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UNIVERSIDADE TÉCNICA DE ANGOLA

FACULDADE DE GESTÃO E CIÊNCIAS ECONOMICAS


CURSO DE GESTÃO DE EMPRESAS

GESTÃO ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES: NIVÉL ESTRATÉGICO

(Estudo de Caso: Empresa LUXUS Group, Lda)

Autor: Sebastião Uziel dos Santos Lando


Orientador: Rufino Cassumba Bonde

LUANDA, 2021
GESTÃO ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES:

NIVÉL ESTRATÉGICO

(Estudo de Caso: Empresa LUXUS Group, Lda)

SEBASTIÃO UZIEL DOS SANTOS LANDO

Trabalho de Fim de Curso apresentado à Universidade Técnica


de Angola, da Faculdade de Gestão e Ciências Económicas,
Curso de Gestão, como requisito para obtenção de grau de
licenciatura em Gestão de Empresa sob Orientação: Prof. Rufino
Cassumba Bonde.

LUANDA, 2021
FOLHA DE APROVAÇÃO

TÍTULO: GESTÃO ESTRATÉTIGICA NAS ORGANIZAÇÕES:


NIVÉL ESTRATÉGICO

(Estudo de Caso: Empresa LUXUS Group, Lda)

Este trabalho de fim do curso foi julgado adequado e aprovado na sua versão final
pela direcção da Universidade Técnica de Angola no dia_____/_____/2022.

Foi apresentado e defendido perante o Júri composto pelos Professores

_____________________________________________________________________________

Magnifico Reitor da Universidade Técnica de Angola

Presidente Professor (a)______________________________________________

1º Vogal Professor (a)_______________________________________________

2º Vogal Professor (a)_______________________________________________

Secretário (a) ______________________________________________________


DEDICATÓRIA

À minha mãe Maria Isabel Gomes dos Santos.

i
AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus que por me ter acompanhado ao longo desta caminhada.


Aos meus pais, Luvuvamo Garcia Pedro e Maria Isabel Gomes dos Santos, por
me terem tornado no homem que sou hoje.
À minha esposa Marcia que nos bons e maus momentos tem sido minha
companheira.
Aos meus filhos Rafael, Jasmin e Graciosa.
À minha Avô, Maria Simão, a matriarca da familia.
Aos meus irmãos, tias e primos, pelo carinho que sempre me proporcionaram.
Ao meu orientador e amigo, Prof. Rufino Bonde, que com o seu saber e
dedicação tornou possível a realização extença deste trabalho.
Aos meus amigos e colegas, a empresa Luxus Group, Lda e à todos quanto,
mesmo que indirectamente, contribuiram para o meu sucesso, o meu;

MUITO OBRIGADO!

ii
EPÍGRAFE

“Todas as organizações precisam passar por esse processo de desenvolvimento da


estratégia. Qualquer organização sem estratégia corre o risco de se transformar,
simplesmente, numa folha seca que se move ao capricho dos ventos da concorrência. A
longo prazo, a única forma de prosperar é compreender de que forma ela poderá ser
diferente das outras organizações”.
Michael Porter

iii
RESUMO

Ao longo da existência de uma empresa, dever-se-á adotar atitudes e


posição defensivas e ofensivas a nível organizacional, para proporcionar a
mesma maior rentabilidade e estabilidade num mercado cada vez mais
competitivo. As decisões são tomadas, o planeamento é aprovado e as
operações são realizadas para alcance de metas e objetivos pré-estabelecidos.
Com tudo neste trabalho externou-se a importância ou impacto da gestão
estratégica na organização, e desenvolveu-se como estudo de caso a
experiência da empresa LUXUS Group, Lda, onde nos delimitamos a falar do
nível mais alto do processo de gestão estratégica, onde são tomadas as
decisões, onde é definido a missão, meta, objectivo e estratégias a serem
implementadas para realizar e alcançar todos os itens já referidos. Neste caso
prático foi possível entrevistar o Director Geral da empresa LUXUS Group, Lda,
que nos forneceu informações cruciais em dez questões, que tornou possível a
realização do caso pratico.

Palavras-chave: Gestão; Estratégica; Organização; nível Estratégico.

iv
ABSTRACT

Throughout the existence of a company, defensive and offensive attitudes


and positions should be adopted at an organizational level, in order to provide the
same greater profitability and stability in an increasingly competitive market.
Decisions are taken, planning is approved and operations are carried out to
achieve pre-established goals and objectives. With everything in this work, the
importance or impact of strategic management in the organization was
highlighted, and the experience of the company LUXUS Group, Lda was
developed as a case study, where we limited ourselves to talking about the
highest level of the strategic management process, where decisions are taken,
where the mission, goal, objective and strategies to be implemented to
accomplish and achieve all the items already mentioned are defined. In this
practical case, it was possible to interview the General Manager of the company
LUXUS Group, Lda, who provided us with crucial information on ten questions,
which made it possible to carry out the practical case.

Keywords: Management; Strategic; Organization; Strategic level

v
LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Os tres niveis da Organização ........................................................................... 10


Figura 2: Piramides de analise BSC .................................................................................... 13
Figura 3: Método BSC ............................................................................................................. 14
Figura 4: Analise de SWOT .................................................................................................... 19
Figura 5: As 5 Forças de Porter ............................................................................................. 20
Figura 6: Matriz BCG ............................................................................................................... 24
Figura 7: Curva de Experiência ou Aprendizado ................................................................. 25

vi
LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Quadro da analise SWOT da empresa LUXUS Group, Lda.................... 36 - 37

vii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BSC ………………………………………………..Balanced Scorecard


SWOT……………………………Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
BCG ……………………………...Boston Consulting Group
SIE ………………………………..Sistema de Informação Estratégica

viii
SUMÁRIO

DEDICATÓRIA ..................................................................................................... i
AGRADECIMENTOS ........................................................................................... ii
EPÍGRAFE .......................................................................................................... iii
RESUMO............................................................................................................. iv
ABSTRACT.......................................................................................................... v
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................... vi
LISTA DE QUADROS ........................................................................................ vii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ........................................................... viii
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1
Problemática da Investigação..................................................................................................... 2
Formulação do Problema ............................................................................................................. 2
Objectivos .......................................................................................................................................... 2
Justificativa ........................................................................................................................................ 3
Delimitação do Estudo ..................................................................................................................... 3
Estrutura do trabalho ....................................................................................................................... 4
Capitulo I - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................ 5
1.1. Termos e conceitos .............................................................................................................. 5
1.2. Abordagem Histórica da Gestão Estratégica ....................................................................... 6
1.3. A importância da Gestão Estratégica .................................................................................... 8
1.4 Características da Gestão Estratégica ......................................................................... 9
1.5 Gestão Estratégica (Nível de Topo) ............................................................................. 10
1.6 Ferramentas de análise da Gestão Estratégica ....................................................... 11
1.6.1 Balanced Scorecard ................................................................................................... 11
1.6.2 Matriz SWOT ..................................................................................................................... 15
1.6.3 As 5 Forças de Porter ...................................................................................................... 19
1.6.4 Matriz BCG ........................................................................................................................ 23
Capitulo II - METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................. 28
2.1.1 Paradigma de Pesquisa ...................................................................................................... 28
2.1.2 Pesquisa Exploratória .......................................................................................................... 28
2.1.3 Pesquisa Bibliográfica e Pesquisa Documental .......................................................... 29
2.1.4 Pesquisa qualitativa ......................................................................................................... 29
Capitulo III - APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS..................................................... 31
3.1.1 Historial da Empresa ........................................................................................................ 31
3.1.2 Apresentação de Dados .................................................................................................. 31
3.1.3 Analise de Dados.............................................................................................................. 35
CONSIDERAÇÕES ............................................................................................ 38
SUGESTÕES ..................................................................................................... 39
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 40
APÊNDICE ........................................................................................................... 1
ANEXO ................................................................................................................ 2
INTRODUÇÃO

A Gestão é uma das ciências com maior impacto global, visto que é
indispensável em todo processo das actividades humanas na sociedade, porque não
dizer vital na vida humana, pois antes mesmo das organizações podemos notar a
presença da gestão nas famílias, e outros grupos cujos interesses não são
lucrativos, sem a gestão as actividades sociais e/ou organizacionais não atingiriam o
seu clímax. Nas organizações, a gestão é a chave científica utilizada para garantir o
funcionamento contínuo da mesma controlando, analisando, corrigindo e orientando
todas as actividades realizadas nas organizações assim como o melhoramento do
ambiente interno e externo da organização.
Fazendo uma retrospetiva do pensamento estratégico, percebe-se que este
fenômeno passou por diferentes fases e contextos semânticos. De origem milenar, o
vocábulo “estratégia” teve vários significados, mas sem perder sua raiz semântica.
No seu princípio, “estratégia” tinha um significado militar e representava a ação de
comandar ou conduzir exércitos em tempo de guerra, ou seja, um esforço de guerra
(GHEMAWAT, 2005). Significava uma forma de vencer o oponente, um instrumento
de vitória na guerra, e que posteriormente foi levado a outros contextos e campos do
relacionamento humano: político, econômico, empresarial, entre outros, porém
mantendo em todos os seus usos a raiz semântica, a de definir caminhos (STEAD,
2008).
Depois de várias fases e significados, o termo “estratégia” evoluiu para uma
disciplina do conhecimento em gestão, a gestão estratégica, com conteúdos,
conceitos e razões práticas, vindo a conquistar espaço nos âmbitos acadêmico e
empresarial (DESS; LUMPKIN; EISNER, 2007). A gestão usa este antigo termo
militar para fazer uma associação entre a actividade do general e a do gestor da
organização (STEAD, 2008). Representando hoje um importante instrumento de
gestão empresarial num mercado competitivo e turbulento, a estratégia tem como
principal objectivo preparar a organização para enfrentar o ambiente hostil da
atualidade, utilizando, para isso, as competências, qualificações e recursos internos
da empresa, de maneira sistematizada e objectiva (DESS; LUMPKIN; EISNER,
2007). Em contrapartida, o conceito de estratégia parece ser um conceito ainda
muito vago, sujeito a diversas interpretações (BHALLA et al, 2009).
1
Toda organização necessita de uma estratégia, seja explícita ou implícita.
Através da estratégia a empresa estabelece as bases – por meio de modelos
conceituais e de governança para identificar as oportunidades para criação valor
para as partes interessadas (stakeholders), transformando esse valor em
lucratividade e sustentabilidade. Crescer e perpetuar significa possuir um padrão
competitivo tal que lhe permita manter-se constantemente melhor do que os
concorrentes. Com a definição de sua estratégia, a organização estabelece a visão
de seu futuro, define onde investir prioritariamente seus recursos em termos de
negócios, clientes e mercados. E traça o caminho para alcançar os objetivos
definidos.

Problemática da Investigação

O maior desafio das organizações não é montar um planeamento estratégico,


embora muitas empresas de diversos segmentos não possuam uma prática
sistematizada de formulação das estratégias a partir de uma Visão definida, com
uma estruturação lógica e interligada em todos os níveis de actividades da
organização.
O grande desafio está em: Disseminar as estratégias a todos os níveis da
organização e outras Partes Interessadas (Clientes, Sociedade, Acionistas,
Fornecedores); Tirar o planeado do papel, implantando com sucesso;
Monitoramento através de uma “Gestão Estratégica”.

Formulação do Problema
Com base no exposto anteriormente formulamos a seguinte pergunta de
partida:
Que impacto tem a Gestão Estratégica no sucesso organizacional?

Objectivos
Nesta pesquisa destacamos os seguintes objectivos:

Objectivo Geral
 Analisar o impacto da gestão estratégica no sucesso organizacional.
2
Objectivos Específicos
 Identificar através da revisão bibliográfica os factores subjacentes ao impacto
da gestão estratégica no sucesso da empresa Luxus Group;

 Avaliar a adequação das políticas de gestão estratégica no alcance do


sucesso da empresa Luxus Group;

 Verificar o impacto da gestão estratégica no sucesso da empresa Luxus


Group.

Justificativa

A gestão estratégica das actividades e recursos é fundamental para a vida de


qualquer organização, seja pública ou privada. O seu impacto no processo do
desenvolvimento do país torna-se um campo de actuação e de pesquisas
indispensável para o sucesso das organizações.
A importância deste trabalho vai no sentido de permitir conhecer algumas
dificuldades e constrangimentos estruturais relacionados ao alto nível existente na
gestão das empresas com efeito negativo para o processo de crescimento e do
desenvolvimento económico e social de Angola e sugerir processos de actividades
estratégicas para a melhoria da qualidade de gestão das organizações em Angola.
A escolha do tema deveu-se a necessidade da resolução da problemática do
estudo acerca de acções estratégicas a nível de topo, assim como planos
estratégicos e o seu devido acompanhamento e controlo de forma a observar, se os
mesmos estão sendo implementados com sucesso e se estão produzindo os
resultados esperados pela organização.

Delimitação do Estudo
Para delimitação deste trabalho investigativo, estaremos a abordar acerca
gestão estratégica usada pela alta direcção da empresa Luxus Group, Lda.
Numa analise breve do nosso mercado angolano oscilante, quanto a procura e
oferta de produtos de qualidade, é necessário acompanharmos a dinâmica do
mesmo, é do nosso conhecimento que em maioria as empresas são criadas para se
estabilizarem no mercado satisfazendo as necessidades dos clientes e obtendo
3
lucros em contrapartida. Existem outras empresas que tem por iniciativa serem uma
marca no mercado sem levarem em conta a necessidade de criar estratégias de
subsistência a nível do topo, intermedio e operacional, e controlar se estas
estratégias estão a ser implementadas dentro do ambiente interno e externo da
empresa.

Estrutura do trabalho

O presente estudo está dividido em 3 capítulos. Temos a introdução, onde


apresentamos a problematica de pesquisa, os objectivos geral e específicos, a
justificativa da pesquisa, a delimitação e a forma como o trabalho foi estruturado. O
capítulo um refere-se à fundamentação teórica e foi subdividido de forma a
apresentar os principais conceitos relacionados ao tema em análise, como o
conceito de Gestão Estratégica, Gestão estratégica (nível topo), método BSC,
analise SWOT, matriz BCG, Curva da Experiência ou Aprendizado, constituindo o
suporte necessário para a elaboração do estudo de caso, apresentado no capítulo
três. O Capítulo dois aborda a metodologia utilizada para a elaboração do trabalho e
alcance dos objectivos. No terceiro capítulo faz-se a apresentação dos dados da
pesquisa, analise dos resultados da pesquisa, através de um estudo qualitativo
acerca do impacto da gestão estratégica implementada na empresa LUXUS Group,
Lda,

4
Capitulo I - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1. Termos e conceitos

De acordo com o dicionário Houaiss da língua portuguesa (HOUAISS; VILLAR,


2001), gestão é o ato ou efeito de gerir, ou seja, exercer gerência sobre alguma
coisa, administrar, dirigir, cuidar, executar e/ou praticar.
Estratégia é uma palavra com origem no termo grego strategia, que
significa plano, método, manobras ou estratagemas usados para alcançar um
objetivo ou resultado específico. (HOUAISS; VILLAR, 2001).
Organização, é a forma como se dispõe (prepara, arranja, arruma) um sistema
para atingir os resultados pretendidos. Normalmente é formado por uma, duas ou
mais pessoas que executam funções de modo controlado e coordenado com a
missão de atingir um objetivo em comum com eficácia e eficiência. (José
Marcondes. 2019)
Para Porth (2002), a gestão estratégica emergiu como parte do planeamento
estratégico, que agora é tido como um dos seus principais instrumentos. Ele foi
incorporado pela gestão estratégica, que uniu, num mesmo processo, planeamento
e gestão. Porter (1981) gestão estratégia é o controlo do conjunto de ações
ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para
enfrentar com sucesso as forças competitivas e, assim, obter um retorno maior sobre
o investimento.
Já Stead e Stead (2008) afirmaram que a gestão estratégica derivou do
conceito de política empresarial. Este conceito explicava a organização como um
sistema no qual são utilizados recursos econômicos eficazmente e são coordenadas
as atividades funcionais da empresa no intuito de obter lucro.
Após de ter sido constituída, a gestão estratégica teve rápido desenvolvimento,
tanto teórico como de modelos práticos. Surgiu uma grande quantidade de modelos
de análise de mercado a partir dos anos 60, como a Matriz BCG, o Modelo SWOT, a
Curva de Experiência e a Análise de Portfólio, além de importantes conceitos, como
o de análise econômica de estrutura, conduta e desempenho, competência
distintiva, competências essenciais, e os chamados sistemas de planeamento
estratégico (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998).
Para Ansoff e McDonnell (1990), a gestão estratégica é uma abordagem
sistemática à gestão de mudanças, compreendendo: posicionamento da
5
organização por meio da estratégia e do planeamento; resposta estratégica em
tempo real por meio da gestão de problemas; e gestão sistemática da resistência
durante a implementação da estratégia.
A gestão estratégica é hoje, um dos principais desafios de executivos em todas
as organizações. O cenário dos negócios está cada vez mais imprevisível, dinâmico
e competitivo, reforçando a necessidade de gerir a estratégia de forma contínua.
A empresa LUXUS no caso de estudo, aparece no princípio com um potencial
em vendas, salientando que actualmente essa empresa despediu 60% do seu
pessoal por falta de rentabilidade financeira e insuficiência económica, actuou no
mercado com uma política de venda desajustada da realidade económica no
mercado, a gestão da mesma estava confiante no poder de compra que possuía,
esquecendo-se da estratégia de subsistência no mercado. Pois empresa alguma
entraria com um capital considerável no mercado para sair falindo em tão pouco
tempo e procurando financiamento bancário. Independentemente do público-alvo
que pretendiam atrair, aprendemos empiricamente que numa gestão estratégica
(analise simplificada), precisamos sempre de um plano B ate C se necessário.

1.2. Abordagem Histórica da Gestão Estratégica


Segundo o Instituto MBC do Brazil, na abordagem histórica da gestão
estratégica que pesquisou nos conteúdos escritos por ZACARELLI (2000), JÚLIO &
NETO (2002) e KALLÁS (2003):
Na antiguidade o primeiro texto conhecido, de aplicação
militar, tem mais de 2.000 anos e é do general chinês Sun Tzu: um tratado sobre a
arte da guerra. No Ocidente, o conceito é também utilizado militarmente pelo
exército romano.
No século XVIII o general francês Napoleão Bonaparte, que conheceu a
obra de Sun Tzu, é considerado um dos maiores estrategistas de todos os tempos.
Na década de 50 após a Segunda Guerra, o planejamento estratégico
chega às empresas e universidades, principalmente nos EUA. Surge o modelo de
análise de forças e fraquezas, ameaças e oportunidades (SWOT analysis).

Em 1965 foi editado o primeiro livro sobre estratégia, de Igor Ansoff.


Nos anos 60 e 70 o planejamento estratégico torna-se uma ferramenta
muito popular e se espalha pelas empresas EUA.
6
Primeiro Seminário Internacional de Administração Estratégica na Universidade
de Vanderbilt. Neste evento, iniciam-se as primeiras críticas ao planejamento
estratégico.
Em 1980 Publicação do primeiro livro de Michael Porter, com nova organização
dos conceitos de estratégia.
Na década de 80 com a estabilização do crescimento econômico, há
certo desencanto das empresas norte-americanas em relação à estratégia. Já nas
companhias japonesas, que experimentam grande crescimento econômico, os exec
utivoslêem e seguem os ensinamentos do general chinês Sun Tzu. Surgem, cada
vez mais, novos autores e teorias sobre o tema.
Em 1994 Edição do Livro The Rise and Fall of Strategic Planning, de Mintzberg,
que mostra a precariedade dos conceitos de planejamento estratégico, que não
estava sendo eficaz no papel da gestão estratégica, marcando o início de uma nova
fase dos conceitos de estratégia.
Na década de 90, as duas metades desta década são bem distintas. Na
primeira, há significativa retomada do pensamento estratégico, levando-se em
consideração todas assuas limitações. Na segunda metade da década, com a
euforia da Internet, algumas empresas abandonam completamente a estratégia, na
opinião de Michael Porter, e outras a tornam sinônimo de transformação do negócio.
Kaplan & Norton criam o balanced scorecard.
Surgem conceitos de C. K. Prahalad e Gary Hamel sobre Competências Esse-
nciais e Arquitetura Estratégica orientando as organizações a buscarem vanta-
gem competitiva com base no uso de suas capacidades dinâmicas. No
século XXI são propostos novos modelos com foco na capacidade de adaptar-
se mudança, na flexibilidade e no aprendizado organizacional. Para alguns,
ter agilidade estratégica, para “dançar conforme a música”, passa a ser mais
importante que a estratégia em si. Recentes crises nas bolsas americanas e em
outros países colocam em cheque as ferramentas de medição e critérios de
transparência das organizações. Segundo pesquisa da Bain & Co., o planejame-
nto estratégico ainda é a ferramenta de gestão mais utilizada por empresas no
mundo todo.
Segundo Bhalla et al. (2009), a gestão estratégica nasceu como uma disciplina
híbrida, influenciada pela Sociologia e pela Economia. Pode-se considerar que é

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uma evolução das teorias das organizações. Começou a receber mais atenção,
tanto acadêmica quanto empresarial, somente na década de 1950, porém seu
desenvolvimento começa a partir dos anos 60 e 70. Tem como objetivo integrar
estratégia, organização e ambiente de forma sinérgica.

1.3. A importância da Gestão Estratégica


José A. V. Fernandes, na sua dissertação em março, 2011 pela ISCTE
Business School, Deprtº de Gestão, aborda sobre o assunto o seguinte:
“A gestão estratégica é um processo global que visa a eficácia, integrando o
planeamento estratégico (mais preocupado com a eficácia) e outros sistemas de
gestão, responsabilizando ao mesmo tempo todos os gestores de linha pelo
desenvolvimento e implementação estratégica; ela é um processo contínuo de
decisão que determina a performance da organização, tendo em conta as
oportunidades e ameaças com que esta se confronta no seu próprio ambiente mas
também as forças e fraquezas da própria organização. Neste sentido, o gestor
estratégico ultrapassa o papel do mero planeador profissional, tornando-se o
conselheiro e facilitador das decisões em todos os níveis da organização.
Reconhece-se então que o estratégico - chave é o gestor executivo dos programas
em que a estratégia se desdobra.
Como se infere facilmente, a gestão estratégica apresenta um conjunto de
características que a distinguem de outros processos (como o de planeamento
estratégico, que é um dos seus componentes essenciais) e de que destacamos:
 É um processo integral; implica a orquestração de todos os recursos da
organização para a obtenção de vantagens competitivas;
 É contínua e iterativa, isto é, consiste de uma série de etapas que são
repetidas de modo cíclico, exigindo um reajustamento contínuo;
 Propicia um enquadramento que orienta a condução de outras fases da
gestão (tais como a fase da orçamentação, avaliação de recursos, elaboração de
programas, entre outros),
 Valoriza a flexibilidade e a criatividade, mantendo uma articulação interna
mais débil de todos os componentes e processos organizacionais;
 É difícil de realizar, dado exigir que a organização, em vez de aguardar o
desenrolar dos acontecimentos ou das crises, corra o risco de escolher alternativas;

8
 Ambiciona construir o futuro da organização, trabalhando numa perspectiva
de longo prazo.
Muitas organizações se dedicam, de forma acertada, a desenvolver uma
óptima estratégia, concentrando seus principais executivos em complexos ciclos
anuais de reflexão e formulação da estratégia. Falham, entretanto, após o
encerramento dessa actividade, esquecendo-se de que o produto desta reflexão,
deve ser gerido para ser implementado com sucesso.
O sucesso da gestão estratégica depende da habilidade da organização para
criar, adquirir e transferir conhecimento e modificar seu comportamento para reflectir
novos conhecimentos e ideias. Todas as pessoas em todos os níveis de
colaboração da empresa devem estar envolvidas na Gestão Estratégica, pois
depende delas a correcta análise das fraquezas e forças da organização, bem como
o aproveitamento das oportunidades, contornando as ameaças. Conseguir realizar
uma combinação do ambiente de uma organização com a estratégia, a estrutura e
os processos da mesma gera efeitos positivos no desempenho da organização.
A Gestão estratégica consiste em quatro elementos básicos: análise
sistemática do ambiente, formulação da estratégia, implementação da estratégia e
avaliação e controle. São chamados de factores estratégicos: forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças.”

1.4 Características da Gestão Estratégica

Alguns autores caracterizam a gestão estratégica da seguinte forma:


 ANSOFF. Quanto à abrangência: Fornece regras e diretrizes gerais para
orientar a gestão da organização.
 CAMPOS. Quanto ao prazo: Tem como base um planejamento de médio
e longo prazo.
 ALMEIDA. Quanto à importância: Os impactos de decisões estratégicas
são de longa duração e demandam tempo para serem revertidos.
 KAPLAN & NORTON. Quanto à natureza Estratégia: é uma escolha,
opção. Faz parte do processo decisório.
 PORTER Quanto ao posicionamento: Trata-se de um posicionamento
único da empresa em relação ao ambiente da indústria.

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 MINTZBERG Quanto à dinâmica: Sofre alterações com o decorrer do
tempo. A estratégia realizada nem sempre é igual à estratégia
pretendida. Reconhece o conceito de estratégias emergentes.
 HAMEL & PRAHALAD Quanto à origem: A estratégia se materializa pela
mobilização das competências básicas da organização.

1.5 Gestão Estratégica (Nível de Topo)

Segundo Oliveira e Marcos Aurélio, 2017, a gestão estratégica (Nível de topo)


é o conjunto de opções, diretrizes e valores que seus líderes determinam para a
empresa ter um desenvolvimento ao longo prazo. Essas estratégias servem para
que você se antecipe com os problemas que podem ocorrer durante o caminho, visa
também diminuir o risco do insucesso. Elas são encontradas nas visões e missão de
cada empresa. Alguns tipos de estratégia nas empresas é a redução de custos, de
inovação, de expansão e internacionalização. Ser estratégico é se preparar para
enfrentar e vencer os desafios, enxergar ameaças e oportunidades que ainda não
existem.
As estratégias devem estar alicerçadas na visão a longo prazo da organização,
devem ser mapeadas as mudanças necessárias e desenvolvido o caminho para
alcançar as mudanças a longo prazo. As mudanças são fundamentais para que
possa ser gerado o resultado esperado pela organização. (Oliveira, Marco. 2017).

Figura nº 1 Os 3 níveis da organização

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Os SIE (Sistema de Informação Estratégica) representam a evolução natural
dos sistemas de informação de gestão face às necessidades das empresas em tirar
partido da informação recolhida e processada por forma a ganhar vantagem
competitiva e quiçá redefinir os objetivos da empresa para reajustá-la às alterações
ambientais. Um sistema de informação estratégico foi definido como "O sistema de
informação que suporta ou altera a estratégia da empresa. (Charles Wiseman,
1985). Sprague definiu três classificações destes sistemas:
1. Sistema competitivo
2. Sistema cooperativo
3. Sistema de operações de mudança na organização

1.6 Ferramentas de análise da Gestão Estratégica


Existem vários métodos para avaliar os processos de uma organização, se
estão de acordo com as metas, objectivos e missão da mesma. Neste trabalho
investigativo salientaremos os seguintes: Metodo Balanced Scorecard (BSC), Matriz
SWOT, Matriz BCG e as 5 forças de Porter.

1.6.1 Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard (criado por Robert Kaplan e David Norton em 1997) é


um sistema estratégico de administração, baseado em mensurações,
proporcionando um método de alinhar as actividades de uma organização com a
estratégia adoptada, e a possibilidade de monitorização do desempenho na
consecução de metas estratégicas, ou abordagem da performance da gestão, que
incide sobre as quatro seguintes dimensões: 1) a perspectiva dos utentes, 2)
processos internos, 3) aprendizagem e crescimento e 4) financiamentos, com a
finalidade de permitir a monitorização dos progressos da organização em direcção
aos objectivos estratégicos que se propõe alcançar O conceito do Balanced
Scorecard (BSC) ajuda-nos portanto a traduzir a estratégia em acção eficaz. (Marcos
Santos, 2011).
A criação deste instrumento exige que estejam previamente definidas a visão e
estratégias da organização, a partir das quais são definidos os factores críticos de
sucesso. O BSC é assim um sistema de gestão de desempenho, decorrente da
visão e estratégia, reflectindo os aspectos mais importantes da actividade duma

11
organização. Daí que seja indispensável estabelecer os indicadores de desempenho
que permitam definir metas e a medir os resultados alcançados em áreas críticas da
execução das estratégias. (Marcos Santos, 2011).
Mediante um adequado relacionamento da estratégia da organização com
objectivos, iniciativas e indicadores, o BSC através de uma dinâmica centrípeta,
possibilita o alinhamento das acções das diferentes áreas organizacionais em torno
do entendimento comum dos objectivos estratégicos e das metas a atingir,
permitindo desta forma avaliar e actualizar a própria estratégia. O BSC vem colmatar
as limitações originadas pela utilização dos sistemas tradicionais de gestão e
controlo, que incidindo exclusivamente em dados financeiros e contabilísticos, se
tornaram rapidamente obsoletos, não respondendo às novas necessidades de
monitorização da actividade das organizações. Ao integrar indicadores financeiros e
não financeiros, o BSC abre assim uma perspectiva abrangente do desempenho das
áreas críticas da actividade. Com esse intuito, os criadores do BSC, Kaplan &
Norton, delimitaram as quatro seguintes dimensões através das quais a actividade
de uma organização deve ser analisada:
 Dimensão Financeira (Como estamos perante os nossos associados ou
accionistas?)
 Dimensão Utente/Cliente (Como estamos perante os
Utentes/Clientes/Mercado?)
 Dimensão Processos (Como está o nosso desempenho nos processos e
recursos críticos?)
 Dimensão Aprendizagem e Inovação (Como deveremos sustentar a nossa
capacidade de mudança e melhoria?)
Na sequência do ponto anterior, São sete, os passos que vários autores indicam
como sendo necessários para a implantação de um BSC, e que consistem no
seguinte:
1º - Identificar a visão da organização, ou seja, responder à seguinte questão:
Qual o caminho pretendido para a organização?
2º - Identificar as estratégias adoptadas para atingir a visão.
3º - Definir os Factores Críticos de Sucesso e as dimensões para o BSC, ou
seja, responder à questão sobre “o que se deve fazer bem em cada uma das
dimensões”.

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4º - Responder à questão “como podemos avaliar se tudo está a ser executado
conforme o pretendido?”.
5º - Ponderar se estamos a analisar as componentes adequadas e como pode
efectuar a mensuração dessas componentes (Avaliar o Scorecard).
6º - Identificar e criar planos de acção e iniciativas, com base na análise dos
indicadores seleccionados.
7º - Planear os mecanismos de reporting e a operacionalização do Scorecard,
respondendo às seguintes questões: Como podemos gerir o Scorecard? Que
colaboradores deverão receber relatórios e como deverão ser estes apresentados?

Os Elementos do BSC

Missão: Quem somos?


Porque existimos?
Valores: Em que acreditamos?
Visão: O que queremos?
Objectivos Estrategicos:
Que resultado queremos
alcançar?
Indicadores: Que
indicadores servem para medir
a prossecução dos objectivos
Metas: Que metas devemos
fixar para os indicadores

Processos Humanos
Accionistas Clientes Eficientes Preparados
Satisfeitos Satisfeitos e e
Efectivos Motivados

Figura nº 2. Pirâmide de Analise BSC. Nunes (2006).

Vantagens do BSC
 Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;
 O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da
estratégia;

13
 Comunicação da estratégia;
 O BSC é direcionado e focado nas ações;
 O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico
como um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente;
 Alinhamento da organização com a estratégia;
 Promove a sinergia organizacional;
 Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com
planejamento e orçamento;
 Avaliação das necessidades de mudanças;
 Avaliação dos impactos das mudanças;
 Estabelecimento de prioridades.
Desvantagem do BSC
 Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;
 Não separa causa e efeito no tempo;
 Ausência de mecanismos para validação;
 Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente;
 Muito internamente focado;
 A ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador
pode levar a conclusões imprecisas.
 Limitações principais: A noção de causalidade linear, meramente assumida
pelos construtores do BSC; Dificuldade para definir medidas de desempenho
não-financeiras, criar medidas de desempenho e integrar perspectivas de
desempenho; e os direcionadores do desempenho, influenciados por
hipóteses incorretas, irão distorcer os indicadores de desempenho a serem
adotados.

Figura nº 3. Método BSC desenvolvido por: Robert Kaplan e David Norton, 1992

14
1.6.2 Matriz SWOT
A Matriz SWOT é uma ferramenta que permite ter uma visão ampla do negócio,
tendo grande importância no conjunto organizacional das empresas, já que está
diretamente relacionada à identificação das necessidades do mercado, além de
auxiliar na criação de estratégias para atender essas necessidades com mais
eficiência e eficácia em comparação aos concorrentes, visando à lucratividade e a
satisfação do seu cliente (ARAÚJO, 2015).
Análise SWOT ou Análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaças em português) é uma técnica de planejamento estratégico utilizada para
auxiliar pessoas ou organizações a identificar forças, fraquezas, oportunidades, e
ameaças relacionadas à competição em negócios ou planejamento de projetos.
Destina-se a especificar os objetivos de riscos do negócio ou projeto, e identificar os
fatores internos e externos que são favoráveis e desfavoráveis para alcançar esses
objetivos. Usuários da análise SWOT frequentemente perguntam e respondem
questões para gerar informações significativas para cada categoria, de maneira a
tornar a ferramenta útil e identificar sua vantagem competitiva. SWOT tem sido
descrita como uma ferramenta de tentativa-e-erro de planejamento estratégico, mas
também tem sido criticada por suas limitações.
(OA). A análise FF/AO é baseada na presunção de que o
administrador deve identificar e avaliar cuidadosamente as
forças e fragilidades da organização com as oportunidades e
ameaças do ambiente externo para formular uma estratégia
que compatibilize aspectos internos e externos de modo a
assegurar o sucesso organizacional. Nesse sentido,
aproveitam-se as forças internas e as oportunidades
externas, ao mesmo tempo em que se corrigem as
fragilidades internas e se neutralizam as ameaças externas.
[...] A análise FF/AO permite um mapeamento do ambiente
externo e do ambiente interno para fundamentar a formulação
da estratégia organizacional [...]. (CHIAVENATO, 2010, p.
586).

A sigla SWOT significa Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas),


Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças), ou também é conhecida como
a forma traduzida FOFA (TAVARES, 2010).
A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição
estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert
Humphrey, que foi líder de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de
1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.
15
No seu livro Gestão Estratégica, Tavares (2010) menciona
que a Análise SWOT permite uma identificação mais fácil de
recursos e capacidades que podem ser úteis e/ou
desenvolvidos no processo de gestão estratégica, que muitas
vezes poderiam não ficar claros. O reconhecimento desses
recursos e capacidade pode-se torná-los valiosos, únicos e
difíceis de imitar pelas outras empresas, assim passam a
serem consideradas vantagens competitivas. (Gestão
Estratégica, Tavares, p. 264, Tavares 2010).

A função principal da Matriz SWOT, de acordo com Silva (2011) é compreender


de que forma os fatores influenciadores podem afetar a iniciativa organizacional,
levando em consideração a análise do ambiente e das quatro variáveis (forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças), e a partir das informações obtidas a empresa
poderá elaborar novas estratégias.

Objectivos da Analise SWOT


Com a aplicação da matriz SWOT pretende-se:
 Efetuar uma síntese das análises internas e externas;
 Identificar elementos-chave para a gestão da empresa, o que implica
estabelecer prioridades de atuação;
 Preparar opções estratégicas: Riscos/Problemas a resolver.
 É ele quem faz o diagnóstico da empresa. Fortalece os pontos positivos,
indica quais os pontos devem melhorar, mostra as chances de crescimento,
aumentando as oportunidades e deixa em alerta diante de riscos.
Uma das vantagens principal da matriz SWOT é a de realizar previsão de vendas
em articulação com as condições de mercado e capacidades da empresa no geral.

A matriz SWOT é baseada nas seguintes análises:

Ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Integração dos Processos,


Padronização dos Processos, Eliminação de redundância, Foco na actividade
principal.

Ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) - Confiabilidade e Confiança nos


dados, Informação imediata de apoio à Gestão e Decisão estratégica, Redução de
erros.

16
As forças e fraquezas são determinadas pela situação atual da empresa e
relacionam-se, quase sempre, a fatores internos. Estas são particularmente
importantes para que a empresa rentabilize o que tem de positivo e reduza, através
da aplicação de um plano de melhoria, os seus pontos fracos. Já as oportunidades e
ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos, que
permitem a identificação de aspetos que podem constituir constrangimentos
(ameaças) à implementação de determinadas estratégias, e de outros que podem
constituir-se como apoios (oportunidades) para alcançar os objetivos delineados
para a organização.

Ambiente Interno
Strengths - Vantagens internas da empresa em relação às empresas
concorrentes.
Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relação às empresas
concorrentes.

Ambiente Externo
Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer
crescer a vantagem competitiva da empresa.
Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a
vantagem competitiva da empresa.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa que não é
muito difícil de ser entendido, uma vez que ele é resultado das estratégias de
atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a
análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e
quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou,
pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas,
apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com
frequência de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar
ameaças nem sempre é possível, no entanto, pode-se fazer um planejamento para
enfrentá-las, minimizando seus efeitos.

17
A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variáveis,
Forças e Fraquezas; Oportunidades e Ameaças, irá facilitar a análise e a procura
para tomada de decisões na definição das estratégias de negócios da empresa.
Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para
aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas.
Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar
os efeitos das ameaças detectadas.
Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os
efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as
oportunidades detectadas.
Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adotar devem minimizar ou
ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.
Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de
decisão ao nível de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos
pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e redução dos efeitos dos
pontos fracos das ameaças.
Devendo esta análise ser complementada com um quadro que ajude a
identificar qual o impacto (elevado, médio e fraco) que os fatores podem ter no
negócio e qual a tendência (melhorar, manter e piorar) futura que estes fatores têm
no negócio.
Limitações da Análise SWOT
A análise SWOT destina-se como ponto de partida para discussões e não
pode, por si só, mostrar a gestores como alcançar uma vantagem competitiva. Como
a análise SWOT é uma espécie de "imagem instantânea" da organização em um
momento particular no tempo, a análise pode obscurecer o fato de que ambos os
ambientes, interno e externo, mudam rapidamente. Strategic Management. Dess,
Gregory (2018).
Algumas descobertas de Menon et al. (1999) e Hill e Westbrook
(1997) sugerem que, pelo contrário, SWOT pode prejudicar o desempenho e que
"posteriormente ninguém utiliza os dados de saída nos estágios finais da estratégia".
Adam Koch (2000) critica o mau uso da análise SWOT como uma técnica que
pode ser rapidamente desenvolvida sem reflexão crítica, o que pode levar a
deturpações das forças, fraquezas, oportunidades, e ameaças dentro da

18
organização e em seus arredores. Se há a preocupação exacerbada em torno de um
ponto forte como, por exemplo, controle de custos; então seu contraponto fraco
corre o risco de ser negligenciado como o controle de qualidade do produto.
Outra limitação inclui o desenvolvimento da análise SWOT simplesmente para
defender metas e objetivos previamente decididos. O mau uso leva a limitações no
debate de novas possibilidades e a real identificação de barreiras; ademais,
posiciona os interesses da organização acima do bem-estar de seu pessoal. Uma
análise SWOT idealmente deveria ser desenvolvida de maneira colaborativa, com
diversidade de contribuições. «The Use of and Misuse of SWOT analysis and
implications for HRD professionals» Chermack, Thomas J. (2007).
Michael Porter desenvolveu a Estrutura das Cinco Forças como reação à
análise SWOT, a qual considerou deficiente no rigor e específica para determinados
casos.

Figura nº 4 Analise de SWOT

1.6.3 As 5 Forças de Porter


A abordagem estratégica de Porter sugere, entre outras coisas, como analisar
a concorrência, prever o seu comportamento e avaliar as posições mais atrativas em
uma indústria. (BETHLEM, 1998). No entanto, embora Porter (1980) elabore uma
lista de fatores que podem influenciar a atratividade de determinada indústria, talvez
tenha faltado considerar que essas forças (cinco) podem ter maior ou menor
importância relativa, dependendo do tipo de mercado que esteja sendo analisado.
O modelo das Cinco Forças de Porter, concebido por Michael Porter, foi
publicado na forma do artigo "As cinco forças competitivas que moldam a
estratégia", em 1979, na Harvard Business Review e destina-se à análise da
competição entre empresas. Considera cinco fatores, as "forças" competitivas, que

19
devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial
eficiente.
Porter (1980) criou este modelo baseado na suposição de que a concorrência
em uma indústria age continuamente no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre
o capital investido na direção da taxa competitiva básica de retorno, também
chamada de retorno de mercado livre.
Segundo o autor, as cinco forças competitivas (ameaça de novos entrantes,
ameaça de produtos substitutos, poder de negociação dos compradores, poder de
negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes) refletem o
fato de que a concorrência em uma indústria não está limitada aos participantes
estabelecidos. Clientes, fornecedores, produtos substitutos e os entrantes potenciais
são todos “concorrentes” para as empresas na indústria, podendo ter maior ou
menor importância, dependendo de circunstâncias particulares.

Figura nº 5 As 5 Forças de Porter

1. Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes


Novas empresas que entram para uma indústria trazem nova capacidade, o
desejo de ganhar parcela de mercado e, frequentemente, recursos substanciais.
Como resultado, os preços podem cair ou os custos dos participantes podem ser
inflacionados, reduzindo, assim, a rentabilidade.
A ameaça de entrada em um mercado depende das barreiras de entrada
existentes, em conjunto com a reação que o novo concorrente pode esperar da parte
dos concorrentes já existentes. As principais barreiras de entrada são:

20
 Economias de escala;
 Diferenças de produtos patenteados;
 Identidade de marca;
 Custos de mudança;
 Exigências de capital;
 Acesso à distribuição;
 Vantagem de custo absoluto – curvo de aprendizagem, acesso a
insumos necessários e projecto de produtos de baixo custo;
 Política governamental;
 Retaliação esperada.

2. Rivalidade entre os Concorrentes Existentes


A rivalidade entre os concorrentes existentes ocorre porque uma ou mais
empresas sentem-se pressionadas ou percebem a oportunidade de melhorar sua
posição no mercado. Na maioria das indústrias, os movimentos competitivos de uma
empresa têm efeitos notáveis em seus concorrentes e podem, assim, incitar à
retaliação ou a esforços para conter estes movimentos. Este padrão de ação e
reação pode, ou não, permitir que a empresa iniciante e a indústria como um todo se
aprimorem. Entretanto, se estes movimentos crescem em um processo de escalada,
todas as empresas da indústria podem sofrer as consequências e ficar em pior
situação do que antes. A rivalidade entre os concorrentes é consequência da
interação de vários fatores:
 Crescimento da indústria;
 Custos fixos (ou de armazenamento) / valor adicionado;
 Excesso de capacidade crônica;
 Diferença de produtos;
 Identidade de marca;
 Custos de mudança;
 Concentração e equilíbrio;
 Complexidade informacional;
 Diversidade de concorrentes;
 Interesses empresariais;
 Barreiras de saíd
21
3. Ameaça de Produtos Substitutos
Todas as empresas em uma indústria estão competindo, em termos amplos,
com indústrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os
retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as
empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa for a alternativa de preço-
desempenho oferecida pelos produtos substitutos, maior será a pressão sobre os
lucros da indústria. Seus determinantes são:
 Desempenho do preço relativo dos substitutos;
 Nível de diferenciação do produto
 Poder de barganha do comprador
 Qualidade do produto

4. Poder de Negociação dos Compradores


Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo,
barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns
contra os outros, tudo à custa da rentabilidade da indústria. O poder de cada grupo
de compradores depende de certas características quanto à sua situação no
mercado e à importância relativa de suas compras na indústria em comparação com
seus negócios totais. Os determinantes do poder dos compradores são:
 Análise RFM (economia) é um método utilizado para analisar o
comportamento do cliente e definir segmentos de mercado. É
comummente utilizada em data base marketing e marketing direto e
tem recebido atenção especial no varejo
 Preço da compra total
 Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto
 Existência de produtos substitutos
 Da sua dimensão enquanto clientes
 Da sua capacidade de integração a montante

5. Poder de Negociação dos Fornecedores


Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de
uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços
fornecidos. Fornecedores poderosos podem, consequentemente, sugar a
22
rentabilidade de uma indústria que seja incapaz de repassar os aumentos de custos
em seus próprios preços. Os determinantes do poder dos fornecedores são:
 Diferenciação de insumos;
 Custos de mudança dos fornecedores e das empresas na indústria;
 Presença de insumos substitutos;
 Concentração de fornecedores;
 Importância do volume para o fornecedor;
 Custo relativo a compras totais na indústria;
 Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação;
 Ameaça de integração para frente em relação à ameaça de integração
para trás pelas empresas na indústria.

1.6.4 Matriz BCG


A Matriz BCG denominada Matriz Crescimento-Participação foi criada em
meados dos anos 60 por Alan J. Zakon, executivo da empresa de consultoria em
planejamento estratégico, Boston Consulting Group (BCG), e por Willian W.
Wommack, da Mead Corporation, empresa do ramo de papel. A Matriz é utilizada
para administrar carteira de produtos (portfolio de produtos) e tem sido utilizada, com
mais frequência, na criação de políticas de investimento e administração de caixa
em empresas que comercializam diversos produtos.
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a
empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970.
Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio
baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos
em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento
estratégico e análise de portfólio. Esta matriz é uma das formas mais usuais de
representação do posicionamento de produtos ou unidades estratégicas de negócio
da empresa em relação a variáveis externas e internas.
Ainda, Kolter (2000) explica as quatro células que compõem a Matriz BCG
usando a figura seguinte:

23
Gráfico da Matriz BCG

Figura nº 6 Matriz BCG

A matriz tem duas dimensões: taxa de crescimento do mercado e participação


de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu
maior concorrente). No eixo usualmente considerado como Y, representa-se a taxa
de crescimento do mercado. Esta possui escala linear e o ponto intermédio, que
delimita as diversas zonas, é a taxa de crescimento médio do mercado. O eixo X
representa por sua vez a participação de mercado relativa. Para este eixo, a escala
utilizada é de base logarítmica (base 10) e o ponto intermediário tem o valor unitário.
Nesta situação intermediária, a empresa e o líder de mercado teriam a mesma
participação de mercado. As posições de liderança em relação à participação de
mercado estão localizadas à esquerda do ponto intermediário. Quanto maior a
participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um
produto cresce, melhor para a empresa. Este método é baseado no ciclo de vida dos
produtos e é utilizado para definir prioridades a dar aos diferentes produtos de uma
empresa.
A Matriz é utilizada para administrar carteira de produtos (portfolio de produtos)
e tem sido utilizada, com mais frequência, na criação de políticas de investimento e
administração de caixa em empresas que comercializam diversos produtos. De
acordo com Ambrósio e Ambrósio (2005), o conceito essencial que apoia a Matriz
BCG é a Curva de Experiência.
Curvas de Aprendizagem (em inglês, Learning Curve) são representações
matemáticas utilizadas para verificar o desempenho de trabalhadores quando
submetidos a tarefas repetitivas.

24
A curva de aprendizado também pode representar a dificuldade inicial de
aprender algo e, em certa medida, o quanto há para aprender depois de
familiaridade inicial, sendo assim, a curva de valor representa o aumento da
facilidade de execução de certa atividade em função das informações retidas e
adquiridas em meio as realizações.
O conceito foi descrito pela primeira vez por Hermann Ebbinghaus em 1885:
“Serve para explicar o comportamento competitivo de setores de rápido
crescimento, nos quais, a todo o momento que a experiência acumulada dobra, os
custos deveriam reduzir até 30% em razão da economia de escala gerada. A Matriz
Boston Consulting Group (BCG) é justamente para analisar a curva de experiência.”

Figura nº 7 Curva de Experiência ou Aprendizado

Classificação dos quadrantes


Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com
cada quadrante:

 Ponto de interrogação (também conhecido como "criança-problema" ou


"dilema" ou "oportunidade"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa,
pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem
baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de
mercado, pode absorver diversos investimentos e depois se tornar um
"abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-
se tornar um produto "estrela".
 Estrela: exige grandes investimentos e é referência no mercado, gerando
receitas e desfrutando de taxas de crescimento potencialmente elevadas.
Fica frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a

25
participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca
leiteira" se houver perda de mercado.
 Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento
do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a
base de uma empresa, já que a empresa detém uma quota de mercado
considerável.
 Abacaxi (também conhecido como "cão" ou "vira-lata", expressões que não
traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser evitados e
minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação.
Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto. A baixa
participação de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a
um baixo investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo.
A avaliação destes produtos deve ser feita de maneira a conseguir posicioná-
los de maneira mais atrativa e rentável para a empresa, ou mesmo abandoná-
los, quando a rentabilidade não seja de todo possível.
Uma empresa pode lançar um produto inserido em qualquer um dos
quadrantes analisados em cima. Mas, as empresas têm mais interesse em lançar
produtos inseridos em mercados com elevadas taxas de crescimento e, quando o
fazem, raramente são líderes de mercado. Assim sendo, a maioria dos produtos,
quando são lançados, estão inseridos no quadrante dos "Dilemas". Com as
alterações de mercado um produto pode evoluir do quadrante dos "Dilemas" para
qualquer um dos outros quadrantes. Não há uma evolução pré-determinada do
percurso que um produto fará dentro da Matriz BCG. No entanto, um produto com
sucesso em determinado mercado tenderá a passar pelas quatro fases. Se um
"Dilema" tiver sucesso transforma-se numa "Estrela", isto é, o produto torna-se líder
num mercado em forte crescimento. Com o passar do tempo a taxa de crescimento
do mercado reduz-se e o produto migra para o quadrante das "Vacas Leiteiras" onde
ainda é líder de mercado. Quando a empresa perde a liderança de mercado nesse
produto este transforma-se num "Abacaxi".
A descrição acima estabelece alguns paralelismos entre a Matriz BCG e o Ciclo
de vida do produto. De acordo com Coelho et al. (1998) ao quadrante dos dilemas
podemos associar a fase de introdução, as estrelas estão associadas à fase de

26
crescimento, as vacas leiteiras correspondem à fase de maturidade e por fim os
abacaxis correspondem à fase de declínio do ciclo de vida do produto.

Desvantagens da Matriz BCG


Algumas desvantagens deste modelo são:
 Alta participação de mercado não é o único fator de sucesso, e este método
não permite avaliar outros;
 Crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um
mercado, e a matriz BCG apenas contempla este fator;
 Às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".

27
Capitulo II - METODOLOGIA DA PESQUISA

A elaboração de um projecto de pesquisa e o desenvolvimento da própria


pesquisa, seja ela uma dissertação ou tese, necessitam, para que seus resultados
sejam satisfatórios, estar baseados em planeamento cuidadoso, reflexões
conceituais sólidas e alicerçados em conhecimentos já existentes.
Conforme Salomon (1999, p. 152), “o termo pesquisa será genericamente
assumido como trabalho empreendido metodologicamente, quando surge um
problema, para o qual se procura a solução adequada dessa natureza científica”.
A investigação científica depende de um “conjunto de procedimentos
intelectuais e técnicos” (GIL apud SILVA E MENEZES, 2005, p. 25) para que seus
objectivos sejam atingidos: os métodos científicos.
Silva e Menezes (2005, p. 28) afirmam ainda que:
Não há apenas uma maneira de raciocínio capaz de
dar conta do complexo mundo das investigações
científicas. O ideal seria empregar métodos, e não um
método em particular, que ampliem as possibilidades
de análise e obtenção de respostas para o problema
proposto na pesquisa.

2.1.1 Paradigma de Pesquisa


Desta forma, o desenvolvimento do presente estudo adoptará a classificação
apresentada por Beuren (2004): as pesquisas na área de contabilidade estão
agrupadas em 3 categorias:
 Pesquisa quanto aos objectivos;
 Pesquisa quanto aos procedimentos e;
 Pesquisa quanto à abordagem do problema.
Partindo da classificação acima exposta o presente estudo apresenta-se
como uma pesquisa exploratória, quanto aos objectivos, pesquisa bibliográfica,
documental e estudo de caso, quanto aos procedimentos, com abordagem do
problema de natureza qualitativa.

2.1.2 Pesquisa Exploratória


Segundo Gil (apud SILVA E MENEZES, 2005, p. 21), a pesquisa exploratória:
Visa proporcionar maior familiaridade com o problema
com vistas a torná-lo explícito ou a construir
hipóteses. Envolve levantamento bibliográfico;
28
entrevistas com pessoas que tiveram experiências
práticas com o problema pesquisado; análise de
exemplos que estimulem a compreensão.

A avaliação do desempenho de uma empresa através das ferramentas da


gestão estratégica não é uma prática muito comum nas empresas Angolanas,
portanto, pretende-se com estudo proporcionar familiaridade sobre o assunto, bem
como clarificá-lo. Com este propósito, adoptamos este tipo de pesquisa para que os
objectivos fossem alcançados.

2.1.3 Pesquisa Bibliográfica e Pesquisa Documental


A pesquisa bibliográfica teve como objectivo o fornecimento de informações a
respeito de assuntos relevantes com relação ao tema do presente trabalho. Silva e
Menezes (2005) afirmam que esse tipo de pesquisa tem como fundamento explicar
e discutir determinado tema com base em autores e referências já publicadas em
livros, revistas, periódicos, etc. Já a pesquisa documental “vale-se de materiais que
ainda não receberam nenhuma análise aprofundada”. (SILVA E GRIGOLO apud
BEUREN 2004, p. 89). Nesta pesquisa foram consultados documentos
contabilístico-financeiros das empresas analisadas.

2.1.4 Pesquisa qualitativa


O objeto do estudo de caso, por seu turno, é a análise profunda de uma
unidade de estudo. No entender de GODOY (1995b, p.25) visa ao exame detalhado
de um ambiente, de um sujeito ou de uma situação em particular.

Método amplamente usado em estudos de


administração, tem se tornado a modalidade
preferida daqueles que procuram saber como
e por que certos fenômenos acontecem ou
dos que se dedicam a analisar eventos sobre
os quais a possibilidade de controle é
reduzida ou quando os fenômenos analisados
são atuais e só fazem sentido dentro de um
contexto específico. (GODOY, p.25,1995b)

Após a recolha dos dados, estes serão organizados de forma descritiva, estes
dados serão posteriormente analisados e interpretados de formas a facilitar a
interpretação das informações.
29
Universo: Empresa LUXUS Group, Lda
Amostragem: amostragem é intencional. Amostragem intencional é uma
técnica de amostragem na qual a pessoa encarregada de conduzir a investigação
depende de seu próprio julgamento para escolher os membros que farão parte do
estudo. https://www.questionpro.com/blog/pt-br/amostragem-intenciona 12/08/2021
Instrumentos de recolha de dados: os dados foram recolhidos através de
documentos, questionários na entrevista dirigida a uma pessoa pertencente a
empresa.
Sujeitos da Pesquisa: respondeu as perguntas o Diretor Geral da empresa
LUXUS Group, Lda.

30
Capitulo III - APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

3.1.1 Historial da Empresa

A empresa Luxus Group, Lda foi criada em 02/05/2013 cujo objecto social é a
comercialização de roupas e outros similares de marcas conhecidas no mercado
internacional, considerando a origem das roupas que são proveniente da europa, em
destaque os países França e Itália.
Esta empresa existe no mercado a 9 anos, tem como público-alvo o pessoal da
alta sociedade ou ainda aqueles que tem um poder significativo de compra e que
são apreciadores das marcas originais por ela comercializadas.
No seu 4º ano de existência já começava a vivenciar as dificuldades com as
vendas, num breve dado estatístico qualitativo, esta empresa consegui rentabilizar
significativamente nos períodos de Novembro até Janeiro do ano seguinte, em
função dos clientes estrangeiros que nesse período tendem a viajar. Possui um
leque de funcionários bastante reduzido, actualmente funcionam 5 pessoas apenas
em toda empresa, isso contando com o Director Geral.

3.1.2 Apresentação de Dados


Atendendo a delimitação e o tipo de pesquisa, elaborou-se 10 questões para
realização da entrevista ao Director Geral da empresa em estudo. Salientando que a
cooperação do sujeito da pesquisa foi bastante limitada por receio de exposição da
empresa a vários níveis de informações.

Respostas do Director Geral da empresa LUXUS Group, Lda:

1. Como funciona a gestão estratégica na empresa LUXUS Group, Lda?


R: atendendo o número limitado de pessoal que comporta empresa, incluindo
os dois sócios detentores da empresa, a gestão estratégica é de fácil
implementação uma vez que lido directamente com os sócios e todos os
funcionários, consigo transmitir toda informação necessária a todos os níveis
da empresa.

31
2. A gestão estratégica aplicada tem proporcionado sucesso á organização?
R: O sucesso é algo que depende muito da visão, objectivos e metas
alcançadas, para considerado como tal. E cada empresa define sucesso do
seu ponto de vista diferenciando-se uma das outras. O que para nós é
sucesso para outras não é. Num tempo como esse, a gestão estratégica tem
nos proporcionado uma capacidade de subsistência no mercado, e não o
sucesso que eu consideraria a nível geral da empresa.

3. acreditas que a gestão estratégica é a chave secreta para o sucesso


organizacional?
R: Como gestor, lido com situações similares a uma guerra. Em qualquer
parte do mundo investir em uma empresa seja qual for o sector de actividade,
ou objecto social desta, é um desafio independente do volume de
capitalização e de negócio a qual é envolvida. É necessário planificar com
exactidão para obtermos o que pretendemos com o investimento realizado.
Assim como é impossível vencer uma qualquer luta sem estratégia de ataque
e defesa, é impossível uma organização obter sucesso sem gestão
estratégica.

4. Quais as estratégias de subsistência que têm usado nesse tempo de crise?


R: Bom. Sendo um pouco selectivo com esta resposta, um ano antes da
COVID 19, isso em 2018 decidimos diminuir pessoal com justa
indeminização. Tínhamos duas lojas, porem, actualmente temos uma apenas
devido aos elevados custos com arrendamento que íamos suportando
bimestralmente, e que sobrepujavam as vendas em volume considerável
numa das lojas. Também diminuímos o volume de compra de mercadoria no
estrangeiro, atendendo o leque selectivo de clientes que temos e que não
possuem alto nível de frequência no nosso estabelecimento.

5. Qual o impacto da gestão estratégica no sucesso organizacional?


R: conforme disse anteriormente, o sucesso como tal, varia do ponto de vista
de cada empresa, ou o que elas consideram sucesso para si mesmas.

32
Quanto a nossa realidade a gestão estratégica tem nos proporcionado
momentos favoráveis que nos levam a acreditar, que podemos vir a ter uma
empresa tão sadia tanto financeira como economicamente com todos
indicadores apresentando resultados positivos. Até lá vamos continuar a
trabalhar usando estratégias claro, para atingir o nível de sucesso que
pretendemos.

6. Quais as políticas de gestão estratégica para o alcance de sucesso da


LUXUS Group, Lda?
R: as nossas políticas não diferem muito daquelas que vimos em outras
empresas, acredito que uma coisa é ter uma política no papel e outra
executa-la. Não sendo muito extenso quanto ao assunto, vou salientar duas
políticas extremamente básicas que norteiam as nossas actividades. Uma
delas é a política da exclusividade, qualidade e originalidade, ou seja, os
nossos produtos tem de obedecer esses padrões para justificar os nossos
preços e a escolha do nosso público-alvo. A outra esta ligado a imagem que
os funcionários vendem da empresa, a aparência, o linguajar e outros itens no
funcionário que o destacam na presença do cliente quanto ao atendimento,
sem me esquecer os funcionários são motivados com aumento de salário e
bonos de vendas mensais.

7. Nos instrumentos de gestão estratégica vocês usam a análise de SWOT?


R: A análise SWOT, creio ser uma das ferramentas mais directas da gestão
estratégica que pode determinar com simplicidade a real necessidade de uma
criar estratégias para fazer face ao mercado cada vez mais competitivo.
Usamos, porem, não de modo muito criterioso.

8. Quais são os vossos pontos fortes e os pontos fracos que observaram? E


quais as oportunidades e ameaças com que se depararam actualmente no
mercado?
R: usando a análise SWOT no quadro a seguir, a nossa empresa
demonstraria a seguinte situação:
Pontos Fortes:

33
 Recursos financeiros
 Qualidade e originalidade dos produtos
 Todos impostos pagos dentro do período limite
 Qualidade de marketing
 Pessoal qualificado
 Administração adequada
 Estratégias adequadas
Pontos Fracos:
 Alto custo de compra de mercadorias
 Fornecedores estrangeiros
 Funcionamento de uma loja apenas
 Alto preço dos produtos
 Alto valor de impostos
 Controlo limitado de voucher nas vendas
 Responsabilidade centralizada a nível da administração geral
 Dividas a pagar superiores a divida a receber

Oportunidades
 Nome de referência no mercado nacional e internacional
 Referência da qualidade, exclusividade e originalidade do produto no
mercado
 Maior atração de clientes com alto poder de compra
 Conhecimento do mercado estrangeiro
 Consideração por parte de fornecedores internacionalmente conhecidos

Ameaças
 Entrada de novos de concorrentes no mercado de testeis
 Entrada de produtos similares e/ou substitutos
 Entrada de produtos idênticos com qualidade baixa e media, com preços
baixos e médios
 Público-alvo em número bastante inferior no mercado Covid 19
 Inflação da moeda

34
9. O que vos diferencia da concorrência?
R: na grande busca pela diferença relactivamente a concorrência tomamos
como base dois aspectos que nos caracterizam:
a) O primeiro refere-se ao tipo de clientes que pretendemos atrair
no mercado. Ex: figuras publicas como: ministros, deputados,
governadores, actores, cantores, empresários de renome etc,
todos ligados a alta sociedade
b) O segundo aspecto, ligado directamente ao primeiro, refere-se
ao tipo de fornecedores que preciso para atender o público-alvo
pretendido. Fornecedores esses destintos com nomes
internacionais de preferência, que nos forneçam produtos de
alta qualidade, exclusividade e originalidade que sustente a
nossa política de venda.

10. Qual é Missão, Visão, Objectivo e Meta da LUXUS Group, Lda?


R: Missão: somos uma empresa cuja missão é a distribuir vestuário, calçados
e outros similares de marcas conhecidas internacionalmente.
Visão: tornar conhecidas essas marcas de modo palpável no nosso mercado
nacional.
Objectivo: o nosso objectivo no mercado é atingir um nível elevado de
lucratividade tal que possamos cumprir atempadamente com as nossas
obrigações para com terceiros, e que nos proporcione estabilidade económica
acima da média.
Meta: temos como meta nos tornar o maior representante das marcas
internacionais no nosso país, no nosso ramo de comercial.

3.1.3 Analise de Dados

Na primeira questão nota-se realmente uma facilidade de comunicação e na


transmissão de das ideias da empresa a todos os níveis, dado a pequena estrutura
funcional da empresa.
35
Na segunda questão, observamos que para a empresa em estudo, a gestão
estratégica pode sim proporcionar sucesso a uma organização, mas que no
momento lhes proporciona apenas resistência no mercado, mas ainda não o
resultado preconizado.
Na terceira questão, o Director Geral acredita que a gestão estratégica seja
realmente a chave secreta para o sucesso de qualquer organização.
Na quarta questão, a empresa em tempos de crise decidiu adoptar o método
de diminuição de custo com o pessoal e com estabelecimentos.
Na quinta questão, a empresa afirma que embora não estejam a viver o
sucesso almejado, a gestão estratégica tem lhes proporcionado alguns momentos
favoráveis que motiva a empresa a continuar para o alcance do tão almejado
sucesso.
Na sexta questão, vimos que a empresa possui duas principais politicas que
norteiam toda actividade realizada no seu interior, uma ligada aos produtos e outra
ligada ao pessoal.
Na sétima questão, a empresa assume a importância que a análise SWOT
desempenha na determinação do seu estado no mercado quanto agente
competitivo. Ainda faz uso empírico da ferramenta.
Na oitava questão espelhou-se numa tabela os pontos fortes e fracos da
empresa, ameaças e oportunidades que rodeiam a mesma:

AMBIENTE INTERNO
Pontos Fortes Pontos Fracos

 Recursos financeiros  Alto custo de compra de mercadorias


 Qualidade e originalidade dos  Fornecedores estrangeiros
produtos  Funcionamento de uma loja apenas
 Todos impostos pagos dentro do  Alto preço dos produtos
período limite  Alto valor de impostos
 Qualidade de marketing  Controlo limitado de voucher nas
 Pessoal qualificado vendas
 Administração adequada  Responsabilidade centralizada a
 Estratégias adequadas nível da administração geral
 Equipamentos avançados
 Tecnologia avançada  Dividas a pagar superiores a divida a
 Fácil comunicação entre todos os receber

36
níveis da organização
 Custos pessoais dos sócios
 Motivação do pessoal
suportados pela empresa
 Alto volume de vendas mensais

AMBIENTE EXTERNO
Oportunidades Ameaças

 Nome de referência no mercado  Entrada de novos de concorrentes no


nacional e internacional mercado de testeis
 Referência da qualidade,  Entrada de produtos similares e/ou
exclusividade e originalidade do substitutos
produto no mercado  Entrada de produtos idênticos com
 Maior atração de clientes com alto qualidade baixa e media, com preços
poder de compra baixos e médios
 Conhecimento do mercado  Público-alvo em número bastante
estrangeiro inferior no mercado
 Consideração por parte de  Covid 19
fornecedores internacionalmente  Inflação da moeda
conhecidos

Na nona questão, compreende-se que os dois principais aspectos que a Luxus


Group, Lda leva em conta para se diferenciar da concorrência, são os tipos de
clientes que pretende e os tipos de fornecedores que contacta.
Na decima questão, mostra uma empresa com setas miradas para o futuro
ainda que incerto, com missão, visão, objectivo e meta bem delineadas o que é de
suma importância para qualquer empresa inserida num mercado competitivo.

37
CONSIDERAÇÕES

Uma organização é formada por vários departamentos que trabalham juntos


para atingir objetivos estabelecidos no Planeamento Estratégico. A integração de
todos os sectores são importantes para qualquer tipo de empresa. Além disso,
todos são essenciais quando pensamos em objetivos estratégicos, o que nos leva
à Gestão Estratégica. Gestão Estratégica é o gerenciamento de todos os recursos
de uma organização para alcançar objetivos e metas. Como o nome sugere,
representa uma maneira de gerir toda uma empresa com foco em planos
estratégicos que passam por toda a estrutura organizacional. Não obedecendo esse
conceito da área de gestão, deixa então de existir o monitoramento gerenciais e
actividades que visam alavancar a empresa no contexto financeiro e económico.
Numa breve consideração ao caso prático, nota-se que a empresa Luxus
Group, Lda, entra para o mercado com o mesmo descuido das demais empresas,
que é o de confiar bastante no seu capital investido não buscando com maior rigor
prever as mutações do mercado actual durante os 9 anos de sua existência. E outra
dificuldade que a mesma desde o princípio encontra no mercado angolano, é com
relação ao publico alvo, pois é a minoria no mercado angolano e ainda assim
notamos que muitos desses clientes possuem preferências que não correspondem
ao padrão de qualidade e preços utilizados pela empresa Luxus Group, Lda. Muitos
desses clientes mesmo sendo da alta sociedade, ainda preferem produtos de preços
e qualidade media.
“É mais importante ser mais inteligente do que o inimigo do que mais
poderoso,” disse Sun Tzu, o que nos leva a ideia de que uma boa estratégia, é muito
mais importante do que simplesmente possuir meios (financeiros, humanos,
materiais, etc.) que possibilitam a existência de uma empresa, pois toda uma
empresa tem como objectivos principais o lucro financeiro e a estabilidade
económica.
Neste caso o objectivo foi alcançado, pois era o de mostrar o quanto é
essencial a gestão estratégica e a sua aplicação numa organização, principalmente
no território angolano onde vários aspectos internos e externos contribuem
claramente para a extinção das empresas.

38
SUGESTÕES

Muitas vezes para as empresas sobreviverem no mercado angolano, dado a


dificuldade financeira e económica bem conhecida no pais, onde a maioria da
população não possuí um poder de compra, elas precisam de diversificar os
produtos quer em termos de tipo, qualidade e preços que se ajustam a realidade do
mercado, o que também não deixa de ser uma estratégia a competitividade.
O que leva a sugerir que num país como Angola, é preciso ter uma visão mais
flexivel possível, acerca de que tipo de empresa pretendemos inserir no mercado, e
em que tipo mercado estamos a nos inserir, se é que desejamos o sucesso da
empresa, “Conheça o inimigo e a si mesmo e você obterá a vitória sem qualquer
perigo; conheça terreno e as condições da natureza, e você será sempre vitorioso.”
Sun Tzu.
Neste caso pratico nota-se que a empresa Luxus Group, Lda, precisa reavaliar
o seu foco quanto ao publico alvo e fornecedores, uma vez que ainda não atingiram
o apogeu desejado, e criar estratégias que para canalização de clientes com baixo
poder de compra, tendo em vista a vulgar linguagem popular, “o pouco de muitos
torna-se muito”. Culminando. “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as
fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças” Sun Tzu. A
empresa Luxus Group, Lda precisa desenvolver melhor o seu plano estratégico para
canalização de riquezas num mercado exigente e competitivo que obriga as
empresas a adaptarem-se de tempo em tempo, a sua realidade.

39
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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40
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Lda. Lisboa.
https://www.questionpro.com/blog/pt-br/amostragem-intenciona 12/08/2021
Manual do Planeamento Estratégico (MundiServiços) - 2003.72
Manual para Avaliação da Gestão Pública. A gestão Pública a caminho da
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Meyer JR, V. e Lopes, M.C. (2004) - Planeamento e estratégia: Um estudo de caso
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_forças_de_Porter 10/07/2021
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gestão_estratégica_de_empresas 10/07/2021
https://www.treasy.com.br/blog/gestao-estrategica/ 10/07/2021

41
APÊNDICE

Perguntas da entrevista feita ao Director Geral da LUXUS Group, Lda


relativa a pesquisa:
1. Como funciona a gestão estratégica na empresa LUXUS Group, Lda?
2. A gestão estratégica aplicada tem proporcionado sucesso á
organização?
3. Acreditas que a gestão estratégica é a chave secreta para o sucesso
organizacional?
4. Quais as estratégias de subsistência que têm usado nesse tempo de
crise?
5. Qual o impacto da gestão estratégica no sucesso organizacional?
6. Quais as políticas de gestão estratégica para o alcance de sucesso da
LUXUS Group, Lda?
7. Nos instrumentos de gestão estratégica vocês usam a análise de
SWOT?
8. Quais são os vossos pontos fortes e os pontos fracos que observaram?
E quais as oportunidades e ameaças com que se depararam actualmente
no mercado?
9. O que vos diferencia da concorrência?
10. Qual é Missão, Visão, Objectivo e Meta da LUXUS Group, Lda?
ANEXO

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