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0esto do 0oahec|meato e Iate||eac|a
0ompet|t|ra: daas faces da mesma moeda
As organizaes ainda tratam Inteligncia Competitiva e Gesto do Conhecimento
como mundos distintos e sem aparentes conexes. As suas atividades deveriam
ser tratadas de maneira conjunta e alinhada estratgia organizacional, buscando
sinergias e alocao tima de recursos e tempo.
Ios 0|ad|o 0. Ierra e 0aro||aa A|me|da
INIk00u0A0
Gesto do Conhecimento (GC) e Inteligncia
Competitiva (IC) esto fortemente interligadas
conceitualmente. No faz sentido se analisar o
ambiente sem um forte conhecimento de seu
relacionamento com os processos internos da
organizao. Por outro lado, fundamental
compreender que no existe conhecimento
puramente interno, pois as empresas so
porosas e seus colaboradores esto em
permanente contato com informaes, pessoas e
conhecimentos externos.
Apesar desta lgica conceitual, no entanto,
o que verifcamos na prtica que GC e IC
so frequentemente tratados como parentes
distantes e no como faces da mesma moeda.
Infelizmente, esta desconexo existe em funo
de uma variedade de fatores. O fator mais
importante, talvez, seja a diviso territorial que
ocorre em certas organizaes: Marketing,
Vendas e Planejamento Estratgico tipicamente
se ocupam da ligao entre o ambiente e os
processos internos da organizao e, portanto,
da Inteligncia Competitiva, enquanto Sistemas
de Gesto, RH e TI lideram as iniciativas de
Gesto do Conhecimento, que, em geral, tm uma
perspectiva mais interna voltada aos conhecimentos
j existentes na organizao.
Esta separao no seria de toda ruim se as
duas atividades fossem melhor coordenadas e
integradas, pois, afnal, ambas deveriam partir
das diretrizes estratgicas da organizao e
deveriam utilizar, na medida do possvel, sistemas
de classifcao, linguagem, ferramentas de
comunicao, e infra-estrutura de informtica
compartilhados.
Interligao Lgica entre GC e IC
O quadro 1, abaixo, sintetiza, os principais
sub-processos associados tanto Gesto
do Conhecimento (GC), como Inteligncia
Competitiva (IC). A GC e a IC conduzem a uma
organizao mais deliberada e sistemtica das
principais polticas, processos e ferramentas
gerenciais e tecnolgicas para fomentar a inovao
e articular a codifcao, captura, anlise, validao,
disseminao, compartilhamento e uso de
conhecimentos estratgicos do ambiente e que se
encontram na prpria organizao.
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De acordo com a representao no quadro acima,
os processos da GC e IC so muito parecidos e,
sempre que possvel, devem compartilhar dos
mesmos direcionamentos estratgicos, taxonomia
e infra-estrutura de informtica.
A GC tem tido normalmente uma
perspectiva interna, ou seja est voltada
principalmente para as informaes e
conhecimentos que so gerados e acumulados
internamente organizao, mas que podem
estar sendo sub-aproveitados na ausncia de
processos sistemticos para sua codifcao,
compartilhamento e uso.
J a IC tem tido mais uma perspectiva
externa. Isto signifca que seus processos esto
voltados principalmente para o monitoramento e
internalizao e interpretao de informaes e
conhecimentos do ambiente e da rede de parceiros,
clientes e fornecedores.
Outra maneira didtica de se verifcar a
complementaridade entre IC e GC tomar um
destes processos como ncora e analisar a
justaposio e contribuies das metodologias e
ferramentas tipicamente associadas com o outro
processo. Fazemos isto a seguir (no quadro 2),
Quadro 1: Gesto do Conhecimento e Inteligncia Competitiva
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tomando as tpicas fases para implementao
de processos de IC como base de anlise, quais
sejam:
1. Alinhamento Estratgico
2. Planejamento
3. Coleta
4. Processamento e Anlise
5. Disseminao e Uso
6. Proteo
Com base nestas fases analisamos, no quadro
2, como os objetivos e produtos do processo
de IC podem ser enriquecidos pela gesto do
conhecimento, destacando alguns mtodos e
ferramentas de GC mais teis para cada uma das
fases do processo de IC.
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Quadro 2: Framework das Etapas da Inteligncia Competitiva e a contribuio da Gesto do Conhecimento
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Garantia do Impacto estratgico
Defnio do foco
Garantia do Engajamento os key
stakeholders
Articulao dos objetivos de IC
ao processo de tomada de deciso
Defnio da Governana
Detalhamento dos principais processos
de IC
Identifcao e detalhamento das Fontes
e Ferramentas
Mecanismo de comunicao entre os
clientes e os atores do processo
Engajamento dos atores
Gerenciamento da rede de
relacionamento
Monitoramento de movimentos do
ambiente competitivo
Extrao das informaes relevantes
das fontes mapeadas, de acordo com as
necessidades apresentadas
Garantia da qualidade das fontes
Garantia da qualidade da
informao e do encaminhamento
adequado de acordo com as suas
caractersticas
Desenvolvimento de ferramentas
analticas crveis e relevantes
levando a agregao de valor para
tomada de deciso
Determinao da acessibilidade
informao
Designao das ferramentas
adequadas de disseminao
Alimentao de processos
estratgicos
Proteo da informao relevante
contra roubo e acessos indevidos.
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0
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0
S

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0 Identifcao dos pblicos-alvo
Elaborao da proposta de valor
de alto nvel
Defnio dos KITs (Key
Intelligence Topics) e KIQ (Key
Intelligence Questions)
Detalhamento da Proposta de valor
Elaborao de portfolio de produtos de
monitoramento contnuo
Estabelecimento de processo para
tratamento das requisies Ad-Hoc
Planejamento da ferramenta para suporte
ao processo de IC
Fontes qualifcadas
Informaes relevantes coletadas junto
aos atores e fontes
Prospeco informacional
Anlises das informaes do
ambiente competitivo
Ferramentas analticas
Formatao dos produtos de IC
de acordo com a necessidade do
pblico
Produtos de IC disseminados
para os pblicos determinados
Estabelecimento das
possibilidades de interao dos
pblicos-alvo com os produtos de
IC gerados
Produtos de IC disseminados para os
pblicos determinados
Estabelecimento das possibilidades
de interao dos pblicos-alvo com os
produtos de IC gerados
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Validao das KITs e KIQs
Chamada de Projetos
Alinhamento de vocabulrio
Identifcao de silos e
necessidades de conhecimento
Mapear atores das redes de informao
Arquitetura de Informao
Gesto das redes de informao
Instrumentos de colaborao para
coleta de informaes junto aos atores
mapeados
Colaborao de diversos atores
para contribuir com inputs para
anlise
Elaborao conjunta de
documentos
Acesso informao por parte do
pblico-alvo selecionado
Integrao com outros processos
de GC e Inovao
Arquitetura de Indicadores
Relatos de uso dos produtos de
IC
Reteno da informao estratgica
importante
Garantia da proteo da informao
contra acessos indevidos
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0
Elaborao de Enquetes /
Surveys
Comunidades de Prtica
Taxonomia
ARS
ARS
Mapeamento de processos
Knowledge Bases
Yellow Pages
Portal Corporativo
Ferramentas de colaborao
Gesto de Contedo
Workfow
Knowledge Bases
Yellow Pages
Mecanismos para viabilizao de
Mercados Preditivos
Portais Corporativos
Ferramentas de Colaborao
Comunidades de Prtica
Fruns / Chats / Enquetes
Portais Corporativos
Polticas de Publicao e Uso
Yellow Pages
Gesto de Documentos
Ferramentas de busca
Mapeamento de processos de
inovao
Polticas de Segurana
Polticas de Publicao e Uso da
Informao
Medidas de Proteo da Propriedade
Intelectual
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Este quadro muito til (com a averiguao do
momento em que a empresa se encontra no seu
Programa de IC, seja incipiente ou j avanado)
para verifcar como a Gesto do Conhecimento
pode tomar parte, visando apoiar e catalisar as
iniciativas em andamento.
Para as organizaes que j possuem um
Programa em andamento, possvel diagnosticar
como est o alinhamento da IC com a GC, com
os objetivos estratgicos da organizao e com
outros processos que devem ser impactados pela
iniciativa (como Gesto da Inovao). Tambm se
aplica para analisar se cada etapa do processo
est atendendo os seus propsitos da maneira
mais adequada e como possvel aplicar as
iniciativas da GC para regularizar ou ampliar a sua
atuao na organizao.
Alm disso, ao se iniciar a GC na organizao,
possvel priorizar suas iniciativas a partir da
IC j implantada, focando as ferramentas que
mais agregaro valor para o processo de IC j
implantado.
Como exemplo desta interligao entre os
processos de IC e GC, podemos citar uma
questo que ainda pouco explorada no mbito
da IC: a gesto das redes de relacionamentos.
uma fonte de captura de informaes valiosa,
mas que necessita de um grande esforo dos
colaboradores. A iniciativa possibilitada, em
muitos momentos, pelos mtodos e ferramentas
de GC, como Anlises de Redes Sociais e
Ferramentas de Colaborao.
Este apenas um exemplo entre muitos possveis
de integrao entre os mtodos e ferramentas
de IC e GC. O que o quadro 2 coloca em
evidncia que a inteligncia organizacional
no pode prescindir de uma combinao efcaz
do conhecimento interno e externo. No fnal das
contas, a inteligncia competitiva muitas vezes
j se encontra na prpria organizao: nos
papis, arquivos, informaes privilegiadas, redes
pessoais e mesmo o conhecimento tcito de
diversos stakeholders da organizao. Alavancar
este enorme potencial do conhecimento interno
combinando-o com informaes organizadas
e produtos de IC bem defnidos , portanto,
fundamental para que a IC da organizao
no seja baseada no esforo de algumas
poucas pessoas que detm a informao e o
conhecimento do ambiente externo, mas sim o
resultado de um esforo coletivo por uma parte
signifcativa da organizao.
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Su0SS0 NA INPlNNIA0A0 0 00
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Gesto de Conhecimento e Inteligncia
Competitiva podem ser implementadas de
diversas maneiras dentro de uma organizao,
mas para garantir o sucesso de implementao e
institucionalizao de Gesto de Conhecimento
so necessrios:
Alinhamento com os objetivos
estratgicos da empresa
Forte mudana cultural
Implementao de novos processos
formais e prticas informais
Uso de tecnologias de informao e
comunicao
Governana bem articulada e estruturada
Medio de resultados
Alinhamento com os objetivos estratgicos da
empresa
Para garantir o sucesso na implementao da
GC e IC necessrio um alinhamento com os
objetivos estratgicos da organizao. Assim
fcar claro como ambas as iniciativas podem
apoiar a empresa a atingir suas metas de curto e
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longo prazo. Ele alinhamento deve ocorrer com
o framework estratgico da empresa e tambm
deve estar embutido nos processos estratgicos
da empresa.
O alinhamento no pode ser apenas bottom-
up, precisa ser focado e seletivo a partir de key
intelligence questions (KIQ) e key intelligence
topics (KIT). O processo de defnio dos KITs
e KIQs um mecanismo prtico para determinar
o foco das necessidades de inteligncia dos
gestores e do planejamento estratgico da
empresa. So as questes que a IC tem que
se propor a solucionar e os temas que ela deve
monitorar com freqncia, pois foram defnidos
como prioritrios para a atuao da organizao.
Deve-se prestar ateno para que o processo seja
constantemente revisitado. Essa necessidade
advinda, principalmente, de dois fatores: o
ambiente competitivo constantemente muda
(e resposta da empresa, adaptando a sua
estratgia, acompanhando esses movimentos)
e pela existncia de mudanas organizacionais
(como atores, estrutura, focos, entre outros),
fazendo com que as necessidades de inteligncia
acompanhem a mudana de gesto.
Esta defnio de Tpicos e Questes Chaves de
Inteligncia uma maneira mais sofsticada para
ligar o processo de coleta, anlise e disseminao
de informaes competitivas estratgia da
empresa, mas tambm servem para nortear as
iniciativas de compartilhamento de conhecimento
da organizao. No possvel compartilhar
todo conhecimento organizacional. Tambm no
caso da GC, o foco crtico, pois compartilhar
conhecimento demanda esforo, investimentos e
propsito.
Forte mudana cultural
A cultura organizacional fundamental para a
implementao com sucesso de iniciativas de
GC e IC. As informaes e conhecimentos mais
relevantes tanto do ambiente, quanto da prpria
organizao, se encontram em boa medida
com os colaboradores e nas suas redes de
relacionamentos, no em sistemas e bases de
dados. Neste sentido, as iniciativas de IC e GC
tipicamente requerem uma gesto de mudana
cultural bem articulada. Na primeira fase de uma
implementao de GC e IC o foco deve estar
fortemente na mudana de cultura quanto ao
compartilhamento e organizao da informao
e institucionalizao da governana. Sem a
mudana de cultura, ferramentas disponibilizadas
no sero utilizadas e processos no sero
seguidos.
A prtica mostra que as pessoas tm difculdade
de mudar a maneira de trabalhar sem terem
claros os incentivos ou benefcios e, em
particular, a urgncia e o impacto do que se pede.
Novas ferramentas e mtodos de trabalho so
confrontados com resistncia. Por isto, durante
a fase inicial importante buscar resultados de
curto prazo e tangveis, tipicamente associados
produtividade e melhoria das decises tticas
e operacionais e mostrando a importncia e o
impacto da implantao de tais iniciativas na
organizao. medida que GC e IC se fortalecem,
o foco pode passar a ser mais estratgico e
voltado para a inovao, de acordo com a
estratgia adotada pela empresa. Alm disso,
comunicao direcionada, engajamento contnuo e
capacitao das pessoas no processo e no uso de
ferramentas so pontos fundamentais para facilitar
e estimular as mudanas necessrias.
Implementao de novos processos formais e
prticas informais
Os processos de GC e IC so bastante parecidos
no tocante ao foco em coleta, processamento,
disseminao, uso e at proteo do
conhecimento.
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Na fase inicial de programas de GC e IC,
normalmente o foco est na organizao e
disseminao de informaes e conhecimentos
mais bsicos j existentes e facilmente
manipulados. Em geral, h pouco foco
na aplicao especfca do conhecimento
gerado ou compartilhado. No h planos
de ao claros, ligados s capturas, sendo
as informaes meramente organizadas e
disseminadas. Processos no so estruturados
e as atividades ocorrem com freqncia em
resposta a demandas ad-hoc, dependendo
de pedidos no estruturados de informao ou
compartilhamento de conhecimento. Informaes
geradas e compartilhadas no so capturadas
com a freqncia adequada (ex. discusses,
ata de reunies, sntese de projetos, lies
aprendidas). Assim o benefcio das informaes e
conhecimentos existentes na empresa no ocorre
na forma otimizada.
Tambm so vistos processos desencontrados na
organizao, cujas interfaces no so mapeadas
visando defnir quem responsvel por qual
atividade. Os inputs de um processo em outro
no so defnidos ao ponto de que os atores
no conseguem perceber o impacto da sua
atividade na organizao. Os processos de GC
e IC devem ser bem defnidos e documentados,
pois dessa maneira os fuxos de informaes e
conhecimentos acontecem com maior facilidade e
com um gerenciamento do risco mais efetivo.
Algumas atividades de interao entre os atores
da rede de relacionamentos que compem o
painel da inteligncia competitiva da empresa
so ocasies que, apesar de ocorrerem de
informalmente, devem ser organizadas pela IC.
Nesses momentos que o processo agrega valor
para a organizao, ao ganhar insights, idias,
decises, entre outros elementos que no seriam
comumente includos na tica da inteligncia.
A IC vista geralmente como processo suporte
para as reas de negcio das empresas, em boa
parte por no haver foco na sua participao no
Uso (etapa do processo explicitada anteriormente)
da informao, ao lev-la esfera da tomada
de deciso. A IC deve tomar parte dessa etapa
ao sistematizar esses processos informais que
agregam valor ao Programa de IC.
Uso de tecnologias de informao e comunicao
As tecnologias de informao e comunicao da
ltima gerao, como portais corporativos, gesto
eletrnica de documentos, comunidades virtuais,
messenger, internet phone etc., so poderosas
e podem ser grandes apoiadores s iniciativas
de GC e IC, mas o uso deve ser pensado numa
forma integrada, evitando replicao ou falta de
funcionalidades, desorganizao de informao,
uso incorreto das ferramentas de comunicao,
desalinhamento entre as vrias unidades
de negcio e confuso entre os usurios. A
tecnologia de informao e de comunicao
devem ser vistas como um meio e no um fm.
Muitas vezes as ferramentas de apoio tornam os
processos de GC e IC burocrticas. Em vez de
melhorarem a produtividade das pessoas, tiram
a vontade das pessoas a participarem. Alm da
viso integrada, torna-se necessrio, portanto,
um grande foco na usabilidade dos sistemas e
na capacitao das pessoas nas ferramentas
de comunicao e tecnologia de informao
adotadas. Se possvel, estes sistemas devem
estar amplamente integrados aos sistemas de uso
rotineiro das pessoas.
Governana bem articulada e estruturada
Uma vez implementados os processos e
as ferramentas, tambm necessria uma
governana bem estabelecida para garantir
aderncia aos novos processos, polticas
e normas. Na elaborao de Governana
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so defnidos as atribuies, papis e
responsabilidades dos vrios atores e
stakeholders do programa. preciso defnir
quem responsvel e como feita a articulao
entre reas, estimulando compartilhamento e
envolvimento no Programa, apoio estratgico
para garantir espao na agenda corporativa,
auditoria de compliance aos objetivos e normas
do Programa, e acompanhamento, medio e
comunicao dos resultados dos processos. A falta
de boa governana uma das principais razes de
fracasso de iniciativas de IC e GC.
Medio de resultados
Programas de Inteligncia Competitiva e
Gesto de Conhecimento podem trazer grandes
benefcios para empresas, quando corretamente
implementados. Mas sem medio destes
resultados fca mais difcil justifcar investimentos
nestas reas, especialmente por causa das
vrios aspectos intangveis da GC e IC. Existem
vrias maneiras de medir os resultados de um
Programa de GC e IC, partindo de maneiras
simples, como medio de uploads, downloads
de documentos, at mtodos mais sofsticados,
que medem impacto nas vendas ou at mudanas
no valor do Capital Intelectual. No comeo de
Programas, sempre aconselhvel comear com
os mtodos mais bsicos, mas fcando sempre
atento oportunidade de gerao de business
cases especfcos. importante dizer que medio
possvel e tambm que, quando realizada de
maneira sistmica, acaba mostrando os grandes
benefcios dos Programas de IC e GC.
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00N0luS0S
Este artigo procurou mostrar que IC e GC
compartilham de vrios pilares comuns e que,
se bem estruturados a partir de uma modelagem
comum, podem gerar grandes sinergias para as
organizaes que adotam estes mtodos.
Para o sucesso dos programas de IC e de GC, o
papel dos colaboradores crtico. Eles precisam
compreender que a informao e conhecimentos
adquiridos, sejam internos ou sobre o ambiente,
precisam ser compartilhados, analisados,
discutidos e gerar aes concretas. Informao
e conhecimento que apenas fcam na cabea
das pessoas ou em bases de dados no geram
nenhum tipo de valor s organizaes e para os
indivduos.
Ademais, esperamos ter apresentado evidncias
demonstrando que no faz sentido terico
ou prtico se pensar em conhecimento ou
inteligncia como fenmenos estanques e
rigidamente compartimentados entre ambientes
internos e externos. As pessoas e organizaes
s apreendem o mundo a partir de seus
conhecimentos, modelos e experincias prvios.
Finalmente, a organizao e o compartilhamento
de conhecimentos internos precisam estar
ancorados em vieses estratgicos, pois so
esforos que demandam tempo e recursos das
pessoas e organizaes: there is no free lunch.
***
Dr. Jos Cludio Terra presidente da
TerraForum Consultores. Atua como consultor
e palestrante no Canad, nos Estados Unidos,
em Portugal, na Frana e no Brasil. Tambm
professor de vrios programas e ps-graduao e
MBA e autor de vrios livros sobre o tema.
Seu email jcterra@terraforum.com.br .
Carolina Almeida consultora da TerraForum.
Seu e-mail carolina.almeida@terraforum.com.br
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A NPkSA
A TerraForum Consultores uma empresa
de consultoria e treinamento em Gesto do
Conhecimento (GC) e Tecnologia da Informao. Os
clientes da empresa so, em sua maioria, grandes
e mdias organizaes dos setores pblico, privado
e terceiro setor. A empresa atua em todo o Brasil
e tambm no exterior, tendo escritrios em So
Paulo, Braslia e Ottawa no Canad. dirigida pelo
Dr. Jos Cludio Terra, pioneiro e maior referncia
em Gesto do Conhecimento no pas. Alm disso,
conta com uma equipe especializada e internacional
de consultores.
Pu8lI0A00S IkkAI0kuN
Winning at Collaboration Commerce
Gesto do Conhecimento e E-learning na Prtica

Portais Corporativos, a Revoluo na Gesto do
Conhecimento

Gesto do Conhecimento - O Grande Desafo
Empresarial

Gesto do Conhecimento em Pequenas e Mdias
Empresas

Realizing the Promise of Corporate Portals:
Leveraging Knowledge for Business Success

Gesto de Empresas na Era do Conhecimento
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AkII00S klA0I0NA00S
Gesto do Conhecimento e Inteligncia Competitiva
Inteligncia Competitiva: roteiro de flme ou trabalho de formiguinha