Orpa Sebastião Chone

O Absentismo no Instituto Nacional de Investigação Pesqueira – Delegação de Sofala, no

período compreendido entre 2010 e 2013

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, com Habilitação em Higiene e Segurança no

Trabalho

Universidade Pedagógica

Beira

2015
 Orpa Sebastião Chone

O Absentismo no Instituto Nacional de Investigação Pesqueira – Delegação de Sofala, no

período Compreendido entre 2010 a 2013

Monografia Científica apresentada ao

Departamento de Contabilidade e Gestão,
Delegação da Beira, para a obtenção de Grau
Acadêmico de Licenciatura em Gestão de
Recursos Humanos, com Habilitação em
Higiene e Segurança no Trabalho.

Supervisor:

Msc: Nazir Ganí

Banca Examinadora

Msc: Carlitos Clemente

Msc: Marques Picial

Msc: Nazir Ganí

Universidade Pedagógica

Beira
2015
 i

iv

iv

Lista dos Gráficos iv

vi

Declaração de Honra vi

Dedicatória vii

INTRODUÇÃO 9

Justificativa 10

Problematização 11

Hipóteses 13

Hipótese Primária 13

A implementação de políticas adequadas e comunicativa dialogante por parte dos gestores,

poderá reduzir o impacto de absentismo dos funcionários do Instituto Nacional de Investigação
Pesqueira – Delegação de Sofala. 13

Hipóteses Secundárias 13

A distribuição do material do trabalho com qualidade desejável e o equipamento de protecção

individual para os funcionários em maiores riscos de contaminação, para execução dos trabalhos
de amostragem poderá melhorar o relacionamento entre a direcção e os demais colaboradores,
proporcionando o bom ambiente de trabalho e reduzir o Impacto de absentismo; 13

A aplicação do incentivo aos funcionários da organização, como subsídio de transporte,

introdução da cesta básica, poderá criar satisfação no seio dos funcionários e, consequentemente,
reduzir o impacto de absentismo. 13

A concepção e implementação justa das políticas de motivação aos trabalhadores podem permitir
a criação de um ambiente de trabalho favorável e a redução do impacto de absentismo; 13

A socialização dos colaboradores e aplicação das políticas de motivação e superação das

dificuldades na organização poderá criar o espírito de envolvimento na busca de soluções e
redução do absentismo. 13

Objectivos 13

Geral 13
 A analisar o Impacto do Absentismo no Instituto Nacional de Investigação Pesqueira-Delegação
Sofala. 13

1.1.QUESTÕES CONCEPTUAIS 14

1.1.1. Noção do Absentismo 14

1.1.2.Breve Historial da Evolução do Conceito de Absentismo 15

1.2.3. Causas do Absentismo 16

BERGAMINI e CODA (1997), afirmam que o absentismo pode estar associados a problemas de
natureza pessoal, biológica, ambiental, social, familiar, financeira, funcional e, inclusive,
estarem relacionados à própria estrutura organizacional. 16

Existem, segundo COUTO(1982) vários outros tipos que podem ser classificados da seguinte
forma: 17

1.1.5. Consequências do Absentismo 18

Para SPECTOR, (2002) citado por Lee (1990), as faltas ao trabalho como as demissões também
demonstram o menor grau de satisfação com a empresa. Algumas faltas são causadas por
motivos médicos, doenças, desse modo, o funcionário satisfeito pode ter uma falta justificada.
Porém, os insatisfeitos não planejam necessariamente faltar, mas, se tiverem que fazê-lo, o farão.
Desse modo, os dias mais comuns de faltas são as segundas e sextas-feiras. 18

1.1.6. Comportamento Organizacional 18

1.2.2. Teorias de Motivação 21

1.3.ESTRATÉGIAS PARA MOTIVAR OS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO 24

1.3.1- Comunicação Gerencial 24

1.3.3- Desenho de função 26

1.3.4 - Modificação do comportamento 27

1.3.5- Sistemas Gerências de Likert 28

1.3.6- Incentivos Monetários 29

1.3.7 – Incentivos não Monetários 29

CAPITULO II. METODOLOGIA DO ESTUDO 30

2.1.TIPO DE PESQUISA 31

2.2.MÉTODO USADO 31

2.3. POPULAÇÃO/ UNIVERSO E AMOSTRA 32

CONCLUSÃO E SUGESTÕES 43

Apêndices 47

Anexos 48

Lista de Figuras

Figura 1- Teoria dos dois factores de Herzerg………………………...……......................…21

 Lista dos Gráficos

Gráfico1-Sexo dos Inquiridos………………………………………………........…...…......30

Gráfico 2-Idade..………….......……………………………………………........ ….............31

Gráfico 3- Tempo de Serviço…………………..………………………………….................31

Gráfico 4 -O que significa ser assíduo……….……………………………….....…...............32

Gráfico 5- Nos ultimo três meses quantas vezes atrasou-se por motivos pessoais…...….......33

Gráfico 6- Considera-se assíduo………..…………...………………….……........................34

Gráfico 7 - Satisfação com o trabalho…………….……………………………........…........35

Gráfico 8- Disponibilização de recursos para o trabalho….……………………............…...36

Gráfico 9-Contribuição da instituição para o desenvolvimento Profissional..…....................37

Gráfico 10-Qual a sua concepção sobre as Condições de Higiene, Saúde e Segurança no

trabalho disponibilizados pela instituição………………………..............................................38

Gráfico 11- O que gostaria que pudesse mudar na organização……………………................39

Gráfico 12- Qual é o grau de relacionamento entre os funcionários e a direcção..……...........40

 Declaração de Honra

Orpa Sebastião Chone, número do Processo de Matrícula 0041862011, do Curso de Licenciatura

em Gestão de Recursos Humanos, com Habilitação em Higiene e Segurança no Trabalho, declaro
que a monografia de licenciatura com o título “O Absentismo no Instituto Nacional de
Investigação Pesqueira – Delegação de Sofala e todas as informações contidas neste trabalho são
o resultado da minha investigação pessoal e das indicações do meu supervisor e o seu conteúdo é
original e todas as fontes consultadas estão devidamente mencionadas no texto, nas notas e na
bibliografia.

Declaro, ainda que este trabalho não foi apresentado em nenhuma outra instituição para obtenção
de qualquer grau académico.

Beira, 08 de Março de 2015

-------------------------------------------------

(Orpa Sebastião Chone)

 Dedicatória

Ao meu esposo, Elias Namarime e aos meus filhos Paulo, Edson, Donilson Heleno e a
Kensane Elias Namarime, pela paciência e encorajamento nos momentos em que mais
precisei.
Agradecimentos

Agradeço em primeiro lugar a DEUS por me ter acompanhado em todo o tempo que precisei,
por me ter dado inspiração e contínua apoiando-me espiritualmente em todos sentidos da
vida. Em segundo lugar à minha mãe, por me ter dado a vida. Especialmente dedicado ao
meu esposo, pela paciência, compreensão, pelo apoio financeiro, moral e material que me
proporcionou durante o período decorrente do curso. Este agradecimento estende-se também
aos meus filhos, particularmente à minha bebé, por ter suportado total ausência do carinho da
mãe nos momentos cruciais da vida dela. À família em geral, ao meu grupo de estudo que me
incentivou a fazer monografia, aos colegas do curso em geral assim como colegas do
trabalho, ao meu Chefe Gestor de Recursos Humanos pela tolerância.

À minha delegada, em particular, vão os meus sinceros agradecimentos pela valiosa sugestão
sobre o tema muito delicado na instituição que, sabiamente dirige.

Os meus agradecimentos são extensivos a todos meus docentes que tiveram a paciência de
compartilhar seus os conhecimentos e transmitindo-os positivamente; a todos amigos que me
deram ajuda, directa ou indirectamente, para que este sonho se tornasse realidade.

O meu muito obrigado vai especialmente ao meu supervisor Msc. Nazir Vieira Duarte Abdul
Gani, por ter tido a paciência de me acompanhar em todas minhas as dificuldades prosseguir
com o trabalho e saber supri-las, ajudando de forma positiva para que não desistisse, perante
as suas contribuições e críticas.

A todos o meu muito obrigado

 8

Resumo
O absentismo pode ser causado por diversos factores presentes no quotidiano nas organizações,
prejudicando o ambiente de trabalho, a produtividade e assim como o lucro da empresa. Diante
desses factores e dos diversos tipos de absentismo, este trabalho reforça a importância do
controlo do absentismo e contém informações acerca do diagnóstico, planeamento e o
tratamento deste nas organizações. O trabalho tem como o principal objectivo analisar o
impacto do absentismo no Instituto de Investigação Pesqueira, Delegação de Sofala, a
aplicação do questionário aos funcionários da organização em estudo com o intuito de
descobrir os factores que levam os funcionários a faltarem sem justificação. Com isso, foi
possível identificar que os funcionários mais faltosos na organização em estudo são os mais
jovens, casados e que possuem filhos. Para tornar mais didáctico a forma de lidar com o
absentismo, o estudo conta com dados referentes ao caso do Instituto de Investigação
Pesqueira, Delegação de Sofala, que disponibilizou o quadro do absentismo na instituição. A
pesquisa revelou que os funcionários do Investigação Pesqueira, Delegação de Sofala, de modo
geral, têm uma boa imagem da instituição, contudo, alguns aspectos ainda geram insatisfação
que esta tem relação com o absentismo. Assim, entende-se que o controlo do absentismo só é
possível se for feito com transparência e envolvimento de todos os empregados.
Palavras-chaves: Absentismo, organização, recursos humanos, motivação.
 9

INTRODUÇÃO

O presente Trabalho intitulado O Impacto de Absentismo no Instituto Nacional de Investigação

Pesqueira – Delegação de Sofala. Enquadra-se no âmbito do programa da apresentação das
monografias científicas para conclusão do grau de Licenciatura em Gestão de Recursos
Humanos com Habilitação em Higiene e Segurança no Trabalho, ministrado pela Universidade
Pedagógica de Moçambique. Pretende-se, com ele, analisar o impacto de absentismo no
Instituto Nacional de Investigação Pesqueira- Delegação de Sofala.

A pesquisa contextualiza o estágio do comportamento dos trabalhadores e descreve as formas de

manifestação do mesmo nesta instituição. Outrossim, analisa o nível de satisfação dos
funcionários perante as formas de interacção entre estes com as chefias e vice-versa e propõe
medidas para reduzir ou minimizar o índice do absentismo.

Delimitação do tema

O Presente trabalho, foi realizada no Instituto Nacional de Investigação Pesqueira - Delegação

de Sofala, no período compreendido entre 2010 e 2013. Este instituto Localiza-se no largo dos
CFM-Centro, junto à Entrada do Cais do Porto de Pescas, na Cidade da Beira. Este período em
que constatou-se o problema na instituição ora em estudo

Justificativa

A escolha do tema de pesquisa deveu-se ao facto da autora na qualidade de funcionária ter

constado durante as suas actividades laborais, na Repartição de Recursos Humanos da
instituição, a indiferença dos seus colegas perante o trabalho com tendência de aumentar-se cada
vez mais, à medida que o tempo vai passando. Este facto suscitou interesse para um estudo, com
vista apurar as motivações deste aumento progressivo do índice do absentismo e traçar
estratégias para melhorar o ambiente de trabalho.

Os comportamentos estranhos são manifestados por alguns dos funcionários, sob forma de
desobediência, abandono de posto de trabalho, ausência da pontualidade e assiduidade o que
suscitou interesse em pesquisar sobre as suas motivações.

O tema apresenta uma relevância científica, na medida em que a pesquisadora, funcionária

insatisfeita com o clima organizacional que se verifica na organização e, por afectar
negativamente o alcance das metas estabelecidas, o crescimento económico do país, a
competitividade, o reconhecimento interno e externo, com esta pesquisa julgamos que pode
permitir o enriquecimento bibliográfico da instituição onde diversos gestores das organizações
 10

podem partilhar experiências e procurar solucionar/minimizar o índice de absentismo nas

instituições.

Ao nível social, o absentismo também afecta negativamente, uma vez que afectando a economia
das organizações, também pode afectar a economia nacional em consequência da perda de
produção, poderá influenciar na redução da força de trabalho que directamente afecta as famílias
e as comunidades em geral. Com esta pesquisa, pretende-se que os funcionários não só possam
colher experiências e a partir das consequências que advém do absentismo, sejam induzidos a
tomada de comportamento que não afectem a economia das organizações.

Problematização

No Instituto Nacional de Investigação de Investigação Pesqueira - Delegação de Sofala, no ano

de 2010, havia um universo de 26 funcionários efectivos, um Delegado Provincial e três
responsáveis pelas áreas, um de Administração e Finanças, sector de Recursos Humanos e o
sector de Investigação Pesqueira, na altura em que ainda a instituição não estava estruturada.

Em 2011 cria-se o organigrama da instituição que culminou com a nomeação de 2 chefes dos
Departamentos e 2 de Repartições.

Quando a pesquisadora ingressa nesta organização em 2010, deparou-se com um fenómeno

achado anormal, em que o relacionamento entre a direcção e os funcionários não era salutar,
dando entender que havia falta de comunicação entre as partes. Os funcionários apresentavam-
se aos postos de trabalho tardiamente, isto é, verificava-se a falta de assiduidade, pontualidade,
saídas constantes sem respeitar a hierarquia da instituição e por consequências disto, notava-se
baixo desempenho dos funcionários assim como da organização.

Em suma, os funcionários sabotavam o trabalho, alegando a falta de consideração nas tarefas

que realizavam, programava-se actividades de amostragem no campo que não se realizavam
pois os gestores quase sempre se justificavam da" falta de fundos para custear as despesas",
motivo que conduzia ao não cumprimento das metas previamente traçadas.

Também, a organização deparava-se com o problema de exiguidade de equipamento

informático; refere-se a computadores, toner, máquinas fotocopiadoras, etc. assim como outro
equipamento de protecção individual para o uso no laboratório e para o trabalho a realizar no
campo de amostragem. O pouco que existia estava no estado obsoleto.

Associado a estes factos, verificava-se rotura de comunicação entre a direcção e os sub-

alternos; não se reuniam com o seu pessoal para auscultação das dificuldades e da vida da
 11

instituição. Das poucas vezes que se reuniam, não se chegava a consensos. Deste modo foi se
criando um clima desfavorável nos funcionários que se sentiam desmotivados, descontentes.
Como consequência desse fenómeno, os funcionários começaram a chegar tarde ao seu posto do
trabalho, de princípio a classe dos operários que mais tarde foi aumentando, abrangendo os
responsáveis das áreas de trabalho.

Em algumas vezes assinavam o Livro do Ponto e permaneciam por pouco tempo nos seus
gabinetes e se ausentavam sem autorização do seu superior hierárquico, voltavam na maioria
das vezes apenas para assinar o Livro do Ponto na saída, criando transtornos para os gestores de
recursos humanos.

Perante este comportamento dos funcionários, muitos deles foram sancionados com
advertência, desconto na folha do salário as faltas cometidas e até na avaliação de desempenho
de cada indivíduo, o que agravou mais a frustração, agudizando cada vez mais no
relacionamento pouco saudável.

Como resultado da falta de comunicação, foram se criando grupos informais dentro da

instituição, divididos em alas, uma ligada à direcção e a outra constituída pela maioria dos
descontentes e desmotivados.

No ano de 2010 entraram 8 funcionários por concurso de ingresso no aparelho do Estado e no

ano de 2011, as consequências manifestavam-se através de pedidos de mobilidades do pessoal,
onde (1) dos novos pediu mobilidade antes de ter a sua nomeação definitiva e outros (4) quatro
dos antigos saíram por transferências por mobilidade totalizando o número de 5 funcionários, a
legando à procura de melhores condições de vida nas outras instituições. E no ano de 2013,
saíram mais 2, completando o número de sete (7) funcionários, reduzindo desta forma o Quadro
do Pessoal de 26 para um total de 19 efectivos. Como consequência reduziu-se
significativamente o desempenho individual, assim como institucional.

Diante destes fenómenos formula-se a seguinte questão: Qual é o Impacto do Absentismo no

Instituto Nacional de Investigação Pesqueira-Delegação de Sofala?
 12

Hipóteses

Hipótese Primária

A implementação de políticas adequadas e comunicativa dialogante por parte dos gestores,

poderá reduzir o impacto de absentismo dos funcionários do Instituto Nacional de
Investigação Pesqueira – Delegação de Sofala.

Hipóteses Secundárias

A distribuição do material do trabalho com qualidade desejável e o equipamento de

protecção individual para os funcionários em maiores riscos de contaminação, para
execução dos trabalhos de amostragem poderá melhorar o relacionamento entre a
direcção e os demais colaboradores, proporcionando o bom ambiente de trabalho e
reduzir o Impacto de absentismo;

A aplicação do incentivo aos funcionários da organização, como subsídio de transporte,

introdução da cesta básica, poderá criar satisfação no seio dos funcionários e,
consequentemente, reduzir o impacto de absentismo.

A concepção e implementação justa das políticas de motivação aos trabalhadores podem

permitir a criação de um ambiente de trabalho favorável e a redução do impacto de
absentismo;

A socialização dos colaboradores e aplicação das políticas de motivação e superação das

dificuldades na organização poderá criar o espírito de envolvimento na busca de soluções e
redução do absentismo.

Objectivos

Geral

A analisar o Impacto do Absentismo no Instituto Nacional de Investigação Pesqueira-

Delegação Sofala.

Específicos

Descrever as fomas de manifestação do comportamento Absentistas dos funcionários do Instituto

Nacional de Investigação Pesqueira- Delegação de Sofala;

Relacionar o estágio de comunicação e o impacto do absentismo dos funcionários da instituição;

Propôr medida para minimizar o impacto do absentismo e das mobilidades que se verificam
com maior frequência na instituição.
 13

CAPITULO 1. FUNDAMENTAÇÃO TEORICA

Neste capítulo, serão abordados os fundamentos teóricos sobre absentismo, satisfação no

ambiente de trabalho, e o comportamento organizacional, trazendo ideias de diversos autores,
os quais apoiarão o entendimento do assunto em questão.

1.1.QUESTÕES CONCEPTUAIS

1.1.1. Noção do Absentismo

De acordo com BERGAMINI e CODA, (1997) 1 O termo "absentismo" é usado para designar
as ausências premeditadas de trabalhadores no processo de trabalho. Por trás do índice de
absenteísmo pode-se encontrar uma variada gama de problemas que interferem directamente
na qualidade de vida do funcionário e, portanto, no seu desempenho e assiduidade. Estes
problemas podem ser de natureza pessoal, biológica, ambiental, social, familiar, financeira,
funcional e, inclusive, estarem relacionados à própria estrutura organizacional.

Para CHIAVENATO, (2000, p.19), (Op. citado por Alonso), Absentismo, originou-se da
palavra absentismo, aplicado aos proprietários rurais que abandonavam o campo para viver na
cidade. No período industrial, esse termo foi aplicado aos trabalhadores que faltavam ao
serviço.

Ainda na óptica de CHIAVENATO (Op.cit, por ALONSO), actualmente o termo Absentismo

ou ausentismo é uma expressão utilizada para designar a falta do empregado ao trabalho. Isto é,
a soma dos períodos em que os empregados de determinada organização se encontram ausentes
do trabalho, não sendo a ausência motivada por desemprego, doença prolongada ou licença
legal.

Segundo ROBBINS (2002, p.20)2 absentismo é o não comparecimento do empregado ao

trabalho. O termo absentismo teve origem do francês absenteísme e derivou do inglês
absenteism, que quer dizer falta de assiduidade, sobretudo ao trabalho.

Para MARRAS (2000, p. 57), (Op.cit. por FIDELIS), absentismo é o montante de faltas no
trabalho, bem como, atrasos e saídas antecipadas acontecidas durante um determinado
período. Dependem de factores intrínsecos e extrínsecos ao trabalho, que podem ser doenças,
acidentes, responsabilidades familiares e problemas com transportes.
1
http://www.unifaebr/publicacoes/pdf/cap.humanos/] 03/05/2015: 2:32.
2
http://siaib01.univali.br/pdf/Rebecca%20carrea%20
 14

Como se pode depreender, existem muitos conceitos inerentes ao absentismo no trabalho, mas
todos os autores acima citados, convergem em afirmar que ele manifesta-se pela ausência
sistemática do posto de trabalho nas horas normais do expediente.

1.1.2.Breve Historial da Evolução do Conceito de Absentismo

De acordo com COUTO, (1982), citado por ALONSO, (2006) no antigo Egipto os escravos
que faltavam ao trabalho eram castigados e até punidos com a morte. Na civilização greco-
romana o trabalho era feito por escravos e vigiados por tropas, cabendo-lhes a função de
impedir, por força, a ausência ao trabalho.

A partir da idade média ocorreram mudanças na concepção do absentismo no trabalho,

passando a ser critério dos empregadores ponderações e julgamentos e não aquelas
tradicionais punições.

Com o advento da revolução industrial, ocorrida em meados do século XVIII a palavra

absentismo, começou a ser utilizada. Após a migração do campo para a cidade tal palavra
passou a ser aplicada aos trabalhadores com tendências a faltar ao serviço. Nesta época
também surgiu o trabalho assalariado o qual propiciou direitos e deveres aos trabalhadores.
Surgiram os sindicatos com a finalidade de unir o proletariado ao redor de reivindicações
comuns: proteção ao trabalho das mulheres e das crianças, regulamentação da jornada de
trabalho (que ficou reduzida entre 8 e 10 horas), direito à assistência médica e hospitalar em
caso de acidentes e liberdade de expressão e de organização.

Outras características marcantes decorrentes desta revolução foram à linha de produção, em

que cada ausência passou a ser vista como comprometedora da qualidade e do produto final e
necessidade substituição da mão-de-obra por máquinas e equipamentos, que gerou maior
desemprego. Neste mesmo período, percebeu-se que embora os trabalhadores já houvessem
adquirido direitos, os mesmos ainda sofriam grande pressão, gerando maiores ausências ao
trabalho por doenças e acidentes.

Conforme CHIAVENATO 3 (1999), actualmente o termo Absentismo, é uma expressão utilizada para
designar a falta do empregado ao trabalho. Isto é, a soma dos períodos em que os empregados de
determinada organização se encontram ausentes do trabalho, não sendo a ausência motivada por
desemprego, doença prolongada ou licença legal.

3
CHIAVENATO, I. Teoria Geral de Administração. São Paulo, 6. ed. McGraw-Hill, 1999.
 15

1.2.3. Causas do Absentismo

BERGAMINI e CODA (1997)4, afirmam que o absentismo pode estar associados a problemas
de natureza pessoal, biológica, ambiental, social, familiar, financeira, funcional e, inclusive,
estarem relacionados à própria estrutura organizacional.

Para ROBBINS (2002)5, um dos factores do índice de absenteísmo resulta de que o

empregado contratado não seja compatível com a actividade praticada, por exemplo, uma
actividade em pé em uma mesa pode ser prejudicial à coluna de um empregado com altura
maior que a média e este acabará tendo dores e faltando ao trabalho, seja por atestado ou
injustificadamente, a empresa também precisa manejar os seus empregados para tarefas que
mais se adaptam de acordo com o seu biótipo para evitar faltas.

CHIAVENATO (2004, p:187), aponta como factor, a relação entre o mercado de trabalho e
mercado de recursos humanos, isto é, relação entre admissões e demissões ou à taxa de
substituição de trabalhadores antigos por novos de uma organização Além disso, aborda a
rotatividade de pessoal como uma despesa que pode ser evitada, se houver mais critério e
atenção na selecção de mão-de-obra. A rotatividade alta reflecte na produção, no clima
organizacional, no relacionamento interpessoal.

Segundo mesmo autor, actualmente a conformação do ambiente de trabalho ainda não atende
a condições físicas e mentais de trabalho percebidas como satisfatórias pelos trabalhadores,
causando afastamentos e altos índices de absenteísmo nas empresas.

Absenteísmo pode existir por motivos referentes ao trabalho, causas sociais, doenças e
desvios de comportamento e conflitos internos entre chefe-subordinado, vice-versa ou entre
próprios colegas, e ainda por sentimento de exclusão de um determinado grupo que sempre
beneficia dos incentivos, promoções ou outro tipo de tratamento dentro da organização.

4
http://www.unifaebr/publicacoes/pdf/cap.humanos/] 03/05/2015: 2:48.

5
http://siaib01.univali.br/pdf/Rebecca%20carrea%20
 16

1.1.4.Tipos de Absentismo

Existem, segundo COUTO(1982)6 vários outros tipos que podem ser classificados da seguinte
forma:

a) Absenteísmo voluntário – é a ausência do trabalho, por razões particulares. Portanto, trata-

se de ausência não justificada, sem amparo legal, de exclusiva responsabilidade do
trabalhador;

b) Absenteísmo por doença – inclui todas as ausências por doenças, diagnosticada por
procedimento médico;

c) Absenteísmo por patologia profissional – compreende as ausências por acidente de

trabalho ou doença profissional;

d) Absenteísmo legal – aquelas faltas ao serviço amparadas em lei, como licença

maternidade, doação de sangue e serviço militar; e

e) Absenteísmo compulsório – falta ao trabalho por imperativo de ordem legal, ainda que o
trabalhador não deseje, tais como: suspensão imposta pela chefia, prisão, etc.

O absenteísmo por doença é considerado por COUTO (1982, p. 12) como “o mais importante
dos diversos tipos de absenteísmos existentes (absenteísmo legal, absenteísmo voluntário,
absenteísmo por doença), devido ao volume de ausências que acarreta”.

A classificação descrita revela a complexidade da luta contra o Absenteísmo, que envolve

questões de postura e comprometimento no contexto das relações de trabalho

6
COUTO, cit. Por, ALONSO, D.M. N. Absenteísmo. Monografia (Graduação em Enfermagem)- Universidade Federal do Rio de Janeiro,
2006.
 17

1.1.5. Consequências do Absentismo

Para SPECTOR, (2002)7 citado por Lee (1990), as faltas ao trabalho como as demissões
também demonstram o menor grau de satisfação com a empresa. Algumas faltas são
causadas por motivos médicos, doenças, desse modo, o funcionário satisfeito pode ter uma
falta justificada. Porém, os insatisfeitos não planejam necessariamente faltar, mas, se tiverem
que fazê-lo, o farão. Desse modo, os dias mais comuns de faltas são as segundas e sextas-
feiras.

Segundo MILKOVICH e BOUDREAU (2000)8, citado por Nogueira (1982), a alta taxa do
absenteísmo, por ser facilmente observável e prejudicial, muitas empresas, geralmente, ainda
punem seus colaboradores com actos disciplinares ou com demissão. Outra forma de
punição contra o colaborador que falta seria os descontos do repouso remunerado, perda de
gratificações, perda de cesta básica e outros benefícios que a empresa oferece.

Nesse contexto, o absenteísmo constituiu factores de desperdício e de perdas, tanto para a

empresa quanto para o seu colaborador. O absenteísmo excessivo não só impede o
cumprimento das metas propostas, causando dificuldades operacionais, como desintegra a
equipe de trabalho e traz desconforto para a comunidade.

1.1.6. Comportamento Organizacional

O comportamento organizacional, é o campo de estudos que investiga o impacto que

indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações. Relata
a existência de variáveis independentes e variáveis dependentes no comportamento
organizacional. São variáveis independentes, o nível do indivíduo (idade, sexo, estado civil,
características da personalidade, dentre outras); o nível do grupo, pois o comportamento
do individuo difere quanto este está inserido no grupo; e o nível do sistema organizacional.
(Robbins, 2002, p. 06).

As variáveis dependentes são aquelas afectas por uma variável independente, são exemplos
de variáveis dependentes a produtividade, rotatividade de mão-de-obra, satisfação com o
trabalho e o absenteísmo.

7
http://www.sobreadministração.com/matriz-gut-guia-completo/02/05/2015:11:15.

8
http://www.sobreadministração.com/matriz-gut-guia-completo/02/05/2015:11:15.
 18

Para SPECTOR, (2002)9, a produtividade é medida através da análise dos índices de inputs e
outputs do processo produtivo, ou seja, da avaliação da entrada de matéria-prima e saída de
produtos acabados, e os empregados são responsáveis pelo processo de transformação destes
materiais. A partir desse entendimento, compreende-se a preocupação dos gestores com a
eficiência e eficácia dos empregados, pois o comportamento dos empregados impacta
directamente no índice de produtividade da empresa.

ROBBINS (2002, p. 19), acrescenta que “uma organização é produtiva quando consegue
atingir seus objectivos, transformando as entradas em resultados ao mais baixo custo
possível”.Para que o combate ao absenteísmo na empresa seja eficaz, é necessário que se
invista mais na política de gestão de pessoas nas organizações, criando programas de
incentivo aos trabalhadores, objectivando que os empregados se comprometam cada vez
mais e melhor com o seu trabalho e consequentemente, aumentem a produtividade.

Algumas medidas são tomadas por organizações que se objectivam prevenir contra o
absenteísmo; são elas: medidas administrativas, processuais ou disciplinares; medidas
reintegrativas que orientam na reabilitação no local de trabalho, facilitando e apressando o
retorno, principalmente nos casos em que o empregado se ausenta por motivos de saúde.

As empresas que distribuem uma parcela dos seus lucros com os empregados costumam
utilizar estratégias financeiras para reduzir o absenteísmo, ou seja, os empregados com baixo
índice de ocorrências, ainda que abonáveis legalmente, são premiados com uma parcela
maior dos resultados obtidos, prémio de assiduidade, e para garantir a legalidade as
empresas costumam vincular este benefício aos acordos colectivos da categoria, pois neste
podem definir as regras para dar direito ao benefício.

CHIAVENATO, (2004), aponta como medidas tomadas pelas empresas a substituição dos
empregados ou descontando os dias perdidos ou ausentes; já algumas empresas mais
flexíveis estão apostando em horários em que seus colaboradores possam adaptar suas
necessidades pessoais. Muitas empresas estão implantando planos de acção que contenham
práticas e incentivos, sendo o primeiro passo para a obtenção de resultados esperados como
a redução do índice de absentismo.

Diante do exposto, uma tendência actual se configura na implementação de Programas de

Qualidade de Vida compreendidos como a saída para diversos problemas. Deste modo as
9
http://www.sobreadministração.com/matriz-gut-guia-completo/02/05/2015:11:15.
 19

empresas investem cada vez mais nestes programas objectivando a participação do

empregado como auto-promotor da saúde, instigando, para isso, uma maior conscientização
de seu estado e enfatizando a importância do mesmo. Um dos principais objectivos destas
acções é as reformulações em nível do trabalho, visando garantir maior eficácia e
produtividade e ao mesmo tempo o atendimento às necessidades básicas dos trabalhadores.

Na busca constante de meios para aumentar a produtividade e evidencia-se nas teorias

motivacionais, as organizações desenvolvem internamente mecanismos que visam promover
a qualidade no ambiente de trabalho. Essa perspectiva deu origem ao programa Qualidade de
vida no trabalho, que tem o objectivo de promover melhorias que gerem satisfação aos
empregados.

De maneira geral pode-se dizer que a qualidade de vida do trabalho envolve diversos
aspectos, como a renda capaz de satisfazer as expectativas pessoais e sociais; o orgulho pelo
trabalho realizado; vida emocional satisfatória; auto-estima; imagem da empresa; equilíbrio
entre trabalho e lazer; horários e condições de trabalho; oportunidades e perspectiva de
carreira; possibilidade de uso do potencial; respeito dos direitos; e justiça nas recompensas
dos colaboradores.

1.2.A MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO E A QUEBRA DO

ABSENTEÍSMO

1.2.1 Conceitos de Motivação

Para CERTO (2003:245), “motivação é um conjunto psicológico (estado interno) de motivo

e causa que fazem com que o individuo se porte de modo que assegure a realização de
alguma meta. Isto é, porque as pessoas agem de maneira como o fazem”.

Certo enriquece a sua noção motivadora, afirmando que “sob ponto de vista gerêncial, a
motivação é o processo de fornecer aos membros da organização a oportunidade de
satisfazer suas necessidades de activar comportamento produtivo dentro da organização”.
(CERTO 2003:245). ROBBINS (2009), secundo a posição do Certo e, entende que a
motivação é:

a disposição para fazer alguma coisa que é condicionada pela capacidade dessa
acção, satisfazem uma necessidade do indivíduo. Quando não satisfeita a
necessidade gera tensão, que estimula a vontade do indivíduo. Essa vontade
 20

desencadeia uma busca de metas determinadas que, uma vez cumpridas, satisfarão
a necessidade e levarão a redução da tensão. (ROBBINS, 2009:48).

No entanto, pode-se dizer que a motivação, são factores que provocam, canalizam e
sustentam o comportamento humano dentro e fora da organização, proporcionando melhor
desempenho nas suas actividades cotidianas.

1.2.2. Teorias de Motivação

De acordo com STONER E FREEMEN (1999), as ideias sobre a motivação evoluíram. As

primeiras visões tentaram construir um modelo único que seria aplicado a qualquer
trabalhador. Mais tarde o modelo único foi confrontado a outros modelos, como se pode
observar a seguir:

• O Modelo Tradicional, sustentado por Taylor, presumia que os trabalhadores eram

motivados por incentivos financeiros, os empregados quanto mais produzirem, mais
ganhavam incentivos salariais.

• O Modelo das relações humanas, associado a Mayo, enfatizava as relações sociais

do empregado, isto é, reconhecer as necessidades sociais e fazer com que o funcionário se Nec
essi
sinta útil e importante, dando-lhes liberdade na tomada de decisões em relação ao trabalho, dad
bem como do alcance dos objectivos da organização. e
insa
tisf
• O Modelo dos recursos humanos representado pelo Macgregor, este criticou os
eita
modelos anteriores, identificou um conjunto diferente de posicionamentos adoptados pelos
administradores sobre os subordinados. Este modelo é, conhecido por Teoria X e assenta,
numa visão tradicional da motivação a partir da qual o trabalho é desagradável para os
empregados. Neste modelo sustenta-se que os trabalhadores não devem ser motivados
através da força, de dinheiro ou elogios e, a teoria Y, defende que as pessoas são
permanentemente motivadas a trabalhar e a realizar um bom serviço, em que a
administração participativa é o modo ideal de fazê-lo.

Ainda STONER E FREEMEN (1999), afirmam que a visão contemporânea de motivação

concentrada em certos factores que podem afectar a motivação, são sustentados nas teorias
de conteúdo, teorias de processo e do reforço.

As teorias de conteúdo da motivação, enfatizam que as necessidades internas do

indivíduo são os que motivam o comportamento. Os mais destacados desta teoria foram
MASLOW, que defendia que a motivação do trabalhador poderia ser medida de acordo
com uma hierarquia da necessidade (fisiológicas, de segurança, de pertença, de auto-
 21

estima e de auto-realização). Clayton Alderfer, enfatizou dizendo que as pessoas lutam

para satisfazer uma hierarquia de necessidades existenciais, de relacionamento e de
crescimento, quando os esforços para alcance das necessidades mais altas são frustradas,
as mais baixas retornam e os indivíduos voltam ao nível inferior.

Mcclelland e Atrinsun defendem que a motivação vem da necessidade da realização que

se resume em necessidade do poder, de associação interna com os outros e sobressaem
situações competitivas.

ROBBINS (2009) acrescenta que um dos factores mais importantes que determinam a
satisfação no trabalho é a implementação de forma justa quer os sistemas de
remuneração, quer das políticas de promoções.

Na mesma linha do pensamento Herzberg, defende que a satisfação no trabalho decorre

de dois conjuntos extrínsecos ou higiénicos e intrínsecos ou motivacionais, que produzem
descontentamento (relação superior/subordinado, remuneração, relação com colegas,
condições de trabalho, vida pessoal, política de administração da empresa, etc.) e
(realização pessoal, reconhecimento, conteúdo de trabalho, responsabilidades e
promoção), conforme é apresentado no esquema seguinte.

Figura 1- Teoria dos dois factores de Herzerg

Factores de insatisfação Factores de satisfação

(Factores mencionados mais vezes por (Factores mencionados mais vezes
empregados insatisfeitos) por empregados satisfeitos)
1.Politica da empresa e administração
2.Supervisão 1. Realização
3.Relação com o supervisor 2. Reconhecimento
4.Condições 3. O trabalho em sí
5.Salários 4. Responsabilidade
6.Relação com colegas ao mesmo nível 5. Avanço
7.Vida pessoal 6. Crescimento
8.Relação com subordinados
9.Status
10.Segurança
Fonte: SOUSA ( 2004:142)

Teoria de Processo, esta teoria, estuda os processos de pensamento através do qual as

pessoas decidem como se comportar. Esta teoria é marcada por abordagem da expectativa de
Vroom, Naddler e Lawler, específica que através do esforço pode se atingir um alto
desempenho, que é resultante da percepção da possibilidade de que o alto desempenho pode
ser alcançado e recompensado, se alcançado é que a recompensa valerá o esforço
 22

despendido; abordagem equidade, baseia-se na tese de que a compensação que o indivíduo

faz da contribuição que dá em seu trabalho e o esforço ou habilidade e as recompensas que
recebe e que os outros estão recebendo por contribuições semelhantes, afecta na motivação,
marcadas pelas expectativas de equidade ou iniquidade.

Abordagem do estabelecimento dos objectivos, concentra-se no processo de estabelecer

objectivos, isto é, diz que os trabalhadores são criaturas pensantes que lutam em direcção
aos objectivos, não se motivarão quando não possuírem as habilidades necessárias para
alcançar um objectivo.

Teoria do Reforço está baseada na ideia de que o comportamento como consequências

positivas tende a ser repetido, enquanto o comportamento como consequências negativas
tende a não ser repetido, isto é, comportamentos anteriores afectam as acções futuras num
processo de aprendizado cíclico. Exemplo: Estimulo – resposta – consequência – resposta
futura.

Por outro lado, pode ser entendido como: “(…) as pessoas tentam alcançar os objectivos do
trabalho porque aprenderam que terão uma boa chance de ser recompensada, isso é
conhecido como a lei do efeito” (STONER e FREEMAN, 1999:332).

Apresentadas as três teorias e diferentes formas de abordagem. Todas elas são aplicáveis,
bastando antes compreender o comportamento do colaborador, olhando pelas necessidades
satisfeitas e não satisfeitas.

Os administradores que adoptam uma perspectiva sistémica aproveitam as ideias das teorias
de conteúdo, de processo e do reforço. (…) Consiste em três conjuntos de variáveis que
afectam a motivação nas organizações: características individuais; características do trabalho
e características de situação de trabalho. (PORTER E MILES, citados por STONER E
FREEMAN 1999:333),

Na verdade as características individuais de que Porter e Miles, manifestam-se pelos

interesses, atitudes e as necessidades que a pessoa traz à situação de trabalho; as
características do trabalho, são atributos das tarefas do empregado, e incluem a qualidade de
responsabilidades, variedade de tarefas em que as pessoas acham satisfatórias com
ambientes de trabalho sujeitos a cada indivíduo.

Os factores motivacionais, quando são óptimos, provocam a satisfação e quando precários

evitam a satisfação. A partir do momento que o trabalho torna-se uma obrigação, deixando
 23

de ser um recurso, diminui-se o comprometimento dos funcionários com as organizações

em que estes trabalham.

A perda de capital humano, muitas vezes decorrente da insatisfação no trabalho ou por

novas oportunidades, pode ser visualizada pelas organizações de diferentes perspectivas. O
contexto contemporâneo apresenta um mercado de trabalho cada vez mais competitivo, em
que as mudanças ocorrem de forma rápida e em algumas vezes inesperadas.

É nesse sentido, que as organizações precisam buscar mecanismo para manter seus
colaboradores com um nível elevado de motivação, para que continuem a produzir com o
desempenho máximo, ou simplesmente, para manter os talentos prospectados no mercado de
trabalho.

Os objectivos das organizações são satisfeitos, à medida que garante baixos índices de
rotatividade e ausências, boa qualidade de vida de seus funcionários e redução do stresse.
Isso torna a empresa mais competitiva. Todavia, os benefícios devem ser conquistados.

1.3.ESTRATÉGIAS PARA MOTIVAR OS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO

Na óptica do Certo (2003), existem várias estratégias baseadas em Maslow, Alderfer,

Argyris e Mcclelland para motivar os membros da organização, cabendo a cada uma das
estratégias satisfazer as necessidades dos subordinados. Entre as estratégias motivacionais
destacam-se as seguintes:

• Comunicação gerencial
• Teoria X – Teoria Y
• Desenho de função
• Modificação do comportamento
• Sistemas gerenciais de Likert
• Incentivos monetários
• Incentivos não monetários.

1.3.1- Comunicação Gerencial

Para Certo (Op.cit:254), a estratégia motivacional mais básica para os gerentes seja a boa
comunicação com os membros da organização. A comunicação eficaz gerente- subordinado
pode satisfazer as necessidades humanas básicas, como reconhecimento, a noção de
pertinência e a de segurança. Isto é, uma acção gerencial simples procurar conhecer melhor
os subordinados pode contribuir substancialmente para a satisfação de cada uma dessas
três necessidades, dar uma mensagem de elogiar um subordinado por um trabalho bem
 24

feito pode ajudar a satisfazer o reconhecimento do subordinado e as necessidades de

segurança.

Portanto, o autor aponta como aspecto fundamental para que haja harmonia numa
organização a comunicação entre os colaboradores e entre o topo e base, vice-versa. Prá tal,
o topo deve criar abertura para que não se verifique entrave, pois a falta de boa comunicação
pode perigar o direccionamento das actividades organizacionais e criar insatisfação no seio
dos membros da organização, uma vez que a comunicação constitui ferramenta primordial
para a satisfação das necessidades humanas.

1.3.2- Teoria X – Teoria Y

Outra estratégia motivacional é A Teoria X- Teoria Y, que envolve suposições dos gerentes
sobre a motivação humana.

De acordo com o Douglas citado por Certo (Op.cit), a Teoria X envolve suposições
negativas sobre as pessoas que segundo ele, os gerentes costumam considerar como base
para lidar com seus subordinados (por exemplo, uma pessoa não gosta de trabalhar e
evitara isso sempre que puder). A Teoria Y representa suposições positivas sobre as
pessoas que McGregor acredita que os gerentes devem se esforçar para usar (por exemplo
as pessoas exercerão a direcção de si mesmas e terão auto controle para atender suas
metas). McGregor deixou implícito que os gerentes que usam as suposições da Teoria Y
são “Bons”.

Reddin crítica McGregor, alegando que a produção poderia ser aumentada usando-se as
suposições da Teoria X ou da Teoria Y, dependendo da situação que o gerente enfrenta.
Reddin propõe uma Teoria Z – uma dimensão de eficácia que implica que os gerentes que
usam a Teoria X ou Teoria Y podem ter sucesso ao lidar com pessoas, dependendo de sua
situação.

Certo alicerçando-se em McGregor, aponta como razão básica para usar a Teoria Y em vez
de Teoria X na maioria das situações é que as actividades gerências que reflectem as
suposições da Teoria Y em geral conseguem as actividades gerências que satisfazer melhor
as necessidades humanas da maioria dos membro da organização do que as actividades
gerenciais que reflectem as suposições da Teoria X. Actividades que são consideradas as
mais aptas para motivação dos membros da organização são da Teoria Y, do que as da
Teoria X.
 25

Perante os posicionamentos de Reddin e McGregor, percebe-se que as teorias podem ser

aplicadas em situações específicas, mas também depende da criatividade o Gestor em aplicar
mediante as condições do momento e ou pode associar ambas suposições para solucionar o
mesmo problema.

1.3.3- Desenho de função

O Desenho de função, é uma das estratégias que os gerentes podem usar para motivar os
membros da organização, cinge-se na projecção de cargos. Nesta estratégia engloba outras
categorias a saber:

• Desenho de cargo caracteriza-se pela simplificação e especialização de trabalho;

• Rodízio de função manifesta-se pela passagem dos funcionários de uma função para
outra, em vez de exigir que eles realizem apenas uma função simples e especializada
durante muito tempo.

• Ampliação do cargo consiste no aumento de número de actividades ou operações

realizadas pelo funcionário. Foi desenvolvida para superar a monotonia das tarefas muito
simples e especializada.

• Enriquecimento de cargo, defendido por Frederik Herzberg diz que os itens que os
graus de satisfação e insatisfação durante a execução das suas tarefas pelos membros da
organização circunscrevem-se em dois conjuntos diferentes de itens, sendo de
insatisfação no trabalho, os factores higiénicos ou de manutenção e os de satisfação, os
factores de motivação. Para Herzberg, quando os factores higiénicos de uma determinada
situação de trabalho são indesejáveis, os membros da organização ficarão insatisfeitos.

Os estudos citados na obra do Certo (2003), mostram que o desenho de cargo costuma se
tornar mais desinteressante e menos gratificante para os funcionários e, em consequência,
a produtividade é afectada.

O rodízio de cargo aumentam a lucratividade organizacional, mas não funciona como

estratégia motivacional porque, com tempo, as pessoas perdem o interesse por todas as
actividades que desempenham ao passar pelo rodízio. Os programas de rodízio de função,
muitas vezes são eficazes para atingir outras metas organizacionais, como treinamento,
porque dão aos indivíduos uma visão geral de como as várias unidades da organização
funcionam.
 26

Ampliação do cargo, algumas pesquisas apoiam e outras não, a afirmação de ampliação

de cargo torna os cargos mais gratificantes. Ainda assim, os programas de ampliação de
cargo geralmente têm provado ter mais sucesso em aumentar a satisfação no trabalho do
que os programas de rodízio de função, (CERTO, 2003:254).

Portanto, dependendo do tipo de organização os gestores podem adoptar as estratégias

que se adequa a organização, mais importa referenciar que o desenho das estratégias
acima apresentadas foi pela sucessão duma para outra, sustentadas pela ineficácia e
eficácia.

1.3.4 - Modificação do comportamento

Esta estratégia sustenta-se da lei do efeito, em que para a modificação do comportamento

deve ter em conta duas suposições, recompensa e punição. O comportamento que é
recompensado tende a ser repetido, enquanto aquele que é punido tende a ser eliminado.
Embora programas de modificação do comportamento tipicamente envolvam
administração tanto das recompensas quanto das punições, são as recompensas que em
geral são enfatizadas, porque são mais eficazes do que as punições em influenciar o
comportamento.

Destacam-se como factores de modificação do comportamento de sucesso são as

seguintes:

• Dar níveis diferentes de recompensas a funcionários diferentes, de acordo com a

qualidade de seus desempenhos;

• Dizer aos funcionários o que eles estão fazendo do errado;

• Punir os funcionários em particular para não os constranger na frente dos outros;

• Dar sempre recompensas e punições para enfatizar que a gerência é seria quanto a
seus esforços de modificação de comportamento.

Assim, a teoria da modificação do comportamento sustentam que os gestores ao querer

modificar certos comportamentos dos funcionários, eles devem controlar as suas
consequências e assegurar que os resultados sejam os desejados, como previamente foi
previsto.
 27

1.3.5- Sistemas Gerências de Likert

Sistema gerências de Likert é uma estratégia que os gerentes podem usar para motivar os
seus membros da organização, classificados em seguintes sistemas:
Sistema I - é caracterizado pela falta de confiança nos subordinados. Eles não se
sentem à vontade para discutir suas tarefas com os superiores e são motivados
pelo medo, por ameaça, punições e recompensas ocasionais. O fluxo de
informação na organização é dirigido basicamente para baixo; a comunicação
para cima é vista com grande suspeita. A maioria das decisões é tomada pela
cúpula da organização;

Sistema II - é caracterizado por um tipo de confiança condescendente do

superior em relação aos subordinados. Eles não se sentem muito á vontade para
discutir suas tarefas com superior e sentem motivados por recompensas e pela
punição real ou potencial. A informação flui principalmente para baixo, a
comunicação para cima pode ou não ser vista como suspeita. Embora os
procedimentos da empresa sejam determinados basicamente na cúpula da
organização, as decisões dentro de uma estrutura prescrita são tomadas em
níveis inferiores;

Sistema III - é caracterizado pela confiança substancial, embora não completa,

nos subordinados. Eles sentem basicamente à vontade para discutir suas tarefas
com os superiores e são motivados por recompensas e pelas punições ocasionais
e certo envolvimento. A informação flui para cima e para baixo na organização.
A comunicação para cima frequentemente é aceite, embora às vezes possa ser
vista com suspeita. Ainda que políticas amplas e decisões gerais sejam tomadas
na cúpula da organização, decisões mais específicas são tomadas em níveis
inferiores;

Sistema IV- Esse estilo é caracterizado pela confiança completa nos

subordinados. Eles se sentem tolamente à vontade para discutir suas actividades
com os seus superiores e são movidos por factores como recompensas
económicas com base em um sistema de remuneração desenvolvido pela
participação e envolvimento do funcionário no estabelecimento de metas. A
informação flui para cima para baixo e horizontalmente. A comunicação
ascendente em geral é aceita - mas mesmo onde não o é, as perguntas dos
 28

funcionários são respondidas com sinceridade. A tomada de decisões se espalha

por toda a organização e bem coordenada (CERTO, 2003:360).

Likert sugeriu que a medida que o estilo gerencial se move do sistema I para o sistema4, as
necessidades humanas dos indivíduos dentro da organização tendem a ser satisfeitas mais
eficazmente a longo prazo. Assim, uma organização que se move para um sistema 4 tende a
ser mais produtiva a longo prazo.

Pode-se depreender que para o sucesso desta teoria depende fundamentalmente da eficiência
e eficácia das vias de comunicação, seja de forma vertical ou horizontal

1.3.6- Incentivos Monetários

Este tipo de estratégia vincula-se ao pagamento do desempenho, em que as empresas

colocam uma ampla gama de programas de remuneração baseados em dinheiro à
disposição de seus funcionários como forma de motivação. Os gerentes costumam receber
bonificações como incentivos por pensarem mais como proprietário e, em última instância,
se empenharem mais na construção de uma organização de sucesso.

Outros planos de incentivos incluem bonificações em única quantia – pagamentos em

dinheiro feito de uma só vez e participação nos lucros, um plano sob qual os membros de
uma equipe recebem um bónus quando superam metas;

1.3.7 – Incentivos não Monetários

Para uma empresa poder manter seus funcionários comprometidos e motivados não
depende exclusivamente dos incentivos monetários, pois, por meios não monetários,
bastando traçar políticas de promoção e ocupação de cargos internamente, antes de
procurar preencher as vagas através do recrutamento e selecção dos candidatos externos.
Outro incentivo não monetário enfatiza a qualidade, seguindo a teoria de que a maioria
dos funcionários sentem-se descontente quando sabe que seu trabalho é dedicado a
produzir um produto de má qualidade.

No entanto, entre as várias teorias acima descritas, a autora é de opinião que para minimizar
casos de absenteísmo nas organizações, os gestores ou gerente, adoptem as teorias
consoante os meios onde estiverem inseridos, mas o indispensável é a de comunicação
gerencial, sem descurar as outras. Pois para o sucesso da organização passa por
comunicação permanente e está patente no processo de aplicação de todas outras teorias,
exceptuando-se a de incentivo monetário.
 29

Para melhor percepção e relacionamento do tema e a prática, nas páginas seguintes serão
apresentados e analisados os dados obtidos na pesquisa de campo, sobre o absenteísmo no
Instituto Nacional de Investigação Pesqueira, Delegação de Sofala.

CAPITULO II. METODOLOGIA DO ESTUDO

Segundo Gil (2008), considera que a metodologia é o que torna o conhecimento científico
diferente dos demais, é a possibilidade de verificabilidade, ou seja para que um
conhecimento possa ser considerado científico, é imprescindível determinar o método que
 30

permitiu que se atingisse esse conhecimento e tornando-se necessário identificar as

operações mentais e técnicas que possibilitam a sua verificação.

Por outro lado, é essencial para o êxito de um trabalho a desenvolver, que a escolha da
metodologia a adoptar seja aquela que melhor serve os objectivos a atingir, pois deste modo
vai permitir chegar a conclusões fiáveis consoante os propósitos iniciais.

Para além de outros significados possíveis, a metodologia também pode ser considerada, um
sistema de técnicas, métodos e procedimentos utilizados para a realização de uma pesquisa.

2.1.TIPO DE PESQUISA

Pesquisa do campo

Segundo LAKATOS (2003,p.172), a pesquisa do campo, consiste na observação dos factos

tal como ocorrem espontaneamente, na colecta dos dados e o registo de variáveis
presumivelmente relevante para a posterior análise.

Documental

Segundo LAKATOS (2003,p.174) a pesquisa documental é que é a fonte de colecta de

dados está restrita a documentos escritos ou não, constituindo o que se denomina de fontes
primárias. Estas podem ser feitas no momento em que o facto ou fenómeno ocorre, ou
depois. A autora verificou Livro de Ponto para conferir a questão de pontualidade e
assiduidade e a legislação em uso, que rege o funcionamento da Função Pública.

Bibliográfica

Para LAKATOS (2003,p.184), a pesquisa bibliográfica ou de fontes secundárias, abrange

toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações
avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material
cartográfico etc., até meios de comunicação orais: rádio, gravações em fita magnética e
audiovisuais: filmes e televisão.

Nesta pesquisa foi usada manuais que abordam em torno do absentismo e da motivação para
sustentar a parte teórica do trabalho

2.2.MÉTODO USADO

Segundo LAKATOS (2003, p.105) o método dedutivo partindo das teorias e leis, na
maioria das vezes prediz a ocorrência dos fenómenos particulares (conexão descendente). O
 31

mesmo autor diz que (1991:18), “é o processo de inferência dedutiva que testa a predição de
ocorrência de fenómenos abrangentes pelas hipóteses formuladas partindo da percepção de
uma lacuna nos conhecimentos”. Isto é, foi feito, em primeiro lugar, uma abordagem geral
sobre os factores que criam comportamentos absentistas nos funcionários e em seguida foi
particularizado no Instituto Nacional de Investigação de Pesqueira – Delegação de Sofala.

Técnicas utilizadas

Observação directa a técnica de colecta de dados foi usada para conseguir informações
reais, isto é, o comportamento dos funcionários do dia-a-dia da organização.

Entrevista - é um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações
a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional. É
um procedimento utilizado na investigação social, para a colecta de dados ou para ajudar no
diagnóstico ou no tratamento de um problema social (LAKATOS, 2003, p.195). Portanto, a
partir desta técnica foram entrevistados os restantes os funcionários da organização para
perceber o estágio do comprometimento dos mesmos com o trabalho.

Inquérito- é um instrumento de colecta de dados, constituído por uma série ordenada de

perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador. Em
geral, o pesquisador envia o questionário ao informante, pelo correio ou por um portador;
depois de preenchido, o pesquisado devolve-o do mesmo modo. (LAKATOS, 2003, p.201).

Foi elaborado um questionário dirigido ao gestor de Recursos Humanos da instituição e

outros dirigentes do Departamento de Administração e finanças e Investigação responderam
questões aberto e fechado isto é, para permitir maior abertura e transparência e perceber a
sensibilidades dos mesmos face ao clima organizacional da instituição.

2.3. POPULAÇÃO/ UNIVERSO E AMOSTRA

De acordo com GIL (2008, P.108), População absoluta é o número total de habitantes ou
então é o conjunto de todos os elementos ou resultados sob investigação. Para o presente
trabalho tem como população/ universo de 19 funcionários.

Amostra da pesquisa

Ainda na ideia do mesmo autor (2008,p.109), define a amostra como um conjunto definido de
elementos que possuem determinadas características/subconjunto da população em estudo. Para esta
pesquisa, tem como amostra 18 funcionários.
 32

Deste modo, abrangeu todos os colaboradores dos diferentes sectores bem como o
responsável dos recursos humanos de Instituto Nacional de Investigação Pesqueira –
Delegação de Sofala. Podendo excluir uma funcionária porque no período em análise não
fazia parte do quadro do pessoal desta Delegação.

CAPITULO III. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

Neste trabalho foram analisados e discutidos todos os dados recolhidos dos funcionários no
que tange ao sexo, idade, o nível académico, o tempo de serviço, quanto ao relacionamento
interpessoal, a percepção sobre o ambiente e condições do trabalho e as perspectivas futuras
na organização, etc.

O tratamento dos dados caracterizou-se pela organização das técnicas de colecta de

informação obtida na fase anterior. Portanto, foram elaborados gráficos no software
Microsoft Excel em representação dos resultados obtidos.
 33

1.Sexo

A pesquisa foi efectuada na Cidade da Beira, no instituto nacional de investigação pesqueira

– Delegação de Sofala, abrangeu um total de 18 funcionários, excluindo a delegada da
mesma. Dos quais a maior parte dos funcionários existente na Instituição, são do sexo
masculinos contando com 13 colaboradores correspondente a uma percentagem de 72,22% e
diferentemente do sexo feminino que tem apenas 5 colaboradores que corresponde a
27,78%. De acordo com os dados colhidos, o absentismo verificou – se na maioria do sexo
masculino, com uma percentagem de 53%, correspondente a 7 funcionários absentistas,
deferentemente das senhoras que notabilizou-se com 10% referente a 2 funcionarias
respectivamente.

Gráfico 1- Sexo dos Inqueridos

Fonte: A Autora, (2015)

2. Idade

Em relação à idade baseada nos dados colhidos, notou-se que os colaboradores na sua
maioria, partem dos 26 anos até aos 45 de idade, constituído assim por 15 funcionários,
correspondentes a uma percentagem de 83.33%, seguidos por 2 colaboradores com uma
idade compreendida entre 18 aos 25 anos equivalentes a 11.11% e, por último há um (1)
colaborador cuja idade está acima dos 45 anos de idade, que corresponde a 5.56%.
 34

Salientar que com estes dados foi possível apurar que a idade com maior índice do
absentismo é de 26 aos 45 anos.

Gráfico 2-Idade

Fonte: A Autora, (2015)

3.Tempo de Serviço

Quanto ao tempo de serviço, constatou-se que, a maioria dos funcionários, tem o tempo
mínimo de 6 a 15 anos de trabalho na instituição constituído por 9 colaboradores,
correspondente 50%, seguindo-se 6 com o tempo de serviço entre 1 a 5 anos, equivalente a
uma percentagem de 33.33% e por fim os restantes 3 colaboradores trabalham há mais de 15
anos na instituição, que corresponde a uma taxa de 16.67% respectivamente. Notou –se os
funcionários mais recentes são os mais absentistas com o tempo mínimo de 1 a 5 de serviço.

Gráfico 3- Tempo de Serviço

Fonte: A Autora, (2015)

4- O que significa ser assíduo?

 35

Com base na informação do gráfico a maior parte dos colaboradores afirmaram que ser
assíduo significa ir todos os dias ao trabalho executado por 12, com uma percentagem de
66,67%. Portanto 6 colaboradores afirmaram que ser assíduo é chegar cedo ao posto de
trabalho e corresponde a 33,33%. Por fim, não há nenhum colaborador que diz ser assíduo é
chegar tarde ao local de trabalho, o que torna a pessoa assídua.

Com esta questão pretende se perceber dos funcionários, ate que ponto sabe o significado de
assiduidade. Com o resultado obtido com base nos dados, foi possível perceber se que existe
lacuna no conhecimento da palavra.

Gráfico 4 -O que significa ser assíduo?

Fonte: A Autora, (2015)

5-Nos ultimo três meses de Outubro à Dezembro quantas vezes atrasou-se ou saiu cedo
por motivos pessoais?

Com base no gráfico pode-se observar que a maior parte dos trabalhadores que
correspondente a 11 pessoas tem saído mais de três vezes cedo por motivos pessoais, como
é o caso de doenças e assuntos familiares que constituem 61,11%. Já para o caso de
funcionários que saíram uma a duas vezes, constituído por 5 pessoas, corresponde a
27,78%.Por fim, para os que nunca se ausentaram do local de trabalho para motivos
pessoais, que constituem 2 colaboradores, representam 11,11%.
 36

Neste período em referência registou - se 79 faltas dos quais 51 justificado por motivos de
doenças; 22 por motivos pessoais e por outros motivos de realização de exames escolar que
por sinal é aparada por lei.

Gráfico 5- Nos ultimo três meses quantas vezes atrasou-se ou saiu cedo por motivos
pessoais?

Fonte: A Autora, (2015)

6. Considera-se Assíduo?

No que tange a esta questão os colaboradores que se consideram assíduos, notou-se que a
maior parte dos colaboradores ainda tem uma dúvida sobre o conhecimento da assiduidade
como se pode ver em termos numéricos, 8 funcionários que corresponde a 44,44%
mostraram-se indecisos de serem assíduos. Por outro, 6 funcionários correspondendo a uma
percentagem de 33,33% admitem não serem assíduos. Por último, 4 colaboradores que
reflectem 22,22% afirmam serem assíduos ao trabalho.

Importa referir que a assiduidade no trabalho constitui um factor primordial para a

classificação do desempenho do colaborador dentro da organização, mas nesta instituição
um número insignificante cultiva esta cultura no trabalho, mostrando claramente o
comportamento absenteísta.

Gráfico 6- Considera-se Assíduo?

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Fonte: A Autora, (2015)

7. Satisfação com o trabalho

No que concerne à satisfação no local do trabalho, observa-se que os funcionários não estão
satisfeitos com o ambiente de trabalho na qual 10 funcionários classificam o ambiente como
mau, correspondendo a uma taxa de 55,56%. No caso de funcionários que disseram o
ambiente de trabalho é excelente, destacaram-se 4, correspondendo a uma taxa de 22,22%
que assim o consideraram. Porém, 3 funcionários afirmaram que o ambiente de trabalho é
bom, correspondente a uma taxa de 16,67%, 1 funcionário considerou o ambiente de
trabalho como péssimo, equivalente a uma percentagem de 5,56%.

Importa frisar que, melhorar as condições de trabalho, assumir novas formas de gestão e
satisfazer as necessidades dos trabalhadores, possibilita manter profissionais
comprometidos e mais participativos dentro da organização.

Gráfico 7 - Satisfação com o trabalho

Fonte: A Autora, (2015)

8.Disponibilizaçao de recursos para o trabalho

 38

Em relação à questão de recursos disponibilizados pela organização, a maior parte dos

funcionários constituído por 12, correspondente a uma taxa de 66,67% afirmaram
categoricamente a satisfação ser má. No entanto, 6 do grupo acharam que materiais e
equipamentos disponibilizados pela instituição são classificados como Bons,
correspondentes a 33,33%.

Deste modo, observa-se aqui que a instituição deverá melhorar a disponibilização dos
equipamentos, assim como dos materiais do trabalho, para o bom funcionamento e melhor
desempenho individual, para atingir um único objectivo.

Gráfico 8- Disponibilização de recursos para o trabalho

Fonte: A Autora, (2015)

9. Contribuição da instituição para desenvolvimento profissional

No concernente ao contributo da organização no aprimoramento e o desenvolvimento dos

colaboradores, 17 destes correspondentes a 94,44% afirmaram que a instituição tem dado
oportunidade para desenvolvimento profissional, como por exemplo, através de cursos de
capacitação, treinamento, seminários, palestras e muito mais, apenas 1 funcionário
equivalente a 5,56% afirma que a instituição não tem contribuído para desenvolvido dos
seus colaboradores.
 39

Importa referir que o treinamento é factor responsável que se destina a transmissão de

conhecimentos, objectivando suprir deficiências, estimular e desenvolver habilidades, e
potencialidades, visando a um crescimento tanto no aspecto profissional, cultural, do
individual como organizacional.

Gráfico 9-Contribuição da instituição para desenvolvimento Profissional

Fonte: A Autora, (2015)

10. Qual a sua concepção sobre as Condições de Higiene Saúde e Segurança do

trabalho disponibilizado pela instituição?

Em relação aos aspectos inerentes s condições de higiene, saúde e segurança no trabalho

existente na organização, 66,67% dos colaboradores constituído por 12, acham que as
condições de higiene e segurança no trabalho são boas; 11,11% dos funcionários
correspondente a 2, dizem que as condições são péssimas e os restantes 4 funcionários,
divididos em 2 de cada, dizem que as condições são excelentes e mau, respectivamente,
correspondendo assim, a 11.11% para cada.

Importa referir que, higiene do trabalho é pertinente na medida em que previne doenças
ocupacionais, a partir do estudo e do controle do homem e seu ambiente de trabalho, para
além de promover a saúde e o conforto do funcionário, evitando que eles contraiam doenças
profissionais.

Gráfico-10-Qual a sua concepção sobre as Condições de Higiene Saúde e Segurança do

trabalho disponibilizado pela instituição?
 40

Fonte: A Autora, (2015)

11. O que gostarias que pudesse mudar na organização?

Em resposta da questão acima, 11 colaboradores correspondentes a 61%, opinaram que

gostariam que a chefia na organização pudesse pautar pela compreensão e ponderação, 2
pessoas, equivalentes a 11% acham que devia aumentar a eficiência na monitoria
permanente das actividades correspondentes.

Dos restantes 6 funcionários 3 defendem a melhoria das vias de comunicação adoptadas pela
organização, correspondendo a 17%, enquanto outros 2 clamam pela melhoria das condições
de higiene e segurança no trabalho, que equivale a 11%.

Importa realçar que, a participação dos funcionários nas decisões da organização, em maior
ou menor escala que seja, tem dado um grande enfoque visto que estimula os mesmos para
expor as suas ideias, contribuindo assim para o desenvolvimento organizacional.

Gráfico- 11 O que gostarias que pudesse mudar na organização?

Fonte: A Autora, (2015)

 41

12. Qual é o Grau de relacionamento entre funcionários e a direcção?

No aspecto inerente ao relacionamento entre a chefia e os subordinados, num total de 11

funcionários que corresponde a 61,11%., mostraram-se firmes, dizendo que é Mau e 3
funcionários correspondentes a 16,67% dizem ser péssimo. Deste universo, apenas 4
colaboradores que correspondem a 22,22% dizem que o relacionamento é Bom.

Partindo de pressuposto que as pessoas passam a maior parte de seu tempo, construindo
suas carreiras e relações interpessoais nas organizações, surge aqui a necessidade de existir
um bom relacionamento entre gestores e colaboradores para o bom desempenho
organizacional.

Gráfico- 12 Qual é o Grau de relacionamento entre funcionários e a direcção?

Fonte:A,Autora,(2015)

Após a observação dos gráficos constatou-se que o inquérito foi feito a 18 colaboradores
provenientes no Instituto Nacional de Investigação Pesqueira, delegação de Sofala, onde
maior parte dos mesmos são do sexo masculino, correspondente a 13 funcionários.

Por outro, no seu todo a maior parte dos colaboradores tem as suas idades que variam de 26 a
45 anos. Também, a maior parte dos funcionários tem 6 a 15 anos do tempo de serviço.

Porém, a maior parte dos funcionários não tem conhecimentos sólidos sobre a assiduidade no
trabalho, deste modo a organização deveria incentivar mais sobre a leitura da legislacao
sobretudo do Estatuto Geral dos Funcionários e Agente do Estado, para facilitar o domínio da
legislação no concernente aos deveres e obrigações.

Também, observa-se que a instituição tem um baixo nível de motivação na organização, e

isso incorre em consequências diversas, sejam elas no plano pessoal ou profissional,
afectando directamente o comportamento, a saúde e o bem-estar dos funcionários.
 42

Impacto do Absentismo:

Em suma com dados colectados com ajuda do livro do ponto, para apurar a veracidade de
assiduidade dos funcionários no período compreendido de 2010 à 2013, foi possível ter o
resultado de um total de 943 faltas cometidas de vária ordem, fora de licença disciplinar
correspondente aos 4 anos consecutivos cometido por 25 funcionários, com enfoque para 7, 2
do sexo feminino e 5 do sexo masculino, variando de 187 a 335 por pessoa.

Faltas justificadas e injustificadas:

 Num total de 23 funcionários tiveram 674 faltas justificadas como motivo de doença;

 Num total de 15 funcionários tiveram 216 faltas, dos quais justificados e

injustificados: justificados como motivo tratar assuntos pessoais foram 138 faltas e
os restantes 78 faltas injustificadas;

 Licenças de Luto, num total de 8 funcionários faltaram 42 dias;

 Licença de Parto 2 funcionárias faltaram 140 dias;

 Licença de casamento, uma (1) funcionária faltou 7 dias;

 Licenças Anuais/disciplinar de 4 anos corresponde ao número de funcionários

variando por ano entre: 25, 24, 20, e 19 respectivamente, tivera um total de 2.610
dias/ faltas.

Portanto neste período em análise foi cometida um total 943 faltas em apenas 4 anos,
presume-se que num total de 1460 dias correspondente aos 4 anos trabalhou se 517 dias.

CONCLUSÃO E SUGESTÕES

Após o desenvolvimento deste trabalho, a pesquisadora pôde compreender melhor os

factores que provocam o absenteísmo na organização em estudo, facto que se encontra
presente no quotidiano na instituição.

O presente estudo foi realizado com o principal objectivo conhecer o impacto do absentismo
no Instituto de Investigação Pesqueira - Delegação de Sofala. Sendo que para isso, foi
necessário fazer o analise e relacionar com o comportamento dos funcionários da instituição.
O processo da fundamentação teórica foi necessário para dar o conhecimento referente ao
absentismo, sendo que este não expôs somente os assuntos do absentismo, mas sim outros
 43

que nortearam a área de recursos humanos como: comportamento organizacional, liderança,

condições do ambiente de trabalho, motivação, entre outros.

Além da fundamentação teórica, foi necessário utilizar um questionário, através do qual

pode-se identificar informações relevantes ao tema pesquisado. Quanto ao perfil dos
funcionários, conclui-se que os respondentes que apresentaram abstenção, são os mais
jovens, com faixa etária entre 26 a 45 anos.

Quanto ao motivo mais citado pelos funcionários que faltaram sem justificar foi: faltas por
de doenças e resolver assuntos pessoais, concluindo que as faltas citadas foram
desnecessárias, porque o motivo mais citado de doenças, são faltas amparadas por lei e não
tem efeito sancionatório. Através da pesquisa, foi visto também o grau de satisfação dos
colaboradores na qual é reduzido com base nos dados colectados.

Por um lado, observa-se que os colaboradores não têm uma abordagem suficiente sobre a
assiduidade, visto que, afirmam que ir todos os dias ao local de trabalho reflecte
assiduidade do colaborador e que o outro grupo a não menosprezar, não a mínima ideia do
conceito.

Portanto este facto foi provado por número excessivo e inadmissível de faltas em alguns
funcionários, salientar que é necessário que se aplique devidamente a legislação em vigor
na Função Pública, por afecta negativamente a instituição e a economia do país.

Por outro, observa-se que a organização tem disponibilizado recursos para os colaboradores
na organização nas suas funções, o que constitui mais-valia para o desempenho e
aprimoramento profissional do colaborador e consequentemente organizacional.

A pesquisadora sugere aos próximos académicos uma pesquisa referente ao estudo inerente
ao absentismo nas organizações.

Também sugere que o trabalho seja elaborado com atenção, disponibilidade de tempo tanto
da pesquisadora quantos dos colaboradores que participarão da pesquisa, dedicação e leitura,
para obter resultados relevantes ao estudo.

Finalmente, pode-se concluir que este trabalho foi relevante para instituição, pois o
absentismo acontece com frequência na mesma. Deste modo, a elaboração deste estudo foi
importante para a pesquisadora uma vez que os objectivos do trabalho foram alcançados.

Portanto, este estudo procurou ser o ponto de partida para o levantamento das possíveis
causas que podem estar influenciando no absentismo na organização. Deste modo, cabe a
 44

ela dar sequência a esse processo, a fim de estar constantemente diagnosticando e avaliando
as diversas categorias relacionadas ao processo. O aprendizado obtido com este estudo
mostrou a importância de se trabalhar em conjunto a teoria e a prática. A partir de colectas
de dados teóricos, elaboração de pesquisa e análise de dados, pode-se observar as causas do
objectivo proposto, trazendo com mais facilidade factores simples que, sendo trabalhados,
podem contribuir muito para a instituição. Ao identificar um problema dentro da
organização, é de grande importância estudá-lo, conhecer sua origem, quais as suas causas e
soluções, agregando assim a estes valores positivos.

Nesse contexto, pelos factores apontados, sugere-se à instituição pesquisada:

Focar em melhorias nos pontos mais críticos, no processo de relacionamento com os

colaboradores, bem como investir para melhorias no ambiente de trabalho, visto que muitos
funcionários estão desmotivados na execução das suas tarefas.

Analisar a questão do responsável pela segurança no trabalho da organização, fazer

pesquisas de mercado visando à valorização profissional dos funcionários. Que a
organização possa melhorar a compreensão e ponderação por parte dos lideres visto que
estes são os que em algum momento influenciam no comportamento dos mesmos.

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 46

Apêndices
Apêndice I- Questionário direccionado aos funcionários;
Apêndice II- Questionário dirigido ao Gestor dos Recursos Humanos.
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Anexos
Anexo I – Organograma de Instituto Nacional de Investigação Pesqueira – Delegação de Sofala;

Anexo II – Estatuto Orgânica de Instituto Nacional de Investigação Pesqueira – Delegação de

Sofala;

Anexo III – Decreto 30/ 2001 de 15 de Outubro, que aprova as Normas de Funcionamento dos
Serviços de Administração Publica.

Anexo IV – Algumas Paginas do Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado