Educação Pelo Trabalho

Educação pelo Trabalho
EDUCAÇÃO
PELO
TRABALHO
Autor: Norberto Odebrecht

© 1991 by Fundação Emílio Odebrecht
Norbero Odebrecht 1
Jovem de Talento
Para a Organização Odebrecht, Jovem de Talento é aquele possuidor de vontade e
capacidade de servir, bem como da agressividade e da competitividade naturais à sua
faixa etária.
Inteligente, o Jovem de Talento é capaz de combinar sinergicamente a intuição e a

razão, e de perceber, ao mesmo tempo, o bosque e as árvore que o constituem.
Motivação a oferecer sua contribuição pessoal à comunidade, interessado em

conhecer a natureza humana e relacionar-se com as Pessoas, esse Jovem deve ser
capaz de comunicar-se com as Pessoas, de reagir positivamente aos desafios,
questionar o que já está estabelecido e possuir a inquietação própria das Pessoas que
estão em busca do novo e do inusitado.
Dotado de liderança natural, o Jovem de Talento que nos interessa sabe como motivar
e coordenar um grupo, conduzi-lo a novas e melhores realizações e estimular cada um
dos integrantes desse grupo a desenvolver-se.
O bom desempenho escolar pode ser um dos indicadores de Talento, vez que denota
disciplina, força de vontade e zelo do Jovem no cumprimento de suas tarefas, mas
jamais pode ser entendido como o único e exclusivo indicador do caráter, talento,
vocação e motivação do Jovem que a Organização necessita para construir seu
Futuro.
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EDUCAÇÃO PELO TRABALHO

Norberto Odebrecht
© 1991 by Fundação Emílio Odebrecht
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Fundação Emílio Odebrecht

Alameda das Espatódias, 915, Ed. Odebrecht, Salvador - BA
1a edição em português (1991)
o
EXEMPLAR N
FICHA CATALOGRÁFICA
Odebrecht, Norberto, 1920 - ........
023 Educação pelo Trabalho / Tecnologia Empresarial Odebrecht / Norberto
a
Odebrecht / Salvador: Odebrecht, 1 ed., 1991
564 pp., il., 22cm
Inclui índice
1. Administração. 2. Filosofia Organizacional.
I. Título
CDD - 658.001
CDU - 65.01
ISBN - 85-85023-11-2
Norbero Odebrecht 3
Aos Jovens de Talento e a todos aqueles que irão continuar a missão

das gerações precedentes, consolidando a paz mundial, promovendo a
cooperação internacional e o bem-estar dos povos, através de seu
trabalho.
Aos líderes do presente e do futuro da Organização Odebrecht, conscientes de que:

• a prática da Tecnologia Empresarial Odebrecht depende do envolvimento e do
comprometimento de cada um e de todos com a educação pelo trabalho;
• a chave do sucesso no campo educacional reside no acompanhamento, na
avaliação e no julgamento permanentes, realizados pelo líder em conjunto com
o liderado, tendo como objetivo o desempenho desse último em sua Tarefa
Empresarial; e
• a amplitude geográfica dos negócios da Organização tende a aumentar a
distância física, psíquica e cultural entre líderes e liderados.
Diante dessas consciências, os líderes certamente encontrarão neste livro o apoio e a

orientação necessários para:
• aperfeiçoar a formulação e execução dos Planos e programas de Ação deles
próprios e de seus liderados;
• agilizar seu Sistema de Comunicação, para que se mantenham
adequadamente informados a respeito das mudanças que ocorrem no dia-a-dia
dos Clientes; e portanto,
• ampliar a freqüência, a qualidade e a profundidade da comunicação com seus
liderados.
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“Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades,

muda-se o ser, muda-se a confiança;
todo o mundo é composto de mudanças,
tomando sempre novas qualidades.”
Camões
“No mundo moral como no mundo físico,

todas as coisas mudam sempre
sobre uma base que não muda nunca.”
Ruy Barbosa
“Quando se tratar de planejar o futuro de grupos vivos,

cujas raízes mergulham em um passado de experiências e
na amplitude territorial da Nação, não se deve querer
alargar os órgãos e o tempo com o estabelecimento, a
priori, de estruturas e sistemas por demais rígidos,
destinados a conter um corpo que se há de conformar e
crescer sob a ação de condicionamentos variáveis, alguns
imprevisíveis.
Não se deve pretender engaiolar o futuro.
O que importa é a fixação de uns tantos critérios
Fundamentais, decorrentes de certas idéias
Filosóficas e propósitos.”
Lúcio Costa
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Prefácio
Desde nossas origens, temos sido e deveremos continuar a ser uma Organização na
qual o futuro determina o presente.
Os resultados que obtemos a cada momento, por melhores que possam parecer,
serão sempre insuficientes, quando confrontados com os resultados que precisamos
obter mais adiante, para satisfazer as necessidades e expectativas de todos aqueles
com os quais mantemos um relacionamento de interdependência.
Este livro trata do tema mais estratégico que pode mobilizar uma organização voltada
para o futuro: a educação pelo trabalho.
Segundo entendo, empresário, quando autêntico, é um tipo muito especial de Ser, pois
seu propósito de vida é servir aos seus semelhantes, liderando a produção de
riquezas, isto é, dos bens e serviços de que nossa espécie necessita, para sobreviver,
crescer e perpetuar-se.
A Tarefa Empresarial consiste em coordenar Seres Humanos e integrar os resultados

de seus respectivos trabalhos, criando o todo que o Cliente quer e está disposto a
comprar.
É preciso ficar claro que, embora lide com coisas, processos e técnicas, a essência do
trabalho do empresário reside no relacionamento permanente com Seres Humanos,
cada qual dotado de caráter e forças que devem ser conhecidas, bem como de
necessidades e expectativas que precisam ser satisfeitas pelo empresário.
Por isto, a parte mais nobre da Tarefa Empresarial é a pesquisa sistemática e

permanente sobre os Seres Humanos.
Pesquisa que, além dos colaboradores, deve abranger o Cliente, o Acionista, o

Fornecedor, o Competidor e todas as demais Pessoas que o empresário precisa
conhecer bem, para melhor servir ao seu Cliente.
Na vida empresarial, há um fato inelutável: um bem ou serviço só se converte em

riqueza se existir um Cliente capaz de valorizar o que foi produzido pelo empresário e
de recompensá-lo adequadamente.
Onde houver um Cliente com necessidades a serem satisfeitas e capacidade de

retribuição, existirá um empresário pronto para servi-lo, pois Cliente e empresário são
as duas faces da mesma moeda: um não existe sem o outro.
Por seu turno, uma organização empresarial só pode sobreviver enquanto for liderada
por empresários autênticos, capazes de, permanentemente, identificar novas oportuni-
dades de servir.
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Se queremos que a Organização Odebrecht, além de sobreviver, cresça e se

perpetue, só há uma estratégia a ser adotada:
integrar continuamente novos e bons empresários e, por intermédio deles,

satisfazer, cada vez mais e melhor, os atuais e futuros Clientes, em cada
um dos países nos quais atuamos.
Como este livro versa sobre tal estratégia, fica claro que seu beneficiário final é o
Cliente da Organização.
Em primeiro lugar, pelo fato de o livro ora apresentado fornecer as bases para que se
amplie, intensifique e melhore o ciclo permanente de educação pelo trabalho na
Organização.
Desta forma, o Cliente poderá ser servido ainda melhor, por empresários mais
qualificados, mais produtivos e mais competitivos.
Em segundo lugar, o Cliente - ao saber que este livro, independentemente de

transcrição, faz parte de nosso contrato de trabalho com ele - sentir-se-á seguro,
tranqüilo e confiante acerca do empenho da Organização em satisfazê-lo, oferecendo-
lhe qualidade, preços e prazos competitivos, hoje, amanhã e sempre.
Em terceiro lugar, conhecendo os propósitos empresariais e os princípios morais que

nos guiam, isto é, a cultura da Organização Odebrecht, poderá acompanhar, avaliar e
julgar o desempenho de nossos empresários, tornando-se um Cliente ainda mais
exigente.
Espera-se que o Acionista, diante deste livro, sinta-se igualmente seguro, tranqüilo e
confiante acerca do empenho dos empresários da Organização, no sentido de
preservar e ampliar o Patrimônio Moral e Material que lhes foi confiado, investindo-o
em Negócios rentáveis e de alto potencial de crescimento e assegurando a adequada
liquidez.
Destina-se, também, este livro aos fornecedores de bens e serviços às empresas da

Organização, uma vez que os mesmos são nossos parceiros na tarefa de superar a
competitividade de nossos concorrentes e de satisfazer Clientes cada vez mais
exigentes.
Dirige-se, igualmente, a todos os colaboradores da Organização, tendo em vista o fato

de que - qualquer que seja sua idade e a natureza de sua contribuição - deles sempre
se espera uma postura empresarial, com enfoque na contribuição, na oportunidade e
nos resultados.
Além daqueles já citados, pretende-se, sobretudo, atingir um tipo muito especial de

Leitor: trata-se do Jovem de Talento, cujo perfil foi traçado antes mesmo deste
Prefácio, e que, juntamente com a Organização em crescimento, queira desenvolver-
se.
*** * ***
Há, nas livrarias e bibliotecas, numerosos estudos sobre Administração, apresentando
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entendimentos diversos acerca dos conceitos-chave dessa disciplina e vários “partidos

organizacionais”.
Em função de tal diversidade, as mesmas palavras podem designar conceitos

diferentes, havendo, sobretudo nas grandes organizações, autênticos “dialetos”,
forjados ao longo de décadas, através do intercâmbio cotidiano de conhecimentos e
experiências entre Pessoas que possuem uma cultura comum.
No caso da Organização Odebrecht, não fugimos à regra; fica o Leitor desde já

avisado que encontrará alguns vocábulos empregados com um significado diferente
daquele ao qual pode estar habituado, especialmente no caso dos termos utilizados
para designar os princípios e conceitos que integram nossas Concepções Filosóficas.
Entretanto, no decorrer da leitura, pela repetição desses termos em diferentes

contextos e tópicos, irá sem dúvida apreendendo o significado preciso de cada um
deles, sempre à luz de nossa cultura organizacional.
Ao apreender o significado dos termos, o Leitor começará a dominar o que chamamos

de linguagem única da Organização, base sobre a qual repousa nosso Sistema de Co-
municação.
*** * ***
A diversidade de opiniões é salutar em qualquer área do saber e da prática humanos,

pois constitui a fonte do debate franco, leal e honesto, sobre o qual se fundamenta a
vida democrática das nações e a administração participativa nas organizações.
O propósito deste livro não é, todavia, “polemizar” e, tampouco, “impor” pontos de vista
como se fossem “dogmas” de validade universal. Pretende-se, tão-somente,
apresentar as bases sobre as quais repousa nosso ciclo permanente de educação
pelo trabalho, parte inseparável da Tecnologia Empresarial Odebrecht.
Tais princípios e conceitos não foram “inventados”. Foram aprendidos e
sistematizados ao longo de décadas de vida empresarial.
Continuamente levados à prática, através de nossa Tecnologia Empresarial,

permitiram que uma Pequena Empresa, circunscrita ao negócio de Engenharia e
situada no então atrasado Estado da Bahia, se transformasse em Organização de
grande porte, com diversificada carteira de Negócios e crescente atuação
internacional.
Se a prática é o critério da verdade, então, ao menos no âmbito de nossas empresas,

os princípios e conceitos mencionados são verdadeiros e devem continuar sendo prati-
cados, sob pena de pôr-se em risco a sobrevivência, o crescimento e a perpetuidade
da própria Organização.
Trata-se, portanto, de um ponto a respeito do qual não podemos transigir.
*** * ***
Este livro foi escrito por um empresário, tendo em vista:

• de um lado, os resultados de suas observações e preocupações, ao longo de
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meio século de vida empresarial; e,

• de outro, um público constituído por empresários e Jovens de Talento que
queiram desenvolver-se, contribuindo para o crescimento da Organização.
A obra ora apresentada é um instrumento de consulta obrigatória para todos aqueles

que integram ou pretendam integrar-se à Organização, pois:
• em primeiro lugar, conforme já comentado antes, esperamos de nossos

colaboradores e, em especial, daqueles com responsabilidades de liderança,
uma postura empresarial;
• em segundo lugar, diante da opção pela descentralização, adotada desde as
origens da Organização, mesmo o menor de nossos Centros de Resultados
precisa operar como se uma empresa fosse, com ênfase na imagem, na
produtividade, na liquidez e na conseqüente competitividade; e
• em terceiro lugar, como já se observou, compartilhamos da crença de que todo
Ser Humano, a despeito da idade, sexo e instrução, constitui-se em um Ser
Inacabado, capaz de desenvolver-se, inovando a si mesmo e assumindo novas
e crescentes responsabilidades.
É preciso enfatizar que este último ponto representa o fundamento sobre o qual
repousam nossas Concepções Filosóficas e, mais especificamente, nossa confiança
no Ser Humano.
Cada Ser Humano possui forças que ele próprio pode desenvolver, desde que tenha
caráter, talento, vocação e motivação e encontre um clima organizacional adequado e
seja orientado por um líder realmente comprometido em apoiar sua educação.
Atendidos tais requisitos, então não haverá limites para o desenvolvimento deste Ser
Humano: ele tenderá a ser o melhor, no campo de trabalho que escolher.
A idéia de que - em uma Organização - só se pode “subir” ou “descer” é pobre e

equivocada.
Pobre, porque o Ser Humano é multidimensional. Portanto, seu desenvolvimento não

pode ser explicado através de movimentos em “uma só dimensão”.
Equivocada, porque carrega em si a caduca “concepção piramidal” das organizações,

segundo a qual o poder aumenta, à medida que se atinge o “topo”.
Ora, quem possui o maior poder dentro de uma empresa? De um lado, o Cliente, que
paga pelos bens e serviços por ela produzidos; de outro, o Acionista, proprietário do
Patrimônio Moral e Material da Organização.
Estes dois atores econômicos - o Cliente e o Acionista - são os que decidem de fato,
no dia-a-dia, se a empresa deve sobreviver ou morrer.
Assim sendo, a Organização Odebrecht segue a concepção horizontal, segundo à

qual decisões e resultados, em vez de “descerem” ou “subirem”, fluem e refluem, entre
o Cliente e o Acionista, cabendo ao empresário e a seus colaboradores a função de
viabilizar o relacionamento entre estes dois pólos do poder.
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Sei o quanto é difícil eliminar do vocabulário a terminologia associada à “concepção

piramidal” das organizações, pois - por vezes, para comunicar-me com maior clareza -
sinto-me ainda forçado a usar os termos “base”, “topo”, “para cima” e “para baixo”.
Peço ao Leitor, que - ao encontrá-los em nossos outros escritos - os considere como
mera licença verbal.
A concepção piramidal”, além de pobre e equivocada, é danosa para o futuro da

Organização e dos Seres Humanos que a integram, pois tende a deteriorar o
relacionamento interpessoal e a reduzir a sinergia no seio das equipes de trabalho e
das empresas.
Distinguem-se claramente, no âmbito de qualquer comunidade organizada, três tipos

de relacionamento entre as Pessoas, quais sejam:
• a rivalidade, na qual o propósito do Indivíduo é, meramente, prejudicar o rival;

• a concorrência, na qual o móvel é servir ao Cliente muito melhor do que
qualquer outro poderia fazê-lo; e
• a emulação, onde o que move o Indivíduo é a satisfação legítima com o
sucesso de seu parceiro, satisfação que o estimula a alcançar sucesso ainda
maior.
As arenas, os ringues e os campos de batalha foram inventados para que os rivais se

defrontem e um deles seja derrotado.
As organizações, em geral, e as empresas, em particular, foram inventadas com outra

finalidade, qual seja a de reunir Seres Humanos que compartilham de propósitos
comuns e trabalham em conjunto, tendo por resultado final a contribuição de cada um
e de todos à satisfação do Cliente.
Assim, em uma empresa, que existe para servir, não há lugar para a rivalidade, mas
para a emulação entre parceiros e para a concorrência, em relação a outras empresas
que disputam a oportunidade de melhor satisfazer o Cliente.
É importante ressaltar, sobretudo entre os Jovens, que desenvolver-se não implica

usar os outros como degraus para alcançar o “topo da pirâmide” a qualquer custo.
A Organização Odebrecht, em vez de “chefes” ou “comandantes”, valoriza a figura do

líder, ou seja, daquele que - a partir de seu talento, de sua vontade e de sua disciplina
- conquista o respeito e a amizade dos colaboradores por seus próprios méritos.
O líder reforça e amplia sua liderança, porque:
• de um lado, com ênfase em sua sabedoria, mais do que em seus

conhecimentos, coordena e integra o trabalho de todos, gerando maiores e
melhores resultados para o Cliente, o Acionista e a Organização; e,
• de outro, empenha-se em promover o desenvolvimento de seus liderados.
O “líder” que estimula a rivalidade entre seus colaboradores não faz jus a esse título,
por estar desperdiçando a criatividade, a energia e o tempo de todos, e por ser tal
desperdício o ponto de partida para a ruína e a degradação humanas.
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No caso dos mais Jovens, sobretudo daqueles dotados de maior agressividade, um

Líder Autêntico deve agir com muita prudência, para que esta natural e saudável
característica seja usada da maneira certa, isto é, orientada para a obtenção de
imagem, produtividade, liquidez e competitividade crescentes no negócio sob sua
responsabilidade.
Por outro lado, o Líder Autêntico precisa tornar cristalina, na mente de seus Jovens
liderados, a idéia de que - na vida empresarial - só tem valor o conhecimento adquirido
através da prática produtiva, e que possa ser reaplicado, de maneira enriquecedora, a
essa mesma prática.
Ao longo do livro, emprega-se com freqüência o termo Pessoa de Conhecimento,

designando aquele Ser Humano que sabe criar uma via de mão dupla entre a ação e a
reflexão:
• ação, comprometida com a criação de riquezas para o Cliente e a obtenção de

resultados para a Organização; e
• reflexão, voltada para acompanhar, avaliar e julgar as riquezas criadas e os
resultados obtidos, com vistas a
melhorar continuamente a imagem, a produtividade e a liquidez do que é
oferecido ao Cliente e, em conseqüência, a competitividade da Organização.
O conhecimento puramente “teórico”, “acadêmico” ou “livresco”, descompromissado

com o real e o concreto da vida produtiva, é pernicioso à vida das organizações e, por
isto, não nos interessa.
*** * ***
Ao atingir este ponto, o Leitor já conhece algumas idéias-chave de nossas

Concepções Filosóficas e deve estar com sua curiosidade estimulada, querendo saber
mais a respeito da Organização e do sistema de educação pelo trabalho, o qual
precisamos melhorar e reimplantar, em um patamar superior de desenvolvimento.
É necessário, porém, um pouco de reflexão depois de concluída a leitura de cada

capítulo ou parte do livro. Esta reflexão é importante para explicitar dúvidas e
eventuais discordâncias, e preparar o Leitor, se for o caso, para discuti-las com seu
líder imediato.
Este livro não é uma obra literária, feita para distrair o Leitor em suas horas de lazer.
Embora permanente a preocupação em amenizar a leitura, esta deverá ser árdua em

determinados trechos, especialmente aqueles de caráter prescritivo, nos quais se
enfatiza o que e como o empresário deve fazer para conquistar o sucesso.
O Leitor encontrará, também, muitas coisas iguais, ditas de maneira diferente, e até
mesmo repetições. Repetições inevitáveis, porém, ao se considerar que este livro
pretende contribuir para forjar uma linguagem única e ao se considerar que, conforme
os romanos já o sabiam, a repetição é a mestra do estudante.
*** * ***
Ao concluir o Prefácio, agradeço a todos os que, com seu estímulo e suas

contribuições, permitiram-me oferecer este livro a cada um daqueles que pretendam
desenvolver-se, através da prática empresarial.
Agradeço, também, a Antônio Carlos Viard, o qual - há quase uma década - tem-me
ajudado na tarefa de sistematizar e desenvolver a Tecnologia Empresarial Odebrecht.
Norberto Odebrecht
PLANO DO LIVRO
Parte I - BASES PARA O DIÁLOGO ............................... 17
Parte II - DA INFÂNCIA À JUVENTUDE..... .................... 46
Parte III - ALCANÇANDO A MATURIDADE ................ 81
Parte IV - CRESCIMENTO COM DESENVOLVIMENTO 145
Parte V - INDICAÇÕES PARA O FUTURO .................... 226
Parte VI - CONCLUSÃO............................. .................... 304
ROTEIRO
Parte I - BASES PARA O DIÁLOGO

Capítulo 1. Tendência à Deterioração .......................................................... 19
Capítulo 2. Integração de Novos e Bons Empresários.................................. 24
Capítulo 3. Eixo Cliente/Acionista ................................................................. 29
Capítulo 4. Primeira, Segunda e Terceira Idades. ....................................... 35
Capítulo 5. Conversa em Torno da Fogueira ............................................... 41
Parte II - DA INFÂNCIA À JUVENTUDE

Capítulo 6. Um Pouco de História ................................................................ 48
Capítulo 7. Infância e Adolescência ............................................................. 52
Capítulo 8. Desafio da Juventude ................................................................ 62
Capítulo 9. Praticando a Parceria ................................................................ 70
Capítulo 10. Conceito de Pequena Empresa ................................................ 75
Parte III - ALCANÇANDO A MATURIDADE

Capítulo 11. Intuitivo x Racional ................................................................... 85
Capítulo 12. Crescimento x “Inchamento” .................................................... 90
Capítulo 13. Aprendendo com os Erros ....................................................... 98
Capítulo 14. Consolidando o Aprendizado .................................................... 103
Capítulo 15. Conceito de Tecnologia Empresarial ........................................ 110
Capítulo 16. Requisitos para a Prática da Tecnologia Empresarial............... 118
Capítulo 17. Ser Dono do Próprio Destino .................................................... 123
Capítulo 18. Desenvolvimento do Ser Humano ............................................ 128
Capítulo 19. Regras Práticas para o Exercício da Liderança ........................ 136
Parte IV - CRESCIMENTO COM DESENVOLVIMENTO

Capítulo 20. Da Organização Local à Organização Regional ....................... 148
Capítulo 21. Da Organização Regional à Organização Nacional .................. 151
Capítulo 22. Consolidação da Tecnologia Empresarial Odebrecht .............. 161
Capítulo 23. Parâmetros para Parceiro......................................................... 170
Capítulo 24. Pessoa de Conhecimento......................................................... 175
Capítulo 25. Pequena Empresa x Grande Empresa .................................... 184
Capítulo 26. Auditagem e Fiscalização ........................................................ 193
Capítulo 27. Responsabilidades Básicas do Empresário .............................. 200
Capítulo 28. Sistema Educacional Odebrecht............................................... 204
Capítulo 29. Perfil Educacional do Líder ....................................................... 212
Capítulo 30. Relacionamento Educacional entre Líder e Liderado................ 217
Capítulo 31. Decálogo do Sistema Educacional Odebrecht .......................... 222
Parte V - INDICAÇÕES PARA O FUTURO

Capítulo 32. Da Organização Nacional à Organização Internacional............ 229
Capítulo 33. Tecnologia e Agregação de Valor............................................. 240
Capítulo 34. Aperfeiçoamento da Tecnologia Empresarial Odebrecht .......... 247
Capítulo 35. Educação no Concreto ............................................................. 251
Capítulo 36. Institucionalização do Sistema Educacional Odebrecht ............ 259
Capítulo 37. Regras para a Prática Educacional .......................................... 267
Capítulo 38. Convívio entre as Gerações ..................................................... 271
Capítulo 39. A Organização do Futuro.......................................................... 279
Capítulo 40. Consciências e Regras para a Construção do Futuro .............. 291
Capítulo 41. Desafio do Futuro ..................................................................... 298
Parte VI
Conclusão....................................................................................................... 304
ÍNDICES
Índice Geral ................................................................................................... 307
Índice de Ilustrações ...................................................................................... 311
Índice de Tabelas ........................................................................................... 312
Índice Analítico .............................................................................................. 320
I
Bases para o Diálogo
Nesta primeira parte, são apresentados e articulados os conceitos e idéias-chave

necessários ao pleno entendimento da Tecnologia Empresarial Odebrecht.
Trata-se, a rigor, de uma parte introdutória, voltada para situar as bases sobre as
quais deve repousar o Sistema Educacional da Organização.
No Capítulo 1, mostra-se que a deterioração é uma tendência que afeta todas as

coisas e seres, capaz de levá-los ao desaparecimento.
Como se trata de um fenômeno natural, discute-se neste capítulo a maneira pela qual
podemos assegurar o desenvolvimento das Pessoas e o crescimento das organi-
zações, sem perturbar a harmonia que deve existir entre a Natureza e os Seres
Humanos.
No Capítulo 2, diante da solução preconizada no capítulo precedente, são discutidas

as questões relativas à identificação, formação e integração de novos e bons
empresários, bem como o desafio com o qual se deparam estes últimos, para que a
Organização prossiga em seu Rumo permanente, isto é, o da sobrevivência,
crescimento e perpetuidade.
Já o Capítulo 3 evidencia que o eixo Cliente/Acionista é o local onde nossos

empresários travam a luta permanente contra a deterioração. É demonstrado, no
mesmo capítulo, que o sucesso nessa luta depende da capacidade de cada
empresário em estabelecer a comunicação e assegurar a satisfação permanente do
Cliente e do Acionista.
O Capítulo 4 tem como ponto de partida a constatação de que, em geral, nas

organizações, encontram-se Pessoas de distintas gerações, convivendo intensamente,
posto que irmanadas na tarefa de se desenvolverem, promovendo o crescimento da
Organização.
O Capítulo 5, encerrando a parte inicial, propõe um diálogo permanente e amistoso
entre as gerações, a exemplo das conversas em torno da fogueira. Conversas que

foram - em épocas imemoriais - um meio inestimável para promover o convívio entre
as gerações e a transmissão do conhecimento e da sabedoria aos mais jovens.
1
TENDÊNCIA À DETERIORAÇÃO
“É lidando sem fim que o Homem se prova.”
Göethe
Tudo o que construímos até o presente só mantém seu valor se - e enquanto - estiver
comprometido com a construção do futuro. Futuro que precisamos visualizar, a partir
da adequada identificação das tendências com relação às quais devemos interagir, de
maneira proativa, ou seja, antecipando-nos aos seus efeitos e alterando-os, sempre
que necessário, para que sirvam aos nossos propósitos e ao Rumo estabelecido por
nossos Acionistas.
A identificação de tendências não é obra do acaso. Constitui tarefa realizada a partir

dos dados que captamos e que precisamos converter em fatos. Para realizar com
sucesso essa tarefa, são indispensáveis curiosidade, perceptividade, criatividade e
disciplina mental.
Tratando e interpretando os fatos, somos capazes de gerar os atos e, mediante estes,

alcançar os resultados de que necessitamos, sempre tendo em vista os três enfoques
que caracterizam o empresário enquanto tal quais sejam:
• o enfoque na contribuição,
• o enfoque nas oportunidades e
• o enfoque nos resultados.
Nessa tarefa, deparamo-nos com tendências as mais diversas em termos de

intensidade e duração.
Devemos estar alerta com relação a todas elas, mesmo as mais efêmeras, pois cada
uma pode encerrar novas e melhores oportunidades de servir.
Entretanto, ainda maior atenção precisamos conferir às tendências que são

permanentes, por refletirem as leis que regem o desenvolvimento da Natureza, da
humanidade e das organizações.
Podemos, com as leis de Newton, realizar prodígios no campo da Engenharia, mas só

com elas jamais entenderemos as contraditórias, intrincadas e mutáveis relações de
interdependência que vigoram no seio da Natureza ou que governam os grupos
humanos.
Dentre as tendências permanentes, uma delas merece destaque especial: trata-se da

tendência à deterioração, que atua sobre todas as coisas e seres, inclusive as
organizações.
Os dados extraídos da realidade evidenciam um fato que independe de nossa

vontade: tudo o que existe tende a deteriorar-se.
Diante desse fato, que atos devemos realizar e que resultados obter, para que nossa
Organização possa crescer, contribuindo para o desenvolvimento das pessoas que a
integram?
Não podemos e não devemos contrariar as leis naturais e as leis do

relacionamento humano. Ao contrário; precisamos ser seus fiéis
servidores.
Faz parte inalienável de nossa cultura a consciência de que:
• é indispensável que se viva em harmonia com a Natureza, entendendo que

esta é patrimônio comum, não só de todos os seres que habitam nosso
planeta, como também das gerações vindouras; e
• a imagem, a produtividade, a liquidez e a conseqüente competitividade são

alcançadas com mais eficiência quando conseguimos criar sinergia entre as
leis da Natureza e aquelas que regem o funcionamento da Organização e seu
relacionamento com o mundo externo.
Mas, por acaso, diante da tendência à deterioração, devemos ficar de braços

cruzados, esperando que ela nos destrua?
De forma alguma, se constatarmos que tal tendência se manifesta exatamente para

que se cumpra outra, mais geral e muito mais poderosa, qual seja, a tendência da
Natureza de, continuamente, criar o novo.
Na Natureza, o que não se renova é destruído, precisamente para que o novo possa
crescer e desenvolver-se.
É o que acontece, por exemplo, quando uma folha de árvore cai ao solo: deteriora-se
e, assim, libera nutrientes que serão aproveitados por outras formas de vida.
Portanto, estamos trabalhando em perfeita sintonia com a Natureza, quando, sem ferir
suas leis:
• criamos algo bom e inteiramente novo; ou
• substituímos o que existe por algo melhor.
A respeito desse segundo ponto, observe-se que agimos de acordo com as leis
naturais, quando levamos a tendência à deterioração às últimas conseqüências,
através da supressão do que - pelas contingências do desenvolvimento - tornou-se
ultrapassado ou improdutivo, e sua conseqüente substituição por algo novo.
É o que ocorre - por exemplo - quando abandonamos uma tecnologia, substituindo-a

por outra que nos forneça bens ou serviços mais competitivos, ou seja, com maior
produtividade e capazes, por isto, de melhorar nossa imagem junto ao Cliente e gerar
maior liquidez para a Organização.
Entretanto, em nosso afã de agir de maneira proativa, precisamos ficar atentos para
não ultrapassar o âmbito de validade de dada tendência, sobretudo quando se lhe
contrapõe uma outra.
Ou ainda, como ocorre no caso das leis do relacionamento humano, sempre que
existirem determinados princípios morais que devem ser cumpridos disciplinadamente,
viabilizando a existência do respeito entre os Seres Humanos.
Princípios morais que não surgiram por acaso: são leis do relacionamento humano
julgadas tão imprescindíveis por nossos ancestrais, a ponto de terem sido explicitadas
da maneira mais imperativa possível.
Conforme sucede com todos os seres vivos, nós próprios tendemos à deterioração.
Entretanto, possuímos um grau de liberdade maior do que as demais espécies, seja

para retardar essa tendência, seja para apressá-la, seja ainda para padecer - se nos
falta disciplina - de um tipo exclusivamente humano de deterioração, que é a de
natureza moral.
Além disto, temos algo que nos diferencia de todos os demais seres vivos, qual seja o
fato de que cada um de nós é um Ser Inacabado e, portanto, capaz de desenvolver-
se, através do exercício da vontade e da disciplina.
Na medida em que o Ser Humano se desenvolve, ele muda continuamente e - em

mudando - aprende a inovar a si mesmo, superando a tendência à deterioração,
enquanto sua saúde física e mental assim o permitir.
Se nossa Organização é constituída de Seres Humanos, e se estes estão

continuamente mudando a si mesmos, então ela - como um todo - estará mudando a
cada dia, permanecendo sempre nova.
A educação das crianças é o instrumento pelo qual cada geração tem transmitido à
geração seguinte seu aprendizado na difícil arte de sobreviver, crescer e perpetuar,
inovando a espécie.
A educação de adultos é o instrumento pelo qual cada geração, através do auto-

aprendizado, pode inovar a si mesma.
A primeira dessas duas formas de aprendizado ocorre no seio da família e é

complementada na escola, de maneira lúdica, misturando fantasia com realidade e
transmitindo ao educando, sobretudo, o que a geração precedente quer ensinar-lhe.
A segunda, embora não exclusivamente, é aquela que ocorre na empresa, através do

trabalho produtivo, colocando o presente a serviço do futuro e transmitindo ao
educando apenas o que ele próprio está disposto a aprender.
Existem ainda outras diferenças fundamentais entre essas duas formas de

aprendizado:
• no lar e na escola, costuma haver uma grande dissociação entre os papéis de

educador e educando, sendo que, nos estabelecimento educacionais, há um
currículo previamente definido, em termos de conteúdo e de prazos; e
• na empresa, líder e liderado podem desempenhar simultaneamente os dois

papéis, cada qual educando a si mesmo e aos outros, e sendo por eles
educado, mediante um “currículo” que muda continuamente, de acordo com as
necessidades dos Clientes, e cuja duração coincide com a vida produtiva do
trabalhador.
Neste capítulo, vimos que a tendência à deterioração é comum a todas as coisas e

seres vivos que existem na Natureza, e que só pode ser superada mediante a
tendência mais geral da incessante criação do novo.
No caso específico do Ser Humano, vimos igualmente que a educação é o instrumento

de que dispõe para inovar e renovar-se continuamente e, dessa forma, superar a
deterioração dele próprio e da organização que integra.
2
INTEGRAÇÃO DE NOVOS BONS
EMPRESÁRIOS
“Caráter é, em primeiro lugar,

uma atitude de fidelidade a si mesmo.”
“A convicção imutável, arraigada, chama-se obstinação, e é defeito

e não qualidade de
caráter.
Os princípios são mais profundos e estáveis
do que as convicções. Estas são a aplicação das idéias e crenças,
formadoras do caráter,
à análise das situações e o caminho
para a decisão da pessoa em face delas.”
Papa Clemente XIV
Ao término da Primeira Guerra Mundial, ocorreu um grande surto de modernização na

agroindústria açucareira do Nordeste brasileiro, especialmente nos Estados de
Pernambuco e Alagoas.
Através da modernização, foi restabelecida a competitividade internacional e iniciado

um período de vigoroso aumento das exportações do açúcar produzido nos dois
Estados.
Diante da oportunidade de realizar obras importantes nessas duas unidades da

Federação, foi criada, em 1920, no Recife, Pernambuco, a firma construtora Isaac
Gondin e Odebrecht Ltda., poucos anos depois transformada em Emílio Odebrecht &
Cia., embrião da atual Organização Odebrecht.
Em plena Segunda Guerra Mundial, ocorreu a primeira transição de gerações, em

decorrência de circunstâncias que serão apresentadas em detalhe, no Capítulo 8.
Em 1977, teve lugar a segunda transição de gerações, no nível

empresarial/operacional.
Foi nessa época que se constatou a necessidade de criar uma “Holding”, com o
propósito de liderar a crescente diversificação de nossos investimentos. Esta
“Holding”, Odebrecht S/A., foi instituída em 1981.
Em 1988, ocorreu a terceira transição de gerações, abrangendo os níveis
estratégico/empresarial e político/estratégico, no âmbito de uma Organização que hoje
se desdobra em várias áreas negociais e com marcada atuação internacional, sob a
orientação da Odebrecht S/A., cujo Rumo - conforme já se observou - é sobreviver,

crescer e perpetuar-se.
Durante todo esse tempo, ocorreram profundas mudanças no Mundo, no País, nas
Pessoas e na própria Organização.
Porém, para esta última, tudo mudou, sobre uma base que não muda nunca; qual
seja, a necessidade permanente de satisfazer
• Clientes e
• Acionistas,
cada vez mais exigentes e conscientes de seus direitos.
Face a tal constatação, pretende-se que este livro sirva de base para a construção do
consenso acerca do futuro da Organização Odebrecht.
Consenso que deve envolver, de forma abrangente, tanto os Acionistas, os Líderes e

os Colaboradores atuais, quanto - em especial - os Jovens de Talento recém-
ingressos ou convidados a ingressar na Organização.
Deve mesmo ir além, extrapolando o âmbito restrito da Organização, para envolver

também seus Fornecedores, bem
como aqueles que são o fundamento de nossa existência: os Clientes que

pretendemos continuar a satisfazer, cada vez mais e melhor.
A depender das circunstâncias, das necessidades dos Clientes e propósitos dos

Acionistas, o futuro da Organização poderá assumir as mais diversas formas.
Entretanto - como sempre foi, é e será - a essência desse futuro depende da

capacidade da Organização de manter, melhorar e ampliar a base sem a qual
qualquer empresa se deteriora e morre:
a integração de novos e bons empresários, que precisam ser

previamente identificados, selecionados e educados.
Em se tratando de empresários, quer dizer, de Seres Humanos comprometidos em

produzir riquezas para seus semelhantes, o ciclo educacional dos mesmos coincide
com o ciclo produtivo.
Ambos os processos são idênticos, se entendemos que o ato de produzir exige,

simultaneamente, reflexão e ação, tanto de quem produz quanto de quem lidera a
produção.
Com efeito, produzir - em vez de tarefa de “robôs” - constitui tarefa de Seres Humanos
criativos, capazes de colocar seus músculos a serviço dos respectivos cérebros, pois:
• antes de começar a produzir, é necessário planejar o que será produzido,

definindo os resultados esperados, quem irá obtê-los, de que maneira, a que
custos, em que prazos e com que apoios;
• durante a produção, é indispensável acompanhar e avaliar quem está

produzindo, o que e como está sendo produzido, pois não tem sentido aferir a
produtividade e a qualidade apenas quando o bem ou serviço já estiver
concluído; e,
• depois da produção, é preciso que líder e liderado julguem, simultaneamente,

os resultados obtidos, a começar pela liquidez, e decidam, também em
conjunto, se o liderado deve, ou não, aprofundar os vínculos de
interdependência com a Organização.
A produção econômica só existe se contribuir para melhorar a imagem da empresa,

devido à produtividade alcançada, e se a empresa for paga no momento certo,
gerando a indispensável liquidez.
Caso faltem os três, ou apenas um dos componentes acima, a “produção” será

sinônimo de “desperdício”, a competitividade terá desaparecido e, em sua ausência,
serão inevitáveis a ruína da empresa e a degradação dos Seres Humanos que a
constituem.
Se, na esfera econômica, produzir e educar são uma só coisa, então empresário é
quem - ao mesmo tempo - produz para os outros e educa a si mesmo e os outros, na
escola da imagem com produtividade e liquidez.
Por outro lado, se o empresário está comprometido não só em produzir hoje, mas em
produzir sempre, então, deve lembrar-se de que:
produzir no futuro é educar no presente novos e bons

empresários.
Através da educação pelo trabalho, o empresário precisa assumir a responsabilidade

abrangente de:
• identificar e selecionar Jovens de caráter, de talento, de vocação e motivação,

capazes de se transformarem em empresários;
• criar espaço para o florescimento e a plena utilização das potencialidades de

cada um desses Jovens de Talento;
• contribuir para o desenvolvimento do Jovem de Talento sob sua liderança,

oferecendo-lhe sempre novos e maiores desafios;
• estimular o amadurecimento desse Jovem, possibilitando sua conversão em

empresário experimentado; e
• integrar, se for o caso, o novo empresário experimentado à Organização.
Assim procedendo, o empresário terá transcendido as limitações de sua existência

biológica, permitindo que a Organização prossiga em seu Rumo de sobrevivência,
Estabelecido o consenso acerca desse Rumo, os nossos líderes devem assumir

plenamente suas responsabilidades educacionais em relação aos Jovens de Talento,
não consentindo em delegar, a quem quer que seja, a liderança da tarefa de
identificar, formar e integrar novos e bons empresários.
Para cumprir sua responsabilidade educacional, o empresário que lidera a Pequena

Empresa, a Grande Empresa ou a Odebrecht S/A. precisará do apoio de assessores
eficazes e eficientes.
Entretanto, esta responsabilidade é indelegável, cabendo aos Acionistas, através de

seus representantes no Conselho de Administração, zelar para que todos aqueles com
responsabilidades de liderança na Organização exerçam, cada vez melhor, seu papel
de educadores.
Neste capítulo, foi mostrado que a integração de novos e bons empresários é a chave
do sucesso de nosso empenho em perpetuar a Organização Odebrecht e que, para
haver esta integração, é indispensável a educação pelo trabalho.
No capítulo seguinte, fala-se do ambiente no qual tal educação deverá ocorrer.
3
EIXO CLIENTE / ACIONISTA
Todo poder necessita de outro poder que atue

como contrapeso. Esta é a essência da
vida democrática.
O Cliente, o Acionista e a Comunidade são os que, de fato, detêm o

poder em qualquer empresa, pois aos mesmos cabe decidir se esta
deve viver ou morrer.
O único poder que possui o empresário é o poder de servir aos

seus Clientes e Acionistas, bem como à Comunidade em geral.(*)
Assim como no passado e no presente, o futuro que pretendemos construir exige que
a educação pelo trabalho seja realizada sobre a linha reta que une:
• de um lado, os detentores do Patrimônio Moral e Material da Organização; e,
• de outro, aqueles que, pagando por nossos bens e serviços, asseguram a

sobrevivência, o crescimento e a perpetuidade da Organização.
Nessa linha reta, ocorre, simultaneamente, o fluxo, por intermédio do qual o espírito de
servir de nossos Acionistas chega até o Cliente; e o refluxo, por intermédio do qual o
Cliente satisfeito retribui, assegurando os resultados de que necessitamos, para que
continuemos a servi-lo.
ACIONISTA CLIENTE
(*)
Estas e as demais frases de abertura transcritas sem aspas e indicação de autor são parte
integrante da Tecnologia Empresarial Odebrecht.
Figura 1 - EIXO CLIENTE / ACIONISTA
Conscientes deste fato, nossos empresários do futuro deverão entender, compreender

e aceitar - na prática - que a essência de sua tarefa reside em servir de elo à
comunicação entre o Acionista e o Cliente.
No eixo Cliente/Acionista, sob a orientação direta de seu líder imediato, cada Jovem
de Talento - coordenando e integrando sabedoria e conhecimento, reflexão e ação,
planejamento e execução - precisará dedicar-se, no cotidiano:
• a identificar o Cliente, conquistá-lo e, em seguida, satisfazê-lo, produzindo os

bens e serviços de que o mesmo necessita, gerando imagem, produtividade e
liquidez;
• a motivar, treinar, recompensar, acompanhar, avaliar, julgar e integrar seus

próprios colaboradores; e
• a obter os resultados esperados pelo Acionista, por intermédio dos quais serão
assegurados a sobrevivência, o crescimento e a perpetuidade da Organização.
Em suma, o Jovem de Talento estará servindo ao próximo e, desta maneira, servindo

a si mesmo, através da educação pelo trabalho.
Ao educar-se, satisfazendo o Cliente, gerando imagem e produtividade, e obtendo a

indispensável liquidez, o empresário em formação desenvolve-se, contribuindo para o
crescimento da Organização.
Fora do eixo Cliente/Acionista, o Indivíduo e a Organização não podem,

respectivamente, desenvolver-se e crescer. Caminham ambos para a ruína.
Por que razão?
Porque - graças à divisão do trabalho - os Seres Humanos não trabalham

propriamente para si, mas para os outros.
Por isto, precisamos, antes, identificar e satisfazer as necessidades dos nossos

semelhantes, para receber, no momento previamente negociado, a recompensa que
nos permitirá atender, depois, às nossas próprias necessidades.
É comum citar Robinson Crusoé como exemplo de alguém que trabalhava para si
próprio, satisfazendo diretamente suas necessidades.
Trata-se de um equívoco, caso se recorde que, depois de muitos anos, Robinson

Crusoé retornou ao seio da civilização e viveu tranqüilo o resto de seus dias.
Como Crusoé conquistou o direito a uma velhice tranqüila, se - antes do naufrágio -

era um Homem pobre?
Ora, o náufrago enriqueceu justamente porque, durante todos os anos de exílio,

trabalhou para aqueles que seriam seus Clientes do Futuro.
Nas difíceis condições em que se encontrava, Crusoé manteve inabaláveis a

esperança de retornar ao seu país e a convicção de que - além de sobreviver -
precisava desenvolver-se:
• tanto na esfera moral, criando as condições para assegurar o respeito e a

consideração de seus compatriotas;
• quanto na esfera material, produzindo e acumulando bens duráveis, de alto

valor agregado, que fossem considerados riquezas em seu país de origem.
Ao se reler o livro ou, ao menos, ao se puxar pela memória, vê-se que Robinson
Crusoé possuía propósitos muito claros: avaliou adequadamente suas forças, e
formulou - a partir dessas forças - sucessivos planos e programas.
Confrontando, sucessivamente, os resultados obtidos com os resultados esperados,

foi aprendendo a tornar produtivo o único recurso insubstituível, qual seja, o seu
tempo.
Além de disciplina e energia, Crusoé possuía uma criatividade sem limites e sentia
prazer em trabalhar.
Usando essas forças, concebeu e construiu diversos instrumentos de trabalho, que

aumentavam sua produtividade e geravam tempo livre para que ele - com sua sobrevi-
vência assegurada - conhecesse o potencial de sua Ilha e o explorasse.
Dessa maneira, Robinson Crusoé foi acumulando bens preciosos que teriam
compradores certos quando retornasse.
É importante recordar também que, embora isolado da civilização, Crusoé dela

recebeu um apoio material involuntário, mas inestimável: os restos do naufrágio, que
ele - com muito zelo - guardou e usou produtivamente durante seu exílio.
Por outro lado, ao nos lembrarmos de Sexta-Feira, fica claro como Robinson Crusoé
obteve sucesso na educação daquele silvícola, pelo trabalho, e como - em função
disto - aumentou a produtividade de sua “empresa” e a qualidade de vida de ambos.
O livro que comentamos é, até hoje, um sucesso editorial, não propriamente por
relatar a vida de um náufrago, mas por transmitir - de maneira agradável e com muito
otimismo - um sólido conteúdo moral que pode ser assim resumido:
• ninguém é uma Ilha, ainda que isolado de seus semelhantes, no tempo e na

geografia;
• por pior que possa parecer sua situação, o Ser Humano jamais deve perder a
esperança de que dias melhores virão; e
• a vontade, a criatividade e a disciplina permitem que o Ser Humano se torne

senhor de seu tempo e o coloque a serviço de sua felicidade.
Esta consciência é universal e está presente nos princípios a seguir enumerados, que
constituem o cerne de nossas Concepções Filosóficas:
• a produção de riquezas impõe ao Ser Humano múltiplas formas de

interdependência com relação a seus semelhantes;
• o Ser Humano só tem acesso legítimo às riquezas necessárias para manter-se,
quando produz riquezas para outros Seres Humanos, seus Clientes;
• o Cliente é quem julga se os bens e serviços a ele oferecidos são, para si

mesmo, riquezas efetivas;
• o Cliente satisfeito constitui o fundamento da existência das nossas empresas,

da nossa Organização e das nossas lideranças;
• é ainda o Cliente que, pagando as faturas a ele apresentadas, no momento

previamente negociado, nos permite exercitar a sabedoria que adquirimos nas
lides empresariais, transformando nossos conhecimentos e demais recursos
em riquezas efetivas para a Nação, os Acionistas e todos os demais que
integram a Organização;
• a Organização, como o Ser Humano, só sobrevive e cresce enquanto serve e

satisfaz seus Clientes; e
• o Cliente e suas necessidades é que definem, de fato, o negócio da empresa e

daqueles que a constituem; para crescer e, crescendo, perpetuar-se, a
Organização precisa continuamente identificar e satisfazer novos Clientes,
conquistando-os em bases permanentes.
Mas, qual o requisito para identificar e satisfazer novos Clientes, conquistá-los e

transformá-los em Clientes tradicionais?
Como Clientes são Seres Humanos que só podem ser satisfeitos por outros Seres
Humanos, segue-se que a Organização só pode crescer se, continuamente:
• identificar, aculturar, educar e integrar novos Seres Humanos de caráter, talento,

vocação e motivação para servir;
• apoiar cada um desses Seres Humanos a definir o respectivo Cliente e, em

conseqüência, o respectivo negócio; e
• criar um sistema de comunicação, mediante o qual esses Seres Humanos e seus

Clientes formem um todo coerente e harmônico, com vistas a realizar seus
propósitos comuns.
Por melhores que sejam suas máquinas, equipamentos e instalações, uma

Organização sempre será - fundamentalmente - um conjunto de Seres Humanos, cada
qual possuidor de seu respectivo negócio, integrados através da comunicação entre
eles.
Ao se visualizar o universo organizacional retratado na Figura II, na página seguinte,

tem-se a síntese deste capítulo:
uma Organização nada mais é do que a reunião de Seres

Humanos integrados e comunicados, a serviço de outros Seres
Humanos: o Cliente e o Acionista.
C OMUNICAÇÃO
Figura 2 - ORGANIZAÇÃO
4
PRIMEIRA, SEGUNDA E TERCEIRA
IDADES
Precisamos alcançar a total cooperação entre os três níveis e as

três idades em nossa Organização.
No caso da Organização Odebrecht, assim como em outras organizações com

décadas de História, na linha reta que une o Acionista ao Cliente, existem Pessoas de
três gerações, ou idades, trabalhando em conjunto:
• A primeira idade, constituída pelos Jovens de Talento, recém-saídos da educação

familiar e em busca de sua realização pessoal, profissional e material.
Esses Jovens de Talento são, ao mesmo tempo, os sujeitos e os objetos

prioritários da educação pelo trabalho, por intermédio da qual irão desenvolver a
sabedoria necessária para aplicar, na prática, o conhecimento por eles adquirido
no lar e na escola.
A segunda idade, na qual se incluem as Pessoas amadurecidas que ocupam

posições de liderança e que dominam o conhecimento aplicado, indispensável ao
sucesso de seus negócios.
Os Líderes de Segunda Idade ocupam um lugar privilegiado na Organização, pois

estão, simultaneamente, em contacto permanente e direto com:
• os Líderes de Terceira Idade, junto aos quais podem buscar a experiência

e o exemplo necessários e adequados para que se desenvolvam e
aprendam a envelhecer de maneira produtiva e digna; e
• os Jovens de Talento, junto aos quais desempenham a tarefa de educadores.
• A terceira idade, constituída por Seres Humanos experimentados pela vida,

envelhecendo de maneira produtiva e digna, realizados como cidadãos, profissio-
nais e chefes de família, e possuidores de um patrimônio material adequado para
assegurar, a si mesmos e aos seus, a indispensável tranqüilidade.
São ainda portadores de uma sabedoria prática que devem transmitir aos demais,
através da liderança, do tempo, da presença e do exemplo.
Em virtude de sua vivência e pelo fato de estarem impregnados da cultura da

Organização, devem desempenhar papel de relevo na educação das gerações
mais novas.
Tabela 1- IDADE/MATURIDADE E NÍVEL DECISÓRIO.

IDADE/ MATURIDADE NÍVEIS DECISÓRIOS
PRIMEIRA Empresarial/Operacional
SEGUNDA Estratégico/Empresarial
TERCEIRA Político/Estratégico
De acordo com a tabela, as três idades correspondem, de maneira geral, a três níveis
decisórios bem específicos, graças aos quais o Acionista da Organização se relaciona
permanentemente com cada Cliente.
Na Organização Odebrecht, ao contratar-se um Jovem de Talento, a expectativa é de

que o mesmo siga uma carreira de longo prazo, durante a qual ele se desenvolva junto
com a Organização.
O Jovem de Talento precisa ingressar no nível Empresarial/Operacional, passar em

seguida ao nível Estratégico/Empresarial, ao atingir a indispensável maturidade, e
encontrar afinal seu lugar no nível Político/Estratégico, quando tiver alcançado a
sabedoria.
Esta é, em linhas gerais, a essência do Plano de Vida e do Plano de Carreira daqueles

que pretendam contribuir para que a Organização se mantenha no Rumo da
sobrevivência, do crescimento e da perpetuidade.
Como vai percorrer, ao longo de sua vida produtiva, caminho análogo ao dos
integrantes das demais gerações que encontra quando de seu ingresso, é
indispensável que o Jovem de Talento respeite os Líderes de Segunda e Terceira
Idades, porque:
• de um lado, encontrará empresários de sucesso, com os quais terá muito a

aprender; e
• de outro lado, ao respeitar os mais velhos e fazer-se respeitar pelos mais

novos, estará respeitando a si próprio.
Durante milênios, a expectativa de vida de um Ser Humano não ultrapassava a

barreira dos quarenta anos.
Com a Revolução Industrial, esta expectativa de vida começou a aumentar, embora

lentamente, e - por ocasião da Revolução Tecnológica que estamos vivendo - já
ultrapassou a barreira dos setenta anos, nos países mais desenvolvidos.
No bojo dessas duas revoluções, foi mudando o conceito de trabalho, o qual - em vez
de dispêndio de energia alienante e embrutecedor, como muitos o consideravam no
passado - passa a ser visto, por um número crescente de indivíduos, como algo
prazeroso e realizador.
Assim sendo, a ampliação do período de vida produtiva será - mais e mais - uma
reivindicação daqueles para os quais servir ao próximo é antes um direito que um
dever.
Para o Ser Humano dotado de espírito empresarial, o trabalho é

também uma forma de lazer.
O grande problema dos aposentados, em todo o mundo, é o ócio forçado: depois de

se ter acostumado - inclusive biologicamente - ao trabalho, o Idoso, ao aposentar-se,
perde a alegria de viver.
A aposentadoria compulsória, tal como ocorre no Brasil, já significa, para muitos, um

anacronismo, pois a melhoria nas condições de saúde vem assegurando, a crescente
número de indivíduos de Terceira Idade, uma capacidade produtiva impensável há
algumas décadas.
Logo, faz-se mister que os líderes apóiem os Jovens de Talento na formulação de
Planos de Vida e de Carreira de longuíssimo prazo e com propósitos muito mais
ambiciosos, pois o que satisfaz o Idoso de hoje dificilmente satisfará o Idoso de
amanhã. E, certamente, poderão cumprir tais Planos de Vida e de Carreira, se
preservarem sua saúde.
Como traçar um Plano de Vida e um Plano de Carreira adequados às atuais e às

futuras expectativas de longevidade? Como levá-los à prática?
PLANO DE VIDA PLANO DE PLANO DE AÇÃO

DO LÍDER CARREIRA DO DO LÍDER
LÍDER
CONCEPÇÕES
FILOSÓFICAS
amizade respeito disciplina
PLANO DE VIDA PLANO DE PROGRAMA DE CLIENTE

DO LIDERADO CARREIRA DO AÇÃO DO SATISFEITO
LIDERADO LIDERADO
RETI- RESULTADOS
RATIFICAÇÃO
Figura 3 - CICLO PERMANENTE DE FORMULAÇÃO DE PLANOS DE VIDA E DE

CARREIRA.
De acordo com a Tecnologia Empresarial Odebrecht, assim deve conceber-se e levar-

se à prática o ciclo permanente de formulação de Planos de Vida e Planos de Carreira:
• a partir das Concepções Filosóficas dos Acionistas, o Jovem de Talento - que

as entendeu, compreendeu, aceitou e está disposto a colocá-las
continuamente em prática - formula seu Plano de Vida, com o apoio de seu
Líder empresarial;
• com base em seu Plano de Vida e no Plano de Carreira de seu Líder imediato,
elabora seu próprio Plano de Carreira;
• estimulado pelo Plano de Ação efetuado pelo mesmo Líder imediato e pelas
características dos Clientes que identifica ao longo de sua trajetória
profissional, vai construindo sua vida e sua carreira, peça por peça, através de
sucessivos Programas de Ação; e
• de tempos em tempos, em função dos resultados obtidos e em função da

maturidade e da sabedoria que adquire ao término de cada Programa de Ação,
o Jovem reti-ratifica seus Planos de Vida e de Carreira.
Por certo, o Jovem - quando pronto para assumir responsabilidades no nível

Empresarial/Operacional - deve encontrar também em seu líder, situado no nível
Estratégico/ Empresarial, aquele capaz de criar as condições requeridas para a reti-
ratificação de seus Planos de Vida e de Carreira e para a continuidade de sua
educação, na prática.
Embora limitada a um só país, minha experiência acumulada revela que não têm sido
muito numerosos os casos nos quais - ao sair do âmbito da educação familiar ou
mesmo da educação acadêmica - o Jovem esteja pronto para ocupar seu lugar na
linha ou no apoio.
Convivi, em minha infância e adolescência, com Jovens - alguns de excepcional

Talento - que nunca tinham aprendido a servir.
A despeito do transcurso do tempo, continuo a observar - com maior freqüência do

que gostaria - o fato de permanecer viva na mente de muitos Jovens a predisposição
para ser servido, responsável pela esterilização de tantos Talentos.
Há Jovens que, provavelmente, jamais irão trabalhar em uma empresa, pois

encontrarão na Universidade a melhor maneira de servir aos seus semelhantes.
Entretanto, há Jovens que, tão logo terminam a graduação, dirigem-se imediatamente

a um mestrado, em seguida a um doutorado e, aos trinta anos, sem qualquer
experiência na vida produtiva, acreditam-se prontos para ocupar “altos cargos” ou, até,
para dirigir empresas.
Para os empresários mais amadurecidos, trata-se de uma pretensão descabida, pois:
na vida empresarial, escasso valor possui o conhecimento adquirido na

escola, se falta a sabedoria necessária para aplicá-lo. E tal sabedoria só se
adquire através da educação pelo trabalho.
Ainda mais grave é o caso dos Jovens vivendo a situação hoje denominada de
adolescência tardia; ou seja, adultos, muitos dos quais graduados ou pós-graduados,
ainda presos ao lar paterno, por vínculos de dependência econômica ou afetiva.
Os Jovens que se encontram em um, ou mesmo em ambos os casos citados, somente

terão sucesso em sua integração à vida produtiva se - além de talento - tiverem a força
de vontade necessária para começar a servir aos seus semelhantes, abandonando as
concepções equivocadas que até então nortearam suas vidas e colocando em prática
as únicas capazes de levá-los ao sucesso e à realização plena.
Que tipo de apoio o Líder de Segunda Idade necessita para que nossa cultura
impregne a mente de Jovens assim despreparados, capacitando-os a adquirir e a
praticar os conhecimentos aplicados indispensáveis ao sucesso?
Pode contar - conforme foi visto - com o apoio de assessores eficazes e eficientes, ou
seja, com especialistas em determinada área de conhecimento ou prestadores de
serviços, desde que se tome o necessário cuidado para que os mesmos não venham
a usurpar a tarefa educacional, indelegável do Líder Empresarial.
Além disto, os Líderes de Segunda Idade podem contar com apoio ainda mais valioso,
ao se considerar que os Líderes de Terceira Idade, além da predisposição de cuidar
da perpetuidade da Organização, terão, cada vez mais vigor e energia, seja pelo
aumento progressivo da expectativa média de vida, seja pelo fato de se sentirem úteis.
Essa constatação abre um campo novo para que tais líderes mais amadurecidos
assumam crescente responsabilidade na educação dos Jovens de Talento e, assim,
possam:
• oferecer uma contribuição inestimável ao futuro da Organização; e
• encontrar uma tarefa desafiante, prazerosa e realizadora, capaz de dignificá-

los junto aos demais integrantes da Organização e à comunidade como um
todo.
De que maneira arregimentar e tornar produtivos todos esses apoios?
Trata-se de um desafio que o Líder Empresarial terá de enfrentar com entusiasmo,

disciplina e criatividade, através da implantação e operação do Sistema Educacional
Odebrecht, em sua Grande Empresa.
O propósito deste capítulo é servir de alerta aos Seres Humanos que integram a
Organização quanto à necessidade de se estabelecer as bases de um convívio sadio
entre Pessoas da Primeira, Segunda e Terceira Idades, visando ao desenvolvimento
de cada uma e ao crescimento da Organização.
Convívio sadio que poderá ser exercido através de amistosas conversas ao pé da

fogueira.
5
CONVERSA EM TORNO DA
FOGUEIRA
“É ... excitante considerar o efeito do fogo

no reforço dos laços sociais.
Ele não apenas fornecia calor,
mas também estendia o relacionamento social
até a noite, quando a lareira seria o centro
do grupo social. Assim, enquanto as chamas
mantinham afastados possíveis predadores,
estavam também aproximando as pessoas,
dando-lhes a oportunidade de contar histórias e criar mitos e rituais,
como também de planejar
as tarefas do dia seguinte ...
É evidente que em tudo isso a linguagem falada
foi fundamental.”
Richard E. Leakey e Roger Lewin
À medida que a Humanidade se desenvolve, embora em patamares mais elevados e

em circunstâncias diferentes, costumam ocorrer insuspeitos retornos.
Diante do propósito de melhorar e reimplantar o sistema educacional em um nível

superior de desenvolvimento, cria-se a oportunidade de envolver ainda mais os
Líderes de Segunda e de Terceira Idades na educação dos jovens recém-ingressos
na Organização, revivendo - em novas bases - uma prática milenar e decisiva na
transmissão da cultura entre as gerações, há muito esquecida pelos povos
considerados civilizados.
Trata-se da conversa em torno da fogueira, na qual - toda noite - jovens, adultos e

idosos discutiam o que havia acontecido durante o dia e planejavam o que fazer no
dia seguinte.
Os assuntos surgidos nessas conversas evocavam a memória dos mais velhos,

levando-os a contar histórias ou a relatar casos pitorescos vividos pela comunidade.
Desta maneira, os mais jovens - às vezes sem disto se dar conta - absorviam a cultura
e os modos de pensar e agir próprios de seu povo.
Através deste livro, busco colocar em prática tal idéia, na tentativa de transmitir a cada
Jovem Leitor dados, fatos, atos e resultados profundamente entranhados na vida da
Organização Odebrecht.
Há muitas histórias e casos que eu e os demais, que se encontram na terceira e na

segunda idades, poderemos levar ao conhecimento de cada Jovem, iniciando-o em
nossa cultura e estimulando-o a pensar e agir de acordo com nossas Concepções
Filosóficas.
Porém nesta parte inicial, vale relatar uma história muito rica em ensinamentos: muito
moço, conheci um belo lugar chamado Gamboa do Morro. Havia, ali, um núcleo de
pescadores com cerca de cinco mil almas, há muito tempo isolado do convívio com
outras comunidades.
Como os jovens de hoje, fiquei encantado ao ver as pessoas vivendo em simplicidade,

em aparente comunhão com a Natureza.
Digo aparente, pois, devido ao isolamento, os matrimônios ocorriam, habitualmente,

entre consangüíneos, tendo como resultado mais da metade da população padecendo
de deficiências hereditárias.
Nessa época, aprendi que, para sobreviver, crescer e perpetuar-se de maneira sadia,
as comunidades - e também as organizações - precisam constantemente de sangue
novo; de pessoas diferentes, capazes de oferecer novos desafios e motivações
àqueles que há longo tempo convivem entre si.
Esta história mostra como é vital, para nós, continuamente identificar, educar e
integrar Jovens estuantes de vida e cujas idéias - portadoras de “novos genes” -
possam fertilizar e ser fertilizadas pelas idéias daqueles que há mais tempo se
encontram integrados à Organização.
Existem diversas outras histórias que os Jovens precisam ouvir, para aprender como
funcionam as leis da Natureza e da Economia e passar a usá-las em benefício de
todos.
Algumas serão contadas neste livro. Há muitas outras, porém, que só terão o
necessário impacto e servirão como meio de aprendizado quando narradas ao Jovem
de Talento, ao pé de uma fogueira diferente:
a fogueira que se incendeia na mente do Jovem, em face de sua vontade

de resolver uma determinada questão prática; de obter melhores
resultados, em menor prazo e a menor custo, no negócio que lhe for
confiado e cujo desenvolvimento é acompanhado de perto pelo
respectivo Líder.
Quando a mente está ávida para resolver alguma questão prática, é como se em cio
estivesse: cada nova idéia que se lhe apresenta possui incrível poder fecundante,
gerando instantaneamente novas tentativas de abordar e equacionar tal questão.
Além de um incentivo ao Jovem, para entender, compreender e aceitar nossas

Concepções Filosóficas, este livro tem uma finalidade ainda mais nobre:
Convidar o Leitor a refletir sobre a vida que tem levado até

hoje.
A responder, a si mesmo, perguntas essenciais na vida de um

Ser Humano:
• de onde vim ?
• o que sou?
• para onde vou?
Ao responder estas perguntas, o Leitor irá descobrir em seu passado:
• o que deixou de ser produtivo e precisa ser abandonado, diante de sua decisão
de converter-se em empresário e
• o que precisa ser mantido e incorporado à sua cultura.
Descobrirá, também, o que deverá ser mudado em seu presente, a fim de colocar tal
presente a serviço do futuro desejado.
Este livro pretende ser a primeira das inúmeras conversas ao pé da fogueira que
deverão tornar-se ainda mais freqüentes na Organização.
Através dessas conversas, será possível promover a aproximação e a troca de

experiências entre nossos Jovens de Talento, seus líderes imediatos e aqueles que,
na Terceira Idade, certamente têm o que relatar, em termos de sabedoria de vida.
Construído com base no espírito de camaradagem entre as gerações, o Sistema
Educacional de que a Organização necessita permanecerá extremamente sólido e
sadio.
E, certamente, por intermédio de tal espírito de camaradagem será possível assegurar

- também no campo da educação pelo trabalho - os mesmos padrões de imagem,
produtividade e liquidez .
Como qualidade, produtividade e liquidez geram, em conjunto, a competitividade,

então - através de novos e bons empresários, cada vez mais competitivos - será
possível satisfazer, simultaneamente:
• o Acionista, preocupado em assegurar a perpetuidade da Organização, bem

como a valorização e o retorno contínuos de seu Patrimônio Moral e Material;
• o Cliente, que deseja ser cada vez melhor servido, hoje, amanhã e sempre;
• o Fornecedor de bens e serviços, que poderá desenvolver-se junto com a

Organização, irmanado no empenho em satisfazer o Cliente comum;
• o Jovem de Talento, em busca de realização integral, em todas as dimensões

de seu ser;
• o Colaborador em geral, em busca de realização, tranqüilidade e segurança

para sua família; e
• a Comunidade, que irá contar com melhores e maiores riquezas à sua

disposição.
Erigido com base neste espírito, as Pessoas que participarem das tarefas
educacionais da Organização irão sentir-se, certamente, úteis e produtivas e, por isto,
profissionalmente realizadas e pessoalmente felizes.
II
Da Infância à Juventude
Esta segunda parte é, por certo, a mais prazerosa de todo o livro, em face das
histórias e dos casos relatados em seus cinco capítulos, quais sejam:
6. Um Pouco de História
7. Infância e Adolescência
8. Desafio da Juventude
9. Praticando a Parceria
10. Conceito de Pequena Empresa
O Capítulo 6 apresenta uma síntese da História da terra, das Pessoas e das

circunstâncias nas quais cresceu a Organização e se desenvolveu um conjunto de
crenças, valores e práticas que constituem o cerne da Tecnologia Empresarial
Odebrecht.
O Capítulo 7 mostra como adquiri - através da educação familiar - tais crenças e

valores e demonstra como as mesmas são o fundamento da concepção de mundo e
da forma de pensar e agir próprias de um empresário.
Ao longo desse capítulo, o Jovem Leitor poderá traçar um paralelo entre as

experiências ali descritas e as suas próprias, preparando-se para, mais adiante, julgar
em que medida está preparado para aceitar o desafio de tornar-se também um
empresário, forjando - através da vontade e da disciplina - o futuro que deseja
alcançar.
O Capítulo 8 relata as circunstâncias alheias à minha vontade, entre elas os efeitos da

Segunda Guerra Mundial sobre nosso País, que me colocaram - ainda estudante -
diante de um grande desafio.
O capítulo prossegue mostrando como, ao aceitar tal desafio, vi-me forçado a

ingressar na vida empresarial, muito mais cedo do que poderia imaginar.
O Capítulo 9, por seu turno, revela de que forma a prática da parceria, aliada a uma
conjuntura favorável, levaram o então jovem empresário ao sucesso.
Sucesso este para o qual, conforme será visto na Parte III deste livro, ainda não
estava preparado para desfrutar, pois faltava-me a necessária maturidade.
Já o Capítulo 10 mostra como surgiu e se estruturou o conceito de Pequena Empresa,

através da prática da parceria, da descentralização e da delegação planejada.
Este conceito é de essencial importância em nosso Sistema Educacional, tendo em

vista o papel que a Pequena Empresa desempenha, como escola de formação de
empresários e como elo de ligação entre a educação na família e a educação na
empresa.
6
UM POUCO DE HISTÓRIA
Quanto ao passado, devemos conservar o que

continua produtivo e incorporá-lo à nossa Cultura.
Quanto ao presente, devemos colocá-lo a serviço

do Futuro que desejamos.
Os Odebrecht chegaram ao Brasil no início da segunda metade do Século XIX,

quando do auge da imigração germânica para o Sul do País, especialmente para
Santa Catarina.
Emílio Odebrecht, meu pai, nascido neste País em 1894, abraçou a carreira de
engenheiro e teve o privilégio de tornar-se discípulo de Emílio Baumgart, pioneiro do
uso do cimento armado no Brasil.
Através da prática adquirida no canteiro de obras, Emílio Odebrecht foi dominando

esta tecnologia, ao mesmo tempo em que aperfeiçoava o que, por certo, foi uma de
suas maiores virtudes: saber formar excelentes operários, contramestres e mestres.
Ao final da Primeira Guerra Mundial, ainda jovem, identificou a oportunidade - já

referida no Capítulo 2 - de aplicar seus conhecimentos no Nordeste, mais especifi-
camente em Pernambuco e Alagoas, quando a economia açucareira da Região
passava por intenso surto modernizador.
As grandes usinas, muito mais produtivas, substituíam os antigos engenhos bangüês,

e novas pontes, estradas, armazéns e portos precisavam ser construídos, para escoar
a produção de açúcar que crescia sem cessar.
Nasci no Recife, em 1920. Alguns anos depois, atenuada a fase febril de construções
em Pernambuco, minha família mudou-se para Salvador, onde se radicou.
A Bahia, no início deste século, era uma autêntica província, e Salvador, uma pequena
cidade submetida aos então hegemônicos interesses do mundo rural.
A rigor, a Capital baiana não passava de um entreposto comercial, cuja vida era
regulada por uma pequena elite: os grandes atacadistas, dedicados aos negócios de
importação e exportação; os banqueiros, voltados para financiar o comércio, a
agricultura e o governo; e os fazendeiros, aí incluídos os ricos cacauicultores, assim
como a antiga aristocracia rural do Recôncavo, na qual se destacavam os senhores de
engenho.
Excetuando uns poucos funcionários públicos e alguns empregados dos
estabelecimentos comerciais e bancários, praticamente inexistia a classe média na

estrutura econômica e social de Salvador: as famílias, ou eram muito pobres ou muito
ricas.
A aristocracia rural do Recôncavo desfrutava de sólida influência, tanto junto ao

Governo quanto no que se referia à formação da opinião pública.
Entre seus membros, ainda saudosos da escravidão, imperava a concepção de ser o

trabalho, sobretudo o trabalho manual, algo degradante, “impróprio para cavalheiros
bem nascidos”.
Quanto ao tempo, em vez de entendê-lo como único recurso insubstituível, a

aristocracia considerava seu próprio tempo e o dos outros como algo desprovido de
valor, sempre disponível para ser improdutivamente dissipado, seja no ócio, seja em
“acontecimentos sociais”.
Entre os que dominavam a economia baiana nas primeiras décadas deste século,
prevaleciam as relações ditadas pelo compadrio e pelas convenções sociais.
Naquela comunidade tão fechada, mesmo em se tratando de Homens de Negócios,

quem não fosse fazendeiro, grande atacadista ou banqueiro, era visto como um
“empresário menor”, sem acesso ao restrito círculo de decisões, reservado aos
poderosos senhores da terra.
Dentre os filhos desses poderosos, predominavam os bacharéis em Direito, de

preferência formados na Europa, aos quais estavam reservados os cargos mais
importantes do poder público.
A engenharia, naquele tempo sinônimo de engenharia civil, era tida como profissão
pouco nobre, destinada aos estrangeiros ou então aos filhos de imigrantes e de outras
famílias consideradas de “baixa extração social”.
Afinal, trabalhar com peões e mestres de obras era coisa imprópria a “pessoas de fino
trato”.
No Brasil daquela época, não havia a empresa de construção como hoje a

entendemos. Existia, tão-somente, a figura do construtor ou empreiteiro, pessoa física
cujo patrimônio individual deveria responder pelas obrigações assumidas junto aos
Clientes, fornecedores e banqueiros, mesmo em caso de falecimento.
Esta prática era tão arraigada que, anos mais tarde, na década de 40, testemunhei o
caso de dois grandes construtores baianos, falecidos repentinamente, cujo patrimônio
pessoal foi arrestado pelos credores, deixando à míngua as respectivas famílias.
Quando, ainda na faixa dos 24 anos, eu mesmo fiquei preso ao leito durante 37 dias,
acometido de paratifo, constatei que a saúde do empresário não lhe pertence;
pertence, isto sim, a seus Clientes, Acionistas, credores, colaboradores e, em último
lugar, à sua família.
Daí advirem alguns deveres básicos do empresário:
• em primeiro lugar, tentar exercer controle permanente sobre sua saúde,

levando uma vida simples, distante dos prazeres mundanos e dos vícios;
• em segundo lugar, identificar, educar e integrar um substituto, capaz de

continuar a manter os Clientes satisfeitos, caso o empresário venha a afastar-
se, vitimado pela morte ou doença;
• em terceiro lugar, separar o patrimônio de sua empresa de seu patrimônio

pessoal, evitando assim que a família seja lançada ao desamparo, quando o
empresário vier a faltar; e,
• em quarto lugar, que jamais faça uso do patrimônio da empresa, em assuntos

diversos do estrito interesse dos negócios.
Naquela época, o meio era tão hostil ao desenvolvimento produtivo que, quando
surgia alguém dotado de espírito empresarial, sabia-se - de antemão - o que iria
acontecer: “pai rico, filho nobre e neto pobre”.
Esta foi a história de muitas famílias cujas empresas desapareceram devido à

ausência de uma filosofia adequada e, conseqüentemente, de continuadores à altura,
que assegurassem a sobrevivência, o crescimento e a perpetuação das organizações
que deveriam liderar.
Diante do cenário humano de Salvador nas primeiras décadas do Século XX, o Leitor
poderá compreender os cuidados dos pais, relatados no próximo capítulo, no que se
refere à educação do futuro empresário.
7
INFÂNCIA E ADOLESCÊNCIA
“O cuidado dos filhos diz respeito

propriamente aos pais.
São-lhes dados, todavia, como auxiliares,
os professores das escolas.”
“Permanece firme somente aquilo de que

se embebe a Primeira Idade.”
“A formação do Homem faz-se com muita facilidade na Primeira

Idade,
e chego a dizer que não pode fazer-se
senão nessa Idade.”
João Amós Comênio (Século XVII),

fundador da Didática moderna
Pode-se bem imaginar o impacto causado pela estrutura da sociedade tradicional,
descrita no capítulo anterior, na mente de uma família ainda tipicamente alemã como
era a nossa, a despeito de meus pais terem nascido no Brasil e de meu bisavô
paterno ter-se naturalizado brasileiro.
Devido à sua sólida formação luterana, para meus pais, qualquer tipo de trabalho era
dignificante. Também, para eles, a parcimônia, a poupança e o uso produtivo do
tempo sempre se inscreveram dentre as mais belas virtudes.
Para que fossem preservados crenças e valores familiares, minha educação - assim
como a de minhas irmãs - foi feita de maneira isolada, e aprendemos a falar, primeiro,
o Alemão; depois, o Português.
Para meus pais, educar era muito mais do que instruir, pois entendiam educação
como sinônimo de formação - “Bildung”(*).
Formar o Ser Humano é dotá-lo de uma concepção de mundo e capacitá-lo a colocar

em prática tal concepção, através de regras práticas de conduta.
Muito mais tarde, dei-me conta de que nossos pais queriam legar-nos uma concepção
de mundo muito específica, própria daqueles hoje chamados de empresários.
(*)
Segundo o dicionário Langenscheidts Wörterbuch, o termo significa: formação, instrução,
constituição (cultural e educacional).
Como tal concepção pode ser adquirida e colocada em prática?
A base a partir da qual o Ser Humano adquire e aprofunda sua concepção empresarial
de mundo reside:
• de um lado, na crença de que ele existe para servir aos seus semelhantes; e,
• de outro, na prática permanente desta crença, através do continuado exercício

da humildade, da disciplina e do trabalho.
Tal crença, ou o Ser Humano a adquire, pouco a pouco, a partir da educação que
recebe na infância, ou precisará aprendê-la, a duras penas, quando alcançar a idade
adulta. No meu caso particular, tive o privilégio de assimilá-la desde tenra idade.
Na rígida educação luterana que recebi, o exercício do amor materno sempre foi
sinônimo de humildade, disciplina e trabalho.
Para cada faixa etária, havia tarefas simples a serem cumpridas, apropriadas às
forças e ao discernimento da criança, cada qual no tempo certo e dentro de um
determinado padrão de qualidade.
Arrumar cama, limpar e lavar a casa, lavar e passar roupa, engraxar sapatos, cuidar
do jardim, rachar e estocar lenha para o fogão: desde que comecei a me entender
como gente, estas eram as obrigações das quais eu participava, ou executava
sozinho, diariamente, antes de ter o direito de brincar.
Como não possuía outro padrão de referência, trabalhar era para mim tão natural
quanto comer, respirar ou andar.
Desta maneira simples, aprendi - sem que disso estivesse consciente - que todo
direito pressupõe um dever; que precisava oferecer, antes, para receber, depois, a
justa retribuição.
Aos 6/7 anos, pronto para ser alfabetizado, meu pai contratou - para tanto - o pastor
responsável pelo razoável rebanho luterano que havia em Salvador, na segunda
metade da década de 20.
Além das aulas diárias, teóricas, passei a receber também aulas práticas, a respeito
de como olhar o mundo, interpretá-lo e agir sobre ele.
Embora não me lembre das exatas palavras de meu preceptor, recordo-me de duas
lições muito úteis, que me têm acompanhado ao longo da vida:
• a riqueza moral é a base da riqueza material; e
• riqueza material, sem ética, não é riqueza sadia; é riqueza efêmera.
Estas lições, nos dias de hoje, sintetizaria em duas frases:
Nem sempre a beleza da vida reside nas conquistas materiais, mas sim na
conquista do respeito e da admiração.
A verdade, a eficácia e a eficiência, em vez de filhas da autoridade, são

rebentos do tempo e da experiência que se adquire através do trabalho
honesto.
Recordo-me, ainda, dos preciosos ensinamentos do Pastor Arnold, transmitidos nos

longos passeios a pé que fazíamos pelos arrabaldes de Salvador, acerca de como
entender e amar a Natureza; acerca do equilíbrio que há no mundo físico e da
obrigação do Ser Humano, como filho da Natureza, de respeitar e promover tal
equilíbrio.
Hoje, se apresenta como novidade o pensamento ecológico.
Ainda muito jovem, absorvi - através dos ensinamentos do pastor luterano - o milenar
aprendizado de um povo constituído de pequenos agricultores amorosamente ligados
ao seu pedaço de terra.
Seduzidos pelo sonho do Novo Mundo, muitos filhos desse povo atravessaram o
Oceano e, tão logo chegados ao Brasil, sentiram a necessidade premente de ligar-se
a um pedaço de chão e de entender uma Natureza bastante diversa, sujeita a suas
próprias leis, muitas das quais incompreensíveis para aqueles que desconheciam o
clima tropical.
A respeito do anseio dos recém-chegados imigrantes de entender, compreender e

conviver com as leis da Natureza em seu novo lar, evoco a história de meu bisavô
paterno, Emil Odebrecht.
Por volta de 1860, Emil Odebrecht, na qualidade de agrimensor, percorria

constantemente a região que estava sendo colonizada em Santa Catarina, traçando
mapas e demarcando lotes.
Sempre que uma espécie vegetal, pela beleza, raridade ou possível utilidade, lhe
chamava a atenção, Emil Odebrecht colhia mudas ou sementes, plantando-as no
terreno de sua residência.
Recentemente, diante do projeto da Prefeitura de Blumenau, no sentido de implantar,

naquele terreno, um terminal rodoviário, a família cerrou fileiras ao lado de
associações ecológicas e conseguimos mudar o projeto, preservando o bosque que
meu bisavô plantara há 120/130 anos.
Achei conveniente contar esta história por três motivos:
• primeiramente, para sublinhar a responsabilidade ecológica que todos nós

temos, enquanto empresários e cidadãos, em qualquer país no qual a
Organização atue.
• Aquela área em Blumenau sobrevive há mais de um século, como um sistema

ecológico, uma organização viva.
• As várias espécies vegetais e animais que ali vivem continuam a renovar-se e

a crescer, em harmonia entre si.
• exatamente pela beleza do conjunto, o bosque plantado por Emil Odebrecht

deve perpetuar-se para continuar servindo à comunidade e para enfatizar a
responsabilidade para com a preservação dos frutos do trabalho das gerações
precedentes; e,
• por fim, evoco esse acontecimento para lembrar que o Sonho que acalento
sobre o Futuro da Organização deve parecer-se muito com o Sonho de meu
bisavô, que plantou aquele bosque não apenas para ele, mas sobretudo para
as gerações vindouras.
Assim como o bosque de Blumenau, antevejo a Organização Odebrecht,

adequadamente liderada por sucessivas gerações, superando as ameaças à sua
sobrevivência, crescendo harmoniosamente e, porque profundamente enraizada nas
comunidades a que serve, assegurando sua perpetuidade.
No momento, está sendo aceita no meio científico a idéia intuitiva, segundo a qual os
seres vivos modelam nosso planeta por intermédio de sua interação com o ar, o solo,
a água, o clima e entre si mesmos.
Ora, para os povos que preservam suas raízes rurais, isto não constitui nenhuma
novidade; é algo que seus ancestrais já sabiam, desde que abandonaram a vida
nômade.
Esse conceito de interação Ser Humano/Meio Ambiente sempre foi muito útil em toda
a minha vida profissional.
Não basta ao empresário pesquisar as forças dos Seres Humanos e das

circunstâncias.
É preciso que o empresário esteja, permanentemente, atento às forças da Natureza, a

fim de que os bens e serviços por ele produzidos gerem benefícios duradouros e de
qualidade, garantindo sempre o menor custo presente e futuro para os Clientes.
*** * ***
Desde pequeno, fui habituado a respeitar os mais velhos, inicialmente representados

por meus pais. Através do exemplo paterno, foi este sentimento estendido ao pastor
luterano, cujo convívio ensinou-me que, se a Pessoa envelheceu praticando as
concepções certas, maior será sua sabedoria e, portanto, mais rica a nossa interação
com ela.
Aos 11/12 anos, deixei de ter preceptor, ao ingressar no ginásio.
Logo percebi a diferença entre a formação que recebera em casa e aquela de vários
colegas meus, pertencentes a famílias tradicionais da Bahia, os quais - para minha
estranheza - achavam que tinham vindo ao mundo para serem servidos e não para
servir.
Também por essa época, começou a mudar a qualidade da conversação entre os pais
e o adolescente, cada vez mais estimulado a refletir e opinar sobre os fatos do
cotidiano.
Dentre inúmeras trocas de idéias com meus familiares, muitas permanecem ainda em
minha memória. Uma delas, pela sua atualidade, cabe aqui relatar.
Fala-se muito, hoje em dia, de “controle de qualidade”.
Em 1934, aprendi que “controle de qualidade” não pode ser considerado como uma
“fase isolada” do ciclo produtivo.
A Fábrica de Charutos Suerdieck, localizada no Recôncavo Baiano, vivia seu apogeu,

produzindo charutos artesanais, da melhor qualidade, exportados para o mundo
inteiro.
O requinte chegava a tal ponto que a folha de fumo destinada a servir de capa ao
charuto era importada de Havana ou de Sumatra, dois lugares que se rivalizavam em
produzir o melhor fumo do mundo.
Para manter o renome de seus produtos, a empresa havia implantado - na ponta final
de sua linha de produção - o “controle de qualidade”, exercido sobre os charutos já
prontos, com todos os detalhes luxuosos, tais como anéis dourados, papel celofane,
caixas de cedro etc.
Antes de lacrar a luxuosa caixa de cedro, cujo acabamento interno e externo também
era verificado, o “supervisor de qualidade” examinava os charutos um a um, rejeitando
todos aqueles que não preenchessem os padrões desejados, principalmente no que
dizia respeito ao dimensionamento de cada unidade; dimensionamento este
determinado no início do ciclo produtivo, pela artesã que enrolava as folhas de fumo.
Tratava-se de refugo considerável, tanto mais porque o trabalho do supervisor - “todo

poderoso” - era avaliado em função da quantidade dos charutos rejeitados.
Tal refugo era reembalado e distribuído pelo proprietário da fábrica, como brinde a
seus amigos.
Meu pai recebia pacotes e mais pacotes dos charutos refugados. Eram charutos
bonitos, com fumo de excelente qualidade, muito bem acabados e apresentados,
caríssimos, mas fora das dimensões-padrão.
Mostrando-me aqueles charutos, meu pai procurou estimular meu raciocínio, para que
descobrisse - eu mesmo - o que neles havia de errado.
Intuitivamente, fui levado a entender que estava diante de um caso de “desperdício”;

que a “filosofia” do “controle de qualidade” estava errada e que o papel do “supervisor
de qualidade” não devia ser “punitivo”, mas educativo.
A tarefa do supervisor - seu negócio - não deveria ser “jogar fora” o resultado do
trabalho daquelas Mulheres situadas na ponta inicial do ciclo produtivo, mas sim
ensiná-las a produzir melhor, para reduzir a quantidade de refugo, desde o início do
processo produtivo.
O equívoco na definição do papel do “supervisor” tudo contaminava, desde a

predisposição para o “desperdício” em toda a empresa, até a imagem que esta
projetava, inclusive junto aos amigos do dono da fábrica.
A riqueza desta lição, aprendida aos 14 anos de idade, posso sintetizar em cinco
pontos:
• em primeiro lugar, a busca da qualidade não é uma “fase isolada” do ciclo

produtivo; deve existir em todas elas, a começar pelo planejamento;
• em segundo lugar, em vez de assegurada através de “controles externos”, a

qualidade deve existir no espírito de todos aqueles que participam do ciclo
produtivo;
• em terceiro lugar, para estar presente no espírito de todos, a qualidade precisa

ser ensinada, através do trabalho cotidiano, concreto, realizado na Pequena
Empresa;
• em quarto lugar, qualidade associada a “desperdício” é um conceito falso, pois

que desligado da produtividade; e,
• em quinto lugar, qualidade com prazo e custos adequados é sinônimo de

produtividade e, por sua vez, esta última, complementada pela imagem e pela
liquidez, é a base sobre a qual se assenta a competitividade.
Tanto estas lições espelhavam a verdade, que - tempos depois - aquela e outras
fábricas de charutos do Recôncavo entraram em dificuldade e somente agora,
décadas depois, voltam à normalidade, sob a liderança de outros empresários.
*** * ***
Prestes a terminar o ginásio, minha família mudou-se para um grande terreno, na

Ladeira dos Aflitos, no qual - ao lado de nossa residência - ficavam as instalações da
Emílio Odebrecht & Cia., a firma de construção da qual meu pai era o sócio principal.
A proximidade entre a residência e o local de trabalho fazia o adolescente absorver, no

sangue, a tecnologia de construção e se interessasse em praticar os diversos ofícios
que a integravam. Dessa maneira, aos 14/15 anos, iniciei a vida profissional.
O adolescente foi inicialmente treinado e adestrado nos trabalhos de cortar ferro,
dobrá-lo e construir as armaduras para as colunas, vigas e lajes necessárias às
estruturas de cimento armado dos prédios e pontes construídos pela firma.
Tratava-se de um trabalho artesanal, que o jovem realizava com a mente, as mãos e a

fala, ao mesmo tempo em que media e expressava em números os resultados do seu
conhecimento.
Os critérios e normas que o guiavam na realização desses trabalhos não estavam

escritos.
Eram transmitidos oralmente, do mestre para o aprendiz, e decorados, ficando

gravados na mente deste último, como fica uma lição bem aprendida.
Os manuais de operação e transporte dessas armaduras existiam, apenas, na mente
de quem fora iniciado nos mistérios do ofício.
Assim, o aprendiz transformou-se em artesão de armaduras de ferro para estruturas

de cimento armado.
Da mesma forma, foi treinado e adestrado como oficial pedreiro, memorizando os

manuais que devia seguir para assentar tijolos e telhas, revestir paredes com
argamassa, bem como assentar azulejos, ladrilhos, tacos e pisos de cerâmica e
mármore.
No estágio seguinte, como carpinteiro incumbido de construir fôrmas para estruturas de

cimento armado e de desformar essas estruturas e seu escoramento, coube-me
internar mais um manual mental.
Em seguida, foi a vez de aprender e dominar as normas de operar a forja, de usar a

bigorna e de escolher, dentre as marretas de diferentes pesos, a mais adequada para
emendar os vergalhões dos mais variados diâmetros.
Depois, chegou a vez de aprender - também na prática - a construir baldes e carros de

mão para concreto.
Nessa tarefa, o jovem passou a pesquisar como melhorar a produtividade dos

operadores dos carros de mão, começando por lhes diminuir o desgaste físico,
substituindo as rodas de ferro por pneus e câmaras de ar.
Na mesma área, tendo internado as normas necessárias para manter esses carros,
passou a ensiná-las aos operadores, cuidando para que as absorvessem e ficassem
condicionados a lavar, lubrificar, manter a pressão dos pneus e guardar os carros em
locais próprios, ao término da jornada de trabalho.
Mais adiante, veio a construção de esquadrias de ferro e o zelo pela manutenção das
mesmas, e assim sucessivamente.
Todo esse treinamento visava iniciar o jovem nos segredos de cada ofício,
impregnando seu cérebro, para que os respectivos manuais ficassem indelevelmente
gravados em sua memória.
Manuais não-escritos, constituídos de normas muito simples, claras e seqüenciais,

cumpridas automaticamente, sem esforço.
Assim como a criança havia aprendido a realizar tarefas simples, próprias de sua
idade, o adolescente aprendeu diversos ofícios da construção civil, cujo exercício -
para ele - era tão natural quanto respirar ou andar.
Dessa maneira, aos 14/15 anos, iniciei a vida profissional, trabalhando

sucessivamente como ferreiro, serralheiro, armador, pedreiro, carpinteiro, para
assumir, em seguida, a chefia do almoxarifado, a responsabilidade pelos resultados
dos caminhões etc.
Não se pense que as tarefas às quais me refiro consistiam em “brincadeiras” do “filho

do patrão”: a mesada que recebia de meu pai era calculada com base nas horas
efetivas de trabalho, marcadas pelo mestre ao qual me achava subordinado.
Foi assim que, com os novos preceptores - os mestres da Emílio Odebrecht & Cia. -
aprendi, entre os 14 e 18 anos:
• a dominar as diversas tecnologias específicas do negócio Construção;
• a trabalhar com disciplina; e
• a respeitar o trabalho bem feito, no tempo certo.
Alguns desses mestres já eram idosos, com décadas de experiência e uma sabedoria
prática superior ao conhecimento de qualquer engenheiro recém-formado. O convívio
com eles foi minha segunda experiência em lidar e assimilar o conhecimento daqueles
hoje chamados Seres Humanos de Terceira Idade.
Graças a esse “estágio prático”, aos 18 anos, já havia adquirido a convicção -

importantíssima na vida do empresário - de que, para liderar e coordenar Seres
Humanos, é fundamental conhecer as tecnologias específicas que os mesmos dominam
e, em especial, os resultados que deles se pode esperar.
Como se vê, tive uma infância e uma juventude realmente privilegiadas, pois - sem
traumas ou sobressaltos - fui aos poucos absorvendo Concepções Filosóficas e
adquirindo hábitos muito importantes para quem pretende ser empresário e vencer na
vida, quais sejam:
• a consciência de que existimos para servir;
• a convicção de que todo direito pressupõe uma obrigação;
• a certeza de ser o trabalho um instrumento de enobrecimento da espécie e, por

isto, enobrecedor também para o Indivíduo;
• o respeito aos mais velhos e a valorização da sabedoria que adquiriram

através do trabalho produtivo;
• a crença de que nada podemos construir sobre as fraquezas, mas somente

sobre as forças da Natureza, dos Seres Humanos e das circunstâncias;
• o domínio das tecnologias específicas do negócio que iria abraçar;
• o hábito da disciplina; e
• o domínio sobre o uso do próprio tempo - o único recurso que não pode ser
reproduzido pela Natureza e pelo Ser Humano.
O Ser Humano que desejar converter-se em empresário e não pôde adquirir, na

infância e na juventude, os princípios e hábitos indispensáveis para tanto, terá,
obrigatoriamente, que trilhar um longo e árduo caminho, convertendo-se em preceptor
de si mesmo.
*** * ***
Até este ponto, foi apresentada a formação que recebi no ambiente familiar, durante
meus primeiros 18 anos.
Ainda sob a forma de narrativa histórica, o relato prosseguirá mostrando como -

através da prática e conseqüente reflexão sobre tal prática - foi surgindo e se
estruturando, ao longo das várias crises enfrentadas pelo então jovem empresário, o
conjunto de princípios fundamentais e de conceitos essenciais que, hoje em dia,
constituem o cerne da Tecnologia Empresarial Odebrecht.
Como o Leitor já percebeu, tais princípios e conceitos nada mais são do que o
resultado das reflexões de um Ser Humano amadurecido, acerca dos valores que
aprendeu a respeitar e a praticar, ainda no lar paterno.
8
DESAFIO DA JUVENTUDE
“A fonte ... de qualquer experiência criativa é o próprio viver.”
Fayga Ostrower
A primeira crise que enfrentei na juventude coincidiu com o início da vida empresarial
e o conseqüente convívio com os Clientes, os fornecedores e, em especial, com os
credores.
Em 1939, quando eclodiu a Segunda Guerra Mundial, cursava eu o segundo ano de

Engenharia da Escola Politécnica da Bahia.
Na mesma época, a firma Emílio Odebrecht & Cia. Encontrava-se dentre as

construtoras mais ativas da Bahia e do Nordeste, executando obras de vulto para
particulares e para o Governo.
Com a guerra, desapareceram os materiais de construção, vindos principalmente da

Alemanha, da Inglaterra e da Bélgica: ferro, cimento, louças e ferragens, dentre
outros.
Os preços desses materiais subiram de maneira vertiginosa, em uma época na qual

sequer se concebia a Teoria da Imprevisão, hoje adotada no Direito brasileiro. O
princípio do reajustamento nos contratos era inimaginável.
Como conseqüência, a firma Emílio Odebrecht & Cia. foi obrigada a entregar aos
banqueiros o patrimônio da empresa e de seu principal sócio-proprietário, visando à
conclusão das obras em andamento.
Coube-me ajudar meu pai, substituindo-o, não de direito, mas de fato, na direção da
firma.
Ao longo de 1941, 42 e 43 - período correspondente ao 3o, 4o e 5o anos do curso de

Engenharia - fui concluindo as obras em andamento.
Contando com a compreensão e o estímulo dos professores da severa Escola

Politécnica da Bahia, além dos aspectos técnicos da profissão, passei a preocupar-me
igualmente com questões de natureza empresarial, tais como:
• organização dos canteiros,
• produtividade e
• custos mínimos de produção.
Conforme disse Camões, “vendo, tratando e pelejando” com meus primeiros Clientes,
adquiri inicialmente a convicção, anteriormente mencionada, de que:
Cliente e empresário são as duas faces da

mesma moeda - um não existe sem o outro.
Ainda que o Cliente se encontre em uma face e o empresário na outra, seus

interesses são interdependentes e só se realizam na medida em que a harmonização
de posições se traduza no entendimento correto e inteligente.
Em seguida, embora com algum retardo, comecei a perceber que - em vez de

depender apenas de uma dupla - o mundo dos negócios assenta-se sobre uma tríade,
qual seja, o relacionamento entre:
o possuidor do capital,
o empresário e o Cliente.
Ao assumir - de fato - a direção da Emílio Odebrecht & Cia., encontrava-se a firma na

dependência dos credores; principalmente dos banqueiros, aos quais fôra entregue o
patrimônio da firma e de seu principal sócio-proprietário.
Até 11 de dezembro de 1943, data de minha formatura, havia concluído e entregue

todas as obras anteriormente contratadas à Emílio Odebrecht & Cia.
Existia um patrimônio residual, insuficiente para liqüidar os débitos.
O engenheiro recém-formado, em março de 1944, chegou a um acordo com os

banqueiros, mediante o qual:
• assumia todo o passivo da empresa e o conseqüente compromisso de pagar

todas as dívidas; e
• passava a contar com o apoio necessário para conquistar e satisfazer os novos

Clientes.
Na ocasião, recomendaram-me os banqueiros que não gastasse mais energia com a

Emílio Odebrecht & Cia.; sequer com sua liqüidação.
Deveria simplesmente esquecê-la, criar uma empresa nova com o meu nome, como
era praxe na época, e dedicar-me a resgatar as dívidas.
O entendimento do “aprendiz de empresário” acerca desta interdependência entre os

agentes econômicos não foi imediato, pois minha mente estava toldada pelo orgulho
de quem “não queria receber favor de banqueiros”, mas sim “pagar-lhes até o último
centavo”.
Lembro-me da má vontade com a qual atendi ao chamamento de Fernando de Góes,

o bem-sucedido empresário que havia transformado o modesto Banco da Bahia S.A.
em um dos maiores estabelecimentos bancários do País, em sua época.
Porque me faltou humildade, custei a compreender que aquele banqueiro não queria
“fazer-me caridade” ou “dar-me esmola”, colocando-me em situação de

“dependência”.
Queria, isto sim, estabelecer comigo um sadio relacionamento de interdependência,

criando oportunidades:
• em primeiro lugar, para que minha empresa sobrevivesse, gerando os

resultados necessários para resgatar os débitos que possuía em seu banco; e,
• em segundo lugar, para que crescesse, gerando novos negócios para seu
banco.
Com o apoio daquele empresário amadurecido, afinal dei-me conta da tríade já referida
que impera no mundo dos negócios, cujo centro é ocupado pelo líder empresarial e
pelos liderados, mas em cujos pólos de poder ficam o Cliente e o possuidor do
Patrimônio da empresa.
CREDOR EMPRESÁRIO CLIENTE
LIDERADOS
Figura 4 - A TRÍADE DO MUNDO DOS NEGÓCIOS
Ao se considerar o caso de uma sociedade anônima, a figura acima não muda muito,
pois o Acionista é - com ainda maiores direitos - o Credor da empresa.
ACIONISTA EMPRESÁRIO CLIENTE
LIDERADOS
Figura 5 - A TRÍADE ACIONISTA/EMPRESÁRIO/CLIENTE
Credor com ainda mais direitos, pois o Acionista, além de possuidor do Patrimônio
Material da empresa, tem de considerar-se detentor de seu Patrimônio Moral, porque
comprometido com a sobrevivência, o crescimento e a perpetuidade da organização
na qual investiu suas economias e cujos rendimentos espera, não só para si, mas
para sua família.
No caso específico da crise vivida pela Emílio Odebrecht & Cia., pode-se constatar
como se assemelham a realidade do mundo econômico e aquela do mundo físico e,
também, como os Seres Humanos comprometidos com o ato concreto de produzir se
adiantam aos conhecimentos do mundo científico.
Em plena Segunda Guerra Mundial, na então atrasada Bahia, Clientes e banqueiros,

assim como experimentados mestres, contramestres e operários, aliavam-se para
apoiar o jovem empresário, com pouco mais de 23 anos, a assegurar a sobrevivência
e a procurar o crescimento da nova empresa.
Na década de 40, para os “teóricos” de então, estaria em vigor, tanto na Natureza

quanto na Economia, o “darwinismo mais selvagem”, expresso pela lei de
sobrevivência do mais forte.
Hoje, 50 anos depois, constatam os cientistas que, acima dessa lei, embora não a
anulando, existe uma lei mais geral - a lei da interdependência das espécies.
Ora, criar, aprofundar e manter a interdependência entre seres distintos é o que faz
permanentemente o engenheiro responsável por qualquer canteiro de obras.
A essência da Tarefa Empresarial resume-se em proceder de modo análogo,

promovendo a interdependência entre os Acionistas, os liderados, os fornecedores e
os Clientes.
O empresário autêntico não está interessado na conquista “episódica” ou

“circunstancial” do Cliente, do Acionista e do liderado, mas quer conquistá-los para
toda a vida.
Em particular, no seu empenho em servir e conquistar o Cliente para toda a vida,

precisa ter ainda maior zelo que o próprio Cliente, na preservação do Patrimônio
deste.
Aprendi essa lição, quando - após ter conquistado minha admiração e respeito -
Fernando de Góes me chamou, interessado em realizar uma obra.
O Banco da Bahia S.A. era proprietário de amplo terreno na Calçada, bairro de

Salvador que começava a entrar em deterioração, onde pretendia construir um grande
edifício, instalando sua agência no térreo e vendendo ou alugando os demais andares.
Ao atender ao chamado de Fernando de Góes, vi que este se adiantara: o projeto já

estava pronto e ele necessitava, apenas, de uma proposta para a urgente construção
do prédio.
Recusei-me, de pronto, a fazer a obra, alegando que o Banco jamais iria recuperar
seu investimento, construindo um edifício com tais características naquele bairro em
deterioração.
Fernando de Góes, de início surpreso, acabou convencido por meus argumentos e

desistiu da construção. Lembro-me de que, logo em seguida, o projetista - indignado -
veio ter comigo, exigindo satisfações.
Acabamos construindo, no local, uma agência muito simples, ainda hoje ocupada pelo
BRADESCO, que incorporou o Banco da Bahia S.A., na década de 70.
Daí em diante, conquistada a confiança do Cliente, a Construtora Norberto Odebrecht
passou a ser contratada para todas as obras que Fernando de Góes decidia realizar.
Não me canso de repetir este ensinamento para os Jovens que comigo trabalham,
pois sintetiza o compromisso do empresário de servir aos seus semelhantes:
quanto mais forte o Cliente,

mais forte será a empresa.
Anos mais tarde, complementei esta convicção, inferindo que:
quanto mais exigente for o Cliente, mais competitiva será a empresa

e mais estimulante e enriquecedor o convívio entre o líder e os
liderados.
Dei-me conta desta verdade em meados dos anos 50, quando o Governo do Estado
da Bahia convocou a Odebrecht para construir a Avenida do Contorno, em Salvador.
Severas restrições de tempo, custos e liquidez caracterizavam a obra, desde seu início,
parecendo impossível conciliar a satisfação do Cliente, representada pela inauguração
da avenida na data certa, com os resultados necessários à satisfação dos liderados,
dos fornecedores e dos Acionistas.
Entretanto, havia a confiança entre o Cliente - representado pelo Governador Juracy

Magalhães e pelo já falecido Engenheiro Oscar Tarqüínio Pontes - e o empresário, bem
como entre este último e o projetista, o Professor Diógenes Rebouças.
O Cliente estava seguro de que a criatividade do empresário se encontrava a serviço

da redução de prazos e custos.
O empresário, por sua vez, estava seguro de que:
• o Cliente - na medida de suas possibilidades - liberaria os recursos

necessários, o mais rapidamente possível; e
• o projetista tudo faria para ajustar o projeto à topografia da área e conciliá-lo

com as necessidades do Cliente e a produtividade do construtor.
O projetista e o empresário haviam estudado minuciosamente as forças da Natureza,

representadas pela topografia peculiar da encosta por onde passaria a nova avenida,
e estavam preparados para fazer dessa topografia uma aliada do sucesso.
Motivados os liderados, foi constituída uma equipe altamente sinérgica, conjugando a

competência e a compreensão do projetista com a experiência prática dos mestres e a
experiência teórica do empresário, em direção a um único e comum propósito:
tornar produtivas as forças da Natureza e das circunstâncias,

transformando o Cliente em sócio da imagem e da produtividade da
empresa e dele recebendo, em troca, a indispensável liquidez.
Organizado o canteiro, de modo a que as frentes de trabalho prosseguissem em

estreita sincronia com os recursos disponíveis, inovações sucessivas eram
concebidas a partir do avanço das obras e da topografia local.
Testadas e aplicadas, as inovações faziam com que o projeto, os resultados, os

prazos e os custos fossem seguidamente reformulados, sempre com vistas a melhorar
a imagem, a produtividade e a liquidez e, em conseqüência, a competitividade, quer
do Governo, quer da empresa.
Na dinâmica das obras, a produtividade intelectual e a produtividade operacional

interagiam uma sobre a outra, permitindo que:
• o Cliente ficasse satisfeito com o andamento da obra e, afinal, com o término

dos serviços no tempo hábil;
• a empresa assegurasse o retorno do investimento dos Acionistas; e
• os colaboradores se desenvolvessem, através dos ensinamentos

proporcionados pelo cotidiano do canteiro de obras.
Com este exemplo, ficou evidenciado, em primeiro lugar, que a imagem, a

produtividade e a liquidez, duramente obtidas na Pequena Empresa, são os fatores
decisivos, capazes de assegurar a interdependência sadia entre a Natureza, os Seres
Humanos e as circunstâncias que interagem ao longo da Tarefa Empresarial.
Em segundo lugar, embora só anos depois disto me desse plenamente conta, o

exemplo deixou claro que:
• imagem com produtividade e liquidez é sinônimo de competitividade; e
• a competitividade só ocorre quando o Líder Empresarial possui a sabedoria

necessária para tornar produtivos os conhecimentos que ele e sua equipe
possuem acerca da Natureza, dos Seres Humanos e das circunstâncias do
negócio específico a que se dedica.
Em terceiro lugar, constatei que, para motivar os liderados a serem criativos e

produtivos, era preciso dedicar-lhes tempo, presença, experiência e exemplo.
Assim, comprovava o empresário - na prática - que estava realmente empenhado em

satisfazer as expectativas daqueles que nele haviam depositado sua confiança.
Naquela obra, o trabalho e o aprendizado, em conjunto com o Cliente, o projetista e os

mestres, permitiram ainda reforçar duas convicções, extremamente poderosas em sua
aparente simplicidade:
• o empresário existe para servir ao Cliente, ao Acionista e aos seus liderados; e
• o empresário, para servir e continuar servindo, sempre mais e melhor, precisa

imbuir-se de suficiente humildade para aprender e transformar seu aprendizado
em sabedoria.
Ao concluir este capítulo, deve o Leitor guardar em sua memória que o empresário
autêntico não confunde humildade com “humilhação”, pois sabe que:
• de um lado, a humildade é, tão-somente, reflexo da consciência de que suas

forças serão, sempre, pequena fração das forças combinadas da Natureza, dos
Seres Humanos e das circunstâncias; e,
• de outro, tal empresário só coordenará essas forças se for capaz de entender e

respeitar as leis naturais e as leis humanas que as governam.
9
PRATICANDO A PARCERIA
A parceria é o envolvimento de cada um e o comprometimento de

todos
na busca da realização e da superação
de um objetivo comum.
É tempo perdido querer impor uma decisão

a outra Pessoa. Ou esta considera a
decisão também sua
ou outra decisão terá de ser buscada,
através do consenso.
Retornemos, um pouco, à História da Organização, para falar acerca dos

colaboradores que originalmente integravam a Emílio Odebrecht & Cia.
Como disse, iniciei minha vida empresarial cheio de dívidas a pagar, ou seja, com um
grande passivo.
Mas “herdara” um ativo muito mais valioso: os mestres, contramestres e cabos de

turma, treinados por meu pai, na dura escola dos canteiros de obra, os quais -
livremente - decidiram confiar no jovem que assumia a direção do negócio.
Em plena Primeira Idade produtiva, passei a lidar com Seres Humanos muito mais
velhos, de Segunda e de Terceira Idades, dotados de sólido caráter, de grande
disciplina no trabalho e com amplo domínio da tecnologia construtiva.
Só havia uma forma de liderar aqueles experimentados trabalhadores:
• dotar de sinergia o conjunto que formavam;
• incentivar a todos, tornando cada um deles mais produtivo do que,

individualmente, poderia sê-lo; e
• recompensá-los e assegurar-lhes, no momento adequado, uma aposentadoria

digna e tranqüila.
A solução encontrada foi levar à prática a descentralização, a delegação planejada e a

parceria, da seguinte maneira:
• o jovem empresário encarregava-se de manter o relacionamento com os

Clientes, fornecedores e credores, visando a conquista de novas obras;
• cada Mestre experimentado tornava-se responsável por uma obra, com inteira
liberdade para constituir sua equipe, bem como para alcançar e superar os
resultados previamente pactuados, os quais seriam compartilhados entre o
Mestre e o empresário; e
• em cada obra, o empresário contribuía com idéias e novos métodos de

trabalho, enquanto o respectivo Mestre contribuía com sua criatividade,
buscando melhor satisfazer o Cliente e reduzir prazos e custos.
Como conseqüência do exercício da confiança mútua, as expectativas foram em muito

superadas, pois o empresário iniciante:
• passava a contar com Seres Humanos livres, motivados, recompensados e

incentivados; e
• obtinha resultados melhores e maiores do que os pactuados, em menor tempo

e a menores custos.
Conforme já foi comentado, cedo me dei conta da interdependência que unia o

empresário aos credores, aos Clientes e aos liderados, bem como da necessidade de
motivar cada um deles, para que fossem rapidamente concluídas, com bons
resultados para todos, as obras contratadas.
Para tanto, foram negociados três pactos, um de cada vez e todos ao mesmo tempo:
• um pacto político com os credores, mediante o qual os mesmos pudessem

receber o principal e os juros de seu capital-dinheiro;
• um pacto econômico com os Clientes, assegurando-lhes obras de qualidade, a

menor prazo e a menor custo; e
• um pacto social com os Mestres, assegurando-lhes a participação nos

resultados gerados em suas respectivas obras, bem como as demais
condições para que viessem a desfrutar de uma velhice tranqüila.
Obtida, por meio destes pactos, a conjugação de vontades de todas as partes

envolvidas, a produtividade passou a ser uma atitude compartilhada pelos Clientes,
pelos liderados, pelo empresário e pelos credores.
No cotidiano, o empresário havia aprendido:
• a praticar a humildade, por intermédio da consciência da interdependência e do

exercício da descentralização, da delegação planejada e da parceria; e
• a entender a produtividade como uma atitude e não, apenas, como um

exercício mecânico e frio de “reduzir os custos e maximizar a receita”.
A respeito da produtividade, é indispensável considerá-la como um conceito de

natureza social e não, meramente, como algo de natureza técnica ou administrativa.
Quando a palavra produtividade é mencionada, muitos a confundem com
“racionalização”, cuja ênfase repousa no corte de pessoal e na concentração de

capital.
O correto entendimento deste conceito só surge, em primeiro lugar, quando se passa

a considerar a tecnologia como mais um fator de produção.
Em segundo lugar, quando se leva à prática a concepção de que o trabalho do Ser

Humano possui um papel especial, qual seja, o de coordenador e integrador de
resultados, obtidos por intermédio da mais sábia utilização das forças da Natureza e
das circunstâncias, bem como do capital, do tempo e da própria tecnologia.
Imbuído desses princípios e com base nos pactos firmados, em 1944, aos 24 anos de
idade, o jovem empresário reestruturou o seu negócio, a atual Construtora Norberto
Odebrecht S/A., tendo os Mestres e suas equipes em seu Ativo e, no Passivo:
• de um lado, a dívida interna, de natureza moral, assumida com relação ao

futuro dos Seres Humanos que haviam confiado em mim; e
• de outro lado, a dívida externa, de natureza financeira, herdada da Emílio

Odebrecht & Cia., cujos maiores credores ainda eram os bancos.
Ao aceitar a recomendação dos banqueiros, criando uma empresa com meu nome,
explicitava, de modo inequívoco, sua responsabilidade pessoal de liqüidar todas as
dívidas assumidas.
Para que - algum dia - tais dívidas fossem pagas em sua totalidade, era indispensável
inovar.
Inovar em termos de qualidade, redução de prazos e condições de pagamento, bem

como de confiabilidade, respeito no relacionamento com os Clientes e de educação de
novos Mestres e novas equipes, pelo trabalho.
Graças à confiança e à contribuição dos Mestres, não apenas inovamos; na verdade,

revolucionamos os métodos de construção em Salvador, granjeando a Odebrecht
sólido prestígio junto à comunidade e, em especial, junto aos demais empresários e ao
Governo estadual.
A título de exemplo, basta mencionar que, anteriormente, levava-se três anos para
construir um edifício. Graças ao planejamento e à adoção de avançadas técnicas, a
Odebrecht era capaz de fazê-lo em nove meses, sem prejuízo da qualidade.
Como resultado da revolução promovida pela Construtora, em 1948, todas as dívidas

haviam sido pagas e o empresário de 28 anos - relevem a referência que a história
dos fatos pede - passou a ser considerado, na Bahia, como um “Homem de Sucesso”.
O sucesso, porém, residia, de um lado, na conjuntura econômica favorável que se

instaurara no País, desde os últimos anos da Segunda Guerra Mundial, e nos pactos
firmados com os credores, os Clientes e os Mestres.
De outro lado, o sucesso residia na prática adequada dos conceitos de:
• descentralização,
• delegação planejada e
• parceria.
Para implementar esses conceitos da maneira certa, cuidados haviam sido tomados
para que os Mestres não carregassem o peso morto representado pelas tarefas de
apoio ou por aquelas de caráter meramente burocrático.
Quero aqui deixar claro que as tarefas de apoio e os serviços burocráticos não são um
“peso morto” em si mesmos, mas sim para aquele que se encontra na linha, lidando
diretamente com o Cliente.
Um dos propósitos do líder é manter sempre - com toda pureza e simplicidade - a linha
reta que deve unir o Acionista ao Cliente, para que este último receba toda a atenção
e o carinho do empresário que com ele diretamente se relaciona.
Naquela época, minha convicção acerca da essencialidade de determinados apoios e

serviços era tal, a ponto de assumir, pessoalmente, a responsabilidade de coordená-
los e fornecê-los aos Mestres, isto é, aos empresários/parceiros, na medida e no
tempo certos.
Para tanto, foi imperativo recorrer à colaboração de assessores eficazes e eficientes,

capazes de lidar com os serviços de apoio, registro contábil, recolhimento de impostos
e tudo o mais que não tivesse relação direta com as tarefas primordiais do
empresário/parceiro, quais sejam:
• satisfazer o Cliente,
• coordenar e educar seus liderados e
• obter melhores e maiores resultados para todos, a menor custo e em menor

prazo.
Entendida a essência do que é parceria, pode-se passar ao cenário no qual começa a

sua prática: a Pequena Empresa.
10
CONCEITO DE PEQUENA EMPRESA
“... as pequenas empresas tornam-se

mais atraentes
pela possibilidade de participação
que oferecem a seus colaboradores.
Numa empresa de pequeno porte,
a transparência do negócio é maior
e a sensação de crescer junto
mais real.”
Claudia Leonardos
A descentralização, a delegação planejada e a parceria conduzem a uma forma de

organizar, até hoje mantida na Organização, cuja base repousa sobre a Pequena
Empresa, ou seja, uma unidade negocial:
• liderada por um empresário/parceiro;
• orientada para o desenvolvimento daqueles que a constituem, através da

educação pelo trabalho;
• capacitada a integrar os recursos a ela alocados e torná-los produtivos;
• voltada para satisfazer bem e cada vez melhor um determinado Cliente que se
encontra, claramente, no “topo” da “hierarquia”; e
• recebendo integral apoio da Grande Empresa, à qual se vincula por laços

federativos.
A Pequena Empresa, leve, enxuta, comprometida com a satisfação do Cliente e livre

do “lixo administrativo”, reúne todas as condições para ser altamente produtiva e,
assim, contribuir para a sobrevivência da Grande Empresa, à qual se vincula.
Esta concepção organizacional, para ser levada à prática, requer a aplicação

consciente e conseqüente dos quatro princípios filosóficos sobre os quais repousa a
descentralização por delegação:
• a confiança nos Seres Humanos;
• a convicção de que sempre é possível construir sobre as forças dos Seres

Humanos, quando estes assim o desejam;
• a crença na capacidade dos Seres Humanos de desenvolver-se junto com a

Organização; e
• a certeza de que a verdadeira hierarquia começa no Cliente.
APOIO DO
LÍDER EMPRESARIAL
ACIONISTA CLIENTE
EMPRESÁRIO
PARCEIRO
Figura 6 - ESTRUTURA DA PEQUENA EMPRESA
Dentre os princípios acima mencionados, o primordial é, sem dúvida, o da confiança.

Se falta a confiança, se o que interessa é evidenciar as fraquezas de nossos
semelhantes e se, ainda, falta a certeza de que eles sejam capazes de desenvolver-
se, então a descentralização, a delegação planejada e a parceria não podem subsistir.
Em prevalecendo a desconfiança, tem-se - como conseqüência - o império do

autoritarismo, da prepotência, da arrogância, da centralização e do burocratismo, que
se seguem à concentração do poder em poucas mãos.
A opinião pública em geral, e muitos Jovens, em particular, ficam tomados por

sentimentos contraditórios quando se fala em poder e, mais ainda, quando se fala no
poder do empresário. Trata-se de questão que merece ser analisada com cuidado.
O empresário é um Ser Humano insatisfeito com o mundo, tal qual ele existe.
Pretende, pois, transformar este mundo, tornando-o melhor para si próprio e para seus
semelhantes, inovando e criando, sem cessar, melhores e maiores riquezas para a
comunidade.
Todas as formas de vida são naturalmente criativas, posto que se reproduzem,

engendrando o novo.
Na evolução biológica das espécies, o novo surge em decorrência de alterações

genéticas autônomas ou de respostas provocadas por mudanças que ocorrem no
Meio Ambiente, regidas pelas leis do acaso.
Porém o Ser Humano, e somente ele, tem o poder de criar o novo de maneira
consciente e deliberada; quer dizer:
somente a espécie humana é capaz de planejar o novo e de produzi-lo, por

intermédio do trabalho conjugado de seu cérebro, de suas mãos e de sua
fala.
Como tais recursos são inalienáveis da Pessoa, segue-se que - na empresa - não há
lugar para paternalismos ou para qualquer outra forma de tutelagem.
Este é o motivo pelo qual deve ser encarado com reservas o hábito generalizado de se
considerar os Homens e as Mulheres como meros “recursos humanos”.
Em primeiro lugar, os recursos do Ser Humano são seu cérebro, suas mãos e sua fala;
e, como vimos, é ele o único possuidor de seus próprios recursos.
Em segundo lugar, tais recursos só serão úteis e produtivos se seu dono soberano
assim o desejar.
Para que sua capacidade de planejamento e de execução seja útil e produtiva na

empresa, o Ser Humano precisa de liderança, motivação, recompensa e incentivo, que
o respectivo líder tem de prover, usando com sabedoria seu tempo, sua presença, sua
experiência e seu exemplo.
Caso falte pelo menos um destes requisitos, não se tenha dúvida: o Ser Humano irá
converter-se em “anti-recurso”.
Se há confiança no Ser Humano e se este está consciente de que é o agente de seu

próprio destino, rematada tolice seria tentar “controlá-lo”.
Na Organização Odebrecht, acredita-se que a liderança, a motivação, a recompensa e

o incentivo - além de mais condizentes com a dignidade da pessoa humana - são
instrumentos muito mais eficazes do que qualquer “controle” que se pretenda exercer
sobre o Ser Humano e, em particular, sobre a qualidade e a produtividade do seu
trabalho.
Como sua tarefa é liderar e coordenar as Pessoas rumo a propósitos comuns, então,
além de servir bem e cada vez melhor aos seus Clientes, faz parte indelegável da
missão do empresário de servir aos seus liderados:
• construindo um clima de disciplina, respeito e amizade junto aos seus

colaboradores e de lealdade de todos em relação aos destinos da
Organização;
• apoiando cada um dos liderados a superar os resultados que dele se espera,

em menor tempo e a menor custo; e
• promovendo a educação e, portanto, o desenvolvimento deste liderado.
Quer dizer, o empresário - sob qualquer ângulo que seja visto - não existe para “ser
servido”; o empresário existe para servir.
Por isto, conforme anteriormente comentado, os organogramas piramidais tradicionais

não são adequados para representar a estrutura da empresa, por retratarem uma
situação falsa, dado que o poder real não reside nas mãos do presidente ou dos
diretores da empresa.
Embora os Acionistas sejam uma das fontes deste poder, a fonte primordial de poder,
em uma empresa, está no Cliente, uma vez que:
o Cliente é quem decide se têm valor, para ele,

os bens e serviços produzidos pela empresa .
Caso o Cliente se recuse a comprar os bens e serviços que lhe oferece a empresa,
esta vai inapelavelmente à falência e todos perdem seus “empregos”, inclusive o
empresário, que não honrou a confiança nele depositada pelos Acionistas, pelos
liderados e pela comunidade como um todo, aí incluído o governo que a representa.
A verdadeira hierarquia, assim, começa no Cliente, passa pelos parceiros que se

encontram na linha e, só então, chega àquele ao qual os Acionistas delegaram a direção
da empresa.
Se o Cliente é quem detém o poder em uma empresa, então possui mais

poder quem se encontra mais próximo do Cliente, ou seja, o responsável
pela linha.
Por esta razão, pratica-se na Organização o princípio segundo o qual o Diretor-

Presidente, os demais diretores e seus assessores não têm poder por si sós. Apenas
o conservam se - e enquanto - agregarem valor ao negócio dos responsáveis pela
linha, apoiando-os a melhor satisfazer os respectivos Clientes.
Em caso contrário, seriam “parasitas”, os quais - em vez de melhorar - estariam
dilapidando os resultados obtidos pelos que se encontram em contato direto e
permanente com os Clientes.
Daí porque, nos canteiros, projetos, empresas e mesmo na Odebrecht S/A., busca-se
superar a “estrutura piramidal” e os hábitos que dela decorrem.
A representação que melhor retrata a Organização é a estrutura horizontal, na qual as

decisões e os resultados, em vez de “descer” e “subir”, simplesmente fluem e refluem
na linha reta que une os Clientes aos Acionistas da Organização, passando pelos
responsáveis pela linha e por aqueles que apóiam estes últimos.
Visto sob a ótica de servir, o poder se despe de toda a sua complexidade; simplifica-
se, ao se levar em conta que:
• em primeiro lugar, o empresário é um Ser Humano que lida com o real e o

concreto. Logo, para ele, não existe poder em abstrato. O poder só existe
enquanto associado à ação, à busca e à efetiva conquista de resultados; e
• em segundo lugar, como o empresário só existe para servir, então, na

empresa, o poder só pode ser entendido como o poder de servir, seja aos
Clientes, seja aos liderados, seja aos Acionistas, à comunidade e a cada um
dos países onde atuamos.
Esta verdade, a de que o único poder que existe é o poder de servir, é a principal idéia
que se procurou transmitir neste capítulo. Idéia que só pode ser levada à prática em
uma estrutura descentralizada, horizontal, constituída de pequenas empresas ligadas
por laços federativos a uma Grande Empresa criada para apoiá-las a satisfazer o
Cliente.
III
Alcançando a Maturidade
Nesta terceira parte do livro, traço um paralelismo entre meu amadurecimento como
empresário e a história da Organização, na década de 50.
Esta parte é constituída de 9 capítulos, a saber:
11. Intuitivo x Racional
12. Crescimento x “Inchamento”
13. Aprendendo com os Erros
14. Consolidando o Aprendizado
15. Conceito de Tecnologia Empresarial
16. Requisitos para a Prática da Tecnologia Empresarial
17. Ser Dono do Próprio Destino
18. Desenvolvimento do Ser Humano
19. Regras Práticas para o Exercício da Liderança
O Capítulo 11 procura evidenciar que o empresário não é um Ser exclusivamente

governado pela racionalidade. Embora esta última seja indispensável ao sucesso
empresarial, ao seu lado encontra-se a intuição, a qual desempenha, em
determinadas circunstâncias, papel ainda mais decisivo.
O Capítulo 12 relata uma experiência mal sucedida, ocorrida na primeira metade dos
anos 50, cuja superação foi o marco inicial do longo caminho que precisei trilhar para
converter-me em um Ser Humano maduro: um Ser capaz de realizar-se integralmente
como cidadão, trabalhador, membro de uma família, indivíduo e presidente de uma
organização.
Os Capítulos 13 e 14 analisam as razões do insucesso, com isenção e mesmo certo

humor. Mas, na época, foi uma experiência muito dolorosa, que os empresários de
hoje não precisam viver, caso atentem para os erros então cometidos e as formas de
evitá-los.
O Capítulo 15 é uma síntese dos capítulos anteriores, no qual se procura demonstrar

que Tecnologia Empresarial é - ao mesmo tempo - intuição e racionalidade; arte e
técnica; sabedoria e conhecimento; planejamento e execução, além de
desenvolvimento do Ser Humano e crescimento da Organização, com vistas à
satisfação simultânea do Cliente e do Acionista.
O Capítulo 16 busca mostrar que a prática da Tecnologia Empresarial, além de

caráter, vocação e vontade de servir, exige do empresário:
• o domínio prévio da área negocial em que atua ou pretende atuar;
• a prévia identificação de colaboradores que dominem as tecnologias

específicas requeridas pelo negócio;
• a pesquisa permanente sobre as Pessoas com as quais interage em seu

negócio; e
• sua auto-educação, bem como a educação permanente dos colaboradores.
O Capítulo 17, por sua vez, faz colocações, a meu ver muito instigantes, acerca da
possibilidade de uma determinada Pessoa ser dona de seu próprio destino, traçando-o e
realizando-o, através da sábia conjugação das forças das circunstâncias, das forças de
seus semelhantes e de suas próprias forças.
No mesmo capítulo, mostra-se que, de acordo com os resultados mais recentes de

pesquisas realizadas sobre o cérebro humano, a inteligência - assim como ocorre com
os músculos - precisa ser exercitada para que se desenvolva plenamente.
Embora a carga genética, a saúde física e mental, bem como o meio em que vive o
Ser Humano, influenciem a inteligência de cada um de nós, esta depende
fundamentalmente da freqüência de seu uso e este, por sua vez, da motivação, do
estímulo e do entusiasmo de cada Pessoa em interagir com a Natureza, com os
demais Seres Humanos e com as circunstâncias.
Já o Capítulo 18 tenta apresentar as fases que, segundo meu entendimento, são

comuns ao desenvolvimento de cada Ser Humano e que o conduzem, gradativamente,
à maturidade e à sabedoria.
A superação das sucessivas fases, embora condicionadas por fatores de natureza

biológica, dependem fundamentalmente da determinação, da disciplina e, em especial,
da vontade de cada um de servir ao próximo.
Isto porque a maturidade só é alcançada quando o Ser Humano supera o

egocentrismo próprio da mente imatura e o egoísmo próprio daqueles que pretendam
“ser servidos”, em vez de servir.
O Capítulo 19, finalmente, mostra - sob a forma de regras práticas - como o Ser
Humano deve agir para desenvolver sua capacidade de liderança.
Concluída a leitura destes capítulos, o Leitor deverá ter elementos para refletir acerca
de sua própria trajetória de vida e perguntar-se, caso convidado a ingressar em nossa
Organização:
• Que futuro desejo para mim?
• O que o passado já me proporcionou, para ajudar-me a alcançar este futuro?
• O que devo fazer no presente, para construir este futuro?
Ao respondê-las, estará respondendo várias outras perguntas, que irão habilitá-lo, se

assim decidir, a formular um Plano de Vida e um Plano de Carreira conscientes e
conseqüentes:
• Quero, de fato, tornar-me um empresário?
• Eu e a Organização temos propósitos comuns?
• Pretendo, realmente, vincular meu futuro ao futuro da Organização?
• Que concepções filosóficas possuo e quais delas devo conservar?
• Que crenças e valores preciso adquirir, hoje e agora, para ter sucesso?
• Estou disposto a pagar o preço desta aquisição?
11
INTUITIVO x RACIONAL
“As intuições sem conceitos são cegas.

Os conceitos sem intuições são ocos.”
Kant
As crenças e valores descritos nos capítulos precedentes constituem, hoje, o cerne do

que se convencionou denominar Tecnologia Empresarial Odebrecht.
Nos anos 40, porém, ainda não haviam sido sistematizados e apresentados em forma
de livro: eram, tão-somente, verdades intuitivas que absorvi através da educação
familiar e que regulavam, de maneira quase inconsciente, minha conduta, na vida
pessoal e empresarial.
A intuição e os condicionamentos governaram minhas decisões e ações durante muito

tempo. A racionalidade que as presidia só aparecia depois, quando realmente refletia
acerca de meus acertos e erros.
Somente aos 48 anos, marco fundamental em minha vida, tomei consciência de que,
em minhas crenças e valores, havia uma coerência interna e de que o intuitivo e o
racional estavam igualmente presentes, em equilíbrio dinâmico.
Conscientizei-me, também, de que os modos de pensar e agir derivados de tais

crenças e valores levavam a uma disciplina intelectual, que hoje denomino de
Tecnologia Empresarial.
Tecnologia Empresarial consiste, antes de tudo, na arte de que se serve o empresário

para coordenar e integrar seus liderados, alcançando e superando resultados
previamente estabelecidos, com determinados padrões de qualidade, em prazos e a
custos também determinados.
A arte de empresariar assemelha-se às artes em geral, que requerem ferramentas e

métodos muito específicos, mas exigem muito mais de quem as pretenda praticar do
que mera habilidade no manejo de tais ferramentas e métodos.
A Tecnologia Empresarial - além de disciplina - requer o ativo concurso da perspicácia, da

vontade e da criatividade do empresário, virtudes estas que não são puramente racionais.
A cultura do Mundo Ocidental é científica. A época em que vivemos é chamada Era

Científica.
No entanto, há, ainda, mesmo nos países mais avançados, um ranço patriarcal que,
embora em desagregação, gera condicionamentos que privilegiam o racional,
considerado predominante no Homem sadio, às expensas do intuitivo, por seu turno

considerado predominante na Mulher sadia.
Ora, a mente humana não é una, mas múltipla, plena de pensamentos, nos quais o
intuitivo e o racional se combinam, de modo dinâmico e até contraditório, permitindo
que ora um ora outro prevaleça.
Segundo entendo, o pensamento racional é linear, seqüenciado, privilegiando mais a

análise do que a síntese, fragmentando o todo em partes que possam ser por ele
apreendidas e, desta maneira, conferindo mais importância à “árvore” do que ao
“bosque”.
Pertence ao domínio do intelecto, cuja função é medir, discriminar, classificar. Trata-se
de um raciocínio desagregador, o qual - quando sem freios - tenta impor-se como
único, ao se considerar como inquestionável verdade científica.
Ao excluir tudo aquilo que fuja à norma, por ele mesmo determinada, o pensamento
racional induz a comportamentos ativos, competitivos e, por isto, é equivocadamente
identificado com “o modo masculino de pensar”.
Já o pensamento intuitivo baseia-se na experiência direta, não necessária ou

exclusivamente racional. Trata-se, por excelência, de um tipo de pensamento sintético,
que procura compreender o todo, privilegiando o “bosque” em detrimento da “árvore”.
O pensamento intuitivo age de maneira receptiva com relação ao novo ou ao

inusitado, buscando somar, agregar, e - assim - ampliar seu universo de percepções e
integrá-las ao conhecimento.
Em sendo receptivo, gera comportamentos considerados passivos, característica que

o identifica, de maneira pejorativa, como “o modo feminino de pensar”.
Nas últimas décadas, a maciça entrada da Mulher nas universidades e no mercado de

trabalho e o sucesso profissional que vêm distinguindo muitas delas estão a
demonstrar que o predomínio de um tipo de pensamento sobre o outro não pode ser
simplisticamente atribuído a diferenças de sexo.
Tal predomínio deve ser atribuído, em muito maior grau, ao tipo de educação, aos
condicionamentos e às oportunidades com as quais o Ser Humano se depara ao longo
de sua vida. E, portanto, à medida que se promove a igualdade entre os sexos, caem
as barreiras que o impediam de usar integralmente o poder de seu cérebro.
Um belo exemplo, extraído da Natureza, pode ilustrar muito bem como o intuitivo e o
racional, exatamente pelas suas diferenças, em vez de excludentes, se integram.
Veja-se o rio em contraposição ao mar. O rio corre, salta e ruge, inunda as margens,
arranca o que pode pelo caminho; caminho este, porém, que o conduz
inexoravelmente em direção ao mar.
O rio chega tenso, cheio, enquanto o mar o espera, paciente, aberto, receptivo.
O mar recebe o rio, absorve-lhe a vibração e o circunda, desgasta, esvazia e dissolve

completamente.
Ambos feitos de água, tornam-se uma só coisa, indistingüível.
Mas, logo em seguida, o que era uma só coisa se diferencia.
O mar que recebeu o ímpeto do rio retribui em troca: sem alarde, evapora-se, gerando
a chuva que, ao alimentar as cabeceiras e os tributários do rio, torna-o perene.
Através desta imagem, pode-se concluir que não tem sentido dizer que o pensamento
racional é “superior” ao pensamento intuitivo ou vice-versa: são, ambos, produto do
cérebro humano e, por isto, igualmente valiosos.
À medida que - através da avaliação de seus acertos e erros - o Ser Humano

amadurece, a experiência de vida lhe permite combinar estes dois tipos de
pensamento de maneira mais sinérgica e produtiva.
Assim procedendo, torna-se um Ser Humano Integral, isto é, capaz de usar, por
inteiro, o poder de sua mente, colocando-a a serviço de seus propósitos.
Propósitos que, aliás, serão realizados mais facilmente caso compartilhados com seus
semelhantes.
O Líder Participativo, ou seja, o Líder Autêntico, constitui-se em um Ser Humano

Maduro, pois é, ao mesmo tempo:
• prestativo, receptivo, compreensivo, flexível e obediente à vontade do grupo

que lidera. O líder absorve a vibração de cada um dos integrantes do grupo e a
todos serve, contribuindo para que o grupo, em cada momento e em cada
circunstância, possa identificar O QUE É O CERTO; e
• agressivo, excludente, disciplinado e disciplinador quando se trata de conduzir

o grupo a fazer bem feito O QUE É O CERTO, em benefício do Cliente, do
Acionista e de todos aqueles que integram ou interagem com a Organização.
Segundo entendo, para ser capaz - ao mesmo tempo - de todas essas atitudes, a mente
do Líder Autêntico há de ser intuitiva, enquanto planeja, com seus liderados, o que
fazer; há de ser racional, no momento em que todos se reúnem para executar o
planejado.
Por outro lado, como os resultados obtidos durante a execução exigem a permanente
reti-ratificação do planejamento, segue-se que a mente do Líder Autêntico há de ser -
simultaneamente - intuitiva e racional.
Muito tempo transcorreu, até que me pudesse considerar um Ser Humano Maduro,
igualmente apto a ser influenciado e a influenciar, na busca de O QUE É O CERTO.
Isto porque o Ser Humano Maduro é, também, humilde. Conforme já foi apontado,
sabe que, em grande medida, os sucessos obtidos devem ser creditados mais às
forças das circunstâncias e de outros Seres Humanos, do que às próprias forças.
Sabe, igualmente, que uma das fontes mais ricas de seu aprendizado se encontra na
análise dos erros que comete.
Sobre este aspecto - o de ter a humildade para aprender com os erros -, no capítulo a
seguir relato uma experiência muito valiosa, vivida no início dos anos 50, que me
marcou profundamente.
12
CRESCIMENTO x “INCHAMENTO”
Nossa verdadeira e real concentração há

que ser nos fins e não nos meios.
Estes são conseqüência da adequada
seleção de prioridades e dos resultados
que pretendemos alcançar.
Corria o final da década de 40. A Construtora já era uma das mais importantes da
Bahia, realizando inúmeras obras por todo o Estado.
Dentre elas, destacavam-se os diversos portos construídos no Sul da Bahia, voltados

para estimular a navegação de cabotagem no Estado e a integração do transporte
marítimo e rodoviário.
Figura 7 - SAICI - S.A. ITUBERÁ COMÉRCIO E INDÚSTRIA
A organização havia construído quatro portos, o último dos quais em Ituberá,

inaugurado em 1949.
Forçado a freqüentes visitas à região de Ituberá, acabei por encantar-me por suas
belezas e riquezas naturais.
Certa ocasião, fui convidado a visitar, nas proximidades da cidade, a Cachoeira de
Pancada Grande, no Rio Serinhaem, com 63 metros de altura e uma vazão mínima,
no auge da estiagem, de 1,5 m3/seg.
A floresta em redor da cachoeira e da região era de mata tropical, bastante densa,

levando-me a pensar acerca:
• da beleza do conjunto;
• da quantidade de energia desperdiçada; e
• da riqueza que poderia ser gerada através do aproveitamento racional dos

recursos naturais.
Embora não dominasse os negócios de geração de energia e manejo florestal,

comecei a sonhar com a diversificação e com o alcance social de investimentos
produtivos em uma região esquecida e ainda sem qualquer articulação econômica
com a Capital do Estado.
Armado de conceitos equivocados, que acreditava “altamente científicos”, comecei

pesquisando a questão do manejo florestal.
A mata, apesar de densa, era pobre em madeiras de qualidade e muito heterogênea

para permitir a obtenção de produtos nobres. Excluindo os poucos espécimes de
madeira de lei, os demais eram, em sua maioria, de madeira branca, de pouco valor
comercial, pois suscetíveis a fungos.
Esta circunstância não me desanimou; muito pelo contrário. Tratava-se de um

problema que - acreditava - “a tecnologia tinha condições de resolver”.
O empresário “de sucesso”, “infalível”, extraindo madeira de qualidade inferior, poderia

beneficiá-la em autoclaves, obtendo um produto imunizado, de difícil combustão e
baixo preço.
A partir dessa idéia, o projeto foi tomando forma e, em pouco tempo, montei uma
hidrelétrica, uma serraria e uma unidade de autoclavagem.
Foram assim iniciados três negócios distintos:
• geração de energia elétrica;
• serraria; e
• autoclavagem.
Para atrair trabalhadores qualificados, precisava construir uma vila residencial, além
de aduzir, tratar e distribuir água potável.
Precisava, ainda, facilitar as comunicações, construindo um campo de pouso e uma

estação de passageiros, seja para servir à comunidade, seja para levar à região os
futuros Clientes.
Mas de que serviria um campo de pouso sem aeronaves?
Parti pois para um acordo com a T.A.S. - Transportes Aéreos Salvador, negociando o
pouso diário de dois monomotores, bem como três vôos semanais de um avião -
grande para a época - com 14 lugares, em troca da cessão das instalações
aeroportuárias e da garantia de lotação mínima nos aviões, houvesse ou não
passageiros.
Para garantir a lotação mínima, fui forçado a criar um novo negócio: o agenciamento
de passagens aéreas.
Dado o porte da hidrelétrica, com o propósito de “diluir o investimento fixo por unidade
de produto”, a S.A. Ituberá Comércio e Indústria - SAICI, passou a fornecer energia
elétrica à comunidade, o que implicou, porém, investimentos adicionais, representados
pelas linhas de distribuição.
Os negócios diversificavam-se vertiginosamente, operando a SAICI, ao mesmo tempo,

nas seguintes áreas:
• geração de energia elétrica;
• extração, transporte e beneficiamento de madeira;
• autoclavagem;
• vila residencial;
• campo de pouso e exploração de instalações aeroportuárias;
• agenciamento de passagens aéreas; e
• distribuição de energia.
A SAICI estava produzindo, aparentemente crescendo, e o empresário continuava

investindo, sem obter o retorno compensador.
Cada um desses negócios não era individualmente lucrativo. Porém, fascinado com os
conceitos de “integração horizontal e vertical”, acreditava que, diversificando ainda
mais, tornaria lucrativo o conjunto de negócios.
Raciocinava: tudo aqui é investimento fixo. Se instalar novas indústrias neste mesmo
local, é possível “diluir o investimento fixo por unidade de produto” e, assim, obter
resultados.
Na qualidade de “empresário madeireiro” - entre aspas - imaginei que, além da

serraria e da autoclavagem, deveria montar uma fábrica de compensados, para o
aproveitamento dos saldos da serraria e da madeira não qualificada como miolo do
compensado.
Instalei uma fábrica imensa.
Comprei o que havia de mais moderno em equipamentos.
Precisava, “apenas”, de madeira de qualidade para acabamento dos compensados.

Em municípios distantes de Ituberá, achei as madeiras nobres de que necessitava.
Como as fontes de matéria prima situavam-se a cerca de 200/250km da fábrica,
tornava-se indispensável encontrar meios econômicos de transporte.
Sem hesitar, importei da Alemanha dois grandes cavalos mecânicos MAN, a óleo
diesel, com reboques, e capacidade de 15 toneladas cada.
Para ter-se uma idéia do porte desses veículos, basta lembrar que no Brasil os
caminhões ainda eram todos movidos a gasolina e a capacidade de carga dos maiores
não ultrapassava oito toneladas.
Quando os caminhões chegaram, revelaram-se inúteis: as estradas disponíveis, assim

como as pontes, todas de madeira, não suportavam o peso dos veículos carregados.
Foi feito um convênio com o Governo do Estado e o município de Ituberá para

melhorar as estradas e construir pontes de concreto, no lugar das de madeira.
Os caminhões começaram a trafegar, transportando a madeira de qualidade para a

fábrica de compensado.
Entretanto, eram antieconômicos, pois trafegavam vazios na viagem de ida às fontes

de matéria prima.
Que riquezas levar de Ituberá para Conquista, Jequié e outros municípios vizinhos,
ocupando os caminhões na ida e na volta?
Só havia uma carga cujo frete era compensador: os produtos claros de petróleo, tais
como a gasolina, o diesel e o querosene.
No início dos anos 50, a gasolina e o diesel eram transportados em tambores de 200
litros e o querosene era acondicionado em latas.
Os empresários da área, o que não era o meu caso, sabiam que esse tipo de
transporte estava condenado: embora embrionário na época, o transporte em
caminhões-tanque crescia rapidamente em todo o País e em 1954 já era responsável
por 70% do transporte de derivados.
Por desconhecer a realidade, estava convencido de que tambores e latas de produtos

de alto valor relativo constituíam a carga ideal para a viagem de ida dos cavalos mecâ-
nicos e reboques da SAICI.
Entretanto, como fazer chegar os combustíveis ao porto de Ituberá?
A campanha do “Petróleo é Nosso” - que levaria à criação da PETROBRÁS e ao

monopólio da exploração, refino, importação e exportação de petróleo e derivados - já
havia começado.
Mas, na época, ocorreu-me envolver a Standard Oil, a ESSO de então, que já havia
instalado um terminal de combustíveis no porto de Aracaju e pretendia instalar outro

em cidade próxima a Ituberá, mais exatamente em Gravatá, na Baía de Maraú.
A Standard Oil interessou-se pelo negócio, dispondo-se a instalar o terminal onde eu
desejava, caso fosse demonstrado que o canal de acesso ao porto de Ituberá tinha o
calado necessário.
Através do Governo do Estado da Bahia, consegui que o Departamento Nacional de

Portos e Vias Navegáveis executasse em tempo recorde a batimetria do canal de
acesso, demonstrando-se aos americanos que, na baixa-mar, o calado situava-se
entre 12 e 16 pés, adequado portanto a navios de 1.000 a 1.500 toneladas.
A Standard Oil respondeu que era viável instalar o terminal em Ituberá, desde que a SAICI
assumisse dois compromissos:
• encascalhar a Estrada Ituberá-Guandu, com 62km; e
• adquirir e operar um petroleiro de, no mínimo, 1.000 toneladas, com no máximo

12 pés de calado, para abastecer os terminais de Ituberá e Aracaju.
No ato, o empresário “seguro de si” concordou com as exigências e os contratos foram

imediatamente assinados.
Como encascalhar 62km de estradas? Onde achar o navio necessário para a SAICI
ingressar no novo negócio de transporte de combustíveis líquidos?
Entrei em contacto com Régis Pacheco, então Governador da Bahia, e fui

prontamente atendido. Tratava-se, afinal, de apoiar um empresário bem sucedido, que
estava levando o progresso para o então isolado Sul da Bahia.
No que se referia ao encascalhamento da estrada, o Governador rapidamente
equacionou a questão, por intermédio de Eunápio Queiroz, então Secretário de Viação
e Obras Públicas.
Quanto ao petroleiro, através da Wilson Sons & Cia., havia identificado um navio-
tanque com as características desejadas, liberado pelo armador original, depois de
transportar - durante oito anos - vinhos a granel no Mediterrâneo.
Precisava, porém, converter cruzeiros em dólares - o que era um problema difícil,

devido ao rígido controle que o Governo federal exercia sobre o câmbio, no início dos
anos 50.
Régis Pacheco determinou que seu Chefe da Casa Civil redigisse ofício para Rômulo
de Almeida, eminente baiano, na época Assessor Econômico do Presidente Getúlio
Vargas para assuntos do Nordeste.
No mesmo dia, Francisco Valladares, então Vice-Presidente da Construtora, embarcou

em um “Constellation” para o Rio de Janeiro, chegando à noite à antiga Capital.
Às 9h da manhã do dia seguinte, Francisco Valladares estava no Palácio do Catete,

entrevistando-se com Rômulo de Almeida. Às 11h, o Presidente tomava conhecimento
do assunto, aprovando - de imediato - a compra dos dólares.
Francisco Valladares foi em seguida avistar-se com Coriolano Góes, Diretor do Banco
do Brasil, e, às 16h, avisava-me que os dólares já estavam sendo transferidos do
Banco do Brasil para o Banco da Bahia. Às 17 h, em Salvador, o câmbio foi fechado e
o navio finalmente comprado, à vista.
O futuro petroleiro foi devidamente vistoriado no Mediterrâneo pelo Bureau Veritas,

providenciou-se a troca da bandeira e, 60 dias depois, fundeava no porto de Salvador,
às 9h da manhã. Não me lembro o dia e o mês... O ano era 1951.
Surgiu então um “pequeno problema”: como a SAICI não era armadora, a Alfândega
nos impediu de entrar na posse do navio. Aliás, por este motivo, sequer o Banco do
Brasil poderia ter liberado os dólares.
Então era isto? Acabara-se o problema, pois a SAICI seria armadora.
Depois de 10 dias de negociações, ao longo dos quais o jovem engenheiro Nilo

Simões Pedreira, hoje um dos membros do Conselho de Administração da Odebrecht
S/A., converteu-se em “armador”, tomamos posse do navio.
No meio tempo, entre a compra e a chegada do navio, haviam surgido outros

“pequenos problemas” com a Standard Oil.
A administração superior daquela empresa havia ficado pasma diante de minha

proposição de doar-lhe o terreno onde o terminal de combustíveis seria instalado.
Sem dúvida era estranho: um empresário brasileiro, com apenas 29 anos, insistindo
para fazer uma doação àquela que, na época, era considerada a maior empresa
petrolífera do mundo. Esclareceram-me que, terminantemente, a Standard Oil não
aceitava doações.
Combinamos então um preço de venda simbólico e, depois de superados outros

obstáculos, enfim o terminal de Ituberá entrou em operação e o navio passou a
abastecer regularmente tanto este quanto o terminal de Aracaju.
Os caminhões trafegavam até Jequié, Itapetinga, Conquista e outras cidades, levando

os derivados de petróleo para toda a região e retornando com a madeira de qualidade
para os compensados.
Mas os compensados davam prejuízo. Como resolver isto?
Novamente, apelei para o “conceito” de “integração vertical e horizontal”.
Por que não entrar no negócio de laminados, o mais nobre dos produtos da madeira,
aproveitando a infra-estrutura disponível?
Pronto, um “novo negócio” brotou por encanto.
Adquirida na Alemanha, em pouco tempo chegava a mais bonita, moderna, pesada e

produtiva máquina de laminação de madeira. Pesava 36 toneladas, era alimentada a
corrente contínua e, depois do cozimento das pranchas, laminava-as como um
apontador escolar faz com os lápis.
Pouco tempo depois, ficou demonstrado que aquela como qualquer outra máquina não
era “produtiva” por si só.
Produtivos serão os Seres Humanos encarregados de operar determinada máquina,

se tiverem o espírito adequado e o domínio do seu negócio.
Este, porém, não era o caso daquele que se encontrava à frente da SAICI, conforme
será visto adiante.
13
APRENDENDO COM OS ERROS
“Ao Homem foi dado um longo espaço de tempo para se formar,

o qual não deve ser gasto noutras coisas.”
João Amós Comênio
A cidade de Ituberá crescera muito.
O jovem empresário era considerado um benfeitor da cidade, pois - afora a SAICI e a

ESSO - levara para o município a Matarazzo e a Firestone, além de doar terras para
um núcleo de colonização do Ministério da Agricultura, destinado a imigrantes
japoneses.
Os príncipes de Orleans e Bragança - que, em determinado momento, quiseram

investir em dendê - tinham sido pelo jovem empresário convencidos a fazê-lo na S.A.
Ituberá.
Um dos membros dessa ilustre família, o Conde Hoyos, chegou a residir com a mulher
e os filhos em Ituberá, exercendo o cargo de Diretor-Superintendente da SAICI.
Circulava muito dinheiro no comércio. Os aviões trafegavam lotados.
O navio regularmente atracava no porto, abastecendo cerca de 40 a 50 caminhões/dia

que iam e vinham de Ituberá, sempre carregados, embora os caminhões-tanque
estivessem, como já foi dito, rapidamente dominando o negócio de transporte de
derivados de petróleo.
Mas, a despeito dessa movimentação toda e dos pesados investimentos, onde estava
a saúde da empresa?
Entre o final de 1953 e o início de 1954, sem condições de continuar gerando - na

Construtora - os recursos necessários para cobrir os crescentes prejuízos da SAICI e,
cheio de dívidas, concluí que não dominava os negócios, a filosofia e muito menos a
Clientela da S.A. Ituberá.
Indenizei os príncipes com imóveis, facilmente desmobilizáveis em Salvador, e liqüidei

a SAICI, em 1954.
Esta aventura deixou, como testemunho, alguns poucos “monumentos”.
Uma casa de madeira, pertencente, inicialmente, a João Augusto Calmon, e

posteriormente cedida ao Dr. Geraldo Dannemann, atual Conselheiro da Odebrecht
S/A., construída em 1952, até hoje em perfeito estado, atesta a qualidade soberba dos
produtos tratados pelas autoclaves da SAICI.
Algumas casas também em Salvador, construídas no início dos anos 50, devem
preservar intacta a estrutura de seus telhados.
Há ainda a pista de pouso e a estação de passageiros de Ituberá. Dotada de um

excelente sistema de drenagem, a pista continua em uso atualmente, sem maiores
cuidados.
O aeródromo foi desapropriado pelo Governo do Estado, assim como a Usina Hidrelétrica
de Pancada Grande, hoje em ruínas.
Restam algumas casas destruídas e resta, acima de tudo, uma grande lição.
Por que a S.A. Ituberá Comércio e Indústria foi liqüidada cinco anos depois de sua
criação?
Antes de mais nada, porque, diante de sucessos anteriores que o jovem empresário
obtivera, mais por força das circunstâncias favoráveis ocorridas no imediato pós-
guerra do que por seus próprios méritos, ele deixara de praticar a humildade,
acreditando que, para ter sucesso, bastava a audácia.
Acreditou que, se obtivera sucesso na construção civil, poderia obtê-lo em qualquer

outro negócio.
Em função dos livros sobre guerras, mais lidos do que estudados durante a juventude,
achava-se capaz de lidar com os conceitos de:
• estratégia,
• tática e
• logística,
e de aplicá-los, de maneira adequada, ao mundo dos negócios.
O que vem a ser um tático na área empresarial? O coordenador imediato de um

conjunto de trabalhadores que faz acontecer os resultados definidos em seu Programa
de Ação, usando suas forças e as forças de seus liderados.
Envolvido diretamente na luta, e muitas vezes no corpo-a-corpo, o tático possui uma

visão limitada do cenário de operações e vê antes cada batalha isolada do que o
conjunto da guerra.
Sua ferramenta intelectual é, por excelência, o pensamento racional.
Já o estrategista é o coordenador geral e integrador dos resultados obtidos, a nível

tático, em cada “front”. Funcionando como observador do que ocorre no cenário de

operações, o estrategista tem uma visão geral que privilegia o conjunto da guerra.
Devido a essa visão, o estrategista está permanentemente avaliando o resultado de

cada batalha, em função dos propósitos que o levaram a iniciar a guerra, de sua
antevisão dos resultados futuros e da oportunidade de continuar a guerra ou negociar
a paz.
Por isto, conforme bem mais tarde me dei conta, o estrategista precisa saber integrar
muito bem o pensamento intuitivo com o pensamento racional.
O logístico, por seu turno, é o responsável pelo fornecimento dos apoios requeridos
por todos os coordenadores, estejam onde estiverem (canteiro, fábrica, usina ou
escritório).
Armado destas concepções, imaginava - no início da SAICI - que possuía quatro

negócios:
• derrubada das árvores,

• transporte da madeira,
• beneficiamento e
• comercialização.
Conforme pensei na ocasião, cada um desses negócios devia ter um tático à sua
frente, com um Programa de Ação bem definido, em termos de resultados, custos e
prazos, coordenando, respectivamente:
• os madeireiros,
• os transportadores,
• os operários da serraria e da autoclavagem e
• os vendedores.
Ao empresário caberia coordenar os táticos, dar-lhes todo o apoio logístico que fosse
necessário e integrar seus respectivos resultados, obtendo desta maneira o retorno
compensador.
Raciocínio correto na teoria; mas que só funcionava adequadamente na construção

civil, cujos táticos devidamente treinados e integrados eu herdara, e cujas tecnologias
específicas e necessidades de apoio dominava completamente.
Com relação ao negócio madeireiro, eu nunca:
• derrubara uma árvore,

• arrastara um tronco na terra ou na água,
• operara uma serra, autoclave, torno ou o que fosse,
• vendera madeira
• ou tinha visto ou convivido com isto tudo.
Por ter sido almoxarife, sabia onde, quando e quanto cada Mestre Construtor
precisava em termos de apoio logístico. Mas não tinha a menor idéia do que - de fato -
precisavam os responsáveis pelos negócios madeireiros.

À medida que os “negócios” da SAICI se multiplicavam com crescente rapidez, mais

rápido ainda aumentava minha ignorância acerca deles, impedindo-me - na prática -
de liderar quem quer que fosse.
Data daí a convicção que integra nossas Concepções Filosóficas:
ou o empresário vive a realidade de sua área

operacional específica ou deixa de ser empresário.
Isto porque o empresário, em seu negócio, é como a árvore no Meio Ambiente: ele se
desenvolve, engrossa o tronco de seus conhecimentos, cria novos ramos de negócios,
produz frutos - ou seja, resultados - cada vez melhores e maiores e, ao desenvolver-
se, de sua copa descortina uma visão cada vez mais ampla.
Entretanto, para desenvolver-se, precisa deitar raízes cada vez mais profundas na
terra; quer dizer, na Pequena Empresa.
É da Pequena Empresa que retira a seiva que o sustenta. Seiva representada pelas
informações e conhecimentos sobre os liderados, seus respectivos negócios e
resultados.
Desenraizada, separada da terra, a árvore definha e morre. Ao perder seu contacto

com a Pequena Empresa, o empresário - enquanto agente econômico - definha e
morre também.
No negócio madeireiro, o jovem empresário da construção civil jamais possuíra raízes.
Fascinado pelo sucesso na área cujas tecnologias específicas aprendera a dominar

com suas próprias mãos, atribuía tal sucesso - conforme foi dito - à sua capacidade de
“formular estratégias” e, julgando-se bom estrategista, acreditava-se apto a ter
sucesso em qualquer outra área negocial.
Começou o empresário “bem sucedido”, com isto, a romper o equilíbrio dinâmico entre
os componentes intuitivo e racional de seu pensamento, deixando que ora um ora
outro se tornasse o guia virtualmente exclusivo de suas decisões e ações.
A análise dos erros cometidos na SAICI é o objeto do capítulo seguinte.

14
CONSOLIDANDO O APREDIZADO

“As Pessoas como se autocriam numa espiral aberta. Na medida

em que elas crescem e se desenvolvem, e descobrem as próprias
potencialidades, seu horizonte se alarga
num mundo espiritual que se enriquece.
Nunca se chega ao fim; ao contrário,
quanto mais se aprofundar
a individualidade de uma pessoa,
tanto mais receptiva ela se torna a novas experiências de vida.”
Fayga Ostrower
A Lógica ensina que, se as premissas são erradas, o raciocínio pode ser impecável,
mas as conclusões serão necessariamente erradas.
Assim, ao se deixar guiar por convicções erradas, o empresário “infalível” ia

acumulando decisões e ações também erradas, levando seu negócio rumo ao
fracasso.
Qual o primeiro erro?
Em vez de partir do único e correto começo da Tarefa Empresarial, qual seja, o Cliente
que precisa ser servido e satisfeito, havia eu partido dos “processos” e das “coisas”.
De fato, na SAICI, o caminho percorrido havia sido o seguinte:
• identificação dos recursos naturais;
• identificação dos produtos;
• identificação do equipamento;
• identificação dos operadores do equipamento; e
• criação do Cliente.
Em qualquer época, só há um percurso certo:
• identificação das necessidades do Cliente em potencial;

• identificação do empresário/parceiro que domine a tecnologia específica

requerida para satisfazer o Cliente;
• identificação dos recursos naturais adequados à satisfação do Cliente;
• identificação dos equipamentos e instalações de que o empresário/parceiro

necessita;
• planejamento dos resultados a obter e formulação da proposta ao Cliente, em

conjunto com o empresário/ parceiro;
• conquista do Cliente;
• obtenção de resultados melhores e maiores que os pactuados, em menores

prazos e a menores custos, através da imagem, da produtividade e da liquidez
da Pequena Empresa;
• satisfação do Cliente, do Acionista, do empresário/ parceiro e de seus

liderados;
• conquista permanente do Cliente, que só pode ser feita se o satisfazermos dia-

a-dia.
O empresário só pode pensar nos “meios” de satisfazer o Cliente depois de identificar

- com seu empresário/parceiro - de que o Cliente necessita. Ou seja, após identificar
qual é o seu negócio.
Em seguida, deverá concentrar-se em identificar os recursos materiais e demais

recursos indispensáveis à produção dos bens e serviços que o Cliente quer e pelos
quais está disposto a pagar.
O estudo de viabilidade econômica e a posterior execução serão conseqüência da

adequada identificação do Cliente e do empresário/parceiro, pois:
se o empresário sabe o que o Cliente quer e lidera o parceiro de que

necessita para satisfazer o Cliente, então ele domina o seu negócio.
Qual o segundo erro?
Residia na confusão existente entre crescimento e “inchamento”. À medida que seus

“negócios” se multiplicavam, a SAICI não estava crescendo de maneira sadia e
orgânica; estava, sim, “inchando”. Cresciam, apenas, o “organograma” e a “estrutura
burocrática”.
O número de empregados e administradores aumentava sem cessar.
Tratava-se, porém, de uma massa de Seres Humanos sem liderança, pois o

empresário não dominava, de fato, a SAICI.
Faltavam-lhe os empresários/parceiros, os quais - dominando cada um seu próprio

negócio, e sobrevivendo - permitissem a coordenação dos Seres Humanos e a

integração dos respectivos resultados, quando então dominaria o todo formado pela
SAICI.
Qual o terceiro erro?
Supor infalível, quando aplicado à prática, o conceito “científico” de “integração vertical

ou horizontal”.
Partindo desse conceito, o empresário acreditara possível - através da agregação

sucessiva de novos negócios e sem levar na devida conta os respectivos Clientes,
fornecedores e parceiros - tornar rentáveis negócios que não o eram desde o início.
Ou um negócio possui seu Cliente perfeitamente definido e todas as condições para

sustentar-se por si só, quer dizer, para sobreviver, ou então não é um negócio.
Uma Grande Empresa deve ser concebida como uma federação de pequenas
empresas, cada qual com seu negócio, seu empresário/parceiro e seus resultados, aí
compreendidas a imagem, a produtividade, a liquidez e a decorrente competitividade.
A Grande Empresa só será sadia se cada uma das pequenas empresas que a
constituem também o for.
Basta que uma delas adoeça, para que todo o conjunto fique contaminado,
ameaçando a sobrevivência da Grande Empresa.
De todos os negócios da SAICI, apenas o petroleiro tinha condições de sobreviver, e

ainda assim com os dias contados, face ao advento da PETROBRÁS e do conse-
qüente monopólio estatal do transporte, a cargo da FRONAPE - Frota Nacional de
Petroleiros.
A equação Cliente (Standard Oil) e prestador de serviços (SAICI), bem como os

resultados e o preço, estavam predefinidos desde o início. Ou seja, a montagem do
negócio estava correta, em grande parte porque a ESSO soubera defini-lo
adequadamente.
Sob o ponto-de-vista tático, o negócio também fora corretamente equacionado, já que

o comandante efetivo do navio era, de fato, um empresário/parceiro que dominava a
tecnologia específica de transporte, liderava os tripulantes do petroleiro e garantia a
sobrevivência do negócio.
Os demais negócios não se agüentavam sozinhos e muito menos em conjunto,

desmentindo a veracidade do “conceito científico” sobre o qual o empresário havia
montado sua “estratégia de diversificação”.
Há conceitos - como aqueles incorporados às Concepções Filosóficas - que nos

orientam na conquista do sucesso.
Há outros “conceitos” - entre aspas - que servem apenas para “justificar” o sucesso,
depois que este ocorre.
Na aparência, são inatacáveis as idéias sobre as quais se fundamenta o conceito de

“integração horizontal ou vertical”.
Entretanto, em primeiro lugar, eles orientam o foco da atenção para os recursos

naturais, os insumos e os aspectos técnicos do “processo produtivo” e outras questões
que podem ser relevantes, mas não decisivos sob o ponto-de-vista da ação
empresarial.
Ora, para o empresário, o que é importante e faz diferença situa-se:
• de um lado, na existência de uma oportunidade concreta de servir, representada

por um Cliente em perspectiva, um parceiro previamente identificado e um negócio
com potencial para auto-sustentar-se e crescer de maneira sadia; e
• de outro, na criação de um clima de confiança capaz de uni-lo ao parceiro, ao

Cliente, aos fornecedores, aos colaboradores e a todos os outros Seres
Humanos reais, sem os quais o negócio não existe.
Se o foco de sua atenção recai sobre “coisas”, em vez de recair sobre os Seres
Humanos, não há “equação econômica” ou “estratégia” que o salve da ruína.
Em segundo lugar, se existe o negócio e se existe confiança entre os que dele

participam, a estratégia e a equação econômica adequadas serão conseqüência
natural do planejamento realizado em conjunto pelo empresário e pelo parceiro, na
primeira metade da tarefa empresarial(*).
Através do acompanhamento, da avaliação e do julgamento permanentes, o

empresário e o parceiro irão colocar tal estratégia e tal equação econômica para
funcionar, na prática, assegurando a satisfação do Cliente e alcançando o sucesso.
O sucesso de ambos acabará chamando a atenção de “analistas” os quais - como

freqüentemente acontece - irão inventar belas “teorias” sobre o assunto, mas que não
refletem o espírito e o entusiasmo que animaram o empresário e sua equipe.
Daí minha recomendação, sobretudo ao Jovem Leitor, para que desconfie de

“conceitos” muito bem arrumados, mas que jamais podem sair do “ambiente abstrato”
no qual foram concebidos.
*** * ***
Que outras lições tirou-se da crise de Ituberá?
Além de criar a SAICI e estabelecer uma parceria com a Standard Oil, havia atraído
para a região a Matarazzo e a Firestone.
O que houve com essas duas empresas?
A Matarazzo perdeu rios de dinheiro em suas plantações de dendê, por uma razão
muito simples:
(*)
A respeito da primeira e da segunda metades da tarefa empresarial e, vide a Figura VIII, no
capítulo seguinte. Vide também o livro SOBREVIVER, CRESCER E PERPETUAR, 2a edição,
pp. 95/105.

mais importante do que os conhecimentos é a sabedoria necessária para levá-

los à prática e transformá-los nos resultados esperados pelo Cliente e pelo
Acionista.
A empresa levara para a região renomados técnicos holandeses, com grande

experiência no plantio do dendê em outras regiões do mundo.
Entretanto, dada a diversidade entre a Natureza no Sul da Bahia e a das regiões que
seus técnicos conheciam, a Matarazzo ganhou uma plantação de dendê totalmente
improdutiva.
A Firestone, embora por motivos diferentes, também perdeu dinheiro com a plantação
de seringueira que lá fizera.
Que razões foram estas?
A Firestone criou tantos “níveis hierárquicos” e “cargos” em sua plantação, a ponto de

impedir a comunicação entre os trabalhadores diretamente incumbidos de lidar com as
árvores - suas Clientes - e o superintendente da plantação.
Havia tantos “chefes” entre o Cliente e o Acionista do empreendimento que os

mesmos - para justificar seus salários - acabavam deformando a realidade dos fatos
ocorridos na plantação.
Ao contrário do que ocorre na Indústria, na Agricultura a jornada de trabalho não pode

ter um início e um fim rigidamente determinados, pois depende da cultura, do clima,
das estações do ano, das pragas, e de muitas outras especificidades ditadas pela
Natureza.
Tanto com essa empresa quanto com a Pirelli, cujo plantio de seringueira na Bahia
também fracassou naquela época, aprendi que cada negócio possui suas
peculiaridades próprias, que o tornam completamente diferente de qualquer outro, por
mais assemelhado que seja.
Aprendi com ambas as empresas que, na área rural, um negócio não pode ser
organizado nos moldes fabris, com trabalhadores “batendo ponto”, limitados a uma
jornada de trabalho de oito horas por dia.
A árvore depende do sol, da chuva, do solo e das estações.
As formigas e outras pragas não têm hora para atacar as mudas.
As ervas daninhas não param de crescer durante a noite e nem descansam aos
sábados e domingos.
Por outro lado, uma plantação não é um “coletivo abstrato”: só existe se cada uma e
todas as árvores que a compõem existirem individualmente.
Cada árvore, portanto, precisa receber o cuidado individual de um trabalhador que a

conheça e com ela estabeleça um relacionamento permanente, no qual é preciso dar
antes, para receber depois.

Em particular, cada parceiro precisa conhecer a memória e a história de cada árvore e

do conjunto de árvores sob sua responsabilidade, para proceder à seleção e à
eventual substituição, com critério.
*** * ***
Além de todas essas lições, infere-se outra também relevante, acerca do

relacionamento entre a estrutura política e a estrutura econômica.
Ao longo do relato do caso SAICI, pôde-se constatar que não faltou à empresa o apoio
governamental.
Sob este aspecto, fora desenvolvida uma interação correta, a ponto de o Presidente
da República intervir, pessoalmente, para resolver os problemas de câmbio.
O estímulo prestado pelos governos é sempre de grande valia, inclusive porque a eles
cabe estimular o autodesenvolvimento das empresas, enquanto a estas cabe estimular
o autocrescimento dos Seres Humanos que nelas trabalham.
Tal estímulo, embora conveniente, não é suficiente, e, no caso da SAICI, o negócio, a

filosofia, os resultados esperados e os prazos, bem como a estrutura e os custos não
estavam sob domínio.
O conjunto de Seres Humanos que trabalhavam na SAICI não havia sido dotado do
espírito certo e não tinha como definir seus respectivos programas de ação, pois não
estava em sintonia com os respectivos Clientes e suas necessidades.
Um negócio terá sucesso ou insucesso, a depender do espírito que lhe for imposto
pelo empresário.
Este relato deixa claro porque escolhi, como epígrafe do livro SOBREVIVER,
CRESCER E PERPETUAR, este Canto dos Lusíadas:
“Não se aprende, Senhor, na fantasia, sonhando, imaginando

ou estudando, senão, vendo, tratando e pelejando.”
O compromisso do empresário para com a produção de riquezas morais e materiais

impede-o de fantasiar, de imaginar soluções que não sejam viáveis.
A questão do compromisso do empresário com o real e o concreto é, precisamente, o

ponto de partida do capítulo que se segue.

15
CONCEITO DE TECNOLOGIA
EMPRESARIAL

A liberdade com responsabilidade não estimula o individualismo

exacerbado.
Ao contrário, ela reforça a coesão
e a unidade da organização,
pois só Seres Humanos livres e responsáveis
podem cooperar verdadeiramente.
O empresário, enquanto Ser Humano e Cidadão, pode e deve desejar ardentemente

um mundo melhor.
Mas, especificamente enquanto empresário, sabe que a concretização de qualquer

melhoria exige de sua parte:
• visão,
• coragem,
• disciplina,
• trabalho duro,
• humildade e
• obstinação sem limites,
a par de uma sintonia fina com a Natureza, os Seres Humanos e as circunstâncias que
agucem sua intuição acerca do espírito que deve impregnar seu negócio e do Rumo a
tomar, diante do cenário existente ou a criar, bem como das tendências, das quais ele
deve ser intérprete e fiel servidor.
Outra convicção adquirida com a experiência da SAICI, comprovada em diversas

ocasiões, é a de que:
o planejamento é indissociável
da execução e vice-versa.
Fazendo uma analogia entre a arte empresarial e a arte militar, o empresário - depois
de ter formulado a estratégia de seu negócio - não pode descurar-se da tática.
Tática que só pode ser definida no fragor da batalha da imagem, da produtividade e da

liquidez e da competitividade que delas decorre.
É no campo da batalha, formulando e reformulando sua tática de acordo com as

circunstâncias, que o empresário descobre como melhorar, ou mesmo mudar sua
estratégia.

Quantos projetos de engenharia, belíssimos no papel, são abandonados ou

reformulados, diante da realidade dos canteiros de obras?
Quantos projetos de reorganização, também muito convincentes na teoria, tiveram de

ser jogados na cesta do lixo, em face da realidade das organizações e das
particularidades dos Seres Humanos que as constituíam?
No início dos anos 50, sobretudo na área pública, generalizou-se no Brasil a

concepção equivocada de que planejamento era uma coisa e execução era outra bem
diferente.
Segundo dizia-se, a idéia era vantajosa, pois se uma empresa fosse incumbida do
planejamento e outra da execução, as duas exerceriam entre si uma “fiscalização
recíproca”, em “benefício do Cliente”.
Com o correr do tempo, a idéia foi ainda mais “sofisticada”, introduzindo-se uma
terceira empresa, intitulada “gerenciadora do projeto”, incumbida de “fiscalizar” as
outras duas.
A concepção em causa é frontalmente oposta às Concepções Filosóficas da

Organização, pois pressupõe “desconfiança” entre os Seres Humanos.
Ora, se o Cliente e o empresário, através do diálogo, da negociação e do acordo,

podem chegar ao consenso acerca:
• da qualidade,
• dos custos e
• dos prazos
dos bens ou serviços que o Cliente quer, então não há por que um “fiscalizar” o outro.
Se, ao chegar a hora da assinatura do contrato, o empresário ainda não conquistou a

confiança do Cliente, tal contrato não deve ser celebrado.
A “desconfiança entre os Seres Humanos” consubstancia-se, em Administração, nos

chamados “sistemas de controle”, nos organogramas piramidais e pesados, nos
gigantescos e detalhados “manuais de procedimentos” e em um papelório que delicia
o burocrata e sufoca o empresário.
Quando se fala em burocrata, costuma-se pensar logo em Serviço Público. Trata-se

de um equívoco, pois a burocracia é uma praga que viceja, também, nas empresas
privadas e em muito maior extensão do que se imagina.
Enquanto o empresário só pode construir sua imagem na medida em que conquista e

amplia a confiança que nele depositam seus Clientes, o burocrata só confia em seu
“sistema de fiscalização e punição”.
Enquanto o empresário precisa ser humilde, identificando - caso a caso - a

oportunidade de servir, o burocrata parte da desconfiança e do autoritarismo, vendo,
inclusive, nos Seres Humanos que diretamente com ele trabalham uma massa informe
de “subordinados”, em vez de um conjunto de colaboradores nitidamente

individualizados, cada qual com suas forças e necessidades específicas em termos de

apoio.
A mente de um empresário armado de nossas Concepções Filosóficas e a mente de

um burocrata assim se contrapõem:
Tabela 2 - VISÃO EMPRESARIAL X VISÃO BUROCRÁTICA
VISÃO
ENFOQUE VISÃO
EMPRESARIAL
PREDOMINANTE BUROCRÁTICA
(quando autêntica)
CONFIANÇA NO DESCONFIANÇA
CONTRIBUIÇÃO
SER HUMANO NO SER HUMANO
OPORTUNIDADE PROBLEMA A
OPORTUNIDADE
DE SERVIR RESOLVER
SATISFAÇÃO DE CONCESSÃO DE
RESULTADOS
SERVIR FAVORES
ESPÍRITO HUMILDADE AUTORITARISMO
Enquanto o empresário se satisfaz em servir cada vez mais e melhor ao seu Cliente, o
burocrata, a contragosto, “concede favores” àqueles que lhe cobram o mero exercício
do dever.
Cabe ainda ressaltar a diferença fundamental existente entre o empresário e o

assessor; entre aquele que se encontra dentro do organograma, ou seja, na linha, e
aquele que, fora do organograma, ocupa uma posição de aconselhamento, apoio ou
prestação de serviço.
Uma coisa é o responsável pelo contacto direto e permanente com o Cliente, movido
pelo propósito de identificar suas necessidades e satisfazê-lo.
Outra bem diferente é aquele que assessora o empresário, complementando suas

forças e capacitando o assessorado a servir melhor ao Cliente, por intermédio dos
conhecimentos, técnicas e habilidades que possui.
É preciso ficar em guarda contra a postura - infelizmente freqüente entre os

assessores - de arrogância e prepotência, em face de seus conhecimentos, e de sua
eventual falta de sintonia em relação às necessidades do Cliente.
Não pode haver dúvidas sobre quem está a serviço de quem: empresário e assessor
têm de estar, ambos, a serviço do Cliente, sendo que o papel do assessor é
exatamente este: complementar as forças do empresário, na matéria de sua
especialidade.
Quando se fala em especialista de “recursos humanos”, pensa-se, com freqüência, em

uma tarefa de assessoria. Trata-se, no entanto, de um perigoso engano, que precisa
ser tenazmente combatido.
O empresário é um líder, com a missão de conhecer cada um dos Seres Humanos

que com ele trabalham, e - a partir desse conhecimento - motivá-los, pô-los a produzir
de maneira coordenada, acompanhá-los, avaliá-los, julgá-los e promovê-los, ajudando-

os assim a atingir sua plena produtividade e realização nas esferas pessoal,

profissional, moral e material.
Desta maneira, o empresário - e só ele - pode ser o especialista em pesquisar as

forças e as necessidades de cada um dos Seres Humanos que lidera e que não
podem ser reduzidos a um conjunto informe e plural de “recursos humanos”,
“patrimônio humano” ou a qualquer outro qualificativo, mediante o qual o enfoque
tecnocrata procura “coisificar” a força viva, sem a qual qualquer organização não pode
sobreviver, crescer e perpetuar-se.
As convicções até aqui expostas foram sendo adquiridas, através de sucessivos erros
e acertos, sobretudo no que se refere à parte mais nobre da tarefa do empresário - a
pesquisa sobre as Pessoas que com ele trabalham.
Lembro-me das reuniões que, na década de 40, mantinha - todos os sábados - com o
jovem advogado Walter Caymmi Gomes, atual Responsável pelos Assuntos
Societários da Organização, com o propósito de pesquisar sobre as Pessoas,
identificando como integrá-las em equipes mais sinérgicas e produtivas e como
recompensar e propor maiores desafios aos trabalhadores que mais se destacavam.
Avaliando - na prática - os erros e acertos destas pesquisas, fui estabelecendo o

equilíbrio dinâmico entre o pensamento intuitivo e o pensamento racional e - desta
forma - adquirindo crescente maturidade.
Desde que passei a considerar-me um Ser Humano amadurecido, venho procurando

transmitir essas convicções a meus liderados, convencido de que é possível contribuir
para que reduzam o tempo e atenuem a dor que o amadurecimento exige de cada um
de nós.
*** * ***
Como fruto do amadurecimento, concluí que o conjunto de conhecimentos e

habilidades necessário para se alcançar o sucesso na Tarefa Empresarial - antes de
ser uma ciência - é uma arte, cujo fundamento reside na capacidade de liderar Seres
Humanos, coordenando suas ações e integrando os resultados de seus trabalhos
individuais.
Assim como um maestro rege a orquestra, coordenando um conjunto heterogêneo de

músicos e instrumentos de trabalho e integrando, desta forma, sons isolados em um
todo harmonioso, o empresário lidera Seres Humanos empenhados em produzir bens
e serviços destinados a satisfazer as necessidades muito bem definidas de
determinados Clientes, a prazos e custos também determinados.
O escultor, diante do lampejo de uma idéia, não pega imediatamente nos cinzéis e
tampouco se põe a executar seu trabalho no primeiro pedaço de pedra que encontra.
A idéia criativa é o ponto de partida de um criterioso planejamento, no qual o

todo e as partes são pensados e repensados, em busca de harmonia.
A idéia vai tomando forma, através de sucessivas reti-ratificações, através de esboços

no papel, de modelos em barro ou gesso, sendo que o planejamento só se conclui
quando o escultor identifica o bloco de pedra mais adequado para plasmá-la.

Concluída a fase de planejamento, tem início a execução. Mas o artista não conclui a
obra de pronto, para depois ver se o resultado efetivo corresponde ao resultado
esperado.
Ao contrário: durante a execução, o escultor coteja permanentemente o bloco

semitrabalhado com seus modelos e esboços. Não raro, à medida que desbasta a
pedra, surge um veio, uma imperfeição ou qualquer outra circunstância que o obriga a
repensar o planejado, buscando superar o obstáculo e convertê-lo em oportunidade
para aperfeiçoar a obra.
Da mesma forma procede o empresário, pois a idéia empresarial - para converter-se

em oportunidade e concretizar-se em negócio - precisa ser detalhadamente planejada,
com muito amor, zelo e carinho.
Como o escultor, o empresário precisa cotejar continuamente o realizado com o

previsto, reti-ratificando seu planejamento e convertendo cada nova circunstância em
oportunidade de melhor servir.
PRIMEIRA METADE SEGUNDA METADE RESULTADOS
PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CLIENTE SATISFEITO
RETI-RATIFICAÇÃO
Figura 8 – AS DUAS METADES DA TAREFA EMPRESARIAL

Entretanto, ao contrário do que ocorre com o escultor, em vez de lidar com a matéria
inanimada, o empresário lida com uma “matéria-prima” - se é lícito usar este nome -
muito especial: os Seres Humanos que com ele trabalham.
Seja o Acionista, o Cliente, o Fornecedor ou o Colaborador, todos são Seres Humanos

reais, a respeito dos quais o empresário precisa ter informações adequadas, para
melhor servi-los.
Enquanto o escultor tem que pesquisar cuidadosamente seu bloco de pedra, com igual
cuidado precisa o empresário pesquisar sobre os Seres Humanos com os quais vai
interagir.
Qual o caráter de cada um? Quais forças possui? Quais são suas necessidades e
motivações?
Trata-se de uma pesquisa permanente, pois - a cada momento - surgem novas

circunstâncias que podem ser convertidas em oportunidades para promover o
desenvolvimento das Pessoas que lidera.

Da mesma forma que o escultor trabalha a pedra bruta, convertendo-a em obra de

arte, o empresário deve “trabalhar” seus liderados, usando uma ferramenta muito
especial: a educação pelo trabalho, no concreto.
*** * ***
Toda arte pressupõe que quem a exercite possa fazer e saiba fazer.
No caso do empresário, seu compromisso com a educação obriga-o, também, a que

ensine como fazer e lidere o fazer.
De acordo com os gregos antigos:
• techne era o vocábulo que designava a ação artística, ou seja, a capacidade

de alguém poder fazer e saber fazer; e
• logos era o vocábulo de que designava a comunicação, no sentido de ensinar

como fazer e de liderar o fazer.
Portanto:
• mais do que uma arte, empresariar é uma tecnologia [techne + logos]; e
• empresário é aquele que domina e exerce, na prática, este tipo muito especial
de tecnologia.
Entendido, inclusive com o auxílio da figura a seguir, o significado do termo Tecnologia

Empresarial, pode-se passar à discussão - no próximo capítulo - dos requisitos neces-
sários para praticá-la.
PODER FAZER
TECHNE
SABER FAZER
TECNOLOGIA
ENSINAR COMO FAZER
LOGOS
LIDERAR O FAZER
Figura 9 - SIGNIFICADO DO TERMO TECNOLOGIA


16
REQUISITOS PARA A PRÁTICA DA
TECNOLOGIA EMPRESARIAL

Assunto urgente é aquele que precisa ser resolvido imediatamente.

Assunto importante é aquele que só se torna
urgente depois da reflexão necessária.
Só podemos administrar nosso tempo

se sabemos como,
quando e com quem ele é empregado.
Para praticar a Tecnologia Empresarial, além de caráter, vocação e vontade de servir,

o empresário precisa:
• dominar a área negocial em que atua, o que pressupõe uma profunda

sabedoria, adquirida durante anos de experiência, acerca das Pessoas, dos
processos, das coisas e das circunstâncias concernentes a esta área negocial,
que a tornam diferente de qualquer outra;
• contar com colaboradores que dominem as tecnologias específicas requeridas

para produzir o bem ou serviço desejado pelo Cliente. Aliás, a identificação de
tais colaboradores deve preceder a própria identificação do Cliente, pois o
empresário não pode assumir o compromisso de satisfazer quem quer que
seja, se não dispõe de Pessoas previamente integradas, prontas para produzir;
• pesquisar continuamente sobre os Seres Humanos com os quais interage e,

em especial, sobre as Pessoas que lidera, visando à formação e à organização
de novas equipes, que possam ser alocadas aos novos negócios e que, desta
maneira, assegurem o crescimento contínuo de sua organização; e
• promover sistematicamente, através de sua auto-educação e da educação de

seus liderados, a inovação e a renovação da empresa, assegurando - dessa
maneira - o aumento incessante da imagem, da produtividade, da liquidez e da
conseqüente competitividade do seu negócio.
Como a Tecnologia Empresarial tem seu ponto de partida e seu ponto de chegada no
Ser Humano, o sucesso de sua aplicação pressupõe:
• de um lado, que a comunicação flua e reflua livremente, ao longo do eixo

Acionista/Cliente, envolvendo todos os atores econômicos e, em especial, os
integrantes da equipe incumbida de satisfazer determinado Cliente; e

• de outro lado, que - comunicados - tais atores econômicos possam influenciar

e ser influenciados reciprocamente, em busca de O QUE É O CERTO.
Buscar “quem está certo” e “quem está errado” é danoso para a Organização, pois
orienta a pesquisa rumo à identificação das “fraquezas” das Pessoas, dos processos e
das coisas. Ora, isto não nos interessa, porque sobre as “fraquezas” nada se pode
construir.
Só se pode construir sobre as forças e, daí, a pesquisa correta deve consistir na

identificação de O QUE É O CERTO para o Cliente, o Acionista, a Organização e seus
colaboradores, bem como para a comunidade e o país aos quais devemos servir.
Como se trata de servir, então a pesquisa correta é aquela que se orienta segundo os
enfoques:
• na contribuição,
• nas oportunidades e
• nos resultados.
Identificar O QUE É O CERTO segundo estes enfoques é ser eficaz, ou seja, ter a
capacidade de tomar a decisão mais adequada, no momento preciso.
Fazer bem O QUE É O CERTO é ser eficiente, quer dizer, ter a capacidade de
executar corretamente o que foi decidido, com o menor dispêndio de tempo e de
recursos.
Se há eficácia na decisão e eficiência na execução, então o líder e sua equipe estão

atuando com sinergia, ou seja - de acordo com o significado original deste termo -,
agem de maneira coordenada e integrada, buscando concretizar propósitos comuns.
Quando uma equipe é sinérgica, então:
• de um lado, cada um de seus integrantes encontra o clima adequado para

desenvolver-se; e
• de outro, o todo que formam é capaz de gerar resultados de qualidade e valor

crescentes, a custos e em prazos progressivamente menores.
Em termos da Tecnologia Empresarial Odebrecht, quando falamos em resultados para

a Organização, não estamos a falar propriamente em lucros, mas naqueles resultados
que nos permitem assegurar os propósitos de sobrevivência, crescimento e
perpetuidade da Organização.
Na listagem abaixo, dentre os resultados, onde está o lucro?
Tabela 3 - RUMO DA ORGANIZAÇÃO
PROPÓSITOS RESULTADOS
SOBREVIVÊNCIA • IMAGEM

• PRODUTIVIDADE
• LIQUIDEZ
• COMPETITIVIDADE
CRESCIMENTO • INOVAÇÃO PERMANENTE
• EDUCAÇÃO DE NOVOS E BONS
EMPRESÁRIOS
• FORMAÇÃO DO PATRIMÔNIO
• MATERIAL
PERPETUIDADE • INTEGRAÇÃO DE NOVOS E BONS
EMPRESÁRIOS
• ATENDIMENTO DA
RESPONSABILIDADE PÚBLICA DA
ORGANIZAÇÃO
Acreditamos que o lucro não é um fim em si mesmo, pois deve ser visto como um
instrumento a serviço dos resultados que perseguimos e uma conseqüência da
obtenção destes mesmos resultados.
Acreditamos, também, que o presente tem de estar a serviço do futuro.
Quando o empresário e o Acionista pensam apenas no dia-a-dia, o lucro e os

dividendos de hoje poderão estar destruindo aqueles de amanhã e de sempre.
A chamada “maximização do lucro a curto prazo” costuma impedir a realização dos

investimentos adequados na identificação e na educação de novos e bons
empresários, pondo em risco o propósito de perpetuidade da organização empresarial.
A ênfase apenas no curto prazo corrói a confiança que deve existir entre líder e
liderado, destruindo - assim - a base sobre a qual se assentam os princípios de
descentralização, delegação planejada e parceria.
Não podemos permitir que isto ocorra conosco.
Para perpetuar-se, a Organização Odebrecht deve continuar crescendo como uma

confederação de grandes empresas, na qual cada uma destas últimas é uma
federação de pequenas empresas, enxutas, ágeis, livres do “lixo administrativo” e
lideradas por empresários/parceiros com liberdade e responsabilidade para agir como
se fossem seus donos.
O empresário/parceiro não “participa dos lucros” da Organização. Participa, isto sim,

da produtividade que resulta da integração de suas forças às forças da Organização,
no particular negócio que lidera e que se encontra sob sua responsabilidade direta.
Como todos os integrantes da Organização, o empresário/ parceiro elabora seu
Programa de Ação, no qual é definido o seu negócio, a respectiva filosofia, os
resultados esperados e seus prazos, a equipe que irá liderar, os custos em que irá
incorrer e a partilha dos resultados que serão obtidos, dependendo o montante de sua
participação da capacidade que revelar na superação dos resultados esperados.
É preciso entender que a parceria não se resume à partilha de resultados.
Parceria é muito mais que isto. Trata-se de um contrato moral e psicológico:

• mediante o qual, em conjunto, o empresário/parceiro se desenvolve e a

Organização cresce de maneira orgânica e auto-sustentada; e
• que perdura enquanto o desenvolvimento do empresário/ parceiro influenciar e

for influenciado positivamente pelo crescimento da Organização.
Em uma Organização de porte, constituída de um grande número de parceiros, o

planejamento desempenha um papel tão fundamental quanto a execução
propriamente dita e daí porque - de acordo com a Figura 8, mostrada na página 117
do capítulo anterior -, o líder conduz a primeira e o liderado conduz a segunda metade
da Tarefa Empresarial.
Como é feito através do diálogo direto entre o liderado e seu líder imediato, nosso
planejamento nada tem de complicado.
Ele é tão simples quanto as Pessoas de que necessitamos na Organização: simples

porque voltadas para servir e porque dotadas da humildade necessária para buscar O
QUE É O CERTO, em vez de “quem está certo ou errado”. Ou seja, em vez de limitar-
se ao “abstrato”, essas Pessoas devem situar-se na realidade e na concretude do
Cliente e de suas necessidades.
*** * ***
Diante de todas essas informações acerca da história da Organização e das

Concepções Filosóficas que a presidem, é chegado o momento de propor ao Leitor
uma pausa, para que mergulhe dentro de si mesmo:
• examinando sua própria história de vida,
• explicitando suas crenças e valores e
• avaliando em que medida a Organização pode contribuir para a construção de

seu Futuro.
O propósito dos dois capítulos que se seguem é, justamente, o de oferecer alguns

elementos para apoiá-lo nesse exercício de introspecção.

17
SER DONO DO PRÓPRIO DESTINO

“Não escolhi ser um homem comum.

É meu direito ser diferente, ser singular, incomum, desenvolver os
talentos
que Deus me deu.
Não desejo ser um cidadão pacato e modesto, dependendo sempre
de alguém.
Quero correr o risco calculado,
sonhar e construir, falhar e suceder.
Recuso trocar incentivo por doação.
Prefiro as intemperanças à vida garantida.
Não troco minha dignidade por ajuda de outros.
Não me acovardo e nem me curvo ante ameaças.
Minha herança é ficar ereto, altivo e sem medo, pensar e agir por
conta própria e,
aproveitando os benefícios de minha criatividade, encarar
arrojadamente o mundo e dizer:
Isto é o que eu sou.”
Bertold Brecht
Assim como as leis da Natureza, as leis econômicas são cegas e implacáveis,

contendo um princípio de justiça que existe independentemente da vontade dos atores
econômicos.
Para saber o que está acontecendo em sua organização, além de possuir um Sistema
de Comunicação adequado, o empresário precisa estar atento, consciente de que as
informações recebidas são mero reflexo do que está acontecendo no mundo real e
concreto.
Sua mente deve estar aberta, para perceber - em cada circunstância - onde se
encontra o princípio regulador, o qual, só ele, pode mostrar porque e como as coisas
acontecem e tenderão a acontecer se o empresário nada fizer ou poderão mudar
através de sua ação.
Em cada circunstância, pode haver um princípio específico, mas em todas elas há

sempre um princípio geral, a explicar o sucesso ou o fracasso :
a satisfação das necessidades do próximo, desde que este seja

capaz de retribuir.
Relatei, nos capítulos anteriores, um caso de sucesso e outro de fracasso, ocorridos

comigo.
O caso de sucesso ocorreu - aparentemente - em circunstâncias muito mais

desfavoráveis que o de fracasso. Tratava-se de um jovem inexperiente, estudante
ainda, cheio de dívidas a pagar, com banqueiros e demais credores em seus calca-
nhares.
Já no segundo caso, tratava-se de um empresário bem visto na comunidade, com

recursos próprios e de terceiros a investir e sólido apoio governamental.
Qual princípio econômico foi violado?
A correta identificação e a plena satisfação do Cliente, promovidas por um

empresário com o adequado domínio de seu negócio.
Desrespeitado este princípio, a deterioração e a ruína eram, são e continuarão a ser

inevitáveis.
Percebendo que este princípio fora violado, o que fez ele?
Resolveu mudar suas atitudes e comportamentos, abandonando idéias equivocadas,

revalorizando as Concepções Filosóficas que havia recebido no lar paterno, bem como
recuperando sua humildade e sua vontade de servir.
Eis aí a grande diferença entre o Ser Humano e os outros animais:
graças ao poder de sua mente e de seu corpo, o Ser Humano pode refletir
sobre seus erros e acertos, mudar a si mesmo e, assim, desenvolver-se.
Segundo as mais recentes pesquisas sobre o cérebro humano, uma Pessoa pode
tornar-se criativa e aumentar sua criatividade sem limites, desde que se exercite a
pensar.
A carga genética, a saúde física e mental e o meio, por certo, contribuem para que a
Pessoa seja mais ou menos criativa.
Entretanto, assim como os atletas massageiam e tonificam seus músculos, as

Pessoas de Conhecimento podem massagear e tonificar seus neurônios, tornando-se
mais e mais criativas.
É preciso ter bem presente que:
a criatividade voltada para a contribuição, as oportunidades e os

resultados é o patrimônio mais raro e mais cobiçado do planeta.
Daí, o empenho que todos devem ter, na Organização, no sentido de atrair Pessoas
criativas e desenvolver a criatividade de todos.

Enquanto os animais, mesmo aqueles mais parecidos com o Ser Humano, são seres
completos e acabados, este último é um Ser Inacabado.
Inacabado porque:
• tem a capacidade ininterrupta de aprender, estando assim pronto para realizar

e aceitar novas descobertas;
• tem a capacidade inesgotável de usar sua mente para entender as leis da

Natureza e da Economia e para, respeitando estas leis, além de planejar o
futuro, reti-ratificar tal planejamento, confrontando os resultados esperados
com os resultados efetivos;
• tem mãos que o permitem executar o que foi planejado;
• tem o dom da fala, que lhe possibilita comunicar-se com outros Seres
Humanos, buscando o alinhamento, a sinergia e a produtividade; e
• tem o dom, ainda mais precioso, de almejar a felicidade, buscando construir

um mundo melhor ou, ao menos, esperando dias melhores para si e para os
seus.
Por isto tudo, o Ser Humano quer e pode mudar a si mesmo.
Todavia, há um pré-requisito para que ocorra a mudança efetiva, para melhor: a

convicção da importância e da necessidade da mudança.
Na prática, muitos se convencem que são capazes de mudar quando lhes ocorre uma
doença cuja terapia exige o abandono de hábitos arraigados, ou mesmo de vícios
prejudiciais à saúde.
Nestes casos, o medo de morrer permite, facilita a mudança.
Bem mais difícil é mudar as concepções que o indivíduo adquiriu no lar paterno acerca
do relacionamento com seus semelhantes.
Quem nasceu para “ser servido” terá extrema dificuldade de aprender, compreender,
aceitar e praticar o princípio econômico fundamental de que existimos para servir.
E ainda mais difícil será esse mesmo Indivíduo entender que sua felicidade somente
poderá ser alcançada na medida em que tiver sucesso na tarefa de servir ao próximo
e ser por este adequadamente recompensado.
O trabalho de mudança é, sempre, um trabalho de análise e coragem, pois envolve a

substituição de crenças e valores, ou seja, de cultura, por uma outra que proporcione
ao Ser Humano uma nova concepção do mundo, da Humanidade e de seu papel na
comunidade.
O Ser Humano, pelo medo da miséria e da fome, pode ser compelido a trabalhar
duramente. Entretanto, será infeliz, porque despossuído de uma filosofia de vida
correta.

Não se sentirá dono de seu destino; não terá prazer em servir. Será um pessimista,
movido por suas fraquezas e não por suas forças.
Eis a primeira mudança que o Ser Humano deve produzir em si mesmo, para
humanizar-se e ser feliz :
ser otimista e sentir prazer em trabalhar, produzindo riquezas

para os outros.
Convencido de que veio ao mundo para servir e de que somente servindo será feliz, o
indivíduo pode passar ao segundo ponto de seu programa de mudança: a análise de si
mesmo.
Para saber que atitudes e comportamentos precisam ser acrescentados, reforçados,
mudados ou suprimidos, o Ser Humano deve analisar seus condicionamentos :
• genéticos,
• antropológicos,
• biológicos e
• psicológicos,
buscando extrair informações úteis, a partir da história de sua família e de sua própria.
Insisto em que as informações sobre o passado do indivíduo e, em especial, sobre os

condicionamentos que presidiram à formação de sua mente são fundamentais para a
mudança de suas concepções, comportamentos e atitudes, bem como para promover
o desenvolvimento que tal mudança torna possível.
Ainda há pouco, foi apontado que o cérebro precisa de exercício constante; pois bem:
o primeiro e mais valioso dos exercícios que cada um pode fazer é pensar sobre si
mesmo, analisando suas forças e decidindo como usá-las para desenvolver-se.

18
DESENVOLVIMENTO DO SER
HUMANO

“... o desenvolvimento de uma Pessoa

jamais se dá de modo linear.
O processo é dinâmico e ocorre em
múltiplos níveis, que interagem e
se influenciam reciprocamente.
E em cada fase podem se revelar novas facetas. Assim a
personalidade se vai configurando mais nitidamente na medida que
descobrir em si
forças e formas novas de enfrentar
os desafios e as oportunidades da vida,
seus conflitos e suas riquezas.”
Fayga Ostrower
O Ser Humano amadurecido, equilibrado e feliz, passa necessariamente por quatro

fases evolutivas:
1a FASE:
A Criança, até os 10 anos, tem como característica predominante o desejo de saber,

de obter informações que a situem em seu relacionamento com a Natureza e os
membros da comunidade a que pertence.
A grande massa de crianças, infelizmente, passa esta fase apenas sob o ponto de
vista cronológico, chegando à adolescência e à vida adulta sem ter obtido os
conhecimentos necessários para relacionar-se de maneira sinérgica e produtiva com o
mundo da Natureza e dos Seres Humanos.
Quem não supera esta fase passa toda a sua vida desorientado e ansioso,
sem encontrar um papel para desempenhar.
Vive em um mundo de fantasias e não entende por que se abatem sobre

ele as cegas leis da Natureza e da Economia.
Em vez de aceitar que o erro reside em sua concepção de mundo, este falso “adulto”
vê tudo o que ocorre como pura manifestação da maldade alheia e, além de
desorientado e ansioso, torna-se mais e mais angustiado, à medida que cresce seu
sentimento de estar sendo perseguido.

Superar estes sentimentos é muito difícil e somente terão sucesso os mais bem
dotados, sobretudo em termos de força de vontade.
2a FASE:
Se a Criança recebe as informações corretas e se é saudável, passa por uma

segunda fase evolutiva, em geral dos 12 aos 20 anos.
Nesta fase, o mundo imaginário infantil vai cedendo lugar a um mundo real,
constituído de relações de causa e efeito.
Começam a surgir outras motivações e desejos e o Adolescente descobre-se

possuidor de um sexo e de uma identidade muito bem definidos.
Se recebe as informações corretas, o Adolescente toma consciência de que precisa

se preparar para produzir e reproduzir a vida, dele próprio e dos outros, e de que só
poderá fazê-lo vivendo em comunhão com seus semelhantes.
3a FASE:
Já nesta fase, tem-se o Jovem, em geral na faixa dos 20 aos 35 anos, isto é, em sua
Primeira Idade Produtiva, preocupado - quando sadio - não apenas em compreender,
mas em aceitar o mundo real e alterar somente o que é possível ser alterado.
Através da tentativa e do erro, o Jovem vai tomando conhecimento das leis inelutáveis
da Natureza e da Economia e aprende a não desrespeitá-las; pode, apenas, delas se
servir - tais quais são - para realizar seus propósitos.
Mas dificilmente nesta fase, os propósitos do Jovem já estão em plena sintonia com as
necessidades inelutáveis da Natureza e da Economia e com as mutáveis circunstâncias
de ambas.
É ainda menor o número daqueles que superam esta fase, pois, para tanto, é preciso
que o Jovem:
• primeiro, reconheça a diferença entre aquilo que gostaria de fazer e o que

precisa fazer; e
• segundo, que tal reconhecimento o leve à aceitação genuína, positiva, de seu

papel na comunidade e à coincidência entre aquilo que ele quer e o que deve
fazer.
4a FASE:
Se o Ser Humano consegue promover tal coincidência entre o querer e o dever, ele
tem condições de atingir a Maturidade e, através desta, preencher um dos requisitos
essenciais para tornar-se feliz.
Nesta fase, o indivíduo é capaz de identificar objetivos, bem como os meios para
realizá-los, e a coragem, determinação e disciplina para servir-se adequadamente
desses meios.

Também nessa altura de sua vida, o Ser Humano tem a humildade necessária para
identificar e adquirir os conhecimentos que ainda não possui e que são essenciais
para o sucesso.
Conscientiza-se também da verdade que serve de lema ao Rotary Club, qual seja:
mais se beneficia quem melhor serve.
Com esta consciência, não só começa a desfrutar da felicidade, como do sentimento

de realização inerente aos que alcançaram a sabedoria; quer dizer, daqueles cuja lei
de desenvolvimento pessoal coincide com a leis de desenvolvimento da Natureza e da
Economia.
Conforme comentei no Prefácio à 1a edição de SOBREVIVER, CRESCER E

PERPETUAR, somente aos 48 anos de idade - tardiamente portanto - consegui sair
da Terceira e ingressar na Quarta Fase, tornando-me um Ser Humano capaz de
realizar-se.
Em qual das quatro fases evolutivas está o Leitor?
Já terá respondido a si próprio: “DE ONDE VIM?”
Já estará aquecido para responder a si mesmo: “O QUE SOU?”
Ou terá avançado, podendo responder a si mesmo e aos outros: “PARA ONDE VOU?”
Para responder a esta terceira pergunta, com honestidade em relação a ele próprio e
aos outros, o Ser Humano:
• em primeiro lugar, deve ter-se imposto um Plano de Vida e um Plano de

Carreira bem definidos, a realizar-se através de Programas de Ação
específicos, que precisam ser cumpridos e superados em períodos de tempo
previamente determinados; e
• em segundo lugar, deve ter convicção e segurança para colocar o seu presente
a serviço do futuro desejado.
Caso o Leitor ainda não possua estes Planos muito bem delineados, ou caso lhe
faltem a convicção e a segurança necessárias, ei-lo diante de uma questão importante
para refletir.
*** * ***
Vivemos hoje uma Revolução Tecnológica sem precedentes, na qual a informática e a

robótica vêm desempenhando um papel de crescente importância.
Na Organização Odebrecht, de que necessitamos? De Seres Humanos Integrais ou

de indivíduos assemelhados a máquinas, como se fossem meros robôs?
A resposta é evidente, face à constatação de que a Organização só pode crescer

através do desenvolvimento dos Seres Humanos que a constituem.
Um robô ou qualquer outra máquina pode ser eficiente ou ineficiente , a depender do

programa que lhe seja imposto e ao qual esteja condicionado a obedecer.
Somente o Ser Humano pode ser eficaz ou ineficaz, a depender de sua capacidade
de:
• conceber e executar um plano;
• formular tantos programas quantos forem necessários para a consecução do

plano a que se impôs; e
• superar, em cada novo programa, os condicionamentos adquiridos nos

programas anteriores, isto é, abandonar o passado que deixou de ser
produtivo.
O Ser Humano de que a Organização precisa para ocupar posições na linha, no apoio
e nos serviços não pode estar preso a condicionamentos; ele precisa ser livre para
mudar e, em conseqüência, para desenvolver-se.
A liberdade, entendida como consciência da necessidade de optar, é indissociável do

empresário.
E seus Planos de Vida e de Carreira são a maneira real, concreta e eficaz de exercer
seu dever e seu direito de optar; em suma, de ser livre.
Por certo, melhor opção fará quem souber responder às três perguntas básicas:
- DE ONDE VIM? - O QUE SOU? - PARA ONDE VOU?
*** * ***
Não há “receitas prontas” para formular um Plano de Vida e um Plano de Carreira,

dado o personalíssimo caráter de que ambos se revestem.
Há, entretanto, alguns princípios gerais que dizem respeito ao espírito que deve
nortear a formulação destes planos:
• o realismo e a concretude, pois não importa o que o indivíduo pensa ser ou

fantasie o que será, mas o que ele sabe que é e como a comunidade o
percebe. Se o autor dos planos quer efetivamente utilizá-los para promover seu
desenvolvimento, então tem de saber - com convicção e segurança - que
traços de sua cultura terão de ser modificados em prol de atitudes e compor-
tamentos mais eficazes no presente, com vistas ao futuro desejado;
• a humildade, sem a qual o indivíduo tenderá a adotar atitudes e

comportamentos egoístas e pouco éticos, no empenho de enfrentar desafios
superiores às suas forças;

• a simplicidade, pois quanto mais simples e mais independentes das

circunstâncias forem as decisões e ações necessárias para realizar seus
propósitos pessoais, maior a chance de sucesso;
• o otimismo, sem o qual não tem sentido, sequer, formular Planos de Vida e de
Carreira. Afinal, o pessimista já parte da certeza de que é impossível
transformar-se e de que - mesmo se tentar - suas decisões e ações não irão
conduzi-lo a lugar algum; e
• a parceria, sem a qual - seja em sua família, seja em sua empresa - o indivíduo
nada poderá realizar, pois nenhum Ser Humano é uma ilha.
A consciência de que precisamos dos outros para ter sucesso, mesmo nas dimensões
mais pessoais de nossas vidas, é um ponto a não ser esquecido jamais.
E, a este respeito, há duas leis da Natureza, também válidas para os Seres Humanos.
Uma delas é a lei da criação ou da criatividade, segundo a qual “os opostos se

atraem, quando de sua união pode surgir algo novo”.
A outra é a lei da deterioração, segundo a qual “os semelhantes se atraem, quando

incapazes de criar algo novo”.
Quando opera a lei da criatividade, em resultado da atração e da integração entre dois

seres vivos, pode surgir um terceiro, muitas vezes melhor, a depender:
• da saúde daqueles que o geraram e das circunstâncias que presidiram a

fecundação, a gestação e o nascimento; e
• dos cuidados que irão presidir o desenvolvimento deste terceiro ser.
Esta lei, porém, atua em um espaço restrito, pois - por exemplo - quando o
cruzamento se dá entre animais de mesmo gênero, mas de espécies diferentes, não
há resultado, ou este, quando existe, é estéril, incapaz de perpetuar-se.
No caso dos Seres Humanos, embora sejamos todos da mesma espécie biológica,
somos animais culturais e, portanto, quando se unem dois seres com culturas incom-
patíveis, não há resultado ou este é também estéril.
Além do mais, precisamos levar em conta que:
• temos a liberdade de escolher tanto o futuro que desejamos quanto aqueles

com os quais queremos compartilhar este futuro;
• somos dotados de discernimento para entender que a liberdade de escolha é

indissociável da responsabilidade com relação às conseqüências dessa
mesma escolha; e
• podemos desenvolver a vontade e a disciplina e, portanto, lutar pela realização

do futuro desejado.

Precisamos, pois, em nossas vidas pessoais e profissionais, unir-nos a seres opostos,

com os quais:
• compartilhamos a mesma cultura e o mesmo sentimento de futuro; e
• nos complementamos e acreditamos possível criar, em comum, algo novo e

melhor do que nós mesmos.
Se identificarmos adequadamente esses seres, poderemos com eles estabelecer o

diálogo, a negociação e o acordo, de maneira produtiva e benéfica para todos, colocando
o nosso presente a serviço de um futuro comum e, com isto, criando as condições para
que cada qual possa realizar-se em todas as dimensões e apoiar os demais a alcançar
realização idêntica.
Devemos, assim, buscar aqueles que - além de ver o lado bom da vida, dos Seres
Humanos, dos negócios e das circunstâncias - sentem prazer em servir aos outros e
estão comprometidos com a criação de algo novo que dê sentido à sua existência.
Em contraposição, devemos fugir daqueles que - embora Seres Humanos como nós -
não compartilham de nossa cultura, acham que vieram ao mundo “para serem
servidos” e, por isto, em vez de criar, querem apenas consumir e dilapidar o que
existe.
Também para não nos tornarmos semelhantes, devemos igualmente afastar-nos dos
que enfatizam o lado negativo de tudo, que vivem em eterna desconfiança com
relação a todos e que, em vez de dialogar, querem impor sua vontade, através da
prepotência e do autoritarismo.
Assim como procedemos com relação aos demais, devemos proceder com relação a
nós mesmos, exercendo um trabalho vigilante para combater o próprio pessimismo, a
desconfiança com relação aos outros, e a eventual tendência de impor unilateralmente
nossa vontade.
Necessitamos, ainda, aprender a suportar e a não nos deixar afetar quando, por
motivos superiores, somos obrigados a conviver com aqueles aos quais falta a
perspectiva de futuro e que são incapazes de usar positivamente o apoio que lhes
oferecemos.
Conscientes dessas verdades, depois de formular nosso Plano de Vida e de Carreira,

poderemos executá-los, mantendo sempre a convicção de que a força do pensamento
é a maior força de que dispomos.
Somente sobre esta força e todas as demais que cada um possui, bem como sobre as
forças dos parceiros, é que podemos construir o futuro de cada um e o futuro de
todos.
Na tentativa de construir sobre as nossas fraquezas e as fraquezas dos outros, só

podemos chegar à deterioração e à ruína moral e material de nós mesmos e daqueles
que convivem conosco.
Feito este alerta ao Leitor e tendo pedido que o mesmo reflita sobre sua história e

sobre seus Planos de Vida e de Carreira, convido-o agora a avançar, em busca de

respostas a outras perguntas fundamentais para quem quer ser dono de seu próprio
destino:
- O QUE SOMOS NÓS? O QUE SOU EU?

19
REGRAS PRÁTICAS PARA O
EXERCÍCIO DA LIDERANÇA

Ao líder cabe definir o desconhecido.
Dispor de tempo, presença, experiência e exemplo para seus

liderados: isto é que caracteriza o líder.
O líder necessita do apoio qualificado e diversificado de assessores

eficazes,
capazes de lhe fornecer - em conjunto -
um retrato que reflita a riqueza
e a complexidade do mundo
que o cerca.
O trabalho de um líder não é definido pela quantidade;

mas pelo impacto e pela produtividade
dos resultados que obtém.
Líder Empresarial é todo aquele que coordena e integra o trabalho de Seres

Humanos, seus colaboradores, visando a satisfação de outros Seres Humanos, seus
Clientes.
Logo, a eficácia e a eficiência do líder dependem da qualidade de sua interação com

seus semelhantes ou, mais especificamente:
• da existência de uma linguagem única entre ele e seu interlocutor;
• do clima adequado a um diálogo mutuamente proveitoso;
• de sua capacidade de escutar, em vez de apenas ouvir seu interlocutor, bem

como de ler, falar e escrever; em suma, de sua capacidade de comunicar-se; e
• da ação do interlocutor, a respeito dos temas que realmente importam e fazem

diferença para ambos.
A linguagem única, o clima propício ao diálogo, o poder de comunicação e de

concentração são essenciais para o sucesso do líder.
O tempo é o único recurso irreproduzível na Natureza e na Sociedade Humana.

Logo, o diálogo entre o líder e seu interlocutor precisa ser breve, intenso e direto,
evitando-se a discussão de “problemas”.
“Problemas” não interessam a quem possui uma visão otimista do Mundo e está
comprometido em fazer acontecer.
Se o líder e o liderado possuem espírito empresarial, os “problemas” de cada um

devem ser previamente tratados, no âmbito em que se originaram, e levados à
discussão entre ambos, sob a forma de oportunidades e resultados.
Em caso contrário, um dos interlocutores estará “assassinando” o tempo dele próprio,

do outro e da Organização.
Se os interlocutores estão comprometidos com o sucesso, então - ao longo do eixo

Cliente/Acionista - em vez de dialogar acerca dos “problemas” que previamente
conhecem, líder e liderado devem concentrar-se em definir o desconhecido, criando e
inovando continuamente.
Para disciplinar e tornar mais produtivo o uso do tempo, é preciso reduzir a freqüência,
o número de participantes e a duração das reuniões ao mínimo indispensável.
Entretanto, se a reunião é necessária, há dois instrumentos imprescindíveis para

disciplinar as Pessoas envolvidas:
• a agenda, previamente negociada entre os participantes da reunião, listando -

de acordo com suas respectivas prioridades - os assuntos que vão ser
discutidos e os resultados esperados; e
• a súmula, registrando as decisões tomadas e as ações a serem

desencadeadas logo após a reunião.
Esses dois documentos devem ser escritos em linguagem telegráfica, com frases
curtas e impactantes.
Quem faz a agenda e a súmula de suas reuniões adquire o domínio sobre os assuntos
discutidos e lidera os demais participantes, pois sabe quem, quando, como, onde e o
que precisa ser feito em conseqüência de cada encontro.
Ao agir segundo esses parâmetros e ao induzir o liderado a pensar de maneira

análoga, o líder exerce sua indelegável missão educacional, educando seu parceiro e
educando-se a si mesmo.
A educação, todavia, é um caminho de mão dupla: da mesma forma que o líder educa
o liderado, este - por exercer corretamente os princípios de disciplina, respeito e
amizade - pode e deve contribuir para o desenvolvimento de seu líder.
É necessário ter em mente que, por estar mais próximo do Cliente e comprometido em
servir a este último, o liderado deverá possuir, sempre, uma visão mais acurada do
que é preciso fazer, para a conquista do Cliente comum a ele próprio e ao seu líder.

O líder e o liderado precisam saber que:
Os resultados dependem do Cliente, seja este o consumidor em uma

economia de mercado seja a autoridade governamental em uma economia
dirigida.
Os resultados são concretamente obtidos na Pequena Empresa, pois é aí que

ocorre o relacionamento direto com o Cliente e suas necessidades.
Logo, ou o liderado se educa na Pequena Empresa ou jamais terá a

percepção e a sensibilidade adequadas para satisfazer o Cliente de hoje e do
futuro.
Se tem mais poder quem está mais próximo do Cliente, então, a decisão mais poderosa é
aquela de quem convive de perto com o Cliente e suas necessidades: o
empresário/parceiro.
Para tomar-se a decisão certa, são fundamentais as informações geradas na

Pequena Empresa, pois elas é que dizem respeito ao Cliente e à sua
satisfação.
Em conseqüência, o papel do empresário amadurecido não é o de decidir por um

liderado que possui mais informações relevantes do que ele; é, isso sim, o de apoiá-lo
a tomar a decisão mais adequada, para que o Cliente seja satisfeito e conquistado.
Ao longo do eixo Acionista/Cliente, há uma cadeia de lideranças, onde cada Pessoa é
- ao mesmo tempo - líder e liderado, a serviço de uma causa comum: a satisfação
permanente do Acionista e do Cliente, os quais - por ocuparem os dois pólos
dominantes de tal eixo - realmente detêm o poder na Organização.
Neste eixo, a Pessoa dotada de autêntico espírito empresarial sabe como investir
produtivamente seu tempo.
Realiza esse investimento produtivo, preferencialmente, concentrando sua atenção no

Cliente.
Por isto, está permanentemente em busca da pergunta certa que precisa fazer ao seu
liderado, para dele obter - em troca - a resposta certa, que irá embasar o propósito de
ambos em melhor servir.
O líder de qualidade superior não é propriamente aquele que toma o maior número de
decisões corretas. É sobretudo aquele que decide com maior rapidez e - com maior
velocidade ainda - corrige as decisões erradas.
Pensar o inusitado, pensar o impensável : isto é o que se espera de quem é líder e

quer desenvolver-se como tal.
Portanto, diante de um “problema”, como deve o líder proceder?
Antes de mais nada, identificar a causa ou causas desse “problema”.
Diante da identificação das causas, conceber soluções, examinando a viabilidade de

cada uma delas, e, afinal, decidir-se pela melhor, dadas as circunstâncias do

momento.
Quais os critérios para a escolha da melhor solução?
• o risco, aí entendida a relação entre os resultados esperados e os respectivos

custos;
• a economia de esforço, na passagem da situação atual, para a situação futura,

desejada;
• a limitação dos recursos disponíveis quando a decisão deve ser tomada; e
• o momento, que envolve a percepção do que o Cliente e o Acionista desejam,

quando a decisão é levada à prática.
Cabe ao líder responder e, conseqüentemente, decidir:
• Dispomos dos recursos morais e materiais necessários para levar à prática a

decisão?
• Contamos, sobretudo, com as Pessoas de Conhecimento, portadoras das

tecnologias específicas, capazes de usar produtivamente tais recursos e
superar os resultados esperados?
É importante reter a seguinte verdade:
o líder só pode obter aquilo para o qual seus liderados foram previamente
identificados e educados.
Se falta a Pessoa de Conhecimento, ou se esta se encontra no momento ou no local

errados, então os resultados esperados não serão obtidos.
Além de motivar as Pessoas de Conhecimento a agir no momento certo e com a

energia necessária, o líder precisa - no mesmo instante - dispor e fazer uso dos
demais recursos com igual eficácia e eficiência. É o que chamamos, na Organização,
de produtividade.
Produtividade é a conseqüência da sábia utilização de todos os fatores de produção,

obtendo-se o máximo de resultados com o mínimo de tempo e energia.
Isto é muito diferente do que se costuma chamar de “produtividade por operário” ou

“produtividade por máquina”.
Produtividade, para nós, sempre será o resultado da integração sinérgica de Pessoas

de Conhecimento, devidamente incentivadas e motivadas a usar os recursos dispo-
níveis no tempo certo e com a maior eficácia e eficiência de que forem capazes, de
modo a alcançar resultados melhores e maiores do que nossos concorrentes podem
obter, no mesmo prazo e ao mesmo custo.
Longe de estar comprometido apenas com o presente, este conceito de produtividade

está, mais ainda, comprometido com o futuro.
Através dos resultados do presente, podemos assegurar a SOBREVIVÊNCIA, bem

como o CRESCIMENTO da Organização. Porém, somente com os resultados do
futuro, poderemos garantir o que nos interessa: a PERPETUIDADE da Organização
Odebrecht.
Como compatibilizar o presente com o futuro?
Ao considerarmos que os Seres Humanos têm existência finita, enquanto o que nos
interessa é assegurar a existência infinita da Organização, a chave da
PERPETUIDADE reside na:
contínua identificação, educação e integração de líderes empresariais

capazes de conduzir a Organização no Rumo Certo.
Já que estamos a tratar de regras práticas, foi acrescentado a este capítulo um anexo,
no qual se procura mostrar como é possível servir à Organização e aos companheiros
de trabalho em um tema muito específico e como - servindo - exercitamos nossa
liderança.

ANEXO DO CAPÍTULO 19
PARTICIPAÇÃO EM SEMINÁRIOS

Em sua auto-educação, o líder precisa manter-se em sintonia com o que ocorre no

Meio Ambiente, bem como com as novas formas de criar, implantar e administrar as
organizações.
Por se concentrarem em curto espaço de tempo, os seminários são a forma mais

comum de que se serve o líder para atualizar-se.
O que deve pretender o líder, ao participar de um seminário?
• primeiro, reciclar seus conhecimentos, colocando-os em cheque com os dos

demais participantes, para verificar a coerência e a atualidade de seu próprio
saber;
• segundo, separar o que é útil e inovador do que é inútil e superado, seja nos
conhecimentos alheios, seja em seus próprios conhecimentos; e,
• terceiro, integrar o que é útil e inovador à cultura da Organização.
A postura do líder, ao participar de um seminário, deve ser - inicialmente - a de

humildade e descondicionamento.
Mais do que “ouvir”, o líder precisa escutar os argumentos dos demais participantes
do evento, com vistas ao entendimento e à compreensão.
Depois de ter escutado, entendido e compreendido as idéias que lhe são expostas, o
líder deve adotar uma postura crítica, para selecionar o que é coerente com as
crenças e valores da Organização.
Todo ano, saem milhares de artigos e livros expondo idéias acerca da arte de
empresariar.
Dessas idéias, algumas são efetivamente úteis e inovadoras, mas a maioria constitui-
se de “lixo reciclado” ou de “modismos” que nada acrescentam ou até mesmo podem
prejudicar aquele que está comprometido a melhor servir aos seus Clientes.
Separar o joio do trigo é o que caracteriza o Líder Autêntico, em contraposição ao

“leviano” ou “deslumbrado” que aceita acriticamente qualquer “novidade” para “ficar na
moda”.
Por outro lado, depois de jogar fora tudo o que não presta, o líder necessita integrar
harmoniosamente ao seu próprio sistema de idéias o que de útil e inovador ele
aprendeu no seminário.
Uma vez realizada tal integração, embora reconheça o crédito intelectual, o líder “se
esquece” de “quem” foi a contribuição específica que incorporou ao seu sistema de idéias.
Tudo se passa como se, a partir do momento no qual a integração ocorreu, fosse
impossível pensar sem o uso dos conceitos que a mente do líder tornou seus, até que
surjam outros melhores.
“Conceitos” não integrados ou conflitantes com as Concepções Filosóficas da

Organização evidenciam falta de disciplina mental.

São indícios de “conhecimento incompleto” ou, o que é ainda pior, de falta de domínio
e de aplicação prática da Tecnologia Empresarial Odebrecht.
Participar de um seminário só é produtivo e útil, portanto, para quem:
• possui percepção, sensibilidade e mente aberta para novos conhecimentos;
• sabe tratar as informações recebidas;
• tem a maturidade necessária para não seduzir-se por “modismos” e

“novidades”;
• está motivado para enriquecer seus conhecimentos e as Concepções

Filosóficas da Organização, abrindo mão da “vaidade” e do “personalismo”; e,
finalmente,
• está comprometido em conduzir a Organização no Rumo da sobrevivência,


IV
Crescimento com Desenvolvimento

Esta quarta parte do livro contém doze capítulos, assim denominados:
20. Da Organização Local à Organização Regional
21. Da Organização Regional à Organização Nacional
22. Consolidação da Tecnologia Empresarial Odebrecht
23. Parâmetros para Parceiros
24. Pessoa de Conhecimento
25. Pequena Empresa x Grande Empresa
26. Auditagem e Fiscalização
27. Responsabilidades Básicas do Empresário
28. Sistema Educacional Odebrecht
29. Perfil Educacional do Líder
30. Relacionamento Educacional entre Líder e Liderado
31. Decálogo do Sistema Educacional Odebrecht
O Capítulo 20 mostra de que maneira se conjugaram forças de diversas ordens,

criando oportunidades para que a pequena Construtora Norberto Odebrecht da
década de 40 se transformasse em empresa com marcada atuação em todo o
Nordeste.
O Capítulo 21, por sua vez, evidencia como o desafio do crescimento forçou a
Organização - mais adiante - a identificar novas e maiores oportunidades de servir, no
concorrido mercado do Centro-Sul, e a projetar o nome da Construtora, em âmbito
nacional.
O Capítulo 22 relata de que forma consolidou-se a Tecnologia Empresarial Odebrecht,

ao longo da última década, apresentando também a síntese das Concepções
Filosóficas que devem ser entendidas, aceitas e praticadas pelos integrantes da
Organização.
Os Capítulos 23, 24 e 25 foram redigidos com base no documento Parâmetros para

Parceiros, elaborado originalmente em 1986, a partir da constatação de que o relacio-
namento entre as Pessoas de Linha, de Apoio e Serviços precisam pautar-se segundo
regras precisas, para que se converta esse relacionamento em uma força ativa na
superação da tendência à deterioração.
Reti-ratificado em diversas ocasiões, de acordo com as circunstâncias da Organização

e do Meio Ambiente, o referido documento parte do pressuposto de que as regras nele
expostas, embora precisas, devem ajustar-se aos mais diversos negócios e situações.

Esta, a razão pela qual recorreu-se ao termo parâmetro: de acordo com a Matemática,
uma função paramétrica é aquela capaz de gerar uma infinidade de curvas
semelhantes, permanecendo sempre a mesma.
O Capítulo 27 apresenta as responsabilidades básicas dos empresários da

Organização, em face do propósito dos Acionistas de diversificar as oportunidades e
os riscos, com vistas à preservação e ao crescimento seguro do seu Patrimônio Moral
e Material.
Já os Capítulos 28 a 31 contêm as idéias-chave para promover o crescimento auto-

sustentado da Organização, através do aperfeiçoamento e operação eficaz do Sistema
Educacional Odebrecht, bem como as regras práticas que nossos líderes devem
seguir para ter sucesso na educação de novos e bons empresários e, desta forma,
manter a Organização no Rumo da sobrevivência, do crescimento e da perpetuidade.

20
DA ORGANIZAÇÃO LOCAL À
ORGANIZAÇÃO REGIONAL

“O bem-estar cresce e os problemas sociais só desaparecem onde

eficazmente se administra.
A riqueza não é o resultado de idealismo social e sim do trabalho,
desempenho e competência.”
Walter Kannengiesser
Liqüidada a SAICI, a Organização Odebrecht resgatou todas as dívidas, através da

alienação do patrimônio material previamente acumulado nos anos de sucesso, e
começou de novo, em 1954, sem recursos financeiros, mas com uma grande
experiência e uma grande determinação de crescer.
Cabe, aqui, uma comparação entre a Construtora Norberto Odebrecht, sediada no

Nordeste, e as empresas de construção do Sudeste brasileiro, àquela época.
Enquanto essas últimas empresas possuíam um pequeno número de grandes obras

em sua carteira, a Construtora - em uma região muito mais pobre - precisava realizar,
simultaneamente, muitas pequenas obras, para que pudesse sobreviver e crescer.
Esta é uma das razões pela qual, ao contrário das congêneres do Sudeste que
adotaram a centralização como partido organizacional, a Odebrecht viu-se obrigada a
aperfeiçoar a prática da descentralização, da delegação planejada e da parceria.
A Construtora recomeçou a crescer rapidamente, nessas bases, ajudada pela

prioridade que o Governo Federal conferiu, a partir dos anos 50, ao desenvolvimento
do Nordeste, através da concessão de incentivos fiscais e outros benefícios a
empresas que se instalassem na região e da criação de um órgão federal específico
para o fomento regional: a SUDENE - Superintendência de Desenvolvimento do
Nordeste.
Em pouco tempo, a Construtora ampliou sua atuação para todo o Nordeste, realizando
as obras civis de dezenas de fábricas então implantadas nos estados nordestinos.
Corria a segunda metade dos anos 50, época da construção de Brasília, da qual não
participamos, pois preferimos trabalhar para os Clientes privados que investiam no
Nordeste.
No final dos anos 50, a Construtora Norberto Odebrecht já era uma empresa de porte
médio, com marcada atuação regional.

Nos últimos anos da década de 60, o ritmo de investimentos na área da SUDENE

começou a cair, evidenciando-se que a continuidade do crescimento da Odebrecht
dependia da conquista de novos Clientes no Sudeste.
Ainda sem condições para incluir-se no reduzido elenco de empresas construtoras de

barragens, a Organização concentrou-se - naquele momento - em obras de tecnologia
especial, tais como emissários submarinos, pontes com fundações profundas,
aeroportos, usinas nucleares e siderúrgicas.
No início dos anos 70, a Odebrecht foi aos poucos conquistando espaço nas áreas
mais desenvolvidas do Brasil, embora com extrema dificuldade, devido:
• em primeiro lugar, à necessidade de dominar diversas e complexas tecnologias

especiais;
• em segundo lugar, ao fato de que adquirir experiência custa tempo, energia e

dinheiro; e,
• em terceiro lugar, à circunstância de que os passivos gerados pela atuação em

uma escala muito mais ampla tinham de ser administrados com o Caixa
disponível e este - com freqüência - revelava-se insuficiente.
Devido a essa circunstância, por diversas ocasiões, a Organização esteve à beira da

insolvência e só pôde evitá-la graças à decidida atuação de uma nova geração de
empresários que, à época, adquiria experiência no nível empresarial/operacional.
Hoje, essa mesma geração, em sua Segunda Idade Produtiva, integra o nível
estratégico/empresarial e parte dela já ocupa o nível político/estratégico da Organização
Odebrecht.
No início da década de 70, os jovens dessa nova geração deslocaram-se, quase

todos, para as obras de tecnologia especial em andamento na Região Sudeste, as
quais começavam a conferir à Organização uma abrangência nacional.
Mais importante, porém, do que a ampliação geográfica da Odebrecht, era o fato de

que - graças à integração de uma nova geração - tornava-se possível aspirar a
perpetuidade.
Perpetuidade que precisa ser garantida a partir da sobrevivência e do crescimento auto-

sustentado, que se realiza através do investimento e reinvestimento de recursos livres que
fluam continuamente para o Caixa da Organização.
No capítulo seguinte, são apresentados os resultados do investimento e do

reinvestimento permanentes que a Organização vem realizando há décadas.

21
DA ORGANIZAÇÃO REGIONAL À
ORGANIZAÇÃO NACIONAL

Assim como não se concebe a ação divorciada da reflexão que

deve antecedê-la, o planejamento
e a execução são inseparáveis.
A equipe responsável pelo planejamento tem
de ser responsável, também, pela execução.
No planejamento, define-se o que fazer e qual a unidade de medida

a ser utilizada.
Na execução é que se realiza cada tarefa
e se mede continuamente
o que está sendo feito
e o que ainda falta fazer.
Graças aos resultados obtidos e às suas políticas de reinvestimento e diversificação,

comentadas a seguir, a Odebrecht foi progressivamente ampliando seu porte e sua
área de atuação, passando a estar presente em virtualmente todas as regiões
brasileiras e a incluir-se dentre as maiores organizações privadas do País.
Iniciando a Diversificação dos Negócios
Em 1979, a Organização diversificou seus negócios, ingressando na Área Química.
Tal diversificação foi realizada com um cuidado adicional, tendo em vista o

aprendizado na SAICI: por não dominar esta nova área, a Odebrecht começou
participando como sócia minoritária e sem responsabilidade na administração dos
negócios dos quais se tornou acionista.
Data da mesma época, a convite da PETROBRÁS, o ingresso da Organização na área

de perfuração para petróleo, envolvendo pesados investimentos para a aquisição de
plataformas, sendo tais investimentos financiados por contratos de longo prazo.
Iniciando as operações com equipes estrangeiras, em pouco tempo a Odebrecht

Perfurações Ltda. conseguiu formar e integrar equipes nacionais, sem prejuízo da
produtividade, conforme comprovado e atestado pelo próprio Cliente.
Hoje, a Organização vem prestando serviços nessa área a vários países, entre os
quais a Índia.
Um passo muito importante em sua trajetória de crescimento ocorreu também em

1979, quando a Organização iniciou as tratativas que a levariam a participar da CBPO
- Companhia Brasileira de Projetos e Obras, sediada em São Paulo.

A importância da CBPO na Engenharia brasileira e, em especial, a dimensão humana

de seu fundador exigem que aqui se relate a história da empresa e das circunstâncias
que presidiram sua criação e seu crescimento.
CBPO
A Grande Depressão, iniciada com o “crack” da Bolsa de Nova York, em 1929, teve
graves conseqüências políticas e econômicas sobre o Brasil e, particularmente, sobre
São Paulo, já então o Estado mais próspero da Federação.
Para se ter idéia da instabilidade política em que viveu o País nos primeiros anos da
Grande Depressão, basta mencionar as revoluções ocorridas no curto espaço de dois
anos:
• a chamada Revolução de 1930, que conflagrou virtualmente todo o País e que,

através de seus desdobramentos, criou as condições para a industrialização do
Brasil; e
• a Revolução Constitucionalista de 1932, quando o Estado de São Paulo levantou-

se em armas para conter as tendências ditatoriais do Governo Provisório
instaurado pela revolução precedente e exigir a convocação de uma Assembléia
Nacional Constituinte.
Exatamente no período conturbado que mediou essas duas revoluções, o Engenheiro

Oscar Americano fundou a CBPO, com sede na Capital paulista.
Com parcos recursos de capital, a empresa só conseguiu sobreviver, ao longo dos

recessivos anos 30, graças à visão, ao idealismo e à coragem de seu fundador.
Com o propósito de permanecer viva, adquirir experiência e educar seus quadros

técnicos, a CBPO realizou dezenas de pequenas obras ao longo dos anos 30, tais como a
construção de prédios, pontes, estradas de rodagem e trechos ferroviários.
No início dos anos 40, assegurado o propósito inicial de sobrevivência, a CBPO estava
pronta para participar do surto de desenvolvimento que ocorreu no Brasil logo após a
eclosão da II Guerra Mundial e para firmar seu nome - entre 1940 e 1945 - no campo da
construção rodoviária e ferroviária.
Hoje, certamente, é difícil para os Jovens entender como era possível construir
estradas de rodagem e ferrovias, nas primeiras décadas deste século, contando
apenas com carrinhos de mão, carroças de tração animal, máquinas leves, bem como
raros e precários caminhões com reduzida capacidade de carga.
Durante os anos de guerra, o uso generalizado de blindados e a intensa

movimentação de tropas e de cargas haviam estimulado o rápido desenvolvimento das
tecnologias de transporte, inclusive a de veículos sobre esteiras.
O Engenheiro Oscar Americano, sempre em sintonia com o futuro, deu-se conta da

revolução que iria ocorrer no campo da construção pesada em geral e da
movimentação de materiais, em particular, tão logo as tecnologias bélicas fossem
convertidas para uso civil.

Passando do pensamento à ação, em 1946, recém-terminado o conflito, o fundador da

CBPO foi aos Estados Unidos e investiu todas as reservas da empresa na aquisição
de grande número de máquinas pesadas da Caterpillar, a fim de preparar a empresa
para o futuro que antevia.
A intuição do Engenheiro Oscar Americano estava de acordo com as tendências da

economia: nas obras de grande porte licitadas pelos Governos Federal e Estadual no
final dos anos 40 e na década seguinte, a CBPO pôde apresentar preços
extremamente competitivos, mediante os quais tanto o Cliente quanto a empresa se
beneficiavam da qualidade e da produtividade geradas pela nova tecnologia.
A figura apresentada em continuação, reproduzida do livro SOBREVIVER, CRESCER

E PERPETUAR, ilustra como o trabalho intelectual do empresário, combinando
intuição e racionalidade, pôde, ao mesmo tempo:
• modificar as condições econômicas do negócio, reduzindo o faturamento e

beneficiando o Cliente; e
• aumentar a produtividade na área operacional, reduzindo os custos e

melhorando, dessa forma, os resultados da empresa.
Cr$
x
F
TEM PO
Figura 10 - RESULTADO DO TRABALHO INTELECTUAL DO EMPRESÁRIO

Redução Simultânea do Faturamento e dos Custos
Foi assim, exatamente, que procedeu o fundador da CBPO, fazendo com que sua
empresa logo se situasse dentre as maiores no campo da construção pesada.
No final dos anos 50, depois de uma fase intensa de crescimento industrial, era
generalizada a escassez de energia elétrica no Brasil, notadamente em São Paulo,
forçando o Governo paulista e o Governo federal a lançar ambiciosos programas de
construção de hidrelétricas.
Na época, era ainda reduzida a experiência brasileira no campo de grandes barragens e

tampouco estavam bem equacionadas as questões relativas ao financiamento dos

programas de eletrificação, o que poderia colocar em risco a solvência das construtoras

que participassem desses programas.
Afora o risco de insolvência, havia o fato de que a CBPO ainda não possuía credenciais
que permitissem sua pré-qualificação nas licitações para construção de grandes
barragens.
Mas, novamente, o Engenheiro Oscar Americano estava certo de sua intuição, qual
seja: nas décadas seguintes, somente iriam crescer rapidamente as empresas de
Engenharia que se dedicassem à construção de hidrelétricas.
Por isto, quando foi licitada a obra da primeira grande usina paulista a ser construída
na década de 60, o fundador da CBPO não hesitou, adquirindo os direitos da empresa
que havia ganho a concorrência.
Tratava-se da obra da UHE Xavantes, cujo cronograma foi repetidamente reti-

ratificado, por problemas financeiros do Governo. A despeito das dificuldades, a obra
foi concluída com sucesso e a CBPO conquistou sua credencial como empresa
barrageira.
Tendo aprendido que o fator crítico do negócio de construção de barragens residia na

montagem da respectiva equação econômico-financeira, a empresa lançou-se à conquista
de outra grande hidrelétrica, a UHE Capivara, apoiando ativamente o Cliente na
identificação de financiadores em potencial e na prévia adequação entre os
cronogramas físico e financeiro da obra.
Depois de inúmeras tentativas, foi montada a equação econômico-financeira da UHE

Capivara, capaz de compatibilizar, simultaneamente, os interesses:
• do Cliente, hoje denominado CESP - Companhia Energética de São Paulo;
• do consórcio inglês, formado para financiar as obras civis;
• do fornecedor soviético dos equipamentos de geração, cuja remuneração foi

parcialmente paga em café; e
• da empresa construtora.
Quase trinta anos depois, esse tipo de operação já é corriqueiro. Entretanto, à época,
foi uma iniciativa totalmente inédita, que balizou o caminho para as grandes barragens
construídas no Brasil.
Através desta e de outras grandes obras, a CBPO foi crescendo e conquistando a

confiança dos Clientes do chamado setor elétrico brasileiro.
No início dos anos 70, começou-se a falar daquela que seria uma das maiores
hidrelétricas do mundo: a UHE Itaipu, na fronteira entre o Paraguai e o Brasil, a ser
construída por uma empresa binacional.
Como ter sucesso em uma concorrência que se antevia das mais acirradas?

As necessidades do Cliente brasileiro já eram conhecidas. Tornava-se então

necessário conhecer o Cliente paraguaio e satisfazê-lo, previamente, em obra
análoga.
Em que pesem todas as dificuldades, a CBPO venceu a concorrência e construiu a

UHE Acaray II, no Paraguai, satisfazendo integralmente o Cliente.
Quando, afinal, maturaram as condições para a licitação de Itaipu, a CBPO já havia

conquistado a confiança do Governo do Paraguai, possuindo experimentada equipe e
apreciável conjunto de máquinas nas cercanias da futura obra.
Tornou-se assim inevitável a participação da empresa no consórcio formado para a

construção de UHE de Itaipu, a qual - hoje em operação - vem trazendo inestimáveis
benefícios para o Paraguai e o Brasil.
Em meados dos anos 70, a CBPO e a Construtora Norberto Odebrecht tiveram a

oportunidade de trabalhar em conjunto nas obras do Aeroporto Internacional do Rio de
Janeiro, convivendo em plena harmonia.
A experiência foi aos poucos demonstrando que as duas Grandes Empresas poderiam
apoiar-se mutuamente, não só para assegurar o crescimento de cada uma, mas -
sobretudo - para promover a perpetuidade do patrimônio por ambas constituído,
especialmente no campo das tecnologias construtivas.
Isto é o que vem ocorrendo desde quando se formalizou a associação, viabilizada pelo
fato de que as duas Empresas compartilham do mesmo espírito de servir e da mesma
cultura.
Em 1986, a Organização adquiriu a TENENGE - Técnica Nacional de Engenharia S.A.,

ingressando nos negócios de montagem e capacitando-se a prestar serviços mais
completos aos Clientes, na área de Engenharia.
Assim como no caso da CBPO, a contribuição da TENENGE e de seus fundadores

para o desenvolvimento da Engenharia brasileira exige que se conte a história da
empresa.
TENENGE
A TENENGE é uma das maiores empresas brasileiras na área de montagem

industrial, tendo seu nome associado às grandes obras que foram realizadas no Brasil,
nos últimos 35 anos, nos campos da siderurgia, energia elétrica e petróleo.
Desde a implantação da sua primeira obra - a Usina Piloto de Tremembé, no Vale do

Paraíba, que abriu caminho para a exploração do xisto no Brasil -, a TENENGE
constituiu um portfólio em que se registra a montagem de cerca de 40% de todo o
complexo siderúrgico estatal e a instalação de mais de um terço do potencial
hidrelétrico do País.
Seu pioneirismo se estende à exploração e produção de petróleo em alto-mar,

introduzindo a tecnologia de montagem de plataformas marítimas.
Assim como ocorreu com a CBPO e a Construtora Norberto Odebrecht, o início da
TENENGE foi extremamente modesto.

A empresa foi criada em 12 de abril de 1955, ocupando pequena sala de um prédio no

Centro da cidade de São Paulo, por dois Jovens Engenheiros dedicados à montagem
industrial: Antônio Maurício da Rocha e José Diniz de Souza.
Os dois engenheiros haviam instituído a empresa diante da oportunidade concreta de

contribuir para a instalação da Usina Piloto de Tremembé, no Estado de São Paulo.
Porém, duas circunstâncias de peso, ocorridas nesse mesmo ano de 1955,

demonstravam que a TENENGE tinha surgido no momento adequado:
• em primeiro lugar, a posse do Presidente Juscelino Kubitschek, cuja campanha

eleitoral fora feita sob a égide do desenvolvimento econômico e da
industrialização, e cujo Programa de Metas levou à implantação de importantes
segmentos industriais no Brasil, aí incluídos os de bens de capital, insumos
básicos e bens de consumo durável; e,
• em segundo lugar, o Governador Jânio Quadros, futuro Presidente da

República, havia lançado ambicioso programa de eletrificação do interior do
Estado de São Paulo, contemplando diversas obras de geração e distribuição
de energia.
O fato é que, alguns meses depois da criação da empresa, os dois sócios cuidavam
simultaneamente da Usina de Xisto e da ampliação de uma hidrelétrica no Rio Tietê, a
que se seguiram duas termelétricas no Vale da Ribeira, todas em São Paulo.
A TENENGE foi assim progressivamente dominando a tecnologia de montagem em

energia elétrica, até que - no ano de 1964 - surgiu a oportunidade de consolidar seu
domínio nesta área: a construção do Complexo Hidrelétrico de Urubupungá, então
considerado o maior do Hemisfério Sul.
Urubupungá inaugurou a fase das grandes obras de geração e transmissão de energia

no Brasil, abrindo caminho para que a TENENGE passasse a atuar não apenas na
instalação de hidrelétricas, mas também de subestações e linhas de transmissão,
dominando o ciclo completo de montagem na área de energia elétrica, dentro de
padrões internacionais de competitividade.
Na década de 60, havia também surgido para a empresa a oportunidade de ingressar

no campo da siderurgia e alargar a área geográfica de atuação, passando a operar no
vizinho Estado de Minas Gerais.
O Governo brasileiro tinha criado a USIMINAS - Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais,

com a participação de sócios japoneses, aos quais cabia aportar a mais avançada
tecnologia existente na época.
Foi muito difícil convencer os sócios japoneses - responsáveis por 40% do capital inicial -
de que existia uma empresa brasileira capaz de assumir parte da obra. O pensamento
inicial desses sócios era trazer do Japão até mesmo os pedreiros responsáveis pelo
assentamento dos tijolos dos prédios da administração da Usina.
Após demoradas negociações, convenceram-se os sócios japoneses e a TENENGE

tornou-se responsável por cerca de 40% das obras de montagem.
Tal experiência permitiu que a empresa dominasse a tecnologia de montagem em

siderurgia e a aperfeiçoasse nas décadas seguintes, participando da maioria das
obras de implantação e ampliação das siderúrgicas estatais.
Já no final da década de 60, ao mesmo tempo em que alargava sua área geográfica
de atuação, a TENENGE teve a oportunidade de especializar-se nas operações mais
nobres de montagem de refinarias do petróleo, com a construção da unidade de
processamento da Refinaria Alberto Pasqualini, no Estado do Rio Grande do Sul.
Com essa obra, iniciada em 1967, a empresa conquistou a confiança da PETROBRÁS

- Petróleo Brasileiro S.A., para assumir a montagem de todas as refinarias que, desde
então, têm sido implantadas no País.
No início dos anos 70, a empresa já dominava a tecnologia de montagem nas áreas
estratégicas de qualquer economia que pretenda romper as limitações do
subdesenvolvimento, quais sejam, energia elétrica, siderurgia e petróleo.
Ao longo da mesma década, a TENENGE começou a realizar serviços de vulto para

empresas privadas, especialmente nas áreas de celulose e papel, cimento e outras
produtos de base, próprios da economias industrialmente avançadas.
Entretanto, mais importante do que o domínio da arte da montagem em si mesma, tem

se revelado a capacidade da TENENGE de absorver a tecnologia gerada no Primeiro
Mundo e adaptá-la às necessidades específicas dos países em desenvolvimento, sem
sacrifício da competitividade dos bens e serviços produzidos pelos empreendimentos
aos quais a empresa tem servido.
À medida que encontrava soluções adequadas à economia brasileira, a TENENGE

capacitava-se a prestar serviços a outros países em processo de desenvolvimento.
Em 1975, foi criada a Tenenge del Paraguay, para dar suporte à montagem da UHE
Acaray II, trabalhando em conjunto com a CBPO.
Também em 1975, foi contratada, com a Aceros del Paraguay, a construção de usina
siderúrgica a carvão vegetal considerada, até hoje, a mais moderna do mundo. Essa
obra foi realizada pela TENENGE no sistema “turn key”, ou seja, abrangendo desde o
estudo de viabilidade à entrega das chaves.
Em 1976, foi criada a Tenenge Chile, a qual - desde então - tem contribuído na
montagem de empreendimentos em mineração, siderurgia, energia e refino, bem
como na montagem de plataformas de exploração de petróleo.
Nos últimos anos, a par da prestação de serviços nas áreas que já domina, a
TENENGE continua a desenvolver ou adaptar tecnologias de ponta de que seus
Clientes necessitam, em conjunto com parceiros altamente qualificados, em âmbito
internacional.
Este é o caso, no momento, da prospecção e exploração de petróleo em águas

profundas, que exigem o concurso de equipamentos altamente especializados.

Ao longo de todos esses anos, devido à natureza de seus negócios, a empresa foi
aprofundando um relacionamento amistoso com a CBPO, no campo energético, e com
a Construtora Norberto Odebrecht, especialmente quando esta última começou a
especializar-se na realização de obras civis para as siderúrgicas estatais.
Por força da sinergia criada nos trabalhos conjuntos, foi natural que - quando surgiu a
oportunidade - os vínculos, até então de natureza operacional, dessem lugar à
associação duradoura entre a TENENGE, a CBPO e a Construtora Norberto
Odebrecht, no âmbito da mesma Organização.
Cabe acrescentar que, no Núcleo de Memória da Organização Odebrecht, localizado

em Salvador, as principais realizações da CBPO, da TENENGE e da Construtora
Norberto Odebrecht encontram-se amplamente documentadas, evidenciando as
conquistas da Engenharia brasileira nos últimos 70 anos.
Trata-se de um Patrimônio que as três empresas - atuando em conjunto - poderão

perpetuar, através da permanente satisfação de seus Clientes.
Reinvestindo e Diversificando
Nos últimos anos, sempre tendo em conta os propósitos dos Acionistas, a

Organização vem realizando novos investimentos nas áreas tradicionais e ingressando
em novas áreas, sempre em busca da diversificação com segurança.
É assim, através de um ciclo infindável de investimento, retorno do capital investido e

reinvestimento, que os Acionistas - transcendendo as limitações de sua existência
biológica - fundem-se em um corpo único, dotado de uma vontade e de um espírito
também únicos.
Por intermédio do reinvestimento permanente, quer dizer, da renúncia ao consumo

presente, os Acionistas têm utilizado produtivamente seu Patrimônio, promovendo - na
prática - a conciliação de seus interesses com os interesses maiores dos países a que
devem servir.
Daí a prioridade que os responsáveis pelo nível político/ estratégico da Organização

devem conferir à satisfação dos Acionistas.
Eis também porque, na Organização Odebrecht, os Líderes que se encontram na

Terceira Idade Produtiva - como é o meu caso - estão alocando parcela crescente de
seu tempo e de suas energias à tarefa de administração e valorização do Patrimônio
dos Acionistas.
Mais importante do que o Patrimônio Material investido na Organização é o Patrimônio

Moral que os Acionistas lhe emprestam.
Patrimônio este consubstanciado nas Concepções Filosóficas e no espírito de servir
que anima a Organização, bem como nos propósitos, cuja consecução é delegada aos
empresários pelo poder máximo que existe em cada Sociedade Anônima, isto é, a
Assembléia dos Acionistas.
Os Acionistas possuidores de concepções e de espírito adequados não estão

interessados apenas na valorização circunstancial de suas ações nas bolsas de

valores.
Não são especuladores, mas investidores interessados no valor futuro de seu

Patrimônio, assim como na segura e auto-sustentada geração de dividendos.
Esse tipo de Acionista tem sido a força motriz da Organização Odebrecht desde suas
origens e, graças à parcimoniosa distribuição de dividendos e ao vigoroso
reinvestimento dos lucros, a Odebrecht vem crescendo organicamente - dentro e fora
do Brasil - e diversificando sua carteira de investimentos.
A respeito da história e do conteúdo das Concepções Filosóficas que os Acionistas

nos infundem, o capítulo a seguir oferece uma síntese de grande valia para o Jovem
motivado a integrar seu futuro ao futuro da Organização.

22
CONSOLIDAÇÃO DA TECNOLOGIA
EMPRESARIAL ODEBRECHT

Em uma organização cujo sentimento de futuro é compartilhado por

seus integrantes,
as divergências e conflitos
encontram solução natural,
pois o espírito que inspira a todos
prevalece sobre o eventual e o transitório.
Uma organização que aspira a perpetuidade possui um conjunto de

valores morais que permitem a todos os seus integrantes sentir o
passado,
viver o presente e construir o futuro comum,
com base no trabalho de todos
e de cada um.
Desde o início de minha vida empresarial, adotei hábitos que mantenho até hoje:
• para qualquer reunião que exija minha presença, sempre tenho uma agenda
mental ou escrita (esta última, distribuída ou não, a depender das
circunstâncias), contendo os dados indispensáveis para tornar produtivo o
encontro, embora permaneça aberta para acolher novos dados, quando
necessário; e,
• depois de cada reunião, sempre redijo ou mentalizo a súmula do acordo a que

cheguei com meus interlocutores, explicitando - da maneira mais transparente
possível - o que, como, quando e onde cabe a cada um realizar, para converter
os fatos da reunião em atos e estes em resultados concretos, dentro dos
prazos pactuados.
No início da década de 50, coordenando muitas obras simultâneas no interior da Bahia

e viajando freqüentemente de automóvel entre elas, tinha tempo para reflexão e os
resultados (casos, soluções e decisões) das reuniões - em sua maioria - convertiam-se
em notas encaminhadas aos meus liderados.
Eram notas muito simples, com frases curtas e impactantes, nas quais buscava
transferir - para estes liderados - o conhecimento prático que ia acumulando, através
da coordenação das obras e do convívio com a Natureza e os Seres Humanos, nas
mais variadas circunstâncias.
Depois de alguns anos, revendo essas notas, tomei consciência de que havia uma lei

básica a guiar minhas ações e reflexões.
Lei básica - como disse anteriormente - na qual desempenhavam papel decisivo os

princípios absorvidos durante minha educação no lar paterno e as convicções
adquiridas ao longo da vida empresarial.
As notas - casos e soluções - que havia acumulado formavam um conjunto com cabeça,
tronco e membros; ou seja, possuía um corpo de conhecimentos organicamente
estruturados capaz de servir como instrumento de nosso Sistema Educacional, válido
para todos os integrantes da Organização.
Foi por esta razão que, em maio de 1968, saiu da gráfica o livro intitulado DE QUE
NECESSITAMOS?, constituído exatamente a partir da organização daquelas súmulas
e notas.
Este primeiro livro foi refundido e ampliado, dando origem - em março de 1970 - ao
livro PONTOS DE REFERÊNCIA, nosso guia filosófico na conquista de novos Clientes
e na realização da palavra-de-ordem de construir a Grande Empresa Nacional, na
década de 70.
Justamente no início daquela década, duas fortes circunstâncias começaram a tornar

prioritária - para a Organização - a necessidade de uma linguagem única, que todos os
colaboradores e ainda mais os líderes devem dominar:
• em primeiro lugar, a ampliação geográfica dos negócios da Organização,

sobretudo no Centro-Sul. Compelidos a trabalhar em uma escala muito maior
do que a habitual, fomos obrigados a contratar muitos colaboradores de outras
empresas, com crenças, valores e práticas bastante distintos dos nossos e que
precisavam, portanto, ser aculturados; e,
• em segundo lugar, a diversificação de investimentos reclamada pelos

Acionistas, que - ao contrário do ocorrido na SAICI - deveria ser empreendida
sob a inspiração das Concepções Filosóficas da Organização.
Com relação a este segundo ponto, é importante frisar mais uma vez que - desde
aquela época - os Acionistas não estão em busca de oportunidades episódicas de
valorização do seu Patrimônio.
Estão, sim, em busca de oportunidades de negócios sólidos e duradouros, que

possam crescer organicamente através da prática reiterada do princípio de confiança
no Ser Humano que é o fundamento das Concepções Filosóficas da Organização.
Até o início dos anos 70, existia uma só Grande Empresa, constituída pela Construtora
Norberto Odebrecht.
Garantida sua sobrevivência por intermédio da sobrevivência das pequenas empresas

que a constituíam, aquela Grande Empresa podia dedicar-se à busca do crescimento
orgânico e à geração de recursos livres para investimento, na área de Engenharia ou
em outras áreas.
Tomada a decisão de diversificar os investimentos, passou-se a ter a “Holding”

Odebrecht S/A. e várias Grandes Empresas, ligadas - por laços confederativos - a essa
“Holding” e cuja liderança coube aos Líderes Empresariais em fase de transição da
Segunda para a Terceira Idade Produtiva.
Para liderar este todo complexo, sem abrir mão do princípio da confiança no Ser
Humano, é preciso que os liderados - qualquer que seja sua posição na “geografia” da
Organização - compartilhem das mesmas Concepções Filosóficas; quer dizer,
possuam uma cultura comum, mediante a qual o todo possa crescer de maneira auto-
sustentada, garantindo, assim, a perpetuidade da Organização.
A Tabela da página seguinte mostra como os conceitos até aqui emitidos se

complementam e integram de maneira orgânica.
Como pode ser observado, há toda uma concepção de mundo e de normas de

conduta por trás dos conceitos constantes desta tabela.
Ela apresenta, de maneira sintética, um conjunto coerente de critérios sobre o pensar

e o agir. Critérios estes que precisam ser conhecidos e praticados por todos, na
Organização, para que esta última, além de sobreviver e crescer organicamente,
possa perpetuar-se.
CONFEDERATIV
FEDERATIVA
LIDERANÇA
LIDERANÇA
PESSOAL E
ESTILO DE
DIRETA
A
CRESCIMENTO
SOBREVIVÊNCI
PERPETUIDAD
RESULTADOS
IDADE/MATURIDADE E ESTILO DE LIDERANÇA
ESPERADOS
ORGÂNICO
A
E
EMPRESA QUE
“HOLDING”
PORTE DA
PEQUENA
EMPRESA
EMPRESA
GRANDE
Tabela 4
LIDERA
POLÍTICO/ESTR
EMPRESARIAL/
ESTRATÉTICO/
OPERACIONAL
EMPRESARIAL
DECISÓRIO
ATÉGICO
NÍVEL
TERCEIRA IDADES
SEGUNDA IDADES
PRIMEIRA IDADE
MATURIDADE
SEGUNDA /
PRIMEIRA /
IDADE /

Daí o empenho, levado à prática desde 1944 e até hoje em curso, no sentido de:
• desenvolver o que hoje é chamado de Tecnologia Empresarial Odebrecht; e
• implantar - em um patamar mais elevado de desenvolvimento e diversificação -

os princípios de descentralização, delegação planejada e parceria.
Um dos resultados deste empenho é o livro SOBREVIVER, CRESCER E

PERPETUAR, cuja leitura recomenda-se a todo Jovem disposto a converter-se em
empresário.
*** * ***
Ao discorrer sobre a Tecnologia Empresarial, além da Natureza, que é um todo vivo,

referi-me quase que exclusivamente aos Seres Humanos e aos seus negócios.
Nas poucas ocasiões em que falei a respeito de coisas, tais como bens e serviços, as
mesmas foram sempre tratadas como resultado do trabalho dos Seres Humanos.
Exatamente nesse aspecto reside a diferença entre as tecnologias específicas, que

tratam de processos e de coisas, e a Tecnologia Empresarial, que trata de Seres
Humanos, de seus negócios e da comunicação entre eles.
Lidar com esta matéria-prima chamada Ser Humano é que torna o

empresário profundamente distinto do técnico, cujo trabalho se
resume em transformar as coisas.
Ao se considerar que o Ser Humano é a única “matéria-prima” dotada de vontade e

capaz de transformar a si mesma, surge - com toda a nitidez - a complexidade da
Tecnologia Empresarial, no que ela possui de mais nobre: criar as condições para que
os Seres Humanos se desenvolvam.
Mas que tecnologia é esta?
De que maneira transforma ideais e vontades em produtos concretos; em bens e

serviços que o Cliente quer e pelos quais está disposto a pagar?
Como qualquer tecnologia, a Tecnologia Empresarial é um ciclo permanente de

transformação e evolução, por intermédio do qual o empresário:
• em primeiro lugar, converte continuamente Patrimônio Moral em Patrimônio

Material e vice-versa; e,
• em segundo lugar, efetua tal conversão contínua, aumentando

simultaneamente estes dois tipos de Patrimônio.
De que forma esta tecnologia converte o tangível em intangível e vice-versa?
Tecnologia Empresarial nada mais é que uma disciplina.

O ponto de partida para o exercício integral desta disciplina são as crenças e valores
dos Acionistas, os quais estão convencidos de que podem e devem colocar seu
Patrimônio Moral e Material à disposição do empresário, para que este satisfaça as
necessidades de um tipo especial de Ser Humano chamado Cliente.
Os Acionistas - reunidos em Assembléia ou representados pelo Conselho de

Administração - definem seus propósitos de servir à comunidade, em áreas negociais
específicas, quando deliberam acerca das propostas de investimentos ou
reinvestimentos que lhe são apresentadas pelo Diretor-Presidente da “Holding”.
Com base nesses propósitos, o Diretor-Presidente define suas prioridades e - tendo

em vista os Líderes Empresariais que previamente identificou e integrou à
Organização - formula seu Plano de Ação.
Plano de Ação é basicamente isto: uma lista de prioridades e de Líderes Empresariais

capacitados a concretizar tais prioridades e dispostos a atuar como parceiros do
Diretor-Presidente.
Ao “comprar” a prioridade que o Diretor-Presidente lhe oferece, o Líder Empresarial

formula seu próprio Plano de Ação e procura “vendê-lo” aos respectivos
empresários/parceiros.
Através do diálogo pessoal e direto, que se realiza nos diversos níveis da

Organização, o líder vende ao liderado o seu Plano de Ação, com vistas a obter deste,
em troca, o respectivo Programa de Ação.
Como toda prioridade de um empresário é uma prioridade de servir, o
empresário/parceiro em potencial - com o apoio do Líder Empresarial - identifica e
pesquisa as necessidades daquele que deverá ser seu Cliente.
No momento em que determina o que o Cliente quer e o que valoriza, então o

empresário/parceiro define o seu negócio; ou seja, define o primeiro item de seu
Programa de Ação.
É importante fixar muito bem a essência da concepção negocial:
antes, define-se o Cliente; em seguida, define-se o

negócio.
Não existe empresário sem Cliente e sem um negócio muito bem definido com esse
mesmo Cliente.
Se o liderado, a despeito do apoio que lhe conferiu o líder, não consegue definir seu
negócio, então o primeiro não é um empresário e não tem sentido continuar o diálogo.
Mas, considerando que o Líder Empresarial é uma Pessoa com “sensibilidade” para
identificar outras Pessoas dotadas de vocação empresarial, sejamos positivos,
admitindo que o futuro empresário/parceiro identificou o que virá a ser o seu negócio.
Não basta, porém, que o empresário saiba qual é o seu negócio.
É preciso ser definida, logo em seguida, qual a filosofia do negócio; ou seja, o como

fazer para ter sucesso.

Empresário é o Ser Humano capacitado a transformar qualidade em quantidade e
vice-versa e a fazê-las crescer, simultaneamente.
Por isso, uma vez tendo definido o negócio e sua filosofia, o empresário tem de medir
este negócio, expressando-o em números.
Em seguida, o Líder Empresarial deve perguntar ao seu empresário/parceiro em

potencial:
- Quais os resultados esperados,
em que prazos e a que custos?
Somente depois de respondida esta pergunta, ambos poderão negociar entre si,
acerca da produtividade esperada do futuro negócio.
Produtividade esperada é aquela requerida para cobrir os custos do negócio, bem

como para pagar juros, amortizações, reposições etc. Somente o que exceder a isto
poderá ser objeto de partilha.
Tendo em vista este conceito, ambos passarão a negociar a parceria, ou seja, a

participação do empresário/parceiro nos resultados que excederem a produtividade
esperada daquele negócio em particular.
Obter os resultados esperados constitui algo que um assalariado pode fazer.
Superar tais resultados é a marca distintiva do empresário; é a base que o permite

participar dos resultados gerados no negócio que lidera, mediante a interação de suas
forças com as forças da Organização e mediante o envolvimento e o compro-
metimento que caracterizam a relação de parceria.
Negociados os resultados, os prazos, os custos e a parceria entre o liderado e seu

líder, tem-se - aprovado por ambos - o Programa de Ação do empresário/parceiro.
Enquanto os planos fluem do Diretor-Presidente para os Líderes Empresariais e

destes para os empresários/parceiros, os programas refluem, pois o Programa de
Ação de cada líder é o resultado da integração dos programas de seus liderados.
*** * ***
No momento em que cada líder aprova o Programa de Ação do liderado, este último
conclui a primeira metade de sua Tarefa Empresarial - o planejamento - e começa a
segunda metade - a execução propriamente dita.
Ao longo desta segunda metade, o líder e o liderado realizam - em conjunto - a

avaliação, o acompanhamento e o julgamento do negócio deste último, questionando-
se, permanentemente, de maneira franca, leal e amistosa, própria a Pessoas que
comungam de propósitos comuns:
- Como e em quanto melhorar a satisfação do Cliente?

- Como e em quanto melhorar os resultados esperados,

abreviar os prazos e reduzir os custos?

Na vida empresarial, qualidade e quantidade andam sempre juntas e, por isto, a
Pessoa que não sabe exprimir em números a satisfação do Cliente pode ser qualquer
coisa, menos empresário.
Espírito empresarial é, a rigor, a capacidade de aliar as grandezas morais (qualidade)

às grandezas materiais (quantidade) e multiplicar estas duas grandezas,
simultaneamente.
Na primeira metade da Tarefa Empresarial, o espírito de servir dos Acionistas flui até o
Cliente.
Na segunda metade da Tarefa Empresarial, à medida que o Cliente vai sendo

satisfeito, cria-se o refluxo, mediante o qual nossos Acionistas recebem os resultados
de que a Organização necessita para sobreviver, crescer e perpetuar-se.
Ao mesmo tempo, tais resultados permitem que o líder e o liderado, em conjunto,

voltem à primeira metade da Tarefa Empresarial, reti-ratifiquem o Programa de Ação
do liderado e recomecem a execução.
Vistas sob este aspecto, as duas metades da Tarefa Empresarial são conduzidas
simultaneamente.
Quer dizer, durante a execução da Tarefa Empresarial:
• em primeiro lugar, são obtidas a imagem, a produtividade, a liquidez e a

conseqüente competitividade, ou seja, os pré-requisitos da sobrevivência, que
o empresário/ parceiro oferece ao Líder Empresarial, dele recebendo - em
troca - orientação, estímulo e recompensa;
• em segundo lugar, assegurada a sobrevivência, temos o Líder Empresarial
transformando-a - via reinvestimentos dos resultados - em crescimento
orgânico, que oferece ao Diretor-Presidente, dele recebendo - igualmente -
orientação, estímulo e recompensa; e,
• em terceiro lugar, tendo assegurados a sobrevivência e o crescimento,

mediante a contínua integração de novos e bons empresários, a Organização
pode prosseguir no Rumo da perpetuidade.
A Figura XI, ao final deste capítulo, apresenta - de maneira detalhada - o fluxo e o

refluxo que caracterizam a aplicação da Tecnologia Empresarial.
Conforme foi dito anteriormente, para uma compreensão mais aprofundada da

Tecnologia Empresarial da Organização, é obrigatória a cuidadosa leitura do livro
SOBREVIVER, CRESCER E PERPETUAR, fonte permanente de orientação de
nossos empresários.
Mas, para o Jovem ansioso em saber - imediatamente - quais as regras práticas que
deve seguir, agora que ingressou na Organização, o capítulo seguinte mostra como
deverá proceder para:
• apoiar o Líder Empresarial a ter sucesso; e

• desenvolver-se, transformando-se em um de nossos Líderes Empresariais do

Futuro.
Figura 11 - PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO PERMANENTES DA TAREFA

EMPRESARIAL

23
PARÂMETROS PARA PARCEIROS

O líder e o liderado não conversam sobre

“problemas”. Conversam, apenas, sobre
oportunidades e resultados.
Assunto urgente é aquele

que precisa ser resolvido imediatamente.
Assunto importante é aquele que só se torna urgente, depois da
reflexão necessária.
Redigido originalmente em 1986, com vistas a complementar pontos não abordados

no livro SOBREVIVER, CRESCER E PERPETUAR, o texto que compõe os Capítulos
22, 23 e 24 foi inspirado pela percepção de indícios - em alguns pontos da
Organização - de falta de comunicação, de alinhamento e, conseqüentemente, de
sinergia, capazes de colocar em risco a plena transformação dos propósitos dos
Acionistas em resultados empresariais.
Tratava-se de um alerta para impedir que a deterioração se instalasse e avançasse

nas empresas da Organização.
O texto continua válido, hoje ainda mais do que ontem, ao se considerar que:
• está havendo uma radical mudança nas necessidades dos Clientes, cada vez
mais exigentes, o que irá requerer da Organização saltos na produtividade de
suas empresas, para melhor enfrentar concorrentes, cada vez mais compe-
titivos; e
• a tendência à deterioração é permanente em qualquer organismo vivo e só

pode ser superada através da inovação e da renovação, também permanentes,
por intermédio das quais os líderes empresariais asseguram a sobrevivência, o
crescimento e a perpetuidade da Organização.
Os conceitos e regras apresentados em continuação foram concebidos para servir

como parâmetros destinados a orientar os procedimentos de todos os parceiros; isto é,
das Pessoas de Conhecimento, que ocupam posições na linha, ou fora dela,
prestando apoio aos empresários, seja como assessores eficazes, seja como
prestadores de serviços.
Qual o significado do termo parâmetro?
• Em Matemática, uma função paramétrica é aquela capaz de gerar uma

infinidade de curvas diferentes, embora permaneça a mesma.

• Na vida dos Seres Humanos, parâmetros são a base moral e material que não
muda nunca, de acordo com a citação de Ruy Barbosa, apresentada na
epígrafe deste livro.
• Na vida da Organização, parâmetros são as Concepções Filosóficas, as

atitudes e os comportamentos, mediante os quais as Pessoas - a despeito de
suas particularidades individuais, de sua formação, de seus negócios e de suas
posições na “geografia” da Odebrecht - agem de maneira coordenada e
integrada, gerando a sinergia indispensável à satisfação de seus Clientes.
Na Organização, parâmetros são o balizamento, o referencial que os empresários têm

sempre em mente para garantir a segurança, a estabilidade e a coerência nas
decisões, nas negociações e na produção dos bens e serviços que os Clientes querem
e pelos quais estão dispostos a nos recompensar.
Os conceitos e regras aqui apresentadas integram, pela sua essência, o conjunto de
consciências da Odebrecht e cuja prática reiterada conduziu-a ao que é hoje.
Visto que o Ser Humano é o princípio, o meio e a finalidade de todas as coisas nas
organizações, somente ele pode ser o parceiro, o instrumento e o beneficiário da luta
em favor da inovação e da renovação permanentes da Organização, especialmente
em se tratando da Pessoa de Conhecimento, a qual, para servir os Clientes, ocupa
posições:
• na linha,
• no apoio ou
• nos serviços.
Os líderes buscam a perpetuidade da Organização, isto é, lutam contra a deterioração,

identificando, educando e criando as condições para o desenvolvimento de novos
empresários, bem como institucionalizando as Concepções Filosóficas, através da
prática cotidiana das atitudes e dos comportamentos que delas derivam.
Prática cotidiana a qual - sem sacrificar as especificidades e as iniciativas individuais -

permite e estimula a ação integrada e sinérgica de todos.
Sempre que as Concepções Filosóficas e as correspondentes atitudes e

comportamentos são institucionalizados, isto é, passam a integrar o espírito das
Pessoas e a inspirar o relacionamento entre elas, são sadios os seus procedimentos
no cotidiano da Organização.
Nessas condições, a institucionalização é o instrumento que assegura a perenidade de

Concepções Filosóficas, de atitudes e de comportamentos, transmitindo-os de geração
a geração.
A institucionalização, nos termos acima, facilita o ciclo sucessório e a perpetuidade da

Organização.
Um meio prático para institucionalizar Concepções Filosóficas, atitudes e

comportamentos é a criação de regras simples que assegurem procedimentos
eficazes e eficientes. Deve-se, no entanto, estar sempre alerta, para evitar que essas

regras práticas se cristalizem e se tornem obsoletas, ao mudarem as circunstâncias

que as motivaram.
Na área empresarial, assim como em qualquer campo da ação humana, o sucesso

anterior não é razão suficiente para assegurar o sucesso seguinte:
• em primeiro lugar, porque um sucesso empresarial significativo altera de modo

irreversível a realidade precedente; quer dizer, depois dele, surge uma nova
realidade, que precisa ser entendida, compreendida, aceita e novamente
alterada pela ação empresarial;
• em segundo lugar, porque estão surgindo, a todo momento:
- novos Clientes e novas necessidades que precisam ser satisfeitos;
- novos empresários criativos e competitivos;
- novas tecnologias; e
- novas situações e circunstâncias.
Daí, para continuar crescendo e, portanto, para perpetuar-se, a Organização deverá

sempre manter-se concentrada no que acontece no presente, de forma a perseverar
no Rumo certo e alcançar o futuro desejado.
Embora tudo se encontre em permanente mutação, e embora nossa espécie seja a

principal responsável pelas mudanças que estão ocorrendo, o Ser Humano sempre
possui necessidades básicas - no campo moral e no campo material - que precisam
ser satisfeitas, hoje e no futuro.
- O que deve ser mudado, e quando?
- Como conduzir os liderados no rumo da mudança permanente, oferecendo as

condições básicas para que se sintam seguros, inclusive sob o ponto de vista
psicológico?
- Como constituir equipes sinérgicas e produtivas?
Estas perguntas ocorrem, a todo momento, na mente do Líder Autêntico e este sabe
que precisa respondê-las, a cada instante, com base em princípios filosóficos e morais
que não sejam somente seus; mas que sejam entendidos, compreendidos, aceitos e
praticados por todas as Pessoas que integram a Organização.
A cada inovação precisa-se preservar e restaurar a normalidade no relacionamento

entre as Pessoas, contribuindo para que cada uma aprenda a conviver, a aceitar e -
em um estágio superior de seu desenvolvimento - a buscar, deliberadamente, a
mudança.
Manter, ao longo do tempo, o delicado e instável equilíbrio entre a mudança e a

permanência é um desafio a que o líder precisa responder, simultaneamente, nos
níveis político, empresarial e operacional.

Alertar os parceiros para esse desafio e oferecer-lhes parâmetros filosóficos e

conceituais para que possam vencê-lo constituem, exatamente, os propósitos das
idéias aqui expostas.
Com base nesses parâmetros, pode-se pesquisar, sistematicamente, a realidade,

identificar e transcender as causas da deterioração, antes que ela se instale na
Organização, através da única maneira correta, posto que em sintonia com as leis da
Natureza: a inovação e a renovação permanentes.
É fundamental ter em vista que a deterioração, antes de afetar a linha, começa a

manifestar-se no apoio ou nos serviços.
Por isto, a eficácia do apoio e a eficiência dos serviços são um importante indicador da
saúde da Organização.
Se algo errado é identificado no apoio ou nos serviços, então é preciso agir

prontamente, para erradicar os “focos” que podem infectar toda a Organização.
Os conceitos e regras expostos neste e nos dois capítulos seguintes, portanto, visam
ajudar a Pessoa de Conhecimento que trabalha na linha, no apoio ou nos serviços:
• a “ver, tratar e pelejar” com os conflitos entre mudança x permanência e entre

inchamento x fossilização, a partir da única perspectiva correta: a do Cliente e
de suas necessidades; e
• a identificar os “focos” de deterioração, antes que os mesmos venham a

comprometer a produtividade de seu trabalho, a competitividade de seu Centro
de Resultados e, desta maneira, reduzam e ponham em risco a sobrevivência,
o crescimento e a perpetuidade da Organização.

24
PESSOA DE CONHECIMENTO

Nem sempre a beleza da vida

reside em conquistas materiais,
mas, sim, na conquista de
respeito e admiração.
No Egito, há cerca de 4.500 anos, os construtores da grande Esfinge de Gizeh

inscreveram em sua base:
“Decifra-me ou te devoro.”
Ao interpretar tal inscrição de acordo com nossos parâmetros, ela significa:
• a nível organizacional - ou nos organizamos cada vez mais ou seremos

devorados por quem dispõe de melhor organização; e
• a nível individual - ou cada um encontra o espírito de nossa Tecnologia

Empresarial ou esta o anulará, deteriorando-lhe o poder e impelindo este último
a emigrar em busca de quem possua tal espírito e saiba como usá-lo.
Hoje, mais do que nunca, o desafio da Esfinge é atualíssimo, pois o saber e a

informação converteram-se em meios essenciais para a produção de riquezas e a
conquista e manutenção do poder de servir.
Entretanto, o saber e a informação são insuficientes, se falta o espírito de servir,

através do qual a Pessoa identifica para quem e o que produzir e identifica também
como usar o poder da maneira certa; isto é, como instrumento para a promoção e
melhoria da qualidade de vida de seus semelhantes.
O espírito de servir, todavia, inexiste em abstrato. Ele só se manifesta quando dá lugar

a decisões e ações e estas se convertem, concretamente, em maiores e melhores
riquezas à disposição da comunidade.
Enquanto a decisão não é tomada, nem mobilizados os recursos necessários, a

começar pela vontade, só existem “boas intenções” e nada mais.
Aquele que possui o saber, a informação e o espírito e que, além disto, comunica-se,
toma decisões e faz acontecer, a este
Ser Humano, nós chamamos Pessoa de Conhecimento.
Porque constituída de Pessoas deste tipo, a Odebrecht é uma Organização de

Conhecimentos. E, para perseverar no Rumo da sobrevivência, do crescimento e da
perpetuidade, iremos necessitar de um número cada vez maior de Pessoas de
Conhecimento.

Uma Organização de Conhecimentos é aquela na qual o saber e o espírito de servir

das Pessoas de Conhecimento captam as informações úteis e as utilizam como fonte
central de suas decisões e ações.
Em nossa Organização de Conhecimentos, cada empresário representa plenamente a

própria Organização.
Este empresário é o agente catalisador de todas as forças morais e materiais da

Odebrecht.
Pessoa de Conhecimento
A essa Pessoa são delegados todos os poderes para transformar as condições pré-
existentes, recriando uma nova realidade mais favorável a todos, a partir da satisfação
do Cliente.
Não importa em que lugar específico da “geografia” da Organização se encontre tal

Pessoa de Conhecimento.
Situe-se esta Pessoa na linha, no apoio ou nos serviços, a mesma terá o seguinte
padrão de comportamento:
• domina a Tecnologia Empresarial e sabe como aplicá-la;
• detém a informação útil, a experiência e o espírito do negócio;
• dispõe do poder necessário para decidir e transformar suas decisões em

resultados;
• tem consciência de si própria, como força influenciadora do Rumo da

Organização;
• possui a capacidade de dar-se por inteiro, visando o sucesso de seu negócio;
• exerce plenamente o direito de avaliar e julgar seus liderados, a eficácia dos

apoios e a eficiência dos serviços que solicita; e
• é capaz de transformar as tecnologias específicas que domina em resultados

para os Clientes, para a Organização e para os Acionistas.
A Pessoa de Conhecimento identifica as necessidades do Cliente, converte-as em

oportunidades de servir e satisfaz efetivamente o Cliente, hoje, amanhã e sempre.
A Pessoa de Conhecimento sabe que os interesses do Cliente, da Organização e seus

próprios interesses não são conflitantes e sabe agir para promover a compatibilização
destes interesses, a partir das necessidades do Cliente que precisa ser satisfeito.
Também fazem parte do perfil da Pessoa de Conhecimento as seguintes

características:

• dispõe do espírito de servir, o qual lhe permite identificar o que é essencial em

seu relacionamento com o Cliente e com os demais que contribuem para o
sucesso de seu negócio.
• domina a si própria, pelo exercício da humildade, e, através desta humildade,

lidera o Cliente; e
• sabe que, para criar, é preciso questionar e confrontar a burocracia, pois esta -
levada ao exagero - fossiliza os apoios e os serviços.
A falta de conhecimento sobre o que é essencial para o sucesso de seu negócio impede o
empresário de formular a pergunta certa àqueles aos quais recorre em busca do apoio,
bem como de solicitar o serviço adequado às necessidades de seu Cliente. Em
decorrência, o empresário recebe uma resposta inútil ou um serviço inadequado, o
que desperdiça o tempo, as energias e os demais recursos da Organização.
As perguntas são mais importantes do que as respostas.
Em existindo a pergunta certa, surgirá com naturalidade a resposta certa.
A pergunta deve decorrer da curiosidade honesta e, qualquer que seja, deverá ter
propósito sadio, visando ao esclarecimento.
Impõe, de quem a formula e de quem a responde, bilateral autenticidade a serviço da

verdade perseguida.
Somente com a pergunta ou a solicitação certa haverá diálogo e, portanto,

comunicação.
Apenas quando as Pessoas são capazes de fazer perguntas ou solicitações certas

podem receber apoios eficazes e serviços eficientes.
Logo, exclusivamente através de Pessoas de Conhecimento pode-se avaliar e julgar

se, onde e como a deterioração começou a instalar-se na Organização, bem como
dispor de criatividade para identificar os remédios necessários para erradicá-la.
Portanto, sem Pessoas de Conhecimento, qualquer organização perde sua

capacidade de auto-análise e, por isto, estará fadada à deterioração e ao
desaparecimento.
Um dado só se transforma em informação quando encontra alguém capaz de entendê-lo,
tratá-lo e utilizá-lo criativamente.
A Pessoa de Conhecimento, ao fazer as perguntas certas e ao demandar os apoios de

que precisa para satisfazer o Cliente, é um líder, pois orienta todos na Organização
para aquilo que importa e faz diferença, ao converter os dados que recebe em
informações para os demais.
O líder define o caminho e dá espírito ao apoio que solicita, conduzindo-o na direção

certa, qual seja:
• perceber as necessidades reais do Cliente;

• satisfazer plena e permanentemente este Cliente; e
• em conseqüência, liderar o Cliente.
A Pessoa de Conhecimento que pretenda aprimorar-se como líder precisa impor a si

própria os seguintes compromissos:
• contribuir, com suas habilidades e técnicas, para a geração de resultados

econômicos e não-econômicos, sabendo que as oportunidades de gerar
resultados só existem fora da Organização;
• organizar exemplarmente seu negócio e contribuir para que se organize da

mesma forma o todo mais amplo do qual faz parte;
• cumprir com pertinácia e disciplina as tarefas que ele próprio se impôs em seu
Programa de Ação; e
• aprender a controlar os únicos recursos que estão realmente sob seu domínio:
ele próprio e seu tempo.
Para satisfazer estes compromissos, a Pessoa de Conhecimento deve saber:
• onde,
• quando,
• por quem e
• como
tais recursos são usados e, em seguida, alocar sua energia, sua criatividade e seu
tempo da maneira mais produtiva para o Cliente, para os seus companheiros de
trabalho e para si .
Líder
O líder deve atuar em uma dimensão nova, qual seja, a de educar, orientar, motivar e
recompensar os liderados, para que estes se desenvolvam, transformando-se em
novos e bons líderes ainda mais eficazes.
A produtividade do líder é obtida em sua tarefa permanente de transformar:
• trabalho em planejamento;
• músculos em cérebro; e
• suor em conhecimento.
Para continuar a existir como líder, o indivíduo precisa ter consciência de que:
Do topo, só há um caminho fácil: para baixo!

Por isto, nada tem de “ridículo” ou “piegas” afirmar que são traços fundamentais do
caráter do Líder Empresarial:
• a ausência de egoísmo;
• a humildade diante do sucesso;
• a falta de complacência consigo mesmo;
• a insatisfação permanente com os resultados obtidos; e,
• até, a renúncia a certos prazeres da vida social.
Em vez de egoísta, o empresário usa suas forças, especialmente sua criatividade,

para criar riquezas melhores e maiores para todos.
Em vez de complacente consigo mesmo, o empresário precisa ficar alerta para o fato
de que, ao perder o senso crítico, está induzindo os liderados a procederem da
mesma forma.
Em vez de satisfeito com os resultados obtidos, o empresário está sempre procurando

superar estes resultados.
E, em vez de dissipar suas energias na vida social intensa, o empresário autêntico tem
a consciência de que “seu” tempo e “sua” vida verdadeiramente não lhe pertencem.
Pertencem, isto sim, à empresa, à comunidade e à família.
O empresário que possui estas virtudes é um Ser Humano realizado ou um Ser Humano
que tem a certeza de realizar-se.
Desconhece o medo do “ridículo” de praticar tais virtudes e de educar seus liderados e

sua família na prática destas mesmas virtudes.
Caso o indivíduo, acostumando-se ao sucesso fácil e conjuntural, se recuse a

perseverar neste árduo caminho, então não terá sucesso como empresário.
A ruína será o destino de sua empresa e, com o desaparecimento desta última,

desaparecerão o respeito e a consideração que a opinião pública, os Clientes, os
Acionistas, os liderados e a própria família conferem ao empresário.
Em vez de larga estrada real, a senda do empresário é íngreme e tortuosa, plena de

obstáculos a vencer e, neste caminho, o sucesso e a crise são irmãos gêmeos.
Cada sucesso gera uma crise e cada crise é uma nova oportunidade de sucesso.
É “vendo, tratando e pelejando” com crises sucessivamente maiores que o empresário

constrói as condições para novos e mais significativos sucessos.
Servir sempre, cada vez mais e melhor: esta é a sina do Ser Humano que pretende
crescer e desenvolver-se como empresário.

Apoio
O Responsável pelo apoio é aquele que pode contribuir - e contribui de fato - para a
multiplicação das forças dos responsáveis pela linha, através de seus conhecimentos,
entendendo-se como tais não apenas o saber, mas também o caráter, o espírito, a
informação, a comunicação e a decisão.
Ninguém é, permanentemente, um apoio; alguém pode estar atuando como apoio.
Apoio não é cargo; é a atitude da Pessoa de Conhecimento, voltada para ajudar o

Responsável pela linha a tomar decisões.
Como o que faz diferença, hoje e sempre, é a satisfação do Cliente, não importa a
relação “hierárquica” que exista, internamente, entre quem recebe e quem presta
apoio.
O Líder Empresarial, quando atende a determinada solicitação de seu

empresário/parceiro, está fornecendo apoio ao responsável por um negócio e não,
simplesmente, “ajudando um subordinado”.
A única e real hierarquia é aquela que considera o Cliente como o detentor do poder e
que confere maior poder ao Responsável pela linha, quanto maior for sua proximidade
com o Cliente.
O apoio, entendido em sua acepção mais ampla, pode ser prestado:
• por um generalista, isto é, por um empresário mais experimentado,

responsável pela coordenação e integração dos resultados daquele que está
pedindo apoio;
• por um especialista, quer dizer, por alguém que domine a tecnologia específica
da qual o Cliente necessita; ou
• por um responsável pela unidade de serviços, ou seja, pela Pessoa de

Conhecimento que libera o Responsável pela linha das tarefas burocráticas,
permitindo que este último se concentre no que é importante e faz diferença
para o Cliente.
Entretanto, no dicionário usado na Organização:
• o termo apoio é reservado ao generalista ou especialista de que se serve o

líder de determinado negócio; e
• o termo serviço é usado para designar a atitude contributiva daqueles que

“descomplicam” a vida dos que se encontram na linha, assumindo tarefas de
natureza societária, legal, tributária, contábil, de serviços gerais ou outras que
possam ser exercidas fora do âmbito da Pequena Empresa, em benefício da
sua simplicidade, agilidade e competitividade.
Tanto o apoio quanto o serviço - a partir daqui entendido cada qual em sua acepção

estrita - encontram-se alocados na Grande Empresa e orientados para ajudar a

Pequena Empresa a melhor satisfazer o Cliente.
O apoio visa à identificação de O QUE É O CERTO.
O serviço visa à execução de O QUE É O CERTO
O apoio está orientado para a eficácia, pois seu papel é ajudar o Responsável pela
linha a tomar a decisão adequada.
O serviço está orientado para a eficiência, ajudando o Responsável pela linha a

executar bem o que foi decidido.
Precisamos permanecer alerta para:

impedir que se concretize a tendência
à “eficientização” dos serviços,
desligada das reais necessidades do Cliente
e do Responsável pela linha.
Freqüentemente, esta tendência coloca “muita eficiência” a serviço de “nenhuma

eficácia”.
Deste alerta, decorre a necessidade de o Líder Empresarial, responsável pela Grande

Empresa, prestar um apoio inestimável a seus empresários/parceiros:
• ao estimular os responsáveis pelos serviços, alocados na Grande Empresa,

para que sejam inovadores e criativos, descomplicando mais e mais a vida de
cada Pequena Empresa; e
• ao manter e aprofundar sua comunicação com cada empresário/parceiro,

impedindo que a burocracia, através de “relatórios frios e impessoais”, distorça
sua percepção das reais necessidades do Cliente e do Responsável pela linha.
O funcionamento sadio da Organização só pode fundar-se nas leis naturais que regem
o relacionamento entre Pessoas que compartilham das mesmas Concepções
Filosóficas, atitudes e comportamentos, falam uma linguagem única e, por este motivo,
comunicam-se muito bem.
Em resultado da comunicação, tem-se um clima organizacional sadio, no qual a

harmonia prevalece, a despeito das constantes mudanças por intermédio das quais se
realiza o desenvolvimento das Pessoas e o crescimento da Organização.
Neste clima, no qual a mudança permanente é encarada como situação normal, o

desenvolvimento das Pessoas ocorre, naturalmente, na execução de suas tarefas
cotidianas.
Entretanto, se a busca da eficácia e/ou da eficiência perde sua sintonia com a

satisfação do Cliente, instala-se a deterioração em “focos” inicialmente dispersos,
degrada-se a comunicação e começam a ocorrer conflitos entre as Pessoas,
assinalando o início da ruína moral da organização.

Se falta a pronta intervenção nesses “focos”, a deterioração espalha-se e - ao lado da

ruína moral - inicia-se o processo, dificilmente reversível, de ruína material da
organização.
Para saber onde tendem a situar-se os possíveis “focos” e eliminá-los antes que
surjam, o Líder Empresarial tem de pesquisar permanentemente o relacionamento
entre os empresários/parceiros das pequenas empresas e as demais Pessoas de
Conhecimento que lhes prestam apoio e/ou serviços.
Visto o papel que deve caber aos líderes, aos apoios e serviços, na luta sem quartel
contra a deterioração, cabe prosseguir examinando como a Pequena Empresa e a
Grande Empresa devem relacionar-se, para assegurar a sobrevivência e o
crescimento orgânico do todo que formam.

25
PEQUENA EMPRESA x GRANDE
EMPRESA

“Aprende a integrar-te no todo.

Quem não vê,
quem não sente
que pedras, tijolos e telhas,
para serem uma casa,
têm tudo
e não têm nada?
Em montões, valem como esperança.
a serviço de um plano,
vivendo unidade
atingem a soma
que, como soma,
é maior
que as parcelas dispersas.”
D. Helder Câmara
É na Pequena Empresa que, através do correto exercício de nossa Tecnologia

Empresarial, ocorre:
a satisfação do Cliente; e
a obtenção de resultados que asseguram a sobrevivência da Organização.
É ainda na Pequena Empresa que está sendo formada a nova geração de

empresários, mediante a qual a Organização irá perpetuar-se.
A Grande Empresa existe - exclusivamente - para multiplicar, desenvolver e tornar

mais competitivas as forças desta última, por intermédio do apoio e dos serviços
adequados.
Somente quando assegurada a sobrevivência, que ocorre a nível da Pequena

Empresa, pode a Grande Empresa contribuir para promover o crescimento da
Organização.
Organização Dinâmica é a equipe formada por Pessoas de Conhecimento que

assessoram o Líder Empresarial, seja na conquista de novos Clientes, seja na
satisfação dos atuais, através do fornecimento de apoio ou serviços aos empre-
sários/parceiros.
O apoio ou o serviço que o Líder Empresarial presta diretamente, ou por intermédio de

sua Organização Dinâmica, não pode jamais inibir o empresário/parceiro que lidera a

Pequena Empresa, pois ele é soberano para decidir o que precisa para satisfazer o
cliente e onde, como e quando e por quem deve receber tal apoio ou serviço.
Dado seu compromisso com a educação de novos e bons empresários, bem como seu
compromisso em combater os “focos” de deterioração, o responsável pela Grande
Empresa deve avaliar criteriosamente se o empresário/parceiro:
• tem um Programa de Ação e um Plano de Contas ajustados às circunstâncias

atuais de seu negócio e da Grande Empresa à qual se vincula;
• assumiu o enfoque de dono de sua empresa;
• está voltado para resultados;
• está solicitando todo o apoio e todo o serviço de que necessita para o sucesso
de seu negócio;
• está recebendo tal apoio ou serviço, na qualidade, na quantidade e no

momento certos;
• está sendo servido de maneira adequada pela Grande Empresa ou se - pelo

contrário - ela está a servir-se indevidamente da Pequena Empresa;
• está educando pelo trabalho os empresários/parceiros em potencial; e
• está satisfazendo e, assim, liderando o Cliente.
Ao responder constantemente a tais perguntas, em conjunto como respectivo

empresário/parceiro, o Líder Empresarial estará - ao mesmo tempo - desempenhando
suas tarefas de:
• combater permanentemente a deterioração;
• inovar no fornecimento de apoio e de serviços;
• tornar mais ágeis, enxutas e competitivas as pequenas empresas que lidera;
• identificar, educar e integrar novos e bons empresários; bem como
• contribuir para a satisfação do Cliente da Organização.
Não se cria um negócio para depois procurar o Cliente. Cria-se o

Cliente primeiro e este determina o que vem a ser o negócio.
O apoio somente pode ser oferecido a quem o solicita e seja capaz de usá-lo para
decidir de maneira certa; ou seja, na satisfação do Cliente e do Acionista.

Apoio à Pequena Empresa
“Dai-me um ponto de apoio

e levantarei o mundo.
Arquimedes
Esta afirmativa reflete com toda a precisão o espírito, isto é, o significado do termo
apoio na Organização Odebrecht; somar, multiplicar e potenciar as forças do
empresário/ parceiro e da Pequena Empresa, coma ativa participação do Líder
Empresarial da Grande Empresa.
O apoio empresarial só pode estar voltado para oportunidades e resultados. Se for

voltado para “problemas”, torna-se nocivo e deteriorante.
Como as oportunidades e os resultados só existem fora da Organização, não tem

sentido falar em “apoio interno” e “apoio externo”.
O apoio a ser prestado ao empresário/parceiro pelas Pessoas de Conhecimento está

sempre orientado para fora, visando a identificação, a conquista, a satisfação e a liderança
do Cliente.
Dentro de qualquer organização só há custos. Os resultados vêm de fora e são

trazidos pelo Cliente.
Se esta é uma verdade confirmada pela prática, então carece de sentido chamar de
“Cliente interno” aquele que recebe apoio: quem apóia e quem é apoiado estão
voltados, ambos, para a conquista do mesmo Cliente, qual seja, aquele a que o
empresário/parceiro irá servir.
O apoio só se converte em resultados se:
• de um lado, tem-se um empresário eficaz liderando a Pequena Empresa; e
• de outro, uma Pessoa de Conhecimento que seja empresário em sua atitude e

humildade em sua tarefa de apoio.
Apenas o empresário/parceiro pode saber o que é importante e faz diferença para o

Cliente e, portanto, só ele deve saber como integrar as forças de todos que o apóiam,
em benefício do Cliente.
O apoio só é útil, eficaz e eficiente quando não gera dependência daquele que é
apoiado.
Em caso contrário, o apoio é extremamente nocivo para as Pessoas e para a

Organização, pois:
• dissipa o tempo de todos;
• consome o dinheiro e os demais recursos; e
• deteriora o moral e a motivação de todos.

O empresário experimentado sabe, por sua própria experiência, que há momentos nos
quais os Jovens ainda em formação sentem-se desamparados, solitários e até mesmo
órfãos diante dos desafios. Nestes momentos, o Líder Empresarial pode e deve
oferecer seu apoio.
Quem apóia e quem é apoiado precisam comungar da humildade, consciente de que,

ambos, em vez de “exibir” ou “esgrimir” conhecimentos, os usam com o propósito de
servir ao Cliente e satisfazer as suas necessidades.
Mais valioso do que o conhecimento é a sabedoria necessária para utilizá-lo na

circunstância certa e no momento certo.
Serviços à Pequena Empresa
A Grande Empresa ou multiplica as forças da Pequena Empresa, ou é um parasita

desta última.
A Pequena Empresa pode existir sem a Grande Empresa, enquanto a recíproca não é
verdadeira: sem a Pequena Empresa, a Grande Empresa desaparece.
O serviço prestado pela Grande Empresa à Pequena Empresa visa a libertá-la do

“lixo” representado pela burocracia e pelas barreiras ao crescimento.
A Grande Empresa absorve e trata o “lixo” da Pequena Empresa, tornando-o útil.
O empresário/parceiro, como líder de seu negócio e como o Responsável pela linha

que se encontra mais próxima do Cliente, é quem determina os serviços de que
precisa para alcançar o sucesso.
Portanto, qualquer serviço, sobretudo quando prestado pela Grande Empresa, só se

explica e justifica em decorrência do pactuado no Programa de Ação do
empresário/parceiro.
Se o “serviço” oferecido pela Grande Empresa não encontra justificativa no Programa
de Ação do empresário/parceiro, então, trata-se de algo inútil e ineficaz; de um
desperdício de tempo e dinheiro que deve ser eliminado, para evitar que venha a
converter-se em “foco” de deterioração.
Por outro lado, se o empresário/parceiro utiliza um serviço e dele deixa de obter os

resultados esperados, algo está errado em seu Programa de Ação e na delegação que
lhe foi conferida.
Neste caso, cabe ao Líder Empresarial, junto com o empresário/parceiro, avaliar e

julgar o que precisa ser reti-ratificado no Programa de Ação de ambos e nos termos da
delegação conferida ao seu liderado.
Nesta avaliação e neste julgamento, o líder precisa ser humilde, pois nada mais fácil
para o indivíduo prepotente do que atribuir aos seus liderados a exclusividade dos
erros pelos quais é co-responsável.
A Grande Empresa, precisamente pelo seu porte, tende a voltar-se para o que já é
conhecido e dominado.

Por isso, é melhor prevenir do que remediar, inovando e criando continuamente o que
existe na Grande Empresa, pois:
o conhecimento automatiza-se pela repetição e a repetição leva à rotina,

que é a fonte da burocracia.
Os antigos já haviam observado que, quando os reis queriam enganar o povo,

colocando em circulação moedas contendo menos metal precioso e mesmo valor de
face, a pior continuava em circulação, enquanto a melhor moeda era entesourada ou
emigrava.
Assim como, segundo a Lei de Greshan, “a má moeda expulsa a boa”, a burocracia

dispensa as Pessoas fortes. As que permanecem são fracas e inseguras e a fraqueza
e a insegurança levam à deterioração.
Se tal é o efeito do automatismo ou da inércia, então é preciso combater suas causas.
Só existe uma receita para isso: a inovação e a renovação permanentes da Grande

Empresa, seja de maneira espontânea, seja de maneira induzida, visando mantê-la
como centro de atração de Pessoas de Conhecimento, talentosas e dispostas a
aceitar e superar desafios.
Se tal é o efeito do automatismo ou da inércia, então é preciso combater suas causas.
Ainda mais do que nos apoios, a inovação e a renovação devem ser particularmente
intensas nos serviços, pois estes são os mais facilmente contaminados pelo
automatismo e por todas as desgraças dele derivadas.
A Pessoa que lidera cada um dos serviços precisa aceitar o desafio permanente de
atuar como agente de renovação da Grande Empresas à qual está integrado,
impedindo que ela e, em particular, os serviços que presta, se burocratizem.

O responsável pelos serviços, para atuar como agente de renovação, precisa ser um
aliado da simplicidade, da agilidade e da criatividade do líder de cada Pequena
Empresa e capaz, portanto, de chegar a um acordo acerca do que ele necessita
efetivamente em termos de serviços.
A simplicidade, a agilidade e a criatividade da Organização como um todo têm sua

origem nas pequenas empresas próximas ao Cliente que precisa e quer ser satisfeito.
O Rumo da Organização depende do Rumo da Pequena Empresa e

este é o da sobrevivência.
Para que se estabeleça o acordo entre empresário/parceiro e o prestador de serviços,

é indispensável:
• de um lado, que o líder da Pequena Empresa saiba exatamente o que seu Cliente
necessita e quer para ser satisfeito; e
• de outro lado, que o responsável pelo serviço seja humilde para aprender com as
pequenas empresas a recusar-se ao “papel” - tão fácil quanto nocivo - de “ditador
de regras” uniformes para negócios que atendem a Clientes muito específicos, que
não podem ser “massificados”.
O responsável pelo serviço deve ficar sempre alerta para a tendência ao “inchamento”
e avaliar, com muito critério, qualquer novo investimento ou aumento de custos no seu
negócio.
Isto não quer dizer que tal responsável deva rejeitar sistematicamente a inovação,
porque novo - no sentido correto do termo - nada tem a ver com “sofisticações” ou
“modismos”: a renúncia ao “novo” traz consigo o perigo da “fossilização” do serviço.
O “serviço fossilizado” aparece quando:
• os Planos de Carreira e de Vida dos responsáveis pelos serviços não estão

alinhados com o futuro da Organização, pois são Pessoas fracas e inseguras,
burocratas em suma, em busca de um “nicho” que abrigue seu egoísmo;
• o responsável pelo serviço não tem liderança e não se comporta como

empresário;
• o trabalho que executa não alcança resultados esperados que possam ser
medidos e expressos em números; e
• inexistem critérios para o acompanhamento, a avaliação e o julgamento da

eficácia e da eficiência de seu desempenho.
As conseqüências do “serviço fossilizado” são as seguintes:
• perda de tempo e dinheiro;
• perda de energia vital e de agressividade; e

• inibição à criatividade da Pequena Empresa, devido à burocracia e à falta de

flexibilidade que esta provoca.
O “serviço fossilizado” se espalha como praga, gerando outros “serviços fossilizados”,

nas diversas áreas da Organização.
Nestas condições, os fortes são expulsos e os fracos permanecem, acelerando a

deterioração.
Em minha juventude, aprendi um ditado que hoje pode não parecer de “bom tom”, mas
que continua verdadeiro, a despeito do transcurso do tempo:
uma pessoa de 1a categoria tende a acercar-se de iguais;
uma pessoa de 2a categoria tende a acercar-se de pessoas de 3a categoria;
uma pessoa de 3a categoria tende a acercar-se de pessoas de 5a categoria; e
assim por diante.
Superação do Conflito
Vimos, no Capítulo 23, que as organizações vivem um desafio permanente, buscando

compatibilizar o binômio:
mudanças x permanência,
ou seja, a manter o equilíbrio dinâmico entre:
avanço x consolidação.
No caso dos responsáveis pela linha, este desafio assume uma conotação positiva,
pois tais responsáveis estão próximos do Cliente e os resultados de seu trabalho
podem ser objetivamente medidos e avaliados.
Vimos que, no caso do apoio e, de maneira mais específica, no caso dos serviços, tal
desafio assume conotações negativas, pois os responsáveis pelos serviços lidam como o
binômio:
“inchamento” x fossilização.
Daí porque, no campo dos serviços, travam-se as lutas mais duras contra a
deterioração e daí porque, no caso dos responsáveis por este campo, é indispensável
que o Líder Empresarial, com muito amor, zelo e carinho:
• explicite e compatibilize Planos de Vida, Planos de Carreira e Programas de

Ação;
• exprima em números o desempenho esperado e o desempenho efetivo do

responsável sob sua liderança, que só pode ser acompanhado, avaliado e julgado
em função destes números;

• estabeleça um sistema de comunicação eficaz entre esses responsáveis e os

empresários/parceiros que lideram as pequenas empresas;
• descentralize tarefas para que os responsáveis pelos serviços possam situar-

se próximos dos responsáveis pela linha e - com eles - decidir O QUE É O
CERTO para o Cliente, para a Pequena Empresa, para a Grande Empresa e
para a Organização como um todo;
• lançar continuamente novos desafios aos responsáveis pelos serviços; e
• remanejá-los com freqüência, para que vivenciem as especificidades dos

diversos negócios da Organização.
Assim procedendo, serão criadas as oportunidades para que os responsáveis pela

linha, pelos apoios e pelos serviços conheçam e levem à prática a Tecnologia
Empresarial Odebrecht.

26
AUDITAGEM E FISCALIZAÇÃO

Os “problemas”, em si, são estéreis.

Precisam da intervenção da criatividade
para dar origem às oportunidades
e aos resultados.
Devemos tratar as causas e

não os seus sintomas.
Integra as nossas Concepções Filosóficas a convicção de que o Ser Humano é o

objeto efetivo, real e concreto do trabalho do empresário.
Seja o Cliente, o Acionista, a Autoridade Governamental, o Fornecedor, o Empresário

ou o Colaborador, esses agentes econômicos são o princípio, o meio e o fim da tarefa
empresarial.
Devido à natureza de seu relacionamento, todos os agentes econômicos envolvidos

são seres interdependentes, pois a satisfação de cada um depende da satisfação
simultânea dos demais.
Não se nasce sabendo exercer a interdependência; é preciso aprender a exercê-la e

tal aprendizado, por sua própria natureza, só pode ser feito na prática e em conjunto.
Nas sucessivas etapas e níveis em que ocorre a produção de bens e serviços, cada
agente econômico contribui - a seu modo - para gerar riquezas morais e materiais,
sendo que a maior dessas riquezas morais é a educação dele próprio e dos outros.
Se o empresário é um Líder Autêntico, ele sabe como criar o clima educacional

adequado, motivando cada um e todos a encontrar respostas para as seguintes
perguntas:
- Como aumentar a sinergia entre os parceiros?
- Como obter melhor qualidade?
- Como produzir em menores prazos e com menores custos?
- Como distribuir melhores resultados entre os parceiros?
Através das respostas a essas perguntas, na prática, é que ocorre a efetiva educação
pelo trabalho; que cada parte envolvida aprende a influenciar e a ser influenciada na
busca de O QUE É O CERTO.
Se há o clima educacional adequado, há confiança entre os parceiros, as informações

são transparentes, fluem livremente e, portanto, não há por que um agente econômico
montar “esquemas especiais de controle” para obter informações “verdadeiras”. Afinal,

tudo que ele precisa para decidir e agir já está à sua disposição.
No caso das grandes organizações, especialmente as de capital aberto, entende-se

que os pequenos acionistas, muitos deles anônimos, bem como o Estado e o público
em geral, por não se relacionarem no cotidiano com os administradores dessas
organizações, necessitem dos serviços de auditoria externa independente e de fiscais
do Governo para verificar se tais organizações estão cumprindo de maneira adequada
suas responsabilidades.
Entretanto, “auditores” e “fiscais” internos, apenas para comprovar se os líderes e

liderados estão dizendo a verdade, são uma demonstração inequívoca de que a
empresa vai mal; de que campeia a desconfiança e de que a deterioração, portanto, já
está em curso.
Se nada, na organização, é digno de confiança, o “inchamento” é inevitável, pois serão

necessários outras Pessoas, métodos e equipamentos adicionais para “controlar” os
“auditores” e “fiscais” internos, e assim por diante, em um processo sem fim.
“Auditores” e “fiscais” internos, do tipo tradicional, especialmente quando atuam na

linha, subvertem a única e correta hierarquia, que é aquela fundada no Cliente.
Com efeito. A Pequena Empresa - em vez de orientar-se para a satisfação do Cliente -

acaba condicionada a satisfazer os “auditores” e “fiscais” internos.
Como os relatórios dos “auditores” e “fiscais” internos podem ser a fonte de “punições”
e “demissões”, o Cliente tende a ser relegado para uma posição secundária, por dois
motivos:
• os profissionais dotados de caráter mais firme e de maior capacidade são os

primeiros a sair da organização, pois não admitem que sua honra e
competência sejam “auditadas” ou “fiscalizadas” por Pessoas talvez bem inten-
cionadas, mas que nada entendem das reais necessidades do Cliente e de
Pequena Empresa; e
• os que transigem em permanecer, prezam mais seus “empregos” e seus

“cargos” do que sua realização como empresários, não hesitando em atender a
todas as determinações dos “auditores” e “fiscais”, por mais prejudiciais que
sejam aos legítimos interesses do Cliente e da Pequena Empresa.
Tende a ser criado um “mundo do faz-de-conta”, no qual o importante não é fazer bem
e cada vez melhor O QUE É O CERTO, mas “parecer que se faz certo”.
Por outro lado, ainda que tudo seja feito “direitinho” para não contrariar a “polícia
interna”, resta a tensão de ficar aguardando - durante todo o ano - a chegada dos
“auditores” e “fiscais” e o desconforto de com estes conviver, o tempo que os mesmos
julgarem necessário.
Desconforto muito grande, pois, como o Responsável pela linha pode criar e
aprofundar sua confiança com o Cliente, se este constata que tal Responsável não
merece sequer a confiança de sua organização?

Ter sua empresa varejada periodicamente por “auditores” e “fiscais”, sob as vistas do
Cliente, retira, de qualquer Pessoa de caráter e competência, a alegria de trabalhar e o
prazer de oferecer ao Cliente um bem ou serviço superior, ou, ao Acionista, um
negócio mais produtivo e de melhor liquidez.
Que realização pode ter uma Pessoa, se a organização que integra, em vez de
valorizar seus acertos, usa uma lupa para julgar seus erros; se está voltada mais para
punir essa Pessoa, do que para incentivá-la, recompensá-la e promovê-la?
Por outro lado, devemos lembrar que a auditoria e a fiscalização - tanto externas
quanto internas - concentram-se no desempenho passado, enquanto o que interessa a
uma organização é seu desempenho presente e futuro.
O Líder Autêntico, Superior, afora as lições que deve guardar, esquece-se do passado
que deixou de ser produtivo, pois sabe que só pode construir o presente e o futuro
sobre as forças e não sobre as “fraquezas”.
É uma Pessoa otimista, voltada para a educação e a realização daqueles que lidera e
para sua própria realização.
Além da sobrevivência da Organização, quer que esta cresça de maneira orgânica e

auto-sustentada e que se perpetue, através da identificação de continuadores de sua
obra.
Por todas as razões analisadas, os “controles” realizados por um corpo de “auditores”

e “fiscais” internos não lhe satisfazem.
Tal Líder quer algo muito melhor, que só pode ser encontrado através do autocontrole,
da auto-ajuda, da auto-responsabilidade, ou seja, da
auto-educação.
Auto-educação dele próprio, de seus liderados e de todos os demais agentes

econômicos com os quais se inter-relaciona, a começar pelo Cliente.
Como principal educador em sua organização, o Líder Autêntico considera como tarefas
mais nobres a identificação, a seleção, a formação e a integração de Jovens de Talento.
Por estar convencido da nobreza dessas tarefas, sente real alegria cada vez que encontra
a Pessoa certa para o lugar certo.
O Líder Autêntico tem genuíno prazer quando, depois de ter contribuído para
educação do Jovem, este tem seu caráter, talento, vocação e motivação devidamente
comprovados na prática e integra-se, de fato, à Organização.
Porém, como sempre acontece na vida desse Líder Autêntico:
as alegrias e os prazeres não são obra do acaso;

ao contrário, são laboriosamente construídos,
com método e disciplina.
Identifica Jovens de Talento pois é um pesquisador infatigável que, ao longo dos anos,
foi montando uma rede de relacionamentos, através da qual fluem, de maneira

sistemática, informações que o auxiliam em sua pesquisa.
Contribui para a educação de seus liderados e os integra à Organização porque não

delega a ninguém o acompanhamento, a avaliação e o julgamento (*) das Pessoas com
potencial de desenvolvimento e porque, permanentemente, seleciona e mantém
apenas os que se revelam mais capazes.
Para o Líder Autêntico, é inadmissível confiar, aos apoios e serviços, a educação dos
responsáveis pela linha.
Também não permite que decidam por ele questões cruciais, tais como admissão,
demissão e remuneração dos responsáveis pela linha e dos integrantes de sua
Organização Dinâmica.
Pode usar, como usa de fato, sua Organização Dinâmica para enriquecer a educação
dos Jovens, mas isto é feito sob sua direta coordenação.
Assim procedendo, o Líder Autêntico prescinde de “auditores” e “fiscais”, pois não há

ninguém melhor informado do que ele próprio: fluem, para este Líder, com
transparência, as informações necessárias, e refluem, com nitidez, suas decisões,
tanto para a linha quanto para a Organização Dinâmica.
Considerando tanto a linha quanto a Organização Dinâmica, o Líder Autêntico lida

diretamente com poucas e altamente qualificadas Pessoas de Conhecimento: de 8 a 12,
no máximo.
Devido ao seu pequeno número, essas Pessoas de Conhecimento podem receber

uma atenção personalizada: para cada uma delas, o Líder tem todo o tempo que for
necessário.
Embora responsável por uma Grande Empresa, tudo se passa como se fosse ele o
responsável por uma Pequena Empresa, enxuta, leve, ágil.
Ao ver o Líder assim organizado, cada empresário/parceiro sob sua imediata

coordenação sabe como organizar sua respectiva Pequena Empresa, assim como
saberá como organizar-se quando, caso promovido, passar a administrar uma Grande
Empresa.
Essas 8 a 12 Pessoas de Conhecimento também estão comprometidas com a

educação delas próprias, de seus respectivos liderados e, em especial, dos Jovens de
Talento.
Por esse motivo, estão com os olhos e os ouvidos atentos, prontos para identificar
aqueles que mais se destacam, bem como para barrar o caminho à deterioração,
antes mesmo que esta se instale.
Aliás, é para isto que contam com um Sistema de Comunicação altamente

informatizado, cujo propósito - mais do que registrar o passado - é mostrar o que está
acontecendo hoje e o que vai acontecer amanhã.
(*)(*)
Para uma análise mais aprofundada, vide Capítulo 33.

Em uma organização assim descrita, portanto, todas as Pessoas de Conhecimento - a

começar pelo Líder - são auditores e fiscais.
De auditores e fiscais com esta qualificação, realmente a Organização Odebrecht

deles sempre necessitou e necessitará ainda mais no futuro, pois o propósito dessas
Pessoas não é detectar o “erro”, identificar o “culpado”, expor suas “fraquezas” e “puni-
lo”(*).
Ao contrário; o propósito desses auditores e fiscais é impedir que o erro ocorra ou

corrigi-lo prontamente, bem como apoiar os Jovens de Talento a ter sucesso,
multiplicar suas respectivas forças e promovê-los.
Com tais auditores e fiscais, poderemos manter a Organização no Rumo da

perpetuidade, fazendo as necessárias escalas nos portos da sobrevivência e do
crescimento.
Dotados do espírito adequado e possuidores do sentimento do Futuro, todas as

Pessoas de Conhecimento de que dispomos serão auditores e fiscais, pois incapazes
de cometer a “falta grave” da “omissão”.
Se assim procedem, é possível prescindir de “equipes” de “auditagem” e de

“fiscalização” do tipo tradicional.
Afinal, as Pessoas de Conhecimento com as quais contamos serão, todas,

educadores preocupados com a formação e o treinamento daquelas ainda não
formadas e treinadas.
Exposto nas linhas anteriores, temos o paradigma que devemos seguir na prática.
Paradigma cuja construção irá levar-nos a valorizar e a projetar com maior vigor a
imagem da Odebrecht como uma Organização de Conhecimentos.
Quer dizer, uma organização formada por Pessoas de Conhecimento, devidamente

educadas para incorporar o espírito empresarial e usar esse espírito como fonte de
inspiração para suas decisões e ações.
Pessoas de Conhecimento dotadas de espírito empresarial têm suas decisões e ações

condicionadas por três compromissos básicos:
• o compromisso de fazer com que seus conhecimentos, seu tempo e sua

energia contribuam para a obtenção de resultados;
• o compromisso de concentrar-se para obter tais resultados, mobilizando o

único recurso que cada uma efetivamente controla, qual seja, ela própria; e
• o compromisso de cumprir suas tarefas, de maneira disciplinada, organizada e

sistemática.
Se tais Pessoas de Conhecimento assim se comportarem, então não tenhamos

dúvida: cada qual será o melhor auditor ou fiscal de seu próprio negócio.
(*)(*)
Como alternativa à “auditoria” e à “fiscalização”, vide os conceitos de acompanhamento,
avaliação e julgamento.

Visto que, na Organização, a educação pelo trabalho é, também, o melhor instrumento

de auditoria e fiscalização possível, cabe ir adiante, explicitando quais são as respon-
sabilidades básicas da Pessoa que quer se tornar empresário e desenvolver-se
enquanto tal.

27
RESPONSABILIDADES BÁSICAS
DO EMPRESÁRIO

Em vez de buscarmos “quem está certo” ou

“quem está errado”, precisamos identificar
O QUE É O CERTO.
Ser eficaz é definir O QUE É O CERTO.

Ser eficiente é fazer bem feito
O QUE É O CERTO.
Os acionistas - para se sentirem seguros e tranqüilos - necessitam de empresários de

qualidade, capazes de liderar os negócios de uma carteira diversificada de
investimentos em segmentos rentáveis e com sólidas perspectivas de crescimento,
nos quais a Organização possa desempenhar um papel significativo e que faça
diferença junto aos Clientes, ao Governo e à Opinião Pública.
São três as razões pelas quais os Acionistas buscam a diversificação de seus

investimentos:
• em primeiro lugar, aproveitar as oportunidades que maximizem, a longo prazo, o

retorno do capital investido e a valorização de seu patrimônio;
• em segundo lugar, exercer a virtude da prudência, sintetizada no ditado popular

segundo o qual “não se deve colocar todos os ovos em uma só cesta”; e
• em terceiro lugar, contribuir para servir cada vez mais e melhor a Clientes muito
especiais.
Diante da experiência com a SAICI, havia aprendido que, antes de ingressar em

qualquer nova área negocial, era indispensável ter o completo domínio dos negócios
existentes e dispor das condições prévias necessárias para ter sucesso no novo
negócio.
Dada a finitude do tempo e dos conhecimentos do Líder Empresarial de uma Grande

Empresa, este só pode dominar um novo negócio se atende às três responsabilidades
básicas de todo aquele que está comprometido a gerar resultados:
1a RESPONSABILIDADE:
• criar e manter uma Organização Dinâmica, constituída de Pessoas de

Conhecimento, que apóiem o Líder;
• estabelecer os Centros de Resultados do negócio sob sua responsabilidade,

constituídos também, de Pessoas de Conhecimento, seus

empresários/parceiros; e
• criar e implantar seu Sistema de Comunicação, com o propósito de estabelecer

a interdependência entre sua Organização Dinâmica e cada Centro de
Resultados, para obter, em conseqüência, sinergia, criatividade, negociação e
acordo, com vistas à imagem, à produtividade e à liquidez e à decorrente
competitividade.
• identificar e realizar o potencial sob sua responsabilidade;
• tornar eficientes os negócios (empresas, equipes e demais centros de

resultados) como hoje se encontram, fornecendo apoio a quem deseja e é
capaz de transformar o apoio recebido em resultados; e
• mentalizar os colaboradores para o Futuro.
Estes deveres devem ser tratados hoje, amanhã e sempre, ao mesmo tempo.
Para ter saúde, isto é, para sobreviver, as empresas da Organização - como qualquer
organismo vivo - exigem um funcionamento harmônico, visando a alcançar um cresci-
mento orgânico, biológico.
Os mesmos deveres exigem, também, tempo, presença experiência e exemplo do

Líder Empresarial, para:
• liderar, motivar, educar e recompensar os responsáveis por sua Organização

Dinâmica e seus Centros de Resultados;
• oferecer liberdade com responsabilidade, além do apoio empresarial; e
• obter criatividade, iniciativa e ação dos responsáveis por resultados.
Engajar Seres Humanos e investir recursos (materiais, tempo, dinheiro, tecnologias e

equipamentos) em novo negócio, uma vez assegurado que:
• todos os negócios existentes e equipes estejam sobrevivendo normalmente;

• existam o empresário/parceiro e a equipe constituída de Pessoas de
Conhecimento, com efetivo domínio das tecnologias específicas requeridas
pelo negócio sob análise e eventual implantação e operação;
• existam fornecedores dos bens e serviços que serão utilizados no futuro

negócio e seja possível estabelecer com os mesmos parcerias mutuamente
vantajosas;
• o Líder Empresarial disponha de tempo para estar presente no planejamento, na

organização, na execução, bem como no acompanhamento e avaliação

conseqüentes; e
• a Organização não esteja endividada, para que possa financiar seu capital de
giro.
Na medida em que o Líder Empresarial pratique estas responsabilidades, então ele -

efetivamente - domina o seu próprio negócio e serve ao Cliente e ao Acionista,
oferecendo-lhes tranqüilidade e segurança, hoje, amanhã e sempre.
Mas ninguém nasce sabendo como exercer essas três responsabilidades.
São necessários anos de prática, na dura escola da Pequena Empresa - representada

pelos canteiros de obras, fábricas, usinas, plataformas, fazendas e outros negócios -,
na qual o empresário é continuamente acompanhado, avaliado e julgado por
empresários mais experimentados, seus educadores - até alcançar a maturidade e
conquistar a confiança dos Acionistas e seus Representantes.
A Educação pelo Trabalho é o nome do sistema mediante o qual a Organização
Odebrecht pode atrair novos Talentos, formando empresários que dominem
progressivamente novas áreas negociais e, assim, promovam a diversificação com a
segurança desejada pelos Acionistas, para manter a Organização no Rumo da
No capítulo a seguir, esta questão é examinada de maneira mais profunda,

mostrando-se como opera o Sistema Educacional Odebrecht.

28
SISTEMA EDUCACIONAL
ODEBRECHT

“A arte das artes será formar o Homem,

o qual é o mais versátil e
o mais complexo de todos os animais.
Ensinar a arte das artes é, portanto,
um trabalho sério e
exige perspicácia de juízo,
e não apenas de um só Homem,
mas de muitos,
pois um só Homem não pode estar tão atento que lhe não passem
desapercebidas muitíssimas coisas.”
Desde suas origens, a Organização Odebrecht tem sido uma Organização de

Pessoas de Conhecimento, inicialmente formada pelos Mestres de Obras legados
pela Emílio Odebrecht & Cia., cujo saber não foi adquirido nos bancos escolares, mas
na dura escola dos canteiros de obras.
Ao final da década de 60, quando - por decisão dos Acionistas - converteu-se em

Grande Empresa de obras de tecnologia especial e executora de obras pesadas, teve
lugar uma profunda mudança no tipo e na variedade dos conhecimentos que os
Clientes exigiam, o que permitiu ampliar ainda mais - qualitativa e quantitativamente -
seu papel como uma Organização de Pessoas de Conhecimento.
Esta característica só está a acentuar-se desde então, especialmente a partir do

momento caracterizado pela marcha acelerada, rumo à diversificação e
internacionalização, como imperativo de crescimento voltado para um Futuro, do qual
a Organização deverá ser sempre contemporânea.
Em verdade, o nível empresarial/operacional, ou seja, a Pequena Empresa, tende a

tornar-se uma unidade de especialistas; de Pessoas de Conhecimento, que sabem
como tornar produtivos seus respectivos campos de saber.
A Pessoa de Conhecimento - é preciso lembrar mais uma vez - é aquela que se

encontra na linha, ou nos apoios e serviços, voltada para o Cliente, a Pequena
Empresa e as necessidades de ambos.
A Pessoa de Conhecimento não pode ser confundida com aquela, geradora de

deterioração, que se encontra “encastelada” na sede da “administração central”,
dispendendo improdutivamente seu tempo e o dos outros, no “estudo” de “cenários”,
“tendências” ou “projeções” desligadas das necessidades do Cliente e da Pequena
Empresa.

Sob o ponto de vista do conhecimento, para que a Organização sobreviva, cresça e,

se perpetue é necessário ter em conta as seguintes verdades:
• O conhecimento que qualquer Empresa ou Negócio precisa é aquele capaz de

atender às necessidades do Cliente.
• Não se trata do “conhecimento acadêmico”, puro e isolado, cujo possuidor

pode transformar-se em personagem prepotente e egoísta, caso fique fora de
sintonia com a realidade do Cliente e da Pequena Empresa.
• No bojo da Revolução Tecnológica atual, a geração de conhecimentos teóricos

e a formação de cientistas e técnicos desempenham um papel fundamental.
Entretanto, o lugar para gerar tais conhecimentos e formar tais cientistas e
técnicos é a universidade e não a empresa.
• Na empresa, é indispensável o conhecimento cujo ponto de partida reside na

consciência de que é preciso dar para receber:
dar, antes, ao Cliente, o que ele realmente necessita, para receber,

depois, os resultados econômicos e não-econômicos indispensáveis
à sobrevivência, ao crescimento e à conseqüente perpetuidade da
Organização.
Embora lastreado por formação técnica competente, trata-se, sobretudo, do

conhecimento prático, voltado para a geração dos resultados que o Cliente quer e
pelos quais está disposto a pagar.
Esse tipo de conhecimento prático, porque adquirido e aplicado ao real e ao concreto,

é justamente aquele que - através da experiência - converte-se em sabedoria.
Face à opção pela descentralização adotada desde as origens da Odebrecht, cada

líder, seja na Pequena ou na Grande Empresa, seja ainda na linha, no apoio ou nos
serviços:
• é - de fato - um representante da Organização junto ao Cliente, aos liderados,

aos fornecedores, ao Governo e à comunidade; e
• é o agente catalisador de todas as forças morais e materiais que constituem o

Patrimônio colocado pelos Acionistas sob a guarda dos Líderes Empresariais,
para que estes o utilizem em benefício dos Clientes e, ao mesmo tempo, zelem
por seu retorno e valorização constantes.
Por isto, a Organização Odebrecht necessita - em muito maior grau do que as

empresas centralizadas - de um número crescente de Pessoas de Conhecimento,
para continuar sua trajetória de crescimento e diversificação com segurança.
Não basta “treinar” ou “adestrar” mão-de-obra. Precisa-se educar, aculturar e formar

líderes e integrá-los à Organização, para que se constituam, hoje, amanhã e sempre,
em:
• Empresários/Parceiros,

• Líderes Empresariais e
• Apoios Empresariais Superiores.
Essa tarefa de formação de líderes só pode ser realizada através do Sistema

Educacional praticado na empresa, isto é, através da Educação pelo Trabalho.
Todos os sistemas educacionais são produto das necessidades de uma comunidade

humana organizada, com uma história, uma filosofia e uma cultura únicas que esta
comunidade luta por melhorar.
As sociedades e as organizações encontram, em seus respectivos sistemas

educacionais, a forma natural de crescer e perpetuar-se, pela expansão e realização
do potencial de sua gente e pela integração de sucessivas gerações em sua estrutura
produtiva.
Nas diversas áreas negociais, os Talentos devem ser preparados para as funções que
terão de desempenhar no contexto da Organização e perfeitamente harmonizados
com a concepção de mundo, com o tipo de Pessoas e o modelo organizacional que
deriva de nossa cultura.
Como devem ser preparados esses Talentos?
Só há uma resposta: na prática da produção de bens e serviços que satisfaçam os

Clientes, contando com o apoio educacional de seus respectivos Líderes
Empresariais.
Na Organização, o objetivo básico da educação de Talentos não pode ser a

transferência pura e simples de conhecimentos, como ocorre no âmbito restrito do que
se convencionou chamar de “treinamento”, mas:
• de um lado, oferecer ao Jovem as condições e o estímulo para que incorpore à

sua mentalidade as convicções de que compartilha a Organização, acerca de
sua função filosófica, política, econômica e social; e,
• de outro lado, capacitar este mesmo Jovem a adquirir a maturidade e a

sabedoria indispensáveis para tornar produtivos seus conhecimentos e os
conhecimentos daqueles com os quais interage.
Identificado um Jovem de Talento que se pretenda integrar e queira integrar-se, a fase

inicial de sua educação consiste no seu aculturamento às Crenças e Valores da
Organização.
Tal aculturamento só pode ocorrer da maneira certa se o Jovem de Talento - desde o

primeiro dia - encontra um líder e companheiros de trabalho que:
• vivem em um clima organizacional pleno de entusiasmo, de amizade, de

lealdade e de comprometimento de todos em aumentar a produtividade, isto é,
melhorar a qualidade e reduzir prazos e custos;

• recebem-no com genuína satisfação e tratam-no com respeito;
• ajudam-no a situar-se e a entender como funciona o Centro de Resultados no

qual foi lotado;
• explicam com carinho quais são suas tarefas e como corrigir os inevitáveis erros
que irá cometer; e, sobretudo,
• praticam, efetivamente, em seus próprios negócios e tarefas, a Tecnologia

Além da presença e do tempo de seu líder, bem como do exemplo e experiência deste
e de seus colaboradores, o Jovem de Talento estará - ele próprio - praticando a
mesma Tecnologia Empresarial, por intermédio da formulação e execução de
sucessivos Programas de Ação, sentindo que - através da integração de suas forças
às dos demais - está também contribuindo para o sucesso do Programa de Ação de
seu líder.
Ao sentir-se partícipe do sucesso do Centro de Resultados em que trabalha, o Jovem de

Talento acultura-se sem traumas ou pressões indevidas, pois constata no cotidiano que a
Tecnologia Empresarial Odebrecht é um instrumento eficaz e eficiente para fazer acontecer.
Tempo, presença, experiência e exemplo do líder:

esta é a chave da aculturação do Jovem de Talento.
É, ainda, a base para que líder e liderado dialoguem, negociem e cheguem a um

acordo a respeito do Plano de Vida e do Plano de Carreira deste último, voltados para
realizar suas motivações e potencializem seu talento.
A tarefa mais nobre do líder, à qual ele deve empenhar-se com a maior satisfação, é
desenvolver - nos Jovens de Talento - o gosto pela liberdade disciplinada, com
responsabilidade, bem como a vontade de fazer acontecer e de impor sua marca
pessoal sobre os acontecimentos.
Tão logo aculturado o Jovem de Talento, ainda mais prazeroso será para seu líder:
• motivá-lo a desenvolver o sentimento de que será um dos responsáveis pelo

Futuro da Organização e da comunidade em geral; e
• encaminhá-lo à iniciativa e à ação criadoras, com vistas a resultados que

possam ser medidos e expressos em números.
Para o Jovem, mais relevante do que aprender a ser ou se adaptar a uma organização
pronta e acabada, é chegar a ser; isto é, promover seu desenvolvimento, ao mesmo
tempo em que contribui para o crescimento de sua organização.
O clima que leva naturalmente à aculturação é o mesmo que deverá presidir à
educação propriamente dita.
Ao viver esse clima, também sem traumas ou pressões indevidas, o Jovem Talento se
educa no trabalho:

• participativo e democrático, visando o que é certo e justo;
• criativo e produtivo, comprometido em gerar melhores e novas riquezas para o

Cliente, o Acionista e a comunidade;
• em que se organiza e aplica o conhecimento, compatibilizando teoria e prática;
• realizado em um ambiente de liberdade com responsabilidade, dentro do

compromisso de concentração e do enfoque na oportunidade, na contribuição
e nos resultados; e
• voltado para a realização de propósitos comuns, mediante os quais se

concretize, para todos, a esperança de dias melhores.
Definido o tipo de líder e de empresário que interessa formar e o tipo de Organização

que pretendemos ser no futuro, cabe ao Sistema Educacional existente preparar os
Jovens de Talento para uma Odebrecht que haverá de conviver - nos países onde
atua - com novas realidades, dentre as quais se destaca a valorização dos princípios
da vida democrática e, em particular, aquelas que dizem respeito:
• à igualdade de oportunidades,
• à participação consciente e ativa do indivíduo e
• ao trabalho cooperativo.
Enquanto cidadãos de seus respectivos países e membros de uma comunidade

internacional cada vez mais integrada, os membros da Organização podem e devem
ter idéias e oferecer contribuições sobre a melhor maneira de educar as crianças e
adolescentes, hoje e no futuro.
Mas, como empresários, os membros da Organização têm o dever de operar e

aperfeiçoar o Sistema Educacional Odebrecht implantado desde nossas origens,
voltado para a criação e recriação contínuas de novas relações de produção e
produtividade, que podem assim ser sintetizadas:
parceria com partilha da produtividade, em

vez de mera distribuição de esmola ou gorjeta.
No âmbito da Organização, estamos contribuindo ativamente, há décadas, oferecendo

aos colaboradores e a nós mesmos algo que muitos cidadãos, até o momento, não
têm e não conhecem: a parceria eficaz.
Na parceria, o questionamento permanente é o ponto de partida, ao que se seguem

comunicação, sinergia, criatividade, negociação e acordo, para, no final, surgir a
imagem, com produtividade e liquidez e a conseqüente competitividade.
Da competitividade, por sua vez, é que surgem os resultados maiores do que os

esperados, os quais - por isso mesmo - podem ser partilhados.
Por operar desta maneira, já temos - embora circunscrita à Organização - os
fundamentos da sociedade aberta e participativa, em direção à qual caminha a

Humanidade: o pensamento crítico, o diálogo e a negociação.
O Sistema Educacional da Organização está a serviço do liderado e não do líder, uma

vez que o primeiro, antes de ser objeto do processo educacional, é o seu verdadeiro
sujeito.
Este Sistema Educacional é também democrático, pois gera linhas de comunicação

horizontais que perpassam do Acionista ao Cliente, privilegiando o
empresário/parceiro como elo vital entre o espírito de um e as necessidades do outro.
Ao instituir esta rede de comunicação horizontal, buscamos liqüidar a “estrutura

piramidal”, própria às organizações do tipo autoritário, que transforma a Pessoa de
Conhecimento em mera executora de ordens.
Essa “estrutura piramidal” ainda é o dominante na maioria das escolas, empresas e

organizações em geral.
Seu propósito é um só: massificar, domesticar e degradar a todos, sobretudo os

Jovens, dando-lhes uma visão distorcida da vida e eliminando do Aluno ou do Jovem
Trabalhador as perspectivas de desenvolvimento.
Desta armadilha, o Jovem só escapa se tiver:
• um talento invulgar; e
• o apoio de líderes esclarecidos e comprometidos com sua educação.
Graças ao seu talento e ao apoio que obtiver, o Jovem poderá adquirir e levar à
prática as crenças e valores de que necessita para realizar-se como cidadão, chefe de
família e empresário participativo, capacitado a atuar como agente de mudança de
seu destino e dos destinos daqueles que nele confiam.
“Cada um se faz Homem, entre outras coisas, através do trabalho e

esse fazer-se Homem expressa precisamente a finalidade principal de
todo o processo educacional.”
Papa João Paulo II
Cabe à estrutura política ou, mais especificamente, ao Estado, criar as condições para
que as futuras gerações tenham acesso à saúde, à educação e à correta preparação
para a vida produtiva.
Uma vez isto feito, cabe-lhe - também - liderar, motivar e estimular a estrutura
econômica, para que esta identifique e realize, em conjunto com a estrutura social,
oportunidades que contribuam para o advento de uma sociedade cada vez mais justa,
próspera e feliz, porque responsável.
Para manter-se em sintonia com a estrutura política e a estrutura social, as empresas

não podem parar e precisam estar preparadas, hoje, para o futuro previsível e para
mais além.
É o que estamos procurando fazer, para que a Organização - contando com o vigor

das novas gerações educadas no trabalho em parceria - continue a crescer pelo

esforço de todos, dentro da disciplina que distribui tarefas, mas não elimina nem
dispensa a força criadora de ninguém.
No Capítulo 29, prossegue a discussão acerca de nosso Sistema Educacional,

concentrando-se o foco da atenção sobre o perfil educacional do líder.

29
PERFIL EDUCACIONAL DO LÍDER

Identificar e formar novos Talentos:

esta é a maneira mais nobre
de que dispomos,
para perenizar nossa memória.
Para satisfazer cada vez mais e melhor seus Clientes, os líderes da Organização
precisam de qualificações que os habilitem a atuar como educadores de seus
liderados, apoiando-os a desenvolver-se.
O sistema educacional da Organização - conforme já foi apontado - deve fugir de

generalizações, tendo sempre como cenário o canteiro de obras, a fábrica, a usina, a
plataforma, a fazenda e os demais lugares onde a produção se realiza concretamente.
A educação pelo trabalho somente ocorre através do relacionamento produtivo de

cada um com o Cliente e com seus companheiros de trabalho, aí incluído o respectivo
líder.
Relacionamento produtivo no qual:
• os resultados são planejados, realizados, acompanhados, avaliados e julgados;
• as regras morais, assim como os direitos e deveres, são efetivamente levados

à prática; e
• a vontade de servir se concretiza, na prática, através da criação do Cliente

satisfeito.
O líder precisa fazer-se presente na vida, tanto do liderado quanto do Cliente e do

Fornecedor, exercendo uma influência construtiva e positiva sobre os mesmos.
O empresário é um Líder Autêntico quando, além de todas as qualificações já

mencionadas, torna-se uma Pessoa significativa na vida daqueles com os quais se
relaciona, marcando sua presença de maneira indelével na mente e no coração de
todos.
Para ser significativo na vida de qualquer Pessoa, o líder tem de preocupar-se e

interessar-se efetivamente por ela, pois:
no coração do líder não há

lugar para a indiferença.
A preocupação e o interesse têm de ser verdadeiros, pois é traço fundamental do

caráter do líder o seu amor ao próximo.

Por outro lado, este amor ao próximo tem de ser praticado da maneira certa e com
naturalidade, pois o Líder Autêntico possui atitudes e comportamentos próprios de um
educador e habilidades de relacionamento interpessoal, que o tornam aceito pelo
Cliente e pelo liderado.
Essas atitudes, comportamentos e habilidades desempenham um papel fundamental

quando se trata de educar o liderado.
Para o sucesso de sua tarefa como educador, o líder empresarial precisa assumir as
seguintes atitudes e comportamentos em seu relacionamento cotidiano com o
liderado:
• empatia, colocando-se no lugar do liderado e, desta maneira, percebendo suas

dificuldades e problemas, como se fossem suas próprias;
• respeito, aceitando conviver com o liderado tal qual ele é, mesmo que possua
algumas características que o desagradem e que só possam ser mudadas aos
poucos, através da criação da confiança mútua e das demais riquezas morais
indispensáveis para que os dois possam, juntos, criar riquezas materiais;
• coerência, sendo real e autêntico no seu relacionamento com o liderado,

mostrando que suas palavras coincidem com seus atos e praticando - de
maneira sistemática - as mesmas atitudes e comportamentos que espera do
liderado;
• questionamento, sabendo a maneira e o momento de confrontar o liderado com

eventuais incoerências entre o que ele fala e faz e entre o que pretende ser e
efetivamente é; e
• discernimento, para perceber quando o liderado está diante da oportunidade de

adquirir uma experiência importante e precisa de ajuda para internar
integralmente tal experiência, em toda a sua riqueza.
O que ocorre com o liderado, quando o líder

leva à prática tais atitudes e comportamentos
em seu relacionamento cotidiano?
Se tem realmente talento e potencial de crescimento, o liderado:
• adquire novas crenças e valores, mudando ou reformando aqueles que até

então orientavam seu relacionamento com o líder, com o Cliente e com o
mundo à sua volta;
• amplia seu conhecimento, através da experiência que o líder torna ainda mais
rica para ele;
• torna-se confiante em seu relacionamento com o líder, aprendendo a dialogar

com este de maneira aberta, franca e leal; e
• torna-se autoconfiante, despreocupando-se de “manter aparências” e

expressando com maior liberdade seus verdadeiros sentimentos.
Para melhor servir como educador, o líder precisa, ainda, possuir habilidades de
relacionamento interpessoal, dentre as quais cabe destacar:
• saber atender, transmitindo, inclusive de maneira não-verbal, sua

disponibilidade e seu interesse em ouvir o liderado;
• saber responder, para que o liderado entenda com clareza as opiniões e

decisões do líder;
• saber individualizar, definindo muito bem qual a parcela de responsabilidade

que cabe ao liderado e a si próprio; e
• saber apoiar, questionando e avaliando junto com o liderado as alternativas de

decisão que este tem à sua frente.
Tais habilidades do líder promovem as mudanças no comportamento do liderado,

sintetizadas graficamente de acordo com a figura a seguir.
SABER MAIOR ENVOLVIMENTO

ATENDER
SABER MELHOR
RESPONDER PERCEPÇÃO
SABER SABER
INDIVIDUALIZAR COMPREENDÃO
SABER MAIOR
APOIAR EFICÁCIA
Figura 12 - HABILIDADES DO LÍDER E DESENVOLVIMENTO DO LIDERADO
Na figura, mostra-se que, encontrando um líder à altura, o liderado reage

positivamente às habilidades do líder, adquirindo:
• maior envolvimento no processo educacional;
• melhor percepção, para avaliar a situação real em que se encontra ao longo do

processo educacional e discernir quais as fraquezas e insatisfações que
precisa superar;
• melhor compreensão das circunstâncias e, em especial, dos Clientes, Acionistas,

fornecedores, colaboradores e demais Pessoas com as quais se relaciona no
trabalho e na vida;

• maior entendimento das relações de causa e efeito que existem entre ele próprio e
o mundo circundante e, portanto, do que precisa fazer para realizar seus
propósitos; e
• maior eficácia em suas decisões e ações.
A esta altura, é conveniente traçar um paralelismo entre a arte empresarial e a arte

militar, evidenciando a similitude das tarefas daqueles cuja existência só se explica e
justifica mediante a contínua obtenção e superação de resultados.
Na vida empresarial, estratégia é o instrumento do líder para, permanente e

disciplinadamente, planejar e executar ações ou operações táticas voltadas para:
• recrutar, selecionar, educar e integrar Jovens de Talento (Primeira Idade), bem

como - à medida que amadurece e adquire sabedoria - perseverar em seu
trabalho de educador;
• satisfazer Clientes específicos, mediante a sábia mobilização dos liderados que

se situam na linha, nos apoios e nos serviços;
• tomar decisões e concretizar inovações, com o propósito de manter posições

relativas ou conquistar posições potenciais, que permitam determinar e
alcançar determinados resultados, mesmo nas circunstâncias e nos momentos
os mais imprevisíveis; e
• conquistar os corações e as mentes dos liderados, para que estejam sempre

prontos a mobilizar todos os recursos requeridos para o sucesso, onde, como e
quando tais recursos forem necessários para a manutenção do Rumo da
Organização.
Em face de nossa estrutura horizontal, a estratégia do liderado deverá ser sempre a

tática de seu líder, dada a identidade de propósitos que explica e justifica a existência
da Organização.
E, seja na esfera estratégica, seja na esfera tática, toda a capacidade de decidir e agir
da Odebrecht como organização empresarial tem de concentrar-se sobre o teatro de
operações que é a Pequena Empresa.
Nos Estados-Maiores das organizações empresariais é que se decide o curso da

guerra; mas as vitórias somente ocorrem no campo de batalha da Pequena Empresa,
onde se conquista - de fato - a imagem, a produtividade e a liquidez e a conseqüente
competitividade.
No capítulo a seguir, a discussão avança, levantando-se outras questões

concernentes ao relacionamento entre o líder e o liderado.

30
RELACIONAMENTO EDUCACIONAL
ENTRE O LÍDER E O LIDERADO

Entre os animais mais evoluídos, tão logo nasce o rebento, cabe à

mãe complementar-lhe o saber instintivo, transmitindo os
ensinamentos básicos, indispensáveis à sobrevivência.
Da mesma forma, para a espécie humana, a educação deve ser

uma função natural e universal, realizada porém de maneira
consciente,
organizada e disciplinada.
A comunidade em que isto não ocorre é desnaturada e seu futuro é

a ruína.
O ato de educar é uma fonte inesgotável de enriquecimento intelectual e moral, tanto

para o líder quanto para o liderado.
A “rotina” e o “tédio” desaparecem e o cotidiano torna-se prazeroso de viver, se o dia a

dia do relacionamento produtivo entre o líder e o liderado é entendido e valorizado, por
ambos, como um processo permanente de aquisição de conhecimentos e de
sabedoria, com vistas a satisfazer melhor o Cliente, hoje e no futuro.
Cada dia será um dia agradável, pois cheio de novas descobertas que darão origem a
inovações e renovações, mediante as quais será superada a tendência à deterioração.
E, quando o dia termina, fica a expectativa também agradável de que - no dia seguinte
- novas descobertas e novas realizações tornarão a ocorrer, sempre voltadas para a
satisfação do Cliente.
Esta maneira de encarar a vida produtiva não será apenas agradável para o líder e
para o liderado, mas para todos com os quais estes se relacionam, seja no trabalho,
seja na família, pois:
Pessoas felizes e realizadas com o que fazem são

alegres e afáveis no trato com seus semelhantes.
Quando - ao contrário - nos deixamos “entediar” no trabalho, a inteligência e a

sensibilidade se embotam, a alegria e a afabilidade desaparecem, tornando-nos
infelizes, infelicitando a vida dos outros e incapacitando-nos para satisfazer o Cliente.
Caso se permita que o manto padronizador da “rotina” vá aos poucos cobrindo e

igualando as Pessoas e as circunstâncias de uma determinada organização, seus

integrantes começam a agir segundo “regras”, “padrões” e “normas” cada vez mais
distantes da realidade e a adotar comportamentos estereotipados e falsos, bem como
a usar entre si “frases feitas”, que nada mais comunicam.
Para tornar irreversível a situação, os Clientes se afastam, os melhores Talentos

abandonam a organização, os resultados mínguam e, sequer sob a ameaça do perigo
iminente, seus integrantes conseguem unir-se.
Conforme já vimos, qualquer ser ou grupamento de seres que se revele incapaz de

inovar e renovar continuamente a si mesmo deteriora-se e desaparece.
Em uma organização como a acima descrita, as leis da Natureza e da Economia

passam a atuar de maneira cega e incontrolável, dela extraindo o que ainda resta de
bom, para colocá-lo à disposição de outras organizações mais aptas a crescer.
Inexistem arranjos institucionais ou políticos capazes de conjurar o perigo da

deterioração e do desaparecimento de uma organização.
Para tanto, há apenas o líder ou líderes, com sua sabedoria e sua capacidade de
decidir e agir, galvanizando a vontade de todos rumo à inovação e à renovação
permanentes.
Apenas o líder, através de seu tempo, presença, experiência e exemplo pode evitar
que se instale a deterioração, a ela antecipando-se, entusiasmando, motivando e
mobilizando os liderados rumo às inovações que ampliem a imagem, a produtividade e
a liquidez do negócio.
É preciso entender que a luta pela inovação e renovação permanentes prescinde de

atos de heroísmo.
Na maioria dos casos da vida organizacional, “herói” é aquele que deixou

de fazer as coisas no momento e nas circunstâncias certas e que, por isto,
teve de recorrer a atos extremos, perigosos não só para ele, mas para a
organização como um todo.
Se essa luta - como deve ser - é parte inseparável da educação do líder e do liderado
e se esta educação é eficaz e eficiente, então tudo é feito no momento certo, com
economia de tempo, energia e demais recursos, evitando-se o desperdício e o alto
risco.
Para que a educação seja eficaz, devemos reconhecer e respeitar os limites dela
própria e daqueles que são seus sujeitos e agentes.
Ter conhecimento de suas fraquezas, aprender com o próprio erro, aceitar o outro tal
qual é, avaliar e julgar corretamente as forças e as potencialidades de todos, estas são
atitudes e comportamentos indissociáveis de um líder.
Também indispensável é a capacidade do líder de manter o equilíbrio dinâmico entre:
• a proximidade que deve ter em relação ao Cliente, ao fornecedor, aos liderados

e às circunstâncias do negócio; e

• o distanciamento, primordial para que o líder visualize a totalidade de seu

negócio, as inter-relações que vinculam os agentes econômicos relevantes,
bem como os momentos precisos nos quais suas decisões e ações terão maior
impacto.
Ou seja, evocando uma imagem já usual para nós, o líder - enquanto tal - precisa
“olhar cada árvore sem perder de vista o bosque”.
Na medida em que consegue promover o equilíbrio dinâmico entre o todo e as partes

que constituem seu Negócio, o líder amplia seu papel educacional, para nele incluir
dois agentes econômicos fundamentais:
• de um lado, o Cliente que precisamos satisfazer, inicialmente, oferecendo-lhe o

que ele quer para, depois de ter aprendido a confiar em nós, oferecer-lhe o que
realmente precisa; e,
• de outro, o fornecedor com o qual precisamos aprofundar a confiança

recíproca, pois dele dependemos para a melhoria da produtividade e a plena
satisfação do Cliente.
Daqui para a frente, mesmo quando estivermos falando na educação em sua acepção
estrita, envolvendo apenas o líder e o liderado, deveremos entender que as mesmas
atitudes, comportamentos e regras de relacionamento são válidas para a educação em
sua acepção ampliada, abrangendo adicionalmente o Cliente e o fornecedor.
Deve ficar nítido que a educação - tanto em sua acepção estrita quanto ampliada - não
visa à “dominação” de quem quer que seja, pois:
• a educação é uma criação da Humanidade, com vistas ao desenvolvimento e à

emancipação do educando; e
• no caso da educação de adultos, seu pressuposto básico é o de que só se

pode ensinar ao educando aquilo que ele quer e está preparado para aprender.
Há várias histórias acerca do relacionamento educacional entre empresários, Clientes

e Fornecedores.
Mas, neste momento, basta mencionar duas:
• de um lado, o caso do prédio que Fernando de Góes queria construir em

Salvador e desistiu, depois de convencido pela realidade dos fatos; e
• de outro, o caso da Avenida do Contorno, na mesma cidade, cujos

fornecedores - a começar pelo Projetista Diógenes Rebouças - tiveram um
papel decisivo na satisfação do Cliente.
Nos dois exemplos, ambos relatados no Capítulo 8 deste livro, todos os agentes
econômicos ganharam, desenvolvendo-se em conjunto e contribuindo para o
crescimento da Organização.
Para que este resultado positivo ocorra sempre, além da criatividade, é indispensável

a disciplina.
Disciplina que poderá ser mais facilmente praticada, caso o líder em formação venha a
seguir as regras apresentadas no capítulo seguinte.

31
DECÁLOGO DO SISTEMA
EDUCACIONAL ODEBRECHT

“É inata no Homem a aptidão para saber,

mas não o próprio saber.”
“O Homem tem necessidade de ser formado,

para que se torne Homem.”
Aqui, são enumeradas dez regras que devem ser praticadas para um relacionamento
eficaz e eficiente entre o líder e o liderado.
Tais regras, como tudo o mais que caracteriza as Concepções Filosóficas, foram
surgindo e se impondo naturalmente, ao longo de décadas de aprendizado, na
Organização.
1. DO RELACIONAMENTO
O relacionamento entre o líder e o liderado surge da necessidade de assegurar a

sobrevivência e o desenvolvimento de ambos, devendo-se lembrar que a necessidade
gera a criatividade e, esta, a inovação. O convívio entre os dois está sempre voltado
para um terceiro, isto é, o Cliente, com o qual ambos estão igualmente comprometidos
em satisfazer. O relacionamento se concretiza e se aprofunda mediante a identificação
de sucessivas oportunidades de servir, a conseqüente organização de um negócio e a
obtenção de resultados bons para todos os agentes econômicos envolvidos, a
começar pelo Cliente, o qual - além de satisfeito - deve ser conquistado para sempre.
2. DA INTERDEPENDÊNCIA
O relacionamento entre líder e liderado é diferente daquele que se estabelece entre o

“chefe” e seu “subordinado”, pois o liderado aceita e valoriza seu líder, a partir de uma
escolha livre e informada. Ambos precisam um do outro, dado que suas respectivas
necessidades só serão satisfeitas se os dois alcançam sucesso em satisfazer as
necessidades do Cliente, do qual igualmente dependem.
3. DA CONFIANÇA
O líder e o liderado, bem como o relacionamento entre os dois, só se desenvolvem se

ambos - a partir da disciplina de cada um - conseguem criar um clima de confiança
recíproca, mediante o qual surgem e se aprofundam o respeito, a amizade e a
lealdade. Sem confiança, não pode haver descentralização, delegação planejada e,
menos ainda, parceria e a conseqüente partilha de resultados.

4. DO INTERESSE MÚTUO
O relacionamento entre um líder e um liderado só se estabelece e perdura se ambos

têm a certeza de que podem trabalhar de maneira sinérgica, gerando e
compartilhando um todo superior à soma das partes que cada um - isoladamente -
poderia obter, tanto na esfera moral quanto na esfera material.
5. DA EXPECTATIVA
O liderado tem a expectativa de receber orientação, estímulo e apoio da parte do líder,

bem como a justa recompensa, em função dos resultados que obtiver. O líder, por sua
vez, espera que o liderado saiba explicitar o que realmente precisa, utilize
produtivamente o que recebeu e gere resultados melhores e maiores do que os
inicialmente esperados.
6. DA COMUNICAÇÃO
O líder e o liderado dialogam, negociam e chegam ao acordo através da comunicação

permanente, fundada na palavra falada. A agenda e a súmula são essenciais para
disciplinar as idéias e transformar decisões em ações. A linguagem escrita, aí incluída
a dos números e dos gráficos, desempenha um papel auxiliar, que não pode substituir
a linguagem verbal.
7. DA ESTRUTURA
A estrutura tem de ser criada a partir daqueles que realmente detêm o poder na
empresa, isto é, o Cliente e o Acionista. Líder e liderado são os elos da cadeia que
unem estes dois pólos de poder, assegurando o fluxo e o refluxo de decisões, ações e
resultados mediante os quais o Cliente e o Acionista são satisfeitos.
8. DO ENFOQUE NA CONTRIBUIÇÃO, NAS OPORTUNIDADES E NOS

RESULTADOS
O líder e o liderado são movidos pela vontade de servir e pela emulação entre eles.
Portanto, ambos se realizam na medida em que cada um contribui para o sucesso do
outro, em seu mister de servir. Como os dois buscam resultados, sempre melhores e
maiores, não lhes interessa identificar “problemas”, mas oportunidades de melhor
servir ao Cliente e ao Acionista, bem como de melhor contribuir para o sucesso do
outro.
9. DO ACESSO:
O líder e o liderado - em face de sua confiança recíproca - têm livre acesso um ao

outro. Neste caso específico, devido ao papel que lhe cabe, o líder deve ter um zelo
especial, para que o liderado não tenha “receios” e não perca tempo, quando
necessita de apoio.
10. DO PROPÓSITO:
O propósito último do relacionamento educacional entre o líder e o liderado é a

formação de novos e bons empresários, que possam desenvolver-se e integrar-se à

Organização, assegurando a perpetuidade desta.

V
Indicações para o Futuro

Esta última parte do livro reúne dez capítulos:
32. Da Organização Nacional à Organização Internacional
33. Tecnologia e Agregação de Valor
34. Aperfeiçoamento da Tecnologia Empresarial

Odebrecht
35. Educação no Concreto
36. Institucionalização do Sistema Educacional Odebrecht
37. Regras para a Prática Educacional
38. Convívio entre as Gerações
39. A Organização do Futuro
40. Consciências e Regras para a Construção do Futuro
41. Desafio do Futuro
No Capítulo 32, continuando o relato da trajetória da Organização, mostra-se o avanço

ocorrido ao longo das duas últimas décadas, na construção da Grande Empresa
Nacional e, em seguida, da Grande Organização Empresarial Brasileira.
O capítulo prossegue, explicitando as bases daquela que é e continuará a ser, nos

próximos anos, a atual palavra de ordem:
CONSTRUIR A ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL.
No Capítulo 33, são explicitados os propósitos dos Acionistas no que se refere ao

domínio da tecnologia e da crescente agregação de valor aos bens e serviços que
produzimos, em benefício do Cliente, através de Seres Humanos sempre mais
qualificados, vez que permanentemente acompanhados, avaliados e julgados.
No Capítulo 34, são vistos os mecanismos por intermédio dos quais a Tecnologia
Empresarial Odebrecht poderá ser corretamente aplicada, preservada e aperfeiçoada,
“mudando sempre, sobre uma base que não muda nunca”.
No Capítulo 35, enfatiza-se, mais uma vez, o caráter prático e objetivo que deve ser
conferido ao Sistema Educacional Odebrecht.
O Capítulo 36 discute a maneira pela qual o Sistema Educacional deve ser implantado,
sublinhando que sua institucionalização deverá ser feita tendo-se o Ser Humano como
princípio, meio e finalidade de todas as coisas, hoje, amanhã e sempre.
No Capítulo 37, os dois capítulos anteriores são complementados, fornecendo-se um

conjunto de regras simples, indispensáveis à prática educacional na Organização.

No Capítulo 38, são apresentados os princípios e conceitos essenciais para que - de

maneira harmônica e sem traumas - possam conviver e renovar-se continuamente
sucessivas gerações de empresários.
Construído sob a forma de perguntas e respostas, o capítulo evidencia quanto ainda é

necessário avançar, no campo do convívio entre as gerações, para incorporar
adequadamente este tema à cultura da Organização.
No Capítulo 39, o autor explicita o Sonho de que as futuras gerações conduzam a

Organização a patamares cada vez mais elevados, no Rumo da sobrevivência, do
crescimento e da perpetuidade.
O Capítulo 40 apresenta as consciências que devem ter e as regras que devem seguir
nossos líderes para construir o Futuro, dos Clientes, dos Acionistas e de todos os
demais agentes econômicos com os quais interagimos.
Encerrando esta quinta parte, o Capítulo 41 caracteriza o cenário de hoje e de

amanhã, explicitando as tendências em relação às quais a Organização deverá
proagir, para fazer frente ao Desafio do Futuro.

32
DA ORGANIZAÇÃO NACIONAL À
ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL

Nas organizações, as tarefas precisam ser feitas uma de cada vez

e todas ao mesmo tempo, hoje.
O que torna possível este “milagre”
é a descentralização, a delegação planejada
e a parceria.
Na organização descentralizada,
o sucesso é conseqüência da
coordenação e da integração que o líder
realiza, a partir dos resultados obtidos
pelos liderados.
É assim que devem agir o

empresário/parceiro, em relação aos
responsáveis pelos Centros de Resultados;
o Líder Empresarial, em relação aos
responsáveis pelas Pequenas Empresas;
e o Diretor-Presidente da Odebrecht S/A.,
em relação aos responsáveis pelas
Grandes Empresas.
A mensagem que o Diretor-Presidente apresenta semestralmente aos Líderes

Empresariais e a seus apoios é uma tradição incorporada à cultura da Organização,
especialmente aquela de fim-de-ano, a qual - a rigor - é a síntese das prioridades de
seu Plano de Ação.
Cabe aqui mencionar algumas mensagens que valem ser recordadas:
• em 20.01.88, a tônica recaiu sobre a estratégia organizacional indispensável

para avançar na sucessão e, desta maneira, assegurar, na prática, o Rumo da
perpetuidade;
• em 11.08.89, a ênfase residiu na educação eficaz de que precisávamos e

continuamos a promover, com vistas ao crescimento da Organização; e,
• em 11.12.89, novamente foi destacada a estratégia organizacional requerida

para enxugar as estruturas de apoio, concentrando as Pessoas de
Conhecimento nas pequenas empresas, com o propósito de obter a imagem, a
produtividade e a liquidez indispensáveis ao aumento permanente de nossa
competitividade.

Aquelas mensagens permanecem em evidência, pois:
• refletem os cenários e as tendências imperantes do momento em que foram

escritas;
• possuem uma lógica interna, voltada para transformar o conhecimento da

realidade em ação; e
• guardam coerência entre si, pois todas têm sempre presente a manutenção do
Rumo da sobrevivência, do crescimento e da perpetuidade: é o “velho” que
continua “novo”, porque atual.
As mensagens são um instrumento por intermédio do qual se cristaliza e se

desenvolve a nossa linguagem única. Quer dizer, o conjunto de princípios e conceitos
que cada um, a despeito de sua posição na geografia da Organização e na geografia
do Mundo, deve entender perfeitamente.
Essa linguagem única, em uma Organização descentralizada, é a chave para garantir

a unidade de pensamento e de ação de todos nós e, desta forma, para definir e
realizar bem O QUE É O CERTO.
*** * ***
A mensagem datada de 11 de dezembro de 89 afirmava que, assim como o passado e

o presente, o futuro há de ser construído na linha reta:
CLIENTE ACIONISTA
Completava o raciocínio, acrescentando que o futuro deverá apresentar:
• Clientes crescentemente exigentes, em termos de qualidade, custos e prazos;

e
• Acionistas cada vez mais conscientes de suas necessidades e seus direitos.
Concluía, afirmando que “atender a essas exigências implica concentrar na Pequena

Empresa, junto ao Cliente do Futuro, as nossas Pessoas de conhecimento,
competência e habilidade”.
Na mensagem de 14 de dezembro de 1990, a última que fiz na qualidade de Diretor-

Presidente da Odebrecht S/A., voltei à presença dos Líderes Empresariais e de seus
apoios, para ratificar a mensagem precedente e para delinear o novo cenário que irá
caracterizar o presente e o futuro da Organização.
Segundo entendo, tal cenário possui:
• de um lado, a figura do Cliente cada vez mais exigente, que surgiu ainda mais
cedo do que se esperava.

Trata-se do Cliente cuidadoso em gastar seus recursos, disposto a negociar qualidade,

bem como preços e prazos e, por isto, atento à produtividade e à competitividade dos
prestadores de serviços; e,
• de outro lado, tem-se a figura do Acionista também mais exigente e cada vez
mais atuante no que diz respeito à liquidez da Organização e ao retorno e
valorização de seu Patrimônio.
Os Acionistas e os Clientes não se relacionam diretamente. Eles se inter-relacionam

através do empresário, situado na linha, do qual exigem sempre mais.
A inter-relação entre o Cliente e o Acionista tem mudado de conteúdo e de forma ao

longo da História da Organização.
Quando a Organização era uma Pequena Empresa, as figuras do Proprietário do

Capital, do Representante dos Acionistas e do Líder Empresarial se confundiam.
Na década de 40, havia apenas um empresário, liderando os Mestres de Obras e

tendo um Rumo muito claro:
ASSEGURAR A SOBREVIVÊNCIA.
Através da inovação permanente, foi possível obter, à época:
• imagem,
• produtividade,
• liquidez e,
dessa forma, gerar os recursos livres, no Caixa da Organização, para financiar e

promover o crescimento.
Ao longo das décadas de 50 e 60, nosso Rumo passou a ser:
SOBREVIVÊNCIA NA PEQUENA EMPRESA

E CRESCIMENTO NA GRANDE EMPRESA.
De uma empresa local, nos transformamos, no término dos anos 50 e início dos anos
60, em uma empresa regional, com uma ambição que era, ao mesmo tempo, uma
palavra-de-ordem: convertermo-nos, ao longo das décadas de 60/70, em uma Grande
Empresa Nacional.
Essa palavra-de-ordem, lançada nos livros DE QUE NECESSITAMOS? e PONTOS

DE REFERÊNCIA, encontrou eco em um conjunto de Jovens de Talento, motivados,
desafiados e entusiasmados com o compromisso de promover o crescimento da
Organização.
Para tanto, foi necessário criar espaço para o desenvolvimento desse Jovens e o
simultâneo crescimento da Organização.

O então único Líder Empresarial foi, progressivamente, abrindo mão de seu contacto
direto com os Clientes:
• restringindo-se cada vez mais ao papel de Representante dos Acionistas e,

assim,
• estimulando o surgimento de novos e bons Líderes Empresariais, formados na

dura escola da Pequena Empresa.
O advento dessa nova geração entusiasmada com o desafio de criar uma Grande
Empresa Nacional permitiu que, mais uma vez, o Rumo da Organização fosse
enriquecido, pois - além de sobreviver e crescer -, era possível sonhar com a
perpetuidade.
Por isso, nosso Rumo foi ampliado, transformando- se em:
SOBREVIVER, CRESCER E PERPETUAR,
conforme ficou registrado no livro com este título, lançado em 1982.
Na mesma época, para galvanizar e orientar seus colaboradores, a Odebrecht passou

a ter uma nova palavra de ordem, qual seja, construir a Grande Organização
Empresarial Brasileira, com o apoio da nova geração de líderes que estava assumindo
crescentes responsabilidades na determinação do nosso Futuro.
A carteira de investimentos da Organização e a criação da Odebrecht S/A.

demonstram que tal palavra de ordem se tornou superada.
A Organização precisa, agora, de uma nova palavra de ordem, capaz de motivar,

desafiar e entusiasmar não apenas os Jovens de Talento, mas também a segunda e a
terceira gerações, revigorando suas forças e sua vontade de fazer acontecer.
Para tanto, precisamos saber o que caracteriza a Organização Odebrecht, no presente

momento.
Além das figuras permanentes do Cliente e do Acionista, cujas exigências foram

apontadas no início deste capítulo, o que mais caracteriza o cenário atual da
Organização?
• a Organização está vivendo a fase final de mais uma transição de gerações,

devendo ficar muito clara, ao seu término, a distinção entre:
– o Administrador do negócio, representado pelo empresário/parceiro que lidera

a Pequena Empresa;
– o Administrador de negócios, o Líder Empresarial responsável pela Grande

Empresa, a quem cabe a coordenação e integração dos resultados dos empre-
sários/parceiros sob sua liderança; e
– o Administrador de Investimentos e Administrador de Patrimônio,

representado pelo Diretor-Presidente da Odebrecht S/A.
• o quadro econômico geral é recessivo, pois:
– expressivo número de países em desenvolvimento está em crise econômica há

mais de uma década, sem perspectivas imediatas de superação; e
– tem havido uma preocupante redução nas taxas de crescimento econômico dos
países desenvolvidos.
O que deve ser feito para transformar estas crises em oportunidades de novos e
melhores negócios, que mantenham a Organização no Rumo da sobrevivência, do
crescimento e da perpetuidade?
• É preciso ter plena consciência de que esse Rumo deve ser perseguido com
ainda maior determinação do que no passado.
• Diante das turbulências que se manifestam em todas as direções da rosa-dos-

ventos, precisamos de uma bússola que oriente cada um de nós e a todos na
Organização.
• Necessitamos de uma aguçada intuição empresarial para identificar o Cliente

em potencial, assim como o que ele quer, precisa e está disposto a pagar, em
qualquer parte do Mundo onde se encontre.
• Torna-se necessário ampliar continuamente a imagem, a produtividade e a

liquidez, para fazer face à competição cada vez mais exacerbada que a
Organização irá enfrentar, em escala internacional e dominar os negócios.
De que maneira é possível adquirir tal domínio sobre nossos negócios?
1o) conhecendo e levando à prática, em todos os níveis, a Tecnologia Empresarial

Odebrecht;
2o) tendo clareza de como se traduz o Rumo da Organização, na Grande Empresa,

na Pequena Empresa e em cada Centro de Resultados.
Esta tradução deve ser realizada por intermédio de um planejamento simples e

descomplicado, de acordo com o retratado na Figura XIII, que nos conduza a
Planos de Ação e a Programas de Ação capazes de satisfazer o Cliente e o
Acionista, com eficácia e eficiência;
3o) levando à prática esses planos e programas, com o enfoque na contribuição, na

oportunidade e nos resultados;
4o) atuando, em qualquer lugar do Mundo, como se todos fossem um só, através da
descentralização, da delegação planejada e da parceria;

5o) contando com fornecedores que atuem como parceiros, em busca da satisfação
de Clientes conjuntos;
6o) dispondo de apoios eficazes e de serviços eficientes;
7o) contando com uma linguagem única que sirva de base a um Sistema de
Comunicação simples e ágil, no qual as agendas embasem as decisões e as
súmulas sirvam de guia para a ação;
8o) tendo líderes e liderados trabalhando lado a lado, no acompanhamento, na

avaliação e no julgamento dos resultados dos Programas de Ação;
9o) dispondo da tecnologia específica mais adequada à satisfação de cada Cliente ou

sabendo quem domina essa tecnologia e como pode ser localizado e mobilizado;
e
10o) identificando, atraindo, formando e integrando Jovens de Talento,
comprometidos a desenvolver-se junto com a Organização.
Para que isso ocorra, ao mesmo tempo, hoje, necessitamos de entusiasmo,

criatividade e disciplina.
Entusiasmo para vibrar com a perspectiva da conquista de um Cliente e para lutar por
essa conquista.
Criatividade para anteciparmo-nos ou para superar o que de melhor nosso concorrente

possa oferecer ao Cliente, em termos de produtividade, ou seja, de qualidade, prazos
e custos.
Disciplina para tomar as decisões e realizar as ações no tempo certo e com a eficácia
adequada.
Para resgatar e superar o entusiasmo, a criatividade e a disciplina que tivemos para

construir a Grande Empresa Nacional e, depois, a Grande Organização Empresarial
Brasileira, temos a nossa nova palavra de ordem:
CONSTRUIR A ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL.
Palavra de ordem que deve ser una, em termos de filosofia, cultura e linguagem, e
diversificada, em termos de negócios e países nos quais atuamos.
O entusiasmo, a criatividade e a disciplina não podem limitar-se, porém, ao campo dos

ideais.
Têm de ser levados à prática, em nossas tarefas cotidianas.
O entusiasmo, a criatividade e a disciplina precisam começar ainda na fase da

proposta apresentada ao Cliente, através da definição da correta unidade de medida e
da quantificação do que o Cliente quer e está disposto a pagar.

Devem continuar a ser praticados na mensuração do que está sendo oferecido ao

Cliente em cada etapa de nosso trabalho, no cálculo do preço justo, na cobrança das
faturas apresentadas, no recolhimento das importâncias recebidas no Caixa da
Organização e na conseqüente partilha dos resultados.
Se for possível reunir ideal e prática, então não há dúvida de que teremos sucesso em
tornar realidade a nova palavra de ordem da Organização.
*** * ***
Antevejo a Organização Odebrecht atuando em um Mundo sem fronteiras, solidamente

enraizada nos países a que serve.
Sempre voltada para promover a criação de riquezas, através da prestação de

serviços eficazes, a Organização certamente será considerada uma empresa nacional
em cada país.
Os Programas de Ação dos Líderes Empresariais e de seus apoios conterão sempre

árvores frondosas, arbustos em rápido desenvolvimento e mudas ainda muito tenras,
que irão crescer, graças aos cuidados de seus responsáveis.
Tais programas, em conjunto, serão o instrumento para consolidar o bosque que ainda
está se formando, a
ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL
que todos querem construir.
Graças à imagem e aos resultados obtidos nos diversos países, a Organização será
capaz de atrair os melhores Jovens de Talento, criar as condições para sua auto-
educação, apoiar seu desenvolvimento e integrá-los com níveis sempre crescentes de
responsabilidade.
Esses Jovens de Talento irão trabalhar em seus próprios e em outros países,

acumulando uma sólida formação internacional, ao mesmo tempo em que contribuirão
para consolidar e desenvolver a Tecnologia Empresarial Odebrecht.
Somente é possível entender como possuidor de sólida formação internacional aquela

Pessoa de Conhecimento que:
• serve a determinado Cliente durante a vigência do respectivo contrato e só se

transfere quando tal Cliente estiver satisfeito e comunicando-se
adequadamente com o substituto; e
• busca enriquecer a Tecnologia Empresarial, integrando, à cultura da

Organização, novas idéias que contribuam para o sucesso de nossos
empresários, na área internacional.
Para tornar a nova palavra de ordem uma realidade concreta, cada membro da
Organização terá de ser contemporâneo do Mundo em que vive, das necessidades do
Cliente, bem como das tecnologias específicas mais adequadas para satisfazê-lo.

Se isto ocorrer, não existirão paradigmas ou exemplos alheios para copiar.
O único paradigma da Organização será o seu Rumo, orientando todos na busca da

Falei a respeito do bosque que antevejo formado de árvores frondosas, com sólidas
raízes, bem como de arbustos e mudas em rápido crescimento.
Esta imagem ocorreu-me em face da história contada no Capítulo 7, relativa à

preservação do Bosque de Blumenau, plantado há 120 anos por Emil Odebrecht.
Assim como o bosque, sonho com a Organização Odebrecht, adequadamente

liderada, superando as ameaças à sua sobrevivência, crescendo harmoniosamente e -
porque profundamente enraizada nas comunidades a que serve - assegurando sua
perpetuidade.
Se o capitão de um navio contar com uma bússola que o oriente, irá manter-se sempre
no Rumo desejado, a despeito das tendências, representadas pelas correntes
marítimas e pelos ventos que encontra, em cada momento e lugar.
Da mesma forma deve acontecer com as empresas da Organização: diante das

tendências que se manifestam no cenário de cada Negócio, o respectivo Líder
Empresarial precisa reti-ratificar as prioridades de seu Plano de Ação, bem como a
política e as estratégias que dele decorrem, tendo sempre presente o Rumo da
Organização.
Ao visualizar este Rumo, válido para a Odebrecht como um todo, o Líder Empresarial
pode e deve fixar o Rumo de seu particular negócio, mobilizando ou desmobilizando
investimentos, com vistas a valorizar o patrimônio dos Acionistas e a acelerar o retorno
dos investimentos.
O Rumo é um só, no singular, seja para a Organização, seja para os empresários que
a constituem:
• para o empresário/parceiro, coerente com nossas Concepções Filosóficas,

Rumo é sinônimo da sobrevivência de sua Pequena Empresa; sobrevivência
que se assegura por intermédio da imagem, com produtividade e liquidez;
• para o líder da Grande Empresa, Rumo significa promover o crescimento, por

intermédio da identificação e da educação de novos e bons empresários
formados na Pequena Empresa, bem como promover os investimentos
necessários para que tal crescimento se realize de maneira harmônica e auto-
sustentada; e,
• para os dirigentes da Odebrecht S/A., Rumo significa, fundamentalmente,

assegurar a perpetuidade da Organização, através da integração contínua de
Líderes Empresariais capacitados a promover o retorno e a valorização do
Patrimônio dos Acionistas.
Entendido o significado único e ao mesmo tempo diversificado da palavra Rumo, é

possível avançar, em busca de novas indicações para o Futuro.

ÂM BI TO TAREFA
ÂM BI TO PO LÍTI CO / ÂM BITO ESTRATÉGICO / EM PRESARIAL
Norbero Odebrecht
EM PRESARIAL/ O PERACI O N AL EM PRESARIAL
ESTRATÉGICO
a
CO N CEPÇÕ ES ALO CAÇÃO 1
FI LO SÓ FICAS DO S PARCEIRO S
RUM O A SU AS M
PRO PÓ SITO S PRIO RI DADES E
T
A
D
RETI-RATIFICAÇÃO
RETI-RATIFICAÇÃO FO RM U LAÇÃO FO RM U LAÇÃO E
DO PRO GRAM A
DO PRO GRAM A DO PRO GRAM A DE AÇÃO DO PRO GRAM A
DE AÇÃO DO LIDERADO DE AÇÃO
DE AÇÃO
DO LI DERADO
Apoio, acompanhamento, Apoio, acompanhamento,

avaliação e julgamento avaliação e julgamento a
EXECU ÇÃO EXECUÇÃO 2
O portunidades e resultados DO PRO GRAM A O portunidades e resultados DO PRO GRAM A
DE AÇÃO DE AÇÃO M
E
8b
T
A
D
SATISFAÇÃO E
DO
CLI EN TE
239
Figura 13 – FORMULAÇÃO E EXECUÇÃO DE PLANOS E PROGRAMAS DE AÇÃO.
33
TECNOLOGIA E
AGREGAÇÃO DO VALOR

DESAFIO DO FUTURO DA ODEBRECHT S.A.
“Consistirá em continuar desenvolvendo recursos, diversificando com segurança e

crescendo através da criativa identificação de parceiros e de novas formas de parceria
que nos apóiem a constituir empresas produtivas e dinâmicas, capazes de dominar
mercados de produtos e serviços de alto valor agregado e de alta tecnologia.
Para tornar simples a crescente complexidade gerada pela diversificação e pela

descentralização, será imprescindível, ao mesmo tempo:
• identificar estes novos parceiros;
• investir na formação de Pessoas de Conhecimento impregnadas da cultura

tecnológica de que necessitamos; e
• aperfeiçoar e ampliar o sistema de comunicação em cada empresa e entre esta

empresa e a Odebrecht S/A.”
Plano de Ação do Diretor-Presidente da

Odebrecht S/A., para 1987
A partir de que percepções e convicções a Organização Odebrecht impôs a si própria

o Desafio do Futuro que serve de epígrafe a este capítulo?
Vivemos hoje a chamada Revolução Tecnológica, cujos segmentos mais visíveis são a
informática, a robótica, a biotecnologia e novos materiais.
Trata-se de um fenômeno sem paralelo na História da Humanidade, diante da

amplitude, da profundidade e, sobretudo, do ritmo com que o “novo” se transforma em
“velho”.
Para as empresas, essa Revolução tem implicações profundas, devido às mudanças que
provoca em sua competitividade.
Por mais elevado que seja o patamar alcançado por uma organização, sua posição de
liderança tende a ser transitória, pois essa posição está sendo permanentemente
questionada.
Na economia global em que vivemos, a todo momento, junto aos mais diversos
Clientes e países, há empresários buscando maior produtividade, seja utilizando
melhor a tecnologia existente, seja introduzindo uma nova tecnologia, com vistas a
agregar valor:
• aos bens e serviços oferecidos ao Cliente,
• a seu próprio faturamento e,
• em conseqüência, ao retorno do capital investido.

Por isto, com freqüência crescente, as empresas líderes nos mais variados segmentos
da economia têm sido surpreendidas por concorrentes, aparentemente “vindos do
nada”, que se revelam capazes de produzir mais e melhor, a menores custos e
menores prazos.
Como devem reagir os Líderes Empresariais de uma organização, antes mesmo que
se concretize qualquer ameaça à sua competitividade?
Sabemos que:
Sintomas têm causas. Causas exigem soluções.

Soluções requerem decisões, decisões exigem
eficácia do líder e eficiência dos liderados,
para se tornarem realidade.
A perda da competitividade de determinada empresa é causa ou é sintoma?
Desde a Antigüidade, sabe-se que os impérios, os governos e as organizações

humanas em geral só caem ante os inimigos externos quando estão deteriorados por
dentro, devido:
• ao desaparecimento do espírito de servir, ao qual a organização deveu sua

origem;
• à falta de comprometimento dos integrantes da organização quanto a

Concepções Filosóficas adequadas e quanto a um Rumo e a propósitos
sadios;
• à ausência de comunicação eficaz entre os líderes e entre esses e os

liderados; e,
• em conseqüência, à incapacidade de satisfazer as necessidades daqueles aos

quais devem sua razão de ser (o povo, no caso dos governos, e os Clientes, no
caso das organizações empresariais).
Aos inimigos externos - conforme a experiência ensina -, cabe, apenas, o golpe de

misericórdia que encurta a agonia da organização doente.
Como agir proativamente, para que uma organização nunca venha a correr esse
risco?
Não adiante mirar-se no exemplo dos concorrentes, pois - ao agir assim - a empresa
estará sempre a “um passo atrás”, enquanto lhe restar fôlego.
Os paradigmas capazes de assegurar e ampliar a posição de liderança de uma

organização devem ser construídos a partir da consciência de que a competitividade é
conseqüência da imagem, da produtividade e da liquidez, obtidas por líderes capazes
de satisfazer o Cliente.
Ao se examinar cada um desses componentes da competitividade, fica claro que os

mesmos são construídos através da interação do empresário:
• com o Cliente, cada vez mais exigente, que quer ser satisfeito; e
• com os liderados, que - além de serem competentes - têm de estar

comprometidos com o Rumo e os propósitos da organização, bem como
motivados e estimulados a servir ao Cliente.
Por isto, o empresário precisa criar/ampliar uma comunicação qualificada e profunda,

em torno de propósitos comuns, que envolva desde o Cliente ao Acionista, passando
por todos os colaboradores que se encontram na linha, no apoio e nos serviços.
O empresário, ao estabelecer essa comunicação de alto nível, poderá identificar -

junto ao Cliente - o que este quer e precisa, hoje, amanhã e sempre.
Caso essa identificação de necessidades se transforme em efetiva satisfação do

Cliente, a imagem e a liquidez serão mera conseqüência, pois ele:
• terá um bom conceito da empresa; e
• pagará as faturas no tempo certo,
desde que os bens e serviços tenham qualidade e sejam oferecidos a custos e a

prazos razoáveis; quer dizer, desde que o empresário possa oferecer-lhe padrões
adequados de produtividade.
Logo, a chave da competitividade reside na capacidade de o empresário

criar/aprofundar a comunicação, também de alto nível, com os colaboradores, em
torno de um tema chamado produtividade.
Se o empresário dispõe - de acordo com a acepção usada neste livro - de Pessoas de

Conhecimento, previamente alocadas na linha, nos apoios e nos serviços:
• irá dialogar com colaboradores que possuem a mesma cultura; e
• o diálogo amistoso, franco e leal entre o empresário e seus colaboradores terá

como propósito identificar qual é e quem domina a tecnologia necessária para
satisfazer o Cliente e o que deseja o especialista para colocar essa tecnologia
à disposição da empresa.
Em termos da Tecnologia Empresarial Odebrecht, isto quer dizer que:
dispor da melhor tecnologia é contar com Pessoas de Conhecimento,

portadoras de sabedoria e de conhecimento aplicados, previamente
aculturadas, educadas e integradas, comprometidas com o futuro e com a res-
ponsabilidade de operacionalizar a Tecnologia Empresarial Odebrecht e, assim,
levar à prática a educação pelo trabalho.
Através do trabalho educacional de seus líderes, a Organização estará

permanentemente:

• atraindo, formando, integrando e desenvolvendo Pessoas portadoras da

sabedoria e do conhecimento aplicados de que necessitamos; e,
• em conseqüência, incluindo esta sabedoria e este conhecimento aplicados nas

propostas de fornecimento de bens e serviços que apresentamos aos nossos
Clientes.
Conforme já foi visto, a Tarefa empresarial tem duas metades interdependentes:
• a primeira metade, que corresponde ao planejamento; e
• a segunda metade, que corresponde à execução.
Essas duas metades ocorrem de maneira iterativa e interativa, graças ao

acompanhamento, à avaliação e ao julgamento dos resultados do trabalho de cada
um.
Qual o significado, à luz de nossa Tecnologia Empresarial, dos termos

acompanhamento, avaliação e julgamento?
Acompanhamento
É a maneira pela qual o líder leva à prática o seu compromisso como educador,
investindo tempo, presença, experiência e exemplo em prol do desenvolvimento do
liderado.
Mediante contactos no local de trabalho, o líder - ao acompanhar - educa e orienta o

liderado, ajustando e melhorando o desempenho deste último, em suas tarefas
cotidianas.
Para que possa ocorrer de maneira útil e produtiva para ambos, líder e liderado devem
compartilhar das mesmas Concepções Filosóficas, ou seja, dos mesmos princípios
fundamentais, conceitos essenciais e do mesmo entendimento acerca da função social
da Organização.
Avaliação
É o ato compartilhado entre o líder e o liderado, mediante o qual ambos confrontam os

resultados efetivos com os resultados esperados no negócio do liderado.
A avaliação mede - simultaneamente - o desempenho do liderado em executar o que

foi planejado e o desempenho do líder em acompanhar a execução.
Como seu propósito é medir desempenho, a avaliação correta pressupõe a existência

de uma unidade de medida e de um tempo previamente negociados entre líder e
liderado.
Trata-se de ato restrito a uma circunstância, o qual - a cada nova circunstância -

precisa ser repetido.
A avaliação em conjunto permite, de um lado que, líder e liderado negociem como

melhor dominar o negócio e melhorar o desempenho de ambos, inclusive mudando os

parâmetros das futuras avaliações.
De outro lado, permite que:
• o líder verifique, no concreto, se o liderado possui caráter, talento, vocação e

motivação, bem como se é capaz de transformar essas virtudes em resultados;
e
• o liderado verifique se está sendo efetivamente educado pelo líder e se este

está comprometido a praticar as Concepções Filosóficas da Organização.
Quer dizer, a avaliação parte do confronto entre grandezas materiais e conduz o líder
e o liderado rumo às grandezas morais que irão presidir o julgamento que cada qual
irá fazer, acerca da integração do liderado à Organização.
Julgamento
Enquanto o acompanhamento e a avaliação são atos que o líder e o liderado realizam

em conjunto, o julgamento é um ato individual; solitário; absolutamente interior.
No julgamento, o líder e o liderado tratam - em foro íntimo - os dados quantitativos

obtidos em comum, transformando-os em fatos qualitativos personalizados.
Diante dos fatos que construiu, o liderado julga e decide se pretende continuar sob a
orientação de seu líder e se a Organização poderá satisfazer seus anseios de futuro.
O líder, diante de seus próprios fatos, tem os elementos para estabelecer um conceito
definitivo, estrutural, acerca do liderado.
Ao julgar, o líder estará decidindo se o liderado deve ou não integrar-se à

Organização, no atual ou em negócios ainda mais nobres.
Trata-se de momento crucial na vida do líder, pois é nesse momento que o líder estará
levando à prática seu envolvimento e seu comprometimento com o Futuro da Organi-
zação.
Por ser tão importante, o ato de julgamento não pode ser “adiado”, na expectativa de
que as “circunstâncias” ofereçam o veredicto, pois:
quem é incapaz de julgar jamais será líder, e

melhor líder será aquele que julgar melhor,
no tempo certo.
Por isto, quem julga um liderado será julgado por seu respectivo líder, igualmente
comprometido em selecionar permanentemente e só conservar os melhores
colaboradores.
Julgar, portanto, é decidir e agir, correndo todos os riscos daí decorrentes.
Entretanto, os riscos serão minimizados, se o líder deixar que o amor ao próximo

inspire seu julgamento.
Amor ao próximo capaz de lhe dar certeza de que - ao decidir sobre a integração do
liderado - o líder estará oferecendo, a ele a melhor oportunidade de desenvolver-se,
dentro da Organização ou fora dela.
Caso esteja certo de que sua decisão irá oferecer ao liderado a melhor oportunidade
de desenvolvimento, o líder terá a firmeza necessária para decidir e levar à prática sua
decisão.
Agregação de Valor
O título deste capítulo diz respeito à tecnologia e à agregação de valor.
A questão tecnológica já foi vista: trata-se de mera decorrência do compromisso de

identificar e conquistar o Cliente, bem como de criar as riquezas morais e materiais
necessárias para satisfazê-lo, através do exercício permanente do acompanhamento,
da avaliação e do julgamento.
Quanto à agregação de valor, deve-se entender que, à Organização Odebrecht, o

único valor que importa e faz diferença é a integração da Pessoa de Conhecimento,
dotada de caráter, talento, vocação e motivação.
Assim, mais uma vez, se os instrumentos de acompanhamento, avaliação e

julgamento funcionarem de maneira adequada, a Organização tornar-se-á cada vez
mais apta para atrair, desenvolver o potencial e integrar novas Pessoas de
Conhecimento.
Através da repetição permanente do ciclo de desenvolvimento da Pessoa de

Conhecimento e de simultâneo crescimento da Organização, a Odebrecht ampliará
continuamente sua competitividade, oferecendo ao Cliente o que ele quer e precisa, em
qualquer lugar do Mundo onde se encontre.
Atrair, desenvolver e integrar Pessoas de Conhecimento é o que há de mais

decisivo na Tecnologia Empresarial Odebrecht.
Portanto, a chave do sucesso reside na capacidade dos líderes da Organização de

praticarem e aperfeiçoarem, permanentemente, a Tecnologia Empresarial Odebrecht.
O aperfeiçoamento da Tecnologia Empresarial Odebrecht é, precisamente, o tema do

capítulo seguinte.

34
APERFEIÇOAMENTO DA
TECNOLOGIA EMPRESARIAL
ODEBRECHT

Toda organização humana, para ser duradoura,

precisa tornar explícitos
as crenças, os valores e as normas
que a governam.
O que vêm a ser o Patrimônio Moral e o Patrimônio Material dos Acionistas?
O Patrimônio Moral dos Acionistas é constituído:
• por suas Concepções Filosóficas, isto é, os princípios e os conceitos que os

inspiram a renunciar ao consumo presente, investindo e reinvestindo na
Organização;
• por suas crenças a respeito da função que a Organização deve desempenhar

junto às estruturas política, econômica e social dos países em que atua ou irá
atuar;
• pelo Rumo que optaram, qual seja, assegurar a sobrevivência, o crescimento e

a perpetuidade da Organização;
• pela História da Organização junto às comunidades a que vem servindo;
• pela memória e cultura dos Seres Humanos integrados à Organização;
• pelos Líderes Empresariais, empresários/parceiros, apoios e prestadores de

serviços que estão alinhados com o Rumo, os princípios, conceitos e crenças
dos Acionistas, e motivados a continuar forjando a História e a aprimorar a
cultura da Organização; e
• pelos Jovens de caráter, talento, vocação e motivação que estão sendo
identificados, educados e integrados, para se converterem em Líderes do
Futuro da Organização.
O Patrimônio Material dos Acionistas, por sua vez, não é constituído, apenas, pelo
Capital-Dinheiro e pelo Imobilizado que aplicam na Organização. Integram também
este patrimônio o tempo, as tecnologias específicas e a criatividade daqueles que
detêm os conhecimentos requeridos para a contínua satisfação de nossos Clientes.
É preciso ter em mente que o tempo possui significados diferentes, a depender da

posição de cada um na geografia da Organização.
Os administradores têm o tempo ditado pela velocidade dos fluxos de resultados

negociais e de retornos dos investimentos, enquanto os Acionistas têm o poder de
ditar o tempo durante o qual pretendem manter seu Patrimônio sob a guarda dos
empresários da Organização.

Como nossos Acionistas não são especuladores, e estão dispostos a reinvestir

continuamente seu Patrimônio na Organização, a História - para eles - corre mais
lentamente, o que os torna mais interessados e indicados para atuar como guardiões
das Concepções Filosóficas e da memória da Organização, e mais aptos para fixar o
Rumo desta, ou seja, para aconselhar e recomendar as deliberações que irão
repercutir, por décadas, na vida da Organização.
Todas essas considerações apontam para o seguinte ciclo de aperfeiçoamento de

nossa Tecnologia Empresarial:
• existem crenças e valores com relação aos quais não podemos transigir, pois
em caso contrário estaremos seguindo o caminho de degradação do Ser
Humano e deterioração da Organização;
• existem conceitos e práticas que foram extraídos de experiências concretas

com nossos Clientes e suas necessidades específicas, em determinado
período de nossa história, sendo assim natural que tais conceitos e práticas
mudem e se aperfeiçoem quando a Organização ingressa em novos países e
em áreas negociais antes não dominadas e quando mudam as necessidades
dos Clientes e outras circunstâncias específicas; e
• as mudanças e aperfeiçoamentos de nossa Tecnologia Empresarial serão

forjados pelos empresários que se encontram na linha. Tais mudanças e
aperfeiçoamentos serão propostos por estes empresários ao Diretor-Presidente
da Odebrecht, por ele reti-ratificadas e, se for o caso, encaminhadas ao
Conselho de Administração, ao qual cabe a reti-ratificação final.
À medida que sucessivas gerações de empresários forem amadurecendo, igualmente

deverão retirar-se da linha as gerações mais antigas, de maneira consciente e planejada,
criando espaço para as novas gerações e contribuindo - se para tanto se capacitarem -
para tornar perene o ciclo de aperfeiçoamento e desenvolvimento da Tecnologia
Desta maneira, na prática, será possível levar ao pé da letra a máxima de Ruy

Barbosa, aqui várias vezes repetida, segundo a qual “tudo muda, sobre uma base que
não muda nunca”.
E, no que se refere à Organização, a base que não pode mudar nunca é a confiança
no Ser Humano e em sua capacidade ilimitada de desenvolver-se.
Esta confiança - por ser um princípio universal, válido para toda a nossa espécie - é
também o ponto-de-partida para enfrentar os desafios de:
• construir uma Organização única, em termos de Rumo, Concepções

Filosóficas, propósitos e linguagem, e diversificada, em termos de Negócios e
de países em que atua; e
• implantar a Tecnologia Empresarial Odebrecht nesses Negócios e países,

como garantia do respeito da Organização à cultura de nossos Clientes e do
empenho em satisfazê-los, oferecendo-lhes bens e serviços competitivos, hoje,
amanhã e sempre.

Como a nossa Tecnologia Empresarial é forjada na prática, os Jovens de Talento

precisam aprendê-la também na prática, através da educação no concreto, que se
realiza permanentemente, por intermédio dos instrumentos de acompanhamento,
avaliação e julgamento.
Este é o tema do próximo capítulo.

35
EDUCAÇÃO NO CONCRETO

O ser Humano é o princípio, o meio e

a finalidade de qualquer organização.
A organização que procura se manter competitiva, isto é, crescer em sintonia com os

cenários e as tendências em curso na economia mundial, tem suas possibilidades de
sucesso multiplicadas, pois, além de suas forças, conta com “o vento e a maré a
favor”.
Maior possibilidade ainda de sucesso possui a organização que, além de meramente

estar em sintonia, interage com estes cenários e tendências, influenciando-as e sendo
influenciada por eles.
Para interagir - e este deve ser sempre o nosso caso - precisamos inovar
sistematicamente, impactando o Meio Ambiente no qual estamos inseridos, o que só é
possível se:
• contamos com uma massa crítica de Pessoas de Conhecimento, dotadas de

espírito empresarial, comprometidas com a geração de resultados na área
operacional e engajadas na educação delas próprias e de seus liderados;
• temos assegurada a sobrevivência, dispondo de recursos para investir no

desenvolvimento destas Pessoas de Conhecimento; e,
• por isto, tranqüilos com relação ao hoje, podemos voltar-nos para o amanhã.
Estar voltado para o amanhã não é viver no “mundo dos sonhos” e tampouco entregar-se
a exercícios de “futurologia”.
Não se trata de “prever o que vai acontecer”.
O propósito de nossa pesquisa sobre o futuro é, tão-somente, compreender o contexto

político, econômico, social, tecnológico e competitivo em desenvolvimento e preparar
nossas Pessoas de Conhecimento para atuar criativamente sobre tal contexto e interagir,
gerando sinergia entre o Cliente e a Organização.
A partir da compreensão profunda do que está ocorrendo, é possível cruzar informações

sobre mudanças externas, visualizar e influenciar cenários e tendências, para, em conse-
qüência, formular estratégias que conduzam nossos liderados rumo ao futuro desejável
para a Organização e seus Clientes.
Identificar cenários e tendências - a partir da “enchente” de dados e informações úteis

e inúteis que são gerados pelos atuais meios de comunicação - é um grande desafio
daqueles que têm responsabilidades de liderança nas organizações.

Dentre as tendências que irão afetar nosso futuro, destaca-se a automação, acerca da
qual muito se fantasia.
São muitos aqueles que a vêem como um processo mediante o qual seria possível
dispensar os Seres Humanos do processo produtivo, confiando-o a robôs.
Ora, é rematada tolice imaginar que máquinas irão - ao menos em um horizonte

temporal previsível - substituir os Seres Humanos, na identificação e satisfação das
necessidades de Clientes também Humanos, ou nos processos produtivos nos quais é
preciso lidar com seres vivos.
Em vez de encarar a automação como “inimiga” dos Seres Humanos, é preciso vê-la
como um aliado, na luta milenar que travamos, em prol da humanização de nossa
espécie e do aumento permanente de nossa qualidade de vida.
Através da automação, tenderão a ser eliminados os postos de trabalho extremamente

perigosos e as tarefas enfadonhas ou que exigem pouca ou nenhuma qualificação.
Em compensação, irão multiplicar-se as oportunidades de trabalho mais realizadoras,

por exigirem maior inteligência, conhecimento, talento e criatividade.
Seres Humanos dotados de inteligência, conhecimento, talento e criatividade, na

medida exigida pela sociedade global em que vivemos, são escassos e tenderão a
tornar-se cada vez mais raros.
Os países vão precisar investir maciçamente na educação e formação de Seres

Humanos deste tipo e as organizações também.
Identificar e integrar Pessoas de Conhecimento, qualificadas para

influenciar e serem influenciadas pela sociedade global de hoje e de
amanhã é a chave do sucesso para vencer o DESAFIO DO FUTURO da
Organização e de seus Clientes.
Quais as características da Pessoa de Conhecimento de que necessitamos?
O Ser Humano dotado de caráter, bem como de talento, vocação e motivação, não
admite ser “massificado”.
Recusa-se a ser tratado como um trabalhador anônimo e, igualmente, a ser

massacrado por pesados organogramas piramidais ou a seguir regras impessoais e
burocratizadas. Não aceita, tampouco, o autoritarismo e a prepotência.
O Ser Humano que precisamos identificar e integrar é aquele motivado a imprimir sua
marca pessoal na vida da Organização da qual concorda participar e o faz com
entusiasmo.
Se tais são as suas características, então temos a oferecer a este Ser Humano algo
muito valioso para ele: a descentralização, a delegação planejada e a parceria.
Temos a oferecer, também, um organograma horizontal, dinamicamente mantido leve

e enxuto, mediante o qual este Ser Humano de que carecemos permaneça em

contacto direto com a fonte de onde promana o espírito da Organização (o Acionista) e
com a fonte geradora dos resultados e de sua satisfação de servir ao próximo (o
Cliente).
Temos a oferecer, ainda, apoios superiores, voltados para potencializar a capacidade

deste Ser Humano em fazer acontecer, dentro de padrões morais elevados.
Temos a oferecer, igualmente, todas as condições necessárias para a realização integral

deste Ser Humano, ou seja, a realização pessoal, profissional e material, mediante sua
participação ativa no planejamento, na execução e nos resultados que ele contribui
para gerar.
*** * ***
Destas constatações, reforçam-se ainda mais as bases que temos seguido para a
educação de Seres Humanos pelo trabalho, quais sejam:
• somente o Ser Humano pode desenvolver-se e, desta forma, humanizar-se

cada vez mais;
• por mais competente que seja o empresário na utilização do potencial

produtivo de seus liderados, este potencial poderá ser sempre melhor utilizado,
pois seu desenvolvimento não tem limites;
• sejam quais forem as diferenças em termos de idade, sexo, instrução e

especialização de seu trabalho, cada um de nossos colaboradores deve ser
considerado como possuidor de necessidades e motivações legítimas que
precisam ser identificadas e satisfeitas;
• contrariamente aos recursos econômicos e materiais, os Seres Humanos são

dotados de personalidade, vontade e controle sobre seu próprio trabalho;
• o Ser Humano que possui controle sobre seu próprio trabalho sabe regular a
intensidade, qualidade e produtividade do mesmo, necessitando, portanto, de
participação, satisfação, incentivo e recompensa, além de uma função
claramente definida;
• somente um líder consciente, eficaz e eficiente pode satisfazer plenamente

todas estas exigências para um trabalho produtivo, em benefício do indivíduo,
da família, da Organização e do Cliente;
• o Ser Humano produtivo, estimulado, motivado, recompensado e, portanto,

com suas necessidades satisfeitas, é um indivíduo livre para desenvolver-se;
• se o liderado, através do exercício da liberdade com responsabilidade, pode

concentrar sua criatividade e sua ação na busca de resultados, desenvolvendo-
se através do trabalho, então o líder está no Rumo certo, promovendo - ao
mesmo tempo - o crescimento de sua empresa e o desenvolvimento dele
próprio e de seu colaborador; e
• seja qual for a idade, o sexo, a instrução ou a natureza de seu trabalho, o Ser

Humano está sempre apto a aprender; para educar-se, desde que

adequadamente motivado.
*** * ***
O empresário e o líder não nascem feitos.
Desenvolvem-se a partir da educação pelo trabalho.

Somente na concretude do trabalho cotidiano, voltado para a satisfação do Cliente, o
Jovem de Talento converte-se em Pessoa de Conhecimento e pode crescer até
transformar-se em empresário.
A depender de suas virtudes pessoais e das circunstâncias, o empresário pode

desenvolver-se ainda mais, convertendo-se em empresário/estadista, isto é, em Ser
Humano capaz de fornecer contribuições relevantes à comunidade a que serve e ao
melhor relacionamento entre os países em que atua sua organização.
Para assim destacar-se dentre seus semelhantes, o Jovem de Talento só tem um

caminho a seguir: a educação pelo trabalho, que forma o Ser Humano no concreto,
promovendo o maior florescimento de seus valores espirituais e de sua ação.
Esta educação concreta é que prepara o Ser Humano para a vida; para a realização
pessoal profissional, econômica e política.
Tendo oportunidade de forjar seus valores na concretude de seu trabalho cotidiano, o

Ser Humano adquire uma filosofia de vida capaz de orientá-lo rumo ao
desenvolvimento contínuo.
A filosofia de vida permite ao Ser Humano comunicar-se com aqueles que

compartilham de crenças e valores semelhantes e gerar - a partir desta comunicação -
a confiança necessária para que possam produzir, em conjunto, riquezas morais
superiores, quer dizer, o primeiro requisito para ser feliz.
O Ser Humano moralmente rico é capaz de alcançar o abstrato, isto é, de usar sua
mente para refletir sobre a experiência concreta e adquirir novos conhecimentos
acerca de seus acertos e erros.
O Ser Humano que parte do concreto e alcança o abstrato em um clima de confiança

pode e deve voltar ao concreto, aplicando o conhecimento adquirido para obter as
riquezas materiais superiores, quer dizer, o segundo requisito para ser feliz.
O conhecimento abstrato e o conhecimento concreto, assim, em vez de antagônicos,

são complementares, contribuindo em conjunto para que o possuidor dos mesmos
possa aspirar a felicidade.
O líder que é feliz e cria as oportunidades para que seus liderados também o sejam
pode transitar do nível de empresário/parceiro para o nível de empresário/estadista.
O empresário/estadista ou aquele que pretenda converter-se a tal precisa auto-educar-

se, mediante o desenvolvimento de três capacidades:
• aceitar a contestação e o questionamento de seus liderados;

• aprender e transmitir seu aprendizado, da maneira mais eficaz que lhe for
possível; e
• multiplicar-se, identificando e integrando novos líderes.
O empresário/estadista deve, ainda, possuir - em alto grau - as seguintes

qualidade:
• motivação para o sucesso;
• sabedoria para definir os alvos e as estratégias requeridas para alcançá-los;
• enfoque na contribuição que pode oferecer aos seus semelhantes; e
• aprofundar a interdependência, a integração e a sinergia entre ele e seus

liderados, através da comunicação profunda, freqüente e ágil, de mão-dupla.
A propósito, para que a comunicação assim ocorra e permita que o

empresário/estadista possa formular recomendações e aconselhar de maneira
adequada seus liderados, estes últimos precisam municiá-lo com informações
relevantes sobre:
• os Clientes e o Meio Ambiente em que cada qual se encontra inserido; e
• os fatores externos que possam afetar o relacionamento entre o Cliente e o

Meio Ambiente em questão, de um lado, e a Organização, de outro.
Somente através da educação pelo trabalho pode o Jovem de Talento converter-se,

sucessivamente, em empresário /parceiro, líder empresarial, líder coordenador e
integrador de investimentos e empresário/estadista, assumindo - em cada um desses
postos - os papéis indicados na Tabela V, apresentada ao final deste capítulo.
Somente através da educação pelo trabalho pode o Jovem de Talento desenvolver-se

progressivamente, alcançando - por seus méritos - posições de crescente
responsabilidade na Organização.
Assim, o Jovem cujo perfil e demais requisitos recomendem sua admissão na

Odebrecht pode converter-se em :
• empresário/parceiro, ou seja, em responsável pela Pequena Empresa, tendo -

sob sua liderança pessoal e direta - a equipe necessária para identificar,
conquistar e satisfazer o Cliente e, portanto, para assegurar a sobrevivência
dessa Pequena Empresa e gerar recursos livres para investimento, no Caixa
da Organização;
• líder empresarial, isto é, em responsável pela Grande Empresa, ligada por

laços federativos às pequenas empresas, cujo crescimento esse empresário
experimentado deve apoiar e estimular;
• líder coordenador e integrador de investimentos, a quem cabe administrar a

“Holding”, reunir os recursos livres, investi-los produtivamente, promover o

crescimento da Organização e, desta forma, prepará-la para as futuras
gerações de empresários; e
• empresário/estadista; quer dizer, o líder amadurecido e experiente, eleito pelos

Acionistas para representá-los no Conselho de Administração da “Holding” e,
desta forma, zelar pela perpetuidade da Organização.
Em permanente contacto com as necessidades dos Clientes e perceptivo em relação

aos Ambientes com os quais a Organização se relaciona, este líder - através de
recomendações e do aconselhamento - orienta e estimula seus liderados, tendo em
vista o Rumo da Organização e, em especial, sua perpetuidade.
Se todos os nossos líderes procederem segundo esses papéis, criam-se as condições

para que se institucionalize, na Organização, o Sistema Educacional Odebrecht.

Norbero Odebrecht
ÂMBITO UNIDADE ESTILO DE TAREFA
LÍDER
DECISÓRIO ORGANIZACIONAL LIDERANÇA PRIORITÁRIA
EMPRESARIAL
EMPRESÁRIO / PEQUENA LIDERANÇA ASSEGURAR A
/
PARCEIRL EMPRESA PESSOAL E DIRETA SOBREVIVÊNCIA
OPERACIONAL
APOIAR O
ESTRATÉGICO
LÍDER LAÇOS CRESCIMENTO
/EMPRESARIA GRANDE EMPRESA
EMPRESARIAL FEDERATIVOS DA PEQUENA
L
EMPRESA
LÍDER
COORDENADOR PREPARAR AS
POLÍTICO/EST LAÇOS
E INTEGRADOR “HOLDING” PRÓXIMAS
RATÉGICO CONFEDERATIVOS
DE GERAÇÕES
INVESTIMENTOS
RECOMENDAÇÕES
PRESIDENTE DO POLÍTICO/EST CONSELHO DE E ASSEGURAR A
CONSELHO RATÉGICO ADMINISTRAÇÀO ACOMSELHAMENT PERPETUIDADE
O
Tabela 5 - ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DO LÍDER
258
36
INSTITUCIONALIZAÇÃO DO SISTEMA
EDUCACIONAL ODEBRECHT

“O êxito de um sistema educacional é medido pela própria vida. É o

modo de viver, de enfrentar os obstáculos, de superar as
dificuldades que mostram o seu sucesso ou o seu fracasso.
A escola, quando dissociada da vida, perde sua razão de ser.
Seu bom funcionamento se manifesta na mais

aperfeiçoada organização social, na maior
motivação para viver e trabalhar, no empenho
pela dignidade humana, no desejo de crescer e
progredir.”
Vera Rudge Werneck
Quais os princípios e regras mediante os quais é possível institucionalizar o

pensamento estratégico e o planejamento como alicerce de nosso sistema
educacional?
Para que haja planejamento eficaz e eficiente em uma Organização, é indispensável a

existência:
• de líderes com um objetivo permanente, voltado para o longo prazo, a partir do

Rumo e dos propósitos definidos pelos Acionistas;
• de liderados que aceitem este objetivo permanente como sendo seu próprio
objetivo , o qual, por isto, servirá de base para a formulação de seus Planos de
Vida e Carreira;
• de líderes e liderados motivados para enfrentar o desafio de gerar os

resultados, através do planejamento, organização e mobilização do Centro de
Resultados sob sua responsabilidade, bem como da execução através da ação
sobre a equipe que lidera, fechando-se o ciclo empresarial, por intermédio do
acompanhamento e da avaliação de seu trabalho, em conjunto com o
respectivo líder; e
• de um sistema de comunicação/informação que funcione no dia a dia, na

prática, e não na “teoria” ou no “papel”.
Adotando esta prática, o Cliente de hoje, uma vez satisfeito, poderá ser liderado e
desenvolvido, com vistas a tornar-se um futuro Cliente, mais forte, qualificado,
exigente e, portanto, capaz de melhor nos recompensar pelos nossos serviços e

produtos, beneficiando o Acionista, a comunidade e o País.
Para que tudo isto funcione adequadamente, cada um daqueles com

responsabilidades de liderança na Organização desempenha um importante papel,
cuja tônica reside na coerência e na persistência com as quais leva sua cultura à
prática, visando à perpetuidade.
Através desta coerência e desta persistência é que o líder coordena e integra sua
equipe, obtendo resultados melhores e maiores do que os previamente pactuados,
satisfazendo o Cliente e os Acionistas.
O líder, qualquer que seja sua posição na geografia da Organização, deve estar
continuamente insatisfeito com os resultados que alcança e deve ter coragem para
buscar inovações, mudanças e coisas diferentes que impactem os Clientes e os
Acionistas, surpreendendo-os favoravelmente, sem cessar.
Em sua busca por mudanças, o líder, às vezes, precisa ter a coragem de convencer
seu líder imediato, e até mesmo os Acionistas, a promover a mudança das diretrizes
por eles fixadas.
O líder espera, de seus liderados, a vontade constante de inovar nos métodos e

procedimentos de trabalho, que - ao final - resultem em melhoria da imagem,
produtividade e liquidez em cada uma de nossas pequenas empresas, nas quais são
produzidos os bens e serviços que devem satisfazer o Cliente e, em conseqüência, o
Acionista.
Por seu turno, os Acionistas esperam das Pessoas com responsabilidades de

liderança a prática correta - ou seja, a operacionalização - de nossa Tecnologia
Empresarial.
Operacionalização na qual deve destacar-se a persistência na formação de Pessoas

de Conhecimento aptas a lidar com a nossa questão técnico-econômica fundamental:
a melhoria contínua da competitividade da Organização.
A concentração do líder na educação pelo trabalho, visando à formação de lideranças,

implica investimento a longo prazo em Pessoas e equipamentos e instauração do
equilíbrio dinâmico entre o emprego de umas e de outros.
Pensar apenas em lucros a curto prazo impede a adequada educação das Pessoas,
bem como os necessários investimentos em equipamentos e outras inovações.
Se tal acontece, reduz-se ou mesmo desaparece a persistência na formação de novas

gerações de lideranças autênticas e superiores capazes de satisfazer o Cliente e os
Acionistas do Futuro.
Nossas Lideranças, Apoios e Serviços do Futuro só podem ser identificados e

educados - em qualidade e em quantidade - a partir da Pequena Empresa.
É na Pequena Empresa que o Líder do Futuro - pelejando com questões práticas -

aprende a trabalhar a partir da proposta de servir ao Cliente, comparando a situação
atual com a situação futura desejada e alcançando os resultados previamente

planejados que irão levá-lo de uma situação para outra.
Ao lidar com as questões práticas que surgem continuamente na Pequena Empresa, o

Jovem se desenvolve, promovendo o crescimento auto-sustentado da imagem, da
produtividade e da liquidez dessa empresa.
Por sua vez, o Cliente, sendo cada vez melhor servido e satisfeito, é conquistado para
sempre.
Esta maneira de proceder junto a cada Cliente é, também, a forma correta de atender
ao permanente anseio de nosso Acionista por um Patrimônio em segura e contínua
valorização e, em conseqüência, capaz de gerar retornos melhores, porque não
condicionados à visão estreita da “maximização do lucro a curto prazo”.
Não é no abstrato, manipulando “papéis” ou “palavras escritas” em incompreensíveis

“resoluções”, “regulamentos” e “instruções” e tampouco realizando amplos
“seminários” ou reunindo “comitês” ineficazes que teremos sucesso.
O sucesso só virá no concreto, no trabalho cotidiano de satisfazer o Cliente, pois é ele

quem dispõe dos recursos de que necessitamos para continuamente ajustar e
transformar nossa base produtiva, criadora de bens e serviços.
É, desta forma, gerando a riqueza no concreto, que educamos o Líder do Futuro.
Para habituar os empresários em formação a pensar estrategicamente no amanhã e

no hoje, nesta ordem, seus respectivos líderes deverão acompanhar, avaliar e julgar o
desempenho dos Jovens considerando estas ações como um instrumento
educacional; como uma “balança” na qual deverão ser pesadas as contribuições de
cada Jovem em termos de:
• resultados a curto prazo, voltados para a sobrevivência e crescimento; e
• resultados a longo prazo, voltados para a perpetuidade.
A avaliação e o julgamento - para funcionar como instrumento educacional do liderado

- não podem ser fundados no circunstancial e episódico.
Devem ser realizados com base na capacidade do mesmo liderado em operacionalizar

nossa Tecnologia Empresarial, ou seja, com base em sua capacidade de,
simultaneamente:
• visualizar o futuro, a ele subordinando o presente;
• visualizar e discernir sobrevivência e crescimento, de um lado, e perpetuidade,

de outro; e
• promover o equilíbrio dinâmico entre estas visualizações, através da prática.
Para obter tudo isto, ao mesmo tempo, é necessária a execução, no concreto, das
regras práticas para a eficácia, com seus cinco componentes, quais sejam:

• administração do tempo, pois não temos lugar para Heróis nem para Prima-
Donas;
• enfoque na contribuição, envolvendo:
- comunicabilidade,
- trabalho em equipe,
- autodesenvolvimento e
- desenvolvimento do todo;
• tornar produtivas as forças;
• concentração nas prioridades que façam diferença, privilegiando mais a

coragem do que a análise; e
• capacidade para decidir, visando mais ao impacto nos resultados do que à

técnica, mas sem descurar desta última.
Através da prática dessas regras, em seu cotidiano na Pequena Empresa, nosso

empresário em formação acostuma-se a lidar com todos os dados, fatos, atos e
resultados da vida empresarial, com naturalidade e segurança.
Aprende a coordenar, a integrar, a comportar-se como um empresário/parceiro e a

liderar a respectiva equipe.
Aprende, também, a conceber, implantar e operacionalizar a estrutura de seu negócio,

dotando-a - com convicção e segurança - do espírito correto, que conduz ao sucesso.
Aprende, igualmente, a estimular, motivar e recompensar seus liderados, assim como

tornar satisfeitos seus fornecedores.
Aprende, ainda, a lidar com matérias-primas, tempo, dinheiro, métodos, processos e

equipamentos.
Aprende, finalmente, a alcançar os resultados capazes de satisfazer o Cliente e o

Acionista.
Desligado da prática, não há teoria capaz de dar conta de ensinar ao Jovem Talento a
dominar isto tudo que listamos como necessário ao seu aprendizado.
Como acontece em qualquer área da prática e do saber humanos:

A verdade ama esconder-se e só se revela, aos
poucos, através da prática cotidiana.
De fato, os empresários mais experimentados têm plena consciência de que o “mapa

da mina” só é perceptível para quem sabe como fazer, porque aprendeu a gerar o
serviço ou produto, com sua própria mente e suas próprias mãos.

Somente assim, na prática cotidiana, o Jovem de Talento pode aprender como partir
do zero e alcançar os resultados, com imagem, produtividade e liquidez.
*** * ***
Determinado produto pode ser um remédio ou veneno, a depender do diagnóstico, das

circunstâncias, do momento, da freqüência e da dosagem em que é ministrado.
Este é o caso da rotatividade de posições, seja interna, seja externa à Organização.
Pessoas que buscam ingressar em nossa Organização com um passado de grande

rotatividade em outras empresas precisam ser cuidadosamente examinadas e
experimentadas, antes da assunção de quaisquer compromissos.
A rotatividade deve ser admitida para ajustar o colaborador recém-ingresso a uma

função de linha, apoio ou serviço, mas deve ser usada com parcimônia.
Ao evitarmos a rotatividade das Pessoas com potencial, mantendo-as alocadas a um

determinado Centro de Resultados, durante um período previamente planejado,
estaremos lhes oferecendo o tempo conveniente para que demonstrem seu
conhecimento e sua capacidade de obter resultados para o longo prazo.
Durante este tempo conveniente, o líder imediato – preocupado permanentemente em

selecionar e reter os melhores - poderá ver como o liderado trabalha, se comunica com
outras Pessoas, forma equipes e lhes infunde o espírito e a vida.
A rotatividade - também na medida certa - é útil para o desenvolvimento de lideranças

de alto potencial, após a comprovação de seus conhecimentos, competência, habili-
dade e obtenção de resultados concretos.
Somente nesta hipótese, a rotatividade é necessária à formação de autênticas e

superiores lideranças para o longo prazo da Organização.
A descoberta tardia de que um colaborador não possui a qualificação adequada e sua

conseqüente liberação nada mais são do que sintomas.
As causas devem ser buscadas junto àquele que o liderou, acompanhou, avaliou e
não julgou corretamente.
Precisamos ser cuidadosos na seleção de um colaborador, pois queremos que o

mesmo permaneça na Organização, enquanto isto for benéfico para ambos e
enquanto a seleção permanente dos melhores assim o recomendar.
Cada colaborador admitido representa um valioso investimento, a começar pelo

recurso mais escasso que é o tempo que lhe dedicam os líderes mais experimentados.
*** * ***
A marcha para a perpetuidade só ocorre com o desenvolvimento contínuo de

lideranças qualificadas e integradas.

Isto exige tempo, cuidados especiais e julgamento amadurecido.
Todo apoio pressupõe que a Pessoa desejosa de nos apoiar entenda do nosso
negócio e da sua filosofia específica em qualquer dos níveis:
• político/estratégico;
• estratégico/empresarial; e
• empresarial/operacional.
A qualidade dos planos e programas começa com a qualidade das Pessoas que lhes
dão origem.
Quando os responsáveis pela linha, apoio ou serviços preparam seus respectivos

Planos e/ou Programas de Ação é necessário que os mesmos sejam acompanhados,
avaliados e julgados continuamente, de forma eficaz, para que, ao alcançar os
liderados, possam ser entendidos, compreendidos, aceitos e praticados através de
Programas de Ação.
O mesmo deve acontecer com os Programas de Ação dos liderados que - inspirados
pelo Plano de Ação do respectivo líder - precisam, também, ser acompanhados,
avaliados e julgados continuamente, conforme preconiza a Tecnologia Empresarial,
para ao chegarem ao líder merecerem credibilidade e confiabilidade e, em
conseqüência, já se encontrarem praticamente aprovados, necessitando somente de
reti-ratificações.
Este modo de proceder, além de manifestação de disciplina, respeito e amizade aos

nossos liderados e aos nossos líderes:
• evita a perda de tempo, energia e dinheiro na etapa de planejamento;
• assegura melhor qualidade ao que foi planejado; e
• evita frustrações e outras conseqüências nefastas.
Conforme a experiência o demonstra, os parceiros de nossos líderes são responsáveis

por pequena fração dos “problemas” gerados ao longo da operacionalização dos
Programas de Ação.
Os líderes e, em especial, os apoios, são responsáveis pela quase totalidade dos

mesmos “problemas”.
Devido ao reduzido conhecimento que possuem a respeito das necessidades da

Pequena Empresa, alguns “especialistas” que trabalham nas áreas de apoio e
serviços das organizações costumam refugiar-se em “esquemas teóricos” desligados
da realidade.
“Colaboradores” desse gênero não nos interessam.
Precisamos de apoios e prestadores de serviços capazes de ampliar a eficácia e a

eficiência do respectivo líder.
Apoios e prestadores de serviços que tenham:
• a correta percepção da realidade dos canteiros, fábricas, plataformas, fazendas

e outras unidades produtivas, apreendida na base, isto é, na Pequena
Empresa; e
• a criatividade necessária para oferecer soluções novas, extraídas da cultura e

da vida da Organização.
É preciso saber por que um exemplo dá certo ou errado, na prática. Devemos, por
conseguinte, ser capazes de analisar os nossos próprios erros e acertos, em vez de
ficar apenas contemplando os dos outros. A audácia e a coragem do Ser Humano
manifestam-se em toda sua plenitude, quando este aprende com seus erros e acertos
e muda sua conduta, a partir deste aprendizado.
Para concluir, é preciso exercitar e cumprir o ciclo empresarial que exige:
• o planejamento, a organização, a estruturação e a mobilização das Pessoas,

do equipamento e demais recursos, seguidos de ação imediata sobre a
estrutura criada, dando assim início à execução;
• a execução - uma vez iniciada - deverá ser sistematicamente acompanhada,

avaliada e julgada, permitindo as decisões e ações corretivas daí decorrentes,
em tempo hábil, visando à imagem, à produtividade e à liquidez, de modo a
evitar frustrações, bem como perda de tempo, energia e dinheiro.
Não podemos fazer a avaliação dos bens e ser-

viços somente quando estes estiverem “prontos”.
Temos de acompanhar o trabalho desde o início, ou seja, desde o momento em que

começa a ser planejado, para comprovar se o Responsável efetivamente está sendo
educado e aprendendo a produzir resultados melhores e maiores que os esperados.
Esta deve ser a preocupação máxima, a exigir

plena concentração/compromisso dos líderes e de
seus apoios, no dia a dia, mês a mês, ano a ano.
Somente assim, na prática, estaremos nos educando pelo trabalho e contribuindo para
institucionalizar, em novo patamar, nosso Sistema Educacional.
Para que essa reinstitucionalização ocorra, de maneira segura e ordenada, é

indispensável que se incorpore à natureza da cada um o hábito de praticar as regras
educacionais apresentadas no próximo capítulo.

37
REGRAS PARA A PRÁTICA
EDUCACIONAL

A riqueza moral e a riqueza material

são indissociáveis.
Se falta uma delas, a outra
desaparece em seguida.
Para a obtenção de resultados sempre maiores e melhores na execução da Tarefa

Educacional, devem ser observadas as seguintes regras:
1a) Qualquer que seja sua posição na geografia da Organização, cada um deve
assumir, simultaneamente, a postura de educador e de educando e, assim, de
“auditor” e “fiscal”, de acordo com a acepção definida no Capítulo 26 deste livro.
2a) A decisão empresarial parte da visualização de uma situação futura desejável e

define o que precisa ser mudado na situação presente.
3a) Cada decisão empresarial pode exigir mais ou menos dispêndio de tempo,
energia, saber e criatividade, mas todas exigem o mesmo cuidado e carinho em
seu planejamento.
4a) A eficácia (identificar O QUE É O CERTO) e eficiência (fazer bem feito O QUE
É O CERTO) são a chave para alcançar a imagem com produtividade e liquidez,
nos resultados desejados e exigidos pelos Clientes de hoje e de amanhã.
5a) A imagem com produtividade e liquidez é sinônimo de competitividade e esta é a

chave de nossa sobrevivência, hoje e muito mais amanhã, pois:
os Clientes do Futuro exigirão, mais e mais, bens e
serviços competitivos.
6a) Imagem com produtividade e liquidez, em se tratando de Pessoas de

conhecimento, competência e habilidades, é o resultado da transformação de:
• trabalho em planejamento;
• músculos em cérebro; e
• suor em conhecimento.
7a) A nossa cultura é participativa: a hierarquia e a autoridade estão no Cliente, o

qual deve ser satisfeito hoje, amanhã e sempre.

8a) Isto somente é possível quando as futuras lideranças satisfazem os requisitos do

perfil do Jovem de Talento(*), bem como as demais exigências necessárias à
admissão funcional, e ingressam na Organização pela porta de entrada certa,
quer dizer, a Pequena Empresa, na qual cada Jovem é educado e tem seu
desempenho acompanhado, avaliado e, no final, julgado por seu líder imediato e
por ele próprio.(*)
9a) O cenário no qual a Organização atua compõe-se:
• das forças e fraquezas de cada um, identificadas e honestamente explicitadas sem medos ou
receios;
• da qualidade e quantidade dos líderes que se encontram na linha, bem como de seus
respectivos apoios e prestadores de serviços superiores, os quais - em conjunto - são os
responsáveis pela sobrevivência, o crescimento e a perpetuidade da Organização;
• do sucesso em educar e formar Líderes Empresariais, empresários/parceiros, apoios e

prestadores de serviços de qualidade superior, habilitados a operacionalizar a Tecnologia
Empresarial Odebrecht; e
• da capacidade de falar nossa linguagem única e, assim, obter a comunicação e o alinhamento,

criando o clima necessário ao exercício da nossa cultura.
Se o empresário tiver em mente este cenário, mesmo nas situações mais

simples que ocorrem na Pequena Empresa, poderá pensar estrategicamente
e chegar ao sucesso com maior facilidade.
10a) Todos os colaboradores precisam ter plena consciência acerca da utilidade de seu
trabalho.
Certa vez, perguntaram a um operário siderúrgico europeu para que

servia o aço que ele estava produzindo naquele momento e obtiveram a
seguinte resposta:
(*)
Vide a página que serve de abertura a este livro.
(*)
Vide Capítulo 33, sobre o uso do instrumento de acompanhamento, avaliação e
julgamento.

“Este aço vai ser vendido a um fabricante de guindastes especiais,

usados na construção de barragens. Não sei se será em meu país ou em
qualquer outra parte do mundo. Mas, daqui há alguns anos, eu consigo
ver uma criança fazendo seus deveres escolares, iluminada pela luz que
este aço ajudou a gerar.”
11a) É preciso conferir crescente importância aos fornecedores de bens e serviços,

criando junto com eles o clima de confiança mútua que deve existir entre
parceiros, igualmente empenhados em satisfazer e promover o crescimento do
mesmo Cliente.
Estas regras servem para evitar a repetição dos erros e multiplicar a repetição dos
acertos.
Representam a síntese da História, da cultura e do conjunto de crenças e valores que

formam a Tecnologia Empresarial Odebrecht.
Quem dominar esta História, esta cultura e esta Tecnologia Empresarial poderá
realizar plenamente as potencialidades de nosso Sistema Educacional e converter-se,
sucessivamente, em empresário/parceiro, líder empresarial, líder coordenador e
integrador de investimentos e empresário/ estadista.

38
CONVÍVIO ENTRE AS GERAÇÕES

“A vida não é o transcorrer monótono

da rotina cotidiana.
A vida é a sublime inquietação
de conhecer e realizar.”
Anísio Teixeira
Nas organizações já amadurecidas, como nas famílias, é comum encontrar-se três

gerações em convívio permanente, com sensíveis diferenças de atitudes e
comportamentos, em face do tipo de educação que receberam no lar e na escola, bem
como das distintas experiências de vida e expectativas com relação ao futuro e,
mesmo, quanto ao presente.
Devido ao convívio permanente entre as três gerações, o ciclo sucessório não é “um
momento” na vida das organizações.
O ciclo sucessório ocupa “todos os momentos” da vida das organizações, pois não
pára nunca: tão logo uma geração ocupa uma posição na “geografia” da Organização,
deve começar seu planejamento para ocupar nova posição e preparar a geração
seguinte para substituí-la.
Na verdade, a integração de novas gerações e a sucessão das gerações mais velhas

são as duas faces da mesma moeda chamada renovação permanente.
Daí a necessidade de cada geração transmitir suas consciências e experiências

acerca deste tema para as gerações mais novas.
Muitos consideram inevitável o conflito entre as gerações e o dispêndio de tempo,
energia e recursos dele decorrentes, pois - na nossa espécie - seria a maneira pela
qual o novo se impõe e supera o que envelheceu.
Ora, as leis da Natureza e da Humanidade somente se cumprem como uma

necessidade cega se os Seres Humanos delas não têm consciência ou a elas se
opõem, na vã tentativa de impedir seu curso.
Já vimos que a tendência à deterioração é parte de uma tendência mais geral, que
força tudo e todos à inovação e à renovação permanentes.
Se estamos conscientes desta tendência e se queremos ser seus agentes, em vez de

meros pacientes, devemos antecipar-nos, realizando de maneira planejada e
organizada o inevitável.
Assim procedendo, faremos com que tal tendência inevitável atue em favor de nosso
propósito maior, qual seja, assegurar a contínua satisfação de nossos Clientes e, por
meio destes, o desenvolvimento daqueles que conosco trabalham e o crescimento da
Organização como um todo.

Mesmo conscientes das leis que regulam o suceder das gerações e dispostos a
trabalhar ativamente para que elas se cumpram, sabemos que nem tudo irá correr em
um “mar de rosas”.
Em primeiro lugar, pelo fato de sermos Humanos, falta-nos o dom da infalibilidade e

somente conseguimos identificar e fazer cada vez melhor O QUE É O CERTO, através
de sucessivos erros e acertos.
Em segundo lugar, por se tratar de um ciclo que se realiza mediante o diálogo, a

negociação e o acordo entre Pessoas de diferentes gerações e posições na
“geografia” da Organização.
Em terceiro lugar, devido às relações de interdependência vigentes entre a

Organização e o Meio Ambiente, bem como às mais variadas circunstâncias.
Desde meus 47/48 anos, época em que ocorreram significativas mudanças em meus
Planos de Vida e Carreira e na qual redigi - não por acaso - o livro DE QUE
NECESSITAMOS?, venho preparando minha sucessão.
Tal sucessão está ocorrendo de maneira previsível e ordenada, com os Líderes de

Terceira Idade abrindo espaço para os de Segunda Idade e estes, por seu turno,
criando oportunidades para o desenvolvimento daqueles que, na Primeira Idade,
demonstrem potencial de liderança.
De que maneira é possível inovar, melhorando o que já vem ocorrendo?
Como apoiar os Líderes de Primeira e de Segunda Idades, para que o ciclo de

integração/sucessão de novas gerações continue a ser um aliado do Rumo e dos
propósitos fixados pelos Acionistas?
Para agir da maneira adequada, são necessários atitudes e comportamentos que

encontrem respaldo nas Concepções Filosóficas da Organização.
Em se tratando do convívio de sucessivas gerações de empresários, que atitudes e

comportamentos são esses?
Através de um conjunto de sete perguntas e respectivas respostas, estou certo de

oferecer ao Leitor um guia de ação, para que o mesmo - a despeito de sua idade atual
- venha a conviver de maneira harmônica, criativa e produtiva com os companheiros
de trabalho de outras gerações.
Assim procedendo, irá contribuir para a criação de um clima de tranqüilidade e para

felicidade dele próprio e daqueles com os quais convive, na Organização e na sua
família.
1a Pergunta: Como educar as Pessoas de Primeira e de Segunda Idades

para a idéia de que, respeitando os mais velhos, estarão respeitando a si
próprias, hoje e amanhã?
Em primeiro lugar, precisamos entender que o respeito não é um sentimento isolado: é

filho da disciplina, pai da amizade e avô da lealdade.
Em segundo lugar, respeito é uma relação individual: só posso respeitar os outros se

eu respeito a mim mesmo e exerço este respeito de maneira disciplinada.
Em terceiro lugar, respeito é uma relação interpessoal: só posso respeitar alguém se

este alguém me respeita, segundo as crenças e valores da cultura de que
compartilhamos.
Em quarto lugar, respeito é uma relação intergrupal: só posso respeitar um terceiro se

este é respeitado por aqueles com os quais eu convivo.
Em quinto lugar, o respeito é uma relação global que só se mantém e se aprofunda

enquanto é praticado dentro e fora da Organização, simultaneamente.
Na verdade, o respeito - para viger no seio da Organização - deve começar de dentro

para fora:
• primeiro, com relação ao Cliente; e
• segundo, com relação aos concorrentes e aos fornecedores.
Se o que tem valor é servir ao Cliente, mais e melhor, a “derrota do competidor” que
disputava o Cliente conquistado será mera conseqüência e, portanto, pouco
valorizada.
Por outro lado, se respeitamos o concorrente “vencido”, não subestimamos seu poder
de recuperação e a possibilidade de vir a ganhar a próxima concorrência, caso nos
descuidemos, entendendo-se por descuido não o fato de “abrir a guarda ao
concorrente”, mas o fato de não satisfazer adequadamente o Cliente, por falta de
disciplina e cultura.
É preciso ter bem presente que o concorrente de hoje - caso o respeitemos - poderá
ser nosso parceiro, diante da oportunidade de servir a outro ou ao mesmo Cliente, no
futuro.
No caso do fornecedor, este precisa ser criado e desenvolvido para ser nosso parceiro, ou
seja, como alguém que tem a certeza de que - ao agir de maneira disciplinada em seu
relacionamento com a Organização - vai desenvolver-se junto conosco e, em
conseqüência, tornar-se nosso amigo e aprofundar sua lealdade à parceria.
Se o respeito é praticado para fora, será praticado mais facilmente dentro da

Organização, desde que haja espaço para o desenvolvimento de todos.
Se tal espaço existe e continuamente se amplia, a rivalidade desaparece, a emulação

se generaliza e o respeito se impõe com naturalidade.
Se o respeito é praticado dentro e fora da Organização, simultaneamente, então é ele

praticado entre as Pessoas de Primeira, Segunda e Terceira Idades, também com
naturalidade.

2a Pergunta: Que argumentos usar para conquistar a mente dos Jovens,

acerca de idéias mais corretas e adequadas sobre o envelhecimento?
Em qualquer escola, trabalho, clube etc., o participante é compelido a tratar quem

ingressa da mesma forma como foi tratado quando de seu próprio ingresso.
Veja-se o caso do “trote” estudantil, tão difícil de extirpar de nossas universidades.
O “trote” ajuda a criar a camaradagem em uma turma, mas destrói o respeito entre
esta turma e as demais, que lhe infligiram ou que sofreram tratamento de mau gosto.
No entanto, se eu esquecer o que a turma precedente fez comigo e tratar com respeito
o novato que chega, este tenderá a tratar da mesma forma aqueles que chegaram
antes e chegarão depois.
Por que não usar esta força cultural de maneira positiva na Organização?
Através da prática generalizada da educação pelo trabalho é possível “mudar a

cabeça” dos mais Jovens.
Se os Jovens são:
• educados pelos mais velhos e
• educadores dos mais moços e de si mesmos,
no cotidiano, então, penetra na mente de todos a convicção de que - com os mais

velhos - sempre se aprende. Entre outras coisas, porque, em uma Organização em
crescimento, ser “o mais moço” é transitório e quem deixou de sê-lo vai querer ser
respeitado por aquele que, agora, é “o mais moço”.
O Jovem, tão logo aculturado, precisa receber a incumbência de aculturar aquele que
entrou mais recentemente, devendo ser acompanhado, avaliado, julgado e
recompensado por isto.
3a Pergunta: Como educar as Pessoas de Primeira e Segunda Idades para

que envelheçam com dignidade e sejam produtivas e úteis na Terceira
Idade?
O que é ser digno em qualquer idade?
É o sentimento que se apossa de uma Pessoa diante do respeito, da admiração e do

reconhecimento que as demais Pessoas têm pelo que ela é e pelo que faz, de maneira
disciplinada e respeitosa.
Por isto, para que ela se sinta sempre digna, precisa de oportunidades -
constantemente renovadas - para ser e fazer. Ou seja, precisa de oportunidades de
servir ao Cliente, à Organização, à sua família e à sua comunidade.
Precisa, depois, usar suas forças para transformar estas oportunidades em resultados
e possibilitar a obtenção de resultados ainda melhores, se encontrar um líder com

presença, tempo, experiência e exemplo para apoiá-la.
Se tem oportunidades, apoio e espaço, tem sempre - reti-ratificados, de acordo com

suas forças físicas e mentais - um Plano de Vida e um Plano de Carreira.
Se estes Planos existem e são adequadamente valorizados por seu Líder imediato,
essa Pessoa possui a certeza do que poderá ser e fazer no futuro e, portanto, pode
preservar a esperança de dias melhores, para si e para aqueles que a honram com
sua confiança.
E, se mantém esta esperança, então pode envelhecer com dignidade, através da

prática da disciplina, do respeito, da amizade e da lealdade.
4a Pergunta: Como estimular as Pessoas de Primeira, Segunda e Terceira

Idades a se conhecerem, a se compreenderem melhor e, de maneira
sistemática, a se auto-avaliarem?
A resposta reside no ciclo educacional permanente, que se encontra ligado - de

maneira indissolúvel - ao ciclo de acompanhamento, avaliação e julgamento.
Se uma Pessoa é o sujeito de sua própria educação e, portanto, de seu

desenvolvimento, está permanentemente comprometida com a auto-ajuda, a auto-
responsabilidade e a auto-avaliação, aperfeiçoando o conhecimento que tem de si
mesma e compreendendo cada vez melhor suas forças, necessidades e motivações.
Por outro lado, se tem um líder que se considera - na prática - seu educador, pode
confrontar, a todo o momento, sua auto-percepção com a percepção que este líder
possui, a respeito das forças e fraquezas de seu liderado.
Novamente aqui, não importa tanto a idade da Pessoa.
Importa sobretudo que, enquanto tiver saúde, estará a educar-se e a conhecer-se

melhor.
Se o ciclo educacional é permanente e se, no “currículo”, consta a preparação de

todos para a Terceira Idade, então o envelhecimento da Pessoa não será surpresa.
Será aceito naturalmente, pois ela terá perfeito conhecimento - em cada instante - de
suas forças e de seu poder de contribuição.
5a Pergunta: Como estimular os Líderes Empresariais de Segunda Idade,

responsáveis pela educação das Pessoas de Primeira Idade, a melhor
entenderem, compreenderem e aceitarem os Jovens?
Em primeiro lugar, o líder, como todo Ser Humano, não tem limitações para seu
desenvolvimento.
Precisa, porém, estar certo de que as contribuições por ele oferecidas no passado
serão sempre valorizadas, assim como as que puder oferecer no presente e no futuro.
Em segundo lugar, precisa ver o Jovem que chega como alguém que vai contribuir -
necessariamente - para a tranqüilidade e a segurança daqueles que integram a

Organização.
Porque é também um Acionista, se a Organização estiver tranqüila e segura, ele e sua

família também o estarão.
6a Pergunta: Como criar espaço para que as Pessoas de Terceira Idade

possam contribuir para a formação (“Bildung”) dos Jovens?
Este espaço existe na Organização, devendo ser ocupado pelos Conselheiros

Consultivos.
Coordenados pelo Diretor-Presidente da Odebrecht S/A., esses Conselheiros podem

ser chamados para cumprir tarefas específicas em qualquer ponto do eixo
Cliente/Acionista, apoiando os Responsáveis pela Linha, através da experiência que
acumularam na Organização.
Como Conselheiros Consultivos, libertos do dia a dia, nossos Líderes de Terceira

Idade:
• “vêem o bosque antes das árvores”, podendo assim abrir novos horizontes
para os mais novos;
• só são chamados no momento adequado e no limite de suas forças,

preservando-se do desgaste físico, mental e moral do cotidiano; e
• estão sempre prontos a aconselhar, quando convocados pelos mais moços.
Graças à sua imagem, serão um exemplo para os Jovens.
Porque têm tempo livre, as Pessoas de Terceira Idade podem dedicar-se a ajudar a
comunidade e, desta maneira:
• servir como olhos e ouvidos da Organização, relacionando-se - em “território

neutro” - com Clientes, concorrentes, fornecedores e demais prestadores de
serviços; e
• identificar Jovens de Talento e contribuir eficazmente com os Líderes

Empresariais, para aculturar tais Jovens e estimulá-los a iniciar seu ciclo
educacional, através do trabalho.
7a Pergunta: Como preparar as Pessoas, a partir da Primeira e da Segunda

Idades, para o desapego e a maturidade emocional necessários à Pessoa de
Terceira Idade, no processo de contribuição à Organização, independente
de condições materiais e poder formal próprias de Pessoas no ápice de
suas carreiras?
Que características devem ter as Pessoas de Terceira Idade para facilitar o

processo de contribuição aos mais Jovens e como incuti-las desde a
Primeira Idade?
Esta pergunta é, a rigor, síntese das perguntas anteriores e, portanto, deve ser

respondida através de uma síntese das respostas já apresentadas.
A chave de tudo reside no entendimento, aceitação e prática da educação pelo

trabalho, realizada com base na disciplina, no respeito, na amizade e na lealdade.
Se todos, na Organização, são simultaneamente agentes e pacientes do ciclo

educacional, então cada um aprende:
• a servir com disciplina;
• a respeitar a si mesmo e aos outros;
• a ser digno e leal com relação à Organização; e
• a manter-se produtivo e útil,
conquistando a maturidade e a sabedoria, bem como o respeito e a amizade de todos.
Diante de todas essas conquistas, os Líderes de Terceira Idade saberão como

formular e conduzir a estratégia de substituição deles próprios, praticando - de
maneira disciplinada, respeitosa, coerente e conseqüente - o desapego ao poder
formal, às condições materiais e demais atributos inerentes ao exercício deste poder.

39
A ORGANIZAÇÃO DO FUTURO

O espírito que nos guia na comunicação e na realização

de uma tarefa definirá se teremos sucesso ou insucesso.
Este capítulo foi inicialmente redigido em janeiro de 1991 e sucessivamente reti-

ratificado pelo autor, como resultado das inúmeras contribuições oferecidas por
Líderes Empresariais e Conselheiros, tendo em vista as atuais e futuras necessidades
da Organização no campo da comunicação/ informação.
Ao longo de seu desenvolvimento, resolveu-se conferir um caráter mais geral ao texto,

dada a relevância dos temas aqui tratados, tendo em vista a Organização como um
todo.
O Sonho
A FLACHGLAS Gmbh., uma das maiores indústrias vidreiras do Mundo, associou-se

recentemente à TENENGE, empresa da Organização Odebrecht, com vistas à
utilização, no Brasil, da tecnologia de aproveitamento da energia solar, que aquele
fabricante já vem empregando em outros países, envolvendo o uso de espelhos
parabólicos.
Além do domínio das mais avançadas tecnologias próprias ao seu ramo de atuação,
essa empresa alemã tem uma particularidade: existe e vem crescendo há quase 500
anos.
Assim como essa, muitas outras empresas seculares existem pelo Mundo afora,
combinando tradição e inovação, permanência e mudança.
Que diferença há entre a História empresarial dos países avançados e a História

empresarial brasileira, especialmente na Bahia!
Quando a Organização Odebrecht foi reestruturada, em 1944, o panorama econômico

do Estado era dominado por um punhado de poderosas empresas, as quais - hoje em
dia - desapareceram ou são apenas sombra do passado.
Morreram ou definharam por lhes ter faltado:
• a visão sobre os parâmetros que iriam governar a economia do futuro; ou
• continuadores à altura, capazes de assegurar o predomínio dos interesses das

empresas frente aos interesses das famílias e de superar as dissensões, as
vaidades e o consumismo dos descendentes.
Desta constatação originou-se o Sonho de que, praticando as Concepções Filosóficas

adequadas, seria possível assegurar à Organização Odebrecht as condições

necessárias para que a mesma perseverasse no Rumo da sobrevivência, do
crescimento e da perpetuidade, através do trabalho continuado de sucessivas
gerações de empresários.
Para sobreviver, crescer e perpetuar-se, a Organização precisa dispor, hoje, amanhã e

sempre, de empresários amadurecidos, formados na Pequena Empresa, com a
compreensão profunda das necessidades dos Clientes, dos Acionistas, dos
colaboradores, da comunidade e do País; e de empresários prontos para substituir
aqueles que - pelas razões mais variadas - não possam continuar à frente dos
negócios.
Para realizar o Sonho de uma Organização duradoura, voltada para o Futuro, é

indispensável:
• de um lado, que este Sonho seja compartilhado pelos líderes e pelos

colaboradores da Organização e, até, pelos agentes econômicos que
interagem conosco; e,
• de outro, que a identificação, a educação e a integração de novos e bons

empresários sejam compreendidas por todos como o instrumento por
intermédio do qual o Sonho compartilhado pode tornar-se realidade, no
presente e no futuro.
A Organização Competitiva
A organização que permanentemente amplia sua competitividade, satisfazendo cada

vez mais e melhor as necessidades de seus Clientes, Acionistas, colaboradores,
fornecedores e países onde atua, não precisa “modernizar-se”, pois será sempre atual.
Este deve ser o caso da Organização Odebrecht, hoje, amanhã e sempre.
Para tornar-se mais e mais competitiva, a Organização deve ser sempre capaz de
conquistar padrões de imagem, produtividade e liquidez superiores aos de seus
concorrentes.
Diante do desafio da competitividade, é imperioso que a Organização

promova a constante e contínua identificação, seleção, educação e
integração de lideranças qualificadas.
Recurso Crítico
O segredo para liderar sempre, através da competitividade crescente, reside na

correta identificação, no completo domínio e na perfeita utilização do recurso crítico de
cada Negócio, na Odebrecht.
Na lavoura, por exemplo, a sabedoria popular já se incumbiu de definir qual é o

recurso crítico de cada negócio (o cacaueiro, na fazenda de cacau; a seringueira, na
extração do látex; e assim por diante).

Na pecuária, ocorre o mesmo: a matriz (fêmea em plena idade reprodutiva) é o

recurso crítico, pois é a partir da mesma que o rebanho pode crescer de maneira auto-
sustentada. O pecuarista que abate suas matrizes está destruindo seu negócio.
Na mineração, o recurso crítico é o minério, que - assim como qualquer outro recurso
desse gênero - precisa ser exaustivamente conhecido em termos de ocorrências,
cubagem, teor, associação com outros minerais, condições de extração,
beneficiamento, transporte etc.
Nossa vocação tem sido a prestação de serviços, área na qual se concentram

substanciais investimentos da Organização e a quase totalidade dos negócios sob
nossa responsabilidade administrativa direta.
Por outro lado, a experiência internacional vem mostrando que os serviços tendem a
manter-se como o pólo dinâmico da economia mundial.
Diante desta vocação e desta tendência, precisamos saber:
Qual é o recurso crítico na Odebrecht,

em se tratando da prestação de serviços?
Conforme a experiência já nos ensinou e conforme registrado em SOBREVIVER,

CRESCER E PERPETUAR (2a edição, pp. 298/300), o recurso crítico nesta área é o
empresário/parceiro e sua equipe de colaboradores, devidamente educados em nossa
Tecnologia Empresarial, produtivos, sinérgicos e integrados à Organização.
Assim como, na agricultura, os melhores frutos são obtidos das melhores árvores, na
prestação de serviços, quanto melhores forem o empresário/parceiro e sua equipe,
melhores serão também os resultados.
Da mesma forma que as árvores serão tanto melhores quanto melhores forem os
tratos culturais, a competitividade da Pequena e da Grande Empresa irá depender do
zelo dos Líderes Empresariais com a educação dos empresários/ parceiros e de suas
equipes.
A Organização é constituída por Seres Humanos. Logo, ela somente será

competitiva se seus integrantes tornarem-se eles próprios competitivos,
graças ao caráter, talento, vocação, motivação e educação de cada um.
Alocação de Especialistas
Daí a necessidade de concentrar, nessas equipes, nas Pequenas Empresas, os

melhores especialistas em tecnologias específicas que a Organização tiver. Trata-se
de um equívoco manter estes especialistas lotados na “administração central”, distante
do Cliente e de suas necessidades.
Por outro lado, quanto melhor a qualidade e maior a quantidade de

empresários/parceiros e respectivas equipes, mais capazes seremos de identificar,
conquistar e satisfazer Clientes.

Portanto, educar, formar e poder mobilizar empresários/parceiros e suas equipes é a

chave para manter a Organização no Rumo da sobrevivência, do crescimento e da
perpetuidade.
A Organização Internacional e suas Exigências
Se a palavra de ordem atual é CONSTRUIR A ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL,

superando as barreiras impostas por fronteiras nacionais ou regionais, bem como a falsa
contradição Brasil x Exterior, então precisamos:
• identificar e conquistar o Cliente a que seremos capazes de servir, em qualquer

lugar do Mundo onde se encontre;
• mobilizar empresários/parceiros e equipes, isto é, o nosso recurso crítico, para

atender a esse Cliente;
• mobilizar os demais recursos necessários, no tempo certo, a fim de que tal

Cliente seja satisfeito; e
• tornar mais eficazes e eficientes os meios de comunicação/informação, com
vistas a facilitar o acompanhamento, a avaliação e o julgamento, que devem
ser realizados em conjunto entre cada empresário/parceiro e seu respectivo
Líder Empresarial, a despeito das distâncias que os separem.
A comunicação eficaz, oportuna, honesta e leal é decisiva para o

acompanhamento, a avaliação e julgamento dos empresários/parceiros,
dos apoios e dos prestadores de serviço e, em conseqüência, para a
seleção qualificada.
Promover este tipo de seleção é a tarefa mais nobre e importante dos

Líderes da Organização, pois - sem ela - a Organização não terá Futuro.(*)
Sistema de Comunicação
A implantação e operação de um Sistema de Comunicação eficaz requer mudanças

prévias na estrutura da Organização, através do consenso entre os responsáveis pela
linha e seus apoios, acerca:
• do enxugamento de níveis e equipes, assim como dos dados que deverão ser
coletados e respectivos relatórios;
• da manutenção da linha reta que - mediante o concurso dos líderes - une o Cliente
ao Acionista, reduzindo-se ao máximo a participação de responsáveis por apoio e
serviços no ciclo de transformação dos dados em resultados;
• do predomínio da qualidade sobre a quantidade, tanto em termos de Seres

Humanos, quanto em termos de dados, concentrando-se os apoios mais eficazes
e os prestadores de serviços mais eficientes na Pequena Empresa, para que os
mesmos vivam e impactem intensamente a realidade do Cliente e contribuam para
a geração dos resultados;
(*))
Para uma discussão mais aprofundada, vide Capítulo 33.

• da difusão do espírito de servir em todos os níveis da Organização; e,
• da prática deste espírito, através da aplicação coerente e conseqüente da

Tecnologia Empresarial Odebrecht.
A Tecnologia Empresarial Odebrecht exige Talentos altamente qualificados, que

devem ser recrutados a partir do perfil apresentado no início deste livro e cuja
educação deve ser acompanhada, avaliada e julgada segundo os quesitos
apresentados em anexo ao final deste capítulo.
O Sistema de Comunicação deverá basear-se na transmissão e recepção oral, Pessoa a

Pessoa, de todas as diretrizes e observações indispensáveis, complementando-se por
intermédio:
• do comportamento exemplar nas relações internas e externas;
• da discussão oral exaustiva, até alcançar-se o bom entendimento e o consenso

entre as partes;
• de instrumentos devidamente registrados, atualizados e padronizados, em

linguagem comum e objetiva, desde os caráter geral (planos, programas,
orçamentos, fluxos, revisões, balanços e relatórios), até os de caráter espe-
cífico (atas, atos, resoluções, memorandos, diretrizes, critérios, normas,
gráficos, tabelas e memórias de cálculo), destinados a assegurar o melhor
relacionamento com Clientes, fornecedores, colaboradores, líderes e
Acionistas.
Converter dados em informações e estas em resultados requer Pessoas de

Conhecimento, dotadas do espírito de servir e da cultura Odebrecht.
Essas Pessoas, qualificadas e em permanente renovação, não existem prontas.

Devem ser formadas através da educação pelo trabalho, sempre renovada.
Tal educação exige que os educandos sejam escolhidos com muito

critério, a partir do caráter, do talento, da vocação e da motivação de cada
um para desenvolver-se junto com a Organização.
Na produção de bens e serviços, a qualidade deve ser aferida no início do ciclo

produtivo e em cada uma de suas fases.
O mesmo deve acontecer com a formação de empresários /parceiros e respectivas

equipes, ou seja, temos de começar identificando Jovens de Talento da melhor
qualidade e acompanhar o desenvolvimento dos mesmos, em todas as fases do ciclo
educacional.
Deve-se levar em conta que não tem sentido investir dez anos ou mais na educação de
líderes em potencial, para depois constatar que apenas 1% ou 2% têm o perfil adequado.
Os futuros Líderes Empresariais da Organização têm de iniciar seu aprendizado na

Pequena Empresa, isto é, no nível empresarial/operacional, lidando diretamente com o

Cliente e pelejando para satisfazer as necessidades deste último.
Dentre os que se revelarem os melhores no nível empresarial/operacional, deverão ser

recrutados os futuros líderes do nível estratégico/empresarial (Grande Empresa), sendo que
- dentre estes últimos - deverão ser identificados os futuros líderes do nível
político/estratégico (Diretores da Odebrecht S/A.).
Este é o critério para manter sempre competitiva a Organização e, portanto, sempre

no Rumo da sobrevivência, do crescimento e da perpetuidade.
É evidente que, para a formação de Líderes Competentes, a educação adquirida na

Pequena Empresa precisará ser complementada:
• por ensinamentos teóricos e práticos, a respeito de tecnologias específicas que

devam ser dominadas ou atualizadas;
• pelo aprendizado de línguas estrangeiras; e
• por uma formação humanística que habilite cada líder a compreender o Meio
Ambiente no qual se insere, bem como traçar os cenários e captar as tendências
que possam contribuir para assegurar o Futuro da Organização.
Entretanto, esta educação complementar, voltada para desenvolver seu potencial,

deverá ser planejada pelo próprio líder em formação, em conjunto com seu Apoio
Superior, para evitar o desperdício de tempo, energia e dinheiro.
Em caso contrário, tal desperdício - como sempre ocorre em situações do gênero -

será o ponto de partida da deterioração e da ruína da Organização.
Para decidir acerca de sua educação complementar, deve o líder em formação

perguntar a si mesmo:
- O que pretendo fazer está de acordo com meus Planos de Vida e de

Carreira?
- Poderei realmente levar à prática os conhecimentos adquiridos? Em que

prazo? Em que horizonte?
- Os conhecimentos que irei adquirir serão de fato úteis e produtivos para os

Clientes e para a Organização?
Respondidas estas perguntas, o líder em formação poderá fazer-se mesmo mais uma
pergunta, que irá denotar a nobreza e a grandeza de seu espírito:
- Como utilizarei os conhecimentos adquiridos, para que a Organização se

mantenha no Rumo da sobrevivência, do crescimento e da perpetuidade ?
Ao encontrar respostas para estas perguntas, o líder em formação estará preservando

e fortalecendo sua vontade de servir e evitando tornar-se prisioneiro da “arrogância”,
da “vaidade” e do “personalismo”, tão comuns àqueles que desejam o “poder pelo

poder” ou o “saber pelo saber”.
Linguagem Única
A eficácia e a eficiência da informação dependem, também, da existência de uma

linguagem única, inteligível por todos, na Odebrecht, a despeito do lugar que ocupem
na “geografia da Organização” ou na “geografia do Mundo”.
A linguagem única é indispensável a qualquer organização que pretenda ser

internacional.
Essa linguagem única tem como paradigma a usada no livro SOBREVIVER,

CRESCER E PERPETUAR, nos volumes I e II de INFLUENCIAR E SER
INFLUENCIADO e no presente livro, bem como nos documentos que doravante serão
aprovados ou reti-ratificados no âmbito do Conselho de Administração da Odebrecht
S/A.
Manter a pureza e a unicidade da linguagem de que falamos na Organização é dever

de todos os Líderes, aos quais compete também contribuir para a permanente
atualização e enriquecimento (agregação eficaz) dessa linguagem.
Para que tal atualização e tal enriquecimento ocorram de maneira útil e produtiva, eles
têm de ser feitos:
• respeitando o paradigma existente; e
• a partir das necessidades de comunicação surgidas ao longo do eixo

Cliente/Acionista.
Se as contribuições de cada um ao aperfeiçoamento da linguagem única seguirem

estes dois princípios, então estaremos a salvo de “modismos” que - embora aparen-
temente sedutores - não contribuem para melhorar a comunicação com os Clientes e
Acionistas e entre líderes e liderados.
Sobreviver, Crescer e Perpetuar
Para assegurar a sobrevivência, o crescimento e a perpetuidade, temos de -

permanentemente - estimular o fortalecimento de focos positivos e prevenir o
surgimento de focos negativos, deteriorantes, que possam influenciar o Rumo da
Organização.
Dentre os focos positivos, cabe destacar:
• a liderança na inovação, seleção e renovação permanentes, através da

agregação contínua de qualidade;
• o crescimento orgânico, auto-sustentado e contínuo;
• o desenvolvimento integrado do Indivíduo, em conjunto com o crescimento da

Organização; e

• a educação e a conseqüente disponibilidade de empresários autênticos, bem

como de apoios e de prestadores de serviços superiores, dotados de visão do
futuro, acerca deles próprios e da Organização.
Como focos negativos, há que mencionar:
• a deterioração, decorrente da arrogância do prestador de serviços, face ao

Cliente, ao Acionista e às respectivas necessidades destes últimos;
• a estagnação, em conseqüência da falta de criatividade, agilidade e

flexibilidade, diante das circunstâncias em permanente mutação;
• a acomodação ao que, hoje, é tido como adequado, mas que certamente não
continuará a sê-lo amanhã; e
• a existência de “líderes” vivendo o passado que deixou de ser produtivo.
Para garantir a competitividade da Organização, é necessário que cada um dos seus

integrantes, seja, ele próprio, cada vez mais competitivo em seu respectivo negócio.
Em suma, se o recurso crítico é o Ser Humano, a Organização só terá sucesso se este

Ser Humano também for bem sucedido.
Em Busca do Futuro
Tratamos, aqui, de temas específicos, de grande atualidade e relevância para nossa

Organização, agora que está a internacionalizar-se.
Entretanto, as mesmas consciências aplicáveis à implantação e operação do Sistema

de Comunicação podem ser usadas em outras oportunidades e momentos, pois:
• à luz de nossa Tecnologia Empresarial, podemos entender e generalizar as

reflexões aqui apresentadas;
• sabemos que nossa Organização tem história, memória e cultura;
• compartilhamos de um Sonho, comum a todos os nossos líderes, de manter a

Organização no Rumo da sobrevivência, do crescimento e da perpetuidade;
• temos consciência de que a Organização precisa inovar continuamente,

integrando, através da seleção eficaz, Pessoas de Conhecimento que
dominem as tecnologias do Futuro;
• cada um sabe como contribuir para tornar realidade a palavra de ordem de

CONSTRUIR A ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL;
• podemos usar as inovações tecnológicas como instrumento para mudar,

também, nossas percepções, atitudes e comportamentos, bem como a
estrutura da Organização; e
• desde o Conselho de Administração até a Pequena Empresa, todas as nossas

unidades são Centros de Resultados, voltados para a criação e agregação de

valor, em benefício do Cliente, do Acionista, da comunidade e daqueles que
integram a Organização.
A responsabilidade de construir a Organização internacional, a Organização de

amanhã, tecnologicamente avançada, a partir de hoje e já, pertence à atual geração,
devidamente educada, aculturada com visão de Futuro e apoiada pelos líderes do
nível Político/Estratégico.
É precisamente para a atual geração e para as que vierem depois que se destinam as
consciências e as regras de comportamento apresentadas no capítulo seguinte.

ANEXO DO CAPÍTULO 39
QUESITOS PARA A SELEÇÃO E

INTEGRAÇÃO DO JOVEM DE
TALENTO

A educação, o acompanhamento, a avaliação e o julgamento da capacidade do Jovem

em ser Líder, Apoio ou Serviço de qualidade superior deve ser realizada pelo
empresário amadurecido que o lidera, em conjunto com o liderado, de maneira
profissional e objetiva.
A educação, a avaliação, o acompanhamento e o julgamento devem levar em conta os

seguintes quesitos:
• o caráter, demonstrado na prática cotidiana de seu comportamento como Ser

Humano, através de sua honestidade, disciplina, respeito e humildade;
• o espírito de liderança, aí compreendida a capacidade de coordenar e integrar

Seres Humanos e resultados, bem como de ser aceito pelos liderados;
• o discernimento, consubstanciado na capacidade de, simultaneamente, ver as

árvores e o bosque, bem como o presente e o futuro;
• a capacidade de valorizar o tempo, como único recurso irreproduzível;
• o espírito de servir, consubstanciado pelo enfoque na contribuição;
• o enfoque na oportunidade e nos resultados;
• a capacidade de tornar produtivas as forças dos Seres Humanos e das

circunstâncias;
• a competência/habilidade em identificar prioridades e concentrar-se nas

mesmas, buscando resultados, pois deles é que depende o sucesso; e
• o poder de decisão/ação/implementação, para obter resultados, com maior

imagem, produtividade e liquidez.

40
CONSCIÊNCIAS E REGRAS PARA A
CONSTRUÇÃO DO FUTURO

Somente depois de definirmos qual a unidade de

medida mais adequada e expressarmos, em
números, os resultados esperados de uma tarefa, é
que podemos executar esta tarefa e avaliarmos nosso
desempenho.
Para melhor fixar na memória, podemos sintetizar da seguinte forma as idéias

apresentadas no capítulo anterior, visando à Organização Odebrecht
internacionalizada, no Futuro:
a
1 consciência: é preciso, permanentemente, identificar e selecionar
empresários/parceiros e respectivas equipes, constituídas de Pessoas de caráter,
talento, vocação e motivação, para assegurar a sobrevivência, o crescimento e a
perpetuidade da Organização, hoje, amanhã e sempre;
a
2 consciência: a qualidade dos empresários/ parceiros e das equipes deve ser
assegurada logo no início, ou seja, durante a identificação dos Jovens de Talento que
recrutamos, e deve ser mantida e melhorada através do acompanhamento, da
avaliação e do julgamento permanentes;
a
3 consciência: a economia dos Clientes e dos países em que atua irá determinar o
planejamento da Organização, o qual - portanto - deverá ser ágil e flexível para
antecipar-se às mudanças no Meio Ambiente e utilizá-las como oportunidades de
crescimento auto-sustentado; crescimento este que manterá a Organização no Rumo
da perpetuidade;
a
4 consciência: temos de liderar a aplicação dos avanços da Tecnologia e absorvê-
los, sempre tendo em vista as necessidades dos Clientes e as características dos
países onde se situem;
a
5 consciência: precisamos ter capacidade de analisar e diagnosticar os dados
gerados pela interação com os Clientes, demais agentes econômicos e as
circunstâncias do Meio Ambiente, em busca de informações eficazes, úteis e
produtivas para obter a comunicação adequada e, portanto, a decisão eficaz,
eliminando tudo o que não contribui para melhorar a qualidade de nossas interações e
decisões;
a
6 consciência: a informatização somente interessa na medida em que permita
identificar mudanças nas premissas dos negócios e, assim, induzir a novas

percepções, comportamentos, decisões e ações, com vistas à melhor satisfação dos

Clientes e Acionistas;
a
7 consciência: a percepção eficaz pressupõe informação e comunicação também
eficazes, as quais só ocorrem quando feita na linguagem única, entre portadores da
cultura que caracteriza a Tecnologia Empresarial Odebrecht;
a
8 consciência: aqueles que dominam tecnologias específicas devem concentrar-se na
Pequena Empresa, que está junto do Cliente e, portanto, consciente das necessidades do
mesmo;
a
9 consciência: os dados que os líderes precisam devem ser gerados na Pequena
Empresa onde se assegura a sobrevivência da Organização e tratados com vistas à
eficácia do acompanhamento, da avaliação e do julgamento permanentes, realizados
em conjunto pelo liderado e respectivo líder; e
a
10 consciência: os especialistas - caso integrados à Pequena Empresa - participam,
junto com os líderes, do planejamento que caracteriza a primeira metade da tarefa
empresarial e, em conseqüência, já estão aculturados às necessidades do Cliente,
quando se inicia a segunda metade da tarefa empresarial, qual seja, a execução.
À luz dos princípios e conceitos da Tecnologia Empresarial Odebrecht, as

consciências descritas podem ser sintetizadas em regras simples e objetivas, cuja
prática disciplinada e reiterada levará ao sucesso:
1. Busque resultados fora da Organização
Dentro da Organização só existem custos.
Os resultados são fornecidos pelo Cliente e este encontra-se fora da Organização.
2. Busque Talentos e outros recursos fora da Organização
Os Jovens de Talento, indispensáveis à perpetuidade da Organização, encontram-se

junto às famílias, universidades e outras organizações.
Portanto, é fora da Organização que os mesmos devem ser identificados,

selecionados e recrutados. Também fora da Organização devem ser buscados novos
recursos, para melhor satisfazer o Cliente.
3. Priorize oportunidades, em vez de problemas
Os resultados são obtidos a partir do adequado aproveitamento de oportunidades de

servir.
Os problemas têm de ser encarados sob o ponto de vista positivo e convertidos em

novas oportunidades de servir.

4. Satisfaça o Cliente para obter resultados
Ao oferecer os bens e serviços que o Cliente quer e precisa, ele retribui pagando
faturas.
Tal retribuição será, portanto, conseqüência do sucesso em satisfazer o Cliente, de

maneira única ou que pelo menos faça diferença para ele.
5. Lidere contínua e permanentemente
Toda posição de liderança é transitória e de curta duração.
Logo, liderar sempre é renovar continuamente a liderança.
6. Inove e renove permanentemente
O que existe está a tornar-se velho.
Assim, a Organização só permanecerá nova se inovar e renovar-se sem cessar.
7. Determine suas prioridades de acordo com os recursos disponíveis
Antes de fixar uma prioridade é necessário ter disponíveis, na qualidade, na

quantidade e no tempos certos, as Pessoas de Conhecimento e demais recursos
necessários.
Para atender a um número crescente de prioridades, é indispensável - antes -

identificar, educar e integrar novas Pessoas de Conhecimento, bem como investir e
reinvestir permanentemente na aquisição dos demais recursos.
8. Mobilize e desmobilize com rapidez
O que existe, provavelmente, está mal distribuído, a começar pelo tempo das Pessoas
de Conhecimento.
Mobilizar recursos para atender novas prioridades pode exigir a prévia

desmobilização, no todo ou em parte, de recursos alocados em áreas menos
prioritárias.
9. Concentre seus recursos sobre poucas prioridades
Se as prioridades ultrapassarem os recursos disponíveis, a seleção de prioridades

está errada.
É preciso escolher um número de prioridades compatíveis com os recursos

disponíveis e sobre elas concentrar tais recursos, a começar pelo tempo das Pessoas
de Conhecimento.
10. Esqueça o que deixou de ser produtivo
Uma prioridade deve logo ser satisfeita ou deixar de ser prioridade.

O sucesso passado deve ser esquecido imediatamente, em prol do sucesso futuro.
11. Pratique os enfoques certos
Os enfoques na contribuição, nas oportunidades e nos resultados são inseparáveis

daquele que quer servir.
A Pessoa que não possui estes enfoques quer apenas “ser servida” e, por isto, não
interessa à Organização.
12. Melhore a qualidade das decisões
O único controle que o líder necessita é o que diz respeito à qualidade de suas
próprias decisões.
As mais importantes decisões do líder sempre dizem respeito à correta alocação de

Pessoas de Conhecimento.
13. Cerque-se de Pessoas de Conhecimento
Uma organização é formada por Pessoas. Logo, se estas são Pessoas de

Conhecimento, então aquela será uma Organização de Conhecimento.
O futuro pertence às organizações de conhecimento.
Por isto, cerque-se de Pessoas de Conhecimento, selecionando e mantendo apenas

as melhores, na quantidade certa.
14. Motive, Delegue e Eduque
Concentre-se em um pequeno número de Prioridades que devem ser bem definitivas.
Deixe para os apoios qualificados as tarefas que exijam solução mais lenta ou teórica.
Faça com que os empresários/parceiros confiem mais em si mesmos e menos nas

estruturas, serviços e apoios.
15. Simplifique a Estrutura
A estrutura deve ser a mais simples, enxuta e econômica possível.
A estrutura deve ter, no máximo, três níveis, com pouca ou nenhuma assessoria.
Aproxime o Cliente da Organização.
16. Reduza a Equipe de Apoio
Procure ter pouca gente de alto valor, com programas muito objetivos, resultados
muito claros e prazos definidos.

Peça ao seu Apoio um trabalho de cada vez, mas encurte os prazos e exija mais
qualidade.
Coloque como apoio pessoas que já passaram pela linha.
17. Mantenha-se Próximo ao Cliente
Dedique a maior parte de seu tempo para dialogar e negociar com seu Cliente,
entendendo-o cada vez melhor.
Procure perceber o que tem valor e faz diferença para o Cliente.
18. Estabeleça resultados e prazos
Cada resultado precisa ter prazo definido e previamente negociado.
Os participantes de cada programa devem estar sempre bem informados acerca dos
resultados parciais obtidos, para que cada um corrija mais rapidamente seus eventuais
desvios de Rumo e melhore os respectivos resultados.
Exija mais resultado em menor prazo e com maior qualidade
19. Construa sobre as forças
Estimule cada liderado a realizar aquilo que faz melhor.
Descubra as forças de cada liderado, de cada empresa e de cada circunstância, para

construir em cima dessas forças.
20. Estimule o espírito empresarial
Estimule no parceiro uma postura de dono em relação ao Programa ou Centro de

Resultado em que atua.
Coloque seus parceiros em contato direto com o Cliente, tomando decisões e

representando a Organização.
21. Promova o revezamento, experimentando os liderados
Não deixe um liderado muitos anos no mesmo Centro de Resultado.
Promova o intercâmbio de liderados entre as empresas da Organização.
Eduque os liderados, com vistas a torná-los mais empresários-generalistas e menos

especialistas.
22. Evite o gigantismo
Crie Centros de Resultados dentro de cada Pequena Empresa.
Considere que a Grande Empresa é, na realidade, uma federação de pequenas

empresas.
Encare a Organização como uma confederação de grandes empresas.
23. Comunique-se
Crie e implante um eficaz sistema de comunicação e informação.
Eduque através da disciplina, da elaboração de agendas e súmulas.

Mantenha-se bem informado
24. Conserve o Meio Ambiente
Use sabiamente as forças da Natureza.
Lembre-se de que construímos não apenas para a geração atual, mas também para
as gerações futuras.
25. Combata o desperdício
Qualquer forma de desperdício é deteriorante, sob os aspectos moral e material.
Combata, portanto, o desperdício em seu Centro de Resultados e contribua para que o

mesmo combate ocorra no restante da Organização.
26. Pratique as Virtudes que levam ao Sucesso
O sucesso na identificação e satisfação das necessidades do Cliente, além de caráter,

talento, vocação e motivação, exige do empresário:
• espírito de servir,
• humildade,
• simplicidade,
• austeridade e
• coragem
*** * ***
As regras aqui apresentadas precisam ser memorizadas e praticadas com zelo e

disciplina.
Quem assim proceder estará preparado para ter sucesso ao enfrentar o Desafio do
Futuro, que é o tema do capítulo seguinte.

41
DESAFIO DO FUTURO

“Não há nada como um sonho

para criar o futuro.”
Victor Hugo
A esta altura, acredito ter contribuído para construir o consenso entre os Acionistas, os
Empresários, os Colaboradores, os Clientes e os Jovens que pretendam integrar-se à
Organização acerca do Futuro desejado por todos.
Vimos que, para a Organização sobreviver, crescer e perpetuar-se, os Líderes

Empresariais precisam ser educadores, pois:
servir no Futuro significa educar,

no Presente, novos e bons empresários.
Logo, o Futuro da Organização depende do sucesso dos Líderes Empresariais no

desempenho de sua indelegável Tarefa Educacional, em um cenário cujos paradigmas
serão muito diversos dos atuais.
*** * ***
Ao longo do livro, tivemos a oportunidade de explicitar diversas tendências que

deverão marcar o cenário de atuação de nossos Líderes do Futuro. Cabe, neste
capítulo final, sintetizar estas tendências, para que fiquem bem gravadas na memória
de todos:
1a tendência - o Mundo caminha rapidamente rumo à Economia Global, na qual será

cada vez mais livre a movimentação de Pessoas, organizações, bens e serviços;
2a tendência - as organizações empresariais que pretendam crescer vão precisar

operar globalmente e agir localizadamente; isto é, atuar em vários países e, ao mesmo
tempo, atender às necessidades específicas dos Clientes em cada país, através de
unidades descentralizadas;
3a tendência - as decisões e as ações precisam ser tomadas junto ao Cliente, e não

nos “escritórios centrais”, por líderes alinhados com a cultura da respectiva
organização e capazes de exercer a liberdade com responsabilidade, em benefício do
Cliente e do Acionista;
4a tendência - o sucesso empresarial dependerá da capacidade das organizações de

superar a contraposição “País-sede x Exterior” e de superar, também, a visão de

“curto prazo”, em prol da visão de longo prazo;
5a tendência - os Clientes serão cada vez mais exigentes e atentos na defesa de

seus direitos;
6a tendência - os concorrentes serão cada vez mais competentes, seja no

atendimento aos Clientes, seja na identificação e integração de Jovens de Talento e
de Pessoas de Conhecimento capazes de satisfazer ainda melhor os atuais e futuros
Clientes;
7a tendência - o paradigma para uma organização que busca a sobrevivência, o

crescimento e a perpetuidade não pode ser o concorrente; há que ser,
exclusivamente, o Cliente e suas necessidades de hoje, amanhã e sempre;
8a tendência - servir melhor ao Cliente será, cada vez mais, agregar valor aos bens e
serviços que lhe são fornecidos;
9a tendência - as Pessoas de Conhecimento, em uma organização que visa ao

sucesso, estão próximas ao Cliente, pesquisando permanentemente a melhor maneira
de satisfazer suas necessidades, em menor prazo e em menor custo;
10a tendência - as Pessoas de Conhecimento, em sua pesquisa sobre as

necessidades do Cliente, só alcançarão o sucesso se estiverem motivadas ou seja, se
possuírem:
• o espírito de servir,
• a humildade,
• a simplicidade,
• a austeridade e
• a coragem
para fazer as perguntas certas, no momento próprio e ao interlocutor adequado, pois

somente as perguntas certas podem conduzir às respostas certas;
11a tendência - transformar perguntas em respostas certas exigirá crescente sinergia

entre o pensamento intuitivo e o pensamento racional, para que se combinem e se
integrem produtivamente a coragem e a análise; o impacto e a técnica;
12a tendência - a integração, a motivação, a recompensa e o incentivo das Pessoas

de Conhecimento exigirão investimentos crescentes das organizações em educação e
desenvolvimento de Seres Humanos;
13a tendência - em face da necessidade de concentrar Pessoas de Conhecimento

capazes de fazer as perguntas certas e obter as respostas certas, as organizações

devem formar parcerias e alianças estratégicas entre si, sempre tendo em vista a
melhor satisfação do Cliente;
14a tendência - para servir bem o Cliente, em qualquer parte do Mundo onde se
encontre, cada Organização de Conhecimento necessitará de uma linguagem única,
forjada a partir de crenças e valores compartilhados por todos aqueles que a integram;
15a tendência - em uma Organização de Conhecimento, na qual a liderança substitui

o “comando” e a liberdade com responsabilidade substitui o “controle”, não há lugar
para “estruturas piramidais”; há lugar, tão-somente, para estruturas horizontais, que
aproximem o Acionista do Cliente;
16a tendência - em um Mundo cujas fronteiras nacionais serão cada vez mais tênues,
os governos tenderão a reformular seu papel tradicional, concentrando-se no que
importa e faz diferença: a preparação para a vida, a educação, a saúde e a
conscientização de que os deveres precedem os direitos de cidadania;
17a tendência - em uma economia global, o líder empresarial deverá tornar-se

cidadão do mundo, capacitando-se a transitar, comunicar-se e investir junto aos
Clientes e países capazes de retribuir melhor o espírito de servir; e
18a tendência - ao tornar-se cidadão do mundo, o líder empresarial deverá ter a

grandeza de transcender os particularismos e preferências pessoais com relação a
grupos, instituições e governos, concentrando seu tempo e sua energia na
identificação, conquista e satisfação do Cliente.
*** * ***
Em um cenário assim caracterizado, que atitudes e comportamentos precisam ter

aqueles que lideram a Odebrecht?
Os Líderes de Segunda Idade têm de oferecer presença, tempo, experiência e

exemplo para educar nossos Jovens, a começar pela fase inicial de aculturação, na
qual estes Jovens precisam entender, compreender e aceitar nossa Tecnologia
Empresarial, para - em seguida - poder praticá-la.
Tivemos a oportunidade de constatar que é danoso à Organização delegar a

educação dos Jovens de Talento a “especialistas” ou “técnicos” em “recursos
humanos”, pois - conforme já foi comprovado na Organização e fora dela - os mesmos
tendem a considerar o Indivíduo como mero objeto do ciclo educacional e não como o
principal sujeito de sua própria educação.
Em face desta tendência, costumam confundir educação de empresários com

“treinamento de executivos”, privilegiando o teórico em lugar do prático e o abstrato
em lugar do concreto. Ao proceder desta forma, deterioram todo o ciclo educacional,
pois, em vez de formar humanistas, buscam reproduzir-se, formando tecnocratas.
Em busca de maneiras criativas para aprofundar o convívio entre as Três Idades ou

Gerações, constatamos que os Líderes de Terceira Idade, através de sua contribuição
como Conselheiros, podem e devem apoiar os de Segunda Idade no ciclo educacional,

colocando seu saber a serviço dos desafios de Hoje e, portanto, a serviço da Organização
do Futuro.
Então, na prática, o DESAFIO DO FUTURO da Organização, pela primeira vez

registrado no Plano de Ação do Diretor-Presidente da Odebrecht S/A. de 1987, pode
ser assim aditado:
Colocar os Líderes de Segunda e de Terceira Idades a serviço da educação

e da integração dos Jovens que querem ser empresários, ajudando-os a
aculturar-se, a formular seus Planos de Vida e de Carreira e os
conseqüentes Planos e Programas de Ação, bem como a levá-los à prática.
Os atuais e futuros líderes da Organização podem cumprir tudo o que deles for exigido
para perpetuá-la. Isto, entretanto, é apenas a condição necessária para o sucesso.
A condição suficiente reside na existência de Jovens de caráter, talento, vocação e

motivação, dispostos a desenvolver-se e a contribuir para o crescimento da
Organização.
De Jovens, em suma, possuidores ou motivados a tornar sua uma filosofia de vida,

segundo a qual:
• o trabalho não é apenas uma obrigação, mas um prazer e, até, uma forma de
lazer;
• é possível e desejável deixar de usufruir, hoje, os frutos do trabalho, para

usufruí-los no Futuro ou legá-los às gerações vindouras;
• o que importa a cada um é fazer a sua parte do trabalho, mesmo que os outros
não o façam, através da prática sistemática dos princípios da auto-ajuda, do
autodesenvolvimento e da auto-avaliação;
• é plena a confiança no Futuro e na capacidade de crescimento da

Organização; e
• há princípios e normas estáveis que regulam o relacionamento honesto, sadio

e produtivo entre os Seres Humanos.
Se o Jovem de Talento possui ou está disposto a tornar sua tal filosofia de vida, é um
Ser Humano cônscio de suas responsabilidades, capacitado a colocar o presente a
serviço do Futuro desejado e convencido de que pode fazer acontecer esse Futuro
através da integração de suas próprias forças às forças da Organização.
Ao adquirir a filosofia de vida correta e ao ocupar um papel na estrutura econômica, o

Jovem de Talento cria, também, as condições para realizar-se em todas as dimensões de
seu ser.
Em se tratando de sua inserção na estrutura política, esse Jovem poderá tornar-se um
cidadão pleno, para o qual as obrigações e os deveres antecedem o exercício de seus
direitos.
Em se tratando da estrutura social, o mesmo Jovem poderá tornar-se um membro útil

à comunidade e adquirir as condições para construir sua própria família.
Em sua busca, o Jovem acabará encontrando o futuro cônjuge, disposto - como ele - a
compartilhar da criação de grandezas morais e materiais; criação esta que é a base
sobre a qual repousa o matrimônio duradouro, realizador e feliz.
Dividindo com o cônjuge o encargo da procriação responsável, o Jovem de Talento

saberá como educar seus filhos na mesma escola da responsabilidade, pois sabe que:
• a formação moral do Ser Humano começa na idade mais tenra;
• tal formação moral e cultural é uma obrigação inalienável da família, servindo a

escola como mero auxiliar; e
• na empresa é que os Jovens colocam em prática os ensinamentos recebidos

na infância e na adolescência.
Se assim ocorrer não só com os atuais, mas também com seus futuros líderes, então
nossa Organização permanecerá - por sucessivas gerações - no Rumo da

VI
Conclusão

“A educação participa na vida e no crescimento da sociedade, tanto

no seu destino exterior como na sua estruturação interna e
desenvolvimento espiritual ...
À estabilidade das normas válidas corresponde a solidez dos

fundamentos da educação.”
Werner Jaeger
Nos capítulos precedentes, foram expostas a história, a moral, as consciências e as

tendências que justificam a necessidade de institucionalizarmos, na Organização, o
Sistema Educacional Odebrecht, bem como as regras que devem presidir o
funcionamento desse sistema.
Espera-se agora que todos aqueles que possuem responsabilidade de liderança na

Organização entendam, compreendam e aceitem as idéias e recomendações aqui
apresentadas e as levem à prática, implantando e operacionalizando o Sistema
Educacional na sua unidade organizacional, seja ela uma Pequena Empresa, Grande
Empresa ou a própria Odebrecht S/A.
O Sistema Educacional, refletindo a estrutura da Organização, será descentralizado e

flexível, para adaptar-se às especificidades dos Clientes e dos Ambientes em que
estes estão inseridos, bem como para conformar-se às características dos negócios e
países em que atuamos.
Tal Sistema Educacional deverá adequar-se, também, ao estágio de desenvolvimento

dos líderes e colaboradores da Organização, bem como acompanhar o crescimento
desta última.
A este altura, peço ao leitor para reler as frases de Camões, Ruy Barbosa e Lúcio
Costa que foram citadas na abertura deste livro e que, em conjunto, mostram quão
cuidadosos devemos ser ao lidar com o delicado e instável equilíbrio dinâmico entre
mudança e permanência, especialmente em uma Organização que pretende ampliar
permanentemente sua competitividade para poder perpetuar-se.
Tudo pode e deve ser questionado; tudo pode e deve mudar, exceto os princípios
fundamentais e os conceitos essenciais que dão à Organização Odebrecht a sua
alma; o seu modo de ser, que a torna diferente das demais organizações.
De tudo o que temos, o que deve ser mantido?
• A confiança no Ser Humano e em sua capacidade ilimitada de desenvolver-se.

• O espírito de servir aos nossos semelhantes.
• O compromisso de identificar, conquistar e satisfazer o Cliente, em qualquer

parte do Mundo em que se encontre.
• O compromisso de perseverar no Rumo e realizar os propósitos fixados pelos

Acionistas.
• A atenção, o carinho e a prioridade que devem ser conferidos à Pequena

Empresa, onde são efetivamente gerados os resultados de que necessitamos
para assegurar a sobrevivência, financiar o crescimento e, dessa forma,
garantir a perpetuidade.
• Os laços federativos que unem as Pequenas às Grandes Empresas, bem como
os laços confederativos que unem estas últimas à Odebrecht S/A., laços
mediante os quais garantimos e aperfeiçoamos a prática da descentralização,
da delegação planejada e da parceria.
• A contínua agregação de valor, na sua forma mais pura e
• produtiva, qual seja a integração de Pessoas de Conhecimento e, em especial,

de Jovens de Talento, mediante os quais a Organização poderá renovar-se
sem cessar.
Para levar tudo isto à prática, ao mesmo tempo, necessitamos - apenas - de um

conjunto de instrumentos, que devem operar de forma simultânea e integrada:
• a Estrutura Horizontal, que mantém unidos o Acionista e o Cliente e que

confere leveza e agilidade às nossas empresas;
• o Sistema de Planejamento, que orienta a ação de nossos líderes rumo à

identificação, conquista e satisfação do Cliente e que garante, por intermédio
do ciclo de acompanhamento, avaliação e julgamento, a superação dos
resultados esperados e a seleção e integração dos que se revelarem mais
capazes;
• o Sistema Educacional, que promove o desenvolvimento do Indivíduo e o

simultâneo crescimento da Organização; e
• o Sistema de Comunicação, pelo qual fluem o espírito de servir, as decisões e

as ações e pelo qual refluem os resultados de que carecemos para sobreviver
e crescer, bem como para recompensar nossos líderes e colaboradores.
Se estes instrumentos funcionarem em sincronia, não tenho dúvida de que a

Organização sempre contará com líderes capazes de perpetuá-la.

ÍNDICE GERAL
Parte I - BASES PARA O DIÁLOGO ............................................................... 17
Parte II - DA INFÂNCIA À JUVENTUDE ................................................. 46
Parte III - ALCANÇANDO A MATURIDADE ..................................................... 81
Parte IV - CRESCIMENTO COM DESENVOLVIMENTO ................................. 145
Parte V - INDICAÇÕES PARA O FUTURO .................................................... 226
Parte VI - CONCLUSÃO .................................................................................. 304

Parte I - BASES PARA O DIÁLOGO
1. Tendência à Deterioração ........................................................................... 19
2. Integração de Novos e Bons Empresários ................................................... 24
3. Eixo Cliente/Acionista .................................................................................. 29
4. Primeira, Segunda e Terceira Idades........................................................... 35
5. Conversa em Torno da Fogueira ................................................................ 41
Parte II - DA INFÂNCIA À JUVENTUDE

6. Um Pouco de História ................................................................................. 48
7. Infância e Adolescência ............................................................................... 52
8. Desafio da Juventude ................................................................................. 62
9. Praticando a Parceria .................................................................................. 70
10. Conceito de Pequena Empresa .................................................................. 75
Parte III - ALCANÇANDO A MATURIDADE

11. Intuitivo x Racional...................................................................................... 85
12. Crescimento x “Inchamento” ....................................................................... 90
13. Aprendendo com os Erros ......................................................................... 98
14. Consolidando o Aprendizado ................................................................... 103
15. Conceito de Tecnologia Empresarial ........................................................ 110
16. Requisitos para a Prática da Tecnologia Empresarial .............................. 118
17. Ser Dono do Próprio Destino ................................................................... 123
18. Desenvolvimento do Ser Humano............................................................. 128
19. Regras Práticas para o Exercício da Liderança ........................................ 136

Anexo ....................................................................................................... 142
Parte IV - CRESCIMENTO COM DESENVOLVIMENTO

20. Da Organização Local à Organização Regional........................................ 148
21. Da Organização Regional à Organização Nacional ................................. 151
22. Consolidação da Tecnologia Empresarial Odebrecht ............................... 161
23. Parâmetros para Parceiros ...................................................................... 170
24. Pessoa de Conhecimento ........................................................................ 175
25. Pequena Empresa x Grande Empresa ..................................................... 184
Apoio à Pequena Empresa ...................................................................... 190
Serviços à Pequena Empresa .................................................................. 191
Superação do Conflito............................................................................... 194
26. Auditagem e Fiscalização ........................................................................ 193
27. Responsabilidades Básicas do Empresário .............................................. 200
28. Sistema Educacional Odebrecht ............................................................... 204
29. Perfil Educacional do Líder ....................................................................... 212
30. Relacionamento Educacional entre Líder e Liderado ............................... 217
31. Decálogo do Sistema Educacional Odebrecht .......................................... 222
Parte V - INDICAÇÕES PARA O FUTURO

32. Da Organização Nacional à Organização Internacional ............................ 229
33. Tecnologia e Agregação de Valor ............................................................ 240
34. Aperfeiçoamento da Tecnologia Empresarial Odebrecht .......................... 247
35. Educação no Concreto ............................................................................. 251
36. Institucionalização do Sistema Educacional Odebrecht ............................ 259
37. Regras para a Prática Educacional ........................................................... 267
38. Convívio entre as Gerações...................................................................... 271

39. A Organização do Futuro ......................................................................... 279
Sonho ...................................................................................................... 286
A Organização Competitiva....................................................................... 287
Recurso Crítico ......................................................................................... 287
Alocação de Especialista .......................................................................... 288
A Organização Internacional e suas Exigências........................................ 289
Sistema de Comunicação ........................................................................ 289
Educação pelo Trabalho .......................................................................... 290
Linguagem Única ...................................................................................... 292
Sobreviver, Crescer e Perpetuar ............................................................... 293
Em Busca do Futuro ................................................................................ 293
Anexo ....................................................................................................... 295
40. Consciências e Regras para a Construção do Futuro ............................... 291
41. Desafio do Futuro ..................................................................................... 298

ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - EIXO CLIENTE/ACIONISTA ............................................................. 31
Figura 2 - ORGANIZAÇÃO ................................................................................ 34
Figura 3 - CICLO PERMANENTE DE FORMULAÇÃO

DE PLANOS DE VIDA E DE CARREIRA ........................................ 38
Figura 4 - A TRÍADE DO MUNDO DOS NEGÓCIOS ........................................ 65
Figura 5 - A TRÍADE ACIONISTA/

EMPRESÁRIO/CLIENTE ................................................................. 65
Figura 6 - ESTRUTURA DA PEQUEMA EMPRESA .......................................... 77
Figura 7 - CENÁRIO DE ATUAÇÃO DA SAICI - S.A.

Ituberá Comércio e Indústria ........................................................... 91
Figura 8 - AS DUAS METADES DA TAREFA EMPRESARIAL ....................... 115
Figura 9 - SIGNIFICADO DO TERMO TECNOLOGIA ..................................... 116
Figura 10 - RESULTADO DO TRABALHO INTELECTUAL

DO EMPRESÁRIO ........................................................................ 154
Figura 11 - PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO

PERMANENTES DA TAREFA EMPRESARIAL ............................ 169
Figura 12 - HABILIDADES DO LÍDER E

DESENVOLVIMENTO DO LIDERADO .......................................... 215
Figura 13 - FORMULAÇÃO E EXECUÇÃO DE PLANOS

E PROGRAMAS DE AÇÃO ........................................................... 239

ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 - IDADE/MATURIDADE E NÍVEL DECISÓRIO............................... 37
Tabela 2 - VISÃO EMPRESARIAL X VISÃO

BUROCRÁTICA.......................................................................... 113
Tabela 3 - RUMO DA ORGANIZAÇÃO........................................................ 120
Tabela 4 - IDADE/MATURIDADE E ESTILO

DE LIDERANÇA ......................................................................... 164
Tabela 5 - ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO

DO LÍDER .................................................................................. 258

Índice Analítico
A agregar valor - 431 : servindo melhor ao Cliente - 539
agressividade - 342
agricultura: jornada de trabalho não pode ter início e fim
abstrato x concreto - 456, 542 rígidos - 194 : x indústria - 194
ação integrada e sinérgica de todos - 309 agroindústria açucareira - 45
ação x reflexão - 19, 272 água potável: tratamento e adução - 165
Aceros del Paraguay - 285 Alagoas - 45, 87
acertos x erros - 474, 482, 487 alcance social - 164
Acionista e Cliente: detêm o poder na Organização - 251 alegria: de trabalhar - 352 : de viver - 66
Acionista e Cliente: pólos do poder - 16 : são os que detém alegrias e prazeres: laboriosamente construídos - 354
o poder nas organizações - 16 Alemanha - 113, 168, 173
Acionista: fonte de onde promana o espírito da Alfândega - 172
Organização - 452 : força motriz da Organização alianças estratégicas - 540
Odebrecht - 288 : ligado ao Cliente, em linha reta - 53 : alinhamento: falta - 307
x Cliente - 416 alma, modo de ser da Organização Odebrecht - 548
Acionistas: administração e valorização de seu Patrimônio Almeida, Rômulo - 171
- 287 : cada vez mais conscientes - 415 : do Futuro - almoxarife - 182
465 : esperam a prática correta da Tecnologia Em- alta tecnologia - 430
presarial Odebrecht - 465 : guardiões das Concepções alto valor agregado - 430
Filosóficas e da memória da Organização - 444 : não amadurecimento do Ser Humano - 207
são especuladores - 444 : pequenos e anônimos - 350 amanhã: estar voltado para o amanhã não é viver no
: propósitos - 287, 288, 548 : renúncia ao consumo pre- “mundo dos sonhos” - 450
sente - 287 : um corpo único, dotado de vontade e de amanhã: exige tranqüilidade com relação ao hoje - 449
espírito únicos - 287 ambiente educacional - 50
ações: não interessa sua valorização circunstancial - 288 Americano, Oscar - 275, 276, 278
acomodação - 514 amizade - 141, 473, 493
acompanhamento, avaliação e julgamento - 48, 193, 263, amor ao próximo - 384, 439
301, 342, 354, 408, 421, 436, 440, 446, 467, 472, 507, amor materno: sinônimo de humildade, disciplina e
518, 523, 524 trabalho - 96
acompanhamento, avaliação, julgamento: e recompensa - amor, zelo e carinho - 344
491 análise: de si mesmo - 229 : x coragem - 539
acompanhamento: líder leva à prática seu compromisso de animais: cruzamento - 241 : culturais - 241
educador - 436 ansiedade - 233
acontecimentos sociais - 88 anti-recurso - 140
acordo - 377, 487 Antigüidade - 432
açúcar - 45 apoio - 69 : à decisão mais adequada - 250 : dê-lhe um
aculturação - 541 : chave - 375 : clima - 376 trabalho de cada vez, mas encurte prazos e exija
aculturamento: sem traumas ou pressões indevidas - 374 qualidade - 529 : designa o especialista ou generalista
adestrar mão-de-obra - 372 de que se serve o líder - 327 : do líder - 299 : e
administração central - 370, 506 orientação - 5 : enxugar estruturas - 413 :
administração: do tempo - 468 governamental - 226 : interno x “apoio externo” - 336 :
administração: e valorização do Patrimônio dos Acionistas não é cargo; é atitude - 326 : necessidades - 181 :
- 287 : participativa - 13 orientado para a eficácia - 328 : ou serviço: na
Administrador: de investimentos - 419 : de negócios - 419 : qualidade, na quantidade e no momento certos - 334 :
do negócio - 419 : do Patrimônio - 419 pouca gente de alto valor, com programas objetivos, re-
admiração - 316 sultados claros e prazos definidos - 529 : reduzir a
adolescência - 233, 544 : tardia - 70 equipe - 529 : se for voltado para “problemas”, torna-se
Adolescente - 234 nocivo e deteriorante - 336 : sempre voltado para fora -
Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro - 280 336 : só é útil, eficaz e eficiente quando não gera
aeroporto: vide campo de pouso dependência - 337 : somar, multiplicar e potenciar as
aeroportos - 268 forças do empresário/parceiro e da Pequena Empresa -
aeroportuárias: instalações - 166 336 : somente pode ser oferecido a quem o solicita e
Aflitos: Ladeira dos - 104 seja capaz de usá-lo da maneira certa - 335 : sua
agenda: mental ou escrita - 291 : previamente negociada - conversão em resultados - 337 : tarefas - 132 : usar
249 Pessoas que já passaram pela linha - 529 : visa à
agendas - 403, 421, 531 identificação de O QUE É O CERTO - 328
agendas e súmulas: usá-las para educar - 531 apoios e prestadores de serviços - 473 : e serviços - 320 :
agente de renovação - 340 eficazes - 321 : eficazes - 421 : empresariais
agentes econômicos - 524 : princípio, meio e fim da Tarefa superiores - 372 : mais eficazes - 508 : qualificados -
Empresarial - 349 : são seres interdependentes - 349 529 : superiores - 452, 513
agentes x pacientes - 486 aposentadoria: compulsória - 66 : digna e tranqüila - 127
agilidade - 341, 514 aposentados - 66
agregação: de valor - 408, 439 : eficaz - 512 aprender: capacidade ininterrupta, própria do Ser Humano

- 227 : com o próprio erro - 395 : com os mais velhos - Avenida do Contorno - 120, 397
491
Aracaju - 169, 170, 173
arbustos em rápido desenvolvimento - 423 B
áreas negociais específicas - 298
arenas - 17 bacharéis - 89
aristocracia rural - 88 Bahia - 14, 88, 113, 118, 131, 163, 194, 291, 501 : famílias
armador: de ferro - 107 tradicionais - 101 : Governo do Estado - 120 : Sul - 163,
Arnold: pastor luterano - 98 171, 194
Arquimedes - 336 Baía de Maraú - 169
arrogância - 139, 205 baldes - 106
arrogância do prestador de serviços - 514 balizamento - 308
arte: de empresariar - 156 : empresarial x arte militar - 202, Banco da Bahia - 116, 119, 120, 172
388 : poder fazer e saber fazer - 211: x técnica - 148 Banco do Brasil - 171, 172
árvore x bosque - 396, 518 banqueiros - 88, 89, 113, 131, 226
árvore: cuidado individual - 195 Barbosa, Ruy - 6, 308, 445, 548
árvores: derrubada - 181 : frondosas - 423 barragens: construtoras - 268 : grandes - 278, 279
Assegurar a Sobrevivência: Rumo na década de 40 - 416 base: moral e material que não muda nunca - 308 :
Assembléia Nacional Constituinte - 274 produtiva - ajustar e transformar - 466
assessor: fora do organograma, aconselhando, apoiando “base” (do organograma tradicional) - 17
ou prestando serviço - 205 : seu papel é complementar Baumgart, Emílio - 87
as forças do empresário - 205 Bélgica - 113
assessores: eficazes - 70, 133, 308 bem: de consumo durável - 282 : ou serviço superior - 352
associação duradoura - 286 bens de capital - 282
assunto importante: é aquele que só se torna urgente bens e serviços mais competitivos: são conseqüência da
depois da reflexão - 214 imagem, da produtividade e da liquidez - 38
assunto urgente: é aquele que precisa ser resolvido bens e serviços: resultado do trabalho dos Seres Humanos
imediatamente - 214 - 296
atacadistas - 88, 89 bigorna - 106
atitudes e comportamentos - 230, 239, 308, 309, 487, 488, Bildung - 95, 494
515, 541 : indissociáveis do líder - 396 biológica: fatores de natureza - 150
atuação internacional: crescente - 14 biotecnologia - 431
auditagem e fiscalização - 263 : do tipo tradicional - 357 : bisavô paterno - 95, 100
paradigma - 357 blindados - 275
auditor e fiscal - 352, 479 Blumenau - 98 : bosque de - 100, 425
auditores e fiscais: apoiar os Jovens de Talento a ter bosque - 424, 425 : x árvore - 1, 396, 518
sucesso - 356 : “internos” - 351, 353 : quando o BRADESCO - 120
enfoque é correto, seu papel é impedir que o erro Brasil - 89, 95, 168, 202, 268, 274, 277, 279, 280, 281,
aconteça ou corrigi-lo rapidamente - 356 282, 501 : x Exterior - dicotomia - 506
auditoria: e fiscalização: concentram-se no passado - 353 : Brecht, Bertold - 224
externa - 350 Bureau Veritas - 172
austeridade - 532, 539 burocracia - 339, 342 : dispensa as Pessoas fortes - 340 :
auto-: ajuda - 353, 543 : ajuda, responsabilidade, é uma praga também nas empresas privadas - 203 :
avaliação, percepção - 493 : avaliação - 543 : levada ao exagero, fossiliza apoio e serviços - 320 :
crescimento - 196 : controle - 353 : desenvolvimento - regras - 452
543 :educação - 149, 216, 256, 353, 424 : burocratas: em busca de um “nicho” - 342
responsabilidade - 353 burocrática: estrutura - 189
auto-educação: mediante o desenvolvimento de três burocratismo - 139
capacidades - 456 bússola - 425 : que oriente cada um de nós e a todos - 420
autoclavagem - 165, 166, 181
automação - 450 : não é “inimiga” dos Seres Humanos -
451 C
automatismo: e suas desgraças - 340 : ou inércia - 340
autoridade - 480 cacaueiro - 504
autoritarismo - 139, 204, 242, 452 cachoeira - 164
avaliação e julgamento: o líder precisa ser humilde - 339 cadeia de lideranças - 251
avaliação: em conjunto - 437 : ato mediante o qual líder e Caixa da Organização (disponível) - 269, 417, 423
liderado confrontam resultados efetivos com resultados Calçada: bairro de Salvador - 119
esperados - 437 : não podemos fazer a avaliação dos Calmon, João Augusto - 178
bens e serviços somente quando estiverem “prontos” - Câmara, Helder - 332
475 : seu propósito é medir desempenho - 437 camaradagem: entre gerações - 79
avaliar e julgar os liderados - 319 caminhões: com reduzida capacidade de carga - 275 : -
avanço x consolidação - 343 tanque - 169, 177

Camões - 6, 114, 548 389 : favoráveis - 179 : forças - 100 : x oportunidades -

campo: de pouso - 166, 167 : moral e campo material - 311 210
campos de batalha - 17 classe média - 88
capacidade para decidir, visando mais ao impacto do que à Clemente XIV, Papa - 44
técnica - 468 Cliente e Acionista: detêm o poder na Organização - 251
capital: aberto - 350 : de giro - 364 : investido - retorno - Cliente e Acionista: pólos do poder - 16 : são os que detêm
361, 431 :-dinheiro - 444 o poder nas organizações - 16
capitão de navio - 425 Cliente e empresário - as duas faces da mesma moeda -
caráter - 518 : talento, vocação e motivação - 1, 437, 505, 10
509, 532 : vocação e vontade de servir - 148 Cliente satisfeito: fundamento da existência da
carga genética - 227 Organização - 58
cargos - 352 Cliente: a hierarquia e a autoridade estão no Cliente - 480 :
carinho - 344 ainda mais exigente - 11 : conquistado em bases
carpinteiro - 105, 107 permanentes - 58 : é quem julga se os bens e serviços
carrinhos de mão - 275 são riquezas efetivas - 58 : ele e suas necessidades é
carroças de tração animal - 275 que definem o negócio da empresa - 58 : ligado ao
carros de mão - 106 Acionista, em linha reta - 53 : antes, define-se o Cliente;
carteira: de investimentos - 418 : diversificada de em seguida, define-se o negócio - 299 : assegurar-lhe
investimentos - 361 o menor custo presente e futuro - 100 : e Acionista -
Caterpillar - 276 sua satisfação simultânea - 148 : é quem decide se têm
causa comum do líder e do liderado - 251 valor os bens e serviços produzidos pela empresa -
causas: do automatismo ou da inércia - 340 : têm soluções 142 : é quem detém o poder na empresa - 142 : fonte
- 432 : x sintomas dos “problemas” - 348 primordial de poder na empresa - 142 : quanto mais
CBPO - Companhia Brasileira de Projetos e Obras - 274, exigente, mais competitiva a empresa - 120 : quanto
275, 276, 277, 278, 279, 280, 281, 282, 285, 286, 285 mais forte, mais forte a empresa - 120 : x empresário -
cenário - 201, 426, 481, 510, 537 : atual da Organização - 114 : atento à produtividade e à competitividade dos
419 : do presente e do futuro - 415 : no qual a prestadores de serviços - 416 : cada vez mais exigente
Organização atua - 480 - 433 : cuidadoso em gastar seus recursos - 415 :
cenários - 370, 414 : e tendências - 450 : e tendências em detentor de poder - 326 : deve ser criado - 335 :
curso na economia mundial - 449 devemos inicialmente oferecer o que ele quer e,
centralização - 139 depois, o que ele precisa - 396 : disposto a negociar
Centro de Resultado - 362, 363, 374, 412, 420, 463, 470, qualidade, preços e prazos - 415 : do Futuro - 464, 465
515, 532 : é o fundamento da hierarquia na Organização - 351 :
Centro-Sul - 262, 293 : veja também Sudeste este determina o que vem a ser o negócio - 335 : fonte
Centros de Resultados - 15 : devem ser criados dentro de geradora de resultados - 452 : interno - gera resposta
cada Pequena Empresa - 531 inútil ou serviço inadequado - 336 : legítimos interesses
cérebro humano - 149, 159, 227 : seu uso integral - 158 : x - 352 : mensurar o que lhe está sendo oferecido - 423 :
músculos - 323 o que este quer e precisa, hoje, amanhã e sempre -
CESP - Companhia Energética de São Paulo - 279 434 : perceber o que tem valor e faz diferença para o
charutos - 101 Cliente - 530 : sendo cada vez melhor servido e
chefe x subordinado - 402 satisfeito, é conquistado para sempre - 466 : só existe
chefes - 18, 194 se tem capacidade de retribuir - 225 : sua correta
ciclo: de acompanhamento, avaliação e julgamento - 493 : identificação e plena satisfação - 226 : tecnologia
de aperfeiçoamento da Tecnologia Empresarial necessária para satisfazê-lo - 435 : tem de ser
Odebrecht - 444, 445 : de integração/sucessão de identificado em qualquer parte do mundo onde se
novas gerações - 487 : de transformação de dados em encontre - 420 : x Acionista - 416
resultados - 507 : educacional - 509 : educacional Clientes: atuais e futuros - 10 : cada vez mais exigentes -
permanente - 493 : educacional x ciclo produtivo - 47 : 307, 538 : crescentemente exigentes - 415 : de hoje e
educacional, através do trabalho - 496 : empresarial - de amanhã - 479 : do Futuro - 50 : do Futuro exigirão
474 : infindável de investimento, retorno do capital e re- mais e mais bens e serviços competitivos - 480 : não
investimento - 287 : permanente de formulação de podem ser massificados - 341 : são o fundamento da
Planos de Vida e de Carreira (Figura III) - 67 : produtivo existência da Organização - 47 : tradicionais x novos -
x qualidade - 103 : sucessório - 487 : sucessório: não é 58
apenas um “momento” na vida das organizações - 485 clima adequado ao diálogo - 247 : adequado para o desen-
: sucessório: não pára nunca - 485 volvimento - 217 : de confiança - 192, 402, 456 : de
cidadão: do mundo - 540, 541 : pleno - 544 tranqüilidade - 488 : educacional - 349, 350 : organiza-
científica: era - 156 cional - 15, 374 : propício ao diálogo - 248 : que leva à
cimento - 285 : cimento armado - 87, 105 aculturação - 376: de confiança mútua - 482
cio - 77 coerência - 385, 464
circunstância: deve ser transformada em oportunidade de conhecimento: automatiza-se pela repetição - 339
melhor servir - 208 : princípio específico x princípio colaborador admitido: valioso investimento, a começar pelo
geral - 225 : princípio geral que explica o sucesso ou tempo que lhe foi dedicado - 471
fracasso - 225 : e momentos os mais imprevisíveis - colaborador: precisamos ser cuidadosos em sua seleção -

471 concorrentes - 495 : cada vez mais competitivos - 307 :

comandantes - 18 cada vez mais competentes - 538
Comênio, João Amós - 94, 176, 368, 400 concreto x abstrato - 456, 542
companheiros de trabalho - 383 concretude - 239
compensados: de madeira - 173 : fábrica - 167 condicionado a obedecer - 238
competência - 351 condicionamentos: genéticos, antropológicos, biológicos e
competência/habilidade - 519 psicológicos - 230
competição exacerbada - 420, 431, 514, 548 confiabilidade - 131
competidor - 10 confiança - 140, 204, 219, 385, 455 : clima - 192, 402, 456
competitividade - 15, 313 : dela é que surgem os : conquista - 364 : falta - 139 : no Futuro - 543 : no Ser
resultados maiores que os esperados - 377 : desafio - Humano - 15, 138, 293, 294, 446, 548
503 : internacional - 45 : padrões internacionais - 283 : conflito: sua superação no apoio e nos serviços - 343
resultado da qualidade, produtividade e liquidez - 79 : conhecimento - 386 : “acadêmico” - 370 : incompleto - 258
sem sacrificar - 285 : sua perda é causa ou sintoma? - : prático - 292 : prático, adquirido e aplicado ao real e
432 : vide imagem, produtividade e liquidez ao concreto - 371 : prático, voltado para a geração de
complacência - 324 resultados - 371 : só tem valor se adquirido na prática
comportamento: consciências e regras - 516 : exemplar - produtiva - 19 : “teórico” ou “acadêmico”, pernicioso às
508 organizações - 20 : x sabedoria - 54 : x suor - 324
compreensão - 256 : profunda do que está ocorrendo - 450 conhecimentos - 18 : “exibir” ou “esgrimir” - 338 : e
comprometidos com a criação de algo novo - 242 habilidades necessárias para o sucesso - 207 :
comprometimento - 438 : dos integrantes da organização - enriquecê-los - 258 : essenciais para o sucesso - 236 :
432 reciclar - 256 : técnicas e habilidades - 205 : sabedoria
comunhão com a Natureza - 76 - 193
comunicação - 194. 321, 329, 377, 524 : /informação - 501, cônjuge - 544
507 : adequada - 524 : alinhamento, clima - 481 : com conjuntura econômica favorável - 131
os liderados - 5 : criar e implantar sistema - 531 : de conquista “episódica” ou “circunstancial” - 119
alto nível - 434 : deve fluir e refluir ao longo do eixo Conquista, Vitória da - 168, 173
Acionista/Cliente - 216 : do empresário/estadista - 457 : consciências - 547 : da Odebrecht - 309 : e regras de
eficaz - 432 : eficaz, oportuna, honesta e leal - 507 : comportamento - 516
entre Líder Empresarial e empresário/parceiro - 328 : Conselheiros - 501
falta - 307 : linhas de comunicação horizontais - 378 : Conselho de Administração (da Odebrecht S/A) - 50, 172,
poder - 248 : qualificada e profunda - 434 : Sistema - 298, 445, 512, 515
344, 356, 362, 421, 463, 550 : sistema eficaz - 507 consenso - 126 : entre Acionistas, Empresários,
comunicar-se: capacidade - 247 Colaboradores, Clientes e Jovens, acerca do Futuro
comunidade - 14, 52, 80, 226, 325 : internacional - 377 desejado - 537
conceitos: criados em “ambiente abstrato” - 193 : e regras - consolidação x avanço - 343
309, 313 : e regras para orientar os procedimentos dos consórcio inglês - 279
parceiros - 308 : equivocados - 164 : não-integrados ou Constellation - 171
conflitantes - 257 : que só servem para justificar o construção: civil - 179 : pesada - 276 : rodoviária e
sucesso depois que este ocorre - 191 ferroviária - 275
concentração: do poder em poucas mãos - 139 : em construir: a Grande Empresa Nacional - 292 : a
pequeno número de prioridades - 528 : nas prioridades Organização Internacional - 408, 422, 515 : sobre as
- 468 : nos meios e não nos fins - 162 : poder - 248 forças - 138
concepção de mundo - 83, 229 : e normas de conduta - construtor ou empreiteiro - 89
294 : empresarial do mundo - 96 Construtora Norberto Odebrecht - 120, 130, 163, 171, 178,
concepção: horizontal - 16 : piramidal - 16 : pobre, 262, 267, 268, 280, 282, 286, 293
equivocada e danosa - 17 consumismo - 502
concepções - 230 contestação - 456
Concepções Filosóficas - 20, 68, 77, 108, 151, 203, 221, continuadores à altura - 90, 502
226, 257, 262, 288, 293, 294, 308, 309, 329, 349, 401, contratos: princípios de reajustamento - 113
432, 436, 437, 443, 446, 488, 502 : conceitos que controle de qualidade - 101, 102, 103 : deve começar no
orientam na conquista do sucesso - 191 : corpo de planejamento - 48
conhecimentos organicamente estruturados - 292 : ins- controle: “esquemas especiais” - 350 : é tolice querer
titucionalização - 309 : princípios e conceitos - 13 : “controlar” o Ser Humano - 141 : o único de que o líder
princípios e conceitos apreendidos e sistematizados - necessita diz respeito à qualidade de suas decisões -
14 : seu cerne - 57 : seu fundamento é a confiança no 528
Ser Humano - 15 controles - 353
concepções: mudança - 228 conversação: qualidade - 101
concessão de “favores” - 205 conversas ao pé da fogueira - 71, 78
concorrência - 17, 18 convicções: adquiridas na vida empresarial - 292
concorrente - 538 coragem - 236, 532, 539 : vide virtudes do empresário : x
concorrente: de hoje - pode ser parceiro no futuro - 489 : análise - 539
vencido - 489 Costa, Lúcio - 6, 548

cotidiano da Organização - 309 debate: franco, leal e honesto - 13

“crack” da Bolsa de Nova York - 274 decisão: apoio - 250 : certa: depende de informações
crenças e valores - 151, 155, 221, 229, 257, 297, 379, 386 geradas na Pequena Empresa - 250 : de converter-se
: com relação aos quais não podemos transigir - 445 : em empresário - 78 : é tempo perdido querer impô-la a
compartilhados - 540 : da Organização - 373 : e outrem - 126
práticas - 83 : familiares - 95 decisões: e ações - 318, 524 : erradas - sua correção - 251
crenças, valores e práticas: distintos dos nossos - 293 : exigem eficácia do líder e eficiência dos liderados -
crescer de maneira auto-sustentada - 294 432 : melhorar a qualidade - 528
crescimento: auto-sustentado - 263, 269 : contínuo da deficiências hereditárias - 76
organização - 215 : da empresa x desenvolvimento do degradação do Ser Humano - 445
Indivíduo - 454 : da Organização - 417 : da demissões - 351
Organização x desenvolvimento do Ser Humano - 220, democracia: princípios da vida democrática - 376
375, 513 : da Organização: tem como requisito o dendê - 193
desenvolvimento das Pessoas - 31 : e diversificação Departamento Nacional de Portos e Vias Navegáveis - 170
com segurança - 372 : gerar recursos livres, no Caixa dependência econômica ou afetiva do Jovem - 70
da Organização, para financiá-lo - 417 : orgânico - 294, derrota: do competidor - 489
330, 513 : orgânico e auto-sustentado - 220, 353 : Desafio do Futuro - 409, 431, 451, 533, 542
orgânico, biológico - 363 : voltado para o Futuro - 369 : DESAFIO DO FUTURO DA ODEBRECHT S.A. - 430
x “inchamento” - 189 desafios - 1 : e motivações novos - 76 : novos - 345
criação: de algo novo - compromisso - 242 : de riquezas desapego ao poder formal - 497
para o Cliente - 19 : e agregação de valor - 515 descentralização - 430
Criança - 233, 234 descentralização: por delegação- princípios filosóficos -
criando e inovando continuamente - 248 138 : delegação planejada e parceria - 128, 129, 132,
criar: espaço - 417, 494 : em comum, algo novo e melhor - 137, 139, 219, 267, 296, 402, 412, 421, 549 : opção -
242 15
criatividade - 128, 156, 341, 363, 377, 398, 422, 444, 454, descondicionamento - 256
474, 514 : sem limites - 227 : voltada para a desconfiança - 139, 203, 204, 242, 351
contribuição, as oportunidades e os resultados - 227 : x desconhecido: definir - 248
disciplina - 398 desempenho: avaliação - 522 : escolar - 1 : esperado x de-
crise: é uma nova oportunidade de sucesso - 325 : sempenho efetivo - 344 : expresso em números - 344 :
econômica - 419 : na juventude - 113 medido através da avaliação - 437
Crusoé, Robinson - 55, 56, 57 desenvolvimento: autopromoção - 239 : clima adequado -
cruzamento entre animais - 241 217 : da Pessoa x crescimento da Organização - 71,
cultura - 239, 241, 281, 481, 524, 609 : comum - 12, 294 : 148, 229,329, 375, 454, 513 : das Pessoas: requisito
da Organização - 413, 424, 443 : e modos de pensar e para o crescimento da Organização - 31 : de si mesmo
agir - absorção inconsciente - 75 : e vida da - 230 : do líder - 249 : do liderado - 141 : do Ser
Organização - 474 : impregnar a mente dos Jovens - Humano - 149 : dos liderados - 18 : individual - lei - 236
70 : integram-na as consciências de que é preciso viver desgaste físico, mental e moral do cotidiano - 495
em harmonia e buscar sinergia com as leis da deslumbrado - 257
Natureza, da Humanidade e das organizações - 37 : o desorientação - 233
que precisa ser mantido e incorporado - 78 : desperdício - 48, 103, 395 : combatê-lo - 532 : de tempo,
organizacional - 13 : participativa - 480 : visando à energia e dinheiro - 511 : é deteriorante, sob os
perpetuidade - 464 aspectos moral e material - 532
curso de engenharia: 3o, 4o e 5o anos - 114 destino: dono do próprio - 243
curto x longo prazo - 219, 538 deterioração - 32, 36, 226, 240, 243, 321, 329, 344, 351,
custo: o menor, no presente e futuro - 100 395, 511, 514 : ao levarmos esta tendência às últimas
custos: dentro da Organização só existem custos - 525 conseqüências, agimos de acordo com as leis naturais
- 38 : começa no apoio ou nos serviços - 312 : da Orga-
D nização - 445 : é uma tendência permanente - 307 :

luta contra - 309 : moral - 39 : o Ser Humano pode
retardá-la ou apressá-la - 39 : provocada pela fraqueza
dado: só se transforma em informação quando encontra e pela insegurança - 340 : só pode ser superada
alguém criativo - 322 mediante a incessante criação do novo - 40 : tendência
dados: análise e diagnóstico - 524 : fatos, atos e resultados - 262, 393 : tendência que afeta todos os seres e
da vida empresarial - 468 : precisam ser convertidos coisas - 31 : tudo o que existe tende a deteriorar-se -
em fatos - 35 : x informações - 322 : x resultados - ciclo 36
de transformação - 507 deteriorados por dentro - 432
Dannemann, Geraldo - 178 determinação - 236
dar: antes, para receber depois - 195 : para receber - 371 : dever: de optar - 238
x receber - 158 dever: x querer - 235
darwinismo - 118 deveres x direitos - 540
De onde vim? - 78, 236, 239 dialetos - 12
De que Necessitamos? (livro) - 292, 417, 487 diálogo - 378 : amistoso, franco e leal - 435 : clima

adequado - 247, 248 : entre líder e liderado - 248, 299 : em sua acepção ampliada - 397 : em sua acepção
negociação e acordo - 203, 242, 487 : pessoal e direto estrita - 397 : familiar - 68 : luterana - 96 : na empresa -
- 298 84 : na família - 84 : na prática - 68 : no concreto - 446 :
dias melhores - 228 permanente - 149 : sinônimo de formação (“Bildung”) -
dignidade: ser digno - 492 95
direção da empresa - 142 educação pelo trabalho - 263, 350, 454, 455, 457, 458,
direito de optar - 238 465, 475, 491, 509 : base para a diversificação com
direito x obrigação - 96, 108 segurança - 365 : bases do ciclo permanente de - 13 :
direito: pressupõe um dever - 97 ciclo permanente de - 11 : de Sexta-Feira - 57 : desafio
Diretor-Presidente - 142, 298, 412, 413, 415, 419, 445, do Líder Empresarial - 71 : indispensável para construir
495, 542 : recebe do Líder Empresarial o crescimento o futuro - 53 : indispensável para perpetuar a
orgânico e retribui, oferecendo orientação, estímulo e Organização - 50 : no concreto - 210 : o melhor instru-
recompensa - 303 mento de auditoria e fiscalização - 358 : recebida no lar
Diretores da Odebrecht S.A. - 510 e na escola - 485 : reimplantá-la em um patamar
discernimento - 241, 385, 518 superior - 20 : sistema de atração de novos Talentos -
disciplina - 1, 108, 141, 156, 236, 241, 322, 354, 402, 422, 365 : somente ocorre através do relacionamento
493 : distribui tarefas, mas não elimina nem dispensa a produtivo com o Cliente e os companheiros de trabalho
força criadora de ninguém - 380 : intelectual - 155 : - 383 : tema estratégico da organização voltada para o
mental - falta - 257 : respeito e amizade - 473 : vide futuro - 9
virtudes do empresário : x criatividade - 398 educacional: clima - 349, 350
disciplinar as Pessoas - 249 educador x educando - 40, 479
discussão oral exaustiva - 508 educar: é mais do que instruir; é formar -95 : é uma fonte
dissensões - 502 inesgotável de enriquecimento intelectual e moral - 393
divergências e conflitos: solução natural - 290 : o liderado - 384 : x produzir - 48
diversificação - 369, 430 : com segurança - 287, 365, 372 : eficácia : do apoio - 312 : dos apoios e eficiência dos
dos negócios - 273 : “estratégia” - 191 : países e serviços - 319 : e eficiência do líder - 247 : identificar O
negócios - 446 QUE É O CERTO - 479 : na decisão x eficiência na
dívidas - 131, 267 : a pagar - 226 execução - 217 : tomar a decisão mais adequada, no
dividendos: distribuição parcimoniosa - 288 : geração momento preciso - 217
segura e auto-sustentada - 288 eficiência : dos serviços - 312 : fazer bem feito O QUE É O
divisão do trabalho - 55 CERTO - 479 : ter a capacidade de executar
dogmas - 13 corretamente o que foi decidido - 217
dominar diversas e complexas tecnologias especiais - 268 Egito - 317
domínio : completo, sobre os negócios existentes - 361 : egocentrismo - 150
da tecnologia e crescente agregação de valor - 408 : egoísmo - 150, 342 : ausência - 324
do negócio - 189, 226, 364 : dos assuntos discutidos - eixo Acionista/Cliente: vide eixo Cliente/Acionista
249 eixo Cliente/Acionista - 248, 251, 495, 513 : (Figura I) - 53 :
dono do seu destino - 229 vide linha reta
eletrificação - 278
E Emílio Odebrecht & Cia - 45, 104, 107, 113, 115, 118, 127,
130, 369 : vide também Isaac Gondin e Odebrecht
Ltda.
ecológica: responsabilidade - 99 emissários submarinos - 268
ecológico: pensamento - 98 empatia - 385
economia - 228, 233, 235, 236 : açucareira - 87 : de empregos - 352
esforço - 252 : de tempo, energia e recursos - 395 : dos empreiteiro ou construtor - 89
Clientes e dos países - 523 : global - 537, 540, 541 : empresa binacional - 279
leis - 225 : mundial - cenários e tendências em curso - empresa local x empresa regional - 417
449 : mundial - pólo dinâmico - 504 empresa x universidade - 370
educação - 540 : acadêmica - 69 : complementar - 511 : empresa: existe para servir - 18
concreta - 455 : criação da Humanidade, com vistas ao empresariar: é uma arte - 156
desenvolvimento e à emancipação do educando - 397 : empresário/estadista - 455, 458, 482 : suas qualidades -
das crianças - 39 : das Pessoas de Conhecimento - 457 : três capacidades - 456
449 : de adultos - através do auto-aprendizado - 39 : de empresário/parceiro - 339, 419, 456, 457, 458, 482 : deve
adultos - só se pode ensinar o que o adulto quer e está saber o que é importante e faz diferença para o cliente
preparado para aprender - 397 : de Talentos - não é a - 337 : é acompanhado, avaliado e julgado por empre-
transferência pura e simples de conhecimentos - 373 : sários mais experimentados, seus educadores - 364 : e
deve ser uma função natural e universal, realizada equipe - 364, 469, 505 : é quem determina os serviços
porém de maneira consciente, organizada e disciplina- de que precisa - 338 : é soberano para decidir o que
da - 392 : do liderado - 141 : dos Jovens - 71 : dos precisa em termos de apoio e serviços - 334 : elabora
liderados - 216 : é danoso delegá-la - 541 : é o seu Programa de Ação - 220 : em potencial - 299, 300 :
instrumento para inovar e renovar o Ser Humano - 41 : líder da Pequena Empresa - 334 : oferece os pré-
é um caminho de mão dupla - 249 : eficaz - 395, 413 : requisitos da sobrevivência ao Líder Empresarial e dele

recebe em troca orientação, estímulo e recompensa - sobre os Seres Humanos - 206 : usa suas forças para
302 : seu Programa de Ação - 301, 338 : sob a criar riquezas para todos - 324 : virtudes - 325 :
orientação do Líder Autêntico, sabe como organizar e- virtudes e habilidades que dele se exige - 148 : x
xemplarmente sua empresa - 355 : sua participação burocrata - 203 : x Cliente - 114: s/parceiros - 132, 133
nos resultados - 300 empresários/parceiros - 189, 372
empresário: a liberdade é indissociável de sua tarefa - 238 empresários/parceiros e equipes - 506 : formação - 509 :
: amadurecido - 116 : amadurecido - 250 : autêntico - identificar e selecionar permanentemente - 523 :
10, 119 : bem-sucedido - 183 : bem-visto na comunida- qualidade assegurada desde o início - 523
de - 226 : cabe-lhe alcançar e superar resultados previ- empresários/parceiros: com liberdade e responsabilidade -
amente pactuados - 156 : capacitado a transformar 219 : devem confiar mais em si mesmos e menos nas
qualidade em quantidade e vice-versa - 300 : compro- estruturas, serviços e apoios - 529 : líderes das
misso de servir a seus semelhantes - 120 : contínuo pequenas empresas - 344
exercício da humildade, da disciplina e do trabalho - 96 empresários : amadurecidos - 502 : autênticos - 513 :
: coordenador e integrador de Seres Humanos - 155 : criativos e competitivos - 310 : do futuro - 54 :
coordenar os táticos e dar-lhes apoio logístico - 181 : generalistas x especialistas - 531 : mais
de “sucesso”, “infalível” - 165 : domínio do negócio - experimentados - 469 : mais qualificados, produtivos e
189 : é o agente catalisador de todas as forças morais competitivos - 11 : nova geração - 269 : novos e bons -
e materiais da Organização - 318 : é quem produz para 49, 219, 334, 335, 404, 503, 537 : qualidade, capazes
outros e simultaneamente se educa e educa os outros - de liderar os negócios de uma carteira diversificada de
48 : é um líder, que deve conhecer os Seres Humanos investimentos - 361 : Seres Humanos comprometidos
- 206 : é um Ser Humano insatisfeito - 139 : eficaz - em produzir riquezas para seus semelhantes - 47 :
337 : elo de comunicação entre o Acionista e o Cliente sucessivas gerações - 502
- 54 : em formação - 468 : essência de seu trabalho é o empresas: preparadas para o futuro previsível e mais além
relacionamento com os Seres Humanos - 9 : existe - 379
para servir - 123 : existe para servir - 141 : existe para emulação - 17, 18, 490
servir a seus semelhantes - 96 : experimentado deve energia - 285 : dissipar - 325 : elétrica - 166, 277, 281, 284
ser integrado à Organização - 49, 337 : infalível - 187 : : geração e distribuição - 282 : linhas de transmissão -
intérprete e fiel servidor das tendências - 201 : lida com 283 : potencial hidrelétrico - 281 : solar - 501 :
Seres Humanos - 210 : lidando com crises, constrói o subestações - 283 : vital - 342
sucesso - 325 : lidar com a matéria prima chamada Ser enfoque: de dono de sua empresa - 334
Humano - 296 : lidera Seres Humanos empenhados enfoque: na contribuição - 457, 468
em produzir bens e serviços - 207 : “madeireiro” - 167 : enfoque: na contribuição, na oportunidade e nos resultados
não basta saber qual é o seu negócio; é preciso - 12, 35, 216, 376, 421,518, 528
conhecer, também, a filosofia do negócio - 299 : não enfoques: praticar os certos - 528
existe sem Cliente e sem um negócio muito bem defini- Engenharia brasileira - 281 : conquistas nos últimos 70
do - 299 : o que é importante e faz diferença para - 192 anos - 286
: ou vive a realidade de sua área operacional ou deixa engenharia: “profissão pouco nobre” - 89
de ser empresário - 182 : para servir sempre mais e engenhos bangüês - 87
melhor - 124 : pode e deve desejar um mundo melhor - ensinamentos teóricos e práticos - 510
201 : precisa conhecer bem aqueles com os quais se entediar-se no trabalho - 394
relaciona, para melhor servir - 10 : precisa estar entendimento - 256
consciente de que as informações são mero reflexo do entusiasmo, criatividade e disciplina - 422
que acontece na realidade - 225 : precisa ficar alerta entusiasmo: vide motivação e estímulo
para não perder senso crítico - 324 : precisa pesquisar envelhecer com dignidade - 493
sobre os Seres Humanos - 210 : precisa ter maior zelo envelhecimento - 490
do que o Cliente, quanto ao patrimônio deste - 119 : envolvimento - 438 : e comprometimento - 5
pretende transformar o mundo, inovando e criando - enxugamento de níveis e equipes - 507
139 : responsabilidades básicas - 263 : sempre enxugar estruturas de apoio - 413
procurando superar os resultados obtidos - 324 : Ser equilíbrio delicado e instável entre inovação e permanência
Humano que lida com o real e o concreto - 143 : seu - 312
compromisso com o real e o concreto - 197 : seu equilíbrio dinâmico: delicado e instável entre mudança e
compromisso para com a produção de riquezas morais permanência - 548
e materiais - 197 : seu propósito de vida é servir - 9 : só equilíbrio dinâmico: entre o todo e as partes - 396
ele pode ser especialista em recursos humanos - 206 : equilíbrio dinâmico: pensamento intuitivo x pensamento
só existe para servir - 143 : só pode assumir o compro- racional - 183
misso de satisfazer o Cliente se dispõe de Pessoas equipe altamente sinérgica - 121
previamente integradas - 215 : sua marca distintiva é a equipes: sinérgicas e produtivas - 311 : formação e
superação dos resultados esperados - 301 : sua mente organização - 215 : mais sinérgicas e produtivas - 206
deve estar aberta para perceber por que e como as era científica - 156
coisas acontecem e como podem mudar, através de erro: aprender com o próprio - 395
sua ação - 225 : sua missão indelegável - 141 : sua erro: impedir que aconteça ou corrigi-lo rapidamente - 356
senda é íngreme e tortuosa - 325 : sua sina é servir erros: evitá-los - 148 : que o Jovem de Talento irá cometer
sempre - 326 : sua tarefa mais nobre é a pesquisa - 374 : sua análise - 160 : x acertos - 474, 482, 487

ervas daninhas - 195 política x estrutura econômica - 196 : simplificar - 529 :

escola - 40 : da responsabilidade - 544 social - 544
Escola Politécnica da Bahia - 113, 114 estruturas: horizontais, que aproximem o Cliente do
escravidão - 88 Acionista - 540 : piramidais - 540 : política, econômica
escritórios centrais - 538 e social - 443
escultor - 207, 210 Europa - 89
escutar: capacidade - 247 evolução biológica das espécies - 139
esfera: material - 56 : moral - 56 excludentes: integram-se - 158
Esfinge de Gizeh - 317 execução - 301
esmola - 377 execução: indissociável do planejamento - 202 :
espaço: criar - 417 : para o desenvolvimento de todos - predomínio da racionalidade - 160 : realiza-se cada
490 tarefa e mede-se continuamente o que está sendo feito
especialista: alguém que domine uma tecnologia e o que falta fazer - 272 : Segunda Metade da Tarefa
específica de que o Cliente necessita - 327 : em Empresarial - 209 : x planejamento - 220
“recursos humanos” - 205 executivos: “treinamento” - 541
especialistas - 524 : alocação - 506 : em tecnologias existência: biológica, cujas limitações devem ser
específicas - 506 transcendidas - 49 : dar sentido à - 242 : finita dos
especialização - 453 Seres Humanos x existência infinita da Organização -
espécie humana: somente ela é capaz de planejar o novo 254
e produzi-lo - 140 expectativa de vida do Ser Humano - 66
especuladores - 288 expectativa média de vida: aumento progressivo - 70
esperança de dias melhores - 376, 492 expectativas com relação ao futuro - 485
espírito: certo - 196 : correto, que conduz ao sucesso - 469 experiência - 319 : internacional - 504 : adquiri-la custa
: da Organização - 452 : da Tecnologia Empresarial - tempo, energia e dinheiro - 268
317 : das Pessoas - 309 : de camaradagem - 79 : de experiências de vida - 485
liderança - 518 : de servir - 281, 288, 317, 432, 508,
518, 532, 539, 541, 548 : inexiste em abstrato - 317 :
do Acionista - 378 : do negócio - 319 : nobreza e F
grandeza - 511 : que deve orientar a formulação de falência - 142
Planos de Vida e de Carreira - 239 : que nos guia na família - 40, 325, 544
comunicação e na realização de uma tarefa: definirá se famílias tradicionais da Bahia - 101
teremos sucesso ou insucesso - 500 Fases do desenvolvimento do Ser Humano: 1a - 233 : 2a -
esquecer o que deixou de ser produtivo - 527 234 : 3a - 234 : 4a - 235
esquemas teóricos - 473 fatos, atos e resultados - 291
ESSO - 169, 177, 191 : vide também Standard Oil faturamento x custos - 277
Estado - 350 : cabe-lhe criar as condições para a saúde, fazendeiros - 88, 89
educação e preparação para a vida produtiva - 379 : fazer: acontecer - 179, 248 : ensinar e liderar - 211 : saber
cabe-lhe liderar, motivar e estimular a estrutura e poder - 211
econômica - 379 fecundação, gestação e nascimento - 240
Estados Unidos - 276 federativos: laços - 144
Estados-Maiores: onde se decide o curso da guerra - 389 felicidade - 228, 229, 236 : pessoal - 80
Estágios de Desenvolvimento do Líder (Tabela V) - 460 feliz: requisitos para sê-lo - 456
estagnação - 514 ferreiro - 107
esterilização de Talentos - 69 ferro: corte - 105 : esquadrias - 106
estéril - 241 ferrovias - 275
estilo de liderança e idade/maturidade (Tabela IV) - 295 fiscalização: vide também auditagem
estímulo: vide motivação e entusiasmo filhos das famílias tradicionais: vir ao mundo para ser
estradas de rodagem - 275 servido e não para servir - 101
estratégia - 179 : de substituição - 497 : do liderado, tática filosofia de vida - 455, 543 : do negócio, isto é, o como
do líder - 389 : instrumento do líder para planejar e fazer, para ter sucesso - 299 : específica - 472
executar ações ou operações táticas - 388 : financiamento de programas - 278
organizacional - 413 : x tática - 202 Firestone - 177, 193, 194
estrategista: é o coordenador e integrador de resultados - fiscais do Governo - 350
180 fiscalização recíproca - 202
estrutura : da empresa - 142 : da Organização: FLACHGLAS Gmbh: existe e vem crescendo há 500 anos
enxugamento - 507 : descentralizada, horizontal - 144 : - 501
econômica x estrutura política x estrutura social - 379 : flexibilidade - 514
horizontal - 389, 549 : na qual as decisões fluem e os fluir e refluir - 143
resultados refluem - 143 : onde ocorre o fluxo e o foco de deterioração - 312, 313, 329, 339 : positivos x
refluxo - 16 : piramidal - 143 : ainda predominante na focos negativos, deteriorantes - 513
maioria das organizações - 378 : própria às organi- fogueira: conversas ao seu pé - 71, 75 : que se incendeia
zações do tipo autoritário - 378 : seu propósito é na mente do Jovem - 77
massificar, domesticar e degradar - 378 : política - 544 : fomento regional - 267

força : cultural - 491 : de vontade - 233 : de vontade do viver o presente e construir o futuro comum - 290 : ser
Jovem - 70 : do pensamento, que é a maior força de e fazer - 492 : servir no - 537 : sua busca - 514 : sua
que dispomos - 243 : viva, sem a qual a organização construção - 221, 409 : tecnologias do - 515 : visão de -
desaparece - 206 513, 516 : visualizá-lo - 467 : x presente - 254, 518
forças - 353 futurologia - 450
: da Natureza - 121, que devem tornar-se produtivas - 122 : futuros: líderes - 544 : Líderes Empresariais - 510 : líderes
da Natureza, dos Seres Humanos e das circunstâncias no nível estratégico/empresarial - 510 : líderes no nível
- 100, 108, 124 : da própria Pessoa - 149 : das político/estratégico - 510
circunstâncias - 149 : descobrir e construir sobre as
forças de cada liderado, empresa e circunstância - 530
: dos colaboradores - 204 : dos semelhantes - 149 : e G
fraquezas: identificadas e honestamente explicitadas,
sem medos e receios - 333, 481, 493 : físicas e Gamboa do Morro - 76
mentais - 492 : integração das - 543 : morais e gasolina - 168
materiais - 371 : somente sobre elas é possível generalista: empresário mais experimentado, a serviço de
construir - 216 : torná-las produtivas - 468, 518 quem pede apoio - 327
forja - 106 genética: alterações - 139 : carga - 149, 227
formação: cultural - 544 : de empresários/parceiros e geografia do Mundo - 414
equipes - 509 : de lideranças - 465 : de líderes - 372 : geografia da Organização - 294, 308, 319, 414, 444, 479,
de novas gerações - 465 : de novos e bons empresá- 485, 487
rios - 404 : humanística - 510 : moral - 544 geração atual: devidamente educada, aculturada e com
formar humanistas - 542 visão de futuro - 516 : x gerações futuras - 532 : de
formatura do autor - 115 energia - 164
formigas - 195 geração: nova geração de empresários - 333
Formulação e Execução de Planos e Programas de Ação gerações : camaradagem - 79 : ciclo de
(Figura XIII) - 428 integração/sucessão - 487 : conflito - 486 : de
formular estratégias - 450 empresários - sucessivas - 445 : em convívio
fornecedor - 10, 46, 79, 210, 349, 364, 396, 397, 469, 482, permanente - 485 : novas - 465 : novas a serem
495 : precisa ser criado e desenvolvido para ser nosso integradas - 485 : novas gerações, educadas no
parceiro - 490 : que atue como parceiro - 421 : trabalho em parceria - 380 : ou Idades, a conviverem
soviético - 279 entre si - 32 : precedentes - 99 : segunda e terceira -
fossilização - 342 : x “inchamento” - 344 418 : seu convívio - 409 : transição - 45, 46 : vide
fraquezas - 243, 353, 356 : sobre elas nada se pode também Idades : vindouras - 543
construir - 216 : x forças - 108, 493 gerenciamento de projetos - 203
frases curtas e impactantes - 249, 291 gigantismo: evitar - 531
frases feitas - 394 ginásio - 101
FRONAPE - 191 Gizeh - 317
fronteiras nacionais: mais tênues - 540 Góes, Coriolano - 171
função paramétrica - 263 Góes, Fernando de - 116, 119, 120, 397
função social da Organização - 436 Goethe - 34
futuras: gerações - 532 golpe de misericórdia - 433
futuro - 353, 369, 415 : cenário - 415 : Cliente, Acionista, Gomes, Walter Caymmi - 206
Lideranças, Apoio e Serviços do - 465 : compartilhar - gorjeta - 377
241 : comprometimento - 435 : comum - 242 : Governo - 142, 433 : apoio - 226 : brasileiro - 283 : do
confiança no - 543 : construído sobre a linha reta - 414 Estado da Bahia - 120, 168, 170, 178 : do Paraguai -
: construir - 243 : da Organização - 46, 47, 288, 510 : 280 : estadual de São Paulo - 276, 277 : federal - 171,
da Organização - contribuição inestimável - 71 : da 267, 276, 277 : provisório - 274 : seu estímulo é de
Organização - Jovens de Talento responsáveis pelo - grande valia para a empresa - 196
375 : de todos - 243 : Desafio do - 409, 431, 533, 542 : Grande Depressão - 274
desejado - 78, 83, 239, 311, 450, 537 : determina o Grande Empresa - 50, 71, 137, 280, 293, 294, 340, 344,
presente - 9 : determinação do - 418 : do Ser Humano 355, 369, 412, 419, 420, 505, 510, 547, 549 : a serviço
x futuro da Organização - 151 : expectativas - 485 : da Pequena Empresa - 335 : absorve e trata o “lixo” da
fazê-lo acontecer - 543 : frutos - 543 : indicações para - Pequena Empresa - 338 : contribui para promover o
427 : Líder do - 444, 466, 467, 537 : mentalizar - 363 : crescimento da Organização - 333 : existe para
Organização do - 542 : Organização Odebrecht interna- multiplicar as forças e tratar as fraquezas da Pequena
cionalizada do - 523 : Organização voltada para o - 503 Empresa - 333 : federação de pequenas empresas -
: parâmetros da economia do - 502 : perspectiva do - 190, 219, 531 : inovação e renovação permanentes -
243 : pertence à Organização de Conhecimento - 528 : 340 : Nacional (palavra de ordem das décadas de 60 e
pesquisá-lo é compreender o contexto político, 70) - 408, 417, 418 e 422 : não pode existir sem a
econômico, social, tecnológico e competitivo - 450 : Pequena Empresa - 338 : onde estão os responsáveis
planejá-lo - 228 : preparar a CBPO - 276 : previsível - pelos serviços à Pequena Empresa - 328 : ou multiplica
379 : que desejamos - 241 : que pretendemos construir as forças da Pequena Empresa ou é um parasita - 338
- 52 : sentimento de - 241, 290, 357 : sentir o passado, : relacionamento com a Pequena Empresa - 330 : seu

responsável é o Líder Empresarial - 334 : só será sadia identificação do Cliente x identificação dos colaboradores -
se cada uma de suas pequenas empresa também o for 215
- 190 : tende a voltar-se para o conhecido e dominado - identificação dos colaboradores x identificação do Cliente -
339 : x Pequena Empresa - 327 215
Grande Organização Empresarial Brasileira: palavra de identificação e educação de novos e bons empresários -
ordem da década de 80 - 408, 418, 422 219
grandezas materiais - 438 identificar e formar novos Talentos: tarefa mais nobre do
grandezas morais - 438 líder - 382
grandezas morais e materiais - 302, 544 igualdade de oportunidades - 376
Gravatá - 169 Ilha: ninguém é uma ilha - 57
Greshan - 340 imagem - 495 : da Odebrecht - 357
guia de ação - 488 imagem, produtividade, liquidez e competitividade - 15, 19,
20, 38, 48, 54, 104, 122, 123, 190, 202, 216, 302, 362,
H 377, 389, 395, 413, 416, 420, 433, 434, 465, 466, 470,
474, 479, 480, 503, 519
impacto x técnica - 468, 539
habilidades do líder x desenvolvimento do liderado (Figura importa e faz diferença - 322, 337, 540
XII) - 387 Imprevisão: Teoria - 113
hábitos da vida empresarial - 291 incentivar: a todos - 127 : recompensar e promover - 352
Havana - 102 inchamento - 351 : alerta - 341 : x fossilização - 313, 344
Hemisfério Sul - 283 Índia - 274
herança: Ativo - 127 Indivíduo: principal sujeito de sua educação - 541
herói - 395 indústria x agricultura - 194
hidrelétrica - 165, 166, 277, 278, 283 inércia - 340
hierarquia - 480 : “topo” da - 137 : a única correta é infalibilidade - 486
fundada no Cliente - 351 : começa no Cliente - 138 : infância - 544
verdadeira - 142 influenciar e ser influenciado - 160, 216, 220, 449, 451, 512
hierárquica: relação - 326 informação - 524 : eficácia e eficiência - 512 : útil - 319
história - 195, 243, 547, informações: eficazes, úteis e produtivas - 524 : tratá-las -
história da humanidade - 431 : da Organização - 127, 221, 258 : úteis - 230 : corretas - 234
416, 443 : de vida - 221 : empresarial - 501 : cultura e o informática - 431
conjunto de crenças e valores que formam a informatização: só interessa para identificar mudanças nas
Tecnologia Empresarial Odebrecht - 482 : corre mais premissas dos negócios - 524
lentamente para os Acionistas - 444 Inglaterra - 113
hoje, amanhã e sempre - 219, 320, 363, 364, 408, 434 inimigos externos - 433
holandeses: técnicos - 194 inovação - 38 : depois de cada uma, é preciso restaurar a
Holding - 45 : laços confederativos - 294 normalidade - 312 : e renovação - 393, 395 : e
Homem de Sucesso - 131 : sadio - 156 : homens - 140 renovação da empresa - 216 : e renovação
honra - 351 permanentes - 340, 486 : permanente - 416 : perma-
Hoyos, Conde - 177 nente, pois a todo momento estão surgindo novos
humanidade - 229 : patamares de desenvolvimento - 75 Clientes, empresários, tecnologias, situações e
humanização de nossa espécie - 451 circunstâncias - 310 : x permanência - 312 : x tradição -
humildade - 129, 179, 226, 236, 239, 256, 320, 338, 532, 501
539 : diante do sucesso - 324 : do Ser Humano - 160 : inovações: mudanças e coisas diferentes - 464 :
para aprender com os erros - 160 : vide virtudes do tecnológicas para mudar percepções, atitudes e
empresário : x “humilhação” - 124 comportamentos e a estrutura da Organização - 515
humilde - 204, 337, 339 inovar: continuamente - 515 : é indispensável - 131 : e
renovar continuamente - 394 : e renovar
I permanentemente - 526
inquietação: dos que estão em busca do novo e do
inusitado - 1
idade - 453, 454 : idade/maturidade x nível decisório insatisfação permanente - 324
(Tabela I) - 64 insolvência: à beira - 269
idades : bases de um convívio sadio - 71 : vide também institucionalização: é o instrumento que assegura a
gerações : ou gerações: três - 542 : seu convívio - 409 perenidade das Concepções Filosóficas - 310 : facilita
idéia criativa: ponto de partida para criterioso planejamento o ciclo sucessório e a perpetuidade da Organização -
- 208 310
idéia empresarial: precisa ser planejada, para converter-se institucionalizar o pensamento estratégico - 463
em oportunidade e em negócio - 208 instrumento educacional - 467
idéias chave para promover o crescimento auto-sustentado insucesso - 148
- 263 insumos básicos - 282
identidade - 234 integração - 457
identificação das necessidades do Cliente - 188 integração: da Pessoa de Conhecimento - 440 : de novos e

bons empresários - 47 : horizontal e vertical - 167, 191, compreendeu, aceitou e está disposto a praticar as
173, 190 Concepções Filosóficas - 68 : se educa no trabalho -
integrar harmoniosamente a sistema de idéias o que é útil 376 : serve ao próximo, servindo a si mesmo, através
e inovador - 257 da educação pelo trabalho - 54 : sob orientação direta
inteligência - 149 de seu líder imediato - 54 : sua realização como
intenções: “boas” - 318 cidadão, chefe de família e empresário - 379
interação: Ser Humano x Meio Ambiente - 100 Jovem: mente ávida - 77 : propósitos - 235
interagir: inovar sistematicamente, impactando o Meio Jovens de Talento - 356, 388, 422, 446, 495, 523, 538,
Ambiente - 449 541, 549 : aproximação com os mais velhos - 78 : atrair
interdependência - 118, 128, 129, 457, 487 : Acionistas x os melhores - 424 : com sólida formação internacional -
liderados x fornecedores x Clientes - 119 : aprender a 424 : da melhor qualidade - 509 : encaminhá-los à
exercê-la - 349 : dos agentes econômicos - 116 : rela- iniciativa e à ação criadoras - 375 : identificação,
ções - 36 seleção, formação e integração - 354 : motivados,
internacional: construir a Organização Internacional - 506, desafiados e entusiasmados - 417 : prática cotidiana -
515, 516 : experiência - 504 : Organização 470 : que queiram desenvolver-se - 14 : recém-ingres-
Internacional e suas exigências - 506 : sólida formação sos ou convidados a ingressar na Organização - 46 :
- 424 responsáveis pelo Futuro da Organização - 375
internacionalização - 369, 514 Jovens: agressividade natural e saudável - 19 : ainda em
internacionalizada: Organização Odebrecht, no Futuro - formação; sentem-se desamparados, solitários e até
523 mesmo órfãos - 337 : aprender como funcionam as leis
introspecção - 221 da Natureza e da Economia - 77 : de caráter, talento,
instrução - 453, 454 vocação e motivação - 444 : identificação e seleção -
intuição : e condicionamentos - 155 : empresarial - 420 : x 49 : estuantes de vida - 77 : que jamais irão trabalhar
racionalidade - 148, 155 : x razão - 1 numa empresa - 69 : que nunca tinham aprendido a
intuitivos : “modo feminino” de pensar - 157 : devem ser si- servir - 69 : recém-ingressos na Organização - 75
multâneos - 160 : equilíbrio dinâmico - 155 : x racional - julgamento: ato individual solitário, interior - 438 : momento
157, 158, 539 crucial na vida do líder - 438 : não pode ser “adiado” -
investimento: a longo prazo em Pessoas e equipamentos - 439
465 : e reinvestimento - 269 : e reinvestimento - ciclo justiça: princípio - 225
infindável - 287 : fixo - 167
investimentos: acelerar o retorno - 426 : carteira
diversificada - 288, 361, 418 : e reinvestimentos - 298 : K
geração de recursos livres para - 294 : razões de sua
diversificação - 361 Kannengiesser, Walter - 266
investir: maciçamente na educação e formação de Kant - 154
Pessoas de Conhecimento - 451 : no desenvolvimento Kubitschek, Juscelino – 282
das Pessoas de Conhecimento - 449
Isaac Gondin e Odebrecht Ltda. - 45
Itapetinga - 173
Ituberá - 163, 168, 169, 170, 170, 173, 177, 178, 193
Ituberá-Guandu: estrada - 170 L
J laços: confederativos - 549 : federativos - 144, 549
Ladeira dos Aflitos - 104
laminados: de madeira - 173
Jaeger, Werner - 546 Langenscheidts Wörterbuch - 95
Japão - 283 lar paterno - 109
Japoneses: imigrantes - 177 látex - 504
japoneses: sócios - 283, 284 lazer - 543
Jequié - 168, 173 Leakey, Richard E. - 74
João Paulo II, Papa - 379 lealdade - 141, 493 : à parceria - 490
Jovem de Talento - 455, 457, 458, 543 : aculturação - 373, lei: básica a guiar as ações e reflexões do empresário -
375 : caráter, talento, vocação e motivação - 354 : 292 : da criação ou da criatividade - 240 : da
contribuir para seu desenvolvimento - 49 : deve deterioração - 240 : de desenvolvimento individual -
começar no nível empresarial/operacional - 65 : deve 23625 : de Greshan - 340 : interdependência das
respeitar os Líderes de Segunda e de Terceira Idades - espécies - 118 : sobrevivência do mais forte - 118
65 : em busca de realização - 79 : estimular seu leis da Natureza - 240 : a inovação e a renovação
amadurecimento - 49 : invulgar - 378 : Jovem de permanentes - 312
Talento: ao pé da fogueira - 77 : o que deve encontrar leis da Natureza e da economia - 228, 233, 235, 236, 394:
desde o primeiro dia de trabalho - 374 : para ele, são cegas e implacáveis - 225
chegar a ser é mais relevante do que aprender a ser - leis da Natureza e da humanidade - 486 : devemos ser
375 : partícipe do sucesso - 374 : perfil - 1, 480 : seus fiéis servidores - 36 : do relacionamento humano -
precisa de espaço para florescer - 49 : que entendeu, 36 : não devem ser contrariadas - 36 : naturais - 36 :

naturais x humanas - 124 planejamento, na organização, na execução, no acom-

Leonardos, Claudia - 136 panhamento e na avaliação - 364 : finitude de seu
leviano - 257 tempo e de seus conhecimentos - 362 : o desafio da
Lewin, Roger - 74 educação pelo trabalho - 71 : pesquisa permanente
liberdade: com responsabilidade - 200, 219, 363, 454, 538 sobre o relacionamento entre empresários parceiros e
: x “controle” - 540 : consciência da necessidade de apoios e/ou serviços - 329/330 : Pessoa com “sensibili-
optar - 238 : de escolher - 241 : disciplinada, com dade” para identificar outras, com vocação empresarial
responsabilidade - 375 : x responsabilidade - 128 - 299 : recebe do empresário/parceiro os pré-requisitos
Líder Autêntico - 19, 159, 349 : atitudes e comportamentos da sobrevivência e retribui oferecendo orientação, estí-
em seu relacionamento cotidiano com o liderado - 384 : mulo e recompensa - 302 : seu compromisso com a
conquista corações e mentes dos liderados - 389 : educação de novos e bons empresários - 334 : seu
contribui para a educação dos liderados e os integra à compromisso de combater os “focos” de deterioração -
Organização - 354 : é aquele que se torna uma Pessoa 334 : tarefas de combater a deterioração e inovar - 335
significativa na vida dos liderados - 384 : em seu : tem de oferecer ao liderado tempo, presença,
coração não há lugar para indiferença - 384 : habili- experiência e exemplo - 363 : transforma a sobrevivên-
dades de relacionamento interpessoal - 384, 386 : lida cia em crescimento orgânico e o oferece ao Diretor-
com poucas e altamente qualificadas Pessoas de Presidente - 302 : três responsabilidades básicas - 362
Conhecimento; de 8 a 12, no máximo - 355 : marca sua líder x liderado - 389, 437 : acesso - 404 : comunicação -
presença na mente e no coração de todos - 384 : não 403 : confiança - 402 : enfoque na contribuição, nas
confia a educação dos liderados a apoios ou serviços - oportunidades e nos resultados - 403 : estrutura - 403 :
354 : não delega a ninguém o acompanhamento, a expectativa - 402 : interdependência - 402 : interesse
avaliação e o julgamento das Pessoas com potencial - mútuo - 402 : propósito - 404 : relacionamento - 40l
354 : não há ninguém melhor informado - 355 : não líder: apoio ou serviço de qualidade superior - 518 :
permite que decidam por ele questões cruciais a atitudes e comportamentos indissociáveis - 396 : cabe-
respeito dos liderados - 355 : olha cada árvore, sem lhe definir o desconhecido - 246 : coordena e integra
perder de vista o bosque - 396 : permanentemente sua equipe, obtendo resultados melhores e maiores -
seleciona e mantém apenas os mais capazes - 354 : 464 : coordenador e integrador - 18 : define o caminho
pesquisador infatigável - 354 : possui atitudes e com- e dá espírito ao apoio que solicita - 322 : deve educar,
portamentos de um educador - 384 : prescinde de orientar, motivar e recompensar os liderados - 323 :
“auditores” e “fiscais” - 355 : principal educador em sua deve estar continuamente insatisfeito - 464 : deve
organização - 353 : proximidade x distanciamento - 396 manter o delicado e instável equilíbrio entre inovação e
: sente genuíno prazer quando contribui para a permanência - 312 : dispor de tempo, presença, experi-
integração de um Jovem de Talento à Organização - ência e exemplo - 246 : Estágios de Desenvolvimento
354 : seu amor ao próximo - 384 : suas alegrias e do (Tabela V) - 460 : mais do que “ouvir”, precisa
prazeres não são obra do acaso - 354 : suas tarefas escutar - 256 : não nasce feito - 454 : necessita de
mais nobres - 354 : Superior, otimista, voltado para a apoio de assessores eficazes - 246 : o único controle
educação e a realização dos liderados e dele próprio - de que necessita diz respeito à qualidade de suas
353 : usa sua Organização Dinâmica apenas para decisões - 528 : perfil educacional - 380 : postura - 256
enriquecer a educação dos Jovens - 355 : quem é incapaz de julgar jamais será líder - 439 :
Líder Coordenador e Integrador de Investimentos - 457, representante da Organização junto ao Cliente etc. -
458, 482 371 : sabe que do topo só há um caminho fácil: para
líder de qualidade superior - 251 baixo - 324 : sabedoria - 18 : seu trabalho não é
Líder de Segunda Idade: apoio para educar o Jovem - 70 definido pela quantidade, mas pelo impacto e pela
Líder do Futuro - 466 : educado através da geração da produtividade dos resultados que obtém - 246 : só
riqueza, no concreto - 467 pode obter aquilo para o qual seus liderados foram
líder e liderado: elos da cadeia que liga o Acionista ao identificados e educados - 252 : sua eficácia e sua
Cliente - 403 eficiência - 247 : sua superioridade face a “chefes” ou
líder em formação - 511 “comandantes” - 18 : talento, vontade e disciplina - 18 :
Líder Empresarial - 412, 419, 426, 457, 458, 482 : abrindo vende ao liderado seu Plano de Ação, para obter - em
mão de seu contacto direto com os Clientes - 417 : troca - o Programa de Ação do liderado - 298
apóia um empresário, em vez de “ajudar um subordina- liderado: colocá-lo em contacto direto com o Cliente - 530 :
do” - 326 : apoio ao empresário/parceiro - 299 : apoio descobrir suas forças - 530 : educa-se na Pequena
aos Jovens ainda em formação - 337 : apoio Empresa - 250 : estimulá-lo a realizar aquilo que faz
inestimável a seus empresários/parceiros - 328 : apoio melhor - 530 : estimular a postura de dono - 530 :
para o sucesso - 303 : apoios e serviços não podem habilidades do liderado - 388 : não o deixe muitos anos
inibir o empresário/parceiro - 334 : cabe-lhe junto com no mesmo Centro de Resultados - 531 : precisa de
o empresário parceiro, avaliar e julgar os programas de orientação, estímulo e apoio do líder - 402 : sujeito e
ambos - 339 : cidadão do mundo - 540 : confundindo- não objeto da educação pelo trabalho - 378 : educá-lo
se com as figuras do proprietário do capital e do repre- para que se torne mais generalista e menos
sentante dos Acionistas - 416 : domina o seu próprio especialista - 531 : experimentá-lo, através do
negócio - 364 : é todo aquele que coordena e integra o revezamento - 531
trabalho de Seres Humanos - 247 : educa pelo trabalho liderança: capacidade - 150 : é transitória - 526 :
seus empresários/parceiros - 335 : está presente no motivação, recompensa e incentivo - 141 : natural - 1 :

tende a ser transitória - 431 : x “comando” - 549 219 : reinvestimento - 288

Lideranças: Apoios e Serviços do Futuro - 465 : autênticas Lusíadas - 196
e superiores - 465 : futuras - 480 : qualificadas e luterana: educação - 96 : formação - 95
integradas - 471 : qualificadas: identificação, seleção,
educação e integração - 503
liderar sempre é renovar continuamente a liderança - 526 M
Líderes Competentes - 510
Líderes de Primeira Idade - 487 madeira: branca - 165 : de lei - 165 : de qualidade - 167,
Líderes de Segunda Idade - 487, 542 168 : extração, beneficiamento e transporte - 166 :
Líderes de Segunda Idade x de Terceira Idade - 70 : como transporte, beneficiamento e comercialização - 181 :
estimulá-los a melhor entender os Jovens - 494 madeireiros - 181
Líderes de Terceira Idade - 287, 487, 497, 542 : sua maestro - 207
dignificação - 71 Magalhães, Juracy - 121
Líderes do Futuro - 444, 537 maldade alheia - 233
líderes e apoios: são responsáveis pela quase totalidade MAN: cavalos mecânicos - 168
dos “problemas” - 473 manejo florestal - 164
líderes em potencial: não tem sentido investir 10 anos, manuais de procedimento - 203
para aproveitar 1% ou 2% - 510 manuais: não-escritos - 106
Líderes Empresariais - 372, 413, 501 : apoio educacional - manual: mental - 106
373 : asseguram a sobrevivência, o crescimento e a mapa da mina - 469
perpetuidade da Organização - 307 : como devem máquina: não é produtiva por si só - 173
reagir antecipando-se a ameaças à competitividade - mar x rio - 158
432 : devem aculturar os Jovens de Talento - 495 : do Maraú: baía - 169
Futuro - 303 : e seus apoios - 415 : em transição da marcha para a perpetuidade - 471
Segunda para a Terceira Idade - 294 : Matarazzo - 177, 193, 194
empresários/parceiros, apoios e prestadores de Matemática - 263, 308
serviços: de qualidade superior - 481 : futuros - 510 : materiais de construção: importados - 113
novos e bons - 417 : parceiros do Diretor-Presidente - matrimônio - 544
298 : seu zelo com a educação dos matriz (fêmea em plena idade reprodutiva) - 504
empresários/parceiros e equipes - 505 : x maturidade - 150, 235, 258, 364, 373, 497 : e sabedoria,
empresários/parceiros - 443 adquiridas através da execução de Programas de Ação
líderes: mais amadurecidos - 71 : qualidade x quantidade - - 68 : requisito para ascender ao nível estratégi-
481 : suas responsabilidades educacionais - 50 : co/empresarial - 65
“vivendo o passado” - 514 maximização do lucro a curto prazo - 219, 466
linguagem escrita: papel auxiliar, que não substitui a medir e expressar em números - 105, 300
linguagem verbal - 403 Mediterrâneo - 171
linguagem telegráfica - 249 medo de morrer - 228
linguagem única - 13, 248, 293, 329, 414, 421, 481, 513, Meio Ambiente - 129, 182, 256, 262, 457, 487, 510, 523,
524, 540 : atualização e enriquecimento - 512 : 524 : conservá-lo - 532
indispensável a qualquer organização internacional - melhorar a satisfação do Cliente - 301
512 melhorar os resultados esperados - 301
línguas estrangeiras - 510 memória - 195 : e cultura - 443 : perenizar - 382
linha - 69, 142 : flui o espírito de servir e refluem os mensagem semestral do Diretor-Presidente - 413
resultados - 53 : que une o Cliente ao Acionista - 53 : mensuração do que está sendo oferecido ao Cliente - 423
responsável pela - 142 : reta - 414 : mantida em sua mente aberta - 258
pureza e simplicidade - 132 : reta - vide eixo Cliente/- mente humana - 159
Acionista Mestres - 131, 132, 182, 369 : experiência prática - 121
linha x apoio - 132 método e disciplina - 354
linha, apoio e serviços - 309, 312, 313, 319, 388, 238 métodos de trabalho: idéias e novos - 128
liquidez - 11, 48, 352, 416 : vide imagem e produtividade Minas Gerais - 283
lixo - 338 : administrativo - 219 : reciclado - 257 mineração - 285, 504
lógica interna - 414 Ministério da Agricultura - 177
Lógica: premissas erradas levam a conclusões erradas - missão educacional indelegável - 249
187 mobilizar e desmobilizar com rapidez- 527
logística - 179 moda - 257
logístico: responsável pelos apoios - 180 modismos - 258, 342, 513
logos - 211 moeda: a má expulsa a boa (Lei de Greshan) - 340
longo prazo - 361, 463 : x curto prazo - 538 montagem: de plataformas de exploração de petróleo - 285 : de
lucro - 217 : conseqüência da obtenção de resultados - 218 refinarias de petróleo - 284 : domínio da arte - 285 : industrial
: a curto prazo: a ênfase impede a adequada educação - 281
das Pessoas, outros investimentos e inovações - 465 : moral - 547
instrumento a serviço dos resultados que perseguimos motivação - vide também caráter
- 218 : não é um fim em si mesmo - 218 : participação - motivação, estímulo e entusiasmo - 149

movimentação de materiais - 276 novo: engendrá-lo - 139 : para que possa crescer e
mudança: convicção da importância e da necessidade - desenvolver-se é preciso destruir o que não se renova -
228 : deve ser buscada deliberadamente - 312 : é 37 : x velho - 414, 431
sempre um trabalho de análise e de coragem - 229 : novos materiais - 431
efetiva, para melhor - 228 : permanente - 329 : x per- Núcleo de Memória da Organização - 286
manência - 313, 501, 548 números: expressar em - 522 : exprimir em números a sa-
mudanças: externas - 450 : precisa de coragem do líder - tisfação do Cliente - 302 : para expressar desempenho
464 : x permanência - 343 - 344 : resultados que possam ser medidos e
mudar: a “cabeça” - 491 : as concepções - 228 expressos em – 342
mudas ainda muito tenras - 423
Mulher: sadia - 156 : sua entrada no mercado de trabalho -
157 : sucesso profissional - 157 O
Mulheres - 103, 140
mundo - 501, 506 : complexidade - 246 : dos negócios O QUE É O CERTO - 159, 216, 217, 221, 328, 344, 350,
(tríade) - 115 : dos “sonhos” - 450 : econômico - 118 : 352, 360, 414, 487
físico - 118 : Ocidental - 156 : imaginário x mundo real - O QUE SOMOS NÓS? - 243
234 : melhor - 228 : real - 235 : constituído de relações O QUE SOU? - 78, 236, 239, 243
de causa e efeito - 234 : uma nova concepção - 229 objetivo comum e permanente, voltado para o longo prazo
município de Ituberá - 168 - 463
músculos x cérebro - 323, 480 obras de tecnologia especial - 268, 369
mutação: tudo se encontra em permanente mutação - 311 obrigações: vide também deveres : x direito - 96
obstinação: vide virtudes do empresário
Oceano - 98
N ócio forçado dos aposentados - 66
Odebrecht Perfurações Ltda. - 273
Natureza - 31, 36, 98, 194, 201, 228, 233, 236, 240, 296, Odebrecht S.A. - 45, 50, 143, 294, 412, 415, 418, 430, 495,
312, 394 : convívio - 292 : em aparente comunhão - 76 542, 547, 549
: forças - 100, 108, 121 : interação com o Ser Humano - Odebrecht S.A.: Conselho de Administração - 512
149 : leis - 225 : necessidades inelutáveis - 235 : o que Odebrecht : Emil - 98, 99, 425 : Emílio - 87 : família - 87 :
não se renova é destruído - 37 : sua tendência de criar imagem - 357 : uma Organização de Conhecimentos -
o novo - 37 : trabalhar em sintonia com ela - 37 : usar 357
sabiamente suas forças - 532 : viver em harmonia com ofício: mistérios - 105 : segredos - 106
ela - 37 óleo diesel - 169
navio - 172, 177 : vide também petroleiro opinião pública - 139, 325 : formação - 88
necessidades do Cliente: identificação - 188 opiniões: diversidade - 13
necessidades e motivações legítimas - 453 oportunidades: de crescimento auto-sustentado - 523 : de
negociação - 377, 378, 487 : entre o Líder Empresarial e o novos e melhores negócios - 419 : de servir - 192, 204,
empresário/parceiro - 300 262, 401, 492, 526 : de trabalho mais realizadoras -
negócio: antes define-se o Cliente; em seguida, define-se o 451 : e resultados: líder e liderado não conversam
negócio - 299 : começa pela identificação do Cliente - sobre “problemas” 306 : e resultados: só existem fora
188 : domínio - 226 : filosofia, resultados esperados, da Organização - 336 : igualdade de - 376 : para
prazos, estrutura e custos (itens do Programa de Ação) crescer - 262 : priorizá-las, no lugar dos “problemas” -
- 196 : madeireiro - 181, 183 : modificar as condições 525 : que maximizem, a longo prazo, o retorno do
econômicas - 276 : terá sucesso ou insucesso, a capital investido e a valorização do patrimônio - 361 :
depender do espírito imposto pelo empresário - 196 só existem fora da Organização - 322
negócios: existentes - domínio completo - 361 : sólidos e Organização (Figura II) - 60
duradouros - 293 organização competitiva: não precisa modernizar-se, pois
Newton - 36 será sempre atual - 503
níveis “hierárquicos” - 194 Organização de amanhã - 516
nível empresarial/operacional - 369, 472, 510 Organização de Conhecimentos - 528, 540 : é aquela que
nível estratégico/empresarial - 46, 472 tem o saber e o espírito das Pessoas de Conhecimento
nível político/estratégico - 46, 287, 472, 516 - 318 : nela, cada empresário representa plenamente a
nobreza e grandeza de espírito - 511 Organização - 318
nobreza: identificar e formar novos Talentos - 382 organização descentralizada: o sucesso é conseqüência
Nordeste - 45, 87, 113, 171, 267, 268 da coordenação e integração dos resultados - 412
normalidade: depois de cada inovação é preciso restaurar Organização Dinâmica - 355, 362, 363 : equipe formada
a normalidade - 312 por Pessoas de Conhecimento que assessoram o Líder
notas: encaminhadas aos liderados - 291 : muito simples - Empresarial, fornecendo apoio ou serviços - 334
292 Organização do Futuro - 542
nova geração: de empresários - 269 : sua integração - 269 organização doente - 433
Nova York - 274 organização humana: para ser duradoura, precisa de
novidades - 258 crenças, valores e normas explícitas - 442
Novo Mundo - 98 Organização Internacional - 408, 424, 516 : e suas

exigências - 506 90) construir a organização internacional - 506

Organização Odebrecht - 045, 63, 254, 267, 418 palavra falada - 403
Organização Odebrecht: alma, modo de ser - 548 : Pancada Grande: cachoeira - 164 : hidrelétrica - 178
atuando em um Mundo sem fronteiras - 423 : papelório - 203
confederação de grandes empresas - 219 : empresa PARA ONDE VOU? - 78, 237, 239
nacional, em cada país - 423 : história, memória e paradigmas - 433, 512, 537, 538 : ou exemplos alheios
cultura - 515 : internacionalizada - 523 : Organização para copiar - 425
de Conhecimentos - 318 : Organização de Pessoas de Paraguai - 279, 280
Conhecimento - 369 : superando as ameaças à sobre- parâmetros: da economia do futuro - 502
vivência, crescendo harmoniosamente e assegurando parâmetros: para parceiros - 262, 308
sua perpetuidade - 425 : transmissão de dados, fatos, parâmetros: filosóficos e conceituais - 312
atos e resultados de sua vida aos jovens - 76 parasitas - 143
Organização: concentrada no que ocorre no presente, para paratifo - 90
alcançar o futuro desejado - 311 : confederação de parceiro: o fornecedor precisa ser criado e desenvolvido -
grandes empresas - 531 : constituída de Seres 490
Humanos - 39 : constituída de Seres Humanos - 505 : parceiros: qualificados, em âmbito internacional - 286 :
contando com líderes capazes de perpetuá-la - 550 : criativa identificação de - 430 : são responsáveis por
crescimento contínuo - 215 : funcionamento sadio - 329 pequena fração dos “problemas” - 473
: História - 127 : mudando a cada dia, permanecendo parceria - 133, 240, 380, 402, 421 : contrato moral e psico-
sempre nova - 39 : papel significativo e que faça lógico - 220 : descentralização e delegação planejada -
diferença junto aos Clientes, ao Governo e à Opinião 84 : eficaz - 377 : envolvimento de cada um e o
Pública - 361 : que aspira à perpetuidade - 290 : que comprometimento de todos - 126 : lealdade à - 490 :
está em sintonia e que interage com cenários e mutuamente vantajosa - 364 : não se resume à partilha
tendências - 449 : ruína moral e material - 329 : só de resultados - 220 : novas formas - 430 : o questiona-
permanece nova se inovar e renovar-se sem cessar - mento permanente é seu ponto de partida - 377 :
526 : só pode crescer se identificar, aculturar, educar e partilha de produtividade, em vez de esmola ou gorjeta
integrar novos Seres Humanos - 59 : só pode crescer, - 377 : prática da - 84 : relação de envolvimento e com-
através do desenvolvimento dos Seres Humanos que a prometimento do Ser Humano com a Organização -
integram - 238 : só sobrevive e cresce, enquanto serve 301 : seu resultado final é imagem, produtividade,
e satisfaz seus Clientes - 58 : sua função filosófica, liquidez e competitividade - 377 : somente o resultado
política, econômica e social - 373 : voltada para o líquido, no Caixa da Organização, pode ser objeto de
futuro - 9 partilha entre o empresário/parceiro e a Organização -
organizações: de capital aberto - 350 : operar globalmente 300 :vide também descentralização e delegação
e agir localizadamente - 538 planejada - 548
organizar exemplarmente o negócio - 322 parcerias: e alianças estratégicas - 540
organograma: horizontal, leve e enxuto - 452 : partes x todo - 396
organogramas “piramidais” - 141, 452 : “piramidais” e participação consciente e conseqüente - 377
pesados - 203 participação do empresário/parceiro nos resultados - 300
Orleans e Bragança: Príncipes de -177 particularismos: transcendê-los - 541
orquestra - 207 partidos organizacionais - 12
Ostrower, Fayga - 96, 112, 186, 232 partilha: de resultados - 402, 423 : sobre resultados
ótica de servir - 143 maiores que os esperados - 377 : somente o resultado
otimismos - 240 177 líquido, no Caixa da Organização, pode ser objeto de
partilha entre o empresário/parceiro e a Organização -
P 300
passado: do Indivíduo - 230 : para ajudar a alcançar o
futuro - 150 : que deixou de ser produtivo - 514
Pacheco, Régis - 170, 171 passagens aéreas: agenciamento - 166
pacientes x agentes - 486 passivos: têm de ser administrados com o Caixa disponível
pacto: econômico - 129 : político - 129 : social - 129 - 269
pactos - 132 pastor luterano (Arnold) - 97, 98, 101
padrão de qualidade - 96 paternalismos - 140
padrões morais elevados - 452 patriarcal: ranço - 156
pai rico, filho nobre, neto pobre - 90 patrimônio - 95 : da empresa x patrimônio pessoal - 90 :
país-sede x exterior - 538 em segura e contínua valorização - 466 : empresário
países desenvolvidos - 419 com maior zelo do que o Cliente, na preservação do
países em desenvolvimento - 285, 419 patrimônio deste - 119 : material - 118 : material - 444 :
Palácio do Catete - 171 moral - 118 : moral e material - 11, 16, 79, 263, 287,
palavra de ordem: una em termos de filosofia, cultura e lin- 297, 298, 443 : seu retorno e valorização - 416 : valor
guagem, e diversificada, em termos de negócios e futuro - 288 : valorização - 293, 361, 426
países - 422 Pedreira, Nilo Simões - 172
palavra de ordem - 292, 417, 418, 423, 515 : nova, para pedreiro - 105, 107
motivar as gerações vindouras - 418, 424 : (década de pensamento : crítico - 378 : ecológico - 98 : estratégico - é

preciso institucionalizá-lo - 463 : intuitivo x racional - perspicácia - 156

157, 158, 180, 183, 207, 539 : intuitivo - características pertinácia e disciplina - 322
- 157 : produto do cérebro humano - 159 pensamento racional: características - 156/157
pensar e agir: critérios - 294 pesquisa permanente - 210 : sobre as Pessoas - 149
pensar estrategicamente - 481 : no amanhã e no hoje - 467 pesquisa sobre os Seres Humanos - 10, 215 : erros e
pensar o inusitado, pensar o impensável - 251 acertos - 207
Pequena Empresa - 50, 104, 133, 137, 182, 250, 341, 344, pessimismo - 242
370, 416, 419, 420, 465, 466, 473, 502, 505, 506, 510, pessimista: movido por suas fraquezas e não por suas
515, 524, 531, 547, 548, 549 : apoio - 336 : basta que forças - 229
uma adoeça, para que a Grande Empresa seja Pessoa de caráter e competência - 353
contaminada - 190 : canteiros de obras, fábricas, Pessoa de Conhecimento - 253, 309, 313, 455 : ao fazer
usinas, plataformas, fazendas e outros negócios - 364 : perguntas certas e demandar apoios é um líder - 322 :
criatividade - 342 : dura escola - 417 : enxuta, leve e capaz de fertilizar reciprocamente a reflexão e a ação -
ágil - 355 : estrutura (Figura VI) - 138 : forças e 19 : contemporânea do mundo em que vive - 425 :
fraquezas - 333 : legítimos interesses - 352 : leve, criatividade para erradicar a deterioração - 321 : dá-se
enxuta, comprometida com a satisfação do Cliente e por inteiro, visando ao sucesso de seu negócio - 319 :
livre do “lixo administrativo” - 137 : nela concentrar de que necessitamos - 452 : deve saber onde, quando,
Pessoas de Conhecimento para atender às crescentes por quem e como usar os recursos - 323 : dispõe do
exigências do Cliente e do Acionista - 415 : onde espírito de servir - 320 : domina a si própria - 320 : é a
ocorre a satisfação do Cliente e a obtenção de que se encontra na linha, nos apoios e serviços,
resultados - 333 : pode existir sem a Grande Empresa - voltada para o Cliente e para a Pequena Empresa -
338 : relacionamento com a Grande Empresa - 330 : 370 : é aquela que possui o saber, a informação e o
Rumo - 341 : serviços à - 338 : serviços fornecidos pela espírito, comunica-se, toma decisões e faz acontecer -
Grande Empresa - 328 : seu líder é o 318 : empresário em sua atitude e humilde em sua
empresário/parceiro - 334 : teatro de operações - 389 : tarefa - 337 : força influenciadora do Rumo da
unidade de especialistas - 369 : x Grande Empresa - Organização - 319 : identifica as necessidades do
327 Cliente, converte-as em oportunidades de servir e
pequenas empresas - 144, 413 : ágeis, enxutas e satisfaz o Cliente hoje, amanhã e sempre - 320 :
competitivas - 335 : sobrevivência - 293 orienta a todos para aquilo que importa e faz diferença
pequenas obras: muitas realizadas simultaneamente - 267 - 322 : questiona e confronta a burocracia - 320 : sabe
percepção - 258 que os interesses do Cliente, da Organização e seus
percepção do que o Cliente e o Acionista desejam - 252 próprios não são conflitantes - 320 : seus
percepção eficaz - 524 compromissos - 322 : sua integração - 440
percepções - 515 Pessoas amadurecidas - 63
percepções e convicções - 431 Pessoas criativas - 227
perfil educacional do líder - 380 Pessoas de Conhecimento - 252, 308, 364, 369, 415, 538,
perfuração para petróleo - 273 549 : a ela são delegados os poderes para recriar a
perfuração para petróleo: equipes estrangeiras x equipes realidade, a partir da satisfação do Cliente - 319 : a
nacionais - 273 serviço do Líder Autêntico, estão comprometidas com a
pergunta certa - 320 : x resposta certa - 251, 539 : dela educação delas próprias e de seus respectivos
surge a resposta certa - 321 : fundamento do diálogo e liderados - 356 : alocação - 528 : altamente
da comunicação - 321 qualificadas, a serviço do Líder Autêntico - 355 : atrair,
pergunta: em busca da autenticidade e verdade - 321 : desenvolver o potencial e integrar novas - 440 :
curiosidade honesta - 321 : propósito sadio - 321 capazes de fazer perguntas certas e obter respostas
perguntas: certas geram apoios eficazes e serviços certas - 540 : capazes de tornar produtivos os
eficientes - 321 respectivos campos de saber - 369 : cercar-se - 528 :
perguntas: são mais importantes do que as respostas - 321 concentrá-las 540 : dotadas de espírito empresarial -
: sobre o passado, o presente e o futuro do Ser 449 : dotadas do espírito de servir - 509 : educadores
Humano - 150, 151 preocupados com a formação e o treinamento - 357 :
permanência x mudança - 343, 501, 548 exigirão investimentos crescentes em educação e
Pernambuco - 45, 87 desenvolvimento - 540 : impregnadas da cultura
perpetuar: através da permanente satisfação dos Clientes - tecnológica de que necessitamos - 430 : incapazes de
286 cometer “omissão” - 357 : massa crítica - 449 : motivá-
perpetuidade - 219, 303, 404, 418, 464, 523 : a chave do las para o sucesso - 539 : para avaliar e julgar - 321 :
sucesso é a integração de novos e bons empresários - persistência na sua formação - 465 : podem massagear
50 : aspiração à - 290 : aspiração possível, face a uma seus neurônios, tornando-se mais criativas - 227 :
nova geração de empresários - 269 : como portadoras de sabedoria e de conhecimento aplicados,
conseqüência - 294 : contínua identificação, educação comprometidas com o futuro - 435 : precisam estar
e integração de líderes empresariais - 254 : da disponíveis, antes de fixar-se uma prioridade - 526 :
Organização - 70, 309 : do patrimônio de tecnologias prepará-las para o futuro - 450 : previamente alocadas
construtivas - 280 : marcha para a - 471 na linha, nos apoios e serviços - 435 : qualificadas para
persistência - 464 influenciar e serem influenciadas pela sociedade global
personalismo - 258, 512 de hoje e de amanhã - 451 : que dominem as

tecnologias do Futuro - 515 : selecionar e reter as decisão/ação/implementação - 519 : de servir - 317 : é

melhores - 470 : sem elas, a organização está fadada à o único que existe - 143 : do empresário - 139 : mental
deterioração - 321 : seus compromissos básicos - 357, - 159 : migração - 317 : o único que o empresário
358 : talentosas e dispostas a desafios - 340 : todas, a possui é o poder de servir - 52 : os dirigentes só o
começar pelo líder, são “auditores” e “fiscais” - 356 conservam se agregam valor - 142 : para decidir e
Pessoas de linha, de apoio e serviços - 262 transformar decisões em resultados - 319 : para o
Pessoas de Terceira Idade - 494 : olhos e ouvidos da empresário, não existe em abstrato - 143 : pelo poder -
Organização - 495 512 : real não reside nas mãos dos dirigentes da
Pessoas felizes e realizadas com o que fazem - 393 empresa - 142 : só existe quando associado à ação -
Pessoas x equipamentos: equilíbrio dinâmico - 465 143 : todo poder necessita de outro poder, como
Pessoas x processos x coisas - 215 contrapeso - 52 : usá-lo da maneira certa - 317 : visto
Pessoas: de 1a, 2a, 3a ... categorias - 343 sob a ótica de servir - 143
Pessoas: fracas e inseguras - 340 polícia interna - 352
Pessoas: simples, voltadas para servir - 221 pontes com fundações profundas - 268
PETROBRÁS - 169, 191, 273, 284 Pontes, Oscar Tarqüínio - 121
petroleiro - 170, 172 : vide também navio Pontos de Referência (livro) - 292, 417
petróleo - 281, 284 pós-guerra - 179
Petróleo é Nosso - 169 postura crítica - 257
petróleo: exploração e produção - 281 : montagem de postura do líder - 256
plataformas de exploração - 285 : montagem de postura empresarial - 12, 15
refinarias - 284 : produtos claros - 169 : prospecção e potencial produtivo - 453
exploração em águas profundas - 286 : refino - 285 : poupança - 95
transporte de derivados - 177 povo - 433
Pirelli - 194 prática cotidiana - 470
planejamento - 208, 301 : e execução são inseparáveis - prática cotidiana de atitudes e comportamentos - 309
272 : eficaz e eficiente - 463 : indissociável da prática educacional - 409
execução - 202 : nada tem de complicado - 220 : nele prática x reflexão - 109
define-se o que fazer e qual a unidade de medida a ser prática: como critério da verdade - 14
utilizada - 272 : predomínio da intuição - 159/160 : prático x teórico - 542
Primeira Metade da Tarefa Empresarial - 209 : simples prazer - 242
e descomplicado - 421 : x execução - 220 : x trabalho - prazer de oferecer um bem ou serviço superior - 352
323 prazer em servir - 229
planejar: antes de começar a produzir - 47 : o futuro - 228 : prazer em trabalhar - 56
o que fazer - 160 prazeres - 354
Plano de Ação - 5, 421, 472 preceptor - 101
Plano de Ação: do Diretor-Presidente - 413 : 1987 - 430, preceptor: de si mesmo - 109
542 : uma lista de prioridades e de Líderes preço justo - 423
Empresariais capacitados a concretizar tais prioridades preparação para a vida - 540
- 298 prepotência - 139, 205, 242, 452
Plano de Ação: do Líder Empresarial - 298 : o plano do presente: a serviço do futuro - 237 : e futuro é o que
líder é fonte de inspiração do Programa de Ação do interessa para uma organização - 353 : e futuro só
liderado - 68 : prioridades - 426 podem ser construídos sobre as forças - 353 : x futuro -
Plano de Carreira - 150, 237, 238, 239, 240, 243, 342, 344, 518 : a serviço do futuro - 40, 219 : comprometido com
375, 463, 487, 492, 511, 542 : do Jovem de Talento - a construção do futuro - 35
67 : para quem quer contribuir para manter a Presidente da República - 196
Organização no Rumo certo - 65 prestação de serviços: quanto melhores o
Plano de Contas - 334 empresário/parceiro e sua equipe, melhores os
Plano de Vida - 150, 237, 238, 239, 240, 243, 342, 344, resultados - 505
375, 463, 487, 492, 511, 542 : o plano do líder é fonte prestação de serviços: vocação da Organização - 504
de inspiração do Plano de Carreira do liderado - 68 : do prestador de serviços: “arrogância” - 514
Jovem de Talento - 67 : para quem quer contribuir para prestadores de serviços - 308 : mais eficientes - 508 :
manter a Organização no Rumo certo - 65 superiores - 513
planos de ação: fluem do Diretor-Presidente para os prever o que vai acontecer - 450
Líderes Empresariais e destes para os empresários previsto x realizado - 208
parceiros - 301 Primeira Guerra Mundial - 45, 87
Planos de Vida e de Carreira: ciclo permanente - 67 Primeira Idade - 63, 127, 388, 488, 490, 492,493
Planos e Programas de Ação: formulação e execução Primeira Idade Produtiva - 235
(Figura XIII) - 428 Primeira Metade da Tarefa Empresarial - 209, 436, 525 :
planos e programas: sua qualidade começa com a planejamento, organização, estruturação e mobilização
qualidade das Pessoas que lhes dão origem - 472 de Pessoas, do equipamento e demais recursos - 474
plantação: não é um 'coletivo abstrato” - 195 princípio econômico - 226
plataformas marítimas: tecnologia de montagem - 281 princípio econômico fundamental: existimos para servir -
poder - 16, 326 : de contribuição - 494 : de 229

princípios e conceitos - 548 : da Tecnologia Empresarial propósito de vida - 9

Odebrecht - 109, 436 : para convívio e renovação das propósitos - 487
gerações - 409 propósitos comuns - 434 : comunhão - 301
princípios e regras - 463 propósitos da organização - 433
princípios filosóficos e morais: devem ser entendidos, com- propósitos dos Acionistas - 35, 287, 288, 307
preendidos, aceitos e praticados - 311 propósitos pessoais - 239
princípios filosóficos: da descentralização por delegação - propósitos empresariais - 11
138 proposta de servir ao Cliente - 466
princípios morais - 11 : devem ser cumpridos propostas de fornecimento de bens e serviços - 435
disciplinadamente - 38 : não surgiram por acaso; são Proprietário do Capital - 416
leis do relacionamento humano - 38 proximidade x distanciamento - 396
princípios: adquiridos no lar paterno - 292 prudência - 361
prioridades: concentração nas - 468, 519 : determinadas público em geral - 350
de acordo com os recursos disponíveis - 526 : do punição - 356
Diretor-Presidente - 298 punições - 351
proativa: maneira de agir - 35
proativamente - 433
problema: procedimento do líder; causa ou causas - 251 : Q
convertê-los em oportunidades - 526 : decorrentes da
execução de Programas de Ação - 473 : devem ser Quadros, Jânio - 282
previamente tratados - 248 : devemos tratar as causas qualidade - 131 : associada a “desperdício” é conceito
e não os sintomas - 348 : discutidos sob a forma de falso - 104 : com prazos e custos adequados é
oportunidades e resultados - 248 : líder e liderado não sinônimo de produtividade - 104 : controle - 101, 102,
conversam sobre “problemas”; conversam apenas 103 : conversação - 101 : de vida - 317, 451 : deve
sobre oportunidades e resultados - 306 : não começar no planejamento - 48 : deve existir no espírito
interessam a quem é otimista e quer fazer acontecer - dos que participam do ciclo produtivo - 103 : deve ser
248 : são estéreis - 348 : x oportunidades - 404 aferida no início do ciclo produtivo e em cada uma de
processos e coisas - 187 suas fases - 509 : educar, em vez de punir - 103 :
procriação responsável - 544 precisa ser ensinada - 104 : seu predomínio sobre a
produção econômica: só existe quando há imagem, produ- quantidade - 508 : sua busca - 103 : supervisor de -
tividade e liquidez - 48 102 : x ciclo produtivo - 103 : x quantidade: na vida
produtividade - 313, 377 : a máquina não é produtiva por si empresarial - 302 : x quantidade - 508
só - 173 : aumentá-la na área operacional - 277 : com Queiroz, Eunápio - 171
qualidade (Figura XI) - 304 : compromisso com o futuro quem está certo ou errado - 216, 221, 360
- 253 : conseqüência da sábia utilização de todos os fa- querer x dever - 235
tores de produção - 253 : é o resultado da integração querosene - 169
sinérgica de Pessoas de Conhecimento - 253 : questão técnico-econômica fundamental: a melhoria da
esperada: requerida para cobrir os custos dos competitividade da Organização - 465
negócios, juros, amortizações, reposições etc. - 300 : questionamento - 385, 456 : franco, leal e amistoso - 301
integração das forças do Ser Humano às forças da Química - 273
Organização - 219 : intelectual x operacional - 122 :
“por máquina” - 253 : “por operário” - 253 : uma atitude
- 129 : vide imagem e liquidez : x “racionalização” - 130 R
produtos de base, próprios de economias industrialmente
avançadas - 285 racional: “modo masculino” de pensar - 157 : x intuitivo -
produzir e reproduzir - 234 156, 539
produzir no futuro: é educar no presente novos e bons em- racionalidade - 155 : (vide também intuição)
presários - 49 ranço patriarcal - 156
produzir x educar - 48 reajustamento de contratos: princípios - 113
Programa de Ação - 542 realismo - 239
Programa de Ação - 5, 179, 181, 237, 374, 421, 472 : do realização: em todas as dimensões do ser - 79, 543 :
empresário/parceiro - 299, 301 : do líder é resultado da profissional - 80 : sentimento - 236
integração dos programas de seus liderados - 301 : do realizar-se em todas as dimensões - 242
liderado - 301 : dos Líderes Empresariais - 423 : itens - realmente importa e faz diferença - 247
196, 220, 339, 344 : do empresário/parceiro - 338 : Rebouças, Diógenes - 121, 397
pertinácia e disciplina - 322 : x Plano de Contas - 334 recessão - 419
Programa de Metas - 282 Recife - 45, 87
Programas de Ação: “problemas” - 473 : refluem dos recompensa - 206
empresários/parceiros para os Líderes Empresariais e Recôncavo - 88, 104
destes para o Diretor-Presidente - 301 recurso crítico - 504 : na prestação de serviços - 505
projeções - 370 recursos disponíveis: limitação - 252
projetos de engenharia: belíssimos no papel - 202 recursos humanos - 140 : “especialista” - 205 :
projetos de reorganização: para jogar no lixo - 202 “especialistas” e “técnicos” - 541

recursos: concentrá-los sobre poucas prioridades - 527 : resultado: cada qual com prazo definido e previamente ne-
livres, no Caixa da Organização, para a realização de gociado - 530 : do trabalho intelectual do empresário
investimentos - 294 : materiais, tempo, dinheiro, (Figura X) - 277 : efetivo x resultado esperado - 208 :
tecnologias e equipamentos - 363 : morais e materiais - mais em menor prazo e com maior qualidade - 530
252 : naturais - 192 resultados - 403 : a curto prazo x resultados a longo prazo
Refinaria Alberto Pasqualini - 284 - 467 : dependem do Cliente - 250 : do presente x
refinarias: de petróleo - 284 resultados do futuro - 253 : econômicos x não-econômi-
reflexão: tempo para - 291 : x ação - 19, 47, 272, 272 : x cos - 322 : esperados - 47 : esperados a superar - 252 :
prática - 109 esperados expressos em números - 522 : esperados
regras: “impessoais” e “burocratizadas” - 452 : morais - 383 quais são, em que prazos e a que custos? - 300 :
: obsoletas - 310 : praticá-las com zelo e disciplina - esperados x resultados efetivos - 228, 437 : esperados
533 : práticas - 254 : práticas de conduta - 95 : práticas x resultados obtidos - 56 : esperados: alcançá-los é
para a eficácia (cinco componentes) - 468 : práticas algo que um assalariado pode fazer; superá-los é a
para o relacionamento líder x liderado - 401 : práticas marca distintiva do empresário - 300 : medidos e
que assegurem procedimentos eficazes e eficientes - expressos em números - 342, 375 : melhores e
310 : servem para evitar a repetição de erros e maiores - 128 : objetivamente medidos e avaliados -
multiplicar a repetição de acertos - 482 344 : obtidos - 324 : para obtê-los, é preciso satisfazer
reinvestimento: e diversificação - 287 : permanente - 287 : o Cliente - 526 : partilha - 220 : previamente pactuados
políticas - 273 : veja também investimento - 128 : que o Cliente quer e está disposto a pagar - 371
relacionamento: Cliente x Acionista - 416 : com o mundo : são obtidos na Pequena Empresa - 250 : só existem
externo - 37 : entre líder e liderado - 389, 401 : fora da Organização - 525 : superação - 220 : vêm de
produtivo - 383, 393 fora e são trazidos pelo Cliente - 336
relacionamentos: rede - 354 reti-ratificar - 208, 228, 426
relações de produção e produtividade - 377 retorno do capital investido - 361, 431
relatórios frios e impessoais - 328 ruína material - 329
remédio x veneno - 470 reunião - 291
renovação - 38, 340 reuniões: reduzi-las ao mínimo - 248
renovação: permanente - 307, 485 : se não ocorre, revezamento: para experimentar os liderados - 531
precisamos forçá-la - 340 Revolução Constitucionalista de 1932 - 274
renúncia: ao consumo presente - 287 : aos prazeres da Revolução de 30 - 274
vida social - 324 Revolução Industrial - 66
repetição: é a mestra do estudante - 21 : pode levar à Revolução Tecnológica - 66, 237, 370, 431
rotina, que é a fonte da burocracia - 338 ridículo: medo do ridículo de praticar virtudes - 325
Representante dos Acionistas - 416, 417 ringues - 17
reproduzir - 234 Rio de Janeiro - 171
requisitos para ser feliz - 456 Rio Grande do Sul - 284
respeitar: a si próprio - 65, 488 Rio Serinhaem - 164
respeitar: os mais velhos - 65, 101 Rio Tietê - 283
respeito - 141, 374, 385, 473, 493 : amizade e lealdade - rio x mar - 158
402 : aos mais velhos - 488 : dos mais novos - 65 : e riqueza: material sem ética, não é riqueza sadia; é riqueza
admiração - 316 : é uma relação individual; interpes- efêmera - 97 : material - nem sempre a beleza da vida
soal - 488; intergrupal; global - 489; deve começar de reside nas conquistas materiais - 97 : moral é a base
dentro para fora - 489 : filho da disciplina, pai da da riqueza material - 97 : moral e riqueza material são
amizade e avô da lealdade - 488 indissociáveis - 478 : no concreto - 467 : só existe se
responsabilidade: de preservar os frutos do trabalho das há um Cliente a valorizar o que foi produzido - 10
gerações precedentes - 99 riquezas: maiores e melhores - 318 : morais e materiais -
responsabilidade: ecológica - 99 : educacional é 349, 384, 385, 440 : morais superiores - 455
indelegável - 50 risco: relação entre os resultados esperados e os custos -
responsabilidades: básicas do empresário - 263 : básicas 252
do Líder Empresarial - 362 : educacionais dos líderes - rivalidade - 17, 18, 490 : o Líder Autêntico não a estimula -
50 : ninguém nasce sabendo como exercê-las - 364 19
responsáveis: pela linha - 355 : pela linha e seu apoio - robô - 47, 237, 238, 450
507 : por apoios e serviços - 507 robótica - 431
responsável: pela linha - 142, 143 : pela linha e seu dever Rocha, Antônio Maurício - 282
de aprofundar a confiança junto ao Cliente - 352 : pela rosa-dos-ventos - 420
linha, cujo poder tanto maior, quanto maior sua Rotary Club - 236
proximidade com o Cliente - 326 : pelo apoio, contribui rotatividade: ajustar o colaborador recém-ingresso - 470 :
para a multiplicação das forças dos responsáveis: pela deve ser usada com parcimônia - 470 : é útil para
linha - 326 : pelos serviços, deve ser aliado da desenvolver lideranças de alto potencial - 471 : neces-
simplicidade, da agilidade e da criatividade da Pequena sária à formação de autênticas e superiores lideranças
Empresa - 341 : pelos serviços, é humilde, recusando o - 471
papel de “ditador de regras” - 341 rotina - 339, 394
resposta certa x pergunta certa - 251, 539 ruína - 226, 325, 511 : do Indivíduo e da Organização - 55 :

e degradação humanas - 19 : moral - 329 : moral e Ser Humano : à medida que amadurece - 159 : a produção
material - 243 : se a atenção do empresário recai sobre de riquezas impõe-lhe múltiplas formas de
“coisas” e não sobre os Seres Humanos - 192 interdependência - 57 : amadurecido - 148, 160, 207 :
Rumo - 31, 35, 46, 49, 201, 258, 263, 303, 311, 357, 365, amadurecido, equilibrado e feliz - 233 : aprende a
389, 409, 414, 416, 417, 418, 420, 425, 425, 426, 433, inovar a si mesmo - 39 : capaz de realizar-se - 236 :
443, 444, 446, 459, 487, 502, 510, 511, 513, 515, 523, capaz de transformar a si mesmo - 297 : com suas
544, 548 necessidades satisfeitas - 454 : como ser o melhor no
rumo ao fracasso - 187 campo que escolher - 16 : confiança - 446, 548 :
Rumo: da Grande Empresa - 426 : da Odebrecht S/A. - coordenador e integrador de resultados - 130 :
426 : da Organização (Tabela III) - 218 : da degradação - 445 : deve analisar seus condicionamen-
Organização depende do Rumo da Pequena Empresa - tos - 230 : é o princípio, meio e finalidade de qualquer
341 : da Pequena Empresa - 426 : da Pequena organização - 448 : é o princípio, o meio e a finalidade
Empresa: sobrevivência - 341 : desvios - 530 : é um só, de todas as coisas nas organizações - 309 : é um Ser
no singular - 426 : educar, formar e poder mobilizar em- inacabado - 227 : educação, condicionamentos e
presários/parceiros e equipes é a chave para manter a oportunidades - 158 : fases evolutivas do desen-
Odebrecht em seu Rumo - 506 : Propósitos x volvimento - 236 : filho da Natureza - 98 : formá-lo é
Resultados (Tabela III) - 218 : significado único e diver- dotá-lo de uma concepção de mundo e capacitá-lo a
sificado – 427 colocar em prática tal concepção - 95 : graças ao poder
de sua mente e de seu corpo, pode refletir sobre seus
S erros e acertos, mudar a si mesmo e desenvolver-se -

226 : humilde - 160 : inacabado, capaz de desenvolver-
se - 39 : infeliz - 229 : inovando a si mesmo e
sabedoria - 18, 150, 236, 371, 373, 393, 395, 497 : e assumindo responsabilidades - 15 : Integral - 159 :
conhecimento - 54 : mais valiosa que o conhecimento - interação com a Natureza, com outros Seres Humanos
338 : para definir alvos e estratégias - 457 : para tornar e com as circunstâncias - 149 : interação com o Meio
produtivos os conhecimentos - 123 : prática x conheci- Ambiente - 100 : jamais deve perder a esperança de
mentos - 107 : profunda - 215 : requisito para ascender que dias melhores virão - 57 : livre para desenvolver-se
ao nível político/estratégico - 65 : x conhecimento - 148 - 454 : massificado - 452 : maturidade e sabedoria -
: x conhecimentos - 193 : x trabalho produtivo - 108 150 : moralmente rico é capaz de alcançar o abstrato -
saber: e informação - 317 : pelo saber - 512 : apoiar - 386 : 456 : multidimensional - 16 : não pode ficar preso a
atender - 386 : individualizar - 386 : responder - 386 condicionamentos - 238 : não tem limitações ao seu
SAICI-S/A - Ituberá Comércio e Indústria: área de desenvolvimento - 494 : nenhum é uma ilha - 240 : o
atuação (Figura VII) - 163, 166, 167, 169, 170, 172, trabalho é uma forma de lazer, para aquele dotado de
174, 177, 178, 179, 180, 183, 187, 190, 191, 193, 196, espírito empresarial - 66 : objetivo efetivo, real e con-
201, 267, 273, 293, 361 creto do trabalho do empresário - 349 : parceiro,
Salvador - 172, 178, 286, 397, 87,88, 90, 97, 98, 119, 120 instrumento e beneficiário da Organização - 309 :
sangue novo - 76 perguntas essenciais na vida - 78 : pode desenvolver-
Santa Catarina - 98 se e, dessa forma, humanizar-se cada vez mais - 453 :
São Paulo - 274, 277, 282, 283 pode e deve humanizar-se e ser feliz - 229 : pode
satisfação: de servir ao próximo - 452 : do Cliente tem de retardar ou apressar sua deterioração - 39 : pode ser
ser expressa em números - 302 compelido a trabalhar duramente, pela miséria e pela
saúde - 240, 540 : a do empresário não lhe pertence - 90 : fome - 229 : pode ser eficaz ou ineficaz - 238 : possui
da Organização - 312 : física e mental - 227 : vida necessidades básicas que precisam ser satisfeitas -
simples, distante dos prazeres mundanos e dos vícios - 311 : precisa de liderança, motivação, recompensa e
90 incentivo - 140 : precisa de uma filosofia correta de vida
Século XX : primeiras décadas - 90 - 229 : precisa ser livre para mudar - 238 : precisa ter
Segunda Guerra Mundial - 45, 84, 113, 118, 132, 275 caráter, talento, vocação e motivação - 15 : princípio,
Segunda Idade - 063, 127, 488, 490, 492, 493 meio e finalidade - 408 : produtivo, estimulado,
Segunda Metade da Tarefa Empresarial - 209, 436, 525 : a motivado, recompensado - 454 : qualidade e
execução propriamente dita, que deverá se produtividade de seu trabalho - 141 : quando se
acompanhada, avaliada e julgada - 474 converte em anti-recurso - 140 : que deseja converter-
seleção: e substituição com critério - 195 : eficaz - 515 : se em empresário - 109 : quer e pode mudar a si
qualificada, pois sem ela a Organização não terá futuro mesmo - 228 : recurso crítico na prestação de serviços
- 507 - 514 : sabe regular a intensidade, qualidade e
selecionar: e reter os melhores - 470, 471 : produtividade de seu trabalho - 453 : seu cérebro, suas
permanentemente, conservando somente os melhores mãos e sua fala - 140 : seu desenvolvimento - 148, 149
- 439 : seu desenvolvimento não tem limites - 16 : seu meio -
Seminário: produtivo e útil - 258 149 : seus recursos - 140 : só mantém-se enquanto
seminários - 256 produz riquezas para outros Seres Humanos - 58 :
senhores de engenho - 88 somente ele pode criar o novo de maneira consciente e
sensibilidade - 258 deliberada - 140 : sua filosofia de vida permite que se
senso crítico - 324 comunique com aqueles que compartilham de crenças
separar joio do trigo - 257 e valores semelhantes - 455 : sua realização integral -

453 : sujeito de sua própria educação - 493 : torna-se Sistema de Planejamento - 549
senhor de seu tempo, através da vontade, criatividade Sistema Educacional - 31, 71, 75, 292, 365, 372, 376, 380,
e disciplina - 57 : x Organização e seus propósitos 408, 459, 549 : a serviço do liderado - 378 :
comuns - 151 democrático - 378 : descentralizado e flexível - 547 :
ser servido - 229, 528 implantado desde nossas origens - 377 : institucio-
Seres Humanos: construir sobre as forças - 138 : convívio - nalizá-lo em um patamar mais elevado - 475 : regras -
292 : crença em sua capacidade de desenvolvimento - 547 : seu cenário é onde a produção se realiza con-
138 : dotados de inteligência, conhecimento e talento cretamente - 383 : suas potencialidades - 482
são escassos - 451 : dotados de personalidade, sistemas educacionais: instrumentos naturais para que as
vontade e controle sobre seu próprio trabalho - 453 : sociedades e organizações possam crescer e
forças - 100 : Integrais - 237 : livres, motivados, desenvolver-se - 372
recompensados e e incentivados - 128 : objeto de sistemas de controle - 203
pesquisa permanente - 210 : que compartilham de situação atual x situação futura desejada - 466
propósitos comuns - 18 : que não compartilham de situação futura desejada - 252
nossa cultura - 242 : serão produtivos se tiverem situação futura desejável x situação presente - 479
espírito adequado e domínio do negócio - 174 : seus sobrevivência - 269 : das pequenas empresas - 293 : e
negócios e a comunicação entre eles - 296 : somente crescimento orgânico - 330 : na Pequena Empresa e
quando livres e responsáveis podem cooperar Crescimento na Grande Empresa (Rumo nas décadas
verdadeiramente - 200 de 50 e 60) - 417 : transformá-la em crescimento
seres vivos - 451 : modelam nosso planeta - 100 orgânico - 302
seringueira - 504 Sobreviver, Crescer e Perpetuar - 10, 14, 31, 39, 46, 49,
serralheiro - 107 54, 100, 118, 206, 218, 253, 258, 263, 313, 353, 365,
serraria - 165, 181 370, 409, 414, 420, 425, 467, 481, 502, 506, 510, 511,
serviço: é a atitude contributiva daqueles que 513, 515, 537, 538, 544, 548 : (livro) - 192, 196, 236,
“descomplicam” a vida da linha - 327 276, 296, 303, 307, 505, 512
serviço: é desperdício se não está pactuado no Programa sócia minoritária, sem responsabilidade na administração
de Ação do empresário/parceiro - 339 : fossilizado - dos negócios - 273
342 : espalha-se como praga - 342 : os fortes são social: alcance - 164
expulsos e os fracos permanecem - 342 : inadequado - sociedade: tradicional - 95 : aberta e participativa - 378
321 : orientado para a eficiência - 328 : só se explica e sócios japoneses - 283, 284
justifica em decorrência do pactuado no Programa de sofisticações - 342
Ação do empresário/parceiro - 338 : visa à execução solução: critérios para a melhor solução - 252
de O QUE É O CERTO - 328 soluções: adequadas à economia brasileira - 285 : para os
serviços: eficientes - 321, 421 : “eficientização” - 328 : “problemas” - 252 : requerem decisões - 432
libera a linha de tarefas burocráticas - 327 : nos quais solvência: em risco - 278
são travadas as lutas mais duras contra a deterioração Sonho - 409, 501, 502, 515 : compartilhado pelos líderes e
- 344 : seus responsáveis devem ser remanejados com colaboradores - 503 : de uma Organização duradoura -
freqüência - 345 503 : sobre o Futuro da Organização - 99
servir: à Organização - 254 : ao próximo - 150 : ao próximo Souza, José Diniz de - 282
e ser recompensado - 229 : ao próximo é antes um Standard Oil - 169, 170, 172, 173, 191, 193 : vide também
direito que um dever - 66 : aos outros - 242 : em vez de ESSO
“ser servido” - 150 : existimos para - 108 : no Futuro é subordinado - ver também “chefe” - 402
educar no presente novos e bons empresários - 537 subordinados - 204
setor elétrico brasileiro - 279 substituto - 90, 424
sexo - 234, 453, 454 : “diferenças” - 157 : promoção da sucessão - 413, 485, 487
igualdade - 158 sucesso - 131, 151, 193, 207, 216, 236, 303, 319, 320,
Sexta-Feira (nome) - 57 324, 334, 338, 356, 361, 389, 402, 449 : altera de
siderurgia - 281, 283, 284, 285 : complexo siderúrgico modo irreversível a realidade precedente - 310 :
estatal - 281 : tecnologia de montagem - 284 anterior não assegura o sucesso seguinte - 310 :
siderúrgicas - 268 : estatais - 284, 286 através da prática de virtudes - 532 : com maior
simplicidade - 341, 532, 539 facilidade - 481 : condição necessária - 542 : condição
sinergia - 17, 377, 457, 539 : entre parceiros - 350 : agir de suficiente - 542 : da integração do Jovem - 70 : o que o
maneira coordenada e integrada, buscando concretizar empresário deve fazer para conquistá-lo - 20 : sua
propósitos comuns - 217 : dotar de - 127 : entre o chave no campo educacional - 5 : de satisfazer o
Cliente e a Organização - 450 : falta - 307 Cliente - 526 : do Desafio do Futuro - 533 : do líder -
sinérgica: equipe - 121 248 : do Ser Humano e da Organização - 514 : e crise
sintomas: têm causas - 432 são irmãos gêmeos - 325 : em educar e formar - 481 :
Sistema de Comunicação - 5, 13, 225, 362, 421, 549 : empresarial - 538 : espírito correto que o assegura -
/informação a criar e implantar - 531 : /informação que 469 : fácil e conjuntural - 325 : na área internacional -
funcione no dia-a-dia, na prática - 463 : baseado na 424 : não basta a audácia - 179 : organização que visa
transmissão e recepção oral - 508 : eficaz - 344, 507 : ao - 539 : partícipe - 374 : passado, esquecido em prol
seu propósito é mostrar o hoje e o amanhã - 356 do sucesso futuro - 527 : só ocorre quando contamos
sistema de fiscalização e punição - 204 com a contribuição dos outros - 240 : só se as Pessoas

de Conhecimento estiverem motivadas - 539 : só virá ser liderados e absorvidos - 523 : seu significado
no concreto, no trabalho cotidiano de satisfazer o (Figura IX) - 212 : vista como fator de produção - 130
Cliente - 466 : x fracasso: sua explicação - 225, 226 tecnologias do Futuro - 516
SUDENE - Superintendência de Desenvolvimento do tecnologias específicas - 108, 149, 181, 183, 215, 252,
Nordeste - 267, 268 296, 421, 444, 510, 524 : especialistas em - 506
Sudeste - 267 : veja também Centro-Sul tecnologias: bélicas convertidas para uso civil - 276 :
Suerdieck: Fábrica de Charutos - 101 construtivas - 280 : de transporte - 276
Sumatra - 102 Teixeira, Anísio - 484
súmula - 291, 403, 421, 531 : registro de decisões e ações tempo - 130, 141, 323, 337, 342, 444 : “assassinando” -
- 249 248 : certo - 96 : conveniente - 470 : custo e liquidez
suor x conhecimento - 324, 480 são severas restrições - 120 : das Pessoas de
Conhecimento - 527 : dedicado à formação dos
T colaboradores - 471 : desperdício - 321, 339 :

dissipação - 88 : do empresário não lhe pertence - 325
: é o único recurso irreproduzível - 248 : é preciso
talento - vide também caráter discipliná-lo - 248 : economia - 395 : energia e dinheiro
Talentos - 372 - desperdício - 474, 511 : livre - 495 : livre para crescer
Talentos: buscá-los fora da Organização - 525 - 56 : o Ser Humano torna-se senhor de seu tempo,
Talentos: é preciso prepará-los na prática - 373 através da vontade, criatividade e disciplina - 57 : para
Talentos: sua esterilização - 6 dialogar e negociar com o Cliente - 529 : perda - 473 :
presença, experiência e exemplo - 123, 246, 363, 374,
tarefa educacional: indelegável pelo líder - 70, 537 375, 395, 436, 492, 541 : previamente negociado - 437
Tarefa Empresarial - 5, 119 : só podemos administrá-lo se sabemos quando e com
Tarefa Empresarial: antes de ser uma ciência, é uma arte - quem ele é empregado - 214 : sua administração - 468
207 : começo correto - 187 : coordenar Seres Humanos : único recurso irreproduzível - 109, 510 : uso produtivo
e integrar resultados - 9 : duas metades (Figura VIII) - - 95
209 : duas metades - 301, 436 : na primeira metade o tendência à deterioração - 36, 37, 262, 393
espírito de servir dos Acionistas flui até o Cliente - 302 : tendências - 370, 414, 425, 426, 510, 547
na segunda metade há o refluxo dos resultados de que tendências: devem ser transformadas em oportunidades
a Organização necessita para sobreviver, crescer e de servir - 36 : devemos interagir com elas,
perpetuar - 302 : planejamento e execução perma- proativamente - 35 : diversas em termos de intensidade
nentes (Figura XI) - 304 : prática - 541 : primeira e se- e duração - 36 : o empresário deve ser intérprete e fiel
gunda metades - 220 : primeira metade - 192 : sua servidor das mesmas - 201: permanentes, que regem o
parte mais nobre - 10 : suas duas metades são desenvolvimento da Natureza, da Humanidade e das
conduzidas simultaneamente - 302 organizações - 36 : sua identificação não é obra do
tarefas: cotidianas - 436 : educacionais da Organização - acaso - 35
80 : enfadonhas - 451 : feitas uma de cada vez e todas TENENGE - Técnica Nacional de Engenharia S.A. - 281,
ao mesmo tempo - 412 282, 283, 284, 286, 501: sua capacidade de absorver e
TAS - Transportes Aéreos Salvador - 166, 167 adaptar tecnologia do Primeiro Mundo - 285
tática - 179 Tenenge Chile - 285
tático: possui uma visão limitada - 180 Tenenge del Paraguay - 285
teatro de operações - 389 Teoria da Imprevisão - 113
“techne” - 211 teoria x prática - 376
técnica x impacto - 468, 539 teórico x prático - 542
tecnocratas - 542 Terceira Idade - 63, 64, 78, 108, 127, 287, 490, 492, 493
tecnologia de montagem: siderurgia - 284 Terceira Idade: preparação - 494
Tecnologia Empresarial - 5, 13, 52, 109, 148, 155, 156, todo x partes - 396
211, 215, 216, 217, 262, 296, 317, 345, 374, 408, 420, topo - 16, 17
424, 436, 446, 467, 472, 481, 485, 515, 524, 525 : topo da hierarquia - 137
aperfeiçoamento - 440 : aplicação coerente e conse- topo da pirâmide - 18
qüente - 508 : ciclo de aperfeiçoamento - 444, 445 : topo: dele só há um caminho fácil: para baixo - 324
converte o tangível em intangível e vice-versa - 297 : é trabalhador anônimo - 452
um ciclo permanente de transformação e evolução - trabalhar: “coisa imprópria a pessoas de fino trato” - 89
297 : é uma arte - 155 : fluxo e refluxo - 303 : trabalhar: tão natural quanto comer, respirar ou andar - 97
instrumento eficaz e eficiente de fazer acontecer - 375 : trabalho: algo prazeroso e realizador - 66 : ambiente de
nada mais é que uma disciplina - 297 : pleno entendi- liberdade com responsabilidade - 376 : artesanal - 105 :
mento - 31 : seus aperfeiçoamentos serão forjados na cooperativo - 377 : cotidiano em sua concretude - 455 :
linha - 445 : sistematizar e desenvolver - 21 : sua criativo e produtivo - 376 : do empresário - 9 : do Ser
prática, através de Programas de Ação - 374 : Humano enquanto empresário é coordenar e integrar
transforma ideais e vontades em produtos concretos - resultados - 130 : duro (vide virtudes do empresário) :
297 em que se organiza e aplica o conhecimento - 376 :
tecnologia: específica é a tecnologia necessária para frutos - 543 : “impróprio para cavalheiros bem-
satisfazer o Cliente - 435 : alta - 430 : avanços devem nascidos” - 88 : instrumento de enobrecimento - 108 :

para a realização de propósitos comuns - 376 : para vida adulta - 233

meus pais, qualquer tipo de trabalho era dignificante - vida democrática - 13 : princípios - 376
95 : participativo e democrático - 376 : sua utilidade - vida empresarial - 10 : conhecimento adquirido na escola x
481 : x planejamento - 323, 480 sabedoria para aplicá-lo - 69 : dados, fatos, atos e
tradição x inovação - 501 resultados - 468 : hábitos - 291 : início - 113 : qualidade
trajetória de vida - 150 x quantidade - 302
tranqüilidade e segurança daqueles que integram a vida produtiva - 65 : do Jovem - 70
Organização - 494 vida: lado bom - 242 : lado negativo - 242 : preparação -
transição de gerações: primeira - 45 : segunda - 46 540 : qualidade - 451 : trajetória - 150
três gerações ou idades - 63 vila residencial - 165, 166
três níveis x três idades - 62 virtudes - 236 : do empresário - 201 : não puramente
três responsabilidades básicas do Líder Empresarial - 362 racionais - 156 : praticá-las com vistas ao sucesso -
Tríade Acionista/Empresário/Cliente (Figura V) - 117 532
tríade do mundo dos negócios - 115 : (Figura IV) - 117 visão do futuro - 513
turbulências - 420 visão empresarial x visão aristocrática - 88
“turn key” - 285 visão empresarial x visão burocrática (Tabela II) - 204
tutelagem – 140 visão: vide virtudes do empresário
visualizar e discernir sobrevivência e crescimento, de um
lado, e perpetuidade, de outro - 467
U visualizar o futuro - 467

vocação - vide também caráter
vocação empresarial - 299
UHE Acaray II - 280, 285 vontade - 156, 241, 318 : constante de inovar - 464 : de
UHE Capivara - 278, 279 fazer acontecer - 418 : impor - 242 : de servir - 226,
UHE Itaipu - 279, 280 383, 403, 511 : de servir ao próximo - 150
unidade de medida - 423, 437
unidade de medida mais adequada - 522
unidade de pensamento e ação - 414 W
universidade x empresa - 370
urgente x importante - 214 Werneck, Vera Rudge - 462
Urubupungá: complexo hidrelétrico - 283 Wilson Sons & Cia. - 171
USIMINAS - Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais - 283
Usina de Xisto - 282
Usina Piloto de Tremembé - 281, 282 X
usina siderúrgica a carvão vegetal no Paraguai - 285
usinas de açúcar - 87 xisto – 281
usinas nucleares - 268
útil e inovador : x inútil e superado - 256
útil e inovador: integrar à cultura da Organização – 256 Z
V zelo - 344 : ainda maior do que o do Cliente - 119
vaidade - 258, 502, 512

Vale da Ribeira - 283
Vale do Paraíba - 281
Valladares, Francisco - 171
valor: agregação - 439 : agregado alto - 430, 431 : agregar
- 539 : criação e agregação - 515
valores morais - 290
valorização do patrimônio - 361
Vargas, Getúlio - 171
veículos sobre esteiras - 276
velho x novo - 414, 431
velhos: com os mais velhos sempre se aprende - 491
vendo, tratando e pelejando - 114
verdade, eficácia e eficiência: em vez de filhas da
autoridade, são rebentos do tempo e da experiência -
98
verdade: ama esconder-se - 469
viabilidade econômica: estudo - 189
Viard, Antonio Carlos - 21
Victor Hugo - 536

Datas Século XX: primeiras décadas - 90

Segunda Guerra Mundial - (1939 - 1945) - 45, 84, 113,
118, 132, 275
4.500 anos atrás - 317
1860 - 98
1920 - 45, 87
1939 - 113
1940 e 1945 - 275
1941, 42 e 43 - 114
1943: 11 de dezembro - 115
1944 - 130, 296, 502 : março - 115
1946 - 276
1948 - 131
1949 - 163
1951 - 172
1952 - 178
1953/1954 - 178
1954 - 169, 178, 267
1955 - 282 : 12 de abril - 282
1967 - 284
1968: maio - 292
1970: março - 292
1975 - 285
1976 - 285
1977 - 45
1979 - 273, 274
1981 - 45
1986 - 307
1987 - 430, 542
1988 - 46 : 20.01 - 413
1989: 11.08 - 413 : 11.12 - 413, 414
1990: 14.12 - 415
1991: janeiro - 501
6/7 anos - 97
10 anos - 233
11/12 anos - 101
12 aos 20 anos - 234
120 anos - 425
120/130 anos - 99
14 anos - 103
14 e 18 anos - 107
14/15 anos - 104, 107
18 anos - 108, 109
20 aos 25 anos - 234
23 anos - 118
24 anos - 90, 130
28 anos - 131
29 anos - 172
35 anos: últimos - 281
48 anos - 155, 236
“crack” da Bolsa de Nova York (1929) - 274
anos de guerra - 275
anos 20: vide década de 20
década de 20 - 97
década de 30 - 275
década de 40 - 89, 118, 155, 163, 206, 262, 275, 276, 416
década de 50 - 147, 160, 169, 171, 178, 202, 267, 268,
277, 291
década de 60 - 268, 278, 283, 284, 369
década de 70 - 120, 268, 279, 280, 284, 292, 293
décadas de 50 e 60 - 417
décadas de 60 e 70 - 417
Primeira Guerra Mundial - (1914 -1918) - 45, 87

Créditos
Coordenação Editorial Revisão dos Originais
Sebastião Freitas Paulo Siqueira
Minutas Projeto Gráfico

Audiplan Assessoria S/C LTDA José Vilembaldo
Alexandra Gil Viard
Ficha Catalográfica
Diagramação Olga Maria Menezes
Antropus Serviços Educacionais S/C LTDA
Ilustrações
Revisão das Minutas Riscos & Rabiscos
Sandra Lourenço Gomes
Este livro foi digitado em Carta Certa 3 e

diagramado em Page Maker 4.0. Originais
impressos em “laser” HP III. Impresso na Lamgraf
e encadernado na Berkovitz.
Versão para Internet: Passo a Passo Tecnologia em Educação e Treinamento

Ltda.


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Autor: Norberto Odebrecht

Inteligente, o Jovem de Talento é capaz de combinar sinergicamente a intuição e a

Motivação a oferecer sua contribuição pessoal à comunidade, interessado em

EDUCAÇÃO PELO TRABALHO

Fundação Emílio Odebrecht

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Aos líderes do presente e do futuro da Organização Odebrecht, conscientes de que:

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Ao apreender o significado dos termos, o Leitor começará a dominar o que chamamos

A diversidade de opiniões é salutar em qualquer área do saber e da prática humanos,

Continuamente levados à prática, através de nossa Tecnologia Empresarial,

Se a prática é o critério da verdade, então, ao menos no âmbito de nossas empresas,

Trata-se, portanto, de um ponto a respeito do qual não podemos transigir.

Este livro foi escrito por um empresário, tendo em vista:

meio século de vida empresarial; e,

A obra ora apresentada é um instrumento de consulta obrigatória para todos aqueles

• em primeiro lugar, conforme já comentado antes, esperamos de nossos

A idéia de que - em uma Organização - só se pode “subir” ou “descer” é pobre e

Pobre, porque o Ser Humano é multidimensional. Portanto, seu desenvolvimento não

Equivocada, porque carrega em si a caduca “concepção piramidal” das organizações,

Assim sendo, a Organização Odebrecht segue a concepção horizontal, segundo à

Sei o quanto é difícil eliminar do vocabulário a terminologia associada à “concepção

A concepção piramidal”, além de pobre e equivocada, é danosa para o futuro da

Distinguem-se claramente, no âmbito de qualquer comunidade organizada, três tipos

• a rivalidade, na qual o propósito do Indivíduo é, meramente, prejudicar o rival;

As arenas, os ringues e os campos de batalha foram inventados para que os rivais se

As organizações, em geral, e as empresas, em particular, foram inventadas com outra

É importante ressaltar, sobretudo entre os Jovens, que desenvolver-se não implica

A Organização Odebrecht, em vez de “chefes” ou “comandantes”, valoriza a figura do

O líder reforça e amplia sua liderança, porque:

• de um lado, com ênfase em sua sabedoria, mais do que em seus

No caso dos mais Jovens, sobretudo daqueles dotados de maior agressividade, um

Ao longo do livro, emprega-se com freqüência o termo Pessoa de Conhecimento,

• ação, comprometida com a criação de riquezas para o Cliente e a obtenção de

O conhecimento puramente “teórico”, “acadêmico” ou “livresco”, descompromissado

Ao atingir este ponto, o Leitor já conhece algumas idéias-chave de nossas

É necessário, porém, um pouco de reflexão depois de concluída a leitura de cada

Embora permanente a preocupação em amenizar a leitura, esta deverá ser árdua em

Ao concluir o Prefácio, agradeço a todos os que, com seu estímulo e suas

Parte I - BASES PARA O DIÁLOGO ............................... 17

Parte II - DA INFÂNCIA À JUVENTUDE..... .................... 46

Parte III - ALCANÇANDO A MATURIDADE ................ 81

Parte IV - CRESCIMENTO COM DESENVOLVIMENTO 145