A RESISTÊNCIA A MUDANÇAS EM UMA ORGANIZAÇÃO.

UMA ANÁLISE À LUZ DO PROCESSO CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS DO PMBOK3 Cláudio Gonçalves Bernardo*
Resumo: Este artigo apresenta uma análise baseada no PMBOK3 do que é resistência a mudanças e de que maneira ela é apresentada em uma organização; sugere ainda algumas atitudes a serem tomadas para a minimização desta resistência. Palavras-chave: Mudanças. Resistência. Gerenciamento de Projetos. Abstract: This article presents an analisys based on PMBOK3 of what it considers resistence to changes and how this resistence is dealed in a company; this article suggests some actions to reduce this resistence. Key words: Changes. Resistence. Project Management.

1. INTRODUÇÃO O tema “Mudanças” faz parte do processo Controle Integrado de Mudanças, processo este pertencente ao capítulo 4 − Gerenciamento de Integração do Projeto do PMBOK3 – Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – Terceira edição (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004). Seu principal objetivo é o gerenciamento contínuo das mudanças, para assegurar que sejam realizadas. Isso permitirá a manutenção do plano de gerenciamento, da declaração do escopo do projeto e de outras entregas. À guisa de esclarecimento para os leitores que estejam ingressando na área de Gerenciamento de Projetos, a sigla inglesa PMBOK significa Project Management Body of Knowledge. 1.1 Objetivos O objetivo deste artigo é focar a resistência a mudanças em uma organização, analisada à luz do PMBOK, bem como apresentar ao líder de projetos as formas de resistência. Pretende ainda indicar algumas atitudes a serem tomadas para que se consiga extinguir ou minimizar a resistência a mudanças em sua organização.
* Mestrando em Engenharia da Computação (IPT/USP), especialista em Análise de Sistemas (JMS/PUCRJ), graduado em Economia (FITO) e Pedagogia (UERJ) e professor de cursos de Tecnologia de Informação no UNIBERO. Trabalha em Desenvolvimento de Projetos há quinze anos.

6 do PMBOK. conseguindo ações individuais ou coletivas positivas para a mudança e para o projeto. assegurar que mudanças de escopo do produto sejam corretamente realizadas na definição do escopo do projeto e coordenar as mudanças entre as áreas do conhecimento. evitar ou minimizar a resistência a mudanças em uma organização. Para entender melhor o processo de resistência. • comunicar às partes interessadas todas as mudanças que ocorrerem. se faz necessária uma análise do processo de mudança no qual a resistência está inserida.2 1. deverá usar política e poder.1 O Capítulo 4. trazemos sucintamente o capítulo 4. 2. por meio da sua preocupação com a motivação e inspiração da equipe. que dá uma visão ampla dessa área do conhecimento. entender. itens positivos que devem ser utilizados para influenciar as pessoas e a organização visando vencer as resistências.2 Justificativa Este trabalho tem como justificativa a necessidade de discutir as práticas que poderão ser adotadas para identificar. Para isso.6 do PMBOK3 – Controle Integrado de Mudanças Nesse capítulo é demonstrada a preocupação com três objetivos principais : • identificar e avaliar as mudanças. 2. Para isso. TEORIA do PMBOK Resistência é uma questão colocada como fator a ser superado pela equipe de projetos com a ajuda do gerente. • oferecer oportunidades para avaliar e melhorar o projeto no que tange às mudanças. O controle integrado requer manter a integridade das medidas de desempenho. que traz energia necessária para combater a resistência às mudanças. . apresentando os modelos de gestão de mudanças de pessoas e de corporações.

• opinião especializada: utiliza as partes interessadas e especializadas para controlar e aprovar todas as mudanças solicitadas. • reparo de defeito recomendado: recomendações para que alguns defeitos sejam corrigidos.4 Saídas do Controle Integrado de Mudanças As saídas são: • solicitações de mudança aprovadas: ampliam ou limitam o escopo do projeto. • solicitações de mudança rejeitadas: rejeitadas juntamente com sua documentação. • sistema de informações do gerenciamento de projetos: auxilia a implementação do controle integrado de mudanças.3 Ferramentas e técnicas utilizadas para o Controle Integrado de Mudanças As ferramentas e técnicas são: • metodologia de gerenciamento de projetos: define processos que auxiliam a implementação do controle integrado de mudanças. 2. • ações preventivas recomendadas: ações que reduzem a probabilidade de riscos. • mudanças solicitadas: identificar todas as mudanças que alterarem o projeto. • entregas: qualquer produto a ser realizado e que está na documentação do plano de gerenciamento do projeto para que seja realizado. coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento de projeto. .2 Entradas para o Controle Integrado de Mudanças As entradas para o Controle Integrado de Mudanças são: • plano de gerenciamento do projeto: ações necessárias para definir. 2. • ações corretivas recomendadas: orientações necessárias para que o desempenho do projeto seja compatível ao plano de gerenciamento.3 2. • informações sobre o desempenho do trabalho: coletas rotineiras sobre o andamento das atividades que estão sendo executadas no projeto.

3. • reparo de defeito validado: notificação sobre se os reparos forem aceitos ou não. .1 Resistência Ativa Na resistência ativa. o participante provoca erros ou danos deliberadamente. • declaração do escopo do projeto: atualizações em resposta às solicitações de mudanças aprovadas. força que um corpo exerce contra o movimento de outro corpo. • ações corretivas aprovadas: orientações para que o desempenho do projeto seja compatível com o plano de gerenciamento. habilidade ou poder de não ser afetado ou prejudicado por alguma coisa.4 • plano de gerenciamento do projeto: atualizações e revisões a serem efetuadas no plano. • entregas: qualquer produto cuja realização esteja prevista na documentação do plano de gerenciamento do projeto e que seja aprovado pelo processo Controle Integrado de Mudanças. • reparo de defeito aprovado: correção de um defeito do produto encontrado durante a inspeção de qualidade ou de uma auditoria no projeto. • ações preventivas aprovadas: orientações que reduzem a probabilidade de riscos. 1998) 3. pois a resistência é expressa clara e diretamente. (PARKER & STAHEL. sua gerência é muito difícil. convém apresentar uma definição da palavra encontrada em dicionário: Ato de resistir. configurando sabotagem do processo. já que o indivíduo está determinado. No entanto. FORMAS DE RESISTÊNCIA Antes de abordar as formas de resistência. Essa forma é a de mais fácil identificação. sua opinião está formada contra a idéia ou ação proposta.

mas sem protestar. O indivíduo ou grupo resignado somente produz sobre supervisão e controle. poderá ser confundida com inabilidade ou dificuldade de aprendizado. Isso denota que a mudança não foi implementada com sucesso e poderá haver retrocesso ou desuso. Nesse estágio. nesse caso. 3. Ocorre quando o indivíduo ou o grupo acredita e confia na ação. . 3. É um tipo de reação de colaboração mediante pressão.2 Retraimento Pessoal No retraimento pessoal. A gerência. em geral. precisa estar atenta na análise do comportamento para a identificação da resistência. 3. na indiferença o indivíduo tem reação apática e perda de interesse pelo trabalho. pois o retraimento configura uma forma de ação em que o participante diminui seu ritmo de trabalho. inconscientemente. apesar de não sabotá-lo diretamente.3 Resistência Passiva O indivíduo que apresenta esse tipo de resistência segue. Faz somente o que lhe é ordenado. a colaboração é entusiástica e o apoio é incondicional. mas exprime constante protesto e dificulta a aprendizagem.6 Cooperação Voluntária Essa é a reação esperada pelo gestor que implementa uma idéia ou ação. as normas e os procedimentos. Não colabora com o processo.5 Resignação Passiva Caracteriza-se pela aceitação. 3. que visa atrasar e prejudicar o projeto.5 3. A baixa produtividade.4 Indiferença Similar à resistência passiva. a resistência não é tão clara.

Por analogia. O estudo do clima e da cultura organizacional pode facilitar o desenvolvimento de conceitos e ações adequados à organização que será potencialmente valioso no resultado a ser alcançado. e não só o gerente de projetos. p. além do poder pessoal que ele possa ter como facilitador da ação. da mesma forma. Barnard coloca a responsabilidade de toda a organização no processo de colaboração. a resistência é a atitude oposta à colaboração. O fator humano. Quanto mais inovadora for a nova situação. RESPONSABILIDADE DO AGENTE E DA ORGANIZAÇÃO O trabalho cooperativo não é um trabalho de liderança. ajustando-se ao estado básico e às necessidades de cada indivíduo. maior será o grau de resistência natural. Um dos aspectos determinantes no processo perante a resistência é o grau de confiança que o indivíduo ou o grupo depositam no agente da mudança e o poder da posição que ele ocupa. é responsável pelo trabalho de manutenção da colaboração. A dicotomia entre a incerteza do novo e a ineficiência do velho provoca uma inércia inicial que tende a gerar resistência à mudança. Em um quadro de mudança organizacional. (BARNARD. Outra variável é o grau de maturidade dos componentes do grupo e da organização. requer adaptação individual. mesmo aplicado ao grupo. e o papel de líder como iniciador e incentivador desse processo. a visão de conjunto da cultura e clima organizacionais fornece indícios ao agente de mudanças para discernir sobre quais técnicas ou abordagens funcionarão melhor para cada caso. 217) Nessa citação..) mas liderança é o disparador indispensável de suas forças.6 4. É um erro pensar que grupos e pessoas vão agir de uma mesma forma quando submetidos ao mesmo fator de mudanças ou ao trabalho de redução da resistência.. Segundo Souza (1978). (. 1960. A necessidade de estabilidade e o conforto do conhecido dificultam a adoção de mudanças nas organizações. . mas é da organização como um todo. a organização como um todo. pode-se concluir que.

AMBIENTE IDEAL: MUDANÇA SEM RESISTÊNCIA O estágio atual de maturidade e o momento pelo qual a organização e as pessoas estão passando favorecem ou inibem a resistência. • gestão participativa e ativa. será um elemento de ligação. Alguns fatores ideais para manutenção e preparação da mudança são: • clima de coesão/ • motivação/satisfação. será um analista de procedimentos. A situação deve ser avaliada e estimativas prudentes. • alto grau de conhecimento no assunto. mas muitas vezes não é possível ou é ignorada. como determinações governamentais. listadas. 6. • solucionador: irá oferecer sugestões ou alternativas de ação para os problemas. o risco da resistência deve ser determinado. • vinculador: irá promover contato entre sistema-cliente e os recursos mais oportunos. A mudança pode ocorrer por pressões externas à organização. A pessoa que irá desencadear ou que foi eleita para facilitar pode ser um consultor externo ou um indivíduo da própria organização. O passo seguinte é o plano de mitigação. A mudança planejada é a melhor forma de implementação. • confiança. . A partir daí. • crescimento e expansão.7 5. ou alterações internas. • processador: irá auxiliar na definição de necessidades e objetivos. como insatisfação ou baixa produtividade. O PROCESSO DE MUDANÇA E OS PAPÉIS DO AGENTE A decisão da mudança é o primeiro passo. Qualquer dos dois irá desempenhar um ou vários dos seguintes papéis: • catalisador: irá provocar a mudança do sistema.

ficando mais suscetível a mudanças sem resistência. COMO MINAR A RESISTÊNCIA 7. clima e cultura. Esses dois aspectos. O medo ou a visão restrita podem trazer conclusões erradas e gerar ansiedade sobre o futuro. a maneira como os esforços são coordenados e a forma como resolvem seus conflitos. planejar cuidadosamente a mudança e implementar de forma eficiente deve ser demonstrada aos participantes. se a organização está sofrendo e o risco de ruptura é alto. facilitará a passagem para a nova situação. que dessa forma se sentirão mais seguros. normas de comportamento. o que aumenta o comprometimento e reduz a resistência. A percepção do grau de necessidade. se for acompanhada de alto grau de confiança no sucesso da ação. Explicar com clareza e riqueza de detalhes facilita o entendimento. o comportamento de grupo tende para a sobrevivência. A capacidade de adaptação e flexibilidade definirá a disposição para modificar. O “clima” da organização nada mais é do que um conjunto de valores e atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam e reagem.8 Por outro lado. determinarão a forma como os participantes receberão a mudança e o grau de resistência e capacidade de superação da mesma. pois a opção de permanecer sem a mudança já é conhecidamente arriscada nesse caso. Permitir que as pessoas tenham suas próprias conclusões ou descubram por outros meios o processo que está se desenrolando incide no risco de conclusões distorcidas dos objetivos e das atitudes esperadas. O plano de comunicação é imprescindível nessa ação. Além disso. mostrar os cenários previstos para a mudança e para a não mudança. padrões de conduta. sem nenhuma ou com baixíssima resistência. deve ser mostrado o próprio conhecimento no assunto. às vezes sacrificando elementos de sua composição. . 7.1 Mostrar a perfeição na mudança A abordagem de decidir com firmeza. A cultura organizacional é a crença.

Não questiona os motivos da ocorrência. espera-se. Falta de vontade de participar que se torna hábito. ou não inerentes. Atitudes: • Atitude Pessimista: caracterizado pelo pensamento negativista. produtivo e social. • Atitude Conformista: é apresentada como o hábito de aceitar passivamente toda situação como comum e normal. um aglutinamento de muitas dificuldades. A concentração de aspectos menores. significando maiores dificuldades para atingir os objetivos. levarão ao sucesso. O conjunto de componentes envolvidos sofre pressões interdisciplinares. numerosas alterações acontecem concomitantemente em diversos níveis. associado ao processo de evolução tecnológica. por conseqüência. que às vezes requerem uma nova maneira de trabalhar e até de pensar. . Elas interagem em todos os níveis da organização. podendo vir a alterar o próprio papel do elemento humano no contexto organizacional. devotam o não-comprometimento e. Sendo assim.2 Convencer de que a mudança condiz com atualização A visão de que a mudança condiz com a atualização deve incluir perspectivas pessoais como planos de melhora. 8. Inovações tecnológicas são sempre candidatas ao risco em razão da grande preocupação com novas informações. se forem coerentes com as informações disponíveis e com o conhecimento adquirido. um elo da cadeia quebrado. antecipação de benefícios. novas responsabilidades. alto grau de resistência. portanto. AS MUDANÇAS PELAS INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS Numa organização. No plano dos processos. • Atitude da Acomodação: adquirida para fugir de esforços. o que torna o processo como um todo complexo.9 7. mostrar os benefícios da nova forma de trabalho para a empresa e para o membro da equipe deve conduzir ao convencimento pelo conhecimento. Mas. normalmente associado a experiências anteriores mal sucedidas.

Prega a colaboração no processo de análise e solução do problema pela adoção dos novos processos. apontá-las: • Processo de solução de problemas: amplamente utilizado. no entanto. da implementação e da avaliação final. Após as pesquisas realizadas para a elaboração deste artigo.10 Na década de 1970 foram descritos quatro modelos que se propõem a coibir resistências ou. Utilizam líderes facilitadores e contatos informais. tem por orientação integrar os processos anteriores em um sistema mais amplo. pelo menos. • Processo de pesquisa-desenvolvimento e difusão: reforça o planejamento formal da mudança. pouco se tem feito nos projetos para resolver os problemas oriundos desse comportamento. a Observação e a Ação. CONCLUSÃO Pesquisas têm demonstrado que a resistência a mudanças por parte de pessoas e de corporações reduz drasticamente o sucesso de qualquer empreendimento. Trata-se de um problema com difícil tratamento e alta complexidade. pôde-se concluir que o problema da resistência a mudanças é bastante comum e. interesse. transcende a Engenharia de Software e invade a Psicologia e a Sociologia. até atingir o problema por encadeamento. Podem ser citados três processos considerados cruciais nessa questão: a Preparação. aprovação da mudança e participação. Considera o cliente e suas necessidades como ponto de partida. indivíduo a indivíduo. avaliação. isso porque é uma área do conhecimento que envolve o comportamento humano. Seguem os seguintes passos: conscientização inicial. definição clara do problema. experimentação e adoção. Reações humanas como a resistência exigem consideração individual. • Processo de Interação Social: a ênfase está na determinação de padrões pelos quais as mudanças podem ser difundidas no sistema social. principalmente por psicólogos sociais que adotam técnicas de dinâmica de grupo e de relações humanas para implementação de mudanças. Esse tripé pode auxiliar o agente a melhorar o . • Processo de encadeamento: conhecido também como “lincagem”. sendo muito difícil o uso de técnicas ou ferramentas para auxílio. para conduzir a disseminação.

A. Clima e cultura organizacional: como se manifestam e como se manejam. 2003. O PMBOK3 cita esse assunto no capítulo 4. PARKER. Georgia.6. Gestão das Mudanças – disciplina e arte. MANDELLI CONSULTORES ASSOCIADOS. M. um ao outro. Gestão da tecnologia e inovação. 2004. SOUZA. A Guide to Project Management Body of Knowledge. 3. que gera a resistência.ed. Com este artigo. São Paulo: Edgard Blücher. Password: English Dictionary. Cambridge: Harvard University.ed. a observação para identificar a resistência. 3. São Paulo: Martins Fontes. I. 1998. MAÑAS. L. São Paulo: Érica. 1960. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. cada qual com seu “poder” para auxiliar nesse processo. 2001. . P.. pode-se concluir que gestores e a organização têm funções complementares. 14. porém o faz em uma abordagem baseada na mudança de escopo e não na mudança comportamental. a preparação para criar o ambiente ideal para reduzir a resistência (ou eliminá-la). São Paulo: Campus. 1978. REFERÊNCIAS BARNARD. USA: Project Management Institute. STAHEL. J.11 processo de mudança. C.ed. The Functions of the Executive. E. mesmo quando disfarçada. V. e a ação para planejar e corrigir os impactos gerados pelas reações do indivíduo ou do grupo. Atlanta.

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