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Estrategística:

Fome de Crescimento

Todos os grandes líderes que encontrei na vida têm fome de crescimento. O crescimento faz parte integral de suas estratégias e serve como fonte inspiradora para seus liderados, motivando-os a tomar riscos, a assumir posições e, a trabalhar sempre com mais afinco, a fim de concretizar a visão de grandeza ora compartilhada. Assim, líderes empenham-se em desenvolver suas equipes, para que estas, dotadas de saber e maturidade, tomem suas próprias decisões em prol da solução de problemas e do crescimento da empresa. Naturalmente, os então liderados tornam-se líderes e propagam a cadeia de crescimento profissional para os novos membros de seus times, perpetuando um ciclo virtuoso de desenvolvimento pessoal.

Quem já viveu um pouco sabe o quanto liderança e crescimento andam juntos. Porém, o que poucos percebem é que uma vez iniciado, o ciclo avança a seu ritmo e, quase que por trilhas próprias, ritualisticamente impõe-se na vida das equipes e das empresas, muitas vezes a revelia do próprio líder.

Reconheço que o conceito soa abstrato e quase cabalístico, mas muito longe de mim pregar predestinação. Releia a frase anterior e a internalize. Explico melhor.

Uma das mais bem sucedidas teorias sobre liderança, atual até os dias de hoje, é a de Paul Hersey e Ken

Blanchard sobre liderança situacional. Não existe “a melhor forma de liderar” explicam os autores. O líder eficaz sabe adaptar a forma tanto à tarefa quanto ao nível de maturidade de sua equipe. A maioria das pessoas compreende este conceito quando falamos em extremos. Você não colocaria o estagiário recém-contratado para negociar com seu cliente mais importante, nem tampouco massacraria seu gerente mais experiente com instruções específicas sobre como alterar fórmulas de células em planilhas

de custo de projetos. Claro que não. O estagiário congelaria.

dos extremos, percebemos que a maioria das situações cotidianas não são assim tão preto no branco. A Teoria da Liderança Situacional (TLS) nos dá ferramentas para justamente analisarmos estas situações mais complexas.

O gerente se enfureceria. Ao sairmos

Na base da TLS está o fato que todos nós amadurecemos e que, ao o fazermos, passamos por um ciclo previsível. No inicio, precisamos que nos digam o que fazer. Não precisamos de muito apoio, apenas de muito direcionamento. Nossa vontade de crescer, de galgar degraus dentro da organização, e de impressionar nossos líderes, são suficientes para manter-nos motivados. Além do mais, nos estágios preliminares de nosso processo de amadurecimento, desconhecemos tanto a ordem geral das coisas, que explicações mais detalhadas sobre seu funcionamento serviriam apenas para nos confundir. Num segundo estágio, embora o direcionamento ainda seja fundamental, começamos a precisar de mais apoio. Surge a necessidade de entendermos nossa pequena contribuição ao todo. Desenvolve-se uma sede danada pelo que comumente chamamos de mentoração. Num terceiro estágio, já não precisamos que nos seja dito nas minúcias o que temos que fazer. Nos é tão obvio, que qualquer direcionamento

Publicado na Revista Mundo Logística Edição no. 19 Novembro/Dezembro 2010

Autor: Rodrigo Guerra

mais específico pareceria um insulto a nossa capacidade de realizar e só causaria frustração, embora o apoio ainda faça-se necessário, pois não superamos totalmente a necessidade de que nos seja dito o quanto é importante o que fazemos. Já num quarto e último estágio de maturidade clamamos por delegação. Excesso de direcionamento causa imensa frustração e a mentoração parece perder-se em lábia paternalista e condescendente, a qual condenamos.

O líder competente entende este ciclo e trabalha consistentemente pela evolução de seus liderados, se não pela simples natureza de liderar, mas pelo atendimento a outra força natural que move gestores capazes: a da economia e distribuição eficiente de energia. Embora apoiar e mentorar sejam atividades fundamentais, elas também são gigantescos drenos de tempo. Portanto, quanto mais rápido nossos liderados amadurecerem, mais rápido tornam-se auto-suficientes. Assim, podemos focar tempo em outras questões, ou mesmo no desenvolvimento de outras pessoas, ampliando nossas esferas de influência e gerando cada vez mais resultados.

Mas como nada na vida é de graça, o amadurecimento de uma equipe tem seu custo. Conforme um liderado cumpre seu ciclo de crescimento profissional, mais ele percebe que este processo é na verdade um “jogo da pirâmide” do bem, e mais ele entende o quanto é necessário ele próprio fazer com que outras pessoas sigam por este caminho sob sua tutela para dar combustível ao seu próprio desenvolvimento. Quando finalmente chega-se a fase final de maturidade, conhecida como delegação, mais solidificado estão estes conceitos e mais faminto encontra-se o profissional. O custo disso é a necessidade imperiosa de fazer a empresa crescer, assim abrindo espaço para estas pessoas.

Líderes viciados em crescimento que falham em entender isso encontram-se muitas vezes perdendo suas maiores estrelas. A sabedoria da liderança perpetuadora está em dominar este processo, em incentivar e desenvolver pessoas dentro do ciclo natural de crescimento da organização, sem excesso de adrenalina profissional, ou de pressa, mas com consciência de que a sobrevivência e a perpetuidade do negócio estão no bom-senso, na coerência de propósitos, na satisfação com o trabalho e nos projetos de longo prazo; e não em imediatismos exuberantes, exacerbados pela ambição excessiva ou pela ganância desvairada.

Publicado na Revista Mundo Logística Edição no. 19 Novembro/Dezembro 2010

Autor: Rodrigo Guerra