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Disciplina /61029 Princpios de Gesto

61029
PRINCPIOS DE GESTO

Autor: SebentaUA, apontamentos pessoais E-mail: sebentaua@gmail.com Data: 2007 Livro: Sebastio Teixeira (2005) Gesto das Organizaes, Lisboa: McGraw-Hill, 2 edio. Caderno de Apoio: Nota: Apontamentos efectuados para o exame da disciplina no ano lectivo 2007/2008

O autor no pode de forma alguma ser responsabilizado por eventuais erros ou lacunas existentes. Este documento no pretende substituir o estudo dos manuais adoptados para a disciplina em questo.
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Gesto das organizaes


PARTE I
Capitulo 1 a gesto e a sua evoluo Conceito
Gesto o processo de se conseguir obter resultados (bens ou servios) com o esforo dos outros. Pressupe a existncia de uma organizao, isto , vrias pessoas que desenvolvem uma actividade em conjunto para melhor atingirem objectivos comuns. Muitas vezes, provavelmente na maior parte dos casos, alm da orientao e coordenao de pessoas, a gesto implica tambm a afectao e o controlo de recursos financeiros e materiais.

Funes da gesto
Basicamente, a tarefa da gesto interpretar os objectivos propostos e transform-los em aco empresarial, atravs de planeamento, organizao, direco e controlo de todos os esforos realizados em todas as reas e em todo os nveis da empresa, a fim de atingir esses mesmos objectivos. A gesto abarca, portanto, quatro funes fundamentais: Planeamento o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como faz-lo. Idealmente, os planos devem ser definidos em termos precisos de tal modo que sirvam de guias claros para os gestores e para o pessoal da empresa. Organizao consiste em estabelecer relaes formais entre as pessoas, e entre estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos. Direco entendida como o processo de determinar, isto , afectar, ou influenciar, o comportamento dos outros. A direco envolve: * Motivao entendida como o reforo da vontade das pessoas se esforarem por conseguir alcanar os objectivos da organizao. * Liderana - a capacidade de conseguir que os outros faam aquilo que o lder quer que faam. Pode ser posta em prtica de diferentes formas: Mais ou menos autocrtica e mais ou menos participativa. * Comunicao o processo de transferncia de informaes, ideias, conceitos ou sentimentos entre as pessoas. Controlo o processo de comparao do actual desempenho da organizao com standards previamente estabelecidos, apontando as eventuais aces correctivas. Mais do que descobrir culpados e puni-los, a prtica da funo controlo deve conduzir determinao correcta dos desvios verificados e definir as aces necessrias para que sejam corrigidos e evitados no futuro. Planear implica a existncia de controlo, cujas informaes podem levar a melhorar os planos futuros; a organizao depende do planeamento efectuado, isto , dos objectivos e das estratgias definidas; o estilo de direco depende do tipo de organizao; e o controlo ser exercido de forma diferente consoante o estilo de direco. Mas, como se depreende do que vem a ser dito, as quatro funes esto intimamente ligadas, influenciando-se mutuamente e em todos os sentidos.

Nveis de gesto
Gestores so todos aqueles que, numa organizao, conseguem coisas feitas com o trabalho dos outros, planeando, organizando, dirigindo em controlando. Consideram-se, trs nveis de gesto: Nvel institucional a gesto caracteriza-se fundamentalmente por uma forte componente estratgica, ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos disponveis na determinao do rumo a
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seguir e pela formulao de politicas gerais, isto , que so definidas de forma genrica e dizem respeito a toda a empresa. Corresponde aos membros do conselho da administrao, gerncia, conselho de gesto e direco geral. Nvel intermdio predomina uma componente tctica que se caracteriza pela movimentao de recursos no curto prazo e elaborao de planos e programas especficos relacionados com a rea ou funo do respectivo gestor. desempenhada pelos directores de diviso, funcionais, rea, departamento, etc. Nvel operacional predomina a componente tcnica, e a actividade destes gestores traduz-se fundamentalmente na execuo de rotinas e procedimentos. So os supervisores, chefes de servio, chefes de seco, etc.

Gestores: tarefas e aptides necessrias.


A actuao dos gestores avalia-se geralmente por padres de eficincia e eficcia, que so conceitos diferentes: Eficincia a relao proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e a qualidade e a quantidade de outputs produzidos. Assim, quanto maior for o volume de produo conseguidos com o mnimo de factores produtivos, maior o grau de eficincia do gestor responsvel. Eficcia a medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos propostos. Isto , quanto menores forem os desvios entre o planeamento e o realizado, maior o grau de eficcia do gestor em causa. Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e continuadamente desenvolver vrias aptides essenciais: Aptido conceptual a capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplica-las em situaes concretas. Engloba a capacidade para ver a organizao como um todo. Um gestor com capacidade conceptual apercebe-se da forma como as varias funes da organizao se complementam umas s outras, como a empresa se relaciona com o seu ambiente e como uma alterao numa parte da organizao pode afectar a outra parte. Aptido tcnica a capacidade para usar conhecimentos, mtodos ou tcnicas especficas no seu trabalho concreto. Conhecimentos e experincias em engenharia, informtica, contabilidade, marketing ou produo so exemplos deste tipo de capacidades. Aptido em relaes humanas a capacidade de compreender, motivar e obter a adeso das outras pessoas. Envolve caractersticas relacionadas com as capacidades de comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos dos indivduos e dos grupos.

Evoluo da gesto
A gesto, como qualquer outra rea de conhecimento, tem evoludo ao longo do tempo, sendo certo que nos ltimos anos se tem assistido a uma srie de desenvolvimentos sem precedentes com o consequente enriquecimento da disciplina e o benefcio das organizaes e, portanto, dos seus membros e da sociedade em geral.

Principais abordagens
Perspectiva estrutural abarca as correntes de pensamento nesta matria em que as formas de organizao do trabalho e das instituies atribudo relevo especial. Esta perspectiva engloba:

** Teoria organizacional anterior a 1900 ** Gesto cientifica - a partir do inicio do sec xx que os princpios da gesto comeam a ser
formulados com carcter de independncia em relao s reas de conhecimento, nomeadamente a economia. Taylor (Frederick W. Taylor) apresenta o 1 livro que, de forma cientifica, aborda os princpios e a pratica da gesto. 1911
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** Escola clssica a teoria geral da administrao Henry Faloy, a quem j chamaram o pai do moderna teoria da gesto, o fundador da escola clssica da gesto, no por ter sido o primeiro a investigar o comportamento dos gestores, mas por ter sido o primeiro a sistematiza-lo. Fayol dividiu as operaes empresariais em seis actividades fundamentais: - Comercial, tcnica, segurana, contabilidade, financeira e administrao (esta engloba: planeamento, organizao, comando, coordenao e controlo). Fayol sugere 14 princpios gerais da gesto (administrao): 1- Diviso do trabalho 2- Autoridade 3- Disciplina 4- Unidade de comando 5- Unidade de direco 6- Subordinao do interesse individual ao interesse colectivo 7- Remunerao 8- Centralizao 9- Cadeia de comando 10- Ordem 11- Equidade 12- Estabilidade de emprego 13- Iniciativa 14- Esprito de equipa Chester Barnard tambm faz parte da escola clssica defendia que a principal funo de um gestor promover a cooperao para a realizao dos objectivos da organizao, o que depende de uma eficaz comunicao e de um equilbrio entre recompensas e contribuies dos empregados. ** Teoria da burocracia esta teoria est intimamente ligada a Max Weber, um socilogo alemo que, a partir do estudo das organizaes europeias durante o sec. XIX, descreveu uma forma ideal de organizao que enfatiza a ordem, o sistema, a racionalidade, a uniformidade e a consistncia. Conduziria a um tratamento equitativo de todos os empregados, uma vez que a cada um eram atribudas reas especficas de actuao e responsabilidades na base da sua competncia e capacidades. ** Teoria da deciso esta teoria para explicar os comportamentos organizacionais deve-se sobretudo a Herbert Simon e James G. March, que elaboraram um modelo a partir da teoria da burocracia, mas pondo fundamentalmente em destaque a ideia de que as pessoas que desenvolvem a sua actividade em organizaes racionais tm tendncia para terem tambm comportamentos racionais. Esta teoria sugere que os indivduos geralmente tomam decises examinando uma srie limitada de alternativas possveis, no avaliando a totalidade das opes disponveis. Perspectiva humana os investigadores focaram a sua ateno no lado humano das organizaes, respectivamente nas relaes humanas, dinmica de grupos e teorias da liderana. ** Escola das relaes humanas a essncia do movimento das relaes humanas reside no pressuposto de que a chave para o alcance de elevadas produtividades est no grau de satisfao do emprego no seu trabalho. Como ponto de partida deste movimento costume considerar-se as experincias de Hawthorne, que comearam em 1924 e se prolongaram ate 1932 a designao atribuda a um conjunto de pesquisas inicialmente conduzidas pela Academia Nacional da Cincias, dos Estados Unidos, numa fabrica da Western Electric localizada em Hawthorne /Chicago) - LUZ ** Dinmica de grupos - a escola da dinmica de grupos foi criada por Kurt Lewin emigrou para os Estados Unidos (1932), a se dedicou ao ensino em varias universidades. Uma das suas experincias que ficou celebre foi efectuada com donas de casa durante a II Guerra Mundial, no que refere a alimentao.

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** Liderana as pesquisas sobre a gesto centradas especialmente na liderana datam dos


anos 1950, ficando o seu incio a dever-se fundamentalmente a Robert Bales e Douglas McGregor. Bales enfatizou a importncia dos grupos e da sua liderana, que classificou em dois tipos: -- Lder de tarefa desenvolve a sua actividade focalizando os objectivos do grupo em termos de produtividade (tarefas) -- Lder social procura atingir os objectivos actuando no desenvolvimento da coeso e encorajando a colaborao entre os membros do grupo. McGregor desenvolveu as clebres teorias X e Y que pem em confronto duas posies antagnicas no comportamento das pessoas: X defende que as pessoas encaram o trabalho como um sacrifcio a evitar e, como tal, precisam e preferem ser dirigidas e controladas; Y- em linhas gerais defende que os trabalhadores podem encarar o trabalho com naturalidade, como o descanso ou o lazer, gostam de assumir responsabilidades e preferem o autocontrolo. Perspectiva integrativa enquanto as escolas de gesto includas no primeiro grupo perspectiva estrutural desenvolveram as suas pesquisas tendo como preocupao ou base comum a estruturao da empresa e a forma de executar as tarefas, as teorias enquadradas na segunda perspectiva - a humana baseiam-se fundamentalmente na anlise do lado humano das organizaes. Nas ltimas dcadas, o desenvolvimento dos conhecimentos nesta rea tem assentado na integrao das duas perspectivas. ** Escola sociotcnica a escola sociotcnica de gesto deve a sua importncia fundamentalmente aos estudos levados a cabo pelo Instituto de Tavistock, na Inglaterra, nos anos 1950. Alm de Trist, seu principal representante, A. K. Rice, K. W. Bamforth e F. E. Emery so outros nomes conhecidos que ficaram ligados a esta teoria. Fundamentalmente, o que esta corrente do pensamento defende que o sistema tcnico (equipamento e mtodo de trabalho) tem um efeito muito forte sobre o sistema social, ou seja, as relaes humanas e os comportamentos de grupo so influenciados pelo sistema tcnico em que as pessoas trabalham. Com base nas inmeras pesquisas efectuadas, chegaram concluso de que as actuaes tecnolgicas devem ser conduzidas em conjuno com um forte sistema social, ou seja, os aspectos tcnicos e sociais do trabalho devem ser considerados em simultneo. ** Teoria dos sistemas Daniel Katz e Robert Kahn, entre outros, representam uma organizao (uma empresa, por exemplo) como um sistema aberto, ou seja, uma entidade que interage com as variveis do ambiente que a rodeia, tal como os sistemas fsicos ou biolgicos como o corpo humano, um microrganismo ou uma clula. As organizaes so caracterizadas pela equifinalidade, ou seja, por um lado tm mltiplos objectivos (alguns dos quais por vezes se apresentam em conflito), e por outro lado podem empregar uma variedade de meios para os atingir. ** Teorias da contingncia os defensores desta abordagem pem em destaque a ideia de que o que os gestores fazem, na prtica, depende do conjunto de circunstncias que caracterizam a situao; pem em relevo a relao entre a forma como a organizao processa a sua actividade e as caractersticas da situao. Tom Burns e George Stalker descrevem dois tipos de gesto radicalmente diferentes: --- O sistema mecanicista caracterizado por uma estrutura rgida com destaque para a linha hierrquica. --- O sistema orgnico - muito mais flexvel, menos estruturado, permitindo uma maior influencia dos trabalhadores na tomada de decises. Joan Woodward defende que a escolha do tipo de estrutura que melhor se adapta a uma determinada empresa influenciada pela tecnologia que ela usa. ** Papeis desempenhados pelos gestores Henry Mintzberg chegou a concluso de que os gestores no actuam de acordo com as funes clssicas da gesto - o planeamento, a organizao, a direco e o controlo eles actuam desempenhando, como se fossem actores, uma srie de 10 diferentes papeis que ele agrupou em 3 grandes grupos:
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--- Interpessoal: 1- Figurativo desempenhando funes cerimoniais e socais representante da organizao. 2- Lder interagindo com os subordinados, motivando-os e dirigindo-os. 3- Relao estabelecendo uma rede de contactos, nomeadamente com o exterior da empresa --- Informacional: 4- Receptor recebendo informaes quer do interior quer do exterior da empresa. 5- Disseminador transmitindo aos outros membros da organizao as informaes adquiridas. 6- Transmissor informando, para o exterior da empresa, sobre os planos, politica, aces e resultados. --- Decisional: 7- Empreendedor desenvolvendo iniciativas de mudanas com base na anlise das oportunidades proporcionadas pelo ambiente. 8- Solucionador de distrbios responsvel pelas aces correctivas quando a organizao enfrenta distrbios significativos e inesperados. 9- Distribuidor de recursos controlando a afectao das pessoas, dinheiro, equipamento e tempo, programando e aprovando as decises respectivas. 10- Negociador participando nas actividades de contratao e negociao.

Perspectiva de evoluo futura devido s grandes e cada vez mais rpidas mudanas no ambiente que nos rodeia, a poca que vivemos tem sido algumas vezes designada pelo inicio da era da incerteza. Uma das tendncias que tm sido apontadas como caractersticas da poca que atravessamos a passagem de uma sociedade industrial para a sociedade da informao ou do saber. Como diz Peter Drucker, o factor de produo decisivo para obter lucros e os controlar j no o capital, nem a terra, nem o trabalho o saber.

Empresa flexvel que rapidamente se adapta mudana outsourcing fazer apenas o essencial do seu negocio subcontratando o que for necessrio. Empresa aprendiz learning organization deixaram de ser apenas chaves para passarem a fazer parte do vocabulrio dos gestores da actualidade. Peter Drucker considera que h cinco factores que iro afectar significativamente a gesto das empresas nos prximos anos: 1 Tem a ver com a alterao da estrutura societria da empresa, com um peso cada vez maior dos investidores institucionais relacionados com os fundos de penses, e a consequente alterao das formas de governo das empresas corporate governance 2 Diz respeito s novas abordagens ao uso da informao, sendo de prever que o impacto do uso das novas tecnologias que at aqui se registou sobretudo na gesto das operaes passe a verificar-se tambm na gesto de topo, nomeadamente pela quantificao de informao relevante para a tomada de decises que no tem tido o tratamento que merece. 3 - Refere-se alterao do vnculo que liga os trabalhadores s empresas e consequente alterao da forma de os gerir. Sendo de prever que dentro de poucos anos o nmero de pessoas que trabalha para uma organizao, sem serem empregados, seja superior ao nmero dos empregados, o papel do gestor ser muitas vezes o de gerir a colaborao mais do que um papel de comando e controlo. 4 - Resulta do crescimento do trabalho do conhecimento, ou mais precisamente como torn-lo mais produtivo.

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5 - Factor a ter em conta resulta dos anteriores e tem a ver com a forma como o gestor tem de actuar para os interligar sobretudo tendo em conta que uma politica uma vez definida no para durar muitos anos como sucedia no passado.

Capitulo 2 - A empresa e o seu ambiente


A empresa pode ser vista como um organismo ou organizao social, ou como um sistema aberto.

A empresa como organizao social


A organizao o meio mais eficiente de satisfazer um grande nmero de necessidades humanas, pois tem necessidades de viver em grupo. Qualquer organizao composta por duas ou mais pessoas, que interagem entre si, atravs de relaes recprocas, para atingirem objectivos comuns. Essencialmente so trs as razes que explicam a existncia das organizaes: Razes sociais Razes materiais Efeito de sinergia As organizaes so unidades ou agrupamentos humanos intencionalmente construdas, afim de se atingirem objectivos especficos. Uma organizao nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a mudanas. As empresas distinguem-se das demais organizaes sociais pelas seguintes caractersticas: so, em regra, orientadas para o lucro, assumem riscos, so geridas segundo uma filosofia de negcios e como tal reconhecidas pelos governos e palas outras organizaes que com elas lidam, e so, geralmente, avaliadas sob um ponto de vista contabilstico.

A empresa como sistema aberto


Um sistema pode definir-se como: Um conjunto de elementos, partes ou rgos componentes do sistema, isto , os subsistemas Dinamicamente inter-relacionados, formando uma rede de comunicaes e relaes, em funo da dependncia recproca entre eles. Desenvolvendo uma actividade ou funo que a operao, actividade ou processo do sistema, Para atingir um ou mais objectivos ou propsitos que constituem a prpria finalidade para a qual o sistema foi criado. Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes parmetros: Entradas, ou insumos, ou inputs constituem os recursos que vo permitir o funcionamento do sistema, exemplo matrias-primas, recursos financeiros ou humanos, etc Operaes ou processamento consiste na transformao dos inputs (os recursos) tendo em vista a obteno dos outputs desejados, de acordo com os objectivos que se procura atingir e que em ltima anlise so a razo de ser do sistema ou da organizao. Sadas, ou resultados, ou outputs so os produtos finais no caso das empresas Retroaco, ou realinhamento, ou feedback tem em vista controlar o funcionamento do prprio sistema, informando se os objectivos esto ou no a ser cumpridos. Pode ser positiva ou negativa, Entropia significa que o sistema tende desintegrao, desorganizao, deteriorao. Os sistemas podem ser: Abertos Fechados

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Os gestores do segundo nvel, contrariamente ao que se passa com os gestores de topo, s indirectamente esto expostos envolvente externa. H, no entanto, vrios factores que, na envolvente interna, os afectam particularmente, como seja: O estilo de gesto do chefe As orientaes escritas Os empregados A estrutura organizacional A organizao informal As relaes com os outros departamentos As organizaes sindicais e ou comisses de trabalhadores

Objectivos, recursos e ambiente das empresas


Os objectivos naturais de uma empresa geralmente so: Proporcionar satisfao das necessidades de bens e servios da sociedade Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produo Aumentar o bem-estar da sociedade atravs do uso econmico dos factores de produo Proporcionar uma justa remunerao dos factores de produo (inputs) Proporcionar um clima propcio satisfao de necessidades humanas normais.

Recursos so os meios de que esta se serve para realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos. Ambiente ou envolvente ou contexto o terreno onde as empresas actuam, e costuma dividir-se em
ambiente geral e ambiente de tarefa. Pagina 29

Parte II
Capitulo 3 - Planeamento e processo de deciso
Planeamento pode ser visto como a 1 funo no nascimento de uma empresa, traduz-se na elaborao de planos, consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os objectivos pretendidos, e como faz-lo. O processo de planeamento comea, assim, com a definio dos objectivos que se pretende atingir.

Misso e Objectivos
O planeamento comea com a definio de objectivos claros e precisos. No processo de planeamento, a primeira coisa que tem de ser definida o objectivo fundamental que se pretende atingir, o qual, apresentado de uma forma simultaneamente genrica e sinttica, traduz a finalidade ltima da empresa.

Misso a misso de uma organizao consiste:


Definio dos fins estratgicos Enunciado dos propsitos gerais Inteno fundamental da gesto global Filosofia bsica da actuao da empresa Ponto de partida para a definio de objectivos A misso deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientao para as pessoas que trabalham na empresa, nomeadamente os grupos que a constituem e os gestores nos diversos nveis, a sua funo dar continuidade de orientao e uniformidade de propsitos. A misso de uma determinada organizao traduz-se numa explcita declarao ou num implcito entendimento de qual a razo de ser da sua existncia.

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Quando se traduz numa declarao explcita, esta deve ser breve e simples para mais fcil entendimento, flexvel para durar mais tempo, e distintiva para a diferenciar das outras organizaes similares. Habitualmente contm informaes sobre: O tipo de produtos ou servios a que a empresa se dedica Os mercados a que se dirige A sua filosofia de actuao A viso que tem de si prpria (autoconceito) A imagem pblica que pretende transmitir. A definio bsica do negcio e do seu objectivo fundamental ou misso tem de ser traduzida em objectivos especficos.

Objectivos so o resultado desejado numa qualquer actividade. Quando no ferem expressamente definidos de forma diferente, entenderemos que metas e alvos so sinnimos de objectivos. Enquanto a misso definida de uma forma genrica, vaga, no quantificada, os objectivos devem ser explicitados de forma bem concreta. Devem, antes do mais, ser escritos, devem apresentar as seguintes caractersticas: Hierarquia Consistncia Mensurabilidade Calendarizao Desafios atingveis Vantagens: Fazem com que as coisas aconteam Contribuem para melhorar as comunicaes Contribui decisivamente para desenvolver a coordenao das suas actividades e dos seus membros. Contribui tambm para um aumento da motivao, dando assim origem a comportamentos mais participativos e colaborantes Desenvolve mecanismos de controlo, uma vez que o controlo reverso da moeda em relao ao planeamento. Tipos de Objectivos: Econmicos sobrevivncia, proveitos e crescimento, Servio criao de benefcios para a sociedade, Pessoal objectivos dos indivduos ou grupos dentro da organizao.
O papel fundamental do gestor , em ltima anlise, definir prioridades e tentar conciliar os conflitos de interesses que esto subjacentes diversidade dos objectivos. Dentro da empresa, h varias reas que so fundamentais na definio dos objectivos empresariais. Peter Drucker aponta oito rea-chave na definio dos objectivos: Marketing criar e manter o cliente a questo fundamental na empresa Inovao de contrrio, a empresa fica obsoleta, deixa-se ultrapassar pela concorrncia e desaparece Recursos humanos, financeiros e fsicos planeando o fornecimento, o emprego e o desenvolvimento dos trs recursos, factores fundamentais da produo, Produtividade a qual deve aumentar para a sobrevivncia da empresa Responsabilidade social devendo ter em conta, pelo menos, o impacto da sua actividade no ambiente mais prximo, Proveito pois, de contrario, nenhum dos outros objectivos ser atingido, uma vez que se os proveitos no excederem os custos (incluindo os riscos), a empresa no vivel.
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Eventuais problemas na implementao dos objectivos


H trs aspectos a que se deve dar especial ateno com vista a evitar os conflitos que da podero advir se o forem tidos em conta: 1- H que analisar, e dentro do possvel evitar, a separao entre objectivos reais e objectivos estabelecidos, 2- Deve analisar-se a multiplicidade de objectivos e nomeadamente a nfase que na prtica posta em cada um e nas prioridades que se verificam na sua execuo, 3- Prende-se com a dicotomia objectivos quantitativos versus objectivos no quantitativos. Definidos os objectivos em sentido lato misso e objectivos especficos - , o prximo passo do planeamento a elaborao dos planos.

Planos so os documentos que expressam a forma como os objectivos iro ser atingidos. Os planos
devem ser elaborados por todo e qualquer gestor, qualquer que seja o seu nvel de actuao, pois a simples determinao de um objectivo no garante que ele seja cumprido. Tipos de planos existem planos que so guias de orientao permanente por perodos mais ou menos longos, so: Politicas so planos (em sentido lato) que se traduzem em guias preestabelecidos para orientar os gestores na tomada de decises, Procedimentos so planos que estabelecem uma srie de passos para alcanar um objectivo especfico. Regulamentos so guias de aco especficos e detalhados que se destinam a dirigir as actuaes das pessoas de uma forma mais apertada. As polticas so regra geral, completadas com procedimentos e os procedimentos desdobram-se numa srie de regulamentos. Programas so fundamentalmente planos que relacionam duas variveis: actividades e tempo. Oramentos so planos relativos a resultados esperados expressos em termos numricos, geralmente em dinheiro. Planos contingentes so precisamente os planos que so elaborados para entrarem em aco se verificarem determinadas circunstancias que impeam ou ponham em causa a continuidade da implementao do plano em curso. Os planos podem dividir-se: Rgidos so os que dificilmente podem ser alterados, o que podem ter a ver com a sua construo. Flexveis so aqueles que admitem ser alterados durante a sua execuo podendo inclusivamente prever desde logo a forma de o fazer.

Nveis de planeamento
Trs nveis de planeamento: Planeamento estratgico o processo atravs do qual a gesto de topo, idealmente com a colaborao dos gestores dos outros nveis, define os propsitos globais da organizao (a misso), os objectivos genricos e a forma de os alcanar. Pode processar-se a dois nveis: *** Planeamento estratgico de nvel mximo ou global planeamento da organizao como um todo (corporate level) *** Planeamento estratgico de uma unidade de negcios (UEN ou SBU) o processo de determinar como que uma dada unidade estratgica de negcios pode concorrer numa especfica linha de negcios. Planeamento tctico processa-se ao nvel da gesto intermdia e resulta do desdobramento dos planos estratgicos. Envolve empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, reas menos amplas e recursos mais limitados. Planeamento operacional refere-se essencialmente s tarefas e s operaes realizadas ao nvel operacional.
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Gesto por objectivos


Foi Peter Drucker quem primeiro descreveu a gesto por objectivos, em 1954, no seu livro The pratice of management. GPO (gesto por objectivos) trata-se de uma filosofia de gesto que pe nfase no estabelecimento de objectivos acordados entre os gestores de grau superior e subordinados e no uso destes objectivos assim definidos como a base fundamental dos esforos de motivao, avaliao e controlo. Desenvolve-se em cinco fases: Estabelecimento de objectivos a longo prazo, Definio de objectivos especficos de curto prazo para a empresa, Definio de objectivos individuais e padres, Avaliao dos resultados, Aces correctivas.

Planeamento estratgico
O planeamento, em termos genricos, consiste, como j se referiu, na determinao antecipada do que deve ser feito e como deve ser feito. Compreende a definio de objectivos e das vias de actuao para os atingir. O planeamento estratgico visa antecipar o futuro da empresa no longo prazo, envolvendo avultados ou mesmo a totalidade dos recursos disponveis, afecta todas as actividades da empresa e crucial para o sucesso da organizao. Embora se desdobre em diversos planos nos diferentes nveis de gesto de empresa, o planeamento estratgico sobretudo uma actividade cuja responsabilidade cabe fundamentalmente aos gestores de topo. Pode ter dois nveis diferentes: Se for uma empresa diversificada planeamento estratgico da organizao corporate level que e o planeamento estratgico de nvel mximo e se refere a todos os negcios em que a organizao esta envolvida ou pretende entrar. Planeamento estratgico das unidades de negcio (SBU) a definio de como cada uma das unidades estratgicas de negcios deve concorrer no seu mercado especifico com os seus produtos especficos. A segunda etapa do planeamento estratgico consiste na analise do ambiente analise externa e na analise interna da prpria empresa. A anlise do ambiente geral (PEST) as siglas correspondem s iniciais das principais variveis dessa rea do ambiente arrumadas em quatro categorias POLITICAS, ECONOMICAS, SOCIOCULTURAIS e TECNOLOGICAS. A terceira fase do processo de planeamento estratgico consiste na definio de objectivos especficos. Comparados os pontos fortes e os fracos da nossa empresa com a concorrncia, h que quantificar a linha de rumo que comea a tomar forma.

Analise SWOT
A analise externa e interna para detectar respectivamente as oportunidades e as ameaas (no exterior) e os pontos fortes e os pontos fracos (no interior) tambm se designa analise SWOT- Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities e Threats (ameaas).

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Swot sugere a escolha bvia das estratgias que conduzam maximizao das oportunidades do
ambiente e construdas sobre os pontos fortes da empresa e minimizao das ameaas bem como reduo dos efeitos dos pontos fracos da empresa. Deve ser dinmica e permanente. Alem da anlise da situao actual, importante confront-la com a situao no passado, a sua evoluo, a situao prevista e sua evoluo futura.

Estratgias genricas, pagina 54.


Uma outra classificao das estratgias empresariais agrupa-as em quatro tipos: Defensiva aquela em que a empresa, possuindo domnios definidos de produtos e/ou mercados, procura mant-los defendendo-se apenas da concorrncia. uma estratgia que se ajusta a um ambiente estvel, isto , sem grandes nem rpidas alteraes. Ofensiva quando a empresa, de maneira quase constante, correndo riscos, busca novas oportunidades de mercado ou produto. Tipifica a resposta de algumas empresas a um ambiente caracterizado por dinamismo e crescimento. Analtica a estratgia conduzida pela empresa que, mantendo e defendendo um domnio do produto/mercado j garantido, simultaneamente procura novas oportunidades. uma resposta ajustada a um ambiente em mutao moderada. Reactiva aquela em que a empresa reage com atraso s ocorrncias do ambiente, de forma improvisada, sem preparao. caracterstica de empresa sem dinamismo, eventualmente envelhecidas e a sua actuao independente das caractersticas do ambiente.

Formulao da estratgia
A formulao de uma estratgia empresarial consiste na explicitao das opes efectuadas quanto forma como a empresa vai competir nos seus mercados tirando partido das oportunidades e ultrapassando as ameaas descortinadas no ambiente em que se move, tendo em conta (e como suporte) os seus aspectos mais positivos em comparao com a concorrncia (os seus pontos fortes) e ultrapassando os seus aspectos desfavorveis (os pontos fracos).

Nvel global da organizao


Os problemas de planeamento estratgico e de formulao de uma estratgia ao nvel global da organizao tm que ver com a empresa na sua globalidade. Ciclo de vida do produto O ciclo de vida de um produto o padro de desenvolvimento de um produto, geralmente medido em volume de vendas, que inclui quatro fases: Introduo de um produto no mercado anda geralmente associada a um reduzido volume de compras pelos clientes e, consequentemente, a uma reduzida taxa de crescimento de vendas. Crescimento a medida que o produto vai tendo mais aceitao, a taxa de crescimento das vendas comea a aumentar, atingindo o seu mximo num perodo de tempo que varivel de produto para produto Maturidade o produto cresce muito menos, ate deixar mesmo de crescer e acabar por estagnar. Declnio o seu desaparecimento, provavelmente ser substitudo por novos produtos, que tambm vo ter uma evoluo semelhante. Matriz da BCG Numa empresa diversificada com vrios negcios com estratgias independentes uma das formas de anlise e formulao da estratgia a anlise de carteira portfolio a anlise estratgica em que a empresa encarada como um investidor com vrios negcios diferentes, preocupando-se fundamentalmente em manter um equilbrio em termos financeiros (cash-flow) e em termos de risco, tendo os diferentes estdios de desenvolvimento dos referidos negcios ou produtos. Pagina 60
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Matriz da GE/McKinsey Pagina 63 Os 7 S da McKinsey Pagina 65

Nvel das unidades estratgicas de negcios


Nas empresas diversificadas empresas com vrios negcios implicando estratgias diferentes torna-se necessrio formular estratgias para cada uma das diferentes unidades de negcios, as quais devem, naturalmente, ser coerentes e consistentes com a estratgia global da empresa. Modelo de Porter Michael Porter, da Harvard Business School, defende que uma empresa, para melhor competir num determinado mercado, deve decidir a sua estratgia liderana pelo custo, diferenciao ou foco com base no conhecimento da estrutura da indstria em que a empresa compete bem como na perfeita identificao dos clientes-alvo. Porter aponta cinco factores de competitividade determinantes da estrutura de uma indstria e da forma como essa estrutura evolui: Rivalidade entre as empresas concorrentes A ameaa de novas entradas O poder negocial dos fornecedores O poder negocial dos clientes A ameaa do aparecimento de produtos ou servios substitutos.

Capitulo 4 Tomadas de decises


O planeamento s fica completo quando forem tomadas as decises necessrias sua implementao. De contrrio, trata-se de um conjunto de estudos e analise, eventualmente bem elaborados, mas sem interesse prtico. O processo de tomadas de decises consiste precisamente em gerar e avaliar alternativas, cuja escolha conduza a um curso de aco.

O processo de tomada de decises


Envolve quatro etapas: Identificao do problema Desenvolvimento e alternativas de soluo Avaliao das alternativas seleccionando a melhor Implementao da alternativa escolhida

Decises de rotina e no rotina


As decises que os gestores tomam nas suas organizaes no so todas do mesmo tipo. Assim, podemos desde logo considerar dois tipos fundamentais de decises: Decises de rotina que so decises repetitivas, programadas e estruturadas, isto , decises que tm que ver com a rotina das operaes. Tpicas de gestores de nvel inferior. Decises de no rotina so decises no programadas, novas, mal estruturadas, relacionadas com problemas que no se apresentam habitualmente, pelo contrrio, podem surgir apenas uma vez, isoladamente. Tpicas de gestores de topo.

Certeza, incerteza e risco associado s decises


A generalidade das decises tem sempre um certo grau, maior ou menor, de incerteza, pois envolvem acontecimentos futuros cuja previsibilidade assume sempre algum grau de dificuldade. Uma situao de certeza seria aquela em que o gestor teria todas as informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que esto a ser consideradas.
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Uma situao de incerteza seria a hiptese de um investimento num pas estrangeiro em que as informaes disponveis so mais reduzidas ou pouco fiveis, desconhece-se em pormenor a legislao, se a situao politica instvel, etc. Uma situao de risco ocorre quando existe um grau de incerteza em relao ao resultado de uma alternativa, mas dispe-se de informao suficiente para prever a probabilidade de que o resultado desejado venha ou no a ser atingido.

Mtodos auxiliares de tomada de decises


A maior parte dos gestores toma as suas decises principalmente com base na intuio (ou feeling) desenvolvida ao longo de vrios anos de experincia de gesto.

Factores condicionantes da tomada de decises. Pagina 76 Tomada de decises em grupo


As decises em grupo, que naturalmente tm caractersticas diferentes das decises individuais, tm vantagens, podendo no entanto ter alguns inconvenientes. Vantagens: Maior preciso nas deliberaes Transmisso e partilha das informaes Aumento da motivao Maior e melhor coordenao e controlo das aces subsequentes deciso tomada. Inconvenientes: O tempo gasto que muitas das vezes excessivo e se traduz em custos significativos para a empresa, A indeciso prolongada A tendncia para a pulverizao das responsabilidades. Existem, varias formas de envolver as pessoas na tomada de decises em grupo: Brainstorming uma tcnica de gerar ideias para a soluo de um problema que consiste na apresentao de alternativas pelos membros do grupo sem qualquer anlise crtica mais eficaz quando se usa no incio do problema. Grupo nominal uma tcnica de deciso em grupo que fundamentalmente se traduz numa reunio de um grupo em que os seus membros apresentam as suas ideias face a face, mas numa forma sistemtica e independente. Mtodo Delphi semelhante ao grupo nominal, excepo feita presena fsica dos membros de grupo. Este mtodo no permite nunca o encontro face a face dos elementos que constituem o grupo. Este mtodo isola cada elemento da influencia dos demais. Utilizado num grupo geograficamente distante. Reunies electrnicas um dos mtodos mais recentes no que se refere a decises em grupo e resulta da aplicao da tecnologia dos computadores aos grupos nominais.

Parte III
Capitulo 5 organizao, processo e estruturas
Organizao pode ter vrios significados, neste captulo organizao como uma das principais funes de gesto, ou seja, em linhas gerais, a forma como o gestor inter-relaciona as pessoas e os outros recursos da empresa com vista obteno dos resultados desejados.

Processo e objectivos da organizao

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Neste contexto, podemos portanto conceituar organizao como o processo de estabelecer relaes entre as pessoas e os recursos disponveis tendo em vista os objectivos que a empresa como um todo se prope atingir. O processo da organizao desenvolve-se tendo em conta as condicionantes do ambiente externo e interno que envolve a empresa e compreende fundamentalmente trs aspectos: 1 - H que considerar os objectivos da organizao e determinar o tipo de estrutura organizacional que melhor se lhes adapta. 2 - H que definir o tipo de funes ou actividades necessrias para esse efeito, 3 - Reagrupam-se as funes que apresentam alguma similaridade, com base num critrio considerado relevante para o efeito.

Funes, departamentalizao e diferenciao


Funo corresponde a um tipo de actividade laboral que pode ser identificada e se distingue de qualquer outra. Exemplo: funo financeira, comercial, produo, etc. Departamentalizao o processo que consiste em agrupar funes semelhantes (ou relacionadas) ou actividades principais em unidades de gesto. Permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficincia e eficcia da gesto. Varias razes para proceder departamentalizao das actividades ou funes: Volume de trabalho, Agrupamento de funes similares, Tradio e leis do trabalho, Separao de funes para evitar conflitos de interesse Necessidades de controlo de funes no semelhantes. Diferenciao outro dos aspectos a ter em conta na formalizao da estrutura de uma organizao, consiste: Diferenciao vertical criar nveis hierrquicos adicionais, Diferenciao horizontal formao de novos departamentos ao mesmo nvel da hierarquia. Num e noutro caso, a necessidade de diferenciao tem geralmente como causa fundamental o acrscimo do volume ou da complexidade do trabalho, com reflexos bvios na dificuldade ou impossibilidade de serem desempenhados ou controlados pela mesma pessoa.

Tipos de departamentalizao
Tipos mais frequentes: Por funes a formao dos diferentes departamentos feita pelo agrupamento em actividades especializadas em produo, finanas, pessoal, etc. Por produto usada sobretudo em empresas diversificadas. Por cliente em empresas que comercializam produtos ou servios em que as relaes com determinados grupos de clientes implicam preocupaes diferentes. rea geogrfica frequente em empresas que tm actividades no interdependentes, dispersas por vrias reas dentro ou fora do pas. Por projecto tpica das empresas que se dedicam a grandes empreitadas ou desenvolvimento de grandes projectos independentes. Matricial idntica anterior, com uma nica diferena fundamental, que agora a departamentalizao permanente, em vez de mudar conforme acaba um e comea outro projecto. Formas combinadas a no ser em casos excepcionais empresa de dimenso muito reduzida, ou com caractersticas muito especificas e invulgares as formas de organizao que se encontram, na pratica, no se enquadram rigorosa e exclusivamente num ou noutro dos modelos de departamentalizao referidos.
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Responsabilidade, autoridade e delegao


Responsabilidade a obrigao de se empenhar da melhor forma possvel, na realizao das funes que a essa pessoa foram atribudas. Autoridade o direito de decidir, de dirigir outros na execuo das tarefas ou desempenho de certos deveres tendo em vista a prossecuo dos objectivos da organizao. Trs caractersticas fundamentais: A autoridade um direito O exerccio da autoridade envolve a tomada de decises, o exerccio de aces ou o desempenho de deveres, A autoridade garantida com a finalidade de prossecuo dos objectivos da organizao. Delegao o processo de atribuir a algum a responsabilidade do exerccio de uma actividade e a correspondente autoridade necessria para o efeito. Varias razes para os gestores procederem delegao: Maior rapidez nas aces e na tomada de decises, Permite o treino e desenvolvimento do pessoal, Aumenta o nvel de motivao, aumenta a moral e a cooperao, Conduz a melhores decises e trabalho mais bem executado, Permite desempenhar tarefas e funes mais complexas.

Autoridade de linha, de staff e funcional


As organizaes criam-se e vivem para atingirem objectivos concretos. Os gestores de linha so precisamente as pessoas que na organizao so directamente responsveis por que se alcancem esses objectivos. Autoridade de linha representada pela cadeia de comando, comeando no gestor de nvel mais elevado e descendo pelos vrios nveis hierrquicos at ao ltimo elo da cadeia. Autoridade de staff a autoridade dos departamentos, grupos ou indivduos que apoiam os gestores de linha com aconselhamento e assistncia em reas especializadas. Autoridade funcional o direito que conferido a uma pessoa ou a um departamento de staff para controlar processos especficos, prticos, politicas ou outros aspectos relativos a actividade executadas por outros departamentos.

Princpios de organizao
Conjunto de princpios bsicos: Unidade de comando cada subordinado reporta apenas a um superior. Paridade entre autoridade e responsabilidade significa que a responsabilidade exigida a um membro da organizao no pode ser superior que est implcita no grau de autoridade delegada. Principio escalar e cadeia de comando significa que a autoridade deve passar do gestor de topo at ao ltimo elemento da hierarquia atravs de uma linha clara e ininterrupta. Amplitude de controlo mede o nmero mximo de subordinados que deve reportar a um gestor. Os factores que mais afectam a amplitude de controlo so os seguintes: ***Complexidade do trabalho quanto mais complexo for o trabalho, mais reduzida deve ser a amplitude de controlo, ***Similaridade de funes a amplitude pode ser mais alargada se os empregados controlados pelo gestor executam trabalhos similares, ***Contiguidade geogrfica ***Interdependncia ou interligao das tarefas ***estabilidade ou instabilidade do ambiente ***numero de estandartes estabelecidos ***competncia, experincia e motivao dos empregados ***empenhamento na organizao
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V. A. Graicunas desenvolveu uma forma a frmula de Graicunas que permite calcular o nmero das relaes possveis entre um gestor e os seus subordinados. R = n + n (n 1) + n (2n-1 1)

Centralizao e descentralizao
Centralizao a situao em que se verifica uma maior reteno da autoridade pelos gestores de nvel superior e, consequentemente, um reduzido grau de delegao. Vantagens: Contribuio para a uniformidade de politicas e de aco Reduo de riscos de erro pelos subordinados (por falta de informao ou capacidades), Melhor utilizao das capacidades de peritos (experts), geralmente afectos gesto de topo, Permisso de um controlo apertado das operaes. Descentralizao a situao inversa, em que se verifica um elevado grau de delegao da autoridade pelos gestores de nvel superior aos gestores de nvel inferior. Vantagens: Conduz tomada de decises e a aces mais rpidas, uma vez que no necessrio consultar tantas vezes os gestores de nvel superior, Proporciona decises mais adaptadas s condies locais, Desperta uma maior interesse e entusiasmo por parte dos subordinados, Permite que os gestores do 1 nvel tenham mais tempo disponvel para o estudo e considerao dos objectivos gerais, planos e politicas da empresa.

Estruturas organizacionais
Estrutura organizacional o conjunto de relaes formais entre os grupos e os indivduos que constituem a organizao. Define as funes de cada unidade da organizao e os modos de colaborao entre as diversas unidades e normalmente representada num diagrama chamado organigrama ou organograma. Tipos de organizao: Mecanicista caracterizada por um elevado grau de diferenciao horizontal, relaes hierrquicas rgidas, nfase nas regras e procedimentos, com elevado grau de formalizao e elevada centralizao das decises. Orgnica caracterizada por reduzida diferenciao horizontal, maior interaco das pessoas, menor formalizao e maior flexibilidade e elevado grau de descentralizao da autoridade.

Tipos de estruturas:
Estrutura simples comum em grande parte das empresas familiares e de pequena dimenso. Geralmente constituda por apenas dois nveis hierrquicos: o gestor-proprietario e os empregados. Estrutura funcional conduzem geralmente adopo de uma estrutura baseada na diviso do trabalho e delegao de autoridade e responsabilidade a partir das funes clssicas da gesto. A coordenao dos diferentes departamentos funcionais uma tarefa mais importante dos gestores de topo. As estruturas funcionais encontram-se fundamentalmente em empresas de dimenso relativamente reduzida ou com uma reduzida gama de produtos ou actividades, e sobretudo em ambientes estveis. Vantagens: ***eficiente aproveitamento das capacidades tcnicas e de gesto do pessoal qualificado, ***possibilidade de o gestor principal tirar partido do contacto pessoal com todas as operaes fundamentais e da centralizao das decises e melhor actuar numa perspectiva global da organizao, ***clara definio das responsabilidades. Desvantagens:
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***excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo em prejuzo de reflexo e das decises estratgicas, ***tendncia dos responsveis das reas funcionais para se posicionarem numa perspectiva de curto prazo e sobreavaliarem as orientaes funcionais, ***as diferenas de orientao e os eventuais conflitos entre as reas funcionais podem traduzirse em dificuldades de coordenao e controlo, ***dificuldades de adaptao s mudanas, o que a torna desaconselhvel em ambientes instveis. Estrutura divisria a forma de organizao assente na diviso das tarefas com base na diversidade de produtos, servios, mercados ou processos da empresa. Cada diviso tem os seus prprios especialistas funcionais, que geralmente esto organizados em departamentos. ---Estrutura por unidades estratgicas de negcios um agrupamento de negcios que tm em comum importantes aspectos estratgicos, nomeadamente misso, concorrentes, necessidade comum de competir globalmente, factores crticos de sucesso, oportunidade de crescimento tecnologicamente relacionados, etc. ---Estrutura holding (ou conglomerado) uma forma da estrutura divisionria tal como a estrutura em unidades estratgicas de negcios. Mas enquanto esta ultima se revela mais apropriada em organizaes em que existe um conjunto de divises ou negcios com alguma similaridade, a estrutura holding aconselhvel quando a carteira de negcios da organizao no tem significativos comuns. ---Estrutura por projectos e matricial uma forma de organizao que combina as vantagens das duas estruturas fundamentais j analisadas a funcional e a divisria. A estrutura em matriz aumenta a capacidade da organizao para recolha e circulao das informaes e tomadas de decises, estabelecendo formalmente canais de comunicao laterais que complementam os canais hierrquicos, verticais. A estrutura por projectos, como se depreende, um caso particular da estrutura matricial: refere-se a um ou vrios projectos, em vez de produtos ou mercados, e, por conseguinte, em princpio, ter existncia temporria; acabado o projecto, a equipa respectiva dissolve-se, a no ser que seja destacada para outro projecto semelhante, o que raras vezes acontece. Nota: Como vimos, os gestores de uma empresa tm fundamentalmente duas formas bsicas de a organizarem, duas estruturas bsicas sua escolha: a estrutura funcional que pode englobar a estrutura simples, e a estrutura divisria que engloba as outras. No primeiro caso, as pessoas e as actividades agrupam-se por funes: finanas, marketing, produo, recursos humanos, aprovisionamento, etc. No segundo caso, as pessoas e as actividades organizam-se por produtos, por grupos de produtos, servios, reas geogrficas ou mercados. Estrutura em rede na sua forma extrema a organizao em rede constituda por ma srie de empresas independentes ligadas umas s outras por computador, do que resulta o desenho, a produo ou a comercializao de um produto ou servio. Estruturas de Mintzberg defende que, para alm dos aspectos habitualmente considerados na definio de uma estrutura organizacional, como a amplitude do controlo, os graus de formalizao e centralizao e os sistemas de planeamento, fundamental ter em conta como que as organizaes realmente funcionam, isto , quais so as suas componentes bsicas e como se inter-relacionam, quais so os mecanismos de coordenao. As organizaes so constitudas por seis componentes bsicas que desempenham diferentes funes e cuja coordenao se pode processar de seis maneiras diferentes: ***Vrtice estratgico constitudo pelos gestores de topo e o seu pessoal de apoio, ***Ncleo operacional constitudo pelos operacionais que executam o trabalho, ***Linha hierrquica mdia constituda pelos gestores intermdios, directores funcionais, chefes de servio, etc., que fazem a ligao do vrtice estratgico ao ncleo operacional atravs da linha hierrquica,
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***Tecnoestrutura constituda pelos analistas, os engenheiros, os contabilistas, os responsveis pelo planeamento e pala organizao e mtodos, os quais desenham os sistemas de trabalho dos outros com o objectivo da sua estandardizao, ***Logstica constituda pelo pessoal que tem a seu cargo as funes de apoio, ***Ideologia que aqui significa cultura forte engloba os valores, as crenas e as tradies. Por um lado, contribui para a distinguir das outras organizaes e, por outro lado, introduz uma certa vida no esqueleto da sua estrutura. Vejamos ento as seis configuraes estruturais de Mintzberg: Estrutura simples - a estrutura simples, no muito mais que uma unidade em que um ou poucos gestores de topo dominam, forando a centralizao, com um grupo de operadores a fazer o trabalho bsico. P mecanismo de controlo naturalmente a superviso directa. O elemento-chave da organizao o vrtice estratgico. O seu ambiente natural dinmico e simples, por isso a estrutura tem de ser flexvel. Burocracia mecanicista uma estrutura caracterizada por um peso bastante forte da tecnoestrutura, a qual faz presso para a estandardizao dos processos. Burocracia profissional tambm uma estrutura burocrtica como a anterior, mas apoiada na estandardizao das capacidades, em vez dos processos de trabalho ou dos resultados, como principal mecanismo de coordenao. Estrutura divisionalizada nesta estrutura o poder est fundamentalmente na linha hierrquica intermdia, a qual constitui a sua componente-chave. Adocracia uma estrutura orgnica (pouca formalizada) em que sobressai a fora que a puxa para a colaborao, sendo portanto o mecanismo de controlo o ajustamento mutuo. A tendncia para a colaborao forada pela linha hierrquica intermdia, em que predominam os especialistas altamente treinados, sendo esta componente-chave da organizao. Estrutura missionria trata-se de uma estrutura cuja combinao dos diversos elementos so muito diferente das anteriores. uma estrutura correspondente a uma organizao de tal modo dominada por uma ideologia, que os seus membros instintivamente exercem fora na mesma direco em conjunto, com coeso e, por isso, no existe nem necessria a diviso do trabalho, h pouca especializao das tarefas e reduzida diferenciao entre o vrtice estratgico e o resto da organizao. Determinantes da estrutura Podemos considerar fundamentalmente cinco factores determinantes: Estratgia Idade e dimenso Tecnologia a maneira como uma empresa transforma os seus inputs (factores de produo) em outputs (produtos ou servios). Ambiente conjunto de foras, variveis ou instituies que lhe so externas e que de algum modo afectam o seu desempenho, trs dimenses fundamentais: ***a capacidade em que medida um determinado ambiente pode suportar crescimento escasso vs abundante) ***a volatilidade o grau de instabilidade (estvel vs dinmico) ***a complexidade que traduz o grau de homogeneidade e concentrao dos vrios elementos que o constituem (simples vs complexo). Poder e controlo

Organizao informal
Organizao informal o conjunto de relaes e padres de comportamento dos membros de uma organizao que no esto formalmente definidos. Vantagens: Pode auxiliar no cumprimento, execuo e desenvolvimento dos trabalhos, Ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal,
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Possibilita o alargamento da amplitude de controlo. Compensa a eventual violao dos princpios da organizao formal. Traduz-se num canal de comunicao adicional. Pode resultar em apoio emocional aos (novos) empregados. Estimula o aperfeioamento da gesto. Os principais inconvenientes so: Pode contrariar os objectivos da organizao formal. Reduz o grau de fiscalizao e controlo. Reduz o nmero de alternativas prticas. Dilata o tempo necessrio para executar as tarefas.

Autoridade, influencia e poder


Autoridade o direito de decidir, de dirigir outros na execuo de tarefas e deveres tendo em vista a prossecuo dos objectivos da organizao. Influencia mudana de comportamento de uma pessoa como consequncia das aces de outra. Poder capacidade de exercer influencia. Muitas vezes descrito como um produto de relaes sociais que se estabelecem entre as pessoas, implicando trocas recprocas. Tipos de poder: Legitimo De recompensa Coercivo De referencia.

Tendncias na estruturao das empresas


Vrios autores sugerem que as empresas tm tendncia a evoluir ao longo de quatro fases: Linear Funcional Divisionria Matriz. Quando algumas tarefas podem ser desempenhadas de forma pouco eficiente, isto , quando algumas tarefas podem ser desempenhadas de for mais eficiente no exterior, a empresa pode proceder ao seu outsourcing. O resultado a reduo da dimenso (interna) da empresa e o alargamento para o exterior. Quando predominam as actividades em outsourcing a rede uma rede externa. As redes externas podem ser estveis ou dinmicas.

Parte IV
Capitulo 6 Motivao
Teorias sobre a natureza humana
A explicao do comportamento humano pode ser apresentada segundo vrias teorias: Teoria de campo de Lewin os pressupostos desta teoria assenta nas seguintes premissas: ***o comportamento das pessoas resulta do conjunto de factores que coexistem no ambiente em que essa pessoa desenvolve a sua actividade C = f (P, A) Teoria da dissonncia cognitiva - a teoria da dissonncia cognitiva deve-se fundamentalmente a Leon Festinger, da Universidade de Stanford. Baseia-se no princpio de que as pessoas procuram actuar de forma a criar um clima de consonncia ou consistncia entre as convices e os seus actos. Teorias X e Y de McGregor os gestores tendem a desenvolver um conjunto de suposies, crenas ou ideias sobre os empregados que podem basicamente ser divididas em dois grupos: ***teoria X --- As pessoas, de modo geral, no gostam do trabalho e evitam-no, se possvel,

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--- Porque no gostam de trabalhar, tm de ser coagidas, controladas, dirigidas e ate ameaadas; --- De modo geral no tm ambies, evitam assumir responsabilidades e procuram segurana e recompensas econmicas, acima de tudo, --- A maior parte das pessoas no tem capacidade criativa e resistente s mudanas, --- Na maior parte dos casos, os trabalhadores preocupam-se fundamentalmente consigo prprios e no com os objectivos da organizao. ***teoria Y --- Os empregados encaram o trabalho de uma forma to natural como o prazer e o descanso, --- As pessoas so capazes de se autodirigir e autocontrolar se estiverem empenhadas na prossecuo de objectivos, --- O grau de empenhamento das pessoas no cumprimento dos objectivos da organizao geralmente depende da ligao cumprimento dos objectivos/recompensa, --- A generalidade das pessoas, sob condies apropriadas, est disposta a aceitar e at a procurar responsabilidades, --- A capacidade de imaginao e criatividade na soluo dos problemas das organizaes est largamente dispersa pela populao e no apangio exclusivo dos gestores. Teoria da maturidade de Argyris o desenvolvimento de uma pessoa processa-se ao longo de um intervalo contnuo de uma situao de imaturidade para uma situao de maturidade. Uma pessoa madura activa, independente, autoconfiante e autocontrolada. Pelo contrrio, a imaturidade traduzse por passividade, dependncia, falta de confiana e necessidade de controlo pelos outros.

Teorias sobre a motivao


Fundamentalmente, podem considerar-se quatro tipos de teorias sobre a motivao: Teoria das necessidades: ***teoria das necessidades de Maslow ***teoria das necessidades de Herzberg ***teoria das necessidades de Alderfer (ERG) ***teoria das necessidades de McClelland Teoria da equidade geralmente associada a J. Stacy Adams uma das teorias sobre a motivao que destaca a percepo pessoal de cada um sobre a razoabilidade ou justia relativa numa situao laboral, comparando o seu desempenho e os correspondentes benefcios com o desempenho e benefcios dos outros em situaes anlogas. De acordo com esta teoria, os indivduos so motivados para reduzir toda e qualquer desigualdade de tratamento percebida por eles. Teoria do reforo desenvolvida por Harvard B. F. Skinner baseia-se na ideia de que o comportamento humano pode ser explicado em termos de previso, positiva ou negativa, das consequncias desse mesmo comportamento. De acordo com esta teoria, o comportamento que recompensado tende a ser repetido, enquanto o comportamento que punido tende a ser eliminado. Teoria das expectativas: ***teoria de Vroom ***modelo de Porter e Lawler

Motivao na prtica
Do ponto de vista da gesto a motivao tem de ser vista como o processo de fornecer aos membros de uma organizao a oportunidade de satisfazer as suas necessidades e cumprir os seus objectivos, atravs de um comportamento que se traduza no mximo de produtividade para a organizao de que fazem parte. Existem vrias tcnicas que podem ser utilizadas pelos gestores: Motivao e sistema de remunerao Definio, enriquecimento e alargamento de cargos Participao
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Horrio flexvel Horrio comprimido Trabalho repartido Crculos de qualidade e teoria Z Algumas tendncias recentes. Pagina 159

Capitulo 7 Liderana
O sucesso de um gestor mede-se fundamentalmente pela sua capacidade em conseguir influenciar e encorajar os seus subordinados a atingir elevados nveis de desempenho, tendo em conta os recursos, as capacidades e a tecnologia disponveis. Liderana o processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles faam o que o lder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecuo dos objectivos do grupo. Estilos de liderana: Autocrtico aquele que comunica aos seus subordinados o que que eles tm de fazer e espera ser obedecido sem problemas. Participativo o que envolve os subordinados na preparao da tomada de decises mas retm a autoridade final, isto , tem sempre a ultima palavra. Democrtico aquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja. Laissez-faire o lder no est envolvido no trabalho do grupo; deixa que os subordinados tomem as suas prprias decises.

Abordagem da liderana pelo perfil


Edwin Ghiselli aponta alguns traos caractersticos de lder: Capacidade de superviso, isto , capacidade de planear, organizar, dirigir e controlar; Necessidade de realizao profissional, ou seja, a procura de responsabilidades; Inteligncia Capacidade (e gosto) para tomar decises; Autoconfiana; Capacidade de iniciativa.

Abordagem comportamental
A incapacidade da teoria dos traos ou do perfil para explicar convenientemente a liderana e o aparecimento dos lderes levou os investigadores a procurar outras vias de anlise, das quais se destacam: Estudo da Universidade de Ohio identificaram duas importantes dimenses no comportamento dos lderes: ***estrutura de iniciao em que medida o lder estabelece objectivos e estruturas as suas tarefas e as tarefas dos seus subordinados de forma a melhor serem alcanados os objectivos; ***considerao em que medida as relaes entre lder e subordinados so caracterizadas por uma confiana recproca e respeito pelas ideias e pelos sentimentos dos empregados. Estudos da Universidade de Michigan classificaram o comportamento do lder em dois grupos: ***comportamento centrado nas preocupaes com a tarefa; ***comportamento centrado nas relaes pessoais; Os quatro estilos de Likert: ***autocrtico-coercivo ***autocrtico-benevolente; ***consultivo; ***participativo.

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Grelha de gesto de Blake e Mouton grelha de gesto baseia-se nas pesquisas anteriores, nomeadamente os estudos de Ohio, e consiste numa matriz bidimensional preocupao com as pessoas e preocupao com a produo.

Abordagem situacional ou contingncial


As teorias sobre liderana ditas situacionais ou contingnciais partem do pressuposto de que o comportamento mais apropriado para um lder depende das situaes ou circunstncias concretas em que o lder se encontra: A teoria caminho-objectivo - considera que o desempenho dos trabalhadores pode ser melhorado pelo lder que lhes assegure e ajude a atingir, recompensas desejadas como consequncia da realizao dos objectivos da organizao . Passa pela clarificao, por parte do lder, do comportamento que deve ser accionado para ganhar aquelas recompensas. O continuum de liderana traduz-se na representao grfica do compromisso que se estabelece entre o uso da autoridade do lder e o da liberdade dos subordinados, que naturalmente varia em sentido inverso. Fundamentalmente, os gestores devem escolher o estilo de liderana que maximize as hipteses de eficcia. Os lderes mais eficazes so suficientemente flexveis para seleccionar o estilo de liderana que melhor se adeqe s suas necessidades bem como s necessidades dos seus subordinados e da situao concreta. Teoria da contingncia da liderana de Fiedler defende que no existe nenhum estilo de liderana que possa ser considerado o mais eficaz em qualquer situao, seja ela qual for. Modelo de Vroom/Yetton/Jago de acordo com este modelo, os lderes podem escolher um dos cinco processos de envolvimento dos subordinados na tomada de decises: ***o gestor toma a deciso sozinho (AI) ***o gestor solicita informao dos subordinados, mas decide sozinho. Os subordinados podem ter (ou no) informao sobre a deciso (AII) ***o gestor partilha o problema com os subordinados, pede-lhes informao e sugestes (sem reunio em grupo) e toma sozinho a deciso (CI) ***o gestor rene com os subordinados em grupo para discutir o problema mas toma sozinho a deciso (CII) ***o gestor e os subordinados renem-se em grupo para discutir o problema, e a deciso conjunta (GII) Teoria situacional de Hersery e Blanchard desenvolveram uma teoria situacional da liderana que baseia-se na ideia de que o estilo de liderana mais eficaz varia de acordo com a maturidade dos subordinados e com as caractersticas da situao

Factores que afectam a escolha do estilo de liderana nas empresas


H trs tipos de factores importantes que geralmente esto na base da escolha do estilo de liderana a adoptar por um gestor: Factores relacionados com o gestor dois importantes aspectos relacionados com o gestor so fundamentais na escolha do estilo de liderana: 1 - As suas convices bsicas sobre as pessoas; 2 - Cada gestor tem a sua prpria experincia e os seus prprios conhecimentos e competncias. Factores relacionados com os trabalhadores as caractersticas dos subordinados devem tambm ser tidas em considerao quando se vai decidir o estilo de liderana a adoptar. Fundamentalmente, h que ter em conta: ***o seu sentido tico em relao ao trabalho; ***a atitude em relao autoridade; ***o grau de maturidade. ***a experincia e aptides. Factores relacionados com a situao deve ter-se em conta os seguintes: ***numero de membros do grupo;
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***tipo de tarefas; ***situaes de crise; ***objectivos da unidade; ***estilo de gesto do lder de nvel superior.

O futuro da teoria da liderana


Alguns tpicos tm recentemente despertado mais ateno na literatura sobre liderana: Liderana transaccional vs liderana transformacional Substituio e romantismo na liderana Grupos autogeridos e autoliderana A mulher na liderana

Capitulo 8 comunicao
Processo
Comemos por definir gesto como o processo de obter resultados com o esforo de outros. Comunicao o processo de transferncia de informaes, ideias, conhecimentos ou sentimentos entre as pessoas. A comunicao fornece, pois os meios atravs dos quais os membros da organizao podem ser induzidos a implementar as aces planeadas, e a faz-lo motivados e com entusiasmo. O processo de comunicao implica trs elementos: Emissor a pessoa ou entidade que tem uma ideia ou mensagem para comunicar a outra pessoa ou pessoas. Receptor a pessoa ou pessoas que recebem a informao que lhes transmitida Canal de comunicao - o meio atravs do qual as comunicaes, so transmitidas entre as pessoas, e pode revestir-se de varias formas desde a voz humana rede de televiso, passando pelo fax ou pelo correio normal ou informtico. Feedback o retorno (receptor-emissor) da informao que permite ao emissor verificar se a comunicao foi ou no perfeitamente recepcionada.

O que deve ser comunicado


Os cientistas das reas do comportamento tm demonstrado que a motivao dos trabalhadores impossvel sem uma comunicao eficaz.

Canais de comunicao
Comeamos por distinguir canais de comunicao: Formais correspondem s linhas da hierarquia da organizao formal, transmitem: ***descendentes de superiores para subordinados; ***ascendentes dos subordinados para os superiores. Informais transmitem informao em todas as direces: ***horizontais entre membros da organizao situados no mesmo nvel hierrquico; ***diagonais entre membros da mesma organizao nos diferentes departamentos situados entre nveis diferentes de hierarquia; ***em gavinha - em varias direces diferentes e simultaneamente envolvendo vrios elementos de diferentes departamentos.

Canais de comunicao formal descendente


Os mais utilizados so:

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Cadeia de comando a linha ao longo do qual flu a autoridade do topo da organizao at ao indivduo situado no ltimo escalo da hierarquia. Afixao de avisos e comunicados Jornal da empresa Comunicaes insertas nas folhas de remunerao Panfletos e handbooks Relatrio anual Registo de voz e imagem.

Canais de comunicao formal ascendente


As comunicaes ascendentes so importantes no apenas como feedback, mas tambm para dar expresso ao efectivo envolvimento dos trabalhadores nos problemas da empresa. Destes canais destacam-se: Politica da porta-aberta consiste na permisso de os trabalhadores terem acesso directo ao gestor para colocarem as suas sugestes. Sistema de sugestes pode assumir vrias formas, nomeadamente a caixa de sugestes ou o formulrio prprio para o efeito. Processo de reclamaes consiste num processo sistemtico de canalizao das reclamaes por parte dos empregados em relao a matrias que os afectam. Reunies especiais destinadas a discutir problemas especficos, so muitas vezes programadas pelos gestores para obterem feedback dos seus trabalhadores.

Canais de comunicao informal


O sistema de comunicaes informais tem quatro caractersticas fundamentais: As informaes so transmitidas em todas as direces; A comunicao muito mais rpida, uma vez que no tem os obstculos que as normas e os procedimentos geralmente representam; selectivo em relao aos destinatrios; pode acontecer que se contem coisas a uns mas no a outros; Funciona para alm dos muros da empresa.

Redes de comunicao
Consideram-se cinco tipos de rede de comunicao: Em roda os membros do grupo comunicam apenas e sempre atravs de um nico membro, o qual ocupa portanto uma posio central. Em Y a comunicao percorre dois sentidos os diversos nveis de hierarquia sem possibilidade de comunicao horizontal. Em cadeia apenas permite a cada membro comunicar com o que o antecede e com o precede. Em circulo uma cadeia em que o ultimo membro comunica tambm com o primeiro fechandose um crculo. Interligao total todo e qualquer membro do grupo pode comunicar com qualquer outro membro do mesmo grupo.

Barreiras comunicao
A eficcia da comunicao implica fundamentalmente que os destinatrios interpretem correctamente as mensagens que se pretende transmitir. So barreiras comunicao todos aqueles impedimentos que podem ocorrer em qualquer fase do processo de comunicao e que se traduzem num obstculo pretendida transmisso das ideias ou conhecimento. As barreiras podem classificar-se em trs grandes grupos:
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Tcnicas esto relacionadas essencialmente com o tempo, a sobre-informao e as diferenas culturais. Linguagem h que ter em conta o vocabulrio usado e a semntica, ou seja, os significados das palavras. Psicolgicas envolvendo vrias formas de distoro das informaes e afectando o relacionamento entre as pessoas, constituem muito provavelmente, na generalidade dos casos, o maior entrave ao normal funcionamento das comunicaes na empresa.

Desenvolvimento da capacidade de comunicao


O desenvolvimento da capacidade de comunicao portanto um imperativo para qualquer gestor. A aprendizagem da comunicao eficaz passa pelo desenvolvimento de alguns atributos: Empatia a habilidade para se identificar com os pensamentos e sentimentos de outra pessoa. Saber ouvir uma das ferramentas mais importantes de que um gestor pode dispor para ser eficaz. Tcnicas de leitura podem ser aprendidas e desenvolvidas e permitem aumentar a rapidez (para o dobro ou triplo) sem significativa reduo da compreenso dos textos. Observao Linguagem corporal o mtodo de comunicao no verbal que se traduz nos gestos, expresses faciais e movimentos que reflectem pensamentos ou emoes. Importncias das aces as aces falam mais do que as palavras.

Efeito de novas tecnologias


Com o enorme e rpido desenvolvimento da electrnica, assistimos a alteraes cada vez mais rpidas e significativas nos mtodos de comunicao nas organizaes.

Capitulo 9 Cultura da organizao


Cultura de uma organizao um conjunto de valores, crenas e hbitos partilhados pelos membros de uma organizao que interagem com a sua estrutura formal produzindo normas de comportamento. So apontadas dez caractersticas primrias que, agregadas, captam a essncia da cultura de uma organizao: Identificao nfase de grupo Focalizao nas pessoas Integrao departamental Controlo Tolerncia de risco Critrios de recompensa Tolerncia de conflitos Orientao para fins ou meios Concepo do sistema aberto.

Cultura da organizao e macrocultura


As empresas integram-se na sociedade em de que fazem parte e dela recebem uma influencia cultural maior ou menor, em regra, diferente de regio para regio. Na anlise da cultura de uma organizao h que enquadra-la na cultura nacional do pas em que se encontra.

Origens da cultura das organizaes


De um modo geral, pode identificar-se quatro fontes ou origens da cultura de uma organizao: Histrica
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Ambiente Politica do pessoal Socializao.

A teia cultural de uma organizao


Paradigma so os valores fundamentais assumidos pela organizao Teia cultural da organizao o conjunto de valores e suas formas de expresso. Tipo de culturas cada organizao tem a sua prpria cultura que a distingue das outras organizaes. Uma das classificaes mais conhecidas deve-se a Deal e Kennedy, que identificaram quatro tipos de culturas genricas: Risco elevado feedback rpido caracteriza-se pelo destaque de valores associados capacidade para tomar decises rpidas e saber viver com o risco. Risco reduzido feedback rpido tendem a atribuir grande importncia persistncia e capacidade para descobrir uma necessidade e procura-la satisfaz-la. Risco elevado feedback lento um tipo de cultura que geralmente anda associado a empresas que investem somas elevadas e tm de esperar muitos anos at saber se a deciso foi ou no adequada. Risco reduzido feedback lente o tipo de cultura de organizaes como bancos, seguros, organismos oficiais, em que os trabalhadores so cautelosos e com mentalidade proteccionista.

Parte V
Capitulo 10 o processo de controlo
Controlo o processo de comparao entre o desempenho actual e os padres previamente definidos com vista execuo de medidas correctivas. importante sublinhar que a finalidade de controlo evitar que as coisas corram mal mais do que corrigi-las a posteriori. O controlo e o planeamento so duas funes de tal modo relacionadas, que pode dizer-se que esto um para o outro como duas faces da mesma moeda. O processo de controlo consta fundamentalmente de trs fases: Definio de padres (standards) so nveis de qualidade ou quantidade preestabelecidos como orientaes do desempenho. Os mais frequentemente usados so: ***padres de tempo ***padres de produtividade ***padres de custo ***padres de qualidade ***padres de comportamento Importa, para alm do estabelecimento dos padres nas reas relevantes, definir tambm os nveis de tolerncia, isto , a quantidade de desvio permitida sem que d lugar a qualquer aco correctiva. Avaliao do desempenho consiste na comparao dos padres com as realizaes, ou seja, no calculo dos desvios, verificando se os nveis de tolerncia foram ou no ultrapassados. Aces correctivas as aces correctivas podem ser: ***imediatas so aquelas que se destinam a corrigir os sintomas do problema. ***permanentes so as que tm por finalidade corrigir as causas dos sintomas.

Tipos de controlo
Os tipos de controlo podem agrupar-se de acordo com trs critrios de classificao: O critrio da fase do processo O da amplitude
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O da posio relativa do controlado em relao ao controlador. Podemos considerar trs tipos de controlo: Controlo de inputs feito em relao aos recursos utilizados no processo produtivo, com a finalidade de assegurar que eles podem e esto a ser utilizados eficazmente para atingir os objectivos da organizao. Controlo de processo feito pela observao e anlise do processo de produo de bens e servios e traduz uma oportunidade de detectar e corrigir problemas antes que estes afectem ou outputs, ou seja, os produtos acabados ou os servios. Controlo de outputs o controlo a posteriori, isto , em relao ao que j ocorreu e por isso tambm designado feedback. Centra-se na qualidade e quantidade dos produtos ou servios produzidos. Tipos de controlo/amplitude: Estratgico Tctico Operacional Tipos de controlo/posio relativa: Autocontrolo Heterocontrolo pode ser dividido em: ***hierrquico ***funcional Lateral

Pontos estratgicos de controlo


Os pontos estratgicos de controlo devem, reportar-se a operaes ou acontecimentos-chave no processo e devem estar localizados de tal modo, que permitam a identificao dos problemas antes de ocorrncia de prejuzos graves. Por outro lado devem conduzir a uma ampla percepo do nvel de desempenho da empresa. Eles devem ser em numero relativamente reduzido e produzirem informao sinttica e rpida. Por ultimo, os pontos estratgicos de controlo devem ser estabelecidos numa perspectiva de equilbrio das diversas reas controladas face aos objectivos pretendidos.

Reaces negativas ao controlo


As principais razes para as reaces negativas ao controlo resultam fundamentalmente da ocorrncia de alguma das seguintes situaes: Controlos inapropriados Padres inatingveis ou indefinidos Existncia de variveis incontrolveis ou padres contraditrios.

Preveno das reaces negativas


Devem ser: Justificveis As pessoas saberem o que se espera delas Os padres devem ser realistas Os desvios devem ser comunicados A informao sobre o controlo deve ser de confiana

Aco disciplinar

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Aco disciplinar a aco ou conjunto de aces que devem ser tomadas pelos gestores para corrigir comportamentos inaceitveis por parte de algum ou alguns trabalhadores.

Contribuio para a produtividade


Quando falamos na produtividade de um trabalhador, geralmente pensamos de imediato na quantidade e qualidade de trabalho que ele prprio produz, naturalmente referido a um determinado tempo. Mas tambm muito importante a contribuio dele em relao produtividade dos outros trabalhadores. Resumindo, a contribuio de um trabalhador para a produtividade global da empresa avaliada pela soma algbrica das trs parcelas: Quantidade e qualidade do trabalho prprio Contribuio para o desempenho dos outros Quantidade de superviso requerido.

Capitulo 11 tcnicas de controlo


Existem vrias tcnicas de controlo: Controlo oramental o que feito com base em oramentos. Um oramento um documento que traduz a quantificao e valorizao de um plano. Controlo de qualidade podemos conceituar qualidade como o grau de excelncia de um produto ou servio. Traduz o nvel de satisfao das especificaes previamente definidas, ou seja, em que medida um produto ou servio faz aquilo que suposto fazer. Destacam-se as seguintes tcnicas: ***amostragem consiste basicamente na inspeco de uma poro de outputs (por exemplo, produto final) ou input (por exemplo, matria-prima) de um processo para determinar a sua aceitabilidade. ***processo de controlo estatstico consiste na inspeco rigorosa da produo ao longo das diversas fases do processo ***Grficos de controlo so instrumentos que registam os valores assumidos pelas amostras de um bem ou servio durante um perodo de tempo e a sua conformidade com os standards preestabelecidos. Controlo de stocks a questo fundamental conseguir o equilbrio entre o nvel mais reduzido possvel do volume das existncias em armazm e a ausncia de rupturas, assim se conseguindo evitar empates de capital por um lado e problemas de paragens de produo ou comercializao por outro. Vamos distinguir os seguintes mtodos: ***o mtodo ABC ***o mtodo da quantidade econmica ***o JIT (just-in-time) Redes: PERT e CPM as redes so diagramas de etapas de desenvolvimento de um projecto complexo envolvendo um conjunto de operaes distintas e interdependentes. *** PERT (program Evaluation and Review Technic) uma tcnica de planeamento e controlo que representa graficamente um projecto complexo como uma rede de acontecimentos e actividades, permitindo determinar a melhor sequencia em termos de tempo de execuo e simultaneamente controlar o desenvolvimento das operaes. ***CPM (Critical Path Method) mtodo do caminho crtico uma tcnica de planeamento e controlo semelhante ao PERT. Baseia-se na relao tempo de execuo/custo e tem como objectivo partindo de uma soluo aceitvel em termos de tempo e de custo conseguir uma reduo mxima do tempo para um aumento mnimo do custo.

Parte VI
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Tpicos Especiais
Capitulo 12 gesto do conhecimento e aprendizagem organizacional Informao e conhecimento
Conhecimento e informao so coisas diferentes. O conhecimento a interpretao dos dados e da informao ou seja, a informao aplicada aco. O conhecimento pode ser: Explicito formalizado e sistemtico e, por isso, transfervel sem grandes dificuldades. Implcito ou tcito mais pessoal, intuitivo, fruto da experincia pessoal, que ser difcil de partilhar.

A criao e transmisso do conhecimento pode revestir-se de quatro formas: Socializao - saber partilhado d-se quando, atravs de uma interaco forte, o conhecimento tcito de uma (ou algumas pessoas) se torna no conhecimento de outras pessoas. a socializao cria o saber partilhado. Externalizao saber conceptual traduz-se na transformao de saberes tcitos em conhecimento explicito, fazendo analogias, metforas, desenhos e imagens, fazendo com que o conhecimento tcito possa ser articulado num conjunto estruturado de conceitos e portanto de conhecimentos transmissveis. Combinao saber estratgico consiste no processo de agregao de conceitos para elaborar um corpo de conhecimentos. Os conhecimentos explcitos combinam-se dando forma a novos conhecimentos. Internalizao saber operacional consiste na prtica repetida de um saber ou de um saberfazer que se vai enraizando nos comportamentos das pessoas e nas suas memrias, bem como na prpria organizao, tornando-se parte da sua cultura. o que designa por aprender fazendo, ou praticar para acreditar.

Gesto do conhecimento
Gesto do conhecimento pode ser definido como o processo de adquirir, distribuir e usar eficazmente o conhecimento, ou o processo de criao, aquisio e transferncia do conhecimento e modificao do comportamento organizacional para reflectir novos conhecimentos e ideias. a gesto do conhecimento consiste em trazer o conhecimento tcito superfcie, consolidando-o, de modo que ele se torne mais amplamente acessvel promovendo a sua continua recriao. Facilitadores de conhecimento: Tecnologia Liderana Cultura Avaliao.

Criao do conhecimento
Podemos considerar fundamentalmente cinco formas de gerar conhecimento numa organizao: Aquisio de conhecimento Afectao de recursos Fuso Adaptao Estabelecimento de redes de conhecimento.

Benchmarking e transferncia das melhores prticas


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Benchmarking e a transferncia das melhores praticas no interior da organizao so a manifestao mais visvel da gesto do conhecimento. Benchmarking o processo de identificar, entender e adaptar prticas j consagradas em qualquer organizao incluindo a prpria. Como concluso poder dizer-se que a transferncia interna do conhecimento e das melhores prticas um processo pessoal (pessoa a pessoa); o relacionamento o aspecto essencial, nunca poder ser substitudo pela tecnologia por mais sofisticada que seja. Por outro lado, a aprendizagem e a transferncia das melhores prticas so um processo interactivo e dinmico que no pode apoiar-se num corpo de conhecimento esttico. Os empregados inventam, improvisam e aprendem qualquer coisa todos os dias. A necessidade de difuso das melhores prticas nunca acaba.

Gesto do conhecimento e capital intelectual


Capital intelectual uma expresso prxima de gesto do conhecimento mas no exactamente sinnima. Quanto s principais diferenas que se podem encontrar-se dois conceitos: Capital intelectual - mais esttico e necessita de um verbo para descrever o que os gestores podem fazer com ele; Gesto do conhecimento - uma expresso mais activa (est subjacente ideia de gerir).

Aprendizagem organizacional
As organizaes tm necessidade de aprender e fazer melhor e mais depressa do que os seus concorrentes O conceito de aprendizagem organizacional deve-se a Argyris que define como o processo de deteco e correco de erros. So tambm de Argyris dois conceitos fundamentais na aprendizagem organizacional: a aprendizagem em circulo (simple loop lerning)- traduz a correco dos erros de forma a que a organizao melhor atinja os objectivos propostos, seguindo as normas e os processos definidos assemelha-se ao termstato que acende a luz vermelha logo que a temperatura ultrapassa determinados valores previamente definidos. A aprendizagem em circulo duplo (double loop learning) - conduz correco de erros questionando (e eventualmente alterando) as normas e os processos subjacentes. Peter Senge considera que uma organizao que aprende tem cinco caractersticas fundamentais a que chama cinco disciplinas: Mestria pessoal Modelos mentais Viso partilhada Aprendizagem em equipa Pensamento sistmico. Este autor tambm considera dois tipos de aprendizagem organizacional: Aprendizagem adaptativa focaliza na resoluo imediata dos problemas no presente, sem examinar nem questionar as assunes fundamentais subjacentes forma como se executam as tarefas; Aprendizagem generativa que enfatiza a continua experimentao e feedback na anlise continua da forma como a organizao define e resolve os problemas, isto , requer novas formas de olhar para o mundo. A aprendizagem nas organizaes desenvolve-se em trs nveis: Individual Grupal Organizacional
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Capitulo 13 Internacionalizao das Empresas


Razes da internacionalizao
As empresas internacionalizam-se fundamentalmente pelos seguintes motivos: Acesso a recursos mais baratos ou de maior confiana Maior retorno do investimento Aumento da quota do mercado Evitar a tributao ou contingentao de importao O desenvolvimento do comrcio internacional, e sobretudo as alteraes nas formas de concorrncia que se tm verificado nos tempos mais recentes, acrescentam novas razes para as empresas se internacionalizarem, como seja: Manuteno ou reforo da rede de relaes Resposta a movimentos dos concorrentes Acesso a competncias

Teorias sobre o comercio internacional


Comercio internacional: Teoria das vantagens comparativas economista David Ricardo de acordo com esta teoria, cada pas ter sempre vantagem em produzir mais dos produtos em que mais eficiente e trocalos pelos produtos de que necessita mas em que menos eficiente; Teoria de Hecksher-Ohlin quanto mais abundante for um pas em relao a um determinado factor, mais baixo ser o seu custo. Ento, cada pas tender a especializar-se e a explorar os produtos que resultam do uso intensivo dos factores que so localmente abundantes e a importar os produtos que resultam do uso intensivo dos factores que so localmente escassos. Teoria da vantagem competitiva Michael Porter defende que a competitividade nacional depende da produtividade nacional. Mas como nenhum pas competitivo em todos os sectores, e porque as economias so altamente especializadas, o sucesso de cada pas depende da forma como as empresas de sectores inter-relacionados, os clusters, se organizao e competem a nvel global, pois so as empresas que concorrem e no os pases. Modelo do ciclo de vida do produto no comrcio internacional Rymond Vernon o modelo descreve as relaes entre o ciclo de vida do produto, o comrcio internacional e o investimento, e sugere que muitos produtos seguem um ciclo que comea com a exportao pelos pases de elevados rendimentos e elevado consumo; numa segunda fase perdem os seus mercados de exportao e finalmente tornam-se eles prprios importador do mesmo produto. Teoria do gap tecnolgico um pas que dispe de um avano tecnolgico dispe de uma vantagem no comrcio internacional pois aquele permite-lhe colocar mais cedo no mercado produtos novos que pem vir a assegurar um monoplio tecnolgico temporrio. Modelo de Krugman ele assenta basicamente em duas premissas fundamentais: *** Economia de escala *** Concorrncia monopolista isto , muitas empresas na indstria e facilidade de sada ou entrada de novas empresas.

Principais impactos do ambiente internacional


Analisar o ambiente internacional de uma empresa muito mais complexo do que analisar o ambiente de uma empresa que actua apenas no mercado nacional. Essa maior complexidade resulta fundamentalmente dos seguintes aspectos: Diferentes soberanias nacionais Diferentes condies econmicas Diferentes valores e instituies Lugares que experimentaram a revoluo industrial em pocas diferentes
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Necessidade de gesto a grandes distancia Mercados nacionais a grandes distncias.

Tendncias no ambiente internacional


De acordo com Michael Porter, as tendncias que se verificam no ambiente internacional so as seguintes: Uma reduo nas diferenas entre os pases Poltica industrial mais agressiva Proteco de activos especficos Maior rapidez nas transferncias da tecnologia Mercados emergentes, novos e de larga escala Concorrncia de pases em recente desenvolvimento.

Fases de Internacionalizao
Quando decidem a avanar para a internacionalizao, as empresas atravessam, geralmente, vrias fases: Empresa internacional Empresa multinacional Empresa global Empresa transnacional

Formas de internacionalizao
As formas de internacionalizao, os modos de entrada nos mercados internacionais, so naturalmente diversas, conforme a viso que os gestores tm do mercado e a fase em que a empresa se encontra. A maior parte das vezes assume uma das seguintes formas isoladamente, ou algumas delas em conjugao: Importao/exportao Contratual Investimento directo

Globalizao
Globalizao vista como o resultado de um processo de internacionalizao que passa de uma estratgia multidomstica diversificada isto , diversas estratgias de acordo com os diversos pases que constituem os mercados) para uma estratgia nica para todos os pases, os quais so agora vistos como constituindo um nico mercado.

Gesto comparada; as empresas tipo A, J e Z Universalidade dos fundamentos da gesto

Capitulo 14 tica e Responsabilidade Social


Responsabilidade Social Responsabilidade Social - o grau em que os gestores de uma organizao levam a cabo actividades
que protegem e desenvolvem a sociedade para alm do estritamente necessrio para servir directamente os interesses econmicos e tcnicos da organizao. Podemos considerar fundamentalmente duas pticas de abordagem desta questo: Viso clssica da responsabilidade social as empresas no tem de assumir qualquer responsabilidade social, mas apenas fazer tantos lucros quanto possvel para os seus titulares. Nesta ptica argumenta-se que os gestores so uma espcie de empregados dos accionistas para quem trabalham e, por conseguinte apenas para com eles tm obrigaes. Viso contempornea da responsabilidade social para muitos gestores, os accionistas so apenas um dos vrios grupos que tm de servir e nem sempre o mais importante. De acordo com
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esta viso, as empresas, como membros importantes e influentes da sociedade, so responsveis por ajudar a manter e melhorar o bem-estar dessa mesma sociedade como um todo.

Comparao entre as duas abordagens


reas de responsabilidade social fundamentalmente podem considerar-se quatro reas onde a responsabilidade social mais discutida e levanta mais preocupaes: Os consumidores Os empregados O ambiente A sociedade em geral

Auditoria Social
Auditoria social consiste na sistemtica avaliao das actividades da empresa em termos do seu impacto social. uma forma de medir o progresso da empresa em relao aos objectivos sociais, os quais devem englobar o controlo da poluio, melhoria das condies de trabalho, politica de emprego de minorias, desenvolvimento da comunidade, contribuies filantrpicas e aspectos relacionados com o consumidor.

tica em gesto
tica a disciplina do conhecimento acerca do que bom ou mau, certo ou errado, dever moral ou obrigao. No plano empresarial, a tica tem que ver com os comportamentos e a tomada de decises, ou seja, as escolhas efectuadas face a uma pluralidade de hipteses, tendo como pano de fundo o conceito de moralidade aplicado nos negcios. A tica na gesto empresarial preocupa-se, acima de tudo, com a verdade e a justia e tem que ver fundamentalmente com: Expectativas da sociedade Concorrncia leal Publicidade Relaes publicas Responsabilidade social Autonomia do consumidor Comportamento da empresa.

Regras de tica nos negcios


De um modo geral, pode dizer-se que um gestor pode esperar que a generalidade das pessoas considerar eticamente correctas as aces que se enquadrarem dentro das seguintes regras: Regra de ouro Principio de utilitarismo Imperativo categrico de Kant tica profissional Teste da TV Teste legal Teste das quatro questes.

Cdigos de tica nas organizaes


Cdigo de tica um documento que estabelece formalmente as polticas, princpios ou regras que serviro de guia s pessoas que integram uma organizao, tendo em vista o desenvolvimento de aces e a tomada de decises eticamente correctas.

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tica, responsabilidade social e corporate governance


Teoria da agncia de acordo com esta teoria, um gestor actua como agente do accionista, isto , as suas decises so tomadas em conformidade com o mandato recebido daquele (o principal ou mandatrio) por conta de quem actua e a quem tem de prestar contas. Os aspectos fundamentais da OCDE, referem-se aos direitos, tratamento equitativo e papel desempenhado pelos accionistas, divulgao das informaes, transparncia da gesto e responsabilidade dos gestores, sendo apresentadas diversas recomendaes. Comisso Europeia prope-se basear a sua estratgia de promoo da responsabilidade social das empresas em certos princpios: natureza voluntria, transparncia e credibilidade, focalizao da aco comunitria nos casos em que esta efectivamente comporta um valor acrescentado, abordagem equilibrada da responsabilidade social das empresas no plano econmico, social, ambiental e no do interesse dos consumidores.

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