Apostila de Nocoes de Administracao CPII

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APOSTILA
DE NOÇÕES DE
ADMINISTRAÇÃO
Concurso Público Colégio Pedro II 2019

Assistente em Administração
SUGESTÕES, CRÍTICAS | contato@focadonoedital.com.br

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SUMÁRIO
1. Noções de Administração;
1.1 Conceitos básicos;
1.2 Tipos de organização;
1.3 Estruturas organizacionais;
1.4 Organogramas e fluxogramas;
1.5 Funções administrativas: planejamento, organização, direção e controle; noções de administração
financeira;
1.6 Níveis da Administração (item 7 do conteúdo programático);
1.7 Noções de Administração Financeira;
1.8 Qualidade no Atendimento: comunicação e formas de atendimento;
1.9 Noções de Gestão de Pessoas: avaliação de desempenho, cultura organizacional, liderança,
motivação e comunicação;
1.10 Administração de Material: classificação de materiais, especificação, estoques, pedidos,
compra, cadastro, almoxarifado e inventários.
Introdução
Amigo (a) concurseiro (a), mais uma vez estamos juntos nesta maratona denominada “Concurso
Público”. Buscamos trazer nesta apostila o conteúdo de forma objetiva, através da análise dos temas
mais recorrentes no último concurso para o Colégio Pedro II (CP II).
Tenha certeza que ela foi elaborada com todo carinho para que você estude Focado no Edital do
último concurso, em 2017. Caso deseje um estudo mais aprofundado sobre disciplina Administração,
recomendamos a leitura dos livros citados neste material. Todavia, como o seu objetivo é a aprovação
no CP II, aqui você encontrará os principais pontos cobrados na última prova.
Sugerimos também o nosso Curso de Questões Online, pois facilitará a assimilação do conteúdo
teórico desta apostila.
Desejamos a você uma excelente preparação. Força, Foco e Fé!!!

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1. Noções de Administração
1.1 Conceitos básicos

No seu início, a administração estava relacionada a como tornar o trabalho individual cada vez mais
fácil e mais bem sucedido. Posteriormente, passou a envolver a atividades em grupo e, mais adiante,
toda a atividade organizacional em conjunto.
O conceito de administração representa gestão de uma empresa ou organização de forma que as
atividades sejam administradas com planejamento, organização, direção e controle. O ato de administrar
é trabalhar com e por intermédio de outras pessoas na busca de realizar os objetivos da organização bem
como de seus membros.
Podemos dizer também que é o processo de trabalhar com e através de outras pessoas para alcançar
eficientemente objetivos organizacionais pelo uso eficiente de recursos ilimitados em um ambiente
mutável.
A administração é um processo evolutivo e interativo, ou seja, tudo o que acontece hoje em
administração está correlacionado, direta ou indiretamente, com os acontecimentos passados, bem como
todos os assuntos da administração apresentam alguma forma de interligação.
Segundo Djalma Oliveira, podemos definir que a Organização é a instituição legalmente constituída,
com a finalidade de oferecer produtos e/ou serviços para outras organizações e/ou para os consumidores
do mercado em geral.1
A Administração é o processo de conjugar recursos humanos e materiais de forma a atingir fins
desejados, através de uma organização. É um processo de tomar decisões sobre objetivos e recursos.
Desta forma, objetivos e recursos são as palavras chaves na definição de administração e também
de organização. Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum objetivo (ou
conjunto de objetivos).
Além de objetivos e recursos, as organizações têm dois outros componentes importantes: processos
de transformação e divisão do trabalho.
Por meio dos processos, a organização transforma os recursos para produzir os resultados. Um
processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com começo, meio e fim, que utiliza os
recursos, como trabalho humano e equipamentos, para fornecer produtos e serviços.
A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações individuais por meio da
especialização. Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e serviços que ninguém
conseguiria fazer sozinho.
Vejamos, agora, as principais abordagens da administração, pois apesar de não estar explícito no
edital, este tema foi cobrado na última prova (2017).
1 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Teoria Geral da Administração. 2ª edição, Atlas, 2013.

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▪ Teoria Geral da Administração (TGA) - Principais abordagens

Após os conceitos iniciais acima abordados, traremos agora em pauta o tema Teorias da
Administração, estudadas nos livros de Teoria Geral da Administração (TGA), que é um assunto de
elevada importância no estudo e na prática da administração das organizações.
Djalma Oliveira assim conceitua a Teoria da Administração:
Teoria Geral da Administração é o conjunto de princípios e conhecimentos
disseminados e comuns à prática administrativa quanto às atividades de planejamento,
organização - estruturação direção, avaliação e de melhor interação entre os
profissionais envolvidos, proporcionando otimização dos resultados das
organizações.2
Segundo o autor, a TGA é formada por Escolas das Administração e nestas ficam alocadas as
Teorias da Administração. Podemos dizer que Escola da Administração é a consolidação da concepção
técnica e de conhecimentos inerentes a um conjunto de assuntos administrativos homogêneos,
decorrentes da influência de uma ou mais teorias da administração.
Por outro lado, sabemos que no último concurso a banca buscou conceitos advindos dos livros de
Administração de Idalberto Chiavenato. Sendo assim, consideramos importante trazer nesta apostila as
principais escolas na visão do renomado autor.3
Abordagem Clássica da Administração
No século XX, dois engenheiros desenvolveram trabalhos pioneiros acerca da Administração.
Apesar de não se conhecerem, suas teorias constituem as bases da chamada Abordagem Clássica da
Administração:
I. Frederick W. Taylor, americano, que desenvolveu a chamada Escola da Administração
Cientifica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do
trabalho do operário; e
II. Henri Fayol, francês, que desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar
a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da
Administração em bases científicas.
Teoria da Administração Científica

A abordagem básica da Escola da Administração Científica se baseia na ênfase colocada nas tarefas.
O nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos
problemas da Administração a fim de aumentar a eficiência industrial. Os principais métodos científicos
aplicáveis aos problemas da Administração são a observação e a mensuração.
O principal idealizador da Teoria da Administração Científica foi Frederick Winslow Taylor. Taylor
teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou uma
verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua época. A preocupação
original foi eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias e elevar os níveis
de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.
2OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Teoria Geral da Administração. 2ª edição, Atlas, 2013.
3 CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública: provas e concursos. 4ª edição. Barueri-SP: Manole,
2016

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Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não
empiricamente.
Na visão de Taylor, os funcionários não eram comprometidos com os objetivos organizacionais,
ficavam vadiando, faziam seu trabalho como achavam melhor, de forma empírica, na base da tentativa
e erro. Os gerentes não estudavam as melhores formas de se trabalhar. O trabalho não era padronizado,
Taylor acreditava que o trabalho poderia ser realizado de forma mais produtiva. Dessa forma, a
Administração Científica buscou a melhoria da eficiência e da produtividade.
Na busca pela melhoria da eficiência e da produtividade, Taylor buscou estudar a “melhor maneira”
de se fazer tarefas, o que ficou conhecido como estudo de tempos e movimentos. O trabalho do operário
era analisado e cronometrado, de modo que os gerentes pudessem determinar a maneira mais eficiente
de se fazer uma tarefa. Determinada a forma mais eficiente (fácil e rápida) de se executar uma tarefa,
“os funcionários eram treinados para executá-las dessa forma – criando assim uma padronização do
trabalho”. A padronização evita a execução de tarefas e movimentos desnecessários, o que evitaria uma
rápida fadiga humana.
Para Taylor, a questão não era trabalhar duro, com pressa ou bastante, mas sim, trabalhar de forma
inteligente. A gerência deveria analisar os movimentos efetuados pelos trabalhadores para conseguir
desenhar um processo com o mínimo de esforço em cada tarefa.
Em síntese, a preocupação básica era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento
de eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos operários. Daí a ênfase na análise e na divisão do
trabalho do operário.
Para Chiavenato, os alicerces fundamentais da Administração Científica foram:
1. Comando e controle. A gerência funciona como uma ditadura benigna inspirada nos modelos
militares. O gerente planeja e controla o trabalho; os trabalhadores o executam. Em suma, o
gerente devia pensar e mandar; os trabalhadores, obedecer e fazer de acordo com o plano
estabelecido.
2. Uma única maneira certa (the one best way). O método estabelecido pelo gerente é a melhor
maneira de executar uma tarefa. O papel dos trabalhadores é utilizar o método sem
questioná-lo.
3. Mão-de-obra, não recursos humanos. A força de trabalho é a mão-de-obra, ou seja, a mão
contratada sem qualquer envolvimento da pessoa na organização. Como a oferta de
trabalhadores era abundante, a empresa nada devia a eles, embora esperasse lealdade de sua
parte.
4. Segurança, não insegurança. Embora os operários não ganhassem reconhecimento ou
responsabilidade, havia um acordo tácito baseado na segurança e na permanência no
emprego. As empresas davam uma sensação de estabilidade dominando seus mercados. O
futuro parecia previsível e o destino de cada empresa no futuro ainda mais previsível.
▪ Principais críticas
Dentre as principais críticas feitas sobre a Teoria da Administração Científica, podemos citar:

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a. Elevado enfoque nos aspectos da estruturação e da execução das tarefas, esquecendo as

questões humanas;
b. Possibilidade efetiva de maior nível de ansiedade ocupacional;
c. Desqualificação das tarefas que exigiam criatividade e elevada especialização e
competência;
d. Inadequada interação entre produtividade e motivação;
e. Consideração da questão salarial como o principal fator de motivação;
f. Bom funcionário era sinônimo de profissional com elevada especialização;
g. Aumento das tensões pessoais e sociais;
h. Esquecimento de que o indivíduo é um ser humano, social e inteligente;
i. Não considera os aspectos informais e os aspectos externos das organizações; e
j. A Teoria da Administração Científica não apresenta comprovação científica.
Teoria Clássica
A Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para
ser eficiente.
O contexto da Teoria Clássica englobava grandes conglomerados (conjunto de empresas que
dependem de uma mesma empresa matriz), que seguiam uma linha de comando de cima para baixo
(hierarquia) e buscavam verticalizar suas atividades, ou seja, a especialização das atividades essenciais
da empresa em torno de sua tarefa principal e terceirização das demais. Nesse contexto, a função da
administração vislumbrou um aumento de sua importância.
Fayol, um engenheiro francês, fundador da Teoria Clássica da Administração, partiu de uma
abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural
que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor.
Fayol é considerado o “pai da teoria administrativa”, pois elaborou princípios gerais do trabalho de
um administrador e após um século, seu trabalho ainda é relevante para o entendimento do trabalho de
um gestor atual.
Fayol estabeleceu que toda e qualquer organização deve ter um conjunto de funções, as quais fazem
as organizações funcionarem de maneira adequada. Estas orientam o estabelecimento de um conjunto
de responsabilidades dos executivos das organizações. Para que estes possam realizar as suas
responsabilidades adequadamente e as funções das organizações sejam consolidadas na plenitude, é
necessário que um conjunto de princípios de administração das organizações seja respeitado.
Fayol identificou seis funções das organizações: Técnica, Comercial, Financeira, de Segurança, de
Contabilidade e de Administração.
Em 1916, Fayol publicou o livro Administração geral e industrial, no qual apresentou a
administração como uma função distinta das demais funções da empresa (a mais importante) e também
apresentou cinco funções para a administração:

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1. Planejamento (previsão): prever o futuro e traçar um plano de ação no médio e longo prazo;
2. Organização: montar uma estrutura com recursos humanos e materiais para realizar o
empreendimento;
3. Comando: manter e comandar o pessoal de toda a empresa;
4. Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço.
5. Controle: verificar e controlar para que os planos e ordens se realizem conforme o

planejado.
Esses são os elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo.

Fazem parte do trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa.
As funções da administração apresentadas por Fayol sofreram uma pequena modificação nas
funções de comando e coordenação, que por serem muito similares, foram agrupadas na Função Direção,
resultando no PODC – Planejamento, Organização, Direção e Controle.
Fayol também estabeleceu 14 princípios da administração, os quais devem proporcionar a devida
sustentação para as atividades administrativas nas organizações:
Princípios da administração na visão de Idalberto Chiavenato
Ao longo do tempo, esses 14 princípios tiveram suas descrições ampliadas e ajustadas à realidade
das organizações. De qualquer forma, como estruturação inicial ficou inquestionável a contribuição
desses princípios para facilitar a aplicação da administração pelas organizações.

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Apesar de todas as críticas, a Teoria Clássica é ainda a abordagem mais utilizada para os iniciantes
em Administração, pois permite uma visão simples e ordenada. Também para a execução de tarefas
administrativas rotineiras, a abordagem clássica disseca o trabalho organizacional em categorias
compreensíveis e úteis. Os princípios proporcionam guias gerais que permitem ao administrador
manipular os deveres do cotidiano do seu trabalho com mais segurança e confiança. Contudo, em uma
era de mudança e instabilidade como a que atravessamos, a abordagem clássica mostra-se rígida,
inflexível e conservadora, pois ela foi concebida em uma época de estabilidade e permanência.
Teoria da Burocracia
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se na Administração por voltada década de 1940, adotando as
concepções formuladas anteriormente pelo economista e sociólogo Max Weber. Segundo essa teoria, a
burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, ou seja, na adequação
dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance
desses objetivos.4
Max Weber publicou um livro denominado "A Ética Protestante e o Espírito de Capitalismo", no
qual afirma que o moderno sistema de produção, eminentemente racional e capitalista se originou da
"ética protestante": “o trabalho árduo e o ascetismo proporcionando a poupança e reaplicação das rendas
excedentes, em vez de seu dispêndio para o consumo”.
Para o autor, o capitalismo, a organização burocrática e a ciência moderna constituem três formas
de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanças religiosas ocorridas inicialmente em países
protestantes.
O Modelo Burocrático de Max Weber vinha de encontro com as necessidades de uma sociedade
cada vez mais complexa, com demandas sociais emergentes e empresas cada vez maiores. O objetivo
do Modelo Burocrático consistia em combater o desperdício, a ineficiência e a corrupção, ou seja, uma
administração mais racional e impessoal. Nas empresas, o modelo buscava o aumento consistente da
produção.
Para ele, a burocracia é a organização eficiente por excelência. Para conseguir eficiência, a
burocracia explica nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. Segundo Max Weber, a
burocracia tem as seguintes, características:
1. Caráter legal das normas e regulamentos.
2. Caráter formal das comunicações.
3. Caráter racional e divisão do trabalho.
4. Impessoalidade nas relações.
5. Hierarquia de autoridade.
6. Rotinas e procedimentos padronizados.
7. Competência técnica e meritocracia.
8. Especialização da administração.
9. Profissionalização dos participantes.
10. Completa previsibilidade do funcionamento.
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As vantagens da burocracia, para Weber, são:

a. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.
b. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres.
c. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito, e por quem, e as ordens e
os papéis tramitam através de canais preestabelecidos.
d. Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. Por outro
lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la.
e. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, a redução de custos
e erros, pois as rotinas são definidas por escrito.
f. Continuidade da organização por meio da substituição do pessoal que é afastado. Além disso,
os critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competência
técnica.
g. Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece o que é exigido dele e
quais os limites entre suas responsabilidades e as dos outros.
h. Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias.
i. Confiabilidade, pois o negócio é conduzido através de regras conhecidas, e os casos similares
são metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemática. As decisões são
previsíveis e o processo decisório, por ser despersonalizado no sentido de excluir
sentimentos irracionais, como amor, raiva, preferências pessoais, elimina a discriminação
pessoal.
j. Benefícios para as pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é
dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tomarem
especialistas, podendo encarreirar-se na organização em função de seu mérito pessoal e
competência técnica.
▪ Principais Críticas
a) Dificuldade de adequação das organizações ao acelerado ritmo das mudanças e das novas
tecnologias de operação e, principalmente, do conhecimento administrativo;
Essa pode ser considerada a principal crítica à Teoria da Burocracia, sendo irônico que esta situação
inadequada para as organizações é decorrência direta dos principais benefícios que a referida teoria
pretendia proporcionar para as organizações, ou seja, a maior consistência das atividades com a
decorrente melhoria dos níveis de eficiência e de produtividade.
b) Exagerada ênfase nos métodos e procedimentos administrativos, em detrimento das
habilidades, dos conhecimentos e da criatividade das pessoas;
c) A Teoria Burocrática proporciona o inchaço das organizações;
Esse problema tem sido, no mundo todo, mais forte nas organizações governamentais, quer sejam
federais, estaduais ou municipais. E isto porque essas organizações buscam, no máximo, a eficiência,
mas praticamente nunca, a eficácia e, muito menos, a efetividade no conceito mais forte do termo.
Comparando a teoria de Weber com a de Taylor e Fayol, conclui-se:
1. Taylor procurava meios e métodos científicos para realizar o trabalho rotineiro das
organizações. Sua maior contribuição foi para a gerência.
2. Fayol estudava as funções de direção. Sua contribuição foi para a direção.

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3. Weber preocupava-se com as características da burocracia. Sua contribuição foi para a

organização, considerada como um todo.
Todos os três se preocuparam com os componentes estruturais da organização.
Teoria das Relações Humanas (TRH)

A Abordagem Humanística da Administração nasce com o desenvolvimento, a partir de 1930, da
Teoria das Relações Humanas.
Essa teoria, comumente, é relacionada à experiência de Hawthorme. Todavia, outros fatos devem
ser considerados no estudo de suas origens: a necessidade de humanizar e democratizar a Administração
e o desenvolvimento das ciências humanas.
O experimento de Hawthorne, realizado no período de 1927 a 1933 e orientado pelo professor Elton
Mayo, de Havard, fez nascer a Escola das Relações Humanas, pois demonstrou que, entre os fatores
mais importantes para o desempenho individual estão, as relações com os colegas e os administradores.
Hoje, isso pode parecer óbvio demais, mas comparado ao taylorismo foi uma revolução, e representou
uma nova filosofia para a administração.
Elton Mayo (1880-1949) australiano, psicólogo, sociólogo e pesquisador das organizações,
conduziu o experimento de Hawthorne em uma fábrica da empresa Western Electric, em Hawthorne. O
objetivo inicial era entender o efeito da iluminação no desempenho humano. No entanto, Mayo descobriu
que o que estava motivando os trabalhadores era o fato de eles estarem sendo observados por
pesquisadores, e que por isso sentiam-se importantes e esforçavam-se mais para fazer um bom trabalho.
Com a introdução das relações humanas no ambiente organizacional, novas expressões começam a
ser percebidas como de importância no repertório administrativo, dentre as quais podemos destacar:
motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo.
Principais características da Teoria das Relações Humanas:
▪ A autoridade era aceita, não imposta em função do cargo, e exercida de cima para baixo
como na Escola Clássica;
▪ A Teoria das Relações Humanas reconheceu que o homem não vê o trabalho apenas como
um modo de satisfazer suas necessidades, mas também como uma forma de afirmação social;
▪ A liderança passou a reconhecer a influência do grupo, do ambiente de trabalho democrático,
e de trabalhar de forma mais amistosa com os subordinados;
▪ Os incentivos sociais e financeiros passaram a ser concedidos simultaneamente. A TRH
demonstrou que o reconhecimento social também é uma força motivadora e influencia a
produtividade;
▪ O controle passou a ser baseado na comunicação, atividade de caráter permanente e circular.
Os fatos eram controlados e não as pessoas;
▪ O ambiente de trabalho passou a ser democrático, contrapondo-se ao ambiente autocrático
da Escola Clássica;
▪ A decisão que antes era centralizada e individual, passou a ser coletiva e de acordo com a
situação;
▪ O lucro passou a ser visto como responsabilidade social; e
▪ As informações passaram a ser completas e precisas.

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As três principais das contribuições proporcionadas pela Teoria das Relações Humanas foram:
1. Estudo de novos modelos de liderança nas organizações;
2. Melhor estruturação e maior disseminação das comunicações nas organizações; e
3. A administração vai estruturar mecanismos facilitadores para a explicitação e a aplicação da
criatividade nas organizações
Um conflito que a Teoria das Relações Humanas não previu, mas que prevalece até hoje, é que nem
sempre os objetivos organizacionais são compatíveis com os objetivos individuais. Por fim, a Teoria das
Relações Humanas apresentou o aspecto social, mas deixou de lado os aspectos técnicos, o que deve ser
considerado quando o objetivo organizacional envolve produção de bens ou serviços.
Teoria Estruturalista
Na década de 1950, a Teoria Estruturalista foi criada na tentativa de suprir essa carência de soluções
para a administração que não foram resolvidas pela Escola Clássica e pela Escola das Relações Humanas.
A Teoria Estruturalista significa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve
aproximação à Teoria das Relações Humanas. Representa uma visão crítica da organização formal.
Buscou complementar, ou sintetizar, as teorias anteriores, inspirando-se na abordagem de Max Weber.
Tanto as teorias clássicas, quanto a das relações humanas, focavam partes de um todo, trazendo a ideia
que a organização pode reunir todos os seus aspectos em uma só estrutura, daí o termo Estruturalista.
A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma
das partes são as características básicas do estruturalismo.
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o "homo economicus" e a Teoria das Relações Humanas "o
homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional", ou seja, o homem que
desempenha diferentes papéis em várias organizações.
A Teoria Estruturalista previu que a sociedade moderna seria uma sociedade de organizações, que
o homem dependeria das organizações para tudo e desempenharia uma série de papéis dentro das
organizações.
A organização formal e a organização informal são evidenciadas nessa teoria. Na verdade, visualiza
uma abordagem múltipla da Teoria Clássica (ênfase na organização formal) e da Teoria das Relações
Humanas (ênfase na organização informal), tentando estabelecer um estudo entre ambas as teorias.
São duas as formatações básicas das estruturas das organizações:

1. Formal, que é o principal foco dos estudos das estruturações nas organizações, sendo
representada, em alguns de seus aspectos, pelo tradicional organograma; e
2. Informal, que é resultante das relações sociais e pessoais que não aparecem nos
organogramas das organizações.
A abordagem da estrutura informal está nas pessoas e em suas relações, enquanto a estrutura formal
dá ênfase a posições em termos das autoridades e responsabilidades alocadas nas unidades
organizacionais - áreas ou departamentos - estabelecidas nas organizações.

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Portanto, o ideal é o estudo e a análise da estrutura organizacional considerar esses dois tipos de
formatação.
A Teoria Estruturalista identificou a importância de se estabelecerem diferentes níveis da
organização, os quais apresentam características, necessidades e atuações diferentes entre si.
A primeira estruturação de níveis da organização que se consolidou considerou três níveis:
• Institucional, que considerava a alta administração e, consequentemente, a organização
como um todo;
• Gerencial, que considerava o nível intermediário da organização, e deveria se preocupar com
a orientação e a operacionalização das decisões decorrentes do nível institucional; e
• Operacional, que considerava os funcionários no nível efetivo de realização dos trabalhos
estabelecidos pelo nível institucional e supervisionados e orientados pelo nível gerencial.
Essa questão dos níveis da organização teve uma evolução lógica, com base na parte inicial do
processo administrativo, que é representada pelo planejamento nas organizações.
A tentativa de conciliação e integração dos conceitos clássicos e humanísticos, a visão crítica do
modelo burocrático, a ampliação da abordagem das organizações envolvendo o contexto ambiental e as
relações interorganizacionais (variáveis externas), além de um redimensionamento das variáveis
organizacionais internas (a múltipla abordagem estruturalista) e o avanço rumo à abordagem sistêmica,
são aspectos que marcaram esta teoria administrativa. Em resumo, o estruturalismo representa uma
trajetória à abordagem sistêmica.
Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração trouxe uma nova concepção
e um novo enfoque dentro da teoria administrativa:
• a abordagem das ciências do comportamento (behavioral sciences approach);
• o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores (Teorias Clássica,
das Relações Humanas e da Burocracia); e
• a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro
do contexto organizacional mais amplo.
Enquanto o estruturalismo foi influenciado pela sociologia - e mais especificamente pela sociologia
organizacional -, a abordagem comportamental recebe forte influência das ciências comportamentais e,
mais especificamente da psicologia organizacional.
A Teoria Comportamental também criticou a Escola Clássica, no que se refere a organização formal,
aos princípios gerais de administração, ao conceito de autoridade formal e ao mecanicismo.
O comportamento organizacional é o tema preferido pelos behavioristas. Para explicar o
comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual
das pessoas. Para explicar como as pessoas se comportam, essa teoria estuda a motivação humana de
uma perspectiva individual.
De acordo com Chiavenato, o estudo da motivação humana explica que, o modo como um indivíduo
ou uma organização age ou reage deve-se a suas interações com o seu meio-ambiente, em resposta aos

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estímulos que dele recebe. A Teoria Comportamental da Administração tem o objetivo de estudar
motivação humana. Os teóricos behavioristas (teóricos da teoria comportamental) verificaram que o
administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento
humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro
das organizações.5
Principais contribuições da Teoria Comportamentalista para a prática da administração:
a) Desenvolvimento da psicologia organizacional;
b) Movimento direcionado à qualidade de vida no trabalho;
c) Estudos focados na dinâmica de grupo;
d) Consolidação da importância do estudo do comportamento humano nas organizações; e
e) Consolidação do indivíduo como catalisador do processo de tomada de decisões.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional

A partir da Teoria Comportamental, um grupo de cientistas sociais e consultores de empresas
desenvolveu uma abordagem moderna, democrática e variada ao desenvolvimento planejado das
organizações, que recebeu o nome de Desenvolvimento Organizacional (DO).
A abordagem do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, não é propriamente
uma teoria, mas um movimento, no qual teóricos e consultores buscaram aplicar as ciências do
comportamento e a teoria comportamental na administração.
O foco principal do DO está em mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de suas relações de
trabalho. Sua ênfase está na mudança da cultura da organização. Em princípio, o DO é uma mudança
organizacional planejada. Um desses modelos de DO é o conhecido Managerial Grid ou Grade Gerencial
de Blake e Mouton.
Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas:
I. Ambiente;
II. Organização;
III. Grupo; e
IV. Indivíduo.
De acordo com Chiavenato, para os autores do DO, “a organização é a coordenação de diferentes
atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o
ambiente”. Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes
atividades e à coordenação na organização e refere-se às pessoas como contribuintes das organizações,
em vez de estarem elas próprias incluídas totalmente nas organizações. As contribuições de cada
participante à organização dependem das suas diferenças individuais e do sistema de recompensas e
contribuições da organização.
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As características da DO são assim resumidas:

• Focalização na organização como um todo: a organização necessita de todas as suas partes
trabalhando em conjunto para resolver os problemas e as oportunidades que surgem;
• Orientação sistêmica: o objetivo do DO é fazer todas as partes da organização trabalharem
juntas com eficácia;
• Agente de mudança: O DO utiliza agentes de mudança, que são as pessoas que
desempenham o papel de estimular, orientar e coordenar a mudança dentro de um grupo ou
organização;
• Solução de problemas: O DO enfatiza a solução de problemas e não apenas os discute
teoricamente;
• Aprendizagem experiencial: Os participantes aprendem pela experiência no ambiente de
treinamento os tipos de problemas com que se defrontam no trabalho;
• Processos de grupo e desenvolvimento de equipes: Há um esforço para desenvolver equipes,
melhorar as relações interpessoais, abrir os canais de comunicação, construir confiança e
encorajar responsabilidades entre as pessoas;
• Retroação: O DO proporciona informação de retomo e retroação às pessoas para que elas
tenham dados concretos que fundamentem suas decisões;
• Orientação contingencial: O DO não segue um procedimento rígido e imutável. Pelo
contrário, é situacional e orientado para as contingências;
• Desenvolvimento de equipes: O DO é feito por meio de equipes. A sua proposição é a
mudança planejada; e
• Enfoque interativo (comunicação e interatividade): As comunicações e interações
constituem os aspectos fundamentais do DO.
Os objetivos comuns de um programa de DO são:
1. Criação de um senso de identificação das pessoas em relação à organização. Busca-se a
motivação juntamente com o comprometimento, o compartilhamento de objetivos comuns
e o aumento de lealdade.
2. Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e da interação das pessoas.
3. Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptação
de toda a organização.
O DO é uma alternativa democrática e participativa muito interessante para a renovação e a
revitalização das organizações.
Teoria Matemática da Administração (ou Pesquisa Operacional)

Apesar de a Teoria dos Sistemas ser a principal expoente da abordagem sistêmica, outra corrente
pode ser destacada: a Teoria Matemática.
Essa corrente, também chamada de Pesquisa Operacional (PO), proporciona uma visão da influência
das técnicas matemáticas sobre a Administração, principalmente sobre o processo decisório
(sistematização de dados, análises de riscos, construção de modelos, etc). Assim, a PO adota o método
científico como estrutura para a solução dos problemas, com forte ênfase no julgamento objetivo.

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A Teoria Matemática não é propriamente uma escola - tal como a Teoria Clássica ou Teoria das
Relações Humanas - mas uma corrente que localizamos em vários autores que enfatizam o processo
decisório e o tratam de modo lógico e racional através de uma abordagem quantitativa, determinística e
lógica.
A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação para a ênfase na decisão que a antecede. O processo
decisório é o seu fundamento básico. Constitui o campo de estudo da Teoria da Decisão que é aqui
considerada um desdobramento da Teoria Matemática. A tomada de decisão é o ponto focal da
abordagem quantitativa, isto é, dá Teoria Matemática.
A Teoria Matemática procura construir modelos matemáticos capazes de simular situações reais na
empresa. A criação de modelos matemáticos focaliza a resolução de problemas de tomada de decisão.
Teoria de Sistemas
A Teoria dos Sistemas derivou dos trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy (1901-
1972). De acordo com Bertalanffy, um sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas
para alcançar um propósito ou objetivo. Von Bertalanffy pretendia que os princípios e conclusões de
determinadas ciências fossem aplicáveis a todas as demais ciências.
A Teoria de Sistemas permite reconceituar os fenômenos dentro de uma abordagem global,
permitindo a inter-relação e a integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de naturezas
completamente diferentes. Na realidade, a aplicação da Teoria de Sistemas é a mais ampla possível,
servindo para todas as ciências, tais como economia, sociologia, cibernética, comunicações, psicologia,
medicina, engenharia.
Segundo Chiavenato os pressupostos básicos da Teoria dos Sistemas são6:
a) Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais.
b) Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas.
c) A Teoria dos Sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos não-físicos
do conhecimento científico, como as ciências sociais.
d) A Teoria dos Sistemas desenvolve princípios unificadores que atravessam verticalmente
os universos particulares das diversas ciências envolvidas, visando ao objetivo da unidade
da ciência.
e) A Teoria dos Sistemas conduz a uma integração na educação científica.
A Teoria dos Sistemas apresenta as organizações como sistemas abertos, isto é, realizam trocas
continuamente com o meio ambiente. O meio ambiente é o ambiente externo, o ambiente no qual a
organização está inserida. Com o meio ambiente a organização troca matéria-prima, energia,
informações, etc.
Dessa forma, um sistema ou organização possui entradas, saídas e feedback:
• Entradas: é tudo o que o sistema recebe; o que entra do ambiente externo para a organização
poder funcionar.
2016

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• Saídas: é o que o sistema produz. As saídas podem ser bens, serviços, informações, energia
etc.
• Feedback: é o retorno sobre o que foi produzido, de modo que o sistema possa se corrigir ou
modificar.
São premissas básicas dessa teoria:
1. Os sistemas existem dentro de sistemas. Cada sistema é constituído de subsistemas e, ao
mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, o supra-sistema. Cada subsistema pode ser
detalhado em seus subsistemas componentes e assim por diante.
2. Os sistemas são abertos. É uma decorrência da premissa anterior. Cada sistema existe dentro
de um meio ambiente constituído por outros sistemas. Os sistemas abertos são caracterizados
por um processo infinito de intercâmbio com o seu ambiente para trocar energia e
informação.
3. As funções de um sistema dependem de sua estrutura. Cada sistema tem um objetivo ou
finalidade que constitui seu papel no intercâmbio com outros sistemas dentro do meio
ambiente.
Resumidamente, podemos citar duas das principais contribuições da Teoria de Sistemas para a
prática da administração, a saber:
I. Maior facilidade no estabelecimento dos objetivos das organizações
A própria lógica da Teoria de Sistemas que determina onde são identificados os componentes de
um sistema, facilita o processo de estabelecimento dos objetivos das organizações.
II. Análise estruturada da organização, de cada uma de suas partes e do ambiente organizacional
A Teoria de Sistemas propicia a análise estruturada da organização, de cada uma de suas partes, de
seu relacionamento interativo com o ambiente organizacional - onde estão os fatores ou variáveis não
controláveis -, bem como de sua interação com outras organizações.
Teoria da Administração por Objetivos (APO)

A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por Resultados (APR) surge em 1954 por
intermédio dos postulados do austríaco Peter Ferdinand Drucker, considerado por muitos como o pai da
APO.
A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as
áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como
guias para sua atividade.
A APO é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo gerente e seus subordinados,
as responsabilidades são especificadas para cada um em função dos resultados esperados, que passam a
constituir os indicadores ou padrões de desempenho sob os quais ambos serão avaliados. Analisando o
resultado final, o desempenho do gerente e do subordinado podem ser objetivamente avaliados e os
resultados alcançados são comparados com os resultados esperados.
Embora tenha um passado autocrático, a APO funciona hoje com uma abordagem amigável,
democrática e participativa. Ela serve de base para os novos esquemas de avaliação do desempenho

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humano, remuneração flexível e, sobretudo, para a compatibilização entre os objetivos organizacionais

e os objetivos individuais das pessoas.
A APO apresenta as seguintes características:
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior.
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.
3. Interligação entre os vários objetivos departamentais.
4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.
7. Apoio intensivo do staff.
Principais contribuições da Teoria da Administração por Objetivos para a prática da administração:
• Estruturação do processo negocial de estabelecimento dos resultados a serem alcançados
pelas organizações.
• Melhoria na eficácia organizacional.
• Redução do nível de conflitos nas organizações.
• Consolidação de uma estrutura organizacional dinâmica e com as responsabilidades
estabelecidas.
• Identificação de “onde e quando” as mudanças organizacionais são necessárias.
A Teoria da Administração por Objetivos proporcionou efetiva colaboração para a melhor aplicação
dos ensinamentos da Teoria do Desenvolvimento Organizacional.
Teoria Contingencial ou Teoria da Contingência

A expressão "contingência" significa algo que é incerto ou eventual, que pode se suceder ou não, a
depender das circunstâncias. A Abordagem Contingencial salienta que não se alcança a eficácia
organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existem princípios
universais que podem ser aplicados indistintamente a todas as organizações. Em suma, não há uma forma
única e melhor para organizar o caminho de alcance aos objetivos variados das organizações.
A Teoria Contingencial surgiu a partir de uma série de estudos feitos para verificar quais os modelos
de estrutura organizacionais seriam mais eficazes em determinados tipos de indústrias.
Verificou-se que não existia uma fórmula mágica para resolver os problemas das organizações.
Tudo é relativo. Tudo depende. Dependia da organização, do ambiente em que estava inserida, das
mudanças do ambiente, da capacidade que a organização tinha de se adaptar ao ambiente.
A Teoria Contingencial levou em conta todas as teorias administrativas anteriores baseando-se no
prisma da Teoria de Sistemas. Os conceitos das teorias anteriores foram atualizados e integrados dentro
da abordagem sistêmica.
A Teoria da Contingência preocupou-se com o desenho das organizações devido à influência da
abordagem de sistemas abertos. O desenho organizacional retrata a configuração estrutural da
organização e implica o arranjo dos órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a eficiência e a

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eficácia organizacional. Como as organizações vivem em um mundo de mudança, a sua estrutura deve
caracterizar-se pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente e à tecnologia.
A abordagem contingencial salienta que não se alcança a eficácia organizacional seguindo um único
e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única ou universal, ou melhor, para
organizar no sentido de se alcançar os objetivos variados das organizações dentro de um ambiente
também variado. Essa é a concepção de um ambiente variável, contingencial.
É nesse ambiente de constante inovação e adaptabilidade que se destaca a expressão "adhocracia".
O termo refere-se ao oposto da "burocracia", significando uma estrutura flexível, em que se formam
equipes multidisciplinares, capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em
mutação.
Por fim, Ao analisar o ambiente das organizações segundo a visão da Teoria da Contingência,
Chiavenato separa-o em dois extratos: o ambiente geral e o ambiente de tarefa.
O ambiente geral é o macroambiente, aquele ambiente genérico e comum a todas as organizações.
Esse ambiente geral constituído de um conjunto de condições comuns para todas as organizações. O
autor cita como exemplos as condições tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas,
ecológicas e culturais.
Por fim, já o ambiente de tarefa é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização.
Constitui o segmento do ambiente geral do qual a organização extrai suas entradas e deposita suas saídas,
enfim, é o ambiente onde cada organização opera. São exemplos citados os fornecedores, clientes,
usuários, concorrentes e entidades reguladoras.
1.2 Tipos de Organização

Características da Organização
A Organização é uma associação de pessoas para atingir uma finalidade definida e predeterminada,
ou seja, sua missão. As pessoas que compõem a organização são seus sócios, dirigentes, funcionários e
voluntários, com objetivos e responsabilidades diferenciados, mas articulados em torno da missão da
entidade.
Em razão de que o homem, isoladamente, não tem condições de satisfazer todas as suas necessidades
(necessidade é a falta ou privação de alguma coisa de desejo do homem). Assim, por meio da
organização, é possível perseguir e alcançar objetivos, que seriam intangíveis para uma pessoa.
Toda organização quando criada é fundamentada com base em um propósito e primeiramente
precisamos identificar se essa organização é de produtos (fabricação de carros, móveis, etc.) ou serviços
(assistência técnica, salão de beleza, etc.).
As organizações podem ser públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, permanentes ou
temporárias. Organização pública é aquela mantida pelo poder público, isto é, por qualquer nível de
governo, federal, estadual ou municipal. Organização privada é a mantida pela iniciativa privada, isto é,
por pessoas, sócias da organização. Também existe a organização mista, onde esforços públicos são
combinados com privados.

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Organização com fins lucrativos é aquela cujo objetivo é gerar lucro a partir das atividades por ela
desenvolvidas, para distribuí-los aos seus sócios. Organização sem fins lucrativos não tem objetivo de
lucro, mas outras finalidades, como amparar os necessitados, desenvolver atividades sociais (esportes,
lazer), congregar pessoas. A ausência da finalidade de lucro não impede que a organização venda
mercadorias ou preste serviços remunerados, mas o lucro dessas atividades deve reverter somente para
a organização, jamais para seus proprietários.
Organização permanente é aquela constituída por prazo indeterminado, em princípio para sempre,
sem que isso impeça seu desaparecimento. Organização temporária é a constituída com uma finalidade
específica, para desaparecer tão logo essa atividade tenha sido concluída.
▪ Divisão das Organizações

Segundo Antonio Cury as organizações podem ser divididas como tradicionais, modernas e
contemporâneas.
A Organização Tradicional caracteriza-se por ser de caráter autoritário, hierárquico, vertical,
mecanicista, burocrático, típico do design do legado de Taylor e Fayol, principalmente.
A Organização Moderna é caracterizada por um quadro sistêmico, comportamental, orgânico,
oriunda da arquitetura behaviorista, fortemente influenciada pelas ciências do comportamento.
A Organização Contemporânea é erigida sob a influência de tempos mais turbulentos com a
globalização, a estonteante taxa de crescimento da concorrência, para melhor agradar aos clientes,
obrigando as empresas a firmarem parcerias com fornecedores, a motivarem os empregados, para
poderem atingir, enfim, a excelência empresarial.
O modelo tradicional busca concentrar-se na análise das atividades da empresa, com detalhes
minuciosos da divisão do trabalho, a produtividade e a máquina são as principais características. Como
enfoque básico o modelo tradicional apresenta-se como uma estrutura formal. Segundo Chiavenato,
estrutura formal é aquela que está definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada
a todos por meio dos manuais de organização, que por sua vez é um fator limitante, pois o enfoque é
dado através das atividades especificas das empresas tanto nas funções como nos cargos.
Por estas características a organização apresenta um caráter rígido, com autoridade de cima para
baixo, ou seja, disposta em função do cargo, onde a diretoria interna é quem exerce o comando e a
liderança é exercida pelo chefe, que é quem manda. Os modelos deste ambiente seguem como exemplo
a igreja católica e o exército, onde ambos são comandados por uma única autoridade.
A organização moderna não surgiu de um dia para o outro. Foi o resultado de um lento mas
progressivo processo de evolução organizacional, iniciado com uma fase denominada “Revolução
Ideológica” e podemos analisar pelos seguintes indicadores, conforme ensina Cury:
• Enfoque básico: Análise estrutural-funcional, que é um conceito sociológico, implicando a
identificação dos padrões básicos dos desejos e expressões humanas em qualquer sociedade,
por meio de conceito de cultura, para poder melhor compreender e explicar o comportamento
humano. Como consequência, passa-se a enfatizar a organização informal, isto é, os aspectos
ligados a liderança, afetividade, valores, normas de grupo, conflitos, etc.

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• Ambiência da Empresa: Clima de trabalho mais consultivo, em virtude da a tese da aceitação

e não da imposição de autoridade. Se as organizações são sistemas cooperativos, se para o
empregado aceitar a autoridade ele deve participar mais dos debates, a cultura organizacional
torna-se mais palatável, inclusive pela importância da organização informal, quanto à
efetividade da empresa.
• Essência da Administração: Conceito de cultura, estudos e pesquisas dirigidos pelas ciências
do comportamento, ajudando a melhor entender o comportamento humano.
• Visão do Mundo: A manipulação da organização passa a ser como de um sistema aberto, em
permanente interação com seu ambiente. Os estudos de Parsons, na década de 50, começam
a perceber a importância dessa abordagem, em virtude das diferentes transações que a
organização mantém com seu ambiente externo, tanto na importação de insumos quanto na
exportação de seus produtos. O feedback externo, fundamental para o ciclo vital da empresa,
procura sinalizar sobre sua efetividade.
• Estruturas Organizacionais: As opções passaram a ser ou a função principal (centro de
custo), para corporações com pequena diversificação de produtos e de serviços, ou a divisão
de produção (centro de lucros), mais adequada a companhias largamente diversificadas em
termos de produtos e de serviços.
• Tomada de decisão: Emerge o processo decisório, com base na situação, para ultimar o
processo administrativo. Surge a administração por objetivos (APO). Maior participação das
pessoas com objetivos bem definidos.
A organização contemporânea emerge soluções adhocráticas, participativas, horizontais e pode
ser analisada pelos indicadores a seguir:
• Enfoque básico: ênfase no cliente, passando a ser o foco da estratégia do negócio. Parcerias
com fornecedores.
• Ambiência da Empresa: Tipicamente participativa, pois a administração passando a ter
confiança nos empregados, estes participam, efetivamente, do processo administrativo.
• Essência da Administração: ênfase em processos, ampliando a visão do trabalho, utilizando
intensivamente a tecnologia da informação, adoção de técnicas de gerência participativa e
de empowerment, consistindo em:
✓ Compartilhar informação com todos;
✓ Criar autonomia por meio de limites;
✓ Substituir a hierarquia por equipes autogerenciadas.
• Visão do Mundo: Organização manipulada numa visão holística, porque vivemos num
mundo globalmente interligado, onde os fenômenos sociais, biológicos, psicológicos e
ambientais são interdependentes.
• Estruturas Organizacionais: contemporâneas, com adoção de sistemas mistos, temporários,
salientando-se:
✓ Com base no projeto;
✓ Com base em matriz;
✓ Colateral;
✓ Equipes;
✓ Grupos-tarefas, e etc.

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• Tomada de Decisão: Processo grupal, compartilhado, com ênfase em sistemas de

informações, que atinjam todos os níveis, sem exceções e sem restrições. Ênfase em
negociações.
• Outras características:
✓ Gerência participativa;
✓ Organização horizontal;
✓ Sistema de informações gerenciais e etc.
A seguir o quadro evolutivo das organizações, onde é retratado de forma sucinta os três modelos
organizacionais, com seus indicadores básicos:
1.3 Estruturas Organizacionais

A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são divididas,
organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e
coordenação das atividades dos membros da organização. É o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicações e decisões de uma empresa ou organização.
Chiavenato ensina que a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organização, o
esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes e pode ser definida como:
a) O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais – divisões ou
departamentos - e às pessoas.
b) As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas
decisões, número de níveis hierárquicos e amplitude do controle administrativo.
c) As comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das
unidades organizacionais.
O conjunto de tarefas formais, as relações de subordinação e os sistemas de coordenação servem
para assegurar o controle vertical da organização. A estrutura organizacional é eficaz na medida em que
facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e é eficiente na medida em que o faz com os mínimos
recursos ou custos.

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Estruturas Formais e Informais

A estrutura formal é a estrutura oficial de uma instituição. Assim sendo, é a estrutura representada
no organograma, em que existe a identificação dos diversos cargos e das linhas de autoridade e
comunicação entre eles. De acordo com Schermerhorn, lendo um organograma, você pode entender
vários aspectos de uma organização, como:
• Divisão de trabalho – cargos e títulos mostram quem faz o que dentro da empresa.
• Relação de supervisão – linhas mostram quem se reporta a quem.
• Canais de comunicação – linhas mostram os canais de comunicação.
• Subdivisões principais – divisões que se reportam a um mesmo gerente são mostradas.
• Níveis hierárquicos – os diversos níveis hierárquicos são evidenciados.
A estrutura informal está presente em todas as organizações. É uma rede de relacionamentos não
oficiais, mas muito importantes, que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organização.
Portanto, se a estrutura informal fosse desenhada, mostraria quem fala com quem, quem tem
amizade ou inimizade com quem etc. Assim sendo, indicaria então todos os relacionamentos
espontâneos dentro da organização, não dependentes do cargo oficial.
É impossível compreender totalmente uma organização sem conhecer sua estrutura informal. Ela
pode ser muito benéfica para que uma organização possa atingir seus objetivos, principalmente em
épocas de mudanças rápidas.
Como é demorado e complicado o processo de mudança da estrutura formal, a estrutura informal
possibilita à empresa se adaptar mais facilmente aos novos desafios. Outra vantagem é possibilitar aos
funcionários conseguir alguma informação que seria difícil pelos canais formais, além de possibilitar o
aprendizado de modo informal, que ocorre quando aprendemos alguma tarefa com um colega de trabalho,
por exemplo.
Entretanto, a estrutura informal também traz desvantagens, como boatos infundados, fofocas,
desentendimentos pessoais que atrapalham o andamento do trabalho, a perda de energia em conflitos etc.
Especialização do Trabalho
A divisão de trabalho é um aspecto central de cada organização. Com a divisão de trabalho, um
funcionário pode se especializar em uma determinada tarefa, aumentando sua eficiência.

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De acordo com Sobral, a especialização do trabalho é o grau em que as tarefas são divididas e
padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida por um único
indivíduo em dada organização.
A especialização, apesar de seus efeitos benéficos, pode também ser negativa. Quando a
especialização é excessiva, pode levar a uma insatisfação do funcionário e à perda de eficiência e de
produtividade (o trabalho fica muito chato e repetitivo).
Dessa forma, quando aumentamos a especialização, tendemos a aumentar a nossa produtividade.
Entretanto, essa melhoria ocorre até certo ponto. Após determinado limite, a especialização é maléfica,
pois o trabalho torna-se extremamente cansativo e pouco desafiador.
Cadeia de Comando
A divisão de trabalho também traz a necessidade de haver uma divisão do comando dentro da
organização. Essa divisão tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos.
Isso gera o que se chama de estrutura hierárquica dentro da instituição, separando os cargos de
acordo com a autoridade de cada um. Essa hierarquia é chamada de cadeia de comando.
A cadeia de comando seria então uma linha que passa do topo da hierarquia até o cargo mais baixo,
mostrando quem manda em quem dentro da organização e quem deve responder a quem.
Portanto, as decisões referentes à cadeia de comando demonstram como a autoridade é dividida
entre os cargos e as divisões na organização.
O conceito de cadeia de comando está relacionado a outro conceito: o da unidade de comando, o
qual diz que cada funcionário se reporta a apenas um superior hierárquico.
Amplitude de Controle
A amplitude de controle relaciona-se ao número de subordinados que os superiores comandam em
uma organização. Dessa forma, quanto maior o número de subordinados por chefe, maior é a amplitude
de controle. Assim sendo, se existem poucos subordinados por chefe, a amplitude de controle é menor.

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Essa divisão de autoridade e responsabilidade vai definir quantos níveis hierárquicos e quantos
administradores deveremos ter em uma dada organização. Se decidirmos ter poucos subordinados por
chefe, teremos uma estrutura aguda.
Entretanto, hoje em dia, as empresas estão buscando estruturas achatadas, com muitos subordinados
por cada chefe e uma amplitude de controle maior.
As estruturas achatadas são vistas como facilitadoras de um processo de delegação (delegar é confiar
responsabilidade e autoridade a um subordinado para que execute alguma tarefa e possa atingir um
objetivo), aumentando a agilidade no processo decisório e a adaptabilidade às mudanças no meio
externo.
Além disso, essas estruturas acarretam um custo administrativo menor. Entretanto, o chefe não
consegue dar o mesmo suporte aos seus subordinados, pois tem muitos funcionários para supervisionar.
Centralização e Descentralização
A centralização ocorre quando, em uma organização, a maioria das decisões é tomada pelos
ocupantes dos cargos no topo da mesma, ou seja, pelos chefes. Dessa maneira, se em uma empresa
somente o presidente puder tomar decisões, dizemos que existe centralização.
Já a descentralização ocorre quando acontece o contrário, ou seja, quando a autoridade para tomar
decisões está dispersa pela empresa, através dos seus diversos setores.
As vantagens da centralização, de acordo com Chiavenato, são:
a) Controle – facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequências
para toda a organização.
b) Custos – devido a uma escala maior, algumas decisões são mais eficientes quando são
centralizadas em um setor. Isso pode ocorrer em centrais de compras, por exemplo, que
podem conseguir preços melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto
separadamente.
c) Novas tecnologias – com as novas tecnologias de TI a cúpula da empresa pode ter
informações cada vez mais rapidamente, podendo reter um controle maior sem perder a
eficiência, a rapidez e a flexibilidade.
As principais vantagens da descentralização são:
a) Agilidade – Se a decisão está a cargo da pessoa envolvida diretamente no problema, ela
responde com mais rapidez;
b) Independência – a descentralização gera uma maior independência nos funcionários que

trabalham nos escalões mais baixos, permitindo também que a criatividade deles possa aflorar.
c) Novas tecnologias – da mesma forma que permitem uma centralização mais eficiente, as
novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralização das decisões para as camadas mais
baixas na hierarquia sem que a cúpula perca o controle dos resultados dessas decisões.

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Posições de Linha e Staff

Outra classificação dos cargos ou atividades dentro de uma organização relaciona-se com a
autoridade. São as posições de linha ou as posições de staff (ou assessoria).
Uma maneira de identificar e diferenciar essas posições refere-se ao poder de comando. As posições
de linha teriam o comando sobre seus subordinados, e as posições de staff apenas poderiam sugerir,
aconselhar ou recomendar aos funcionários.
Outra forma que existe para essa diferenciação é considerar as funções de linha ligadas às atividades-
fim da organização e as funções de staff ligadas às suas atividades-meio.

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Desenho Estrutural das Organizações

O desenho estrutural é o resultado de várias decisões a respeito dos aspectos de autoridade, da
comunicação interna e da departamentalização na organização.
Portanto, um gestor deve levar em consideração os principais elementos do processo organizacional,
já analisados. Dessa forma, as estruturas organizacionais identificam os grupos de pessoas de acordo
com a posição de cada um na empresa, as cadeias de comando e comunicação e as ligações verticais
entre a chefia e o nível operacional, de forma a coordenar os trabalhos.
Existem vários tipos de estrutura organizacional, todavia, buscando otimizar o vosso estudo,
abordaremos as principais.
Estrutura Linear
Na estrutura linear, a autoridade está centralizada em apenas um cargo. Dessa forma, o superior tem
autoridade única sobre seus funcionários e não a reparte. Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes
mais estáveis.
Estrutura Funcional
A estrutura funcional é a mais comum na administração. Quase todas as organizações iniciam sua
vida tendo uma estrutura funcional. É também a estrutura mais intuitiva, pois é dividida de acordo com
as tarefas e funções organizacionais, como finanças, marketing, recursos humanos etc.
Essa estrutura é mais adequada a empresas menores, organizações em ambientes estáveis, que
tenham poucos produtos e/ou serviços ou que operem em uma região pequena.

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Entre as principais vantagens e desvantagens dessa estrutura estão:
Estrutura Divisional
Quando as empresas ficam maiores, com produtos e serviços diversificados e presença em vários
mercados, setores e/ou países diferentes, acabam migrando para uma estrutura divisional.
Nessa estrutura, a organização agrega as tarefas e recursos em divisões, de acordo com os produtos,
clientes e/ou mercados importantes para ela.
Dessa forma, cada divisão fica então quase autônoma, tendo seu próprio setor de marketing, de
produção e logística, de forma a poder tomar quase todas as decisões relativas ao seu produto e mercado
e atender seus respectivos clientes.
Portanto, a lógica desse tipo de estrutura é uma descentralização de autonomia operacional às
divisões, mas com um planejamento, coordenação e controle ainda centralizados na cúpula.
Portanto, cada administrador de divisão é cobrado pelos resultados e desempenho de cada linha de
produtos que representa ou mercado que atende. Entretanto, as atividades de apoio (como finanças e
recursos humanos) continuam operando na matriz.
As principais vantagens e desvantagens desse tipo de estrutura são mostradas a seguir:

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Estrutura Matricial
A estrutura matricial é um modelo misto, que comporta ao mesmo tempo uma estrutura funcional
com uma estrutura horizontal, que normalmente se refere a um projeto, uma divisão específica ou um
produto.
Nesse modelo, tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional e por projeto) de forma a
juntar os especialistas em cada área nos projetos ou produtos que sejam necessários no momento.
A lógica desse modelo é o que se chama autoridade dual, ou seja, o funcionário responde a dois
chefes ao mesmo tempo.
Essa estrutura é chamada de matricial, pois seu aspecto é semelhante a uma matriz, como vocês
podem ver. Dessa forma, a estrutura matricial foi uma tentativa de conciliar uma estrutura rígida e
hierárquica a uma maior flexibilidade, cada vez mais necessária nestes tempos de muitas mudanças no
contexto das organizações.
Portanto, a estrutura matricial é utilizada normalmente para atender a projetos ou negócios que
demandem equipes com pessoas que tenham vários perfis diferentes, funcionando temporariamente no
caso dos projetos ou que possam trabalhar em várias áreas da empresa ao mesmo tempo.

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Estrutura em Rede
Uma estrutura em rede atrai recursos, em qualquer lugar do mundo, para alcançar uma qualidade e
um preço que possibilitem à empresa vender seus produtos e serviços em seu mercado.
A maior vantagem desse tipo de organização é sua flexibilidade e competitividade em escala global.
Portanto, a flexibilidade advém da possibilidade de a organização contratar qualquer serviço ou
produto necessário no momento, e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor, sem ter os custos de
possuir maquinário, instalações fabris ou ter de demitir pessoal.
Dessa forma, a organização pode se adaptar a mudanças no ambiente externo muito mais
rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareçam.
Outra grande vantagem é que essa estrutura é uma das mais enxutas, pois não são necessários muitos
níveis hierárquicos. Pouca supervisão é necessária, sendo então eliminados muitos níveis de gerência,
deixando a estrutura mais achatada.
As maiores desvantagens dizem respeito à falta de controle direto sobre os processos de trabalho.
Como a empresa contrata produtos e serviços, a administração tem de confiar em contratos,
coordenação entre parceiros e comunicações com outras empresas para assegurar que os prazos e a
qualidade sejam atendidos.
A definição da estrutura correta para uma determinada organização depende de vários fatores. Não
existe um modelo que sirva para todas as organizações! Os fatores principais são: a estratégia, o
ambiente, a tecnologia e o tamanho.
Estruturas de Mintzberg
Uma das mais importantes classificações de designs estruturais foi criada por Mintzberg. O autor
definiu as cinco partes básicas de cada organização e as principais configurações. Vejamos as partes
básicas segundo o autor:
✓ O Núcleo Operacional (Operating Core) – é composto pelos funcionários que executam
o trabalho de produzir os produtos e prestar os serviços.
✓ A Cúpula Estratégica (Strategic Apex) – são os administradores do topo hierárquico,
responsáveis por supervisionar todo o trabalho na organização.
✓ A Linha Intermediária (Middle Line) – são os gerentes, que fazem a ligação entre a
cúpula estratégica e o núcleo operacional.
✓ A Tecnoestrutura (Technostructure) – são analistas que executam tarefas
administrativas, como o planejamento e controle do trabalho dos outros.
✓ O Staff de Suporte (Support Staff) – são os profissionais que prestam serviços indiretos
para a organização, como entregas de malotes, alimentação, relações-públicas etc.
As principais configurações de Mintzberg são as seguintes:
➢ Estrutura Simples – Também chamada de organização empreendedora. É composta de uma
cúpula estratégica pequena e de um núcleo operacional. O caso mais usual é o da pequena
empresa.

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Nessa configuração, existem poucos controles e formalização, pois o executivo principal consegue
muitas vezes sozinho administrar a empresa e conhece todos os funcionários.
Dessa forma, pouco existe também de planejamento e padronização do trabalho, ficando a estrutura
mais enxuta para poder concorrer com as grandes burocracias.
Com o tempo e o crescimento, essas empresas se transformarão em burocracias, pois é difícil
administrar uma empresa grande nessa configuração por muito tempo.
➢ Burocracia Mecanizada – Essa configuração é muito comum em grandes indústrias que têm
tecnologia de produção em massa. Existe uma grande padronização dos processos de trabalho,
que é repetitivo e especializado para possibilitar a utilização e o treinamento de uma massa de
trabalhadores desqualificada.
Portanto, essa configuração é baseada na burocracia weberiana, com sua formalidade, padronização
e especialização do trabalho. Como existe uma grande padronização, a tecnoestrutura é bastante
importante nessa configuração.
➢ Burocracia Profissional – Esse tipo de burocracia baseia-se na padronização de habilidades,
e não dos processos de trabalho. Os casos mais lembrados são as universidades (em que os
professores das diversas disciplinas formam o núcleo operacional) e os hospitais (mesma
situação ocorre com os médicos e enfermeiros).
Dessa forma, as organizações, por sua peculiaridade, dão muito mais liberdade aos seus
trabalhadores, pois estes são altamente especializados.
Portanto, nessa configuração, o núcleo operacional tem muita importância, assim como o staff de
suporte (que serve ao núcleo operacional), mas não há a necessidade de uma tecnoestrutura grande nem
de uma linha intermediária importante, pois o executor tem maior autonomia para executar seu trabalho,
e quem padroniza sua atividade são as associações profissionais.
➢ Estrutura Divisionalizada – Essa estrutura na verdade é um conjunto de organizações dentro
de outra, ou seja, a descrição de um conglomerado de empresas.
Isso acontece quando a empresa fica muito grande e seus produtos e/ou mercados tornam-se muito
diversos, incentivando a criação de estruturas próprias para cada setor ou produto distinto, possibilitando
uma maior autonomia e flexibilidade para os gestores atingirem seus resultados.
Nessa configuração, o controle é realizado por resultados (outputs), portanto diz-se que a
padronização é sobre esses outputs, e não sobre como será feito o trabalho em si. Dessa forma, existe
uma pequena tecnoestrutura para controlar os resultados.
➢ Adhocracia – Essa configuração é a mais adequada para as empresas envolvidas em setores
dinâmicos, como o aeroespacial, o de consultorias e o cinematográfico.
Nessas organizações, não existe uma estrutura fixa, mas diversos profissionais altamente treinados,
que são agrupados de acordo com uma necessidade específica (por isso o termo ad hoc), portanto existe
uma estrutura por projetos.
Essas organizações são orgânicas, flexíveis e dinâmicas, levando a um ambiente inovador e criativo.
Portanto, o núcleo operacional funde-se com a linha intermediária.

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Departamentalização
Departamentalizar não é criar departamentos, e sim criar unidades organizacionais. A
departamentalização é a forma como uma organização pode juntar e integrar pessoas, tarefas e atividades
em unidades, tendo como objetivo facilitar a coordenação da empresa.
O departamento é, portanto, uma unidade de trabalho que agrega um somatório de atividades
semelhantes ou coerentes entre si. De acordo com Chiavenato, a departamentalização é um meio de se
obter homogeneidade de tarefas em cada órgão.
A departamentalização deve facilitar o trabalho dos administradores, pois possibilita um
aproveitamento mais racional dos recursos da organização. Assim sendo, os critérios devem ser os mais
racionais, visando atingir os objetivos da organização.
A departamentalização é uma característica típica das grandes organizações. Ela é diretamente
relacionada com o tamanho da organização e coma complexidade das operações. Quando a organização
torna-se grande, todas as atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou
diretor, mas por meio de vários executivos responsáveis pelas diferentes fases da atividade ou pelos
diferentes aspectos dessa atividade.
Tipos de Departamentalização
Os principais tipos de departamentalização são:
➢ Por funções.
➢ Por produtos ou serviços.
➢ Por localização geográfica.
➢ Por clientes.
➢ Por fases do processo (ou processamento).
➢ Por projetos.
A departamentalização consiste em escolher modalidades de homogeneização de atividades,
agrupando os componentes da organização em departamentos ou divisões. Senão, vejamos:
➢ Departamentalização Funcional
É o critério mais usual na administração. Os departamentos são agrupados de acordo com a função
organizacional, ou seja, são formados departamentos de Marketing, de Finanças, de Recursos Humanos
etc. Obs.: Não confundir com organização ou estrutura funcional.
Nesse tipo de departamentalização, o agrupamento é feito tendo em vista a semelhança das tarefas,
habilidades e recursos para a execução de cada função específica.
Departamentalização por funções

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Suas principais vantagens são: junta todas as pessoas que executam as mesmas tarefas em um só
departamento, facilitando a utilização das capacidades técnicas das mesmas; facilita o treinamento e é
indicada para organizações em setores mais estáveis e que não mudem muito seus produtos e serviços.
Já as desvantagens se relacionam com uma falta de coordenação entre os departamentos, a
dificuldade de se adaptar às mudanças externas e uma visão mais “estreita” dos membros dos
departamentos, pois só analisam seus próprios problemas.
A estrutura funcional é indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança e que requeiram
desempenho constante de tarefas rotineiras. É aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de
produtos ou de serviços e que permaneçam inalteradas por longo tempo. Ela reflete um dos mais altos
níveis de auto-orientação e de introversão administrativa, demonstrando a preocupação da empresa com
a sua própria estrutura interna.
➢ Departamentalização por Produto

Nesse tipo de departamentalização, as divisões são agrupadas por tipo de produto ou serviço.
Dessa forma, uma grande empresa poderia ser dividida em: setores de alimentos infantis, de bebidas,
de limpeza doméstica etc.
Esse modelo é mais adequado quando as tecnologias envolvidas na fabricação, comercialização ou
atendimento ao cliente de cada produto ou serviço são muito diferentes.
Departamentalização por produtos ou serviços
Baseia-se nos produtos ou serviços executados pela organização, que se descentraliza em função
deles. O agrupamento das atividades da organização pelos produtos ou linhas de produtos facilita o
emprego da tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento, da mão-de-obra, permitindo
uma intensificação de esforços e concentração que aumentam sobremaneira a eficiência da organização.
Se a produção de um artigo ou grupo de artigos é volumosa e permanente para utilizar
completamente as instalações e o pessoal, há interesse na departamentalização por produtos a fim de
obter vantagens econômicas na produção.
Nas empresas não-industriais denomina-se departamentalização por serviços. A diferença é que o
agrupamento das atividades se baseia nos serviços prestados em vez de produtos. Os hospitais costumam
departamentalizar suas atividades por serviços tais como cirurgia, radiologia, pediatria etc., enquanto as
associações de caridade podem ter departamentos de alimentação, vestuário, alojamento e assistência
médica. Um banco poderá departamentalizar suas operações em contas correntes, câmbio, cobrança,
empréstimo etc. Uma instituição de ensino pode departamentalizar suas atividades em curso
fundamental, curso de secretariado, cursos de aperfeiçoamento técnico etc.

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A departamentalização por produtos separa a estrutura organizacional em unidades na base de

produtos, projetos ou programas desenvolvidos pela organização que apresentam um ciclo de vida longo,
como no caso das indústrias automobilísticas.
Essa departamentalização aumenta a coordenação entre os diversos departamentos de cada divisão.
Além disso, a maior capacidade de inovação e de flexibilidade é outra vantagem desse modelo.
Entretanto, nem tudo “são flores”. Nesse tipo de departamentalização, os “especialistas” ficam
espalhados pela organização, deixando, muitas vezes, o treinamento e o desenvolvimento técnico para
segundo plano.
➢ Departamentalização Territorial ou Geográfica
A departamentalização geográfica é interessante quando a empresa está distribuída em um território
muito grande. Nesse caso, é importante a empresa descentralizar recursos específicos para cada região.
Outro aspecto que pode apontar a necessidade de um tipo desses de departamentalização é quando
existem uma diferença e especificidade grande de acesso a mercados consumidores e a pessoas
qualificadas, bem como a matérias-primas.
Nesses casos, os administradores podem ficar especializados nas demandas e especificidades de
cada região. Como exemplo, uma empresa poderia ter gerências nas regiões Sul, Sudeste, Nordeste etc.
Assim, quando a empresa estiver “cobrindo” áreas muito grandes e diferentes, a
departamentalização pode ser indicada. Cada setor poderá, através da melhor compreensão de cada
região, atingir mais facilmente os objetivos da organização.
Departamentalização Territorial ou Geográfica
A preocupação territorial é uma característica típica da área mercadológica (filiais e agências

distribuídas territorialmente) e da área de produção ou operações (fábricas e instalações distribuídas
territorialmente para melhor utilização dos recursos locais). Ela faz com que as demais áreas da empresa
– como finanças e recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento - se tornem secundárias. O
agrupamento territorial aumenta o problema do controle ao nível institucional da empresa. A estrutura
geográfica é aplicável quando a empresa pretende dar cobertura a um mercado de consumidores ou
usuários (por meio da área mercadológica descentralizada) ou a um mercado de fornecedores de recursos
de produção (por meio da área de produção descentralizada).

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➢ Departamentalização por Cliente

Esse tipo de departamentalização ocorre quando a empresa tem clientes com necessidades muito
diferentes, o que justificaria um atendimento personalizado a cada tipo de clientela. Em um banco, pode
haver uma gerência para clientes corporativos e uma gerência para clientes pessoa física, por exemplo.
Dessa forma, o administrador alocará recursos, pessoas e atividades mais condizentes com as
necessidades e demandas de cada clientela.12 Isso é importante em alguns setores em que as demandas
sejam muito diferentes entre as diversas “clientelas”.
Assim, nesse tipo de departamentalização, o cliente é o foco principal, não as necessidades internas
das organizações.
Departamentalização por Cliente
Constitui a abordagem mais extrovertida da empresa, cuja ênfase está mais voltada para o cliente
do que para si mesma. É indicada quando o negócio depende de diferentes características de
produtos/serviços que variam conforme o tipo e a necessidades do cliente. O cliente é mais importante
do que os produtos/serviços, que devem ser adaptados e ajustados a ele e às suas necessidades. É uma
estratégia que predispõe os executivos e todos os participantes à satisfação das necessidades e requisitos
dos clientes, e permite concentrar todos os conhecimentos sobre as diferentes necessidades e exigências
dos diferentes canais mercadológicos.
➢ Departamentalização por Processo

Também denominada departamentalização por fases do processo, por processamento ou ainda por
equipamento. É frequentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura
organizacional das áreas produtivas ou de operações. A diferenciação e o agrupamento se fazem por
meio de sequência do processo produtivo ou operacional ou, ainda, por meio do arranjo e disposição
racional do equipamento utilizado. É o processo de produção dos bens ou serviços que determina a
estratégia de diferenciação e agrupamento.
Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar um produto especificado
para um determinado cliente ou mercado. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no
tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. O processo
é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é

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necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente
interno.
Vantagens
A departamentalização por processo procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria
natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para
o agrupamento de unidades e posições. Com a ênfase nos processos surgiu a reengenharia. A
reengenharia procura reinventar as organizações por meio do total redesenho dos processos empresariais.
Desvantagens
Quando a tecnologia utilizada passa por intenso desenvolvimento e mudanças que alteram o
processo produtivo, a departamentalização por processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de
adaptação. No caso do computador, os tremendos desenvolvimentos tecnológicos no processamento de
dados têm provocado mudanças seja no equipamento (hardware) seja no processo (software),
acarretando o enxugamento (downsizing) da área e sua descentralização rumo aos usuários.
Departamentalização por Processo
O agrupamento por processo está também ligado ao produto/serviço produzido por meio do
processo. Em outros termos, a estrutura do processo utilizada pelas empresas está relacionada com a
estrutura do produto. Vale dizer que o processo é uma variável dependente da tecnologia empregada
para produzir um dado produto/serviço. O agrupamento por processo é interessante quando os produtos
ou a tecnologia utilizada são estáveis e duradouros.
➢ Departamentalização por Projetos

O agrupamento ou organização na base de projetos envolve a diferenciação e o agrupamento das
atividades de acordo com as saídas e os resultados (outputs) relativos a um ou a vários projetos da
empresa.
É uma estratégia utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos que envolvam
grande concentração de recursos e prolongado tempo para sua produção. É o caso de estaleiros navais
que produzem navios, de obras de construção civil (edifícios) ou industrial (fábricas e usinas
hidrelétricas) que exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado, reunião de recursos diferentes
ao longo do produto. Como o produto é de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e
um extenso período para a execução, cada produto é tratado como um projeto especial e sob encomenda.
Essa estratégia de organização adapta a estrutura da empresa aos projetos que ela se propõe a
construir. Por meio desse critério, unidades e grupos de empregados são destacados e concentrados

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durante longo lapso de tempo em projetos específicos e os recursos necessários são alocados em cada
projeto.
Departamentalização por projetos
O agrupamento por projeto é utilizado por organizações que se dedicam a atividades influenciadas
pelo desenvolvimento tecnológico, como no caso de pesquisa e desenvolvimento em empresas do ramo
de eletrônica, energia nuclear, astronáutica, aeronáutica, farmacêutico etc., quando o projeto se refere a
um novo produto a ser pesquisado e desenvolvido para ser futuramente colocado em linha de produção.
A principal tarefa é reunir uma equipe de especialistas em diversos campos de atividade. A administração
por projetos é uma decorrência dessa estratégia organizacional e está centrada na adaptação de certos
segmentos da empresa a um produto complexo e manufaturado a partir de uma enorme concentração de
recursos e de especialistas diferentes para atender a especificações predeterminadas voltadas para
atender exigências e necessidades de diferentes clientes.
1.4 Organograma e Fluxograma
▪ Organograma
Para representar a estrutura organizacional, deve ser utilizado o gráfico universal denominado
organograma.
O organograma é conceituado como a representação gráfica e abreviada da estrutura da organização.
Existem vários tipos de organogramas, alguns simples, outros sofisticados e até complexos.
Em princípio, o organograma tem como finalidade representar:

• os órgãos componentes da empresa;
• tanto quanto possível, de forma genérica, as funções desenvolvidas pelos órgãos;
• as vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos;
• os níveis administrativos que compõem a organização;
• a via hierárquica.
Eventualmente, nos tipos mais sofisticados, o organograma pode ainda representar:

• o nome do dirigente do órgão;
• o efetivo de pessoal do órgão;
• o tipo de autoridade e/ou de ligação hierárquica existente etc.

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Vantagens x Desvantagens
Um organograma apresenta, entre outras, as seguintes vantagens:
✓ Permite rapidamente visualizar quem é quem na estrutura, ou seja, quais os órgãos de linha,
quais os de assessoramento, quem está subordinado a quem, quais os órgãos que mantêm ligações
funcionais etc.
✓ Possibilita melhor compreensão dos fluxos de autoridade, dos relacionamentos formais, de
caráter hierárquico ou funcional.
✓ Demonstra a importância dos órgãos em termos hierárquicos, assim como das atividades
exercidas através da especialização dos mesmos.
Do mesmo modo, um organograma apresenta as seguintes limitações:
✓ Torna-se complicado quando se tentam indicar todas as situações estruturais possíveis
✓ Se não estiver atualizado, retratando a empresa naquele momento, pouca ou nenhuma validade
terá.
Na elaboração de um organograma, determinados cuidados deverão ser tomados, por exemplo:
✓ Ser claro;
✓ Ser preciso;
✓ Ter estética
Tipos e modelos de organogramas

Existem diversos tipos e modelos gráficos de organogramas, pois não existe uma padronização
formal. O que se segue são regras e técnicas que auxiliam a construção mais correta, de acordo com a
organização/estrutura analisada.
Os organogramas mais comuns são:
▪ Estrutural
▪ Circular ou setorial
▪ Radial ou solar
▪ Linear de responsabilidade
▪ Informativo
Organograma Estrutural
No organograma estrutural a responsabilidade e a autoridade são claras. É o tipo de organograma
mais completo e usual, o qual permite melhor entendimento dos componentes da estrutura,
principalmente a departamentalização de uma empresa.
Pode ser Vertical ou Horizontal:
Vertical - (também chamado de clássico), é mais usado para representar claramente a hierarquia na
empresa;

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Horizontal - também é criado com base na hierarquia da empresa, mas tem essa característica
amenizada pelo fato do cargo mais baixo na hierarquia não estar numa posição abaixo dos outros (o que
pode ser interpretado como discriminação, ou que ele tem menos importância), mas ao lado.
Organograma Circular ou Setorial

São elaborados por meio de círculos concêntricos, os quis representam os diversos níveis de
autoridade a partir do círculo central, onde se localiza a autoridade maior da empresa.
Organograma Radial ou Solar

Procura representar a estrutura formal, usando na sua configuração a filosofia do sistema solar.
Desse modo, a autoridade máxima localiza-se no círculo posicionado na parte central do gráfico,
equivalendo à posição do sol; os departamentos ocupam as posições correspondentes às dos planetas; as
divisões e setores ou seções fazem correspondência com os satélites e subsatélites, aparecendo muitas

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vezes dentro dessas ramificações os órgãos menores, o que complica sobrepondo a compreensão do
gráfico.
Organograma Radial ou Solar
Organograma Linear de Responsabilidade

Possui um diferencial em relação aos demais organogramas, pois sua preocupação não é representar
o posicionamento hierárquico, mas, sim, o inter-relacionamento entre as diversas atividades e os
responsáveis por cada uma delas.
▪ Fluxogramas
Fluxograma é a representação gráfica da sequência de atividades de um processo. Além da
sequência das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em cada etapa, os materiais ou serviços
que entram e saem do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia
cliente/fornecedor).
O uso de fluxogramas possibilita:
▪ Preparação para o aperfeiçoamento de processos empresariais (é preciso conhecer para
melhorar):
▪ Identificação de atividades críticas para o processo;

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▪ Conhecimento da sequência e encadeamento das atividades dando uma visão do fluxo do

processo:
▪ Documentação do processo para análises futuras, adequação a normas e certificações e
esclarecer sobre o funcionamento para pessoas recém admitidas na organização;
▪ Fortalecimento do trabalho em equipe quando o desenvolvimento dos fluxogramas é feito com
a participação de todos os envolvidos.
Também chamado de FAP – Fluxo de Análise de Processos, é uma ferramenta gráfica que
demonstra a sequência operacional do desenvolvimento de um trabalho, processo informação ou
comunicação.
Caracteriza:
▪ o trabalho que está sendo realizado,
▪ o tempo necessário para a sua realização,
▪ a distância percorrida,
▪ quem está realizando o trabalho,
▪ como ele flui entre os participantes deste processo.
O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do processo, as pessoas
ou os setores envolvidos, a sequência das operações e a circulação dos dados e dos documentos. Os
símbolos mais comumente utilizados são os seguintes:

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Princípios de um Fluxograma
▪ Princípio da Evidência: não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for convencido como
tal, de modo a procurar evitar a precipitação e a prevenção contra determinados fatos.
▪ Princípio da Análise: fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem necessárias, de
modo a facilitar a sua compreensão e seu entendimento.
▪ Princípio da Síntese: pensar ordenadamente, a partir dos fatos ou objetos mais simples até
chegar aos mais complexos, admitindo existir entre eles uma certa ordem de execução.
▪ Princípio da Enumeração: fazer enumerações tão completas e revisões tão detalhadas, de modo
a certificar-se de que nada foi omitido e esquecido.
Tipos de Fluxogramas
Os fluxogramas podem ser de vários tipos. Os três mais importantes são o fluxograma vertical, o
fluxograma de blocos e a lista de verificação.
Fluxograma vertical. Retrata a sequência de uma rotina por meio de linhas (que traduzem as
diversas tarefas ou atividades necessárias para a execução da rotina) e de colunas (que representam,
respectivamente, os símbolos das tarefas ou operações, os funcionários envolvidos na rotina, o espaço
percorrido para a execução e o tempo despendido). É também chamado de gráfico de análise do processo.
Fluxograma de blocos. É um fluxograma que se baseia em uma sequência de blocos, cada um com
um significado próprio, encadeados entre si. Apresenta uma simbologia mais rica e não se restringe
apenas a linhas e colunas preestabelecidas no gráfico. O fluxograma de blocos é utilizado por analistas
de sistemas e programadores de computador para representar graficamente as entradas, operações e
processos, saídas, conexões, decisões, arquivamentos, que constituem o fluxo ou sequência das
atividades de um sistema.

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Lista de Verificação. É um procedimento rotinizado no nível operacional. Constitui uma listagem

de itens que devem ser obrigatoriamente considerados em uma determinada rotina de trabalho. Recebe
o nome de check-list e serve como roteiro para cobrir toda a sequência de uma tarefa sem omissão de
qualquer detalhe que possa prejudicá-la.
A lista de verificação é frequentemente utilizada pelo pessoal de voos aéreos na subida ou descida
de aviões ou em situações de emergência. É comum nos hospitais, nas oficinas mecânicas de automóveis
e em todas as operações complexas em que a sequência de todos os detalhes envolvidos é importante
para que o trabalho seja executado com sucesso.
Funcionograma
O funcionograma é um gráfico de organização, de uso restrito aos respectivos órgãos adotantes,
tendo como finalidade principal o detalhamento das atividades/tarefas que compõem uma função, da
qual se originou um órgão no organograma.
Assim, o supervisor de um órgão, na prática, para melhor coordenar o trabalho, institui alguns
módulos, integrados por equipes, cada um desenvolvendo um processo diferente, correspondendo a um
agregado de atividades/tarefas afins.
Evidentemente, no organograma não figuram esses módulos nem suas atividades/tarefas, mas
somente a função geral do órgão. Em consequência, para um melhor entendimento do trabalho total,
favorecendo uma equitativa distribuição de sua carga entre os diversos subordinados, evitando, também,
uma grande dispersão, com um mesmo empregado envolvido em diversas e díspares atividades, o chefe
adota o funcionograma, para uso exclusivo em sua ambiência interna.
É óbvio, esse funcionograma pode ter múltiplas utilidades, inclusive para processos de
racionalização, análise da distribuição do trabalho, padronização de atividades e fluxos, estudos de
layout etc.

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1.5 Funções administrativas

Segundo Maximiano, para entender o que significa Administração, é preciso ir além da interpretação
da palavra. É preciso compreender o papel que a Administração desempenha para as organizações e para
a sociedade.
Assim, podemos definir Administração a partir de objetivos, decisões e recursos, estas são palavras-
chave. Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização
de recursos. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decisões, também chamados
de processos ou funções: planejamento, organização, execução e controle. As decisões resumem os
Princípios de Administração.
Acredita-se que, a partir do conhecimento das Teorias da Administração, haja condições para a
análise dos Princípios de Administração. Convêm destacar, inicialmente, que os princípios fundamentais
de Administração vieram se consolidando, através de todas as teorias, com o decorrer do tempo.
A palavra administração tem sua origem no latim ad (direção, tendência para) e minister
(subordinação ou obediência), isto é, aquele que realiza uma função sob o comando de outra pessoa,
aquele que presta um serviço a outro e significa subordinação e serviço.
Dessa origem decorre que a palavra administração significa função que se desenvolve sob o
comando de outro, ou um serviço que se presta a outro.
Esse conceito de administração foi desenvolvido para aplicação em empresas, mas ele pode ser
estendido a qualquer outra situação onde ocorra trabalho, seja no âmbito empresarial, em atividades
autônomas, em órgãos públicos ou até em atividades domésticos. Portanto, sempre que se mencionar a
palavra empresa, deve ser entendido trabalho.
A tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em
ação empresarial através de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços
realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos.
Planejamento, organização, controle e direção são as quatro principais funções administrativas.
Por englobar atividades dinâmicas, a administração é um processo inerente a qualquer situação em
que haja recursos que procuram atingir algum tipo de objetivo. Assim sendo, as quatro funções
administrativas, que transcorrem em ordem aproximadamente sequencial, constituem o chamado
Processo Administrativo.
Frederick Taylor, já na escola de Administração Científica, utilizava quatro princípios básicos:
planejamento, preparo (hoje, organização), controle e execução.
Estes princípios eram considerados em relação à tarefa. Henry Fayol empregava, embora em relação
às tarefas administrativas, os princípios previsão, organização, comando, coordenação e controle. A
evolução das teorias trouxe, naturalmente, uma evolução na conceituação dos princípios de
administração. Assim sendo, hoje, quatro princípios são considerados de fundamental importância nas
Teorias da Administração, conforme descrito na figura abaixo.

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Deve-se destacar, também, que estes princípios, com elevada probabilidade, terão importância cada
vez mais acentuada. Detalharemos cada um destes itens para evidenciar a importância de seu
conhecimento para a gestão das organizações sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da
Administração.
➢ Planejamento
Segundo Chiavenato o planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente o
que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcançados. Visa dar condições racionais para que se
organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divisões a partir de certas hipóteses a respeito da
realidade atual e futura.
A elaboração do planejamento evita a adoção de ações improvisadas, casuais, contribuindo para
reduzir o nível de incerteza e possibilitando maior segurança quanto ao desempenho da empresa. O
planejamento, segundo Chiavenato, apresenta as seguintes características:
a) é um processo permanente e contínuo, pois é realizado de forma sistemática dentro da
empresa e não se esgota na simples montagem de um plano de ação;
b) é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previsão, embora não se
confunda com ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto de temporalidade e futuro.
O planejamento é uma relação entre coisas a fazer e o tempo disponível para fazê-las;
c) se preocupa com a racionalidade da tomada de decisões, pois, ao estabelecer esquemas para
o futuro, funciona como um meio de orientar o processo decisório, dando-lhe maior
racionalidade e subtraindo incerteza subjacente a qualquer tomada de decisão;
d) visa relacionar, entre várias alternativas disponíveis, um determinado curso de ação, em
função de suas consequências futuras e das possibilidades de sua execução e realização. O
curso de ação escolhido pode ter uma duração variável - desde curto à longo prazo - e pode
ter uma amplitude igualmente variável, abrangendo a empresa como um todo até uma
determinada unidade de trabalho;

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e) é sistêmico, pois deve considerar a empresa ou o órgão ou a unidade como uma totalidade.
O planejamento deve considerar tanto o sistema como os subsistemas que o compõem, bem
como as relações e compromissos internos e externos;
f) é interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser suficiente e
prudentemente flexível para aceitar ajustamentos e correções. Pressupõe avanços e recuos,
alterações e modificações em função de eventos novos, ou diferentes, que ocorram tanto no
ambiente interno quanto externo da empresa;
g) é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida.
Deverá refletir a otimização na alocação e dimensionamento dos recursos com os quais a
empresa ou o órgão dela poderá contar no futuro para suas operações;
h) é uma técnica cíclica. A medida que é executado, passa a ser realizado. Conforme vai sendo
executado e realizado, permite condições de avaliação e mensuração para novos
planejamentos, com informações e perspectivas mais seguras e corretas;
i) é função administrativa que interage dinamicamente com as demais. Está intimamente
relacionado com as demais funções administrativas, como a organização, o controle e a
avaliação, influenciando e sendo influenciado por elas a todo o momento e em todos os
níveis da empresa;
j) é uma técnica de coordenação. Permite a coordenação de várias atividades no sentido da
realização dos objetivos desejados e de maneira eficaz;
k) é uma técnica de mudança e inovação. O planejamento é uma das melhores maneiras de se
introduzir deliberadamente mudança e inovação dentro de uma empresa, sob uma forma
previamente definida e escolhida e devidamente programada.
O Planejamento pode ser considerado em função do nível da empresa, conforme ilustra a figura a
seguir:
O planejamento estratégico, em linhas gerais, é aquele efetuado no nível institucional da empresa,

envolvendo a alta administração. É genérico e sintético, direcionado para longo prazo e considera a
empresa como uma totalidade.
O planejamento tático é efetuado no nível intermediário da empresa, envolvendo a gerência. É
menos genérico e mais detalhado, direcionado para médio prazo e considera cada unidade da empresa.
O planejamento operacional é o efetuado no nível operacional da empresa, envolvendo a
supervisão. É detalhado e analítico, direcionado para o curto prazo e considera cada tarefa ou operação.

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O planejamento operacional está voltado para o que fazer, como fazer, e para quem fazer,
procurando otimizar e maximizar os resultados. Este tipo de planejamento deve ser intrinsecamente
relacionado ao planejamento tático, o mesmo ocorrendo com este em relação ao planejamento
estratégico.
➢ Organização
Chiavenato define a organização como uma função administrativa através da qual a empresa reúne
e integra os seus recursos, define a estrutura de órgãos que deverão administrá-los, estabelece a divisão
de trabalho através da diferenciação, proporciona os meios de autoridade e de responsabilidade e assim
por diante. A organização representa, no fundo, todos aqueles meios que a empresa utiliza para por em
prática o planejamento, o controle e a avaliação para atingir os seus objetivos.
Como já foi enfatizado, a função administrativa organizacional depende do planejamento, do
controle e da direção. Há uma estreita inter-relação entre todas estas funções.
A função administrativa organizacional normalmente é implementada de acordo com as
peculiaridades de cada empresa, que pode considerar seus recursos (humanos, materiais e
organizacionais) e sua estrutura. Como ocorre com a função planejamento, a função organização também
pode ser analisada em função dos diferentes níveis (institucional, intermediário e operacional) da
empresa.
➢ Direção
Do ponto de vista didático, a função administrativa direção vem após o planejamento e a
organização. Assim, enquanto o planejamento estabelece o que fazer e como fazer e para quem, a
organização estabelece a estrutura, os meios para a execução, a direção se preocupa com a execução das
operações propriamente ditas, tendo em vista o alcance dos objetivos.
A Direção é, inegavelmente, uma das complexas funções da administração. Isto se deve a sua
abrangência e ao fato de estar intimamente relacionado às pessoas.
A execução de qualquer ação envolve sempre pessoas e grupos. Toda a implementação do
planejamento e da organização é efetuada por um conjunto de pessoas, normalmente, são os recursos
mais complexos existentes nas empresas.
A Direção é a função que envolve a maior interação humana. Como assegura Chiavenato, “é a
função que exige a maior dose de flexibilidade, de amortecimento de impactos e, principalmente, de
orientação das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos”.7
A Direção é extremamente dinâmica, ocorre em todos os níveis da empresa e está relacionada ao
Planejamento, à Organização e ao Controle. Como a função Direção diz respeito ao processo de
interação entre pessoas, três assuntos inerentes a ela são de capital importância: comunicação, liderança
e motivação.
Assim sendo, para dirigir pessoas são necessários profundos conhecimentos a respeito do processo
de comunicação, das teorias de liderança e da motivação. Como nas funções planejamento e organização,
2016

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a direção pode ser considerada em função dos níveis da empresa: institucional, intermediário e
operacional.
➢ Controle
O termo controle tem muitos significados e, não raro, se associa a atitudes coercitivas,
principalmente quando envolve pessoas. O controle deve ser entendido como uma função administrativa,
como o Planejamento, a Organização e a Direção.
Os autores Koontz e O’Donnel (1998) especificam que controle é a função administrativa que
consiste em medir e corrigir o desempenho de colaboradores para assegurar que os objetivos da empresa
e os planos delineados para alcançá-los sejam realizados. É, pois, a função segundo a qual cada
administrador, do presidente ao supervisor, certifica-se de que aquilo que é feito está de acordo com o
que se tencionava fazer.
O controle também está intimamente relacionado com o Planejamento, a Direção e a Organização.
Os controles podem ser classificados de acordo com o nível da empresa onde ocorrem. Assim, há o
controle estratégico, o controle tático e o operacional.
Em termos de controle operacional, Litterer (1990) propõe um modelo básico que compreende três fases:
1. coleta de dados sobre o desempenho;
2. comparação dos dados com um padrão;
3. ação corretiva.
Certamente, cada uma destas fases pode ser desenvolvida através de diversas formas, que sempre
devem considerar as peculiaridades de cada empresa.
Coordenação
Coordenação é “Função do Administrador”?
Para responder esta pergunta, é preciso antes reafirmar que função é uma aglutinação de atividades
e que ela tem a tendência de se unir, ocasionando assim uma dificuldade de identificação dos limites de
uma função administrativa.
A coordenação está presente ao desempenho de todas as funções administrativas. Ela não faz parte
das características de cada função, mas representa o exercício das funções. A coordenação pode ser
definida como a harmonização dos vários esforços necessários para atingir os objetivos almejados. A
necessidade de sincronia entre as funções é importante para que cada elemento na empresa compreenda
melhor a forma de se atingir os objetivos propostos.
De acordo com Gulick, coordenação “é a obrigação essencial de inter-relacionar as várias partes do
trabalho”. Já para Fayol, a coordenação é “a reunião, a unificação e a harmonização de toda a atividade
e esforço”.
A coordenação só surtirá efeito quando todos os elementos conhecerem o objetivo dominante da
empresa. Cada um então, poderá trabalhar em prol desse objetivo dosando e aplicando os esforços no
momento melhor ou no momento exato que for preciso. Assim, a ação individual será frutífera e
permitirá que os planos se transformem em resultados de forma mais natural e eficiente.

48
Na Administração Pública, as atividades da Administração Federal e, especialmente, a execução

dos planos e programas de governo, serão objeto de permanente coordenação. Essa coordenação será
exercida em todos os níveis da administração, mediante a atuação das chefias individuais, a realização
sistemática de reuniões com a participação das chefias subordinadas e a instituição e o funcionamento
de comissões de coordenação em cada nível administrativo.
No conteúdo programático do último concurso do Colégio Pedro II, para o cargo de Assistente em
Administração, citava o tema “Funções administrativas”. Na maioria dos livros que citam este item, os
autores apenas explicam as funções que formam o processo administrativo, sem ir muito a fundo,
principalmente na função de planejamento. Todavia, como às vezes é melhor “pecar por excesso”, vamos
falar um pouco mais do Planejamento Estratégico (item este que alguns autores citam em capítulo à
parte, exclusivo).
▪ Planejamento Estratégico
O planejamento não ocorre da mesma forma em todos os níveis da organização. Dependendo do
nível hierárquico, o planejamento terá características diferentes, com relação ao prazo, à abrangência e
ao seu conteúdo.
No nível estratégico, o enfoque deve ser global, ou seja, iremos analisar os grandes problemas que
afetam a empresa como um todo. Nesse nível, a organização definirá seus objetivos gerais e genéricos.
Depois, esses objetivos serão detalhados nos níveis abaixo (tático e operacional).
Imagine que você é o principal executivo de uma indústria de alimentos. Nesse caso, você, como
ocupante do nível estratégico, terá de analisar o ambiente externo e decidir as diretrizes estratégicas para
que a empresa tenha sucesso no longo prazo e sobreviva.
Assim sendo, o nível abaixo – o tático ou gerencial – terá de tomar decisões e planejar seu próprio
trabalho baseado nas decisões que o nível estratégico definiu.
Dessa forma, o planejamento estratégico se refere à organização de modo global e é focado no longo
prazo. Esse tipo de planejamento tem uma visão forte no ambiente externo, ou seja, em como preparar
a organização para os desafios do meio ambiente (economia, clientes, governos, concorrentes,
fornecedores etc.). Os objetivos nesse nível devem ser mais gerais, ou seja, pouco detalhados.
O planejamento estratégico tem como principais fases: a definição do negócio, missão, visão e
valores da organização, o diagnóstico estratégico (composto da análise interna e externa da organização),
a formulação da estratégia, a implantação dela e o controle de todo o processo.
Ou seja, a organização deve primeiro analisar quais sua razão de existir, seus valores e como ela
quer impactar a sociedade (missão, visão, negócio). Após isso, a organização deve decidir aonde quer
chegar, ou seja, qual é o “destino” desejado (visão) e qual é a situação atual (diagnóstico estratégico).
Dica: falou em visão, pense no futuro da empresa. O que ela almeja ser.
A estratégia então é o “caminho” escolhido para que a organização possa chegar nesse “destino
desejado” pela visão estratégica.

49
De acordo com Chiavenato8, o planejamento estratégico consiste em cinco características principais:

1. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um
ambiente mutável, ou seja, devemos entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto, todo
planejamento deve ser dinâmico, sendo constantemente reavaliado e monitorado.
2. O planejamento estratégico é orientado para o futuro – o planejamento é voltado ao longo

prazo, e como as decisões atuais poderão impactar a organização nesse futuro.
3. O planejamento estratégico é compreensivo – dessa forma, envolve a organização como um

todo. Todos os recursos e pessoas devem ser envolvidos nesse processo para que a organização tenha
sucesso.
4. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso – naturalmente,

existem pensamentos diferentes e conflitantes dentro de uma organização. Entretanto, o planejamento
deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organização. Uma das características de um
planejamento de sucesso é o envolvimento e o comprometimento de todas as áreas e pessoas para que
ele seja bem executado.
5. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional – com a prática

do planejamento, a organização passa a se conhecer melhor, a conhecer melhor seu ambiente externo e
seus desafios.
Vejamos as principais etapas do planejamento estratégico:
2016

50
▪ Missão e Visão e Negócio

A missão e a visão de uma organização são muito importantes em um processo de planejamento
estratégico, pois dão um “norte” para todos os atores envolvidos nesse processo.
A missão de uma organização é a razão de existir desta. É o motivo pelo qual ela foi criada, o que
ela veio contribuir ou resolver na sociedade.
A missão serve para deixar claro qual é a função maior daquela organização, para definir quais serão
as necessidades que devem ser atendidas e buscar o comprometimento dos colaboradores.
Muitos autores citam também a definição do negócio como de grande importância. Basicamente, a
definição do negócio determina o “raio” de atuação da organização, suas atividades principais em um
determinado momento.
Os benefícios advindos da definição do negócio estão relacionados à determinação do seu âmbito
de atuação. Assim, a organização pode ajustar seu foco no mercado e desenvolver seu diferencial
competitivo, orientando o posicionamento estratégico da organização e evitando a miopia de mercado
exposta por Levitt.
Alguns autores fazem uma divisão entre uma definição de negócio restrita (mais focada nas
atividades atuais) e uma definição mais ampla (relacionada com os benefícios oferecidos). Assim, esta
última seria mais abrangente.
O problema é que a definição mais ampla é bem semelhante à missão e acaba “confundindo” a
cabeça de muitos candidatos. A principal diferença é que a missão funciona mais como uma declaração
de intenções, ao passo que a definição do negócio é mais circunstancial, mais focada na situação presente
e nos benefícios atuais que ela gera aos clientes.
Já a visão é um destino desejado. Uma organização deve saber aonde quer chegar, quais são seus
objetivos maiores.
Este gráfico nos aponta as principais características da visão:

51
▪ Diagnóstico Estratégico – Análise SWOT

Entre as fases do planejamento, uma das mais importantes é a fase do diagnóstico estratégico.
Nessa fase, analisa-se o ambiente externo e interno da empresa para que o gestor saiba qual a real
situação em que se encontra a organização e possa definir quais tipos de estratégia são mais adequados
no momento.
Uma das ferramentas mais utilizadas é a análise SWOT (aerônimo dos termos em inglês: Strengths
= forças; Weaknesses = fraquezas; Opportunities = oportunidades; Threats = ameaças).
Portanto, é uma análise das forças e fraquezas da organização (ambiente interno) e das ameaças e
oportunidades que ela pode ter de enfrentar (ambiente externo).
A principal diferença entre o ambiente interno e externo para o gestor é que no primeiro caso
(ambiente interno) as variáveis são controláveis, já no segundo caso (ambiente externo), não!
Pontos fracos são fatores internos que, de alguma forma, deixam a empresa em desvantagem em
relação aos seus concorrentes. Podem ser, por exemplo, uma marca desconhecida no mercado, uma
equipe desmotivada, produtos desatualizados, alto endividamento da empresa etc.
Já os pontos fortes são, ao contrário, os fatores internos que deixam a empresa em vantagem perante
seus pares! É uma vantagem competitiva que a empresa dispõe. Podem ser, por exemplo, clientes fiéis,
profissionais capacitados, uma logística eficiente, produtos inovadores, custos baixos etc.
Quando dizemos que os pontos fracos e fortes são variáveis controláveis, é porque esses fatores
podem ser “trabalhados” mais facilmente pelos gestores.
Uma marca desconhecida (ponto fraco) pode ser melhorada com uma campanha eficiente de
marketing. Uma empresa endividada (ponto fraco) pode renegociar suas dívidas ou conseguir parceiros
que a financiem.
Já as ameaças e oportunidades são variáveis externas e não controláveis, a princípio!
Portanto, as ameaças são fatores externos (um novo concorrente no mercado, um aumento nos
impostos, um aumento no câmbio e etc.) que podem prejudicar a empresa, e as oportunidades são fatores
externos que podem beneficiar a empresa (crescimento econômico do país, a quebra de uma empresa
rival e etc.).
▪ Controle Estratégico (Dica: Este conteúdo é muito cobrado em prova. Dedique uma atenção
especial a ele).
Após a definição da estratégia organizacional e do início da execução, será necessária a utilização
de ferramentas de controle estratégico. Atualmente, a principal ferramenta para o controle estratégico é
o Balanced Scorecard. Na gestão estratégica competitiva, o alinhamento e controle estratégicos são
suportados pela ferramenta Balanced Scorecard (BSC), pela qual se elaboram medidas financeiras e não
financeiras que possibilitam o desdobramento das estratégias a serem implementadas.
Dessa maneira, os gestores poderão acompanhar os resultados da organização de acordo com a
estratégia traçada, de modo a corrigir os desvios e aprender, gerando conhecimento com todo o processo.

52
As quatro perspectivas do Balanced Scorecard – BSC

Existem quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e conhecimento.
1. Perspectiva financeira – analisa o negócio do ponto de vista financeiro. Relaciona-se

normalmente com indicadores de lucratividade, como: receita líquida, margem líquida, retorno
sobre o investimento, entre outros. Indica se a estratégia da empresa está se traduzindo em
resultados financeiros.
2. Perspectiva dos clientes – nesse ponto de vista, busca-se identificar os segmentos (de clientes e
de mercados) em que a empresa atuará e as medidas de desempenho que serão aceitas.
Geralmente envolve indicadores como: satisfação dos clientes, retenção de clientes, lucro por cliente
e participação de mercado. Essa perspectiva possibilita ao gestor as estratégias de mercado que
permitirão atingir resultados superiores no futuro.
3. Perspectiva de processos internos – identifica os processos críticos que a empresa deve focar
para ter sucesso, ou seja, mapeia os processos que causam o maior impacto na satisfação dos
consumidores e na obtenção dos objetivos financeiros da organização. Devem ser melhorados os
processos existentes e desenvolvidos os que serão importantes no futuro.
4. Perspectiva do aprendizado e do crescimento – identifica as medidas que a empresa deve
tomar de modo a se capacitar para os desafios futuros. As principais variáveis são as pessoas, os
sistemas e os procedimentos organizacionais. Dessa forma, as empresas devem treinar e
desenvolver seu pessoal, desenvolver sistemas melhores e procedimentos que alinhem os
incentivos aos objetivos corretos.
1.6 Níveis da Administração (item 7 do conteúdo programático).
O princípio da divisão do trabalho no nível dos operários, iniciado com a Administração Científica,
ampliou-se para os escalões hierárquicos mais elevados da organização, com o advento da Teoria
Clássica. O método cartesiano de análise/decomposição e síntese/composição era a base dessa lógica de
organização empresarial.

53
A aceitação da divisão do trabalho deveu-se a vários fatores:
• Padronização e simplificação das atividades dos operários e posteriormente do pessoal de nível

mais elevado.
• Maior especialização e detalhamento das tarefas.
• Melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio da departamentalização, que será
vista adiante.
Com a divisão do trabalho, a organização empresarial passou a desdobrar-se em três níveis
administrativos que compõem o aparato necessário para dirigir a execução das tarefas e operações:
I. Nível institucional, composto por dirigentes e diretores da organização.
II. Nível intermediário ou nível do meio do campo, composto pelos gerentes.
III. Nível operacional, composto pelos supervisores que administram a execução das tarefas e
operações da empresa.
Chiavenato ensina que o nível institucional ou estratégico corresponde ao nível mais elevado e é
composto por diretores, proprietários ou acionistas e dos altos executivos. É o nível em que as decisões
são tomadas e onde são definidos os objetivos da organização e as estratégias para alcançá-los. O nível
institucional é basicamente extrovertido, pois mantém a interface cora o ambiente. Lida com a incerteza
pelo fato de não ter poder ou controle sobre os eventos ambientais presentes e muito menos capacidade
de prever com razoável precisão os eventos ambientais futuros.
O nível intermediário, também chamado de mediador ou gerencial, fica entre o nível institucional
e o operacional. Atua na escolha e captação dos recursos necessários, bem como na distribuição e
colocação do que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos do mercado. É o nível que lida
com os problemas de adequação das decisões tomadas no nível institucional (no topo) com as operações
realizadas no nível operacional (na base da organização). O nível intermediário compõe-se da média
administração, isto é, das pessoas ou órgãos que transformam as estratégias formuladas para atingir os
objetivos empresariais em programas de ação. A média administração forma uma cadeia escalar de
autoridade.

54
Já o nível operacional é o nível localizado nas áreas inferiores da organização. Está ligado aos
problemas de execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações da organização e orientado para as
exigências impostas pela natureza da tarefa técnica a ser executada, com os materiais a serem
processados e a cooperação de vários especialistas necessários ao andamento dos trabalhos.
É o nível no qual as tarefas são executadas e as operações realizadas: envolve o trabalho básico
relacionado com a produção dos produtos ou serviços da organização. É composto pelas áreas que
programam e executam as tarefas e operações básicas da organização. Nele estão as instalações físicas,
as máquinas e os equipamentos, as linhas de montagem, os escritórios e os balcões de atendimento cujo
funcionamento deve atender a rotinas e procedimentos programados dentro de uma regularidade e
continuidade que assegurem a utilização plena dos recursos disponíveis e a máxima eficiência das
operações.
1.7 Noções de Administração Financeira

O conteúdo programático para o cargo de Assistente em Administração não abordou o tema de
forma precisa, trazendo uma abordagem genérica, sem citar o que exatamente poderia ser objeto de
questão da banca. Sendo assim, buscamos trazer nesta apostila os principais assuntos referentes à
Administração Financeira, a saber:
• Normas Gerais de Direito Financeiro;

• A Atividade Financeira do Estado;
• Orçamento Público;
• Instrumentos Orçamentários (PPA, LDO e LOA);
• Ciclo Orçamentário;
• Créditos Adicionais;
• Princípios Orçamentários;
• Receita pública;
• Despesa pública;
• Lei de Responsabilidade Fiscal.

55
Obs.: Consideramos importante dar início aos estudos através da transcrição do texto constitucional,
reproduzindo os artigos 163 a 169, os quais versam sobre as Finanças Públicas e que, por muitas vezes,
são cobrados de forma literal nas provas de concursos públicos.9
DAS FINANÇAS PÚBLICAS
Art. 163. Lei complementar disporá sobre:
I - finanças públicas;
II - dívida pública externa e interna, incluída a das autarquias, fundações e demais entidades
controladas pelo Poder Público;
III - concessão de garantias pelas entidades públicas;
IV - emissão e resgate de títulos da dívida pública;
V - fiscalização financeira da administração pública direta e indireta; (Redação dada pela Emenda
Constitucional nº 40, de 2003)
VI - operações de câmbio realizadas por órgãos e entidades da União, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municípios;
VII - compatibilização das funções das instituições oficiais de crédito da União, resguardadas as
características e condições operacionais plenas das voltadas ao desenvolvimento regional.
Art. 164. A competência da União para emitir moeda será exercida exclusivamente pelo banco
central.
§ 1º É vedado ao banco central conceder, direta ou indiretamente, empréstimos ao Tesouro
Nacional e a qualquer órgão ou entidade que não seja instituição financeira.
§ 2º O banco central poderá comprar e vender títulos de emissão do Tesouro Nacional, com o
objetivo de regular a oferta de moeda ou a taxa de juros.
§ 3º As disponibilidades de caixa da União serão depositadas no banco central; as dos Estados, do
Distrito Federal, dos Municípios e dos órgãos ou entidades do Poder Público e das empresas por ele
controladas, em instituições financeiras oficiais, ressalvados os casos previstos em lei.
DOS ORÇAMENTOS
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão:
I - o plano plurianual;
II - as diretrizes orçamentárias;
III - os orçamentos anuais.
§ 1º A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma regionalizada, as diretrizes,
objetivos e metas da administração pública federal para as despesas de capital e outras delas
decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada.
9Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm. Visualizado em

01/11/2018.

56
§ 2º A lei de diretrizes orçamentárias compreenderá as metas e prioridades da administração

pública federal, incluindo as despesas de capital para o exercício financeiro subsequente, orientará a
elaboração da lei orçamentária anual, disporá sobre as alterações na legislação tributária e
estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento.
§ 3º O Poder Executivo publicará, até trinta dias após o encerramento de cada bimestre, relatório
resumido da execução orçamentária.
§ 4º Os planos e programas nacionais, regionais e setoriais previstos nesta Constituição serão
elaborados em consonância com o plano plurianual e apreciados pelo Congresso Nacional.
§ 5º A lei orçamentária anual compreenderá:
I - o orçamento fiscal referente aos Poderes da União, seus fundos, órgãos e entidades da
administração direta e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público;
II - o orçamento de investimento das empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a
maioria do capital social com direito a voto;
III - o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e órgãos a ela vinculados,
da administração direta ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e mantidos pelo Poder
Público.
§ 6º O projeto de lei orçamentária será acompanhado de demonstrativo regionalizado do efeito,
sobre as receitas e despesas, decorrente de isenções, anistias, remissões, subsídios e benefícios de
natureza financeira, tributária e creditícia.
§ 7º Os orçamentos previstos no § 5º, I e II, deste artigo, compatibilizados com o plano plurianual,
terão entre suas funções a de reduzir desigualdades inter-regionais, segundo critério populacional.
§ 8º A lei orçamentária anual não conterá dispositivo estranho à previsão da receita e à fixação da
despesa, não se incluindo na proibição a autorização para abertura de créditos suplementares e
contratação de operações de crédito, ainda que por antecipação de receita, nos termos da lei.
§ 9º Cabe à lei complementar:
I - dispor sobre o exercício financeiro, a vigência, os prazos, a elaboração e a organização do plano
plurianual, da lei de diretrizes orçamentárias e da lei orçamentária anual;
II - estabelecer normas de gestão financeira e patrimonial da administração direta e indireta bem
como condições para a instituição e funcionamento de fundos.
III - dispor sobre critérios para a execução equitativa, além de procedimentos que serão adotados
quando houver impedimentos legais e técnicos, cumprimento de restos a pagar e limitação das
programações de caráter obrigatório, para a realização do disposto no § 11 do art. 166. (Incluído pela
Emenda Constitucional nº 86, de 2015)
Art. 166. Os projetos de lei relativos ao plano plurianual, às diretrizes orçamentárias, ao orçamento
anual e aos créditos adicionais serão apreciados pelas duas Casas do Congresso Nacional, na forma
do regimento comum.
§ 1º Caberá a uma Comissão mista permanente de Senadores e Deputados:
I - examinar e emitir parecer sobre os projetos referidos neste artigo e sobre as contas apresentadas
anualmente pelo Presidente da República;

57
II - examinar e emitir parecer sobre os planos e programas nacionais, regionais e setoriais previstos
nesta Constituição e exercer o acompanhamento e a fiscalização orçamentária, sem prejuízo da atuação
das demais comissões do Congresso Nacional e de suas Casas, criadas de acordo com o art. 58.
§ 2º As emendas serão apresentadas na Comissão mista, que sobre elas emitirá parecer, e
apreciadas, na forma regimental, pelo Plenário das duas Casas do Congresso Nacional.
§ 3º As emendas ao projeto de lei do orçamento anual ou aos projetos que o modifiquem somente
podem ser aprovadas caso:
I - sejam compatíveis com o plano plurianual e com a lei de diretrizes orçamentárias;
II - indiquem os recursos necessários, admitidos apenas os provenientes de anulação de despesa,
excluídas as que incidam sobre:
a) dotações para pessoal e seus encargos;
b) serviço da dívida;
c) transferências tributárias constitucionais para Estados, Municípios e Distrito Federal; ou
III - sejam relacionadas:
a) com a correção de erros ou omissões; ou
b) com os dispositivos do texto do projeto de lei.
§ 4º As emendas ao projeto de lei de diretrizes orçamentárias não poderão ser aprovadas quando
incompatíveis com o plano plurianual.
§ 5º O Presidente da República poderá enviar mensagem ao Congresso Nacional para propor
modificação nos projetos a que se refere este artigo enquanto não iniciada a votação, na Comissão
mista, da parte cuja alteração é proposta.
§ 6º Os projetos de lei do plano plurianual, das diretrizes orçamentárias e do orçamento anual
serão enviados pelo Presidente da República ao Congresso Nacional, nos termos da lei complementar
a que se refere o art. 165, § 9º.
§ 7º Aplicam-se aos projetos mencionados neste artigo, no que não contrariar o disposto nesta
seção, as demais normas relativas ao processo legislativo.
§ 8º Os recursos que, em decorrência de veto, emenda ou rejeição do projeto de lei orçamentária
anual, ficarem sem despesas correspondentes poderão ser utilizados, conforme o caso, mediante
créditos especiais ou suplementares, com prévia e específica autorização legislativa.
§ 9º As emendas individuais ao projeto de lei orçamentária serão aprovadas no limite de 1,2% (um
inteiro e dois décimos por cento) da receita corrente líquida prevista no projeto encaminhado pelo
Poder Executivo, sendo que a metade deste percentual será destinada a ações e serviços públicos de
saúde. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 86, de 2015)
§ 10. A execução do montante destinado a ações e serviços públicos de saúde previsto no § 9º,
inclusive custeio, será computada para fins do cumprimento do inciso I do § 2º do art. 198, vedada a
destinação para pagamento de pessoal ou encargos sociais. (Incluído pela Emenda Constitucional nº
86, de 2015)
§ 11. É obrigatória a execução orçamentária e financeira das programações a que se refere o § 9º
deste artigo, em montante correspondente a 1,2% (um inteiro e dois décimos por cento) da receita
corrente líquida realizada no exercício anterior, conforme os critérios para a execução equitativa da

58
programação definidos na lei complementar prevista no § 9º do art. 165. (Incluído pela Emenda
§ 12. As programações orçamentárias previstas no § 9º deste artigo não serão de execução
obrigatória nos casos dos impedimentos de ordem técnica. (Incluído pela Emenda Constitucional nº
86, de 2015)
§ 13. Quando a transferência obrigatória da União, para a execução da programação prevista no
§11 deste artigo, for destinada a Estados, ao Distrito Federal e a Municípios, independerá da
adimplência do ente federativo destinatário e não integrará a base de cálculo da receita corrente líquida
para fins de aplicação dos limites de despesa de pessoal de que trata o caput do art. 169. (Incluído pela
§ 14. No caso de impedimento de ordem técnica, no empenho de despesa que integre a
programação, na forma do § 11 deste artigo, serão adotadas as seguintes medidas: (Incluído pela
I - até 120 (cento e vinte) dias após a publicação da lei orçamentária, o Poder Executivo, o Poder
Legislativo, o Poder Judiciário, o Ministério Público e a Defensoria Pública enviarão ao Poder
Legislativo as justificativas do impedimento; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 86, de 2015)
II - até 30 (trinta) dias após o término do prazo previsto no inciso I, o Poder Legislativo indicará
ao Poder Executivo o remanejamento da programação cujo impedimento seja insuperável; (Incluído
pela Emenda Constitucional nº 86, de 2015)
III - até 30 de setembro ou até 30 (trinta) dias após o prazo previsto no inciso II, o Poder Executivo
encaminhará projeto de lei sobre o remanejamento da programação cujo impedimento seja insuperável;
(Incluído pela Emenda Constitucional nº 86, de 2015)
IV - se, até 20 de novembro ou até 30 (trinta) dias após o término do prazo previsto no inciso III, o
Congresso Nacional não deliberar sobre o projeto, o remanejamento será implementado por ato do
Poder Executivo, nos termos previstos na lei orçamentária. (Incluído pela Emenda Constitucional nº
86, de 2015)
§ 15. Após o prazo previsto no inciso IV do § 14, as programações orçamentárias previstas no § 11
não serão de execução obrigatória nos casos dos impedimentos justificados na notificação prevista no
inciso I do § 14. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 86, de 2015)
§ 16. Os restos a pagar poderão ser considerados para fins de cumprimento da execução financeira
prevista no § 11 deste artigo, até o limite de 0,6% (seis décimos por cento) da receita corrente líquida
realizada no exercício anterior. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 86, de 2015)
§ 17. Se for verificado que a reestimativa da receita e da despesa poderá resultar no não
cumprimento da meta de resultado fiscal estabelecida na lei de diretrizes orçamentárias, o montante
previsto no § 11 deste artigo poderá ser reduzido em até a mesma proporção da limitação incidente
sobre o conjunto das despesas discricionárias. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 86, de 2015)
§ 18. Considera-se equitativa a execução das programações de caráter obrigatório que atenda de
forma igualitária e impessoal às emendas apresentadas, independentemente da autoria. (Incluído pela
Art. 167. São vedados:
I - o início de programas ou projetos não incluídos na lei orçamentária anual;
II - a realização de despesas ou a assunção de obrigações diretas que excedam os créditos
orçamentários ou adicionais;

59
III - a realização de operações de créditos que excedam o montante das despesas de capital,
ressalvadas as autorizadas mediante créditos suplementares ou especiais com finalidade precisa,
aprovados pelo Poder Legislativo por maioria absoluta;
IV - a vinculação de receita de impostos a órgão, fundo ou despesa, ressalvadas a repartição do
produto da arrecadação dos impostos a que se referem os arts. 158 e 159, a destinação de recursos
para as ações e serviços públicos de saúde, para manutenção e desenvolvimento do ensino e para
realização de atividades da administração tributária, como determinado, respectivamente, pelos arts.
198, § 2º, 212 e 37, XXII, e a prestação de garantias às operações de crédito por antecipação de receita,
previstas no art. 165, § 8º, bem como o disposto no § 4º deste artigo; (Redação dada pela Emenda
Constitucional nº 42, de 19.12.2003)
V - a abertura de crédito suplementar ou especial sem prévia autorização legislativa e sem
indicação dos recursos correspondentes;
VI - a transposição, o remanejamento ou a transferência de recursos de uma categoria de
programação para outra ou de um órgão para outro, sem prévia autorização legislativa;
VII - a concessão ou utilização de créditos ilimitados;
VIII - a utilização, sem autorização legislativa específica, de recursos dos orçamentos fiscal e da
seguridade social para suprir necessidade ou cobrir déficit de empresas, fundações e fundos, inclusive
dos mencionados no art. 165, § 5º;
IX - a instituição de fundos de qualquer natureza, sem prévia autorização legislativa.
X - a transferência voluntária de recursos e a concessão de empréstimos, inclusive por antecipação
de receita, pelos Governos Federal e Estaduais e suas instituições financeiras, para pagamento de
despesas com pessoal ativo, inativo e pensionista, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
XI - a utilização dos recursos provenientes das contribuições sociais de que trata o art. 195, I, a, e
II, para a realização de despesas distintas do pagamento de benefícios do regime geral de previdência
social de que trata o art. 201. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 20, de 1998)
§ 1º Nenhum investimento cuja execução ultrapasse um exercício financeiro poderá ser iniciado
sem prévia inclusão no plano plurianual, ou sem lei que autorize a inclusão, sob pena de crime de
responsabilidade.
§ 2º Os créditos especiais e extraordinários terão vigência no exercício financeiro em que forem
autorizados, salvo se o ato de autorização for promulgado nos últimos quatro meses daquele exercício,
caso em que, reabertos nos limites de seus saldos, serão incorporados ao orçamento do exercício
financeiro subsequente.
§ 3º A abertura de crédito extraordinário somente será admitida para atender a despesas
imprevisíveis e urgentes, como as decorrentes de guerra, comoção interna ou calamidade pública,
observado o disposto no art. 62.
§ 4º É permitida a vinculação de receitas próprias geradas pelos impostos a que se referem os arts.
155 e 156, e dos recursos de que tratam os arts. 157, 158 e 159, I, a e b, e II, para a prestação de
garantia ou contragarantia à União e para pagamento de débitos para com esta. (Incluído pela Emenda
§ 5º A transposição, o remanejamento ou a transferência de recursos de uma categoria de
programação para outra poderão ser admitidos, no âmbito das atividades de ciência, tecnologia e
inovação, com o objetivo de viabilizar os resultados de projetos restritos a essas funções, mediante ato

60
do Poder Executivo, sem necessidade da prévia autorização legislativa prevista no inciso VI deste
artigo. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 85, de 2015)
Art. 168. Os recursos correspondentes às dotações orçamentárias, compreendidos os créditos
suplementares e especiais, destinados aos órgãos dos Poderes Legislativo e Judiciário, do Ministério
Público e da Defensoria Pública, ser-lhes-ão entregues até o dia 20 de cada mês, em duodécimos, na
forma da lei complementar a que se refere o art. 165, § 9º. (Redação dada pela Emenda Constitucional
nº 45, de 2004)
Art. 169. A despesa com pessoal ativo e inativo da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios não poderá exceder os limites estabelecidos em lei complementar.
§ 1º A concessão de qualquer vantagem ou aumento de remuneração, a criação de cargos,
empregos e funções ou alteração de estrutura de carreiras, bem como a admissão ou contratação de
pessoal, a qualquer título, pelos órgãos e entidades da administração direta ou indireta, inclusive
fundações instituídas e mantidas pelo poder público, só poderão ser feitas: (Renumerado do parágrafo
único, pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
I - se houver prévia dotação orçamentária suficiente para atender às projeções de despesa de
pessoal e aos acréscimos dela decorrentes; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
II - se houver autorização específica na lei de diretrizes orçamentárias, ressalvadas as empresas
públicas e as sociedades de economia mista. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
§ 2º Decorrido o prazo estabelecido na lei complementar referida neste artigo para a adaptação
aos parâmetros ali previstos, serão imediatamente suspensos todos os repasses de verbas federais ou
estaduais aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios que não observarem os referidos limites.
§ 3º Para o cumprimento dos limites estabelecidos com base neste artigo, durante o prazo fixado
na lei complementar referida no caput, a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios adotarão
as seguintes providências: (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
I - redução em pelo menos vinte por cento das despesas com cargos em comissão e funções de
confiança; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
II - exoneração dos servidores não estáveis. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
(Vide Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
§ 4º Se as medidas adotadas com base no parágrafo anterior não forem suficientes para assegurar
o cumprimento da determinação da lei complementar referida neste artigo, o servidor estável poderá
perder o cargo, desde que ato normativo motivado de cada um dos Poderes especifique a atividade
funcional, o órgão ou unidade administrativa objeto da redução de pessoal. (Incluído pela Emenda
§ 5º O servidor que perder o cargo na forma do parágrafo anterior fará jus a indenização
correspondente a um mês de remuneração por ano de serviço. (Incluído pela Emenda Constitucional nº
19, de 1998)
§ 6º O cargo objeto da redução prevista nos parágrafos anteriores será considerado extinto, vedada
a criação de cargo, emprego ou função com atribuições iguais ou assemelhadas pelo prazo de quatro
anos. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
§ 7º Lei federal disporá sobre as normas gerais a serem obedecidas na efetivação do disposto no §
4º. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)

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Normas Gerais de Direito Financeiro

▪ Administração Financeira e Orçamentária – AFO
O estudo de AFO engloba o Direito Financeiro com um enfoque administrativo. Dessa forma, pode-
se definir a Administração Financeira e Orçamentária como a disciplina que estuda a atividade financeira
do estado e sua aplicação na Administração Pública, bem como os atos que potencialmente poderão
afetar o patrimônio do Estado. O estudo de AFO visa assegurar a execução das funções do Estado,
contribuindo para aprimorar o planejamento, a organização, a direção, o controle e a tomada de decisões
dos gestores públicos em cada uma dessas fases.
O Direito Financeiro é o ramo do Direito Público que disciplina a atividade financeira do Estado,
envolvendo receita, despesa, orçamento e crédito público. Ele disciplina a organização e a administração
das finanças públicas.
Atualmente, é a Lei 4.320, de 17 de março de I 964, que estatui normas gerais de Direito Financeiro
para elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do
Distrito Federal. Embora ela tenha passado pelo rito de elaboração reservado às leis ordinárias, a
CF/1967 e a CF/I988 trouxeram a orientação de que as normas gerais de Direito Financeiro seriam
disciplinadas por lei complementar. Assim, a Lei 4.320/1964 possui o status de lei complementar, já que
trata de normas gerais de Direito Financeiro.
A Atividade Financeira do Estado

A atividade financeira é exercida pelo Estado visando ao bem comum da coletividade. Ela está
vinculada à arrecadação de recursos destinados à satisfação de necessidades públicas básicas inseridas
na ordem jurídico-constitucional, atendidas mediante a prestação de serviços públicos, a intervenção no
domínio econômico, o exercício regular do poder de polícia e o fomento às atividades de interesse
público/social.
Segundo o mestre Aliomar Baleeiro, é a atividade por meio da qual o Estado capta, gera e despende
recursos públicos com o objetivo de atender às necessidades públicas e de prover os serviços tipicamente
estatais. Em outras palavras, consiste em obter, criar, gerir e despender o dinheiro indispensável às
necessidades cuja satisfação o Estado assumiu ou cometeu a outras pessoas de direito público.
As finalidades do Estado estão relacionadas à gestão e ao planejamento de recursos públicos; à
obtenção de recursos financeiros por meio de ingressos públicos ou crédito público; ao dispêndio de
recursos para sua manutenção e para a interferência na economia visando à promoção do
desenvolvimento econômico e social e à consecução do bem comum. São elas:
Obter receita: é necessária a obtenção de recursos pelo Estado para financiar seus gastos, por meio
de receitas originárias (provêm do próprio patrimônio do Estado, como venda de produtos e cessão de
bens) e derivadas (obtidas pelo Estado mediante sua autoridade coercitiva, como tributos e multas).
Criar crédito público: é uma das formas que o Estado dispõe para obter ingressos financeiros
visando cobrir as despesas de sua responsabilidade. No entanto, os recursos deverão ser devolvidos,
acrescidos de juros e encargos correspondentes.
Assim, ao captar os recursos, é gerada uma obrigação correspondente ao endividamento.

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Gerir recursos: é o planejamento, a execução e o controle da aplicação de recursos por meio do

orçamento público.
Despender recursos: segundo Baleeiro, é a aplicação de certa quantia em dinheiro, por parte da
autoridade ou agente público competente, dentro de uma autorização legislativa, para execução de fim
a cargo do governo.
Orçamento Público
Orçamento Público é o documento do Poder Executivo, aprovado pelo Legislativo, que estima
receitas e despesas para o período de um ano, que envolve todos os órgãos integrantes da estrutura
governamental.
Sob a ótica política, podemos dizer que corresponde ao contrato formulado anualmente entre
governo, administração e sociedade sobre as ações a se implementarem pelo Poder Público.
É um instrumento fundamental de governo, seu principal documento de políticas públicas. Através
dele os governantes selecionam prioridades, decidindo como gastar os recursos extraídos da sociedade
e como distribui-los entre diferentes grupos sociais, conforme seu peso ou força política.
O orçamento anual da União é composto pelos orçamentos: Fiscal, da Seguridade Social e de
Investimento das Estatais. Ele prevê todos os recursos e fixa todas as despesas do Governo Federal,
referentes aos Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário.
Nenhuma despesa poderá ser realizada se não estiver autorizada no orçamento anual, na LOA (ou
em lei de créditos adicionais), e todas as despesas devem ser inseridas no orçamento sob a forma de
programas.
O Orçamento Público expressa o esforço do Governo para atender à programação requerida pela
sociedade, a qual é financiada com as contribuições de todos os cidadãos por meio do pagamento de
tributos, contribuições sociais e tarifas de serviços públicos.
O Orçamento Público materializa-se numa lei, a LOA – Lei Orçamentária Anual. A LOA é o
instrumento por meio do qual o Governo estima as receitas que irá arrecadar e fixa os gastos que pretende

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realizar durante o ano. A LOA é um documento anual (uma lei) elaborada pelo Executivo e aprovada
pelo Legislativo, pela qual ficam autorizadas as despesas públicas e previstas (estimadas) as receitas
orçamentárias.
Instrumentos Orçamentários (PPA, LDO e LOA)

O sistema orçamentário brasileiro é composto por três instrumentos principais: a Lei Orçamentária
Anual (LOA), a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e o Plano Plurianual (PPA).
O Plano Plurianual, que vigora por quatro anos, estabelece diretrizes, objetivos e metas da
administração federal para as despesas de capital e os programas de duração continuada, veiculando,
portanto, um planejamento de médio prazo.
Já a LDO é elaborada anualmente e objetiva detalhar as metas e prioridades da administração para
o ano subsequente e orientar a elaboração da lei orçamentária anual. A partir dos parâmetros definidos
pela LDO e em consonância com a programação do PPA, a LOA estima as receitas e fixa as despesas
de toda a administração pública federal para o ano subsequente. O sistema orçamentário brasileiro está
definido nos arts. 165 a 169 da Constituição Federal.
O Poder Executivo é responsável pelo sistema de Planejamento e Orçamento seguindo os princípios
básicos para elaboração e controle definidos na Constituição Federal, na Lei 4.320 (de 17/03/64), no
Plano Plurianual e na Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO). Os fundamentos são: da transparência
orçamentária; da unidade - cada esfera do governo terá apenas um orçamento -; da universalidade -
incorporar despesas e receitas de todas as instituições públicas-; e da anualidade - compreender o
período de um exercício.
Plano Plurianual – PPA: é o instrumento de planejamento do Governo Federal que estabelece, de
forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da Administração Pública Federal para as despesas
de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada. Retrata,
em visão macro, as intenções do gestor público para um período de quatro anos, podendo ser revisado,
durante sua vigência, por meio de inclusão, exclusão ou alteração de programas.
O PPA deve ser elaborado de forma regionalizada. Um grande desafio do planejamento é promover,
de maneira integrada, oportunidades de investimentos que sejam definidas a partir das realidades
regionais e locais, levando a um desenvolvimento mais equilibrado entre as diversas regiões do País.
O planejamento governamental é a atividade que, a partir de diagnósticos e estudos prospectivos,
orienta as escolhas de políticas públicas, e o PPA é um instrumento desse planejamento, que define
diretrizes, objetivos e metas com o propósito de viabilizar a implementação e a gestão das políticas
públicas, convergir a dimensão estratégica da ação governamental, orientar a definição de prioridades e
auxiliar na promoção do desenvolvimento sustentável.
O PPA é adotado como referência para os demais planos e programas nacionais, regionais e setoriais
previstos na Constituição Federal. A regionalização prevista na Constituição Federal considera, na
formulação, na apresentação, na implantação e na avaliação do Plano Plurianual, as diferenças e
desigualdades existentes no território brasileiro.

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Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO

A LDO também surgiu por meio da Constituição Federal de 1988, almejando ser o elo entre o
planejamento estratégico (Plano Plurianual) e o planejamento operacional (Lei Orçamentária Anual). É
o instrumento norteador da elaboração da LOA.
Segundo o § 2° do art. 165 da CF/1988:
§ 2º A lei de diretrizes orçamentárias compreenderá as metas e prioridades da administração
pública federal, incluindo as despesas de capital para o exercício financeiro subsequente, orientará a
elaboração da lei orçamentária anual, disporá sobre as alterações na legislação tributária e
estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento.
O Poder Executivo possui o prazo para encaminhamento da LDO ao Legislativo de oito meses e
meio antes do encerramento do exercício financeiro (15 de abril) e a devolução ao Executivo deve ser
realizada até o encerramento do primeiro período da sessão legislativa (17 de julho).
É necessária autorização específica na LDO para a concessão de qualquer vantagem ou aumento de
remuneração, a criação de cargos, empregos e funções ou alteração de estrutura de carreiras, bem como
a admissão ou contratação de pessoal, a qualquer título, pelos órgãos e entidades da Administração direta
ou indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público. A exceção se dá para as
empresas públicas e para as sociedades de economia mista.
Quando se referir à administração pública, somente o PPA tem competência para estabelecer
diretrizes; quando se referir especificamente ao orçamento anual, a LDO estabelece diretrizes no sentido
de orientar a elaboração e execução dos orçamentos.
São atribuições da LDO dispor sobre: a dívida pública Federal; as despesas da União com pessoal
e encargos sociais; e a fiscalização, pelo Poder Legislativo, sobre obras e serviços com indícios de
irregularidades graves.
A Lei Orçamentária Anual (LOA)

É o orçamento público propriamente dito. É igualmente uma lei ordinária com validade para cada
exercício fiscal. Consoante o § 5.º do art. 165 da Constituição, essa lei deve conter três orçamentos: O
orçamento fiscal, o orçamento da seguridade social e o orçamento de investimento das empresas
estatais. Os dois primeiros envolvem toda a programação de gastos dos Poderes da União, seus fundos,
autarquias e fundações. Em suma, abrangem toda a administração pública, direta e indireta. O orçamento
de investimentos das empresas estatais contém a previsão de investimentos das entidades em que a
União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto. Os orçamentos
fiscal e da seguridade social listam todos os gastos da União, como os destinados à manutenção da
máquina pública, os desembolsos com saúde, educação, defesa, estradas, portos, benefícios
previdenciários, folha de pessoal, juros da dívida etc., bem como todas as receitas que são esperadas
para serem arrecadadas.
A Lei Orçamentária Anual é um instrumento de planejamento que operacionaliza no curto prazo os
programas contidos no Plano Plurianual. O projeto de Lei Orçamentária Anual contempla, conforme
selecionado pela LDO, as prioridades contidas no PPA e as metas que deverão ser atingidas no exercício

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financeiro. A lei orçamentária disciplina todas as ações do Governo Federal no curto prazo. É com base
nas autorizações da Lei Orçamentária Anual que as despesas do exercício são executadas.
O projeto de Lei Orçamentária Anual deve ser enviado pelo Presidente da República ao Poder
Legislativo até o dia 31 de agosto de cada ano e deve ser aprovado até o final da sessão legislativa (22
de dezembro).
Ciclo Orçamentário
Sequência de fases ou etapas que devem ser cumpridas, como parte do processo orçamentário. A
maioria dos autores adota como fases do ciclo orçamentário as seguintes: elaboração, apreciação
legislativa, execução e acompanhamento, controle e avaliação, quando, então, se inicia o ciclo seguinte.
Inicia-se com a elaboração (no ano anterior), a execução e o controle (no exercício) e o controle e a
avaliação (no ano seguinte).
Elaboração - É na fase de elaboração que os estudos preliminares são feitos, que são definidas
prioridades, fixados objetivos e estimados os recursos financeiros necessários à realização das políticas
públicas inseridas no orçamento sob a forma de programas.
A elaboração do orçamento, objetivando uma ação integrada, articulada e racional, processa-se
verticalmente em sentido descendente e ascendente, envolvendo a Secretaria de Orçamento Federal, os
Órgãos Setoriais e as Unidades Orçamentárias.
A proposta orçamentária deverá conter diversos quadros demonstrando as receitas e despesas de
acordo com as categorias econômicas; as fontes de recursos e a legislação pertinente; quadro das
dotações por órgãos do Governo e da Administração; quadro demonstrativo do programa anual de
trabalho do Governo em termos de realizações de obras e prestação de serviços. Devem também constar
tabelas explicativas com o comportamento da receita e da despesa, abrangendo diversos exercícios
financeiros.
Aprovação - O chefe do Executivo é quem envia o Projeto de Lei ao Poder Legislativo (protocola
na Câmara dos Deputados) – onde ocorre o processo legislativo. O PL-LOA é imediatamente

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encaminhado à Comissão Mista de Planos, Orçamento e Fiscalização, cuja tramitação compreende:

relatórios preliminares, distribuição por áreas temáticas, apresentação de emendas, discussões e
votações, aprovação do parecer final, encaminhamento ao Plenário do Congresso Nacional e aprovação
final em votação conjunta da Câmara dos Deputados e do Senado Federal.
Após a votação/aprovação, o projeto é novamente enviado ao Presidente da República para sanção
e publicação no Diário Oficial da União.
Execução - A fase de execução orçamentária e financeira consiste na arrecadação das receitas e na
realização das despesas. É a transformação, em realidade, do planejamento elaborado pelos Chefes do
Executivo e aprovado pelo Legislativo.
As execuções orçamentária e financeira ocorrem concomitantemente. Estão atreladas uma a outra,
pois, havendo orçamento e não existindo o financeiro, não poderá ocorrer a despesa. Por outro lado,
pode haver recurso financeiro, mas não se poderá gastá-lo, se não houver a disponibilidade orçamentária.
A execução orçamentária pode ser definida, em resumo, como a utilização das dotações dos créditos
consignados na Lei Orçamentária Anual - LOA. Já a execução financeira, por sua vez, representa a
utilização de recursos financeiros, visando atender à realização dos projetos e/ou atividades atribuídas
às Unidades Orçamentárias pelo Orçamento.
A execução orçamentária e financeira se desenvolve dentro do exercício definido como ano civil,
isto é, de primeiro de janeiro a 31 de dezembro, conforme dispõe o art. 34 da Lei no 4.320/1964.
Controle e avaliação - A avaliação orçamentária é a parte do controle orçamentário que analisa a
eficácia e a eficiência dos cursos de ação cumpridos, e proporciona elementos de juízo aos responsáveis
da gestão administrativa para adotar as medidas tendentes à consecução de seus objetivos e à otimização
do uso dos recursos colocados a sua disposição, o que contribui para realimentar o processo de
Administração Orçamentária. O propósito da avaliação é de contribuir para a qualidade da elaboração
de uma nova proposta orçamentária, reiniciando um novo ciclo orçamentário.
Há diferença entre controle e avaliação. O controle consiste na verificação da conformidade, propõe
ações corretivas e tem foco retrospectivo. Já a avaliação visa ao aperfeiçoamento da gestão, avalia
resultados e tem foco prospectivo.
Sem dúvida, o maior objetivo da avaliação é promover a aprendizagem organizacional com vistas
ao aperfeiçoamento da gestão.
Créditos Adicionais
Por crédito orçamentário inicial ou ordinário entende-se aquele aprovado pela lei orçamentária
anual, constante dos orçamentos fiscal, da seguridade social e de investimento das empresas estatais. O
orçamento anual consignará importância para atender determinada despesa a fim de executar ações que
lhe caiba realizar. Tal importância é denominada de dotação orçamentária.
A LOA é organizada na forma de créditos orçamentários, aos quais estão consignadas dotações. O
crédito orçamentário é constituído pelo conjunto de categorias classificatórias e contas que especificam
as ações e operações autorizadas pela lei orçamentária, a fim de que sejam executados os programas de
trabalho do Governo, enquanto a dotação é o montante de recursos financeiros com que conta o crédito
orçamentário.

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Assim, o crédito orçamentário é portador de uma dotação e esta constitui o limite de recurso
financeiro autorizado. Corresponde a uma autorização para realizar despesas.
Também chamados “mecanismos retificadores do orçamento”, os créditos adicionais proporcionam
certa flexibilidade à programação orçamentária, procurando ajustar o orçamento aprovado com a
realidade constatada na execução.
Os créditos adicionais são alterações qualitativas e quantitativas realizadas no orçamento. Segundo
o art. 40 da Lei 4.320/1964, são créditos adicionais as autorizações de despesa não computadas ou
insuficientemente dotadas na Lei de Orçamento.
O ato que abrir o crédito adicional, que pode ser um decreto, uma medida provisória ou uma lei, de
acordo com sua classificação, deve indicar a importância, a espécie e a classificação da despesa até onde
for possível.
Os créditos adicionais classificam-se em:
• Suplementares: são os créditos destinados a reforço de dotação orçamentária.
• Especiais: são os créditos destinados a despesas para as quais não haja dotação orçamentária
específica.
• Extraordinários: são os créditos destinados a despesas urgentes e imprevisíveis, como em caso
de guerra, comoção intestina ou calamidade pública.
Para a abertura dos créditos suplementares e especiais, é necessária a existência de recursos
disponíveis para ocorrer a despesa. Ela deve, ainda, ser precedida de exposição justificada.
Princípios Orçamentários
Os princípios orçamentários são premissas, linhas norteadoras, a serem observadas na concepção e
execução da Lei Orçamentária. Visam aumentar a consistência e a estabilidade do sistema orçamentário.
Por isso, são as bases nas quais se deve orientar o processo orçamentário e são impositivos no orçamento
público, apesar de não terem caráter absoluto por apresentarem exceções. Segue abaixo conceitos de
alguns dos principais princípios orçamentários:
Unidade ou Totalidade: De acordo com este princípio, o orçamento deve ser uno, ou seja, cada
ente governamental deve elaborar um único orçamento. Este princípio é mencionado no caput do art. 2º
da Lei no 4.320, de 1964, e visa evitar múltiplos orçamentos dentro da mesma pessoa política. Dessa
forma, todas as receitas previstas e despesas fixadas, em cada exercício financeiro, devem integrar um
único documento legal dentro de cada nível federativo.
Anualidade: De acordo com o princípio da anualidade, o orçamento deve ter vigência limitada a
um exercício financeiro. Conforme a legislação brasileira, o exercício financeiro precisa coincidir com
o ano civil (1º de janeiro a 31 de dezembro).
A Lei de responsabilidade Fiscal – LRF vem reforçar este princípio ao estabelecer que as obrigações
assumidas no exercício sejam compatíveis com os recursos financeiros obtidos no mesmo exercício.

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Princípio da universalidade ou globalização: De acordo com o princípio da universalidade, o

orçamento deve conter todas as receitas e despesas referentes aos Poderes da União, seus fundos, órgãos
e entidades da Administração direta e indireta.
Está na Lei 4.320/1964:
Art. 2º: “A Lei do Orçamento conterá a discriminação da receita e despesa de .forma a evidenciar
a política econômica financeira e o programa de trabalho do Governo, obedecidos os princípios de
unidade, universalidade e anualidade”.
Art. 3º: “A Lei de Orçamentos compreenderá todas as receitas, inclusive as de operações de crédito
autorizadas em lei”.
Art. 4º “A Lei de Orçamento compreenderá todas as despesas próprias dos órgãos do Governo e
da administração centralizada, ou que, por intermédio deles se devam realizar, observado o disposto
no art. 2”.
Princípio do Orçamento Bruto: Estabelece que todas as parcelas de receitas e despesas,
obrigatoriamente, devem fazer parte do orçamento em seus valores brutos, sem qualquer tipo de
deduções.
Também está na Lei 4.320/1964:
Art. 6º: “Todas as receitas e despesas constarão da Lei de Orçamento pelos seus totais, vedadas
quaisquer deduções”.
§1º “As cotas de receitas que uma entidade pública deva transferir a outra incluir-se-ão, como
despesa, no orçamento da entidade obrigada a transferência e, como receita, no orçamento da que as
deva receber”.
Princípio da exclusividade: O princípio da exclusividade surgiu para evitar que o orçamento fosse
utilizado para aprovação de matérias sem nenhuma pertinência com o conteúdo orçamentário em virtude
da celeridade do seu processo.
Previsto no § 8º do art. 165 da CF, estabelece que a LOA não conterá dispositivo estranho à previsão
da receita e à fixação da despesa. Ressalvam-se dessa proibição a autorização para abertura de créditos
suplementares e a contratação de operações de crédito, mesmo que por antecipação de receita.
Princípio da não afetação de receitas: veda a vinculação de receita de impostos a órgão, fundo ou
despesa. Determina que as receitas de impostos não sejam previamente vinculadas a determinadas
despesas, a fim de que estejam livres para sua alocação racional, no momento oportuno, conforme as
prioridades públicas.
Princípio da especificação (ou especialização ou discriminação): O princípio da especificação
determina que, na Lei Orçamentária Anual, as receitas e despesas devam ser discriminadas,
demonstrando a origem e a aplicação dos recursos. Tem o objetivo de facilitar a função de
acompanhamento e controle do gasto público.
Ressalva deve ser feita para evitar a confusão entre os princípios do orçamento bruto e da
discriminação:

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O princípio da discriminação (ou especialização ou especificação) determina que as receitas e

despesas devam ser especificadas, demonstrando a origem e a aplicação dos recursos. Tem o objetivo
de facilitar a função de acompanhamento e controle do gasto público.
Já o princípio do orçamento bruto impede a inclusão apenas dos montantes líquidos e determina a
inclusão de receitas e despesas pelos seus totais, não importando se o saldo líquido será positivo ou
negativo. Por exemplo, a apuração e a divulgação dos dados da arrecadação líquida, sem a indicação das
deduções previamente efetuadas a título de restituições, ferem o princípio do orçamento bruto.
Princípio da proibição do estorno: O princípio da proibição do estorno determina que o
administrador público não pode transpor, remanejar ou transferir recursos sem autorização. Quando
houver insuficiência ou carência de recursos, deve o Poder Executivo recorrer à abertura de crédito
adicional ou solicitar a transposição, remanejamento ou transferência, o que deve ser feito com
autorização do Poder Legislativo.
Princípio da programação: O orçamento deve expressar as realizações e objetivos de forma
programada, planejada. O princípio da programação decorre da necessidade da estruturação do
orçamento em programas, dispondo que o orçamento deva ter o conteúdo e a forma de programação. Ele
vincula as normas orçamentárias à consecução, à finalidade do plano plurianual e aos programas
nacionais, regionais e setoriais desenvolvimento.
Princípio do equilíbrio: visa assegurar que as despesas autorizadas não serão superiores à previsão
das receitas. A finalidade deste princípio é deter o crescimento desordenado dos gastos governamentais
e impedir o déficit orçamentário.
Princípio da clareza: Dispõe que o orçamento deve ser expresso de forma clara, ordenada e
completa. Exige que as informações orçamentário-financeiras sejam divulgadas em linguagem
facilitada, de forma que as pessoas comuns consigam entendê-las.
Receita pública
Receita é toda arrecadação de rendas autorizada pela Constituição Federal, leis e títulos creditórios
à Fazenda Pública. É a entrada que, integrando-se ao patrimônio público sem quaisquer reservas,
condições ou correspondências no passivo, vem acrescentar o seu vulto como elemento novo e positivo.
A receita pública pode ser definida em sentido amplo (lato) e em sentido restrito (stricto).
Receita pública em sentido amplo (lato sensu) ou ingresso público: são todas as entradas ou
ingressos de bens ou direitos a qualquer título, em certo período de tempo, que o Estado utiliza para
financiar seus gastos, podendo ou não se incorporar ao seu patrimônio e independente de haver
contrapartida no passivo. Exemplos: receitas tributárias, operações de crédito, operações de crédito por
antecipação de receita, cauções e etc.
Receita pública em sentido estrito (stricto sensu): são todas as entradas ou ingressos de bens ou
direitos, em certo período de tempo, que se incorporam ao patrimônio público sem compromisso de
devolução posterior. Exemplos: alienação de bens, receita de contribuições, receitas industriais e etc.

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Receitas Orçamentárias
Disponibilidades de recursos financeiros que ingressam durante o exercício e constituem elemento
novo para o patrimônio público. Instrumento por meio do qual se viabiliza a execução das políticas
públicas. A receita orçamentária é fonte de recursos utilizada pelo Estado em programas e ações cuja
finalidade precípua é atender às necessidades públicas e às demandas da sociedade.
Essas receitas pertencem ao Estado, integram o patrimônio do Poder Público, aumentam-lhe o saldo
financeiro e, via de regra, por força do princípio da universalidade, estão previstas na LOA.
Sobre o assunto, as receitas orçamentárias são classificadas segundo os seguintes critérios:
• natureza de receita;
• indicador de resultado primário;
• fonte/destinação de recursos; e
Classificação Por Natureza Da Receita:

A classificação da receita por natureza é utilizada por todos os entes da Federação e visa identificar
a origem do recurso segundo o fato gerador: acontecimento real que ocasionou o ingresso da receita nos
cofres públicos. Assim, a natureza da receita representa o menor nível de detalhamento das informações
orçamentárias sobre as receitas públicas, por isso, contêm as informações necessárias para as devidas
alocações no orçamento.
Categoria econômica da receita

A classificação da receita por categoria econômica é utilizada para mensurar o impacto das decisões
do Governo na economia nacional (formação de capital, custeio, investimentos etc.). Podem ser receitas
correntes; receitas de capital; receitas correntes intraorçamentárias; receitas de capital
intraorçamentárias.
Receitas Correntes: são arrecadadas dentro do exercício, aumentam as disponibilidades financeiras

do Estado, em geral com efeito positivo sobre o Patrimônio Líquido, e constituem instrumento para
financiar os objetivos definidos nos programas e ações correspondentes às políticas públicas.
Classificam-se como Recitas Correntes as provenientes: de tributos; de contribuições; da
exploração do patrimônio estatal (Patrimonial); da exploração de atividades econômicas (Agropecuária,
Industrial e de Serviços); de recursos financeiros recebidos de outras pessoas de direito público ou
privado, quando destinadas a atender despesas classificáveis em Despesas Correntes (Transferências
Correntes); e demais receitas que não se enquadram nos itens anteriores (Outras Receitas Correntes).
Receitas de capital: são as provenientes da realização de recursos financeiros oriundos de

constituição de dívidas; da conversão, em espécie, de bens e direitos; os recursos recebidos de outras
pessoas de direito público ou privado, destinados a atender despesas classificáveis em despesas de capital
e, ainda, o superávit do orçamento corrente.

71
Em geral, as receitas de capital são representadas por mutações patrimoniais que nada acrescentam
ao patrimônio público, só ocorrendo uma troca de elementos patrimoniais, isto é, um aumento no sistema
financeiro (entrada de recursos financeiros) e uma baixa no sistema patrimonial (saída do patrimônio em
troca de recursos financeiros).
Receitas intraorçamentárias: são receitas oriundas de operações realizadas entre órgãos e demais
entidades da Administração Pública integrantes do orçamento fiscal e da seguridade social de uma
mesma esfera de governo. São chamadas também de ingressos intraorçamentários. Têm a finalidade de
discriminar as receitas referentes às operações entre órgãos, fundos, autarquias, fundações públicas,
empresas estatais dependentes e outras entidades integrantes do orçamento fiscal e da seguridade social.
Classificação da Receita Por Identificador de Resultado Primário:

A receita é classificada, ainda, como primária, quando seu valor é incluído na apuração do resultado
primário, e não primária ou financeira, quando não é incluída nesse cálculo. São receitas financeiras
aquelas receitas que não são consideradas na apuração do resultado primário, como as derivadas de
aplicações no mercado financeiro ou da rolagem e emissão de títulos públicos, assim como as
provenientes de privatizações, entre outras. Outro exemplo são as receitas oriundas de operações de
crédito.
As demais receitas, provenientes dos tributos, contribuições, patrimoniais, agropecuárias,
industriais e de serviços, são classificadas como primárias.
Classificação Por Fontes, (ou Por Destinação De Recursos):
É uma classificação tanto da receita como da despesa. As fontes de recursos constituem-se de
determinados agrupamentos de naturezas de receitas, atendendo a uma determinada regra de destinação
legal, e servem para indicar como são financiadas as despesas orçamentárias. É a individualização dos
recursos de modo a evidenciar sua aplicação segundo a determinação legal, sendo, ao mesmo tempo,
uma classificação da receita e da despesa.

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Por meio da classificação por fontes, possibilita-se o atendimento dos seguintes dispositivos da Lei
de Responsabilidade Fiscal:
✓ Os recursos legalmente vinculados a finalidade específica serão utilizados exclusivamente
para atender ao objeto de sua vinculação, ainda que em exercício diverso daquele em que
ocorrer o ingresso.
✓ A disponibilidade de caixa constará de registro próprio, de modo que os recursos vinculados
a órgão, fundo ou despesa obrigatória fiquem identificados e escriturados de forma
individualizada.
Classificação Quanto a Forma De Ingresso:

Quanto à forma de ingresso, as receitas podem ser:
• Orçamentárias: são entradas de recursos que o Estado utiliza para financiar seus gastos,
transitando pelo patrimônio do Poder Público.
• Extraorçamentárias: tais receitas não integram o orçamento público e constituem passivos
exigíveis do ente, de tal forma que o seu pagamento não está sujeito à autorização legislativa.
Isso ocorre porque possuem caráter temporário, não se incorporando ao patrimônio público.
São chamadas de ingressos extraorçamentários. São exemplos de receitas
extraorçamentárias: depósito em caução, antecipação de receitas orçamentárias - ARO,
consignações diversas, cancelamento de restos a pagar, emissão de moeda e outras entradas
compensatórias no ativo e passivo financeiros.
Despesa Pública
Segundo o mestre Aliomar Baleeiro, despesa pública é a aplicação de certa quantia em dinheiro, por
parte da autoridade ou agente público competente, dentro de uma autorização legislativa, para execução
de um fim a cargo do governo.
Já o Glossário do Tesouro Nacional, conceitua despesa pública como a aplicação (em dinheiro) de
recursos do Estado para custear os serviços de ordem pública ou para investir no próprio
desenvolvimento econômico do Estado. É o compromisso de gasto dos recursos públicos, autorizados
pelo Poder competente, com o fim de atender a uma necessidade da coletividade prevista no orçamento.
Nenhuma despesa pública poderá ser realizada se não for autorizada pela LOA ou mediante créditos
adicionais, nenhum programa ou projeto pode ser iniciado se não estiver incluído na LOA, e nenhum
investimento que ultrapasse um exercício financeiro pode ser iniciado se não estiver contido no PPA ou
em lei que autorize sua inclusão.
Assim, toda despesa pública deve, necessariamente, constar no orçamento anual (ou em Créditos
Adicionais) para receber a competente autorização legislativa que permita a sua execução.
Classificação por Natureza da Despesa:
Categoria econômica da despesa - Assim como a receita, este nível da classificação por natureza
obedece ao critério econômico. Permite analisar o impacto dos gastos públicos na economia do País.

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A despesa é classificada em duas categorias econômicas:

➢ Despesas Orçamentárias Correntes: classificam-se nessa categoria todas as despesas que não
contribuem, diretamente, para a formação ou aquisição de um bem de capital.
➢ Despesas Orçamentárias de Capital: classificam-se nessa categoria aquelas despesas que
contribuem, diretamente, para a formação ou aquisição de um bem de capital.
Grupo de Natureza da Despesa Correntes:
▪ Pessoal e Encargos Sociais: despesas orçamentárias com pessoal ativo, inativo e pensionistas,
relativas a mandatos eletivos, cargos, funções ou empregos, civis, militares e de membros de
Poder, com quaisquer espécies remuneratórias, tais como vencimentos e vantagens, fixas e
variáveis, subsídios, proventos da aposentadoria, reformas e pensões, inclusive adicionais,
gratificações, horas extras e vantagens pessoais de qualquer natureza, bem como encargos sociais
e contribuições recolhidas pelo ente às entidades de previdência.
▪ Juros e Encargos da Dívida: despesas com o pagamento de juros, comissões e outros encargos
de operações de crédito internas e externas contratadas, bem como da dívida pública mobiliária.
▪ Outras Despesas Correntes: despesas com aquisição de material de consumo, pagamento de
diárias, contribuições, subvenções, auxílio-alimentação, auxílio-transporte, além de outras
despesas da categoria econômica "despesas correntes" não classificáveis nos demais grupos de
natureza de despesa.
Grupo de Natureza da Despesa de Capital:

▪ Investimentos: despesas orçamentárias com softwares e com o planejamento e a execução de
obras, inclusive com a aquisição de imóveis considerados necessários à realização destas últimas,
e com a aquisição de instalações, equipamentos e material permanente.
▪ Inversões Financeiras: despesas orçamentárias com a aquisição de imóveis ou bens de capital
já em utilização; aquisição de títulos representativos do capital de empresas ou entidades de
qualquer espécie, já constituídas, quando a operação não importe aumento do capital; e com a
constituição ou aumento do capital de empresas, além de outras despesas classificáveis neste
grupo.
▪ Amortização da Dívida: despesas com o pagamento e/ou refinanciamento do principal e da

atualização monetária ou cambial da dívida pública interna e externa, contratual ou mobiliária.
Classificação Quanto a Forma De Ingresso:
Quanto à forma de ingresso, as despesas podem ser:
➢ Orçamentárias: são as despesas fixadas nas leis orçamentárias ou nas de créditos adicionais,
instituídas em bases legais. Assim, dependem de autorização legislativa. Obedecem aos estágios
da despesa: fixação, empenho, liquidação e pagamento. Exemplos: construção de prédios
públicos, manutenção de rodovias, pagamento de servidores e etc.
➢ Extraorçamentárias: são as despesas não consignadas no orçamento ou nas leis de créditos

adicionais. Correspondem à devolução de recursos transitórios que foram obtidos como receitas
extraorçamentárias, ou seja, pertencem a terceiros e não aos órgãos públicos, como as restituições

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de cauções, os pagamentos de restos a pagar, o resgate de operações por antecipação de receita

orçamentária e etc.
Lei de Responsabilidade Fiscal

Projeto de lei inspirado, principalmente, nos Estados Unidos da América,1990 (controle de gastos:
metas para despesas e medidas de compensação); União Europeia, 1992 (metas para dívida pública em
relação ao PIB); Nova Zelândia,1994 (restrições e limites para gastos públicos); Comunidade Econômica
Europeia (sustentabilidade financeira); e no FMI (transparência das contas públicas) – que foi aprovado
e sancionado como Lei Complementar no 101/2000 – conhecida como a Lei de Responsabilidade Fiscal.
A responsabilidade fiscal visa evitar que os entes da Federação gastem mais do que aquilo que
arrecadam; ou, se necessário, que tais entes recorram ao endividamento apenas caso sigam regras rígidas
e transparentes. Ela orienta a conduta dos administradores públicos, impondo-lhes, de um lado, regras e
limites e exigindo prestação de contas da utilização dos recursos públicos, e de outro, abrindo espaço
para responsabilização e aplicação de sanções pessoais.
O art. 1º da LRF traz seus objetivos:
Art. 1º Esta Lei Complementar estabelece normas de finanças públicas voltadas para a
responsabilidade na gestão fiscal, com amparo no Capítulo II do Título VI da Constituição.
§ 1º A responsabilidade na gestão fiscal pressupõe a ação planejada e transparente, em que se
previnem riscos e corrigem desvios capazes de afetar o equilíbrio das contas públicas, mediante o
cumprimento de metas de resultados entre receitas e despesas e a obediência a limites e condições no
que tange a renúncia de receita, geração de despesas com pessoal, da seguridade social e outras,
dívidas consolidada e mobiliária, operações de crédito, inclusive por antecipação de receita, concessão
de garantia e inscrição em Restos a Pagar.
A LRF apresenta três objetivos principais: a responsabilidade na gestão fiscal, o equilíbrio entre
receitas e despesas e a transparência fiscal. E, ainda, estabelecer normas para as Finanças Públicas;
fortalecer a função de planejamento; exigir controle do endividamento e das despesas públicas; fomentar
o aumento da eficiência e da arrecadação; proteger o patrimônio público, e fomentar o controle social.
A LRF se aplica à União, aos estados, ao Distrito Federal, e aos municípios, incluindo os três poderes
e todos os seus Órgãos e Entidades, inclusive as empresas estatais dependentes.
1.8 Qualidade no Atendimento

O Atendimento corresponde ao ato de atender, ou seja, ao ato de cuidar, de prestar atenção às
pessoas que recebemos ou mantemos contato.
Muito corriqueiro no dia a dia do servidor, o atendimento ao público é parte essencial da rotina de
trabalho do agente público. O servidor reflete o exercício da vocação do próprio poder estatal. A imagem
que a população tem do serviço público é a imagem que ela tem dos servidores.
As pessoas que procuram o atendimento trazem necessidades que poderão ser resolvidas através de
sua ajuda. O atendimento traz a possibilidade de enriquecimento pessoal e de enriquecimento do
trabalho, porque ele envolve pessoas.

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O que é atendimento?
No atendimento ao público, a função principal do profissional é a de ajudar a pessoa a resolver os
seus problemas ou ter suas necessidades atendidas.
O atendimento ao público resume-se em:
➢ Prestar assessoria, consultoria, sanar dúvidas;
➢ Ajuda de uma pessoa à outra;
➢ Prestar ou dar atenção a algo; e
➢ Receber com atenção e gentileza.
Para que serve o atendimento?
➢ Recepcionar - Receber as pessoas, passar uma imagem positiva e prestar um bom serviço;
➢ Informar – Esclarecer as dúvidas;
➢ Orientar – Indicar opções e ajudar a tomar decisões;
➢ Filtrar – Diagnosticar as necessidades dos públicos;
➢ Amenizar – Acalmar os ânimos e fazer esperar; e
➢ Agilizar – Evitar perda de tempo.
Fatores de Qualidade no Atendimento ao Público:

No cenário global dos dias atuais, a qualidade no atendimento ao cliente é condição obrigatória para
a sobrevivência das instituições. Desta forma, os profissionais devem possuir a visão de que são
servidores do público e de que devem desempenhar bem esta função.
Como fazer um atendimento com qualidade?

Com muito cuidado, vontade, profissionalismo, respeitando e valorizando o público, e lembrando
sempre, ao iniciar um atendimento, de dedicarmos um tempo para:
✓ OUVIR – O que as pessoas têm a dizer;
✓ CONSIDERAR – Os sentimentos das pessoas (nervosismo, desânimo etc.); e
✓ COMPREENDER – A importância das pessoas, para nós e para a organização em que
trabalhamos.
Lembretes para um bom atendimento:

➢ Esteja sempre bem apresentável;
➢ Seja agradável;
➢ Mostre interesse pelo trabalho que realiza;
➢ Conheça as atividades realizadas por outros funcionários do seu setor, bem como da
organização em geral;
➢ Aprender a lidar com as emoções dos outros;
➢ Não perder a calma em nenhum momento;
➢ Ouvir os usuários com a máxima atenção.
Bom atendimento é oferecer um pouquinho a mais do que o cliente espera. O Atendimento excelente
é ter satisfação em dar aos outros um pouco mais do que eles esperam.

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Atitudes de um bom atendimento:

➢ Quando encontrar um cliente que NÃO está satisfeito, a primeira coisa que se deve fazer é
manter a calma. Em segundo lugar, faça tudo o que puder para acalmar o cliente;
➢ Expresse empatia;
➢ Isole o problema;
➢ Resolva o problema; e
➢ Confirme a satisfação do cliente.
Vejamos alguns princípios fundamentais para imprimir qualidade ao atendimento presencial:

1. Princípio da competência: O usuário espera que cada pessoa que o atenda possua informações
detalhadas sobre o funcionamento da organização e do setor que ele procurou. O visitante tem a
expectativa de encontrar pessoas capacitadas a fornecer informações detalhadas sobre o assunto do seu
interesse:
➢ Identifique as necessidades do visitante/usuário;
➢ Ouça atentamente a descrição do serviço solicitado.
2. Princípio da legitimidade: O usuário deve ser atendido com ética, respeito, imparcialidade, sem
discriminações, com justiça e colaboração.
O visitante/usuário tem o direito de ser recepcionado de forma ética e respeitosa, sem que haja
diferença de tratamento em razão da condição cultural, social e física do visitante/usuário:
➢ Não escreva ou faça qualquer outra atividade enquanto estiver falando com ele;
➢ Esteja atento à condição física do usuário (ofereça ajuda aos idosos e às pessoas com
necessidades especiais).
3. Princípio da disponibilidade: O atendente representa, para o usuário, a imagem da organização.
Assim, deve haver empenho para que o usuário não se sinta abandonado, desamparado, sem assistência.
O visitante/usuário deve receber assistência personalizada desde o momento de sua chegada até à
despedida:
➢ Demonstre estar disponível para realizar sua tarefa de atendente;
➢ Se houver demora no atendimento, peça desculpas;

➢ Mantenha a atenção à necessidade do usuário até sua partida.
4. Princípio da flexibilidade: O atendente deve procurar identificar claramente as necessidades do

usuário e esforçar-se para ajudá-lo, orientá-lo, conduzi-lo a quem possa ajudá-lo adequadamente.
Atitudes a serem evitadas durante o atendimento:
➢ Apresentar-se com roupas provocantes, transparentes, ousadas (no caso das mulheres) como
também roupas amassadas, sujas, informais demais;
➢ Chamar o cliente de “meu amor”, “meu querido”, “ei amigo”, “meu ou minha filho ou filha”...
Trate os clientes pelo nome e diga-lhes apenas senhor ou senhora, independentemente da idade;

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➢ Demonstrar irritação, cansaço, preocupação (se tem algum problema particular, resolva-o
quando sair do ambiente de trabalho);
➢ Utilizar linguagem técnica, pouco conhecida. Utilize linguagem clara e simples.
➢ Interromper a fala do cliente;
➢ Demonstrar insegurança;
➢ Dizer a frase: “NÃO SEI...” Caso não saiba de uma informação, peça um instante ao cliente e
procure informar-se;
➢ Apatia (demonstração de indiferença);
➢ Má vontade (atendente tenta livrar-se do usuário);
➢ Frieza (tratamento distante, sem envolvimento);
Atendimento Presencial
Atendimento pessoal é a atenção prestada aos clientes de forma presencial, é o popular “corpo a
corpo”. A recepção é o cartão de visitas para o público, os 20 primeiros segundos do atendimento são
fundamentais para que uma imagem positiva da organização seja construída e mantida. Nesses 20
primeiros segundos, o atendente deve sempre demonstrar simpatia, competência e profissionalismo.
Deve, sobretudo, cuidar:
➢ Da expressão do rosto, da voz;
➢ Dos gestos, do vocabulário e
➢ Da aparência (postura física, "vestuário", penteado).
➢ É essencial saber olhar e ouvir
➢ Mostrar atenção exclusiva para o cliente
➢ Evitar desviar o olhar ou mostrar interesse por qualquer outra coisa que não o cliente à sua
frente.
Atendimento Não-Presencial Ou Telefônico

Esse atendimento se integra ao conjunto de serviços oferecidos pela organização, sendo o atendente
o principal agente da situação em que o telefone é o meio de comunicação.
Nesse tipo de atendimento, a linguagem é o fator principal para garantir a qualidade da comunicação.
Portanto, é preciso que o atendente saiba ouvir o interlocutor para responder a suas demandas de maneira
cordial, simples, clara e objetiva. O uso correto da língua portuguesa e a qualidade da dicção também
são fatores importantes para assegurar uma boa comunicação telefônica.
É fundamental que o atendente transmita a seu interlocutor segurança, compromisso e credibilidade.
Deve-se reforçar a necessidade de se evitar ruído na comunicação telefônica, buscando a mais correta e
adequada interação ao telefone, que é o instrumento responsável pela maior parte da comunicação entre
uma organização e seus usuários. Ao receber uma ligação, o atendente assume a responsabilidade pelas
informações prestadas a quem está do outro lado da linha.

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A utilização do telefone, além de significar economia de tempo, imprime qualidade à imagem da

organização.
Em toda e qualquer situação de comunicação em meio institucional, é preciso enfatizar o foco no
usuário. Em muitos casos, o público constrói uma representação extremamente positiva da organização
apenas com base na qualidade do atendimento telefônico que lhe é dispensado. Por isso, convém:
➢ Atender rapidamente a chamada (No máximo ao 3º toque);
➢ Dizer o seu nome e identificar a organização ou o setor;
➢ Ouvir o usuário com atenção para compreender o que é dito e “como” é dito;
➢ Prestar informações de forma objetiva, não apressar a chamada. É importante dar tempo ao
tempo, ouvir calmamente o que o cliente/usuário tem a dizer e mostrar que o diálogo está sendo
acompanhado com atenção, dando feedback, mas não interrompendo o raciocínio do interlocutor;
➢ Eliminar frases que possam desapontar ou irritar o usuário, como “Não sabemos”, “Não
podemos”, “Não temos”, não negar informações: nenhuma informação deve ser negada, mas há que se
identificar o interlocutor antes de fornecê-la, para confirmar a seriedade da chamada. Nessa situação, é
adequada a seguinte frase: "Vamos anotar esses dados e depois entraremos em contato. Pode dar-nos um
número de telefone para contato?";
➢ Solucionar o problema do usuário (ou direcionar a ligação para o setor competente), assumir a
responsabilidade pela resposta: a pessoa que atende ao telefone deve considerar o assunto como seu, ou
seja, comprometer-se e, assim, garantir ao interlocutor uma resposta rápida.
Por exemplo: não deve dizer "Não sei", mas "Vou imediatamente saber" ou "Daremos uma resposta
logo que seja possível". Se não for mesmo possível dar uma resposta ao assunto, o atendente deverá
apresentar formas alternativas para fazê-lo, como: fornecer o número do telefone direto de alguém capaz
de resolver o problema rapidamente, indicar o e-mail ou o número do fax do responsável procurado. A
pessoa que ligou deve ter a garantia de que alguém confirmará a recepção do pedido ou chamada;
➢ Agradecer ao usuário pela ligação, sorrir, pois um simples sorriso reflete-se na voz e demonstra
que o atendente é uma pessoa amável, solícita e interessada, e ser sincero, haja vista que qualquer falta
de sinceridade pode ser catastrófica: as más palavras difundem-se mais rapidamente do que as boas;
➢ Manter o cliente informado. Tendo em vista que nesta forma de comunicação, não se estabelece
o contato visual, é necessário que o atendente, se tiver mesmo que desviar a atenção do telefone durante
alguns segundos, peça licença para interromper o diálogo e, depois, peça desculpa pela demora. Essa
atitude é importante porque poucos segundos podem parecer uma eternidade para quem está do outro
lado da linha;
➢ Ter as informações à mão. Um atendente deve conservar a informação importante perto de si
e ter sempre à mão as informações mais significativas de seu setor. Isso permite aumentar a rapidez de
resposta e demonstra o profissionalismo do atendente;
➢ Estabelecer os encaminhamentos para a pessoa que liga. Quem atende a chamada deve definir
quando é que a pessoa deve voltar a ligar (dia e hora) ou quando é que a empresa ou instituição vai
retornar a chamada.

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Atendimento por Meio Eletrônico

Com a informatização, a modernização dos processos e a facilitação do acesso à informação, temos
o atendimento ao público realizado através de meios eletrônicos.
O mais utilizado é o correio eletrônico (e-mail).
Devido ao e-mail ser uma ferramenta mais prática e rápida, algumas pessoas deixam de dar uma
atenção especial para esta poderosa ferramenta e acabam se comunicando de forma extremamente
errada. Não tem uma forma rígida, padronizada, para elaboração dos textos criados por e-mail, mas deve-
se evitar o uso de linguagem incompatível com uma comunicação oficial, evitando jargões, gírias,
regionalismos. O importante é ser objetivo, sendo conciso e coeso.
Seguem algumas dicas:
➢ Independentemente do tipo de e-mail enviado seja sempre educado e cordial. A apresentação
inicial de seu e-mail colaborará pela existência de interesse por parte do destinatário, bem como pela
dedicação de retorno do mesmo.
➢ Os e-mails corporativos devem sempre ser mais formais e muitas vezes são considerados
documentos. Nada impede que você seja mais informal com quem tenha afinidades, porém dentro dos
limites profissionais.
➢ Usado o e-mail da empresa, é importante evitar a linguagem utilizada na internet, de
abreviaturas e símbolos que demonstram falta de profissionalismo.
➢ Atente-se ao conteúdo que você irá desenvolver. Na maioria das vezes, o texto do e-mail deve
ser claro e objetivo. No entanto, em algumas eventualidades, você poderá vir a ser mais abrangente,
detalhando as informações para que fiquem mais claras ao destinatário. Tudo dependerá do assunto a ser
tratado e da facilidade de entendimento do destinatário.
➢ Evite escrever com todas as letras em caixa alta (maiúsculas). Elas representam que você está
sendo indelicado e/ou gritando.
➢ Demonstre no campo “assunto” a informação que conterá no e-mail de forma clara e objetiva.
Jamais deixe o título do assunto em branco.
➢ Sempre avise no corpo do e-mail quando estiver enviando documentos anexados.
Os Sete Pecados do Atendimento ao Cliente
Segundo o autor Karl Albrecht, os sete pecados do atendimento ao cliente são:
1) Apatia - ocorre quando os funcionários de uma empresa não demonstram que se importam
com o cliente. As pessoas ficam bravas, ofendem-se.
2) Má vontade - os funcionários tentam livrar-se do cliente sem resolver o seu problema.
3) Frieza - O Cliente é tratado de forma distante, até desagradável.
4) Desdém - Há funcionários que se dirigem ao cliente de cima para baixo, como se ele não
soubesse nada, tratando-o como uma criança. Isso enfurece as pessoas.
5) Robotismo - O funcionário deixa de agir como se fosse uma pessoa e repete sempre a
mesma coisa, da mesma maneira, com os movimentos como se estivesse em outro lugar.

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6) Demasiado apego às normas - Acontece com o funcionário que diz "sinto muito, mas não
podemos fugir das regras, não podemos ser flexíveis".
7) Jogo de responsabilidades = A síndrome do “vai para lá” e “vem para cá”. Há pessoas
que mandam os clientes de um lugar para outro, sem nunca resolver nada.
Reclamações de Clientes
O verdadeiro profissional é aquele que sabe adequar a sua postura aos mais diversos tipos de
situação. O cliente insatisfeito, nervoso, descontrolado, que grita, nos fornece mais aprendizado, pois
temos que agir exatamente de forma oposta a sua, controlando a nossa emoção.
Assim, poderemos controlar a dele também. Esta capacidade de poder controlar as emoções do outro
é o núcleo da arte de lidar com relacionamentos e é fundamental para as situações de atendimento.
Dez sugestões para lidar com reclamações de clientes:
• Deixe o cliente falar tudo;

• Diga que sente muito pelo ocorrido;
• Ouça com atenção;
• Examine os fatos sabendo fazer perguntas;
• Mantenha a mente aberta;
• Não discuta, tampouco fique na defensiva;
• Tente descobrir que solução o cliente deseja;
• Concentre-se no que pode e explique o que não pode fazer;
• Não imponha uma solução;
• Faça sempre um resumo e verifique se o cliente entendeu e concorda.
1.9 Noções de Gestão de Pessoas
Avaliação de Desempenho
A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionários
na empresa. Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta
para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes.
A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforço individual é
direcionado pelas capacidades e habilidades do indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a
desempenhar e função do valor de as recompensas dependerem do esforço. Na maior parte das vezes, a
avaliação do desempenho é responsabilidade de linha e função de Staff (consultoria) com a assistência
do órgão de ARH. Quem avalia é o superior imediato, que, melhor do que ninguém, tem condições de
acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com precisão os pontos
fortes e fracos.
Algumas definições de Avaliação do Desempenho
✓ Avaliação do desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário. O desempenho
do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho.

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✓ Avaliação do desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a

contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo.
✓ Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho
humano nas organizações. A identificação se apoia na análise de cargos e procura determinar
quais as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração
é o elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser
comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto-chave de todo sistema de
avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja,
deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização.
✓ Avaliação do desempenho constitui a maneira pela qual os fornecedores internos e clientes
internos avaliam as competências individuais de uma pessoa com a qual mantêm
relacionamentos de trabalho e fornecem dados e informações a respeito de seu desempenho e
competências individuais para a sua melhoria continua.
A Responsabilidade pela Avaliação do Desempenho

A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do desempenho
humano é atribuída a diferentes órgãos dentro da organização, de acordo com a política de Recursos
Humanos desenvolvida.
Em algumas organizações existe uma rígida centralização da responsabilidade pela avaliação do
desempenho, neste caso, é totalmente atribuída a um órgão de Staff pertencente à área de Recursos
Humanos. Em outros casos, é atribuída a uma comissão de avaliação do desempenho, em que a
centralização é relativamente amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da
organização. Em outras organizações, ainda, a responsabilidade pela avaliação de desempenho é
totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte
do superior direto.
O meio termo mais utilizado é o sistema do qual existe centralização no que tange ao projeto a
construção e a implantação do sistema e a relativa descentralização no que tange a execução. Nem
sempre a administração do plano de avaliação de desempenho é função exclusiva do órgão de ARH.
O supervisor direto
Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho e responsabilidade de linha é função de Staff,
com assistência do órgão de ARH. Quem avalia o pessoal é o próprio chefe, que melhor do que ninguém
tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, seus pontos fortes e fracos.
Todavia, os chefes diretos não possuem conhecimento especializado para poder projetar, manter e
desenvolver um plano sistemático de avaliação de desempenho. Aqui entra a função Staff do órgão de
ARH.
O empregado
Algumas organizações utilizam a autoavaliação por parte dos empregados como método de
avaliação de desempenho. Realmente, é pouco comum este tipo de avaliação de desempenho, pois
somente deve ser utilizada quando o grupo de trabalho é composto por pessoas de bom nível cultural e
de alto quociente intelectual, além de equilíbrio emocional e de capacidade para fazer uma autoavaliação
destituída de subjetivismo e distorções pessoais. É um tipo de avaliação de desempenho aplicável com

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relativo sucesso ao pessoal de nível universitário que ocupa elevadas posições na empresa. Na auto
avaliação de desempenho o próprio empregado preenche o questionário e submete-o, posteriormente, a
seu superior e, juntos, analisam os resultados, as providências a serem tomadas e os objetivos de
desempenho a serem atingidos.
Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva responsabilidade do próprio indivíduo
porque:
a. Pode haver uma heterogeneidade incrível de objetivos, com a fixação de padrões
individuais de comportamento profissional;
b. Os empregados nem sempre tem condições de avaliar-se dentro dos requisitos
estabelecidos pelo sistema, o que provocaria distorções e perda de precisão dos mesmos;
c. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superiores
acerca da avaliação de seu desempenho;
d. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente pessoais e individuais,
subjetivos e personalizados.
A comissão de avaliação de desempenho
Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão especialmente
designada para este fim e constituída de elementos pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. A
avaliação neste caso é coletiva e cada membro terá igual participação e responsabilidade nos
julgamentos.
Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e transitórios. Os membros
permanentes e estáveis participarão de todas as avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio
dos julgamentos, do atendimento aos padrões e da constância ao sistema. Os membros transitórios ou
interessados, que participarão exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente
ligados a sua área de atuação, terão o papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder
ao julgamento e a avaliação. Enquanto os membros transitórios trazem a avaliação e julgam seus
subordinados diretos ou indiretos, os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a
homogeneidade das avaliações.
Exemplo de comissão de avaliação do desempenho:
Membros Estáveis ou Permanentes
• Presidente ou diretor
• Diretor de RH
• Especialista em avaliação de desempenho
• Executivo de organização e métodos
Realmente, se a organização conseguir obter pleno funcionamento da comissão e, através dela, uma
harmonia consistente nas avaliações terá atingido uma técnica avançada de avaliação de desempenho.
Objetivo da Avaliação de Desempenho

A Avaliação de Desempenho não tem um fim em si mesma, mas é um instrumento, um meio, uma
ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização.

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Através de um estudo científico desenvolvido pela General Electric Company, o qual foi elaborado
para verificar a eficácia de seu tradicional programa de avaliação do desempenho, verificou-se: (i) um
aspecto fortemente positivo, pois muitas pessoas tem uma ideia favorável a respeito da avaliação de
desempenho e acham que todo indivíduo deve saber como está indo em seu cargo; e (ii) outro aspecto
fortemente negativo, pois são extremamente raros os gerentes que empregam o programa de avaliação
de desempenho por sua própria iniciativa, só o fazendo sob forte controle e cobrança, mesmo sabendo
que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados.
São 3 os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho:
1) Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar plena
aplicação;
2) Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico da organização e cuja
produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma
de administração; e
3) Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os
membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de
outro, os objetivos individuais.
Aplicação - A entrevista da Avaliação de Desempenho

A Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação do comportamento das pessoas nos
cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha, é uma função de Staff. Em algumas
empresas, a avaliação do desempenho pode ser um encargo do supervisor direto do próprio empregado,
ou, ainda, de uma comissão de avaliação, dependendo dos objetivos da avaliação.
A avaliação com o empregado constitui o ponto principal do sistema: a comunicação que serve de
retroação e que reduz as distâncias entre o superior e o subordinado.
A avaliação do desempenho tem várias aplicações e propósitos, tais como:
1. Processos de agregar pessoas. A avaliação do desempenho funciona como insumo para o
inventário de habilidades para construção do banco de talentos e para o planejamento de RH. Constitui
a base de informação para o recrutamento e seleção ao indicar as características e atitudes adequadas
dos novos funcionários, que serão futuramente cobrados pelo resultado final de suas unidades negócios.
2. Processos de aplicar pessoas. Proporciona informação sobre como as pessoas estão integradas
e identificadas com seus cargos, tarefas e competências.
3. Processos de recompensar pessoas. Indica se as pessoas estão sendo motivadas e
recompensadas pela organização. Ajuda a organização a decidir sobre quem deve receber recompensas,
como aumentos salariais ou promoções, ou, ainda, a decidir quem deve ser desligado da organização.
Em suma, deve encorajar a iniciativa, desenvolver senso de responsabilidade e estimular o esforço de
fazer melhor as coisas.
4. Processos de desenvolver pessoas. Indica os pontos fortes e fracos de cada pessoa, quais os
colaboradores que necessitam de treinamento e quais os resultados dos programas de treinamento.
Facilita a relação de aconselhamento entre colaborador e superior e encoraja os gerentes a observar o
comportamento dos subordinados para ajudar a melhorá-lo.
5. Processos de manter pessoas. Indica o desempenho e os resultados alcançados pelas pessoas.

84
6. Processos de monitorar pessoas. Proporciona retroação às pessoas a respeito de seu

desempenho e potencialidades de desenvolvimento.
Benefícios
Quando um programa de avaliação é bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a
curto, médio e longo prazos.
Benefícios para o chefe
• melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma

avaliação que elimina a subjetividade.
• propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento de seus
subordinados.
• comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecânica da avaliação do
desempenho como um sistema objetivo.
Benefícios para o subordinado
• aprende quais são os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza
em seus funcionários.
• fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos
fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe.
• conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à melhoria de seu desempenho
(programa de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio deverá tomar (auto correção, maior
capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc.).
• condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio desenvolvimento e controle.
Benefícios para a organização:
• mais condições para avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo prazos e definir a
contribuição de cada empregado.
• identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em
determinadas áreas de atividade e selecionar os empregados com condições de promoção ou
transferências.
• pode dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados
(não só de promoções, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a
produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.
Métodos de Avaliação
Relatórios Verbais
É a comunicação verbal que o avaliador fala ao avaliado sobre seu desempenho profissional em
determinado período de tempo. Mesmo com todas as suas limitações, esse método é o mais utilizado.

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Apenas deve ser empregado quando não há outros métodos de avaliação disponível. O avaliador
precisa ser um profissional experiente, responsável e imparcial.
Escalas gráficas
Também conhecido como sistemas de gráficos analíticos, esse método consiste numa sequência de
fatores de desempenho que o supervisor imediato pretende medir ao analisar a execução do trabalho de
seu auxiliar.
Existem dois tipos de gráficos analíticos: gráfico de escala contínua e de escala descontínua.
Escolhas forçadas
Consiste na descrição de fatores que compõem determinado cargo. Esses fatores são classificados
de forma crescente, ou seja, graduações inferiores ou negativas até atingir a graduações superiores ou
positivas.
A elaboração das frases que compõem o formulário dos padrões comparativos é mais demorada e
complexa do que montar um instrumento de escalas gráficas, entretanto é um sistema bem mais
compensador, objetivo e se adapta melhor a necessidades específicas das funções a serem avaliadas.
Na escolha forçada, o superior imediato do avaliado analisa seu desempenho através de graduação
conforme o número de fatores colocados nos blocos descritivos, que quem possuem diversas frases, onde
o avaliador deve escolher forçosamente uma ou duas frases que melhor se apliquem ao desempenho do
avaliado.

86
Método de pesquisa de campo

Baseado em entrevistas padronizadas mantidas com a gerência imediata do avaliado. Nesses
contatos obtém-se o máximo de informações sobre o desempenho do empregado avaliado por meio de
levantamento das causas, origens e dos motivos do citado desempenho. Além de possibilitar um
diagnóstico seguro do avaliado, o método de pesquisa de campo permite programar o desenvolvimento
do funcionário em termos de carreira na companhia.
Incidentes Críticos
Na visão de Chiavenato, é um método tradicional de avaliação do desempenho simples e que se
baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente
positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso).10 Tem por base o registro feito pelo avaliador do
chamado “comportamento crítico do avaliado”.
Assim toda vez que o funcionário realiza um trabalho tido como realmente excepcional, ou ao
contrário, desenvolver uma tarefa de forma negativa, será registrado pelo avaliador. a crítica, segundo
este método, se aplicará a ambas as situações.
São três fases de aplicação deste método:
1) Observação sistemática, pelo supervisor imediato, do comportamento funcional do avaliado;
2) Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionário e
3) Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionário analisado.
Cultura Organizacional
Uma organização é composta de pessoas que se relacionam para fazer algo. O que ela faz não pode
ser feito por uma só pessoa e, para fazê-lo, as pessoas precisam interagir. As pessoas dentro das
organizações não estão simplesmente em contato casual. As formas e os objetivos da cooperação são,
em grande parte, regulados e controlados pela organização. Assim, a organização ensina e persuade o
seu pessoal a se comportar de acordo com as exigências de suas funções. Não podemos ignorar que os
indivíduos e os grupos, dentro da organização, agem também seguindo seus próprios critérios e que os
complexos padrões de interação, impostos pela organização e pelos seus membros configuram a sua
dinâmica interna, tornando mais fascinante os estudos organizacionais.
A organização possui também as suas fronteiras, embora nem sempre nítidas e impermeáveis. Mais
do que um território físico, ela ocupa um espaço social que, por vezes, se expande e, por outras, se
contrai.
Podemos dizer que a organização é uma entidade social dirigida com um propósito e que possui
algumas características: além de sua Missão, ela contém uma estrutura para desempenhar suas funções,
uma dinâmica Interna e o ambiente que a cerca.
Quando uma organização assume uma vida própria, independente de seus fundadores ou qualquer
de seus membros, ela adquire a imortalidade. A institucionalização opera para produzir uma
10
Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas – 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier.

87
compreensão comum, entre os membros da organização, sobre o que é o comportamento apropriado.

Partindo desta noção é que se compreende a cultura organizacional.
A cultura organizacional refere-se aos significados compartilhados que moldam a maneira que seus
membros se comportam dentro da organização. São os valores que a maioria dos integrantes daquele
grupo social compartilha.
É por essa razão que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Assim,
a cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, que foram estabelecidos por normas, valores,
atitudes e expectativas e que são compartilhados por todos os membros da organização. A cultura espelha
a mentalidade que predomina em uma organização.
A cultura constitui a maneira pela qual cada organização aprendeu a lidar com o seu ambiente. É
uma complexa mistura de pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras
ideias que, consideradas juntas, representam a maneira particular de uma organização funcionar e
trabalhar.
Para Robbins, a cultura de uma organização pode ser descrita em relação a dez características
principais:
1) Identidade do membro – O grau com que os empregados se identificam com a organização
como um todo, e não com o seu tipo de trabalho ou especialidade profissional.
2) Ênfase no grupo – O grau com que as atividades de trabalho são organizadas em torno de
grupos em vez de indivíduos.
3) Foco nas pessoas – O grau com que as decisões da administração levam em consideração o
efeito dos resultados em pessoas da organização.
4) Integração das unidades – O grau com que as unidades da organização são estimuladas a
operar de uma maneira coordenada ou interdependente.
5) Controle – O grau com que regras, regulamentos e supervisão direta são usados para
inspecionar e controlar o comportamento dos empregados.
6) Tolerância a risco – O grau com que os empregados são incentivados a serem agressivos,
inovadores e propensos ao risco.
7) Critérios de recompensa – O grau com que recompensas como aumentos de salário e
promoções são distribuídos por critério de desempenho do empregado em contraste com o
tempo de casa, favoritismo e outros fatores não ligados ao desempenho.
8) Tolerância a conflito – O grau com que os empregados são estimulados a expressar conflitos
e críticas abertamente.
9) Orientação meios-fins – O grau com que a administração enfatiza resultados ou efeitos em
detrimento de técnicas e processos usados para alcançar aqueles resultados.
10) Foco em sistemas abertos – O grau com que a organização monitora e responde a mudanças
no ambiente externo.
Níveis da Cultura
Segundo Chiavenato, toda cultura existe em três diferentes níveis de apresentação: artefatos, valores
compartilhados e pressuposições básicas:
✓ Artefatos: são todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam
como a cultura dá atenção a elas. Fazem parte do primeiro nível da cultura, o mais

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superficial, visível e perceptível. É tudo aquilo que cada pessoa vê, ouve e sente quando se
depara com uma organização.
✓ Valores compartilhados: são os valores relevantes que se tomam importantes para as pessoas
e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas
aceitas por todos os membros. Constituem o segundo nível da cultura.
✓ Pressuposições básicas: são as crenças inconscientes, as percepções, os sentimentos e as
pressuposições dominantes e nas quais os membros da organização acreditam. Constituem
o terceiro nível da cultura organizacional, o mais íntimo, profundo e oculto.
Estes três são os principais elementos para se conhecer e compreender a cultura de uma organização.
Relações entre Cultura e Clima

Entre clima e cultura há uma relação de causalidade. A cultura sendo a causa e o clima a
consequência. Clima e cultura são fenômenos intangíveis, apesar de se manifestarem de forma concreta.
Apesar disso vemos a cultura se manifestar através de arquiteturas, vestuários, comportamentos de
colaboradores.
O clima é um fenômeno temporal, refere-se aquele dado momento. Já a cultura é decorrente de
práticas recorrentes ao longo do tempo.
Clima Organizacional
“Clima e cultura são tópicos complementares. Clima refere-se aos modos pelos quais as
organizações indicam aos seus participantes, o que é considerado importante para a eficácia
organizacional.” (Benjamim Schneider).
“Clima significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se
relacionam uma com as outras, tais como: sinceridade, padrões de autoridade, relações sociais, etc.”
(Warren G. Bennis)
“Clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de
uma empresa, num dado momento.” (Ricardo Silveira Luz)
“Clima Organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e
característica que existe em cada organização. O clima organizacional é o ambiente humano dentro do
qual as pessoas de uma organização fazem os seus trabalhos. Constitui a qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que
influencia o seu comportamento.” (Chiavenato).
Em todos os conceitos citados acima, três elementos se repetem em quase toda definição:
a) Satisfação dos funcionários: que se remete ao grau de satisfação dos trabalhadores em

relação ao clima de uma empresa.
b) Percepção dos funcionários: trata-se da percepção dos colaboradores sobre aspectos que
podem influenciá-lo positiva ou negativamente.
c) Cultura organizacional: cultura e clima, a cultura influenciando o clima de uma empresa.

89
Liderança
Estamos na Era do Conhecimento. Todas as ações, dentro da moderna Gestão de Pessoas, se baseiam
em agregar valor à organização e às pessoas com vistas a trazer competitividade à organização. E, como
todos sabem, é por meio do capital humano que se transforma uma organização tradicional em uma
organização inovadora, flexível. É nesse ponto que entra um importante papel na organização: o do líder.
São os líderes que traçarão esses caminhos e guiarão as pessoas para as ações pretendidas.
A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e não
exija – respeito e confiança. Cada pessoa se compromete quando é tratada como se fizesse parte da
equipe – quando sabe que sua contribuição é importante. Quando a pessoa percebe que é considerada,
compreendida e reconhecida, sua percepção de comprometimento cresce. Um líder que forma outros
líderes ensina que são seis os passos que criam condições para o desenvolvimento da lealdade e do
comprometimento:
1) Comunicação franca e aberta;
2) Envolvimento e potencialização dos colaboradores;
3) Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores;
4) Demonstrar o reconhecimento;
5) Liderar com ética e imparcialidade; e
6) Promover o bem-estar no ambiente de trabalho.
Quando Fayol anunciou as funções administrativas, elas eram representadas pela sigla POCCC
(planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Com o passar do tempo as funções de
comando e coordenação foram unificadas na letra D de direção. Esta função engloba atividades como:
(i) a tomada de decisão; (ii) a comunicação com os subordinados, superiores e pares; (iii) a obtenção,
motivação e desenvolvimento de pessoal.
A liderança nas empresas pode ser apresentar de duas maneiras:
1. liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão)
2. liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma
pessoa um líder.
Conceito de Liderança
Existem várias definições sobre liderança. Vejamos algumas:
✓ "É como uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo
de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos"
(Chiavenato).
✓ "É a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos" (Robbins).
✓ "Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores" (Maximiano).
O que podemos perceber, inicialmente, é que a liderança não ocorre sozinha. É um fenômeno social,
grupal.
Outro ponto importante é sua palavra-chave: influência. É ela que estabelecerá o elo no grupo social
e que mostrará se estamos falando de liderança ou não.

90
A liderança é o exercício de influência entre pessoas. Essa influência sobre o comportamento pode
ser exercida em diferentes graus.
A liderança é contextual. Dependendo do contexto em que a pessoa está inserida, ela terá ou não
chance de liderar, bem como o grau de liderança que poderá exercer. É uma relação funcional, ou seja,
só existirá quando alguém (líder) for percebido pelo grupo como quem possui poder / controle sobre os
meios de satisfação de suas necessidades.
A concretização da liderança ocorre por meio da comunicação. O líder deve possuir habilidades de
se comunicar já que, nas organizações, a liderança é exercida para o alcance de algum objetivo. Essa
influência de que falamos só aparecerá e será percebida se o líder for capaz de induzir as pessoas.
A liderança visa ao alcance de objetivos. Esse aspecto fica claro quando entendemos os conceitos
sobre liderança já expostos. A influência do líder sobre os liderados deve ser direcionada para uma meta.
O líder funcionará, portanto, como um norte, como um guia. Ele deve ter bem claro quais são os
objetivos a serem perseguidos por seu grupo e deve ser sensível para perceber as diferenças individuais
dos membros do grupo, conseguindo satisfazer as diferentes necessidades deles.
Liderança x Administração
Liderar e administrar são palavras que invariavelmente são utilizadas como sinônimas. Mas
possuem conceitos bem diferentes. Administrar está ligado a enfrentar a complexidade. Uma boa
administração traz ordem e consistência por meio da elaboração de planos formais, do projeto de rígidas
estruturas organizacionais e da monitoração dos resultados em comparação com os planos. Liderar está
relacionado com o enfrentamento da mudança. Os líderes conseguem estabelecer direções com visão de
futuro e engajar as pessoas a superar os obstáculos para alcançarem essa visão.
Liderança Formal x Liderança Informal

Uma das definições de liderança que citamos foi a seguinte: "liderança é a capacidade de influenciar
um grupo em direção ao alcance de objetivos". Porém, a origem da liderança poderá ser formal ou
informal. Será formal quando for conferida a alguém pela organização, ou seja, a organização,

91
formalmente, designa uma pessoa para liderar outras. Assim, nem todo gestor é líder e nem todo líder é
gestor. E é este último aspecto que se refere à liderança informal.
Ela ocorre quando alguém, mesmo não tendo o poder formal para isso, lidera pessoas.
Ela surge espontaneamente dentro do grupo.
Este quadro comparativo entre a autoridade formal (gestor) e a liderança (informal) deixa clara esta
distinção:
O gestor será líder somente quando sua liderança for sancionada, legitimada, aceita por seus
liderados. Afinal, de nada adianta dizer que alguém é líder se ninguém o considera assim, não é mesmo?
Uma observação importante nesse ponto, antes de prosseguirmos: a organização precisa tanto de
liderança como de administração fortes. Na verdade, todos os gerentes deveriam ser líderes. Afinal, além
de planejar, organizar e controlar, o gestor deveria ser capaz de influenciar seus subordinados a o
seguirem.
Teorias sobre Liderança
Além de entendermos o conceito global de liderança, é importante entendermos como esse conceito
surgiu. Dessa forma, passaremos pelas diversas teorias existentes. Isso porque, apesar de muitas delas

92
ainda serem aceitas, podemos entender que houve uma evolução no tempo quando nos referimos ao
pensamento sobre liderança. Nessa evolução, o foco foi mudando, ou seja, o entendimento sobre o
porquê de uma pessoa ser considerada um líder foi ficando mais claro e mudando de perspectiva.
Teoria dos Traços de Personalidade
De acordo com esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de
personalidade que o qualificariam para a função. Essas características eram:
• Habilidade de interpretar objetivos e missões;

• Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
• Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;
• Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
• Habilidade de estabelecer prioridades; e
• Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.
De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram líderes potenciais quem possuía essas
qualidades.
Estilos de Liderança
Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Ela está concentrada
mais especificamente no modo como os líderes tomavam decisões, e o efeito que isso produzia nos
índices de produtividade e satisfação geral dos subordinados.
As experiências demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderança a

que foram submetidos:
• Liderança Autocrática. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e,

sobretudo, agressividade, de um lado; e de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação
de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com

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relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se
ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a
explosões de indisciplina e de agressividade.
• Liderança Liberal. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente
medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com
discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se
forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.
• Liderança Democrática. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais
entre os participantes. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas
e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se
ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar autoridade
ao exercer a liderança através do Grid Gerencial. Esta representação possui duas dimensões:
preocupação com a produção e preocupação com as pessoas.
A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao desempenho,
à conquista dos objetivos. O líder com este tipo de preocupação empenha-se na mensuração da
quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados.
A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus
subordinados. Este tipo de preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a
estima dos subordinados e em obter a sua confiança e respeito, até o empenho em garantir boas condições
de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por
um líder.
Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton. Eles criaram uma
grade gerencial para mostrar a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas são aspectos
complementares e não mutuamente excludentes. Os líderes foram dispostos em dois eixos: (i) o eixo
horizontal se refere à preocupação com a produção; (ii) enquanto o eixo vertical se refere à preocupação
com as pessoas. Cada eixo está dividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 (um) e significa
pouquíssima preocupação por parte do administrador. A graduação máxima é 9 (nove) e significa a
máxima preocupação possível.
Teorias Situacionais de Liderança.
Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para
cada um dos membros da sua equipe.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança,
onde é definido a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a
responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderança
Situacional aquela em que o líder que se comporta de um determinado modo ao tratar individualmente
os membros do seu grupo e, de outro, quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível
de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.

94
A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários
níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o
líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que
alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser
aplicada em qualquer tipo organizacional: empresarial, educacional, governamental ou militar e até
mesmo na vida familiar.
As principais teorias situacionais são:
• A escolha dos padrões de liderança

• Modelo Contingencial
• Teoria do Caminho – meta
A Escolha dos Padrões de Liderança
De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que
desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças.
1. Forças no Administrador, como:
• seu sistema de valores e convicções pessoais;
• sua confiança nos subordinados;
• suas inclinações pessoais a respeito de como liderar; e
• seus sentimentos de segurança em situações incertas.
2. Forças nos Subordinados, como:

• sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;
• sua disposição de assumir responsabilidade;
• sua segurança na incerteza;
• seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
• sua compreensão e identificação do problema;
• seus conhecimentos e experiência para resolver o problema; e
• sua expectativa de participação nas decisões.
3. Forças na Situação, como:
• o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;
• a eficiência do grupo de subordinados;
• o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho; e
• a premência de tempo.
Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:
✓ Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a
controles pelo chefe, que passa a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo
esquerdo do gráfico.
✓ Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados,
de acordo com as forças acima.

95
✓ Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança,
conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de
eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões. Porém, se o subordinado
apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e
menor liberdade de trabalho.
Modelo Contingencial de Fiedler

O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da correlação do estilo
do líder e o grau de favorabilidade de uma situação. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler
enumerou como variáveis determinantes deste último, as relações pessoais entre os atores
organizacionais, o modo de estruturação dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente à posição
hierárquica do líder.
O autor modera orientações comportamentais com fatores situacionais de modo a prever a eficácia
da liderança. A eficácia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientação para a tarefa como
com uma mais elevada orientação para o relacionamento – dependendo do contexto organizacional.
Existem alguns fatores que determinam a eficácia da liderança: relação líder-liderado, o grau de
estruturação da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo.
Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a estruturação das tarefas e elevado o
poder decorrente da posição ocupada pelo líder, maior será o controle ou influência que o mesmo pode
ter.
Teoria do Caminho - Meta
No cerne da Teoria do Caminho–Meta encontra-se a noção de que o propósito primordial do líder é
motivar os seus seguidores, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá-las. Essa
abordagem está baseada na teoria da expectativa da motivação.
Segundo a teoria do caminho-meta ou objetivos, os líderes devem aumentar o número e os tipos de
recompensas aos subordinados. Além disso, devem proporcionar orientação e aconselhamento para
mostrar como essas recompensas podem ser obtidas. Isso significa que o líder deve ajudar os
subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas.
As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levará a resultados
desejáveis e trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. A consequência
desses pressupostos para a liderança é que os liderados serão motivados pelo comportamento ou pelo
estilo do líder à medida que esse estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a
meta) e as valências (atratividade da meta).
Essa teoria propõe quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos líderes manipularem
as três variáveis motivacionais: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a
realização.
Teoria da Liderança Transformacional
Em essência, a liderança transformacional é o processo de construção do comprometimento
organizacional através do empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre

96
quando os líderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitação dos propósitos e da
missão do grupo e estimulam seus empregados a pensar além de seus interesses em prol dos interesses
da organização.
Para Chiavenato (2005) o empowerment ou delegação de autoridade, basicamente é o processo de
dar poder às pessoas, a liberdade e a informação para ajudar na tomada de decisões e com isso participar
ativamente da organização.11
Considerando os líderes transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderança ocorre quando o
líder utiliza autoridade burocrática, foco na realização da tarefa, e recompensas ou punições.
Os líderes transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus
seguidores. Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a visão e os
objetivos da organização. Isso cria um clima de confiança no qual a visão pode ser compartilhada.
Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tópico
popular na literatura recente sobre liderança nas organizações. Alguns autores usam os dois termos
indistintamente, enquanto outros fazem distinção entre ambos. Define líderes transformacionais
basicamente em termos do efeito dos líderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiança,
admiração, lealdade e respeito com relação ao líder, estando motivados a fazer por ele mais do que
originalmente é esperado.
A Teoria de Ritter
A teoria do autor citado se refere aos talentos do líder. De acordo com ele, o líder eficaz deve
combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e político, intrapsíquico e ético.
O talento cognitivo abrange a capacidade do líder de interpretar o mundo para entender os objetivos
da empresa onde atua. O talento social e político envolve a capacidade de entender a empresa como um
sistema social. O talento intrapsíquico está vinculado a capacidade de perceber sua importância como
líder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixões e ambições, e o talento ético se refere à
capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da organização.
Motivação
O que é motivação?
Ao começarmos a pensar em motivação, precisamos ter em mente que esse não é um conceito fácil
de ser definido, nem muito menos simplista, portanto faz-se necessário esclarecer e diferenciar o uso
coloquial do termo, do uso que de fato irá nos interessar, que é a área de gestão de pessoas. Sendo assim,
nosso foco será sob o ponto de vista do trabalho.
Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um organismo.
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços de uma pessoa
para o alcance de uma determinada meta.
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências emocionais
positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do
11Disponível em: http://www.administradores.com.br/producao-academica/empowerment-dinamizando-o-processo-

decisorio-nas-organizacoes/4535/. Visualizado em 03/11/2018

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cérebro, e não por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à automutilação ou à violência
caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações.
Buscando outra definição para a motivação, podemos afirmar que os indivíduos se comportam
individual e grupalmente, e para que isso ocorra de maneira satisfatória para ele e para a organização é
preciso buscar algo que estimule esse comportamento. É aqui que entra o conceito de motivação, que
podemos assim denominar como sendo a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a metas
organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade.
Quando falamos em motivação, devemos ter em mente que estamos falando de pessoas, indivíduos
dotados de vontade e estimulados por fatores internos e externos, que agem, se comportam, mas que
precisam ser estimulados para que possam, e queiram, empenhar esforços para satisfazerem alguma
necessidade e dentro da organização, direcionar esses esforços para que as metas estabelecidas possam
ser atingidas.
Com isso podemos concluir que a motivação é algo que deve ser provocado, estimulado e
desenvolvido nas pessoas que atuam dentro das organizações, para que se obtenha o sucesso desejado.
Comprometimento
Antes de falarmos sobre as teorias da motivação, é importante que você entenda melhor o conceito
de comprometimento.
Uma primeira interpretação do termo pode ser dada em função de sua natureza afetiva e
comportamental (não instrumental ou normativa), pela qual comprometimento seria uma força de
envolvimento e identificação das pessoas com a organização, percebida como: (i) forte crença e
aceitação dos valores organizacionais; e (ii) vontade de se esforçar para ajudar a organização em seus
objetivos e de permanecer nela.
O conceito de comprometimento organizacional extrapola a ideia de mera lealdade passiva do
indivíduo com relação à organização. Está associado ao que os indivíduos se dispõem a entregar de si
para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. Perceba, contudo, que essa relação pode ser
influenciada por componentes ambientais e pessoais, não estando restrita a aspectos internos da
organização.
Na verdade, é muito mais um reflexo de percepções individuais a respeito da cultura organizacional,
destacando-se aí valores, crenças, políticas e normas de conduta adotadas e legitimadas (aceitas).
Se as necessidades que a pessoa espera que a organização atenda são de fato atendidas, aumenta-se
a chance de que os comportamentos apresentados sejam impulsionados por um sentimento de
comprometimento do funcionário com relação àquilo que lhe foi atribuído como tarefa. Isso porque as
pessoas chegam à organização trazendo anseios e objetivos sociais e financeiros, expressando-os
individualmente, ou pelos grupos a que pertence (por alguma forma de representação coletiva).
Estudos têm sido realizados para analisar a relação entre comprometimento e desempenho, pelo que
alguns apontam para perspectivas mais simplistas e diretas, enquanto outros destacam a necessidade de
questionamentos a respeito do tema.
Por um prisma, acredita-se que altos graus de comprometimento das pessoas para com a organização
levam diretamente a altos níveis de desempenho e produtividade. Assim, os esforços voltados ao

98
aumento do comprometimento visam ao controle e direcionamento dos esforços para que os objetivos
organizacionais sejam alcançados. Configura-se, então, como uma estratégia de controle e modelagem
comportamental a ser aplicada pelos gestores.
Visto de forma mais crítica, constataremos que essa relação pode não ser tão imediata nem direta
(no sentido de "quanto maior comprometimento, maior desempenho."). Graus excessivamente elevados
de comprometimento podem fazer com que as pessoas extrapolem seus limites, ficando propensas a
doenças relacionadas ao trabalho e quedas em sua criatividade e produtividade.
O comprometimento dos membros de uma equipe é influenciado pelo modelo operacional do grupo
e por isso quando se criam condições que favoreçam a criatividade e a participação, as pessoas as
percebem positivamente e eleva-se seu grau de entrega com relação àquilo que estão fazendo.
O modelo de gestão adotado também influencia os níveis de comprometimento. Uma primeira
análise diz respeito à separação entre organizações que adotam o modelo clássico e as organizações com
visões modernas e modelos de gestão menos reducionistas e mecanicistas.
No modelo clássico, desempenhos, resultados e políticas de reconhecimento e recompensa são
individualizados, ou seja, as pessoas recebem atribuições estanques, sem que se estabeleçam metas e
objetivos coletivos. Com isso, cria-se um ambiente em que a tendência é a prevalência dos interesses
individuais e falta de visão sistêmica (integrada e interdependente) com relação aos macro-objetivos
organizacionais.
Já em organizações com abordagens mais evoluídas, tende-se à adoção de modelos participativos
de gestão, dentre as quais se citam as equipes autogerenciadas. Com isso as pessoas são mais ouvidas e
valorizadas em suas competências, o que é percebido como aspecto positivo e facilitador para o aumento
do nível de comprometimento para com a organização.
Há que se analisar também o papel do comprometimento no processo de aceitação dos valores
organizacionais e dos objetivos estabelecidos pelos gestores. As políticas e estratégias são definidas pela
cúpula e passadas para os gerentes, os quais têm a missão de segui-las com a cooperação coordenada de
seus subordinados. Nesse contexto, desenvolver nos colaboradores o comprometimento com essas
definições passadas de cima para baixo parece ser um dos instrumentos de gestão que favoreçam a
adesão das pessoas e a canalização bem orientada de seus esforços.
Motivação e Comportamento
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende de fatores internos
(decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação,
de percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de valores etc.) e externos
(decorrentes do ambiente que envolve as características organizacionais, como sistemas de recompensas
e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.).
Chiavenato, com a Teoria das Relações Humanas, passou a estudar a influência da motivação no
comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o
comportamento humano, a ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as
necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como
organizacionais.

99
Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento,

apresentam uma enorme imensidão, isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem necessidades
diferentes e estas, consequentemente, produzem padrões de comportamento que variam de indivíduo
para indivíduo.
Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento
humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou menos
semelhante para todas as pessoas.
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato, podemos definir três suposições para explicar o
comportamento humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão intimamente relacionadas com
o processo de motivação:
a) O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento.
Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o
comportamento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos ou
externos.
b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano.
O comportamento não é causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum
objetivo.
c) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo
comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência,
expressões que servem para designar os motivos do comportamento.
Motivação e Desempenho
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos - sejam eles conhecidos
ou inconscientes -, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.
Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e,
consequentemente, no seu desempenho dentro da organização.
Na verdade, tratam-se de três itens (motivação, comportamento e desempenho) que se apresentam
estritamente ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações,
podendo também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou ambiente
em que ele se encontra (motivos externos).
Motivos internos
São as necessidades, aptidões, interesses e habilidades do indivíduo, que o fazem capaz de realizar
certas tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído por certas coisas e evitar outras; o que o fazem
valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos
interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos: necessidades,
frustração, aptidão, habilidades, atitudes e interesses.

100
Motivos externos
São os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque
satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa
a ser alcançada.
As Teorias Da Motivação
Kurt Lewin (1935) coloca que "o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos
coexistentes formando com isso um campo dinâmico". Para entendermos seu pensamento, partimos da
premissa de que o comportamento humano não depende somente de eventos passados, ou de eventos
futuros, mas do momento de realidade atual do sujeito, que é o "campo dinâmico" por ele citado, ou seja,
esse "campo dinâmico" é a interação do indivíduo com o ambiente em que ele está inserido.
Partindo desse pensamento de interação entre o sujeito e o seu meio, e como se pode motivar esse
sujeito em seu meio, vamos começar falando em uma primeira abordagem que afirma existirem dois
tipos de teorias que procuram explicar a motivação:
1) Teorias de contingência ou de conteúdo: a premissa básica são os fatores internos à pessoa,
que ativam, dirigem, sustentam ou paralisam o comportamento. Falam sobre o que é a
motivação;
2) Teorias de processo ou categoria: buscam descrever e analisar o processo pelo qual o
comportamento é ativado, dirigido, mantido ou paralisado, por meio de variáveis que serão
observadas e descritas. Falam sobre como ocorre a motivação.
Essas teorias são vistas e defendidas por vários estudiosos, segundo sua categorização, modo e
forma de observá-las, trazendo novas perspectivas de visão.
As teorias de motivação também já foram subdivididas com base na época em que surgiram:
• Antigas: Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow; a Teoria X e Teoria Y de Mc-
Gregor e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.
• Contemporâneas: Teoria das Necessidades de McClelland; a Teoria da Fixação de
Objetivos; a Teoria do Reforço; a Teoria da Equidade e a Teoria da Expectativa.
Uma terceira classificação divide as teorias em três grandes categorias:

1. Teorias de Motivação de Conteúdo Estático: pois são teorias que se voltam para o estudo
das variáveis que provocam o comportamento humano. São elas: a Teoria de Necessidades
de Maslow; a Teoria de ERC de Alderfer; a Teoria das Necessidades Socialmente
Adquiridas de McClelland e a Teoria da Motivação-higiene de Herzberg.
2. Teorias do Processo de Motivação: que enfocam os fatores que dirigem o comportamento
das pessoas, denominadas de Teoria das Expectativas ou Expectâncias de Victor Vroom;
Teoria da Avaliação Cognitiva de Deci e Teoria da Determinação de Metas de Edwin Locke.
3. Teorias baseadas no ambiente: que buscam identificar como o comportamento pode ser
mantido ao longo do tempo, tratando a motivação como uma variável interventora e
dependente, sendo exemplos: a Teoria do Condicionamento e Reforço Operantes de Skinner
e a Teoria da Comparação Social de Festinger.

101
O importante, no que concerne o estudo da motivação, é ter em mente a distinção entre elas e saber
que a motivação é o resultado de recompensas intrínsecas (motivadores internos do ser humano) e
extrínsecas (motivadores externos ao ser humano).
➢ Recompensas intrínsecas: estão relacionadas à natureza do trabalho.
➢ Recompensas extrínsecas: dizem respeito ao contexto e a elementos materiais do trabalho.
Desta maneira, as recompensas intrínsecas são mais intangíveis e compreendem a realização
pessoal, a estima de outras pessoas ou o interesse que um trabalho possa despertar numa pessoa, ou seja,
são provocadas subjetivamente, no íntimo do indivíduo. Já as recompensas extrínsecas podem ser
representadas pelos salários, benefícios adicionais ou condições de trabalho agradáveis, ou seja, são
estimuladas por fatores objetivos e externos ao indivíduo.
Você pode entender a motivação extrínseca pensando que as pessoas adotam comportamentos a fim
de receberem incentivos ou evitarem punições, sendo ambos os aspectos externos à tarefa. Trata-se,
então, de uma relação entre meios e fins.
Teoria de Maslow
De acordo com Abraham Maslow, assim que o homem supre suas necessidades, ele se motiva. Tais
necessidades humanas são definidas em 5 níveis dentro de uma hierarquia. Somente quando um nível
inferior está satisfeito, é que um nível imediatamente superior surge no comportamento da pessoa.
As necessidades são divididas, em nível crescente, da seguinte maneira:
Essa cadeia não é engessada, mas sim flexível, pois, apesar das necessidades fisiológicas serem as
primeiras do processo motivacional, vai depender do indivíduo a definição do que ele vem a enxergar
como prioridade.

102
Teoria de Herzberg
Segundo Frederick Herzberg, dois fatores são preponderantes para o alcance da motivação, são eles:
1. Fatores Higiênicos (extrínsecos): Localizados no ambiente e controlados pela organização.
Abrange as condições que as pessoas trabalham. Se não atendidos, podem causar insatisfação, ou seja,
são fatores esperados na relação de trabalho. Ex: salário, benefícios sociais, tipo de chefia, condições
físicas e ambientais do trabalho, regulamentos internos, etc. De maneira geral, o desempenho e ações
tomadas pelo indivíduo são melhorados por estímulos externos; porém, esses mesmos estímulos não o
motiva.
2. Fatores Motivacionais (intrínsecos): Estão dentro do indivíduo, envolvem sentimento de
crescimento individual, reconhecimento profissional e auto realização gerados através de seus atos.
Teoria de McGregor
Descreveu os fatores motivacionais, agrupando em:
Fatores Extrínsecos: salário, benefícios e promoção.
Fatores Intrínsecos: auto-respeito, capacidade de solucionar problemas, autonomia, aquisição de
novos conhecimentos.
Motivação intrínseca ao indivíduo: os elementos motivadores, que apenas potencializam as suas
ações, funcionam se, e somente se, o indivíduo já estiver motivado por algum fator pessoal (intrínseco).
Teoria X: fundamentada em Taylor, o homem é avesso ao trabalho e à responsabilidade. O estilo de
gestão deverá ser autoritário e coercitivo.
Teoria Y: baseada na teoria humanística, as pessoas não são avessas ao trabalho, aceitam
responsabilidades e não são passivas às necessidades da empresa.
Profecia auto-realizável: tendência de os indivíduos ajustarem seus comportamentos à expectativa
que outros, em níveis hierarquicamente superiores, têm em relação ao seu comportamento.
Teoria de McClelland
Esse teórico identificou três necessidades caracterizadas como pontos-chave para se obter
motivação. Segundo McClelland, as pessoas são divididas em: uma minoria desafiada pelas
oportunidades e uma maioria que não são capazes, nem dispostas a enfrentar desafios para alcançar
objetivos.
Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo: motivos que orientam o comportamento humano:
• Realização (competir);
• Afiliação (relacionar-se);
• Poder (exercer influência).
Essas necessidades são adquiridas no decorrer da vida, conhecidas como secundárias, e trazem
sensações que o ser humano gosta de experimentar, como prestígio e status.

103
Teoria de campo de Lewin

Kurt Lewin discorre nesta teoria sobre a ligação entre o comportamento social e o importante papel
da motivação. Duas suposições foram fundamentais para a conclusão de sua pesquisa; uma delas, era de
que os fatos coexistentes dão origem ao comportamento humano; a outra, é de que tais fatos coexistentes
atuam em um campo dinâmico, em que cada uma das partes desse campo é interdependente das demais
partes. Conclui-se que as necessidades atuais do indivíduo estão relacionadas com a interpretação e
percepção do ambiente pelo mesmo.
Teoria de Victor Vroom
Teoria da Expectativa (ou Expectância): o desempenho do indivíduo depende de seus objetivos
pessoais, e o comportamento produtivo é um meio de consegui-los. Vroom acreditava que o indivíduo
atinge objetivos por expectativa de satisfação pessoal, e não por necessidade. De acordo com a teoria,
diferentes pessoas reagem de maneira diferenciada perante uma situação em que sejam colocadas.
Nesta teoria, três fatores determinam a motivação para produzir, em cada indivíduo. São elas:
1. Força de vontade para atingir metas, ou seja, objetivos pessoais;
2. A percepção que o indivíduo tem sobre a relação entre produtividade e o alcance de seus
objetivos;
3. À medida que o indivíduo percebe a capacidade que tem de poder influenciar seu próprio nível
de produtividade.
Teoria de Lawler – Expectação
Lawler acreditava, a partir de suas pesquisas, que o dinheiro poderia influenciar e motivar o
desempenho e outros tipos de comportamento do funcionário dentro do trabalho. O companheirismo e a
dedicação à organização eram alguns desses tipos de comportamento. Verificou-se, depois de um tempo,
que o dinheiro, na verdade, tem pouca potência motivacional, em consequência de sua incorreta
aplicação pela maior parte das empresas.
De qualquer modo, ele concluiu que o dinheiro até pode ser um poderoso motivador, desde que as
pessoas acreditem na ligação direta ou indireta entre o aumento da remuneração, por exemplo, e os
desempenhos dentro da organização. O resultado financeiro desejado pode ser uma meta a ser atingida,
caso o funcionário perceba que isso dependerá do seu desempenho.
Teoria de Chester Barnard
Teoria da Aceitação da Autoridade: a autoridade depende não do superior, mas do subordinado em
aceitá-la ou não, quando:
• entende a ordem (comunicação); e

• julga compatível com os objetivos pessoais e da empresa, e é capaz de cumprir a ordem.
Teoria Psicanalítica
Elaborada por Freud, essa teoria afirma que as razões de carácter inconsciente, orientadas por
pulsões (impulso energético ou força que conduz o organismo a uma determinada direção e fim, para
reduzir a tensão consequente de uma excitação corporal, obtendo prazer.), fundamentam o
comportamento humano.

104
Dentre os pensamentos de Freud, existem os mecanismos de defesa do ego, que visam evitar as
angústias originadas dos conflitos intrapsíquicos, ou seja, aqueles cujas pessoas utilizam para tentar
reduzir a tensão e ansiedade resultantes dos conflitos entre o id, o ego e o superego.
Destacam-se, entre estes mecanismos, (i) o recalcamento: transmissão das pulsões, desejos e
sentimentos, que não são admitidos pelo ego, para o id; (ii) regressão: quando há um retorno a uma fase
anterior de comportamento; (iii) racionalização: justificativas ilusórias utilizadas pelo sujeito, por um
comportamento não aceitável; (iv) projeção: atribuição de desejos, ideias à sociedade, pessoas e objetos,
por não admitir tais características em si mesmo; (v) deslocamento: transferência de emoções e pulsões
dos objetos que geram ameaças, para os que geram menos ameaças; (vi) formação reativa: manifestação
de comportamentos opostos às verdadeiras pulsões; e (vii) sublimação: o objeto das emoções do
indivíduo é substituído, de modo que possa se manifestar em modalidades socialmente aceitas.
Teoria de Nuttin – Cognitiva e Relacional
O teórico Nuttin declara que não é da carência ou desequilíbrio do organismo que surge o
comportamento do indivíduo, mas sim de algo que ele define como “dinamismo temporal”, ou seja, uma
razão que direciona o indivíduo ao desenvolvimento e progresso. Segundo o autor, as aspirações,
projetos e desejos são pensados para o futuro, com a construção de planos de ação. Necessidades,
motivos e finalidades de ação possuem uma personalização, de acordo com a pessoa, suas mentalizações
e projetos de vida.
Comunicação
O sistema de comunicação de uma organização é a forma pela qual as informações necessárias ao
funcionamento da estrutura organizacional são transmitidas a todos os interessados e que permite a
integração de todos em torno de objetivos comuns. O que comunicar, quem deve comunicar, qual o
momento adequado e qual o meio a ser utilizado para comunicar são questões que precisam ser definidas
previamente, a fim de que a comunicação possa ser eficaz.
A comunicação administrativa é responsável pela circulação das informações em uma organização.
É um instrumento de coerência e coesão organizacional, que se encontra presente tanto nas instituições
públicas quanto nas empresas privadas.
As características da boa comunicação numa organização:
✓ são transparentes;
✓ são uma via de mão dupla, que funciona com a mesma eficiência de baixo para cima e de cima
para baixo;
✓ possuem mecanismos formais que facilitam a abertura da comunicação interna;
✓ informam os empregados sobre tudo que pode afetar sua vida;
✓ informam aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o
façam; e
✓ formam “embaixadores” da organização, que são verdadeiros multiplicadores dos valores,
atividades e produtos da empresa.
A comunicação interna (ou administrativa) percorre todas as áreas e ajuda a construir a própria
cultura e a identidade organizacional, além de facilitar o relacionamento, a interação e a flexibilidade.

105
Contribui para que haja um clima propício e favorável no ambiente de trabalho, reforça a confiança,
fortalece o comprometimento das pessoas, e informa os programas e ações a serem executados.
A comunicação externa é a que torna a empresa conhecida perante o mercado, as instituições e a
sociedade. A comunicação institucional (interna ou externa) é a responsável pela formação da imagem
pública da instituição e ocorre mediante a divulgação de sua missão, visão, valores e crenças, e filosofias.
A comunicação pode ser formal ou informal. A formal segue uma hierarquia dentro da empresa,
respeitando a administração, os valores existentes e os objetivos estabelecidos (é utilizada para tornar a
organização conhecida). A informal não possui regra alguma, passando até mesmo por cima das
autoridades constituídas (“rádio corredor”).
A comunicação apresenta diversos fluxos:
▪ horizontal - realizada entre unidades organizacionais diferentes, mas de mesmo nível
hierárquico;
▪ vertical - realizada entre níveis diferentes dentro da mesma organização, ou em unidades
organizacionais em que uma seja superior à outra (matriz x filial);
▪ diagonal/transversal - realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes;
▪ lateral - ocorre entre funcionários/equipes/departamentos distintos;
▪ ascendente - ocorre de baixo para cima; e
▪ descendente – ocorre de cima para baixo.
A comunicação organizacional é um sistema que compreende o fluxo de informações entre a
organização e seu ambiente interno e externo, e que permite à organização funcionar de forma integrada
e eficaz.
A comunicação organizacional comporta duas perspectivas principais: a instrumental e a
participativa.
Na perspectiva instrumental, a comunicação é vista como um instrumento cujo objetivo maior
consiste em gerar obediência às ordens e conformidade às diretrizes e regras estabelecidas pela alta
direção organizacional. A perspectiva instrumental visa “informar e divulgar”. Nesse enfoque, os
instrumentos de transmissão (os meios) são determinantes para uma boa comunicação, deixando em
segundo plano o autor e os demais atores. Portanto, na visão instrumental, os meios são mais importantes
que os próprios autores/atores da comunicação.
Na perspectiva participativa ou de interação, a comunicação é construída por todos os envolvidos,
e seu significado resulta da interação entre atores, seus meios e suas particularidades.
Em face da evolução e das constantes mutações no ambiente, ampliou-se a abrangência da
comunicação organizacional, que passa a incluir clientes, fornecedores, a comunidade e demais entes
governamentais que fazem parte desse universo. A comunicação não é mais um conjunto de atividades
fragmentadas, mas um processo integrado que orienta o relacionamento da empresa ou entidade com
todos os seus públicos de interesse.
O próprio papel da comunicação se tornou mais abrangente, pois de simples divulgação de decisões
e regras ou de fatos sociais, passou a abarcar tudo que diz respeito ao funcionamento da organização,
seu clima interno, sua posição social e demais relações institucionais.

106
A comunicação passou a ser fundamental para as organizações, sendo um poderoso instrumento de

gestão estratégica das organizações públicas e privadas em geral. A comunicação se tornou uma
ferramenta de suporte para a gestão no enfrentamento aos mais variados desafios.
A gestão da comunicação organizacional vai além da informação, incentivando engajamentos
múltiplos e mútuos. Numa sociedade em que a cidadania ganha força, a comunicação tem um papel
social para cumprir: o de envolver emissor e receptor em um diálogo aberto e democrático, em que a
estratégia de gestão da empresa seja construída com base em princípios sociais e éticos. Haja vista o
direito universal à informação, a valorização desses canais de participação direta com a sociedade
tornou-se um diferencial estratégico para as organizações públicas e privadas.
Nesse novo contexto, a comunicação deixou de ser um monopólio para especialistas, para ser
concebida numa visão compartilhada entre diversos profissionais. Mas esse papel estratégico e social só
irá se concretizar se existirem canais que permitam aos indivíduos compartilhar a cultura organizacional
(crenças, comportamentos e atitudes).
A comunicação fragmentada evoluiu para a comunicação integrada, estabelecida com base numa
política única e global em que todas as áreas formam um processo único de comunicação, que inclui
desde o planejamento da imagem institucional, seus atributos, os objetivos da comunicação, os diversos
públicos, os planos de ação, o discurso e o feedback.
Deve existir sinergia entre todos os envolvidos e, antecipadamente, deve ser definido o que
comunicar, como comunicar, quando comunicar e quem são os responsáveis pela comunicação,
incluindo as redes formais e informais.
Segundo Patrícia Almeida (2005), quando se trabalha a gestão integrada, “a organização constrói
uma identidade corporativa forte e sintonizada com a sociedade contemporânea, fortalecendo seu
conceito institucional diante de todos os públicos e a opinião pública”.
Processo de Comunicação
A comunicação é um processo de transmissão de informações de uma pessoa para outra, de um
grupo para outro, de um órgão para outro, sendo então compartilhada por ambos. Para que haja eficiência
na comunicação é fundamental que o destinatário da informação a receba e seja capaz de compreendê-
la.
A simples transmissão da informação sem o recebimento é o mesmo que não comunicar. O processo
de comunicação somente se completa com o recebimento e o entendimento da mensagem pelo
destinatário.
O emitente utiliza algum tipo de sinal ou símbolo para a mensagem que quer transmitir, o qual
denominamos código. O código “não nasce pronto” e precisa de um meio ou aparelho para codificá-lo.
Uma vez codificado é hora de transmitir a mensagem codificada que necessita de um canal para chegar
até seu destino (um meio físico). A mensagem necessita ainda de outro meio físico capaz de decodificá-
la e torná-la possível de compreensão pelo receptor, que mais do que visualizar ou escutar a mensagem,
precisa compreendê-la. Durante esse processo, encontra-se o ruído, representado por tudo que perturba
e pode atrapalhar a transmissão da mensagem: é a distorção da mensagem, que chega ao receptor
diferente da forma como fora enviada pelo emissor.

107
A comunicação pode ser vista como um processo composto por várias etapas, aqui apresentadas em
maior número, com a finalidade de facilitar a compreensão desse processo:
✓ Emissor/Fonte: é a pessoa que, desejando se comunicar, emite a mensagem para a outra
parte.
✓ Mensagem: é o conjunto de símbolos; é a ideia que o emissor quer transmitir.
✓ Codificador: é o meio ou equipamento utilizado para converter a mensagem em código
passível de ser transmitido.
✓ Transmissor: é o meio ou aparelho utilizado para transportar a mensagem do emissor/fonte
ao canal.
✓ Canal: é o meio de transmissão da mensagem entre a fonte e o destino.
✓ Decodificador: é o meio ou aparelho que decodifica a mensagem e a torna compreensível.
✓ Receptor/Destino: é a pessoa para quem a mensagem foi enviada. É o destinatário da
mensagem, que deve recebê-la e compreendê-la.
✓ Feedback: é a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor, e permite confirmar se
a mensagem foi corretamente compreendida.
✓ Ruído: é toda interferência estranha à mensagem que torna a comunicação menos eficaz:
pode ser barulho, informação ambígua, canal inadequado, aparelho com defeito e etc.
Em um processo de comunicação sempre existe algum ruído!
Questões da última prova para Assistente Administrativo – Colégio Pedro II – 2017
1. Como expoente da Teoria Clássica da Administração, Henry Fayol definiu as funções do

administrador, que foram atualizadas pelos autores da Teoria Neoclássica e que constituem o
chamado processo administrativo. Para os autores neoclássicos, além de Planejamento e
Organização, são também funções básicas:
(A) Direção e Decisão.
(B) Direção e Controle.
(C) Centralização e Controle.
(D) Descentralização e Decisão.
2. “A Experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das

Relações Humanas.” (CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.
Edição compacta. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Campus. 2000. p.74). Na visão da teoria das relações
humanas, a organização é tratada como:
(A) grupo de pessoas: enfatiza as pessoas, autoridade centralizada, acentuada divisão de trabalho;
confiança nas pessoas.
(B) máquina: linhas claras de autoridade; inspirada em sistemas de psicologia; delegação de
autoridade.

108
(C) máquina: confiança nas regras e regulamentos; autonomia do empregado; enfatiza as pessoas.
(D) grupo de pessoas: enfatiza as pessoas; delega autoridade; dinâmica grupal e interpessoal.
3. A burocracia é entendida como uma organização onde o papelório se multiplica e se avoluma,

impedindo agilidade ou eficiência. Para Max Weber, o conceito de burocracia é exatamente o
contrário, tendo as características de:
(A) impessoalidade nas relações, caráter informal, disfunções.
(B) imprevisibilidade do funcionamento, caráter informal das comunicações, delegação de
autoridade.
(C) competência técnica e meritocracia, especialização da administração, caráter racional e divisão
do trabalho.
(D) rotinas e procedimentos padronizados, caráter legal das normas e regulamentos,
imprevisibilidade do funcionamento.
4. Dentre os princípios fundamentais da administração, a organização refere-se a:

(A) diminuir a quantidade de imprevistos e dar um caráter mais permanente às decisões.
(B) reunir os meios e os recursos humanos e materiais para a execução de um empreendimento.
(C) desenvolver estratégias, aplicar recursos para o bom andamento do trabalho e solucionar
problemas.
(D) acompanhar as atividades da instituição dentro de uma atuação proposta de acordo com a divisão
de trabalho estabelecida.
5. Na teoria sobre estilos de liderança, são estudados os estilos de comportamento do líder em

relação aos subordinados. Quando as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimuladas
e assistidas pelo líder, tem-se uma Liderança conhecida como:
(A) Liberal.
(B) Diretiva.
(C) Autocrática.
(D) Democrática.
GABARITO:
1- B; 2- D; 3- C; 4- B; 5- D

109
1.10 - Administração de Material

I. Administração De Materiais
A Administração de Materiais é o conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de
forma centralizada ou não, destinadas a suprir as diversas unidades com os materiais necessários ao
desempenho normal das respectivas atribuições. Tais atividades abrangem desde o circuito de
reaprovisionamento - inclusive compras -, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento
dos mesmos aos órgãos requisitantes, até as operações gerais de controle de estoques e etc.12
Já para Chiavenato, a Administração de Materiais envolve a totalidade dos fluxos de materiais da
empresa, desde a programação de materiais, compras, recepção, armazenamento no almoxarifado,
movimentação de materiais, transporte interno e armazenamento no depósito de produtos acabados.
Ainda segundo o renomado autor, a AM se refere à totalidade das funções relacionadas com os materiais,
seja com sua programação, aquisição, estocagem, distribuição e etc., desde sua chegada à empresa até
sua saída com direção aos clientes na forma de produto acabado ou serviço ofertado.13
Podemos afirmar em outras palavras que a Administração de Materiais busca garantir a existência
contínua de um estoque organizado de modo a suprir toda demanda existente, não permitindo que falte
algum dos itens que o compõem, sem tornar excessivo o investimento total.
A Administração de Materiais moderna é conceituada e estudada como um Sistema Integrado em
que diversos subsistemas próprios interagem para constituir um todo organizado. Destina-se a dotar a
administração dos meios necessários ao suprimento de materiais imprescindíveis ao funcionamento da
organização, no tempo oportuno, na quantidade necessária, na qualidade requerida e pelo menor custo.
A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no tamanho dos estoques.
Assim, suprir antes do momento oportuno acarretará, em regra, estoques altos, acima das necessidades
imediatas da organização. Por outro lado, a providência do suprimento após esse momento poderá levar
a falta do material necessário ao atendimento de determinada necessidade da administração. Do mesmo
modo, o tamanho do Lote de Compra acarreta as mesmas consequências, pois quantidades além do
necessário representam inversões em estoques ociosos, assim como, quantidades aquém do necessário
podem levar à insuficiência de estoque, o que é prejudicial à eficiência operacional da organização.
Estes dois eventos (tempo oportuno e quantidade necessária), se mal planejados, acarretam custos
financeiros indesejáveis, lucros cessantes, fatores esses decorrentes de quaisquer das situações
assinaladas.
Da mesma forma, a obtenção de material sem os atributos da qualidade requerida para o uso a que
se destina acarreta custos financeiros maiores, retenções ociosas de capital e oportunidades de lucro não
realizadas. Isto porque, materiais nestas condições podem implicar em paradas de máquinas, defeitos na
fabricação ou no serviço, inutilização de material, compras adicionais, etc.
12
TEIXEIRA, Carolina. Administração de recursos materiais para concursos: teoria e exercícios do CESPE.
Rio de Janeiro: Forense, 2010. Pag.15.
13CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Materiais: Uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro:
Elsevier,2005.

110
Os subsistemas da Administração de Materiais, integrados de forma sistêmica, fornecem, portanto,

os meios necessários à consecução das quatro condições básicas alinhadas acima, para uma boa
Administração de material.
Decompondo esta atividade através da separação e identificação dos seus elementos componentes,
encontramos as seguintes subfunções típicas da Administração de Materiais, além de outras mais
específicas de organizações mais complexas:14
Subsistemas Típicos
➢ Controle de Estoque - subsistema responsável pela gestão econômica dos estoques, através do
planejamento e da programação de material, compreendendo a análise, a previsão, o controle e
o ressuprimento de material. O estoque é necessário para que o processo de produção-venda da
empresa opere com um número mínimo de preocupações e desníveis. Os estoques podem ser de
matéria-prima, produtos em fabricação e produtos acabados. O setor de controle de estoque
acompanha e controla o nível de estoque e o investimento financeiro envolvido.
➢ Classificação de Material - subsistema responsável pela identificação (especificação),
classificação, codificação, cadastramento e catalogação de material.
➢ Controle e distribuição de materiais - subsistema responsável pelo controle dos materiais e sua
distribuição aos diversos setores/departamentos de um organização.
➢ Aquisição/Compra de Material - subsistema responsável pela gestão, negociação e contratação
de compras de material através do processo de licitação. O setor de Compras preocupa-se
sobremaneira com o estoque de matéria-prima. É da responsabilidade de Compras assegurar que
as matérias-primas exigida pela produção estejam à disposição nas quantidades certas, nos
períodos desejados. Compras não é somente responsável pela quantidade e pelo prazo, mas
precisa também realizar a aquisição com preço mais favorável possível, já que o preço da
matéria-prima é um componente fundamental no custo do produto.
➢ Armazenagem/Almoxarifado - subsistema responsável pela gestão física dos estoques,
compreendendo as atividades de guarda, preservação, embalagem, recepção e expedição de
material, segundo determinadas normas e métodos de armazenamento. O Almoxarifado é o
responsável pela guarda física dos materiais em estoque, com exceção dos produtos em processo.
É o local onde ficam armazenados os produtos, para atender a produção e os materiais entregues
pelos fornecedores.
➢ Movimentação de Material - subsistema encarregado do controle e normalização das transações
de recebimento, fornecimento, devoluções, transferências de materiais e quaisquer outros tipos
de movimentações de entrada e de saída de material.
➢ Inspeção de Recebimento - subsistema responsável pela verificação física e documental do
recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da verificação dos atributos qualitativos
pelas normas de controle de qualidade.
➢ Cadastro - subsistema encarregado do cadastramento de fornecedores, pesquisa de mercado e
compras.
Subsistemas Específicos
➢ Inspeção de Suprimentos - subsistema de apoio responsável pela verificação da aplicação das
normas e dos procedimentos estabelecidos para o funcionamento da Administração de Materiais
14
Ibidem TEIXEIRA, Carolina.

111
em toda a organização, analisando os desvios da política de suprimento traçada pela

administração e proporcionando soluções.
➢ Padronização e Normalização - subsistema de apoio ao qual cabe a obtenção de menor número
de variedades existentes de determinado tipo de material, por meio de unificação e especificação
dos mesmos, propondo medidas de redução de estoques.
➢ Transporte de Material - subsistema de apoio que se responsabiliza pela política e pela
execução do transporte, movimentação e distribuição de material. A colocação do produto
acabado nos clientes e as entregas das matérias-primas na fábrica é de responsabilidade do setor
de Transportes e Distribuição. É nesse setor que se executa a Administração da frota de veículos
da empresa, e/ou onde também são contratadas as transportadoras que prestam serviços de
entrega e coleta.
A integração destas subfunções funciona como um sistema de engrenagens que aciona a
Administração de Material e permite a interface com outros sistemas da organização. Assim, quando um
item de material é recebido do fornecedor, ocorreu, anteriormente, um conjunto de ações inter-
relacionadas para esse fim, por exemplo: o subsistema de Controle de Estoque aciona o subsistema de
Compras que recorre ao subsistema de Cadastro.
Quando do recebimento do material pelo almoxarifado, o subsistema de Inspeção é acionado de
modo que os itens aceitos pela inspeção física e documental sejam encaminhados ao subsistema de
Armazenagem para guarda nas unidades de estocagem próprias e demais providências, ao mesmo tempo
que o subsistema de Controle de Estoque é informado para proceder aos registros físicos e contábeis da
movimentação de entrada. O subsistema de Cadastro também é informado para encerrar o dossiê de
compras e processar as anotações cadastrais pertinentes ao fornecimento.
Os materiais recusados pelo subsistema de Inspeção são devolvidos ao fornecedor. A devolução é
providenciada pelo subsistema de Aquisição que aciona o fornecedor para essa providência após ser
informado, pela Inspeção, que o material não foi aceito. Igualmente, o subsistema de Cadastro é
informado do evento para providenciar o encerramento do processo de compra e processar, no cadastro
de fornecedores, os registros pertinentes.
Quando o material é requisitado dos estoques, este evento é comunicado ao subsistema de Controle
de Estoque pelo subsistema de Armazenagem. Este procede à baixa física e contábil, podendo gerar com
isso uma ação de ressuprimento. Neste caso, é emitida pelo subsistema de Controle de Estoques uma
ordem ao subsistema de Compras para que o material seja comprado de um dos fornecedores cadastrados
e habilitados junto à organização pelo subsistema de Cadastro. Após a concretização da compra, o
subsistema de Cadastro também fica responsável por providenciar, junto aos fornecedores, o
cumprimento do prazo de entrega contratual, iniciando novamente o ciclo por ocasião do recebimento
de material.
Todos esses subsistemas não aparecem configurados na Administração de Materiais de qualquer
organização. As partes componentes desta função dependem do tamanho, do tipo e da complexidade da
organização, da natureza e de sua atividade-fim e do número de itens do inventário.
Responsabilidade e Atribuições da Administração de Materiais:
a) suprir a empresa, através de Compras, de todos os materiais necessários ao seu funcionamento;
b) avaliar outras empresas como possíveis fornecedores;
c) supervisionar os almoxarifados da empresa;

112
d) controlar os estoques;
e) aplicar um sistema de reaprovisionamento adequado, fixando Estoques Mínimos, Lotes
Econômicos e outros índices necessários ao gerenciamento dos estoques, segundo critérios
aprovados pela direção da empresa;
f) manter contato com as Gerências de Produção, Controle de Qualidade, Engenharia de Produto,
Financeira etc.
g) estabelecer sistema de estocagem adequado;
h) coordenar os inventários rotativos.
Objetivos Principais da Administração de Materiais

A Administração de Materiais tem por finalidade principal assegurar o contínuo abastecimento de
artigos necessários à comercialização direta ou capaz de atender aos serviços executados pela empresa.
As empresas buscam diminuir os custos operacionais para que elas e seus produtos possam ser
competitivos no mercado.
Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para assegurar a aceitação
do produto final. Precisam estar na empresa prontos para o consumo na data desejada e com um preço
de aquisição acessível, a fim de que o produto possa ser competitivo e, assim, dar à empresa um retorno
satisfatório do capital investido.
Segue os principais objetivos da área de Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais:
a) Preço Baixo - este é o objetivo mais óbvio e, certamente, um dos mais importantes. Reduzir o
preço de compra implica em aumentar os lucros, se mantida a mesma qualidade;
b) Alto Giro de Estoques - implica em melhor utilização do capital, aumentando o retorno sobre
os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro;
c) Baixo Custo de Aquisição e Posse - dependem fundamentalmente da eficácia das áreas de
Controle de Estoques, Armazenamento e Compras;
d) Continuidade de Fornecimento - é resultado de uma análise criteriosa quando da escolha dos
fornecedores. Os custos de produção, expedição e transportes são afetados diretamente por este
item;
e) Consistência de Qualidade - a área de materiais é responsável apenas pela qualidade de
materiais e serviços provenientes de fornecedores externos. Em algumas empresas a qualidade
dos produtos e/ou serviços constitui-se no único objetivo da Gerência de Materiais;
f) Despesas com Pessoal - obtenção de melhores resultados com a mesma despesa ou mesmo
resultado com menor despesa. Em ambos os casos, o objetivo é obter maior lucro final. Às vezes
compensa investir mais em pessoal porque se pode alcançar, com isto, outros objetivos,
propiciando maior benefício com relação aos custos;
g) Relações Favoráveis com Fornecedores - a posição de uma empresa no mundo dos negócios
é, em alto grau, determinada pela maneira como se negocia com os fornecedores;
h) Aperfeiçoamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em aumentar a aptidão de
seu pessoal;
i) Bons Registros - são considerados como o objetivo primário, pois contribuem para o papel da
Administração de Material, na sobrevivência e nos lucros da empresa, de forma indireta.

113
II. CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS
Conceito
Segundo nos ensina Marco Aurélio Dias, classificar um material é agrupá-lo segundo sua forma,
dimensão, peso, tipo, uso etc. A classificação não deve gerar confusão, ou seja, um produto não poderá
ser classificado de modo que seja confundido com outro, mesmo havendo semelhanças. A classificação,
ainda, deve ser feita de maneira que cada gênero de material ocupe seu respectivo local. Por exemplo:
produtos químicos poderão estragar produtos alimentícios se estiverem próximos entre si. Classificar
material, em outras palavras, significa ordená-lo segundo critérios adotados, agrupando-o de acordo com
a semelhança, sem causar confusão ou dispersão no espaço e alteração na qualidade.15
Logo, depreendemos que a classificação é o processo de aglutinação de materiais por características
semelhantes.
Existem infinitas formas de se classificar um material, contudo, podemos considerar que a mais
satisfatória será aquela que melhor atenda a empresa no caso concreto.
Atributos para Classificação de Materiais16

• Abrangência: deve tratar de uma gama de características em vez de reunir apenas materiais para
serem classificados;
• Flexibilidade: deve permitir interfaces entre os diversos tipos de classificação, de modo que se
obtenha ampla visão do gerenciamento de estoques;
• Praticidade: deve ser direta e simples.
Tipos de Classificação de Materiais

A fim de atender às necessidades de cada empresa, é necessária uma divisão que norteie as diversas
formas de classificação. Deste modo, dado os diversos tipos existentes, a classificação deve ser analisada
no todo, em conjunto, buscando proporcionar decisões e resultados que contribuam para atenuar o risco
de falta.17
15
DIAS, Marco Aurélio R.; Administração de materiais: uma abordagem logística 5. ed. - São Paulo: Atlas,
2010.p.202.
16
VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. 1ª ed. – São Paulo: Atlas, 2006.P.52.
17 VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. 1ª ed. – São Paulo: Atlas, 2006.P.53.

114
Por tipo de demanda

A figura a seguir nos permite visualizar a principal classificação por Tipo de Demanda.
Materiais de Estoque ou Recursos Materiais

São materiais que devem existir em estoque e para os quais são determinados critérios e parâmetros
de ressuprimento automático, com base na demanda prevista e na importância para a empresa. Os
critérios fixados para esses materiais possibilitam a renovação do estoque sem a participação do
usuário.18
Os materiais em estoques são classificados quanto à aplicação:

✓ Materiais auxiliares: são aqueles que não se incorporam ao produto final. Por exemplo, óleos
de corte, materiais de escritório e manutenção são classificados como materiais auxiliares. São
também chamados de materiais indiretos ou não produtivos.
✓ Matérias primas: materiais básicos e insumos que constituem os itens iniciais e fazem parte do
processo produtivo da empresa. São também chamados de materiais diretos ou produtivos.
✓ Produtos em fabricação: conhecidos, também, como materiais em processamento; são os que
estão sendo processados ao longo do processo produtivo da empresa. Não se encontram no
almoxarifado porque já não são matérias-primas iniciais, nem podem estar na expedição porque
ainda não são produtos acabados.
✓ Produtos acabados: são os produtos do estágio final do processo produtivo; portanto, já
prontos.
Quanto ao valor do consumo anual

Para o sucesso de gerenciamento de estoques é necessário que se separe o essencial do acessório,
voltando para o que é importante quanto a valor de consumo. Uma ferramenta importante é a curva
ABC ou Curva de Pareto, método pelo qual se determina a importância dos materiais em função do
18
Ibidem.

115
valor expresso pelo próprio consumo em determinado período. Não é recomendado analisar a curva
ABC isoladamente, devendo-se estabelecer uma interface com a importância operacional.19
Podemos considerar a seguinte classificação:
• Materiais A – materiais de grande valor de consumo;

• Materiais B – materiais de médio valor de consumo;
• Materiais C – materiais de baixo valor de consumo.
Quanto à importância operacional

Adota-se a classificação da importância operacional, visando identificar materiais imprescindíveis
ao funcionamento da empresa:
• Materiais X – de aplicação não importante, com possibilidade de uso de similar existente na

empresa;
• Materiais Y – materiais de importância média, com ou sem similar na empresa;
• Materiais Z – de importância vital sem similar na empresa, cuja falta acarreta a paralisação de
uma ou mais fases operativas.
Materiais não de Estoque

São materiais de demanda imprevisível para os quais não são definidos parâmetros para o
ressuprimento automático. Devem ser comprados para utilização imediata, ou para utilização posterior,
em período determinado pelo usuário, ficando, nesses casos, estocados temporariamente no
almoxarifado.
Materiais Críticos
São pertinentes a empresas industriais e de reposição específica de um equipamento ou de um grupo
de equipamentos iguais, cuja demanda não é previsível e a decisão de estocar é tomada com base na
análise de risco que a empresa corre caso esses materiais não estejam disponíveis quando necessário.
Fazendo uma analogia, seria como seguro de vida, pois muitos o possuem, mas não querem utilizá-lo.20
Identificação dos materiais críticos:
19
VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. 1ª ed. – São Paulo: Atlas, 2006.P.54.
20
VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. 1ª ed. – são Paulo: Atlas, 2006. P.56.

116
Perecibilidade
Existem recomendações quanto à preservação dos materiais e sua adequada embalagem para
proteção a umidade, oxidação, poeira, choques mecânicos, pressão etc.
A adoção da classificação por perecimento permite as seguintes medidas:
1. Determinar lotes de compras mais racionais, em função do tempo de armazenagem permitido;
2. Programar revisões periódicas para detectar falhas de estocagem, visando corrigi-las e baixar
materiais sem condições de utilização;
3. Selecionar adequadamente os locais de estocagem, utilizando técnicas adequadas de manuseio e
transporte de materiais, bem como transmitir orientações aos funcionários envolvidos quanto aos
cuidados a serem observados.
Classificação dos materiais perecíveis:
a) Pela ação higroscópica: podem ser retirados da atmosfera; ex: sal marinho, cal virgem etc.
b) Pela limitação do tempo: com prazo de validade definido; ex: remédios, alimentos, etc.
c) Instáveis: produtos químicos que se decompõem ou se polimerizam ou têm alguma reação na
presença de algum material catalítico ou puro; ex: peróxido de éter, óxido de etileno etc.
d) Voláteis: produtos que se reduzem a gás ou vapor, evaporando naturalmente e perdendo-se na
atmosfera; ex: amoníaco.
e) Por contaminação pela água: que se degradam pela adição direta de água; ex: óleo para
transformadores;
f) Por contaminação por partículas sólidas: materiais em contato com partículas sólidas, como
areias e poeiras, poderão perder parte de suas características físicas e químicas; ex: graxas.
g) Pela ação da gravidade: materiais que, estocados incorretamente, podem sofrer deformações; ex:
eixos de grande comprimento.
h) Por queda, colisão ou vibração: materiais de grande fragilidade ou sensibilidade; ex: cristais,
vidros, instrumentos de medicação.
i) Pela mudança de temperatura: perdem suas características para aplicação; ex: selantes para
vedação, anéis de vedação em borracha etc.
j) Pela ação da luz: materiais que se degradam por incidência direta da luz; ex: filmes fotográficos.

117
k) Por ação de atmosfera agressiva: materiais que sofre corrosão quando em contato com atmosfera,
como exemplo, os vapores de água e ácidos: sulfúrico, fosfórico, cloro, flúor etc.
l) Pela ação de animais: materiais sujeitos à ataques de insetos e outros animais durante a
estocagem; Ex.: grãos, madeiras, peles de animais etc.
Periculosidade
A adoção dessa classificação visa à identificação de materiais que oferecem riscos à segurança. A
ABNT, pela Norma NBR-7502, aborda o transporte de cargas perigosas e a Norma P-NB-98 classifica
os líquidos inflamáveis.
Possibilidade de Fazer ou Comprar
Busca determinar quais os materiais que poderão ser recondicionados, fabricados internamente ou
comprados, sendo considerado recondicionável quando, após a utilização, o material pode ser
beneficiado e novamente utilizado sem diminuição de suas qualidades.
Tipos de Estocagem
a. Estocagem permanente: materiais para os quais foram aprovados níveis de estoque com
parâmetros de ressuprimento estabelecidos para renovação automática do estoque, devendo
sempre existir saldo no almoxarifado;
b. Estocagem temporária: materiais que não sejam de estoque, que necessitem ficar estocados no
almoxarifado durante determinado tempo até sua utilização.
O armazenamento
Na definição do local adequado para o armazenamento devemos considerar:
• Volume das mercadorias / espaço disponível;

• Resistência / tipo das mercadorias (itens de fino acabamento);
• Número de itens;
• Temperatura, umidade, incidência de sol, chuva, etc;
• Manutenção das embalagens originais / tipos de embalagens;
• Velocidade necessária no atendimento;
• O sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas técnicas imprescindíveis na Adm. de
Materiais.
As principais técnicas de estocagem são:
a) Carga unitária: Dá-se o nome de carga unitária à carga constituída de embalagens de transporte
que arranjam ou acondicionam uma certa quantidade de material para possibilitar o seu
manuseio, transporte e armazenamento como se fosse uma unidade. A formação de carga unitária
se dá através de pallets. Pallet é um estrado de madeira padronizado de diversas dimensões. Suas
medidas convencionais básicas são 1.100mm x 1.100mm, como padrão internacional, para se
adequar aos diversos meios de transportes e armazenagem;
b) Caixas ou Gavetas: É a técnica de estocagem ideal para materiais de pequenas dimensões, como
parafusos, arruelas, alguns materiais de escritório, materiais em processamento, semiacabados
ou acabados. Os tamanhos e materiais utilizados na sua construção serão os mais variados em
função das necessidades específicas de cada atividade.

118
c) Prateleiras: É uma técnica de estocagem destinada a materiais de tamanhos diversos e para o

apoio de gavetas ou caixas padronizadas. Também como as caixas, poderão ser construídas de
diversos materiais conforme a conveniência da atividade. As prateleiras constitui o meio de
estocagem mais simples e econômico.
d) Raques: construídos para acomodar peças longas e estreitas como tubos, barras, tiras e etc.
e) Empilhamento: Trata-se de uma variante da estocagem de caixas para aproveitamento do espaço
vertical. As caixas ou pallets são empilhados uns sobre os outros, obedecendo a uma distribuição
equitativa de cargas. Container Flexível: É uma das técnicas mais recentes de estocagem, sendo
uma espécie de saco feito com tecido resistente e borracha vulcanizada, com um revestimento
interno conforme o uso.
Dificuldade de aquisição
Nessa classificação devem-se considerar apenas as características intrínsecas da obtenção difícil,
eliminando as extrínsecas, como excesso de burocracia, pobreza de especificações, recursos humanos
não qualificados e etc. Desta forma, consideramos dificuldades intrínsecas na obtenção de materiais:
A. Fabricação especial;
B. Escassez no mercado;
C. Sazonalidade (alterações em diversas épocas do ano);
D. Monopólio ou tecnologia exclusiva;
E. Logística sofisticada;
F. Importações.
Mercado Fornecedor
Esta classificação complementa a anterior:
a) Mercado nacional: fabricados no próprio país;
b) Mercado estrangeiro: fabricados fora do país, mesmo que o fornecedor esteja aqui sediado;
c) Materiais em processo de nacionalização: materiais para os quais se estão desenvolvendo
fornecedores nacionais.
III. ESPECIFICAÇÃO
A especificação adquire preponderância, visto que dela depende o ressuprimento necessário às
atividades da empresa. Detalhada e completa, evita a compra de materiais em desacordo com as
necessidades e, por outro lado, os compradores não necessitam distribuir “amostras” para cotação.21
Como subproduto, temos a catalogação dos materiais utilizados pela empresa e a possibilidade de
se efetuar padronização.
O sucesso do processo depende necessariamente das seguintes condições básicas:
1. Existência de catalogação de nomes, que deve ser padronizada;
2. Estabelecimento de padrões de descrição;
21

119
3. Existência de programa de normalização de materiais.

Especificação é a descrição das características de um material, com a finalidade de identificá-lo e
distingui-lo de seus similares.
Pode-se adotar outras definições:
✓ É a representação sucinta de um conjunto de requisitos a serem satisfeitos por um produto, um
material ou um processo, indicando-se, sempre que for apropriado, o procedimento por meio do
qual se possa determinar se os requisitos estabelecidos são atendidos.
✓ É a definição dos requisitos globais, tanto gerais como mínimos, devendo obedecer aos materiais,
tendo em vista a qualidade e a segurança deles.
✓ Tipo de norma que se destina a fixar condições exigíveis para aceitação e/ou recebimento de
matérias-primas, produtos semiacabados, produtos acabados e etc.
A especificação propicia, entre outras coisas, facilidades às tarefas de coletas de preços, negociação
empreendida pelo comprador com o fornecedor, cuidados no transporte, identificação, inspeção,
armazenagem e preservação dos materiais, apresentando um conjunto de condições destinadas a fixar os
requisitos e características exigíveis na fabricação e no fornecimento de materiais.
Entre outras, pode-se destacar a seguinte vantagem: a eliminação de dúvidas que porventura se
apresentem na identificação de um material, jamais podendo ser confundidas com um ou mais similares.
A Descrição deve ser concisa, completa e permitir a individualização. Deve-se abolir a utilização
de vocábulos referentes a marcas comerciais, gírias e regionalismos que, inadequadamente, consagram
a nomenclatura dos materiais. Para tanto, os requisitos para a montagem da especificação devem ser:
descrição sumária e objetiva, termos técnicos adequados e usuais e critério de qualidade para
determinado uso.
A descrição padronizada de um material obedece a determinados critérios racionais, dentre os quais,
merecem destaque:
✓ A denominação deverá, em princípio, ser sempre no singular;
✓ A denominação deverá prender-se ao material especificamente e não a sua forma, embalagem,
apresentação ou uso;
✓ Utilizar, sempre que possível, denominações únicas para materiais de mesma natureza;
✓ Utilizar abreviaturas devidamente padronizadas.
Monta-se a especificação por meio da seguinte estrutura:
1. Nome básico: primeiro termo da especificação;
2. Nome modificador;
3. Características físicas;
4. Unidade metrológica;
5. Medidas;
6. Características de fabricação;
7. Características de operação;
8. Cuidado com relação ao manuseio e armazenagem;
9. Embalagem.

120
Os tipos de embalagem mais comuns são:

a. Caixas de papelão ondulado;
b. Tambores metálicos;
c. Fardos;
d. Recipientes plásticos;
e. Caixa de madeira;
Tipos Padronizados de Especificação

1. Conforme amostra;
2. Por padrão e características físicas;
3. Por composição química;
4. Por marca de fábrica;
5. Conforme desenho;
Normalização
São vantagens da normalização: simplificação, intercambialidade, comunicação, adoção racional de
símbolos e códigos, economia geral, segurança, defesa do consumidor e etc.
Convém destacar, também, as vantagens técnicas oriundas de procedimentos de normalização:
a. Menor tempo utilizado no planejamento.
b. Maior segurança e menor possibilidade de diferenciações pelo uso de produtos normalizados;
c. Menor possibilidade de falhas técnicas na seleção;
d. Economia de tempo para o processo técnico de produção;
e. Simplificação das decisões pelos responsáveis;
f. Simplificação nos entendimentos entre projetistas, montadores e engenheiros de produção;
g. Menor tempo de preparação do pessoal técnico.
h. Simplificação dos métodos de montagem em conformidade com as normas.
i. Limitação de correções no decorrer da produção;
j. Asseguramento da intercambialidade e reutilização de peças, desenhos, embalagens e gabaritos
de verificação, processos e produtos melhorados.
k. Eliminação de preconceitos que possam surgir pela programação mal elaborada.
l. Possibilidade de cálculos mais econômicos.
Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), na NB-0, normalização “é a classe
de norma técnica que constitui um conjunto metódico e preciso de preceitos destinados a estabelecer
regras para execução de cálculos, projetos, fabricação, obras, serviços ou instalações, prescrever
condições mínimas de segurança na execução ou utilização de obras, máquinas ou instalações,
recomendar regras para elaboração de outras normas e demais documentos normativos”.
A normalização envolve os seguintes princípios:
1. A normalização é essencialmente um ato de simplificação;
2. A normalização é uma atividade social, bem como econômica, e sua promoção deve ser fruto de
cooperação mútua de todos os interessados.
3. A simples publicação de uma norma tem pouco valor, a menos que ela possa ser aplicada. Logo,
a aplicação pode acarretar sacrifícios de poucos para o benefício de muitos.

121
Padronização
A especificação sempre nos conduz ao termo padronização, que pode ser definido de várias
maneiras, como:
a. Análise de materiais a fim de permitir seu intercâmbio, possibilitando a redução de variedades e,
consequente, economia; ou
b. Uma forma de normalização que consiste na redução do número de tipos de produtos ou
componentes, dentro de uma faixa definida, ao número que seja adequado para o atendimento
das necessidades em vigor em uma ocasião.
Logo, na área de materiais, pode-se entender padronização como sinônimo de simplificação.
Objetivos da Padronização:
✓ Diminuir o número de itens no estoque;
✓ Simplificação dos materiais;
✓ Permitir compras em grandes lotes;
✓ Reduzir a quantidade de itens no estoque.
Análise de Valor
A análise de valor é um recurso sistemático para conseguir redução de custos mediante a utilização
de certas técnicas básicas e de um trabalho planejado para desenvolver novos meios de obtenção da
mesma função por menores gastos.
A atividade consiste na análise preliminar da especificação e/ou desenho do material que se deseja
comprar, utilizando o conhecimento da tecnologia de fabricação e providenciando, quando procedente,
a alteração da especificação ou revisão do projeto, com o objetivo de obter maior desempenho do
material, menor custo de fabricação ou preço final da compra, adequação ao mercado fornecedor ou,
ainda, nacionalização.22
Vantagens da Análise de Valor
Destaca-se que, para a implementação da Análise de Valor é necessária uma infraestrutura a fim de
garantir o sucesso da empreitada. As vantagens advindas dividem-se em benefícios não quantificáveis e
benefícios quantificáveis.
Benefícios não Quantificáveis
Pode-se relacionar, entre outros, como benefícios não quantificáveis: engenharia de produtos,
engenharia industrial, engenharia de ferramentas, manufatura, programação, compras, assistência
técnica e controle de qualidade.
Benefícios Quantificáveis
Pode-se relacionar, entre outros, os seguintes benefícios quantificáveis:
✓ Quanto ao material.
✓ Quanto ao processo.
22

122
✓ Peças normalizadas para itens especiais.

✓ Número de componentes.
✓ Peso.
✓ Custo de documentação.
✓ Ferramental.
✓ Tempo total entre emissão da compra e entrega do material.
✓ Economia final.
Codificação
Podemos dizer de forma direta que a codificação é uma variação da classificação de materiais.
Consiste em ordenar os materiais da empresa segundo um plano metódico e sistemático, dando a cada
um deles determinado conjunto de caracteres.
A codificação alicerça-se em bases técnicas, a partir de uma análise dos materiais da empresa, e tem
por objetivo propiciar aos envolvidos a solicitação de materiais por seu código, em lugar do nome
habitual, e possibilitar a utilização de sistemas automatizados de controle, objetivando:
• Facilitar a comunicação interna na empresa no que se refere a materiais e compras;

• Evitar a duplicidade de itens no estoque.
• Permitir as atividades de gestão de estoque e compras.
• Facilitar a padronização de materiais;
• Facilitar o controle contábil dos estoques.
Em consequência, a codificação permite o pleno controle do estoque, de compras em andamento e
de recebimento.
Materiais Normalizados
Refere-se a materiais, quer sejam mecânicos, elétricos, eletrônicos ou de instrumentação, comuns a
todas as máquinas e equipamentos; portanto, fabricados em série e encontrados normalmente a venda.
Materiais Específicos
Trata-se de material próprio de determinada máquina ou equipamento, sem aplicabilidade em outra
área qualquer.
IV. ESTOQUES
Como elemento regulador, quer do fluxo de produção (no caso do processo manufatureiro), quer do
fluxo de vendas (no processo comercial), os estoques sempre foram alvo da atenção dos gerentes.
Visto como um recurso produtivo, que no final da cadeia de suprimentos criará valor para o
consumidor final, os estoques assumem papel ainda mais importante.
Hoje, todas as empresas procuram, de uma forma ou de outra, obter uma vantagem competitiva em
relação a seus concorrentes. A oportunidade de atendê-los no momento e na quantidade desejada é
facilitada por meio da administração eficaz dos estoques.

123
A Gestão de Estoque
A gestão de estoque é, basicamente, o ato de gerir recursos ociosos possuidores de valor econômico
e destinados ao suprimento das necessidades futuras de material numa organização, constituindo uma
série de ações que permitem ao administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem
localizados em relação aos setores que deles se utilizam, bem manuseados e bem controlados.
Os investimentos não são dirigidos por uma organização somente para aplicações diretas que
produzam lucros, tais como os investimentos em máquinas e em equipamentos destinados ao aumento
da produção e, consequentemente, das vendas.
Outros tipos de investimentos, aparentemente, não produzem lucros. Entre estes estão as inversões
de capital destinadas a cobrir fatores de risco em circunstâncias imprevisíveis e de solução imediata. É
o caso dos investimentos em estoque, que evitam que se perca dinheiro em situação potencial de risco
presente. Por exemplo, na falta de materiais ou de produtos que levam a não realização de vendas, a
paralisação de fabricação, a descontinuidade das operações ou serviços etc., além dos custos adicionais
e excessivos que, a partir destes fatores, igualam, em importância estratégica e econômica, os
investimentos em estoque aos investimentos ditos diretos.
Porém, toda a aplicação de capital em inventário priva de investimentos mais rentáveis uma
organização industrial ou comercial. Numa organização pública, a privação é em relação a investimentos
sociais ou em serviços de utilidade pública.
A gestão dos estoques visa, numa primeira abordagem, manter os recursos ociosos expressos pelo
inventário, em constante equilíbrio em relação ao nível econômico ótimo dos investimentos. E isto é
obtido mantendo estoques mínimos, sem correr o risco de não tê-los em quantidades suficientes e
necessárias para manter o fluxo da produção da encomenda em equilíbrio com o fluxo de consumo.
Natureza dos estoques
Estoque é a composição de materiais (materiais em processamento, materiais semiacabados,
materiais acabados) que não é utilizada em determinado momento na empresa, mas que precisa existir
em função de futuras necessidades. Assim, o estoque constitui todo o sortimento de materiais que a
empresa possui e utiliza no processo de produção de seus produtos/serviços.
Os estoques podem ser entendidos ainda, de forma generalizada, como certa quantidade de itens
mantidos em disponibilidade constante e renovados, permanentemente, para produzir lucros e serviços.
São lucros provenientes das vendas e serviços, por permitirem a continuidade do processo produtivo das
organizações.
Representam uma necessidade real em qualquer tipo de organização e, ao mesmo tempo, fonte
permanente de problemas, cuja magnitude é função do porte, da complexidade e da natureza das
operações da produção, das vendas ou dos serviços.
A manutenção dos estoques requer investimentos e gastos muitas vezes elevados. Evitar sua
formação ou, quando muito, tê-los em número reduzido de itens e em quantidades mínimas, sem que,
em contrapartida, aumente o risco de não ser satisfeita a demanda dos usuários ou dos consumidores em

124
geral, representa um ideal conflitante com a realidade do dia-a-dia e que aumenta a importância da sua
gestão.23
A acumulação de estoques em níveis adequados é uma necessidade para o normal funcionamento
do sistema produtivo. Em contrapartida, os estoques representam um enorme investimento financeiro.
Deste ponto de vista, os estoques constituem um ativo circulante necessário para que a empresa possa
produzir e vender com um mínimo risco de paralisação ou de preocupação.
Os estoques representam um meio de investimento de recursos e podem alcançar uma respeitável
parcela dos ativos totais da empresa. A administração dos estoques apresenta alguns aspectos financeiros
que exigem um estreito relacionamento com a área de finanças, pois enquanto a Administração de
Materiais está voltada para a facilitação do fluxo físico dos materiais e o abastecimento adequado à
produção e a vendas, a área financeira está preocupada com o lucro, a liquidez da empresa e a boa
aplicação dos recursos empresariais.
A incerteza de demanda futura ou de sua variação ao longo do período de planejamento; da
disponibilidade imediata de material nos fornecedores; do cumprimento dos prazos de entrega; da
necessidade de continuidade operacional; e da remuneração do capital investido, são as principais
causas que exigem estoques permanentemente à mão para o pronto atendimento do consumo interno
e/ou das vendas. Isto mantém a paridade entre esta necessidade e as exigências de capital de giro.
É essencial para a compreensão mais nítida dos estoques, o conhecimento das principais funções
que os mesmos desempenham nos mais variados tipos de organização, e que também conheçamos as
suas diferentes espécies.
Ter noção clara das diversas naturezas de inventário, dentro do estudo da Administração de Material,
evita distorções no planejamento e indica à Gestão a forma de tratamento que deve ser dispensado a cada
um deles, além de evitar que medidas corretas, aplicadas ao estoque errado, levem a resultados
desastrosos, sobretudo, se considerarmos que, à vezes, montantes vultuosos de recursos estão vinculados
a determinadas modalidades de estoque.
Cada espécie de inventário segue comportamentos próprios e sofre influências distintas, embora se
sujeitando, em regra, aos mesmos princípios e às mesmas estruturas de controle. Assim, por exemplo,
os estoques destinados à venda são sensíveis às solicitações impostas pelo mercado e decorrentes das
alterações da oferta e procura e da capacidade de produção, enquanto os destinados ao consumo interno
da empresa são influenciados pelas necessidades contínuas da produção, manutenção, das oficinas e dos
demais serviços existentes.
Já outras naturezas de estoque podem apresentar características bem próprias, não estando sujeitas
à influência alguma. É o caso dos estoques de sucata, não destinada ao reprocessamento ou
beneficiamento e formados de refugos de fabricação ou de materiais obsoletos e inservíveis destinados
à alienação e outros fins. Em uma indústria, estes estoques podem vir a formar-se aleatoriamente ao
longo do tempo, caracterizando-se como contingências de armazenagem. Acabam representando,
mesmo para algumas organizações, verdadeiras fontes de receitas, enquanto os estoques destinados ao
consumo interno constituem-se, tão somente, em despesas.
23

125
Entretanto, esta divisão por si só, pode trazer dúvidas a partir da definição da natureza de cada um
destes estoques. Se entendermos por produto acabado todo material resultante de um processo qualquer
de fabricação e por matérias-primas todo elemento bruto necessário ao fabrico (ato de fabricar, produzir)
de alguma coisa, perdendo as suas características físicas originais, mediante o processo de transformação
a que foi submetido. Podemos dizer, por exemplo, que a terra adubada, o cimento, a areia de fundição
preparada com a bentonita, o melaço e outros produtos que são misturados a ela para dar maior
consistência aos moldes que receberão o aço derretido para a confecção de peças constituem-se em
produtos acabados para seus fabricantes, e em matérias-primas para seus consumidores que os utilizarão
na fabricação de outros produtos.
Do mesmo modo, a terra, a argila, o melaço e a areia, em seu estado natural, podem constituir-se
em insumos básicos de produção ou em produtos acabados, dependendo da finalidade ou do uso destes
itens para a empresa. As porcas, as arruelas e os parafusos empregados na montagem de um
equipamento, por exemplo, são produtos semiacabados para o montador, mas para o fabricante que os
vendeu, trata-se de produtos-finais.
Diante dos exemplos apresentados, surge, naturalmente, outra classificação: estoques de venda e de
consumo interno. Para uma indústria, os produtos de sua fabricação integrarão os estoques de venda e,
para outra, que os utilizarão na produção de outro bem, integrarão os estoques de material de consumo.
Por sua vez, o estoque de venda pode desdobrar-se em estoque de varejo e de atacado. O estoque de
consumo pode subdividir-se em estoque de material específico e geral. Este último pode desdobrasse,
ainda, em estoque de artigos de escritório, de limpeza e conservação etc.
Temos assim, diferentes maneiras de se distinguir os estoques, considerando a natureza, finalidade,
uso ou aplicação dos materiais que os compõem. O importante, todavia, nestas classificações, que
procuram mostrar os diferentes tipos de estoque e o que eles representam para cada empresa, é que elas
servem de subsídios valiosos para a (o): configuração de um sistema de material; estruturação dos
almoxarifados; estabelecimento do fluxo de informação do sistema; estabelecimento de uma
classificação de material; política de centralização e descentralização dos almoxarifados;
dimensionamento das áreas de armazenagem; planejamento na forma de controle físico e contábil.
Funções do Estoque
As principais funções do estoque são:
a) Garantir o abastecimento de materiais à empresa, neutralizando os efeitos de:
✓ demora ou atraso no fornecimento de materiais;
✓ sazonalidade no suprimento;
✓ riscos de dificuldade no fornecimento.
b) Proporcionar economias de escala:
✓ através da compra ou produção em lotes econômicos;
✓ pela flexibilidade do processo produtivo;
✓ pela rapidez e eficiência no atendimento às necessidades.
Os estoques constituem um vínculo entre as etapas do processo de compra e venda (no processo de
comercialização em empresas comerciais) e entre as etapas de compra, transformação e venda (no
processo de produção em empresas industriais).

126
Em qualquer ponto do processo formado por essas etapas, os estoques desempenham um papel
importante na flexibilidade operacional da empresa. Funcionam como amortecedores das entradas e
saídas entre as duas etapas dos processos de comercialização e de produção, pois minimizam os efeitos
de erros de planejamento e as oscilações inesperadas de oferta e procura, ao mesmo tempo em que isolam
ou diminuem as interdependências das diversas partes da organização empresarial.
Classificação de Estoques
Os recursos materiais, ou estoques, podem ser classificados em demanda dependente ou
independente. Os materiais, componentes, partes e peças da demanda independente são os itens cuja
demanda decorre, em sua maioria, dos pedidos dos clientes externos, por exemplo, os produtos acabados,
que a empresa vende diretamente a seus clientes externos e itens de manutenção, de uso interno e
requisitados por clientes internos, como material de escritório.
Um item é dito de demanda dependente quando a quantidade a ser utilizada depende da demanda
de um item de demanda independente.
Como os estoques constituem parcela considerável dos ativos das empresas, eles recebem um
tratamento contábil minucioso. São classificados, principalmente para efeitos contábeis, em cinco
grandes categorias.
1. Estoques de materiais: são todos os itens utilizados nos processos de transformação em
produtos acabados. Todos os materiais armazenados que a empresa compra para usar no processo
produtivo fazem parte do estoque de materiais, independentemente de serem materiais diretos,
que se incorporam ao produto final, ou indiretos, que não se incorporam ao produto final. Aqui
se incluem também os materiais auxiliares, ou seja, itens utilizados pela empresa mas que pouco
ou nada se relacionam com o processo produtivo, como os materiais de escritório e de limpeza;
2. Estoques de produtos em processos: correspondem a todos os itens que já entraram no processo
produtivo, mas que ainda não são produtos acabados. São os materiais que começaram a sofrer
alterações, sem, contudo, estar finalizados. Muitas pessoas usam a expressão "produtos que estão
no meio da fábrica" para designá-los;
3. Estoques de Produtos Acabados (PAs): Os Estoques de PAs se referem aos produtos já prontos
e acabados, cujo processamento foi completado inteiramente. Constituem o estágio final do
processo produtivo e já passaram por todas as fases;
4. Estoques em trânsito: correspondem a todos os itens que já foram despachados de uma unidade
fabril para outra, normalmente da mesma empresa, e que ainda não chegaram a seu destino final;
e
5. Estoques em consignação: são os materiais que continuam sendo propriedade do fornecedor até
que sejam vendidos. Em caso contrário, são devolvidos sem ônus.
Controle de Estoques
O objetivo básico do controle de estoques é evitar a falta de material sem que esta diligência resulte
em estoque excessivos às reais necessidades da empresa.
O controle procura manter os níveis estabelecidos em equilíbrio com as necessidades de consumo
ou das vendas e os custos daí decorrentes. Para mantermos este nível de água, no tanque, é preciso que
a abertura ou o diâmetro do ralo permita vazão proporcional ao volume de água que sai pela torneira. Se

127
fecharmos com o ralo destampado, interrompendo o fornecimento de água, o nível, em unidades

volumétricas, chegará a zero, após algum tempo. Por outro lado, se a mantivermos aberta e fecharmos o
ralo, impedindo a vazão, o nível subirá até o ponto de transbordar. Ou, se o diâmetro do raio permite a
saída da água, em volume maior que a entrada no tanque, precisaremos abrir mais a torneira, permitindo
o fluxo maior para compensar o excesso de escapamento e evitar o esvaziamento do tanque.
De forma semelhante, os níveis dos estoques estão sujeitos à velocidade da demanda. Se a
constância da procura sobre o material for maior que o tempo de ressuprimento ou estas providências
não forem tomadas em tempo oportuno, a fim de evitar a interrupção do fluxo de reabastecimento,
teremos a situação de ruptura ou de esvaziamento do seu estoque, com prejuízos visíveis para a produção,
manutenção, vendas e etc.
Se, em outro caso, não dimensionarmos bem as necessidades do estoque, poderemos chegar ao
ponto de excesso de material ou ao transbordamento dos seus níveis em relação à demanda real, com
prejuízos para a circulação de capital.
O equilíbrio entre a demanda e a obtenção de material, sobretudo, onde atua o controle de estoque,
é um dos objetivos da gestão.
Funções do Controle de Estoque
Para organizar um setor de controle de estoques, inicialmente devemos descrever suas funções
principais que são:
a) determinar "o que" deve permanecer em estoque. Número de itens;
b) determinar "quando" se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;
c) determinar "quanto" de estoque será necessário para um período predeterminado; quantidade de
compra;
d) acionar o Departamento de Compras para executar aquisição de estoque;
e) receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades;
f) controlar os estoques em termos de quantidade e valor, e fornecer informações sobre a posição
do estoque;
g) manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos materiais estocados;
h) identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
Previsão de consumo para os estoques

Toda a gestão de estoques está pautada na previsão do consumo do material.
A previsão de consumo (também chamada previsão da demanda) estabelece estimativas futuras dos
produtos acabados comercializados e vendidos. Estabelece, portanto, quais produtos, quanto desses
produtos e quando serão comprados pelos clientes.
A previsão possui algumas características básicas, que são:
✓ é o ponto de partida de todo planejamento empresarial;
✓ não é uma meta de vendas; e
✓ sua precisão deve ser compatível com o custo de obtê-la.

128
As informações básicas que permitem decidir quais serão as dimensões e a distribuição no tempo
da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas em duas categorias: quantitativas e
qualitativas.24
a) Quantitativas
✓ evolução das vendas no passado;
✓ variáveis cuja evolução e explicação estão ligadas diretamente às vendas. Por exemplo: criação
e vendas de produtos infantis, área licenciada de construções e vendas futuras de materiais de
construção;
✓ variáveis de fácil previsão, relativamente ligadas às vendas (populações, renda, PIB); e
✓ influência da propaganda.
b) Qualitativas
✓ opinião dos gerentes;
✓ opinião dos vendedores;
✓ opinião dos compradores;
✓ pesquisas de mercado.
As técnicas de previsão do consumo podem ser classificadas em três grupos:25

1) Projeção: são aquelas que admitem que o futuro será repetição do passado ou as vendas
evoluirão no tempo futuro da mesma forma do que no passado; segundo a mesma lei observada
no passado, este grupo de técnicas é de natureza essencialmente quantitativa.
2) Explicação: procuram-se explicar as vendas do passado mediante leis que relacionem as mesmas
com outras variáveis cuja evolução é conhecida ou previsível. São basicamente aplicações de
técnicas de regressão e correlação.
3) Predileção: funcionários experientes e conhecedores de fatores influentes nas vendas e no

mercado estabelecem a evolução das vendas futuras.
Evolução do consumo
Ao analisar, em um gráfico, a forma como o consumo vem se comportando com o passar do tempo,
vê-se que ele pode apresentar formas de evolução, que são representadas nos modelos a seguir:
24
2010.p.24.
25
Ibidem.

129
Os seguintes fatores podem alterar o comportamento do consumo:

✓ influências políticas;
✓ influências conjunturais;
✓ influências sazonais;
✓ alterações no comportamento dos clientes;
✓ inovações técnicas;

130
✓ modelos retirados da linha de produção;

✓ alteração da produção;
✓ preços competitivos dos concorrentes.
Existem duas maneiras de se apurar o consumo:

1. Após a entrada do pedido. Somente possível nos casos de prazo de fornecimento suficientemente
longo.
2. Através de métodos estatísticos. Trata-se do método mais utilizado. Calculam-se as previsões
através dos valores do passado, ou seja, de dados obtidos anteriormente.
Apresentamos a seguir algumas técnicas quantitativas usuais para calcular a previsão de consumo,
segundo o mestre Marco Aurélio Dias (2010):
Método do último período

Este modelo mais simples e sem base matemática consiste em utilizar como previsão para o período
seguinte o valor ocorrido no período anterior.
Método da média móvel

É uma extensão do anterior, em que a previsão para o próximo período é obtida calculando-se a
média dos valores de consumo nos “n” períodos anteriores. Digamos que é a média aritmética que a
gente aprendeu na escola.26
A vantagem desse método está na sua simplicidade e facilidade de cálculo. As desvantagens residem
no fato de que as médias móveis são influenciadas por valores extremos e de que os períodos mais
antigos têm o mesmo peso que os atuais.
Método da média móvel ponderada

Trata-se de uma variação do método anterior. Os valores dos períodos mais recentes recebem um
peso maior do que os valores dos períodos mais antigos.
É essencial saber, nesse método, que os períodos mais próximos recebem peso maior do que aqueles
mais distantes no tempo. Isso faz muito sentido: se se está prevendo o consumo para dezembro, é bastante
lógico que os meses de novembro e outubro recebam mais peso no seu cálculo do que os meses de maio
ou junho.
Método da média com ponderação exponencial

Este método elimina muitas desvantagens dos métodos da média móvel e da média móvel
ponderada. Além de dar mais valor aos dados mais recentes, apresenta menor manuseio de informações
passadas.
Apenas três valores são necessários para gerar a previsão para o próximo período:
1) a previsão do último período;
2) o consumo ocorrido no último período;
3) uma constante que determina o valor ou ponderação dada aos valores mais recentes.27
26
DIAS, Marco Aurélio R.; Administração materiais: uma abordagem logística 5. ed. - São Paulo: Atlas, 2010.p.29.
27

131
Esse modelo procura prever o consumo apenas com a sua tendência geral, eliminando a reação
exagerada a valores aleatórios. Ele atribuí parte da diferença entre o consumo atual e o previsto a uma
mudança de tendência e o restante a causas aleatórias.
Método dos mínimos quadrados

É usado para determinar a melhor linha de ajuste que passa mais perto de todos os dados coletados,
ou seja, é a linha de melhor ajuste que minimiza diferenças entre a linha reta e cada ponto de consumo
levantado.
Custos de estoque
Todo e qualquer armazenamento de material gera determinados custos.
Existem duas variáveis que aumentam esses custos, que são a quantidade em estoque e o tempo
de permanência em estoque.
Estes custos podem ser agrupados nas seguintes modalidades:
✓ custos de capital (juros, depreciação);
✓ custos com pessoal (salários, encargos sociais);
✓ custos com edificação (aluguéis, impostos, luz, conservação);
✓ custos de manutenção (deterioração, obsolescência, equipamento).
Não há necessidade de decorar essas modalidades, mas é bom saber que os custos de armazenagem
podem ser agrupados e que abrangem custos de diversas áreas (capital, edificação e etc.).
Custo de Armazenagem
Dizem respeito a todos os custos que envolvem a estocagem e armazenamento dos produtos, ou
seja, vão desde a construção do galpão de almoxarifado, aquisição de prateleiras e demais equipamentos,
como mesas, computadores, ferramentas, até o uso de pessoas no gerenciamento dos estoques, o custo
com equipamentos - como empilhadeiras -, o transporte de materiais de um local para outro, os custos
com mercadorias vencidas, estragadas, extraviadas, perdidas, furtadas e etc.
Esses custos podem se tornar em detalhes impactantes no negócio da empresa, visto qu, em muitos
casos, são os diferenciais entre o resultado esperado e o resultado realmente obtido.
Dessa forma, a empresa necessita, a todo tempo, estar analisando e levantando os custos de
armazenamento que impactam o negócio, a fim de atingir os objetivos propostos, de forma que a função
estoque possa contribuir para a perpetuidade dos negócios e não seja um empecilho.
Custo de Pedido
É o valor gasto pela empresa para fazer o pedido de determinado material aos fornecedores. Estão
incluídos nele a mão de obra para emissão e processamento do pedido, o material usado na confecção
do pedido e as despesas indiretas ligadas ao pedido.
Quanto mais a quantidade do item de compra, menor é o custo do pedido (economia de escala).
Custo de falta de estoque

Existem certos componentes de custo que não podem ser calculados com grande precisão, mas que
ocorrem quando um pedido atrasa ou não pode ser entregue pelo fornecedor.28
28
2010.p.29.

132
Podemos determinar os custos de falta de estoque ou custo de ruptura das seguintes maneiras:
✓ por meio de lucros cessantes, devido à incapacidade do fornecimento. Perdas de lucros, com
cancelamento de pedidos;
✓ por meio de custeios adicionais, causados por fornecimentos em substituição com material de
terceiros;
✓ por meio de custeios causados pelo não cumprimento dos prazos contratuais como: multas,
prejuízos, bloqueio de reajuste;
✓ por meio de quebra de imagem da empresa, e em consequência beneficiando o concorrente.
Custo total
Custo Total é o somatório do Custo de Armazenagem e do Custo de Pedido.
Níveis de estoque
Curva dente de serra

A representação da movimentação (entrada e saída) de um item dentro de um sistema de estoque
pode ser feita por um gráfico, em que a abscissa (T) é o tempo decorrido para o consumo, normalmente
em meses, e a ordenada é a quantidade em unidades desta peça em estoque no intervalo do tempo T.
Esse gráfico é chamado dente de serra:29
Como se vê, o estoque iniciou com 140 unidades, foi sendo consumido durante determinado tempo
(janeiro a junho) até chegar a “zero” no mês de junho. Estamos supondo que este consumo tenha sido
igual e uniforme mensalmente. Imediatamente, quando esse estoque chegou a zero, deu entrada no
almoxarifado uma quantidade de 140 unidades, fazendo com que ele retomasse à posição anterior.
Este ciclo será sempre repetitivo e constante se:
• não existir alteração de consumo durante o tempo T;
• não existirem falhas administrativas que provoquem uma falha ao solicitar compra;
• o fornecedor da peça nunca atrasar sua entrega;
• nenhuma entrega do fornecedor for rejeitada pelo controle de qualidade.
29

133
Se algum desses fatos acontecerem, a gestão de estoque estará comprometida e alguns clientes não
terão a sua demanda atendida.
Tempo de reposição: ponto de pedido

Uma das informações básicas de que se necessita para calcular o estoque mínimo é o tempo de
reposição (também chamado de tempo de ressuprimento), isto é, o tempo gasto desde a verificação de
que o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa. Esse
tempo pode ser dividido em três partes:30
1) emissão do pedido: tempo que leva desde a emissão do pedido de compra até ele chegar ao
fornecedor;
2) preparação do pedido: tempo que leva desde o fornecedor fabricar os produtos, separar os
produtos, emitir faturamento até deixá-los em condições de serem transportados;
3) transporte: tempo que leva da saída do fornecedor até o recebimento pela empresa dos materiais
encomendados.
Tendo em vista sua importância singular, este tempo de reposição deve ser determinado de modo
mais realista possível, pois as variações ocorridas durante esse tempo podem alterar toda a estrutura do
sistema de estoques. Existem determinados materiais e/ou fornecedores cujo tempo de reposição não
pode ser determinado com certeza. Para esses casos, há um critério diferenciado para o cálculo do
estoque mínimo.
Fica evidenciado que um item necessita de suprimento, quando o estoque atingiu o ponto de pedido,
ou seja, quando o saldo disponível estiver abaixo ou igual a determinada quantidade chamada ponto de
pedido (PP).31
Para o cálculo de estoque disponível, devemos considerar:
✓ estoque existente (físico);
✓ os fornecimentos em atraso;
✓ os fornecimentos não entregues, mas ainda dentro do prazo.
Na prática, podemos agrupar estes dois últimos itens como saldo de fornecedores. Esse estoque
disponível normalmente é chamado estoque virtual, que é:
Devemos fazer uma nova reposição do estoque quando o estoque virtual estiver abaixo ou igual à
quantidade predeterminada, como adequado que é o ponto de ressuprimento ou ponto de pedido. O ponto
de pedido é representado pelo saldo do item em estoque, quantidade de reposição até a entrada de um
novo ressuprimento no almoxarifado.
Pode ser determinado pela seguinte fórmula:
30
31
Ibidem.

134
Estoque mínimo: é uma quantidade que só deve ser consumida em caso de necessidade
Intervalo de ressuprimento: é o intervalo de tempo entre dois ressuprimentos. Esse intervalo pode ser
fixado em qualquer limite, dependendo das quantidades compradas.
Estoque máximo: é igual à soma do estoque mínimo mais o lote de compra.
Esse lote de compra pode ser econômico ou não. Nas condições normais de equilíbrio entre a compra
e o consumo, o estoque irá variar entre os limites máximos e mínimos. Esses níveis somente serão válidos
sob o enfoque produtivo, não se levando em consideração aspectos de ordem financeira nem conjuntural,
especulação ou investimento. Ele sofre, também, influências da capacidade de armazenagem disponível,
que deve ser levada em consideração na ocasião do seu dimensionamento.
A Ruptura do estoque é caracterizada quando o estoque chega a zero e não se pode atender a uma
necessidade de consumo, uma requisição ou mesmo uma venda.
Nível de Serviço ou Nível de Atendimento é o indicador de quão eficaz foi o estoque para atender
às solicitações dos usuários. Assim, quanto mais requisições forem atendidas, nas quantidades e
especificações solicitadas, tanto maior será o nível de serviço.
Giro de estoque: também chamado de rotatividade, expressa o quanto o estoque gira, roda, em um
determinado período de tempo.
Cobertura de Estoques: indica o número de unidades de tempo; por exemplo, dias que o estoque
médio será suficiente para cobrir a demanda média.
Localização dos Estoques: é uma forma de endereçamento dos itens estocados para que eles
possam ser facilmente localizados. Com a automatização dos almoxarifados, a definição de um critério
de endereçamento é imprescindível.
Classificação ABC
Segundo Viana, trata-se de método cujo fundamento é aplicável a quaisquer situações em que seja
possível estabelecer prioridades.32
32
VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. 1ª ed. – são Paulo: Atlas, 2006.
P.65.

135
A curva ABC é um importante instrumento para o administrador, pois permite identificar aqueles
itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração. Obtém-se a curva ABC
através da ordenação dos itens conforme a sua importância relativa.33
Verifica-se que, uma vez obtida a sequência dos itens e sua classificação ABC, disso resulta
imediatamente a aplicação preferencial das técnicas de gestão administrativas, conforme a importância
dos itens.
A curva ABC tem sido usada para a administração de estoques, para definição de políticas de
vendas, estabelecimento de prioridades para a programação da produção e uma série de outros problemas
usuais na empresa.
Após ordenados pela importância relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas das
seguintes maneiras:
✓ Classe A - Grupo de itens mais importante que devem ser trabalhados com uma atenção especial
pela administração.
✓ Classe B - Grupo intermediário.
✓ Classe C - Grupo de itens menos importantes em termos de movimentação, no entanto, requerem
atenção pelo fato de gerarem custo de manter estoque.
Lote Econômico de Compras

O Lote Econômico (LEC) é o resultado de um procedimento matemático, através do qual a empresa
adquire o material necessário às suas atividades pelo seu custo mais baixo. Essa prática torna possível
diluir os custos fixos entre muitas unidades e, portanto, reduzir o custo unitário. Isso, porém, não se
consegue de graça, pois estoques são criados e custam dinheiro.
Portanto, não se deve levar tal procedimento muito longe, pois se as ordens de reposição se tornam
muito grandes, os estoques resultantes crescem além de certos limites e os custos, tanto de capital como
de manuseio, excedem as possíveis economias em custos de transporte, produção e administração.
Deve-se procurar um tamanho de lote que minimize o custo total anual.
33
2010.p.69.

136
Restrições ao Lote Econômico

▪ Espaço de Armazenagem - Uma empresa que passa a adotar o método em seus estoques pode
deparar-se com o problema de falta de espaço, pois, às vezes, os lotes de compra recomendados pelo
sistema não coincidem com a capacidade de armazenagem do almoxarifado;
▪ Variações do Preço de Material - Em economias inflacionárias, calcular e adquirir a
quantidade ideal ou econômica de compra, com base nos preços atuais para suprir o dia de amanhã,
implicaria, de certa forma, refazer os cálculos tantas vezes quantas fossem as alterações de preços
sofridas pelo material ao longo do período, fato que não se verifica, com constância, nos países de
economia relativamente estável, onde o preço permanece estacionário por períodos mais longos;
▪ Dificuldade de Aplicação - Esta dificuldade decorre, em grande parte, da falta de registros ou
da dificuldade de levantamento dos dados de custos. Entretanto, com referência a este aspecto, na
apuração destes custos, erros, por maiores que sejam, não afetam de forma significativa o resultado ou
a solução final. São poucos sensíveis à alterações razoáveis nos fatores de custo considerados. Estes
são, portanto, sempre de precisão relativa;
▪ Natureza do Material - Pode vir a se constituir em fator de dificuldade. O material poderá
tornar--se obsoleto ou deteriorar-se;
▪ Natureza de Consumo - A aplicação do lote econômico de compra, pressupõe, em regra, um
tipo de demanda regular e constante com distribuição uniforme. Como isto nem sempre ocorre com
boa parte dos itens, é possível que não consigamos resultados satisfatórios ou esperados com os
materiais cujo consumo seja de ordem aleatória e descontínua. Podemos, nestas circunstâncias, obter
uma quantidade pequena que inviabilize a sua utilização.
Lote Econômico de Fabricação

O estudo do lote econômico de fabricação é muito semelhante ao do LEC. As diferenças são que,
na dedução do LEC, foi assumida a hipótese de que todo o lote é entregue de uma só vez e
instantaneamente, isto é, nada é consumido enquanto o lote está sendo entregue.
O lote de fabricação se aplica quando uma empresa, normalmente manufatureira, fabrica
internamente itens, peças ou componentes utilizados em outra parte do processo produtivo.
V. COMPRAS
Noções Fundamentais de compras

"A arte de comprar está se tornando cada vez mais uma profissão e cada vez menos um jogo de
sorte. Em muitos casos, não é o custo que determina o preço de venda, mas o inverso. O preço de venda
necessário determina qual deve ser o custo. Qualquer economia, resultando em redução de custo de
compra, que é uma parte de despesa de operação de uma indústria, é 100% lucro. Os lucros das compras
são líquidos". (HENRY FORD)
Embora todos saibamos comprar em função do cotidiano de nossas vidas, é imprescindível a
conceituação da atividade, que significa procurar e providenciar a entrega de materiais na qualidade
especificada e no prazo necessário, a um preço justo, para o funcionamento, a manutenção ou a
ampliação da empresa.

137
O conhecimento do produto pode ser decisivo na comercialização, sendo capaz de alterar o

comportamento de vendas.
Devemos saber:
➢ Origem: quem é o fabricante, ou fornecedor, qual a garantia, utilização, características técnicas.
I. Nome do produto: denominação técnica e popular.
II. Função: Onde é aplicado e para que se destina, o que faz.
III. Inter relação: um dado precioso, pois a utilização de um item pode influir no outro.
IV. Intercambialidade: o mesmo componente poderá ser utilizado em mais de um produto ou
processo.
V. Preço: valor, condições de venda, prazo, desconto.
Conceito
É a função responsável pela obtenção do material no mercado fornecedor, interno ou externo,
através da mais correta tradução das necessidades em termos de fornecedor / requisitante.
É, ainda, a unidade organizacional que, agindo em nome das atividades requisitantes, compra o
material certo, ao preço certo, na hora certa, na quantidade certa e da fonte certa.
Material certo
É importante que o comprador esteja em situação de certificar se o material comprado de um
fornecedor está de acordo com o solicitado. O comprador deve, portanto, desenvolver um “sentido
técnico, a fim de descobrir eventuais discrepâncias entre as cotações de um fornecedor e as
especificações da Requisição de Compras.
O comprador deve ter condições de reconhecer, em uma eventual alternativa de cotação, uma
economia do custo potencial ou a ideia de melhoria do produto. Evidentemente, em tais circunstancias,
a decisão final não será do comprador, mas ele deve ter habilidade para encaminhar aos setores
requisitantes ou técnicos da empresa essas sugestões.
Toda vez que uma requisição não for suficientemente clara, o comprador deverá solicitar
esclarecimentos ou, se for o caso, devolvê-la, a fim de que seja preenchida corretamente e de maneira
que transmita exatamente o que se deseja adquirir.
Em hipótese alguma, o comprador deve dar inicio a um processo de compras sem ter ideia exata do
que quer comprar. Objetivando um melhor conhecimento do que vai comprar, o comprador, sempre que
possível, deverá entrar em contato com os setores que utilizam ou que vão utilizar o material ou serviço
a ser adquirido de maneira a se inteirar de todos os problemas e dificuldades que poderão ocorrer ou
ocorrem quando da utilização do item requisitado.
Preço Certo
Nas grandes empresas, subordinados à Compras, existe o setor de Pesquisa e Análise de Compras.
Sua função é, entre outras, a de calcular o "preço objetivo" do item, com base em desenhos e
especificações.
O cálculo desse "preço objetivo" é feito baseando-se no tempo de execução do item, na mão de
obra direta, no custo da matéria-prima com mão de obra média no mercado; a este valor deve-se

138
acrescentar um valor, pré-calculado, de mão de obra indireta. Ao valor encontrado deve-se somar o lucro.
Todos estes valores podem ser obtidos através de valores médios do mercado e do balanço e
demonstrações de lucros e perdas dos diversos fornecedores.
O "preço objetivo" é que vai servir de orientação ao comprador quando de uma concorrência. No
julgamento da concorrência, duas são as possíveis situações:
a) Preço muito mais alto do que o "preço objetivo": nessas circunstâncias, eventualmente, o
comprador poderá chamar o fornecedor e solicitar esclarecimentos ou uma justifica do preço. O
fornecedor poderá estar almejando um lucro excessivo, ou possui sistemas onerosos de
fabricação ou, ainda, um mau sistema de apropriação de custos;
b) Preço muito mais baixo que o "preço objetivo": o menor preço não significa hoje em dia, o
melhor negócio. Se o preço do fornecedor for muito mais baixo, dois podem ser os motivos: (i)
O fornecedor desenvolveu uma técnica de fabricação tal que conseguiu diminuir seus custos; (ii)
O fornecedor não soube calcular os seus custos e nessas circunstâncias dois problemas podem
ocorrer: ou ele não descobre os seus erros e fatalmente entrará em dificuldades financeiras com
possibilidades de interromper seu fornecimento, ou descobre o erro e então solicita um reajuste
de preço que, na maioria das vezes, poderá ser maior que o segundo preço na concorrência
original. Portanto, se o preço for muito mais baixo que o preço objetivo, o fornecedor deve ser
chamado, a fim de prestar esclarecimentos.
Deve-se sempre partir do princípio fundamental de que toda empresa deve ter lucro (evidentemente
um lucro comedido) e que, portanto, não nos interessa o fornecedor tenha prejuízos. Se a empresa não
tiver condições de determinar esse preço objetivo, pelo menos, o comprador deve abrir a concorrência
tendo uma ideia de que vai encontrar pela frente. Nessas circunstâncias, ele deve tomar como base o
último preço ou, se o item for um item novo, deverá fazer uma pesquisa preliminar de preços.
Em resumo: nunca o comprador deve dar início a uma concorrência sem ter uma ideia do que vai
receber como propostas.
Hora certa
O desenvolvimento industrial atual e o aumento cada vez maior do numero de empresas de produção
em série, torna o tempo de entrega, ou os prazos de entrega, um dos fatores mais importantes no
julgamento de uma concorrência. As diversas flutuações de preços do mercado e o perigo de estoques
excessivos fazem com que o comprador necessite coordenar esses dois fatores da melhor maneira
possível, a fim de adquirir na hora certa o material para a empresa.
Quantidade certa
A quantidade a ser adquirida é cada vez mais importante por ocasião da compra.
Até pouco tempo atrás, aumentava-se a quantidade a ser adquirida objetivando melhorar o preço.
Entretanto, outros fatores – por exemplo, custo de armazenagem, capital investido em estoques e etc. -
fizeram com que maiores cuidados fossem tomados na determinação da quantidade certa ou na
quantidade mais econômica a ser adquirida. Para isso, foram aplicadas fórmulas matemáticas
objetivando facilitar a determinação da quantidade a ser adquirida. Todavia, qualquer que seja a fórmula
ou método a ser adotado, não elimina a decisão final da Gerência de Compras, com eventuais alterações
destas quantidades, devido as situações peculiares do mercado.

139
Fonte Certa
De nada adiantará ao comprador saber exatamente o material a adquirir, o preço certo, o prazo certo
e a quantidade certa, se não puder encontrar uma fonte de fornecimento que possa agrupar todas as
necessidades. A avaliação dos fornecedores e o desenvolvimento de novas fontes de fornecimento são
fatores fundamentais para o funcionamento de compras.
Devido a essas necessidades, o comprador, com exceção da área comercial da empresa, é o elemento
que mantém, e deve manter, o maior número de contatos externos, buscando ampliar o mercado de
fornecimento.
Função de compra
A Função Compras é uma das engrenagem do grande conjunto denominado Sistema Empresa ou
Organização e deve ser devidamente considerado no contexto, para que deficiências não venham a
ocorrer, provocando demoras onerosas, produção ineficiente, produtos inferiores, o não cumprimento de
promessas de entregas e clientes insatisfeitos.
A competitividade no mercado quanto a vendas, assim como a obtenção de lucros satisfatórios, se
dá através da realização de boas compras. Desta forma, para que isto ocorra, é necessário que se adquira
materiais ao mais baixo custo, desde que satisfaçam as exigências de qualidade.
O custo de aquisição e o custo de manutenção dos estoques de material devem, também, ser
mantidos em um nível econômico. Essas considerações elementares são a base de toda a função e ciência
de Compras.
A função Compras compreende:
✓ Cadastramento de Fornecedores;
✓ Coleta de Preços;
✓ Definição quanto ao transporte do material;
✓ Julgamento de Propostas;
✓ Diligenciamento do preço, do prazo e da qualidade do material;
✓ Recebimento e Colocação da Compra.
Objetivo de Compras
De uma maneira bastante ampla - demonstrando que a função compras não existe somente no
momento da compra propriamente dita, mas que a mesma possui uma maior amplitude, envolvendo a
tomada de decisões, procedendo a análises e determinando ações que antecedem ao ato final -, podemos
dizer que Compras têm por objetivo "adquirir os materiais certos e com a qualidade exigida para o
produto, nas quantidades necessárias, no tempo requerido, nas melhores condições de preço e na fonte
certa".
Desta forma, para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alcançar as seguintes metas
fundamentais:
➢ Atender o cronograma de produção através do fornecimento contínuo de materiais;
➢ Estocar ao mínimo, sem comprometer a segurança da produção, desde que represente uma
economia para a organização;
➢ Evitar multiplicidade de itens similares, o desperdício, deterioração e obsolescência;

140
➢ Manter a qualidade dos materiais conforme especificações;

➢ Adquirir os materiais a baixo custo sem demérito da qualidade;
➢ Manter atualizado o cadastro de fornecedores.
Tipos de Compras
Toda e qualquer ação de compra é precedida por um desejo de consumir algo ou investir. Existem,
basicamente, dois tipos de compra:
• Compra para consumo. Enquadram-se as compras de bens e equipamentos que compõem o
ativo da empresa (Recursos Patrimoniais).
• Compra para investimento. São de matérias primas e materiais destinados a produção,
incluindo--se a parcela de material de escritório. Algumas empresas denominam este tipo de
aquisição como compras de custeio.
As compras para consumo, segundo alguns estudiosos do assunto, subdividem-se em:
• Compras de materiais produtivo - São aqueles materiais que integram o produto final,
portanto, matéria-prima e outros materiais que fazem parte do produto, sendo que estes diferem
dependendo do segmento industrial, em função do que é produzido.
• Compras de material improdutivo - São aqueles que, sendo consumido normal e
rotineiramente, não integram o produto, sendo apenas material de consumo forçado ou de custeio.
Em função do local onde os materiais estão sendo adquiridos, ou de suas origens, a compra pode
ser classificada como:
• Compras Locais - As atividades de compras locais podem ser exercidas na iniciativa privada e
no serviço público. A diferença fundamental entre tais atividades é a formalidade no serviço
público e a informalidade na iniciativa privada, muito embora com procedimentos praticamente
idênticos, independentemente dessa particularidade. As Leis nº 8.666/93 e 8.883/94, que
envolvem as licitações no serviço público, exigem total formalidade.
• Compras por Importação. As compras por importação envolvem a participação do
administrador com especialidade em comércio exterior, motivo pelo qual não cabe aqui nos
aprofundarmos a esse respeito. Seus procedimentos encontram-se expostos a contínuas
modificações de regulamentos, que compreendem, entre outras, as seguintes etapas:
a) Processamento de faturas pro forma;
b) Processamento junto ao Departamento de Comércio Exterior - DECEX – dos
documentos necessários à importação;
c) Compra de câmbio para pagamento contra carta de crédito irrevogável;
d) Acompanhamento das ordens de compra (purchase order) no exterior;
e) Solicitação de averbações de seguro de transporte marítimo e/ou aéreo;
f) Recebimento da mercadoria em aeroporto ou porto;
g) Pagamento de direitos alfandegários;
h) Reclamação à seguradora, quando for o caso.
Quanto a formalização das compras, as mesmas podem ser:

• Compras Formais: São as aquisições de materiais em que é obrigatória a emissão de um
documento de formalização de compra. Estas compras são determinadas em função de valores
pré-estabelecidos. Conforme o valor, a formalidade é feita em graus diferentes.

141
• Compras informais: São as aquisições que, dado o seu pequeno valor, não justificam maior
processamento burocrático.
Sequência Lógica de Compras

Para se comprar bem, é preciso conhecer as respostas de cinco perguntas, as quais irão compor a
lógica de toda e qualquer compra:
➢ O que comprar?
Especificação / Descrição do Material. Esta pergunta deve ser respondida pelo requisitante que
pode, ou não, ser apoiado por áreas técnicas, ou mesmo compras, para especificar o material.
➢ Quanto e Quando comprar?

É função direta da expectativa de consumo, disponibilidade financeira, capacidade de
armazenamento e prazo de entrega. A maior parte das variáveis acima deve ser determinada pelo órgão
de material ou suprimento no setor denominado gestão de estoques. A disponibilidade financeira deve
ser determinada pelo orçamento financeiro da empresa. A capacidade de armazenamento é limitada pela
própria condição física da empresa.
➢ Onde comprar?
Cadastro de Fornecedores. É de responsabilidade do órgão de compras criar e manter um cadastro
confiável (qualitativamente) e numericamente adequado (quantitativa). Deve figurar como suporte
alimentador do cadastro de fornecedores, o usuário de material ou equipamentos e, logicamente, os
próprios compradores.
➢ Como comprar?
Normas ou Manual de Compras da Empresa. Estas Normas deverão retratar praticamente a política
de compras na qual se fundamenta a empresa. Originadas e definidas pela cúpula administrativa, deverão
dissertar sobre: competências para comprar, contratação de serviços, tipos de compras, fórmulas para
reajustes de preços, formulários e rotinas de compras, etc.
➢ Outros Fatores
Além das respostas as perguntas básicas, o comprador deve procurar, através da sua experiência e
conhecimento, sentir em cada compra qual fator que a influencia mais, a fim de que possa ponderar
melhor o seu julgamento. Os fatores de maior influência na compra são: Preço; Prazo; Qualidade; Prazos
de Pagamento e Assistência Técnica.
➢ Centralização das Compras

As compras podem ser centralizadas ou não. O tipo de empreendimento é que vai definir a
necessidade de centralizar.
Uma prática muito usada é ter um comitê de compras em que pessoas de todas as área da empresa
participem das decisões.
As vantagens da centralização dos serviços de compras são sempre postas em dúvida pelos
departamentos que necessitam de materiais. De modo geral, a centralização apresenta aspectos realmente
positivos pela redução dos preços médios de aquisição, apesar de, em certos tipos de compras, ser mais
aconselhável a aquisição descentralizada.

142
Em quase todas as empresas mantém-se um departamento separado para compras. A razão que as
leve a proceder, assim, diz respeito a custos e padronização. Assim sendo, somente alguns materiais são
delegados à aquisição, normalmente os mais insignificante, em termos de custos, para a empresa e, por
esta razão, não sofrem maiores controles.
A empresa que atua em diversos locais distintos não necessariamente deve centralizar compras em
um único local. Neste caso, procede-se uma análise e, sendo a mesma for favorável, deve-se regionalizar
as compras, visando um atendimento mais rápido e um custo menor de transporte.
O abastecimento centralizado oferece as seguintes vantagens:

➢ Melhor aproveitamento das verbas para compras, uma vez que a concentração destas aumenta o
poder de barganha;
➢ Melhor controle por parte da direção;
➢ Melhor aproveitamento de pessoal;
➢ Melhoramento das relações com fornecedores.
Novas formas de comprar

A globalização tem trazido grande impacto na forma como as compras são efetuadas. Hoje se fala
em mercado global e, consequentemente, em compras globalizadas. Apresentaremos a seguir algumas
dessas novas formas de comprar:
EDI
Uma das formas de compras que mais cresce atualmente é o Electronic Data Interchange (EDI), que
em português significa “Troca Eletrônica de Dados”. É a troca de documentos via sistemas de
teleinformática entre duas ou mais organizações de forma padronizada. Tem como um dos principais
objetivos, ao substituir o fluxo de papeis entre elas, agilizar e reduzir os custos dos processos mercantis.
As ordens ou pedidos de compra, como também outros documentos padronizados, são enviados sem
a utilização de papel. Os dados são compactados (para maior rapidez na transmissão e diminuição de
custos), criptografados e acessados somente por uma senha especial.
Internet
A Internet como veículo de comércio apresenta uma série de vantagens em relação ao EDI, entre as
quais:
• Atinge, praticamente, a todos na cadeia de suprimentos;
• pode ser operada em tempo real;
• permite tanto a transação máquina-máquina como também homem-máquina (o EDI só permite
a transação máquina-máquina);
• maior flexibilidade nos tipos de transações.
Cartões de Crédito
Está se tornando prática usual entre as empresas a compra de mercadorias, como matérias-primas e
materiais auxiliares, por meio de cartão de crédito, também conhecido como cartão-empresa ou cartão
empresarial.
Os bancos e as administradoras de cartão de crédito, por meio de programas específicos, incentivam
as organizações a efetuar suas compras por meio de cartões. Vários deles são bastante atualizados,

143
oferecendo às empresas diversos tipos de benefícios, como acesso à movimentação do cartão on-line,
relatórios gerenciais sobre as compras efetuadas e parcelamento do total gasto.
As principais vantagens resultantes do uso de um cartão empresarial são a diminuição do número de
transações e cheques, maior controle sobre as compras e, consequentemente, redução de custos.
Leilões
A empresa disponibiliza via Internet, ou por meio de editais, as suas necessidades de compras,
informando que a seleção do fornecedor dar-se-á por leilão público, em que os pretensos fornecedores
farão suas ofertas de preços e prazos de entrega. Cabe ao comprador escolher a melhor oferta.
Dentre as vantagens da opção pelo Leilão, podemos destacar: (i) a transparência do processo de
compras, evitando qualquer dúvida quanto à honestidade do sistema; e (ii) a possibilidade da entrada de
novos fornecedores, com novas metodologias produtivas e/ou novas tecnologias.
Verticalização
A verticalização é a estratégia que prevê que a empresa produzirá internamente tudo o que puder, ou
pelo menos tentará produzir.
As principais vantagens da verticalização são: (i) a independência de terceiros - a empresa tem maior
liberdade na alteração de suas políticas, prazos e padrão de qualidade, além de poder priorizar um
produto em detrimento de outro que, naquele momento, é menos importante -, ficando com ela os lucros
que seriam repassados aos fornecedores e mantendo o domínio sobre tecnologia própria; (ii) a tecnologia
que o fornecedor desenvolveu, muitas vezes com a ajuda da empresa, não será utilizada também pelo
concorrentes.
Contudo, a estratégia da verticalização apresenta também desvantagens, pois ela exige maior
investimento em instalações e equipamentos. Assim, já que a empresa está envolvendo mais recursos e
imobilizando-os, ela acaba tendo menor flexibilidade para alterações nos processos produtivos, seja para
incorporar novas tecnologias ou para alterar volumes de produção decorrentes de variações no mercado.
Quando se produz internamente, é difícil e custosa a decisão de parar a produção em demanda baixa e
comprar novos equipamentos e contratar mais funcionários para um período incerto de alta procura.
Horizontalização
A horizontalização consiste na estratégia de comprar de terceiros o máximo possível dos itens que
compõem o produto final ou os serviços de que necessita. É tão grande a preferência da empresa moderna
por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expansão é o de terceirização e parcerias.
De um modo geral, não se terceiriza os processos fundamentais, ou também denominados core
process, por questões de detenção tecnológica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele.
Entre as principais vantagens da horizontalização estão: (i) a redução de custos, pois a empresa não
necessita de novos investimentos em instalações industriais; (ii) a maior flexibilidade para alterar
volumes de produção decorrentes de variações no mercado, já que a empresa compra do fornecedor a
quantidade que achar necessária e pode até não comprar nada num determinado mês; e (iii) o uso do
conhecimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos por meio da engenharia
simultânea.
A estratégia de horizontalização apresenta desvantagens como a possível perda do controle
tecnológico e deixar de auferir o lucro decorrente do serviço ou fabricação que está sendo repassada.

144
O Sinal da Demanda
O sinal da demanda é a forma sob a qual a informação chega à área de compras para desencadear o
processo de aquisição de bem material ou patrimonial. No caso de bens patrimoniais, o sinal pode vir,
por exemplo, de um estudo de viabilidade ou de uma necessidade de expansão. Já no caso de obras
públicas, ele pode ser resultado, entre outros, de um estudo de mercado ou de necessidades sociais.
Solicitação de Compras
Por meio da solicitação de compras ou requisição de compras, qualquer unidade organizacional ou
mesmo um colaborador qualquer manifesta a sua necessidade de comprar um item para uso em benefício
da empresa.
A solicitação da aquisição é enviada à área de compras que providenciará, seguindo procedimentos
estabelecidos, a compra do material.
Sistema Just-in-Time (JIT)
O sistema just-in-time é um método de produção com o objetivo de disponibilizar os materiais
requeridos pela manufatura apenas quando forem necessários para que o custo de estoque seja menor.
O JIT, que é baseado na qualidade e flexibilidade do processo de compras, também pode disparar o
processo. Dependendo de como o sistema é idealizado, um cartão ou um conjunto de cartões kanban
pode dar início ao processo de compras. Nas palavras de Marco Aurélio dias, podemos entender como
Kanban:
O Kanban é uma das técnicas usadas para atingir a meta do JIT. Não se trata de um
sinônimo. Kanban é um instrumento que utiliza como filosofia os conceitos do JIT. A
palavra Kanban é de origem japonesa e significa cartão. A orientação da técnica do
Kanban é no sentido de se reduzir os tempos de partida de máquina e os tamanhos dos
lotes e produzir apenas as quantidades necessárias à alimentação da demanda. 34
O Sistema de Reposição Periódica

Para determinados itens de estoque, recomenda-se a utilização do sistema denominado reposição
periódica ou intervalo padrão.
No sistema de reposição periódica, depois de decorrido um intervalo de tempo preestabelecido - por
exemplo, três meses -, um novo pedido de compra para um certo item de estoque é emitido.
Para determinar quanto deve ser comprado no dia da emissão do pedido, verifica-se a quantidade
ainda disponível em estoque, comprando-se o que falta para atingir um estoque máximo, também
previamente determinado.
Sistema da Reposição Contínua

O Sistema da Reposição Contínua, ou Sistema do Ponto de Pedido ou Lote Padrão, é o mais
popular método utilizado nas fábricas e consiste em disparar o processo de compra quando o estoque de
um certo item atinge um nível previamente determinado. O ponto de pedido é calculado em função do
consumo médio e do prazo de atendimento.
34
2010.p.127.

145
Caixeiro-Viajante
O sistema de caixeiro-viajante consiste em um vendedor visitar os clientes e verificar in loco se está
faltando mercadoria no estoque para que ele, em comum acordo com o cliente, tire o pedido. O sinal da
demanda - no caso, a falta de mercadoria -, é identificado pelo caixeiro-viajante. Com a revolução das
comunicações, este sistema está desaparecendo.
Contratos de Fornecimento
Como já visto, também nos contratos de fornecimento o processo de compra é iniciado em função
de uma necessidade de produção. Assim, quando o material se faz necessário, o próprio sistema de
computador emite e envia uma ordem de compra via EDI.
Seleção de Fornecedores
A escolha de um fornecedor é uma das atividades fundamentais e prerrogativa exclusiva de compras.
O bom fornecedor é quem vai garantir que todas aquelas clausulas solicitadas, quando de uma compra,
sejam cumpridas.
Deve o comprador procurar, de todas as maneiras, aumentar o número de fornecedores em potencial
a serem consultados, de forma que se tenha certeza que o melhor negócio foi executado em benefício da
empresa. O número limitado de fornecedores a serem consultados constituem uma limitação das
atividades de compras.
O processo de seleção das fontes de fornecimento não se restringe a uma única ocasião, ou seja,
quando é necessária a aquisição de determinado material. A atividade deve ser exercida de forma
permanente e contínua, através de várias etapas, entre as quais, selecionamos as seguintes:
Levantamento e Pesquisa de Mercado

Estabelecida a necessidade da aquisição para determinado material, é necessário levantar e pesquisar
fornecedores em potencial.
O levantamento poderá ser realizado através dos seguintes instrumentos:
➢ Cadastro de Fornecedores do órgão de Compras;
➢ Edital de Convocação;
➢ Guias Comerciais e Industriais;
➢ Catálogos de Fornecedores;
➢ Revistas especializadas;
➢ Catálogos Telefônicos;
➢ Associações Profissionais e Sindicatos Industriais.
Análise e Classificação
Compreende a análise dos dados cadastrais do fornecedor e a respectiva classificação quanto aos
tipos de materiais a fornecer, bem como, a eliminação daqueles fornecedores que não satisfizerem as
exigências da empresa.
Avaliação de Desempenho
Esta etapa é efetuada pós-cadastramento e nela faz-se o acompanhamento do fornecedor quanto ao
cumprimento do contratado, servindo, não raras vezes, como elemento de eliminação das empresas
fornecedoras.

146
VI. CADASTRO
O cadastro de fornecedores tem por atribuição qualificar e avaliar o desempenho de fornecedores
de materiais e serviços. Sua existência é justificada pela necessidade fundamental de saber de quem
comprar.
Assim, o ato de cadastrar representa muito mais que a manutenção em arquivos da documentação
relativa aos fornecedores da empresa, devendo o cadastro, por conseguinte, disponibilizar informações
atualizadas e confiáveis que possibilitem, a qualquer tempo, a adequada seleção de fornecedores para
cada concorrência promovida.
Os fornecedores devem ser constante e sistematicamente avaliados quanto ao desempenho de seus
fornecimentos, por meio dos seguintes critérios:
1) Desempenho comercial;
2) Cumprimento de prazos de entrega;
3) Qualidade do produto;
4) Desempenho do produto em serviço.
VII. PREVISÃO
A Previsão de Demanda é a estimativa de como vai se comportar o mercado demandante no futuro,
ou seja, são estimativas sobre o potencial de compra do mercado.
A previsão, principalmente de demanda, é um dos assuntos mais controversos dentro das
organizações. É muito frequente, em situações práticas, que as empresas incorram em certos erros
quando trata do assunto “previsão”.
A Previsão de Demanda é a base para o planejamento estratégico da produção, vendas e finanças de
qualquer empresa. Permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem
adequadamente suas ações.
O Processo de Previsão é, em geral, o resultado de um processo, um encadeamento de atividades
que inclui:
➢ coleta de informações relevantes;
➢ tratamento dessas informações;
➢ busca de padrões de comportamento, muitas vezes fazendo uso do método quantitativo de
tratamento de séries temporais de dados do passado;
➢ consideração de fatores qualitativos relevantes;
➢ projeção de padrões de comportamento; e
➢ estimativa de erros da previsão.
Informações para Previsão

As principais informações que devem ser consideradas pelo sistema de previsão de vendas são: (i)
dados históricos de vendas; (ii) dados históricos referentes a vendas perdidas; (iii) informações que
expliquem comportamento atípico das vendas passadas; (iv) situação atual de variáveis que podem afetar
o comportamento das vendas no futuro; e (v) previsão da situação futura de variáveis que podem afetar
o comportamento das vendas no futuro.
Processo de Previsão de Vendas

Determina a forma com que uma série de atividades inter-relacionadas contribuem para fazer
sentido das informações consideradas na discussão e, com base nela, gerar uma previsão.

147
Horizontes e nível de agregação nas previsões

Processo decisório sobre recursos que tenham inércia, baseia-se em ter uma boa visão do futuro,
obtida a partir de previsões.
É necessário que as previsões tenham diferentes horizontes. É definido pelo tamanho da inércia
decisória (tempo decorrido entre a decisão ser tomada e a decisão efetivamente tomar efeito) da decisão
a qual ela vai suportar. Onde, um horizonte de curto prazo para que a partir deste se tomem boas decisões
de inércia pequena, um horizonte médio para a consideração de decisões de inércia media e um horizonte
longo para suportar decisões de maior inércia.
VI. ALMOXARIFADO
É o local destinado à fiel guarda e conservação de materiais, em recinto coberto ou não, adequado a
sua natureza, tendo a função de destinar espaços onde permanecerá cada item aguardando a necessidade
do seu uso, ficando sua localização, equipamentos e disposição interna condicionados à política geral de
estoques da empresa.35
Impedir divergências de inventário e perdas de qualquer natureza é o objetivo primordial de qualquer
Almoxarifado, o qual deve possuir condições para assegurar que o material adequado, na quantidade
devida, estará no local certo, quando necessário, por meio da armazenagem de materiais, der acordo com
normas adequadas, objetivando resguardar, além da preservação da qualidade, as exatas quantidades.
Para cumprir sua finalidade, o Almoxarifado deverá possuir instalações adequadas, bem como
recursos de movimentação e distribuição suficientes a um atendimento rápido e eficiente.
A fim de se proteger contra desperdícios ou furtos dos materiais guardados no Almoxarifado, deve-
se adotar rigorosas rotinas de retirada dos produtos que nele se encontram. A autoridade para a retirada
do estoque deve estar definida com clareza e somente pessoas autorizadas poderão exercer essa
atribuição. Da mesma forma que a retirada de numerário de um banco se dá mediante apresentação do
correspondente cheque, a retirada de materiais do Almoxarifado deve estar condicionada à apresentação
da respectiva requisição. Depositar materiais no Almoxarifado é o mesmo que depositar dinheiro em
banco. Seu objetivo é claro: proteger.36
Eficiência do Almoxarifado
A eficiência de um Almoxarifado depende fundamentalmente:
a) da redução das distâncias internas percorridas pela carga e do consequente aumento das viagens
de ida e volta;
b) do aumento do tamanho médio das unidades armazenadas; e
c) da melhor utilização de sua capacidade volumétrica.
Principais atribuições do Almoxarifado:

a) Receber para guarda e proteção os materiais adquiridos pela empresa.
b) Entregar os materiais mediante requisições autorizadas aos usuários da empresa.
c) Manter atualizados os registros necessários.
35
VIANA, João José. Administração Materiais: um enfoque prático. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. P.272.
36

148
Setores da estrutura funcional do Almoxarifado:

• Controle: o controle dos estoques depende de um sistema eficiente, o qual deverá fornecer, a
qualquer momento, as quantidades que se encontram à disposição e onde estão localizadas, as
compras em processo de recebimento, as devoluções ao fornecedor e as compras recebidas e
aceitas. O controle deve fazer parte do recebimento, armazenagem e distribuição.
• Recebimento: as atividades do recebimento abrangem desde a recepção do material na entrega

pelo fornecedor até a entrada nos estoques. Compreendem os materiais com política de
ressuprimento e os de aplicação imediata, sofrendo critérios de conferência quantitativa e
qualitativa. O recebimento possui quatro fases: entrada de materiais; conferência quantitativa;
conferência qualitativa e regularização.
• Armazenagem – compreende seis fases:
• Distribuição: As funções anteriormente relacionadas - receber e guardar - ficarão superadas se

a distribuição ao usuário e/ou cliente não se concretizar. Os materiais devem ser distribuídos aos
interessados mediante programação de pleno conhecimento entre as partes envolvidas.
Para atendimento das diversas rotinas de trabalho, os seguintes documentos são utilizados no
Almoxarifado:
✓ Ficha de controle de estoque;
✓ Ficha de localização;
✓ Ficha de assinatura credenciada;
✓ Comunicação de irregularidades;
✓ Relatório técnico de inspeção;
✓ Requisição de material;
✓ Devolução de material.
Recebimento
A atividade de Recebimento intermedia as tarefas de compra e pagamento ao fornecedor, sendo de
sua responsabilidade a conferência dos materiais destinados à empresa e possui como atribuições
básicas:
a) coordenar e controlar as atividades de recebimento e devolução de materiais;
b) analisar a documentação recebida, verificando se a compra está autorizada;
c) confrontar os volumes declarados na nota fiscal e no manifesto de transporte com os volumes a
serem efetivamente recebidos;

149
d) proceder a conferência visual, verificando condições de embalagem quanto a possíveis avarias

na carga transportada e, se for o caso, apontando as ressalvas de praxe nos respectivos
documentos;
e) proceder a conferência quantitativa e qualitativa dos materiais recebidos;
f) decidir pela recusa, aceite ou devolução, conforme o caso;
g) providenciar a regularização da recusa, devolução ou da liberação de pagamento ao fornecedor;
h) liberar o material desembaraçado para estoque no almoxarifado.37
Um sistema de recebimento de materiais deve ter, como um de seus requisitos, o gerenciamento

global, o qual irá determinar, entre outras, as seguintes vantagens:
✓ Racionalização e agilização, no âmbito operacional, das rotinas e procedimentos, em todos os
segmentos do processo.
✓ Maior integração com os sistemas envolvidos.
✓ Estabelecimento de critérios administrativos mais adequados, para tratamento de pendências.
✓ Minimização das ocorrências de erros de processamento das informações.
Podemos considerar como Fases do Recebimento:

1) Entrada de materiais.
2) Conferência quantitativa.
3) Conferência qualitativa.
4) Regularização.
A recepção do material, para efeito de descarga e acesso ao Almoxarifado está voltada para a
conferência de volumes, confrontando-se Nota Fiscal do fornecedor com os respectivos registros e
controles de compra, posicionamento do veículo no local exato da descarga, providências de
equipamento e material de descarga necessários.
Armazenagem
O objetivo primordial do armazenamento é utilizar o espaço nas três dimensões, da maneira mais
eficiente possível. As instalações do armazém devem proporcionar a movimentação rápida e fácil de
suprimentos desde o recebimento até a expedição.
Assim, alguns cuidados essenciais devem ser observados:
➢ Determinação do local, em recinto coberto ou não.
➢ Definição adequada do layout.
➢ Definição de uma política de preservação, com embalagens plenamente convenientes aos
materiais.
➢ Ordem, arrumação e limpeza, de forma constante.
➢ Segurança patrimonial, contra furtos, incêndio, etc.
Ao se otimizar a armazenagem, obtém-se:

• máxima utilização do espaço;
• efetiva utilização dos recursos disponíveis;
• pronto acesso a todos os itens;
37

150
• máxima proteção aos itens estocados;

• boa organização; e
• satisfação das necessidades dos clientes.
Equipamentos para Manuseio de Materiais

O manuseio dos diversos materiais de um almoxarifado pode ser efetuado:
• manualmente: efetuado pelo esforço físico do funcionário;
• por meio de carrinhos manuais;
• por meio de empilhadeiras;
• por meio de paleteiras;
• por meio de pontes rolantes;
• por meio de guindastes.
Técnicas de Conservação de Materiais Armazenados

Os materiais armazenados estão sujeitos a determinados eventos, os quais poderão originar
transformações e/ou alterações que resultarão em inutilização, causando sérios prejuízos às empresas.
Podemos destacar, dentre outros:
• Combustão espontânea.
• Compreensão ou achatamento.
• Decomposição.
• Empenamento.
• Outros, como: evaporação, excessos de calor e luz, explosão, oxidação etc.
Por estes motivos, talvez o maior dos problemas de um Almoxarifado seja o da conservação, sendo
a temperatura e a umidade os fatores que desencadeiam a maioria dos problemas.
Controle Físico dos Estoques

Para o perfeito gerenciamento de materiais, é imprescindível o exercício do controle físico e registro
de todas as operações, o que possibilitam informações precisas a respeito do saldo existente em estoque.
Distribuição
A distribuição é a atividade por meio da qual a empresa efetua as entregas de seus produtos, estando
por consequência, intimamente ligada à movimentação de transportes.
Deve-se considerar alguns fatores importantes para o equacionamento da distribuição, como:
a) Natureza dos produtos a transportar.
b) Origem dos recursos de transporte (controle de custos).
Características de Transporte
A distribuição é feita via transporte, utilizando várias modalidades:
✓ Transporte rodoviário.
✓ Transporte ferroviário.
✓ Transporte hidroviário.
✓ Transporte aeroviário.
✓ Transporte intermodal.

151
Surge, então, o conceito de Logística, atividade que coordena a armazenagem, a movimentação e o

transporte dos materiais da empresa ao cliente. O meio de transporte mais utilizado na distribuição física
é o rodoviário.
A seleção da modalidade de transporte depende de dois fatores:
1) A diferença entre o preço de venda do produto na origem e no local de consumo, fator este
conhecido.
2) O custo de transporte entre o centro de produção e o local de consumo.
Também incluem na seleção da modalidade de transporte outros fatores:

✓ Tempo.
✓ Custo.
✓ Manuseio.
✓ Rotas de viagem.
Formas existentes para estruturar a distribuição física:
✓ Depósitos regionais e de mercadorias em trânsito.
✓ Movimentação de materiais.
✓ Transportes e fretes.
✓ Embalagem e acondicionamento.
✓ Expedição.
VII. INVENTÁRIO FÍSICO

Segundo Chiavenato, o inventário é uma contagem dos materiais existentes para efeito de
confrontação periódica com os estoques anotados nos fichários de estoques ou no banco de dados sobre
materiais.38
Já para Viana, o inventário físico é uma contagem periódica dos materiais existentes para efeito de
comparação com os estoques registrados e contabilizados em controle da empresa, a fim de se comprovar
sua existência e exatidão. Consiste na contagem física dos itens de estoque. Desse modo, os inventários
visam confrontar a realidade dos estoques, em determinado momento, com os registros contábeis
correspondentes nesse mesmo momento. Com sua realização, fica viável efetuar as conciliações
necessárias e identificar as possíveis falhas de rotina ou sistema, corrigindo-as.39
Os sistemas de controle de estoques estão sujeitos a falhas, não havendo garantia de que as
quantidades registradas correspondam, efetivamente, às existentes na prateleira. A exatidão é essencial
para que o sistema de controle funcione com a eficiência requerida.
Os inventários tornam-se importante instrumento de gerenciamento e, por razões de auditoria, se
faz necessário a comprovação real da exatidão de seu valor.
O inventário físico é geralmente efetuado de dois modos: periódico ou rotativo.

➢ Ele é chamado de periódico quando em determinados períodos - normalmente no encerramento
dos exercícios fiscais, ou duas vezes por ano - faz-se a contagem física de todos os itens do
estoque. Nessas ocasiões, aloca-se um número bem maior de pessoas com a função específica de
contar os itens. É uma força-tarefa designada exclusivamente para esse fim, já que tal contagem
deve ser feita no menor espaço de tempo possível (geralmente de 1 a 3 dias).
38
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Materiais: Uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier,2005.
39 VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. 1ª ed. – são Paulo: Atlas, 2006. P.282.

152
➢ É chamado de rotativo, quando os itens em estoque são contados, permanentemente, através de

um programa de trabalho executado de tal forma que todos os itens sejam contados pelo menos
uma vez dentro do período fiscal (normalmente de um ano). Essa política exigirá certo número
de pessoas, exclusivamente, dedicadas à contagem em período integral, o ano todo.
Acurácia dos Controles

Uma vez terminado o inventário, pode-se calcular a acurácia dos controles, que mede a porcentagem
de itens corretos, tanto em quantidade quanto em valor, ou seja:
Ou
QUESTÕES DE CONCURSOS
Colégio Pedro II – Assistente em Administração 2017
1. O Setor de Almoxarifado tem, como natureza administrativa, as funções de:

(A) registro e emplaquetamento. (B) registro e controle de estoque. (C) emissão dos termos de baixa
e emplaquetamento. (D) controle de estoque e emissão dos termos de baixa.
2. Para um controle de estoque eficaz, faz-se necessário que o fluxo de informações seja
adequado e devidamente documentado pelo agente público responsável pelo almoxarifado. Dentre
os documentos padronizados do controle de estoque mais utilizados, encontra-se a “requisição de
material”. A função desse documento é:
(A) formalizar o pedido de retirada de certa quantidade de um item em estoque para consumo da
organização.
(B) solicitar informações sobre as condições de fornecimento de determinado item (preço, prazo
etc.).
(C) informar a conformidade ou não do produto entregue aos requisitos especificados.
(D) solicitar a aquisição de determinado item para a reposição do estoque.
UFF - COSEAC - Cargo: Assistente em Administração - 2017
3. A simplicidade e a forma direta para classificação de materiais, sem demandar do gestor

procedimentos complexos, é um dos atributos de um bom sistema de classificação conhecido como:
(A) abrangência. (B) flexibilidade. (C) especificidade. (D) praticidade. (E) normalidade.

153
4. É correto afirmar, a respeito do inventário físico em uma organização, que ele é:

(A) o ato de inscrever o bem no registro patrimonial.
(B) o conjunto de materiais permanentes sob a responsabilidade do titular de uma unidade
administrativa.
(C) um levantamento físico e contagens dos itens de material.
(D) a descrição analítica do material permanente.
(E) o período de tempo durante o qual a entidade espera utilizar o bem.
Concurso Público da UFSB – ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO 2017
5. Que tipo de estoque corresponde à menor quantidade de material que deverá existir no
estoque para prevenir qualquer situação de emergência?
[A] Médio [B] Segurança [C] Máximo [D] Inativo
GABARITO:
1-B; 2- A; 3- D; 4- C; 5- B;

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a. Elevado enfoque nos aspectos da estruturação e da execução das tarefas, esquecendo as

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3. Comando: manter e comandar o pessoal de toda a empresa;

4. Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço.

5. Controle: verificar e controlar para que os planos e ordens se realizem conforme o

Esses são os elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo.

Princípios da administração na visão de Idalberto Chiavenato

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As vantagens da burocracia, para Weber, são:

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3. Weber preocupava-se com as características da burocracia. Sua contribuição foi para a

Teoria das Relações Humanas (TRH)

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São duas as formatações básicas das estruturas das organizações:

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Teoria do Desenvolvimento Organizacional

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As características da DO são assim resumidas:

Teoria Matemática da Administração (ou Pesquisa Operacional)

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Teoria da Administração por Objetivos (APO)

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humano, remuneração flexível e, sobretudo, para a compatibilização entre os objetivos organizacionais

Teoria Contingencial ou Teoria da Contingência

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1.2 Tipos de Organização

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▪ Divisão das Organizações

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• Ambiência da Empresa: Clima de trabalho mais consultivo, em virtude da a tese da aceitação

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• Tomada de Decisão: Processo grupal, compartilhado, com ênfase em sistemas de

1.3 Estruturas Organizacionais

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Estruturas Formais e Informais

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b) Independência – a descentralização gera uma maior independência nos funcionários que

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Posições de Linha e Staff

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Desenho Estrutural das Organizações

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Entre as principais vantagens e desvantagens dessa estrutura estão:

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Departamentalização por funções

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