APOSTILA MDULO 2.

1- TEORIA CLSSICA - FAYOL Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientfica, em 1916 surgia na Frana a Teoria Clssica da Administrao. Se a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria ter para ser eficiente. O objetivo de ambas era o mesmo: a busca da eficincia das organizaes. Para a Administrao Cientfica, essa eficincia era alcanada por meio da racionalizao do trabalho do operrio e no somatrio da eficincia individual. J na Teoria Clssica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos ou pessoas. A abordagem no nvel individual de cada operrio com relao tarefa ampliada no nvel da organizao como um todo em relao sua estrutura organizacional. Fayol, fundador da Teoria Clssica da Administrao, partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatmica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analtica e concreta de Taylor. A OBRA DE FAYOL 1 - As Funes Bsicas da Empresa Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes, a saber: Funes Tcnicasrelacionadas com a produo de bens ou de servios , da empresa. Funes Comerciaisrelacionadas com a compra, venda e permutao. , Funes Financeirasrelacionadas com a procura e gerncia de capitais. , Funes de Seguranarelacionadas com a proteo e preservao dos e das pessoas. , bens Funes Contbeisrelacionadas com inventrios, registros, balanos, e estatsticas. , custos Funes Administrativas , relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. Para Fayol, "nenhuma das cinco funes essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ao geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforos e de harmonizar os atos. Essas atribuies constituem outra funo, designada pelo nome de Administrao. 2 Os cinco elementos da Administrao. Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. (POCCC) Prever: Visualizar o futuro e traar o programa de ao. Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da empresa. Comandar: Dirigir e orientar o pessoal. Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforos coletivos. 5. Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

3 - Proporcionalidades das Funes Administrativas Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Em outros termos, a funo administrativa no se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem privilgio dos diretores, mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. medida que se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa e, medida que se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas. 4 - Diferenas entre Administrao e Organizao Fayol faz uma distino entre Administrao e organizao. Para ele, Administrao um todo do qual a organizao uma das partes. O conceito amplo e compreensivo de
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Administrao - como um conjunto de processos entrosados e unificados - abrange aspectos que a organizao por si s no envolve, tais como os da previso, comando e controle. A organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, esttica e limitada. A partir da, a palavra organizao passa a ser usada com dois significados diferentes: 1) Organizao como uma entidade social na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos especficos. Nesse sentido, a palavra organizao denota qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. 2.) Organizao como funo administrativa e parte do processo administrativo. Nesse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e alocar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer as atribuies de cada um deles e as relaes entre eles. 5 Os 14 princpios Gerais de Administrao, segundo Fayol Fayol tentou tambm definir os princpios gerias da Administrao, a saber: 1. Diviso do trabalho: Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. 2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. 3. Disciplina: Depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. 5. Unidade de direo: Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo. 6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas. 7. Remunerao do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfao para os empregado e para a organizao em termos de retribuio. 8. Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. 9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio de comando. 10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11. Equidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal. 12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao. 13. Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso. 14. Esprito de equipe: A harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao. 6- A Organizao A Teoria Clssica concebe a organizao como se fosse uma estrutura. Essa maneira de conceber a estrutura organizacional influenciada pelas concepes antigas de organizao tradicionais, rgidas e hierarquizadas. Nesse aspecto, a Teoria Clssica no se desligou do passado. Para Fayol, a organizao abrange o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, esttica e limitada. A preocupao com a estrutura e com a forma da organizao marca a essncia da Teoria Clssica. Esta concebe a organizao em termos de estrutura, forma e disposio das partes que a constituem, alm do inter-relacionamento entre essas partes. A estrutura organizacional constitui um a cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem. A cadeia de comando baseia-se no princpio de unidade de comando, que significa que cada empregado deve reportar a um s superior. Para a Teoria Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo e do todo para as partes, ao contrrio da abordagem da Administrao Cientfica.
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7- Diviso do Trabalho e Especializao A organizao se caracteriza por uma diviso de trabalho claramente definida. Enquanto a Administrao Cientfica se preocupava com a diviso do trabalho no nvel operrio, a teoria Clssica se preocupava com a diviso no nvel dos rgos que compe a organizao. Para a Teoria Clssica, a diviso do trabalho pode dar-se me duas direes, a saber: a) Verticalmente, segundo os nveis de autoridade e responsabilidade. Em toda a organizao deve haver uma escala hierrquica de autoridade. Da a denominao autoridade de linha para significar a autoridade de comando e hierrquica de um superior sobre um subordinado. b) Horizontalmente, segundo os diferentes tipos de atividades da organizao. Em um mesmo nvel hierrquico, cada departamento ou seo passa a ser responsvel por uma atividade especfica e prpria. A diviso do trabalho no sentido horizontal que assegura homogeneidade e equilbrio chamada departamentalizao: refere-se especializao horizontal da organizao. Qualquer um desses quatro fatores - funo, processo, clientela, localizao - proporciona respectivamente departamentalizao por funo, por processo, por clientela ou por localizao geogrfica. A idia bsica era a de que quanto mais departamentalizada a organizao tanto mais eficiente ela ser. 8. Organizao Linear A organizao linear um tipo e estrutura organizacional que apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a superviso linear, baseada na unidade de comando que o oposto da superviso funcional proposta pela Administrao Cientfica. Na organizao linear, os rgos de linha, ou seja, os rgos que compem a organizao seguem rigidamente o princpio escalar, porm, tornam-se necessrios outros rgos prestadores de servios especializados estranhos s atividades dos rgos de linha.So os chamados rgos de staff. Elementos da Administrao OS SEGUIDORES: 1) Luther Gulick Pprope sete elementos da Administrao que formam o acrstico (POSDCORB)

a) Planejamento (planning). b) Organizao (organizing). c) Acessria (staffing). d) Direo ( directing). e) Coordenao (coordinating). f) Informao (reporting). g) Oramento (budgeting).
APRECIAO CRTICA DA TEORIA CLSSICA 1. Abordagem Simplificada da Organizao Formal A preocupao com a estrutura da organizao constitui uma substancial ampliao do objeto de estudo da TGA. A micro abordagem no nvel individual de cada indivduo com relao tarefa enormemente ampliada no nvel da empresa como um todo em relao a sua estrutura organizacional. 2. Ausncia de Trabalhos Experimentais A Teoria Clssica pretendeu elaborar uma Cincia de Administrao, para estudar e
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tratar a organizao e a Administrao substituindo o empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas. Porm, falta comprovao cientfica para as afirmativas dos autores clssicos. 3. O Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao Os autores clssicos se preocupam com a apresentao racional e lgica das suas proposies, sacrificando a clareza das suas idias. O abstracionismo e o formalismo so criticados por levarem a anlise da Administrao superficialidade, supersimplificao e falta de realismo. 4. Teoria da Mquina A teoria clssica recebe o nome de teoria da mquina pelo fato de considerar a organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma mquina. 5. Abordagem Incompleta da Organizao Tal como aconteceu com a Administrao Cientfica, tambm a Teoria Clssica somente se preocupou com a organizao formal, descuidando-se da organizao informal. preocupao com a forma e a nfase na estrutura levou a exageros. 6. Abordagem de Sistema Fechado Tal como aconteceu na Administrao Cientfica, a Teoria Clssica trata a organizao como se ela fosse um sistema fechado, composto de poucas variveis perfeitamente conhecidas e previsveis e de alguns aspectos que podem ser manipulados por meio de princpios gerais e universais de Administrao.