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Sistemas modulares Lean Production

da nova geração
Guia e consultor prático para a montagem e utilização de equipamentos eficientes a nível de custos.

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Conteúdo
1. B
 eneficiar dos sistemas modulares Lean Production da 3. Lean Production: Os sete princípios contra o
nova geração 03 desperdício 08
Evitar movimentações desnecessárias de material 09
2. Como tudo começou: A origem da Lean Production 04 Minimizar stocks e armazenamento 10
Melhoria contínua: Nunca ficar satisfeito com a Evitar movimentos supérfluos 11
situação atual 06 Redução de períodos de espera 12
Reação rápida: O papel do sistema modular Lean Eliminar processamentos complicados 13
Production 07 A produção em excesso é a pior forma de desperdício 14
A forma correta de lidar com correções e erros 15

4. Conclusão 16

Utilidade deste guia


O princípio da produção ajustada alterou definitivamente a eco- Este documento técnico resume os princípios básicos da pro-
nomia. Através dele, a produção industrial atual é, em muitos dução ajustada e esclarece quais os métodos que, na prática,
aspetos, mais forte e mais flexível do que alguma vez foi. No provaram ser vantajosos. Apesar das crescentes exigências
entanto, a produção ajustada é um processo contínuo e o seu podem ser alcançados progressos contínuos com soluções da
sucesso depende da melhoria contínua. O aperfeiçoamento nova geração na batalha contra a ineficiência na produção. Os
dos métodos acompanha um desenvolvimento contínuo dos modernos sistemas modulares de Lean Production são meios
sistemas de produção. As experiências com sistemas modu- auxiliares eficazes para que também a melhoria contínua possa
lares Lean Production têm conduzido a avanços técnicos que avançar na direção certa.
são conseguidos através da execução de muitas tarefas de
forma mais rápida, mais eficiente e mais económica do que
antes. Além disso, atualmente, podem ser construídos carros
de transporte ou estantes muito mais resistentes graças à nova
tecnologia de ligação que, não obstante, podem ser reajustadas
rapidamente e com pouco esforço.

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1. Beneficiar dos sistemas modulares Lean
Production da nova geração
No estudo do MIT realizado entre 1985 e 1991, a performance no seu ambiente de trabalho sem planeamento centralizado. Em
excelente da Toyota destacou-se em relação a outros fabrican- comparação com os sistemas da primeira geração, é possível
tes de automóveis por todo o mundo. Um dos principais motivos construir meios de produção mais rápidos, mais elegantes e com
identificados foi o Toyota Production System, que estabelece menos materiais. Também a reutilização ou a readaptação de
padrões em termos de tempos de execução, qualidade, custos estruturas existentes pode, geralmente, ser realizada de forma
e flexibilidade. As vantagens evidentes inspiraram empresas e fácil.
investigadores por todo o mundo a analisar, adaptar e melhorar
Os sistemas modulares Lean Production da nova geração são a
continuamente os seus princípios. As consequências foram drás-
prova de que o consumo de recursos pode ser reduzido através
ticas: Os princípios da gestão empresarial moderna com gestão
da melhoria contínua e da consequente otimização. Para tal, é
de qualidade e melhoria contínua baseiam-se em conceitos da
necessária uma abertura para não se considerarem os modos
Lean Production que foram desenvolvidas pela Toyota. Atual-
de operação comprovados como inalteráveis, mas sim colocá-
mente, os limites entre a produção tradicional e a ajustada são
los muito mais vezes sob avaliação e substituí-los por métodos
tênues.
mais eficientes quando necessário. Assim, com a aplicação de
A aplicação abrangente não conduziu apenas a um aperfeiçoa- um moderno sistema modular de Lean Production, o tempo
mento dos métodos. Os meios auxiliares, com os quais a Lean que é necessário para se construir um carro de transporte é
Production é implementada localmente, também continuaram a reduzido pela metade em comparação com uma solução da
desenvolver-se. As experiências com vulnerabilidades nas áreas primeira geração. Além disso, frequentemente é suficiente um
de aplicação adicionais e uma variedade de melhoramentos indi- único operador, onde anteriormente eram necessários dois
viduais garantiram que a nova geração de sistemas modulares para a mesma tarefa.
Lean Production é mais eficiente e robusta que a sua anteces-
Este documento técnico explica a primeira parte dos princípios
sora.
da produção ajustada e o papel dos sistemas modulares na sua
Este documento técnico indica como as empresas podem bene- implementação prática. A segunda parte, mais orientada para a
ficiar dos avanços tecnológicos dos sistemas modulares Lean prática, trata a forma de economizar tempo e recursos através
Production. As soluções de sistema especiais que apoiam a da aplicação subsequente de técnicas de Lean Production, sem
construção de estantes, carros de transporte ou meios de trans- comprometer a qualidade e a durabilidade.
porte no local permitem aos operadores implementar melhorias

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2. Como tudo começou: A origem da Lean
Production
A melhoria, a eficiência e a inovação são forças motrizes da eco- volveram o conceito de gestão científica, que otimiza cada ati-
nomia. É bem-sucedido quem puder satisfazer as necessidades vidade individual e integra a capacidade de trabalho de cada
dos clientes e simultaneamente aplicar os seus próprios recur- operador no processo global.
sos o mais economicamente possível. Não é por mero acaso
Em 1913, Henry Ford inaugurou a fase intensa da segunda
que o termo “rentabilidade” descreve a relação entre custos e
revolução industrial com o conceito da orientação do fluxo. A
benefícios. Na produção, é importante alcançar tempos de exe-
linha de montagem tornou-se no símbolo sempre presente da
cução o mais curtos possível, mantendo uma elevada qualidade
era industrial. A produção em linha de montagem, os produtos
em benefício do cliente. O pioneiro na gestão de qualidade, Wil-
em massa estandardizados e a maquinaria especializada pas-
liam Edwards Deming, que também aconselhou a Toyota de
saram a ser vistos como a melhor forma de conseguir reduzir
forma intensiva, afirmava como mensagem principal, que os
ainda mais os custos unitários e de tornar os produtos acessí-
custos baixos se configuram automaticamente quando aspi-
veis a muito mais pessoas.
ramos alcançar tempos de execução curtos e boa qualidade.
Isso é conseguido através de novos processos e tecnologias, Porém, cerca de 10 anos depois das linhas de montagem terem
mas também através da organização inteligente de processos. revolucionado para sempre a produção, começaram a surgir os
Nos finais do século XIX, os pioneiros Frederick Taylor e Frank primeiros problemas. Enquanto os clientes insistiam cada vez
Gilbreth desenvolveram a produção eficiente como um ramo mais em ter automóveis diferentes, no seu livro “My Life and
independente da investigação. Em vez de depender exclusiva- Work” (A Minha Vida e o Meu Trabalho), Henry Ford afirmava:
mente da criatividade do empresário, Taylor e Gilbreth desen- “Qualquer cliente pode pintar o carro da cor que pretender,
desde que seja em preto”. (1)
A crescente diversidade de variantes e a tendência para tama-
nhos de lotes menores provocaram explosões de custos, a nível
da produção em massa tradicional otimizada para os custos
unitários, ao estilo de Ford. Entre outras coisas, isso deveu-se
aos longos e complicados processos de transição. As vanta-
gens que Ford tinha com o fabrico de apenas um modelo com
tempos de execução curtos e sem grandes transições no fluxo,

1 Henry Ford, „My Life and Work“ (A Minha Vida e o Meu Trabalho), 1923, no capítulo „O segredo da produção“

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tornaram-se agora numa desvantagem. Sem se preocupar em zada de maneira a reagir a mudanças de uma forma flexível.
otimizar a produção de massa tradicional que seguia os concei- Com a ajuda de Ohno, surgiu assim um sistema de melhoria
tos de Ford, a General Motors respondeu investindo em novas contínua e adaptação às mudanças das necessidades dos
fábricas de forma a construir a sua própria unidade de produ- clientes. Os métodos de produção foram desta forma refinados
ção para praticamente todas as novas variantes. continuamente, na vez de serem refinados por fases. Este é o
coração da produção otimizada atual e dos seus métodos bem
A Toyota escolheu uma abordagem diferente, optando pela
conhecidos, incluindo 5S, Kanban e SMED. Estes permitem às
melhoria contínua: Como é que se consegue manter o fluxo de
empresas reagir mais rapidamente a mudanças e, assim, serem
produção da Ford sem ter dinheiro para investir em novas fábricas
mais ágeis no mercado.
e máquinas? Não restava outra solução do que fabricar a varia-
ção nas máquinas existentes dentro da fábrica existente. Para o Desde os anos 80, o Toyota Production System foi também
conseguir no menor tempo de inatividade possível foi necessário adaptado fora do Japão. Demorou cerca de 30 anos até as
reduzir os tempos de execução. Um exemplo proeminente foi a vantagens intrínsecas à Lean Production se tornarem tão irre-
exigência de um gerente de topo da Toyota, para reduzir os tem- sistíveis, que empresas por todo o mundo começaram a estu-
pos de execução das prensas da carroçaria de um intervalo de dar e a adotar a mesma abordagem. Passados mais 30 anos,
várias horas para um intervalo de minutos de um dígito. Hoje em princípios como a melhoria contínua e a gestão de qualidade
dia, o processo concebido pela Toyota é conhecido como método consistente tornaram-se padrões na produção moderna. Con-
SMED (Single Minute Exchange of Dies). Até conseguir alcançar tudo, a produção ajustada ainda continua em desenvolvimento.
este objetivo ambicioso da melhoria contínua com o PDCA foram Várias empresas e universidades continuam a debater-se com
necessários cerca de 20 anos. a questão sobre como tornar o Lean o elemento central da
gestão empresarial. A soma das experiências irá fluir para a
A Toyota perseguiu essa abordagem de melhoria contínua
próxima geração da Lean Production, na qual os gestores são
desde os anos 50. E ao longo dos anos, Taiichi Ohno desen-
igualmente treinadores dos seus funcionários e onde todos, sob
volveu na Toyota uma estrutura organizacional com relações
a forma de KATA, estão constantemente a aprender e a desen-
Coach-Coachee numa organização em linha. Neste conceito,
volver-se a si próprios e ao seu ambiente de produção. Isto é
um líder de equipa (Hancho) é responsável pela melhoria dos
consequente, uma vez que o desenvolvimento contínuo é uma
processos com os quais ele e os até cinco funcionários lidam.
caraterística fundamental desta forma de pensamento e desta
Este pode ser o caso numa linha de montagem, numa máquina
atitude perante o trabalho.
ou num posto de trabalho de montagem. Para reduzir o inves-
timento de capital, Ohno integrou também os fornecedores
no próprio planeamento de forma estreita. Isso foi muito mais
difícil de implementar do que o planeamento autónomo de
muitos concorrentes, cujo timing apertado apenas poderia ser
cumprido com especificações rigorosas para os fornecedores.
Por vezes ainda o é, até mesmo nos dias de hoje. A solução da
Toyota baseou-se no princípio Pull, através do qual o fluxo de
material não é determinado pela velocidade da linha de mon-
tagem ou por exemplo da máquina, mas sim pelo volume de
vendas. A produção adaptava-se assim à procura e era otimi-

Qualquer cliente pode pintar o carro da cor que “



pretender, desde que seja em preto.
Henry Ford (1863-1947)

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Melhoria contínua: Nunca ficar satisfeito com a situação atual
O termo Lean Kaizen é uma junção das palavras japonesas para Production são soluções de sistema que facilitam a construção
“alteração” ou “mudança” (Kai) e “para o bem” (Zen). Kaizen de estantes, carros de transporte e outros equipamentos indus-
descreve uma atitude que considera as melhorias um processo triais. Idealmente, deve integrar-se uma oficina PMC no sistema
interminável, por não ser possível ficar satisfeito com a situação de produção de uma empresa para que as equipas de operado-
atual. Nada é insignificante ou impossível de melhorar. Apenas res possam usá-la quando e como entenderem.
é preciso observar com maior precisão e mais de perto. O dire-
As melhorias acumuladas que esta oficina permite obter não
tor sueco Jan Carlzon resumiu este princípio da seguinte forma:
são dispendiosas e permitem às equipas experimentar novos
“Não se pode tornar uma coisa 1000% melhor, mas pode-se
métodos, mesmo que mais tarde se verifique terem sido um
melhorar 1% em 1000 pequenas coisas.”
erro. O investimento em pequenos avanços é importante e, não
Hoje em dia, o processo de melhoria contínua (PMC) é parte sendo um desperdício, esta abordagem demonstra ser uma
integrante de qualquer sistema de produção moderno. As pesquisa essencial de novos métodos.
melhorias sucessivas em pequenos passos requerem a reunião
De qualquer forma, a melhoria contínua no local é apenas uma
de competências e de responsabilidade. Enquanto o Taylo-
de muitas medidas. O PMC é a ideia central da filosofia Lean e
rismo vê um operador como uma roda dentada numa grande
está intrinsecamente relacionado com a gestão da qualidade de
engrenagem, o PMC dá aos especialistas no local a liberdade
acordo com a ISO 9001. Aí este é encarado da mesma forma
de introduzirem modificações por sua própria iniciativa. Isso
que a gestão de ideias e os planos de sugestões.
significa proporcionar aos operadores as ferramentas e a auto-
ridade necessária para implementarem melhorias graduais
num processo passo a passo. Os sistemas modulares da Lean

Pioneiros na orientação dos processos


Frank Gilbreth (nascido em 1868) e Frederick Taylor (o arquiteto do Taylorismo, nascido em 1858) foram pioneiros
na investigação da eficiência industrial. Rejeitaram a ideia de que a racionalização era unicamente uma tarefa do
empresário individual e aplicaram normas científicas aos seus estudos sobre os processos de trabalho individuais
e o papel das pessoas nesses processos. A divisão dos processos em etapas que podiam depois ser otimizadas
individualmente deu origem a maiores progressos na produção. O que frequentemente existia apenas como regras
empíricas foi medido e analisado com precisão científica, como por exemplo, quanto tempo demorava a descarre-
gar carvão de um navio ou quão rápido um operador podia mover uma peça do chão até uma prateleira. Gilbreth
e Taylor incorporaram tudo no processo. Acreditavam que a eficiência máxima podia ser alcançada assim que a
quantidade de desvios do processo fosse a menor possível. E esta abordagem impulsionou imensamente a produ-
tividade. Na verdade, o Taylorismo concentrava-se no lado da oferta e negligenciava o lado da procura da economia.

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Reação rápida: O papel do sistema modular Lean Production
Uma das fórmulas para o sucesso da produção ajustada é a À medida que os princípios da produção ajustada se come-
contínua orientação consistente nas mais valias económicas e çaram a impor, as exigências dos sistemas modulares Lean
no processo. Esta assegura um elevado grau de transparência. Production também aumentaram. Três principais obstáculos
Todos os processos são revistos regularmente em busca de destacaram-se assim que os sistemas começaram a ser mais
possíveis melhoramentos. O que, numa situação ideal, permite utilizados:
manter curtos os tempos de preparação sempre que os pro-
1) Adaptações trabalhosas: Lean é a filosofia da melhoria contí-
cessos têm de ser alterados. Esta flexibilidade é decisiva para
nua, ou seja, uma adaptação rápida e simples de equipamentos
conseguir responder rapidamente às especificações de fabrico,
industriais para a otimização de processos é um pré-requisito
às exigências dos clientes e a aumentos necessários da capaci-
absoluto. Devido à existência de conectores especializados
dade de produção.
para pontos de intersecção em muitos sistemas, a flexibilidade
As empresas que conseguem integrar no processo produtivo de reconfigurar uma estrutura existente, por exemplo, o simples
novos produtos, versões melhoradas ou opções adicionais têm reposicionamento posterior de um tubo ou o desacoplamento
uma vantagem competitiva. No entanto, quer as alterações de um ponto de intersecção não é possível sem conversões
sejam grandes ou pequenas exigem sempre adaptações dos complexas. Depois de aprender com os erros do passado, che-
equipamentos industriais. Os sistemas modulares Lean Produc- gam ao mercado os novos sistemas modulares Lean Production
tion permitem construir estruturas ou carros de transporte no que visam satisfazer os requisitos crescentes. Estes sistemas
local, sem se passar por um processo de planeamento enfado- são baseados em alumínio sem revestimento plástico e pro-
nho e trabalhoso. O processo de melhoria contínua é baseado porcionam uma ligação estável e duradoura. A montagem por
na convicção de que as equipas que conhecem os produtos e apenas um homem também passou a ser possível, assim como
os processos devem ser capazes de desenvolver soluções de a execução de modificações posteriores. Tudo isto auxilia as
forma independente e de colocá-las em prática diretamente na empresas a obter a velocidade e a flexibilidade que a produção
oficina PMC. A primeira geração de sistemas modulares Lean ajustada requer.
Production cumpria os requisitos básicos. Baseavam-se predo-
Na prática, os sistemas modulares Lean Production modernos
minantemente em tubos de aço revestidos a plástico que eram
economizam muito tempo e ajudam a cumprir a necessidade
cortados e montados com ligadores para formarem as estrutu-
de apoiar ativamente a melhoria contínua. Através disso, são os
ras desejadas.
auxiliares ideais para eliminar todo o tipo de desperdícios na
produção. Além de constituírem uma orientação ilimitada ao
cliente, que é obtida através da maximização da qualidade e da
certeza de uma adaptação rápida aos requisitos do mercado, o
combate ao desperdício é a preocupação central da produção
ajustada.
2) Fraca resistência: A combinação de aço e plástico não tem
o comportamento ideal, os ligadores têm de ser reapertados
regularmente. Obriga a trabalhos de manutenção frequentes se
os equipamentos forem usados por longos períodos de tempo.
3) Montagem complicada: Por norma, os ligadores constituem
pontos de intersecção de dois a cinco tubos. Todas as peças
individuais devem de ser mantidas na posição pretendia e apa-
rafusadas firmemente em simultâneo. Isto significa que a mon-
tagem, frequentemente, requer a presença de duas pessoas.

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3. Lean Production: Os sete princípios contra o
desperdício
Os clientes estão dispostos a pagar pelas mais-valias criadas Os sete princípios contra desperdício referem-se a:
durante a produção, mas não pelas atividades desnecessárias.
1. Movimentações de material
O tempo de execução torna-se assim o fator decisivo da pro-
dução ajustada. Esta é determinada no total por três fatores: 2. Stocks
Muda (desperdício), Muri (sobrecarga) e Mura (desequilíbrio). 3. Desperdício do próprio processo
É necessário estandardizar processos e, se necessário, estabi-
lizá-los e depois otimizá-los. Isto reduz os custos sem compro- 4. Períodos de espera
meter a qualidade. Pois apenas são eliminados processos que 5. Trabalho desnecessário
consumem recursos, sem sequer contribuir para a valorização
6. Produção em excesso
do produto. O espaço para otimização é definido pelos sete
tipos de desperdícios (Muda) na produção. O termo japonês 7. Correções e erros
descreve uma atividade inútil ou a falta de utilidade ou sentido. Nas páginas seguintes exploram-se os detalhes por detrás dos
A luta contra o desperdício parcialmente oculto é mais impres- princípios da Lean Production e como um sistema modular
sionante do que o conceito mais técnico da eficiência. Também Lean Production pode ajudar a implementar os métodos neces-
a rentabilidade da produção deve ser aumentada. No entanto, sários.
a relação entre o rendimento e esforço não é suficientemente
clara. A Lean Production concentra os seus próprios esforços
e tenta eliminar de forma direcionada todas as formas de des-
perdícios.

Sete clássicos e dois novatos


Para além dos sete clássicos Muda que foram definidos pela Toyota nos anos 50 e 60,
a literatura técnica mais recente sobre a Lean Production denomina dois outros Mudas:
a falta de ergonomia e talento inexplorado dos funcionários.

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Evitar movimentações desnecessárias de material
Sempre que uma peça de trabalho é através da interligação inteligente de postos de trabalho ou de
movida de um local para outro são usa- soluções de transporte adaptadas. Por este motivo, os sistemas
dos recursos importantes. O tempo de modulares Lean Production da nova geração proporcionam um
transporte não cria nenhuma mais-valia, sistema único de logística interna e estruturas que asseguram
uma vez que o tempo de espera é esten- uma transição suave entre a tarefa e o movimento de trans-
dido, sem aumentar o valor do produto. porte. A combinação de tubos de alumínio e ligadores de alumí-
Em vez disso, os custos aumentam nio robustos cria altas forças de retenção que não são afetadas
devido a um investimento de capital nem mesmo pelas cargas dinâmicas. Isto reflete-se de forma
mais prolongado e a despesas adicionais a nível de energia e positiva na resistência. Além disso, podem construir-se equipa-
pessoal. Além disso, com cada deslocamento aumenta o risco mentos robustos com menos material. A moderna tecnologia de
de danos ou perdas de qualidade. Existe margem para desperdí- ligação possibilita vários milhares de alterações de carga sem
cio em cada aspeto da logística interna. Ou, visto de uma forma necessitar de reapertar os parafusos.
mais positiva: esta proporciona um grande potencial de econo-
Geralmente, os carros de transporte construídos em aço sol-
mia!
dado são muito pesados. Um moderno sistema modular Lean
Pode evitar-se muito desperdício através de um planeamento Production permite construir armações em alumínio estáveis
cuidado dos diversos passos de um fluxo de trabalho, que ainda que leves. Isto faz com que equipas de logística interna
inclui a disposição dos vários locais onde se efetuam tarefas não necessitem de desperdiçar energia.
de forma a torná-los próximos uns dos outros. Paralelamente,

os processos individuais devem ser coordenados entre si. O Comparação do binário de aperto e desaperto [%]
objetivo do denominado mapeamento do fluxo de valor (value-
-stream mapping: VSM) é otimizar os tempos de ciclo e sincro- 100%~
100% 100%
nizar os passos individuais de trabalho entre si. Isso inclui levar ~
em consideração os tempos de preparação quando diferen- 80%
tes produtos forem fabricados nas mesmas máquinas ou nos
mesmos postos de trabalho. Obedecer a um fluxo de materiais 60%
otimizado proporciona boas indicações sobre como reduzir 60%
53%
tempos de espera e percursos de transporte. Um dos objetivos 40%
da Lean Production consiste também em reduzir os movimen- Conetor de
tubos de alumínio
tos de materiais e gerir estes movimentos de forma eficiente, 20%
reduzindo o tempo de espera. Este objetivo pode ser alcançado Conetor de
tubos de aço
0%
0 10 20 30 40
Dias
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Minimizar stocks e armazenamento
Os elevados stocks são muitas vezes Kanban usam cartões para indicar os locais que precisam de
um sinal de alerta para problemas a reabastecimento. Os cartões de encomenda, que fazem parte
nível do planeamento da produção. de cada fornecimento, ilustram o fluxo de produtos de acordo
Estes podem ter diferentes causas que com o princípio Pull. Desta forma, Kanban auxilia a reduzir os
necessitam de ser analisadas detalha- stocks de produtos primários que são necessários no local
damente. Muitas vezes, a causa reside da produção. Uma das aplicações mais comuns dos sistemas
na produção excessiva, nos tempos modulares Lean Production é a construção de carros Kanban
de espera ou nas movimentações de que permitem um rápido reabastecimento dos postos de traba-
material desnecessárias. Estes necessitam de ser resolvidos lho. A nova geração destes sistemas modulares também aplica
em paralelo, uma vez que os problemas existentes são muitas os princípios da Lean Production neles próprios. A experiência
vezes ocultados por stocks elevados. Uma simples redução dos acumulada demonstra que o princípio de “um ligador para
stocks apenas iria aumentar respetivamente as consequências tudo” permite manter o stock reduzido. Na vez de armazenar
dos problemas reais no fluxo de trabalho. O objetivo consiste uma gama completa de ligadores específicos para diferentes
em estandardizar, estabilizar e otimizar processos de produção cenários (ligação de 2, 3 ou 4 tubos), é possível satisfazer todas
de modo a reduzir stocks de produtos primários e intermédios. as necessidades de ligação de tubos a 90° com apenas um
produto standard. Basta dispor de alguns destes ligadores na
Porém, mesmo que o objetivo seja atingir o “One piece flow”
oficina PMC, pois os sistemas de logística moderna permitem
(fluxo de uma peça), será sempre necessária a existência de um
entregar rapidamente suprimentos adicionais. Os fornecedores
certo nível de stock para precaver flutuações. O truque é encon-
com uma rede de distribuição excelente a nível mundial ajudam
trar a quantidade certa e monitorizar continuamente o fluxo de
os seus clientes a reduzir estes custos. Um bom fornecedor con-
materiais real através de recolha de dados e estatísticas.
segue até mesmo entregar componentes especiais nas quanti-
Na gestão das sequências de trabalho é frequentemente utili- dades desejadas num prazo de 24 a 48 horas.
zado o princípio Kanban. Kanban em japonês significa “painel”
ou “quadro” e descreve um método simples de se encomen-
dar materiais de acordo com o consumo real. Os sistemas

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Evitar movimentos supérfluos
“É exclusivamente a última volta que ferramentas. Através da disposição prática de contentores de
fixa realmente um parafuso”. Tudo o que materiais e da seleção da altura de trabalho apropriada pode
acontece antes são apenas movimen- economizar-se tempo. Evitar movimentos supérfluos geral-
tos.” A observação de Shigeo Shingo, mente melhora a ergonomia do local de trabalho. Posturas ina-
um dos criadores do Sistema de Produ- dequadas e objetos colocados em locais muito altos ou muito
ção da Toyota, esclarece o que devemos baixos provocam esforços nos músculos e ossos dos operado-
ter em consideração. Quem pretender res. Por outro lado, os postos de trabalho ergonómicos respei-
evitar o desperdício, deve concentrar-se tam o espaço de manipulação de cada operador. Estes permi-
nos movimentos incluídos no processo produtivo que, de facto, tem trabalhar sem fadiga, evitando esforços desequilibrados e
resultam em mais-valia. contribuindo para o aumento da segurança.
Se um operador tem de se curvar ou inclinar constantemente Os sistemas modulares Lean Production da nova geração tor-
para alcançar materiais de consumo, pontos de ligação que nam a construção de equipamentos industriais o mais simples
são de difícil acesso ou peças de trabalho que se encontram a possível. Estes permitem que a montagem seja efetuada por
uma altura não ergonómica, então estamos perante movimen- apenas uma pessoa. Cada secção de tubo é intrinsecamente
tos desnecessários. O tempo suplementar consumido em cada estável por ser ligada individualmente. Esta é uma vantagem
um destes movimentos é adicionado a uma perda significativa evidente em relação aos sistemas antecedentes, que ligavam
de tempo de trabalho. O mesmo acontece com os períodos de vários tubos em pontos de intersecção específicos.
tempo em que os operadores estão à procura de materiais ou

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Redução dos períodos de espera
Um sistema de produção bem-suce- quais os meios e ferramentas que necessitam e podem eles
dido tem como base sequências de mesmos desenvolver estas soluções com um sistema modular
trabalho planeadas cuidadosamente. Lean Production. A eliminação de tempos de espera também
Se um posto de trabalho tiver de espe- contribui para o aumento da eficiência. Os ligadores que vêm
rar por materiais ou por apenas alguns montados previamente facilitam o trabalho. Estes apenas pre-
parafusos estará a desperdiçar tempo cisam de ser colocados e apertados firmemente. Deixa de ser
de trabalho precioso. E não se pode necessário montar inúmeros componentes, o que economiza
querer que as pessoas esperem por tempo. No passado, sempre que se tinham de fazer alterações
uma máquina. O mesmo se aplica aos tempos de paragens de posteriores a pontos de ligação complexos, havia a necessidade
máquinas e a outros problemas técnicos. Aqui, o princípio dos de se desmontar o ponto de intersecção inteiro, ainda que ape-
tempos de espera curtos entra em conflito direto com a necessi- nas se quisesse alterar uma secção de tubo. Ao usarem-se solu-
dade de se manter os stocks o mais reduzidos possível. O abas- ções modernas, podem adicionar-se extensões a uma estrutura
tecimento em excesso com materiais e componentes não é a quando forem necessárias e praticamente em qualquer lugar.
forma adequada de aumentar a produtividade global. O resultado imediato é o facto de deixar de ser necessário o
armazenamento de grandes quantidades de material, além de
A redução dos períodos de espera requer a combinação correta
se reduzir o tempo empregue no planeamento e na execução de
de processos standard, correntes de comunicação claras e fle-
alterações. Como os ligadores proporcionam fixações rígidas e
xibilidade baseada numa organização independente. Afinal de
estáveis, podem adicionar-se braços horizontais numa questão
contas, não é possível prever todas as eventualidades. E, geral-
de segundos para suspender ferramentas e outros utensílios na
mente, o planeamento centralizado exige demasiado tempo e
zona de manipulação. A montagem pode até ser realizada no
origina custos elevados.
local de trabalho em função da experiência do operador. A elimi-
É por isso que, na Lean Production, as soluções são implemen- nação de distintos ligadores de perfil facilita o armazenamento
tadas no local, na bancada de trabalho, o que frequentemente no local, bem como simplifica a emissão de novas encomendas.
se identifica como “Gemba”. Os operadores sabem melhor

ZZZ Z

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Eliminar processamentos complicados
Nos processos de produção, o tempo e necessidades, através de elementos altamente especializados.
o dinheiro são desperdiçados de várias Este facto preserva a flexibilidade. Ao planear-se para o mínimo,
formas. Por exemplo, quando um funcio- podem melhorar-se posteriormente os designs para satisfazer
nário tem de levantar objetos pesados, os objetivos. Por exemplo, uma armação ou um carro de trans-
quando é necessário alcançar materiais porte podem ser adaptados a determinados requisitos com
de difícil acesso ou quando o processa- relativa facilidade, não sendo preciso construí-los resistentes e
mento requer tarefas desnecessárias. grandes logo de início.
Normalmente, estes tipos de desper-
A experiência demonstra que os tubos de aço revestidos a plás-
dício têm origem em processos supérfluos ou sequências de
tico, que eram comuns nos sistemas da primeira geração, ofe-
trabalho excessivamente complexas. As ferramentas têm de ser
recem menos resistência às forças presentes nos deslocamen-
adequadas à obra.
tos. Isto significava que as estruturas tinham de ser construídas
Ao aplicarem-se métodos de Lean Production, deve começar-se com mais material para assegurar a estabilidade a longo prazo.
por planear para o mínimo e melhorar gradualmente a infraes- Adicionalmente, o fraco desempenho dos tubos de aço reves-
trutura existente. Este sistema evita engenharia em excesso e tidos a plástico obrigava ao reaperto frequente dos parafusos.
salvaguarda a flexibilidade. Se o desenho permitir, uma estru- Quaisquer danos eventualmente provocados no revestimento
tura básica pode sempre ser modificada posteriormente, de de plástico agravavam este efeito, enquanto que a existência
maneira a que possa ser ampliada. Não é invulgar na Lean de arestas vivas representava igualmente um risco significativo
Production a utilização de sistemas por um longo período de de ferimentos.
tempo, sendo modernizados gradualmente através de acres-
As soluções da nova geração utilizam ligações estáveis em
centos e expansões.
alumínio e dispõem de protetores de tubo em esponja que são
Por isso, os sistemas modulares Lean Production da nova montados separadamente. A resistência destas construções é
geração baseiam-se num reduzido número de elementos muito elevada.
básicos que podem ser adaptados e ampliados conforme as

l i q u e
C

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A produção em excesso é a pior forma de desperdício
Produzir mais cedo ou mais rápido do postos de trabalho, a quantidade produzida, a variação reque-
que seria necessário para o próximo rida e a data de entrega podem ser ajustados de acordo com as
processo resulta na produção em necessidades do cliente.
excesso de produtos primários, inter-
Um sistema modular Lean Production suporta esta flexibili-
médios e finais. A produção em excesso
dade necessária no local de produção. Este permite converter
é também considerada a pior forma de
facilmente as estações de trabalho e configurá-las conforme
desperdício, uma vez que implica muitas
as necessidades. Um sistema adaptável que cresce com as
outras formas de desperdício. Estas são, entre outras, o trans-
necessidades duma empresa está aberto a modificações e
porte adicional, um maior número de rejeições e as retificações
ampliações. A chave do sucesso está em conseguir reutilizar-se
posteriores, bem como stocks elevados.
sistemas sem se limitar a sua funcionalidade.
Num fluxo de materiais direcionado, a produção recebe informa-
Em modernos sistemas modulares Lean Production, não é pre-
ções específicas sobre a quantidade que é necessário produzir.
ciso desmontar completamente uma construção para imple-
Para além disso, a sincronização das sequências de trabalho
mentar ampliações nos pontos de intersecção. Os componen-
não pode ser demasiado rígida (ver página 8). De qualquer
tes adicionais podem ser integrados como e sempre que for
forma, a produção tem de ser suficientemente flexível para
necessário. Isto é possível porque os conetores de sistemas
se poder adaptar à receção efetiva dos produtos (princípio da
modulares modernos podem ser conectados em qualquer
necessidade). A capacidade de limitar, aumentar ou converter
ponto da estrutura. O princípio de “um conetor para tudo” asse-
é um dos principais objetivos da Lean Production para prevenir
gura que as construções existentes não se tornem supérfluas.
a produção em excesso. Por norma isto é mais fácil de alcan-
Em vez disso, é complementado ou convertido conforme neces-
çar com unidades pequenas e flexíveis do que com sistemas
sário. Por exemplo, a inclinação de um transportador de rolos
monolíticos, que somente se tornam eficazes se produzirem
pode ser ajustada em função do peso das peças em alguns
permanentemente um elevado número de peças. De um ponto
passos simples. Graças a uma montagem simples que pode ser
de vista Lean, um sistema manual, porém flexível, composto
efetuada por apenas uma pessoa, é possível construir e ajustar
por um sistema modular é sempre preferido em relação a uma
estruturas e carros de transporte num curto espaço de tempo
variante automatizada. Graças à possibilidade existente de efe-
tuar ajustes simples e rápidos em equipamentos industriais ou

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A forma correta de lidar com correções e erros
As correções e os erros são mal vistos planeamento centralizado. Possibilitavam aos funcionários
na produção clássica. É importante evi- construir utensílios adicionais e equipamentos fabris no local
tá-los a todo custo, uma vez que cada de trabalho. No entanto, a sua aplicação generalizada revelou
erro tem impacto na qualidade e na alguns pontos fracos, como o facto das estruturas terem de ser
rentabilidade. Ao contrário, a Lean Pro- totalmente desmontadas para fazer apenas pequenas altera-
duction ostenta uma cultura de erro que ções nos pontos de intersecção dos tubos. Quando um compo-
busca a perfeição através da aprendiza- nente envolve um tubo por mais de 180° para criar uma ligação,
gem com os erros. Apenas aqueles que é possível instalar componentes adicionais na mesma secção
participam ativamente no processo podem fazê-lo. Qualquer de tubo.
erro que seja descoberto é valioso porque representa uma opor-
A nova geração de sistemas modulares Lean Production consi-
tunidade de melhoria a longo prazo. Nada seria mais fatal do
dera a alteração contínua em todas as etapas do processo pro-
que banir o esclarecimento dos problemas da produção, enco-
dutivo. Estes sistemas baseiam-se num número reduzido de ele-
rajando toda a gente a negligenciá-los e a ignorá-los. A metodo-
mentos básicos que podem ser recombinados repetidamente
logia requer não só uma supervisão rigorosa de todas as etapas
e aplicados em qualquer local da estrutura de forma extrema-
de trabalho com monitorização permanente e feedback. Esta
mente flexível. Podem ser incorporadas a qualquer ângulo sec-
impõe igualmente exigências particularmente elevadas aos sis-
ções adicionais de tubo para reforçar uma construção existente.
temas de produção. Quanto mais especializados e complexos
O design condescendente proporciona apoio adicional ao com-
são, mais difícil será a sua adaptação.
pensar tolerâncias nos comprimentos de tubos e perfis.
A primeira geração dos sistemas modulares Lean Production
respondeu a estas especificações com soluções de sistema
simples, que podiam ser aplicadas sem a necessidade de um

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4.Conclusão
Os modernos sistemas modulares Lean Production foram oti- por exemplo, a inclinação de um transportador de rolos pode
mizados para promover a melhoria contínua no posto de traba- ser modificada em qualquer ocasião posterior.
lho. Utilizam soluções de sistema para criar utensílios e equi-
Os sistemas modulares Lean Production tornam possível aos
pamentos industriais sem exigir longas fases de planeamento
operadores construírem no local carros de transporte, estantes,
ou grandes quantidades de material. A nova geração combina
guiamentos, transportadores ou outros equipamentos adapta-
máxima estabilidade com planeamento reduzido e pouco tra-
dos às necessidades. Estes sistemas modulares são igualmente
balho de montagem. As estruturas podem ser construídas e
apropriados para o aprovisionamento e a distribuição de mate-
aperfeiçoadas sem desenhos complexos no local. Consequen-
riais.
temente, estes sistemas representam os princípios da produção
ajustada, que busca a flexibilidade, a utilização económica dos
recursos e a mais elevada qualidade.
Tudo isto é possível através da tecnologia de ligação inteligente
que garante uma elevada resistência à fadiga. Os ligadores
modernos não precisam de ser reapertados e não têm qualquer
ajuste, porque as soluções dos sistemas modulares modernos
são geralmente baseadas em tubos e ligadores de alumínio.
Contrariamente aos sistemas com revestimento em plástico,
isto assegura uma resistência perfeita.
Para evitar pontos de intersecção complexos que antes tinham
de ser efetuados através de ligadores específicos, as novas solu-
ções disponibilizam apenas um tipo de ligador para todas as
tarefas. Secções individuais de tubo podem ser fixas aos pontos
de intersecção com estabilidade intrínseca e podem ainda ser
posteriormente reposicionadas a partir daí. Esta característica
facilita a adaptação de construções existentes a tal ponto que,

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Sobre o editor
A empresa item Industrietechnik GmbH é uma empresa fabri-
cante de equipamentos operacionais fundada em 1976, que
item Industrietechnik GmbH
ficou conhecida pelo seu sistema modular para a construção de
Friedenstraße 107-109
máquinas. A item Industrietechnik GmbH desenvolve e comer-
42699 Solingen
cializa o sistema modular Lean Production para a implementa-
Tel.: +49 212 65 80 0 ção de processos de produção ajustada. Informações sobre a
Fax: +49 212 65 80 310 empresa encontram-se no Website www.item24.com
info@item24.com Poderá consultar informações mais detalhadas sobre o sistema
item24.com modular Lean Production na página da Internet
https://pt.item24.com/

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