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Documento produzido em 09-08-2009

LIDERANA E GESTO DE EQUIPAS: CARACTERSTICAS PESSOAIS E PROFISSIONAIS E CONDIES DE TRABALHO O PONTO DE VISTA DO TREINADOR DE EQUIPAS UNIVERSITRIAS
(2009) Adelino Antnio Gonalves Pereira Andr Manuel Marques Silva Estrela Janete Soares Pereira Vnia Alexandra Sousa Freitas
Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro (UTAD) Email: dino5p@hotmail.com

RESUMO

O presente estudo tem como objectivo obter dados sobre o ponto de vista dos treinadores de equipas de desporto universitrio, em reas distintas da sua actividade (caractersticas pessoais e profissionais e condies de trabalho) e analisar a forma como exercem o poder na relao com os atletas. A nossa amostra composta por 9 treinadores e as suas idades variam entre 21 e 34 anos. Para tratamento dos dados procedemos a uma anlise de contedo onde, atravs de um processo de abstraco, partimos das unidades de significado para obtermos propriedades, categorias e componentes. Como resultados obtivemos um total de 473 unidades de significado, 102 propriedades, 33 categorias e seis componentes. As componentes obtidas tm as seguintes designaes: Competncias, princpios e filosofia do treinador; Estilos de liderana e estratgias de gesto da equipa; Indicadores e factores de eficcia e sucesso profissional; Condies de trabalho e relao com a organizao desportiva; Carreira e comprometimento pessoal; Dificuldades para a realizao eficaz da tarefa (treino e competio). Para o futuro gostaramos de sugerir a realizao de um estudo aplicado a uma modalidade em especfico. Palavras-chave: Liderana, gesto de equipas, desportos colectivos

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A liderana um tema alvo de grande ateno por parte de muitos investigadores e profissionais de vrias reas (Unidade de Orientao e Integrao FEUP, s.d.). S ao nvel da Psicologia at 2001 j tinham sido publicados mais de 3500 estudos sobre este tema (Weinberg & Gould, 2001). Segundo Barrow (1977) a liderana pode ser definida como o processo comportamental de influenciar indivduos e grupos na direco de metas estabelecidas. Inicialmente, a liderana comeou por ser estudada enquanto trao de personalidade, dando-se importncia s caractersticas inatas e hereditrias, sendo a frase alguns seres, com efeito, desde a hora do seu nascimento so marcados para ser mandados ou para mandar, do filsofo grego Aristteles (1988, p. 19), um bom exemplo dessa perspectiva. No entanto, hoje em dia reconhecida a relevncia da aprendizagem social do indivduo (Unidade de Orientao e Integrao FEUP, s.d.), assim como a importncia das experincias educacionais e dos contextos onde se desenvolvem as relaes entre lderes e liderados (Gomes, 2005), aceitando-se, portanto, que a liderana algo que pode ser treinado/aperfeioado. No desporto, o estudo deste fenmeno tem sido feito a partir de trs grandes modelos (Gomes & Cruz, 2006): o primeiro preocupa-se com a anlise dos efeitos dos comportamentos dos treinadores nos nveis de stress, auto-estima e satisfao em jovens atletas, recorrendo observao dos treinadores em treino e em competio; o segundo modelo, proposto por Chelladurai em 1984, considera que o rendimento das equipas e a satisfao dos atletas dependem da congruncia entre trs tipos de comportamentos (os exigidos pelo contexto, os preferidos pelos atletas e os que realmente so utilizados no dia-a-dia de trabalho da equipa) que, se conciliados pelo tcnico, fornecero maiores hipteses de sucesso; o ltimo modelo defende a necessidade de se abordar em detalhe as funes dos treinadores em termos de actividades concretas desenvolvidas na preparao dos atletas e das equipas em treino e em competio (Gomes & Cruz, 2006). As investigaes orientadas por este modelo tm demonstrado que os treinadores norteiam as suas aces a partir de uma anlise prvia das suas capacidades e caractersticas pessoais (princpios, conhecimentos, filosofia de treino, crenas sobre a vida pessoal, ), em seguida atravs da avaliao das potencialidades dos atletas (atributos fsicos, competncias psicolgicas, ) e, por ltimo, orientam as suas aces tendo em conta as exigncias externas onde exercem as suas funes (recursos financeiros, condies materiais e nvel competitivo) (Gomes & Cruz, 2006). a partir deste ltimo modelo de estudo da liderana que a nossa investigao se desenvolve. A necessidade de desenvolver este tipo de estudos surge porque apesar de existirem imensos trabalhos acerca de liderana, h poucas publicaes que se dediquem a estudar as tarefas habituais dos treinadores no seu dia-a-dia de trabalho e quais os processos cognitivos utilizados para organizar e por em prtica as suas actividades (Ct, Salmela, Baria & Russell, 1993). Para alm disso, ainda necessrio identificar os domnios de aco e os conhecimentos

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que os tcnicos utilizam para desempenhar as suas tarefas (Ct, Salmela, Trudel, Baria & Russell, 1995b). Nesta linha de estudo, Gomes (2005) verificou que o treinador v o modelo de jogo e o atleta enquanto fonte de espectculo, valoriza o trabalho e os princpios pessoais na obteno do sucesso e personaliza os insucessos. Para alm disso, os participantes consideraram que necessrio separar os domnios profissional, pessoal e social, valorizar o grupo relativamente aos aspectos individuais (no caso de desportos colectivos), partilhar o processo de deciso com os jogadores, mas deixar claro que a deciso final do treinador. Neste mbito, tambm o estudo de Arripe-Longueville, Saury, Fournier e Durand (2001), com treinadores de atletas de tiro ao alvo, salientou a vontade dos tcnicos atriburem autonomia aos atletas no processo de tomada de deciso, utilizando-se a cooperao e a negociao como estratgias na definio dos objectivos a atingir. Os lderes consideram que necessrio possuir conhecimentos tericos e prticos para a preparao dos atletas, para alm de ser necessrio possuir determinadas caractersticas de personalidade e competncias psicolgicas (Gomes, 2005), dando ainda relevo ao facto de possurem boas competncias conceptuais e pessoais, princpios claros e aceites pelos atletas, boas condies de trabalho. No entanto, Costa, Samulski e Noce (2003) verificaram que os treinadores de futsal de alto nvel acreditam que precisam de melhorar as suas habilidades principalmente no que se refere s instrues e treino tcnico-tctico, uma vez que os lderes valorizam os comportamentos de treino, instruo e reforo (Serpa, 1990). Foi ainda evidente a importncia dada obteno de resultados competitivos como objectivo principal em conjunto com a anlise satisfatria do trabalho realizado e a valorizao do desenvolvimento pessoal, tanto no treinador como nos atletas (Gomes, 2005). Quanto s relaes pessoais e sociais, os treinadores referem no procurar intencionalmente a relao com os atletas para alm daquilo que necessrio, mas reconhecem a necessidade de estabelecer relaes positivas, devido ao facto de passarem muito tempo juntos, estando disponveis para ouvir os seus problemas, assim como apoi-los na carreira acadmica, no caso de serem estudantes. A organizao (ou clube) tambm pode contribuir para o sucesso da equipa se, por exemplo, promover uma cultura de clube que permita a permanncia de jogadores durante vrios anos (Gomes, 2005). Por sua vez, Douge e Hastie (1993) verificaram cinco caractersticas dos treinadores efectivos que emergiram do estudo do comportamento dos treinadores em treino. Os autores verificaram que os treinadores fornecem frequentemente feedback; do muita instruo e reinstruo; fazem muitas questes aos atletas e esclarecem os aspectos abordados; esto predominantemente envolvidos na instruo; e gerem o ambiente de treino de forma a manter a ordem. Outros estudos baseados na observao (Hom, 1985; Trudel, Guertin, Bemard, Boileau, & Marcotte, 1991; Wandzilak, Ansorge, & Potter, 1988; cit. por Ct, Salmela & Russell, 1995a) verificaram que os principais comportamentos dos treinadores eram dar instrues e motivar os atletas. Ao nvel da comunicao, Botelho, Mesquita e Moreno (2005) verificaram que os
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treinadores privilegiam a informao acerca da prpria equipa, em detrimento da informao acerca da equipa adversria. Isto revela uma centrao excessiva dos treinadores sobre a sua equipa descurando as informaes relativas equipa adversria. No que concerne ao contedo da informao, os treinadores no valorizam a informao especfica acerca das aces do jogo. A observao sistemtica dos treinadores fornece conhecimento muito til acerca do comportamento dos treinadores, mas nada nos diz acerca dos processos cognitivos que esto por trs desses comportamentos (Ct et al., 1995a). No sentido de contribuir para ultrapassar essa lacuna, Ct et al. (1995a) entrevistaram treinadores de ginastas para apurar quais os seus princpios na gesto dos atletas em treino e em competio. Os autores verificaram que em competio o treinador, quando necessrio, procura (antes do evento) manter o atleta pronto para actuar, para alm de fornecer informaes tcnicas antes e durante o acontecimento desportivo. Fora dos momentos de competio, os treinadores procuram ajudar o atleta ao nvel da concentrao e controlam as suas actividades habituais de preparao. Para alm disso, fazem uso das competies amigveis para melhorar a confiana e as capacidades dos atletas. Quanto aos treinos, para melhorar diferentes habilidades, os treinadores exigem bastantes horas de prtica. tambm fornecido bastante feedback aos atletas, procurando ser figuras de suporte, mas encarregando os atletas de algumas responsabilidades. Ao nvel das habilidades tcnicas parece ser importante para os treinadores facilitar a progresso dos atletas, garantir a segurana dos ginastas ao executar os movimentos da modalidade e assegurar que os atletas esto prontos mentalmente para executar um novo movimento. tambm importante ajudar o atleta a gerir o stress e a aumentar a sua motivao, autonomia, auto-confiana e capacidade para lidar com a dor. Para os treinadores tambm til simular, durante os treinos, as exigncias mentais e tcnicas da competio. Numa segunda reescrita do estudo original de Ct et al. (1995a), Cot e Salmela (1996) identificaram quatro estilos de interaco usados pelos treinadores. Para alm disso, foram identificados os comportamentos organizacionais desses treinadores colocando a nfase no impacto do trabalho com os pais dos atletas, entre outros factores, bem como na ajuda aos ginastas com preocupaes pessoais como as relaes com os familiares e os planos educacionais. Estes treinadores, ento, no s cuidavam do desenvolvimento atltico dos seus ginastas mas tambm do seu desenvolvimento pessoal (Ct & Salmela, 1996). Por sua vez, Hoshino, Sonoo e Vieira (2007) verificaram que nas equipas de desportos colectivos predomina o perfil autocrtico dos tcnicos. Por outro lado, nos desportos individuais predomina um estilo mais democrtico. Os treinadores demonstraram comportamentos mais autocrticos nas competies do que durante o perodo de treino que antecedo os jogos, exigindo assim um melhor desempenho por parte dos atletas durante a competio. Tendo em conta o referido, o presente estudo tem como objectivo obter dados sobre o ponto de vista dos treinadores de equipas de desporto universitrio, em reas distintas da sua actividade (caractersticas pessoais e profissionais e condies de trabalho) e analisar a forma
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como exercem o poder na relao com os atletas, quer seja em contextos de treino ou de competio. Para tal, procurmos abordar as competncias e princpios que um treinador acha essenciais para exercer a sua actividade, verificar quais os estilos de liderana utilizados e as estratgias de gesto de equipa preferidas, analisar os indicadores de eficcia e sucesso determinantes para os treinadores, verificar quais as condies de trabalho e a relao com a organizao desportiva e entender de que forma que os treinadores percepcionam a sua carreira e qual o seu comprometimento com a actividade de treinador. Por ltimo, procurmos encontrar possveis relaes entre os domnios referidos.

METODOLOGIA

Tipo de estudo A presente investigao insere-se no paradigma qualitativo visando a compreenso do indivduo de forma mais afincada e holstica. Para alm disso, possui um carcter exploratrio. Assim, guia-se por uma perspectiva mica e pelo modelo ideogrfico. Apresenta tambm uma natureza transversal, pois a recolha de dados foi feita apenas num nico momento.

Amostra A amostra deste estudo composta por um total de dois antigos treinadores e de sete actuais treinadores de equipas universitrias. Os participantes so treinadores das equipas universitrias da Associao Acadmica da Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro (AAUTAD). As idades dos entrevistados variam entre 21 e 34 anos, sendo oito do sexo masculino e apenas um do sexo feminino. Quanto ao grau acadmico, quatro dos participantes possui uma licenciatura e os restantes cinco possuem o ensino secundrio, mas esto a tirar uma licenciatura na Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro. Verificmos, para alm disso, que trs dos participantes no possui curso de formao de treinador, outros trs participantes possuem o Nvel II, dois participantes possuem o Nvel I e apenas um possui o Nvel III. A experincia profissional dos entrevistados varia entre um e onze anos. As modalidades antigamente ou actualmente treinadas pelos participantes so as seguintes: andebol feminino e masculino (dois actuais treinadores e dois antigos treinadores); futsal masculino (o actual treinador); rguebi masculino (seniores e sub-18, o actual treinador); voleibol masculino e feminino (os dois actuais treinadores); e basquetebol masculino (o actual treinador). Um dos antigos treinadores treinou a equipa durante um ano e o outro durante trs anos. Entre os actuais treinadores, trs treinam as suas equipas h um ano, um treina a sua equipa h dois anos, um treina a sua equipa h trs anos, outro treina a sua equipa h quatro anos e, o restante, treina a sua equipa h cinco anos.

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Instrumentos Como instrumento usmos o guio de entrevista sobre Estilos de Liderana e Gesto de Equipas Desportivas (ELGED) elaborado por Gomes (2007). A estrutura deste guio surge da importncia de passar de um entendimento do plano conceptual e das representaes mentais para uma especificao da forma como as equipas so geridas e o tipo de trabalho que realizado com os atletas (Gomes, 2005; Gomes & Cruz, 2006). A construo da entrevista segue uma organizao sequencial, sendo as questes e os temas a abordar determinados a priori, mas deixando margem de manobra suficiente ao entrevistador para procurar aprofundar da melhor forma possvel o que referido pelos entrevistados em cada domnio (Gomes, 2007). Os pressupostos fundamentais adoptados na elaborao do guio basearam-se principalmente nas entrevistas no-estruturadas, visto que no se prope previamente categorias de resposta nem qualquer sistema de codificao que encaixe as informaes recolhidas em categorias especficas. No entanto, o autor procurou estabelecer tpicos de debate, permitindo a articulao entre questes abertas e questes mais fechadas para assim se recolher os dados necessrios em cada um dos temas da entrevista e, desta forma, acaba por se aproximar das entrevistas semiestruturadas (Gomes, 2007). A compreenso daquilo que fundamental para o treinador em termos profissionais e pessoais representa um dos aspectos mais valorizados no guio, abordando-se esta temtica ao longo de trs seces da entrevista (competncias, princpios e filosofia do(a) treinador(a); indicadores de eficcia e sucesso profissional; e carreira e comprometimento profissional). No geral, para alm de uma ficha de identificao para recolha de informaes pessoais e desportivas do(a) treinador(a), as questes compreendidas no guio organizam-se em cinco grandes domnios: 1) competncias, princpios e filosofia do(a) treinador(a); 2) estilos de liderana e estratgias de gesto da equipa; 3) indicadores de eficcia e sucesso profissional; 4) condies de trabalho e relao com a organizao desportiva; e 5) carreira e comprometimento profissional. A primeira parte da entrevista pretende conhecer o tipo de competncias (tcnicas, tericas, mentais...) consideradas importantes para se ser treinador bem como o tipo de princpios (filosofia) adoptados na gesto da equipa. Na segunda parte da entrevista so analisadas as estratgias e aces concretas do(a) treinador(a) no sentido de implementar a filosofia de trabalho enunciada anteriormente. A terceira seco pretende analisar a congruncia entre as informaes recolhidas anteriormente e o tipo de objectivos e indicadores de eficcia utilizados pelo(a) treinador(a). A quarta parte tem por objectivo analisar as circunstncias organizacionais facilitadoras e prejudiciais aco do(a) treinador(a). Por fim, o ltimo conjunto de questes aborda a forma como o entrevistado percepciona a sua carreira profissional e as razes que melhor podero explicar o seu exerccio profissional. Pretende-se aqui abordar qual a importncia dada ao trabalho, parecendo ser importante distinguir entre aqueles que se envolvem

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nesta profisso sem grande comprometimento e aqueles que se identificam com este trabalho e por isso demonstram muito empenho pessoal naquilo que fazem (Gomes, 2007). Em suma, este guio procura obter informaes acerca das representaes que o treinador(a) elabora acerca da sua actividade, quais as estratgias de aco utilizadas no quotidiano de trabalho com as equipas e a importncia de factores externos, como as condies de trabalho, no desenvolvimento dos seus objectivos.

Procedimentos de recolha de dados A recolha de dados foi efectuada atravs de uma entrevista a treinadores de equipas de desporto colectivo universitrio e tiveram uma durao aproximada de 50 minutos. Para a realizao da entrevista tivemos em conta as recomendaes de Gomes (2007) que passaremos a descrever a partir daqui: antes de iniciarmos a entrevista informmos o entrevistado acerca do mbito da realizao do trabalho de investigao; esclarecemos os objectivos da investigao e a necessidade de realizar a entrevista; clarificmos o modo como pretendemos utilizar a informao recolhida e difundir os resultados; e solicitmos a autorizao para gravar a entrevista. Para assegurar a confidencialidade dos dados foi pedido aos entrevistados para assinar o formulrio de consentimento informado. No passo seguinte recolhemos informao acerca do entrevistado, mais precisamente, a identificao pessoal, a formao acadmica e a sua situao e percurso profissional. Foi tambm anotada a hora de incio e fim da entrevista para que assim pudssemos conhecer a sua durao total. Em seguida, passmos entrevista propriamente dita. Aqui, tentmos respeitar a sequncia lgica dos temas, mas considerando sempre a hiptese de ser oportuno alterar a ordem de alguma questo em funo do discurso do sujeito. Procurmos um espao de fcil controlo pelo entrevistado e com o qual j estivesse familiarizado para permitir que ele se sentisse mais vontade. Todos os investigadores compareceram em todas as entrevistas com o objectivo de conseguirmos ser o mais exaustivos possvel na recolha de dados. Deste modo, os investigadores tentaram interagir nas questes/respostas durante a entrevista, sempre que acharam pertinente. Isto permitiu um maior controlo do guio (Guerra, 2006, p.59). Quando a entrevista terminou, demos ao participante a hiptese de acrescentar mais alguma informao que considerasse pertinente ou que se tivesse esquecido.

Procedimentos de anlise de dados Para construirmos uma amostragem terica analismos os dados medida que estes se foram obtendo. A recolha de dados terminou quando os novos casos j no traziam nada de novo aos investigadores, ou seja, quando obtivemos a saturao terica (Fernandes & Maia, 2001).
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Estando perante uma metodologia do tipo compreensivo, para a anlise dos dados recolhidos procedemos transcrio das entrevistas tendo como objectivo uma anlise interpretativa do contedo (Guerra, 2006; p.62). Para o efeito, a primeira parte da anlise interpretativa das entrevistas tem como objectivo retirar da transcrio das entrevistas as palavras-chave, pelo que este processo implica dividir o texto de cada entrevista em unidades de significado, definidas por Tesch (1990, p. 116) como um segmento de texto que seja compreensvel por si mesmo e que contenha uma ideia, episdio ou pea de informao. Assim, a segunda etapa da anlise interpretativa trata-se de observar as relaes entre as unidades de significado, comparando-as e agrupando-as (em funo das suas caractersticas comuns) de modo a criar uma rea mais aglutinadora, que designamos por propriedade. Em seguida, realizamos o mesmo procedimento, desta vez com as propriedades, de modo a obter categorias e, por ltimo, examinamos as semelhanas e diferenas entre as categorias para assim as agruparmos na classe que hierarquicamente abrange maior conhecimento, as componentes. A utilizao do mtodo de comparao constante permite-nos comparar e contrastar os dados at que a saturao seja atingida. Portanto, cada categoria composta por um conjunto de propriedades que foram construdas a partir das unidades de significado. Para garantirmos a fidelidade dos dados colocamos um conjunto de questes propostas por Ct e Salmela (1994), por exemplo, as unidades de significado esto agrupadas em propriedades similares ou diferentes?, quais so as similaridades no contedo de cada propriedade? E de cada categoria? H alguma confuso ou contradio no contedo de cada categoria? Para facilitar a anlise dos dados foi utilizado o software Nvivo7. A utilizao deste tipo de software, para alm de facilitar a interpretao dos resultados ao manter uma classificao sistemtica de cada unidade de significado, diminui as hipteses de erro na anlise dos dados e reduz a possibilidade de se perder a fonte de partes de informao relevantes. Devemos tambm destacar que a anlise de dados foi feita por cada um dos investigadores individualmente e, numa fase posterior, os dados foram analisados pelos quatro investigadores em conjunto atravs de uma discusso alargada acerca da adequao de cada unidade de significado na propriedade em que estava inserida, de cada propriedade na categoria em que estava inserida e de cada categoria na componente em que estava inserida. Este processo de anlise permitiu-nos fazer uma reviso profunda da organizao dada informao recolhida e, simultaneamente, aumentar consideravelmente a validade e fidelidade dos resultados obtidos.

RESULTADOS/DISCUSSO

Os dados resultantes das nove entrevistas realizadas permitiram obter um total de 473 unidades de significado que, por sua vez deram origem a 102 propriedades. Destas ltimas, emergiram 33 categorias que por sua vez se agruparam em seis componentes.
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Relativamente componente competncias, princpios e filosofia do treinador, obtiveram-se um total de 166 unidades de significado, 23 propriedades e seis categorias. Para ver a organizao esquemtica da componente pode ser consultado o anexo I. Primeiramente, foi definida uma categoria que designamos de aspectos metodolgicos necessrios para uma gesto eficaz dos treinos, onde os treinadores referem a necessidade de ser exigente com ele prprio para planear os treinos atempadamente (T6), sendo isto fundamental para um treino eficaz de modo a aperfeioar/melhorar os aspectos que no esto to bons (T5). No que diz respeito categoria competncias e aces necessrias do treinador, existem determinadas caractersticas que um treinador deve possuir, tais como a capacidade de alternar entre punies e reforos. Assim, o treinador no deve valorizar de forma excessiva as aces positivas dos atletas, devendo para o efeito fazer tambm notar aquilo que os atletas fazem de errado (T4). Para alm disso, o treinador deve dizer em frente ao grupo o que ele (atleta) errou em determinados momentos, para que os outros no cometam os mesmos erros, mas nunca esquecendo o que ele fez de correcto noutras situaes (T6). Por outro lado, nota-se que os treinadores que tm uma certa obrigao de valorizar os atletas pelo esforo dos mesmos (T4 e T9), mas estes tm de mostrar que se esforam, para serem valorizados (T2) e quando no conseguem vencer um jogo, o mais importante sentir que fizeram tudo o que estava ao seu alcance (T9). Tambm neste sentido, Gomes (2005), refere que devemos personalizar os insucessos, valorizando o trabalho e os princpios pessoais na obteno do sucesso. Tambm Pelletier (1999) e Costa et al. (2003) referem nos seus estudos a importncia de valorizar o desenvolvimento pessoal dos atletas. Para alm disto, o treinador deve ser uma pessoa autnoma(T9) no que respeita ao papel que assume e deve ter uma equipa que sustente as suas ideias (T9). Existem ainda determinadas caractersticas fsicas e psicolgicas necessrias para liderar. Antes de mais, espera-se que o treinador tenha um conhecimento profundo da modalidade (T6 e T2) o que implica saber estar com os atletas, saber ouvi-los (T2) e ser paciente com os mesmos (T3). Portanto, a efectividade das caractersticas psicolgicas para liderar implica a interligao entre aspectos cognitivos (conhecimento acerca da modalidade) e aspectos relacionados com as atitudes/personalidade. Isto corrobora os resultados obtidos por Gomes (2005), que refere que os lderes tm de possuir conhecimentos tericos e prticos para a preparao dos atletas, para alm de ser necessrio possuir determinadas caractersticas de personalidade e competncias psicolgicas. Neste contexto, importante tambm motivar os atletas (Ct et al., 1995a) para a modalidade evitando a monotonia dos exerccios (T5). preciso tambm ter o pulso firme (T4) de modo a ser rigoroso, apresentando regras para o bom funcionamento da equipa (T5). Neste aspecto, Douge e Hastie (1993) tambm verificaram que os lderes devem gerir o ambiente de treino de forma a manter a ordem. No deixemos de acrescentar o facto de os treinadores considerarem de extrema importncia os feedbacks transmitidos aos atletas (T2 e T3). Isto corrobora os resultados obtidos por Douge e Hastie (1993), que verificaram que os treinadores fornecem frequentemente feedbacks aos seus atletas,

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complementando com instruo e reinstruo. Por outro lado, necessrio mostrar aos atletas a importncia deles para a existncia da equipa, uma vez que os treinadores tm conscincia que eles so elementos chave para a continuidade da equipa (T4). Cabe tambm aos treinadores atriburem responsabilidades aos atletas, pois se o treinador assume o compromisso os atletas tambm tm de o assumir (T4). O estudo realizado por Ct et al. (1995a) verificou que os lderes procuram ser figuras de suporte, mas encarregando os atletas de algumas responsabilidades. Para alm disso, reconhecer que existem diferenas individuais entre os atletas de extrema importncia. O que aqui est em causa, que nem todos os atletas aprendem da mesma forma (T4), nem todos os atletas so iguais, em termos de personalidade/feitio (T4 e T5). Assim, os treinadores devem adaptar-se aos seus atletas (T3 e T8). Para alm disto, existe a necessidade de estabelecer objectivos dinmicos e realistas, pois existe a conscincia por parte dos lideres que devem ambicionar aquilo que est ao seu alcance, e no definindo portanto objectivos exorbitantes (T6, T9). Seguem-se alguns exemplos correspondentes categoria supracitada: Estas crticas eram sempre em grupo () porque os outros tambm aprendem com os erros (T6); tens que te adaptar aos jogadores que tens (T3). Quanto categoria, coeso da equipa fundamental para a aco do treinador, crucial percebermos que o atleta tem de respeitar o seu colega de equipa, pois este insere-se numa modalidade colectiva (T4). Note-se que a coeso de grupo um princpio que s poderia ser defendido neste tipo de desportos. necessrio ento haver esprito de grupo, coeso e unio dentro de uma equipa (T8). Isto vai ao encontro aos resultados obtidos por Gomes, (2005) uma vez que o papel dos treinadores passa por intervir atravs da estimulao dos atletas no sentido de assumirem comportamentos de solidariedade e ajuda mtua durante as competies. Seguem-se os exemplos: Acima de tudo, tenho de os obrigar a olhar para o colega do lado (T4); O fundamental ter um bom ambiente de equipa (T8). Quanto categoria desenvolvimento do treinador, os entrevistados referem ser necessrio experincia e/ou formao para melhorar e de estarem sempre actualizados quanto s metodologias de treino (T2, T7 e T9). tambm de destaca a importncia da experincia como atleta para a actividade de treinador (T6 e T8), porque s assim saberemos quais as necessidades dos atletas, as exigncias da modalidade e aquilo que se requer do treinador. Foi referido por alguns treinadores que existem competncias inatas para treinar e que so melhoradas com a experincia e a formao, (T1, T3, T4, T5, e T8). Isto corrobora os resultados obtidos por Gomes (2005), aceitando-se, portanto, que a liderana algo que pode ser treinado/aperfeioado. A aprendizagem atravs da interaco entre os intervenientes do evento desportivo uma outra propriedade que se tem em conta, uma vez que existe partilha de conhecimentos entre o treinador e o atleta (T7). Assume tambm extrema relevncia o aproveitamento de caractersticas, conhecimentos e estratgias de treino dos seus antigos treinadores, que constituem uma referncia para o actual modelo de treino (T2, T6). Seguem-se os exemplos ilustrativos desta categoria: A experincia como jogador determinante (T8); Mas para ter sucesso, acho que

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primeiro devemos passar primeiro pela situao de jogador (T6); uma coisa que nasce connosco () ter esprito de liderana () mas isso vai-se aperfeioando medida que as situaes vo surgindo (T5). A categoria pouca importncia da remunerao para a equipa refere-se ao facto de ser pouco relevante ter recompensas a nvel financeiro, uma vez que esto ali para jogar, para se divertirem e para trabalharem sem vista a qualquer recompensa externa (T1), enfim, para representar a sua universidade. A gente est ali para se divertir () e no como uma grande equipa que est ali a receber por cada golo marcado (T1). Na categoria princpios do treinador, o respeito entre os intervenientes na modalidade desportiva assume-se como um aspecto importante, pois a presena de respeito entre o treinador e os atletas crucial (T8). Para alm disso, o treinador tem de impor um certo respeito para que os atletas o respeitem (T4) H respeito mtuo e quando assim , h tudo para se trabalhar da melhor maneira possvel (T2). Por fim, a categoria promoo de sade e bem-estar, apresenta duas propriedades. A primeira diz respeito a promover actividades de descontraco, pois os treinadores procuram fazer com que os seus atletas se divirtam (T8), promovendo actividades ditas de brincadeira para que a equipa se descontraia (T1). A segunda propriedade diz respeito necessidade de fomentar hbitos saudveis, porque isto diminui a probabilidade de terem problemas de sade (T3). Seguem-se os exemplos: se estiveres aqui, a nvel fsico vais melhorar, a nvel de sade vais ter uma boa condio. Procuro que as pessoas andem divertidas. Relativamente componente estilos de liderana e estratgias de gesto da equipa (ver Anexo II) foi-nos possvel obter seis categorias, 13 propriedades e 63 unidades de significado. Esta componente trata de vrios aspectos referentes (in)constncia da liderana, tipologia das tomadas de deciso, ao relacionamento entre treinador e atleta, e, por ltimo, ao padro reactivo do treinador face ao mau desempenho dos atletas. Observando as seis categorias que se inserem nesta componente, a primeira destas atenta aos aspectos estticos dos princpios de liderana em que os entrevistados identificam os seus princpios de liderana como no se alterando ao longo do tempo (T3). Salientam tambm a necessidade de manter uma filosofia inerte (T5) uma perspectiva um tanto aristotlica no se alterando em funo dos resultados, devido necessidade de se manter o estilo de liderana que seja congruente com os conhecimentos que possuem e as aprendizagens que fizeram (T2). A mudana apenas poder surgir como resultado das necessidades de treino dos jogadores e da sua aprendizagem (T9). Temos, como exemplo: o treinador quando adopta uma filosofia acho que a vai manter, o que nasceu com ele e vai com ele para o resto da vida, tem de ser. (T5) A segunda categoria refere-se de igual forma a aspectos do estilo de liderana mas salientando que estes so dinmicos e/ou adaptveis. Assim os entrevistados relatam uma alternncia dos estilos de liderana (T2, T6, T7, T8 e T9), indicando que aspectos democrticos e
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aspectos autocrticos no s no so incompatveis como podem coexistir num perodo de tempo, variando de treino em treino ou de jogo em jogo. Por outro lado, h treinadores que referem que o estilo de liderana, apesar de ser dinmico, no se altera de um momento para o outro, existindo uma certa gradualidade (T9), o que permite evitar reaces negativas na equipa e na sua estrutura. Tais caractersticas da liderana tambm foram apontadas por Gomes (2005). Tambm patente um desejo de mudana face a um estilo de liderana laissez faire no sentido de uma aproximao ao estilo autoritrio (T1) para conseguir orientar de uma forma mais eficaz e capaz a equipa. Podemos destacar o seguinte exemplo para esta categoria: dependendo de cada situao, o treinador tem que se adaptar. H situaes em que tem que aceitar as opinies dos jogadores e h alturas em que tem que bater com a mo na mesa e dizer quem manda aqui sou eu. (T8) Quando se fala em estilos de liderana fala-se, naturalmente, de duas tipologias que se destacam. A elas correspondem as categorias estratgias autoritrias de tomada de deciso e estratgias democrticas de tomada de deciso. Por um lado, os treinadores entrevistados identificam um estilo autoritrio, indicando no s a sua necessidade para o controlo da equipa (T2 e T4) como a sua importncia para o desempenho ideal particularmente em situaes de treino (T6) e para a escolha da equipa a jogar (T6). De notar que, na situao de jogo, a liderana autoritria implcita (T2) permitindo a integrao do aprendido previamente no treino na situao de jogo. Como exemplo da liderana autoritria temos: mais autoritrios, temos que nos impor na nossa filosofia do que estamos a treinar. (...) autoritrios na maneira de no deixar que um treino se abandalhe (...) ou que nem esteja a prestar ateno quilo que estamos a dar (T2). Claro que no existem apenas os treinadores com caractersticas autoritrias, as referncias so ainda maiores (exactamente o dobro das unidades de significado) quando falamos das estratgias democrticas de tomada de deciso. Com efeito, apontada a necessidade de se conhecer a opinio do atleta (T7) para obter informao acerca das suas dificuldades e estratgias de aco no sentido de as colmatar, aprendendo na relao conjunta com o(s) atleta(s) (T2, T8 e T9) no s por estes poderem ter contributos importantes a nvel de estratgias alternativas de jogo (T2), como tambm podem ter a funo de suporte ao trabalho do treinador (T1) e uma ponte face realidade do ponto de vista do atleta, cuja compreenso necessria para um desempenho mais eficiente (T2). , de igual forma, apontada a necessidade de manter o atleta informado acerca do que o treinador faz, permitindo um aumento do sentido de pertena (T8) necessrio ao bem-estar e conducente a um melhor desempenho. porm necessrio notar que algumas das estratgias democrticas so apenas subentendidas, sendo salientadas as dificuldades de se ser democrtico (T1). de notar tambm que, embora havendo democracia, h que ter a noo do papel de treinador como orientador (T2). Tais informaes esto de acordo com a literatura actual, tendo vrios estudos referenciado estas mesmas concluses (Arripe-Longueville et al., 2001; Gomes, 2005). Como exemplo do posto temos: qualquer um deles tem

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oportunidade, seja nos treinos ou nos jogos, de poderem chegar ao p de mim e me perguntar a melhor maneira de tornear as dificuldades. E eu estou ali, sou mais um para ajudar, apenas isso. (T2) Para alm das questes ligadas orientao e estratgias de tomada de deciso, importante atentar relao entre o treinador e o atleta, sendo esta crucial para explicar alguns pontos importantes de uma equipa. De uma forma geral apontado o papel da confiana e da amizade na relao entre ambos como fonte de motivao (T3) e de apoio constante (T9). tambm apontada a afirmao do treinador face ao atleta, porm sendo-o apenas por aquele ter mais conhecimentos da modalidade do que este, no subjugando o atleta. Tal permite que as orientaes sejam dadas por quem, a nvel de conhecimentos, o deve fazer (T2 e T3) tendo o cuidado de ouvir o atleta e de aceitar crticas (T3) facto que costuma receber boa aceitao, embora por vezes no numa fase inicial onde a orientao levada como rgida (T3) e possibilitando tambm que as decises sejam tomadas por quem sabe (T3). Existe uma unanimidade face ao treinador como o lder (T2) partindo essa posio no s de si prprio (T3) como delegada pelos prprios atletas que no confiam treinador (T2). Assim: eles tm de me ver como um amigo (T4) e imponho-me pelos meus conhecimentos (...) no pelo facto de ser eu treinador e eles atletas (T2). Por ltimo nesta componente ainda importante rever as reaces ao mau desempenho dos atletas. Por um lado existem treinadores a indicar que penalizam os seus jogadores pelas ms atitudes que tomam (T6 e T4, ainda ontem tive que mandar um atleta embora por ter ameaado um mido) enquanto que outros preferem corrigir os aspectos deficitrios (T1, T6 e T9, o treinador est ali para os fazer melhorar). Outra componente obtida, e denominada de indicadores e factores de eficcia e sucesso profissional (ver Anexo III), refere-se no s ao conjunto de razes, indicadores, concepes de sucesso e sua crtica, mas tambm s competncias adequadas dos atletas e a quem deve ser atribuda a responsabilidade de se ser eficaz. Esta componente contm um total de 70 unidades de significado, distribudas por 22 propriedades que, por sua vez, se distribuem por seis categorias. A primeira dessas categorias refere-se s atribuies da responsabilidade de eficcia, ou seja, sobre quem reside a responsabilidade face aos resultados, cumprimento de objectivos ou aumento de rendimento. Por um lado, os treinadores indicam que o elo mais fraco o treinador (T8) sendo deste esperado unir o grupo, fazer com que todas as potencialidades de cada atleta se consigam mostrar visto, tambm, que por vezes basta mudar um treinador para toda a equipa mudar, factor levado muito em conta pela estrutura organizativa, o que pressiona o trabalho dos treinadores (T8). De notar que por vezes um jogador no est bem e do treinador a responsabilidade de saber gerir e colmatar o problema (T8). No entanto, o atleta tambm tem responsabilidades, nomeadamente no que diz respeito sua capacidade de aprendizagem com o treino, concentrao, entre outros (T2). Como exemplos nesta categoria temos: (...) culpados somos todos, sejam nas vitrias, nas derrotas, nos empates, em tudo o que tentamos fazer (T2)
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e por vezes numa equipa (...) muda-se s o treinador e a equipa altera-se (...) [fazendo] com que todas as potencialidades de cada atleta se consigam mostrar (T8). Relativamente categoria competncias adequadas dos atletas nela podemos encontrar referncias quer s competncias fsicas e tcnicas ideais quer s competncias pessoais e psicolgicas adequadas. Por um lado, os treinadores salientam a importncia das capacidades tcnicas (T1, T3 e T6) e fsicas nomeadamente a altura (T3 e T7), massa muscular (T3), fora de impulso (T3), coordenao motora (T3), condio fsica (T2 e T8). Por outro apontam a importncia de caractersticas como a seriedade, respeito, maturidade, seriedade (T1, T4 e T5), a humildade (T3) como facilitadora da aprendizagem , a motivao (T3 e T8) salientando o carcter no remunerativo das equipas universitrias , a boa disposio (T3), o esforo, a confiana e a crena na vitria (T1, T2 e T5), a concentrao e preparao constantes (T1 e T2), o controlo da ansiedade (T2), o conhecimento acerca da modalidade (T2), a capacidade de deciso autnoma (T2), o esprito de entreajuda (T6) e a organizao (T5). Como exemplos podemos apontar a nvel fsico e tcnico: se tu no tiveres tcnica (...) no consegues ser um bom jogador (T3); devem ser altos e ter uns [bons] bceps, trceps e quadriceps (T3); e a nvel pessoal e psicolgico: srios, amigos do prximo e crescidos (T4); tm que [se] sentir motivadas, porque andam aqui por prazer, porque gostam (T8), acreditar at ao fim, nunca desistir, jogar com muita raa e muita crena e acima de tudo concentrao at ao ltimo segundo (T2) e responsveis, empenhados e organizados (T5). Na categoria concepes de sucesso inclui-se toda a informao acerca do que os treinadores acham e consideram como sendo significado de sucesso. Assim, os nossos entrevistados consideram que o sucesso consiste em desenvolver a equipa nas suas vertentes tctica e tcnica (T1, T2, T5 e T7), at porque alguns dos atletas esto a iniciar-se na modalidade (T7). Tambm importa compreender que estas equipas no so, normalmente, orientadas para os resultados sendo que tudo corre bem quando a equipa, no final de um perodo de tempo, se encontrar melhor do que anteriormente (T1, T2 e T5). Para outros treinadores tem-se sucesso quando se consegue atrair mais jogadores (T9) ou promover a sua manuteno (T4). Para outros ainda, sucesso ter uma equipa coesa (T5), promover a satisfao (T3 e T8), atingir os objectivos propostos como seja a manuteno no mesmo escalo competitivo (T4) ou ganhar (T2) ou de obter bons e melhores resultados (T7 e T8) como ir aos campeonatos nacionais universitrios (T8) ou mesmo treinar uma equipa de escalo superior (T7). de notar que, apesar da bibliografia apontar para alguns destes dados, nomeadamente a nvel do desenvolvimento pessoal e da equipa, no se verifica que os resultados sejam dos elementos mais importantes (Gomes, 2005). Nas palavras dos treinadores: muito agradvel quando vs que uma atleta entrou num patamar abaixo e depois sobe (T7); o indicador por exemplo termos cada vez mais atletas e aqueles que vieram uma vez, continuarem at ao final do ano (T9); sempre pelos resultados, no h outra maneira de avaliar o papel do treinador (T8); ter sucesso para mim (...)

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divertirmo-nos (T3); ter uma equipa coesa, e grupo de amigos (T5); ter sucesso para mim cumprir com os objectivos que estabelecemos (T9). Outra categoria denominada indicadores de sucesso e refere-se a tudo o que indica, ao treinador, que tudo est a decorrer adequadamente. Nela podemos identificar que alguns treinadores se referem no s unio de grupo (T6, conseguir unir o grupo um indicador de sucesso para mim) como tambm capacidade reactiva e a uma mentalidade vencedora (T4, se eles reagirem e entrarem em campo para ganhar, para mim j um indicador de sucesso, ests a incutir uma mentalidade vencedora) como sendo indicadores de sucesso. Atentando categoria denominada de perspectiva crtica noo de sucesso relacionada com os resultados desportivos, podemos nela identificar que alguns treinadores so unnimes em dizer que sucesso no , apenas, ganhar (ou ter resultados). Com efeito isso que nos diz o treinador 2: () depois vamos para qualquer lado e no ganhamos, mas a equipa at evolui de uma maneira favorvel a nvel de estratgia. Devemos dizer que j no temos sucesso? No! Considero que tambm ter sucesso. Por ltimo, nesta componente reside a categoria razes para o sucesso, que engloba o conjunto de explicaes que os treinadores encontram para justificar o sucesso encontrado. Estas razes so mltiplas, abarcando desde a ambio (T9, [o treinador] deve definir um objectivo ambicioso, mas que pense que ao longo do meu trabalho tenha sucesso) at a uma boa relao entre os atletas e o treinador (T1, volto a tocar mais uma vez no respeito, na boa ligao da equipa com a equipa tcnica, da interaco da equipa tcnica com os jogadores), passando por uma definio clara dos objectivos (T6 e T9), a humildade perante os jogadores (T6), a satisfao dos atletas (T6), o apoio de outros treinadores (T1) e a aprendizagem com estes (T5) e pelo bom ambiente desportivo (T7). Relativamente componente condies de trabalho e relao com a organizao desportiva (ver Anexo IV) foi-nos possvel obter cinco categorias, 15 propriedades e 73 unidades de significado. Esta componente trata dos aspectos envolvidos nas condies que so dadas ao treinador, e inclusive prpria equipa, para desempenhar a sua funo, especialmente as condies dadas pela organizao desportiva. Trata tambm dos obstculos colocados ao treinador e equipa, obstculos esses que podem derivar de todos os intervenientes no evento desportivo. Entre as categorias que compem esta componente a primeira identifica as condies organizacionais desfavorveis aco do treinador, em que os entrevistados destacam os aspectos burocrticos que condicionam a sua actividade, tais como a obrigatoriedade de pagamento pelo uso das instalaes (T4) e o facto da universidade impedir o acesso de viaturas s imediaes do terreno de jogo (T4), o que leva a que os adeptos no apoiem a equipa, especialmente em dias de chuva. Tambm devido s burocracias, torna-se complicado para os treinadores obterem materiais necessrios (T9), uma vez que trata-se de um processo bastante

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moroso. Em termos da prpria organizao da competio, os treinadores verificam alguns obstculos, uma vez que necessrio percorrer grandes distncias para disputar os jogos fora de casa, tornando-se as viagens cansativas e desgastantes (T3). Outro aspecto que dificulta a actividade do treinador a ausncia de pessoal auxiliar (T3, T5, T6 e T8). Apesar de existirem funcionrios que permitam a abertura e o encerramento das instalaes, os tcnicos referem que deveria existir uma equipa mdica e tcnica mais alargada (T8) concluses a que tambm chegou Gomes (2005) para alm de pessoas encarregadas de preparar e fornecer os materiais de forma a que o treinador tivesse apenas que desempenhar a sua verdadeira funo (T3 e T5). Da mesma forma, seriam necessrios funcionrios para conduzir os veculos at aos locais de competio fora de casa, assim como para os treinos (T6). As condies financeiras tambm no so as melhores (T3, T4, T5 e T8), uma vez que as verbas por vezes tardam em chegar (T3), ou noutras vezes no chegam (T4). A dificuldade em conseguir patrocinadores complica a gesto e desenvolvimento da equipa, porque torna-se impossvel contratar melhores jogadores ou manter os bons jogadores que passam pela equipa (T3). Existem tambm algumas condies materiais e infra-estruturais que no permitem que os treinos decorram da melhor forma possvel (T2, T3, T4, T7 e T8). Muitas vezes, o piso em que os atletas treinam diferente do piso em que tm as suas competies, e para alm disso, no possvel realizar determinados exerccios de treino (T2). Da mesma forma, Gomes (2005) realou a falta de apoios materiais, financeiros e logsticos, que podem estar associados ineficcia, incompetncia e falta de apoio dos dirigentes, que em alguns casos no do continuidade aos projectos levando ao encerramento do clube. tambm de referir que o treinador tem que dar apoio financeiro, humano e material equipa (T4, T7 e T8). Seguem-se alguns exemplos dos aspectos referidos: () por mais que uma pessoa queira algo complicado disponibilizar alguma verba, porque tem de ir a reunio, tem de ir aqui e acol depois uma pessoa fica dependente da associao. (T9); () o problema so os funcionrios [risos], os funcionrios para mim no servem apenas para abrir e fechar uma porta, servem para abrir e colocar as condies adequadas para a prtica da modalidade. (T3) Obtivemos tambm uma categoria referente s condies organizacionais favorveis aco do treinador. Houveram treinadores que referiram ter boas infra-estruturas e material adequado para a modalidade (T1, T3, T4, T5, T6, T7 e T8). Em alguns casos foi reconhecido que houve uma melhoria das condies materiais para treinar, assim como melhores infra-estruturas (T1, T4, T7 e T8). Relativamente a isto, Gomes (2005) verificou que os treinadores destacaram as boas condies de trabalho em termos financeiros e materiais. Assim, segundo Yukl (1988; cit. por Gomes, 2005) e Kerr e Jermier (1978) a existncia ou ausncia de condies financeiras, materiais e humanas so variveis intervenientes nas aces do treinador e na eficcia final obtida, sendo as estratgias utilizadas auxiliadas ou embaraadas por essas condies. Alguns treinadores destacam a importncia de existirem atletas para formar uma equipa como uma condio que a organizao desportiva pode oferecer para que o trabalho do treinador possa ser realizado (T1, T6, T7 e T9), destacando a sua importncia (dos atletas) para desenvolver uma equipa mais diversificada (T9). Neste sentido, os treinadores apreciam a existncia de uma
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cultura de clube que permita aos atletas permanecer durante muito tempo na equipa (Gomes, 2005). Para alm disso, o apoio financeiro fornecido pela organizao apenas o elementar, uma vez que se torna difcil para Associao Acadmica fornecer mais do que isso. Inclusive, os treinadores reconhecem que, comparativamente ao passado, existe uma melhoria nesse apoio (T3, T4, T5, T6 e T9). Os entrevistados referem tambm que tm uma boa relao com a organizao desportiva (T1, T2, T3, T5, T6, T7 e T8), uma vez que a Associao Acadmica procura fornecer-lhes sempre o necessrio para treinar e competir, apesar de poder demorar, e que isso facilita o seu trabalho. Resultados semelhantes foram obtidos por Gomes (2005). Este autor verificou ainda que os treinadores apontavam como condies favorveis ao seu trabalho o poder que possuam em aspectos como o recrutamento de atletas e a aplicao de regulamentos internos equipa. Retiramos o seguinte exemplo que justifica esta categoria: Neste momento tenho melhores condies do que no primeiro semestre porque nesse semestre tnhamos de treinar na escola morgado Mateus, o pavilho era bastante frio, no tnhamos rede de voleibol. Fiz depois presso com a associao e acabamos por ter 3 treinos na nave de desportos. (T7) Uma outra categoria engloba o apoio dado por outras entidades, externas administrao do clube. Esses apoios tanto constituem apoios materiais fornecidos pelos pais dos atletas (T4), como apoios fornecidos por estabelecimentos de restaurao em termos de alimentao (T3). Da mesma forma, Ct et al. (1996) identificaram os comportamentos organizacionais dum conjunto de treinadores e concluram que estes colocam muita nfase no impacto do trabalho com os pais dos atletas. A esta categoria corresponde o seguinte exemplo: As grandes dificuldades no as sinto mais, porque tenho pais de midos que vo ajudando. (T4) Surgiu tambm outra categoria que se refere ao facto dos treinadores considerarem que existe uma prevalncia das condies favorveis sobre as desfavorveis (T1, T3, T5, T6 e T9). Apesar de existirem algumas dificuldades, os treinadores consideram que as condies facilitadoras de um bom trabalho so superiores s coisas ms, destacando o empenho da Associao Acadmica em fornecer infra-estruturas (T1 e T3), material (T1) e alimentao (T3). Para alm disso, foi tambm destacado o facto de terem bons atletas (T1). Assim, quer o treinador quer a equipa tm condies para trabalhar com gosto e dedicao ao clube/associao, porque se os problemas fossem superiores acabvamos por desistir (T9); As condies facilitadoras neste caso tm-nos ajudado, porque temos tido a nvel, por exemplo, de material, temos tido um bom material para treinar. (T1) A ltima categoria da componente anteriormente referida diz respeito aos problemas relacionados com a arbitragem deficiente (T3 e T2), uma vez que os entrevistados questionam a qualidade da arbitragem, sendo at caracterizados (os rbitros) como cromos (T3). Por outro lado, tambm consideram que esse problema no deveria ser to debatido para no dar valor a essas pessoas (T2). Este um aspecto que tem recebido bastante ateno devido a alguns erros que, apesar de fazerem parte da condio humana, no deixam de ter influncia sobre os resultados dos jogos, determinando muitas vezes o vencedor e o vencido. Aqui, os treinadores
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esto preocupados com o facto dos resultados do seu trabalho com as equipas poderem ser condicionados pelas injustias do juiz da partida. Acho que um dos maiores problemas que existe a nvel de futsal um problema que toda a gente se debate no geral () o peso, neste caso, da arbitragem. (T2) Relativamente componente carreira e comprometimento profissional (ver Anexo V), possumos um total 74 unidades de significado, 24 propriedades e sete categorias. Nesta componente, definimos uma categoria mais abrangente, ambies futuras, que designa os aspectos que os treinadores gostariam de ver melhorados no futuro. Dentre os vrios aspectos destaca-se a necessidade para manter o gosto e o entusiasmo actual pela actividade de treinador (T9) aliado tambm subida de escalo na carreira de treinador, nomeadamente atravs da federao de uma equipa (T7). Apesar de no ser notrio em todos os treinadores, verifica-se tambm o desejo de que a modalidade seja vivenciada de maneira respeitvel pelos adeptos (T7). De forma mais consistente entre os treinadores (T2, T4 e T7), verifica-se que existe uma necessidade comum de dar a conhecer a modalidade, quer na cidade de Vila Real, quer no distrito. Verificamos assim, que estes ltimos treinadores partilham a opinio de que a modalidade que representam tem pouca, ou nenhuma projeco/valorizao, da ser necessrio o seu reconhecimento. Seguem-se os exemplos: () quase ningum tem noo que existe equipas em Trs-os-Montes (T7); () seja visto como uma modalidade que admirada () por () principalmente por todas as pessoas que no tm um conhecimento prprio da modalidade em si (T2). No que diz respeito categoria global aspectos que modificaria no passado, referimo-nos s decises e atitudes que os treinadores tomaram relativamente s competies, jogos e atletas, o que requer uma percepo de auto-eficcia ou ineficcia devido aos padres da experincia actual. Neste contexto, assume-se que relativamente s competies, poderiam ter-se tomado decises mais eficazes no que diz respeito entrada/sada de jogadores (T8), nesta incluem-se, assim, as opes tcnicas adoptadas pelos treinadores (T8 e T5): Se calhar algumas opes tcnicas () certas decises em momentos de competio (). Nota-se assim que a actual experincia modifica a percepo que os treinadores tm em relao s tarefas realizadas no passado, que actualmente so percepcionadas como ineficazes (T9). Como exemplo: Gostava de ser treinador como sou agora () porque uma pessoa com a experiencia diz que podia fazer de outra forma () no me importava de fazer as coisas que sei hoje. Por ltimo, ainda nesta categoria, apenas um treinador (T4) refere que no depositaria tanta confiana naquele atleta. Neste contexto, a confiana refere-se necessidade de no depositar tantas expectativas num nico atleta. Gomes (2005) salienta que os treinadores referem no procurar intencionalmente a relao com os atletas para alm daquilo que necessrio, mas reconhecem a necessidade de estabelecer relaes positivas, devido ao facto de passarem muito tempo juntos, estando disponveis para ouvir os seus problemas, assim como apoi-los na carreira acadmica, no caso de serem estudantes.
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No que se refere definio de objectivos, delimitamos a categoria factores que condicionam a definio de objectivos. Esta categoria refere-se delimitao dos objectivos que os treinadores adoptam, e verifica-se que em relao situao de treino estes so delimitados em funo dos recursos existentes (T9). A definio de objectivos est tambm dependente do tipo de equipa que os treinadores possuem (T3 e T5), a ttulo de exemplo: depende muito da equipa que tens () cheguei ao final dessa poca e cumpri alguns objectivos, que era jogarmos todos como uma equipa e chegar aos campeonatos finais universitrios. Foi cumprido! (T5). Verifica-se que a definio de objectivos para com a equipa leva primeiro em considerao o actual nvel de desenvolvimento. No que se refere categoria motivos para a adeso e manuteno da carreira de treinador, referimo-nos s razes que levaram os treinadores a iniciar a actual actividade, bem como os aspectos e motivaes que os incitam a continuarem. Deste modo, a experincia como atleta na modalidade constitui um dos motivos para o ingressar na actividade de treinador (T6 e T9): Eu acho que foi porque desde muito novo ter comeado a jogar e neste momento sou atleta snior (T9); era preciso treinadora, e eu tinha mais anos de experincia () (T6). Outro motivo para a adeso relativo familiaridade com a modalidade, que diz respeito no s prtica anterior enquanto atleta, mas tambm por realizar outras actividades relacionadas com a modalidade (e.g. arbitragem). Aliado a esta ltima categoria, tambm est patente o gosto pelo ensino, constituindo o mesmo uma das razes para a manuteno da carreira de treinador (T9): () tinha uma experincia desportiva, gostava de () ensinar e sentir-me bem em ensinar. Ainda uma das razes que parece ser consensual entre alguns treinadores o gosto/paixo pela modalidade como razo para aderir e permanecer na carreira de treinador (T4, T3, T7, T8 e T9). Surge-nos neste ponto um aspecto que parece relevante discutir, que se refere ao apoio/suporte social fornecido quer pelos elementos que intervm directamente na modalidade, quer pelas redes sociais externas (e.g. amigos), ou seja, porque foi o desporto que me prendeu, foi l que fiz os meus grandes amigos, que so irmos (T4); () preciso da parte de fora haver uns fortes alicerces, neste caso namorada que compreenda e isso porque se formos a remar sozinhos no se consegue nada () (T3). Outra razo apontada para a adeso e manuteno na carreira diz respeito ao facto de, na ausncia da sua colaborao, muito provavelmente a equipa deixaria de existir (T3). Um dos motivos apontados para a adeso a esta carreira a influncia de outros, quer por incentivo, quer como modelos (T3 e T9), bem como o sentimento intrnseco de utilidade que a actividade proporciona (T9). Por ltimo, parece que um dos factores importantes para permanecer na carreira est relacionado com algum tipo de moral que o treinador quer dar aqueles que pouco contribuem/investem/acreditam na modalidade (T4): porque queria dar uma lio () e para lhes mostrar que se a pessoa que abandonasse, nem que fosse para andar a apanhar bolas ou bater palmas (). Quanto categoria actividades e atitudes do treinador relativas ao passado no seriam modificadas, atribumos esta designao porque tambm nos ajuda a perceber qual o actual

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estado de desenvolvimento dos treinadores. Neste sentido, alguns treinadores (T2, T3, T6 e T9), referem que se pudessem no alterariam nada: no me arrependo em nada (T9); acho que enquanto treinador no tenho nado que me arrepender (T2). Estas percepes devem contextualizar-se numa carreira que nalguns dos treinadores ainda se est a iniciar. No que diz respeito aos objectivos dos treinadores, distinguimos duas categorias, uma refere-se aos objectivos dos treinadores a atingir com a equipa, outra diz respeito aos objectivos pessoais enquanto treinador. Relativamente primeira, os objectivos divergem entre os treinadores, porque para alguns os objectivos passam pela preocupao de desenvolver a equipa tctica e tecnicamente (T1, T2 e T6), para outros passa por manter os atletas no actual nvel de rendimento (T3 e T4) e promover o bem-estar da equipa (T8). Outra prioridade na delimitao de objectivos est orientada para o alcanar de resultados (vitrias) (T7 e T8), bem como atrair ou manter os atletas na modalidade/equipa (T4 e T7). As capacidades tcnicas parecem ser importantes para os treinadores facilitarem o progresso dos atletas (Ct et al., 1995a). Como podemos constatar, muitos destes objectivos no parecem ser incompatveis para uma mesma equipa, na percepo de um mesmo treinador. A ttulo de exemplo, verificamos que a promoo do bem-estar dos atletas pode ser congruente, quer com o objectivo de atrair atletas para a equipa, quer com o objectivo prioritrio de alcanar vitrias (T8): o grande objectivo fazer com k as pessoas se sintam bem, que faam uma nova equipa e se este ano fizermos um bom resultado em termos de campeonatos nacionais universitrios, e no prximo ano a equipa aumentar () no posso pedir mais nada que isso, se as pessoas andam contentes, eu tambm ando (T8). Estas diferenas na delimitao de objectivos devem ser contextualizadas no facto de que as equipas lideradas por estes treinadores, para alm de se referirem a modalidades diferentes, possuem tambm dinmicas muito distintas. A este respeito, parecem existir diferenas importantes entre um modelo de desporto profissional (em que as vitrias e os ganhos financeiros so as linhas de base) e um modelo desenvolvimental, onde a nfase consiste em fornecer um contexto desenvolvimental positivo para os jovens (Cruz, Dias, Gomes, Alves, S, Vivendeiros et al., 2001). Neste contexto, verifica-se claramente que no geral os treinadores no se seguem pelos quadrantes daquilo que o desporto profissional, tentando empenhar-se em atitudes de satisfao pessoal e interpessoal entre os elementos intervenientes no evento desportivo. No que se refere aos objectivos pessoais dos treinadores, apenas dois treinadores (T5 e T6) partilham o objectivo de treinar equipas de alto rendimento: O meu objectivo como treinadora ser treinadora de uma grande equipa e se possvel chegar seleco (T6). Por ltimo, obtivemos tambm uma componente designada de dificuldades oriundas do treinador e dos atletas para a realizao eficaz da tarefa (em treino e em competio) (ver Anexo VI). Esta componente diz respeito s dificuldades intrnsecas aos treinadores que dificultam o bom desenvolvimento do treino e um rendimento de acordo com as habilidades mximas dos atletas, assim como s dificuldades oriundas dos atletas que provocam os mesmos efeitos. A componente composta por duas categorias, oito propriedades e 18 unidades de significado.
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A primeira categoria refere-se s dificuldades causadas pelos atletas que condicionam o treino e o desenvolvimento da equipa no sentido de obter melhores resultados. Uma dessas dificuldades diz respeito pouca qualidade desportiva dos atletas (T9). Para alm disso, destacase tambm a falta de feedback dos atletas que quando o treinador procura, no treino que sucede um jogo, reflectir sobre os aspectos menos positivos do seu desempenho eles no participam activamente nessa reflexo, limitando-se a ouvir e concordar com o que o treinador indica (T2). Os tcnicos, de facto, procuram fornecer muito feedback aos seus atletas (Douge & Hastie, 1993), no entanto, neste caso podemos verificar que existe alguma relutncia por parte dos atletas em contribuir para a compreenso dos diferentes desempenhos da equipa em competio. Isso pode dever-se a imensos factores, por um lado pode estar subjacente a falta de experincia dos atletas, no sendo ainda capazes de idealizar o modelo de jogo tal como o treinador. Por outro lado, o atleta pode sentir-se como subordinado ao treinador e, por isso, pode considerar que no est ali para questionar/discutir as ideias do treinador, mas antes concretiz-las. tambm, em certos casos, difcil angariar atletas para a equipa (T1, T3 e T7), para alm de muitas vezes os atletas no se apresentarem nem nos treinos, nem nas competies (T1, T3 e T7), devido s suas necessidades acadmicas (T1 e T7) ou a preferirem actividades de lazer que no envolvem a participao em actividades desportivas (T7). No entanto, os treinadores evidenciam compreender o facto dos atletas por vezes no poderem comparecer aos treinos e s competies devido s actividades acadmicas, uma vez que os treinadores tambm so ou j foram estudantes, por isso fcil colocarem-se no papel dos atletas. Portanto, os tcnicos demonstram interesse e valorizam o sucesso acadmico dos atletas (Gomes, 2005). Isto leva a que os treinadores tenham que se adaptar e pensar os treinos em funo dos atletas que esto presentes. Por vezes, o nmero de atletas presentes nos treinos no chega a ser o suficiente para constituir uma equipa. Para alm disso, se algum destes se lesiona, a disputa de alguns jogos pode ficar comprometida (T3). Segue um exemplo referente a esta categoria: s vezes digo que me chateio, porque quando fazemos a anlise do jogo em si, no primeiro treino seguinte ao jogo, eu pergunto o que acharam do jogo, o que temos que modificar, o que temos que trabalhar e melhorar e no tenho aquele feedback das pessoas dizerem precisamos de fazer isto ou precisamos de fazer aquilo. (T2) A segunda categoria diz respeito aos pontos fracos do treinador emergentes durante o treino e a competio. Aqui, os treinadores referem que apresentam algumas dificuldades em gerir o treino individual dos atletas, nomeadamente, em gerir o tempo gasto com cada atleta, o que o impede de ser igualitrio na repartio do tempo (T5). Outra dificuldade refere-se ao facto de ser muito difcil conciliar a actividade de treinador com outros compromissos e necessidades (T8). Uma vez que no existe equipa tcnica, s existe mesmo o treinador, o tcnico deve evitar faltar aos treinos, pois sem a sua presena o treino est impossibilitado. Isto faz com que muitas vezes o treinador tenha de retirar tempo necessrio a outras actividades (lembremos que nenhum dos participantes vive da actividade de treinador). Esta dificuldade decorre do facto da actividade de treinador no ser tida como prioritria na vida deste sujeitos. Alguns deles assumiram esse cargo
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apenas porque no existia mais ningum disposto a treinar a equipa. Outra dificuldade intrnseca ao treinador diz respeito falta de experincia, o que leva a que muitas vezes no saiba adaptarse s situaes, ou seja, no sabe o que fazer num determinado momento (T9). Para alm disso, h treinadores que referem que certas dificuldades podem ser derivadas de um problema de comunicao (T3 e T5). Por vezes o treinador no consegue expressar-se da melhor maneira, o que pode levar a que o atleta no compreenda correctamente o que lhe est a ser transmitido. Paralelamente, Costa et al. (2003) constataram que a sua amostra est ciente da necessidade de desenvolver as suas habilidades, principalmente no que se refere instruo e treino tcnicotctico. Da a preocupao dos tcnicos relativa ao facto de poderem no ser suficientemente claros quando pretendem transmitir alguma informao aos seus pupilos. Por ltimo, nesta categoria, aparecem as dificuldades do treinador em criar motivao nos atletas (T3 e T7). Isto no significa que os treinadores no conseguem criar motivao, significa que sentem dificuldades acrescidas para tal, procurando por isso recorrer a vrios mtodos que lhes permitam motivar os atletas pelo menos para garantir que eles no abandonam a equipa (T7). Resultados muito semelhantes foram obtidos por Gomes (2005), onde os treinadores destacaram a dificuldade em criar motivao nos atletas e de estabelecer relaes de proximidade. O seguinte exemplo refere-se dificuldade em comunicar: As vezes o problema de comunicao. No consigo expressar-me da melhor maneira () acho que eles esto a perceber, mas se calhar no. (T3)

CONCLUSO

A componente competncias, princpios e filosofia do treinador possui um conjunto de propriedades que reflectem a necessidade do treinador possuir certas caractersticas para gerir uma equipa, que passa por adoptar metodologias eficazes, adoptar determinados princpios e ter determinadas competncias que so cruciais para o bom funcionamento da equipa. Observando os dados recolhidos, os estilos de liderana e as estratgias de gesto da equipa assumem-se como fulcrais para descrever e explicar a forma como o treinador gere a equipa, se relaciona com esta e, no fundo, como lidera. interessante notar que existe uma maior frequncia de respostas relacionadas com a alternncia dos estilos de liderana, comparativamente com a utilizao de um nico estilo de liderana democrtico ou autocrtico sendo que, entre estes, a discrepncia algo acentuada onde o aspecto democrtico registado duas vezes mais que o autocrtico. Assim, a liderana no s entendida como dinmica, em detrimento do carcter esttico, como o estilo democrtico por demais preferido face ao autocrtico, porm havendo em quase todas as entrevistas uma referncia autocracia como sendo necessria seno em todas, pelo menos em determinadas e circunscritas ocasies onde o treinador se assume como lder. A prpria noo de lder, aqui, surge como responsvel apenas

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por uma percentagem de cada deciso onde o papel do atleta fundamental. de notar, tambm, que a confiana entre atleta e treinador extremamente valorizada, bem como a correco de aspectos deficitrios no lugar do castigo e da punio. Quanto componente indicadores e factores de eficcia e sucesso profissional de atentar o facto dos treinadores apontarem mais frequentemente o grupo (treinador ou jogadores) como responsvel pelas derrotas e pelas vitrias. Porm, existe a referncia a uma situao que, de uma forma ou outra, os diferencia: enquanto que existem vrios jogadores existe apenas um treinador o que provoca uma maior responsabilizao neste, nem que seja apenas face estrutura organizacional a que pertencem. A nvel das caractersticas dos atletas, nota-se sempre um paralelismo entre o fsico e o mental, pelo que apenas um treinador no se referiu a nenhumas. Quanto s concepes de sucesso, de notar que para a maioria dos treinador o sucesso consiste em desenvolver a equipa tcnica e tacticamente, sendo tambm importante cumprir os objectivos propostos. Da anlise podemos dizer que o sucesso no algo uno, mas sim multifacetado tambm dependendo da equipa que se treina e de outras condies, sendo importante a diverso, o esprito de equipa e as amizades que se formam. Relativamente aos indicadores de sucesso, destaca-se a unio de grupo e uma mentalidade vencedora. Assim, ter sucesso no , para os treinadores, ter resultados. Com efeito, apenas um dos treinadores indica ganhar como sendo um dos seus objectivos. Quando perguntados acerca do que faz com que o sucesso ocorra, apesar das respostas diversas, existe uma certa tendncia para apontarem novamente a boa relao entre os atletas e treinador e o bom ambiente desportivo, voltando a ser importantes algumas caractersticas psicolgicas e pessoais quer do treinador quer dos jogadores bem como o bemestar da equipa sem descurar a definio clara dos objectivos. As condies de trabalho e a relao com a organizao desportiva assumem um papel determinante no desempenho do treinador e da equipa. Por um lado, existem treinadores que consideram no possuir determinadas condies, por exemplo, ao nvel material, financeiro e outras, o que dificulta o seu desempenho, a motivao dos atletas e, consequentemente, o desempenho da equipa. Mas, existem tambm, nesta componente, condies facilitadoras do trabalho do treinador, que passam pela boa relao com a organizao desportiva, pela existncia ou melhoria de apoios financeiros, para alm da existncia de condies materiais e infraestruturas que satisfazem a necessidades de alguns treinadores. Tambm de salientar que os treinadores consideraram a existncia de atletas como uma condio que, mais do que facilitadora, lhes permite existir enquanto treinadores. Destacam-se ainda os apoios externos dados equipa, nomeadamente pelos pais dos atletas e por estabelecimentos comerciais (que no pedem que lhes seja feita publicidade, por isso no assumem o estatuto de patrocnios no sentido habitual do termo). Em geral, as condies favorveis prevalecem sobre as desfavorveis, mas aspectos como a arbitragem deficiente so criticados pelos treinadores. Em ltima anlise, no que se refere componente carreira e comprometimento profissional, ser relevante distinguir entre os que exercem a profisso sem grande
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comprometimento pessoal/profissional e os que evidenciam uma grande identificao e empenho pessoal naquilo que fazem (Gomes, 2007). A maioria dos treinadores alvo de entrevista est num processo de formao inicial na carreira de treinadores. Convm salientar que as modalidades representadas pelos mesmos tm projeces acadmicas, institucionais e regionais distintas, da que seja perceptvel que o nvel de auto-percepes da carreira e projeces futuras para a mesma sejam distintos. No entanto verifica-se um gosto/paixo comum entre os treinadores pelas modalidades que representam, apesar de muitos deles aderirem carreira de treinador devido necessidade de dar continuidade equipa. Verificamos assim que muitos dos treinadores exercem a mesma actividade por questes de lazer e satisfao pessoal, mas tambm existe evidncia de uma percentagem significativa de treinadores que se identificam com a carreira de treinadores. Nestes ltimos nota-se a vontade de fazer mais pela equipa e pela modalidade em si, mas este empenho ideal refere-se tambm necessidade de apoio das entidades externas. Quanto s dificuldades oriundas do treinador e dos atletas para a realizao eficaz da tarefa podemos destacar, por parte dos atletas, a pouca qualidade desportiva, a falta de feedback fornecida aos treinadores sobre aquilo que deveria ser corrigido, assim como a sua ausncia em treinos e competies que condiciona o planeamento das actividades. Por parte do treinador, foram destacadas a pouca experincia e as dificuldades de adaptao, a dificuldade em transmitir claramente a mensagem que desejam aos atletas e a dificuldade em criar motivao, podendo isto levar a que os atletas desistam da modalidade. No que concerne s limitaes do presente estudo, podemos questionar se a saturao terica foi atingida. Isto porque alguma informao que emergiu das entrevistas realizadas pouco consistente entre os vrios elementos da amostra. Necessitaramos de uma amostra um pouco mais alargada para conseguirmos um maior acordo entre o ponto de vista dos treinadores. Por outro lado, verificamos que algumas questes que compem o guio de entrevista por ns utilizado so pouco concretas, o que muitas vezes levou a interpretaes subjectivas diferentes daquilo que era o pressuposto requerido pelas perguntas. A ttulo de exemplo, verificaram-se dificuldades em fazer a distino entre os princpios e caractersticas do treinador. Isto levou-nos, frequentemente, a ter que reformular as questes, assim como fazer questes complementares para obtermos a informao pretendida. Gostaramos, portanto, de propor que o guio fosse revisto, no sentido de clarificar um pouco mais o contedo das questes e, da mesma forma, simplificar um pouco a linguagem utilizada. Por ltimo, convm salientar que as diferenas entre cada treinador eram tais, que um estudo que utilizasse instrumentos de resposta fechada/predefinida dificilmente conseguiria obter as informaes to especficas/nicas e diversas de cada um e da a contnua importncia deste tipo de estudos. Para alm disso, de realar que os treinadores entrevistados so oriundos de modalidades desportivas distintas. Cada modalidade possui caractersticas especficas e exige mtodos de treino, princpios, e valores que variam entre as modalidades. Ou seja, uma vez que cada modalidade exige componentes tcnicas e tcticas diferentes, as metodologias de treino so,
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portanto, tambm diferentes. Por todos estes motivos, gostaramos de propor a realizao de uma investigao centrada numa modalidade especfica, mesmo que em mbito acadmico. Por ltimo, importante realar que este tipo de estudos, para alm de nos darem a conhecer o ponto de vista dos treinadores de equipas acadmicas acerca da sua actividade enquanto lderes, permitem-nos compreender o estado actual do desporto universitrio, ao nvel de apoios, limitaes e valorizao pelo pblico em geral.

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