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A estratgia da empresa abrange o conjunto de suas decises sobre o negcio, o mercado e o setor em que atua.

H vrios aspectos a analisar ao se desenhar a estratgia e diferentes modelos nos ajudam a colocar estes aspectos em foco. Nesta seo sintetizamos alguns destes modelos teis para criar e evoluir a estratgia de qualquer negcio. Cada modelo funciona como uma lente que destaca certos aspectos do mundo observado, mas ofusca outros. Portanto, cabe ao gestor escolher a lente adequada dependendo daquilo que pretende observar no mundo onde sua empresa atua. A reflexo estratgica um processo estruturado de e laborar e tentar responder perguntas sobre "o que fazer para colher resultados hoje e o que plantar para preparar a colheita de amanh".

A nfase exagerada no curto-prazo bloqueia a percepo das mudanas e a capacidade de inovao. Olhar apenas para o futuro, por outro lado, tira de foco das decises imediatas que garantem a sobrevivncia e constroem a capacidade de investir na inovao. O equilbrio entre agora e amanh o objetivo de toda reflexo estratgica. Para ilustrar esse compromisso entre o agora e o daqui h pouco podemos recorrer metfora de uma corrida de rally. O piloto mantm sua ateno no contexto pontual, no aqui e agora: na prxima curva, no prximo minuto, na prxima mudana que exige uma ao com o volante ou os pedais. J o navegador tem sua ateno voltada para o contexto global: o mapa, o ritmo da corrida, o desenho da estrada frente, as rotas alternativas, a previso do tempo.

A capacidade de integrao entre motorista e navegador em um rally aumenta suas chances de sucesso. A integrao entre ao no curto prazo e prospeco de tendncias e planejamento de aes no mdio e longo prazos contribuem para o sucesso da empresa.

A estratgia da empresa abrange o conjunto de suas decises sobre o negcio, o mercado e o setor em que atua. H vrios aspectos a analisar ao se desenhar a estratgia e diferentes modelos nos ajudam a colocar estes aspectos em foco. Nesta seo sintetizamos alguns destes modelos teis para criar e evoluir a estratgia de qualquer negcio. Cada modelo funciona como uma lente que destaca certos aspectos do mundo observado, mas ofusca outros. Portanto, cabe ao gestor escolher a lente adequada dependendo daquilo que pretende observar no mundo onde sua empresa atua. A reflexo estratgica um processo estruturado de elaborar e tentar responder perguntas sobre "o que fazer para colher resultados hoje e o que plantar para preparar a colheita de amanh".

A nfase exagerada no curto-prazo bloqueia a percepo das mudanas e a capacidade de inovao. Olhar apenas para o futuro, por outro lado, tira de foco das decises imediatas que garantem a sobrevivncia e constroem a capacidade de investir na inovao. O equilbrio entre agora e amanh o objetivo de toda reflexo estratgica. Para ilustrar esse compromisso entre o agora e o daqui h pouco podemos recorrer metfora de uma corrida de rally.

O piloto mantm sua ateno no contexto pontual, no aqui e agora: na prxima curva, no prximo minuto, na prxima mudana que exige uma ao com o volante ou os pedais. J o navegador tem sua ateno voltada para o contexto global: o mapa, o ritmo da corrida, o desenho da estrada frente, as rotas alternativas, a previso do tempo. A capacidade de integrao entre motorista e navegador em um rallyaumenta suas chances de sucesso. A integrao entre ao no curto prazo e prospeco de tendncias e planejamento de aes no mdio e longo prazos contribuem para o sucesso da empresa.

Muitas perguntas devem ser respondidas no desenho de uma estratgiade negcio (com o auxlio das "lentes" citadas no item Estratgia). Por exemplo: Sobre o mercado
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Quem so os potenciais (ou atuais) clientes? O que eles desejam, precisam ou podem passar a desejar se conhecerem ou experiementarem? Que razes eles tm para escolher meu produto frente s demais opes? Como posso/devo comunicar ao mercado minhas vantagens?

Sobre a concorrncia

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O que sei sobre meus concorrentes e seus produtos? Que valor os clientes reconhecem neles? Que estratgia adotam: preo baixo ou diferenciao? O que alm de produtos como os meus concorre pelo oramento dos clientes?

Sobre seu posicionamento


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Como busco conquistar e manter meus clientes? Praticando preos baixos, oferecendo descontos, prmios e promoes, cobrindo o desconto dos concorrentes? Oferecendo algo mais do que o usual, projetando e incorporando inovaes periodicamente, grantindo e melhorando a qualidade de produtos e servios?

Um modelo consagrado para analisar a correlao de foras em um setor empresarial foi apresentado por Michael Porter no livro Estratgia Competitiva. Neste contexto, o termo indstria significa um determinado setor empresarial, podendo ser empregado para referir-se tambm ao setor de servios. O modelo representa de forma gr fica e sinttica as foras que agem entre os agentes que atuam em um setor: concorrentes estabelecidos, seus fornecedores, seus clientes atuais e potenciais, novos entrantes (concorrentes chegando ao mercado) e substitutos (produtos diferentes, mas que cumprem funo semelhante ou eliminam as necessidades hoje atendidas). Em 2001, Porter publicou o artigo Strategy and the Internet, onde analisa como as ento novas formas de comunicao entre empresas e indivduos (propiciadas pela Internet) poderiam afetar a correlao de foras em uma indstria e, portanto, como deveriam ser levadas em conta na formulao da estratgia competitiva de cada empresa.

Porter chamava a ateno que a Internet e a convergncia digital (integrando as tecnologias de informao, telecomunicaes e mdia) facilitava o acesso direto entre os

fornecedores de uma empresa e seus clientes, representando uma potencial ameaa de perda de mercado. Da mesma forma essa facilidade de acesso e interao potencialmente aumentava o poder de barganha tanto de seus fornecedores, quanto de seus clientes. Outro aspecto desta mudana cultural provocada pela sociedade em rede a maior facilidade de acesso s informaes de uma empresa por seus concorrentes, que pode levar a uma homogenei ao de produtos/servios e a uma eventual guerra de preos pela falta de diferenciao. O modelo das 5 Foras, de Porter, como conhecido, til sempre que se analisa a competio de empresas atuando em um mesmo setor e local. Assim, sempre til refletir sobre:
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que fatores ou mudanas em curso ou potenciais podem reduzir ou aumentar o poder de barganha de certos agentes do setor? o que pode alterar as barreiras que dificultam a entrada de novos competidores, sejam barreiras legais, tecnol gicas, de propriedade intelectual, de logstica, de comunicao etc. existe a emergncia de algum meio alternativo para atender as demandas dos atuais clientes, talvez elimin-las ou mesmo substitu-las por novas aspiraes? como o investimento em pesquisa e desenvolvimento pode ajudar a empresa a desenvolver inovaes de produto, processo ou servios que a tornem mais competitiva? como investimentos em capacitao de pessoal, manuteno de equipamentos ou automao da produo afetam a capacidade produtiva e competitiva da empresa? que fontes de informao podem ser acessadas para acompanhar as tendncias e mudanas do ambiente externo empresa: a sociedade, a economia, o setor, a tecnologia?

O poder de barganha dos clientes alto quando:


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Compram altos volumes ou h concentrao de compradores Produtos so padronizados, no-diferenciados Produtos pesam no custo dos produtos dos clientes Produtos no representam lucro-economia p/ o cliente Clientes operam com baixos lucros Custo de mudana de fornecedor baixo Clientes tem capacidade de integrar para trs Cliente d muito status ao fornecedor H produtos substitutos

O poder de barganha dos fornecedores alto quando:


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H poucos fornecedores ou concentrao de fornecedores Insumos so exclusivos, diferenciados comprador especifica produtos fornecidos

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investimento em equipamentos auxiliares ou aprendizagem linhas de produo vinculadas ao fornecedor O custo para troca de fornecedores alto No h insumos substitutos O setor do cliente no um comprador importante H ameaa de integrao para a frente

A fora da rivalidade/concorrncia cresce quando


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H muitos concorrentes equivalentes O crescimento da indstria lento (luta por expanso) H baixa diferenciao entre alternativas Custos fixos so elevados frente ao valor agregado O produto perecvel levando a baixa de preos Aumento de capacidade no-linear (excesso de oferta com reduo de preos) Barreiras sada so altas Concorrentes tm personalidades conflitantes

As barreiras entrada defendem os negcios estabelecidos dos potenciais novos concorrentes/entrantes, quando
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H economias de escala importantes Produtos so diferenciados e marca reconhecida H requisitos importantes de capital H desvantagens de custo para quem quer entrar no setor o curva de experincia, tecnologia exclusiva, acesso s fontes de insumos, projeto exclusivo, localizao favorvel, patentes etc. H difcil acesso aos canais de distribuio H polticas governamentais restritivas H expectativa de retaliao H a ameaa de substituio.

Existe ameaa de substituio quando:


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Algo tem funo equivalente ao produto/servio, para o cliente Algo elimina uma necessidade do cliente ento atendida pelo produto/servio Algo reduz a quantidade de produto/servio consumida H oferta de produtos reciclados, usados, recondicionados O comprador faz a "integrao para trs" na cadeia de valor O produto produzido por seu cliente substitudo por outro de empresa que no sua cliente Esta ameaa de substituio mais intensa quando o O substituto tem melhor relao custo-desempenho que seu produto/servio o O cliente tem um baixo custo de mudana para adotar o substituto o O cliente tem propenso a mudanas e inovaes.

Ao olhar para dentro da empresa, Porter analisou como as mltiplas ativida des produtivas e administrativas contribuem para a gerao de valor, na forma de benefcios para os clientes e a apropriao econmica dos resultados pela empresa, na forma de margens de lucro. Porter chamou a esse encadeamento de atividades de cadeia de valor(es) da empresa. O nome cadeia de valor reflete o necessrio encadeamento das atividades necessrias para produzir e entregar o produto/servio, desde a aquisio dos insumos (matria prima, acessrios, embalagens ou servios) at a entrega do produtoao cliente e a posterior prestao de servios ps-venda (manuteno, capacitao) ou a reciclagem dos resduos e descartes. Cada atividade relevante ao processo produtivo deve ser considerada com os recursos necessrios para sua realizao (pessoas envol idas, v equipamentos, materiais, procedimentos). Esta anlise permite levantar os principais itens de custo fundamentais para a posterior anlise financeira do negcio. Atividades Primrias relacionam-se diretamente produo de bens e servios:
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Logstica de Entrada cuida da recepo de insumos, da gesto de estoques de matria-prima e da disponibilizao de insumos para a produo Operaes cuida da gesto de capacidade, da produo de componentes e da montagem dos produtos Marketing e endas cuida da poltica de preos, da publicidade e da promoo dos produtos e servios, da gesto da fora de vendas, da gesto da marca Logstica de Sada cuida da distribuio dos produtos, das relaes com os distribuidores e pontos de venda, da gesto de rotas de entrega. Ser ios Ps- enda cuida da manuteno dos produtos vendidos, do suporte ao uso e ao descarte.

Atividades de Suporte relacionam-se s atividades que servem de alicerce produo:


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Infra-estrutura cuida do desenvolvimento e da manuteno das instalaes necessrias administrao e operao da empresa Tecnologia e D&I cuida dos recursos e processos de inovao da empresa, que respaldam o desenvolvimento de novos produtos e processos produtivos e de gesto. Gesto de Competncias e Recursos Humanos cuida de desenvolvimento do capital humano e social da empresa, que " a alma" de todas as demais atividades. Gesto de Compras (em ingls, procurement) cuida da seleo de fornecedores e dos processos de aquisio de insumos de produo, materiais de consumo e servios.

Logstica de Entrada (inbound logistics, em ingls), abrange as atividades destinadas obteno dos insumos necessrios para produzir o produto/servio, sendo impactada diretamente pelo poder de barganha dos fornecedores (analisado no tpico Anlise Competitiva). Envolve decises sobre a estratgia de aquisio de matria-prima, tais como:
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Quem fornece que tipo de insumo (de produo ou de acabamento)? Que critrio determina a compra de cada tipo de insumo? Qual o prazo de entrega do fornecedor de cada insumo? Quais os requisitos de qualidade e quantidade dos insumos? Qual a natureza dos insumos: fsicos, de informao, de servio? Quais insumos pesam mais no preo final do produto/servio, quanto e como? Que insumos so crticos, raros, insubstituveis, sazonais? Que insumos agregam mais valor ao produto-servio, como e porque?

Operaes abrange os processos de produo/fabricao de produtos e servios da empresa bem como os recursos fsicos e de infra-estrutura necessrios para suportar o processo de negcio. O processo produtivo envolve as atividades essenciais para produzir o produto/servio, mostrando como se encadeiam e que trocas ocorrem entre elas (insumos e informaes). Demanda decises sobre planta(s) e equipamento(s) produtivos e demais instalaes administrativas e comerciais, tais como:
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Quais recursos so crticos ao negcio e devem pertencer empresa? Quanto custam? Quando e como sero pagos? Quais recursos podem pertencer a terceiros (parceiros, fornecedores)? Quanto custam? Quando e como sero pagos? Que recursos podem ser agregados mais tarde e quais so imprescindveis para o incio das operaes? Quanto custam? Quando e como sero pagos? Qual a natureza dos insumos: fsicos, de informao, de servio?

Marketing e Vendas abrange as decises sobre produto, preo, praa (distribuio) e promoo (propaganda), conhecida como a anlise dos 4 Ps.

A anlise ambiental visa ajudar-nos a identificar as mudanas em curso no ambiente que podem representar ameaas ou oportunidades para os negcios.
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As mudanas econmicas podem envolver, por exemplo, variaes nas taxas de juros, na inflao, no desemprego, na renda familiar disponvel ou na oferta de dinheiro na economia, na disponibilidade e no custo de energia, transportes e telecomunicaes, no custo dos fatores de produo. As mudanas scio-culturais podem envolver variaes no padro de distribuio de renda, na demografia, na mobilidade social, no estilo de vida, nos nveis de educao, nos padres de consumo e nas atitudes relativas a trabalho e lazer, entre outros.

As mudanas polticas, legais e regulatrias abrangem alteraes na legislao sobre monoplios, nas leis de proteo ambiental, na poltica fiscal, nas leis trabalhistas, nas leis do comrcio interno e externo, na poltica cambial, nos padres e normas, entre outros. As mudanas tecnolgicas envolvem a transio das ondas de inovao, a variao nas despesas das empresas do setor em Pesquisa, Desenvolvimento & Inovao, no depsito de patentes, na velocidade de transferncia tecnolgica, nas taxas de obsolescncia da tecnologia, nos programas de governo em Cincia & Tecnologia. Outro fato a observar em certas reas a reduo no ciclo de vida de produtos, relacionada obsolescncia mais rpida e substituio por novos modelos. Outras mudanas podem afetar seu negcio, por exemplo, sucessos ou fracassos inesperados, eventos externos imprevistos, descobertas de limitaes, mudanas no setor, aparecimento de reas de crescimento impressionante.

O modelo SWOT apoia a explorao dos impactos positivos e negativos do ambiente externo sobre as fragilidades e capacidades do ambiente interno empresa. Seu nome derivado das iniciais em ingls das palavras foras (Strengths), fraquezas (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e ameaas (Threats). Oportunidades (Externas) * Mudanas no ambiente (legislao, economia...) * Novos mercados; Globalizao * Novas tecnologias * Novos usos para o produto * Clientes visionrios, inovadores * Outros Pontos Fortes da Empresa (Internos) * Diferenciais competitivos, viso, energia * Tecnologia e Prticas Proprietrias * Tecnologia e Prticas Padronizadas * Competncia Distintiva * Posicionamento * Posicionamento * Recursos fsicos * Recursos fsicos * Recursos humanos * Recursos humanos * Capital etc. * Capital, Marca etc. Os fatos e eventos do ambiente externo empresa podem representar oportunidades e/ou ameaas. O gestor deve analisar como as mudanas ou tendncias em curso no ambiente externo podem representar oportunidades ou ameaas para o empreendimento. Assim como ocorre na natureza e na sociedade, uma mesma caracterstica, circunstncia ou mudana do ambiente onde vivemos pode representar uma oportunidade para uns e uma ameaa para outros. O objetivo da anlise SWOT identificar que oportunidades e Ameaas (Externas) * Legislaes restritivas * Queda no poder aquisitivo * Concorrncia agressiva; Globalizao * Declnio do produto; Substitutos * Clientes avessos inovao * Outros Pontos Fracos da Empresa (Internos) * Pasteurizao competitiva, acomodao, passividade

ameaas decorrem das mudanas econmicas, sociais, culturais, polticas, legais, regulatrias, tecnolgicas, setoriais, demogrficas, climticas, entre outras. Os fatos, eventos e recursos do ambiente interno empresa representam suas foras e/ou fraquezas. Todo negcio exige para se desenvolver que a equipe gestora realize a proviso dos recursos humanos, fsicos e financeiros inerentes ao setor de atividade escolhido e fase de maturidade da empresa e do mercado. Para tanto, devemos decidir
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Que caractersticas da equipe representam foras e quais representam fraquezas? Qual o balano de competncias da equipe frente ao momento vivido pelo negcio e pela empresa? Por exemplo, hoje, a competncia da equipe em vendas representa uma fora ou uma fraqueza? Da mesma forma, como esto as competncias da equipe em finanas, distribuio, gesto de equipe, gerncia de projeto, produo, parcerias, captao de investimentos e em tecnologia? No caso da tecnologia e da inovao, como a equipe pode desenvolver ou adquirir, hoje e no futuro, os recursos e conhecimentos necessrios de pesquisa e desenvolvimento (P&D) necessrias para desenvolver novas geraes de produtos/servios e processos?

Alertamos que as anlises de foras e fraquezas, juntamente com as anlisesde ameaas e oportunidades, devero ser retrabalhadas ao longo do processo de evoluo da empresa, pois as relaes fora-fraqueza-oportunidade-ameaa so dinmicas e so melhor compreendidas na medida em que tambm amadurece a compreenso do negcio, do mercado e da concorrncia. Por exemplo, durante a vida do negcio, uma ameaa pode ser transformada em oportunidade, caso a equipe desenvolva uma nova competncia que, a um s tempo, supera uma fraqueza e cria uma fora.

O modelo de negcio ao mesmo tempo o mapa e a bssola para navegar no rally dos negcios. O gestor deve levar em conta vrios aspectos de seu modelo de negcios:
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a proposta/oferta de valor o o produto (bem e/ou servio) do lado da receita o os diversos segmentos de clientes o os canais de relacionamento o os canais de vendas/distribuio do lado do custo

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os fornecedores o processo produtivo  as atividades-chave  os recursos-chave o as parcerias

Na atual economia em rede onde a tecnologia, a informao e as redes sociais possibilitam a rpida explorao de inovaes nos modelos de negcio, o tradicional "planejamento estratgico" tem sido criticado por defensores de uma abordagem mais dinmica baseada em um processo de "reflexo estratgica" mais frequente e flexvel. MINTZBERG um destes crticos e defende que as empresas encarem a estratgia MINTZBERG e QUINN 2001). como o processo e no como um produto acabado ( Lembra que o caminho entre a estratgia pretendida e a estratgia realizada pode se desenvolver por diferentes percursos, tais como:
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estratgia deliberada: o caminho ideal, sem obstculos, nem imprevistos ou desvios, por isso mesmo, algo que raramente ocorre em situaes reais; estratgias no-realizadas: deixadas de lado por abandono, falha ou escolha de outra alternativa; estratgias emergentes: colocadas no caminho da empresa por situaes externas, fora de seu controle, como as abordadas no item Anlise Ambiental.

O marketing busca ajustar o casamento entre oferta da empresa e as demandas especficas do mercado, utilizando como ferramental um conjunto de princpios e tcnicas (Rocha 1999). Abaixo sintetizamos alguns princpios e tcnicas de marketing teis na gesto de empresas. O marketing operacional executa as funes de marketing para atrair e reter clientes, visando maximizar o valor entregue aos clientes na forma de produtos/servios e maximizar o valor apropriado pela empresa na forma de margens e participao no mercado. O marketing estratgico foca como uma empresa disputa um certo mercado com seus competidores e visa gerar vantagens competitivas em relao a eles. Assim, a gesto estratgica de marketing complementa e muitas vezes se confunde com a gesto estratgica do negcio, como podemos perceber nas definies de dois conhecidos autores. Segundo Kotler, o marketing o processo social pelo qual indivduos e grupos obtem aquilo que necessitam e desejam, atravs da criao e da troca de produtos e valores com outros. J Peter Drucker, afirma que marketing algo muito mais amplo do que vendas, no sendo uma atividade especializada uma vez que abrange todo o negcio. Alerta que marketing enxerga o negcio como um todo do ponto de vista do resultado final, isto , do ponto de vista do cliente. Desta forma, defende que o pensamento e a responsabilidade de marketing deve permear todas as reas da empresa, sem limitar-se ao departamento de marketing, mas contando com seu suporte e orientao.

Podemos analisar o composto de marketing (em ingls, marketing mix) de duas perspectivas complementares: centrada no fornecedor ou centrada no cliente. O conhecido modelo dos 4Ps estrutura o composto de marketing, centrado no fornecedor, com base nos componentes Produto, Ponto (praa, distribuio), Promoo (propaganda) e Preo. Um modelo alternativo, com foco no cliente, denominado SIVA, iniciais de Soluo, Informao, Valor, Acesso. Os componentes dos dois modelos so complementares e permitem analisar as aes da empresa relativas a um produto/servio em determinado mercado.

Um produto um bem e/ou servio que tem o potencial de gerar satisfao para o usurio. Pode ser definido como um conjunto de atributos tangveis e intangveis reunidos de uma forma identificvel, que alm da funcionalidade inclui uma marca e uma identificao com um grupo social. uma combinao de atributos fsicos, servios e smbolos oferecidos atravs de bens, servios, eventos, pessoas, lugares, organizaes e idias. Consiste em um conjunto de benefcios que atendem a expectativas, necessidades ou desejos, conscientes ou no, individuais ou coletivos, tangveis ou intangveis. Pode se constituir em uma utilidade por resolver um problema, existente ou potencial, real ou imaginrio. Pode se constituir em uma expresso simblica por proporcionar prazer ou inquietao, provocar reflexes, experincias ou sensaes. Pode ser oferecido para apreciao,aquisio, uso ou consumo. O produto mais do que o bem ou servio produzido. Inclui outros servios ou bens associados, tais como: instalao, manuteno, complementos (seguro de automvel + auto-socorro), convenincia (seguro de automvel + conserto domsticos). s Servio um tipo de produto, essencialmente intangvel, e que consiste de atividades e benefcios que geram satisfao para o comprador, no possibilitando o exerccio de propriedade e tendo a caracterstica de ser consumido enquanto pro duzido. Alguns servios colocam o cliente no papel duplo de produtor e consumidor, como os autosservios em terminais bancrios ou via Internet, os restaurantes self -service ou as lavanderias de autoatentimento. A tabela abaixo mostra uma escala com exemplos de variaes do grau de tangibilidade em produtos.

Preo a forma como a empresa comunica ao mercado o quanto espera que seu produto seja valorizado pelo cliente. Portanto, do ponto de vista do cliente, alor a percepo do grau de utilidade, satisfao ou experincia proporcionado pelo produto. O valor pode se manifestar de forma tangvel ao (fisicamente) solucionar um problema, desempenhar uma funo, satisfazer uma necessidade, possibilitar o exerccio de propriedade (e venda), permitir o uso ou o consumo (p. ex.: alimento, produto de higiene). Contudo, o valor pode se manifestar de forma intangvel, simblica ao provocar sentimentos, sensaes, emoes (p. ex.: um filme, uma msica), ao educar ou propiciar acesso cultura. Muitos produtos/servios combinam aspectos fsicos e simblicos para gerar valor. O preo justo aquele que o cliente est disposto a pagar pelo valor percebido e que, ao mesmo tempo, cobre os custos de produo e operao do negcio e a margem de lucro almejada pela empresa. Se o preo maior do que o valor percebido ento o produto caro. O valor percebido pelos benefcios deve compensar o investimento de dinheiro, tempo e esforo de aquisio feito pelo cliente. Do ponto de vista da empresa o valor pode ser apropriado na forma de margens, participao no mercado, reconhecimento da marca, lealdade dos clientes. A determinao do preo deve levar em conta diversos fatores, tais como:
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o sistema de custos da empresa a percepo de valor por parte do cliente a margem de lucro desejada as polticas de preos praticadas pela concorrncia local e global a estratgia de entrada e permanncia no mercado o sistema de regulao do setor as polticas de subsdio praticadas no pas e por pases estrangeiros.

O preo pode ser determinado de vrias formas (Rocha 1999):


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preo baseado no custo somado margem almejada pela empresa o possivelmente o mais usado o para o fabricante: preo = custos diretos + parcela dos custos indiretos + margem o para o comrcio: preo = preo de compra + margem de venda preo baseado no ponto de equilbrio o o ponto de equilbrio aquele onde as receitas totais se igualam aos custos totais o a anlise de ponto de equilbrio no possibilita determinar o preo, mas avaliar seu impacto no desempenho do negcio. preo baseado na taxa de retorno

adiciona-se uma determinada taxa de retorno no clculo do ponto de equilbrio preo baseado na curva de demanda o leva em conta a elasticidade-preo da demanda  demanda elstica: pequenas variaes no preo produzem grandes alteraes na quantidade comprada  demanda inelstica: grandes variaes no preo produzem pequenas alteraes na quantidade comprada o o clculo do preo leva em conta quanto o consumidor est disposto a pagar, com base em dados histricos de venda, em testes de mercadoou no julgamento dos gestores. preo baseado na concorrncia o o preo mdio em relao aos concorrentes pode ser adequado para produtos homogneos, sem diferenciao preo baseado em mtodos hbridos o pode-se praticar um preo baixo para conquistar mercado, ajustando os custos de acordo; o pode-se praticar um preo premium ao oferecer um produto inovador ou reconhecidamente superior aos demais.
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Os seguintes fatores apontam para preos mais altos (Rocha 1999):


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altos custos de produo superioridade do produto escassez ou exclusividade do produto mercado novo ou em crescimento posio dominante da empresa.

J os fatores abaixo tendem a forar os preos para baixo (Rocha 1999):


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forte concorrncia baseada em preo existncia de produtos substitutos mercado de crescimento lento ou j saturado preo j estabelecido ou tradicional preos controlados (tabelados).

Os fatores acima esto fortemente relacionados aos fatores que determinam o poder de barganha dos atores que atuam em um determinado setor, conforme descrito nomodelo das 5 Foras de Michael Porter, na seo Anlise Competitiva. Alm do preo de cada produto, importante definir um Modelo de Receita que estabelea a forma como a empresa cobra pelos produtos/servios e captura os fluxos de receita gerados. Por exemplo, alguns modelos de receita para editoras de revistas so: venda em banca, venda de assinatura, venda de anncios, distribuio gratuitaou uma combinao destes.

Toda empresa deve questionar como sero realizadas as vendas:


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diretamente ou atravs de terceiros em pontos de venda comerciais formais (lojas), informais (ambulantes) ou de porta-em-porta em ambientes sofisticados ou populares atravs de contato fsico ou remotamente (por correio, por telefone, via internet).

A gesto do ciclo de enda consiste de vrios passos:


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prospeco e avaliao de atratividade de potenciais clientes identificao de pessoas de contato realizao e acompanhamento de contatos elaborao de proposta fechamento da venda (ou desistncia/adiamento) elaborao de contrato atendimento ps-venda.

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Marca um nome, termo, sinal, smbolo, design ou uma combinao destes que visa identificar bens ou servios de uma empresa ou grupo de empresas e diferenci-los daqueles de outras empresas (AMA). Uma marca deve atender os seguintes objetivos: transmitir uma mensagem clara, reforar a credibilidade, fazer uma conexo emocional com os clientes potenciais, motivar o comprador, reforar a lealdade do cliente. Segundo o Instituto Nacional de Propriedade Industrial, INPI, uma marca todo sinal distintivo, visualmente perceptvel, que identifica e distingue produtos e servios de outros anlogos, de procedncia diversa, bem como certifica a conformidade dos mesmos com determinadas normas ou especificaes tcnicas. Uma "marca registrada" aquela que garante a seu proprietrio o direito de uso exclusivo em todo o territrio brasileiro em seu ramo de atividade econmica. O registro de uma marca pode ser prorrogado indefinidamente (INPI). Definio semelhante de marca (trademark) dada pela Organizao Mundial de Propriedade Intelectual, OMPI (WIPO, em ingls). A OMPI a agncia das Naes Unidas dedicada a desenvo lver um sistema internacional de propriedade intelectual equilibrado e acessvel, que premie a criatividade, estimule a inovao e contribua para o desenvolvimento econmico, enquanto protege o interesse pblico (OMPI). Marca Nominal a parte de uma marca que pode ser expressa em palavras, por exemplo: Google, YouTube, iPOD. Smbolo de Marca a parte de uma marca que no pode ser expressa em palavras, por exemplo: a ma da Apple, os aros entrelaados das Olimpadas). Marca Registrada, como citado acima, a marca que tem status legal por ter sido registrada em um orgo nacional ou internacional de proteo da propriedade industrial, por exem plo: as marcas identificadas por MR (em Portugus) ou TM (em ingls). Marca de Servio - Marca para um servio que tem status legal por ser registrada no governo federal. Marca Comercial - Nome legal sob o qual uma empresa opera. (ex: Nestl)

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Extenso de Marca - Prtica de usar uma marca existente para um novo produto. (ex: Cherry Coke) Marca da Famlia -Uso da mesma marca nominal para toda uma linha de produtos. (ex: Gillete Series) Os smbolos and TM so associados com marcas registradas, embora seu uso no seja requerido e por si no garanta nenhuma proteo legal especial. O smbolo usado quando a marca registrada. O smbolo TM denota que um determinado smbolo usado pelo detentor de uma marca, seja este smbolo sujeito a um registro de marca ou no (OMPI).

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Diferena entre Marca e Patente


A pgina do INPI lembra que comum entre algumas pessoas imaginar que se patenteia uma marca. No existe patente de marca. O que existe registro de marca. Marcas e patentes fazem parte de uma grande rea do direito chamado Propriedade Intelectual. Se, por acaso, o que voc deseja , por exemplo, uma patente de inveno, ou um modelo de utilidade, clique aqui para saber mais informaes. Mas, se voc de fato est interessado em obter uma m arca, ou apenas quer ter mais informaes a respeito, bom, desde j, ficar com a definio legal: marca, segundo a lei brasileira, todo sinal distintivo, visualmente perceptvel, que identifica e distingue produtos e servios de outros anlogos, de procedncia diversa, bem como certifica a conformidade dos mesmos com determinadas normas ou especificaes tcnicas.

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Garvin (1987) apresenta 8 critrios para avaliar a qualidade de um produto: desempenho, caractersticas, confiabilidade, conformidade, durabilidade, servios, esttica, qualidade percebida (avaliao geral).
Desempenho

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O desempenho refere-se s caractersticas operacionais primrias de um produto. Para um automvel, o desempenho pode incluir acelerao, dirigibilidade, velocidade mdia e conforto. J que esta dimenso da qualidade envolve atributos mensurveis, diferentes marcas podem, em geral, ser medidas objetivamente, com base em aspectos especficos de desempenho. As notas globais do desempenho, entretanto, so mais difceis de desenvolver, especialmente quando envolvem benefcios que nem todo cliente necessita.
Caractersticas

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As caractersticas so geralmente os aspectos secundrios do desempenho, os algo mais dos produtos e dos servios, aquelas caractersticas que complementam seu funcionamento bsico. A linha que separa caractersticas de desempenho primrio das caractersticas secundrias frequentemen difcil de te traar. O que crucial que as caractersticas envolvam atributos objetivos e mensurveis; necessidades individuais objetivas (no suposies), permitem sua traduo em atributos de qualidade diferenciais.

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Confiabilidade

Esta dimenso reflete a probabilidade de um produto funcionar mal ou falhar dentro de um dado perodo de tempo. Entre as medidas mais comuns de confiabilidade esto o tempo mdio at a primeira falha, o tempo mdio entre falhas, e a taxa de falhas por unidade de tempo. Uma vez que estas medidas requerem que o produto esteja em uso por um certo perodo, so mais relevantes para os bens durveis do que para os produtos ou servios que so consumidos imediatamente.
Conformidade

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Conformidade o grau em que o projeto e as caracte rsticas operacionais de um produto correspondem aos padres estabelecidos. As duas medidas mais comuns de falha de conformidade so as taxas do defeitos durante a fabricao e, uma vez que um produto esteja nas mos do cliente, a incidncia de chamadas pa ra atendimento tcnico. Alm destas tambm contam outros desvios do padro, como erros nas etiquetas.
Durabilidade

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uma medida da vida do produto com implicaes tcnicas e econmicas: o quanto algum usa o produto at que se estrague ou necessite de repa ro.
Servios

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Grau de rapidez, cortesia, competncia e facilidade com que os servios de suporte, reparo e manuteno so prestados.
Esttica

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Dimenso subjetiva da qualidade que se refere a como um produto aparenta, sentido, soa, tem sabor ou odor. difcil agradar a todos neste quesito.
Qualidade Percebida (Avaliao Geral)

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O cliente tem uma percepo geral dos diferentes aspectos do produto de acordo com seus valores, preferncias, grau de maturidade como usurio de dada tecnologia. Envolve a combinao de propriedades tangveis e intangveis do produto, tais como, funcionalidade, facilidade de uso, imagem, propaganda, marca, etc.

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Diz-se que um produto (bem ou servio) passa por um ciclo de vida quando em algum momento torna-se obsoleto; suas vendas passam por estgios distintos nos quais enfrentam diferentes desafios; os lucros tambm oscilam ao longo dos diferentes estgios e a empresa precisa empregar diferentes estratgias em termos de marketing, finanas, produo, compras e pessoal nos diferentes estgios do ciclo de vida do produto (Kotler 1994). A figura abaixo ilustra como variam as vendas e os lucros durante o ciclo de vida tpico de um produto. Durante o desenvolvimento, o investimen grande to e a receita zero, pois no h vendas, portanto o lucro negativo. Na introduo do produto no mercado, comeam as vendas para os usurios pioneiros, mas os lucros ainda so pequenos, pois persistem gastos com o desenvolvimento para completar e eliminar "defeitos de nascena" do produto, somados a gastos com a

promoo do produto no mercado. Na fase de crescimento, o produto co mea a ser vendido para novos clientes alm dos pioneiros, mas as despesas de promoo so expressivas e a lucratividade cresce mais lentamente. Na fase de maturidade, as vendas e os lucros atingem seu pico e comeam a decair, na medida em que diminui o nmero de novos clientes e o mercado possvel atendido tanto pela empresa quanto pelos concorrentes e imitadores atrados pelo crescimento do negcio, na fase anterior. Finalmente, como sugere a analogia com o ciclo de vida de seres vivos, chega ao fim a vida do produto, com o declnio nas vendas e na lucratividade e hora de tirar de linh o produto a obsoleto, substituindo-o por uma nova gerao ou por produtos diferentes mas que lutem para conquistar a mesma fatia do oramento que os clientes destinavam ao produto extinto.

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A maioria dos produtos pode tornar-se obsoleto por que deixa de ser desejado pelo mercado, descontinuado pela empresa e substitudo por outros produtos do mesmo fornecedor ou de seus concorrentes. Um caso interessante ocorre quando um produto abandonado por que a necessidade desapareceu ou foi atendida de outra forma, sem que tenha surgido um produto substituto da mesma categoria ou com funcionalidade equivalente. Por exemplo: o uso da bengala como acessrio masculino indicador de classe social deixou de ser adotado devido a mudanas nos hbitos e nos valores sociai , sem que tenha surgido um s produto que a substitusse na funcionalidade. J o uso da bengala por pessoas que tm dificuldade de caminhar continua em voga.

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Gesto de Pessoas ou Gesto de Recursos Humanos


Tradicionalmente chama-se de gesto de RH, ou recursos humanos, a rea ou funo da empresa responsvel por administrar o pessoal. Mais recentemente, no Brasil, tem prevalecido o termo Gesto de Pessoas para denominar o processo de

planejar, atrair, desenvolver e reter os recursos humanos (empregados e demais colaboradores) da empresa. O planejamento decorre da reflexo estratgica e do modelo de negcio da empresa. A partir da definio das competncias e das atividades definidas no modelo de negcio, deve-se definir a equipe necessria para gerir e operar o negcio, detalhando suas competncias-chave e as funes a serem desempenhadas. A atrao de talentos envolve o recrutamento e a seleo de profissionais. O recrutamento visa a gerao de um conjunto amplo de canditatos potenciais para viabilizar uma melhor escolha. Os candidatos podem ser externos empresa ou internos abrindo oportunidade para aqueles que almejam uma mudana de rea ou de atividade na mesma empresa. A seleo busca combinar o interesse da empresa por um candidato com o interesse deste pela funo e pela empresa. O processo seletivo pode envolver anlise de currculo, entrevistas pelo RH, testes de conhecimentos, testes de aptido cognitiva, funcional, emocional e/ou fsica, exames mdicos, perodo de experincia, entrevistas na rea contratante e contratao. A reteno envolve a determinao de salrios, benefcios ou comisses que sero pagos a cada profissional com base na definio das atribuies e da experincia requerida em cada funo frente formao e experincia de cada indivduo. Uma empresa deve estabelecer um plano de cargos e salrios equitativo de forma que pessoas com capacidades, funes, experincia e responsabilidades equivalentes ganhem salrios equivalentes. importante reconhecer o direito de organizao sindical dos empregados, bem como, saber como lidar com os processos de negociao coletiva e com o direito de greve. Outro fator de reteno (e atrao) de talentos o pacote de benefcios oferecido pela empresa, que pode contemplar plano de sade, complementao da aposentadoria, plano de capacitao e desenvolvimento de carreira, apoio para formao escolar. Alm destes pontos, importante preparar os empregados que se aposentam e os que so demitidos por justa causa ou durante eventuais programas de demisso voluntria. O desenvolvimento o pilar do processo de gerao de capital intelectual da empresa e abrange planos de treinamento e de educao continuada para o desenvolvimento de competncias tcnicas, gerenciais, relacionais e culturais. A avaliao peridica de desempenho importante para mensurar e expressar o casamento de expectativas mtuas entre empregados e gestores, possibilitando reviso de atitudes, identificao de pontos de melhoria e repactuao de compromissos. As avaliaes podem ser formais ou informais, podem ser hierrquicas ou multilaterais (por exemplo, a avaliao em 360 graus), possibilitando aferir nveis de desempenho, identificar os merecedores de aumento ou promoo e identificar necessidades de treinamento e orientao (tutoria). A identificao de quais competncias crticas ao negcio no so supridas pela equipe atual permite decidir se e como elas devem ser desenvolvidas, complementadas ou contratadas fora da empresa (terceirizadas). Os custos com pessoal devem ser compatveis com seu grau de contribuio para a gerao dos resultados do modelo de negcio em termos de criao de valor (produtos e servios), conquista e atendimento de clientes e a consequente gerao de receita e de lucro.

Inovao um processo que envolve aprendizagem e interao entre os atores do ambiente de negcios e da sociedade. A estratgia tecnolgica e de inovao da empresa depende deuma srie de decises interligadas:
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quais so as tecnologias e os conhecimentos essenciais parao negcio; que tecnologias e conhecimentos a equipe j domina e quaisaindadevem ser desenvolvidos, complementados por parcerias ou adquiridos por contratos de transferncia de tecnologia; que conhecimentos so crticos para as principais atividadesda empresa; como a empresa poder desenvolver a segunda gerao detecnologia do p roduto antes que a atual atinja o ponto de obsolescncia.

Caso, a empresa tenha nascido em funo de uma novatecnologia desenvolvida em um laboratrio de uma universidade ou de um centrode pesquisa, importante negociar um contrato de cooperaotecnolgica que garanta o acesso a novos desenvolvimentos e a novas geraes datecnologia e que regule a remunerao justa dos inventores, dos laboratrios e da empresa. O processo de inovao alimenta-se nas fontes de informao e nas fontes de cooperao.

As fontes de informao e cooperao podem ser os clientes, fornecedores, concorrentes, parceiros, universidades, centros de pesquisa, incubadoras e parques tecnolgicos e centros de capacitao e de assistncia tcnica. Alm destas, so fontes de informao os eventos e as feiras especializadas, bibliotecas e bases bibliogrficas, bancos de patentes, as publicaes especializadas e, cada vez mais, a Internet. Uma mesma instituio pode desempenhar ambos os papeis, por exemplo, uma universidade pode ser fonte de informao quando possibilita que a empresa acesse cursos, palestras, publicaes e bibliotecas e fonte de cooperao quando desenvolve projetos conjuntos de pesquisa e desenvolvimento, colabora na busca de financiamento e fomento, possibilita o acesso a laboratrios para atividades de desenvolvimento, testes e ensaios, presta assessoria e consultoria tecnolgica. O empreendedor deve identificar quem dentre seus contatos pode seconstituir em fonte de informao e/ou cooperao para a inovao no negcio edefinir o que espera obter com estas fontes, de que forma e a que custo.

Processo de Inovao

O processo de inovao de uma empresa pode ser representado pelo diagrama ao lado adaptado do modelo de indicadores de inovao publicado no Manual de Oslo. Desenvolvido conjuntamente pelo Eurostat e a OCDE, ele constitui parte de uma famlia de manuais dedicada mensurao e interpretao de dados relacionados a cincia, tecnologia e inovao. Esse material compreende manuais, diretrizes e guias sobre P&D (Manual Frascati), indicadores de globalizao, patentes, a sociedade da informao, recursos humanos em C&T (Manual Canberra) e estatsticas de biotecnologia. As atividades de inovao segundo o modelo de Oslo so: pesquisa e desenvolvimento (P&D), aquisio externa de P&D, aquisio de outros conhecimentos externos, aquisio de mquinas e equipamentos, treinamento, introduo de inovaes tecnolgicas no mercado, projeto industrial e outras preparaes tcnicas para a produo e distribuio (de novos produtos), conforme descrio no quadro abaixo. Compreende o trabalho criativo, empreendido de forma sistemtica, com o objetivo de aumentar o acervo de conhecimentos e seu uso para desenvolver novas aplicaes, tais como produtos ou processos novos ou tecnologicamente Pesquisa e aprimorados. O desenho, a construo e o teste de prottipos e Desenvolvimento de instalaes piloto constituem muitas vezes a fase mais (P&D) importante das atividades de P&D. Inclui tambm o desenvolvimento de software, desde que este envolva um avano tecnolgico ou cientfico. As atividades de P&D (descritas acima) realizadas por outra Aquisio externa de organizao (empresas ou instituies tecnolgicas) e P&D adquiridas pela empresa. Aquisio de outros Acordos de transferncia de tecnologia (compra de licena de

conhecimentos externos

Aquisio de mquinas e equipamentos

Treinamento

Introduo de inovaes tecnolgicas no mercado

Projeto industrial e outras preparaes tcnicas para a produo e distribuio

direitos de explorao de patentes e uso de marcas, aquisio de know how, software e outros conhecimentos tcnico-cientficos de terceiros) para a empresa desenvolver ou implementar inovaes. Aquisio de mquinas, equipamentos, hardware, especificamente comprados para a implementao de produtos ou processos novos ou tecnologicamente aperfeioados. Treinamento orientado ao desenvolvimento de produtos/processos tecnologicamente novos ou significativamente aperfeioados e relacionados s atividades inovativas da empresa, podendo incluir aquisio de servios tcnicos especializados externos. Atividades (internas ou externas) de comercializao, diretamente ligadas ao lanamento de um produto tecnologicamente novo ou aperfeioado, podendo incluir: pesquisa de mercado, teste de mercado e publicidade para o lanamento. Exclui a construo de redes de distribuio de mercado para as inovaes. Procedimentos e preparaes tcnicas para efetivar a implementao de inovaes de produto ou processo. Inclui plantas e desenhos orientados para definir procedimentos, especificaes tcnicas e caractersticas operacionais necessrias implementao de inovaes de processo ou de produto. Inclui mudanas nos procedimentos de produo e controle de qualidade, mtodos e padres de trabalho e software, requeridos para a implementao de produtos ou processos tecnologicamente novos ou aperfeioados. Assim como as atividades de tecnologia industrial bsica (metrologia, normalizao e avaliao de conformidade), os ensaios e testes (que no so includos em P&D) para registro final do produto e para o incio efetivo da produo.

Os recursos de inovao (innovation inputs) abrangem:


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atividade de P&D e Design contnua ou ocasional equipe de P&D e Design (nmero de doutores, mestres e tcnicos) instalaces de P&D e Design oramento de P&D e Design.

Os insumos da inovao (innovation inputs) abrangem:


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fontes de financiamento fontes de informao o P&D interno e demais reas da empresa o outras empresas do grupo o fornecedores, clientes e concorrentes o universidades, consultores, centros de capacitao e assistncia tcnica, institituies certificadoras o licenciamento de know-how

conferncias, feiras redes e bases de dados agentes de cooperao o fornecedores, clientes e concorrentes o universidades, consultores, centros de capacitao e assistncia tcnica, institituies certificadoras.
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Os inibidores da inovao (innovation constraints) so fatores que dificultam o desenvolvimento das atividades de inovao, tais como:
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gestores com atitude e cultura conservadora, fechada, inflexvel (que tem averso a riscos, erros e incertezas) atuao em um mercado conservador, recessivo ou protegido (que no exige) existncia de concorrncia conservadora ou fraca (que no ameaa) custos e riscos econmicos inerentes inovao escassez de financiamento prprio ou externo falta de pessoal qualificado ou de agentes de cooperao falta de informao tecnolgica ou de mercado falta de servios tcnicos externos

Os incentivos inovao (innovation drivers), so fatores que alavancam o desenvolvimento das atividades de inovao, tais como:
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gestores com atitude e cultura visionria, receptiva, flexvel (que tm tolerncia a riscos, erros e incertezas) capacidade de detectar novas oportunidades de mercado inexploradas atuao em um mercado inovador ou novo (que demanda novidades) existncia de ameaas de mercado existncia de concorrncia inovadora e destemida existncia de entrantes (novos concorrentes) e substitutos capacidade de detectar oportunidades tecnolgicas existncia de incentivos governamentais inovao ou ao setor.

Os resultados ou desempenho da inovao (innovation performance) so medidas que refletem as consequncias das atividades inovadoras para o negcio, a saber:
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ganhos decorrentes de inovaes em produto o variao no tempo de vida de produto o variao no tempo decorrido entre desenvolvimento e lanamento de produto no mercado (time-to-market) o variao na fatia de mercado (market-share) o variao na abertura de novos mercados o variao na gama de produtos ofertados o nmero de melhorias em produtos existentes o nmero de novos produtos originais no contexto local o nmero de novos produtos originais no contexto global o nmero de patentes de produtos ganhos decorrentes de inovaes em processo o variao no tempo de vida de processo o variao na capacidade dos processos

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variao na flexibilidade dos processos nmero de melhorias em processos existentes nmero de novos processos originais no contexto local nmero de novos processos originais no contexto global nmero de patentes de processos variao nos custos de trabalho, energia e matria-prima variao nos impactos ambientais aderncia a padres locais e mundiais

As possveis fontes de recursos para financiar um negcio so: dinheiro do cliente (encomendas), capital prprio, emprstimo bancrio, recursos no reembolsveis, capital de risco. A melhor fonte de recursos o dinheiro do cliente, pois no implica em com promisso de pagamentos futuros e sim na entrega do produto/servio contratado. Investir o capital prprio (dos scios, seus familiares ou amigos) tem como vantagem o baixo custo do dinheiro, mas representa um maior risco em caso de negcios inovadores ou com alto grau de incerteza. Emprstimo bancrio exige garantias dos tomadores e contra -indicado em ambientes com altas taxas de juros e economias sujeitas a choques externos. O capital de risco adequado a empresas emergentes chamado capital semente ( seed money). O capital semente tem esse nome por ser um recurso destinado ao nascimento do negcio, sendo investido por investidores privados (chamados angels) ou por fundos de capital semente. H ainda outras modalidades de capital de risco voltadas a empresas em crescimento ou a grandes empresas. Todas as modalidades de capital de risco tm como desvantagens a aquisio pelo investidor de uma parcela do capital acionrio da empresa investida e, muitas vezes, a perda de governana por parte dos fundadores. Recursos no reembolsveis ou reembolsveis com juros subsidiados voltados para empresas com projetos de inovao so operados por agncias de fomento nacionais e fundos internacionais como BID e BIRD. Analise a estratgia de captao de recursos a ser adotada por sua empresa na fase atual de desenvolvimento em que se encontra:
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Que linhas de financiamento esto disponveis em seu caso? Quanto pretende captar, onde, quando, como? Em que pretende aplicar os recursos obtidos? Qual seu plano para quitar emprstimos ou repor o capital prprio investido ?

O gestor de um negcio precisa conhecer diversas informaes para poder tomar o pulso de seu empreendimento. Deve saber como esto os seus funcionrios, se h insumos suficientes para no parar a produo e se a poltica de estoque anda junto com a estratgia do negcio, deve conhecer cenrio da concorrncia... So muitos fatores que precisam de ateno. Um fator de grande importncia a sade financeira da empresa. Para isso o gestor conta com relatrios que so de grande valia e, se bem analisados, podem indicar movimentos de curto, mdio e longo prazos. Neste campo, olhar para trs ajuda a direcionar o futuro. A viso de Contabilidade Gerencial faz com que o gestor do negcio no utilize a contabilidade apenas para resolver processos burocrticos, muitas vezes relacionados ao fisco, porm a utiliza em benefcio do prprio negcio (para projeo oramentria, fixao de poltica de preos, viabilidade de novos negcios etc).

Fluxo de Caixa
De acordo com Zdano icz (1995), "o fluxo de caixa o instrumento que permite ao administrador financeiro: planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros de sua empresa num determinado perodo". Fique atento para as informaes que este relatrio lhe fornece. Um bom gestor percebe que h uma grande relao com as entradas e sadas dos seus recursos com o caixa da empresa. Sua empresa precisa ter um nvel saudvel de caixa para cobrir as transaes corriqueiras, para as eventualidades (cobrir as contingncias) e para estar aberto s oportunidades que o mercado lhe oferece. A empresa conta com um oramento, que o limite de gastos, sendo formado pelo Caixa da empresa mais as linhas de crdito que consiga. Isto significa que, se a empresa no conseguir gerir o seu caixa corretamente, ela poder ficar com ele zerado e entrar no emprstimo de curto prazo. Isso, em geral, no favorvel para bons negcios, dado que esses emprstimos costumam ter uma taxa de juros mais alta, fazendo co que seus m produtos/servios fiquem mais caros e perca seu posicionamento de preo junto aos seus concorrentes. Assim, a empresa que no geriu o seu Caixa corretamente ter um oramento baixo devido ao Caixa zerado e a linha de crdito baixa. Oramento bai o significa limite de x gastos baixo, o que impede a empresa de fazer investimentos e at mesmo de operar com plena capacidade. O que pode levar a uma perda de mercado para a concorrncia. Ou seja, a m gesto de fluxo de caixa, mesmo em uma empresa com uma tima fbrica que produz timos produtos, no um bom negcio.

Demonstrao do Resultado do Exerccio - DRE

Este um relatrio que permite a visualizao do resultado da operao em termos financeiros, ou seja, se a minha operao resultou em lucro ou prejuzo, com base no confronto das receitas, custos e despesas apuradas segundo o regime de competncia.

Balano Patrimonial
Em terminologia moderna em uso no Brasil, o Balano uma demonstrao contbil que tem por finalidade apresentar a posio contbil, financeira e econmica de uma entidade (em geral uma empresa) em determinada data, representando uma posio esttica (posio ou situao do patrimnio em determinada data).

Terminologia Empregada
Os termos empregados no fluxo de caixa, no DRE e no balano patrimonial devem refletir as contas relevantes para cada empresa, considerando as caractersticas do setor em que atua e de seu modelo de negcio especfico, conforme est exemplificado a seguir.
Terminologi do Fluxo de

Fontes
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Receita de Venda: Receita proveniente das vendas, sem incluir as vendas a prazo Contas Recebidas: Vendas a prazo recebidas no perodo atual (Contas a receber do perodo anterior) Receita Financeira: Receita proveniente de investimento em Aplicao Financeira otal de Fontes: Total das trs anteriores

Usos
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Quitao de Contas a Pagar: Pagamento de dvida com fornecedores (Contas a Pagar do perodo passado) Estocagem: Custo sobre o estoque Administrativas: Despesas gerais Insumos: Gasto com insumos (apenas vista) Mo de Obra: Gasto com Mo de obra (salrios e encargos) Compra de Informao: Gasto com compra de pesquisas e consultoria Manuteno: Gasto com manuteno Responsabilidade Social: Valor estipulado por sua empresa para este item Mix Promocional: Gasto com propaganda Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Design e Treinamento: Valores estipulados por sua empresa para estes itens. Instalao: Gasto decorrente de expanso da fbrica e investimento em automao Despesas Financeiras: Despesas decorrentes de financiamento de compras de insumos e juros de emprstimos Impostos: Imposto de renda Distribuio de Lucro: Valor distribudo (de acordo com o % escolhido por sua empresa) Expanso da Produo: Investimento em expanso de capacidade. Inclui compra de fbrica

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Automao: Investimento em automao Taxas e Multas: Gasto com entrada em territrio, abertura e fechamento de turno, admisso e demisso, multas e custo de pedidos. Total de Usos: Total dos itens acima.

Outras informaes:
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Emprstimos: Total de emprstimos recebidos nesta rodada Pagamentos de Emprstimos: Total pago nesta rodada Variao do Caixa: Diferena entre caixa inicial e final Caixa Inicial: Caixa na rodada anterior (tambm igual a Caixa + Aplicao do Balano) Caixa Final: Caixa na rodada atual (tambm igual a Caixa + Aplicao do Balano)

Terminologia do DRE

Resultado Operacional
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Receita de Vendas: Receita de vendas total ( vista + a prazo) Custos dos Produtos Vendidos: Custo Total dos insumos aplicados nos produtos vendidos Margem Bruta: Diferena entre Receita de vendas e Custos dos produtos vendidos Receita Financeira: Receita de aplicao financeira Receita Lquida: Soma dos dois itens acima

Despesas
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Estocagem: Custo sobre o estoque (produto acabado e insumo de produo) Administrativas: Despesas gerais Mo de obra: Gasto com Mo de obra Compra de Informao: Gasto com compra de pesquisas e consultoria Manuteno: Gasto com manuteno Responsabilidade Social: Custo de acordo com a deciso da empresa Mix Promocional: Gasto com propaganda P&D, Design e Treinamento: Custo de acordo com a deciso da empresa Depreciao: Soma da depreciao da rodada de unidades de produo e equipamentos Instalao: Gasto decorrente de expanso da fbrica e de investimento em automao Despesas Financeiras: Despesas decorrentes de financiamento de compras de insumos e juros de emprstimos Taxas e Multas: Gasto com entrada em territrio, abertura e fechamento de turno, admisso e demisso, multas e custo de pedidos. Total de Despesas: Somatrio dos itens de despesa

Resultado Financeiro
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Lair: Lucro Antes do Imposto de Renda. Diferena entre Receita Lquida e Total de Despesas Imposto de Renda: Imposto calculado sobre renda da rodada Lucro Lquido: Lair - Imposto de Renda Distribuio de Lucro: Valor calculado sobre Lucro Lquido com percentual definido pela empresa

Terminologia do Balano Patrimonial

Ativo
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Passivo
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Circulante o Contas a Pagar: Insumos comprados a prazo o Emprstimos de Curto Prazo: Total de Emprstimos de Curto Prazo Exigvel a ongo Prazo o Emprstimos de ongo Prazo: Total de Emprstimos de ongo Prazo

Patrimnio Lquido
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Capital: Valor do Capital inicial Lucros Acumulados: Lucros ou prejuzos acumulados Total Passivo e PL: Total das contas Passivo e Patrimnio Lquido

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Praticamente todas as ferramentas de gesto so baseadas em coleta, sistematizao e anlise de informao e conhecimento Para decidir, um . gestor precisa saber a respeito de concorrentes, clientes, tendncias sociais ou econmicas, mudanas tecnolgicas, entre outras variveis externas, para avaliar o que constitui oportunidade ou ameaa. Para coordenar processos e pessoas, precisa conhecer atividades, instalaes, equipamentos, competncias e desempenhos, entre outras variveis internas, para avaliar o que constituifora ou fraqueza.

Circulante o Caixa: inheiro em Caixa o Contas a ece er: roveniente das Vendas eitas a razo o Valor do Estoque de I : Valor de Insumo de rodu o em estoque o Valor do Estoque de A: Valor de roduto Acabado em estoque o Aplica o Financeiras: inheiro disponvel, excedente a um valor base de caixa, aplicado em um undo Permanente o Investimento: Investimentos em expans o da brica e automa o eitos na rodada o Unidades de Produ o: Investimento em expans o de brica o (- eprecia o Acumulada: eprecia o das Unidades de Produ o o Equipamento: Investimento em automa o o (- eprecia o Acumulada: eprecia o de Equipamento o Outros: Outras despesas pouco relevantes Total Ativo: Total das contas Circulante e Permanente

  

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Em um mundo em constante mudana, o conhecimento um dos capitais mais importantes para atender o mercado atual e inovar para criar o mercado de amanh. O segredo est em prospectar e acessar as informaes relevantes e transform-las em conhecimento na forma de conscincia, deciso e ao adequadas. O conhecimento existe na empresa e na sociedade em dois estados: tcito e explcito. O mecnico que sabe consertar um carro, mas no sabe explicar " como que sabia que o defeito estava naquela pea", est usando um conhecimento tcito e inconsciente, pois "no sabe que sabe algo". Se algum observar a forma de trabalhar deste mecnico e descrever seu processo de soluo de problema em um documento, est codificando aquele conhecimento em forma explcita (Nonaka 1991).

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O conhecimento pode existir em estado tcito, explcito ou em ambos, de forma anloga gua que coexiste nos estados slido, lquido e gasoso. O conhecimento vai sendo construdo nas transformaes entre tcito e explcito que sempre ocorrem quando conversamos, escrevemos, editamos, lemos, pensamos. O conhecimento tcito tipicamente subjetivo e intangvel. Abrange insights, intuies, pressentimentos e palpites. formado dentro de um contexto social e individual. Pode ter uma dimenso tcnica, na forma de arte, dons e habilidades pessoais (know-how). Pode ter uma dimenso cognitiva, na forma de crenas, ideais, esquemas e modelos mentais. altamente pessoal e difcil de formalizar, comunicar e compartilhar com os demais. Est enraizado nas aes e experincias, bem como, nos ideais, valores e emoes do indivduo.Por ser individual, no propriedade de uma organizao ou de uma coletividade. Diz se que " o conhecimento que vai para casa no fim do expediente". O conhecimento explcito tipicamente objetivo e tangvel. expresso em palavras e nmeros compartilhado na forma de frmulas, grficos, especificaes. documentado em livros, manuais, bases de dados. Envolve conhecimento dos fatos e adquirido principalmente pelo acesso informao e pela educao formal. Reside nos livros, artigos, documentos, bancosde dados, pginas na Internet, placas de sinalizao.

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O modelo SECI, desenvolvido por Nonaka (1991), apresenta um espiral de construo do conhecimento que descreve quatro transformaes entre conhecimento tcito e explcito: Sociali ao, Externali ao, Combinao e Internali ao, conforme ilustrado na figura. Este espiral de construo do conhecimento fundamental nos processos de gesto e inovao. O conhecimento construdo socialmente, sempre que o empreendedor interage socialmente com seus colaboradores, com clientes, concorrentes, pesquisadores, investidores e com o mundo a seu alcance. Essa interao converte conhecimento tcito de uns em tcito de outros. Ao externali ar suas intuies e decises no papel, num quadro ou no computador, ou ao externalizar sua viso em folhetos, na Internet ou comerciais, os gestores esto transformando conhecimento tcito em explcito. Quando o sistema de gesto rearranja os dados de decises e/ou de resultados de desempenho em relatrios e grficos gerenciais est combinando conhecimentos que j eram explcitos em novos formatos tambm explcitos. A internali ao completa e realimenta o espiral, quando algum forma opinio, toma deciso ou aprende algo, ao ler e interpretar tacitamente as informaes explcitas contidas em relatrios, grficos, bancos de dados, pginas web, blogs, reportagens, livros ou guardanapos rabiscados.

Inteligncia Competitiva a aplicao da Gesto do Conhecimento para monitorar o mercado e a concorrncia e o ambiente competiti o como um todo. um mtodo sistemtico e tico de coletar, analisar e gerenciar informaes que podem afetar os planos, as decises e as operaes da empresa, suportando as decises informadas de gestores em temas ligados a marketing, P&D, investimentos e estratgias de longo prazo.

Para que uma inteligncia competiti a?


Para acompanhar as mudanas em curso no ambiente externo e ser capaz de:

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criar ou reinventar um negcio monitorar as ondas de inovao antever as mudanas culturais, sociais, polticas, econmicas, climticas, demogrficas preparar-se para as mudanas latentes prever os passos da concorrncia aprender sobre novas demandas e tendncias em produtos e servios perceber a emergncia de substitutos preparar-se para M&A (fuses e aquisies) fazer parcerias ganha-ganha

pre-ver o que plausvel sem ter uma bola de cristal

A anlise de desempenho envolve analisar dois tipos de nmeros:

Desempenho de Mercado
O desempenho de mercado reflete as hipteses feitas sobre quem o cliente tpico, o que, quando e quanto ele compra de sua empresa. Qual sua pre iso de endas? A previso de vendas uma estimativa das quantidades ou do valor das vendas projetado, para um determinado perodo futuro, que reflete o faturamento da empresa e sustenta a anlise de viabilidade econmica da empresa. A primeira coisa a ser feita determinar o tamanho do mercado que se pretende atender, ou seja, o nmero de clientes potenciais da empresa em determinada rea geogrfica. A anlise do mercado alvo fornece os seguintes elementos que podem servir de parmetros para a previso de vendas: comportamento de compra do potencial cliente, tamanho de mercado, percentual do mercado que a empresa ter capacidade de atender inicialmente e sua previso de crescimento para os dois primeiros anos. Realizar uma previso de vendas no uma tarefa trivial. Para as empresas nascentes, um bom mtodo a comparao com negcios similares, quando possvel. J pa as ra empresas estabelecidas, podem-se utilizar os dados de vendas em perodos anteriores ou ainda vendas repetidas para determinados cliente. Para negcios muito inovadores, para os quais no se dispe nem de histrico nem de negcios similares, pode analisar os -se nmeros de empresas em negcios que, embora diferentes, atendem o mesmo pblico alvo que se almeja. Verificar o que fica aqui e o que fica em marketing

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nmeros que re letem as projees e os resultados de mercado nmeros que re letem as projees e resultados inanceiros

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Desempenho Econmico
Objetivo: Verificar a viabilidade econmica e financeira do projeto de negcio. Por que: Para suportar a tomada de decises sobre o negcio. Orientao: Os nmeros que alimentam o plano financeiro so gerados nas demais sees da Oficina e por isso devem ser consultados no material das discusses anteriores, mantidas pelo time empreendedor.
Qual sua previs o de faturamento?

Com base na previso de vendas e na definio de preos de produtos/servios, apresente o faturamento mensal previsto para o primeiro ano e o faturamento trimestral previsto para o segundo ano.
Quais s o suas previses referentes a recursos humanos?

Calcule o nmero de pessoas necessrias para a sua empresa dos diversos perfis, inclusive as pessoas a contratar, e monte um quadro por rea e quantidade, considerando o perodo mensal no primeiro ano e trimestral no segundo ano. Explicite tambm os salrios referentes a cada cargo, a forma de contratao e os aumentos de salrio previstos.
Qual sua previs o de custos fixos e de despesas?

Calcule os custos fixos, considerando aluguel de espao, condomnio, luz, telefonia, internet, entre outros especficos do negcio. Calcule tambm as demais despesas caractersticas do negcio (despesas com vendas, publicidade, novas filiais, fornecedores, viagens, desenvolvimento de tecnologia etc.) que no estejam contempladas nos custos fixos.

Q Q

P P

Qual seu plano de investimentos?

Calcule os recursos necessrios para investimentos pr-operacionais, investimentos fixos, capital de giro, capacitao de pessoal e pesquisa e desenvolvimento. No caso de uma empresa nascente, tambm explicite os recursos necessrios para iniciar as atividades, como pesquisa de mercado, registro da empresa, criao e registro de logomarca, demais registros necessrios, elaborao de projetos, entre outros, devem ser considerados como investimentos pr-operacionais.
Em que reas ser o feitos os investimentos para a implementa o deste seu Projeto de Negcio? Qual o valor e perodo destes investimentos? omo e quando ser o pagos?

Elabore tambm o cronograma fsico-financeiro para a realizao dos investimentos (projeo de desembolsos) no tempo, considerando o perodo mensal no primeiro ano e trimestral no segundo ano. Elabore seu demonstrativo de resultados no exerccio O demonstrativo de resultados no exerccio (DRE) uma ferramenta que permite que a empresa apresente uma soma das receitas e despesas bem como o lucro ou prejuzo em um determinado perodo. Elabore o DRE para o primeiro e segundo anos, considerando o perodo mensal no primeiro ano e trimestral no segundo ano. Elabore seu fluxo de caixa O fluxo de caixa uma ferramenta que permite visualizar e acompanhar periodicamente a dinmica de entradas e sadas de recursos financeiros da empresa. Assim, a empresa pode planejar-se para honrar seus compromissos ou ainda antever perodos de dificuldade financeira e outros nos quais possvel realizar novos investimentos. Elabore o fluxo de caixa mensal para o primeiro e segundo anos, considerando o perodo mensal no primeiro ano e trimestral no segundo ano.