GOVERNANÇA CORPORATIVA EM EMPRESAS FAMILIARES

Fernanda Souza de Jesus de Veras

Professor Orientador: Emerson Bisco

RESUMO:
A governança corporativa deve ser uma prioridade para as empresas, pelo
fato de gerar valor para seus acionistas. Este artigo visou pesquisar a
implementação da governança corporativa em empresas familiares, examinando-se
os princípios de governança que estão sendo aplicados ou em processo de
implantação, de forma a contribuir com os princípios que ajudarão na
sustentabilidade e na longevidade da empresa.
Como consideração final desta pesquisa, entendeu-se que, para efetivação dos
mecanismos da boa governança, é essencial a profissionalização da empresa
familiar, bem como seu contínuo processo de desenvolvimento organizacional.

PALAVRAS-CHAVE:
GOVERNANÇA CORPORATIVA. EMPRESA FAMILIAR. IMPLEMENTAÇÃO
DE BOAS PRÁTICAS.
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INTRODUÇÃO
Muitas empresas são “herdadas”, passadas de pais para filhos, pois são
familiares. Dessa maneira, os seus sócios / fundadores tem total conhecimento de
cada detalhe do funcionamento da mesma (desde um processo produtivo ou
prestação de um serviço até os controles financeiros), sendo assim, responsáveis
por todas as funções, sejam elas, ideias, estratégias, tomada de decisão e controle.
Ou seja, seu papel dentro da cultura da empresa é muito importante.
De acordo com Bornholdt (2005), a cultura organizacional forma vínculos e
laços que geram união em torno de uma identidade, que são os familiares
vinculados a uma organização familiar. Nestes processos, encontra-se um dos
maiores desafios porque a tendência é que as primeiras gerações centralizem os
controles, e, com a ausência dos fundadores, o processo de gestão e de tomada de
decisões poderá ser comprometido.
Segundo Dias (2003) compreendemos cultura como toda e qualquer conduta
aprendida e seus resultados, cujos elementos são compartilhados e transmitidos
pelos homens que compõem a sociedade. Podemos definir cultura como o conjunto
de traços não materiais e materiais, pois ela apresenta elementos tangíveis (como
máquinas, móveis e decoração por exemplo) e intangíveis (hábitos, costumes,
valores e crenças, por exemplo).
A cultura interfere diretamente na gestão de uma organização, pois uma
gestão mais criativa, mais “aberta”, cria mais oportunidades; e em contrapartida,
quando a empresa não aceita muito bem as mudanças, acaba “engessando” os
processos, e torna-se mais resistente a novas ideias.
Com as práticas de governança corporativa a empresa tem mais possibilidade
de perpetuar no mercado, e atuar com uma visão e um melhor planejamento a longo
prazo, transmitindo maior segurança a todos os stakeholders.
Baseado nisso, destaca-se a importância de se investigar a aplicação da
governança corporativa em uma empresa familiar, examinando-se os princípios
aplicados, de forma a facilitar o processo de implementação.
Este tipo de implementação pode ajudar muito os acionistas a pensarem em
um futuro mais promissor e na sustentabilidade do seu negócio.
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O objetivo geral desta pesquisa é verificar elementos que poderão contribuir

de forma positiva na implementação de melhores práticas de governança corporativa
em empresas familiares, que ajudarão na sustentabilidade e na longevidade destas
empresas.
Bueno, Fernandez e Sanchez (2007) cita que a maioria das empresas
privadas é familiar e o peso delas na nossa economia é muito grande. E por outro
lado estima-se que, em média, menos de 10% das empresas familiares sobrevivam
até a terceira geração e isto reforça a importância de melhor se compreender a
estrutura da Controladoria nestas empresas.
O objetivo específico é demonstrar a importância da controladoria,
apresentando a sua estrutura e os principais instrumentos que são utilizados pelas
empresas familiares que visam boas práticas de governança corporativa. Além de
relevante participação na nossa economia, as empresas familiares possuem
características culturais peculiares que poderão influenciar diretamente na tomada
de decisões. A questão a ser respondida por esta pesquisa foi: Que tipo de estrutura
formal e instrumentos utilizados pela Controladoria, que, apoiando o processo de
gestão em empresas familiares buscam implementar boas práticas de governança
corporativa?

1 A CONTROLADORIA

A missão da controladoria é otimizar o processo decisório garantindo

informações adequadas aos gestores, buscando a eficácia gerencial; o que
assegura a continuidade da empresa.
Numa visão mais global, o papel da Controladoria está em organizar e
controlar a gestão econômica e administrativa, com o objetivo de alcançar suas
metas e melhorar os resultados.
Um controller tem as seguintes funções: contabilidade, financeiro, fiscal,
planejamento tributário e estratégico, custos, previsão orçamentária anual (budget) e
relatórios para a tomada de decisões. Portanto, é importante que o mesmo tenha
bom conhecimento do ramo de atividade da empresa, suas metas e objetivos, além
de conhecimentos financeiros e contábeis.
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No processo de gestão organizacional é necessário que todos os membros da

empresa estejam envolvidos (desde os níveis mais altos aos operacionais) para que
possibilite o seu equilíbrio diante das dificuldades.
Figueiredo & Caggiano (2004: 29) entenderam que “a controladoria está
profundamente envolvida com a busca da eficácia organizacional”, levando em conta
o estilo de gestão e as atividades desenvolvidas na empresa, com vistas a atingir
objetivos determinados e resultados específicos.
Em uma pesquisa feita pelo SEBRAE sobre as Causa Mortis de empresas
nos seus primeiros 5 anos de vida, a falta de planejamento reaparece como principal
causa do fechamento de portas. Foi identificado que as empresas não planejam o
valor de lucro pretendido ou o valor de vendas necessárias.
As funções características da controladoria são aquelas que fazem parte da
sua natureza, não são específicas para cada empresa, segundo Borinelli (2006).
Para ele, o que mudará é a maneira de dividir estas funções e atividades dentro da
empresa, de modo que a atenda melhor em suas necessidades.
Portanto, na empresa, estas atividades e funções não devem variar.
Segundo este mesmo autor, a área de conhecimento da controladoria é
alcançada dentro das empresas da forma a seguir:

QUADRO 1: Estrutura da Controladoria nas empresas

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Borinelli (2006) menciona ainda, que os artefatos utilizados no desempenho

das funções de controladoria são os relacionados no quadro abaixo:

QUADRO 2: Artefatos de Contabilidade Gerencial e Controladoria

Fonte: Adaptado de Borinelli (2006)

Para Almeida, Parisi e Pereira (2010), a Controladoria, na execução de suas

atividades, deve utilizar-se de dois instrumentos fundamentais, o Processo de
Gestão (planejamento estratégico, operacional e programação, e execução e
controle) e os Sistemas de Informações (simulações, orçamentos, padrões e
realizados).

1.1 A CONTROLADORIA NA GESTÃO DE UMA EMPRESA FAMILIAR

O conceito de empresa familiar, conforme Ussman (2004, p. 17), vai de

“encontro da teoria dos sistemas e resulta da inter-relação entre dois sistemas
distintos, a família e a empresa, cada qual com objetivos e regras próprias para cada
sistema, gerando com demasiada frequência problemas, conflitos, confusão, etc”.
Assim, é relevante conhecer e entender a cultura dessas organizações, como
funcionam e são gerenciadas. Devido à interdependência desses dois sistemas o
processo de institucionalização da controladoria, mediante hábitos e rotinas, deve ter
particularidades e complexidades na empresa familiar, o que tem despertado
interesse e motivado o desenvolvimento dessa pesquisa.
As empresas em estágio inicial, familiares ou não, costumam ser
desestruturadas, sem processos definidos. Com o desenvolvimento dos negócios, a
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empresa ganha corpo e para crescer de forma sustentável, precisam ser criados
metodologias e processos.
Todo o negócio nasce com o potencial para expandir e com o desejo de
agregar valor, por isso, as empresas familiares precisam estar preparadas para esse
crescimento. E em empresas familiares a profissionalização da gestão demora muito
para começar.
Profissionalizar a gestão tem a ver com criar processos visando resultados
específicos. Para isso, uma gestão profissional só acontece quando as metas
individuais e da empresa são claramente estabelecidas e monitoradas para avaliar
se a empresa está atingindo os resultados definidos em seus três níveis de
planejamento: o estratégico, o tático e o operacional.
- O planejamento estratégico é uma ferramenta importantíssima para apoiar as
decisões da empresa, permitindo maior chance de a mesma ser bem sucedida.
Relaciona-se com os objetivos de longo prazo e com as estratégias e ações que
serão tomadas para alcançá-los, que afetam a empresa como um todo, sendo de
responsabilidade dos níveis hierárquicos mais elevados da empresa.
- O planejamento tático diz respeito aos objetivos de mais curto prazo e com
estratégias e ações que, normalmente, afetam somente uma parte da empresa, e
desenvolvido pelos níveis intermediários, tendo como principal finalidade a utilização
eficiente dos recursos disponíveis.
- O planejamento operacional pode ser considerado como partes ligadas do
planejamento tático, sendo a legitimação, principalmente através de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidos, com
foco nas atividades do dia-a-dia.

2 GOVERNANÇA CORPORATIVA

Governança corporativa torna-se muito mais complexa em empresas

familiares pelo fato de que a cultura familiar poderá influenciar na forma de gerir os
negócios. Desta maneira, haverá maior preocupação em relação as questões de
relacionamentos, nos processos de sucessão e mudança de gerações.
O objetivo da governança corporativa é resguardar e assegurar o valor econômico
de uma empresa a longo prazo. Além disso, ela permitirá a melhoria dos processos,
integração entre áreas e a livre partilha de informações relevantes ao mesmo,
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garantindo a continuidade da empresa, o retorno dos investimentos dos

acionistas/sócios, dando segurança a todos os interessados, através do
reconhecimento do mercado por sua atitude ética, pela transparência das
informações, pelo respeito social e ambiental.
Atualmente, muitas são as definições de governança corporativa. Segundo
Cadbury, (1999, p.1), por exemplo, é
o sistema por meio do qual as companhias são dirigidas e
controladas. É expressa por um sistema de valores que rege as
organizações em sua rede de relações internas e externas.

Já para Marques (2007, p. 13), a governança corporativa pode ser definida

como os mecanismos ou princípios que regem o processo decisório dentro de uma
organização e um conjunto de regras que visam minimizar os problemas de agência.
No final de 1992, o tópico governança corporativa recebeu novo impulsionamento,
através de uma ação que foi desenvolvida na Inglaterra pelo Cadbury Commitee,
que era um grupo formado pelo Conselho Financeiro inglês, pela Bolsa de Valores
de Londres e por profissionais ingleses que atuavam na contabilidade. Este órgão
elaborou relatório com recomendações para uma melhor aplicação das práticas
pelos conselhos de administração das empresas, tanto quanto para seu sistema
contábil, de tal modo a ter o controle das falhas e do risco da gestão.
Lançou, também, um documento: Aspectos Financeiros da Governança
Corporativa, com orientação para a transparência e à geração de valor para
acionistas, através das ações do conselho de administração. Uma delas referia-se à
divisão das responsabilidades no conselho, transmitindo que ninguém poderia ter
decisão de forma individualizada; e entre seus membros, a maioria deveria ser
independente e composta pelos profissionais com reconhecimento em suas áreas;
deveria, também, ter no mínimo três auditores independentes no conselho fiscal
para supervisionar a contabilidade e os relatórios financeiros; a maioria dos
membros no conselho de remuneração deveria ser independente; e os conselheiros
independentes deveriam ser escolhidos por todo o conselho.
Isso representou o fim, ou, no mínimo, a redução dos riscos para os
investidores, de acordo com que as referidas práticas começaram a ser
apresentadas, aplicadas e exigidas pelos stakeholders no mundo todo:
O Conselho de Administração (CA) é o mais eficiente e versátil
instrumento de gestão de participações societárias, porque possibilita
de forma ampla, a orientação e o acompanhamento dos negócios da
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empresa, seja por parte dos acionistas controladores e investidores,

seja por parte dos demais acionistas minoritários, nos casos
previstos em lei. É um órgão de deliberação colegiada, cuja função
principal é servir como instrumento dos acionistas na governabilidade
dos ativos da companhia. Cabe também ao CA elaborar
planejamentos estratégicos que busquem a maximização do lucro e
a criação de valor para o acionista. (FUNCEF, 2005, P. 10)

“A governança corporativa não é um modismo, mas um sistema de

aperfeiçoamento de gestão” (SILVA, 2012). Este sistema evoluiu muito nos últimos
anos, passando a contar com regulamentações próprias em muitos países. Também
observamos a publicação de diversos artigos e códigos de boas práticas de
governança, que contribuíram fortemente para a disseminação de práticas mais
eficientes de gestão e administração.
De acordo com Marco Becht, Patrick Bolton e Roell Apud (2010), seis
fenômenos globais contribuíram para que esse tema se tornasse o principal foco de
discussão sobre alta gestão no mundo:
- Onda de privatizações nos países europeus e em desenvolvimento;
- Crescimento e maior ativismo dos investidores institucionais;
- Desregulamentação e integração global dos mercados de capitais;
- Onda de aquisições hostis nos Estados Unidos nos anos 1980;
- Crises nos mercados emergentes no final do século XX;
- Série de escândalos corporativos nos Estados Unidos e Europa;
A estes acontecimentos, Silveira (2010) acrescenta ainda um sétimo evento: a
crise
financeira global de 2008.
No Brasil, a governança corporativa é um sistema onde sociedades são
dirigidas e monitoradas, envolvendo acionistas, cotistas, conselho de administração,
diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. Sua preocupação é criar um
conjunto eficiente de instrumentos (incentivos e monitoramento) com o objetivo de
assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com o
interesse dos acionistas. Ela vem ganhando maior importância, principalmente após
alguns grandes escândalos de corrupção e lavagem de dinheiro, nos últimos anos.
Podemos citar como exemplo de governança corporativa, no Brasil, o caso da
Vale do Rio Doce, que é definida como uma visão empresarial, baseando seus
princípios com o crescimento futuro. “Está fundamentado nos princípios de clareza
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de papéis, transparência e estabilidade, necessários para posicionar a Vale em sua

trajetória de crescimento e criação de valor”. (VALE RIO DOCE, 2013, sem página
definida).
De acordo com o IBGC, são quatro os princípios de governança corporativa:
1 – Transparência – busca da divulgação de informações relevantes para os
stakeholders;
2 – Equidade – tratamento justo e igualitário de todos os grupos minoritários, sejam
eles acionistas ou stakeholders enquanto demais partes interessadas;
3 - Prestação de Contas – correspondendo que, como cada agente da organização
tem sua responsabilidade, eles devem satisfação daquilo que fazem, assim como a
explicação de quando não alcançam os objetivos;
4 - Responsabilidade corporativa social e ambiental – dever da organização em
cuidar da mesma, visando o longo prazo, de forma que esteja ligada ao conceito de
sustentabilidade do negócio.

QUADRO 3: Princípios, Pilares e Práticas da Governança Corporativa

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QUADRO 4: Importância e Benefícios da Governança Corporativa

Fonte: IBGC

3 EMPRESAS FAMILIARES

Empresa familiar é a interação da família com o negócio. Podem incluir

membros da família, tanto na área administrativa quanto como acionistas e membros
da diretoria. Não necessariamente todos os membros devem trabalhar para que seja
um negócio familiar.
As empresas familiares somam mais de 80% da quantidade das empresas
privadas brasileiras e caracterizam o importante papel nos aspectos econômico,
social e cultural, de acordo com Oliveira (1999). Elas nem sempre são pequenas,
podendo ser, inclusive, internacionalizadas, como exemplo a Gerdau, a Votorantim,
a Weg e a Random, entre outras, segundo Coutinho, Amaral e Bertucci (2006).
Há, também, muitas empresas familiares fazendo fusões e desta maneira,
conseguindo sobreviver e competir com grandes organizações, na medida em que
se organizam, abrem capital, profissionalizam a gestão, planejam a sucessão,
conquistam o mercado internacional e transferem parte desses familiares para o
conselho administrativo.
Segundo o SEBRAE, as empresas familiares são fundamentais na economia
nacional, pois nelas estão registrados cerca de 60% dos empregos formais.
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Outro dado tão relevante quanto a quantidade de empresas no país, é a sua

continuidade. Em contrapartida, o mesmo não se pode dizer a respeito da sua
longevidade. Ainda de acordo com o SEBRAE, 40% delas são geridas pela segunda
geração e menos de 5% conseguem manter-se nas mãos de herdeiros.
A gestão da empresa pode ser feita por uma pessoa de fora da família, que
mesmo assim não deixará de estar enquadrada como um negócio familiar, apenas
precisando ter figuras familiares no quadro de diretores ou acionistas.
Para classificar uma empresa como familiar, destaca-se também, a influência
cultural exercida neste tipo de empresa, sendo esta uma das principais variáveis do
seu desenvolvimento.
Bornholdt (2005) explica que, para a compreensão do processo de
governança em empresas familiares, antes, deve-se entender os traços culturais que
caracterizam os princípios e valores do convívio familiar, para depois, distinguir o
que diz respeito à família, propriedade e empresa. Considerou, também, mais à
frente, que a cultura organizacional é um reflexo da própria cultura da família
empresária; entendendo que a cultura será repassada de após geração, sendo
incorporada por estas empresas de acordo com seu desenvolvimento.
Seguem as principais características das empresas familiares, observando-se
seus pontos fracos e pontos fortes.

Pontos Fracos:
- A postura autoritária do fundador, que algumas vezes se alterna com atitudes
paternalistas, e que acabam sendo usadas como forma de manipulação;
- Dificuldade para separar dentro da empresa o fator emocional e o racional,
tomando decisões baseadas mais para os interesses pessoais;
- Laços afetivos extremamente fortes, influenciando comportamentos,
relacionamentos e decisões da empresa.
- Expectativa de alta fidelidade dos empregados, que pode gerar um comportamento
de submissão, sufocando a criatividade.
- Ocorrem jogos de poder, onde muitas vezes vale mais a habilidade política do que
a competência administrativa;
- Possui maior resistência às mudanças.
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Pontos Fortes:
- Comando único e centralizado, permitindo decisões mais rápidas em situações de
emergência.
- Desenvolvimento em conjunto.
- Estrutura administrativa pequena, resultando em uma equipe determinada e
dedicada para atingir suas metas e resultados.
- Importantes relações na região com a comunidade e comerciantes, o que leva a
uma maior credibilidade.
- Investimento em novas capacitações dos colaboradores, será um retorno dentro da
própria empresa.
- Quando necessário, financiamentos e outros investimentos podem ser obtidos da
poupança feita pela família, evitando assim juros.
Para Camera e Araújo (2008), o antagonismo entre as instituições família e
empresa, é colocado à prova quando o papel do profissional técnico, racional e
objetivo confunde-se com o papel familiar. A instituição família demonstra aspectos
de intensa afetividade que marcam as relações entre os membros, além de ser
inseparável o vínculo existente. (CAMERA E ARAÚJO, 2008).
Com relação à questão de sucessão, as empresas familiares devem fazer tal
escolha de modo específico, porque à exceção do que acontece naquelas
classificadas como de pequeno porte, há necessidade de profissionais qualificados e
não pertencentes à família em posições-chaves. O segredo estaria em se entender
que o correto é família servir aos negócios, e não vice-versa, segundo Peter Druker
(1994).
As principais causas do insucesso das empresas são a concentração em um
produto (tradicional), a falta de um planejamento estruturado e conflitos em razão da
sucessão. Há um número grande de empresas familiares com potencial de sucesso,
entretanto, devido a alguns problemas, como processo de sucessão, favorecimento
a filhos e parentes na contratação de executivos, falta de liderança em padrões
modernos, má gestão do capital humano, confusão estratégica, entre outros fatores,
acaba comprometendo seu crescimento sustentável.
Devido a esses fatores, Bertucci ET al. (2009) esclarecem a grande
importância e relevância dos estudos dos mecanismos de governança corporativa
em empresas familiares como papel de orientar os processos de sucessão, pois
neste aspecto a empresa precisa realizar a separação entre a gestão e as questões
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familiares. E, assim, estes problemas poderiam ser minimizados, e até eliminado,

com uma governança corporativa eficaz, visando o melhor desempenho a longo
prazo, e não se abdicando dos interesses dos sócios/acionistas familiares.

4 GOVERNANÇA EM EMPRESAS FAMILIARES

A governança em empresas familiares, nada mais é do que um conjunto de

competências, práticas e princípios no setor da organização familiar, que
estabelecem a base de poder e que orientam relações entre os membros da família
e a empresa, cuja relação gera valor aos acionistas ao longo das sucessões no
comando da organização (GARCIA; TAVARES 2017; PEREIRA, 2010;
LAMBRECHT, 2005).
Yoshikawa e Rasheed (2010) referem que empresas familiares grandes, de
capital aberto, são incomuns. Porém, há muitas empresas com estas características
como é o caso da Ford Motor Company e Wal-Mart, que são controladas pelos
membros das famílias fundadoras e trazem dois questionamentos em relação à
governança corporativa em empresas familiares de grande interesse, que são elas:
“apesar do acoplamento de propriedade e controle, os custos de agência são
prevalentes em empresas familiares? Há conflitos entre os interesses de
proprietários familiares e não familiares proprietários e quais mecanismos podem
atenuar esses conflitos?”.
A governança corporativa em empresas familiares é distinta pela unificação
entre a propriedade e controle (CARNEY, 2005). A unificação da propriedade e
controle incorpora a autoridade organizacional para as mãos do empresário, da
família ou para uma coalizão de famílias.
Este mesmo autor defende que este sistema de governo gera três tendências
dominantes que podem ser rotulados como:
- A parcimônia, cuja propensão provém do fato de que empresas familiares tomam
decisões estratégicas com a riqueza pessoal da família, e geralmente tendem a ser
mais prudente com suas posses;
- O personalismo, com a unificação entre propriedade e controle os agentes operam
sob menos restrições internas, pois podem isentar-se dos constrangimentos internos
burocráticos que limitam a autoridade gerencial em outros modos de governo;
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- O particularismo, onde os proprietários contratam gestores profissionais e espera-

se que empreguem critérios de decisão racionais calculista em suas capacidades de
gestores, cuja liberdade implica uma maior variabilidade no seu exercício de
autoridade.
Com boas práticas de governança corporativa, as empresas podem garantir
integração dos processos, fazendo com que sua estratégia de negócios aconteça de
modo unificado e transparente, em conformidade com as políticas corporativas, leis
e regulamentações, minimizando os riscos, podem reduzir conflitos, ajudar na
motivação dos colaboradores, promovendo mecanismos de responsabilidade, de
maneira a dar estímulos ao crescimento e em sua capacidade de obter lucro.
Geralmente nas empresas familiares a gestão é mais informal, e devido a isso
acreditam que a governança corporativa não lhes diz respeito. Mas precisamos
entender que a governança corporativa abrange um escopo amplo.
Quando se discute sobre governança corporativa em empresas familiares, abrange-
se:
- Garantir que os interesses da empresa venham em primeiro plano;
- Aplicação de políticas que orientam o funcionamento do negócio, como por
exemplo, as políticas de conflito de interesses;
- Assegurar uma relação mais transparente entre empresa e stakeholders;
- Manter melhor relacionamento comercial entre a família e os membros que não
familiares no negócio;
- Avaliação cautelosa sobre as demonstrações financeiras;
- Pelo fato de a governança corporativa prezar pela prestação de contas e
transparência das informações ajuda a reduzir possíveis conflitos relacionados às
questões sucessórias da gestão e propriedade; isso também ajuda a reduzir a
desconfiança entre os familiares;
- Criar formas para discutir uma determinada situação e a seguir possibilitará em um
encaminhamento adequado de opiniões divergentes;
As medidas de governança corporativa em empresas familiares podem atuar,
também, como um mecanismo de prevenção contra muitas tensões que podem
surgir entre os membros da família.
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4.1 A IMPORTÂNCIA DA GOVERNANÇA CORPORATIVA NAS EMPRESAS

FAMILIARES

As vantagens de uma boa governança corporativa para as empresas

familiares é ter melhor controle e gestão dos negócios familiares através de um
Conselho de Administração, assegurando ao fundador o direito de se afastar,
gradualmente, das operações, sem que isso comprometa o desempenho e a
continuidade da empresa;
- Proporcionar treinamento para o sucessor, por meio de sua participação no
Conselho, possibilitando melhores chances de estabilidade da empresa e dos
negócios;
- Proporcionar aos sócios, condições de atuação e participação na gestão das
empresas e dos negócios, não estando, necessariamente, envolvidos nas
operações, conduzidas por equipes profissionais;
- Reduzir os riscos em um processo de sucessão;
- Melhorar a qualidade da gestão por meio da contribuição de conselheiros da
família e conselheiros externos qualificados e reconhecidos no meio empresarial;
- Quando a empresa familiar se encontra em um estágio de estagnação e convive
com os conflitos familiares, agentes de mercado como, fornecedores, parceiros de
grande porte, instituições financeiras, por exemplo, não a veem com bons olhos.
Desse modo a prática de uma boa governança corporativa ajuda a melhorar a
imagem desta junto a esses agentes.
Um sistema que tem um bom funcionamento ajuda a construir a confiança e
uma boa dinâmica no âmbito familiar e torna-se um trunfo para a mesma; por
permitir que cada aspecto da governança funcione melhor e agregue mais valor, ao
mesmo passo em que se mantém alinhado com outros componentes do sistema de
governança.
Essas vantagens administrativas, além de trazer benefícios econômicos reais,
ajudam a desmitificar a ideia de que as empresas familiares são irresponsáveis e
tendem a desaparecer na geração seguinte.
Estabelecer a Governança Corporativa é de suma importância para um
crescimento saudável e consistente das empresas familiares no mercado de
atuação. Este processo envolve organizar toda a estrutura da empresa familiar e
estabelecer as diretrizes das ações e metas, tanto da companhia quanto dos sócios,
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para gerar resultados positivos. Consequentemente, a Governança Corporativa deve

ser entendida pelas empresas familiares como um método essencial para o seu
desenvolvimento.
Aconselha-se que a implantação da Governança Corporativa seja realizada e
estabelecida desde o início da empresa, ainda no processo de planejamento do
processo administrativo. Assim, é possível descrever todas as regras, normas e
responsabilidades dos sócios, prevenindo possíveis surpresas indesejadas e
estabelecendo as obrigações de cada um para a boa governança.
Para isso, é estabelecido um método composto por quatro etapas:
- Diagnóstico do modelo de governança corporativa existente, modelagem dos
instrumentos e órgãos de governança conforme o diagnóstico, implementação e
etapas de acompanhamento e avaliação, cujo o objetivo principal do processo de
diagnóstico é avaliar o nível da governança e os desejos dos sócios para o futuro da
empresa. Tudo isso é feito de forma personalizada, analisando o momento da
empresa, com prévia avaliação e identificação de processos que já existam dentro
da empresa, além de uma perspectiva do mercado em que atua, para assim fazer a
implementação de modo assertivo da Governança Corporativa.
A partir dessa identificação, define-se o planejamento estratégico, incluindo os
principais objetivos empresariais a médio e a longo prazo. A ética dos sócios é
essencial para o crescimento da empresa, desenvolvimento no mercado e
profissionalização da mesma, considerando que são eles os responsáveis pela
execução do que foi planejado e desenvolvido.
Com um processo de Governança Corporativa já estipulado, os resultados
serão percebidos assim que sua implementação for realizada.
Como benefícios podemos citar a segurança financeira da empresa, a comunicação
entre os sócios, a motivação e o engajamento entre todos com interesse em um bem
comum.
Para alcançar resultados positivos é indispensável considerar boas práticas
de Governança Corporativa, desde o início da implantação do processo.
O trabalho de uma empresa de consultoria especializada, também é uma
alternativa, e pode auxiliar os sócios para que estes desenvolvam as atividades
conforme foram planejadas.
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De forma resumida, a governança corporativa nas empresas familiares

desempenha papel de evitar conflitos entre a família e a organização em si,
reduzindo o risco para a continuidade daquele negócio ao longo das gerações.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para atender ao objetivo proposto neste artigo, foi realizada uma pesquisa em
relação aos procedimentos aplicados pela controladoria e governança corporativa
em empresas familiares.
Visando-se pesquisar a implementação da governança corporativa em
empresas familiares, e examinando-se os princípios de governança que estão sendo
aplicados ou em processo de implantação, de forma a contribuir com os princípios
que ajudarão na sustentabilidade e na longevidade da empresa, que mostra ser uma
excelente ferramenta para ajudar na profissionalização das empresas, gerando valor
tanto para os stakeholders como os acionistas.
Desse modo, a controladoria torna-se um órgão muito importante, pois sua
missão conduz os gestores no processo de gestão, buscando a eficácia e a sinergia
organizacional.
O setor de controladoria dentro das empresas é de extrema importância, pois
ele que irá suprir a necessidade de informações que as empresas passaram a ter
nos últimos tempos, e para isso se faz necessário o processamento e análise destas
informações por um profissional competente, capaz de sistematizar as técnicas
contábeis, parametrizar os softwares e os procedimentos de controles internos em
prol de direcionar a empresa para o sucesso, passando pelas metas propostas.
Para empresas familiares, a governança é utilizada como forma de evitar
conflitos entre famílias controladoras, reduzindo o risco para a continuidade dos
seus negócios a longo prazo, ou seja, das gerações. E cada vez mais a
profissionalização do negócio deve estar alinhada à profissionalização da gestão, de
forma que os acionistas sejam capazes de diferenciar e saberem separar empresa,
patrimônio e família.
A continuidade da empresa familiar fica garantida na medida em que as
normas e regras estruturadas pelos fundadores coincidem com a ideologia familiar
para suas próximas gerações. Desta forma, a profissionalização ajudará bastante,
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pois o novo gestor familiar passará por fases em que haverá necessidade de auxílio,
onde ocorrerá dúvidas e pressões de como agir, para ter segurança.
Em síntese, as empresas familiares devem estar atentas às mudanças e
sempre procurar adaptar-se a elas, pois é com elas que surgem as exigências do
mercado, e principalmente do consumidor. Deve sempre buscar formas de atualizar-
se, uma vez que a atualização é necessária, para não acabar caindo na zona de
conforto. É fundamental o gestor ter o conhecimento de seu negócio e as
capacidades financeiras do seu empreendimento, pois assim será mantida a saúde
financeira e a longevidade de sua empresa.
Este artigo não esgota outras abordagens acerca deste tema, que visam
melhores práticas de governança corporativa, e permite nos conduzir a futuras
propostas sobre adoção de atividades baseadas na sustentabilidade (as quais
devem ser avaliadas pelos órgãos reguladores da economia) e sobre a educação
das novas gerações sob essa mesma ótica (por exemplo).
Mas sabemos que isso é um processo lento, que evolui de acordo com as práticas
sociais ao longo do tempo.
 19

REFERÊNCIAS

ABADALLAH, Ariane. Como profissionalizar uma empresa familiar. 07 de abril de

2014. <Disponível em:
https://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Carreira/noticia/2014/04/como-
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ALMEIDA, L. B. de, Parisi, C. ET Pereira, C. A. (2001). Controladoria. In: Catelli, A.

(Coord). Controladoria: Uma abordagem da gestão econômica – GECON. (pp. 341-
355). São Paulo: Atlas.

BERNHOEFT, Renato. O que realmente significa profissionalizar uma empresa

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