A RESISTÊNCIA A MUDANÇAS EM UMA ORGANIZAÇÃO.

UMA ANÁLISE À LUZ DO PROCESSO CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS DO PMBOK3 Cláudio Gonçalves Bernardo*
Resumo: Este artigo apresenta uma análise baseada no PMBOK3 do que é resistência a mudanças e de que maneira ela é apresentada em uma organização; sugere ainda algumas atitudes a serem tomadas para a minimização desta resistência. Palavras-chave: Mudanças. Resistência. Gerenciamento de Projetos. Abstract: This article presents an analisys based on PMBOK3 of what it considers resistence to changes and how this resistence is dealed in a company; this article suggests some actions to reduce this resistence. Key words: Changes. Resistence. Project Management.

1. INTRODUÇÃO O tema “Mudanças” faz parte do processo Controle Integrado de Mudanças, processo este pertencente ao capítulo 4 − Gerenciamento de Integração do Projeto do PMBOK3 – Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – Terceira edição (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004). Seu principal objetivo é o gerenciamento contínuo das mudanças, para assegurar que sejam realizadas. Isso permitirá a manutenção do plano de gerenciamento, da declaração do escopo do projeto e de outras entregas. À guisa de esclarecimento para os leitores que estejam ingressando na área de Gerenciamento de Projetos, a sigla inglesa PMBOK significa Project Management Body of Knowledge. 1.1 Objetivos O objetivo deste artigo é focar a resistência a mudanças em uma organização, analisada à luz do PMBOK, bem como apresentar ao líder de projetos as formas de resistência. Pretende ainda indicar algumas atitudes a serem tomadas para que se consiga extinguir ou minimizar a resistência a mudanças em sua organização.
* Mestrando em Engenharia da Computação (IPT/USP), especialista em Análise de Sistemas (JMS/PUCRJ), graduado em Economia (FITO) e Pedagogia (UERJ) e professor de cursos de Tecnologia de Informação no UNIBERO. Trabalha em Desenvolvimento de Projetos há quinze anos.

2.6 do PMBOK.2 1. deverá usar política e poder.1 O Capítulo 4. por meio da sua preocupação com a motivação e inspiração da equipe. se faz necessária uma análise do processo de mudança no qual a resistência está inserida. 2. Para entender melhor o processo de resistência. que dá uma visão ampla dessa área do conhecimento. assegurar que mudanças de escopo do produto sejam corretamente realizadas na definição do escopo do projeto e coordenar as mudanças entre as áreas do conhecimento. conseguindo ações individuais ou coletivas positivas para a mudança e para o projeto. que traz energia necessária para combater a resistência às mudanças. O controle integrado requer manter a integridade das medidas de desempenho. Para isso. trazemos sucintamente o capítulo 4. itens positivos que devem ser utilizados para influenciar as pessoas e a organização visando vencer as resistências. apresentando os modelos de gestão de mudanças de pessoas e de corporações. • comunicar às partes interessadas todas as mudanças que ocorrerem.6 do PMBOK3 – Controle Integrado de Mudanças Nesse capítulo é demonstrada a preocupação com três objetivos principais : • identificar e avaliar as mudanças. entender. TEORIA do PMBOK Resistência é uma questão colocada como fator a ser superado pela equipe de projetos com a ajuda do gerente. . evitar ou minimizar a resistência a mudanças em uma organização. • oferecer oportunidades para avaliar e melhorar o projeto no que tange às mudanças. Para isso.2 Justificativa Este trabalho tem como justificativa a necessidade de discutir as práticas que poderão ser adotadas para identificar.

2 Entradas para o Controle Integrado de Mudanças As entradas para o Controle Integrado de Mudanças são: • plano de gerenciamento do projeto: ações necessárias para definir.3 2. 2. • entregas: qualquer produto a ser realizado e que está na documentação do plano de gerenciamento do projeto para que seja realizado. . • ações corretivas recomendadas: orientações necessárias para que o desempenho do projeto seja compatível ao plano de gerenciamento. • reparo de defeito recomendado: recomendações para que alguns defeitos sejam corrigidos. • sistema de informações do gerenciamento de projetos: auxilia a implementação do controle integrado de mudanças. • ações preventivas recomendadas: ações que reduzem a probabilidade de riscos.3 Ferramentas e técnicas utilizadas para o Controle Integrado de Mudanças As ferramentas e técnicas são: • metodologia de gerenciamento de projetos: define processos que auxiliam a implementação do controle integrado de mudanças. • mudanças solicitadas: identificar todas as mudanças que alterarem o projeto. • opinião especializada: utiliza as partes interessadas e especializadas para controlar e aprovar todas as mudanças solicitadas. • solicitações de mudança rejeitadas: rejeitadas juntamente com sua documentação. 2. coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento de projeto. • informações sobre o desempenho do trabalho: coletas rotineiras sobre o andamento das atividades que estão sendo executadas no projeto.4 Saídas do Controle Integrado de Mudanças As saídas são: • solicitações de mudança aprovadas: ampliam ou limitam o escopo do projeto.

• ações preventivas aprovadas: orientações que reduzem a probabilidade de riscos. No entanto. • reparo de defeito aprovado: correção de um defeito do produto encontrado durante a inspeção de qualidade ou de uma auditoria no projeto. sua opinião está formada contra a idéia ou ação proposta. já que o indivíduo está determinado. • declaração do escopo do projeto: atualizações em resposta às solicitações de mudanças aprovadas. habilidade ou poder de não ser afetado ou prejudicado por alguma coisa. 1998) 3. Essa forma é a de mais fácil identificação. • reparo de defeito validado: notificação sobre se os reparos forem aceitos ou não. sua gerência é muito difícil. força que um corpo exerce contra o movimento de outro corpo. o participante provoca erros ou danos deliberadamente. . pois a resistência é expressa clara e diretamente. • ações corretivas aprovadas: orientações para que o desempenho do projeto seja compatível com o plano de gerenciamento.4 • plano de gerenciamento do projeto: atualizações e revisões a serem efetuadas no plano.1 Resistência Ativa Na resistência ativa. configurando sabotagem do processo. 3. • entregas: qualquer produto cuja realização esteja prevista na documentação do plano de gerenciamento do projeto e que seja aprovado pelo processo Controle Integrado de Mudanças. convém apresentar uma definição da palavra encontrada em dicionário: Ato de resistir. (PARKER & STAHEL. FORMAS DE RESISTÊNCIA Antes de abordar as formas de resistência.

3 Resistência Passiva O indivíduo que apresenta esse tipo de resistência segue. A gerência. Faz somente o que lhe é ordenado. 3. apesar de não sabotá-lo diretamente.5 3. 3. inconscientemente. na indiferença o indivíduo tem reação apática e perda de interesse pelo trabalho. em geral. O indivíduo ou grupo resignado somente produz sobre supervisão e controle. mas exprime constante protesto e dificulta a aprendizagem. nesse caso. 3. a resistência não é tão clara.4 Indiferença Similar à resistência passiva. poderá ser confundida com inabilidade ou dificuldade de aprendizado. que visa atrasar e prejudicar o projeto.5 Resignação Passiva Caracteriza-se pela aceitação. Ocorre quando o indivíduo ou o grupo acredita e confia na ação. É um tipo de reação de colaboração mediante pressão. . 3. Isso denota que a mudança não foi implementada com sucesso e poderá haver retrocesso ou desuso. a colaboração é entusiástica e o apoio é incondicional. Não colabora com o processo.2 Retraimento Pessoal No retraimento pessoal. mas sem protestar. as normas e os procedimentos. A baixa produtividade. precisa estar atenta na análise do comportamento para a identificação da resistência. Nesse estágio.6 Cooperação Voluntária Essa é a reação esperada pelo gestor que implementa uma idéia ou ação. pois o retraimento configura uma forma de ação em que o participante diminui seu ritmo de trabalho.

da mesma forma. mas é da organização como um todo. Quanto mais inovadora for a nova situação. O estudo do clima e da cultura organizacional pode facilitar o desenvolvimento de conceitos e ações adequados à organização que será potencialmente valioso no resultado a ser alcançado. a organização como um todo. . pode-se concluir que. e o papel de líder como iniciador e incentivador desse processo. Em um quadro de mudança organizacional. É um erro pensar que grupos e pessoas vão agir de uma mesma forma quando submetidos ao mesmo fator de mudanças ou ao trabalho de redução da resistência. RESPONSABILIDADE DO AGENTE E DA ORGANIZAÇÃO O trabalho cooperativo não é um trabalho de liderança. a visão de conjunto da cultura e clima organizacionais fornece indícios ao agente de mudanças para discernir sobre quais técnicas ou abordagens funcionarão melhor para cada caso.. 1960. Outra variável é o grau de maturidade dos componentes do grupo e da organização. Segundo Souza (1978). A dicotomia entre a incerteza do novo e a ineficiência do velho provoca uma inércia inicial que tende a gerar resistência à mudança. A necessidade de estabilidade e o conforto do conhecido dificultam a adoção de mudanças nas organizações. (BARNARD. além do poder pessoal que ele possa ter como facilitador da ação. (. e não só o gerente de projetos.) mas liderança é o disparador indispensável de suas forças. Por analogia. maior será o grau de resistência natural. Um dos aspectos determinantes no processo perante a resistência é o grau de confiança que o indivíduo ou o grupo depositam no agente da mudança e o poder da posição que ele ocupa. a resistência é a atitude oposta à colaboração. O fator humano. requer adaptação individual. p. 217) Nessa citação. Barnard coloca a responsabilidade de toda a organização no processo de colaboração.. mesmo aplicado ao grupo. ajustando-se ao estado básico e às necessidades de cada indivíduo.6 4. é responsável pelo trabalho de manutenção da colaboração.

. será um elemento de ligação. A situação deve ser avaliada e estimativas prudentes. como determinações governamentais. A pessoa que irá desencadear ou que foi eleita para facilitar pode ser um consultor externo ou um indivíduo da própria organização. • gestão participativa e ativa. • vinculador: irá promover contato entre sistema-cliente e os recursos mais oportunos. Qualquer dos dois irá desempenhar um ou vários dos seguintes papéis: • catalisador: irá provocar a mudança do sistema. ou alterações internas. será um analista de procedimentos. A mudança planejada é a melhor forma de implementação.7 5. mas muitas vezes não é possível ou é ignorada. • solucionador: irá oferecer sugestões ou alternativas de ação para os problemas. Alguns fatores ideais para manutenção e preparação da mudança são: • clima de coesão/ • motivação/satisfação. • confiança. O passo seguinte é o plano de mitigação. AMBIENTE IDEAL: MUDANÇA SEM RESISTÊNCIA O estágio atual de maturidade e o momento pelo qual a organização e as pessoas estão passando favorecem ou inibem a resistência. 6. o risco da resistência deve ser determinado. O PROCESSO DE MUDANÇA E OS PAPÉIS DO AGENTE A decisão da mudança é o primeiro passo. como insatisfação ou baixa produtividade. • alto grau de conhecimento no assunto. • processador: irá auxiliar na definição de necessidades e objetivos. • crescimento e expansão. listadas. A mudança pode ocorrer por pressões externas à organização. A partir daí.

O plano de comunicação é imprescindível nessa ação. planejar cuidadosamente a mudança e implementar de forma eficiente deve ser demonstrada aos participantes. Explicar com clareza e riqueza de detalhes facilita o entendimento. pois a opção de permanecer sem a mudança já é conhecidamente arriscada nesse caso. padrões de conduta. normas de comportamento. 7.1 Mostrar a perfeição na mudança A abordagem de decidir com firmeza. a maneira como os esforços são coordenados e a forma como resolvem seus conflitos. se a organização está sofrendo e o risco de ruptura é alto. o comportamento de grupo tende para a sobrevivência. o que aumenta o comprometimento e reduz a resistência. determinarão a forma como os participantes receberão a mudança e o grau de resistência e capacidade de superação da mesma. ficando mais suscetível a mudanças sem resistência.8 Por outro lado. A capacidade de adaptação e flexibilidade definirá a disposição para modificar. clima e cultura. COMO MINAR A RESISTÊNCIA 7. A percepção do grau de necessidade. Permitir que as pessoas tenham suas próprias conclusões ou descubram por outros meios o processo que está se desenrolando incide no risco de conclusões distorcidas dos objetivos e das atitudes esperadas. . O “clima” da organização nada mais é do que um conjunto de valores e atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam e reagem. facilitará a passagem para a nova situação. Esses dois aspectos. Além disso. às vezes sacrificando elementos de sua composição. O medo ou a visão restrita podem trazer conclusões erradas e gerar ansiedade sobre o futuro. se for acompanhada de alto grau de confiança no sucesso da ação. A cultura organizacional é a crença. deve ser mostrado o próprio conhecimento no assunto. que dessa forma se sentirão mais seguros. sem nenhuma ou com baixíssima resistência. mostrar os cenários previstos para a mudança e para a não mudança.

ou não inerentes. significando maiores dificuldades para atingir os objetivos. associado ao processo de evolução tecnológica. devotam o não-comprometimento e. No plano dos processos. alto grau de resistência. A concentração de aspectos menores. um elo da cadeia quebrado. antecipação de benefícios.2 Convencer de que a mudança condiz com atualização A visão de que a mudança condiz com a atualização deve incluir perspectivas pessoais como planos de melhora. o que torna o processo como um todo complexo. Falta de vontade de participar que se torna hábito. Mas. . podendo vir a alterar o próprio papel do elemento humano no contexto organizacional. • Atitude Conformista: é apresentada como o hábito de aceitar passivamente toda situação como comum e normal. Sendo assim.9 7. • Atitude da Acomodação: adquirida para fugir de esforços. produtivo e social. Inovações tecnológicas são sempre candidatas ao risco em razão da grande preocupação com novas informações. se forem coerentes com as informações disponíveis e com o conhecimento adquirido. que às vezes requerem uma nova maneira de trabalhar e até de pensar. normalmente associado a experiências anteriores mal sucedidas. espera-se. levarão ao sucesso. mostrar os benefícios da nova forma de trabalho para a empresa e para o membro da equipe deve conduzir ao convencimento pelo conhecimento. Elas interagem em todos os níveis da organização. por conseqüência. AS MUDANÇAS PELAS INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS Numa organização. O conjunto de componentes envolvidos sofre pressões interdisciplinares. portanto. novas responsabilidades. um aglutinamento de muitas dificuldades. numerosas alterações acontecem concomitantemente em diversos níveis. Atitudes: • Atitude Pessimista: caracterizado pelo pensamento negativista. 8. Não questiona os motivos da ocorrência.

indivíduo a indivíduo. • Processo de pesquisa-desenvolvimento e difusão: reforça o planejamento formal da mudança. isso porque é uma área do conhecimento que envolve o comportamento humano. Reações humanas como a resistência exigem consideração individual. tem por orientação integrar os processos anteriores em um sistema mais amplo. • Processo de encadeamento: conhecido também como “lincagem”. para conduzir a disseminação. pôde-se concluir que o problema da resistência a mudanças é bastante comum e.10 Na década de 1970 foram descritos quatro modelos que se propõem a coibir resistências ou. • Processo de Interação Social: a ênfase está na determinação de padrões pelos quais as mudanças podem ser difundidas no sistema social. interesse. sendo muito difícil o uso de técnicas ou ferramentas para auxílio. Esse tripé pode auxiliar o agente a melhorar o . Trata-se de um problema com difícil tratamento e alta complexidade. aprovação da mudança e participação. principalmente por psicólogos sociais que adotam técnicas de dinâmica de grupo e de relações humanas para implementação de mudanças. transcende a Engenharia de Software e invade a Psicologia e a Sociologia. avaliação. Podem ser citados três processos considerados cruciais nessa questão: a Preparação. apontá-las: • Processo de solução de problemas: amplamente utilizado. no entanto. Seguem os seguintes passos: conscientização inicial. definição clara do problema. CONCLUSÃO Pesquisas têm demonstrado que a resistência a mudanças por parte de pessoas e de corporações reduz drasticamente o sucesso de qualquer empreendimento. até atingir o problema por encadeamento. da implementação e da avaliação final. experimentação e adoção. Prega a colaboração no processo de análise e solução do problema pela adoção dos novos processos. pouco se tem feito nos projetos para resolver os problemas oriundos desse comportamento. Após as pesquisas realizadas para a elaboração deste artigo. Utilizam líderes facilitadores e contatos informais. Considera o cliente e suas necessidades como ponto de partida. pelo menos. a Observação e a Ação.

11 processo de mudança. 3. USA: Project Management Institute. São Paulo: Érica. . MANDELLI CONSULTORES ASSOCIADOS.ed. a preparação para criar o ambiente ideal para reduzir a resistência (ou eliminá-la). Com este artigo. São Paulo: Campus. PARKER. C. A. 2001. P. 2003.ed. 2004. que gera a resistência. O PMBOK3 cita esse assunto no capítulo 4. I.6. cada qual com seu “poder” para auxiliar nesse processo. Gestão das Mudanças – disciplina e arte. STAHEL. Password: English Dictionary. M. 1960. The Functions of the Executive. porém o faz em uma abordagem baseada na mudança de escopo e não na mudança comportamental. a observação para identificar a resistência. E. Cambridge: Harvard University. 1998.. Georgia. MAÑAS. J. A Guide to Project Management Body of Knowledge.ed. REFERÊNCIAS BARNARD. São Paulo: Edgard Blücher. V. um ao outro. Clima e cultura organizacional: como se manifestam e como se manejam. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. pode-se concluir que gestores e a organização têm funções complementares. 1978. mesmo quando disfarçada. 14. São Paulo: Martins Fontes. 3. L. SOUZA. e a ação para planejar e corrigir os impactos gerados pelas reações do indivíduo ou do grupo. Atlanta. Gestão da tecnologia e inovação.

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