FGV - Tecnicas Da Administraçao de Conflitos Na Gerencia de Projetos

FÁTIMA QUADROS FERNANDES
FÁTIMA DA SILVA RIBEIRO
PAULO CESAR FERNANDES
TÉCNICAS DA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA GERÊNCIA DE

PROJETOS
Monografia apresentada ao curso MBA em

Gerência de Projetos, Pós-Graduação lato-
sensu, da Fundação Getulio Vargas como
requisito parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Gerência de Projetos.
MONITOR: Prof. PEDRO HENRIQUE ALVES DO COUTO
Rio de Janeiro
Outubro / 2004
Técnicas da Administração de Conflitos na Gerência de Projetos i

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
TÉCNICAS DA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS na GERÊNCIA DE

PROJETOS
elaborado por Fátima Quadros Fernandes, Fátima da Silva Ribeiro e Paulo César
Fernandes.
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerência de Projetos,

foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação,
nível de especialização do Programa FGV Management.
Rio de Janeiro,
Carlos A. C. Salles Jr.
Coordenador Acadêmico
Pedro Henrique Alves do Couto Ribeiro
Prof. Orientador.
Técnicas da Administração de Conflitos na Gerência de Projetos ii

TERMO DE COMPROMISSO
Os alunos Fátima Quadros Fernandes, Fátima da Silva Ribeiro e Paulo César

Fernandes, abaixo assinados, do curso de MBA em Gerência de Projetos, Turma 10 do
Programa FGV Management, realizado nas dependências da EPGE (Escola de Pós-Graduação
em Economia – Edifício Sede da Bolsa de Valores) no período de 29/04/03 a 07/10/2004,
declaram que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado TÉCNICAS DA
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA GERÊNCIA DE PROJETOS é autêntico,
original, e de sua autoria exclusiva.
Rio de Janeiro, 07 de outubro de 2004.
Fátima Quadros Fernandes
Fátima da Silva Ribeiro
Paulo César Fernandes
Técnicas da Administração de Conflitos na Gerência de Projetos iii

RESUMO
O aumento da concorrência, a busca por melhores produtos e serviços e a necessidade

de adequar a produtividade à nova realidade de mercado (que, por um lado é globalizado e por
outro deve atender a necessidades locais específicas), tornaram obrigatório que empresas e
pessoas estejam aptas a praticar as novas rotinas: as de quebra de paradigmas e as de mudança
freqüente (ambiente de trabalho, metodologias, produtos e/ou formas de produção e tantas
outras).
Para implantar todas estas mudanças as empresas necessitam de melhor planejamento

estratégico e, na seqüência, da realização de projetos, que por sua vez são executados por
pessoas. Estas possuem expectativas e objetivos particulares que nem sempre (ou quase
nunca) coincidem com a direção dos projetos. O choque de personalidade e a dispersão
geográfica de equipes multifuncionais somam-se também a este ambiente de transformação e
todas estas diferenças geram os conflitos que são inerentes ao dia a dia dos projetos.
Por outro lado, embora o significado da palavra “conflito” esteja, com bastante
freqüência, associado a um valor negativo, não é verdadeiro afirmar que em todos os casos em
que ele ocorrer o projeto será prejudicado: a sinergia resultante das diferentes opiniões e
experiências dos membros de uma equipe, pode proporcionar ganhos substanciais tanto para o
projeto como para os envolvidos no conflito.
Este trabalho propõe-se a, através de uma metodologia explicativa, analisar os

principais fatores de conflito existentes nos ambientes de conceituação, planejamento,
controle e execução de projetos.
Visa, com a utilização de estudo de caso como ferramenta de ilustração, descrever as

principais formas do conflito em projetos, analisar suas causas e apontar os principais meios
de prevenção ou contorno dos casos negativos, bem como sugerir métodos que propiciem um
melhor aproveitamento das oportunidades também trazidas por ele.
Comunicação – Conflito – Projetos – Equipes multifuncionais
Técnicas da Administração de Conflitos na Gerência de Projetos iv

ABSTRACT
The increase of competition, the search for better products and services and the need
to adjust the productivity to a new market reality (globalization is a must but in the other
hand it is important to be ready to specific local customizations) have become mandatory that
companies and people are able to practice a new routine: the routine of getting rid of
paradigms and of being prepared to always change everything (more than ever changes have
been affecting working environment , methodologies, products, services, etc).
In order to implement all those changes, companies need a well defined strategic plan
and a well managed project execution. Projects are carried out by people and each person can
have particular expectations and goals that not always meet some company project objectives
or needs. Mixing up everything a little bit more we can have teams working at different
places (or even different Countries), multifunctional teams working together and people with
completely different behaviors working side by side. All this transforming environment
makes conflicts show up and then it looks like an axiom: projects are linked to conflicts.
In the other hand, although we usually associate the word “conflict” to a negative
meaning, it is not true that conflicts are always bad and that they will always disturb the
project: conflict can result in synergy! That is because when you have different opinions and
experiences on a same subject, it is possible to obtain team and project development. Of
course you need to correctly manage the situation.
The main goal of this document is to analyze the key issues which happen on project
phases (concept, planning, execution and closing) related to conflicts. An explaining
methodology will be used in order to achieve this goal.
A study case will be used as a tool to illustrate and describe the main conflict issues on
projects. Then conflict causes will be analyzed and suggestions will be placed not only to
prevent or to fix embarrassing or harassing situations as to improve the opportunities where
conflict brings advantages to the project.
Communication – Conflict – Projects – Multifunctional Teams
Técnicas da Administração de Conflitos na Gerência de Projetos v

INDICE
TERMO DE COMPROMISSO..............................................................................................................................iii
RESUMO ............................................................................................................................................................... iv
ABSTRACT ............................................................................................................................................................ v
INDICE .................................................................................................................................................................. vi
INTRODUÇÃO....................................................................................................................................................... 1
METODOLOGIA ................................................................................................................................................... 3
1. CONCEITUAÇÃO ........................................................................................................................................ 4
1.1 Introdução ................................................................................................................................................. 4
1.2 Administração de Conflitos....................................................................................................................... 5
1.2.1 O conflito é bom ou ruim?............................................................................................................... 5
1.2.2 Tipos de Conflitos ........................................................................................................................... 7
1.2.3 Identificação dos estágios de um conflito...................................................................................... 10
1.2.4 Técnicas de Administração de Conflitos ....................................................................................... 12
1.2.5 Tipos de Comportamento .............................................................................................................. 18
1.2.6 Tipos de Comportamento x Técnicas de Administração de Conflitos........................................... 19
1.2.7 Tipos de Poder............................................................................................................................... 20
1.2.8 Negociação .................................................................................................................................... 21
1.2.8.1 Inteligência x Emoção............................................................................................................... 23
1.2.8.2 Gerenciamento das Emoções X Comunicação: fortalecendo o processo de negociação .......... 24
1.2.9 Equipes: Formação Preventiva ...................................................................................................... 26
1.2.9.1 Senso de propósito .................................................................................................................... 27
1.2.9.2 Comunicação aberta.................................................................................................................. 28
1.2.9.3 Confiança e respeito mútuo: ..................................................................................................... 28
1.2.9.4 Liderança compartilhada........................................................................................................... 28
1.2.9.5 Procedimentos eficazes de trabalho .......................................................................................... 29
1.2.9.6 Criação a partir das diferenças .................................................................................................. 29
1.2.9.7 Flexibilidade e adaptabilidade .................................................................................................. 29
1.2.9.8 Aprendizagem contínua ............................................................................................................ 29
1.2.10 Resumo ..................................................................................................................................... 30
1.3 Áreas de Conhecimento do PMBOK® .................................................................................................... 32
1.3.1 Informações Gerais........................................................................................................................ 32
1.3.2 Principais Fontes de Conflito em Projetos..................................................................................... 33
2. ESTUDO DE CASO - ALFABETIZAÇÃO: UMA QUESTÃO DE RESPEITO....................................... 42
2.1 Visão Geral dos Principais Envolvidos ................................................................................................... 42
2.1.1 O público-alvo: os futuros alfabetizandos ..................................................................................... 42
2.1.2 Comunidade Acadêmica................................................................................................................ 43
2.1.3 As Universidades........................................................................................................................... 44
2.1.4 Prefeituras...................................................................................................................................... 44
2.1.5 Empresários ................................................................................................................................... 44
2.1.6 ONG – (SEIC – Saúde e Educação: Informação e Cidadania) ...................................................... 45
2.1.7 Instrutores ...................................................................................................................................... 45
2.2 Visão Geral do Projeto ............................................................................................................................ 45
2.3 A História do Projeto .............................................................................................................................. 47
3. ANÁLISE DO CASO E APRESENTAÇÃO DE ALTERNATIVAS......................................................... 61
4. CONCLUSÃO ............................................................................................................................................. 78
5. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................................. 81
Técnicas da Administração de Conflitos na Gerência de Projetos vi

INTRODUÇÃO
A estória descrita neste trabalho não é real, mas lamentavelmente poderia repetir-se
dezenas de vezes em dezenas de locais diferentes deste nosso País. Ela trata de uma dura
realidade que é o analfabetismo, que ainda isola, humilha e discrimina um número
absurdamente alto de adultos e adolescentes desta nossa Nação, imensa tanto em tamanho
como em diferenças sociais.
O assunto foi escolhido, pois nossa percepção é de que ele se encaixa perfeitamente no
tema base que selecionamos para este TCC (Trabalho de Conclusão de Curso): a própria
quantidade de analfabetos, por si só, já é um indicador de que algo deve ser melhor
administrado neste empreendimento que tem características totalmente únicas, lida
diretamente com pessoas e deveria ser mais temporário do que parece indicar a atual realidade
social. Portanto, está completamente relacionado aos conceitos de projetos (únicos,
temporários, realizados por pessoas) e de conflitos (diversidade de interesses sociais,
políticos, pessoais, de recursos, de tempo e de tantos outros).
Além disto, entendemos, nós componentes deste grupo que se reuniu inicialmente
para simplesmente complementar uma tarefa curricular do MBA em Gerência de Projetos da
FGV e que acabamos nos envolvendo com o tema de forma muito mais intensa do que
poderíamos prever, que teríamos a oportunidade não só de colaborar para o aumento do
conhecimento na Área de Administração de Conflitos para os interessados em Gerência de
Projetos, como também, especificamente, contribuir no delineamento de uma mudança mais
efetiva deste cenário de desigualdade que o analfabetismo impõe: utilizamos um caso fictício
(baseado em várias estórias do dia a dia de nosso País) para fornecer nossa visão sobre
melhores formas de administrar os conflitos que certamente ocorrem em projetos
semelhantes, para que, desta maneira, seja possível aproveitar melhor as diferenças que
agregam valor e resolver ou contornar os problemas que há muito tempo adiam o término
deste enorme projeto de erradicação do analfabetismo.
Não temos a ambição de apresentar um modelo infalível ou fórmulas mágicas, mas

pretendemos fornecer material útil àqueles que se interessam ou estão envolvidos também em
empreendimentos genéricos, nos quais o alcance de metas depende do relacionamento com
Técnicas da Administração de Conflitos na Gerência de Projetos 1

pessoas (e isto ocorre em praticamente em todos os projetos): o caso em estudo apresenta, de
forma proposital, diversas situações de conflito que são posteriormente explicitadas e
analisadas. Desta forma, buscamos, de uma maneira quase didática, chamar a atenção para a
importância da prevenção e da identificação, o mais cedo possível, dos conflitos, suas
potenciais causas e respectivos efeitos.
O trabalho está basicamente dividido em três partes:
(a) conceitos genéricos sobre administração de conflitos (incluindo

considerações especificamente relacionadas à gerência de projetos);
(b) apresentação do estudo de caso e
(c) sugestões para solução dos conflitos apresentados.
A construção da estória do estudo de caso é feita de forma narrativa, adicionando

gradativamente personagens e situações. Fazemos o convite para que você busque a
identificação de semelhanças entre o que está sendo descrito e situações conhecidas por você
através de leitura, conversa e/ou experiência pessoal ou profissional; que pense em outras
soluções e, dentro do possível, as implemente. Mais do que isto, o desafiamos a colaborar
para tornar este nosso texto completamente desatualizado no intervalo de tempo mais curto
possível, pois gostaríamos realmente que esta estória fosse simplesmente uma ficção.
Obrigado.

METODOLOGIA
Este Trabalho de Conclusão de Curso está baseado em um estudo de caso criado para
que fosse possível utilizar uma metodologia explicativa dos principais fatores relacionados à
Administração de Conflitos em Projetos. Desta forma, situações e personagens interagem de
modo a proporcionar o ambiente necessário para a que a análise das principais ocorrências
fosse baseada na ótica de um gerente de projetos.
A opção pelo uso de um caso hipotético permitiu uma liberdade maior para a
discussão de temas relacionados a eventos nos quais existem conflitos, uma vez que estes
usualmente são considerados polêmicos e, conseqüentemente, sujeitos a bloqueios que
normalmente prejudicam que os envolvidos admitam e discutam abertamente não só sua
existência como a real contribuição destes eventos no resultado final de um projeto.
Por outro lado, houve o cuidado de escolher um tema atual e totalmente adequado à
realidade de nosso país. Desta forma, buscou-se criar um ambiente no qual o leitor seja
estimulado a fazer comparações com situações por ele conhecidas trazendo uma atmosfera de
realidade a este estudo de caso.

1. CONCEITUAÇÃO
1.1 Introdução
O objetivo deste capítulo é fornecer conceitos básicos sobre o tema “conflitos”. Não é
esperado que nenhuma das informações aqui apresentadas represente uma novidade em
relação ao que diversos autores já escreveram sobre este assunto. Ao contrário, serve para
agrupar algumas das idéias usualmente discutidas em livros e artigos relacionados a este tema
e serve para consolidar uma linguagem comum entre nós.
Portanto, para aqueles que já leram bastante sobre tipos de conflito e métodos para sua
administração e conhecem relativamente bem os conceitos básicos do PMBOK®, a leitura
deste capítulo é claramente opcional.
Por outro lado, aqueles que tiverem interesse em discutir alguns dos conceitos
fundamentais sobre o tema, terão nesta parte do trabalho um material que julgamos valioso
para suas considerações.
Para ambos os casos a leitura desta parte do trabalho permitirá um maior entrosamento
entre nós, uma vez que fizemos a análise do caso apresentado no capítulo 2 tendo como base a
maioria dos princípios aqui descritos.
Boa leitura.

1.2 Administração de Conflitos
O conflito é bom ou ruim? Podemos agrupar os conflitos em algum tipo de

classificação? Existe alguma técnica para solucionar conflitos? O ser humano segue alguma
forma de comportamento geral diante do conflito? Que técnicas seriam melhores para lidar
com determinado tipo de comportamento humano?
O objetivo desta parte do trabalho é buscar algumas respostas para as questões

levantadas acima.
1.2.1 O conflito é bom ou ruim?
No dicionário (Ferreira, 1986:363) a palavra conflito significa: “do latim confictu;

embate dos que lutam; discussão acompanhada de injúria e ameaças; desavenças; guerras;
lutas; combates; colisão; choque”.
Normalmente relacionamos conflitos com situações desagradáveis, tais como,

oposições, incompatibilidades, discordâncias, onde os envolvidos estão inclinados a
desacreditar numa solução boa e possível, principalmente quando uma das partes sente-se
altamente frustrada e prejudicada pelos interesses da outra parte.
Daniel Webster define conflito como (Pickering , 1999):
Ação competitiva ou oposta de elementos incompatíveis;
Estado ou ação antagônica (como idéias, interesses ou pessoas divergentes);
Resultado de necessidades, instruções, desejos ou exigências incompatíveis;
Encontro hostil.
Então, o conflito é ruim? Necessariamente, não. O conflito ocorre quando para um

único evento existem duas ou mais respostas ou cursos de ações divergentes (Wisinski, 1995).
Hoje em dia, o conflito é visto de forma bem diferente, sendo considerado normal e
natural. É evidente que usualmente fica mais fácil relacionar as situações em que o conflito
traz problemas, mas o conflito também proporciona a descoberta de novas soluções. Soluções

estas que podem trazer resultados bastante criativos e compensadores, dependendo da técnica
com que conflito é administrado.
Se considerarmos que o conflito pode ser traduzido como um momento em que ocorre
uma divergência de opiniões, de interesses ou de objetivos, podemos dizer que seus aspectos
positivos ou negativos dependem muito mais da forma como são conduzidos do que
efetivamente representam em termos absolutos. O conflito é benéfico quando3:
proporciona um desafio para buscar soluções;
aumenta a motivação para o desenvolvimento do trabalho;
motiva grupos e indivíduos a resolver problemas em conjunto;
leva a descoberta de novos fatos e informações que podem resultar em benefícios para
a empresa;
aumenta o conhecimento e incentiva o crescimento;
aperfeiçoa a criatividade;
atua como um “monitor de poder” entre partes dissidentes, permitindo-lhes medir

forças relativas para usar em interações futuras;
contribui para a realização de um objetivo.
Um conflito adequadamente resolvido pode oferecer benefícios para os indivíduos

envolvidos, para a equipe onde os indivíduos estão inseridos e para a empresa como um todo.
Se o conflito for ignorado ou mal resolvido seus benefícios não poderão ser atingidos,
tornando-se prejudicial e até mesmo destrutivo.
O conflito é prejudicial quando (Wisinski, 1995):
causa tensão;
cria ambiente não produtivo, consumindo grandes quantidades de tempo;
gera perda de status ou de poder de posição;
tende a distorcer o comportamento das pessoas;
desgasta a confiança entre os membros da equipe;

forma alianças com posturas polarizadas;
reduz o fluxo de informação;
paralisa a tomada de decisão.
1.2.2 Tipos de Conflitos
Os conflitos não ocorrem necessariamente somente entre dois indivíduos: podem

ocorrer entre equipes, entre a equipe e um indivíduo, entre uma organização e uma equipe etc.
São classificados em intrapessoal ou interno, interpessoais, organizacional, e entre grupos.
1.2.2.1 Conflito intrapessoal ou interno
O conflito interno é uma perturbação que surge em uma pessoa. Cada ser humano
possui diversas expectativas, planos e objetivos pessoais que podem entrar em choque com as
atividades relacionadas a projetos e rotinas empresariais. Além disto, questões de natureza
psíquica ou existencial interferem nos resultados dos indivíduos. Os conflitos internos quase
sempre são de difícil diagnóstico e quase nunca simples de lidar. Eles prejudicam a vida
cotidiana e podem causar problemas com a concentração e com a vontade de trabalhar
interferindo diretamente nos resultados das atividades exercidas pelos membros das equipes.
Equilíbrio emocional e uma dose extra de paciência, são alguns elementos necessários para
evitar que algo eventualmente ruim se torne ainda pior. O conflito não poderá ser
administrado externamente, a menos que, o indivíduo exerça o controle interno de si mesmo.
Peg Pickering, em seu livro “Como Administrar Conflitos Profissionais” de 1999,

sugere algumas perguntas de auto-avaliação que irão ajudá-lo a determinar se o conflito
interno é um problema atual para você:
Existem pessoas que você evita?
Você procura se distrair das pressões profissionais do cotidiano?
Você acha quase impossível sair de um modo de solução de problema, mesmo depois
de sair do escritório?
Você tem menos paciência que costumava ter ou gostaria de ter?

Você acredita ter poucas opções em sua vida? Acha que há muitas coisas que precisam
se feitas?
Você esta fazendo reclamações com uma freqüência cada vez maior?
Você tem explosões repentinas de energia e começa muitos projetos somente para
liberar algum sentimento, mas não os finaliza?
Você tem “razões perfeitamente boas” para não mudar?
Pela avaliação do autor, se você respondeu “sim” a todas ou quase todas as perguntas
acima, não é para ficar preocupado, pois a maioria das pessoas responde “sim” a várias delas,
por outro lado, suas respostas podem servir como um alerta para identificar para onde a sua
energia está sendo direcionada e de como você deve concentrar a aplicação de técnicas para
gerenciamento de suas emoções pessoais.
1.2.2.2 Conflitos Interpessoais:
São os conflitos que ocorrem entre indivíduos, são os mais comuns e normalmente
surgem por falha na comunicação, pela divergência de opiniões, pela divergência de
expectativas, por problemas pessoais ou de personalidade, por stress ou ainda pela existência
de objetivos conflitantes. Muitas vezes, as pessoas nem sabem qual é a causa do conflito.
O conflito interpessoal irá ocorrer quando uma das quatro necessidades psicológicas
básicas de cada ser humano for violada (Pickering, 1999):
1. Necessidade de ser valorizado e tratado como indivíduo: todos quando

realizamos nosso trabalho queremos ser reconhecidos e valorizados, quando não observamos
essa atitude nos sentimos desvalorizados e violados e neste momento ativamos nossos
sentimentos de medo e/ou raiva.
2. Necessidade de estar no controle: estar no controle pode ser mais problemas

para uns do que para outros. Pessoas com excessiva necessidade de controlar são as mais
inseguras. Quanto mais seguro o ser humano se sentir, menos necessidade terá de controlar os
outros.
3. Necessidade de ter auto-estima: a auto-estima é a chave do indivíduo para lidar

com todas as situações. É a nossa capacidade de responder, em vez de reagir. Responder a um

problema ou conflito significa ter uma atitude positiva, controlada e orientada para uma
solução. Reagir é negativo e normalmente corresponde a uma atitude inadequada, emocional
e irracional.
4. Necessidade de ser coerente: admitir que errou é muito difícil para um

indivíduo frente ao seu grupo. Ser coerente e ser correto faz com que a preservação da
aparência, na maioria dos conflitos, seja um fator importante.
Quando uma dessas necessidades é violada, o ser humano usualmente reage de quatro
maneiras: revidando, dominando, isolando ou cooperando.
De qualquer forma, embora o sistema de valores de cada indivíduo seja construído e

consolidado até o início da vida adulta, é importante que cada pessoa busque desenvolver o
que chamamos de inteligência emocional: seu nível é fator decisivo nos resultados a serem
alcançados com a aplicação das técnicas para resolução de conflitos.
Cada vez mais a inteligência emocional é responsável por resultados positivos, tanto
no ambiente de projetos como no ambiente de ações continuadas.
1.2.2.3 Conflitos Organizacionais:
Normalmente ocorrem devido a mudanças (novas políticas, novos

procedimentos operacionais, reestruturação organizacional), a objetivos concorrentes entre
departamentos (em geral devido a problemas de comunicação) ou à limitação de recursos
(mão-de-obra, equipamentos, espaço físico, dinheiro). Outra causa dos conflitos
organizacionais é o chamado “efeito dominó” que ocorre quando atividades de um
departamento causam impacto nas atividades de outro departamento e assim por diante.
Gerentes, supervisores e coordenadores são as peças chave para solucionar ou minimizar os
efeitos deste tipo de conflito, que normalmente exige um tratamento baseado em comunicação
eficiente.
1.2.2.4 Conflitos entre Grupos
Outro tipo de conflito é o que ocorre entre grupos, podendo envolver equipes,
departamentos, empresas, etc. Como exemplo podemos citar uma situação atualmente comum

em muitas empresas: um esforço da área comercial para aumentar as vendas pode significar
um aumento do nível de “stress” dos integrantes da área de produção sem que esta se
beneficie diretamente pelo crescimento da receita. Neste caso temos dois times (equipe da
área comercial e equipe área de produção) que possuem interesses quase que concorrentes e
que trabalham para uma mesma empresa. O conflito entre grupos é um dos problemas mais
sérios e complexos de administrar em uma empresa. Este tipo de conflito pode ganhar vida e
ser ampliado por políticas, rumores (chamados de “fofocas”) e insinuações. Quando
detectados logo no inicio, usualmente a negociação entre as partes obtém resultados bastante
positivos. A utilização de técnicas de administração de conflitos também se aplica neste caso,
pois, algumas vezes, o conflito entre grupos está relacionado a conflitos interpessoais entre
seus líderes (Dinsmore, 1989).
1.2.3 Identificação dos estágios de um conflito
Para facilitar a discussão sobre este tema, utilizaremos um exemplo fictício como
ilustração:
“Manuel e Carlos César trabalham em uma companhia de seguros. Eles trabalham na

mesma equipe há pelo menos cinco anos. Seus postos de trabalho estão situados lado a lado.
Os dois sabem que assim que é emitida uma nova tabela de preços, sempre às 08:00 horas da
manhã, ela deve ser utilizada nos cálculos dos novos seguros. Manoel, assim que liga seu
computador, verifica se recebeu um e-mail da área de contabilidade. Em caso positivo lê a
mensagem antes de qualquer outra, imprimindo-a em seguida. Carlos César é mais distraído:
normalmente ao abrir sua caixa de correio eletrônico não se preocupa em verificar a
existência de novas tabelas de preço. Muitas vezes os telefonemas dos clientes surgem muito
antes dele ler as mensagens existentes em sua caixa postal. Por isto, freqüentemente, se dirige
a Manuel com uma pergunta há muito tempo já conhecida: “emitiram alguma tabela de preços
nova?”. É evidente que, quando existe uma nova tabela, não há tempo de imprimi-la sem
deixar o cliente aguardando no telefone, por isto Carlos sempre pede a tabela de Manoel
emprestada. De fato isto nunca pareceu aborrecer Manoel.
Um dia Manoel, que utiliza o ônibus como meio de transporte para seu trabalho,
perdeu a hora e teve que utilizar seu carro. Não se atrasou, porém enfrentou vários
aborrecimentos antes de chegar ao seu local de trabalho: desde engarrafamentos e dificuldade

em encontrar vaga até o preço abusivo do estacionamento. Chegou, ligou seu computador,
abriu sua caixa de correio e mais uma vez identificou um e-mail da contabilidade: havia uma
nova tabela que prontamente imprimiu e deixou em sua mesa. Carlos César, que chegou logo
depois, seguiu sua própria rotina e quando seu primeiro cliente ligou ainda não havia impresso
sua tabela. Ao lançar mão da tabela do colega, como fazia regularmente, foi tratado de forma
muito diferente do habitual: Manoel reclamou, murmurou coisas difíceis de entender e saiu da
sala logo após ter emprestado a tabela ao colega.
Peg Pickering, em seu livro “Como Administrar Conflitos Profissionais” de 1999,

identifica três estágios para o conflito.
No relato acima identificamos um conflito em seu primeiro estágio: preocupações e

disputas diárias. Sua característica é a irritação diária. A maioria dos indivíduos emprega
estratégias de soluções inconscientes para solucioná-los. Estas soluções (tais como tolerar os
atos inconvenientes de colegas de trabalho), são mais eficientes quando são deliberadas em
vez de inconscientes: todos devem estar atentos para que essas irritações diárias não se
transformem em grandes problemas para a equipe ou grupo.
Uma maneira fácil de diagnosticar este primeiro estágio é observar a capacidade dos
envolvidos em separar as pessoas dos problemas. O responsável por uma equipe envolvida em
um conflito desta natureza pode utilizar o brainstorm ou outros recursos criativos como forma
de solucionar o problema. Outra estratégia eficaz neste estágio é a abstenção: manter silêncio
ao invés de iniciar uma discussão acalorada pode funcionar bem quando o contato dos
envolvidos não for freqüente. Isto é mais eficiente quando você determina que não há tempo
nem motivação para alterar as particularidades ou hábitos dos envolvidos. Também podemos
considerar como abstenção o ato de ser condescendente, isto é, quando um indivíduo cede
para o outro. A condescendência envolve o desejo de ser aceito e de pertencer ao grupo, ela
pode ser benéfica para o grupo, mas não há como prever por quanto tempo um indivíduo terá
condições de continuar cedendo.
O segundo estágio de um conflito se caracteriza por desafios mais significativos, com

conseqüências a longo prazo e envolvimento altamente emocional. Os interesses próprios e a
manutenção das aparências tornam-se importantes neste momento e as derrotas parecem ser
maiores porque as pessoas estão envolvidas de maneira mais emocional nos problemas. Neste

estágio os envolvidos registram os erros, as testemunhas tomam partido, as panelinhas e
alianças são formadas. Neste estágio o comprometimento na solução do conflito é bem maior
que o necessário no primeiro estágio não podendo ser administrado com estratégias de
solução como abstenção e condescendência. Neste estágio as pessoas são o problema e a
discussão dos problemas geralmente é inútil porque as partes caem em questões pessoais.
Neste estágio a atmosfera não é necessariamente hostil, porém insinuações, sarcasmos e
indiretas são utilizadas neste momento.
É importante ressaltar que os conflitos quando ocorrem não se movem de maneira

linear, isto é, do primeiro ao terceiro estágio passando pelo segundo. O caso relatado acima
poderia ser um conflito de baixa intensidade em seu primeiro estágio na manhã de uma
segunda-feira, e caso não seja resolvido, poderá evoluir para o estágio três até o final do
mesmo dia.
O terceiro estágio de um conflito se caracteriza pela presença de uma batalha aberta,

onde as emoções surgem e o desejo de vencer é superado pelo desejo de punir. Estar certo e
punir os que estão errados tornam-se a motivação. As posições são polarizadas, surgem
pequenas facções e lideres surgem dos grupos agindo como porta-vozes. Como nem todos os
envolvidos estão na intensidade do terceiro estágio do conflito, identificar esses indivíduos e
redirecioná-los, oferecendo uma fonte alternativa de energia, é uma boa prática. Neste
momento, um bom gerente delega tarefas e redireciona os acontecimentos, estimulando as
habilidades de todos. Esclarecer os objetivos da empresa e/ou do projeto e dar um senso de
direção aos grupos é indispensável para que os indivíduos saiam do terceiro estágio como
vencedores.
1.2.4 Técnicas de Administração de Conflitos
É importante ter em mente que cada técnica se aplica a um tipo de situação: uma
técnica pode ser útil em determinada circunstância e inadequada em outra, isto é, nem sempre
é possível aplicar uma mesma técnica para todos os casos.

De qualquer forma, o enfoque deve ser sempre o da solução, ainda que temporária, do
conflito. Portanto, o ideal é que se procure ter uma postura afirmativa na aplicação da técnica
ao invés de utilizá-la como método para simplesmente fugir de um problema.
Ressalta-se que as técnicas de administração de conflitos são também técnicas de

negociação. O gerente de projetos deve exercer o papel de negociador e gostar desta tarefa,
discutiremos o tema “negociação” um pouco mais adiante.
Uma mesma situação de conflito pode exigir que mais de uma técnica seja aplicada,
isto vai depender do público envolvido e do momento em que a situação ocorre.
De uma forma genérica, o comportamento de cada indivíduo e as técnicas de

administração de conflitos por ele adotada estão relacionadas conforme o diagrama existente
na figura 1 (Pickering, 1999).
Por exemplo, uma pessoa com baixa preocupação com os outros e alta preocupação
consigo mesma normalmente utilizará a técnica conhecida como competição ou força. Por
outro lado, um indivíduo cujo comportamento esteja justamente no quadrante oposto, isto é,
tenha alta preocupação com os outros e baixa consigo mesmo buscará a se retirar ou afastar
do conflito.
Outro detalhe a ser levado em consideração é o fato de que tanto a conduta quanto o
desempenho do ser humano podem ser alterados em função do estado emocional ao qual ele
está submetido, isto é, pressão, estresse ou outros fatores diversos, sejam eles positivos ou
negativos, modificam o comportamento representado pelo diagrama apresentado a seguir.

Alta
Condescendente
Colaborador
(Acomodação ou Panos Quentes)
(Confronto Objetivo)
Preocupação com os outros
Concessão Mútua ou
Negociação
Despreocupado
Dominador
(Afastamento ou Retirada)
(Força)
Baixa Alta
Preocupação com si mesmo
Figura 1: Técnicas de Resolução de Conflitos
1.2.4.1 Ganhar/Perder (Competição ou Força)
Uma das partes utiliza seu poder (hierárquico, econômico, de autoridade e de

especialista) para influenciar, convencer ou impor uma opinião, metodologia ou solução.
Alguns gerentes de equipe entendem que a única maneira de serem bem sucedidos é usando a
força a fim de dominar os subordinados, uma vez que a própria posição que ocupam já lhes
confere este tipo de poder.Podemos afirmar que isto nem sempre é verdadeiro.
Normalmente o objetivo neste caso é vencer o conflito rapidamente fazendo uso de todo
o poder ao alcance para impor que outras pessoas tenham a mesma opinião. Uma vez que esta
técnica normalmente tem efeito somente quando o direito e o poder estão ao lado de quem a
emprega, sugere-se que a mesma seja utilizada com moderação. Raramente a solução mais

apropriada para todos os envolvidos é encontrada desta forma, isto significa que o conflito
resolvido à força pode voltar posteriormente.
Esta técnica pode ser usada em diversas situações, algumas delas exemplificadas abaixo:
Emergências;
Quando há certeza de que se tem razão e a situação é de alto risco;
Quando estão em jogo princípios importantes;
Quando é preciso implementar ações impopulares;
Quando outros métodos já foram utilizados e não tiveram efeito;
Quando se é mais forte, o relacionamento não é importante e fica claro que o que está
ocorrendo é simplesmente um jogo;
Quando há uma atmosfera de pouca confiança.
1.2.4.2 Perder/Ganhar (Acomodação ou Panos Quentes)
Uma das partes abre mão de sua posição. Esta técnica não necessariamente resolve um
conflito, mas tenta convencer ambas as partes que existem pontos a serem negociados e de
que a solução é possível. O uso desta técnica permite que diferenças entre as partes sejam
eliminadas ou reduzidas para que um consenso possa ser alcançado. Pode ser utilizada
também quando não se está seguro da decisão a ser tomada.
Abaixo relacionamos alguns exemplos em que esta técnica é útil:
É necessário incentivar a outra parte a expressar seus pontos de vista criando

uma atmosfera que transmite boa vontade e harmonia;
O assunto é mais importante para os outros do que para você (e a situação é de

baixo risco) ou se qualquer solução serviria;
Quando o outro lado ganharia de qualquer forma;
Para ganhar tempo para uma análise melhor.

1.2.4.3 Perder/Perder (Afastamento ou Retirada Estratégica)
Em alguns casos é necessário ganhar tempo, quando, por exemplo, nenhuma das
partes envolvidas consegue lidar bem com determinada situação. Esta técnica é
freqüentemente utilizada como uma solução temporária para o conflito. No contexto de
projetos, podemos citar as seguintes situações:
Quando é necessário mais tempo para buscar uma solução mais eficaz;
Quando o tempo, por si mesmo, consegue solucionar o problema;
Quando ambas as partes entendem que o assunto não é importante;
Os impactos negativos do tratamento do conflito podem ser muito grandes;
Quando você ganha com o atraso.
1.2.4.4 Ganhar Perder/Ganhar Perder (Acordo ou Negociação)
Cada um dos envolvidos abre mão de algum interesse para que se possa chegar a um
acordo relacionado a um item de maior importância. Esta técnica também é chamada de
“concessão mútua” uma vez que ambas as partes fazem concessões e, ao mesmo tempo,
ganham algo em troca. Normalmente é utilizada quando outros métodos falharam e as partes
envolvidas estão preparadas para buscar um meio termo.
Tomando o exemplo mencionado no item 1.2.3 (Identificação dos estágios de um

conflito) poderíamos afirmar que esta técnica freqüentemente obtém sucesso quando aplicada
no primeiro e segundo estágios de um conflito. No terceiro estágio, abrir mão de uma posição
ou interesse acaba trazendo o sentimento de perda e pode desencadear uma reação no futuro.
Como exemplos onde esta técnica pode obter êxito, temos:
Quando preservar o relacionamento é mais importante;
Quando não se tem certeza de que você está com a razão;
Quando é necessário chegar a um consenso para atingir metas importantes;
Para evitar a impressão de briga.

1.2.4.5 Ganhar/Ganhar (Colaboração ou Confronto Objetivo)
Esta é usualmente considerada a melhor técnica. Apesar disto não pode ser utilizada
em todos os casos, uma vez que exige alto nível de confiança e grande boa vontade entre as
partes para que a solução do conflito seja verdadeiramente alcançada. Quando é adotada, os
indivíduos envolvidos buscam inicialmente a troca de informações sobre o tema em questão,
posteriormente efetuam um exame detalhado da causa raiz do conflito para, finalmente,
encontrar uma solução aceitável para todas as partes. Os envolvidos são colocados frente a
frente para que se obtenha consenso e comprometimento de forma a alcançar a solução. Parte
do princípio que é necessário avaliar efetivamente as causas do problema, analisar os
interesses envolvidos e escolher as alternativas de solução mais objetivas. Isto implica que as
partes envolvidas devem possuir habilidades técnicas e administrativas compatíveis com a
situação e seus esforços tenham foco na solução do problema que está sendo tratado.
Esta técnica leva à descoberta de soluções para problemas complexos e sua aplicação
obtém êxito quando os envolvidos conseguem fazer uma distinção clara entre “pessoas” e
“problemas”.
Alguns exemplos:
Quando é necessário reduzir custos;
Quando há confiança e as partes envolvidas possuem o conhecimento técnico

necessário ou possuem habilidades complementares;
Para compartilhar experiências;
Quando há tempo suficiente;
Para preservar objetivos importantes mantendo o relacionamento;
Para solução de problemas, cuja causa raiz deve ser identificada e tratada.

1.2.5 Tipos de Comportamento
Podemos classificar o comportamento dos seres humanos em quatro tipos (Wisinski,

1995): passivo, agressivo, agressivo/passivo e assertivo. Cada um deles tem vantagens e
desvantagens. A mesma pessoa pode ter os quatro comportamentos, embora utilize um dos
estilos com mais freqüência ou em condições consideradas normais ou usuais.
Entender as características de cada um dos tipos e saber reconhecer com certa

antecedência o estilo utilizado pela outra parte pode trazer vantagens significativas durante
uma negociação ou resolução de conflitos.
1.2.5.1 Passivo
As pessoas que seguem este tipo de comportamento normalmente evitam conflitos e

tentam satisfazer a todos. Têm dificuldades em tomar decisões e uma sinalização positiva a
uma determinada solução nem sempre significa que tenham realmente concordado com ela.
1.2.5.2 Agressivo
Indivíduos agressivos normalmente buscam o conflito e tentam fazer valer sua posição
independe da situação ser ou não relevante. Procuram intimidar a outra parte através de
expressões verbais e corporais e através do uso do poder e de ameaças.
1.2.5.3 Agressivo/Passivo
Considerado um dos tipos mais difíceis de se identificar e de se lidar: normalmente

evitam o confronto (de forma semelhante ao comportamento passivo) juntando informações
que posteriormente podem ser utilizadas contra alguém (comportamento agressivo).
1.2.5.4 Assertivo ou Afirmativo
Lidam com os conflitos com mais facilidade, expressando desacordo de modo

convincente ao mesmo tempo em que buscam preservar os relacionamentos. Expressam-se
com honestidade e evitam as tentativas de manipulação, chantagem ou ameaças.

1.2.6 Tipos de Comportamento x Técnicas de Administração de Conflitos
De certa forma podemos criar uma matriz que relaciona os tipos de comportamento
(passivo, agressivo, agressivo/passivo e assertivo) com as técnicas de administração de
conflito (ganhar/ganhar; ganhar/perder, perder/ganhar, perder/perder e ganhar/perder +
ganhar/perder). Isto é, podemos criar uma classificação na qual relacionamos os tipos de
comportamento com sua forma usual de administrar conflitos e com a melhor maneira de lidar
para obter o melhor resultado possível quando for necessário administrar conflitos com
alguém com este perfil.
Mais uma vez é importante enfatizar as pessoas podem alterar seu padrão de
comportamento em função de diversos fatores e que a escolha do método ou comportamento
mais adequado deve levar em consideração os objetivos do projeto, as relações de força e
poder e as características pessoais conhecidas demais indivíduos envolvidos no conflito.
Tabela 1: Técnicas de Resolução de Conflitos X Tipos de Comportamento
Técnica que normalmente Comportamento adequado

Tipo
utiliza p/ tratar o conflito
Assertivo, passivo,
Agressivo Ganhar/Perder
agressivo
Perder/Perder ou
Passivo Assertivo
Perder/Ganhar
Perder/Ganhar ou
Passivo/Agressivo Assertivo
Ganhar/Perder
Assertivo Ganhar/Ganhar Assertivo

1.2.7 Tipos de Poder
Após citarmos os tipos de comportamento que cada pessoa pode ter, citaremos a seguir
os tipos de poder utilizados pelos líderes juntos aos liderados.
1.2.7.1 Coercivo
Liderança do tipo linha dura. Baseada no medo, na capacidade de punir. É a

autoridade formal ou autoridade burocrática. Manda quem tem competência e obedece quem
tem juízo. É formalmente definida pela cultura da organização quando regida por
regulamentos, legislação ou hierarquia. É um recurso utilizado pela organização para que os
gerentes de projeto e funcionais e a administração superior cumpram com suas obrigações.
1.2.7.2 Recompensador
O membro da equipe sente-se percebido, tendo a sensação de que seu trabalho é

valioso, mas é uma relação de troca, por exemplo, recompensas na forma de aumento de
salário, recebimento de bônus, melhoria de função ocorre em troca de dedicação,
produtividade, responsabilidade e comprometimento. Esta troca é para melhorar o
desempenho do membro na equipe em prol do projeto. O tipo de recompensa pode ser
material, psicológica ou intrínseca (por exemplo, prestígio na organização) ou uma
combinação das três.
1.2.7.3 Conexão
Tem este poder quem apresenta um forte relacionamento com o detentor do poder de
coação. Este tipo de poder empresta, por tabela, o autoritarismo do superior imediato,
repetindo o modelo, causando o mesmo tipo de reação na equipe: medo, ressentimento e
conformidade.
1.2.7.4 Legítimo
Autoridade oriunda do cargo, da posição formal, como por exemplo, o poder de uma
autoridade militar, judiciária, do gerente, do presidente da organização, etc.

1.2.7.5 Informação
É o poder do detentor da informação. Aquele que tem a informação para entender e

resolver problemas práticos. Informações estas que fazem parte do esquema de referência do
gerente do projeto. São adquiridas pela educação formal, informal e experiências.
1.2.7.6 Referência
Poder carismático ou transformador. Pode ter fundamento pessoal ou institucional. O

fundamento é pessoal quando a recompensa está associada à imagem, ao respeito, a
credibilidade e admiração do líder, e a satisfação está em ser um membro de sua equipe. O
fundamento é institucional quando a recompensa vem através de títulos e cargos que dão
prestígio social, ou seja, posição dentro da própria organização.
1.2.7.7 Especialização
Competência técnica do membro da equipe que é profundamente especializado em um

campo do conhecimento necessário para a realização do projeto. Esta competência lhe confere
autoridade técnica, embasada em seu notório saber e experiência profissional. O que, às vezes,
é mais eficaz do que a autoridade formal do gerente de projeto, por sua especialização ser
mais importante para alcançar o resultado esperado.
1.2.8 Negociação
Os conceitos de “negociação” e “administração de conflitos” estão tão diretamente

ligados que, na maioria das vezes, se confundem: ambos se relacionam à busca de objetivos, a
relacionamento interpessoal e à necessidade de tomar decisões (Wanderley, 1998).
Comenta-se que um gerente de projetos passa entre 75 a 90% de seu tempo se

comunicando. Podemos afirmar que uma parte considerável desta comunicação é a
negociação dos diversos interesses relacionados ao projeto.
Portanto, dificilmente um gerente de projetos poderá realizar bem as suas atribuições

se não estiver disposto a negociar diariamente.
Há vasta literatura sobre este tema e não é escopo deste trabalho entrar no
detalhamento de cada uma das questões relacionadas a este assunto. De qualquer forma é

importante reconhecer que negociar é algo totalmente dinâmico e embora existam alguns
conceitos que estão associados a esta matéria e que devem ser observados por aqueles que
esperam obter resultados positivos de uma negociação, nada poderá ser mais efetivo para o
aprendizado do que praticar. Portanto é necessária uma certa dose de coragem: é preciso
enfrentar os desafios para encontrar as soluções. É necessário também reconhecer que
negociar implica em preparação prévia.
Como a negociação ocorre entre pessoas, é importante saber sobre a realidade pessoal
dos envolvidos, isto é, procurar conhecer a percepção da outra parte sobre o tema que está
sendo discutido e como ela está sendo influenciada por outros fatores (necessidades,
crenças/valores, expectativas e emoções do interlocutor). Além disto é importante saber que
os seres humanos possuem modelos de comportamento que podem influenciar na negociação:
por exemplo, algumas pessoas são extremamente auto-referentes, outras dão grande valor aos
detalhes, outras fogem constantemente da negociação etc. É importante estar atento a estas
características e ajustar a condução dos trabalhos de acordo com a realidade de cada um.
Outro conceito importante é o de cenários (Wanderley, 1998): quando uma negociação

acontece, se insere, simultaneamente, em pelo menos três contextos: o que envolve
diretamente os negociadores (seus interesses e seu estado mental), o que envolve aqueles que
estão ligados a estes negociadores (chefes, colegas, familiares etc) e o que envolve questões
mais amplas (como questões culturais e macroeconômicas). A influência de cada um destes
contextos pode ser mais forte ou mais fraca dependendo do tipo de negociação. Por exemplo,
em negociações internacionais a questão cultural é altamente significativa.
Outro fator importante é o conhecimento sobre o que está sendo negociado: sem este
conhecimento fica muito difícil buscar alternativas ou distinguir o que é bom do que é ruim.
Apesar de parecer óbvio, muitas pessoas ainda hoje seguem para uma negociação sem o
conhecimento adequado do assunto que será discutido. Mais uma vez é importante lembrar:
negociar exige preparação prévia.
O relacionamento interpessoal é, sem dúvida alguma, um elemento crítico para o

sucesso das negociações. É nesta área que “negociação” e “administração de conflitos” têm
mais coisas em comum: análise do comportamento dos envolvidos; como lidar com cada um
deles, habilidades de relacionamento, etc. Enfim, para negociar é preciso se relacionar com as
pessoas e gostar disto.

Por fim, é necessário conhecer o processo de negociação, isto é reconhecer que
existem etapas que devem ser cumpridas para que se obtenha um resultado positivo. Alguns
autores resumem estas etapas em comunicação, criação de relacionamento, descoberta de
interesses, análise de oportunidades, legitimação de argumentos, escolha de alternativas e
finalmente conclusão da negociação. Mais uma vez, a prática associada a uma constante
pesquisa sobre o tema é a melhor forma de obter bons resultados.
A figura abaixo busca sintetizar os principais conceitos envolvidos na negociação

(Wanderley, 1998):
R e a lid a d e C o n h e c im e n to
Pessoal d o A s s u n to
R e la c io n a m e n to P ro c e s s o d e
P essoal N e g o c ia ç ã o
C e n á rio 1
C e n á rio 2
C e n á rio 3
Figura 2: Principais conceitos de uma negociação
1.2.8.1 Inteligência x Emoção
Tudo que discutimos até o momento, nos leva a crer que o sucesso em uma negociação
depende também, ou principalmente, de fatores emocionais relacionados às partes envolvidas.
Além de todas as competências e habilidades já descritas anteriormente que um gerente de
projeto deve ter para realizar bem o seu trabalho, devemos considerar mais um elemento
como aliado nas negociações: a Inteligência Emocional.
A competência emocional como parte da competência interpessoal, deve ser

desenvolvida e aplicada também no âmbito do trabalho.
Em função da competição extrema em que vivemos no mundo dos negócios, as

organizações tiveram seu interesse despertado para as emoções humanas de seus executivos,

investindo neste aspecto e considerando-o como um aditivo no desempenho de suas funções
inclusive com o objetivo final de obter maior lucro nos negócios: é o gerenciamento das
emoções.
Existe uma relação direta entre o gerenciamento das emoções e um alto nível de
inteligência emocional. Os indivíduos que conseguem controlar melhor seus impulsos
emocionais, normalmente são melhores sucedidos em seus relacionamentos profissionais.
Todos são capazes de educar suas emoções. Não há medida ou graduação para
mensurar a capacidade de cada um em disciplinar suas emoções, por outro lado, com
treinamento e orientação, um melhor resultado pode ser alcançado, mesmo que com diferentes
atuações. O importante é que se consiga expressões mais adequadas das emoções. Este
comportamento é um fator co-adjuvante dentro do contexto de competitividade das
organizações e traduz-se usualmente em resultados mais favoráveis em uma negociação.
Portanto, a inteligência emocional ajuda a minimizar e até mesmo evitar conflitos que podem
ser gerados por diferenças de objetivos, de interesses e até mesmo de choques de
personalidades.
Figura 3: Inteligência X Emoção
1.2.8.2 Gerenciamento das Emoções X Comunicação: fortalecendo o processo de

negociação
A comunicação humana é um processo multicanal constituído pelas palavras, pela

inflexão de voz e pela linguagem corporal.

As palavras devem ser escolhidas cuidadosamente para traduzir com exatidão o que se
deseja comunicar, principalmente quando a comunicação é feita por escrito, para evitar
interpretações personalizadas.
A inflexão da voz denuncia o estado emocional do indivíduo no momento que fala.

Deve-se atentar para o tom e as pausas.
A linguagem corporal deve estar em harmonia com o que está sendo dito, porque
pode confirmar ou desfazer essa comunicação.
Para que uma negociação seja perfeita, além do somatório dos fatores já mencionados,
deve haver uma concordância entre a mensagem principal e as mensagens secundárias, que
estão em paralelo, circulando ao redor deste processo, que podem tomar vulto significativo.
A importância do processo de comunicação numa negociação envolve ainda as

características culturais dos envolvidos. Essas características associadas ao processo de
comunicação são importantes como diferentes formas de expressões. Cada país ou região, têm
sua cultura e devemos conhecê-la e respeitá-la. O desconhecimento dos hábitos e da religião
dos integrantes do grupo com quem se pretende fazer negócio, pode gerar desconforto e/ou
constrangimento, e como conseqüência causar uma reação negativa gerando uma pré-
disposição para o surgimento de conflito em um momento da negociação onde haja uma
discordância sobre algum ponto.
Por isso é relevante que se obtenha informações sobre o modo de vida e costumes da
outra parte. Pequenos detalhes que podem fazer diferença na empatia e nos resultados finais
de uma negociação.

Figura 4: Gerenciamento das emoções X Comunicação
1.2.9 Equipes: Formação Preventiva
Para a execução de qualquer projeto é necessário que se forme uma equipe.

Dependendo do porte e da duração do projeto, o tamanho da equipe pode variar de uma única
pessoa até centenas de pessoas. Nos casos em que o número de membros da equipe é muito
grande, a experiência tem mostrado que o ideal é que os grupos sejam subdivididos de forma
que haja uma coordenação para um número de integrantes normalmente de 4 a 12 pessoas.
Todavia, independente da quantidade de componentes da equipe, o desafio será

sempre o mesmo para o gerente do projeto: garantir a qualidade da administração deste
ambiente.
Ao longo das fases do projeto (concepção, planejamento, execução, controle e

encerramento) ocorrem diversas situações, intrínsecas ao próprio dia a dia do trabalho que,
independente de seu grau de importância ou de intensidade, acabam se tornando fontes
geradoras de conflito. Estes eventos normalmente estão ligados tanto a restrições do próprio
projeto, tais como custo, prazo e qualidade, como também a questões relacionadas ao
relacionamento entre os envolvidos.
A equipe deve estar preparada para saber lidar de maneira pró-ativa com estes
acontecimentos que, possivelmente, surgirão na maioria das fases do projeto, de modo a
aproveita-los para o aprendizado, enriquecendo assim a sua própria vivência pessoal. Mesmo
dos acontecimentos cujo resultado não foi positivo pode-se extrair “o que não fazer” ou ainda
“ como não fazer” e desta forma aumentar a sinergia resultando assim em crescimento e
evolução da equipe.

Equipes perfeitas não existem. Contudo, quando de sua formação, pode-se tomar
algumas medidas preventivas na seleção dos recursos humanos, que poderão evitar ou pelo
menos minimizar futuros confrontos e conflitos negativos.
Escolher cuidadosamente o time quando há tempo hábil é mais fácil, porém, mesmo
quando o tempo urge, e justamente por isso, é necessário atenção na escolha. Pode haver
profissionais dentro da organização que, mesmo sendo muito bem qualificados tecnicamente,
podem ser pessoas muito difíceis de se relacionar. Neste caso, quando sua contribuição for
fundamental ao projeto, é possível deixá-lo como um consultor externo, podendo ser
solicitado quando necessário, sem fazer parte da equipe de fato.
Ao se formar uma equipe, é importante tomar cuidado em selecionar pessoas que se

complementem entre si, criando um “atrito benéfico” na geração de sinergia. É importante
que a equipe seja tão heterogênea quanto possível. É a diversidade que enriquece o trabalho e
proporciona o crescimento e amadurecimento do grupo. Cada integrante com sua formação,
conhecimento e experiência, promove a complementaridade das competências.
Segundo o Prof. Pedro Henrique A. Couto, a formação de equipes de alta performance

passa por oito estágios distintos1:
1.2.9.1 Senso de propósito
Nesta fase o sentido da missão está claro entre os membros da equipe e há consciência
plena da necessidade de se atingir o objetivo comum e de compartilhar esta visão para definir
as prioridades do projeto e, desta forma, auxiliar na tomada de decisões. Há uma forte
concentração em resultados.
1
RIBEIRO, Pedro Henrique Alves do Couto. Apostila: Liderança, Equipes e Comunicação. Curso MBA em
Gerência de Projetos

1.2.9.2 Comunicação aberta
É a base de todo trabalho em equipes que aprendem e se aperfeiçoam através da

colocação de idéias, franqueza, sinceridade, atritos, exposição dos sentimentos, informações e
relatos de experiências.
1.2.9.3 Confiança e respeito mútuo:
Quando a comunicação é falha não há confiança e respeito mútuo. Portanto a fase

anterior é pré-requisito para esta etapa. O líder não deve permitir que os integrantes compitam
entre si e retendo informação sob pena de acontecer justamente o efeito contrário do que se
espera de uma equipe. Por outro lado, deve trabalhar a capacidade e interesse em tratar
francamente de diferenças de opiniões, valores e atitudes, e incentivando a discussão de
conflitos e de desacordos para isto ocorra sem receio de retaliação, censura ou punição.
1.2.9.4 Liderança compartilhada
Na prática está característica ou fase não ocorre com freqüência, mas quando
acontece, a equipe tem participação no processo de administração o projeto. O líder deve
atuar como facilitador e a princípio qualquer membro da equipe poderia assumir a liderança
dependendo da tarefa a ser desempenhada e das necessidades do projeto.
O tema “liderança” é bastante amplo e foge do escopo deste trabalho discutir seus
detalhes uma vez que diversos autores apresentam classificações distintas e/ou
complementares sobre este assunto. Como exemplo disto, podemos citar:
Na “Liderança Situacional”, estilo de liderança e maturidade do grupo liderado

são conceitos diretamente relacionados, uma vez que o estilo a ser adotado vai depender
do grau de maturidade da equipe e da demanda do projeto. A eficácia da liderança é
alcançada quando se aplica o estilo mais adequado ao grau de maturidade do liderado. O
estilo de liderança pode ser mais voltado à ação de atingir metas (direcionador ou
vendedor) ou mais voltado para o relacionamento pessoal (participativo e delegador);
Na “Liderança Transformacional” o líder é responsável por várias práticas que

vão desde a criação de visão que será compartilhada por seu grupo até fornecer o
exemplo a ser seguido. A capacitação dos membros da equipe e o a comemoração das

conquistas obtidas também fazem parte destas práticas que tem por objetivo fazer com
que as equipes atinjam performances de alto nível
1.2.9.5 Procedimentos eficazes de trabalho
Nesta fase as equipes são capazes de criar os processos que melhor atendam ao
alcance das metas do projeto. Utilizam meios criativos e são capazes de se expor a riscos
relacionados ao uso de métodos inovadores de realização de tarefas.
1.2.9.6 Criação a partir das diferenças
Uma equipe rica em recursos é composta por membros com diferentes conhecimentos,
óticas, competências etc. A criatividade depende da diversidade. A troca promove o
amadurecimento e o crescimento por meio da sinergia das diferentes habilidades. Nesta fase,
os membros da equipe aprendem uns com os outros e as diferenças de idade, formação,
vivência e percepções são consideradas como elementos de aprendizado.
1.2.9.7 Flexibilidade e adaptabilidade
Agilidade e a capacidade de ajuste são propriedades necessárias para enfrentar as

mudanças na velocidade em que se apresentam nos dias de hoje. Embora difícil de alcançar, a
flexibilidade às mudanças ambientais deve ser estimulada. A equipe deve reagir com rapidez
a um ambiente em constante desenvolvimento e atualização e deve adaptar-se a compartilhar
responsabilidades e desempenhar diferentes funções quando necessário.
Estas são características indispensáveis para permanência no mercado de trabalho

atual.
1.2.9.8 Aprendizagem contínua
Uma equipe deve ser composta de pessoas de naturezas diferentes. Isto contribui para
o compartilhamento de seus conhecimentos. Eles aprendem uns com os outros a partir de suas

experiências, num processo constante de aperfeiçoamento. Nesta fase a equipe se desenvolve
e se fortalece para aceitar desafio, sentindo-se encorajada para correr riscos e tomar decisões.
Os membros da equipe devem sempre buscar o auto-desenvolvimento porque o

indivíduo também fica obsoleto.
Todas as características acima citadas são desejáveis em uma equipe, contudo,

normalmente, é um tanto difícil conseguir reunir um grupo neste molde. É necessário,
portanto, um esforço do gerente de projeto para conseguir formar sua equipe com o maior
número possível de integrantes com potencial para alcançar estas características. Além disto é
importante que nenhuma característica seja tão forte que se sobreponha à outra prejudicando-
a, pois a falta deste equilíbrio poderá trazer resultados negativos para a equipe e
conseqüentemente para o projeto.
Senso de Propósito
Respeito Apredizado Comunicação Aberta

Contínuo
Flexibilidade e Confiança e
Adaptabilidade Respeito Mútuos
Criação a partir das Licerança

Diferenças Compartilhada
Procedimentos
de Trabalho
Figura 5: Oito Caractecterísticas de uma Equipe altamente eficiente
1.2.10 Resumo
Tanto projetos como atividades continuadas estão sujeitos a diversos tipos de conflitos
(interpessoal, intrapessoal, organizacional e entre grupos). Este é um fato inerente a toda e

qualquer tarefa exercida por seres humanos. Reconhecer a existência do conflito é o primeiro
passo para encontrar a melhor forma de aproveitar seus aspectos positivos e contornar ou
resolver os negativos.
Por outro lado, uma série de habilidades e conhecimentos gerais podem apoiar o
gerente de projeto em sua missão de evitar que conflitos negativos prejudiquem os resultados
do projeto. Estas mesmas habilidades e conhecimentos servem para que ele aproveite também
as oportunidades criadas pelos “bons conflitos”:
As técnicas de administração de conflitos são ferramentas poderosas para a

organização do trabalho de equipes, mas é importante que o gerente ou supervisor
responsável por esta coordenação esteja emocionalmente (e em alguns casos,
fisicamente) preparado para lidar com os imprevistos. Também é importante que se leve
em consideração as características relacionadas ao comportamento normalmente
apresentado pelos envolvidos no conflito.
Além disto é bastante significativo que se conheça o processo envolvido em

uma negociação e os elementos que afetam a percepção da outra parte. De qualquer
forma, cada negociação envolve o domínio de diversas informações relacionadas ao
assunto a ser discutido e por isto é necessário fazer uma preparação prévia.
É importante saber gerenciar as emoções.
Concorrentemente, uma dose considerável de esforço na administração de

conflitos pode ser economizada caso, desde o início, tenha havido critério na escolha
dos membros que formam as equipes do projetos.
De qualquer forma, não há soluções mágicas: existem inúmeros fatores que

influenciam o desempenho de cada um, a cada dia e a cada situação. Apesar de já existir uma
quantidade considerável de informação sobre possíveis padrões de conduta e de desempenho,
o ser humano não segue comportamentos cartesianos todos os dias de sua vida e por isto
devemos evitar cair na tentação de encaixar modelos simplificados em quaisquer análises sob
pena de, ao invés de evitarmos os conflitos negativos, sermos os responsáveis pelo
aparecimento dos mesmos.

1.3 Áreas de Conhecimento do PMBOK®
Este capítulo se destina a fornecer informações elementares sobre gerenciamento de

projeto baseadas no conjunto de conhecimentos disponibilizados no PMBOK® e sua aplicação
como forma de reduzir os efeitos negativos dos conflitos no ambiente de projetos.
1.3.1 Informações Gerais
Inicialmente é importante saber o que é um projeto: a literatura o define como um

empreendimento único, progressivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de
eventos, com inicio, meio e fim e que se destina a alcançar um objetivo claro e definido.
Apesar da definição acima indicar muita objetividade, na prática existe em torno dos
projetos uma certa dose de incerteza, tanto pelo fato de ser único como também por envolver
diferentes pessoas e organizações.
O sentido da palavra “único” se encaixa melhor no contexto de “não rotineiro” ou

“não repetitivo”, isto é, envolve diferentes pessoas, localização, clima, prazos, etc.
As pessoas ou as organizações realizam projetos porque tem idéias e objetivos e

querem transformá-los em resultados. Os motivadores podem ser a necessidade de
permanência no mercado, a implementação de melhorias sociais e muitos outros eventos.
A globalização trouxe um ambiente cada vez mais competitivo onde os clientes

buscam qualidade, menores preços, e melhor atendimento a prazos. Isto impõe uma grande
dose de profissionalismo na condução de projetos.
Em 1969 foi fundado o Project Management Institute2 (PMI®) na Philadelphia -

Pennsylvania (EUA), com o objetivo de desenvolver normas, programas educacionais e de
certificação de profissionais na área de projetos. Esta organização sem fins lucrativos lançou
em 1987 um documento denominado “The Project Management Body of Knowlegde –
PMBOK®” com o objetivo de sugerir quais os processos devem ser executados durante o
gerenciamento de um projeto. Estão descritas no PMBOK® as seguintes áreas de
2
Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos Ed. Qualimark

conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos,
aquisição e um processo de integração entre estas áreas.
Um melhor detalhamento de cada uma das áreas mencionadas acima pode ser
encontrada na tradução oficial do PMBOK® , divulgada pelo PMI®, com o título “Um Guia
do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos”.
1.3.2 Principais Fontes de Conflito em Projetos
Uma das principais características de um projeto é a existência de conflitos, que

ocorrem em diversos níveis das organizações.
Este fato faz com que gerentes de projeto muitas vezes passem a delegar a
responsabilidade das atividades diárias do gerenciamento do projeto para os membros da
equipe em função da necessidade de apagar incêndios e resolver crises, tornando-se
verdadeiros “gerentes de conflitos”.
Algumas etapas são importantes para que se possa minimizar os efeitos negativos dos
conflitos em projetos:
conhecer os objetivos do projeto e as relações de conflito com outros projetos;
saber porquê os conflitos ocorrem;
saber como os mesmos devem ser resolvidos;
realizar uma análise prévia que antecipe a identificação de conflitos.
A pesquisa de Thamhain e Wilemon (1975) lista por ordem de importância as

seguintes fontes geradoras de conflito:
Prazos
Prioridades do projeto
Recursos (mão de obra)
Questões técnicas

Procedimentos administrativos
Choques de personalidade
Custos
A tabela (Kerzner, 2003) abaixo busca resumir a relação entre causas e principais
envolvidos nos conflitos em projetos.
Tabela 2: Causas de Conflitos X Fontes de Conflitos
FONTES
Gerentes Pessoal Entre a Equipe
Superiores Subordinados
Funcionais Funcional do Projeto
Prazo
Prioridades
Causa de Conflito
Mão de Obra
Questões Técnicas
Procedimentos
Personalidades
Custos
Alto Intensidade do Conflito Baixo
O ciclo de vida do projeto pode fazer variar a intensidade e importância dos conflitos
descritos acima, por exemplo, um conflito sobre os custos ocorrendo na fase de conceituação
do projeto tem importância e intensidade diferentes do que quando acontece na fase de
execução do mesmo.
Por outro lado, o uso do conhecimento disponibilizado no PMBOK® durante o

planejamento e implementação de um projeto pode minimizar a ocorrência ou os efeitos
negativos de alguns tipos de conflitos.
A seguir discutiremos como o conhecimento disponibilizado no PMBOK® pode ajudar

no tratamento destes conflitos.

1.3.2.1 Prazo
Os conflitos relacionados a prazo freqüentemente estão associados a alterações do

escopo, à falta de conhecimento dos prazos acordados ou ainda pela falta de planejamento
adequado da duração e seqüenciamento das tarefas. Sob esta ótica, o PMBOK® trás
recomendações nas áreas de Escopo, Tempo e Comunicação. A área de Gerenciamento de
Escopo fornece a declaração do escopo e a estrutura analítica do projeto (EAP). A EAP
organiza e define todo o escopo do projeto. Ainda na fase de planejamento do projeto, os
processos de definição das atividades, seqüenciamento das atividades e estimativa de duração
das atividades, que fazem parte da área de Gerenciamento de Tempo, são entradas para a
elaboração do cronograma e do plano de gerenciamento do cronograma. Esses documentos
irão fazer parte do Plano do Projeto que é um documento formal, aprovado e utilizado para
administrar a execução do projeto.
O gerenciamento da Comunicação é fundamental, pois irá disponibilizar os relatórios

de desempenho do projeto para os envolvidos no mesmo (patrocinadores, equipe e gerente do
projeto, cliente e demais interessados), descrevendo o que a equipe do projeto já realizou, o
que falta realizar e a previsão do progresso futuro do projeto. De posse desses relatórios o
gerente de projeto e a equipe do projeto identificarão as causas dos desvios e gerarão as ações
corretivas para fazer com que o desempenho futuro do projeto esteja de acordo com o Plano
do Projeto.
1.3.2.2 Prioridades do Projeto
Este tipo de conflito está usualmente relacionado à falta de definição clara do objetivo
do projeto ou ainda pelo desconhecimento deste e de sua importância por toda a organização.
Os objetivos do projeto devem ser conhecidos por todos os membros da equipe do projeto,
pelos gerentes funcionais e por todos os níveis gerenciais da organização. Este conflito é
minimizado pelo Gerenciamento de Escopo quando da emissão do Project Charter e pelo
trabalho realizado pelas áreas de Gerenciamento de Riscos, Recursos Humanos e de
Comunicação.
Especificamente sobre os objetivos do projeto, vale acrescentar que os mesmos devem

ser específicos, mensuráveis, tangíveis e realistas. Além disto, devem ser consistentes com os
recursos disponíveis e estarem em acordo com a política e os procedimentos das organizações

envolvidas. A falta deste tipo de clareza acarreta, quase que invariavelmente, a geração de
conflitos.
O sucesso do gerente de projeto está em saber como melhor negociar os recursos

necessários para alcançar os objetivos do projeto com os gerentes de níveis superiores e os
gerentes funcionais. Um aspecto difícil que merece atenção é o fato que os membros da
equipe do projeto sob sua responsabilidade deverão se relacionar (e muitas vezes receber
ordens distintas) de pelo menos dois chefes. O PMBOK®, no Gerenciamento de Recursos
Humanos, recomenda que seja produzido um organograma de projeto e bem como uma matriz
de responsabilidades a fim de facilitar a visualização e controle do papel de cada um dentro
do projeto.
Ainda discutindo sobre o tema “prioridades”, vale acrescentar que a identificação e

avaliação prévia dos riscos relacionados ao projeto podem minimizar ou eliminar problemas
relacionados a questões técnicas, custos, prazo e recursos disponíveis, uma vez que deve levar
em consideração as diversas atividades paralelas que estarão ocorrendo simultaneamente à
execução do projeto.
1.3.2.3 Recursos (mão de obra)
Os conflitos relacionados a recursos envolvem os gerentes funcionais, a equipe

funcional da empresa e o gerente de projeto. Este conflito, como o anterior, tem sua fonte de
minimização na área de Gerenciamento de Recursos Humanos. O resultado principal desta
área é o Plano Gerenciamento de Pessoal que deve conter:
Matriz de Responsabilidade: apresenta as atribuições de papéis e

responsabilidades. Mesmo o gerente do projeto sendo responsável (accountable) pelo projeto,
sob o ponto de vista de cada atividade individual, a responsabilidade sobre a tarefa é da
pessoa diretamente envolvida na mesma. A Matriz de Responsabilidade é utilizada pelo
gerente de projeto para comunicar claramente a cada membro de sua equipe suas atribuições e
responsabilidades;
Planejamento de alocação de recursos: descreve quando e quantos recursos humanos serão

trazidos ou retirados do projeto;

Organograma do projeto: organograma ou qualquer representação gráfica das relações de
distribuição de informações dentro do projeto;
Treinamento: descreve como a equipe de projeto irá aprimorar sua competência;
Avaliação da equipe: descreve o procedimento que será adotado pelo gerente de projeto
junto com os gerentes funcionais para avaliar o desempenho dos membros da equipe do
projeto e com que freqüência;
Formas de bonificação: caso existam, descreve como os membros da equipe de projeto

poderão receber bonificações.
1.3.2.4 Questões Técnicas
Os conflitos relacionados a questões técnicas ocorrem usualmente na fase de execução

do projeto. Para a minimização deste conflito é importante que a participação da equipe
técnica do projeto ocorra deste a sua fase de planejamento. Na maioria dos projetos, os
técnicos só são incorporados à equipe do projeto no início da implantação do mesmo. A
participação da equipe técnica, que irá acompanhar a implementação do mesmo deve ocorrer
na fase de planejamento, isto é a equipe técnica deve também participar do Planejamento do
Escopo que tem como resultado a declaração do escopo e da definição do escopo que tem
como resultado a EAP (estrutura analítica do projeto). Ambos processos fazem parte da área
de Gerenciamento de Escopo.
1.3.2.5 Procedimentos Administrativos
O conhecimento e entendimento dos procedimentos administrativos da organização

executora são muito importantes para a equipe do projeto, gerente do projeto e para os
gerentes funcionais. Um dos aspectos mais difíceis do ambiente de projeto é o fato de que o
indivíduo que faz parte da equipe se relaciona com dois chefes: o funcional e o gerente do
projeto. Faz parte do trabalho de Gerenciamento de Recursos Humanos fazer o devido
levantamento dos procedimentos administrativos que interferem mais diretamente no dia a dia
dos projetos (por exemplo, como e por quem as viagens são autorizadas, como é efetuado o
pagamento de horas extras ou qual a flexibilidade existente em termos de permanência de
funcionários nas dependências da empresa após o horário regulamentar).

Uma vez conhecidos, é possível ao gerente de projetos tentar antecipar as ações que
ajustem o projeto à realidade organizacional ou ainda que sejam considerados os riscos
inerentes aos procedimentos existentes.
1.3.2.5 Choques de Personalidade
Embora um bom planejamento (envolvendo a maioria das áreas de conhecimento do

PMI) possa minimizar os fatores que produzem confrontos entre os indivíduos que fazem
parte do projeto, reduzindo o stress excessivo ou definindo claramente papéis e
responsabilidades, não há uma fórmula ou recomendação específica para o tratamento deste
tipo de conflito, que normalmente é mais bem conduzido através de técnicas de negociação
e/ou de administração de conflitos.
1.3.2.6 Custos
Os conflitos de custos estão relacionados às diversas áreas de conhecimento do PMI,

porém estão mais freqüentemente associados a alterações do escopo e prazo. Como principal
área para minimização deste conflito podemos destacar a área de Gerenciamento de Custo
que executa o planejamento dos recursos, a estimativa de custo para o projeto, à distribuição
da estimativa entre as atividades que serão desempenhadas durante a implementação do
projeto e o controle de custo. Este controle visa monitorar o desempenho dos custos e detectar
desvios, garantir que as alterações estejam sendo apropriadas de forma adequada e fazer com
que os custos estejam dentro dos limites aceitáveis e acordados. O Gerenciamento da
Comunicação é fundamental neste caso, pois irá disponibilizar para os envolvidos no projeto,
os relatórios de andamento do projeto, descrevendo em que passo o projeto se encontra: o
relatório de desempenho descreve o que a equipe do projeto realizou, o que falta realizar e a
previsão dos custos futuros do projeto. Os processos de controle existentes nas diversas áreas
de conhecimento são importantes para identificar as causas dos desvios de custo.
A Tabela 3 abaixo apresenta em ordem decrescente de intensidade, as fontes de

conflitos existentes em cada fase do ciclo de vida do projeto.

Tabela 3: Fontes de conflito nas fases do projeto15
INÍCIO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO ENCERRAMENTO
Prioridades Prioridades Prazos Prazos

Procedimentos
Prazos Questões Técnicas Recursos
Administrativos
Procedimentos Choques de
Prazos Recursos
Administrativos Personalidade
Reccursos Questões Técnicas Prioridades Prioridades
Procedimentos
Custos Recursos Custos
Administrativos.
Choques de
Questões Técnicas Custos Questões Técnicas
Personalidade
Choques de Choques de Procedimentos
Custos
Personalidade Personalidade Administrativos
1.3.3 Habilidades do Gerente de Projeto
Como em todas as demais áreas, existem algumas habilidades/características

fundamentais para que um profissional possa obter resultados positivos nas tarefas
relacionadas ao gerenciamento de projetos. Podemos destacar algumas delas:
Motivação
Personalidade
Influência
Capacidade de identificar, analisar e resolver problemas
Capacidade de decidir estimando causas e efeitos
Senso prático
Organização e comprometimento com o projeto
Habilidade para gerenciar grande quantidade de informação
Comunicação efetiva
15
Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos. Ed. Qualimark

Em relação às habilidades destacadas acima, vale enfatizar uma delas: a comunicação,
que, segundo estudos relacionados ao gerenciamento de projetos, absorvem de 75% a 90% do
tempo de um gerente de projetos. Por comunicação entende-se o processo que envolve os
elementos representados na figura abaixo:
D
C E
O C
D O
I D
F I
TRANSMISSOR I MENSAGEM F RECEPTOR
C I
A C
D MEIO A
O D
R O
R
FEEDBACK
Figura 6: Processo de Comunicação e seus elementos
Portanto, é esperado que o Gerente de Projetos conheça o processo acima e perceba

que a comunicação exigirá dele uma escuta ativa na qual é importante que as informações
transmitidas tenham o entendimento confirmado pelo receptor através de um feedback
(retorno).
1.3.4 Gerente de Projeto e seu relacionamento com os conflitos
Em um ambiente de projeto os conflitos são inevitáveis. O sucesso do gerente de

projeto passa pela comunicação adequada dos objetivos do projeto em todos os níveis da
organização. Um bom gerente de projeto sabe que o conflito é inevitável, sabe também que
bons procedimentos ou técnicas podem ajudar a minimizá-los. Na ocorrência de um conflito
o gerente de projeto deve:
Parar e pensar antes de qualquer reação;
Estudar o problema e coletar todas as informações possíveis;
Escutar entendendo ao invés de avaliar;

Tentar entender os motivos dos conflitos;
Entender os sentimentos de todos os envolvidos;
Desenvolver uma metodologia ou situação de aproximação;
Sugerir procedimentos para resolver as diferenças;
Facilitar o processo de comunicação;
Estabelecer uma atmosfera ou clima apropriado para a resolução do conflito.
1.3.4 Resumo
As Gerências de Escopo, Tempo, Custo, Risco, Comunicação e Recursos Humanos

são as principais áreas descritas no PMBOK® envolvidas no tratamento dos conflitos
descritos neste capítulo e que correspondem àqueles que mais freqüentemente ocorrem nos
projetos. A Gerência de Aquisição também poderia ser citada, mas preferimos dar enfoque às
primeiras por uma questão de simplificação. De qualquer forma é importante mencionar que
esta última pode servir como eficiente ferramenta para evitar/minimizar conflitos quando
estão envolvidos fornecedores externos ao projeto. O PMBOK® também traz recomendações
para as áreas de Qualidade e Integração das demais áreas.
Por outro lado, mais uma vez não há fórmulas mágicas para o sucesso e nem todos os
conflitos podem ser resolvidos pela simples aplicação de excelentes técnicas. É justamente o
uso de todo conjunto de conhecimentos e habilidades (de administração de conflitos, de
negociação, de melhores práticas de gerenciamento de projetos, de comunicação, etc) que
aumentará as chances de se obter resultados positivos na solução de problemas relacionados a
alguns tipos de conflito e no melhor aproveitamento das oportunidades geradas por outros.

2. ESTUDO DE CASO - ALFABETIZAÇÃO: UMA QUESTÃO DE RESPEITO
2.1 Visão Geral dos Principais Envolvidos
Este estudo de caso trata de um Projeto de Alfabetização, capitaneado por uma

ONG que promoveu o envolvimento de diversos interessados no assunto. Este capítulo
busca descrever as principais características de cada um destes interessados (ou
stakeholders). Tanto os nomes de pessoas ou organizações como os fatos aqui
mencionados são fictícios e sua semelhança com fatos reais será mera coincidência.
2.1.1 O público-alvo: os futuros alfabetizandos
Os filhos do senhor Antônio são fortes e não têm problema de saúde ou, pelo menos,
não ficam doentes com a mesma freqüência com que ficam as outras crianças da comunidade
onde ele vive no interior do Estado do Amazonas. Mesmo que ficassem, nunca é nada muito
grave. Ainda bem, pois o Posto de Saúde só funciona de vez em quando e a distância até
Manaus é medida em dias: dois, três, depende da correnteza do rio... Quando a doença é grave
não tem jeito mesmo. E também não teria de qualquer forma, pensa o senhor Antônio, pois
quando é a vontade de Deus não adianta lutar contra. Portanto a vida é como ela é, assim
mesmo e pronto! Será? Às vezes o senhor Antônio tem dúvida, mas logo se arrepende de
pensar nisto... Afinal os filhos já estão até ajudando no trabalho e cada vez mais parecidos
com ele: honestos, fortes, resignados. Bem que seria bom se eles aprendessem a ler direito.
Pelo menos para ler a Bíblia. Talvez eles entendessem melhor o motivo de tanta dificuldade.
O senhor Antônio já desistiu disto: passou da época. Não tem mesmo sentido um homem já
feito ir aprender a juntar as letras! O nome, ele já desenha. Isto basta. Mesmo porque, se nem
para as crianças tem professor, imagina para velho! Mas é uma pena, seria bom mesmo ler a
Bíblia... Os amigos do senhor Antônio também reclamam, ficam falando que a vida seria
diferente se eles soubessem ler. Será? A comunidade está tão cheia de talentos: rendeiras,
tocadores de viola, cantantes, pintoras de pano... Precisa de mais alguma coisa?

Dona Maria casou cedo, assim teve tempo de ter seus seis filhos antes do marido
morrer. A história poderia ter sido diferente neste sertão do Piauí com a companhia dele, mas
ficou bem mais difícil cuidar de tudo sozinha. Sem saber ler nem escrever, deu até medo de
sair para procurar um destino melhor. Os números, ela reconhece quase todos. O problema é
somar. Ela tem medo também que as crianças sigam o mesmo caminho: sem saber ler nem
escrever vão repetir tudo de novo. Mas parece uma sina... Elas vão para escolinha e não
aprendem nada! Elas deveriam aproveitar melhor este sacrifício: uma caminhada tão longa
todo o dia e o estudo não rende nada... Se pelo menos ela pudesse ajudar na lição de casa...
Tem o Pedro do Mato Grosso, a Carla de Alagoas, o José do Pará, tem gente de quase
todos os Estados. Todos com muitas habilidades, umas semelhantes, outras distintas, e com
um desejo (ou será necessidade?) em comum: se libertar do analfabetismo.
2.1.2 Comunidade Acadêmica
Quase vinte anos só estudando? Oito no primeiro grau, quatro no segundo, cinco no
terceiro, dois de pós-graduação... Isto sem contar os cursos paralelos: inglês, espanhol,
informática. Nossa! E ainda se fala que isto é só o básico: um professor de universidade
normalmente estuda bem mais do que isto!
Com tanta experiência em estudar, provavelmente estes seriam os melhores

conselheiros para os que estão na ponta oposta da linha, ou pelo menos os que mais condição
teriam de preparar futuros profissionais que atuariam mais diretamente em um projeto de
erradicação do analfabetismo.
Mas será que teriam disponibilidade para isto? Afinal, estudar consome tempo e ainda
é necessário ganhar o sustento, se possível empregando aquilo que se aprendeu com o estudo
realizado. Além disto, para quem estuda e trabalha tanto, é razoável pensar no descanso como
algo realmente merecido.
Ademais, os impostos são pagos para que o Estado tenha pelo menos os recursos
suficientes para cumprir o básico: saúde, educação, transporte, segurança, etc. A vida
normalmente já é bastante atribulada e tratar de si e das pessoas próximas não é tarefa
simples. Mas se houvesse uma estrutura melhor, quem sabe não seria possível ajudar mais?

2.1.3 As Universidades
Além do ensino, as universidades têm com meta exercer atividades de pesquisa e

extensão. É claro que para tudo isto são necessários recursos (humanos, financeiros,
logísticos, etc).
Adicionalmente, a questão da alfabetização é um assunto que transpõe em muito os

limites do ambiente acadêmico. Receber os alunos de segundo e terceiro graus e
disponibilizar o conhecimento acadêmico necessário para ajudar na preparação de bons
profissionais não é tarefa fácil. Muito mais complexo seria encaminhar um projeto
direcionado à alfabetização, pois são realidades praticamente opostas (alto conhecimento
acadêmico e melhor condição social normalmente estão diretamente relacionados – da mesma
forma, o inverso é o que usualmente acontece).
Apesar de um projeto contra o analfabetismo poder ser encarado como uma das
missões das universidades (através de atividades de extensão), é possível que elas não
possuam toda a experiência e recursos necessários para conduzir, sozinhas, um projeto como
este.
2.1.4 Prefeituras
Considerando que o Governo Municipal é o que atua (ou deveria atuar) mais próximo
às comunidades locais, não se pode imaginar um projeto de alfabetização sem a participação
das prefeituras, pois normalmente estas possuem informações bem mais detalhadas sobre suas
comunidades (bairros, infra-estrutura existente em cada bairro, perfil dos moradores,
necessidades, etc).
2.1.5 Empresários
A importância de efetuar investimentos ligados a Ações de Responsabilidade Social se

explica não só pelo fato de que cada vez mais os consumidores preferem adquirir produtos e
serviços de empresas que possuem este tipo de postura como também pela possibilidade de,
assim, estas empresas estarem aumentando o número de potenciais consumidores de seus
próprios produtos e serviços, criando desta forma um ciclo virtuoso.

Além disto, grande parte destes investimentos podem ser deduzidos dos impostos a
pagar, melhorando ainda mais a relação custo/benefício destes eventos.
Portanto, a participação dos empresários é extremamente importante e bem-vinda em

um projeto de erradicação do analfabetismo no país.
2.1.6 ONG – (SEIC – Saúde e Educação: Informação e Cidadania)
A ONG SEIC atua na defesa e preservação dos direitos das comunidades carentes do
país. Em parceria com diversas outras organizações locais, tem como missão buscar a
melhoria da qualidade de vida destas comunidades agindo nas áreas de saúde e educação.
Conta com a colaboração de empresários e profissionais liberais que fornecem apoio

financeiro e logístico.
Um de seus projetos é o de apoio à eliminação do analfabetismo como primeiro passo

para a garantia da cidadania. Este projeto tem o nome de “Esta Eu Tiro de Letra”.
2.1.7 Instrutores
Os instrutores que atuarão no projeto são indivíduos que receberão o treinamento

adequado para ministrar as aulas dentro do Projeto “Esta Eu Tiro de Letra”. Além das
características diretamente associadas à atividade de alfabetização (didática, conhecimento
das matérias, disponibilidade de horário), deverão contribuir para a manutenção do
conhecimento adquirido pelos alunos em sala de aula.
2.2 Visão Geral do Projeto
De forma simplificada, poderíamos descrever as principais relações entre os

envolvidos da forma descrita no diagrama a seguir:

ONG
Gerencia Projeto Empresários
Prefeitura
Fornecem
Fornece Recursos Financeiros
Detalhes s/ Comunidade e
Infra-estrutura para aulas
Projeto Alfabetização
Paga Instrutores
Suporte Acadêmico e
Logística de Preparação
de Instrutores
Universidade .
Alunos
Paga Preparam Alfabetizam

Capacitadores Instrutores Alunos
Comunidade Instrutores
Acadêmica
(Capacitadores)
Figura 7: Visão geral dos envolvidos no Projeto
Mais detalhadamente, podemos descrever os papéis e tarefas de cada um destes

envolvidos da seguinte maneira:
A ONG possui um grupo gestor para este projeto formado por algumas pessoas que se
relacionam com os empresários, para obter recursos financeiros para o projeto, e com as
prefeituras, para receber informações sobre a necessidade de alfabetização, a disponibilidade
de instrutores e formar um relacionamento das mesmas com as universidades. Além disto, é
responsável pelo pagamento dos gastos (diretos e indiretos) com os instrutores e por gerenciar
o projeto de forma que o mesmo atinja os objetivos propostos.
As prefeituras devem disponibilizar salas de aula e informações sobre o perfil cultural

e localização dos moradores. Além disto é responsável por divulgar o projeto de forma a
fomentar a inscrição de instrutores e alunos.

Os empresários fornecem recursos financeiros para a execução do projeto. Devem
receber informações sobre o uso adequado dos recursos e esperam um retorno na forma de
ganhos para a imagem de suas empresas e se, possível, um aumento no número de
consumidores de seus produtos e serviços. Outro aspecto positivo é a possibilidade de
abatimento do investimento efetuado no Imposto de Renda que porventura tenham a pagar.
As universidades são responsáveis pela preparação dos instrutores, fornecendo-lhes

metodologia e revisão das matérias a serem ministradas. Devem alocar profissionais
responsáveis para estas tarefas, providenciando-lhes o pagamento das horas-aula e demais
proventos relacionados a esta atividade.
Comunidade Acadêmica é formada pelos profissionais da universidade envolvidos

neste projeto. Destacam-se neste grupo os próprios professores que devem capacitar os
instrutores e os profissionais responsáveis pelo gerenciamento do projeto dentro da
universidade, isto é, que irão cuidar da logística necessária à execução do projeto no âmbito
da universidade.
Instrutores são moradores das cidades próximas às comunidades que irão ser
alfabetizadas. Receberão capacitação dos professores universitários de forma que ao final do
treinamento estejam aptos a exercer a função de alfabetizadores.
Alunos são moradores das cidades atendidas pelo projeto e que necessitam de
alfabetização.
2.3 A História do Projeto
Para que se possa melhor entender este projeto é necessário compreender alguns
processos fundamentais ligados a ele, bem como os relacionamentos entre organizações e
pessoas.
Na ONG que idealizou o projeto, existiam três pessoas diretamente envolvidas no

empreendimento e que coordenavam equipes com tarefas aparentemente bem definidas:
Orlando coordenava os esforços para buscar recursos financeiros junto aos empresários;
Camila pesquisava quais seriam as localidades mais carentes e, portanto, trabalhava junto às

prefeituras; Fernanda fazia o contato com as universidades. Todos os três entendiam a
importância do projeto e buscavam alocar o maior tempo possível para o mesmo, uma vez que
ainda existiam projetos em andamento sob a responsabilidade de cada um deles, isto é,
possuíam também o papel de gerentes em outros projetos ainda em fase de execução e/ou
encerramento.
Em função da rede de conhecimento pessoal (network pessoal) de cada um dos

membros da ONG ser de muito boa qualidade, a penetração em cada uma das áreas
envolvidas era muito eficiente. Aliás, vários colaboradores da ONG vinham de quadros de
grandes empresas e pessoas com excelentes contatos na mídia. Além disto, apesar de ser não-
governamental, a Organização contava com a simpatia e colaboração de alguns políticos.
A coordenação geral do projeto na ONG estava a cargo de Carlos, que atuava também
como gerente de projetos na ONG.
A idéia inicial era de que, uma vez criados os primeiros núcleos e que as primeiras
turmas fossem alfabetizadas, o Projeto poderia passar para uma coordenação descentralizada
na qual a ONG seria a captadora e distribuidora de recursos financeiros e as universidades
fossem assumindo um papel mais forte de planejamento e execução.
Nas prefeituras o contato era inicialmente feito com as Secretarias Municipais de

Educação, que normalmente direcionavam as decisões para os próprios Prefeitos. O projeto
iniciou no ano que antecedia a eleição municipal e havia forte interesse em um possível
dividendo político.
Um dos requisitos fundamentais que eram exigidos para que a prefeitura pudesse ser
incluída no projeto era a criação de um núcleo coordenador. Este núcleo seria responsável
pela logística de disponibilização de salas de aula, pelo fornecimento de informações sobre as
comunidades e pela divulgação do projeto no município de forma que fossem cadastrados
para futura seleção, tanto de instrutores como de alunos. Com isto se estabelecia a conexão
entre ONG e prefeitura. Esta conexão seria posteriormente utilizada também pela
coordenação das universidades. Na prática, o que em geral ocorreu foi que os núcleos nas
prefeituras demoravam um pouco para serem organizados.
As universidades que aceitaram o convite deveriam ter também uma estrutura própria
para a coordenação e execução das tarefas: como elas seriam responsáveis por preparar os
instrutores que normalmente vinham de outras cidades (ou estados), era necessária toda uma

logística não só para efetuar o treinamento, como também para receber e alojar os instrutores.
Além disto deveriam montar o cronograma de treinamento e alocar o corpo docente que seria
responsável pela preparação dos instrutores. Todos estes passos deveriam ser balizados pelas
restrições de orçamento naturalmente existentes, uma vez que as universidades utilizariam
recursos próprios. Basicamente duas ou três universidades se destacaram neste projeto e
ficaram responsáveis pela preparação dos instrutores de pelo menos cinqüenta cidades
espalhadas pelo Brasil. Na realidade o projeto iniciou com apenas duas universidades, uma
vez que as demais demoraram a designar responsáveis.
À primeira vista, o projeto embora grandioso, teria uma logística muito simples: a
ONG captaria recursos dos empresários e faria contato com as prefeituras e universidades.
Com as prefeituras, obteria os locais onde seriam ministradas as aulas para os adultos que
seriam alfabetizados e uma listagem de candidatos que seriam os futuros instrutores. Com as
universidades coordenaria a preparação destes instrutores. As universidades selecionariam a
equipe que prepararia os instrutores, cederia espaço para este treinamento e arcaria com esta
parte da despesa, que seria encarada como um projeto de extensão sem fins lucrativos,
portanto isto faria parte de sua contribuição à sociedade. Os instrutores viajariam para as
cidades onde estariam as universidades que participariam do projeto. Seriam treinados pelos
professores universitários e retornariam às suas cidades para treinar os moradores. Quando
começassem a trabalhar na alfabetização, receberiam uma ajuda de custo na forma de um
salário mensal a ser depositado pela ONG em suas contas bancárias. Durante o treinamento
teriam suas despesas pagas (estadia e alimentação) por verbas que a ONG encaminharia para
a universidade. As passagens também seriam providenciadas pela ONG. De certa forma, a
demora na designação dos responsáveis nas universidades prejudicou a realização de um
levantamento e posterior planejamento físico e financeiro dos custos envolvidos, pois havia
custos da ONG e custos das universidades.
Devido à confiança que tinha na eficiência dos contatos que cada um dos membros de
sua equipe possuía, Carlos (gerente do projeto na ONG) autorizou, logo após a reunião de
abertura do projeto, que cada um buscasse acelerar ao máximo a execução de suas tarefas, sob
a argumentação de que a demanda por alfabetização no País era muito alta e que estavam
diante de um grande desafio, o qual deveria ser vencido no período de tempo mais curto
possível. Além disto, em função da proximidade do ano eleitoral, era importante que o projeto
se consolidasse rapidamente, pois eles precisavam que a infra-estrutura a ser fornecida pelas

prefeituras se mantivesse durante todo o projeto. Nesta mesma reunião de abertura do projeto,
Carlos apresentou uma macro agenda do projeto com algumas datas-alvo a serem perseguidas.
Uma das metas desta agenda era que os contatos com empresários, prefeituras e universidades
estivessem concluídos em no máximo um mês. Desta forma, Orlando iniciou logo seus
contatos com os empresários; Camila procurou informações sobre as principais cidades
participantes e Fernanda contatou diversas universidades procurando sensibilizá-las a integrar
o movimento.
Devido às outras atividades que cada um deles exercia em outros projetos, não houve
possibilidade de atingir as metas anteriormente traçadas. Na segunda reunião da equipe da
ONG, que ocorreu um mês depois da primeira, verificou-se que a expectativa inicial não
havia sido alcançada, principalmente porque cada um dos envolvidos dedicou muito pouco
tempo para este Projeto de Alfabetização que estava sendo liderado/gerenciado por Carlos.
Por isto, ele agendou uma terceira reunião para a semana seguinte na qual houve a presença
do presidente da ONG. Nesta reunião foi falado que o projeto de alfabetização era prioritário
e que eles deveriam reprogramar suas atividades de forma a dedicar mais tempo para este
projeto. Adicionalmente foi acertado que Camila, Orlando e Fernanda, além dos contatos já
realizados, deveriam obter de cada organização (prefeituras, empresas patrocinadoras e
universidades) o nome de um responsável pelo projeto para servir de ponto focal. Novo prazo
foi estabelecido.
Ao final de dois meses existiam pelo menos 120 prefeituras interessadas, diversas
empresas já haviam apontado o interesse em colaborar e 8 universidades (todas no eixo
Rio/São Paulo) estavam dispostas a preparar os instrutores. O projeto já estava um mês
atrasado e a maior parte das universidades, apesar de terem sinalizado positivamente quanto
ao interesse no projeto, não confirmavam efetivamente se iriam participar ou não.
Era importante aproveitar todo este interesse e iniciar o mais rapidamente possível o
projeto. Assim foram escolhidas 10 cidades para formar o projeto piloto que seria montado da
seguinte forma: cada prefeitura encaminharia a relação de 10 instrutores que sairiam de suas
cidades e iriam para o Rio ou para São Paulo para serem treinados pelos professores indicados
pelas universidades. Assim, esperava-se que em no máximo 3 meses já houvesse pelo menos
100 instrutores preparados e trabalhando na alfabetização de pelo menos 10 alunos cada.

Desta forma o piloto já serviria para efetivamente iniciar o processo de erradicação do
analfabetismo.
Com o numerário arrecadado das empresas participantes seria possível iniciar esta
etapa do projeto e entendia-se que não haveria motivo para a descontinuidade do
fornecimento destes recursos, uma vez que as diversas empresas participantes colaboravam
na realidade com um pequeno percentual de suas receitas.
O ideal, segundo os organizadores do Projeto na ONG, seria que o maior número de

cidades possível estivesse envolvida no projeto no prazo mais curto possível. A motivação
causada pelo sucesso de cada fase certamente melhoraria o resultado das fases seguintes e
assim se formaria uma espiral que envolveria outros segmentos da sociedade civil.
Para não desapontar os prefeitos cujas cidades não puderam fazer parte logo da
primeira fase, foi mantida a expectativa de que suas cidades logo fariam parte da abrangência
do Projeto. Em função disto, esta probabilidade foi usada pelos prefeitos em exercício de
algumas localidades como uma realização política e assim já passaram a sinalizar para a
população que haveria na comunidade uma significativa mudança de vida, advinda do
aprendizado da leitura.
Os candidatos a instrutores, indicados pelas prefeituras, estavam felizes não só com a

possibilidade de aprender técnicas de ensino e de melhorar seu conhecimento nas matérias a
serem ministradas, como também pela oportunidade de conhecer uma cidade grande,
totalmente diferente daquelas onde viviam. Além disto, a idéia de receber uma remuneração
adicional para dar aulas à noite em suas cidades incentivava muito cada um deles, pois para
vários este seria o único salário a receber.
O processo de escolha dos instrutores foi feito em grande parte das localidades com
base em afinidades políticas ou familiares. Isto é, embora os instrutores tivessem que passar
por um treinamento que seria feito nas universidades, a apresentação de seus nomes era feita
regionalmente por cada prefeitura que, desta forma, acabava ficando responsável por
gerenciar localmente o descontentamento daqueles que foram preteridos.
Nas universidades, a escolha do coordenador do projeto foi fácil em função de já

existir um núcleo que atuava junto às comunidades próximas a sua região., isto é, este
coordenador assumiu mais esta tarefa. Já a escolha dos professores foi dificultada por causa

da falta de disponibilidade dos docentes. Vários dos que tinham o perfil para a atividade já
estavam com sua carga horária comprometida, pois:
• Durante o período do ano letivo da universidade, todos os escolhidos já possuíam

atividades que preenchiam sua carga horária normal e para acrescentar mais esta atividade
deveriam trabalhar em regime de hora extra.
• No período de férias, muitos já haviam feito seus planos familiares.
Para contornar este problema, as universidades em geral optaram por estipular que
quem trabalhasse no projeto receberia o valor da hora-aula em regime de hora extra. Os
professores que necessitavam aumentar seus ganhos receberam a oferta de bom grado.
Nas universidades, as equipes envolvidas estavam muito satisfeitas em poder realizar

esta troca de conhecimento, afinal embora a preparação acadêmica ficasse a cargo destas
equipes, seus integrantes iriam, certamente, se beneficiar do enriquecimento cultural que esta
atividade iria proporcionar: seus “alunos” viriam de locais que possuem uma realidade
cultural e social totalmente diferente daquela em que estavam mergulhados em seu dia-a-dia.
Paralelamente, iriam receber um valor razoável pela hora-aula (equivalente ao que receberiam
em horas-aula para os alunos de universidade) e isto significaria um aumento de suas receitas
durante o período de treinamento.
Os responsáveis pelas universidades, embora um pouco preocupados em relação aos

custos envolvidos, sabiam da importância do projeto e da imagem positiva de que se
beneficiariam suas Instituições.
A população que seria alfabetizada estava cheia de esperança. Afinal, muitos dos
instrutores seriam pessoas conhecidas na comunidade e que eles conheceram quando ainda
eram pequenos. Um verdadeiro orgulho para todos! Com certeza teriam mais paciência com
eles do que pessoas estranhas o teriam. Eles não sabiam quando iam começar a receber aulas,
mas o comentário já era muito forte e já havia brincadeiras entre os prováveis alunos sobre
como seriam as classes.
Por outro lado, nem todos compartilhavam da mesma euforia: alguns não acreditavam
que seria possível aprender a ler com idade já avançada e outros não tinham fé de que,
mesmo que aprendessem, isto poderia modificar alguma coisa na vida deles. Afinal, o que
eles precisavam mesmo era de médico e de um dinheirinho a mais no final do mês. O resto se

ajeitaria de qualquer maneira ... Além disto, alguns achavam que professor “... para ensinar de
verdade eram aqueles que vinham da cidade grande” e “... não estes uns, metidos à besta,
que o Prefeito tinha indicado.”
Apesar das diferentes opiniões, havia uma unanimidade: nenhum dos grupos sabia
quando as aulas aconteceriam e o que realmente aprenderiam. Os próprios candidatos a
instrutores ainda não tinham certeza de quando iriam conhecer a cidade grande, mas estavam
muito excitados com a idéia. O processo de seleção havia sido, em algumas localidades, um
pouco confuso, mas, enfim, havia terminado e agora seria só aguardar o chamado para a
viagem: quatro semanas recebendo aulas durante o dia e com os finais de semana livres para
conhecer a cidade! Iriam revisar as matérias que depois ministrariam, aprender técnicas de
ensino e muitas outras coisas: para ensinar não basta só conhecer Português e Matemática ... É
preciso muito mais!
Depois das cidades, universidades e instrutores terem sido escolhidos e de existir um

valor já em caixa para financiar esta etapa, a fase-piloto foi iniciada.
Na realidade, um número menor do que o previsto de instrutores fez parte das

primeiras 04 turmas da fase-piloto (que teria um total de 10 turmas de 10 instrutores cada).
Os motivos estavam associados a diversos fatores: nem todos os instrutores selecionados
pelas prefeituras estavam disponíveis para viajar, pois alguns deles trabalhavam e não
puderam ser liberados, outros desistiram ou tiveram problemas pessoais que impediram a
viagem. Uma das turmas teve o início das aulas alterado devido a problemas com o vôo para o
Rio de Janeiro. Apesar disto, 28 dos 40 instrutores previstos iniciaram seu treinamento: 03
turmas no Rio e 01 em São Paulo. O relacionamento com os professores universitários foi
muito agradável e a participação nas salas de aula era muito boa, exceto por alguns
imprevistos relacionados a deficiências visuais dos instrutores. Na realidade as universidades
se viram obrigadas a resolver este problema para que pudessem dar continuidade ao
treinamento: grande parte dos instrutores selecionados tinha problemas de visão mas estes
não usavam óculos porque não tinham dinheiro para comprar ou porque a localidade em que
moravam não tinha a infra-estrutura necessária para este tipo de tratamento. De fato nem
sabiam exatamente que este problema era tão grave, pois somente após alguns dias de aula,
com carga de leitura diária bem acima da média do que estavam habituados, é que o problema
foi sendo evidenciado. Este problema não havia sido previsto no planejamento do projeto. A

universidade contatou a ONG e em conjunto resolveu que todos deveriam fazer um exame
oftalmológico e o projeto deveria fornecer os óculos. Foi definido limite para o custo dos
mesmos. Nas turmas seguintes o exame oftalmológico de cada treinando (isto é, do instrutor
que faria o curso na universidade) já deveria ser incluído na programação, bem como o
fornecimento de óculos para aqueles que precisassem. As universidades ficaram responsáveis
por procurar um parceiro para esta demanda de forma a evitar custos adicionais: o parceiro
deveria fornecer os exames e óculos em troca de divulgação de sua marca nas próprias
universidades.
A diversidade do mundo novo causou impacto em alguns integrantes do grupo que

ficaram maravilhados com as possibilidades que a cidade grande oferece. Alguns
manifestaram o desejo de ficar em definitivo e houve pelo menos um caso em que o instrutor
ao final do curso resolveu abandonar o projeto e mudar-se para o Rio. A percepção foi que o
choque de cultura era forte e os coordenadores das universidades tiveram que intervir,
incorporando profissionais da área de psicologia à equipe do projeto para evitar que este tipo
de evento (abandono do projeto e mudança para a cidade grande) contagiasse o grupo e se
repetisse em novas turmas. Um novo procedimento foi adotado: a primeira aula que era
ministrada para o grupo de instrutores era realizada com a participação do profissional de
psicologia.
A quantidade de informações era muito alta, mas algumas atividades extra-acadêmicas

que faziam parte do curso (visitas a pontos turísticos, cinema e visitas a museus) não só
estimulavam bastante os futuros instrutores, como também contribuíam muito para uma
melhor formação pessoal. Estas atividades eram sempre acompanhadas por membros da
equipe da universidade responsável pelo projeto, que eram remunerados também por estas
tarefas.
O imaginário dos instrutores (na maioria mulheres entre 19 e 30 anos) atuava bastante
no dia-a-dia: moças e rapazes bonitos vistos nas ruas eram confundidos ou comparados aos
artistas de televisão.
Ao fim do primeiro mês, mais de 80% dos instrutores das quatro primeiras turmas
tinham obtido aprovação e estavam aptos a iniciar o processo de alfabetização em suas
cidades.

Diversas lições foram aprendidas e registradas pelas equipes de cada uma das
universidades envolvidas. Não foi possível, porém, discutir muito os assuntos levantados,
uma vez que o restante das turmas da fase-piloto seria treinada no mês subseqüente. De
qualquer forma, ficou claro que após o curso de preparação a maioria dos instrutores estava
um pouco dividida entre a saudade de retornar à sua terra e rever seus amigos e parentes e
uma certa tristeza por ter que deixar um ambiente tão rico e cheio de possibilidades. Os
professores universitários responsáveis pela preparação destas turmas também dividiam a
satisfação de terem terminado suas tarefas com sucesso e por terem de volta seu tempo livre
de finais de semana com a família com a preocupação quanto à efetividade do esforço
realizado: sabiam que tinham iniciado um processo cujo resultado final ainda era
desconhecido.
Muito do que aconteceu com as primeiras 04 turmas se repetiu com as 06 turmas

restantes: alguns instrutores não puderam vir, os problemas de visão (para os quais a
universidade já havia planejado sua solução e que acarretou o aumento do número de dias em
que os instrutores permaneciam no Rio ou em São Paulo), a satisfação recíproca pela troca de
experiências tão diferentes, pequenos problemas pontuais relacionados a comportamentos
específicos, as dúvidas pessoais, etc.
Logicamente ocorreram também situações diferentes, uma vez que os integrantes de

cada uma das 10 turmas envolvidas na fase-piloto eram de cidades diversas e várias delas de
Estados distantes uns dos outros. Embora isto inicialmente tenha sido considerado positivo
(pois aumentaria a amostragem inicial), a dispersão física existente entre os grupos envolvidos
adicionava muita complexidade à logística da organização de todos os eventos, com um
substancial aumento dos custos inicialmente previstos.
O término da fase-piloto foi marcado também por uma reavaliação dos resultados e
expectativas do projeto: universidades, professores universitários, ONG e prefeituras
discordavam das avaliações e definições sobre próximos passos feitas por cada um:
As universidades tinham uma preocupação com os custos associados à

continuidade do processo de preparação de instrutores pois os gastos com os
professores eram altos para um projeto no qual não havia retorno financeiro
algum.

Prefeitos gostariam que as turmas de alfabetização começassem logo para que
pudessem mostrar à população que o que havia sido divulgado há alguns meses
era realmente factível.
Os professores universitários entendiam que o acompanhamento local dos

instrutores já treinados deveria iniciar de imediato sob pena de haver perda de
aproveitamento em função da falta de supervisão.
A ONG entendia que o número de instrutores treinados era insuficiente para

iniciar o projeto em massa e que seria necessário treinar mais turmas, re-
avaliando antes os erros ocorridos (que na realidade ainda não haviam sido
estudados a fundo).
O consenso era difícil, mas a própria realidade de verbas disponíveis acabou por
definir alguns passos: os valores em caixa para este projeto não seriam suficientes para pagar
despesas relacionadas às viagens de novas turmas. Além disto, Orlando, que era o responsável
por obter os recursos financeiros junto às empresas, tinha recebido uma proposta de trabalho
no exterior e não poderia continuar a fazer o trabalho voluntário que realizava na ONG. Por
tudo isto, a opção foi a de parar o processo de treinamento de novos instrutores e dar foco à
continuidade do projeto com os instrutores já treinados. De qualquer forma, haveria custos
para todos os envolvidos, tais quais: viagem dos professores universitários às cidades para
acompanhamento dos instrutores, pagamento das aulas ministradas pelos instrutores, alocação
de salas para as aulas de alfabetização, etc.
As decisões tomadas por Carlos (Gerente do Projeto na ONG) causaram certo mal
estar principalmente junto às prefeituras que não tinham sido atendidas e isto gerou
desconforto na própria equipe do projeto na ONG, pois houve sério desgaste da imagem de
Camila que atuava diretamente com as Secretarias Municipais. Muitas cidades já haviam
cadastrado candidatos a instrutores e divulgado a notícia à população.
Problemas pessoais impediram que Fernanda atuasse mais diretamente no projeto e as

universidades apontavam falhas na comunicação que geraram custos adicionais: atrasos nas
viagens dos alunos não foram informados a tempo e por isto a agenda de alguns professores
teve que ser alterada, por vezes causando a substituição do profissional anteriormente
alocado. Havia também uma certa dificuldade na interação universidade/governo municipal
que também causava transtornos ao processo.

Neste momento, Carlos convocou uma reunião com todos os coordenadores – internos
e externos – para tentar chegar a um consenso. Nesta reunião foram apresentados os
resultados obtidos até aquela fase e o balanço entre o previsto e o realizado.
Apesar de todos os imprevistos, todos concordavam que o projeto era de grande valor
e que os resultados obtidos tinham sido extraordinários. Não se cogitava de forma alguma a
descontinuidade do projeto e os fatos inesperados ocorridos foram considerados como um
aprendizado adicional.
A segunda fase do projeto começou então a partir do término da etapa piloto de

treinamento de instrutores.
Para que possamos equilibrar a necessidade de melhor detalhamento com a de

consolidação tanto quanto possível das informações relacionadas a este estudo de caso,
mencionaremos a partir deste ponto somente as principais ocorrências relacionadas aos
eventos vivenciados nas cidades do projeto-piloto. Mais uma vez é importante enfatizar que
este estudo de caso utiliza situações hipotéticas cuja semelhança com fatos reais será mera
coincidência.
Muitos fatos semelhantes ocorreram nas 10 cidades nas quais houve a continuidade do
projeto, mas alguns foram mais marcantes: a felicidade dos adultos, antes chamados de
analfabetos e agora de “alunos”; os problemas de visão dos alunos que aumentavam a
dificuldade do aprendizado; o programa de aula que vez por outra tinha que ser alterado em
função da adequação à realidade dos alunos; os atrasos no pagamento dos instrutores ocorreu
muitas vezes devido à mudança na logística inicialmente planejada para entrega dos salários
(não era possível efetuar o depósito nas contas dos instrutores conforme planejado
inicialmente porque a maioria – senão a totalidade – deles não tinha conta em banco e, mesmo
que tivessem, alguns deles teriam que viajar bastante para encontrar a agência mais próxima).
A forma encontrada para evitar maiores atrasos na entrega do pagamento foi a de entregar o
numerário a um responsável pertencente ao grupo de instrutores e permitir que este fizesse o
pagamento localmente. . Nem sempre o meio de entrega a este responsável permitia que o
pagamento chegasse a tempo e nem sempre foi possível garantir que realmente chegasse às
mãos de quem deveria. Este foi realmente um fator que estressava os instrutores, pois muitos
deles dependiam do salário enviado pela ONG para sua sobrevivência.

Embora problemas tenham ocorrido, a maioria dos alunos (cuja idade variava de 35 a
80 anos) continuava com esperança. A diversidade de faixa etária trazia também uma
diversidade no nível de aprendizado e logo se formaram grupos mais adiantados e outros mais
atrasados. Não havia uma estrutura (salas de aula ou instrutores disponíveis) que permitisse
um tratamento diferenciado e, por isto, a tentativa de nivelar os grupos causava alguns atritos
– as eventuais brincadeiras iniciais tornaram-se incômodas e alguns começaram a desistir de
enfrentar este desafio já tão grande: aprender a ler, à noite, com problemas visuais, depois de
caminhar tanto para chegar à escola muitas vezes com o estômago vazio, já eram barreiras
suficientes!
Alguns instrutores lembravam-se do tempo bom que passaram na cidade grande, dos
prédios, das pessoas arrumadas, do movimento à noite... Sentiam-se preparados para enfrentar
aquele mundo novo e perguntavam-se porque deveriam continuar vivendo naquela
dificuldade no “fim do mundo”.
Os resultados, grandiosos à vista dos alunos e pequenos demais à vista dos prefeitos,
começaram a ser questionados por todos: universidades que ainda enviavam professores
universitários para fazer o acompanhamento dos trabalhos e que, portanto, ainda tinham
despesa sem receita associada; prefeitos que esperavam muito mais em termos de dividendos
políticos (algumas piadas já eram feitas sobre o assunto em algumas das cidades); os próprios
professores universitários que, embora apaixonados pelo projeto e pela experiência adquirida
pela convivência com um universo tão distinto do seu dia-a-dia, questionavam a validade do
processo como um todo, pois, afinal o que aconteceria depois da alfabetização? O que os
moradores daquelas cidades iriam ler? Os jornais somente circulavam nas cidades principais,
não havia teatros, cinemas ou mesmo alguma biblioteca que pudesse ser freqüentada depois
do curso terminado. Havia também uma preocupação generalizada em torno futuro do projeto
após o término das eleições municipais: se o candidato da situação ganhasse, a importância
política do projeto seria reduzida sensivelmente logo após o término da contagem dos votos;
se a oposição ganhasse, possivelmente não gostaria que o um projeto ligado ao governo
anterior fosse lembrado.
Na ONG, problemas internos começavam a ficar mais evidentes com a redução da

receita esperada para o projeto que na realidade não tinha virado notícia na mídia e, portanto,
não agregava muito à imagem das empresas colaboradoras.

O golpe de misericórdia veio quando as universidades (agora já reduzidas a duas
participantes) definiram que sem ajuda para cobertura dos custos não poderiam continuar
alocando seus profissionais.
Na reunião que envolveu Carlos (o Gerente do Projeto na ONG) e sua equipe com
representantes de universidades e empresas colaboradoras, a posição atualizada do projeto,
medida em números, não era favorável:
Após 12 meses do início do projeto, somente 68 dos 100 instrutores previstos para a
fase-piloto foram preparados. Destes, somente 45 continuavam no projeto. Os
outros saíram por motivos diversos: atrasos no pagamento, migração para as
grandes cidades, dificuldades na condução das aulas, problemas de relacionamento
com outros instrutores.
Dos 1000 alunos previstos para esta fase, somente 300 continuavam estudando. Os
motivos do abandono eram semelhantes: dificuldade de acompanhar o programa
por problemas visuais, excesso de faltas devido à dificuldade em chegar às salas de
aula, constrangimento por não conseguir acompanhar o restante dos alunos.
Não havia projetos auxiliares que proporcionassem a manutenção do conhecimento

obtido (alguns deles leriam a Bíblia, mas até estes julgavam a linguagem muito
complexa para seguir até o final).
Não havia projetos que fizesse que o conhecimento obtido pudesse ser realmente
utilizado para gerar melhoria da qualidade de vida dos alunos.
O programa havia sido bastante alterado para evitar uma evasão ainda maior e não
havia uma clara visibilidade do grau de eficácia do conhecimento transmitido às
turmas ainda em processo de alfabetização.
Pelo lado oposto, o componente intangível do projeto apresentava uma outra

realidade:
Os alunos que continuavam estudando sentiam-se orgulhosos dos avanços que

tinham obtido e falavam que nunca mais deixariam de estudar..

Os instrutores que permaneceram sentiam-se felizes com o trabalho que estavam
realizando e consideravam que o dinheiro que recebiam, embora pouco e muitas
vezes atrasado, ajudava nas despesas da casa.
Muitos dos professores universitários informavam que a experiência havia

contribuído em muito para uma mudança significativa na forma de conduzirem sua
profissão e a visão sobre a própria realidade do país.
Mas o senhor Antônio, do Amazonas, já conseguia ler a Bíblia, sem entendê-la direito,
mas em condições de esclarecer suas dúvidas quando o padre ia a sua cidade. Seus filhos
começaram a concordar que o certo mesmo era continuar a seguir o exemplo do pai e se
esforçarem para melhorar a leitura. Dona Maria, do Piauí, tomou coragem e foi para a
cidadezinha mais próxima. Trabalha no caixa do mercadinho local. As crianças continuam
meio atrasadas, mas agora estavam bem mais perto da escola. Tem o Pedro do Mato Grosso,
a Carla de Alagoas, o José do Pará, tem gente de quase todos os Estados. Todos com muitas
habilidades, umas semelhantes, outras distintas, e com um desejo (ou será necessidade?) em
comum: de provar que saber ler e escrever faz a diferença.

3. ANÁLISE DO CASO E APRESENTAÇÃO DE ALTERNATIVAS
Neste capítulo faremos uma análise de vários conflitos identificados na estória descrita
anteriormente e buscaremos alternativas para tratá-los. Mais uma vez ressaltamos que não há
fórmulas mágicas para solução de conflitos e que uma mesma situação pode ter mais de uma
solução possível, dependendo das competências e/ou circunstâncias existentes e/ou de
variáveis relacionadas a fatores internos e/ou externos ao evento.
Na apresentação de alternativas, procuraremos utilizar as técnicas e habilidades

relacionadas nos capítulos iniciais deste trabalho como uma forma de melhor ilustrar o uso
das mesmas.
Convém lembrar que em geral os conflitos são originados bem antes de sua
manifestação. Por isto, esta análise levará em consideração também os eventos que
potencialmente geraram conflitos ou contribuíram significativamente para o seu
aparecimento.
Situação 1:
“... Todos os três entendiam a importância do projeto e buscavam alocar o maior

tempo possível para o mesmo, uma vez que ainda existiam projetos em andamento sob a
responsabilidade de cada um deles, isto é, possuíam também o papel de gerentes de projetos
em outros projetos ainda em fase de execução e/ou encerramento”.
“... Devido às outras atividades que cada um deles exercia em outros projetos, não
houve possibilidade de atingir as metas anteriormente traçadas”.
“... Nesta reunião foi falado que o projeto de alfabetização era prioritário, e que eles
deveriam reprogramar suas atividades de forma a dedicar mais tempo para este projeto”.

Análise:
Verifica-se um conflito organizacional com limitação de recursos, principalmente de

mão de obra. A organização lançou mão de profissionais com outras atividades em
andamento. A falta de uma comunicação clara dos objetivos e metas a serem alcançados pelo
projeto e o re-planejamento das atividades em andamento causou o atraso no projeto. Em
função da urgência no atendimento à necessidade, foi usada a técnica da força na solução
deste conflito: o presidente da ONG, com seu poder de autoridade na organização, definiu as
prioridades.
Solução proposta:
Na avaliação inicial do projeto deveria ter sido identificado que os principais

colaboradores estavam envolvidos em outros projetos, a elaboração de um planejamento
inicial com um nivelamento de recursos identificaria esta deficiência. A descrição dos
objetivos do projeto e de sua justificativa, bem como o levantamento das restrições e
premissas associadas ao mesmo deixaria clara para todos os envolvidos na organização qual
era a importância deste projeto. Identificamos a necessidade da emissão do Plano Sumário do
Projeto, que é um documento elaborado ainda na fase de iniciação de projeto. A apresentação
do presidente da ONG neste momento como patrocinador forte e com seu poder legitimo,
definiria a prioridade do projeto em questão frente a outros que estivessem ainda em
andamento.
Situação 2
“Em função da rede de conhecimento pessoal (network pessoal) de cada um dos

membros da ONG escolhidos para participar do projeto ser de muito boa qualidade, a
penetração em cada uma das áreas envolvidas era muito eficiente”.
Análise:
Durante o período de criação da equipe de projeto da ONG, foi avaliada a necessidade

de contato com as diversas entidades envolvidas. O critério de escolha foi o de buscar os

melhores profissionais em cada área (ou aqueles que tivessem o maior conhecimento na área
específica em que trabalhariam). Faltou uma melhor avaliação das atividades em andamento e
do impacto da sobrecarga de trabalho no desempenho cada profissional escolhido. Os próprios
resultados descritos em outras partes do texto comprovam esta afirmação.
Solução proposta:
A escolha da equipe é primordial para o sucesso do projeto. Profissionais estimulados

e envolvidos podem ser mais eficientes que outros que tenham um conhecimento técnico
específico muito maior, mas que não possuam (ou estejam em condições de ter) o
envolvimento necessário para a realização do projeto. Vender a idéia para a equipe é muito
importante no inicio do projeto. O gerente de projeto, líder situacional, deveria analisar sua
equipe e verificar se realmente poderia contar com aqueles membros, escolhendo outros se
fosse o caso e atuando como direcionador ou vendedor voltado ao atendimento das metas do
projeto.
Situação 3
“Na prática, o que em geral ocorreu foi que os núcleos nas prefeituras demoravam
um pouco para ser organizados”.
Análise:
A falta do envolvimento das entidades participantes no projeto na fase inicial, não

evidenciou os possíveis problemas e dificuldades que cada parte poderia ter na execução das
tarefas a elas atribuídas. O desconhecimento das técnicas de gerência de projeto por parte da
ONG causou esta demora. Verifica-se a ocorrência de outro conflito do tipo organizacional
gerado pela falta de procedimentos administrativos escritos e conhecidos por todos os
envolvidos no projeto.
Solução proposta:
A solução passa pela execução da etapa de planejamento do escopo. Deveria ser

emitida a Declaração do Escopo. Este documento deveria conter: a justificativa do projeto, o
produto final do projeto, os resultados esperados além das premissas e restrições. A partir

deste documento deveria ser elaborada a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), definindo o
escopo total do trabalho e a descrição detalhada de todos os resultados esperados pelo projeto.
Com os pacotes de trabalhos definidos destacando as atividades atribuídas a cada entidade.
Com a emissão da EAP, seria possível criar a Matriz de Responsabilidades que permitiria uma
rápida visualização do papel de cada envolvido. Além disto, seria necessário que houvesse
um acompanhamento freqüente do andamento das tarefas. Isto somente seria possível caso
existisse um cronograma detalhado do projeto que deveria ter sido criado na fase seguinte à
definição do escopo do projeto.
Situação 4:
“... Todos estes passos deveriam ser balizados pelas restrições de orçamento
naturalmente existentes, uma vez que as Universidades utilizariam recursos próprios”.
Análise:
A falta de uma estimativa de custo mais precisa para o projeto, que deveria basear-se
em coleta de informações diretamente junto às entidades envolvidas, foi identificada como um
fato gerador de conflito. Verificou-se também, a falta de um cronograma de desembolso. Uma
avaliação inicial dos riscos na execução do projeto também deveria ter sido executada.
Solução proposta:
A solução para evitar o aparecimento de conflitos referentes a problemas de caixa

encontra-se em duas áreas de conhecimento de gerenciamento de projeto: Gerenciamento de
Tempo e Gerenciamento de Custo. De posse da EAP (Estrutura Analítica de Projeto –
documento que contém todas as atividades a serem executadas no projeto e que é criado na
fase de detalhamento do escopo), um levantamento dos recursos físicos e financeiros de todos
os pacotes de trabalho deveria ter sido feito. O seqüenciamento das atividades também
deveria ter sido realizado. Como resultado deste trabalho, haveria um cronograma de
desembolso que permitiria a visualização dos gastos envolvidos no projeto.

Situação 5
Devido à confiança que tinha na eficiência dos contatos que cada um dos membros de
sua equipe possuía, Carlos (gerente do projeto na ONG) autorizou logo após a reunião de
abertura do projeto, que cada um buscasse acelerar ao máximo a execução de suas
tarefas...”
Análise:
Mesmo com sobrecarga de trabalho, os membros da equipe foram estimulados a se

reorganizar e criar uma força-tarefa, acelerando ainda mais as suas agendas. Acontece que
cada um dos demais envolvidos (empresas, prefeituras, etc) tinham cada qual seu próprio
ritmo no andamento de procedimentos (que depende de fatores tais como: horário de
funcionamento, trâmites legais de documentação, autorização de atividades, etc.). Ainda que
algumas entidades contatadas tivessem comprado a idéia de pronto, não poderiam participar
por questões administrativas, pois precisariam de mais tempo para planejamento e para buscar
as autorizações necessárias a executar com eficiência as tarefas relacionadas à sua
contribuição no projeto. Isto é, os procedimentos administrativos de cada entidade envolvida
tinham forte influência na velocidade de execução do projeto. Verifica-se a possibilidade de
geração de conflito entre grupos devido à existência de diferentes procedimentos
administrativos.
Solução proposta:
Deveria ter sido feita uma consulta prévia às entidades elegíveis a participar do
projeto, para se pudesse ter idéia de quantos poderiam realmente aderir e qual seriam as
principais barreiras ou facilitadores para sua participação. Confiou-se muito no “network”
(rede de conhecimento, influência) de cada membro da equipe, que apesar de ser muito
importante não deveria ter sido o único fator a ser considerado, uma vez que a participação
das entidades dependeria também do tempo hábil que tivessem para se preparar internamente.

Situação 6
Além disto, em função da proximidade do ano eleitoral, era importante que o projeto
se consolidasse rapidamente, pois eles precisavam que a infra-estrutura que seria fornecida
pelas Prefeituras se mantivesse durante todo o projeto.
Análise:
O projeto foi agendado para execução em ano eleitoral, o que, de certa forma,
favoreceu o aparecimento de fatores que o amarravam a fatores e favores políticos. Algumas
pessoas-chave das entidades envolvidas queriam se beneficiar com o prestígio que o projeto
lhes traria, pois eram candidatos a cargos públicos, e ficavam pressionando seus contatos na
ONG porque queriam resultados imediatos para noticiar em suas campanhas. O gerente do
projeto, que precisava muito da contribuição destes envolvidos se viu obrigado a alterar o
cronograma. Verifica-se um conflito interpessoal ocasionado por interesses particulares das
partes envolvidas. Destacamos ainda, um conflito organizacional gerado pela necessidade de
se dispor de recursos humanos (indicação de instrutores) e em infra-estrutura (salas de aula),
fornecidos pela prefeitura.
Solução proposta:
Carlos, gerente do projeto, deveria possuir habilidade em negociação e conhecimento

das técnicas de identificação e gerenciamento de conflitos. Deveria negociar um acordo entre
as partes envolvidas que viabilizasse a criação de um consenso que permitisse atingir as metas
do projeto ao mesmo tempo em que houvesse a preservação do relacionamento – que no caso
em questão é um fator muito importante. A técnica de administração de conflitos sugerida
para este caso é a negociação (também chamada de acordo) na qual as partes fazem
concessões e, ao mesmo tempo, alcançam vantagens.

Situação 7
“ ... O projeto já estava um mês atrasado e a maioria das universidades, apesar de

terem sinalizado positivamente quanto ao interesse no projeto, não confirmavam efetivamente
se iriam participar ou não.”
Análise:
Como dissemos anteriormente, não foi feita uma consulta prévia às entidades elegíveis
a participar para se saber sobre a sua disponibilidade e garantia de sua participação.
Solução proposta:
Aprendemos que o projeto tem as seguintes fases: iniciação, planejamento, execução,

controle e encerramento. Na fase de iniciação, que é a fase da idéia, deveria ter sido feito um
levantamento junto às prefeituras, universidades e empresas elegíveis a participar no projeto.
É o momento de levantar as possibilidades, saber quem está interessado e participará
efetivamente. É a fase do levantamento das necessidades e da verificação da viabilidade do
projeto. Deveriam ser definidas metas quantificáveis para medir o projeto durante sua fase de
execução. Após a aprovação do projeto, passaríamos para a fase de planejamento com as
entidades envolvidas já definidas e confirmadas. A comunicação clara dos participantes
envolvidos no projeto, deveria estar contida no Plano Sumário de Projeto, emitido quando de
sua aprovação.
Situação 8
“ ... Assim foram escolhidas 10 cidades para formar o projeto piloto que seria
montado da seguinte forma: cada Prefeitura encaminharia a relação de 10 instrutores que
sairiam de suas cidades e iriam para o Rio ou para São Paulo para serem treinados pelos
professores indicados pelas Universidades. Esperava-se que, em no máximo 3 meses, já
houvesse pelo menos 100 instrutores preparados e trabalhando na alfabetização de pelo
menos 10 alunos cada. Desta forma o piloto já serviria para efetivamente iniciar o processo
de erradicação do analfabetismo.

Análise:
Mesmo com vários projetos acontecendo ao mesmo tempo, verifica-se que a ONG
estava despreparada. Para um projeto piloto e sem referências anteriores, estimou-se uma
amostragem muito grande, acarretando em dificuldades para a realização das metas. Verifica-
se a falta de uma visão mais acurada da viabilidade do projeto em sua abrangência, justamente
por ser piloto, e o levantamento dos riscos decorrentes de sua implantação.
Solução proposta:
A abrangência do projeto deveria ser reestruturada para uma amostragem menor,

oportunizando dedicação mais eficaz da equipe, aprendizado com as experiências e
maturidade da idéia. Está solução diminuiria muito, e até evitaria, conflitos de prioridades
com as entidades envolvidas.
Situação 9
O processo de escolha dos instrutores foi feito em grande parte das localidades com
base em afinidades políticas ou familiares. Isto é, embora os instrutores tivessem que passar
por um treinamento que seria feito nas universidades, a apresentação de seus nomes era feita
regionalmente por cada prefeitura que, desta forma, acabava ficando responsável por
gerenciar localmente o descontentamento daqueles que foram preteridos.
Análise:
O uso do poder legítimo ou de conexão dificilmente gera consenso. Além disto, a

escolha ou indicação de candidatos para funções puramente técnicas ou operacionais, quando
feita com base em afinidades pessoais ou políticas, é uma potencial fonte de conflito. No caso
específico do caso descrito neste trabalho, não está explicitado se houve ou não alguma
conseqüência negativa mais grave para o projeto como um todo. De qualquer forma, a
população em geral espera que os envolvidos em projetos de cunho social tenham um
comportamento ético.
Solução proposta:

Existência de um Plano de Comunicação de Projeto que permitisse a identificação dos
principais interessados e a distribuição das informações sobre os critérios de escolha dos
candidatos. Além disto, deveria prever mecanismos que viabilizassem o feedback, isto é, que
permitissem colher informações sobre o andamento do processo para garantir sua
transparência. Paralelamente, uma análise de risco deveria ser feita para avaliar os benefícios
que o custo adicional deste tipo de controle traria ao projeto.
Situação 10
“ ... Já a escolha dos professores foi dificultada por causa da falta de disponibilidade
dos docentes. Vários dos que tinham o perfil para a atividade já estavam com sua carga
horária comprometida” .
Análise:
A falta de recursos é um gerador de conflitos organizacionais. Por outro lado, esta é

uma realidade cada vez mais presente em empresas e organizações devido principalmente a
restrições relacionadas a custo.
Solução proposta:
Antes de iniciar o projeto, cada universidade deveria efetuar uma análise dos riscos
envolvidos, qualificá-los e quantificá-los. Desta forma poderia fazer um estudo para análise
da viabilidade de sua participação no projeto, mesmo antes de aceitar o desafio. No caso
apresentado, aparentemente esta análise não foi corretamente efetuada e a solução aplicada (a
do incentivo através do pagamento de horas-extra para os professores) acabou por aumentar
ainda mais os custos das universidades.
Situação 11
“ ... Nas universidades, as equipes envolvidas estavam muito satisfeitas em poder

realizar esta troca de conhecimento, afinal embora a preparação acadêmica ficasse a cargo
destas equipes, seus integrantes iriam, certamente, se beneficiar do enriquecimento cultural
que esta atividade iria proporcionar: seus “alunos” viriam de locais que possuem uma

realidade cultural e social totalmente diferente daquela em que estavam mergulhados em seu
dia-a-dia.”
Análise:
Este é um exemplo de ambiente propício à formação de conflitos positivos nos quais

as diferenças de opinião servem para gerar oportunidades de crescimento para os membros
das equipes envolvidas no projeto.
Situação 12
“ ... Por outro lado, nem todos compartilhavam da mesma euforia: alguns não
acreditavam que seria possível aprender a ler com idade já avançada e outros não tinham fé
de que, mesmo que aprendessem, isto poderia modificar alguma coisa na vida deles. Afinal, o
que eles precisavam mesmo era de médico e de um dinheirinho a mais no final do mês”
Análise:
Os conflitos intrapessoais interferem diretamente nos resultados dos projetos – mesmo

daqueles empreendimentos considerados grandes e que envolvem diversas áreas
multifuncionais. Além disto, o ser humano segue sua própria hierarquia de prioridades,
tornando o conceito de “sucesso” em projetos um pouco mais subjetivo.
Solução proposta:
O ideal seria que as necessidades básicas (relativas principalmente a questões

fisiológicas e de segurança) do público-alvo do projeto estivessem satisfeitas. Mas, além de
fugir ao escopo do projeto discutido neste caso, a satisfação destas necessidades não garantiria
a motivação de todos uma vez o tratamento de conflitos intrapessoais envolve uma série de
medidas usualmente pouco cartesianas e mais pontuais que, por sua vez, também fogem do
escopo do projeto em questão.
Por outro lado, uma comunicação eficiente poderia facilitar o convencimento deste
segmento da população e auxiliar na redução do número de pessoas que não estavam certas de
que o projeto de alfabetização lhes traria algum tipo de benefício significativo.

Situação 13
Apesar das diferentes opiniões, havia uma unanimidade: nenhum dos grupos sabia
quando as aulas aconteceriam e o que realmente aprenderiam. Os próprios candidatos a
instrutores ainda não tinham certeza de quando iriam conhecer a cidade grande.
“... Na realidade, um número menor do que o previsto de instrutores fez parte das
primeiras 04 turmas da fase-piloto (que teria um total de 10 turmas de 10 instrutores cada).
Os motivos estavam associados a diversos fatores: nem todos os instrutores selecionados
pelas prefeituras estavam disponíveis para viajar ...”
Análise:
Mais uma vez a falta de comunicação e de planejamento se tornou um potencial fonte

de conflito. Sem conhecer datas e atividades é muito difícil garantir a disponibilidade dos
recursos envolvidos.A conseqüência é em geral perda de performance ou obtenção de
resultados abaixo do nível esperado.
Uma análise um pouco mais abrangente do caso em estudo, mostra que, entre outras
falhas, não houve o planejamento adequado de todas as etapas do projeto: tanto escopo como
prazo ou riscos não foram efetivamente avaliados. A falta de um cronograma claro e de
conhecimento de todos dificultou que cada envolvido pudesse realmente gerenciar sua
agenda. Este clima de incerteza também propicia o aparecimento de conflitos intrapessoais
causam prejuízo ao projeto
Solução proposta:
Um período de planejamento compatível com o tamanho do projeto que pudesse trazer

como resultado tanto um cronograma claro das atividades fundamentais como também um
plano de comunicação adequado para o gerenciamento das expectativas dos principais
interessados. Além disto, uma comunicação eficiente entre os coordenadores envolvidos
(ONG, prefeituras e universidades) para que possíveis imprevistos pudessem ser contornados.
Situação 14

“A diversidade do mundo novo causou impacto em alguns integrantes do grupo que
ficaram maravilhados com as possibilidades que a cidade grande oferece”.
“ ... a percepção foi que o choque de cultura era forte e os coordenadores das
universidades tiveram que intervir, incorporando profissionais da área de psicologia à
equipe do projeto para evitar que este tipo de evento (abandono do projeto e mudança para a
cidade grande) contagiasse o grupo e se repetisse em novas turmas.”
“ ... o imaginário dos instrutores (na maioria mulheres entre 19 e 30 anos) atuava
bastante no dia a dia: moças e rapazes bonitos vistos nas ruas eram confundidos ou
comparados aos artistas de televisão...”
“ ... Alguns instrutores lembravam-se do tempo bom que passaram na cidade grande,
dos prédios, das pessoas arrumadas, do movimento à noite... Sentiam-se preparados para
enfrentar aquele mundo novo e perguntavam-se porque deveriam continuar vivendo naquela
dificuldade no “fim do mundo”
Análise:
Choques culturais podem causar conflitos intrapessoais uma vez que a escala de
valores de cada indivíduo é posta em evidência. Os resultados nem sempre podem ser
previsíveis.
A intenção inicial de propiciar a troca de experiências e de aproveitar a oportunidade

da presença dos instrutores nas grandes cidades para também lhes fornecer a possibilidade de
conhecer uma nova realidade deveria tido seu risco melhor avaliado. De certa forma, houve
um desvio do foco (escopo) principal do projeto que era basicamente fornecer os elementos
que permitissem a formação de profissionais que atuassem na tarefa de alfabetizar adultos
localizados nas localidades mais carentes do país.
Na própria reunião de avaliação do projeto ficou claro o motivo da desistência de

vários instrutores tinha sido “migração para as grandes cidades”.

Solução proposta
Inicialmente um melhor planejamento no qual os riscos deveriam ter sido levantados e

mensurados de forma mais eficiente. Para tanto, uma série de técnicas (brainstorm, consulta a
especialistas, etc) deveria ter sido utilizada para identificar os riscos e avaliar quais seriam as
melhores formas de evitar ou contornar o aparecimento deste tipo de problema.
As possibilidades poderiam variar desde a inclusão de psicólogos como membros das

equipes de projeto até a mudança da estratégia no que se refere à escolha do local de
treinamento.Outra alternativa seria efetuar trabalhos no qual fosse enfatizada a importância
dos valores existentes em cada região, fazendo com que os indivíduos se sentissem
reconhecidos e valorizados.
Situação 15
“ Diversas lições foram aprendidas e registradas pelas equipes de cada uma das
universidades envolvidas. Não foi possível, porém, discutir muito os assuntos levantados,
uma vez que o restante das turmas da fase piloto seria treinada no mês subseqüente
Muito do que aconteceu com as primeiras 04 turmas se repetiu com as 06 turmas

restantes ...”
Análise:
Este trecho foi destacado pois relata um evento que é um potencial formador de
conflitos: os processos de encerramento de uma fase são freqüentemente ignorados sob a
argumentação de que causam perda de tempo. Não basta registrar os fatos ocorridos, é
necessário discuti-los e buscar alternativas para que os problemas não se repitam. A repetição
de problemas pode causar perda de motivação das equipes e prejuízos aos projetos. O
gerenciamento da comunicação em projetos é o responsável pelo tratamento deste tipo de
evento.
Situação 16

“... Embora isto inicialmente tenha sido considerado positivo (pois aumentaria a
amostragem inicial), a dispersão física existente entre os grupos envolvidos adicionava muita
complexidade à logística da organização de todos os eventos, com um substancial aumento
dos custos inicialmente previstos”
“ .. O término da fase piloto foi marcado também por uma reavaliação dos resultados
e expectativas do projeto: universidades, professores universitários, ONG e Prefeituras
discordavam das avaliações e definições sobre próximos passos feitas por cada um: “
Análise:
No caso específico deste projeto ficou claro que o resultado final não poderia ter sido
diferente: conflito generalizado das expectativas de todos os envolvidos.
Desde o início houve falhas na condução do projeto: escopo mal definido, problemas
de comunicação entre os envolvidos, riscos não avaliados – e, conseqüentemente, existência
de componentes de custo não conhecidos.
Em relação ao escopo, ficou claro que a própria fase piloto envolveu um cenário muito
maior do que seria adequado para uma fase experimental do projeto. O risco de tal ambiente
foi, certamente, subestimado.
Solução proposta:
Mais uma vez, a sugestão é planejar primeiro e executar depois. Embora o texto tenha
várias referências a questões relacionadas a prazo (ano de eleição, término de mandado em
prefeituras, etc), a fase de planejamento não pode de forma alguma ser eliminada ou
subestimada. Evitar conflitos negativos requer que as fontes potencialmente causadoras dos
mesmos sejam identificadas e que as medidas de contorno ou solução sejam adotadas o mais
cedo possível. Fazer isto sem planejar é praticamente impossível.
É imperativo que os responsáveis pela condução do projeto tenham não só as

habilidades necessárias para que possam exercer esta função (liderança, comunicação,
influência na organização, etc) como também possuam conhecimento específico em gerência

de projetos. As tarefas foram sendo executadas ad hoc e os resultados somente poderiam ser
diferentes pela ação da própria sorte.
A fase piloto deveria ter sido melhor planejada e dimensionada de acordo com os
recursos existentes. Deveria ter havido um cronograma e uma comunicação eficiente. O
gerente de projetos deveria estar mais presente em todas as ações relacionadas a esta fase.
Situação 17
“... Além disto, Orlando, que era o responsável por obter os recursos financeiros
junto às empresas, tinha recebido uma proposta de trabalho no exterior e não poderia
continuar a fazer o trabalho voluntário que realizava na ONG”
Análise:
Havia uma fragilidade muito grande na forma de obtenção de recursos financeiros que
era muito dependente da influência pessoal de um dos integrantes da equipe coordenadora do
projeto. Faltou a correta mensuração deste risco.
Solução proposta:
Efetuar o Gerenciamento de Risco de forma adequada e tomar as medidas de contorno

ou solução necessárias para o caso. O ideal é que houvesse um processo e não um indivíduo
que fosse o responsável pela captação de recursos. A criação deste processo (que inicialmente
deveria contar com o próprio Orlando) deveria fazer parte do escopo do projeto (sendo
considerada um sub-projeto do empreendimento). Recursos humanos deveriam ter sido
alocados para a execução desta tarefa.
Situação 18
“ ... Problemas pessoais impediram que Fernanda atuasse mais diretamente no

projeto e as universidades apontavam falhas na comunicação que geraram custos
adicionai”s

Análise:
Verifica-se que um conflito intrapessoal ligado diretamente a um componente da

equipe afetou a comunicação entre a ONG e as universidades gerando um conflito entre
grupos.
Solução proposta:
O gerente do projeto deve estar sempre atento a sua equipe de forma a detectar a
existência de conflitos internos aos componentes de sua equipe. A atuação neste caso é
pontual junto ao indivíduo na tentativa de obter uma solução boa para o indivíduo e boa para
o projeto.
Situação 19
“ ... os atrasos no pagamento dos instrutores ocorram muitas vezes devido à

mudança na logística inicialmente planejada para entrega dos salários (não era possível
efetuar o depósito nas contas dos instrutores conforme planejado).
Análise:
Deparamos com um conflito entre grupos originado pela falta de um levantamento dos
possíveis riscos na implementação do projeto.
Solução proposta:
A identificação dos riscos na implementação deste projeto, com a ajuda de

profissionais que já participaram de projetos junto a comunidades carentes, mesmo que não
tenha sido de alfabetização, poderia detectar a necessidade de um plano de contingência para
a situação relatada acima.
Situação 20
“... A diversidade de faixa etária trazia também uma diversidade no nível de

aprendizado e logo se formaram grupos mais adiantados e outros mais atrasados. Não havia

uma estrutura (salas de aula ou instrutores disponíveis) que permitisse um tratamento
diferenciado e por isto, a tentativa de nivelar os grupos causava alguns atritos: as eventuais
brincadeiras iniciais tornaram-se incômodas e alguns começaram a desistir de enfrentar este
desafio já tão grande”
Análise:
Houve a formação de dois grupos com interesses distintos – um grupo queria maior
velocidade na apresentação das matérias e outro não tinha condições acompanhar um ritmo
mais acelerado. O conflito não foi gerenciado da forma adequada
Solução Proposta
Na ausência de infra-estrutura que permitisse a separação dos grupos, os principais

líderes nas salas de aula deveriam ter sido identificados e deveria ter sido feita uma
negociação com eles para acharem uma solução em comum acordo. A necessidade de manter
um número mínimo de alunos poderia ter sido utilizada como argumento para o líder do
grupo mais adiantado e algumas alternativas (por exemplo, aulas de apoio ou criação de
horário para esclarecimento de dúvidas que iniciasse um pouco antes das aulas) poderiam ter
sido apresentadas ao outro grupo: o objetivo deveria ser mostrar a estes líderes a importância
de manter a turma e evitar evasão de alunos (devido a estes se sentissem ofendidos pelas
brincadeiras dos demais).

4. CONCLUSÃO
O objetivo deste trabalho foi apresentar e discutir a influência dos conflitos e a

importância de sua administração no ambiente de projetos.
Procuramos demonstrar, de forma didática, que os conflitos são parte integrante de

qualquer projeto e que os mesmos não podem ser ignorados; caso contrário, as conseqüências
podem variar desde perdas de performance quase imperceptíveis até grandes impactos que
paralisam atividades fundamentais à continuidade dos projetos.
Discutimos ainda que os conflitos podem trazer também benefícios devido à soma
de experiências: muitas vezes é justamente nas diferenças de opinião, no debate e nas
discussões positivas que se encontram soluções para problemas complexos. Mas uma série de
outros fatores deve também contribuir para que este resultado possa ser alcançado.
Projetos são realizados por pessoas e cada uma possui suas próprias expectativas.
Em um ambiente assim, é praticamente inevitável que os conflitos apareçam. Para administrá-
los é necessário muito mais do que boa vontade (que também é um fator muito importante): é
preciso que os envolvidos estejam preparados e tenham uma série de habilidades e
conhecimentos.O gerente de projetos deve estar disposto a encontrar as soluções necessárias.
Para isto deve se preparar tanto técnica como emocionalmente. Aliás, este é outro componente
fundamental: o equilíbrio emocional.
A complexidade dos projetos aumenta os riscos de insucesso na obtenção dos

resultados esperados. A própria incerteza, inerente a qualquer projeto que se inicia, favorece o
surgimento de conflitos. A correta administração destes conflitos busca que os problemas
trazidos por eles sejam solucionados em tal prazo que seus efeitos negativos sejam
minimizados ou eliminados e que os efeitos positivos das diferenças de opinião sejam
potencializados.
Mas o desafio é grande: gerenciar expectativas de decisores importantes e fazer com

que o planejamento adequado possa ser realizado é sempre uma tarefa difícil. Mais ainda,
quando se sabe que nem sempre o planejamento, por si só, garante resultados positivos na
administração de conflitos.

Em dado momento é possível que se questione se gerenciar e solucionar conflitos é
uma tarefa realmente factível, tamanho é o número de variáveis que se aplicam a cada
situação. A resposta sugerida para esta pergunta certamente não será aconchegante: é
necessário sim que se tenha estrutura emocional e que se busque conhecimento em uma série
bem grande de áreas distintas – que passam por técnicas de negociação, de administração e
escolha de equipes, habilidades de liderança e gerenciamento e conhecimento específico em
gerência de projetos (que por sua vez, impõe também o estudo de assuntos relacionados à
administração geral e a conhecimentos específicos sobre a área de aplicação destes projetos).
É necessário ainda que os perfis dos profissionais envolvidos estejam alinhados com as tarefas
que iram realizar e não se faz isto sem muita preparação.
O estudo de caso aqui apresentado mostrou que nem a escolha dos melhores
especialistas garante o sucesso no projeto. Mostrou ainda que falta de planejamento e sucesso
em projeto são assuntos totalmente incompatíveis.
O gerente do projeto (ou ainda do programa, uma vez que o projeto discutido neste
trabalho envolveu uma série de atividades sob coordenação ou gerência de pessoas diferentes)
utilizado como referência neste trabalho claramente não tinha nem o perfil nem os
conhecimentos necessários para a condução do empreendimento: as prioridades não ficaram
claras, o escopo não foi detalhado, o custo não foi corretamente levantado e a receita
necessária ao projeto dependia de fatores fragilmente controlados. Além disto, uma série de
riscos foram ignorados ou sequer foram levantados. Na realidade o próprio estudo de
viabilidade não foi feito – provavelmente se existisse, tanto o escopo como a abrangência
física do projeto, seriam reduzidos.
Muitos dos conflitos tinham sua causa na falta da correta avaliação de riscos e por
problemas de comunicação. Ambos assuntos deveriam ter sido discutidos na fase de
planejamento que claramente não ocorreu.
Além disto, percebe-se a falta de um líder (cujo papel poderia ter sido assumido pelo
gerente do projeto, caso ele tivesse este perfil) com energia suficiente para agregar as equipes
e criar um senso comum entre elas. Na realidade, o que ocorreu foi justamente o contrário: o
gerente de projetos estava praticamente omisso, somente aparecendo para cobrar de sua
equipe uma maior velocidade na realização das tarefas.

A falta de uma OBS – Estrutura Analítica Organizacional, para esse projeto,
dificultou que cada componente do projeto tivesse a visualização da equipe como um todo. O
desconhecimento de técnicas de gerenciamento de projetos e conflitos mais uma vez
dificultou o relacionamento entre equipes.
A própria questão das diferenças culturais foram subestimadas.
Por outro lado nem sempre a aplicação de conhecimentos específicos de gerência de

projeto é capaz de resolver conflitos, pois os mesmos podem ter origem intrapessoal ou serem
causados por divergência de interesses entre os participantes do projeto. O próprio conceito de
“sucesso em projetos” pode ser alvo de conflito: no caso apresentado, a opinião de cada
envolvido sobre o resultado final variava significativamente: certamente para aqueles que
ganharam mais dinheiro ou tiveram sua vida alterada positivamente por terem participado do
projeto, teriam uma visão totalmente diferente daqueles que empregaram seus recursos
técnicos, financeiros e logísticos sem obter o retorno esperado.
Até mesmo os eventos que propiciam conflitos positivos devem ser gerenciados para
que se possa extrair resultados construtivos, de outra forma estes eventos podem se tornar
divergências pessoais ou entre grupos.
Portanto, os efeitos dos conflitos (positivos ou negativos) não podem ser ignorados.
Técnicas de gerenciamento de projeto, de negociação, de formação de equipes e muitas outras
devem apoiar as de administração de conflitos para evitar prejuízos nos resultados dos
projetos e garantir que os mesmos possam ser beneficiados pela sinergia entre pessoas e
equipes.
O gerenciamento das emoções e o desenvolvimento do equilíbrio emocional são

cada vez mais um fator decisivo no sucesso tanto das realizações pessoais como dos
empreendimentos que envolvem diferentes empresas e organizações.

5. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
CARVALHAL, Eugenio de. Negociação – fortalecendo o processo. Rio de Janeiro:

Vision, 2002.
DINSMORE, Paul Campbell (Supervisão); CAVALIERI, Adriana (Coordenação).

Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora Ltda., 2003.
DINSMORE, Paul Campbell. Poder e Influência Gerencial: além da autoridade formal.

Rio de Janeiro: Editora COP, 1989.
KERZNER, Harold. Project management: A Systems approach to planning, scheduling,

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MARTINELLI, Dante Pinheiro; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de

conflitos. São Paulo: Editora Atlas,1998.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de projetos. São Paulo: Atlas,

1997.
MOSCOVICI, Felá. Razão e emoção. Salvador, BA: Casa da Qualidade, 1997.
PICKERING, Peg. Como administrar conflitos profissionais. São Paulo: Editora Market
Books, 1999.
PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowlegde PMBOK® Guide 2000 –
Project Management Institute, Inc.2000
RIBEIRO, Pedro Henrique Alves do Couto. Apostila: Liderança, Equipes e Comunicação.

Curso MBA em Gerência de Projetos – Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro,
2003.
WANDERLEY, José Augusto. Negociação Total. São Paulo Editora Gente, 1998.
WEISS, Donald H. Como resolver (ou evitar) conflitos no trabalho. São Paulo: Livraria
Nobel S.A., 1994.
WISINSKI, Jerry. Como resolver conflitos no trabalho. Rio de Janeiro: Editora Campus
Ltda, 1995.

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FÁTIMA QUADROS FERNANDES

FÁTIMA DA SILVA RIBEIRO

PAULO CESAR FERNANDES

TÉCNICAS DA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA GERÊNCIA DE

Monografia apresentada ao curso MBA em

MONITOR: Prof. PEDRO HENRIQUE ALVES DO COUTO

Técnicas da Administração de Conflitos na Gerência de Projetos i

O Trabalho de Conclusão de Curso

TÉCNICAS DA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS na GERÊNCIA DE

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerência de Projetos,

Carlos A. C. Salles Jr.

Pedro Henrique Alves do Couto Ribeiro

Técnicas da Administração de Conflitos na Gerência de Projetos ii

Os alunos Fátima Quadros Fernandes, Fátima da Silva Ribeiro e Paulo César

Rio de Janeiro, 07 de outubro de 2004.

Fátima Quadros Fernandes

Fátima da Silva Ribeiro

Paulo César Fernandes

Técnicas da Administração de Conflitos na Gerência de Projetos iii

O aumento da concorrência, a busca por melhores produtos e serviços e a necessidade

Para implantar todas estas mudanças as empresas necessitam de melhor planejamento

Este trabalho propõe-se a, através de uma metodologia explicativa, analisar os

Visa, com a utilização de estudo de caso como ferramenta de ilustração, descrever as

Comunicação – Conflito – Projetos – Equipes multifuncionais

Técnicas da Administração de Conflitos na Gerência de Projetos iv

Communication – Conflict – Projects – Multifunctional Teams

Técnicas da Administração de Conflitos na Gerência de Projetos v

Técnicas da Administração de Conflitos na Gerência de Projetos vi

Não temos a ambição de apresentar um modelo infalível ou fórmulas mágicas, mas

Técnicas da Administração de Conflitos na Gerência de Projetos 1

O trabalho está basicamente dividido em três partes:

(a) conceitos genéricos sobre administração de conflitos (incluindo

(b) apresentação do estudo de caso e

(c) sugestões para solução dos conflitos apresentados.

A construção da estória do estudo de caso é feita de forma narrativa, adicionando

Técnicas da Administração de Conflitos na Gerência de Projetos 2

Técnicas da Administração de Conflitos na Gerência de Projetos 3

Técnicas da Administração de Conflitos na Gerência de Projetos 4

O conflito é bom ou ruim? Podemos agrupar os conflitos em algum tipo de

O objetivo desta parte do trabalho é buscar algumas respostas para as questões

1.2.1 O conflito é bom ou ruim?

No dicionário (Ferreira, 1986:363) a palavra conflito significa: “do latim confictu;

Normalmente relacionamos conflitos com situações desagradáveis, tais como,

Daniel Webster define conflito como (Pickering , 1999):

Ação competitiva ou oposta de elementos incompatíveis;

Estado ou ação antagônica (como idéias, interesses ou pessoas divergentes);

Resultado de necessidades, instruções, desejos ou exigências incompatíveis;

Então, o conflito é ruim? Necessariamente, não. O conflito ocorre quando para um

Técnicas da Administração de Conflitos na Gerência de Projetos 5

proporciona um desafio para buscar soluções;

aumenta a motivação para o desenvolvimento do trabalho;

motiva grupos e indivíduos a resolver problemas em conjunto;

aumenta o conhecimento e incentiva o crescimento;

atua como um “monitor de poder” entre partes dissidentes, permitindo-lhes medir

contribui para a realização de um objetivo.

Um conflito adequadamente resolvido pode oferecer benefícios para os indivíduos

O conflito é prejudicial quando (Wisinski, 1995):

cria ambiente não produtivo, consumindo grandes quantidades de tempo;

gera perda de status ou de poder de posição;

tende a distorcer o comportamento das pessoas;

desgasta a confiança entre os membros da equipe;

Técnicas da Administração de Conflitos na Gerência de Projetos 6

reduz o fluxo de informação;