Inovação e Desenvolvimento de Novos Produtos

Inovação e
Desenvolvimento de
Novos Produtos
Profa. Christiane Fabíola Momm
Profa. Luciana Ronchi
2018
Copyright © UNIASSELVI 2018
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
M733i
Momm, Christiane Fabíola

Inovação e desenvolvimento de novos produtos / Christiane
Fabíola Momm, Luciana Ronchi – Indaial: UNIASSELVI, 2018.
215 p.; il.

ISBN 978-85-515-0174-0
1.Inovações tecnológicas - Administração – Brasil. 2.Administração

de empresas – Brasil. 3.Administração de produtos – Brasil. I. Ronchi,
Luciana. II. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
CDD 658.575
Apresentação
Caro acadêmico!
A disciplina “Inovação e Desenvolvimento de Novos Produtos”

integra um referencial estratégico em meio ao cenário global e a constante
concorrência acirrada entre organizações. Também pode ser considerada
uma das disciplinas mais importantes da administração, especialmente, para
quem está interessado em analisar os interesses do mercado e do consumidor
e colocar em prática ideias que podem gerar melhorias para a sociedade e
retorno financeiro para a organização.
Nos dias atuais, os reflexos do desenvolvimento de novos produtos,

são muitos, e o objetivo deste Livro de Estudos é, entre outros, entender
os aspectos estratégicos que envolvem a inovação e o desenvolvimento de
novos produtos e fornecer mecanismos para a compreensão e percepção
da importância dessa disciplina ao longo de sua trajetória acadêmica
e profissional. Para tanto, este Livro de Estudos está dividido em três
unidades. Cada uma das unidades contém as autoatividades e as leituras
complementares, além de conteúdos específicos como veremos a seguir.
Na Unidade 1 serão abordados os conceitos de invenção e inovação e

o que não é inovação; os tipos de inovação existentes: por objeto de inovação
e por novidade de resultados, bem como, a inovação por estratégia, os
aspectos estratégicos da inovação e o que envolve a vantagem competitiva
da inovação.
Na Unidade 2 vamos estudar os estágios dos processos de inovação,

como se desenvolve o processo de inovação e seus estágios, o ciclo de vida
do produto e a gestão dos processos de inovação. Além disso, estudaremos
os fatores que influenciam e incentivam a inovação, os obstáculos e as fontes
de inovação. Na sequência serão estudadas as medidas de inovação e as
métricas mais utilizadas, os investimentos em pesquisa e desenvolvimento
(P&D) e os registros de patentes.
Na Unidade 3 vamos estudar as etapas de desenvolvimento de produto,

serviços e processos, a partir da perspectiva da avaliação das oportunidades
(do mercado), do planejamento necessário para o desenvolvimento de novos
produtos, e da própria etapa do desenvolvimento que exige o envolvimento
de uma série de profissionais especializados e capazes de utilizar da melhor
forma as suas habilidades para concluir essa etapa. Na sequência, vamos ver
que há necessidade de realizar testes e avaliações para que o novo produto seja
III
colocado no mercado, a partir de sua liberação e lançamento para o mercado
e consumidor. Estudaremos as diferentes metodologias de desenvolvimento
de produtos e serviços, incluindo o design thinking, a cocriação, o scamper
e outras técnicas criativas existentes. Ao final da Unidade 3 vamos estudar
o conceito de gerenciamento de projetos, a propriedade intelectual e a sua
importância, bem como, patentes e registros de propriedade intelectual.
Esperamos que você encontre neste Livro de Estudos um meio para

construir seus conhecimentos e aprofundá-los ao longo de sua jornada
acadêmica e profissional! Sucesso e bons estudos!

NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
IV
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 - INOVAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS............ 1
TÓPICO 1 - ENTENDENDO A INOVAÇÃO.................................................................................. 3

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................. 3
2 DEFINIÇÃO DE INOVAÇÃO......................................................................................................... 3
3 O QUE NÃO É INOVAÇÃO?.......................................................................................................... 7
LEITURA COMPLEMENTAR 1......................................................................................................... 12
LEITURA COMPLEMENTAR 2......................................................................................................... 14
RESUMO DO TÓPICO 1.................................................................................................................... 21
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................. 23
TÓPICO 2 - TIPOS DE INOVAÇÃO................................................................................................ 25

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................. 25
2 TIPOS DE INOVAÇÃO POR NOVIDADE DE RESULTADOS.............................................. 25
2.1 INCREMENTAL........................................................................................................................... 26
2.2 RADICAL....................................................................................................................................... 27
2.3 DISRUPTIVA................................................................................................................................. 28
3 TIPOS DE INOVAÇÃO POR OBJETO DE INOVAÇÃO.......................................................... 30
3.1 PRODUTO..................................................................................................................................... 31
3.2 MARKETING................................................................................................................................ 32
3.3 PROCESSOS.................................................................................................................................. 33
3.4 ORGANIZACIONAL................................................................................................................... 34
4 TIPOS DE INOVAÇÃO POR ESTRATÉGIA............................................................................... 36
4.1 FECHADA..................................................................................................................................... 37
4.2 ABERTA.......................................................................................................................................... 39
4.3 SUSTENTÁVEL/SUSTENTADORA.......................................................................................... 40
4.4 DISRUPTIVA................................................................................................................................. 41
LEITURA COMPLEMENTAR............................................................................................................ 42
RESUMO DO TÓPICO 2.................................................................................................................... 48
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................. 50
TÓPICO 3 - ASPECTO ESTRATÉGICO E VANTAGEM

COMPETITIVA DA INOVAÇÃO............................................................................... 51
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................. 51
2 ASPECTOS ESTRATÉGICOS DA INOVAÇÃO......................................................................... 51
3 VANTAGEM COMPETITIVA DA INOVAÇÃO......................................................................... 54
RESUMO DO TÓPICO 3.................................................................................................................... 60
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................. 62
UNIDADE 2 - O PROCESSO DE INOVAÇÃO.............................................................................. 65
TÓPICO 1 - O PROCESSO DE INOVAÇÃO.................................................................................. 67

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................. 67
VII
2 OS MODELOS DE INOVAÇÃO.................................................................................................... 67
3 GESTÃO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO................................................................................ 75
4 CICLO DA INOVAÇÃO................................................................................................................... 87
RESUMO DO TÓPICO 1.................................................................................................................... 89
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................. 90
TÓPICO 2 - FATORES QUE INFLUENCIAM A INOVAÇÃO.................................................... 91

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................. 91
2 OBSTÁCULOS À INOVAÇÃO....................................................................................................... 91
3 FATORES QUE INCENTIVAM A INOVAÇÃO.......................................................................... 97
4 CULTURA DE INOVAÇÃO............................................................................................................ 102
5 EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO..................................................................................... 111
RESUMO DO TÓPICO 2.................................................................................................................... 115
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................. 116
TÓPICO 3 - MEDIDAS DE INOVAÇÃO......................................................................................... 117

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................. 117
2 POR QUE MEDIR INOVAÇÃO?.................................................................................................... 117
3 MÉTRICAS DE INOVAÇÃO MAIS UTILIZADAS................................................................... 118
4 ANÁLISE DOS DADOS E AVALIAÇÃO..................................................................................... 126
5 ÍNDICE GLOBAL DE INOVAÇÃO............................................................................................... 127
RESUMO DO TÓPICO 3.................................................................................................................... 135
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................. 136
UNIDADE 3 - DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO................................................................ 137
TÓPICO 1 - ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTOS, SERVIÇOS E PROCESSOS................................................................ 139
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................. 139
2 AVALIAÇÃO DAS OPORTUNIDADES....................................................................................... 139
3 PLANEJAMENTO............................................................................................................................. 141
4 DESENVOLVIMENTO..................................................................................................................... 143
5 TESTE E AVALIAÇÃO...................................................................................................................... 147
6 LIBERAÇÃO E LANÇAMENTO DO PRODUTO, SERVIÇOS OU PROCESSOS.............. 148
RESUMO DO TÓPICO 1.................................................................................................................... 149
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................. 150
TÓPICO 2 - DESIGN THINKING COMO METODOLOGIA

PARA CRIAR PRODUTOS, SERVIÇOS E PROCESSOS....................................... 153
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................. 153
2 ORIGEM DO DESIGN THINKING................................................................................................ 154
3 DESIGN THINKING COMO METODOLOGIA PARA
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS..................................................................... 156
4 APLICANDO A METODOLOGIA DE DESIGN THINKING................................................... 158
RESUMO DO TÓPICO 2.................................................................................................................... 173
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................. 174
TÓPICO 3 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS......................................................................... 177

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................. 177
2 CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS............................................................ 177
3 CICLO DE VIDA DO PROJETO.................................................................................................... 181
VIII
4 ETAPAS PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS............................................................ 182
5 PROPRIEDADE INTELECTUAL................................................................................................... 193
RESUMO DO TÓPICO 3.................................................................................................................... 203
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................. 205
REFERÊNCIAS...................................................................................................................................... 209
IX
X
UNIDADE 1
INOVAÇÃO E O
DESENVOLVIMENTO DE
NOVOS PRODUTOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Esta unidade tem por objetivos:
• apresentar o contexto da inovação e do desenvolvimento de novos produtos;
• conhecer os principais tipos de inovação;
• explorar os principais tipos de inovação: por novidade de resultados, por

objetivo de inovação e a inovação por estratégia;
• entender os aspectos estratégicos que envolvem a inovação e o desenvol-

vimento de novos produtos;
• compreender a vantagem competitiva da inovação.
PLANO DE ESTUDOS
A primeira unidade está dividida em três tópicos. Em cada um deles, você
encontrará atividades visando à compreensão dos conteúdos apresentados.
TÓPICO 1 – ENTENDENDO A INOVAÇÃO
TÓPICO 2 – TIPOS DE INOVAÇÃO
TÓPICO 3 – ASPECTO ESTRATÉGICO E VANTAGEM COMPETITIVA

DA INOVAÇÃO
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
ENTENDENDO A INOVAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Para muitos, a inovação surgiu como uma vantagem para incrementar os
lucros das empresas e organizações e ser o diferencial em meio aos concorrentes.
A inovação também foi e ainda é considerada, por muitos, um mecanismo, uma
ferramenta para tornar processos mais dinâmicos, colaboradores mais produtivos
e produtos mais atrativos para o mercado consumidor. Antes de tudo, para
entender a inovação é necessário diferenciar dois termos: invenção e inovação, pois
a maior parte das pessoas acredita que a invenção se apresenta de uma maneira
similar à inovação, e isso pode nem sempre apresentar-se como uma verdade.
Logo, compreender o contexto em que surge a inovação poderá auxiliar na

definição do termo e na identificação do que é ou não é a inovação. Nesse primeiro
tópico, você vai aprender sobre o contexto da inovação e do desenvolvimento de
novos produtos. Na sequência, serão apresentadas as diferenças entre invenção e
inovação para que você possa conhecer os principais tipos de inovação.
Ao final deste tópico você encontrará o resumo do Tópico 1 e as

autoatividades para melhor fixar o conteúdo do caderno de estudos. Então,
vamos lá?
2 DEFINIÇÃO DE INOVAÇÃO
Há inúmeras definições de inovação e que variam de acordo com diferentes
áreas do conhecimento, entre elas: a história, a sociologia e a economia. No
contexto da economia, Joseph Schumpeter (1930) foi um dos primeiros a utilizar
o termo ‘inovação’ partindo de uma perspectiva que criticava a percepção dos
economistas clássicos e associando o termo à tecnologia. Então, foi a partir de 1930
que o termo ‘inovação’, utilizado por Joseph Schumpeter (1939), em seus estudos,
passou a ser relacionado aos produtos e à indústria, e assim, ele o associava aos
impactos no desenvolvimento econômico da primeira metade do século XX. Para
Andreassi (2007, p. 6), o economista austríaco Schumpeter concentrou a “atenção
nos efeitos positivos das inovações de processo e produto no desenvolvimento
econômico e analisando também o papel da empresa e dos empreendedores”.
De todo modo, é importante você saber que para Schumpeter a definição

de inovação pode ser expressa pela mudança, ou nas palavras do autor, a inovação
seria “a criação de uma nova função de produção. Isso abrange o caso de uma
3
UNIDADE 1 | INOVAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
nova mercadoria, bem como, as de uma nova forma de organização ou fusão, ou

a abertura de novos mercados” (SCHUMPETER, 1939, p. 84). Algumas críticas
surgiram em torno da conceituação adotada por Schumpeter, pelo fato de estar
vinculada aos elementos mais técnicos, de mercado e organizacionais. Também
porque a maior parte de seus estudos rejeita a invenção como algo sinônimo a
inovação.
Outro autor reconhecido que escreve a respeito da inovação e que

a relaciona com o empreendedorismo, desde a década de 1950, é Peter Drucker.
Drucker (1984, p. 19), professor nas áreas de ciências sociais e administração,
e também austríaco, considerava que a “inovação é a ferramenta específica
dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma
oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente”. Para Drucker
(1984), a inovação cria um recurso. De todo modo, Schumpeter e Drucker não
foram os únicos que trataram da inovação.
Como o termo passou a ganhar cada vez mais atenção, outros autores
passaram a pesquisar e a escrever sobre o assunto. A inovação passou a ser
associada não somente ao desenvolvimento de novos produtos, mas também
aos modelos de negócios, processos, sistemas e serviços. No Manual de Oslo,
documento norteador para desenvolver análises em torno da inovação e com
a primeira edição publicada em 1990 pela Organização de Cooperação e de
Desenvolvimento Econômico – OCDE, o conceito de inovação é mais abrangente
e o termo é conceituado como a “implementação de um produto (bem ou serviço)
novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing,
ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de
trabalho ou nas relações externas” (MANUAL DE OSLO, 2005).
Ainda de acordo com o Manual de Oslo, há uma diferenciação importante

em relação à inovação e que cabe aqui mencionar, há a inovação tecnológica de
produto e há a inovação tecnológica de processo. O Manual de Oslo (2005, p. 21)
descreve o seguinte:
uma inovação tecnológica de produto é a implantação/comercialização

de um produto com características de desempenho aprimoradas de
modo a fornecer objetivamente ao consumidor serviços novos ou
aprimorados. Uma inovação de processo tecnológico é a implantação/
adoção de métodos de produção ou comercialização novos ou
significativamente aprimorados. Ela pode envolver mudanças de
equipamento, recursos humanos, métodos de trabalho ou uma
combinação destes.
No entanto, é importante destacar que há uma série de definições de

inovação. No Quadro 1, a seguir, é possível visualizar o desenvolvimento da
definição de inovação, incluindo alguns dos conceitos propostos por outros
autores, não somente por Schumpeter (1939) e Drucker (1984), ou pelo disposto
no OECD (2005):
4
TÓPICO 1 | ENTENDENDO A INOVAÇÃO
QUADRO 1 – DEFINIÇÕES DE INOVAÇÃO
Ano Autor Definição

1930 Joseph Schumpeter • Introduzir um novo produto ou modificar um
produto existente;
• Um novo processo de inovação em uma
indústria;
• A descoberta de um novo mercado;
• Desenvolver novas fontes de suprimentos com
matérias-primas;
• Outras mudanças na organização.
1954 Peter Drucker Uma das duas funções básicas de uma
organização.
1969 Howard e Sheth Qualquer novo elemento trazido ao comprador,
sendo ou não, novo para a organização.
1969 Mohr O grau em que novas mudanças específicas são
implementadas em uma organização.
1984 Damampour e Evan Conceito de utilidade geral definido de várias
maneiras para refletir um requisito específico e
característica de um estudo particular.
1986 Kenneth Simmonds As inovações são novas ideias que consistem em:
novos produtos e serviços, o novo uso de produtos
existentes, novos mercados para produtos
existentes ou novos métodos de marketing.
1986 Kenneth Simmonds Processo criativo básico.
1991 Damanpour Desenvolvimento e adoção de novas ideias por
uma empresa.
1991 Davenport Completa o desenvolvimento de tarefas de uma
forma radicalmente nova.
1991 Evans A capacidade de descobrir novos relacionamentos,
de ver as coisas a partir de novas perspectivas e
formar novas combinações a partir de conceitos
existentes.
1991 Covin şi Slevin Inovação pode ser definida como um processo
1996 Lumpkin e Dess que fornece valor agregado e um nível de
2002 Knox novidades na organização, fornecedores e
clientes, desenvolvimento de novos processos,
soluções, produtos e serviços e novas formas de
marketing.
1993 Business Council Adoção de elementos novos ou significativamente
Australia melhorados para criar valor agregado à
organização, direta ou indiretamente, para seus
clientes.
1995 Henderson and Lentz Implementação de ideias inovadoras.
5
1996 Nohria and Gulati Qualquer política, estrutura, método, processo,

produto ou oportunidade de mercado que o
gerente de uma unidade de negócios de trabalho
deve perceber como novo.
1998 Rogers Envolve a criação de conhecimento e a difusão do
conhecimento existente.
1999 The European Produção, assimilação e exploração bem-
Commission Green sucedidas da novidade no ambiente econômico
ou social.
2001 Boer and During Criar uma nova associação (combinação) entre
produto-mercado-tecnologia-organização.
FONTE: Adaptado por Momm (2018) com base em Popa, Preda e Boldea (2010)
Além disso, os conceitos relacionados à inovação não surgiram ao acaso.

Como vimos, com o passar do tempo, e com as mudanças que surgiram no contexto
das organizações, outras definições sobre inovação foram sendo elaboradas
por pesquisadores de diversas áreas. Também é válido ressaltar que a partir da
perspectiva de mudanças ou melhorias, surgiram inovações em produtos, processos,
serviços e sistemas, que foram desenvolvidas e aplicadas com o intuito de torná-los
mais dinâmicos, e de modo a beneficiar a vida da sociedade e incrementar os lucros
de empresas/organizações que buscavam e buscam pela liderança de mercado em
meio à concorrência e competição acirrada em função de estarmos vivendo o que
muitos autores denominam de a “Era do Conhecimento”. Isso ocorre porque o
contexto global apresenta-se pautado em uma economia baseada no conhecimento
(em sua essência), como você pode conferir a seguir.
DICAS
“A expressão “economia baseada no conhecimento” foi cunhada para descrever

as tendências, verificadas nas economias mais avançadas, e a uma maior dependência de
conhecimento, informações e altos níveis de competência e a uma crescente necessidade
de pronto acesso a tudo isto. Um importante estudo da OCDE deu grande ênfase à
importância dessas tendências para políticas.
“O conhecimento, em todas as suas formas, desempenha hoje um papel

crucial em processos econômicos. As nações que desenvolvem e gerenciam
efetivamente seus ativos de conhecimento têm melhor desempenho que as
outras. Os indivíduos com maior conhecimento obtêm empregos mais bem
remunerados. Este papel estratégico do conhecimento é ressaltado pelos crescentes
6
investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D), educação e treinamento e outros

investimentos intangíveis, que cresceram mais rapidamente que os investimentos físicos
na maioria dos países, e na maior parte das últimas décadas. A estrutura de políticas
deve, portanto, dar ênfase à capacidade de inovação e criação de conhecimento nas
economias da OCDE. A mudança tecnológica resulta de atividades inovadoras,
incluindo investimentos imateriais como P&D, e cria oportunidades para maior
investimento na capacidade produtiva. É por isto que, a longo prazo, ela gera
empregos e renda adicionais. Uma das principais tarefas dos governos é criar
condições que induzam as empresas a realizarem os investimentos e as atividades
inovadoras necessárias para promover a mudança técnica”.
Dentro de uma economia baseada no conhecimento, a inovação parece

desempenhar um papel central. Até recentemente, no entanto, os processos
de inovação não eram suficientemente compreendidos. Um melhor
entendimento surgiu em decorrência de vários estudos feitos nos últimos
anos. No nível macro, há um substancial conjunto de evidências de que
a inovação é o fator dominante no crescimento econômico nacional e
nos padrões do comércio internacional. No nível micro — dentro das
empresas — a P&D é vista como o fator de maior capacidade de absorção e
utilização pela empresa de novos conhecimentos de todo o tipo, não apenas
conhecimento tecnológico.
FONTE: Manual de Oslo, 2005, p. 31. Disponível em: <http://www.finep.gov.br/images/apoio-e-

financiamento/manualoslo.pdf>. Acesso em: 5 jan. 2018.
Então, aprendemos o que é inovação, os conceitos que foram surgindo ao

longo das últimas décadas e o contexto que impulsiona o surgimento de inovações
e pressiona empresas/organizações na corrida pela liderança no mercado de
inovações. Mas, tudo que é desenvolvido pode ser considerado inovação? Ou
melhor, poderíamos separar o que é desenvolvido por empresas/organizações
como sendo inovação daquilo que não é inovação? Veja a seguir o que não é
inovação.
3 O QUE NÃO É INOVAÇÃO?

Agora você já sabe a definição do termo inovação, o que não é inovação?
Muitas pessoas confundem inovação com invenção e é importante diferenciar
uma inovação de uma invenção. A invenção pode ser definida como uma criação ou
um novo processo que se apresenta pela primeira vez em um contexto específico,
seja em uma organização ou em outros ambientes. As invenções nem sempre
são comercializadas ou promovem alguma melhoria comprovada, porém, há
confusões entre seu significado e o termo “inovação”. Já a inovação consiste em
desenvolver uma ideia ou algo relacionado a uma criação (Figura 1). A inovação,
7
de alguma maneira, gera um tipo de benefício para a organização ou para a

sociedade e, ao mesmo tempo, se for um produto, pode vir a ser comercializado,
gerando divisas para a empresa/organização e até mesmo para o país no qual esta
organização está sediada. A inovação surge como uma forma de esperança para
transformar produtos, processos ou atividades cotidianas e minimizar custos,
alavancando, de certo modo, a economia.
FIGURA 1 – STEVE JOBS, O ‘INVENTOR’ QUE REVOLUCIONOU AS INDÚSTRIAS DE

COMPUTADORES PESSOAIS, FILMES DE ANIMAÇÃO, MÚSICA, TELEFONIA CELULAR,
TABLETS E PUBLICAÇÕES DIGITAIS
FONTE: Disponível em: <https://goo.gl/SULZDM> Acesso em: 1 jan. 2018.
Trott (2012, p. 15) descreve que “a inovação, em si, é um conceito muito

amplo, que pode ser entendido de várias maneiras”. Ao mesmo tempo, o autor
esclarece que muitos autores relatam que há diferenças entre inovação e invenção
e sugere que a inovação possui uma aplicação comercial e prática de ideias ou
invenções. Então, a invenção é a concepção da ideia (TROTT, 2012, p. 15). Assim, pode-
se dizer que a inovação é a ‘ideia’ comercializada. No entanto, há outros autores
(GOVINDARAJAN; TRIMBLE, 2006; CHRISTENSEN, 2001), que ao pesquisar a
concepção de gestores e/ou gerentes de grandes organizações, descrevem que a
maioria dos entrevistados atribui a inovação à criatividade. No entanto, inovação
não se trata de criatividade ou de uma ideia criativa, apenas. Há outros aspectos
que também indicam o que não é inovação.
Para Carlomagno (2014), há quatro erros de entendimento sobre

inovação: a) Erro de perspectiva; b) Erro de referência; c) Erro de impacto e d)
Erro de abrangência. O erro de perspectiva faz menção ao fato de que inovação
não é melhoria do existente. Já o erro de referência trata de que inovação não
é adequação àquilo que todo mercado já pratica. Quanto ao erro de impacto,
8
inovação não é criatividade. Carlomagno (2014) descreve que não é suficiente

fazer algo diferente ou novo, é necessário que haja resultado com a implantação do
novo. O último dos erros, o erro de abrangência, refere-se ao fato de que inovação
não é apenas um novo produto (CARLOMAGNO, 2014). Uma organização pode
ser beneficiada por diferentes tipos de inovação (não somente de produtos, mas
também, de processos, serviços e sistemas).
É importante ressaltar que há gestores que imaginam que investir em

tecnologia pode ser considerado uma inovação para a organização ou que
simplesmente investir, seja em infraestrutura ou tecnologia, entre outros aspectos,
seja inovar. McFarthing (2016) destaca que inovação não é sinônimo de apresentar
gráficos em forma de esferas (bolhas), também não é apresentar uma invenção
como inovação, ou ainda apresentar relatórios com somas do que foi investido
em infraestrutura ou gastos governamentais ou industriais. Para o autor, para ser
considerado uma inovação é importante que algo novo seja implementado e que
agregue valor à organização, e o ‘novo’ pode ocorrer nas mais variadas formas.
Assim, percebe-se que há diferenças entre invenção e inovação. No contexto das
organizações, as inovações são bem vistas quando surgem para reduzir o tempo
gasto, os custos com atividades, processos e produção e quando agregam valor
para a organização. À inovação é possível conceber a ideia comercializada e obter
resultados positivos para a organização.
Logo, nem sempre tudo que é desenvolvido, criado ou lançado no mercado

é sinônimo de inovação, certo? Assim, é importante ficarmos atentos ao cenário
e percebermos que há dicas essenciais que nos auxiliam na diferenciação entre o
que é inovação e o que não é.
DICAS
O Manual de Oslo (2005, p. 63-65) também traz informações sobre o que não
é inovação, diferenciando por processo e/ou produto, conforme você verá a seguir:
a) Deixando de usar um processo ou de comercializar um produto
Parar de fazer alguma coisa não é inovação TPP, ainda que possa melhorar o desempenho
da empresa. Por exemplo: não ocorre inovação TPP quando um fabricante de televisores
deixa de produzir e vender um aparelho combinado de televisão e vídeo, ou quando um
incorporador ou construtor para de construir condomínios para aposentados.
b) Simples substituição ou aumento de capital
A aquisição de mais máquinas de um modelo já instalado, mesmo que este seja

extremamente sofisticado, não é uma inovação tecnológica de processo. Um novo
modelo é definido como um modelo com especificações claramente aprimoradas, não
apenas um modelo com um novo número ou nome no catálogo do fabricante.
No caso de programas de computador (software), por exemplo, a compra de uma
nova versão de um conjunto de programas para Windows pode ser considerada uma
melhoria tecnológica de processo, enquanto que as atualizações intermediárias que não
acrescentem nada significativo aos desempenhos dos programas não.
9
Um teste que pode ser feito aqui é ver se o pessoal envolvido precisará ou não de
treinamento antes de poder usar a nova máquina ou programa. Isto não cobre, contudo, a
difusão de mais cópias através da empresa.
c) Mudanças que resultam exclusivamente de alterações nos preços dos fatores
A inovação TPP requer uma mudança na natureza (ou uso) do produto ou processo.
Uma mudança no preço de um produto ou na produtividade de um processo que resulte
exclusivamente de alteração nos fatores de preço de produção não é uma inovação.
Por exemplo: não ocorre inovação quando o mesmo modelo de PC é construído e vendido
a um preço mais baixo simplesmente porque caiu o preço dos chips de computadores.
d) Produção por encomenda
As empresas envolvidas em produção por encomenda, que fazem itens únicos e frequentemente
complexos para atender a pedido de um cliente, precisam analisar todos os produtos para ver se
eles se enquadram nas definições de inovação TPP estabelecidas acima. Salvo se tal produto único
exibir atributos significativamente diferentes dos produtos que a empresa fazia anteriormente, ele não
deverá ser considerado como produto com inovação tecnológica.
Em casos limítrofes, um critério para qualificação como inovação TPP pode ser que a
fase de planejamento inclua a construção e teste de um protótipo ou outras atividades de
pesquisa e desenvolvimento para mudar um ou mais dos atributos do produto.
e) Variações sazonais e outras variações cíclicas
Em certos setores, como vestuário e calçados, há variações sazonais no tipo dos produtos
ou serviços providos que podem ser seguidas por mudanças de moda nos produtos
envolvidos. Tipicamente, um dado tipo de produto reaparecerá após um período de
ausência. Isto não deve ser tratado como inovação, salvo se o produto que retorna tiver
sido aprimorado tecnologicamente. Por exemplo: a introdução de um novo anoraque
da estação por um fabricante de roupas não será uma inovação TPP a menos que, por
exemplo, tenha um forro com características aprimoradas; nem o é a reabertura dos
departamentos de esqui de uma loja.
FIGURA 2 – PROFESSOR PARDAL, O GÊNIO INVENTOR, PERSONAGEM

FICTÍCIO DAS ESTÓRIAS EM QUADRINHOS DA DISNEY. FAMOSO POR
DESENVOLVER INÚMERAS INVENÇÕES
FONTE: Disponível em: <http://images.universohq.com//2017/05/

Almanaque-do-Prof-Pardal-1.jpg>. Acesso em: 1 jan. 2018.
10
f) Diferenciação de produto
A diferenciação de produto é a introdução de pequenas modificações técnicas (ou

estéticas) para atingir um novo segmento do mercado, para aumentar a linha aparente
de produtos ou para reposicionar um produto em relação a um concorrente. Somente
pode ser considerado um produto tecnologicamente aprimorado se a mudança afetar
significativamente o desempenho ou as propriedades do produto envolvido ou o uso nele
de materiais ou componentes.
Por exemplo: a mudança de nome e embalagem de um refrigerante existente, popular
com as pessoas de mais idade, para estabelecer vínculo com um time de futebol e atingir
o mercado mais jovem não é uma inovação TPP.
Novos modelos de produtos complexos, como carros ou televisores, constituem
diferenciação de produto se as mudanças forem menores em comparação com os
modelos anteriores, por exemplo, a inclusão de um rádio na oferta de um carro. Se as
mudanças forem significativas, baseadas em novo projeto ou modificações técnicas
em subsistemas, por exemplo, os produtos melhorados podem ser considerados como
inovação, produto tecnologicamente aprimorado.
Inovações TPP e outras melhorias criativas de produto.
A inovação tecnológica requer uma melhoria objetiva no desempenho de um produto
ou na forma como ele será entregue. No caso de muitos bens e serviços vendidos
diretamente aos consumidores ou domicílios, a empresa pode fazer melhoramentos
em seus produtos que os tornem mais atraentes aos compradores sem alterar suas
características “tecnológicas”. As melhorias podem ter considerável impacto nas vendas
da empresa, e podem mesmo fazer com que sejam vistos como inovações. Não são,
contudo, inovações TPP.
Por exemplo, a mudança na produção de vestuário é função principalmente da moda. Para
essas empresas, a rápida introdução nas últimas cores e cortes é um elemento fundamental
de sua competitividade. Mas cor e corte não mudam as características essenciais ou
o desempenho das roupas, isto é, que elas devem manter o corpo a uma temperatura
apropriada, serem confortáveis de trajar e fácil de manter. Aqui, produtos tecnologicamente
aprimorados quase sempre envolvem o uso de novos materiais difundidos pela indústria
têxtil e, antes dela, pela indústria química. Por exemplo, a introdução de camisas que
não precisam ser passadas (drip-dry), e de material à prova d’água que “respira” para
montanhismo constituem inovações tecnológicas de produto.
Na indústria de viagens, os serviços de informações e reserva on-line são uma inovação
tecnológica, enquanto a oferta de pacotes de turismo com novas temáticas não é. A oferta
de serviços telefônicos a bordo de um trem é uma inovação tecnológica, a mudança do
esquema de cores dos vagões não.
Em algumas indústrias, o ambiente ou local onde os serviços são oferecidos é importante.
A manutenção ou melhoria do ambiente não é uma inovação TPP, salvo se for associada
a uma melhoria objetiva significativa no serviço/produto ou na forma como é produzido
ou entregue. Por exemplo, uma nova pintura ou novo carpete ou a redecoração completa
de um restaurante não constitui uma inovação TPP. A introdução de comandas e contas
controlados por computador, ou de fornos micro-ondas, constitui inovação TPP.
Agora que você já sabe o que é inovação e consegue diferenciar do que não
é inovação, vamos seguir com nossas descobertas! Faça a leitura complementar
e na sequência desenvolva as autoatividades para melhor fixar o conteúdo. Em
seguida, teremos a apresentação do Tópico 2 do livro de estudos, onde vamos
aprender sobre os tipos de inovação.
11
LEITURA COMPLEMENTAR 1
CURIOSIDADES! VOCÊ SABIA?
1. Fogo (400.000 a.C.) – O uso controlado do fogo foi uma invenção precoce
no período da Idade da Pedra, com algumas das primeiras evidências que
remontam a centenas de milhares de anos. Não é exatamente certo quando
o fogo foi usado pela primeira vez por seres humanos, mas a maioria das
pesquisas data entre 200.000 e 600.000 anos atrás.
2. Linguagem (100.000 a.C.) – A linguagem (fonética e semântica) verdadeira

foi usada em torno de 100.000 a.C., tornando muito mais fácil transmitir
conhecimentos de geração em geração e acelerar a propagação da inovação.
3. Comércio e especialização (17.000 a.C.) – No Capítulo 2 do livro “O otimista

racional”, o autor Matt Ridley ressalta a importância da especialização e do
comércio em nosso avanço como seres humanos. Matt dá o exemplo de dois
primeiros humanos, Oz e Adam. Oz se concentra em ficar realmente bom em
pegar peixes e Adam se concentra em ficar realmente bom em fazer ganchos
de peixe. Então, eles trocam aquilo em que são realmente bons, conforme
necessário, para que os dois se beneficiem. A primeira instância conhecida de
seres humanos que comercializam com outros seres humanos vem da Nova
Guiné em torno de 17.000 a.C., onde os locais trocaram obsidiana, um vidro
vulcânico preto usado para fazer pontas de flecha de caça, por outros bens
necessários. Por volta de 3.000 a.C., as rotas comerciais na Ásia e no Oriente
Médio se desenvolveram, seguiram a domesticação do camelo e a criação da
caravana comercial. Os comerciantes, que adquiriram bens e mantiveram o
inventário à medida que os transportaram eram, é claro, os empreendedores
originais. Os empreendedores reorganizaram a terra, o trabalho, os bens e o
capital para permitir que a soma dos resultados tivesse um valor mais alto do
que a soma das entradas.
4. Agricultura (15.000 a.C.) – Cerca de 15.000 a.C. (cerca de 17.000 anos atrás),
ocorreu a primeira domesticação animal, e em torno de 10.000 a.C., a primeira
“domesticação” de plantas. Este passo foi fundamental para o avanço da espécie
humana. Em vez de ter que ser uma espécie nômade (que continuamente se
movia em busca de novos lugares para caçar e se reunir), poderiam ficar em
um só lugar. Isso permitiu começar a formar comunidades e cidades (a base
para as civilizações), o que tem sido fundamental no desenvolvimento do
conhecimento humano. Cerca de 12.000 a.C., a “preservação” de alimentos
começou quando as civilizações no Oriente Médio prolongaram a vida de seus
alimentos através da secagem ao Sol. Com a capacidade de manter o alimento
comestível por mais tempo do que o alimento ao natural foi possível armazená-
lo para o futuro. Mais tempo e energia foram disponibilizados para trabalhar
em outras coisas, além de simplesmente cultivar, caçar e reunir, permitindo um
grande avanço em nossa capacidade para se especializar e comercializar. Com
12
maior especialização e comércio, houve um aumento substancial na variedade

de ferramentas e bens disponíveis.
5. O Navio (4000 a.C.) – Cerca de 4.000 a.C., os antigos egípcios estavam fazendo
veleiros de madeira e, por volta de 1200 a.C., os fenícios e os gregos começaram
a fazer navios de vela ainda maiores. O advento do navio foi um enorme passo
à frente da humanidade, porque foi uma das primeiras formas de transporte
que permitiram que o comércio começasse a acontecer entre diferentes partes
do mundo.
6. A Roda (3400 a.C.) – O próximo passo significativo na história da inovação

veio com a criação da roda, entre 3300 e 3500 a.C. Conhecemos isso graças
à descoberta no sul da Polônia da primeira descrição conhecida de uma
roda veículo em uma panela de barro.
7. Dinheiro (3000 a.C.) – A próxima inovação criticamente importante que

contribuiu para o desenvolvimento de uma forte civilização humana foi o
dinheiro. Cerca de 3000 a.C., os sumérios foram uma das primeiras sociedades
(se não a primeira) a começar a usar dinheiro para facilitar o comércio e troca
de bens, substituindo o sistema de troca.
8. Ferro (3000 a.C.) – Toda ciência da metalurgia começou em torno de 4400 a.C.,
quando as civilizações humanas começaram a usar cobre e prata, e logo depois,
descobriram como fundir cobre e lata para formar bronze. Cerca de 3000 a.C.,
encontraram uma substância ainda mais forte chamada ferro, que deu origem
a uma nova era da história humana.
9. Linguagem Escrita (2900 a.C.) – Embora a linguagem tenha existido durante

dezenas de milhares de anos, a invenção da linguagem escrita foi extremamente
importante porque fez registros escritos e cálculos numéricos possíveis. A
primeira língua escrita gravada foi cuneiforme suméria, que começou em
torno de 2900 a.C.
10. O Sistema Legal (1780 aC) – Em 1780 a.C., Hammurabi, o sexto rei da
Babilônia, foi um dos primeiros a anotar um código de leis formalizado. Ele
criou uma estrutura que permitiu que seu povo compreendesse quais eram as
normas sociais. Outros exemplos incluem o Livro Egípcio dos Mortos, os Dez
Mandamentos, as Doze Tábuas de Roma (ou a Lei das Doze Tábuas) e o Livro
do Levítico – sistemas legais iniciais que permitiram que a sociedade abordasse
a resolução de disputas a um custo menor e criasse uma compreensão sobre
quais eram as normas. Esses sistemas ajudaram a criar um avanço incrível em
nossa capacidade de conduzir o comércio em um ambiente sem atrito.
FONTE: Disponível em: <http://startupguide.com/tag/history-of-innovation/>. Acesso em: 5 jan.

2018.
13
LEITURA COMPLEMENTAR 2
COMO AS EMPRESAS BRASILEIRAS INOVAM NA PRÁTICA
Maurício Vianna, Ysmar Vianna, Clarice Falcão e Bruno Medina
Inovação, no Brasil, é uma palavra de múltiplos significados; a percepção

se ampara, possivelmente, no fato de que – comparado aos mercados mais
maduros – o país parece ainda estar na adolescência quanto à sua identidade
inovadora. Assim como ocorre na vida, o período turbulento de aprendizados
nem sempre agradáveis se prova a longo prazo um mal necessário, imprescindível
para a definição da personalidade. Num futuro não muito distante, ao olhar uma
fotografia tirada hoje, como se pareceria a inovação no Brasil?
Inovação no Brasil: a fotografia de hoje
Na última edição do Global Innovation Index – estudo anual que compara

indicadores de inovação extraídos em mais de 140 países, o Brasil amargou
apenas a 70a posição. A bem da verdade, a América Latina como um todo teve
um desempenho que poderia ser considerado no mínimo frustrante, abaixo do
alcançado, por exemplo, por nações menos abastadas, como Quênia ou Uganda.
Ainda de acordo com o estudo, há ambiente favorável à inovação sobretudo
no Brasil, Argentina e México; entretanto, este potencial ainda é muito pouco
explorado por empresas e governos.
A MAIORIA DOS ENTREVISTADOS(82%) AFIRMA QUE A

EMPRESA EM QUE ATUAM DESENVOLVEU AO MENOS UM
PROJETO LIGADO À INOVAÇÃO NO ANO DE 2015
Um dado interessante deste recorte é que, dentre os países em

desenvolvimento, o Brasil aparece apenas atrás da China no quesito “qualidade
de inovação”, conceito que corresponde à produção acadêmica e às patentes
registradas. Isso, por si só, apoia a teoria do potencial inexplorado, provando que
temos conteúdo sendo gerado, mas nos falta ainda empreender.
Aspectos como este nos levam a crer que ainda há um caminho

relativamente extenso a ser percorrido, mas isto não significa que, ao longo do
trajeto, não será possível deparar com valiosas oportunidades. No portfólio de
clientes de consultorias como a MJV, especializada em inovação e tecnologia,
figuram empresas nacionais de diversos segmentos, o que atesta quão promissor
pode ser o ambiente brasileiro.
Construindo a empresa de amanhã
“O Mapa da Inovação no Brasil” é o título do estudo desenvolvido pela

MJV no fim de 2015 com o intuito de mapear a produção nacional obtida a partir
do emprego de metodologias e ferramentas de inovação, bem como a estruturação
14
do trabalho em torno do tema e o montante investido. Participaram da pesquisa

cerca de 200 líderes das maiores empresas situadas nos principais estados do
país e pertencentes aos segmentos de TI, alimentos, telecomunicações, varejo,
educação, finanças, seguros, construção civil, mídia, saúde e serviços diversos.
A maioria dos entrevistados (82%) afirma que a empresa em que atuam

desenvolveu ao menos um projeto ligado à inovação no ano de 2015, ao passo
que 36% deles estiveram envolvidos em mais de dez projetos dessa natureza
durante o ano passado. Já para 72%, a inovação está na lista de prioridades da
empresa, em maior ou menor grau de relevância. Esses dados reforçam a ideia
de que o conceito de inovação é ainda fragmentado e se traduz em mudanças
incrementais. “É como ter duas empresas dentro de cada empresa: uma que
sustenta a estrutura hoje e outra que ainda não performa, mas deve prosperar no
futuro”, diz Manuel Falcão, diretor de marketing da Globosat, empresa que tem,
em sua missão, buscar constantemente inovação nos modelos de negócio.
Por estarmos vivendo a inovação no Brasil em sua infância – ou adolescência

– o resultado dos projetos ainda não se apresenta como algo disruptivo, na
maioria dos casos. São geradas alterações na ordem vigente, mas os grandes
paradigmas ainda se mantêm. A ordem natural é que depois de tantas mudanças
incrementais possamos, então, iniciar a inovação disruptiva. O principal foco dos
projetos de inovação tem sido, em sua maioria, alavancar a vantagem competitiva
através da geração de novos produtos e serviços, da digitalização dos canais de
comunicação com o cliente e da otimização de processos de venda. Em menor
destaque, aparecem também o redesenho de processos internos, a transformação
cultural da empresa e de sua infraestrutura, o que denota que o cliente tem sido
priorizado no que tange aos projetos de inovação. Essa priorização se justifica
pela escassez de recursos decorrente do corte de investimentos deflagrado pela
crise. Em 2016, o panorama previsto será conforme o diagrama a seguir.
Qual será o foco do investimento em inovação da sua empresa em 2016?
49,6%
39,7% 39,7%
35,5%
22,3% 20,7% 19,0%
10,7%
Novos Experiência Processos Transforma- Cultura Não sei Infra- RH

produtos do cliente internos ção digital interna estrutura (atrair, reter e
e serviços desenvolver
talentos)
15
Segundo André Lauzana, vice-presidente de capitalização da SulAmérica,

a crescente velocidade das mudanças no mercado torna a demanda por novas
soluções de negócio ainda mais urgente. Ele reconhece a relevância da entrada
dos startups nesse contexto: Os startups têm contribuído para as mudanças no
mercado, impondo agilidade e foco aos negócios. Somos uma empresa inovadora
e estamos sempre atentos às tendências de mercado”. No ano passado o
segmento de capitalização da empresa executou dois projetos ligados à inovação
e já deu início a um terceiro nos primeiros meses deste ano: “Nossa intenção
é fazer cada vez mais projetos que contem com o DNA da inovação, porque o
produto de capitalização em si é simples. Nossas soluções de negócio envolvem
não só o produto, mas também abordagem comercial, a camada de marketing, a
embalagem. É um mix”, comenta Natanael Castro, superintendente de produtos
de capitalização. Seu primeiro projeto lançou um novo produto: um seguro que
garante contratos de locação. Além do produto, a SulAmérica investiu ainda
na experiência do cliente desenvolvendo novos canais digitais para a venda e
distribuição desse seguro.
Outro exemplo de inovação em vantagem competitiva vem de uma grande

instituição financeira que precisava aprimorar o processo de venda voltado ao
segmento de baixa renda. Neste caso, utilizaram o design thinking para definir
“personas” (personagens ficcionais concebidos para gerar e validar ideias) que
foram cruzadas com padrões de comportamento de compra extraídos do CRM.
A partir do casamento de informações, foi possível criar uma espécie de tinder
analógico entre clientes e produtos financeiros, isto é, ao abordar um novo cliente,
o vendedor tem a possibilidade de encaixá-lo numa das “personas” definidas e,
assim, oferecer o produto mais adequado. A taxa de conversão dos vendedores
aumentou em mais de 60%.
Já no caso da Kroton, empresa de educação, o foco era melhorar a

experiência do usuário em seu segmento de educação a distância (EAD). Paulo de
Tarso, vice-presidente de inovação e negócios, explica: “Comparado ao modelo
presencial, o EAD 100% on-line enfrenta uma barreira muito maior para gerar
comprometimento do aluno, não só pela distância, mas muitas vezes também
pela dificuldade do aluno em usar a plataforma”. Com o objetivo de diminuir
a taxa de evasão e melhorar a qualidade do EAD, a Kroton decidiu investir na
experiência do usuário, remodelando seu ambiente virtual do ponto de vista da
experiência do usuário (UX) e da interface propriamente dita (UI). O novo modelo
tem enfoque na organização dos estudos e interação com a turma, incluindo
aspectos da gamificação para atender às necessidades do consumidor.
Todos esses projetos têm em comum o uso do design thinking, metodologia

de inovação centrada no usuário que propõe a prototipagem rápida em ambientes
e tem como princípio a geração de valor tanto para o cliente quanto para o
negócio. “Identificamos que trabalhávamos as coisas muito de dentro para fora,
consultando pouco o cliente para saber o que ele de fato precisava. A proposta do
design thinking é justamente colocar-se no lugar do cliente ou do usuário. É um
viabilizador para que a gente tenha um mínimo de estruturação”, defende Luiz
Ortiz, diretor de TI da Orizon.
16
Financiando projetos
Apesar da consciência predominante da necessidade de inovar, a

dificuldade em obter financiamento para projetos de inovação ainda aparece
como um obstáculo considerável para os gestores. Uma possível explicação
para essa aparente contradição consiste no fato de que, em termos gerais, é mais
fácil adotar o discurso de entusiasta da inovação do que efetivamente sê-lo.
Visto que na maioria das empresas atuantes no país não existe um orçamento
específico dedicado à inovação, na prática o dinheiro que financia esse tipo de
projeto desfalca o investimento em áreas onde o resultado pode ser mais tangível.
Liderar ou envolver-se com tais iniciativas representa um risco que nem todos
estão dispostos a assumir. Não causa estranhamento, portanto, que as três
principais barreiras citadas pelos entrevistados foram: “tangibilizar os resultados
dos projetos”, “financiar projetos de inovação” e “identificar líderes internos que
possam apoiar as iniciativas”.
Uma pesquisa da Confederação Nacional da Indústria (CNI) de abril de

2015 já apontava o financiamento dos projetos como principal entrave para a
inovação no Brasil. Os líderes da área explicam que, na maioria das vezes, não
há orçamento específico para inovação, principalmente nos casos em que não
há um departamento único dedicado ao assunto. Diante deste cenário, muitos
recorrem a recursos externos, públicos e privados, para complementar seu
17
orçamento de inovação (67,5%, segundo a CNI). Outros acabam por omitir o

destino da verba com o intuito de mantê-la no orçamento. Os respondentes da
pesquisa mencionaram também a estratégia de executar projetos-teste a custos
mais baixos no próprio cliente como forma de viabilizar a prototipagem de novos
conceitos. Esses relatos explicam o porquê de muitos dos participantes, apesar
de ocuparem cargos de liderança nas empresas, terem respondido “não sei” a
respeito do orçamento do qual poderiam dispor.
Na Europa, algumas empresas já experimentam táticas mais ousadas

para custear os projetos, como se observa na instituição financeira BNP Paribas
Securities Services. Por lá, seu chamado “fluxo estruturado de inovação” permite
a participação de milhares de colaboradores espalhados ao redor do globo, num
processo faseado que se inicia a partir de uma ideia e termina na entrega de um
produto em fase beta, pronto para ir para o mercado. O processo, liderado por
Sebastien Nunes, head of innovation and fintech, e Danielle Winandy, global
innovation coordinator, ainda está em sua fase piloto e prevê a viabilização de
projetos através de um crowdfunding corporativo, tanto de recursos financeiros
quanto de recursos humanos. “Os gestores têm a possibilidade de investir parte
de seus orçamentos e horas de trabalho nas ideias que acreditam ser as mais
promissoras”, diz Danielle. Os investimentos variam entre 50 e 5 mil euros.
O dilema cultural das empresas líderes
No Brasil, a cultura corporativa hierarquizada e com processos muito

definidos há anos ainda é uma questão que se faz muito presente como um
balizador da inovação, sobretudo no que se refere às iniciativas mais disruptivas.
“É difícil você convencer as pessoas dentro de uma empresa que há 100 anos
vende o mesmo produto de que existem outras coisas com as quais se pode ganhar
dinheiro”, comentou um dos respondentes. Ainda não é tão clara a percepção
de que processos e hierarquias sólidos, que foram importantes para consolidar
impérios corporativos ao longo do último século, a cada dia mais se revelam
como ameaça para a sobrevivência dessas mesmas empresas na era digital.
Outra consequência dessa inadequação cultural é o fato de que identificar

um líder inovador que possa “apadrinhar” a disseminação da inovação na empresa
foi a terceira dificuldade mais votada na pesquisa. “Eu já tinha como sponsor
meu diretor de estratégia, sem ele eu não teria conseguido”, diz Rafael Laskier,
gerente de estratégia e inovação da Vale responsável pelo desenvolvimento de
um processo interno chamado “coalizões de inovação”. “É uma estrutura paralela
em que você põe para trabalhar num mesmo problema gente que habitualmente
não trabalha junto”. A iniciativa resulta da percepção da necessidade de reduzir a
distância entre as áreas e, ao mesmo tempo, promover novas maneiras de resolver
antigos impasses.
Para viabilizar suas coalizões, Rafael precisou primeiro sensibilizar os

líderes da empresa por meio de conversas individuais, seguidas de um encontro
coletivo em que foram definidos temas a serem trabalhados — processo que durou
18
cerca de três meses. Na segunda fase, foram escolhidas as equipes temporárias de

cada coalizão e elaborados os planos estratégicos para a execução do projeto. Na
terceira etapa, que é aberta à participação de todos os colaboradores, o projeto é
de fato posto em prática.
A resposta da Orizon para dar início a uma estrutura de inovação na

empresa foi a criação de um laboratório. Luiz Ortiz, diretor de TI, tinha por
objetivo inicial otimizar seu time to market e decidiu montar um laboratório de
inovação para tornar o processo de teste e prototipagem mais ágil. Por ter um
espaço físico diferenciado e equipe dedicada, Luiz entende que o laboratório
serve não só para atender demandas do negócio, mas também para influenciar
uma mudança cultural interna. “É algo que tem um apelo além do funcional, de
marketing também; as pessoas querem se envolver. Este foi um dos aspectos que
levamos em conta na hora de decidir pelo modelo laboratório, pois estávamos em
busca de uma mudança cultural”.
A pesquisa abordou também outro viés da cultura corporativa, relativo às

características pessoais que supostamente seriam bons indicadores de um perfil
inovador; foi pedido aos participantes que indicassem o nível de maturidade de
suas empresas em relação a uma lista dessas características. Entre as qualidades
suficientemente maduras aparecem: curiosidade, resiliência e criatividade,
que são atributos mais lúdicos ou primários num estado evolutivo. Entre as
capacidades consideradas inexistentes ou que ainda precisam evoluir estão:
metodologias para a inovação, habilidades de comunicação e senso de urgência –
características extremamente importantes para a inovação nas empresas.
Deve-se notar que a evolução desse quadro é possível por meio de

programas especiais de capacitação interna que aliam teoria e prática em projetos
reais, relevantes à companhia. É muito importante que esse novo conhecimento
seja aplicado imediatamente para fixar a conexão entre as ferramentas de inovação
e a rotina de trabalho.
Uma seguradora nacional deu início a esse processo com a implementação

de um sistema no qual os próprios funcionários sugerem temas que são
posteriormente aprovados por um comitê e dedicam uma parcela do seu tempo
a resolvê-lo. Uma equipe de apoio os auxilia com as ferramentas de inovação
necessárias ao processo e dá o suporte adequado ao desenvolvimento das
atividades. Os resultados mais perceptíveis são o uso do novo instrumental para
resolver problemas do dia a dia e o fomento do intraempreendedorismo, ou o
empoderamento dos colaboradores em relação a questões da companhia.
Agentes da inovação
Assim como ocorre com as fases da vida, as transformações no contexto

corporativo não se dão de uma hora para outra. Iniciam-se com pequenas e
consecutivas mudanças que, embora quase imperceptíveis da óptica de atribuladas
rotinas, somadas um dia enfim saltam aos olhos. “Não tem bala de prata, é um
processo longo, mas que começa em algum lugar”, comenta Paulo de Tarso.
19
A pesquisa tornou evidente que a mola motriz desse processo – que

coincide com a própria trajetória da inovação no Brasil – ainda está associada a
indivíduos que, seja por motivação pessoal ou necessidade profissional, munidos
de generosas doses de determinação e resiliência, conseguem fazer transparecer
em suas empresas o valor de pensar diferente. A ação desses gestores, na prática,
tem caráter quase evangelizador, pois é através deles que potenciais stakeholders
do processo se sensibilizam e se dispõem a questionar constantemente.
Na foto de hoje, esses “agentes da inovação” não aparecem no centro da imagem,
mas é deles a mão que emana da segunda fila, instantes antes do clique, para
tentar domesticar o cabelo desgrenhado do filho adolescente.
FONTE: Disponível em: <http://hbrbr.uol.com.br/como-as-empresas-brasileiras-inovam-na-

pratica/>. Acesso em: 2 jan. 2017.
20
RESUMO DO TÓPICO 1
Nesse tópico, você aprendeu:
• Que os primeiros estudos que trataram da inovação foram, inicialmente,

desenvolvidos por Joseph Schumpeter (1930) e desencadearam uma sucessão
de reflexões por outros autores sobre as relações que o termo inovação exerce
quando associado ao produto, processos, serviços e sistemas.
• A inovação na concepção schumpeteriana trata da “criação de uma nova função

de produção”, e na perspectiva druckeriana, a inovação “cria um recurso”.
• Você também aprendeu que há diferenças entre o que é inovação e invenção e

que as invenções nem sempre se transformam em inovações.
• E que, de acordo com o Manual de Oslo, há uma diferenciação importante em

relação à inovação tecnológica de produto e inovação tecnológica de processo.
A inovação tecnológica de produto é a implantação/comercialização de um
produto com características de desempenho aprimoradas de modo a fornecer
objetivamente ao consumidor serviços novos ou aprimorados. Uma inovação
de processo tecnológico é a implantação/adoção de métodos de produção ou
comercialização novos ou significativamente aprimorados. Ela pode envolver
mudanças de equipamento, recursos humanos, métodos de trabalho ou uma
combinação destes.
• “A expressão “economia baseada no conhecimento” foi cunhada para descrever

as tendências, verificadas nas economias mais avançadas, e a uma maior
dependência de conhecimento, informações e altos níveis de competência e a
uma crescente necessidade de pronto acesso a tudo isto.
• O papel estratégico do conhecimento é ressaltado pelos crescentes

investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D), educação e treinamento
e outros investimentos intangíveis, que cresceram mais rapidamente que os
investimentos físicos na maioria dos países, e na maior parte das últimas
décadas.
• Na economia baseada no conhecimento, a inovação desempenha um papel

central.
• A invenção pode ser definida como uma criação ou um novo processo que se
apresenta pela primeira vez em um contexto específico, seja em uma organização
ou em outros ambientes. As invenções nem sempre são comercializadas ou
promovem alguma melhoria comprovada.
21
• Inovação não se trata de criatividade ou de uma ideia criativa, apenas.
• Para Carlomagno (2014), há quatro erros de entendimento sobre inovação: a)

Erro de perspectiva; b) Erro de referência; c) Erro de impacto e d) Erro de
abrangência.
• Inovação não é sinônimo de apresentar gráficos em forma de esferas (bolhas),

também não é apresentar uma invenção como inovação, ou ainda apresentar
relatórios com somas do que foi investido em infraestrutura ou gastos
governamentais ou industriais.
• Nem sempre tudo que é desenvolvido, criado ou lançado no mercado é

sinônimo de inovação, certo? Assim, é importante ficarmos atentos ao cenário
e percebermos que há dicas essenciais que nos auxiliam na diferenciação entre
o que é inovação e o que não é.
• Não é inovação deixar de usar um processo ou de comercializar um produto;

substituir simplesmente ou aumentar o capital; mudanças que resultem
exclusivamente de alterações nos preços dos fatores; produzir por encomenda;
variações sazonais e outras variações cíclicas; diferenciação de produto;
inovações TPP e outras melhorias criativas de produto.
• Por fim, você aprendeu que Inovação TPP significa inovação tecnológica em
produtos e processos.
22
AUTOATIVIDADE
1 Com base no Tópico 1, alguns elementos são necessários para ‘algo’ ser
considerado uma inovação. Explique, com base no Manual de Oslo (2005),
qual é o principal elemento necessário para desenvolver uma inovação no
contexto da economia atual:
2 Como você estudou no Tópico 1, os termos invenção e inovação, em alguns

casos, são utilizados de maneira sinônima. No entanto, você percebeu que
nem sempre uma invenção será necessariamente uma inovação, e no contexto
organizacional e das indústrias isso pode ficar ainda mais evidente. Desse
modo, descreva o que o termo inovação pode significar e no que ele se
diferencia de uma invenção:
3 Quando algo novo pode ser considerado uma invenção?
4 De que maneira uma inovação pode beneficiar uma organização ou

indústria?
5 ENADE 2015 – O investimento em pesquisa e desenvolvimento é um

caminho importante para as empresas que desejam diferenciar-se dos seus
concorrentes. Foi com este destaque que um jornal trouxe uma lista das
dez empresas mais inovadoras do Brasil. Em comum entre as empresas
vencedoras está a decisão dos seus líderes de manter praticamente inalterados
os percentuais de investimento em inovação, mesmo diante de projeções
macroeconômicas desfavoráveis. Tal cenário é possível porque os gestores
acreditam que os investimentos em inovação ajudam a superar os momentos
difíceis e a preparar as empresas para desafios futuros.
A partir do texto, é possível definir inovação como:
Disponível em: <http://download.inep.gov.br/educacao_superior/enade/provas/2015/01_

administracao.pdf>. Acesso em: 7 jul. 2015 (adaptado).
a) ( )
Projetos de alto teor tecnológico.
b) ( )
Produtos utilizados para fins muito específicos.
c) ( )
Invenções que ainda não estão disponíveis no mercado.
d) ( )
Bens, serviços ou processos originais que agregam valor social ou
riqueza.
e) ( ) Atividades que dependem de elevados investimentos em pesquisa e
desenvolvimento.
23
24
UNIDADE 1
TÓPICO 2
TIPOS DE INOVAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Muitos gestores e empreendedores acreditam que inovar é ser criativo em
relação ao produto que é comercializado pela organização, ou pela inclusão de
uma nova tecnologia nos processos, serviços ou sistemas da empresa. No entanto,
você já aprendeu algumas definições de inovação e também aprendeu que há
diferenças entre invenção e inovação. Em função dessas diferenças, você também
já sabe identificar o que não é inovação. Agora, chegou a hora de você conhecer os
tipos de inovação. Há uma série de divisões sobre os tipos de inovação, mas vamos
focar nos seguintes tipos de inovação: 1) inovação por novidade de resultados,
quais sejam: incremental, radical, disruptiva; 2) por objeto de inovação: produto,
marketing, processos, organizacional; e, 3) inovação por estratégia: aberta,
fechada, sustentável e disruptiva.
O Manual de Oslo (2005) foca em quatro tipos de inovação, quais sejam:

inovação de produto, processo, marketing e organizacional (o que temos listado
no item 2) por objeto de inovação). Porém, há outros tipos que podem ser
explorados e, para nos auxiliar na identificação do tipo que melhor representará
a inovação desenvolvida, portanto, fique atento aos tipos de inovação e ao final
do Tópico 2 você poderá reforçar os conhecimentos que adquiriu ao longo deste
tópico por meio do resumo e as autoatividades.
2 TIPOS DE INOVAÇÃO POR NOVIDADE DE RESULTADOS

Há diferentes tipos de inovações e cada um deles está relacionado a
elementos distintos: produto, processo, serviços, sistemas, modelos de gestão. A
inovação pode ser consolidada a partir de uma melhoria na forma de lidar com
um problema específico, por exemplo, na gestão de processos inerentes a uma
atividade desenvolvida no interior de organizações ou de empresas, indústrias.
No entanto, é importante que você saiba que há um tipo de inovação que se
constitui por uma variável denominada ‘novidade de resultados’ e que é definida
por três diferentes abordagens, conforme a Figura 3.
25
FIGURA 3 – TIPOS DE INOVAÇÃO POR NOVIDADE DE RESULTADOS
FONTE: Elaborado por Momm (2018), com base no Manual de Oslo (2005)
A partir dessas três diferentes abordagens, como podemos diferenciar a

inovação por novidade de resultados? Veja a seguir o que caracteriza cada uma delas.
2.1 INCREMENTAL
Em 1995, Christopher (Chris) Freeman publicou um artigo em que relata
aspectos contrastantes no Sistema Nacional de Inovação no período entre 1970 e
1980, em que diz que a inovação incremental é assim denominada porque sua origem
parte de engenheiros de produção, técnicos e funcionários de “chão de fábrica”. As
inovações incrementais foram relacionadas às diferentes formas de organização de
trabalho e, posteriormente, muitas melhorias em produtos e em serviços passaram a vir
da interação entre o mercado e as empresas associadas, por exemplo, subcontratantes,
fornecedores de materiais e serviços (FREEMAN, 1995, p. 10). Para Tigre (2006),
a inovação por novidade de resultado está vinculada ao grau das mudanças
tecnológicas e à extensão das mudanças em relação ao que havia antes.
Tigre (2006, s.p.) ainda descreve que as inovações incrementais “abrangem

melhorias feitas no design ou na qualidade dos produtos, aperfeiçoamento em
layout e processos, novos arranjos logísticos e organizacionais e novas práticas de
compra e venda”. Para o autor, elas
ocorrem de forma contínua em qualquer indústria, embora possa variar

conforme o setor ou país em função da pressão da demanda, fatores
socioculturais, oportunidades e trajetórias tecnológicas. Elas não
derivam necessariamente de atividades de Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D), sendo mais comumente resultado do processo de aprendizado
interno e da experiência acumulada (TIGRE, 2006, s.p.).
Dito de outro modo, na concepção de Bessant e Tidd (2009, p. 47), a inovação

por novidade de resultado incremental refere-se às “pequenas melhorias em
produtos, serviços ou processos já existentes – ‘fazer o que já se faz, só que melhor’”.
26
TÓPICO 2 | TIPOS DE INOVAÇÃO
Curiosidade!
De acordo com Freeman (1995), o primeiro a utilizar a expressão

“Sistema Nacional de Inovação” foi Bengt-Ake Lundvall e ele também foi
o editor de um livro extremamente original e provocativo (1992) sobre
esse assunto. No entanto, como ele e seus colegas foram os primeiros a
concordar (e como o próprio Lundvall aponta), a ideia, na verdade, volta
para o conceito de “Sistema Nacional de Política Econômica” (1841), o que
passou a ser chamado de “Sistema Nacional de Inovação”.
2.2 RADICAL
Já a inovação por novidade de resultados radical pode ser identificada pela sua
própria denominação: uma mudança tecnológica que é considerada radical apresenta
o rompimento de trajetórias existentes e abre novas rotas tecnológicas. Ela é geralmente
fruto das atividades de P&D e tem como característica sua descontinuidade no tempo
e nos setores (TIGRE, 2006). No entanto, Bessant e Tidd (2009, p. 47) descrevem
que a inovação radical se traduz pelas “mudanças significativamente diferentes
em produtos, serviços ou processos – fazer o que fazemos de forma diferente”.
Diferentes conceituações surgiram para explicar a inovação radical, e a ideia central
é a ruptura de algo, de uma estrutura que até então vinha sendo utilizada – sempre
do mesmo modo. Para Davila, Epstein e Shelton (2007, p. 69), a inovação radical “é
aquela mudança significativa que afeta simultaneamente tanto o modelo de negócios
quanto a tecnologia de uma empresa”. Esse tipo de inovação requer certo grau de
‘desapego’ do antigo para que se possa promover o novo.
FIGURA 4 – GRAUS DE NOVIDADE DA INOVAÇÃO
FONTE: Disponível em: <https://goo.gl/SMCwNT>. Acesso em: 13 fev. 2018.
27
Além disso, há mais um recurso significativo no contexto do grau de

novidade por resultado da inovação: a fonte de ideias. De acordo com Barbieri et
al. (2009, p. 31),
um estudo sobre as inovações radicais de grandes empresas apontou

que as melhores fontes de ideias haviam sido, em ordem decrescente,
os engenheiros e cientistas da unidade de P&D, os consumidores finais,
os consumidores imediatos, os engenheiros e outros profissionais
envolvidos em atividades operacionais e os gerentes de produtos.
Em relação às inovações incrementais, as fontes mais importantes
continuam sendo o pessoal da unidade de P&D, seguido pelos
gerentes de produtos e, por último, pelos consumidores.
Desse modo, nesse contexto, percebe-se que há grande importância

da equipe de P&D e de outros membros da organização, porém, também dos
consumidores. A seguir, vamos aprender o tipo de inovação por novidade de
resultado disruptiva.
2.3 DISRUPTIVA
Clayton Christensen, professor em Harvard, foi o responsável por cunhar o
termo inovação disruptiva com base no que Schumpeter (1939) descreveu em sua obra
como ‘destruição criativa’ e que visava explicar os ciclos de negócios. A inovação
por novidade de resultados disruptiva é caracterizada por incitar a criação de novos
mercados, desse modo, causando um impacto na concorrência de modo a provocar
certa instabilidade naqueles que anteriormente dominavam o mercado. Além disso,
costuma se apresentar de forma simples, com custo reduzido e voltada para atender
necessidades de um público e mercados diferenciados. Essa inovação disruptiva surge
como uma forma de quebrar paradigmas e, por isso, é considerada por Tigre (2006)
como “uma mudança no paradigma técnico-econômico”. Christensen e Raynor
(2003, p. 53) enfatizam que “a disrupção funciona porque é muito mais fácil bater os
rivais, quando eles estão motivados a fugir em vez de lutar”.
No entanto, se você pesquisar sobre a inovação por novidade de resultado

disruptiva e encontrar autores que tratem do tema como ‘inovação de ruptura’,
não se preocupe, antes de Christensen (2001) assumir o termo ‘disruptivo’, ele
escreveu o livro “O dilema da inovação”, em que menciona a inovação de ruptura
e os princípios da inovação de ruptura para os gestores que tenham interesse
em aproveitar tais princípios. Antes de tudo, é importante esclarecer que para
Christensen (2001, p. 17):
Em nível mais profundo, o que se deduz é que muitos dos princípios

de boa administração com grande aceitação nos dias de hoje são, na
verdade, adequados apenas circunstancialmente. Há ocasiões em que o
correto é não ouvir os clientes, investir em desenvolvimento de produtos
de desempenho inferior, que prometem menores margens, e perseguir
agressivamente mercados menores em lugar dos substanciais.
Para melhor explicar o termo, vamos recorrer ao que Christensen (2001)

definiu para conceituar o termo. A primeira definição proposta pelo autor
refere-se ao termo tecnologia como o “conjunto de processos pelos quais uma
28
organização transforma mão de obra, capital, materiais e informação em produtos

e serviços de grande valor” (CHRISTENSEN, 2001, p. 16). Assim, as tecnologias
de ruptura surgem como: “inovações que resultam em pior desempenho de
produtos, ao menos a curto prazo. [...] as tecnologias de ruptura trazem ao
mercado uma proposição de valor muito diferente daquela disponível até então”
(CHRISTENSEN, 2001, p. 20). Outro detalhe importante destacado pelo autor é
o fato de que a tecnologia de ruptura é, a priori, utilizada por consumidores de
menor renda no mercado.
Em relação aos princípios propostos pelo autor, vamos apresentá-los de

modo resumido para que você possa se apropriar do conteúdo posteriormente,
buscando leituras complementares. Esses princípios poderão nortear seus estudos
em torno da inovação de ruptura de produtos, processos, serviços, sistemas ou
mesmo modelo de negócios. Com base nas pesquisas realizadas por Christensen
(2001) acerca da indústria de disk drives, o autor avaliou as grandes empresas,
líderes de mercado, que fracassaram durante o processo de adoção da inovação
de ruptura. Os princípios são apresentados com o intuito de que você possa
aproveitá-los para futuras análises. Logo, para evitar o fracasso nos negócios é
importante estar atento ao fato de que (CHRISTENSEN, 2001, p. 26-28):
Princípio 1) As companhias dependem de clientes e investidores para gerar

recursos – os gerentes podem pensar que controlam o fluxo de recursos em
suas empresas; no final das contas, são realmente os clientes e os investidores
que ditam como o dinheiro será gasto, porque as empresas com padrões de
investimento que não satisfazem seus clientes e investidores não sobrevivem;
Princípio 2) Mercados pequenos não solucionam a necessidade de

crescimento de grandes empresas – tecnologias de ruptura normalmente
possibilitam o surgimento de novos mercados. Existe forte evidência
que demonstra que as empresas que entram mais cedo nesses mercados
emergentes têm as vantagens significativas do primeiro proponente sobre
os últimos estreantes;
Princípio 3) Mercados que não existem não podem ser analisados – é nas
inovações de ruptura que se conhece o mínimo a respeito do mercado, que
existem fortes vantagens para os primeiros proponentes;
Princípio 4) As capacidades de uma organização definem suas incapacidades

– as capacidades de uma organização concentram-se em seus processos e
em seus insumos de mão de obra;
Princípio 5) O abastecimento da tecnologia pode não ser igual à demanda do

mercado – apesar de inicialmente poderem ser utilizadas apenas em pequenos
mercados, distantes dos habituais, tecnologias de ruptura produzem rupturas
porque podem, subsequentemente, ter desempenho plenamente competitivo
dentro de mercados habituais, em comparação com produtos estabelecidos.
29
Assim, agora que já sabemos quais são os princípios da inovação de ruptura

propostos por Christensen para auxiliar os gestores a trilhar o melhor caminho
para evitar o fracasso, nós podemos seguir com nossas descobertas sobre os tipos
de inovação. Vamos conhecer os tipos de inovação por objeto de inovação.
3 TIPOS DE INOVAÇÃO POR OBJETO DE INOVAÇÃO

O Manual de Oslo (2005), ao longo da publicação de suas edições,
auxiliou não somente na padronização das informações para a coleta de dados,
mas também na adoção de parâmetros para conceituar importantes elementos
relacionados à inovação. Desse modo, o Manual de Oslo (2005) destaca quatro
diferentes tipos de inovação por objeto de inovação, quais sejam: produto,
processo, marketing e organizacional. Evidentemente, cada um deles apresenta
uma característica específica, conforme você poderá aprender a seguir.
FIGURA 5 – OBJETO DE INOVAÇÃO E SEUS DIFERENTES TIPOS
FONTE: Elaborado por Momm (2018() com base no Manual de Oslo (2005)
A figura acima apenas representa as divisões dos tipos de inovação por

objeto. Para melhor ilustrar, a inovação por objeto pode ser representada pela
figura a seguir:
30
FIGURA 6 – CLASSIFICAÇÃO DAS INOVAÇÕES POR OBJETO
FONTE: Disponível em: <https://goo.gl/X4sbtC>. Acesso em: 13 fev. 2018.
A figura demonstra que as marcas americanas 3M e Apple representam

a inovação de produto, a inovação de processo é representada pela logomarca
da Toyota. Em relação à inovação de Marketing, a Havaianas representa essa
inovação e a inovação organizacional é representada, mais especialmente, pela
logomarca do Airbnb (hoje um dos maiores provedores de hospedagem que, na
verdade, não possui imóvel algum) e do Uber (que também não possui frota de
veículos). Diante disso, vamos agora conhecer um pouco mais sobre cada um dos
tipos de inovação por objeto.
3.1 PRODUTO
A inovação por produto pode ser caracterizada pela introdução de um
bem ou serviço que é novo ou significativamente melhorado respeitando as
suas características ou funcionalidades. Isto inclui melhorias significativas nas
especificações técnicas, componentes e materiais, software incorporado, interface
com o utilizador ou outras características funcionais (MANUAL DE OSLO, 2005).
Para Trott (2012, p. 17), trata-se do “desenvolvimento de um novo produto”.
Além disso, o Manual descreve que a inovação de produto pode ocorrer sob duas
formas: a) produtos tecnologicamente novos e b) produtos tecnologicamente
aprimorados. Também um produto tecnologicamente novo é um produto com
características tecnológicas ou diferentes daqueles que foram produzidos
anteriormente e pode envolver tecnologias radicalmente novas, baseando-se na
combinação de tecnologias prévias em novos usos, ou podem ser derivadas do
uso de novo conhecimento. De acordo com o Manual de Oslo (2005),
31
Os primeiros microprocessadores e gravadores de videocassete

foram exemplos de produtos tecnologicamente novos do primeiro
tipo, utilizando tecnologias radicalmente novas. O primeiro toca-
fitas portátil, que combinava as técnicas existentes de fita e minifones
de cabeça, foi um produto tecnologicamente novo do segundo tipo,
combinando tecnologias existentes em um novo uso. Em cada caso, o
produto geral não existia anteriormente.
Já o produto tecnologicamente aprimorado é um produto que existia

anteriormente, porém, o desempenho foi aprimorado de forma relevante. Esse
aprimoramento pode ser caracterizado por um melhor desempenho ou baixo custo
e com o uso de componentes ou materiais de melhor desempenho. Também um
produto complexo que antes integrava um subsistema técnico integrado e variado
e que pode apresentar melhorias somente em pequenas partes do subsistema.
Por exemplo: A substituição de metais por plástico nos equipamentos de cozinha
ou mobílias é um exemplo de uso de componentes de melhor desempenho. A
introdução de freios ABS ou outras melhorias de subsistemas em carros é um
exemplo de mudanças parciais em alguns subsistemas técnicos integrados
(MANUAL DE OSLO, 2005, p. 56).
E a inovação de marketing? Será que segue os mesmos padrões da

inovação de produto? Vamos descobrir?
3.2 MARKETING
Na inovação por objeto com foco no marketing há uma preocupação com
métodos de marketing. Na realidade, há uma preocupação com a implementação
de novos métodos e com possíveis melhorias no design de produtos, embalagens,
preço, distribuição (praça) e promoção. Nesse tipo de inovação, o marketing
exerce o principal eixo orientativo apontando quais as necessidades de
consumidores, abertura de novos mercados ou ainda o reposicionamento do
produto no mercado, com o intuito de incrementar as vendas da organização
ou empresa. Na inovação de marketing, há a aplicação de novos conceitos de
marketing, indicando o rompimento com o que até então vinha sendo utilizado
pela organização. O Manual de Oslo (2005, p. 69) define que
O marketing constitui uma atividade de inovação TPP quando é necessária

para implantação de um produto tecnologicamente novo ou aprimorado
(ou, mais raramente, um novo processo). Não é uma atividade de inovação
TPP quando é executada puramente para inovação organizacional, por
exemplo, uma campanha para promover as novas estrutura e imagem corporativa
de uma empresa, ou como parte de outros melhoramentos criativos de
produto, por exemplo, a publicidade para a linha de roupas de primavera, ou
para manter a participação no mercado de produtos que continuam
essencialmente inalterados, por exemplo, sabão em pó.

Trott (2012, p. 17) também denomina a inovação de marketing como
inovação comercial e descreve que se refere a “novos arranjos de financiamento,
novas abordagens de vendas, por exemplo, o marketing direto”. Na inovação
por objeto de marketing, é interessante observar que há pequenas diferenças em
termos de perspectiva dos autores que pesquisam essa área. Para Gupta et al. (2016,
32
p. 5673), os “economistas consideram a inovação de marketing da perspectiva de

produtos e processos e os pesquisadores de marketing conceitualizam a inovação
de marketing do ponto de vista da comercialização”. Ao mesmo tempo, para os
autores (SLATER; NARVER,1995 citado por GUPTA et al. 2016, p. 5673),
o jeito que alguns negócios melhoram suas iniciativas de marketing

ocorre por meio do desenvolvimento de novos serviços ou pela
reformulação dos já existentes, criando novos canais de distribuição
e descobrindo novas formas de gestão. Esses tipos de inovação
de marketing representam meios em que as companhias podem
desenvolver novas formas de marketing por elas mesmas direcionando
para potenciais clientes ou para os já existentes.
Essas características colocam as empresas/organizações frente a desafios,

mas também demonstram que a inovação de marketing está ao alcance. E a
inovação por objeto focado em processos, será que ocorre do mesmo modo?
Vamos descobrir?
3.3 PROCESSOS
A inovação por objeto focada em processos caracteriza-se por apresentar
um novo método de produção, distribuição ou aplicação com base em uma
melhoria. A melhoria pode ser traduzida pela aplicação de um software modificado
para atender às necessidades da organização, ou ainda uma nova tecnologia,
novas técnicas, equipamentos que auxiliem na rotina da organização. Para Trott
(2012, p. 17), trata-se do “desenvolvimento de novo processo de fabricação”,
por exemplo, o processo de float glass da Pilkington (vidro cristal desenvolvido
por Alastair Pilkington no Reino Unido). Além disso, a definição proposta pelo
Manual de Oslo (2005, p. 56) descreve que a
Inovação tecnológica de processo é a adoção de métodos de produção

novos ou significativamente melhorados, incluindo métodos de entrega
dos produtos. Tais métodos podem envolver mudanças no equipamento
ou na organização da produção, ou uma combinação dessas mudanças,
e podem derivar do uso de novo conhecimento. Os métodos podem
ter por objetivo produzir ou entregar produtos tecnologicamente
novos ou aprimorados, que não possam ser produzidos ou entregues
com os métodos convencionais de produção, ou pretender aumentar
a produção ou eficiência na entrega de produtos existentes. [...] Nas
indústrias de serviços, a inovação tecnológica de processo inclui a
melhoria de capacidades incorporada nas organizações e rotinas desde
que elas tenham resultado em mudança mensurável nos resultados. Por
exemplo: a implantação de uma norma de qualidade como a ISO 9000
não é uma inovação TPP, salvo se resultar em significativa melhora na
produção ou entrega de bens ou serviços.
Desse modo, a inovação por objeto focada em processos requer a adoção

de um novo modo de fabricar ou produzir um produto ou aplicar melhorias neste
desde que traga algum tipo de benefício para a empresa ou organização. Quanto
à inovação organizacional, vejamos a seguir como esta se caracteriza.
33
3.4 ORGANIZACIONAL
O Manual de Oslo (2005) descreve que a inovação organizacional é
aquela que não é tecnológica e que influencia a dinâmica das empresas ou
organizações no que se refere ao seu desempenho econômico. Dito de outro
modo, a inovação organizacional pode ser caracterizada pela adoção de novos
métodos organizacionais na estrutura da organização ou empresa, no negócio
da organização, no trabalho e nas relações externas que são mantidas entre a
organização e outros atores. Vimos na Figura 5 que dois exemplos da inovação
organizacional, representada pelo Uber e pelo Airbnb. A primeira não possui
uma frota de veículos, utilizando-se dos veículos dos motoristas que integram a
equipe da organização, já o segundo não possui imóveis e conta somente com os
imóveis de outras pessoas, atuando como mediador na relação entre o ‘anfitrião
e hóspede’. De acordo com o Manual de Oslo (2005, p. 61-62),
A inovação organizacional na empresa inclui:

- introdução de estruturas organizacionais significativamente alteradas;
- implantação de técnicas de gerenciamento avançado;
- implantação de orientações estratégicas novas ou substancialmente
alteradas.
Em princípio, a mudança organizacional conta como inovação apenas
se houver mudanças mensuráveis nos resultados, tais como aumento
de produtividade ou vendas. Mas esta seção não é desenhada para
esclarecer os limites entre mudanças organizacionais inovadoras e
não inovadoras. Ela é aqui descrita com a finalidade de distingui-la
da inovação TPP. [...] Enquanto a reorganização total de uma empresa
é uma “inovação organizacional”, a reorganização de instalação de
produção pode ser considerada como inovação TPP. A introdução de
sistemas just-in-time, por exemplo, deve ser tratada como inovação de
processo porque tem efeito direto sobre a produção de produtos para
o mercado.
Nesse sentido, as empresas/organizações precisam considerar a aplicação

de mecanismos que modifiquem não somente a estrutura da organização, mas
as técnicas de gestão e as estratégias de modo a alavancarem os resultados da
empresa. Veja, a seguir, o exemplo da Kodak e como os ‘pequenos’ detalhes
fizeram toda a diferença na trajetória da organização.
O caso da Kodak
Essa inovação no campo da fotografia foi realizada pelo norte-

americano George Easteman, fundador da Kodak. Com uma tecnologia
inovadora para a época, Easteman criou o filme fotográfico. Ou seja,
desenvolveu uma invenção que transformaria o mundo para sempre. Sua
lição de empreendedorismo é levada para o mundo como um dos maiores
sucessos no campo das inovações, mesmo tendo sido engolida pelo mercado
décadas mais tarde.
34
A Kodak foi fundada por Easteman em 1888, tendo conquistado o

mundo em apenas 30 anos. Tirar a ideia do papel e fazer com que o seu negócio
fluísse foi algo tão espantoso que filiais da Kodak foram abertas em países
como Reino Unido, Japão e Alemanha, lançando no mercado equipamentos
portáteis, de fácil manuseio e a preços acessíveis à população, o que tornou a
fotografia algo extremamente prazeroso e comum até os dias de hoje.
O que a Kodak não esperava era que o avanço das tecnologias

digitais poderia acabar com um império que tinha sido construído do nada
e avançado tão rapidamente pelo globo. O império começou a ruir a partir
de 1994, quando outras empresas, como Apple e Sony, lançaram câmeras
digitais destinadas ao público geral.
Com processos internos rígidos e morosos, a Kodak não conseguiu

implementar mudanças importantes, nem mudar rápido. Mesmo sendo
a mãe das câmeras digitais, tendo uma história de vida sobre como
empreender, a Kodak não conseguiu manter a competitividade perante
os concorrentes, que desenvolviam soluções inovadoras a todo vapor.
Desgastada pelo tempo, a Kodak não conseguiu mudar o seu modelo de
negócio de forma que se tornasse mais ágil nas decisões e inovações. Em
janeiro de 2012, a companhia apresentou falência de 6,75 bilhões de dólares.
A empresa hoje tenta uma retomada. A nova Kodak é uma empresa com duas
35
áreas principais: Comercial e Consumo. A primeira agrupa equipamentos

digitais para artes gráficas, software para impressão de imagens e duas
linhas de produtos: imagem de entretenimento e filme comercial. O
segmento Consumo cuidará das soluções para captura e impressão de
embalagens flexíveis para produtos de consumo. Eles esperavam lucrar 2,5
bilhões de dólares no ano de 2013.
FONTE: Disponível em: <http://bizstart.com.br/inovacao-vs-invencao-caso-kodak/>. Acesso em:

3 fev. 2018.
A Kodak representa um dos exemplos que, após longos anos no mercado

e reconhecida liderança na indústria fotográfica, não conseguiu acompanhar as
transformações no mercado e fracassou. Agora que você já aprendeu um pouco
mais sobre o tipo de inovação por objeto, vamos descobrir como estão organizadas
as inovações por estratégia.
4 TIPOS DE INOVAÇÃO POR ESTRATÉGIA

Do mesmo modo que ocorre com os tipos de inovação por grau de
novidade do resultado e por objeto, a inovação por estratégia pode ser dividida
em categorias distintas, tais como: fechada e aberta, sustentável/sustentadora e
disruptiva, conforme a figura seguir:
FIGURA 7 – INOVAÇÃO POR ESTRATÉGIA E SUAS CATEGORIAS
FONTE: Elaborado por Momm (2018) com base em Chesbrough, H. (2003)
36
É importante ressaltar que as inovações por estratégia – fechada e aberta

– foram as primeiras a surgir em termos de denominação. Já as inovações por
estratégia sustentável/sustentadora e disruptiva surgiram de mais recentemente
e em meio à sucessão de tecnologias de informação e comunicação. Veja, a seguir,
quais características são inerentes a cada uma dessas categorias.
4.1 FECHADA
A inovação por estratégia ‘fechada’ era considerada por muitos gestores
como a garantia de estar controlando tudo (e todos) e estar entre os primeiros
ou ser considerado o vencedor em termos de inovação disponível no mercado.
Chesbrough (2003, p. 20-21) descreve que houve uma mudança no paradigma da
inovação e que a inovação fechada integra o chamado ‘velho’ paradigma. Para
o autor, a inovação fechada está pautada na visão de que para ter sucesso em
termos de inovação é necessário ‘controle’. As organizações precisam gerar suas
próprias ideias e então desenvolvê-las; construí-las; comercializá-las, distribuí-
las; ofertá-las; financiá-las e dar o suporte para tais ideias. No contexto desse
paradigma, ninguém consegue ter certeza sobre a qualidade, disponibilidade e
capacidade das ideias dos outros, logo, ‘se você quer algo feito certo, faça-o você
mesmo’ (CHESBROUGH, 2003).
Ao contrário da inovação aberta, a inovação fechada caracteriza-se pela

adoção de estratégias mais específicas, por exemplo, a contratação de equipe
técnica ou de pessoas com conhecimentos orientados e capazes, encontradas
dentro da própria organização ou empresa. Nesse sentido, a organização
acaba por desenvolver dentro de suas dependências, e com autonomia, os seus
produtos, processos, serviços e sistemas. Da mesma forma, permite à organização
ofertar e/ou distribuir seus produtos no mercado de maneira primária, original.
A ideia de que a inovação devesse ser desenvolvida dentro das dependências da
organização fez com que gestores e pesquisadores associassem a ideia de que a
inovação só seria obtida se desenvolvida dentro de suas próprias dependências
(HERZOG, 2011). Dito de outro modo (TIDD, BESSANT E PAVITT, 2005, p. 206),
“a inovação fechada, ao contrário da aberta, reside no desenvolvimento interno”.
Além disso, a inovação fechada dá a ideia de que uma organização que é

líder na área de inovação, possivelmente, será a líder do mercado, e pressupõe que
essa mesma organização, para permanecer como líder de mercado, deva possuir
propriedade intelectual daquilo que desenvolveu, desse modo, impedindo que
concorrentes possam obter algum tipo de benefício ou vantagem utilizando-se
das ideias daquela que desenvolveu a inovação.
Para Chesbrough (2003), há algumas regras que devem ser obedecidas

para manter-se no contexto da inovação fechada, quais sejam: 1) devemos
contratar somente os melhores e mais brilhantes, assim, os mais espertos estarão
trabalhando em nossas indústrias e para nós; 2) para trazer novos produtos e
serviços para o mercado nós mesmos precisamos descobri-los e desenvolvê-los;
37
3) se nós descobrirmos por nós mesmos, seremos os primeiros a colocá-los no

mercado; 4) a organização que coloca uma inovação no mercado primeiro, vence;
5) se liderarmos a indústria em termos de pesquisa e desenvolvimento (P&D),
nós vamos descobrir as melhores ideias e lideraremos o mercado também; 6) nós
devemos controlar nossa propriedade intelectual, assim nossos concorrentes não
se beneficiarão de nossas ideias.
Diante dessas regras expostas por Chesbrough (2003), fica evidente que
a ausência de influências externas é algo que no caso da inovação fechada é
considerado positivo. Porém, diante das regras da inovação fechada, gerou-se
um círculo virtuoso conforme a figura a seguir:
FIGURA 8 – CÍRCULO VIRTUOSO DA INOVAÇÃO FECHADA
FONTE: Adaptado de Chesbrough (2003)
O círculo virtuoso proposto por Chesbrough (2003) reforça a condição

de manter as ideias e o desenvolvimento das inovações no ambiente e nas
dependências internas da organização. Nesse contexto, a Apple pode ser
considerada um exemplo de organização nos moldes da inovação fechada
(muito embora com indícios propícios para abertura). Steve Jobs, considerado
por muitos um maníaco pelo controle, atuava com a direção também aplicada
no sentido do controle interno, o que deixou evidente a internalização radical
de todos os ramos do desenvolvimento de produtos. Desse modo, o que se
percebeu foi que a Apple desenvolveu produtos coerentes. Se tivéssemos que
fazer uma comparação entre países, poderíamos selecionar o Japão (inovação
fechada) e os Estados Unidos (inovação aberta). Porém, como você imagina que
seja a inovação aberta? Vamos descobrir?
38
4.2 ABERTA
A inovação aberta pode ser representada por um conjunto de estratégias
em que as empresas e organizações têm a possibilidade de adquirir tecnologias
provenientes de outras organizações e das quais necessitam. Além disso, também
podem fazer a aquisição de patentes de tecnologias que eventualmente tenham
desenvolvido, mas das quais não farão uso. (CHESBROUGH, 2003). A inovação
aberta permite às empresas buscar múltiplas fontes para o fornecimento de
tecnologias e é por meio das estratégias abertas de inovação que empresas e
organizações podem encontrar novas parcerias para negócios. Trott (2012, p. 30),
ao analisar o trabalho de Chesbrough (2003), descreve que “o processo de inovação
passou de sistemas fechados, internos às empresas, para uma nova modalidade
de sistemas abertos que envolvem uma série de participantes distribuídos acima
e abaixo da cadeia de suprimentos”.
Tidd e Bessant (2007, p. 501) esclarecem que a “inovação aberta requer

a construção de relacionamentos entre distintos atores, tais como, fornecedores,
colaboradores, concorrentes, reguladores e tantos outros atores”. Kanter (2010,
p. 215) corrobora com Tidd e Bessant (2007) quando descreve que a inovação
aberta é “um princípio de vanguarda que implica oferecer o que há de melhor
em todo o mundo”. Cabe aqui salientar que Chiaroni, Chiesa e Frattini (2010, p.
223) descrevem que para que haja uma mudança nos processos organizacionais é
necessário que organizações e empresas foquem em quatro dimensões distintas:
“redes inter-organizacionais, estrutura organizacional, avaliação dos processos e
gestão dos sistemas de conhecimento ou gestão do conhecimento de modo que se
possa fazer a gestão das mudanças e estimulá-las”.
A abordagem da inovação aberta (CHESBROUGH, 2003) apresenta ainda

que os processos de inovação aberta vão ao encontro de elementos do ambiente
externo para, por exemplo: o uso dos fluxos de entrada e saída do conhecimento
para acelerar a inovação interna da organização e expandir os mercados externos
que utilizam a inovação. Nesse sentido, a organização abre as portas para o que
está além de suas dependências, de modo que a equipe de P&D e os responsáveis
pelos processos de inovação possam receber e trocar informações com pessoas
capacitadas e que provêm do ambiente externo à organização. Essa troca permite
enriquecer o repertório da organização e suprir com novidades possíveis projetos
em desenvolvimento. De acordo com Herzog (2011), ideias valiosas não precisam
ser originadas de dentro da empresa e podem vir do mercado.
A prática da inovação aberta permite que pequenas e médias empresas

ganhem espaço no mercado de modo mais eficiente e com qualidade. Assim,
perante a concorrência, conseguem obter maior vantagem e reconhecimento.
Exemplos de grandes empresas que adotaram a inovação aberta são a Procter &
Gamble e a Intel, que buscam em outras empresas (até mesmo na concorrência
potencial) parceiros para desenvolver novos produtos e também para trocar
informações e conhecimento.
39
Agora que vimos do que trata a inovação aberta, vamos conhecer um

pouco sobre a inovação por estratégia sustentável/sustentadora.
4.3 SUSTENTÁVEL/SUSTENTADORA
Já vimos as características da inovação fechada e aberta. Agora, vamos
aprender aspectos relacionados à inovação sustentável/sustentadora.
A inovação sustentadora pode ser caracterizada por apresentar-se por

meio de produtos de melhor e maior qualidade, por empresas que possuem
consumidores com um alto nível de exigência em relação aos produtos que
procuram. Desse modo, essas empresas ou organizações orientam a venda de seus
produtos de alto padrão de qualidade para esse seleto público, o que faz com que
a oferta e, especialmente, a venda de tais produtos apresente uma alta margem de
lucros. Christensen (2003, p. 53) descreve que “a inovação sustentadora consiste
basicamente em produzir uma ‘ratoeira melhor’. Criar uma nova empresa com
uma inovação sustentadora não é necessariamente má ideia: as empresas focadas
às vezes são capazes de desenvolver novos produtos mais rapidamente do que as
grandes empresas...”.
DICAS
Inovação sustentadora é a denominação dada por Clayton Christensen e

Michael E. Raynor (2003) em seu livro “O crescimento pela inovação”. Portanto, vamos
adotar essa nomenclatura ao nos referirmos a esse tipo de inovação por estratégia.
No entanto, nem sempre isso pode significar sinônimo de sucesso, se a

empresa/organização não estiver alinhada com os objetivos e metas que pretende
alcançar, nada será capaz de auxiliar no desenvolvimento de novos produtos de
forma mais rápida. Além disso, para Christensen (2003), a estratégia utilizada e
pautada em tecnologia sustentadora caracteriza-se por não ser uma maneira viável
de construir negócios de crescimento acelerado. O autor cita como exemplo os
casos da IBM e da Kodak nas décadas de 1970 e 1980, quando ambas queriam
desbancar a concorrente Xerox no negócio de fotocopiadoras de alta velocidade.
No entanto, Christensen (2003) aponta que por elas serem empresas muito
maiores, e ainda assim, não conseguiram superar a Xerox na competição baseada
em tecnologia sustentadora.
Logo, é importante que a empresa/organização esteja atenta ao fato de

que nem sempre a tecnologia sustentadora dará certo. Em um dado momento
será necessário lançar mão de alguma ideia disruptiva, como vamos ver a seguir.
40
4.4 DISRUPTIVA
Estudamos anteriormente que Clayton Christensen (1995) foi o responsável
por cunhar o termo “inovação disruptiva”. Mas, você sabe de que trata a
estratégia disruptiva? Para uma empresa apresentar uma estratégia disruptiva
é preciso ficar atento ao que o autor Christensen (1995) orienta: ao desenvolver
um produto/serviço para um suposto novo mercado haverá instabilidade entre
a concorrência que até então dominava aquele mercado. Assim, a estratégia
disruptiva caracteriza-se por fazer com que a empresa ou organização apresente
algo (produto/serviço) com menor custo do que aquele que já estava no mercado,
ou ainda, por ser a responsável por atrair e atender a novos clientes como aqueles
que não tinham acesso ao produto, e por consequência, ao mercado existente.
Então, ao contrário do que vimos na estratégia sustentável/sustentadora,

há uma tendência a comercializar produtos/serviços com preços diferentes por
apresentar uma qualidade que pode ser considerada inferior (geralmente mais
simples), mais barata e direcionada para os consumidores “menos exigentes”. É
necessário que se defina a oportunidade correta, assim, resultará em uma estratégia
disruptiva para todos os concorrentes existentes no mercado, de outra forma, não
sendo disruptiva para todos, talvez seja melhor não investir na estratégia.
DICAS
Annibal Affonso Neto (2017, s.p.), professor e consultor empresarial, sugere que
para se ter uma estratégia disruptiva, é necessário:
• Pensar em arenas, não em setores.

• Definir temas gerais e em seguida possibilitar a experimentação.
• Adotar métricas que sustentem o crescimento empreendedor.
• Fechar o foco em experiências e soluções para problemas.
• Estabelecer relacionamentos e redes fortes.
• Evitar uma reestruturação brutal; saber se retirar com resignação.
• No estágio inicial da inovação, ser sistemático.
• Fazer experimentos, promover a interação, aprender.
FONTE: Disponível em: <https://professorannibal.com.br/2017/04/18/estrategias-disruptivas-

transformando-desafios-em-oportunidades/>. Acesso em: 21 jan. 2018.
41
LEITURA COMPLEMENTAR
COMO O POLÊMICO UBER ESTÁ TRANSFORMANDO

O TRANSPORTE URBANO
Sérgio Teixeira Jr.
Motoristas do Uber em São Paulo: carros bons e serviço executivo (Germano Lüders / EXAME)
São Francisco – Amor, esperança, carro, tempo, dinheiro, passado, futuro.

Cada língua tem nomes únicos para objetos, ideias e sentimentos universais.
“Táxi” é uma das poucas palavras que funcionam em qualquer língua.
Em turco a grafia é taksi. Em japonês, os caracteres são uma representação

fonética que, pronunciada, soa como “takushi”. Em português a palavra é
paroxítona; em francês, oxítona. Até mesmo na China, quem disser “táxi” em
vez de chu zu che provavelmente será entendido, nem que seja só nas grandes
metrópoles.
Em Istambul, Tóquio, Paris, São Paulo ou Xangai, com ou sem sotaque,

“táxi” significa a mesma coisa: um carro com motorista, pago de acordo com o
tempo de uso e o trajeto percorrido. Mas em algumas cidades quem precisa de
transporte tem usado uma nova palavra: Uber.
Não é preciso saber pronunciá-la (“úber”) nem conversar com o motorista,

a menos que ele faça questão de puxar papo. Chamar o carro, indicar o destino e
pagar pela corrida: no Uber, tudo é feito por um aplicativo do celular.
42
Em menos de cinco anos de operação, a empresa já está presente em 56 países

e 300 cidades — quatro no Brasil –, levantou 5,9 bilhões de dólares de investidores
de risco e é avaliada em 41 bilhões de dólares, um valor de mercado que supera o
da Delta Airlines. Para 1 milhão de passageiros que usam o serviço diariamente,
o Uber é o futuro do transporte nas grandes cidades. Para taxistas e prefeituras
mundo afora, porém, o Uber é um serviço ilegal e deve ser combatido. Em várias
cidades europeias, motoristas de táxi fizeram protestos contra o lançamento do
serviço. O presidente do sindicato dos taxistas de São Paulo, Natalício Bezerra,
afirma que o Uber é um serviço clandestino. Por mais contorcionismos verbais
que façam os executivos da empresa, o Uber faz exatamente o mesmo que um
táxi. Mas existem diferenças fundamentais no “como”, e são elas que fazem do
Uber um negócio diferente, disruptivo e controverso, para dizer o mínimo.
Tudo pelo celular
O Uber não tem uma frota de carros próprios nem motoristas contratados.
A empresa faz somente a intermediação entre passageiros e motoristas, chamados
de parceiros. Eles dirigem veículos próprios, que precisam ser relativamente
novos e de certos modelos.
Alguns já trabalhavam como motoristas executivos e agora também pegam

corridas do serviço Uber Black, que oferece carros luxuosos (o único disponível
no Brasil, por enquanto). No serviço Uber X, que oferece carros mais simples e
tem preços competitivos com o do táxi, os motoristas costumam ser pessoas que
usam a plataforma para complementar sua renda trabalhando apenas algumas
horas por semana. Depois de cadastrados, os motoristas recebem um treinamento
que dura algumas horas e estão prontos para aceitar corridas. Tudo gira em
torno do smartphone. O passageiro abre o aplicativo e requisita um carro. Com
a localização do GPS, o Uber aciona o motorista mais próximo, que também está
usando um programa em seu smartphone.
As informações do cartão de crédito do passageiro já estão armazenadas

no software, e a cobrança é feita automaticamente. Do valor da corrida, 80% ficam
com o motorista; e os outros 20%, com o Uber. A empresa não revela seus dados de
faturamento, mas anunciou ter repassado 650 milhões de dólares aos motoristas
parceiros nos últimos três meses do ano passado, o que corresponderia a uma
receita de 162,5 milhões de dólares nesse período. O número de cidades em que
a empresa opera triplicou nos últimos 12 meses, e em Nova York o número de
carros do Uber acaba de superar o de táxis.
Com um crescimento tão acelerado, não é exagero imaginar que a receita

supere 1 bilhão de dólares em 2015. “Com carros sem motorista (como o do
Google) e empresas como o Uber aperfeiçoando o casamento entre consumidores
e frotas, com certeza dá para imaginar um dia daqui a dez ou 15 anos em que a
ideia de um táxi será dramaticamente diferente”, diz Scott Anthony, sócio-diretor
da Innosight, consultoria especializada em inovação, fundada por Clayton
Christensen, um dos grandes oráculos das tecnologias de ruptura.
43
Hoje, o Uber está instalado em um escritório moderno, que ocupa um

andar inteiro de um prédio na Market Street, uma das principais vias de São
Francisco. Os sinais típicos de um startup de sucesso estão por toda parte:
espaços para reunião sem portas nem paredes e mesas em que os funcionários
podem erguer o monitor e o teclado para trabalhar em pé – ficar sentado é o
“novo fumar”, como dizem no Vale do Silício.
Café, bebidas saudáveis e barras de cereais estão à disposição de todos

os funcionários na cozinha. O almoço é servido gratuitamente e uma torneira
de chope (a Uber Beer) embala a happy hour. Mas a história do Uber começou
do outro lado do Atlântico, numa noite de nevasca em Paris, em 2008 – ou pelo
menos é o que diz o mito de sua fundação.
Travis Kalanick acabara de vender uma empresa por 20 milhões de dólares

e participava de um evento de tecnologia na cidade. Como não conseguiam
encontrar um táxi, Kalanick e um amigo, Garrett Camp (que havia vendido um
startup para o eBay por 75 milhões de dólares), imaginaram um serviço com o
qual pudessem chamar um carro com apenas um toque na tela do celular. De volta
à Califórnia, ambos refinaram a ideia, que se tornaria o Uber. O plano inicial era
oferecer carros executivos. A questão era convencer os motoristas que já ofereciam
esse serviço (em geral, em parceria com hotéis) a adotar o aplicativo. Era o verão
de 2010. Aí entram em cena os brasileiros. Não existem estatísticas oficiais, mas
há um contingente considerável de motoristas executivos e taxistas brasileiros
em São Francisco. “A maior parte de nossos primeiros motoristas parceiros era
de brasileiros”, disse Kalanick a EXAME. Essa rede de contatos da comunidade
brasileira foi essencial para a decolagem do Uber – do lado dos motoristas.
Do lado dos passageiros, um impulso importante veio quando a secretaria

de transportes de São Francisco implicou com o nome da empresa – UberCab, na
época – e com o serviço. A pendenga colocou a empresa na imprensa e no radar
dos fundos de capital de risco, marcando assim o início da expansão do Uber
nos Estados Unidos e no mundo. Polêmica, controvérsia, brigas: eis a tônica da
história da empresa até agora.
Facebook e Google já compraram muitas brigas por causa de suas

políticas de privacidade. Empresas como Amazon e Apple já foram processadas
por práticas anticompetitivas pelas autoridades de defesa do direito econômico.
O Uber testa os limites da legislação que regulamenta os serviços de transporte.
As prefeituras das quatro cidades brasileiras em que a empresa opera –

Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte e Brasília – afirmam que o serviço viola
a legislação existente. Para dirigir um táxi em São Paulo, o motorista precisa de
uma licença da prefeitura, chamada Condutáxi, e de um alvará para o carro. Em
Belo Horizonte, são cinco os documentos necessários.
Para cadastrar motoristas, o Uber faz uma checagem de antecedentes

criminais nas esferas federal e estadual e exige uma carteira de motorista com
44
licença para exercer atividade remunerada, mas não há necessidade de cadastro

nas prefeituras ou de licenças semelhantes às de um taxista.
“Uma vez que o serviço não é regulamentado e não é licitado, como

ocorre com os táxis regulares que circulam em Belo Horizonte, ele é exercido
irregularmente. É ilegal”, diz a assessoria de comunicação da BHTrans,
responsável pela regulamentação dos transportes públicos na capital mineira.
A posição das outras cidades é parecida. A Secretaria Municipal de

Transportes do Rio de Janeiro apresentou uma denúncia contra o serviço à
Delegacia de Repressão de Crimes de Informática no ano passado, e o órgão já
encaminhou seu parecer ao Ministério Público. Por enquanto, os carros do Uber
continuam circulando, sem ser incomodados, pelas quatro cidades brasileiras.
Em sua defesa, o Uber diz que o serviço é legal e que não se enquadra
na legislação que regula os serviços de táxi no Brasil. “O Uber não é táxi. O que
fazemos é transporte privado de passageiros”, diz Guilherme Telles, responsável
pela operação do serviço na cidade de São Paulo.
“Existe, sim, a necessidade de uma regulamentação específica, o que é

muito diferente de dizer que o Uber é ilegal”. Na opinião de Telles, a legislação
precisa se adequar ao fenômeno emergente da economia do compartilhamento.
Ele cita como exemplo o Airbnb, serviço de aluguel de imóveis que também cresce
em todo o mundo e bate de frente com o negócio dos hotéis.
Para coordenar esse esforço político, o Uber contratou um nome de

peso. David Plouffe, responsável pela campanha que levou Barack Obama à
Presidência dos Estados Unidos, que agora tem o cargo de vice-presidente sênior
para políticas e estratégia.
“Um ano atrás, não havia cidade no mundo cuja legislação contemplasse
os serviços de compartilhamento de carros”, disse Plouffe a EXAME na principal
sala de reuniões da companhia, batizada de War Room (“sala de guerra”), “Hoje,
são 26. Vinte e cinco nos Estados Unidos, e Calcutá, na Índia”.
Travis Kalanick, presidente do Uber: tudo começou numa nevasca em

Paris (David Paul Morris/Bloomberg)
Enquanto a legislação não acomoda esse novo tipo de serviço de

transporte, o Uber tem de comprar briga com as autoridades das cidades em que
está presente. O maior desafio está na Europa. A empresa já foi contestada em
tribunais belgas, franceses, alemães, holandeses e espanhóis.
Diante dessas dificuldades, entrou recentemente com uma reclamação na

Comissão Europeia, um órgão executivo do bloco europeu, contra as proibições
impostas por França, Alemanha e Espanha. O ponto central dos protestos dos
taxistas europeus é que, por não se adequar às leis vigentes, o Uber tem uma
45
vantagem competitiva injusta. A Comissão Europeia prometeu um estudo para

analisar a questão e, eventualmente, tomar medidas para regularizar o serviço.
Uma das estratégias de convencimento do Uber é falar dos benefícios que

a empresa pode trazer não só para os passageiros, mas também para o sistema de
transportes e para a própria economia das cidades em que está presente. Plouffe
diz que o Uber tem 22 000 motoristas trabalhando em Los Angeles. “Alguma
outra empresa faz cair do céu tantos empregos?”, pergunta.
Ele também aponta dados de um estudo realizado em Chicago: 40% dos

parceiros da empresa na cidade estavam procurando emprego antes de começar
a trabalhar como motoristas. O Uber aponta uma correlação direta entre os
chamados de carros e a localização de bares e restaurantes que servem álcool.
As prisões de motoristas embriagados em Chicago diminuíram 10% de

2012 a 2013, e a mesma redução foi observada em Seattle. Segundo Plouffe, o Uber
é mais um elemento na rede de transportes e muitas vezes supre lacunas não
atendidas pelas cidades. Na Cidade do México, por exemplo, muitas das corridas
levam as pessoas de casa até um terminal de ônibus ou a uma estação de metrô.
Do lado dos usuários, a empresa deve estar fazendo algo certo, como
mostram 1 milhão de pessoas que chamam um Uber todos os dias. O controle de
qualidade é realizado pelos próprios usuários – que não precisam perder tempo
tentando reclamar com a prefeitura de um taxista apressado ou de um veículo sujo.
Depois de cada corrida num carro do serviço Uber, o passageiro pode dar
uma nota que vai de uma a cinco estrelas. Se a avaliação do motorista ficar abaixo
de 4,6, ele receberá um alerta. Se não melhorar sua nota, poderá ser retirado
do serviço. A atratividade do Uber também varia de cidade para cidade. Em
Manhattan ou na zona sul do Rio de Janeiro, onde é fácil erguer a mão e conseguir
um táxi, o apelo é menor do que em cidades como Los Angeles ou São Paulo.
O Uber não divulga números de usuários ou motoristas parceiros em

cada cidade. No Brasil, a empresa diz apenas que o tempo médio de espera por
um carro é inferior a 5 minutos (mas em São Paulo a espera costuma ser bem
maior do que a divulgada pela empresa). “O que me cobram diariamente são
os indicadores de satisfação”, diz Telles. Isso vale tanto para os passageiros, que
querem andar num carro limpo e novo, quanto para os parceiros, que querem
ganhar dinheiro.
O lado B
Há quem diga que o Uber não cresceu só por causa dos benefícios trazidos
para as cidades ou por ser um serviço de boa qualidade. A empresa ganhou
notoriedade por dar cotoveladas para tirar os concorrentes do caminho. A Lyft,
empresa americana que presta um serviço semelhante, diz que funcionários
do Uber chamaram e depois cancelaram mais de 5 000 de seus motoristas,
supostamente para tirá-los de circulação.
46
Um dos altos executivos do Uber disse recentemente que a empresa

deveria separar 1 milhão de dólares para descobrir podres de jornalistas críticos.
Além de lidar com as autoridades, Plouffe tem o papel de transformar o Uber em
uma empresa mais, digamos assim, apresentável.
A Amazon começou vendendo livros e hoje vende de tudo – de produtos

a serviços de tecnologia. O Uber tem o potencial de fazer o mesmo com a logística.
Uma das grandes inovações da empresa é o preço dinâmico. Em horários de
muito movimento, chamar um carro do Uber custa mais caro (às vezes, muito
mais caro: o preço já chegou a ficar oito vezes mais alto durante nevascas nos
Estados Unidos).
A ideia é estimular os motoristas a ir para a rua. As informações

acumuladas nos servidores da companhia — sobre horários de pico, padrões de
tráfego e de demanda, e assim por diante — poderiam servir para a empresa
oferecer serviços de logística.
O Uber fez uma parceria com a Universidade Carnegie Mellon, nos Estados
Unidos, para criar veículos autônomos. Se os taxistas já estão reclamando agora,
imagine a gritaria quando o Uber colocar nas ruas um carro que não precisa de
motorista.
FONTE: Disponível em: <https://exame.abril.com.br/revista-exame/como-o-polemico-uber-esta-

transformando-o-transporte-urbano/>. Acesso em: 4 jan. 2018.
47
RESUMO DO TÓPICO 2
Aprendemos no Tópico 2 que:
• Há diferentes tipos de inovação: 1) inovação por novidade de resultados, quais

sejam: incremental, radical, disruptiva; 2) por objeto de inovação: produto,
marketing, processos, organizacional e 3) inovação por estratégia: aberta,
fechada, sustentável e disruptiva.
• O Manual de Oslo (2005) foca em quatro tipos de inovação, quais sejam:

inovação de produto, processo, marketing e organizacional.
• A inovação incremental é assim denominada por que sua origem parte de

engenheiros de produção, técnicos e funcionários de “chão de fábrica”.
• As inovações incrementais foram relacionadas às diferentes formas de

organização de trabalho e, posteriormente, muitas melhorias em produtos
e em serviços passaram a vir da interação entre o mercado e as empresas
associadas.
• As inovações incrementais “abrangem melhorias feitas no design ou na

qualidade dos produtos, aperfeiçoamento em layout e processos, novos
arranjos logísticos e organizacionais e novas práticas de compra e venda”.
• A inovação por novidade de resultados radical pode ser identificada pela

mudança tecnológica que apresenta o rompimento de trajetórias existentes e
abre novas rotas tecnológicas.
• A inovação por novidade de resultados disruptiva é caracterizada por incitar a

criação de novos mercados, desse modo, causando um impacto na concorrência
de modo a provocar certa instabilidade naqueles que anteriormente dominavam
o mercado.
• Há cinco princípios das inovações de ruptura.
• A inovação por produto pode ser caracterizada pela introdução de um bem

ou serviço que é novo ou significativamente melhorado respeitando as suas
características ou funcionalidades.
• A inovação de produto pode ocorrer sob duas formas: a) produtos

tecnologicamente novos e b) produtos tecnologicamente aprimorados.

• Na inovação por objeto com foco no marketing há uma preocupação com a
implementação de novos métodos e com possíveis melhorias no design de
produtos, embalagens, preço, distribuição (praça) e promoção.
48
• A inovação por objeto focada em processos caracteriza-se por apresentar
um novo método de produção, distribuição ou aplicação com base em uma
melhoria.
• A inovação organizacional é aquela que não é tecnológica e que influencia a

dinâmica das empresas ou organizações no que se refere ao seu desempenho
econômico.
• A inovação por estratégia ‘fechada’ era considerada por muitos gestores como
a garantia de estar controlando tudo (e todos) e estar entre os primeiros ou ser
considerado o vencedor em termos de inovação disponível no mercado.
• A inovação aberta permite às empresas buscar múltiplas fontes para o

fornecimento de tecnologias e é por meio das estratégias abertas de inovação
que empresas e organizações podem encontrar novas parcerias para negócios.
• A inovação sustentadora pode ser caracterizada por apresentar-se por meio

de produtos de melhor e maior qualidade, por empresas que possuem
consumidores com um alto nível de exigência em relação aos produtos que
procuram.
• A estratégia disruptiva caracteriza-se por fazer com que a empresa ou

organização apresente algo (produto/serviço) com menor custo do que
aquele que já estava no mercado, ou ainda, por ser a responsável por atrair e
atender novos clientes como aqueles que não tinham acesso ao produto, e por
consequência, ao mercado existente.
49
AUTOATIVIDADE
Você acaba de concluir o estudo do Tópico 2, da Unidade 1, do livro

“Inovação e Desenvolvimento de Novos Produtos”. Assim, para melhor fixar o
conteúdo, poderá desenvolver as autoatividades a seguir:
1 Com base na leitura do Tópico 2, do livro de estudos, como você classifica

os tipos de inovação?
2 Diante dos elementos apresentados neste tópico, descreva de que maneira

a inovação aberta diferencia-se da fechada.
3 Com base nas leituras do Tópico 2, defina as inovações por objeto de

inovação.
4 Quanto ao Uber, descreva aspectos que fazem com que o projeto seja
inovador em relação à existência do serviço de táxi.
5 ENADE 2015 – Para que um negócio tenha sucesso, uma das estratégias
mais eficientes é tornar o produto/serviço indispensável e objeto de desejo
para o cliente. Pensando nisso, uma empresa fabricante de garrafas de
alumínio reutilizáveis reinventou-se após 100 anos de história. Reestruturou
estrategicamente seu modelo de negócio, baseando-se em inovação, design
de produto vinculado à sustentabilidade e focando na produção apenas de
garrafas, que apresentam vida útil de 10 a 20 anos, são 100% recicláveis e
fabricadas em ambiente ecologicamente correto. Os aspectos sustentável e
inovador aplicam-se em quase todas as etapas de fabricação, embalagem,
distribuição, venda e pós-venda do produto. (TERRA, J. C. 10 dimensões
da inovação: uma abordagem para a transformação organizacional. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2012 (adaptado)).
Considerando essas informações, identifique, entre as possibilidades

apresentadas a seguir, as que estão alinhadas ao contexto de sustentabilidade.
I. Aumento de eficiência na gestão do negócio.

II. Redução do desperdício de materiais, energia e custos.
III. Uso do modelo da gestão ecoeficiente, ou seja, que preserva o meio
ambiente fazendo mais com menos.
IV. Coragem dos líderes executivos para manter modelos tradicionais de
gestão.
É correto o expresso em:
a) ( ) I e III.
b) ( ) I e IV.
c) ( ) II e IV.
d) ( ) I, II e III.
e) ( ) II, III e IV.
50
UNIDADE 1
TÓPICO 3
ASPECTO ESTRATÉGICO E VANTAGEM

COMPETITIVA DA INOVAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Já vimos que há diferenças entre invenção e inovação e também
aprendemos que há diferentes tipos de inovação. Neste último tópico da Unidade
1, você verá que o conhecimento quando aplicado pode impactar de forma
positiva nos recursos das empresas/organizações. No entanto, há outros fatores
que influenciam de forma positiva em empresas/organizações inovadoras. Você
já pensou o que faz com que tenhamos diferentes tipos de inovação e empresas/
organizações que se destacam mais em relação a outras no que se refere à
inovação? Seria somente o conhecimento? Seriam os investimentos em P&D?
Alguma equipe melhor capacitada dentro da empresa? Ou talvez a criatividade
fosse o fator chave para promover menor custo e maior lucro para empresa/
organização? Ou ainda, seriam as estratégias adotadas pelos gestores?
Christensen e Raynor (2003) questionam se a inovação não estaria nos

aprendizados decorrentes de situações anteriores ou nas forças envolvidas no
processo de possíveis escolhas dos gestores? Por outro lado, Govindarajan e
Trimble (2006) defendem que inovação emerge de ideias para a execução, ou
seja, inicia-se a partir de uma jornada exploratória imbuída de expectativas e de
frustrações. Eles também defendem que há aspectos estratégicos da inovação
que podem melhorar a vida da empresa/organização e da sociedade. Essa
melhoria está associada à “produção e comercialização de novos produtos e
serviços valiosos, com base em novos modelos de negócios” (GOVINDARAJAN;
TRIMBLE, 2006, p. 16).
Então, vamos descobrir o que há por trás dos aspectos estratégicos da

inovação? Ao final deste tópico, você encontrará o resumo e as autoatividades.
2 ASPECTOS ESTRATÉGICOS DA INOVAÇÃO

Alguns elementos são importantes para possibilitar às empresas/
organizações vantagens em relação aos concorrentes. Os países mais ricos
também têm se destacado em relação a outros em função dos índices obtidos em
torno do uso de novas tecnologias e do desenvolvimento de inovações, muito
pelo impacto que essas causam, inclusive, no crescimento econômico dos países
em destaque. Então, vamos iniciar nossa jornada na descoberta dos aspectos
estratégicos da inovação!
51
A mudança ocorrida nas últimas décadas, mais especialmente, no século

XXI, tem gerado uma corrida de empresas, organizações, países, para ocupar as
primeiras posições em termos de desenvolvimento em áreas como agricultura,
indústria, tecnologia e informação. Em cada uma delas percebeu-se uma revolução
e grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento com o intuito de garantir
sempre as melhores posições em diversos rankings. Muitos deles relacionados ao
que já mencionamos: crescimento econômico e desenvolvimento de inovações.
Nesse sentido, há alguns aspectos estratégicos que colaboram para que essa
corrida seja ainda mais acirrada e altamente competitiva. De acordo com Baruk
(2017), há aspectos estratégicos básicos que orientam empresas/organizações
no seu modelo de gestão: orientação mercadológica, empreendedora, focada
no cliente, focada nos custos, em inovação, orientação competitiva, orientação
focada na aprendizagem, nos empregados e orientação interativa.
Para o autor, há uma necessidade de alinhamento, a partir de uma conexão

direta entre estratégia, mercado e inovação, o que, de certo modo, cobriria três níveis:
cultura organizacional (incluindo cultura de inovação) focada no cliente; estratégia
– criando melhor valor; tática – contendo a coleção de processos interfuncionais
e atividades também focadas na criação de valor e na satisfação do consumidor
(BARUK, 2017, p. 67). Já para Govindarajan e Trimble (2006, p. 1), a inovação pode
estar associada a aspectos focados no cliente, por exemplo, “Quem é o seu cliente?
Qual é o valor que você oferece ao cliente? Como você fornece esse valor?” Logo, é
possível perceber que para ambos os autores, o cliente também é parte importante
no processo e na busca da inovação. Então, poderíamos supor que a orientação do
mercado e a orientação para a inovação facilitariam o diálogo entre a organização
e os elementos do ambiente, superando barreiras em mercados competitivos,
satisfazendo as necessidades individuais dos clientes.
De todo modo, o alinhamento proposto por Baruk (2017) e a dimensão

focada no cliente (GOVINDARAJAN; TRIMBLE, 2006) acabam por se unir,
especialmente, porque os autores citam que atender da melhor forma às
necessidades do cliente, com a melhor utilização dos recursos e maior flexibilidade
da atividade e desenvolvimento da inovação, pode promover as empresas/
organizações, fazendo com que se destaquem em meio à concorrência. Outros
aspectos, tais como, o comportamento favorável para criação, experimentação e
implementação de novas ideias, auxiliam no processo de desenvolvimento da
inovação. Nesse sentido, é necessário ficar atento ao fato de que agir, cooperar
independentemente dos desafios, realizar um esforço para possuir um contato
mais próximo com o cliente, bem como, a autonomia e o empreendedorismo, a
alta eficiência alcançada pelo envolvimento das pessoas, o ativo envolvimento,
seguir valores e mantendo-os no seu domínio com uma administração dinâmica
e uma combinação racional (em uma atmosfera casual e ao mesmo tempo formal)
(PETERS; WATERMAN, 2000 apud BARUK, 2017) também fazem parte dos
aspectos estratégicos da inovação.
Govindarajan e Trimble (2006, p. 216), com base em exemplos reais

de organizações e grandes empresas, desenvolveram dez regras da inovação
estratégica. Essas dez regras envolvem o seguinte:
52
TÓPICO 3 | ASPECTO ESTRATÉGICO E VANTAGEM COMPETITIVA DA INOVAÇÃO
1) Em todas as grandes histórias de inovação, a grande ideia é só o primeiro

capítulo.
2) As fontes de memória organizacional são poderosas (experiências prévias
contam).
3) Empresas grandes e estabelecidas são capazes de superar as emergentes se
conseguirem alavancar seus enormes recursos e capacidades.
4) Os experimentos estratégicos enfrentam desconhecimentos críticos. Por mais
que se pesquise, não se consegue resolver esses desconhecimentos antes do
lançamento do negócio.
5) A organização da NewCo (nova companhia) deve ser constituída a partir do
zero, com novas escolhas em termos de pessoal, estrutura, sistemas e cultura.
6) A gestão de tensões é trabalho para a gerência sênior.
7) A NewCo necessita do seu próprio processo de planejamento.
8) Interesse, influência, competição interna e política destroem o aprendizado.
9) Responsabilize a NewCo por aprendizado, não por resultados.
10) As empresas podem construir capacidade de crescimento disruptivo por
meio da inovação estratégica.
Diante dos fatores expostos, podemos entender que há uma série de

aspectos que, somados, compõem possíveis estratégias da inovação. Você, com
certeza, poderá identificar outros aspectos estratégicos, bastará acompanhar a
evolução tecnológica e as mudanças no mercado. Já percebemos que há aspectos
que estão conectados com o mercado, outros com o modelo de gestão das
empresas/organizações, outros com o cliente e, ainda, as orientações em suas
diversas dimensões. Com base nesses aspectos, que tal falarmos sobre a inovação
estratégica? Autores como Christensen e Raynor (2003) tratam da inovação a
partir da substância da estratégia da inovação, ou do processo de formulação
da estratégia a ser usado pela equipe que gerencia as empresas/organizações de
modo a desenvolver e implementar um plano vencedor.
São passos importantes na jornada do desenvolvimento da inovação.

Para Christensen e Raynor (2003), há dois processos de formulação de estratégia.
Esses dois processos ocorrem simultaneamente de modo que ambos estão sempre
atuando, seja em uma empresa ou organização. O primeiro processo, denominado
de deliberado, ocorre de modo consciente e analítico, onde se observa o crescimento
do mercado, tamanho do segmento, necessidades dos clientes, ameaças e
oportunidades com base na concorrência e as trajetórias tecnológicas. Essa estratégia
é implementada no modelo ‘top-down’ (cima para baixo). Já o segundo processo
trata da dificuldade de ler o futuro (uma vivência para a maioria das empresas em
início de atividade, logo nos primeiros anos de vida da empresa). Esse processo
se relaciona com as decisões táticas e rotineiras, tomadas pelas pessoas que não
possuem visão holística ou que não sejam visionárias ou estratégicas. De acordo
com Christensen e Raynor (2003, p. 243), as estratégias emergentes são
o produto das reações dos gerentes a problemas e oportunidades

imprevistos nas fases de análise e planejamento do processo de elaboração
de estratégias deliberadas. Quando se reconhece a eficácia da estratégia
resultante de um processo emergente, é possível formalizá-la, melhorá-la
e explorá-la, transformando-a, assim, em estratégia deliberada.
53
Além dos processos descritos por Christensen e Raynor, é válido destacar

que Baruk (2017, p. 64) descreve que
há inovações, reflexo das estratégias adotadas, cuja denominação

é inovação de referência e que lideram a formação do novo ou de
novos produtos ainda desconhecidos ou mesmo novos processos.
Essas inovações de referência satisfazem completamente as novas
necessidades sociais, tornam-se populares ou alcançam uma escala
espacial em um nível de divisas dos países.
Ao mesmo tempo, o processo das inovações de referência é caracterizado

pela aplicação completa de novas tecnologias que requerem novas máquinas,
equipamentos, novos recursos e novas especializações profissionais. As inovações
de referência quase sempre se utilizam do abandono da manufatura de produtos
antigos e do uso de antigos processos. Exemplos de inovações de referência podem
ser expressos pelos computadores, telefones celulares/smartphones, satélites de
comunicação, processos de produção de energia nuclear etc.
Diante dos apontamentos dos autores mencionados, podemos inferir que as

estratégias da inovação requerem uma visão apurada, planejamento que considere
as mudanças em longo prazo, especialmente as que envolvem o mercado e que
têm o propósito de alcançar objetivos de desenvolvimento social e econômico com
foco na sociedade e também nas organizações. Além dos aspectos estratégicos da
inovação e das estratégias da inovação, há outro importante elemento que pode
auxiliar na trajetória do sucesso e que merece atenção dos gestores e das equipes de
pesquisa e desenvolvimento da inovação dentro das empresas/organizações e que
veremos a seguir: a vantagem competitiva da inovação.
3 VANTAGEM COMPETITIVA DA INOVAÇÃO

A vantagem competitiva da inovação pode apresentar-se como diferencial
para obtenção de sucesso para as empresas/organizações e maior reconhecimento
em meio à concorrência. Michael Porter (1989) descreve que as empresas e
organizações podem estender o foco de sua atuação conforme três aspectos, quais
sejam: liderança de custo, centrada na produção a custos abaixo da média de
mercado; diferenciação, em que se busca competir por meio da criação de algo
diferente das demais empresas atuantes; e pelo enfoque, no qual a organização se
volta para estratégias focadas num segmento ou setor, traçando ações específicas
que as levem a uma vantagem competitiva sustentável, promovendo assim a
melhoria de seus resultados a longo prazo.
No entanto, como vimos na seção anterior, há aspectos estratégicos que

permeiam a inovação e a vantagem competitiva pode decorrer de alguns desses
aspectos. Salienta-se que a vantagem competitiva integra parte do trabalho do
gestor que toma as decisões dentro da empresa/organizações e, desse modo,
precisa estar amparada, de certo modo, em um planejamento prévio. Como a
competitividade é cada vez mais acirrada e evidente, a inovação surge como
54
vantagem competitiva quando se observa o movimento e as tendências das

empresas/organizações concorrentes, porém, levando-se em conta a capacidade
e habilidades existentes em membros da equipe responsável pelos processos
e desenvolvimento da inovação. Além disso, como uma forma de medida, a
vantagem competitiva emerge como um mecanismo para avaliar em que posição
se encontra a empresa/organização em meio aos concorrentes.
Para Porter (1989), há cinco forças que estão por trás da competitividade:
a entrada de novos competidores, os substitutos, o poder de barganha dos
compradores, o poder de barganha dos fornecedores e a rivalidade existente
entre os competidores (empresas/organizações). O fato de essas forças estarem
reunidas de forma coletiva determina a habilidade da empresa/organização
ganhar, além do esperado, taxas de retorno de investimento excedentes, sobre
o custo do capital. Em segmentos onde as cinco forças são favoráveis, como o
segmento farmacêutico, refrigerantes, entre outros, muitos competidores ganham
um retorno atrativo. Em segmentos onde há maior pressão e intensidade de uma
das forças em relação às demais, por exemplo, no segmento da borracha, aço,
games, poucas empresas/organizações recebem atrativos retornos apesar de todo
o esforço de gerenciamento destinado.
FIGURA 9 - CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER
FONTE: Disponível em: <https://goo.gl/JLVsQU>. Acesso em: 12 fev. 2018.
Além disso, Porter (1989) esclarece que o poder de cada uma das cinco
forças faz parte da estrutura da indústria ou das características econômicas e
técnicas básicas de um setor/segmento industrial. Outro aspecto importante trata
55
da fonte da vantagem competitiva. Segundo Conto, Antunes Jr. e Vaccaro (2016),

o que Porter descreve como fontes de vantagem competitiva (menor custo de
produção e diferenciação de produtos e serviços) é conquistado quando a empresa/
organização produz, oferta e comercializa um produto mais eficiente do que os
concorrentes. Já a diferenciação faz referência à capacidade de proporcionar ao
comprador um valor excepcional e superior, em termos de qualidade de produto,
características especiais ou serviços de assistência.
Porém, salienta-se que a vantagem competitiva também está vinculada ao

conhecimento. E não somente ao conhecimento de mercado, mas ao conhecimento
em sua essência. Möslein e Bansemir (2011) descrevem que o conhecimento
representa uma parte importante e valiosa e apresenta-se na forma de recurso
para as organizações cujos resultados traduzem-se em vantagens competitivas.
Para os inovadores há uma série de ferramentas que podem ser utilizadas para
melhorar os resultados das empresas/organizações e que auxiliam na vantagem
competitiva da inovação. Conto, Antunes Jr. e Vaccaro (2016, p. 399) esclarecem
que “é natural que gestores busquem a sobrevivência da organização num
primeiro momento e, posteriormente, a ampliação de suas atividades por meio
de estratégias que se desdobrem em diferenciação ou competição por custos, seja
com foco amplo ou em nichos”.
De todo modo, para que uma empresa/organização possa adotar a

inovação como uma vantagem competitiva é importante ter à disposição não
só o conhecimento e pessoal disponível para tornar o conhecimento válido, mas
para conseguir conquistar o mercado é importante também que se identifiquem
os concorrentes (existentes e potenciais) e a forma como estão organizados,
compreendam quais são as necessidades do mercado consumidor, as forças
atuantes para ter uma leitura de cada elemento que influenciará e convertê-
los em vantagens competitivas. Ou como descrevem Conto, Antunes Jr. e
Vaccaro (2016, p. 399), “A maneira como a empresa modelará suas estratégias
para enfrentar os desafios e aproveitará as oportunidades resultará ou não na
conquista de vantagens competitivas”.
Assim, chegamos ao final do Tópico 3 e da Unidade 1 do livro de estudos.

Na sequência, você encontrará a leitura complementar, o resumo do tópico e as
autoatividades.
56
EMPRESAS DE SUCESSO NÃO SE ADAPTAM – ELAS SE PREPARAM
Jennifer Maravillas
Em 1960, Theodore Levitt, professor de Harvard, publicou um artigo

histórico na Harvard Business Review, no qual instigava executivos a se
adaptarem, começando com uma reflexão: “Em que tipo de negócio realmente
estamos?” Como exemplos de indústrias que não conseguiram se adaptar porque
definiram seus negócios de forma incorreta, ele mencionou as companhias
ferroviárias e os estúdios de Hollywood.
Apesar disso, os resultados das companhias ferroviárias, até hoje, não

são tão ruins. A Union Pacific, líder do setor, tem uma capitalização de mercado
de mais de US$ 80 bilhões, cerca de 60% maior que a Ford ou a GM. A Disney,
principal estúdio de cinema, tem uma capitalização de mercado de cerca de US$
150 bilhões – o que também não é nada mau.
Embora correr atrás de novas tendência junto aos startups possa ser
empolgante, a verdade é que as empresas raramente chegam ao sucesso pela
adaptação aos eventos do mercado. Em vez disso, empresas bem-sucedidas
prevalecem por serem capazes de moldar o futuro. Para conseguir isso, não basta
apenas agilidade, são necessários anos de preparação. A verdade é que quando
você chega a uma posição em que precisa se adaptar, geralmente já é tarde demais.
Microsoft
Considere o caso da Microsoft, que fracassou retumbantemente tentando

se adaptar à computação móvel. Na verdade, quando o iPhone saiu, o CEO da
empresa, Steve Ballmer, fez pouco caso, dizendo: “Não há nenhuma chance de
o iPhone obter qualquer quota de mercado significativa. Sem chance”. Outras
tentativas de se adaptar às inovações da Apple, como o Zune mp3 player, também
tiveram pouco êxito.
57
Talvez você pense que, por ter interpretado o mercado de forma

totalmente equivocada, a Microsoft estaria à beira da falência. Mas, na verdade,
foi o contrário. Nos últimos 10 anos, as receitas da empresa cresceram a uma
impressionante taxa anual de cerca de 10%, e mantém margens de lucro de quase
30%. São números de peso.
Dê uma olhada nos negócios em nuvem da Microsoft e você vai entender o

motivo. A empresa informou recentemente que eles crescem a uma taxa anual de
mais de 100%. Essa, no entanto, não é uma iniciativa nova, mas uma consequência
direta dos antigos servidores e ferramentas de negócios da Microsoft, que ela
começou a desenvolver há mais de uma década.
A Microsoft não é uma empresa ágil. Seu forte não são previsões de
mercado brilhantes ou marcas atraentes. O que ela fez foi investir substancialmente
na divisão de pesquisa criada em 1991. Quando você constrói capacidade em
sua empresa com décadas de antecedência, ser rápido, realmente, não é tão
importante.
Google
A Google se tornou famosa por sua agilidade. Por isso, quando a Facebook
despontou como rival de peso, não foi surpresa alguma a gigante das buscas ter,
rapidamente, pulado no mesmo espaço. Lançou o Google Wave, o Google Buzz e
depois o Google+. Nenhum deles conseguiu sucesso significativo. Os clientes não
migram em sua direção só porque você se move rapidamente.
Ainda assim, a Google está prosperando e recentemente ultrapassou a

Apple como empresa mais valiosa do mundo. Para entender como, dê uma olhada
no ecossistema de inovação que ela construiu. Ela investe maciçamente em pesquisa
e permite que projetos promissores sejam incubados em sua divisão Google X. A
empresa também está ativa na área de pesquisa, publicando regularmente em
revistas científicas abertas e em seu próprio blog. Ele convida acadêmicos para
passar períodos sabáticos na empresa, dando-lhes acesso ao inigualável conjunto
de dados do Google, enquanto eles agregam novos conhecimentos à tecnologia
de ponta da empresa.
Alguns desses novos conhecimentos criam produtos novos, como carros

autônomos. No entanto, a maior parte dele é reinvestida no negócio principal.
Pode parecer enfadonho, mas é extremamente rentável.
IBM
Provavelmente não há nenhuma empresa que tenha passado por tantos

ciclos de tecnologia como a IBM. Foi líder em máquinas de cartão perfurado, então
dominadas mainframes e liderou os avanços da era PC. Em seguida, construiu um
negócio fenomenal em torno de serviços de consultoria que ajudou a projetar,
construir e manter sistemas sofisticados para empresas.
Hoje, conforme esses sistemas migram para a nuvem, a IBM está

balançando, com receitas em queda por 17 trimestres consecutivos. Muitos
58
diriam que a empresa precisa desesperadamente se tornar mais ágil e se adaptar.

A IBM, no entanto, parece fazer exatamente o oposto, dobrando as apostas que
fez décadas atrás.
Veja a iniciativa da empresa em computação cognitiva, também conhecida

como Watson, que o CEO Ginni Rometty vê como fundamental para o futuro da
empresa. A IBM trabalha na tecnologia básica há décadas. Outros esforços de longo
prazo, como a computação quântica e chips neuromórficos, focam em resultados
que virão muito tempo depois de atingidos os limites dos chips de silício.
É provável que esses novos negócios não tenham impacto mensurável até
por volta de 2020. Mas, quando o fizerem, a maioria das empresas estará lutando
para se adaptar – menos a IBM.
A agilidade é superestimada
A agilidade é algo muito positivo. A Apple não inventou o player de música

digital, o smartphone, ou o computador tablet, mas dominou essa categoria. A
Amazon também não foi a primeira a vender livros na internet. O sucesso dessas
empresas não se deu por elas serem mais rápidas, mas porque desenvolveram
produtos que eram comprovadamente melhores que os de seus concorrentes.
Empresas realmente importantes não se esforçam para se adaptar ao

futuro porque criam o futuro. O que transformou essas empresas em grandes
empresas não foi sua capacidade de se virar, mas sua dedicação à criação, à
entrega, e à captura de novos valores no mercado. As empresas de tecnologia que
resistem são aquelas que passam anos – ou mesmo décadas – criando a próxima
geração de produtos.
O que nos traz a mais uma coisa que Theodore Levitt disse: “As pessoas não
querem comprar uma broca de um quarto de polegada, elas querem um buraco
de um quarto de polegada”. Evidentemente, não é uma categoria particular de
negócio que define uma empresa, mas sua capacidade de resolver problemas
para seus clientes. E você não pode resolver problemas realmente difíceis
simplesmente andando mais rápido. Grandes empresas preparam o terreno com
muito mais antecedência.
E essa, de fato, é a questão. Empresas que focam em resolver grandes

problemas e estão dispostas a investir neles por anos – ou até mesmo décadas –
podem até errar em um monte de outras coisas.
Greg Satell é palestrante popular e consultor. Seu primeiro livro, Mapping

innovation: a playbook for navigating a disruptive age (Mapeando inovações: um
manual para navegar em uma época disruptiva), será lançado em 2017. Twitter @
DigitalTonto.
FONTE: MARAVILLAS, J. Empresas de sucesso não se adaptam – elas se preparam. Harvard

Business Review Brasil. Nov. 2016. Disponível em: <http://hbrbr.uol.com.br/empresas-de-sucesso-
nao-se-adaptam-elas-se-preparam/>. Acesso em: 4 jan. 2018.
59
RESUMO DO TÓPICO 3
Você viu no tópico 3 que:
• O conhecimento pode atuar como um aspecto estratégico da inovação como

uma vantagem competitiva desde que aplicado de modo positivo.
• Há aspectos estratégicos básicos que orientam empresas/organizações no

seu modelo de gestão: orientação mercadológica, empreendedora, focada no
cliente, focada nos custos, em inovação, orientação competitiva, orientação
focada na aprendizagem, nos empregados e orientação interativa.
• Há uma necessidade de alinhamento, a partir de uma conexão direta entre

estratégia, mercado e inovação, o que, de certo modo, cobriria três níveis:
cultura organizacional (incluindo cultura de inovação) focada no cliente;
estratégia; tática.
• Há dez regras da inovação estratégica.

• Há dois processos de formulação de estratégia: o primeiro processo,
denominado de deliberado, ocorre de modo consciente e analítico, o segundo
processo trata da dificuldade de ler o futuro.
• Há inovações, reflexo das estratégias adotadas, cuja denominação é inovação

de referência e que lideram a formação do novo ou de novos produtos ainda
desconhecidos ou mesmo novos processos.
• O processo das inovações de referência é caracterizado pela aplicação completa

de novas tecnologias que requerem novas máquinas, equipamentos, novos
recursos e novas especializações profissionais.

• As empresas e organizações podem estender o foco de sua atuação conforme
três aspectos, quais sejam: liderança de custo, diferenciação e pelo enfoque.
• A vantagem competitiva emerge como um mecanismo para avaliar em que

posição se encontra a empresa/organização em meio aos concorrentes.
• Há cinco forças que estão por trás da competitividade: a entrada de novos

competidores, os substitutos, o poder de barganha dos compradores, o poder
de barganha dos fornecedores e a rivalidade existente entre os competidores
(empresas/organizações).
• O poder de cada uma das cinco forças faz parte da estrutura da indústria ou das
características econômicas e técnicas básicas de um setor/segmento industrial.
60
• As fontes de vantagem competitiva (menor custo de produção e diferenciação
de produtos e serviços) são conquistadas quando a empresa/organização
produz, oferta e comercializa um produto mais eficiente do que os concorrentes.
• O conhecimento representa uma parte importante e valiosa e apresenta-se

na forma de recurso para as organizações cujos resultados traduzem-se em
vantagens competitivas.
• Para que uma empresa/organização possa adotar a inovação como uma

vantagem competitiva é importante ter à disposição não só o conhecimento
e pessoal disponível para tornar o conhecimento válido, mas para conseguir
conquistar o mercado é importante também que se identifique e observe os
concorrentes (existentes e potenciais) e a forma como estão organizados,
compreenda quais as necessidades do mercado consumidor, as forças atuantes
para que se possa ter uma leitura de cada elemento que influenciará e para
poder convertê-los em vantagens competitivas.
61
AUTOATIVIDADE
Agora que você está concluindo o Tópico 3 da Unidade 1 do livro

“Inovação e Desenvolvimento de Novos Produtos”, é hora de responder a
algumas questões nesta autoatividade!
1 A partir do conteúdo apresentado no Tópico 3, como você define a

vantagem competitiva em termos de inovação?
2 Com base no estudo do Tópico 3 da Unidade 1 do caderno de estudos,

descreva os dois processos de formulação da estratégia:
3 Ainda sobre as estratégias, explique o que são as estratégias emergentes.
4 Pense sobre as leituras que desenvolveu relacionadas ao Tópico 3 e explique,

no contexto da vantagem competitiva, qual é o papel do conhecimento.
5 ENADE (2012) - A perspectiva da sustentabilidade põe em discussão nosso

atual modelo de desenvolvimento. Nos próximos decênios, deveremos ser
capazes de passar de uma sociedade em que o bem-estar e a saúde econômica,
que hoje são medidos em termos de crescimento da produção e do consumo
de matéria-prima, para uma sociedade em que seja possível viver melhor
consumindo (muito) menos e desenvolver a economia reduzindo a produção
de produtos materiais. É muito difícil prever como essa passagem de um
estado para outro poderá acontecer. É certo, porém, que será verificada uma
descontinuidade que atingirá todas as dimensões do sistema: a dimensão física
(os fluxos de matéria e energia), mas também a econômica e institucional (as
relações entre os atores sociais), além da dimensão ética, estética e cultural (os
critérios de valor e os juízos de qualidade que socialmente legitimam o sistema).
Também é certo, portanto, que o que nos aguarda é uma longa fase de transição.
Aliás, podemos dizer que a transição já começou e que se trata de promover
a sua gestão procurando minimizar os riscos e aumentar as oportunidades.
As características das sociedades sustentáveis vão emergir de um processo
que vai depender de como vão se mover os diferentes atores sociais, das
novas culturas que vão surgir, das relações de força que vão ser estabelecidas
e das novas instituições que vão ser criadas. MANZINI, E.; VEZZOLI, C. O
desenvolvimento de produtos sustentáveis: os requisitos ambientais dos
produtos industriais. São Paulo: EdUSP, 2002, p. 31-32 (adaptado).
Considerando o contexto apresentado, avalie as afirmações a seguir.
I. Entre os atores sociais referenciados, as empresas ocupam papel

secundário, pois sua função primordial é socioeconômica e não sociopolítica
ou institucional, esta tipicamente exercida por governos e organizações
multilaterais.
62
II. Em processos de transição como o mencionado no texto, inovação e mudança
tendem a ser incentivadas, enquanto valores e práticas institucionalizados
tendem a ser questionados e substituídos por novas instituições, as quais
podem conservar certos aspectos tradicionais.
III. O cenário apresentado é repleto de oportunidades que podem ser alvo de
estratégias empresariais para transformar ou até eliminar a produção de certos
bens e gerar novos serviços, por exemplo, de reciclagem e reutilização de
insumos e produtos, e de locação ou compartilhamento de eletrodomésticos,
bicicletas e automóveis.
IV. Práticas como a logística reversa de bens pós-consumo, já adotadas por
muitas empresas, tendem a ser parte integrante dos planos e estratégias
empresariais em diversos segmentos, seja por determinação legal, seja por
incentivos de mercado. São adequadas ao contexto apresentado as afirmações:
a) ( ) I e II.
b) ( ) I e IV.
c) ( ) II e III.
d) ( ) I, III e IV.
e) ( ) II, III e IV.
63
64
UNIDADE 2
O PROCESSO DE INOVAÇÃO
• apresentar os principais modelos de processos de inovação;
• entender a importância dos processos de inovação e sua gestão para as

organizações;
• debater sobre os principais obstáculos da inovação nas organizações;
• identificar os principais fatores e fontes de inovação nas organizações;
• discutir a necessidade da aplicação de métricas para mensurar a inova-

ção nas organizações;
• explorar os principais indicadores para avaliar o sucesso das inovações

nas organizações.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos, conforme segue. No decorrer
da unidade, você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o
conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – O PROCESSO DE INOVAÇÃO
TÓPICO 2 – FATORES QUE INFLUENCIAM A INOVAÇÃO
TÓPICO 3 – MEDIDAS DE INOVAÇÃO
65
66
UNIDADE 2
TÓPICO 1
O PROCESSO DE INOVAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
A inovação pode ser considerada a base do empreendedorismo, além de ser
considerada, cada vez mais, uma forma de manter as organizações competitivas
em um mercado em constante transformação. Ao inovarem, além das organizações
crescerem, também o mercado como um todo cresce, culminando em uma melhor
qualidade de vida para as pessoas (HARVARD BUSINESS SCHOOL, 2007).
No entanto, o grande equívoco das organizações, quando se trata de

inovação, é não entender que a inovação é um processo que deve ser gerenciado,
principalmente em função da dinamicidade do mercado. Isto porque não basta
inovar uma vez, é necessário gerenciar a inovação para que se torne sistêmica
(CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011).
Assim, no decorrer deste tópico, iremos compreender alguns modelos de

inovação, além da importância e de como se dá o processo de gestão da inovação.
Também iremos esquematizar como se desenvolve a inovação dentro das
organizações até culminar na maturidade dos processos de inovação. Gerenciar
o processo de inovação é desafiador, mas as organizações precisam estar cientes
da sua importância para se tornarem competitivas e prosperarem no mercado.
Vamos lá!
2 OS MODELOS DE INOVAÇÃO
Carvalho, Reis e Cavalcante (2011, p. 40) explicam que “o conceito de
modelos é utilizado para compreender os processos que levam à inovação”.
Existem vários modelos que são utilizados pelas organizações diariamente.
Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) citam, por exemplo, o modelo financeiro
que regula o mercado de ações. No caso dos modelos de inovação, os autores
explicam que estes são constituídos por fases que foram evoluindo conforme a
maturidade e o conhecimento das organizações aumentaram. Assim, quanto mais
as organizações investem em conhecimento sobre inovação, sobre o mercado,
e quanto mais tempo estiverem no mercado, mais complexo será o modelo de
inovação utilizado por elas.
Uma perspectiva histórica, apresentada por Rothwell (1992), ajuda a

entender a evolução dos modelos de inovação. Vamos conferir no quadro a seguir
as cinco gerações de modelos apresentadas pelo autor.
67
UNIDADE 2 | O PROCESSO DE INOVAÇÃO
QUADRO 1 – AS CINCO GERAÇÕES DE MODELOS DE INOVAÇÃO
Geração Características básicas

Primeira e Modelos lineares simples.
Segunda
Terceira Modelo de ligação, reconhecendo a interação entre diferentes
elementos e constante feedback entre eles.
Quarta Modelo paralelo; integração dentro da empresa, com fornecedores
fundamentais e com consumidores exigentes e ativos, ênfase em
parcerias e alianças.
Quinta Integração de sistemas e networking abrangente, reações
customizadas e flexíveis; inovação continuada.
FONTE: Adaptado de Rothwell (1992)
Podemos identificar que as cinco gerações de modelos de inovação

apresentadas partem de modelos simples (linear), com pouca interação, para
modelos complexos (inovação aberta) cuja interação com vários atores é o foco
principal. A partir destes atores iremos detalhar quatro modelos de inovação
mais utilizados pelas organizações: a) o modelo linear, b) o modelo paralelo, c) o
modelo Tidd e Bessant e, d) o modelo de inovação aberta.
a) Modelo Linear
O Modelo Linear surgiu na Segunda Guerra Mundial e “orientou durante

muitos anos o pensamento sobre o papel da ciência e da tecnologia, bem como a
melhor forma de realizá-las” (CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011, p.
41). Este processo tem como principal característica etapas sequenciais, burocráticas
e bem definidas. Na figura a seguir podemos verificar o modelo esquemático.
FIGURA 1 – MODELO DE INOVAÇÃO LINEAR
FONTE: Kline e Rosenberg (1986 apud CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011)
68
TÓPICO 1 | O PROCESSO DE INOVAÇÃO
O Modelo Linear parte do pressuposto de que a pesquisa científica

pode ser a fonte mais adequada para a geração de novas tecnologias, ou seja,
inovações, e foi muito utilizada nos países industrializados na década de 1990
(CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011). Outra característica deste
modelo é que as equipes de trabalho em cada etapa podem ser independentes,
explicam os autores.
O Modelo Linear apresenta duas principais forças, a ciência ou Science

Push (empurrado pela ciência) e o mercado ou Market Pull (puxado pelo mercado)
(CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011). O autor explica que, no modelo
Science Push, a inovação surge a partir da pesquisa básica, que pode transformar
a produção gerando novos produtos ou serviços, úteis para a sociedade. Já no
modelo Market Pull, a demanda por inovação surge do mercado, que a partir
de suas necessidades irá provocar pesquisas que culminarão no surgimento de
inovações (CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011).
Tidd e Bessant (2015, p. 71) resumem o modelo linear da seguinte forma:
Encaram a inovação como novas oportunidades, surgidas como fruto

de pesquisa, resultam em aplicações e refinamentos que acabam
por achar seu caminho até o mercado, ou o mercado sinalizava
necessidades de algo que, então, se originava por meio de novas
soluções para o problema (a necessidade se torna a mãe da inovação).
Para exemplificar, quando, por exemplo, uma organização percebe que o

mercado está em busca de um novo produto que melhore determinado processo
(por exemplo, a compra), as empresas investirão em pesquisa e desenvolvimento
para criar este produto. Neste caso, o modelo linear é iniciado pelo Market Pull. Já
o caso do modelo linear iniciado pelo Science Push, os pesquisadores descobrem
uma nova tecnologia, a partir de pesquisa básica, que pode ser útil para a
sociedade, assim, então, lançam o produto no mercado para os consumidores.
É a partir do modelo linear que a maioria das organizações começa a

inovar, no entanto, Monteiro Jr. (2011) pondera que este modelo é limitado,
pois sugere que a inovação é algo linear, não levando em conta as interações
de diversos atores durante o processo, nem a eventual “queima” ou repetição
de etapas. Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) chamam a atenção ao fato de que
empresas que utilizam somente o Modelo Linear poderão ter problemas, pois
não necessariamente estarão desenvolvendo bens e serviços que serão relevantes
para o mercado em que atuam, podendo, assim, investir em inovação que não
trará resultados. Tidd e Bessant (2015) sugerem a necessidade da interação
entre o Science Push e o Market Pull para uma inovação eficaz, e o problema no
modelo linear é que muitas vezes somente um dos dois predomina. O que se
percebe, então, é a necessidade de integração entre o “empurrão da ciência” e
o “puxão do mercado” para que o modelo linear se torne mais robusto e o seu
resultado mais eficaz.
69
b) Modelo Paralelo
O Modelo Paralelo surge ao se constatar que existem outras formas de

relacionamento entre as diversas fases e as diferentes organizações que podem
inovar (CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011). Assim, o Modelo Paralelo
pode ser considerado uma evolução do Modelo Linear.
Na figura a seguir podemos observar o modelo de inovação paralela.
FIGURA 2 - MODELO DE INOVAÇÃO PARALELA
FONTE: Kline e Rosenberg (1986 apud CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011)
Carvalho, Reis e Cavalcante (2011, p. 44) explicam que no Modelo Paralelo

“a relação entre a ciência e o mercado surge em relação das interferências do
sistema econômico em que determinada organização está inserida”. Além disso,
neste modelo, a inovação pode surgir de demandas da sociedade que podem
se transformar em oportunidades, geradas ou não na própria empresa ou
negociadas com outras instituições, podendo ser universidades ou até mesmo
outras empresas. Muito importante é ressaltar “o papel das instituições de ensino
e as pesquisas beneficiadas com os conhecimentos e tecnologias que possibilitam
gerar novos conhecimentos, pesquisas básicas e aplicadas, que possibilitarão
aumentar o grau de conhecimento científico em temas que ajudarão a sociedade”
(CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011, p. 44).
Diferentemente do Modelo Linear, no Modelo Paralelo, durante todo

o processo (desde a pesquisa até a comercialização), a empresa coleta e usa
informações sobre as necessidades da sociedade (potenciais clientes) e de
conhecimentos científicos e tecnológicos, explicam Carvalho, Reis e Cavalcante
(2011). Os autores concluem que, desta forma, uma ideia tem mais chance de
se tornar realmente uma inovação, pois tem maior potencial de atender às
necessidades do consumidor, além de contribuir com a aproximação das empresas
com as instituições de ensino.
70
c) Modelo Tidd e Bessant
O modelo de inovação proposto por Tidd e Bessant (2015) é um dos

modelos de inovação mais difundidos, talvez pelo fato de ser um modelo que
pode ser utilizado tanto para bens de consumo quanto para serviços. O modelo
considera quatro fases e é bastante interativo, pois há atividades relacionadas
com clientes, consumidores, parceiros, fornecedores e com instituições de ensino.
Vejamos o modelo na figura a seguir.
FIGURA 3 – MODELO DE INOVAÇÃO TIDD E BESSANT
FONTE: Adaptado de Tidd e Bessant (2015)
A primeira fase do modelo é a busca, que “analisa o cenário interno

e externo à procura de ameaças e oportunidades para mudança” (TIDD;
BESSANT, 2015, p. 55). A inovação não ocorre ao acaso, mas sim vem de muitas
direções diferentes, Tidd e Bessant (2015) elencam algumas:
• Os choques no sistema: eventos que mudam o mundo e o modo como vemos

e nos forçam a inovar, buscando novas direções.
• Os acidentes: fatos inesperados ou inusitados que nos indicam a direção da
inovação. Um bom exemplo é o caso da descoberta da penicilina por Alexander
Fleming ou o Post it da 3M, tais fracassos nos projetos originais geraram o
embrião de inovações. Nesta situação é importante criar condições para que
estas possibilidades possam ser percebidas e utilizadas.
• A observação: a inovação que nasce da imitação ou da extensão do que já é
feito, neste caso a inovação nasce do aprendizado com os outros.
• A inovação recombinante: as ideias e aplicações válidas em um universo são
transportadas a um novo contexto.
• A regulamentação: mudar as regras do jogo puxa ou empurra a inovação em
novas direções.
• A propaganda: descobrindo e amplificando as necessidades de talentos.
• A inspiração: o momento Arquimedes.
• O estímulo do conhecimento: a criação de oportunidades com o rompimento
das fronteiras da ciência.
• O design: o condutor da inovação, o design busca dar sentido e forma ao
produto.
• A exigência da necessidade: a necessidade como mãe da invenção e da
inovação.
• Os usuários: o papel que têm como inovadores, pois diferentemente do que
a maioria pensa, os usuários não são somente passivos de inovações, mas sim
suas ideias e frustrações com bens e serviços existentes levam à experimentação
e protótipos de novos bens ou serviços.
71
• A exploração: o estudo de um futuro alternativo e a abertura de novas

possibilidades.
Já a segunda fase, seleção, Tidd e Bessant (2015) explicam que trata de

priorizar, a partir das oportunidades levantadas, qual converge com a estratégia
da empresa. Das inúmeras possibilidades que verificamos serem possíveis para
buscar a inovação, em qual dela deveremos apostar? Com certeza esta é uma
questão desafiadora para a maioria das organizações. Tidd e Bessant (2015, p.
313) sugerem que
As organizações não têm condições de inovar aleatoriamente, elas

precisam de um tipo de estrutura que embase a forma como elas
pensam que a inovação pode ajudá-las a sobreviver e crescer e
legitime a destinação de recursos escassos a um portfólio de projetos
de inovação baseados nessa noção.
A seleção da inovação deve estar norteada pelos princípios da organização,

por isto é necessário que a organização saiba onde pretende investir seus recursos
de inovação. Veremos em mais detalhes esta questão ao tratarmos do processo de
inovação, próximo item que trataremos neste tópico.
Na terceira fase, implementação, a organização irá colocar em prática

as etapas necessárias para o desenvolvimento e lançamento da ideia, sendo esta
uma tarefa nada fácil (TIDD; BESSANT, 2015). Os autores sugerem que “o
desenvolvimento de novos produtos e serviços a partir de uma ideia inicial é um
processo gradual de redução da incerteza com base em uma série de estágios de
solução de problemas, de avaliação e seleção e de implementação que conectam
os fluxos de mercado e tecnologia” (TIDD; BESSANT, 2015, p. 55). Nesta fase, a
organização irá implementar a ideia que selecionou e que envolve uma série de
questões que iremos aprofundar na Unidade 3 deste livro.
A última fase deste modelo é captura de valor por meio da inovação,

“feita tanto em termos de adoção sustentável e difusão quanto em relação ao
aprendizado com a progressão ao longo do ciclo, de maneira que a empresa
possa construir sua fase de conhecimento e melhorar as formas como o processo
é gerido” (TIDD; BESSANT, 2015, p. 55). Os autores comentam que este é um dos
maiores problemas em relação à gestão da inovação, criar e capturar valor.
Tidd e Bessant (2015) sugerem que diferentes tipos de organizações irão

focar em diferentes fases do processo de inovação, mas o processo é o mesmo
tanto para bens quanto para serviços ou até mesmo para organizações privadas
quanto públicas.
d) Modelo de Inovação Aberta (Open Innovation)
Na Unidade 1 deste livro você já verificou as principais diferenças entre a

inovação fechada e a inovação aberta. O Modelo de Inovação Aberta é bem mais
complexo que os processos tradicionais. Carvalho, Reis e Cavalcante (2011, p. 50)
72
explicam a complexidade, pois a inovação aberta “requer a combinação de ideias

criativas, consistentes e com valor dentro e fora da organização, fazendo o melhor
uso de recursos e gerenciando riscos, principalmente o de falhas”. A figura a
seguir explicita o Modelo de Inovação Aberta e suas diversas interações com o
ambiente externo.
FIGURA 4 – MODELO DE INOVAÇÃO ABERTA
FONTE: Chesbrough (2003 apud CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011)
Entre as formas de interação, Carvalho, Reis e Cavalcante (2011, p. 51)

evidenciam as seguintes:
Internalização de ideias e tecnologias: nesta situação a organização

busca em outras organizações de ensino e pesquisa conhecimentos,
ideias ou tecnologias de seu interesse e inicia seu próprio processo de
pesquisa, desenvolvimento e comercialização.
Internalização de patentes/know-how para desenvolvimento:
adquire patentes para desenvolver um produto e posteriormente
comercializá-lo.
Internalização de protótipos para scale-up: busca em empresas
protótipos de produtos de seu interesse e inicia um processo de
produção em larga escala.
Licenciamento de patentes: desenvolve tecnologia ou bens e em vez
de produzir, licencia para outra(s) empresa(s).
Spin-offs: cria uma empresa para desenvolver atividades que
complementem as atividades primárias ou secundárias da organização
e mantenha o foco estratégico nos negócios.
73
DICAS
Scale-Up é a migração de um processo ou produção em laboratório para um

processo de planta piloto, possibilitando a escalabilidade de produção (volume).
Spin-off é a criação de uma empresa independente pela venda ou distribuição de ações de
uma empresa existente (empresa-mãe) ou divisão de negócios. Em geral, a empresa criada
advém de uma área que não tem mais uma relação direta no negócio da empresa-mãe
(negócios não relacionados, divisões de suporte como logística ou manutenção).
Apesar de se falar muito em inovação aberta, são poucas as empresas

que conseguem efetivamente utilizá-la. Carlomagno e Scherer (2013) apontam
algumas questões importantes para que as iniciativas de inovação aberta
aconteçam de forma efetiva:
• Direcionamento: é necessário um direcionamento bem definido sobre o tipo

de colaboração que a organização quer e com que objetivo, a estratégia de
inovação.
• Torneio ou contínuo: é necessário que a organização defina o período em que
quer a colaboração, o canal de comunicação com o público pode ficar aberto
continuamente ou por torneios. Para tomar esta decisão a empresa precisa
estar ciente da necessidade de manter o público mobilizado durante todo o
tempo (CARLOMAGNO; SCHERER, 2013).
A Natura tem um site dedicado à inovação aberta, o cocriando.natura.net, em
que pede a colaboração ao público através de jornadas (torneios); quando
a empresa se depara com algum desafio, lança uma nova jornada e pede a
colaboração do público para ajudar na solução. Acesse o site e veja como
funciona, é muito interessante.
• Propriedade intelectual: é necessário um regulamento que demonstre de forma
clara todas as regras do jogo, sendo que estas regras devem ser apresentadas
aos participantes desde o início.
• Recompensas: criar uma política de recompensa é uma forma de incentivar
o público a participar. Na iniciativa da PepsiCo para a Ruffles (Faça-me um
Sabor de Ruffles), que incentivava os consumidores a fazerem um novo sabor
para a batata, recompensou o vencedor com 1% do valor faturado com as
vendas do Ruffles criado pelo vencedor.
• Públicos: muitas vezes é necessário criar canais diferentes para conversar com
públicos diferentes, bem como desafios diferentes, por isso é necessário definir
muito bem quais serão os públicos envolvidos. Carlomagno e Scherer (2013)
exemplificam com o caso da Tecnisa, que utiliza dois canais distintos, um para
obter ideias de usuários e clientes <http://tecnisaideias.com.br/> e outro canal,
o Fast Dating, para contato com fornecedores e institutos que possam ajudar a
empresa a desenvolver novas tecnologias <http://tecnisa.com.br/>.
74
Você já deve ter percebido que para que a inovação aconteça é necessário
um processo complexo e interdisciplinar que envolve toda a organização. Os
modelos de inovação visam orientar este processo de inovação. É importante
salientar que todos os modelos aqui expostos são influenciados pelo contexto em
que as organizações estão inseridas (cenário socioeconômico, mercado, ambiente
interno e externo etc.). Aqui nos aprofundamos em quatro modelos, mas existem
vários outros modelos de inovação, o que se percebe é que não há um modelo
melhor do que o outro, mas sim, deve-se levar em consideração os aspectos
organizacionais para que se possa trabalhar em um modelo que melhor se adapte
ao contexto da organização.
É relevante lembrar que o foco da inovação nas organizações não deve ser
somente a criação de inovações, apesar de ser muito importante, sem dúvida, é
necessária toda uma estrutura organizacional que incentive a gestão da inovação,
assim a inovação não será tratada como “moda”, mas sim como um processo sério.
Nosso próximo tópico irá tratar da gestão do processo de inovação, vamos lá?
3 GESTÃO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO

No item anterior definimos alguns modelos para fomentar a inovação,
no entanto, como verificamos, a inovação não pode ser somente uma moda
passageira, para tanto é necessária a implantação da gestão do processo de
inovação. Drucker (2011, p. 25) enfatiza a importância de se buscar a inovação e
não somente esperar a grande ideia:
Os empreendedores precisam buscar, com propósito deliberado,

as fontes de inovação, as mudanças e seus sintomas que
indicam oportunidades para que uma inovação tenha êxito. E os
empreendedores precisam conhecer e por em prática os princípios da
inovação bem-sucedida.
Dornelas (2009) explica que os processos organizacionais são os padrões

de interação, coordenação, comunicação e tomada de decisão pelos quais as
empresas transformam as entradas de recursos em bens e serviços de valor.
Dornelas (2009) também comenta que os processos são usados pelos executivos
para que as tarefas sejam executadas da forma como foram planejadas. Assim, as
organizações que possuem um processo de gestão da inovação conseguirão ter
um melhor desempenho quando se trata de inovação.
De forma bem suscinta, Leite (2005, p. 15) explica que a gestão da

inovação “tem como foco a criação de um novo valor”. Já Trías de Bes e Kotler
(2011, p. 12) afirmam que “o processo de inovação é a fundamental ferramenta
para transformar uma ideia em inovação”. As organizações estão em uma
busca frenética por conhecimento, especialização, metodologias e práticas sobre
inovação (KELLEY; LITTMAN, 2001). No entanto, um dos grandes problemas
encontrados nas organizações, segundo Govindarajan e Trimble (2011, p. 17),
é que “muitas empresas não pensam cuidadosamente nem em organizar nem
75
em planejar quando lançam uma iniciativa inovadora. Com muita frequência, as

empresas pulam diretamente da Grande Ideia para o Faça Acontecer”.
Desta forma, “é importante entender a inovação como um processo, porque

isso modifica a forma como a experimentamos e a gerenciamos, sendo a inovação
um processo, precisamos de entendimento claro e compartilhado do que está
envolvido nesse processo e de como ele opera” (TIDD; BESSANT, 2015, p. 71).
Trías de Bes e Kotler (2011, p. 31) fazem outra importante observação, eles
lembram que as pessoas são, por natureza, adversas a mudanças, geralmente “é
vista como um esforço extra e risco adicional ao próprio emprego”. Desta forma, a
inércia e o desejo de manter o status quo dificultam a inovação e o aprimoramento
tanto nas organizações quanto no mundo (TRÍAS DE BES; KOTLER, 2011). Esta
tendência que temos em não querermos nos arriscar prejudica a inovação, por isto
a maioria das organiações não inova. Então, como podemos reverter esta situação?
Govindarajan e Trimble (2010) enfatizam as dificuldades das organizações

em se organizar e se planejar quando o assunto é inovação, e que sem estes dois
quesitos muitas iniciativas de inovação já nascem mortas. No entanto, Tidd e
Bessant (2015, p. 56) sugerem que o processo de inovação “é uma capacidade
que pode ser aprendida, embora haja fatores comuns a serem confrontados e
um conjunto convergente de receitas para lidar com eles, cada empresa deve
encontrar a sua própria solução e desenvolvê-la dentro do seu próprio contexto”.
A inovação deve ser um processo gerenciado que tem por objetivo reduzir a
variabilidade do processo (CARLOMAGNO; SCHERER, 2013). A grande questão
está em gerenciar o processo de inovação.
Tidd e Bessant (2015, p. 39) ponderam que as organizações não sabem

exatamente como a inovação final será e nem como alcançá-la, desta forma, a
“gestão da inovação compreende nossa capacidade de transformar estas incertezas
em conhecimento, mas só podemos consegui-lo por meio da mobilização de
recursos no sentido de reduzir a incerteza – efetivamente, uma ação de equlíbrio”.
Outra importante questão levantada por Govindarajan e Trimble (2011,

p. 20) é que “a maneira de planejar uma iniciativa de inovação é muito diferente
da maneira de planejar uma operação já testada”. Isto porque, em uma operação
já testada, os subsídios virão dos dados disponíveis, existindo mais aspectos
conhecidos do que desconhecidos; o passado, nestes casos, é um guia para o futuro
(GOVINDARAJAN; TRIMBLE, 2011). Já a inovação, segundo os autores, é
alimentada por suposições, alguns fatos podem estar disponívies, mas não existe um
passado que pode dar subsídios para um futuro. O importante, no caso da inovação,
é “aprender através da conversão de suposições em conhecimento da forma mais
rápida e barata possível (GOVINDARAJAN; TRIMBLE, 2011, p. 20).
O processo de aprendizagem, segundo Carlomagno e Scherer (2013, p.

71), acontece
76
A partir de uma abordagem de tentativa-e-erro estruturada que aborda

num contexto similar ao real as circunstâncias necessárias para as
respostas das diferentes dimensões da nova ideia (marketing, técnica,
econômica). Ao final dessa experimentação a empresa deve ter sanado
suas dúvidas e abordar o projeto ou implementar em larga escala.
Assim, a aprendizagem pode ser considerada um pré-requisito para que

as organizações possam inovar. Kelley e Littman (2001, p. 20) sugerem que para
que a inovação aconteça é necessária “uma mistura de metodologia, práticas
de trabalho, cultura e infraestrutura”. Para Carlomagno e Scherer (2013, p. 7),
a inovação pode se transformar em uma ciência, no sentido de que podemos
abordar a “inovação como um processo estruturado, induzido e gerenciado,
visando diminuir riscos e aumentar a previsibilidade do desenvolvimento de
novas ideias”.
Já Carvalho, Reis e Cavalcante (2011, p. 100) sugerem “algumas premissas

para implantar a gestão da inovação, que envolvem o empresário, sua equipe de
líderes, além dos colaboradores de outros níveis, abrangendo também cuidados
vinculados à infraestrutura da empresa, viabilidade econômica, entre outros”.
Para entendermos melhor o processo de gestão da inovação, vamos nos

aprofundar no Octógono da Inovação sugerido por Carlomagno e Scherer (2013),
que envolve oito dimensões, conforme figura a seguir: estratégia, liderança,
relacionamento, cultura, pessoas, estrutura, processos e funding, que precisam ser
administrados para que as organizações ampliem seu potencial inovador.
FIGURA 5 – OCTÓGONO DA INOVAÇÃO
EST
ÇA RA
RAN TÉG
LIDE IA
RE
LA
CIO
G
DIN
NA
FUN
ME
NT
GESTÃO DA
O
INOVAÇÃO
RA
PR
OC
LTU
ESS
CU
O
EST S
RU
TU SOA
RA PES
FONTE: Disponível em: <http://www.innoscience.com.br/como-aumentar-a-

eficiencia-das-atividades-inovadoras/>. Acesso em: 21 jan. 2018.
77
Agora vamos detalhar cada uma destas dimensões.
1. Estratégia
O início se dá pela estratégia da empresa, a empresa deve estabelecer,
nesta fase, qual é a relação da empresa com a inovação, definindo a função da
inovação na estratégia de negócio da empresa, e também definindo onde irá
inovar (CARLOMAGNO; SCHERER, 2013). Você deve se perguntar: como
faremos isto? Vamos mostrar o passo a passo sugerido pelos autores para a
realização deste alinhamento estratégico:
Passo 1: definir o papel da inovação na estratégia empresarial, que pode

ser: a) fortalecimento do negócio atual, ou seja, fazer melhor e diferente o que
a empresa faz hoje, b) renovação do negócio atual, neste horizonte o foco é
migrar seletivamente o eixo central dos negócios para novas oportunidades, e
c) criação de novos negócios, que foca a criação de novos negócios para ampliar,
reinventar e recriar o negócio atual (CARLOMAGNO; SCHERER, 2013). A
definição do papel da inovação na estratégia da empresa, segundo Carlomagno e
Scherer (2013), é uma discussão que deve ser feita pelos principais executivos da
organização e que irá nortear todo o processo de gestão da inovação.
Passo 2: definir a estratégia da inovação, para Carlomagno e Scherer

(2013), são quatro as estratégias de inovação mais comuns entre as organizações
inovadoras: a) mercado de ideias, b) liderança visionária, c) inovação sistêmica
e, d) inovação colaborativa. No quadro a seguir podemos verificar com mais
detalhes como se comporta a organização em cada uma das estratégias.
QUADRO 2 – ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO
Ambiente Processo Estrutura/Pessoas

Mercado de Liberdade para tentar Recrutamento
Encoraja a
ideias rápido. Objetivos e dos criativos e
experimentação.
limites bem definidos. apaixonados.
Liderança Baseado no
Pouco aberto, centrado Pequeno time guiado
visionária empreendedorismo e
em grandes projetos. pelo líder.
visão do líder.
Inovação Prioridades definidas,
Abordagem cross- Grupos centralizados
sistêmica adoção de recursos
functional com espaço e estruturas
disciplinada e
para experimentação. autônomas.
acompanhamento.
Inovação Alto nível de
Estrutura
colaborativa Interação constante colaboração com
descentralizada
com clientes para agentes externos.
utilizando alta
geração de insights. Alianças e
tecnologia.
associações.
FONTE: Adaptado de Wunker e Pohle (2007 apud CARLOMAGNO; SCHERER, 2013)
78
Cada uma das estratégias abordadas no quadro vai necessitar de uma

estrutura e cultura organizacional diferente, por exemplo, a Apple, ela opera
uma estratégia dependente da liderança, assim precisa de uma estrutura
organizacional diferente da Google, que busca uma estratégia focada na
autonomia e descentralização.

Passo 3: definir onde a empresa irá inovar em seu modelo de negócio
(CARLOMAGNO; SCHERER, 2013). Os autores apresentam 12 dimensões do
modelo de negócio onde a empresa pode inovar: a) oferta; b) plataforma c) soluções;
d) clientes; e) experiência do consumidor; f) captura de valor; g) processo; h)
organização; i) cadeia de fornecimento; j) presença; k) relacionamento; l) marca. No
decorrer de seus estudos sobre inovação, você percebeu que existem várias formas
de inovar e não devemos focar somente no produto (oferta). Poucas empresas
conseguem ser inovadoras em todas as dimensões, desta forma, deve-se priorizar
os tipos de inovação que ajudarão a empresa a cumprir seu papel na estratégia de
negócios da organização (CARLOMAGNO; SCHERER, 2013, p. 99).
A estratégia é planejada para um período de três a cinco anos, com

revisões anuais, explicam Trías de Bes e Kotler (2011). “As revisões devem ser
anuais devido às mudanças do mercado, as mudanças tecnológicas, as mudanças
regulatórias, os movimentos entre os concorrentes e os resultados obtidos com a
inovação” (TRÍAS DE BES; KOTLER, 2011, p. 253-254).
2. Liderança
O planejamento da inovação deve ser responsabilidade conjunta do diretor

de inovação e do presidente da empresa, no entanto, na ausência do diretor de
inovação, a alta direção deve assumir o comando do planejamento, pois é uma
área estratégica e fundamental para a sobrevivência de qualquer organização
(TRÍAS DE BES; KOTLER, 2011). Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) sugerem
que inicialmente o grupo de gestores assuma a liderança para a inovação, tanto
no discurso quanto na prática. Carlomagno e Sherer (2013, p. 121) afirmam que
“a liderança tem um papel fundamental em traçar direcionamentos e colocar
esse tema na agenda estratégica do negócio”. Desta forma, é importante que os
gestores deixem explícito na visão e missão da empresa que estão envolvidos
com a inovação (CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011).
Monteiro Jr. (2011) comenta também sobre o líder criativo, para o autor, se
o líder for criativo, melhor para a organização, pois ele incentivará a inovação. No
entanto, o autor alerta para o fato de que em organizações que possuem um líder
criativo as novas ideias costumam partir somente dele, este fato é prejudicial,
pois a organização fica dependente de uma única pessoa. Um exemplo de líder
criativo que faz mal para a organização é Bill Gates. Além de ser criativo, ele é
considerado um líder centralizador, quando anunciou sua saída da Microsoft,
muitos ficaram em dúvida quanto ao destino da organização e sua capacidade de
continuar inovando.
79
É importante que a liderança da inovação venha da alta direção e que

seus objetivos fiquem claros, para tanto as organizações precisam, muitas vezes,
rever sua missão, seus objetivos e suas estratégias e compartilhar com toda a
organização.
3. Pessoas
Govindarajan e Trimble (2010) sugerem que as organizações montem uma

equipe dedicada à inovação, no entanto, os autores enfatizam que esta equipe
seja montada com parcerias internas, uma parte dedicada em tempo integral à
iniciativa de inovação, e outra parte com pessoal compartilhado, ou seja, que
apoie uma parcela da iniciativa de inovação em parte parcial, e que trabalhe
simultaneamente para que a operação da organização continue ocorrendo da
melhor forma.
Esta equipe formará um modelo flexível, com a possibilidade de diferentes

divisões de responsabilidade, por exemplo, a equipe dedicada responsável por 90%
da iniciativa de inovação ou uma divisão 50% / 50% entre a equipe dedicada e o
pessoal compartilhado também é possível (GOVINDARAJAN; TRIMBLE, 2010).
Para a gestão da equipe de inovação é necessário que: a) se divida o

trabalho, b) monte a equipe dedicada, c) administre a parceria entre a equipe
dedicada e o pessoal compartilhado (GOVINDARAJAN; TRIMBLE, 2010). O
primeiro passo é identificar em quais partes do projeto é necessário uma equipe
dedicada e o que pode ser realizado pelo pessoal compartilhado. Govindarajan e
Trimble (2010) apontam um ponto crucial, que muitas organizações ignoram, que
é a necessidade de montar uma equipe dedicada.
Outra questão apontada por Carvalho, Reis e Cavalcante (2011, p. 102)

é que os colaboradores sejam “permanentemente capacitados – colaborador
capacitado inova mais”. É difícil inovar quando não se está a par das últimas
novidades, ou quando não se sabe inglês para acompanhar os periódicos
internacionais (MONTEIRO JR., 2011). Além disso, Monteiro Jr. (2011) sugere
também a necessidade de investir em treinamento em inovação. Uma estratégia
para que as organizações consigam manter seus colaboradores constantemente
treinados é a identificação de indivíduos-chave que podem auxiliar na
disseminação de conceitos e práticas de inovação pela empresa (CARVALHO;
REIS; CAVALCANTE, 2011).
4. Relacionamento
Muitas vezes, temos a noção equivocada de que inovação é uma atividade

individual, onde um gênio solitário trabalha duro até ter a ideia brilhante. Muito
pelo contrário, uma boa ideia precisa de vários tipos de informações de diferentes
pessoas e perspectivas (TIDD; BESSANT, 2015). Carlomagno e Scherer (2013)
afirmam que a inovação é um fenômeno social e organizacional, dependendo da
interação das pessoas internas e externas na busca de novas oportunidades.
80
Para Tidd e Bessant (2015), cada vez mais a inovação tem a ver com os elos
entre organizações, o desenvolvimento e o uso de redes mais amplas. No quadro
a seguir, os autores listam alguns tipos de rede e dão alguns exemplos.
QUADRO 3 – OS TIPOS DE REDES DE INOVAÇÃO
Tipos de rede Exemplos

Redes Reúnem recursos diferentes e complementares para fazer
baseadas no uma oportunidade avançar.
empreendedor Uma combinação do formal e do informal geralmente
depende da energia e do entusiasmo do empreendedor no
sentido de atrair – e reter – as pessoas na rede.
Equipes internas São redes formais e informais de conhecimento e
de projeto competências essenciais formadas para permitir que as
oportunidades sejam levadas adiante. São como as redes
baseadas no empreendedor mas formadas no interior de
organizações consolidadas. Enfrentam dificuldades devido
à necessidade de ultrapassar as fronteiras internas da
organização.
Comunidades de Envolvem players externos e internos das organizações,
profissionais unidos pelo interesse comum em um aspecto ou área
específicos do conhecimento.
Clusters especiais São redes formadas por players muito próximos uns dos
outros – na mesma região geográfica, por exemplo. O
Vale do Silício é um bom exemplo de cluster baseado
na proximidade geográfica – o conhecimento flui no
interior e entre os integrantes de redes e é promovido pela
proximidade física e pela possibilidade de os principais
jogadores se encontrarem em diálogo.
Redes setoriais São redes que reúnem diferentess players que atuam no
mesmo setor – e, muitas vezes, têm o objetivo de compartilhar
inovações e conservar a competitividade. Geralmente são
organizadas por setor ou associações de empresas, em
benefício dos integrantes. Compartilham da preocupação
de adotar e desenvolver boas práticas inovadoras em um
setor ou grupo de mercado para um produto – por exemplo,
o LOGIC (Leading Oil and Gas Industry Competitiveness,
fórum para inovação no setor de combustíveis).
Consórcio para Compartilham conhecimento e perspectivas para criar
desenvolvimento e colocar no mercado um novo produto ou conceito de
de novos processo, por exemplo, o consórcio Symbian (Sony, Ericsson,
produtos e Motorola e outros), que trabalhou no desenvolvimento de
processos um sistema operacional comum para telefones celulares e
palmtop.
81
Consórcios Compartilham e aprendem tecnologias emergentes, como

para o os programas para a pesquisa em novos semicondutores
desenvolvimento nos Estados Unidos e no Japão.
de novas
tecnologias
Grupos de Exploram e definem padrões relativos a tecnologias
estudo de inovadoras – como o Motion Picture Express Group (MPEG),
padrões o qual trabalha com padrões de compressão de vídeo e de
emergentes áudio.
Grupos de Desenvolvem e compartilham boas práticas inovadoras e,
aprendizado às vezes, o desenvolvimento de produtos em uma cadeia de
na cadeia de valor – como a iniciativa SCRIA, na pesquisa aeroespacial.
suprimentos
FONTE: Tidd e Bessant (2015, p. 295)
São várias as formas que as organizações possuem para trabalhar em

rede, inovar e onde todos possam ganhar. Tidd e Besssant (2015, p. 437) afirmam
que “quase todas as inovações exigem algum tipo de arranjo cooperativo para
seu desenvolvimento e comercialização, mas o índice de insucesso dessas
alianças permanece alto”. É necessário que alguns paradigmas sejam quebrados,
principalmente que as organizações concorrentes são “inimigas”. Como
observamos no quadro acima, existe a possibilidade de empresas concorrentes
trabalharem em conjunto para o desenvolvimento de novas tecnologias, que irão
beneficiar a todos.
As organizações também podem aproveitar o potencial inovador e

a forma como as pessoas colaboram nas redes sociais, como o Facebook, para
inovar, sugerem Carlomagno e Scherer (2013). Algumas empresas, aproveitando
este potencial, “investem em Facebooks de Inovação, redes sociais internas, ou
externas, com a participação de diferentes grupos para melhorar o resultado de
suas iniciativas inovadoras” (CARLOMAGNO; SCHERER, 2013, p. 109). Você já
imaginou o potencial que as redes sociais têm para fomentar a inovação? Você
conhece alguma organização que utiliza as redes sociais para inovar? É claro que
estas ações precisam ser planejadas, não é simplesmente fazer, mas é importante
que tenhamos noção da importância das redes sociais para fomentar a inovação
dentro das organizações. Qual é a sua opinião a respeito?
5. Estrutura
Também é importante que a organização tenha uma estrutura

organizacional adequada, Tidd e Bessant (2015) sugerem que não existe um
padrão, mas sim que a estrutura organizacional é influenciada pela natureza das
tarefas a serem desempenhadas dentro da organização. Os autores explicam que
quanto menos programadas e mais incertas são as tarefas, maior necessidade de
flexibilidade em torno da estruturação de relacionamento. Uma empresa que
82
trabalha com inovação precisará tomar decisões não programadas com maior
frequência, desta forma, a organização precisa de uma estrutura mais flexível.
Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) sugerem que o grupo gestor deve se

preocupar com uma estrutura organizacional que facilite e estimule a comunicação
(troca de informações e conhecimento), pois quando tratada de forma correta, a
informação torna-se conhecimento e o conhecimento, quando utilizado de forma
adequada, se transforma em inovação.
Além disso, Monteiro Jr. (2011, p. 92) comenta sobre a necessidade de um

ambiente físico inspirador. Sobre este aspecto, o autor comenta a “necessidade de
ambientes amplos, abertos e também espaços isolados onde as pessoas possam
trabalhar concentradas ou grupos possam conduzir sessões de brainstorming
sem serem importunados (MONTEIRO JR., 2011, p. 92). Ainda com relação à
estrutura, também é importante que a organização invista em um espaço físico
para a realização de atividades e disponibilizar elementos lúdicos para que os
colaboradores desenvolvam atividades e estimulem a criatividade (CARVALHO;
REIS; CAVALCANTE, 2011). A decoração deste espaço também deve ser
diferente do padrão, com estímulos visuais fortes e cores expressivas, além de
uma iluminação clara, se possível, com luz natural (MONTEIRO JR., 2011).
6. Processos
É necessário que exista um processo formal e claro de captura,

desenvolvimento e monitoramento da execução dos projetos. Christensen e
Raynor (2003, p. 212) explicam que os processos diferem não só quanto ao
propósito, mas também em sua visibilidade:
Alguns são formais, ou seja, definidos e documentados de forma

explícita e observados de maneira consciente. Outros processos são
informais, ou seja, são rotinas ou hábitos de trabalho que evoluíram
com o tempo e que ainda são adotados simplesmente por que
funcionam ou porque “... essa é a maneira como sempre fizemos as
coisas aqui”. Ainda outros métodos de trabalho e interação mostram-
se tão eficazes durante tanto tempo que são observados de maneira
inconsciente – constituem a cultura organizacional.
Quando as organizações usam um processo para executar tarefas que

foram projetadas, provavelmente serão eficientes, pois seu objetivo é ajudar os
colaboradores a executarem tarefas repetitivas, de maneira consistente, durante
muito tempo (CHRISTENSEN; RAYNOR, 2003). Assim, é importante que as
organizações tenham processos que fomentem a inovação.
7. Cultura
É unanimidade a necessidade de uma cultura de inovação dentro das

organizações para que estas se tornem inovadoras. Monteiro Jr. (2011, p. 88) define
cultura de inovação como “um conjunto de práticas e valores compartilhados que
favorecem atitudes inovadoras por parte das pessoas e organizações”.
83
Este assunto é amplo e daremos um destaque, visto sua importância, no

Tópico 2 desta unidade trataremos em profundidade aspectos essenciais para
uma cultura organizacional que incentive a inovação.
8. Funding
A inovação deve ser encarada como investimento, desta forma, parte do
faturamento deve ser reservado para gerar inovação, garantindo a sobrevivência
da organização no longo prazo (CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011).
A estratégia de inovação deve definir, com base no orçamento total para a

inovação, a parcela de recursos financeiros a ser investida em cada tipo e nível de
inovação (TRÍAS DE BES; KOTLER, 2011). Por exemplo, determinada organização
definiu que 50% dos recursos de inovação serão alocados para inovação radical
em novos produtos e 50% para melhoria dos processos.
DICAS
Funding é o financiamento das iniciativas de inovação de longo prazo

(CORDER; SALLES FILHO, 2004).
É fato que não serão todas as iniciativas de inovação que darão certo, no
entanto, é importante que as organizações aprendam com os seus erros, por isso
a importância do planejamento. Também é importante levar em consideração que
não existe certo e errado, existem modelos que darão mais certo do que outros
em determinada circunstância. Outra importante questão que deve ser lembrada
é que as organizações devem progredir na inovação para que não sejam passadas
para trás, assim, é importante que haja um processo de gestão da inovação que
atenda às necessidades da organização, fazendo com que o processo de inovação
faça parte da cultura da empresa.
Após identificarmos os passos para gerir a inovação dentro das

organizações, vamos fazer um diagnóstico de como está a gestão da inovação na
empresa onde você trabalha?
Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) sugerem que para iniciar o processo

de gestão da inovação, o primeiro passo é fazer um diagnóstico da atual situação
da organização quanto às práticas de inovação. Existe uma série de ferramentas
de autoavaliações que a empresa pode utilizar para realizar o seu diagnóstico da
gestão da inovação, cada organização pode escolher a ferramenta que melhor se
encaixa nas características da organização (porte, setor de atuação, etc.), ou até
mesmo utilizar mais de uma ferramenta.
84
Uma das ferramentas de diagnóstico é o Diagnóstico Octógono da

Inovação, proposto pela Innoscience, que prevê o diagnóstico a partir das oito
dimensões da inovação: liderança, estratégia, relacionamento, cultura, pessoas,
estrutura, processos e funding (CARLOMAGNO, 2015). Preparados?
Primeiramente pontue com uma nota entre 1 e 9 cada afirmativa do

quadro a seguir, sendo que você deve pontuar com 1 as iniciativas que na sua
empresa não estão de acordo com a afirmação, e com 9 as iniciativas que na sua
empresa estão de acordo com a afirmação.
QUADRO 4 - DIAGNÓSTICO OCTÓGONO DA INOVAÇÃO
Nº Afirmativas Avaliação
1 Nossas iniciativas de inovação estão logicamente alinhadas
com a estratégia da empresa.
2 Iniciativas altamente inovadoras são tratadas fora da estrutura
organizacional principal, em projetos específicos.
3 Disponibilizamos tempo, benefícios e incentivos (financeiros e
não financeiros) para a inovação.
4 Todos dentro da empresa compreendem a necessidade de
inovação.
5 Nossa estrutura organizacional é flexível, com poucos níveis
hierárquicos e muita descentralização das decisões.
6 Apresentamos foco claro no crescimento por meio da inovação.
7 Permitimos que todos corram riscos e cometam erros na busca
por novas soluções.
8 Iniciativas e atividades de inovação seguem uma coordenação
definida.
9 As lideranças da empresa têm clareza sobre o conceito e a
importância da inovação.
10 Temos um orçamento específico para os projetos de inovação.
11 Utilizamos ferramentas de gestão de projetos para conduzir as
iniciativas de inovação.
12 Novas ideias são avaliadas conforme medidas de desempenho
que levam em consideração riscos e incertezas.
13 O desempenho das lideranças é avaliado com métricas
específicas à sua atuação no processo de Gestão da Inovação.
14 Conhecimentos e ferramentas necessárias para inovar são do
conhecimento de todos dentro da organização.
15 Utilizamos nossa rede de clientes, fornecedores e até
concorrentes para gerar e refinar novas ideias.
16 As lideranças dedicam tempo e atenção ao acompanhamento
dos projetos de inovação.
17 Temos temas, objetivos e metas definidos para a inovação.
85
18 Avaliamos sistematicamente os resultados das iniciativas de

inovação.
19 Conhecemos profundamente as necessidades reveladas e não
reveladas de nossos clientes e não clientes.
20 Dispomos de um processo estruturado para geração e seleção
das melhores ideias.
21 Temos um processo sistemático para acompanhamento de
novas tendências de mercado e tecnológicas.
22 Utilizamos mecanismos de comunicação para fomentar a
inovação na empresa.
23 Nossa equipe apresenta alta diversidade de conhecimentos,
valores, carreira e interesses.
24 Buscamos recursos financeiros para inovação em diferentes
fontes (capital de risco, órgãos de governo, parceiros, etc.).
FONTE: Scherer e Carlomagno (2009)
Agora vamos fazer a média de cada uma das oito dimensões, conforme o
quadro a seguir:
QUADRO 5 – MÉDIA DAS DIMENSÕES
Dimensão Liderança Dimensão Cultura

Questão 9 Questão 3
Média Liderança (questões 9+13+16) / 3 = Média Cultura (questões 3+7+22) / 3 =
Dimensão Estratégia Dimensão Pessoas
Média Estratégia (questões 1+6+17) / 3 = Média Pessoas (questões 4+14+23) / 3 =
Dimensão Relacionamento Dimensão Estrutura
Média Relacionamento (questões 15+19+21) / 3 = Média Estrutura (questões 2+5+8) / 3 =
Dimensão Processo Dimensão Funding
Média Processo (questões 11+18+20) / 3 = Média Funding (questões 10+12+24) / 3 =
FONTE: Os autores (2018)
86
Após respondidas as questões e feitas as médias das oito dimensões, você

pode fazer uma autoavaliação da atual situação da sua empresa e verificar quais
os pontos precisam ser aperfeiçoados. As dimensões em que as médias estão mais
próximas de 9 são as dimensões em que a empresa está melhor. Já as dimensões
em que as médias estão mais próximas de 1, são as dimensões que precisam de
uma atenção especial para que a organização se torne cada vez mais inovadora.
Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) também sugerem que a autoavaliação seja
feita continuamente para monitorar seus pontos fortes e fracos, refletindo sobre
necessidades de melhorias e para acompanhar a evolução da organização quanto
às práticas de gestão da inovação.
Ao fazerem uma análise dos processos de inovação, Bachmann e Destefani

(2008) concluem que a inovação precisa de uma dimensão física, como estruturas
organizacionais que levam à inovação, e outra dimensão intangível, que está
relacionada com posturas, liberdade de comunicação, cultura de aceitação
de riscos e com práticas de técnicas de criatividade. O importante é que as
organizações tenham consciência da importância de identificarem seus pontos
fortes e fracos e medirem a sua evolução para melhorarem constantemente.
4 CICLO DA INOVAÇÃO
As oportunidades para inovar mudam com o passar dos tempos
(TIDD; BESSANT, 2015). Para os autores, as indústrias consideradas novas, por
exemplo, as de nanotecnologia, possuem mais oportunidades para experimentar
novos conceitos, desta forma, maiores chances de inovar. Já as indústrias mais
maduras “tendem a focar mais na inovação de processos ou inovação de posição,
procurando por modos de disponibilizar produtos e serviços de maneira mais
econômica e flexível, ou os novos segmentos de mercado aos quais vendê-los”
(TIDD; BESSANT, 2015, p. 43).
Apesar de diferentes oportunidades, todas as empresas podem e devem

inovar. Carlomagno e Scherer (2013, p. 23) sugerem que “as organizações passam
por fases, mais precisamente seis, até chegarem à maturidade em processos de
inovação”. Na figura a seguir, estas seis fases estão descritas.
87
FIGURA 6 – CURVA DE MATURIDADE DA INOVAÇÃO
FONTE: Adaptado de Carlomagno e Scherer (2013)
Percebe-se, ao analisar a figura, que para alcançar a maturidade nos

processos de inovação as organizações precisam seguir um passo a passo. A
incorporação da inovação como prática de gestão segue um caminho, que se inicia
com a estruturação do processo, para em seguida criar um ambiente propício ao
tema, e o seu estágio final é quando a organização monitora a gestão da inovação
(CARLOMAGNO; SCHERER, 2013).
Christensen e Raynor (2003, p. 220) sugerem que “os processos e valores

da organização devem estar compatíveis com as exigências da inovação, ou o
empreendimento não será bem-sucedido”.
Algumas empresas podem estar em fases mais avançadas, como

mensuração, mas ainda precisam melhorar os processos de inovação, mas o
importante é que exista uma acumulação de aprendizado, o que irá proporcionar
melhores resultados (CARLOMAGNO; SCHERER, 2013).
Alcançar a maturidade em inovação é um processo que exige dedicação

das organizações e, principalmente, de seus líderes, para que as adversidades
encontradas em todas as fases sejam superadas e, com os erros identificados, as
melhorias sejam realizadas. Inovar não é uma tarefa simples, e institucionalizar
esta prática nas organizações é algo que demanda recursos, tempo e persistência.
Agora, tente identificar a fase em que a empresa onde você atua está na
curva de maturidade de inovação.
88
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você viu que:
• Os modelos ajudam as organizações a reproduzirem as melhores práticas para

alcançarem determinado objetivo.
• Os modelos de inovação passaram por cinco evoluções, desde a primeira e

segunda geração, os modelos lineares considerados simples, até os de quinta
geração, que integram todo o sistema da organização e tratam a inovação de
forma continuada.
• O modelo linear pressupõe etapas sequenciais, burocráticas e bem definidas,

não conta com interações dos atores durante o processo.
• O modelo paralelo é uma evolução do modelo linear e pressupõe relacionamento

entre as diversas fases da inovação e também com diferentes organizações.
• O modelo proposto por Tidd e Bessant é interativo e pode tanto ser utilizado
para inovação em bens de consumo quanto para serviços.
• O modelo de inovação aberta é o mais complexo, pois envolve uma série de

fatores e atores engajados em um objetivo comum e interligados para que
assim a inovação aconteça.
• O processo de inovação é importante para a gestão da inovação.
• O octógono da inovação proposto por Carlomagno e Scherer (2013) sugere

oito dimensões para a gestão do processo de inovação: liderança, estratégia,
relacionamento, cultura, pessoas, estrutura, processos e funding.
• Todas as empresas podem e devem inovar, no entanto, para chegarem à

maturidade em processos de inovação, estas empresas passam por seis fases:
consciência sobre a importância da inovação, capacitação dos colaboradores,
definição do papel da inovação na estratégia da empresa, estruturação do
processo, ambiente organizacional propenso à inovação, e a última fase, que é
a gestão das práticas de inovação.
89
AUTOATIVIDADE
1 Modelos de Inovação ajudam a compreender os processos que levam

à inovação, neste sentido, Rothwell (1992) apresenta uma evolução dos
modelos de inovação em cinco gerações. Sobre as cinco gerações dos modelos
de inovação, associe os itens utilizando o código a seguir:
I – Modelos de Primeira e Segunda Geração.

II – Modelos de Terceira Geração.
III – Modelos de Quarta Geração.
IV – Modelos de Quinta Geração.
( ) Existe a integração de sistemas e networking abrangente, reações

customizadas e flexíveis, inovação continuada.
( ) Suas principais características são etapas sequenciais, burocráticas e bem
definidas.
( ) Durante todo o processo (desde a pesquisa até a comercialização) a
empresa coleta e usa informações sobre a necessidade da sociedade e de
conhecimentos científicos e tecnológicos.
( ) São modelos de ligação, reconhecendo a interação entre diferentes
elementos e constante feedback entre eles.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) I – IV – II – III.
b) ( ) II – III – I – IV.
c) ( ) IV – I – III – II.
d) ( ) IV – II – III – I.
2 Dornelas (2009) aponta que os processos são usados pelos executivos para
que as tarefas sejam executadas da forma como foram planejadas. Assim, as
organizações que possuem um processo de gestão da inovação conseguirão ter
um melhor desempenho quando se trata de inovação. Sobre o processo de gestão
da inovação, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas.
( ) A inovação não precisa estar alinhada com a estratégia da organização,

visto que uma não irá influenciar na outra.
( ) O processo de inovação deve ser liderado pela alta direção da organização,
pois é uma área estratégica para as organizações.
( ) Uma empresa inovadora precisa tomar decisões não programadas com
maior frequência, desta forma, precisa de uma estrutura mais flexível.
( ) Não há necessidade de investir parte do faturamento das organizações
para gerar inovações, pois a inovação não deve ser encarada como
investimento.
3 Apesar de diferentes oportunidades, todas as empresas podem e devem

inovar, no entanto, as organizações passam por fases, mais precisamente seis,
até chegarem à maturidade em processos de inovação (CARLOMAGNO;
SCHERER, 2013). Descreva as seis etapas pelas quais as organizações passam
até alcançarem a maturidade em processos de inovação.
90
UNIDADE 2 TÓPICO 2
FATORES QUE INFLUENCIAM

A INOVAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Nos anos 1990 a 2000, o Brasil passou pela década da qualidade, no entanto,
a partir dos anos 2010 teve início a Era da Inovação. A qualidade não é mais o
diferencial, mas sim um fator de sobrevivência para as organizações, a diferenciação
das organizações se dá pela inovação, que pode ser considerada o processo-chave
para a competitividade (CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011).
Você deve se perguntar: como elaborar uma estratégia e criar um ambiente

propício à inovação dentro das organizações? Será que todas as organizações
estão prontas para inovar?
A inovação é um grande desafio, é quase um imperativo que todas as

organizações precisam inovar para continuarem competitivas. No decorrer deste
tópico, iremos compreender alguns mitos sobre o processo de inovação e como
as organizações devem lidar com estas questões, e entender que inovar não é
uma simples ação, mas sim uma cultura que envolve todos os departamentos da
organização.
2 OBSTÁCULOS À INOVAÇÃO
Já verificamos que o ponto de partida para a inovação é uma ideia, assim,
muitos podem pensar que o maior obstáculo da inovação seja a falta de ideias
geniais. Será que é isto mesmo? Vamos verificar durante este item o que alguns
estudiosos apontam como obstáculos à inovação.
Govindarajan e Trimble (2011) apontam que a maioria das organizações

não sente que seu maior inimigo sejam os concorrentes, mas sim a própria empresa,
e explicam que este sentimento se dá pelo fato de que as organizações não foram
concebidas para inovar, mas sim para manter as operações em andamento. Existe
uma lacuna entre a necessidade e a capacidade de inovar nas organizações, sendo
que a necessidade supera a capacidade (TRÍAS DE BES; KOTLER, 2011).
Será então que o maior obstáculo para a inovação é a própria organização?

Para Govindarajan e Trimble (2011), as organizações buscam o “Aperfeiçoamento
das Máquinas de Desempenho”. Como Máquinas de Desempenho os autores
descrevem que as organizações buscam a repetição e a previsibilidade para cada
tarefa dentro da organização, com o objetivo de aumentar os resultados. A Máquina
91
de Desempenho “surge dos esforços para atingir os objetivos básicos de qualquer

negócio – produzir, entregar, vender, divulgar, servir, todas as horas de todos os
dias, com rapidez e eficiência” (GOVINDARAJAN; TRIMBLE, 2011, p. 15).
Já as inovações não são nem repetitivas e nem previsíveis. Desta forma, a

inovação sempre estará em conflito com as operações em andamento, das organizações
(GOVINDARAJAN; TRIMBLE, 2011). Imagine os colaboradores da média
gerência, são cobrados constantemente para obterem resultados a curto prazo, suas
metas são mensais, no máximo trimestrais, precisam resolver os problemas urgentes
de hoje, como irão pensar nos problemas futuros, ou em inovar?
Apesar da incompatibilidade levantada por Govindarajan e Trimble (2011)

entre a Máquina de Desempenho e a Inovação, a Inovação precisa da Máquina de
Desempenho para existir, e a explicação é simples: o lucro obtido com a Máquina
de Desempenho é que pagará os investimentos necessários para inovar. Desta
forma, os autores enfatizam a necessidade de os líderes de inovação tratarem com
respeito a Máquina de Desempenho, “pois uma iniciativa de inovação, mesmo
uma das maiores, é apenas um experimento, e a Máquina de Desempenho é a
base já testada, e caso ela desmorone, não haverá futuro” (GOVINDARAJAN;
TRIMBLE, 2011, p. 15). Vale ressaltar que as organizações que operam
estritamente dentro dos limites da capacidade da Máquina de Desempenho não
conseguem evoluir (GOVINDARAJAN; TRIMBLE, 2011). Percebe-se que
uma depende da outra para sobreviver.
Outro obstáculo apontado por Govindarajan e Trimble (2011, p. 16) acontece

quando as “organizações assumem que a inovação não pode ser administrada
por haver muito caos, acaso e imprevisibilidade”. Como observamos no item
anterior, a inovação pode e deve ser gerenciada.
Anthony e Christensen, no artigo publicado no livro da Harvard Business

School (2007), sugerem que existem alguns mitos sobre a inovação que são
verdadeiros obstáculos para as organizações inovarem, e somente a partir do
momento em que as organizações entendem estes mitos, serão capazes de inovar.
São cinco mitos, como podemos observar no quadro a seguir.
QUADRO 6 – MITOS DA INOVAÇÃO
Mito Descrição
A inovação não diz respeito somente à tecnologia,
Mito 1 – A inovação
mas pode apontar novas formas de fazer negócios,
restringe-se à
de ganhar dinheiro e de compreender o que os
tecnologia
consumidores desejam.
Mito 2 – Dispor de
Muitas vezes, o problema não é o volume dos recursos,
mais recursos implica
mas o modo como estes recursos são usados.
mais inovações
92
TÓPICO 2 | FATORES QUE INFLUENCIAM A INOVAÇÃO
A maior parte das inovações inicia de forma tímida,

Mito 3 – Só uma
no entanto as organizações ficam em busca de uma
inovação big bang é
grande ideia e deixam oportunidades atraentes
vista como sucesso
escaparem por parecerem insignificantes no início.
Mito 4 – A inovação – e A inovação é previsível e existem padrões de sucesso
o crescimento que dela que, se constantemente compreendidos e seguidos,
resulta – é aleatória e podem aumentar em muito as chances de a empresa
imprevisível conquistar mais vitórias.
Mito 5 – Não se pode Cada inovação segue um padrão distinto, assim todos
ensinar como ser mais podem identificar esse padrão e proceder de acordo
inovador com ele.
FONTE: Adaptado de Harvard Business School (2007)
Apesar de a tecnologia ser importante, muitas organizações são inovadoras

graças à “sua capacidade de entender as necessidades dos consumidores e de
implementar os conhecimentos advindos dessa compreensão” (HARVARD
BUSINESS SCHOOL, 2007, p. 20). Trías de Bes e Kotler (2011, p. 17) são enfáticos
ao afirmarem que “quando uma empresa limita sua abordagem ao aspecto
tecnológico ou ao seu departamento de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), ela
perde o potencial criativo dos profissionais que trabalham em outros setores”.
As organizações precisam entender que existem outros departamentos e outras
formas de inovar. Um exemplo é a empresa aérea Gol, que a partir do ano de
2001 modificou o negócio de transporte aéreo no Brasil com um novo modelo
de negócio, oferecendo passagens aéreas a custos mais baixos e simplificando o
processo de emissão de bilhetes. Naquele momento, a empresa estava inovando,
pois não existia outra empresa que operava neste sistema.
Quanto à questão de recursos disponíveis para inovação, Carlomagno

e Scherer (2013, p. 20) apontam que existem evidências de que “as empresas
mais inovadoras não são as que mais investem, mas as que melhor gerenciam a
cadeia de valor da inovação”. Em algumas organizações, grandes investimentos
em inovação são um impecilho, pois muitas vezes as equipes de inovação ficam
persistindo em um projeto que deveria ser abandonado ou reformulado.
Outro mito que deve ser compreendido é o de que somente uma grande
ideia poderá gerar inovação, ao contrário, na maioria das vezes, são pequenas
ideias que se tornarão uma inovação.
Talvez o mito que mais deva ser compreendido é o de que a inovação

acontece de forma aleatória e desordenada. Apesar de padrões serem difíceis
de ser identificados, Carlomagno e Scherer (2013) apontam a necessidade de um
conjunto de padrões que podem ser seguidos para reduzir essa imprevisibilidade.
O que observamos é justamente a necessidade de gerir o processo de inovação.
Assim também, como o mito de que não se pode ensinar a inovar, é necessário
que as organizações invistam em processos de aprendizagem e com isto consigam
93
cada vez mais aperfeiçoar seus processos inovativos, pois as organizações não
podem depender somente de gênios criativos.
Trías de Bes e Kotler (2011) também apresentam algumas barreiras

empresariais à inovação, os autores apontam sete problemas que inibem as
organizações em seus processos de inovação, como podemos observar no quadro
a seguir.
QUADRO 7 – PROBLEMAS QUE INIBEM O PROCESSO DE INOVAÇÃO
Problema Descrição
O que a inovação Existe um mito, criado, muitas vezes, pela mídia, de que
realmente inovação é a criação de um novo produto que redefine
significa completamente as regras do mercado.
A inovação é responsabilidade de todos dentro da
Atribuição
organização, contudo sabemos que, quando todos são
imprecisa de
responsáveis por alguma coisa, nínguém assume a
responsabilidade
responsabilidade e essa se dilui.
Confundir Criatividade aplicada ao negócio leva à inovação, no
inovação com entanto, uma organização repleta de pessoas criativas não é
criatividade necessariamente uma organização inovadora.
Com relação à inovação, as empresas não podem levar em
Falta de
conta nenhum arcabouço gerencial ou operacional em geral
arcabouço
aceito.
A maioria das organizações não possui uma administração
Falta de controle consistente e centralizada para garantir o monitoramento da
inovação em suas unidades de negócio.
Falta de A falta de coordenação e colaboração entre os departamentos
coordenação das organizações é uma das principais barreiras à inovação.
Falta de foco no É impossível inovar se as organizações não prestarem
cliente atenção no consumidor final.
FONTE: Adapatdo de Trías de Bes e Kotler (2011)
Ao fazermos uma análise dos sete problemas levantados por Trías de Bes
e Kotler (2011), fica claro que estas questões norteiam a maioria das organizações.
Pare e faça uma análise: os problemas apresentados pelos autores também fazem
parte da organização onde você trabalha?

Quanto ao problema das organizações não saberem realmente o que
significa inovação, você já estudou na Unidade 1 o que é inovação, desta forma
sabemos que não é somente o desenvolvimento de um novo produto ou serviço,
mas sim, muitas outras posibilidades. Trías de Bes e Kotler (2011, p. 18) também
apontam a necessidade da inovação “ser entendida como o desenvolvimento de
uma cultura de inovação dentro da empresa, que é aquilo que permite produzir
e levar ao mercado um fluxo constante de inovações menores e incrementais”.
94
Já quanto ao problema da atribuição imprecisa de responsabilidade, é

muito comum nas organizações não se ter uma pessoa responsável pela inovação,
e como já verificamos neste capítulo, é importante que se tenha um responsável.
“Não é uma questão de qual departamento, mas de quem, pessoas específicas
que podem estar situadas em qualquer lugar, até mesmo fora da organização”
(TRÍAS DE BES; KOTLER, 2011, p. 21).
O problema de confundir criatividade com inovação é comum, isso porque

muitas organizações ficam em busca da criatividade, da ideia revolucionária, e se
esquecem de que uma boa ideia pode até levar ao fracasso de uma organização
caso não seja gerida da forma correta. A inovação precisa de criatividade, mas
também precisa de uma gestão do processo de inovação e pessoas responsáveis
por tais processos, explicam Trías de Bes e Kotler (2011).
Outro problema é a falta de arcabouço, a inovação é um campo de estudo

relativamente novo. Apesar de Schumpeter ter desenvolvido seu conceito em
1937, as organizações ainda estão se adapatando. Assim como o marketing e a
qualidade foram mudanças consideráveis nas organizações há algumas décadas
e muitas empresas não sabiam como implementá-las, o mesmo está acontecendo
com a inovação. Carlomagno e Sherer (2013, p. 6) sugerem que “o movimento
inicial de sensibilização sobre o tema deve, agora, ser ampliado a partir de ações
práticas para transformar a inovação em algo gerenciado”.
Assim como a falta de arcabouço, outro problema levantado por Trías de

Bes e Kotler (2011) é que as empresas não conseguem gerenciar a inovação, isto
em parte porque as organizações não têm uma definição clara a respeito dela.
Carlomagno e Scherer (2013, p. 10) apontam outro importante ponto, “ cada
empresa tem um perfil de inovação próprio que deve ser gerenciado a fim de
priorizar os tipos de inovações mais adequados à sua realidade e estratégia”.
O problema de falta de coordenação ocorre quando a organização não

tem uma cultura de inovação. A falta de coordenação se dá entre departamentos
(horizontal) e entre a alta administração, a gerência geral e o restante da
organização (vertical). Trías de Bes e Kotler (2011, p. 25) enfatizam a necessidade
de “criar fluxos de informação e espaços físicos para colaboração, empresas
inovadoras concebem culturas de inovação”.
O último problema apresentado por Trías de Bes e Kotler (2011) é a falta

de foco no cliente. Para os autores, a inovação deverá ser aceita pelo consumidor
final, que muitas vezes terá que fazer uma mudança (de produto, serviço, forma
de pagamento etc.), o consumidor só fará este esforço de mudança se obtiver
um benefício claro e superior. Os autores também apontam para a necessidade
de fazer pesquisa, mas lembram que as pesquisas tradicionais de mercado
(demográficas, por exemplo) não são mais suficientes, são necessários estudos em
profundidade, como os etnográficos. Carlomagno e Scherer (2013) nos lembram
que inovar não é fazer o que o cliente quer, pois, muitas vezes, o cliente não sabe
o que quer até que se desenvolva e apresente a eles.
95
DICAS
No livro de estudos sobre Comportamento do Consumidor, verificamos

algumas opções de pesquisas que abordam em mais profundidade o comportamento do
consumidor.
É relevante para o processo de inovação que as organizações compreendam

que existem algumas influências do contexto onde está inserida que precisam ser
compreendidas para que possam configurar o processo de inovação, segundo
Tidd e Bessant (2015). No quadro a seguir vamos verificar quais são.
QUADRO 8 – COMO O CONTEXTO AFETA A GESTÃO DA INOVAÇÃO
Variável
Modificadores do processo básico
contextual
Setores diferentes possuem prioridades e características
Setor diferentes – como setores de larga escala, setores de pesquisa
de ponta.
Empresas pequenas diferem em termos de acesso e recursos
Tamanho
etc. e assim precisam criar mais parcerias.
Sistemas
Países diferentes possuem contextos mais ou menos
nacionais de
propícios em termos de instituições, políticas etc.
inovação
Ciclo de vida Estágios diferentes do ciclo de vida enfatizam diferentes
(de tecnologia aspectos de inovação – por exemplo, novas indústrias
industrial etc.) tecnológicas versus empresas maduras já estabelecidas.
Grau de
Inovação incremental do tipo “mais do mesmo” exige
novidade
diferentes abordagens para organização e gerenciamento, de
– inovação
formas mais radicais. No limite, as empresas podem utilizar
continuada
“estruturas duplas”, ou mesmo dividir-se ou derivar-se
versus
(spin-off) a fim de explorar oportunidades.
descontinuada
Alguns setores – como serviços essenciais, telecomunicações
Papel dos
e alguns serviços públicos – são altamente influenciados por
agentes
políticas externas que moldam a intensidade e a direção da
externos, como
atividade inovadora. Outros – como os de alimentação e
reguladores
saúde – podem ser altamente regulados em certas direções.
96
Analisando o quadro acima, verificamos que existe uma série de variáveis

que implicarão em como as organizações irão gerir seus processos de inovação.
Por exemplo, a variável tamanho da organização: apesar de as organizações
pequenas terem uma série de desvantagem em relação às grandes organizações,
existem também algumas vantagens, como a agilidade e rapidez na tomada
de decisão. Isso significa que a organização deve desenvolver uma estrutura e
comportamentos que se apliquem à configuração do negócio, no caso de pequenos
negócios. Por exemplo, manter altos níveis de informalidade para construir uma
visão compartilhada e tormar decisões de forma rápida, além de construir uma
rede de relacionamentos que compense as suas limitações em termos de recursos
(TIDD; BESSANT, 2015).
O processo de inovação básico se dará da mesma forma, tanto em uma

organização pequena ou grande, ou de setores diferentes de atuação, o importante
é entendermos as nuances que cada variável representa para configurar a inovação
da melhor forma para atender aos objetivos da organização.
3 FATORES QUE INCENTIVAM A INOVAÇÃO

Para sensibilizar empresários, empreendedores e gestores sobre a
importância da inovação, iniciativas governamentais, como incentivo financeiro,
tributários e de capacitação, além de ações coordenadas pelo Sesi, Senai e Sebrae,
criam iniciativas para incentivar a inovação no Brasil. Além das iniciativas
governamentais, também identificaremos alguns fatores internos da organização
que incentivam a inovação. Vamos entender um pouco mais sobre estes fatores
que incentivam a inovação nas organizações. Preparado?
Além das características da empresa, o contexto onde ela está inserida

é de fundamental importância para que consiga inovar (MONTEIRO JR, 2011).
Freeman (1995) aponta para a necessidade de um Sistema Nacional ou Regional
de Inovação, isto porque, segundo o autor, as redes de relacionamento são
necessárias para que qualquer organização inove. Cunha et al. (2009, p. 121)
enfatizam a importância de se “estruturar um Sistema de Inovação Nacional
ou Regional, pois este influencia fortemente a propensão a inovar dos novos
empreendimentos em países emergentes”. No Brasil, o que percebemos é um alto
índice de empreendedorismo, mas estes empreendimentos são pouco inovadores.
Apesar de empreendedorismo e inovação estarem ligados fortemente, o

brasileiro precisa empreender por necessidade. Desta forma, não busca a inovação
em seus empreendimentos, mas sim um negócio para sua subsistência.
O Sistema Nacional de Inovação é um contínuo processo de acumulação

que envolve não só a inovação radical e incremental, mas a difusão, absorção
e o uso da inovação (FREEMAN, 1995). Desde a década de 1990 o Brasil está
estruturando o seu Sistema de Inovação, “mediante políticas de financiamento
à inovação, fomento a empresas de base tecnológica, estímulo à cooperação
universidade–empresa, programas de apoio ao empreendedorismo, além de uma
série de normas, leis e regulamentações de apoio ao empreendedor e à inovação”
97
(CUNHA et al., 2009, p. 122). Na figura a seguir, conseguimos ter uma visão
global de um Sistema Nacional de Inovação.
FIGURA 6 – SISTEMA NACIONAL DE INOVAÇÃO
FONTE: Leite (2005, p. 20)
Ao analisar a figura que segue, percebe-se que o Sistema Nacional de

Inovação atua como uma rede, e como observou Freeman (1995), tem como
resultado principal o conhecimento. Leite (2005) aponta que o ponto central do
Sistema Nacional de Inovação deve ser o setor produtivo (a empresa), pois é ela
quem utilizará o conhecimento científico e tecnológico para a geração de novos
produtos e serviços, criando riqueza para a sociedade.
“O governo deve prover recursos de forma continuada e ter um sistema

efetivo de fomento ao desenvolvimento científico e tecnológico” (LEITE, 2005, p.
21). Os instrumentos de incentivo à inovação podem ser classificados em diretos
e indiretos, conforme cita Leite (2005):
• Diretos
- Instrumento fiscal: deduções e créditos fiscais.
- Instrumento financeiro: empréstimos, capital de risco, participação
acionária e bolsas RHAE (Recursos humanos em áreas estratégicas).
• Indiretos
- Suporte tecnológico e gerencial:
- Instrumentos administrativos: propriedade industrial, priorização de
setores estratégicos. Fundos setoriais, portal inovação, Sistema Brasileiro
de Tecnologia (SIBRATEC).
- Instrumentos metodológicos: poder de compra do Estado, reserva de
mercado, apoio à exportação.
98
No Brasil, o artigo 219 da Constituição Federal atribui ao Estado o dever

de promover e incentivar o desenvolvimento científico, a pesquisa e a capacitação
tecnológica (CARLOMAGNO; SCHERER, 2013). Um dos principais instrumentos
de apoio à inovação no Brasil é o incentivo fiscal concedido pela Lei do Bem, a
Lei 11.196/2005. O foco da Lei do Bem é a inovação tecnológica e somente as
empresas tributadas pelo Regime do Lucro Real (geralmente grandes empresas)
podem ser contempladas com os incentivos (BRASIL, 2005).
DICAS
Acesse a Lei do Bem no site do Planalto <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_

ato2004-2006/2005/lei/l11196.htm> e conheça em maior profundidade como ela pode
incentivar as organizações a inovar.
A OCDE (2006) aponta o financiamento como um fator determinante para

a inovação em pequenas e médias empresas, pois a maioria não possui fundos
próprios para projetos de inovação. Vamos citar aqui duas instituições nacionais
que apoiam a inovação através de financiamentos e subvenção econômica, o
Banco Nacional de Desenvolvimento Social (BNDES) e a Financiadora de Estudos
e Projetos (Finep).
O BNDES é um importante ator no financiamento de empreendimentos

no Brasil (LEITE, 2005). O BNDES é uma empresa pública federal e sua missão é
servir de instrumento para o desenvolvimento econômico e social do país (BNDES,
2018). Dentro dos programas de financiamento ofertados pelo BNDES existe uma
linha específica para a inovação, o BNDES Inovação, que apoia operações de
empresas de todos os portes e setores (BNDES, 2018).
DICAS
Acesse o site <www.bndes.gov.br> e entenda mais como o BNDES pode ajudar

as organizações a inovarem.
Além de financiamento, o BNDES apoia empresas inovadoras via

participação acionária, comprando ações de empresas inovadoras e via fundos
de investimentos, nos quais o BNDES participa como um dos investidores.
99
Já a Finep tem como missão promover o desenvolvimento econômico e

social do Brasil por meio do fomento público à Ciência, Tecnologia e Inovação em
empresas, universidades, institutos tecnológicos e outras instituições públicas e
privadas (FINEP, 2018). “Tem desempenhado um papel importante na concepção,
planejamento e operação de redes de pesquisa básica e pré-competitiva, bem
como na expansão e modernização da infraestrutura pública de pesquisa” (LEITE,
2005, p. 23).
Como instrumentos de apoio à inovação, a FINEP oferece financiamento

reembolsável, financiamento não reembolsável e subvenção econômica, em
diversos programas e linhas, como o Programa Inova, que é operado por meio de
editais nas mais diversas áreas, como agricultura, saúde etc.
DICAS
Acesse o site da Finep <http://www.finep.gov.br> e procure os instrumentos de

apoio à inovação que a instituição oferece.
Além de financiamento, a FINEP também incentiva a inovação através do

Prêmio Finep, que tem o objetivo de reconhecer e divulgar esforços inovadores
realizados por empresas, instituições sem fins lucrativos e inventores brasileiros
(FINEP, 2018).
Além de leis que incentivem a inovação, é necessário criar um ambiente

que incentive a ciência e a tecnologia para estimular a inovação (LEITE, 2005).
Em países desenvolvidos existe uma estratégia governamental de

integração dos diferentes atores, como universidades, centros de
pesquisas, empresas, governo e ONGs em busca de uma meta comum
que é desenvolver a inovação do país, de modo que este seja um
exportador de sua inteligência e criatividade (LEITE, 2005, p. 19).
Corder e Salles Filho (2004) fazem uma crítica à política brasileira de

inovação. Segundo os autores, os mecanismos que visam incentivar a inovação no
Brasil não operam com eficiência e nem com regularidade. Percebe-se que existe
uma política mínima, mas o foco não é inovar como prioridade do governo. Além
disso, outro problema que fica evidente é a falta de integração entre as empresas
e as universidades que poderiam contribuir para a inovação.
A função básica da academia é a difusão do conhecimento e a expansão

das fronteiras da ciência (LEITE, 2015). No entanto, um dos problemas no Brasil é
que “a integração universidade-empresa é pequena, fazendo com que a pesquisa
não seja atrelada ao mercado, não havendo foco empresarial, dificultando a
inclusão da ciência e tecnologia no meio produtivo” (LEITE, 2005, p. 32).
100
Além do problema de interação dos atores academia-empresa dentro

do Sistema Nacional de Inovação, outro importante ator, as entidades não
governamentais, também precisam melhorar sua participação dentro do processo
de fomento à inovação no Brasil. Uma das entidades mais representativas no
Brasil no que diz respeito à inovação é a ANPEI (Associação Nacional de Pesquisa,
Desenvolvimento das Empresas Inovadoras).
A ANPEI promove a integração e a parceria entre os atores do Sistema

Nacional de Inovação no Brasil, atua politicamente em busca de incentivos
fiscais para a área de inovação, sistema intelectual brasileiro, além da difusão da
cultura da inovação (ANPEI, 2018). A entidade é constituída por empresas de
diversos portes e segmentos e sócios individuais, pessoas físicas que atuam ou
têm interesse nas áreas de política e gestão da inovação (ANPEI, 2018).
A matéria a seguir foi postada no site da ANPEI e é uma radiografia da

situação da inovação no Brasil, vamos acompanhar e tirar nossas conclusões?
Brasil é reprovado nas ações políticas e tributárias

de incentivo à inovação
A Consumer Technology Association (CTA), entidade que reúne as

empresas de tecnologia de consumo, divulgou nesta terça-feira, 09/01/2018,
um ranking mundial de ações de países para o fomento à inovação. O
Brasil foi reprovado na maioria dos itens avaliados e tirou a nota mais
baixa possível – F – na parte relativa ao ambiente tributário e na adoção de
políticas públicas de incentivo à inovação.
Ao final o Brasil ficou em 32º posição em um ranking de 38 países.

Além do F em tributos e políticas, o país também teve baixa pontuação
em investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento e na própria geração de
capital humano. Na oferta de banda larga o país ficou com C+.
O ranking da CTA, organizadora da CES, evento que acontece

nos Estados Unidos, avaliou 10 itens: diversidade, liberdade de inovação,
banda larga, capital humano, ambiente tributário, investimentos em P&D,
atividade empreendedora, amigáveis ao mercado de drones, amigáveis
ao mercado de compartilhamento de transporte, amigável ao mercado
compartilhamento de imóveis, amigáveis a carros autônomos e meio
ambiente.
O resultado apresentado é bastante negativo, uma vez que o

Brasil não tirou uma única nota A. A melhor pontuação obtida foi B em
compartilhamento de transporte e no de imóveis. “As linhas do estudo são
claras. A inovação é encorajada em que os governos têm abertura às novas
101
ideias, nos países onde pessoas desfrutam de grande liberdade e ambientes

limpos e onde os inovadores são abraçados”, advertiu Gary Shapiro,
presidente e CEO da CTA.
“A inovação reforçará o crescimento econômico e proporcionará
às gerações futuras os empregos que desejam. Os graduados que entram
na força de trabalho hoje não querem necessariamente permanecer nos
empregos das fábricas anteriores, eles querem usar sua criatividade e
curiosidade para construir futuros mais brilhantes em todo o mundo”,
acrescentou o presidente e CEO da CTA. Os países campeões do ranking
da CTA são: Finlândia, Reino Unido, Austrália, Suécia, Estados Unidos,
Cingapura, Holanda, Canadá, Portugal, República Tcheca, Áustria,
Dinamarca e Nova Zelândia.
FONTE: Convergência digital. Disponível em: <http://anpei.org.br/anpeinews/brasil-e-reprovado-

nas-acoes-politicas-e-tributarias-de-incentivo-inovacao/>. Acesso em: 14 jan. 2018.
Ao lermos a matéria, concluímos que o Brasil precisa evoluir e muito

quando o assunto é inovação, o que ajudará o país nesta empreitada é um
Sistema Nacional de Inovação com pilares fortes e sadios, com os atores,
tanto governamentais quanto não governamentais, assumindo seus papéis e,
principalmente, trabalhando de forma sinérgica para que possamos colocar em
prática todo o potencial inovador que o Brasil tem.
Outro importante fato é que as pequenas e médias empresas possuem

necessidades mais especializadas em suas atividades. Desta forma, há uma
necessidade maior de interação com outras empresas e com instituições públicas de
pesquisa, troca de conhecimentos e até mesmo para comercialização e atividades
de marketing (OCDE, 2006). É sabido que no Brasil a maioria das organizações
é formada por pequenas e médias empresas, uma justificativa a mais para que o
Brasil se empenhe em um Sistema Nacional de Inovação eficiente.
Mas, não basta um Sistema Nacional de Inovação, a organização também

precisa adotar práticas que levem à inovação. Já verificamos que a inovação deve
ser gerenciada e organizada em um processo estruturado. Também já verificamos
que uma cultura organizacional que incentive a inovação é uma questão muito
importante, então chegou a hora de entendermos melhor o que é uma cultura de
inovação. Nosso próximo tópico tratará exclusivamente deste assunto.
4 CULTURA DE INOVAÇÃO
Como já observamos durante nosso estudo sobre inovação, a maioria
dos estudiosos aponta que o diferencial das empresas inovadoras é que elas
possuem uma cultura inovadora. Carlomagno e Scherer (2013, p. 5) sugerem que
as empresas inovadoras “adotam inovação como estratégia do negócio, possuem
102
um processo estruturado e fomentam uma cultura de inovação”. Antes de tudo,

vamos entender o que é cultura organizacional.
Edgar Schein é um estudioso norte-americano pioneiro no estudo da

cultura organizacional. Para ele, cultura organizacional é um conjunto de regras,
tácitas e/ou explícitas, desenvolvido ao longo do tempo, que é a identidade da
organização e se impõe a todos que trabalham nela (SCHEIN, 1984). O autor
complementa que é o padrão das premissas básicas que determinado grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de
adequação externa e integração interna, e que tem mostrado resultados bons
o bastante para ser considerado válido e, desta forma, ser ensinado a novos
membros (SCHEIN, 1984)
DICAS
Caso tenha interesse em conhecer mais sobre o assunto, a dica é o livro

“Cultura organizacional e liderança”, de Edgar H. Schein. São Paulo: Editora Atlas, 2009.
Schein (1984) considera que a cultura organizacional pode ser analisada

em três diferentes níveis. Vamos verificar os três níveis na figura a seguir.
FIGURA 7 – NÍVEIS DE CULTURA
FONTE: Schein (2009, p. 24)
103
No primeiro nível estão os artefatos, como estrutura, ambiente

da organização, sua arquitetura, tecnologia, layout e modo de vestir dos
colaboradores (SCHEIN, 1984). Além disso, o padrão comportamental visível e
audível, os documentos públicos, como ofícios e manuais de orientação funcional,
e as histórias integram esse nível de análise (SCHEIN, 1984). No segundo nível,
normas e valores, Schein (1984) sugere analisar os valores que governam o
comportamento, são as normas e regras de comportamento que os membros da
cultura utilizam como um meio de mostrar a cultura. Já os pressupostos básicos,
considerado o terceiro nível, são a essência última da cultura formada por
“elementos invisíveis”, representam o que os membros acreditam ser realidade
(SCHEIN, 1984).
Você já deve ter percebido que cultura organizacional é algo complexo,

mas que deve ser entendida pelas organizações, pois a cultura organizacional
pode ser considerada a “alma da organização”. Reflita um pouco sobre as
organizações em que você já trabalhou ou empresas em que você já fez algum tipo
de negociação, todas elas possuem uma cultura diferente. Quantas vezes você
se deparou com a frase “aqui o negócio é diferente”? Estas diferenças, que vão
desde o uniforme, a linguagem utilizada pelos colaboradores, as normas e regras
que regem a organização (por exemplo, o casual day), até o clima organizacional,
definem a cultura de uma organização.
Agora que você já sabe o que é cultura organizacional, deve se perguntar:

o que é cultura de inovação? “A cultura de inovação é um conjunto de práticas
e valores compartilhados que favorecem atitudes inovadoras por parte de
pessoas e organizações” (MONTEIRO JR, 2011, p. 88). Uma cultura de inovação
é a consequência de um longo caminho, recursos e muita persistência, pois uma
cultura organizacional não se transforma da noite para o dia (CARLOMAGNO;
SCHERER, 2013). Para Carlomagno e Scherer (2013, p. 69), as ações necessárias
para a criação de uma cultura favorável à inovação:
Fomenta a participação das lideranças e as avalia pelo envolvimento

com o tema, cria mecanismo de reconhecimento e recompensa para os
colaboradores, encontra e determina fontes que financiem as atividades
de inovação, delibera sobre novas práticas de relacionamento com
clientes, fornecedores e parceiros.
Para Tidd e Bessant (2005, p. 102), “a criação de um contexto inovador é

aquele onde existe uma estrutura e uma cultura subjacente – padrão de valores
e crenças – que apoiem a inovação”. Uma cultura organizacional é “formada
por valores, normas e crenças vigentes, elementos estes construídos ao longo
da história da organização” (CARLOMAGNO; SCHERER, 2003, p. 69). De
forma bem simples e objetiva, a cultura de inovação são as práticas da cultura
organizacional que incentivam a inovação nas organizações. A grande questão é:
se a organização não tem uma cultura de inovação, ela pode ser transformada?
Muitos empresários acreditam que é impossível mudar a cultura

organizacional de suas empresas. Trías de Bes e Kotler (2011) sugerem que quanto
104
maior a empresa, mais difícil de promover uma cultura de inovação, mas com
esforço, planejamento, perseverança e recursos é possível evoluir de uma cultura
conservadora para uma cultura de inovação.
DICAS
Assista ao vídeo Como incentivar cultura de inovação em empresas

conservadoras, disponível em <https://youtu.be/SK63THv8XUc>. No vídeo, o Head de
Marketing da 3M do Brasil, Luiz Serafim, explica como iniciar uma mudança cultural em um
ambiente tradicional para incentivar a inovação.
Tidd e Bessant (2015) sugerem alguns componentes da organização

inovadora, como podemos observar no quadro a seguir.
QUADRO 9 – COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO INOVADORA
Componente Características fundamentais

Visão Senso de propósito claramente compartilhado e articulado.
compartilhada, Alongamento da intenção estratégica.
liderança e Comprometimento da alta gestão.
desejo de inovar
Estrutura Projeto de organização que permita criatividade,
adequada aprendizagem e interação. Nem sempre um modelo de
unidade de P&D livremente estruturado; a questão central é
encontrar o equilíbrio necessário entre as opções “orgânica
e mecânica” para contingências específicas.
Indivíduos-chave Promotores, defensores, gatekeepers e outras funções que
energizam ou facilitam a inovação.
Trabalho de Uso adequado de equipes (nível local, multifuncional e
equipe eficaz interorganizacional) para solução de problemas.
Inovação de alto Participação de toda a organização em atividades de
envolvimento melhoria contínua.
Clima criativo Abordagem positiva a ideias criativas, apoiadas por sistemas
de motivação relevante.
Foco externo Orientação para o cliente externo e interno.
Networking extensivo.
FONTE: Tidd e Bessant (2015, p. 102)
Vamos nos aprofundar mais um pouco nos componentes apresentados

por Tidd e Bessant (2015) para que uma organização seja inovadora.
105
Como qualquer elemento da cultura organizacional, a inovação precisa

começar da alta administração (MONTEIRO JR, 2011). A cultura organizacional
nasce e se desenvolve a partir da crença dos indivíduos na figura do líder, e todo
o processo de mudança deve levar em conta como este líder age (SCHEIN, 2009).
Assim, liderança é fundamental para organizações inovadoras (CARVALHO;
REIS; CAVALCANTE, 2011). Tidd e Bessant (2015, p. 105) sugerem que a alta
gestão deve, “além de liderar por meio de criação de espaço e suporte dentro da
organização, também é preciso ter envolvimento direto nas práticas de inovação”.
Tidd e Bessant (2015) também ponderam sobre a necessidade de haver um apoio
a longo prazo no caso de projetos maiores ao invés de buscar retornos imediatos.
Além disso, o líder precisa estar disposto a correr riscos e aceitar fracassos como
oportunidades para aprendizagem e desenvolvimento (TIDD; BESSANT, 2915).
É fundamental que as organizações encontrem a forma estrutural

mais adequada para as circunstâncias específicas de cada organização (TIDD;
BESSANT, 2015). Baseados no trabalho de Henry Mintzberg, que propôs seis
arquétipos (modelos) de estrutura básica dentro dos quais as organizações
podem se enquadrar, Tidd e Bessant (2015) incluíram as implicações de cada um
dos arquétipos para a inovação. Vamos verificar em detalhes no quadro a seguir.
QUADRO 10 – ARQUÉTIPOS ESTRUTURAIS DE MINTZBERG E AS IMPLICAÇÕES PARA A

INOVAÇÃO
Características Fraquezas do Implicações para
Arquétipo Forças do modelo
fundamentais modelo a inovação
São altamente criati-
Geralmente peque-
Vulnerabilidade vas. As fraquezas es-
na e controlada di-
ao julgamento er- tão em estabilidade e
Estrutura simples
retamente por uma Velocidade da to-

rôneo do indiví- crescimento de longo
pessoa. Projetada e mada de decisão e
duo ou ao precon- prazo, além da de-
controlada na men- clareza de propó-
ceito e limites de pendência de pesso-
te do indivíduo a sitos.
recursos no cresci- as-chave que podem
quem compete a to-
mento. não estar alinhadas
mada de decisão.
com o negócio.
Organização mecâ-
nica centralizada,
controlada central- Dependem de es-
mente por sistemas. pecialistas para
Estrutura projetada inovar. As forças
como uma máquina são sua estabilida-
complexa, as pesso- Capacidade de li- Potencial para de e seu foco em
as são vistas como dar com processos alienação dos in- habilidades téc-
peças da máquina. complexos e inte- divíduos e o esta- nicas ao projetar
Realça a função do grados, por exem- belecimento de rios sistemas para
Burocracia mecanizada
todo e a especializa- plo, montagem de gidez em sistemas tarefas complexas.

ção das partes. Seu veículos. inflexíveis. No entanto, sua
sucesso se deve ao rigidez e inflexi-
desenvolvimento de bilidade a rápidas
sistemas eficazes que mudanças são
simplificam tarefas e suas fraquezas.
criam as rotinas para
o comportamento.
106
A inovação aqui
geralmente segue
Forma orgânica
um modelo de
descentralizada,
“centro periferia”,
projetada para se
Capacidade de em que P&D de
adaptar a desafios
atacar nichos es- interesse à natu-
ambientais locais.
pecíficos (regio- Atritos internos reza genérica é
Geralmente está as-
Forma divisionalizada
nal, mercado, entre as divisões e desenvolvido em

sociada a grandes
produto, etc.) en- o centro. instalações cen-
organizações, esse
quanto buscam trais, enquanto
modelo envolve
suporte central. o trabalho mais
especialização em
específico e mais
unidades semi-in-
aplicado é condu-
dependentes.
zido dentro das
organizações.
Forma mecânica
descentralizada,
com poder localiza-
do em indivíduos,
mas com coordena-
ção por padrões. É
caracterizada por
Este tipo de es-
níveis de habilida-
Elevados níveis de Dificuldade de ge- trutura tipifica a
des profissionais re-
habilidade profis- rir indivíduos com atividade de con-
lativamente altos e é
sional e capacida- alta autonomia e sultoria de projeto
tipificada por equi-
de para unir equi- poder de conheci- e inovação dentro
pes de especialistas
Burocracia profissional
pes. mento. e fora das organi-

em consultoria. O
zações.
controle é consegui-
do por meio de con-
senso sobre padrões
(profissionalismo) e
os indivíduos pos-
suem alto nível de
autonomia.
A organização de
projetos da NASA
Concebido para li-
foi uma das mais
dar com a instabi-
eficazes adhocra-
lidade e a comple- Inabilidade para
cias no programa
xidade. Baseiam-se trabalhar de forma
de levar o homem
em equipes de altos eficaz em conjunto
à Lua, a organi-
níveis de habilida- Capacidade de en- devido a conflitos
zação mudou sua
de individual, mas frentar altos níveis mal resolvidos e
estrutura quase
também com habili- de incerteza e sua também falta de
uma vez por ano
dade para trabalhar criatividade. controle decorren-
durante os 10 anos
em grupos. Normas te da ausência de
do programa, a
e estrutura internas padrões e estrutu-
fim de assegurar
são mínimas e su- ras formais.
Adhocracia
que seria capaz de

bordinam-se ao tra-
responder à natu-
balho realizado.
reza incerta e mu-
tante do projeto.
107
Inovação volta-
da para a missão
pode obter muito
sucesso, mas exige
energia e um sen-
so de propósito
claramente articu-
Modelo emergente, lado. Aspectos da
associado a valo- gestão da quali-
Alto comprometi-
res comuns parti- dade total e outros
mento e capacida-
lhados. Esse tipo princípios organi-
de dos indivíduos
de organização se zacionais voltados
de tomar iniciati-
mantém unido pe- para valores estão
vas sem referên- Falta de controle e
los membros, com- associados a essas
cia a outro, tendo sanções formais.
partilhando um organizações, em
em vista o olhar
propósito, em geral busca da melhoria
comum sobre o
altruísta e comum. contínua que par-
objetivo como um
Por exemplo, as or- te de dentro da or-
todo.
ganizações volun- ganização. No en-
Voltada para a missão
tárias. tanto, dependem

excessivamente de
visionários essen-
ciais para ofere-
cer um propósito
claro e na falta de
apego à missão
corporativa.
O desafio é ajustar entre a forma estrutural mais adequada às

circunstâncias específicas (TIDD; BESSANT, 2015). A inovação como centro
de uma estratégia de desenvolvimento desafia as estruturas das organizações
a serem mais dinâmicas, desta forma, as máquinas tradicionais de burocracia
estão se tornando mais híbridas, com criatividade e flexibilidade dentro de
limites ativamente estimulados, ponderam os autores.
Os indivíduos-chave são considerados facilitadores do processo de

inovação, Tidd e Bessant (2015) apontam as várias funções que eles podem
desempenhar:
• Inventor ou líder da equipe responsável pela inovação: é a fonte de

conhecimento técnico fundamental, são fonte de inspiração, além de
motivadores e comprometidos.
• Patrocinador organizacional: tem poder e influência, muitas vezes não possui
o conhecimento técnico, mas precisa acreditar na inovação para investir nela.
• Líder de equipe de projeto: profundamente envolvido e tem poder
organizacional para fazer as coisas acontecerem.
• Gatekeeper tecnológico: coletam informações de diversas fontes e passando-as
para pessoas relevantes, que estarão mais bem capacitadas ou mais interessadas
em usá-las.
108
Carvalho, Reis e Cavalcante (2011, p. 94) sugerem que ao trabalharem

em equipe, os colaboradores “desenvolvem plenamente seu potencial e por se
considerarem não apenas como um grupo, mas como equipe”. Todo mundo já deve
ter ouvido o ditado popular de que “duas cabeças pensam melhor que uma”, é
incontestável que o trabalho em equipe rende muito mais do que o trabalho de forma
isolada. Mas para que o trabalho em equipe realmente aconteça, Tidd e Bessant (2015)
sugerem algumas características que promovem o trabalho em equipe:
• Objetivo claro, comum e inspirador.

• Estrutura orientada aos resultados.
• Membros competentes.
• Comprometimento conjunto.
• Clima colaborativo.
• Padrões de excelência.
• Apoio e reconhecimento externo.
• Liderança com princípios.
• Uso apropriado da equipe.
• Participação na tomada de decisão.
• Espírito de equipe.
• Adotar mudanças apropriadas quando enfrentam os desafios de organizar e
definir tarefas.
Contribuindo com o trabalho em equipe, as organizações precisam de

inovação com alto envolvimento. Mas o que isto significa? Tidd e Bessant (2015,
p. 118) explicam que, apesar de “a inovação ser vista como de responsabilidade
de especialistas em P&D, marketing, design e TI, as habilidades criativas
fundamentais e as capacidades de solução de problemas são de domínio de
todos”. No entanto, não é simples as organizações conseguirem inovar com alto
envolvimento, os autores concluem que se as empresas tiverem a capacidade de
focalizar estas habilidades dos colaboradores em uma base regular, o potencial
inovador gerado pode ser enorme.
Tidd e Bessant (2015) sugerem cinco estágios para se conseguir chegar à

inovação com alto envolvimento. Veja estes cinco estágios na figura a seguir.
109
FIGURA 8 – MODELO DE CINCO ESTÁGIOS DA INOVAÇÃO DE ALTO ENVOLVIMENTO
Ao comparar os cinco níveis, percebe-se que estes progridem em termos

de desenvolvimento de sistemas e capacidades de envolver pessoas, “cada um
dos níveis leva tempo para superação e não há garantia de que as organizações
avançarão para o próximo nível” (TIDD; BESSANT, 2015, p. 124).
Para colaborar com uma cultura inovadora, um clima criativo também é

importante. O clima é definido como “os padrões recorrentes de comportamento,
atitudes e sentimentos que caracterizam a organização” (TIDD; BESSANT, 2015,
p. 141). É importante esclarecer que clima é diferente de cultura. O clima difere
da cultura por ser mais perceptível em um nível mais superficial na organização
e mais favorável a esforços de mudança e aperfeiçoamento, explicam Tidd e
Bessant (2015). Os autores explicam que para criar um clima criativo é necessário
o “desenvolvimento sistemático de estruturas organizacionais, políticas de
comunicação e procedimentos, sistemas de recompensa e reconhecimento,
política de treinamento, sistemas contábeis de mensuração e desdobramento de
estratégias” (TIDD; BESSANT, 2015, p. 136). Como exemplo, Trías de Bes e Kotler
(2011, p. 318) sugerem que “recompensas, prêmios e incentivos podem ajudar
a aumentar o compromisso dos colaboradores com a organização, estimular o
moral e motivá-los a se esforçar para manter uma atitude de franqueza e atenção
para oportunidades que uma empresa pode capturar”. Ao desenvolverem um
sistema que incentive a criatividades, as organizações conseguem reforçar um
comportamento criativo de seus colaboradores.
110
O último componente das organizações inovadoras sugerido por Tidd e

Bessant (2015) é o foco externo. Os autores apontam que empresas exitosas em seus
processos de inovação têm orientação aberta a novos estímulos que vêm de fora da
organização. Uma observação importante é feita por Tidd e Bessant (2015), quando
se comentam estímulos externos, não devemos pensar somente na orientação para
o cliente ou para o consumidor final. “A inovação aberta exige a construção de tais
relacionamentos com um elenco muito mais diversificado, incluindo fornecedores,
empregados, competidores, reguladores e tantos outros envolvidos” (TIDD;
BESSANT, 2015, p. 151). Não nos aprofundaremos neste item, pois já tratamos de
inovação aberta e todas as suas possibilidades na Unidade 1 deste livro.
Ao finalizar este item, temos a certeza de que cultura de inovação é um

assunto complexo e requer uma atenção especial das organizações. Aqui reunimos
alguns componentes que levam as organizações a serem mais inovadoras e
criarem uma cultura de inovação. No entanto, se a organização não tem uma
cultura inovadora, mudar este cenário é um tanto complexo, sendo que alguns
estudiosos até dizem ser impossível. Então, por que não criar uma empresa já
com uma cultura de inovação? No próximo item debateremos a relação entre o
empreendedorismo e a inovação.
5 EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO
Ao longo do seu curso você já deve ter estudado o conceito de
empreendedorismo. Neste tópico vamos pontuar a importância do
empreendedorismo para a inovação. Como já verificamos no decorrer deste livro,
a inovação começa com uma ideia e, muitas vezes, temos a impressão de que
somente grandes gênios e criativos são capazes de inovar. Então, qual é o papel
do empreendedor na inovação?
Primeiramente, Dornelas (2009) explica a diferença entre empreendedor

e o inventor. Para o autor, o empreendedor utiliza a sua criatividade junto com
a sua habilidade gerencial e conhecimento dos negócios para identificar as
oportunidades e assim inovar. O autor lembra também que os empreendedores,
diferentemente dos administradores, estão sempre em busca de algo novo e isso
os motiva a buscar e a praticar a inovação.
Desta forma, podemos afirmar que a inovação é uma prática dos

empreendedores, e aqui também devemos incluir o intraempreendedorismo
(DORNELAS, 2009). Vasconcelos Vale, Wilkinson e Amáncio (2008, p. 7)
consideram que:
o empreendedor é, por excelência, o agente detentor dos “mecanismos

de mudança”, com capacidade de explorar novas oportunidades,
pela combinação de distintos recursos ou diferentes confirmações
de um mesmo recurso. As inovações podem contrabalancear ou
compensar a tendência a taxas de retorno decrescentes na indústria ou
na economia em geral. A habilidade de identificar e perseguir novas
formas de associação de recursos e novas oportunidades no mercado é
a atividade empreendedora por excelência.
111
Como observamos até agora, a gestão da inovação deve estar atrelada ao

planejamento estratégico da organização. Dornelas (2009) aponta para um fato
importante que faz com que algumas organizações descartem projetos inovadores.
Para o autor, alguns projetos são descartados por não estarem de acordo com os
valores da organização, o que não está errado. Christensen e Raynor (2003, p.
224) também apontam neste sentido, sugerindo que “os processos e valores da
organização lhe permitem apenas a implementação de inovações sustentadoras e
não disruptivas”. Quando a organização tem esta postura, pode perder grandes
oportunidades (DORNELAS, 2009).
Quando a empresa está focada em inovação, e não quer perder

oportunidades por estar fora do seu foco, é necessária a criação de grupos de
inovação específicos, que possuem outras regras diferentes da organização ou
até mesmo não possuem regras (DORNELAS, 2009). O autor assegura que este
grupo pode identificar oportunidades inovadoras em mercados nascentes, ou
não maduros, e propor a criação de novos negócios. Após identificado este novo
negócio, eles são constituídos de forma independente, porém ligados à empresa-
mãe. Christensen e Raynor (2003) explicam que não existem razões para este
empreendimento a não ser uma subsidiária integral da matriz, a razão para ele ser
outro empreendimento são os valores e os processos, que precisam ser diferentes.
Dentro deste mesmo contexto, Tidd e Bessant (2015) sugerem que as

organizações, ao se depararem rejeitando inovações que estão fora do foco da
organização, devem procurar outros mecanismos para o desenvolvimento e
comercialização, estes podem ser empreendimentos corporativos internos e até
mesmo aquisições. No quadro a seguir podemos observar uma análise feita por
Tidd e Bessant (2015) entre o mercado e a tecnologia que a empresa dispõe e a
sugestão do empreendimento mais adequado.
QUADRO 11 – TIPOS DE EMPREENDIMENTOS PARA DIFERENTES CONTEXTOS
Mercado Tecnologia Sugestão de empreendimento

Base Base Desenvolvimento interno
Base Relacionada Desenvolvimento interno
Base Não relacionada Joint venture
Relacionado Base Desenvolvimento interno
Relacionado Relacionada Empreendimento corporativo
Relacionado Não relacionada Empreendimento corporativo
Não relacionado Base Joint venture
Não relacionado Relacionada Empreendimento corporativo
Não relacionado Não relacionada Aquisição
112
Para Tidd e Bessant (2015, p. 480), “os empreendimentos corporativos são

os mais adequados quando a organização precisa explorar algumas competências
internas e reter o controle do negócio”. Os autores explicam que nesta modalidade
a organização tem os recursos de uma organização de grande porte e as vantagens
empresariais de uma empresa de pequeno porte. Além disso, os autores elencam
uma série de motivos para as organizações estabelecerem empreendimentos
corporativos, veja na figura a seguir.
FIGURA 9 - MOTIVOS PARA EMPREENDER CORPORATIVAMENTE
Ao listarem os principais motivos para as organizações estabelecerem

empreendimentos corporativos, Tidd e Bessant (2015, pg. 498) concluem que o
objetivo principal é “alcançar objetivos estratégicos e crescimento de longo prazo
diante da maturidade nos mercados existentes”.
Já as joint ventures trabalham com parceiros externos. Desta forma,

parte do controle precisa ser delegado a outra organização, um fato importante
destes empreendimentos, segundo Tidd e Bessant (2015), é a introdução das
competências do parceiro na equação.
A aquisição de uma organização é o ponto extremo, quando a inovação

proposta ou o interesse em inovar não atende ao mercado da organização e muito
menos a organização tem tecnologia para implantar a inovação.
113
A questão é como manter o curso da organização (gerar receita, ser efetivo

no mercado) e também não deixar que novas oportunidades sejam desperdiçadas
pelo fato de as organizações não estarem preparadas para tais situações.
DICAS
Leia o artigo Fordlândia: o empreendedorismo inovador da Ford Motor Company na

Amazônia brasileira. Os autores contam a estratégia de inovação e empreendedorismo da Ford
Motors ao se deparar com um problema de mercado que ela precisava resolver para continuar a
competir. Disponível em: <http://revistagt.fpl.emnuvens.com.br/get/article/view/1237>.
Em um mercado competitivo e global, o empreendedor está estritamente

ligado à inovação, é ele que está em busca de novas oportunidades, novas
maneiras de fazer negócio. Assim, o empreendedor é um agente muito importante
da inovação.
Mas, como verificamos durante este tópico, há uma série de fatores que
incentivam ou não a inovação. Cabe aos diretores das organizações entender
quais são e utilizar as melhores ferramentas para gerir e desenvolver uma cultura
propícia à inovação.
114
RESUMO DO TÓPICO 2
• Para que as organizações possam inovar é necessário que elas entendam os
mitos sobre a inovação.
• Os principais mitos da inovação são: inovação restringe-se à tecnologia,

quanto mais recursos, mais inovação, somente grandes ideias terão sucesso, a
inovação não tem um padrão, e a inovação não é aprendida.
• O contexto da organização afeta a gestão da inovação. As variáveis que afetam

são: setor, tamanho, sistemas nacionais de inovação, ciclo de vida, grau de
novidade, inovação continuada versus descontinuada, e o papel dos agentes
externos como reguladores.
• Os Sistemas Nacionais de Inovação articulam o governo, o setor produtivo,

a academia e as entidades não governamentais com o objetivo de criar um
ambiente que incentive a inovação.
• O governo deve promover a inovação provendo recursos de forma continuada,

fomentando o desenvolvimento científico e tecnológico no Sistema Nacional
de Inovação.
• A função da academia no Sistema Nacional de Inovação é a propagação do

conhecimento e expandir a ciência.
• Uma cultura organizacional que incentive a inovação é criada por padrões

de comportamento (explícitos ou implícitos) adquiridos durante os anos que
formam a identidade da organização e de seus colaboradores que incentivem
as práticas inovadoras.
• Alguns componentes das organizações inovadoras são: visão compartilhada,

liderança e desejo de inovar, estrutura adequada, indivíduos-chave, trabalho
em equipe eficaz, inovação de alto envolvimento, clima criativo e foco externo.
115
AUTOATIVIDADE
1 Existem vários mitos a respeito da inovação, um deles é de que a inovação é

aleatória e imprevisível. Explique por que isto é um mito.
2 O contexto onde a organização está inserida é de fundamental importância

para que ela consiga inovar. Freeman (1995) aponta para a necessidade de
um Sistema Nacional de Inovação, isto porque, segundo o autor, as redes de
relacionamento são necessárias para que qualquer organização inove. Sobre
o Sistema Nacional de Inovação, classifique V para as sentenças verdadeiras
e F para as falsas.
( ) O Sistema Nacional de Inovação não trabalha em rede, pois todos os seus

integrantes possuem objetivos diferentes que não possibilitam o trabalho
em rede.
( ) O Sistema Nacional de Inovação influencia fortemente a propensão a
inovar dos novos empreendimentos em países emergentes.
( ) O governo, um ator do Sistema Nacional de Inovação, tem como principal
função a difusão do conhecimento e a expansão das fronteiras da ciência.
( ) A academia, um ator do Sistema Nacional de Inovação, tem como
principal função prover recursos de forma continuada e ter um sistema
efetivo de fomento ao desenvolvimento científico e tecnológico.
3 A cultura organizacional inovadora é considerada o diferencial das empresas

inovadoras. Explique esta afirmação.
116
UNIDADE 2
TÓPICO 3
MEDIDAS DE INOVAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Verificamos ao longo desta unidade que a inovação deve ser gerida
pelas organizações para que sejam capazes de se manterem inovadoras e assim
continuarem competitivas no mercado. Agora precisamos entender como medir se
os esforços para gerir a inovação estão dando resultados ou não. “Os indicadores
de inovação são um conjunto de variáveis utilizadas para medir os resultados, que,
por sua vez, permitem gerenciar a inovação ao longo do tempo e verificar se a
gestão da inovação está dando resultados” (TRÍAS DE BES; KOTLER, 2011, p. 258).
Os indicadores de inovação permitem que as organizações tenham um diagnóstico
de suas ações e a partir deste diagnóstico possam entender suas forças e fraquezas
e assim consigam tomar decisões mais assertivas para aperfeiçoar suas ações em
relação à inovação. Vamos entender um pouco mais como conseguimos fazer isto?
2 POR QUE MEDIR INOVAÇÃO?

A inovação precisa ser encarada como um investimento (CARVALHO;
REIS; CAVALCANTE, 2011). Trías de Bes e Kotler (2011) afirmam que a inovação
se tornou uma estratégia para a sobrevivência das organizações, desta forma, é
necessário criar ferramentas para fazer um diagnóstico dos seus esforços em gerir
a inovação. É importante lembrar que “inovação não é somente algo novo, é algo
novo que traz resultados para a empresa” (CARLOMAGNO; SHERER, 2013,
p. 12). Assim, os indicadores de inovação distinguem qual parte do sucesso de
uma organização se dá pela inovação (TRÍAS DE BES; KOTLER, 2011). Assim, o
objetivo principal de medir a inovação é usar os dados que serão coletados para
melhorar o processo de inovação.
Além disso, os indicadores de inovação também possuem alguns usos

estratégicos mais amplos, como sugerem Trías de Bes e Kotler (2011):
• Comunicação: definir e informar sobre a estratégia.

• Controle: monitorar a implantação de iniciativas inovadoras.
• Aprendizagem: identificar novas oportunidades mediante discussão das
mudanças nas constatações dos indicadores.
Os indicadores de desempenho “permitem aos gestores que

acompanhem sua linha de produtos, mantendo-se dentro dos orçamentos
de desenvolvimento e reduzindo o tempo para o lançamento no mercado”
(VANTRAPPEN; METZ, 1995, p. 86).
117
Mas como iremos medir a inovação? Essa é uma pergunta muito pertinente,
visto que verificamos até aqui que a inovação é algo complexo. Trías de Bes e
Kotler (2011) sugerem que os indicadores de inovação são relativamente novos,
visto que durante muito tempo o que se usou para medir a inovação foram outros
indicadores, por exemplo, crescimento geral de vendas. No entanto, devido à
complexidade do tema e a sua importância para as organizações, verificou-
se a necessidade de ferramentas específicas para medir o sucesso da inovação
(VANTRAPPEN; METZ, 1995).
3 MÉTRICAS DE INOVAÇÃO MAIS UTILIZADAS

Vantrappen e Metz (1995, p. 81) sugerem que “os administradores
precisam de um sistema de medição que lhes permita dirigir todo o processo de
inovação, desde a ideia em gestação até o produto comercializável”. Desta forma,
Trías de Bes e Kotler (2011) sugerem quatro categorias para medir os resultados
de inovação: a) aqueles que medem a inovação do ponto de vista econômico; b) os
que medem a intensidade da inovação dentro de um departamento, unidade de
negócio ou uma organização; c) os que medem a eficácia da atividade de inovação
e do investimento feito nela e d) aqueles que medem o grau de disseminação da
cultura. Vamos detalhar agora cada um deles para entendermos melhor.
A. INDICADORES ECONÔMICOS
Os indicadores econômicos medem os resultados positivos ou negativos

da inovação usando variáveis econômico-financeiras das organizações (TRÍAS
DE BES; KOTLER, 2011). Vamos verificar quais são no quadro a seguir.
QUADRO 12 – INDICADORES ECONÔMICOS
Indicador Como medir

Venda da É medido em porcentagem e em geral calculado para dois
empresa a partir períodos de tempo, em relação ao ano anterior e como média
dos lançamentos relativa a alguns anos (3 a 5).
de novos Ex. A venda de novos produtos deve ficar acima dos 10%
produtos em relação ao faturamento dos últimos três anos.
Lucros a partir Ao invés de venda, a medida é o lucro. É calculado com base nas
do lançamento vendas acumuladas ao longo de um a cinco anos, dependendo
de novos do lançamento, pois alguns lançamentos requerem certa
produtos quantidade de tempo antes de começar a gerar lucro.
Neste caso são consideradas as inovações que não envolvam
Vendas da
lançamento, mas sim melhorias nos processos, relação
empresa a partir
com o cliente, experiência dos clientes etc. Esse indicador
de inovações que
procurará medir o crescimento das vendas geradas por
não envolvem
ideias referentes ao gerenciamento do portfólio atual de
novos produtos
produtos e serviços.
118
TÓPICO 3 | MEDIDAS DE INOVAÇÃO
Lucros a partir Medindo os lucros finais ou a margem de contribuição das

de inovações que melhorias realizadas.
não envolvem
novos produtos
É um indicador particularmente comum em inovações
de processo, sendo medido em unidade monetária (reais,
Redução de dólares) ou como porcentagem da margem ou EBIDTA
custos a partir da (lucros antes de juros, impostos, depreciação).
inovação Ex.: Uma empresa pode definir que seu objetivo é alcançar
um aumento de 7 a 9% no EBIDTA, mediante redução de
custos resultantes de inovação no processo.
Mede a eficácia do dinheiro investido, em vez do tamanho
do investimento, e é expresso em termos de taxa de retorno
do capital investido em inovação. É aplicável a quase todo
o tipo de inovação. O retorno de investimento se compara a
Retorno do uma taxa de juros ou custo alternativo, denominado custo
investimento de oportunidade: se a empresa investir dinheiro em outro
total na inovação projeto, qual será o retorno do investimento?
Neste caso é aplicado a uma organização na sua totalidade,
ou seja, calcula todos os investimentos em inovação ao longo
dos anos, como os lucros resultantes de uma inovação geral.
Requer um intervalo de tempo maior de cinco a dez anos.
FONTE: Adaptado de Trías de Bes e Kotler (2011)
B. INDICADORES DE INTENSIDADE
Os indicadores de intensidade (quadro a seguir), segundo Trías de Bes

e Kotler (2011, p. 278), “referem-se à quantidade de inovação, sem levar em
consideração os resultados derivados disso”.
QUADRO 13 – INDICADORES DE INTENSIDADE

Este indicador é típico da indústria farmacêutica e nos setores
de tecnologia e empresas com intensivo P&D. Há setores que
Quantidade de precisam de muitas invenções antes destas se converterem
patentes em valor. Por exemplo, a indústria farmacêutica que precisa
produzir uma série de moléculas para descobrir um novo
remédio, sendo que cada molécula precisa ser patenteada.
Quantidade de ino-
Mede-se a quantidade de inovações que a organização é
vações em produ-
capaz de implementar. Por exemplo, uma organização pode
tos, serviços, expe-
considerar que foram implementadas 12 melhorias durante
riência do cliente,
o ano e que 15 melhorias devem ser implementadas no
processos ou mo-
próximo.
delos de negócios
119
Esta é a versão para o marketing da quantidade de patentes.

Quantidade de Faz sentido nos setores em que as marcas são efêmeras, tais
marcas como produtos infantis ou distribuidores de produtos cujas
marcas se baseiam em licenças.
Esse indicador não leva em conta a quantidade de ideias que
Quantidade de acabam virando projetos. Concentra-se em ideias sugeridas,
ideias geradas pois as ideias são as sementes de novos projetos. Pode ser
por ano considerado uma medida indireta do número futuro de
projetos e do envolvimento das pessoas em inovação.
É utilizado para monitorar o fluxo de projetos da organização.
Quantidade
É uma variável para gerenciar a inovação a médio prazo.
de projetos de
Por exemplo, uma quantidade declinante de projetos no
inovação no
fluxo pode sinalizar uma redução do número de inovações
fluxo
dentro de um a três anos.
Quantidade Este indicador é utilizado para prever a intensidade da
de projetos de inovação a curto prazo e também a quantidade de processos
inovação em de inovação que uma organização é capaz de executar
andamento simultaneamente.
O investimento em P&D é medido em unidades monetárias
ou como porcentagem do faturamento anual da empresa.
Investimento em
Embora seja um indicador financeiro, está mais ligado à
P&D
intensidade. Por exemplo, a 3M investe quase 7% das vendas
anuais em pesquisa e desenvolvimento.
A vantagem de calcular a quantidade é que podemos fixar objetivos claros

de um ano para outro (TRÍAS DE BES; KOTLER, 2011).
C. INDICADORES DE EFICÁCIA
Trías de Bes e Kotler (2011, p. 279) explicam que “os indicadores de eficácia
medem os lucros em relação ao uso de recursos, com o objetivo de maximizar os
resultados da inovação e, ao mesmo tempo, minimizar os insumos”. O quadro a
seguir apresenta os indicadores de eficácia e como medi-los.
QUADRO 14 – INDICADORES DE EFICÁCIA

Taxa de sucesso É usado para medir os resultados da inovação, especialmente
de novos em produtos de consumo. Este indicador considera todos os
produtos lançamentos de novos produtos que resultaram em sucesso.
Neste indicador, a variável tempo é a utilizada. Este indicador
Tempo para é mais utilizado em setores nos quais a mudança tecnológica
comercializar é rápida e a competitividade está intimamente relacionada à
introdução de inovações dentro de um período de tempo limitado.
120
Para encontrá-lo é necessário dividir o investimento total

Investimento
em P&D pela quantidade de inovações lançadas (bem-
médio por
sucedidas ou não). Esse indicador é útil para a realização de
projeto
comparações ao longo do tempo.
É uma variante do indicador anterior, no entanto neste
indicador o investimento total em inovação (tanto projetos
Impacto médio
bem-sucedidos quanto malsucedidos) é dividido pela
do investimento
quantidade de projetos que atenderão seus objetivos. Ao
por projeto bem-
utilizar o investimento total e dividi-lo somente pelos bem-
sucedido
sucedidos, a organização terá indiretamente a mensuração
de sua eficácia geral em realizar inovações válidas.
Esse indicador calcula o custo médio de rejeição de uma
Despesas ideia ao somar os custos das ideias e propostas que foram
médias e ideias descartadas e dividir o resultado pela quantidade de ideias
e projetos e projetos descartados. Com este indicador se mede a
rejeitados capacidade da empresa de interromper inovações antes que
custem muito dinheiro.
Neste caso, uma nota alta não significa que uma empresa é
Quantidade de inovadora, em especial no caso de um setor que é oligopolista
anos como líder ou lento para mudar. Mas quando aplicado em setores
do setor dinâmicos, esse cálculo é um indicador da capacidade de
inovar de modo sustentável.
Quanto ao indicador de eficácia taxa de sucesso de novos produtos, Trías

de Bes e Kotler (2011) ponderam o que consideram sucesso. Para os autores,
depende da empresa, no entanto existem duas variáveis que geralmente são
utilizadas: lucratividade e poder de permanência no mercado. O sucesso também
pode ser “medido pelo grau pelos quais os objetivos definidos no início foram
satisfatórios” (TRÍAS DE BES; KOTLER, 2011). Como exemplo, uma organização
pode definir que uma inovação é bem-sucedida quando é responsável por 3%
das vendas depois de três anos do lançamento, citam os autores.
Já no caso do indicador investimento médio por projeto, Trías de Bes e

Kotler (2011) chamam a atenção para fazer distinção entre os tipos de inovação,
pois as inovações radicais tendem a consumir mais recursos que as inovações
incrementais, por exemplo.
D. INDICADORES DE CULTURA
Os indicadores de cultura, que você pode localizar no quadro a seguir,

referem-se aos aspectos relacionados à cultura da organização, o objetivo é
mensurar quão disseminada é a inovação (TRÍAS DE BES; KOTLER, 2011).
121
QUADRO 15 – INDICADORES DE CULTURA

Porcentagem de A proporção de funcionários que propõem ideias em relação
funcionários que à quantidade total de funcionários da organização indica
produzem ideias quão disseminada está a cultura de inovação e criatividade.
Esse é o mesmo conceito mencionado anteriormente, mas
aplicado àqueles que avaliam as ideias dos colegas. E a
Porcentagem de
correlação com os indicadores prévios tende a ser muito
funcionários que
alta. Geralmente, as pessoas que propõem ideias também
avaliam ideias
avaliam, pois ambas ações resultam do envolvimento
pessoal e da atitude em relação à mudança.
Taxa anual Este indicador inclui não só aqueles que propõem ideias e
de ideias por aqueles que não o fazem, mas também a quantidade de ideias
funcionário propostas. O objetivo é medir a intensidade da cultura.
O objetivo é calcular a porcentagem de horas de trabalho,
em uma organização (às vezes, levando em consideração
Porcentagem
somente os funcionários que desempenham tarefas
de tempo
diretamente relacionadas com a inovação), dedicadas à
despendido na
gestão de projetos e à geração de ideias. É um indicador que
inovação
consegue mensurar se a inovação está na rotina diária dos
colaboradores.
Este indicador é uma medida da uniformidade da
Quantidade de
disseminação da inovação por todos os departamentos da
departamentos
organização e não somente ao departamento de P&D, pois
que inovam em
identifica quantos departamentos inovam continuamente
base contínua
ou repetidamente.
Este indicador é uma variável qualitativa e mede a tendência
de assumir riscos em virtude da sua grande correlação
Tendência de com a capacidade de inovação. O procedimento é feito da
assumir riscos seguinte forma, a alta administração, com o departamento
de Recursos Humanos, avalia, com base no nível de risco, as
decisões tomadas pela gerência.
No caso da porcentagem de funcionários que produzem ideias, Trías de

Bes e Kotler (2011) ponderam que o sistema só é possível caso a empresa tenha
um sistema de gerar ideias que identifique a pessoa, ou no caso de um sistema
anônimo, pode-se computar a quantidade de contribuintes, por meio de uma
identidade anônima. Quanto à tendência de assumir riscos, Trías de Bes e Kotler
(2011) sugerem que o cálculo é baseado em critérios subjetivos.
E. INDICADORES PARA PEQUENAS E MÉDIAS ORGANIZAÇÕES
Bachmann e Destefani (2008) chamam a atenção para a necessidade de

métricas específicas para medir a inovação em pequenas empresas. Os autores
sugerem que os principais índices, como gastos com P&D e número de patentes,
não se encaixam com o perfil das pequenas e médias organizações, pois estas
122
muitas inovações não são fruto de P&D, mas trazidas por fornecedores, copiadas
de concorrentes ou resultantes de insights eventuais dos empreendedores ou
seus colaboradores.
Além disso, no caso do risco que é inerente à inovação, as pequenas e médias

organizações são mais conservadoras, pois a possibilidade de não suportar uma
experiência malsucedida é maior. Bachmann e Destefani (2008) também citam
que a maioria das pequenas e médias organizações prioriza inovações para se
adequar às tendências já estabelecidas, diferentemente das grandes organizações,
que criam tendências com suas inovações.
Para contemplar estas questões, Bachmann e Destefani (2008) basearam

seu trabalho no Radar da Inovação sugerido por Sawhney, Wolcott e Arroniz
(2006), que contempla 12 dimensões da inovação: oferta, plataforma, marca,
clientes, soluções, relacionamento, agregação de valor, processo, organização,
cadeia de fornecimento, presença e rede. Bachmann e Destefani (2008) incluíram
a décima terceira dimensão, chamada de ambiência inovadora. Vamos ver os
detalhes de cada uma destas dimensões no quadro a seguir.
QUADRO 16 – DIAGNÓSTICO DE INOVAÇÃO PARA PEQUENAS E MÉDIAS ORGANIZAÇÕES
Dimensão Definição Variáveis consideradas

Oferta Desenvolvimento de inova- Novos mercados.
ções em novos produtos e Novos produtos.
serviços. Ousadia.
Resposta ao meio ambiente.
Design.
Inovação tecnológica.
Plataforma Conjunto de componentes Sistema de produção.
comuns, métodos de monta- Versões de produtos.
gem ou tecnologias que são
usadas, de forma “modular”,
na construção de um portfó-
lio de produtos.
Marca Aproveita uma marca para ala- Proteção da marca.
vancar novas oportunidades. Alavancagem da marca.
Clientes Identifica as necessidades Identificação de
dos clientes, novos merca- necessidades.
dos e escuta as sugestões dos Identificação de mercados.
clientes. A utilização destas Uso de manifestação dos
informações pode ser um di- clientes-processos.
ferencial inovador para as or- Uso de manifestações dos
ganizações. clientes-resultados.
Soluções Combinação customizada e Soluções complementares.
integrada de bens, serviços e Integração de recursos.
informações para solucionar
o problema do cliente.
123
Relacionamento Trata da facilidade de aces- Facilidades e amenidades.

so proporcionada ao cliente Informatização.
pela organização.
Agregação de Adoção de novas formas pela Uso de recursos existentes.
Valor empresa para gerar receitas, a Uso das oportunidades de
partir da análise de informações interação.
ou interações com clientes,
fornecedores e parceiros.
Processos Trata da utilização de méto- Melhoria dos processos.
dos e instrumentos moder- Sistemas de gestão.
nos de administração, como Certificações.
certificações e práticas de Softwares de gestão.
gestão. Aspectos ambientais.
Gestão de resíduos.
Organização Refere-se ao modo como a Reorganização.
empresa está estruturada, Parcerias.
quais as parcerias estabeleci- Visão externa.
das, e o papel e responsabili- Estratégia competitiva.
dade dos colaboradores.
Cadeia de Abrange aspectos logísticos Cadeia de fornecimento.
Fornecimento do negócio, como transporte,
estocagem e entrega.
Presença Ou praça, está relacionada Pontos de venda.
aos canais de distribuição que Novos mercados.
a empresa utiliza para colocar
seus produtos no mercado, e
aos locais em que esses itens
podem ser adquiridos pelos
consumidores.
Rede Refere-se aos aspectos rela- Diálogo com o cliente.
cionados à rede que conecta
a empresa e seus produtos/
serviços aos clientes.
Ambiência Avalia o ambiente propício Fontes externas de
Inovadora à inovação a partir da fração conhecimento I.
da equipe que é composta Fontes externas de
por profissionais que têm conhecimento II.
formação voltada para Fontes externas de
pesquisa. conhecimento III.
Fontes externas de
conhecimento IV.
Propriedade intelectual.
Ousadia inovadora.
Financiamento da inovação.
Coleta de ideias.
FONTE: Adaptado de Bachmann e Destefani (2008) e Silva Neto e Teixeira (2011)
124
Cada variável terá sua pontuação de um a cinco, sendo cinco quando

a variável é sistemática ou comum, três quando a variável se faz presente
ocasionalmente e um quando a variável não se faz presente ou não existe. Silva
Neto e Teixeira (2011) explicam que o número que identifica o grau de inovação
da empresa é conseguido através da soma total da pontuação obtida com todas
as variáveis e dividido pelo número total de questões (42). O grau de inovação,
lembram Silva Neto e Teixeira (2011, p. 224), “pode ser uma medida útil para
mensurar o grau de inovação nas micro e pequenas empresas e pode ser um norte
para direcionar quais são as ações que devem ser priorizadas nas empresas com
a finalidade de estimular a cultura da inovação nas MPEs”.
Neste item verificamos uma série de indicadores para medir a inovação,

no entanto Vantrappen e Metz (1995, p. 82) sugerem que cada organização crie
seus próprios indicadores associados à sua estratégia, pois estes “devem refletir as
metas e ambições da empresa de modo que esta possa acompanhar a eficiência com
que persegue seus objetivos estratégicos”. Os autores concluem que “indicadores
inapropriados podem conduzir a comportamentos em direções contrárias aos
objetivos das empresas” (VANTRAPPEN; METZ, 1995, p. 82). Por exemplo, se a
estratégia da empresa é a rápida substituição de produtos, um indicador adequado
seria o percentual de vendas de novos produtos nos últimos anos.
Trías de Bes e Kotler (2011) também sugerem que as organizações devem

escolher uma série de indicadores que melhor represente a sua organização. Os
autores concluem que tentar aplicar todos os indicadores para avaliar a inovação
seria um desastre, para tanto relacionam algumas dicas de como escolher estes
indicadores. Vamos analisar o que Trías de Bes e Kotler sugerem:
• Uma combinação de dois indicadores evita problemas. Muitas vezes, um

indicador complementa o outro. Por exemplo, os indicadores volume de
negócios anual para novos produtos e o indicador lucro resultantes de
novos produtos. Neste caso, muitas vezes o volume pode ser grande, mas
a lucratividade pequena, ou vice-versa, desta forma, se eu analiso os dois
indicadores, terei uma melhor visão sobre a questão.
• Deve-se selecionar indicadores seguindo os objetivos e estratégias da
organização. Por exemplo, uma empresa que tem uma estratégia defensiva
e recursos limitados deve escolher os seguintes indicadores: a) volume
de negócios gerados por novos lançamentos, b) lucro a partir dos novos
lançamentos, c) taxa de sucesso para os novos produtos, d) investimento
médio por lançamento, e) tendência de assumir riscos. O objetivo aqui é que o
investimento em inovação seja o mais rentável possível sem que a organização
assuma muitos riscos, por isso precisa controlar a inovação a partir destes
indicadores.
Levar em consideração o setor da organização. Trías de Bes e Kotler (2011,

p. 285) sugerem que “cada setor possui seus indicadores mais apropriados”.
Por exemplo, no setor de bens de consumo deve-se levar em consideração a
quantidade de lançamentos e os resultados obtidos, já no setor industrial é mais
125
importante aplicar indicadores relativos à quantidade de inovações que não

envolvem lançamentos e às reduções de custos a partir da inovação.
Resumindo, as organizações devem utilizar indicadores e esta escolha

deve ser feita com base em alguns critérios: a) devem ser compreensíveis, b)
não devem ser difíceis de calcular, c) devem explorar ao máximo os indicadores
que a empresa utiliza com regularidade e d) devem estar relacionados ao cliente
(TRÍAS DE BES; KOTLER (2011).
Mas não adianta somente termos uma série de indicadores e números

se não colocarmos em prática e aplicarmos os resultados para melhorarmos o
processo de inovação na organização. No próximo item, vamos examinar como
podemos analisar estes dados.
4 ANÁLISE DOS DADOS E AVALIAÇÃO

Mais importante do que medir, é analisar e avaliar as informações para
que as organizações possam tomar suas decisões estratégicas quanto à inovação
com mais assertividade.
Vantrappen e Metz (1995) sugerem que após escolhidos os indicadores que

melhor estão alinhados com a estratégia da organização, deve-se iniciar a medição
e o acompanhamento dos mesmos. Mas os autores fazem uma advertência: este
processo não pode ser mecânico, é necessário que os indicadores sejam utilizados
de forma flexível e permitam interpretação e ajuste contínuo. Vejamos as diretrizes
apresentadas por Vantrappen e Metz (1995) para que estes indicadores sejam
utilizados de forma adequada:
• Definir metas ousadas, porém realistas, para cada indicador de desempenho.

• Sintonizar a frequência de medição à velocidade de mudanças do processo.
Uma frequência muito alta cria fadiga de indicador pela falta de variação, já uma
frequência baixa deixa as ameaças e oportunidades passarem despercebidas,
ou serem percebidas tarde demais. É necessário também ajustar as metas às
melhorias que ocorrerem.
• Manter as pessoas responsáveis pelo desempenho do indicador enquanto
possam influenciar os resultados. Também deve-se recompensar o bom
desempenho, levando em consideração recompensas individuais, assim como
por equipes, considerando recompensas para os donos de processos e para os
líderes, bem como os gerentes.
Vantrappen e Metz (1995, p. 87) concluem que “a interpretação, aprendizado

e ajuste contínuos são necessários para se certificar de que as mediações dos
indicadores de desempenho estimulam a inovação em uma direção que reforce a
posição competitiva da companhia”.
126
No entanto, percebemos que medir a inovação não é uma tarefa simples,

e, muitas vezes, pode ser subliminar. No entanto, verificamos durante a Unidade
2 deste livro que é necessário sistematizar e gerir a inovação, partindo da criação
de uma estratégia de inovação que deve ser revista de tempos em tempos. Desta
forma, medir a inovação ajudará a organização a ter um conhecimento maior
sobre seus pontos fortes e fracos, ajudando assim a redimensionar a estratégia,
caso necessário.
Mas, além das organizações, os países também devem medir o seu grau
de inovação para entender onde estão e quais ações tomar para melhorar seu
desempenho. Vamos entender mais sobre este assunto no item a seguir.
5 ÍNDICE GLOBAL DE INOVAÇÃO

Em 2007, o professor Soumitra Dutta, do INSEAD, iniciou um projeto com
o objetivo de determinar como encontrar métricas e abordagens para capturar
a riqueza da inovação na sociedade e que fossem além das medidas clássicas
de número de artigos de pesquisa ou o nível de gastos em P&D, iniciava assim
o projeto do Índice Global de Inovação (GII) (UNIVERSIDADE CORNELL;
INSEAD; WIPO, 2017). Em 2017, o GII está em sua décima edição, o que permite
que gestores tenham acesso a um banco de dados com métricas detalhadas para
que as economias melhorem suas políticas de inovação.
A décima edição do índice GII, lançado em 2017, faz um esclarecimento

importante: “A inovação não se limita a economias mais avançadas, tampouco
a setores de alta tecnologia. Trata-se de um fenômeno global que afeta todos os
setores econômicos – inclusive o alimentar e o agrícola, que estão entre os mais
antigos e básicos segmentos de atividade” (UNIVERSIDADE DE CORNELL;
INSEAD; WIPO, 2017). Assim, é importante para todas as nações também
medirem seu desempenho em inovação e então conseguirem montar estratégias
de melhorias.
Em 2017, o Brasil ficou na 69º colocação entre as 127 economias mundiais

avaliadas. Segundo o GII, estas 127 economias correspondem a 92,5% da população
mundial e 97,6 do Produto Interno Bruto (PIB) global (em dólares americanos
correntes). Vamos entender um pouco mais sobre este índice? Na figura a seguir
temos uma visão geral da estrutura utilizada para mensurar o Índice Global de
Inovação 2017.
127
10
Figura 2: Estrutura do Índice Global de Inovação de 2017

1: Índice Global de Inovação de 2017
FIGURA 10 – ESTRUTURA DO ÍNDICE GLOBAL DE INOVAÇÃO 2017
Índice Global de Inovação

(média)
Índice de Eficiência em Inovação

(coeficiente)
Subíndice de Subíndice de
Insumos de Inovação Produtos de Inovação
Capital Produtos de
humano Sofisticação Sofisticação conhecimento e Produtos
Instituições e pesquisa Infraestrutura do mercado empresarial tecnologia criativos
Ambiente Profissionais do Criação de Ativos

político Educação TIC Crédito conhecimento conhecimento intangíveis
Vínculos
Ambiente Ensino Infraestrutura para fins Impacto do Bens e serviços
regulatório superior geral Investimentos de inovação conhecimento criativos
Comércio,
Ambiente Pesquisa e Sustentabilidade concorrência e Absorção de Difusão de Criatividade
de negócios desenvolvimento ecológica escala do mercado conhecimentos conhecimentos on-line
FONTE: Universidade de Cornell, INSEAD e WIPO (2017, p. 10)

famílias, serviços de extensão, servi- A estrutura conceitual do GII nacional: (1) Instituições, (2)
ços de assessoria rural e organizações O GII ajuda a criar um ambiente em Capital humano e pesquisa, (3)
Aorurais
de produtores analisarmos
– e as dimensõesa figura, conseguimos
que os fatores de inovação sãoperceber
conti- quanto é complexo
Infraestrutura, e
(4) Sof isticação
quantos
quantitativasitens são necessários
e qualitativas para chegarmos
de suas nuamente a um valor
avaliados. Trata-se de uma que
do identificará
mercado e (5) o
SofÍndice
isticação
Global de OInovação.
interações.34 Segundo
Anexo 3 descreve o relatório
ferramenta GII, contendo
fundamental, ainda é difícil medir os insumos
empresarial.
as fontes de dados disponíveis e os
e impactos da inovação, desta forma, enfatiza-se mais a •medição
este ano métricas detalhadas sobre dodeclima e da
O Subíndice Produtos de
dados ainda ausentes e aponta quais 127 economias que representam
infraestrutura que propiciam a inovação e a avaliação
países lideram e quais estão defasados 92,5% da população mundial e 97,6%
dos resultados relacionados.
Inovação fornece informações
Assim,
em termosquatro medidas
de inovação agrícola. são calculadas
do PIB global (empara chegar
dólares à médiasobre
americanos final.
os Vamos
resultados detalhar
das ativida-
des inovadoras na economia.
melhor estes para
Uma transição quatro subíndices.
o crescimento correntes).
Há dois pilares de produtos: (6)
sustentável é primordial para que o Quatro medidas são calculadas: o
Produtos de conhecimento e
mundo consiga lidar ef icazmente GII geral, os Subíndices de Insumos e
1. SUBÍNDICE DE INSUMOS DE INOVAÇÃO tecnologia e (7) Produtos cria-
com os desafios globais enfrentados Produtos e o Índice de Eficiência em
tivos.
atualmente. Os sistemas agrícolas Inovação (Figura 2).
Cinco
e alimentares podem pilares de insumos capturam elementos da•economia
desempenhar O Índice de nacional
Ef iciência queem
• A pontuação geral do GII é
possibilitam
um papel inestimávelatividades inovadoras.
nesse processo, Inovação é a razão entre a pon-
uma média simples das pontua-
mas é necessário um esforço coletivo tuação no Subíndice de Produ-
ÍNDICE GLOBAL DE INOVAÇÃO DE 2017
ções nos Subíndices de Insumos

de obtenção de dados mais granula- tos e a pontuação no Subíndice
a) Pilar 1: Instituições e Produtos.
res e voltados especificamente para a de Insumos. Ele indica a quanti-
agricultura, que permitam entender • O Subíndice de Insumos de dade de inovação gerada por um
Reflete
o que funciona a estrutura
ou não e como os institucional de umempaís,
Inovação consiste cincotrata determinado
do ambiente país empolítico,
relação aos
ambiente regulatório e ambiente
governos e políticas públicas podem pilares dedeinsumos,
negócios. O estabelecimento de uma
que captu- seus insumos.
estrutura institucional
ajudar a promover que atrai
a inovação na agri- ramnegócios e estimula
elementos propícios às ati-o crescimento por meio de
cultura e na produção de alimentos. vidades inovadoras na economia
boa governança e incentivos é essencial para a inovação.
b) Pilar 2: Capital humano e pesquisa
Avalia o capital humano dos países. Segundo GII, o nível e o padrão da

educação e das atividades de pesquisa em um país são fatores determinantes
básicos de sua capacidade de inovação. Trata tanto dos níveis de ensino primário
128
como secundário, passando pelo Ensino Superior até a pesquisa e desenvolvimento

de P&D.
c) Pilar 3: Infraestrutura
A lógica deste pilar é que a existência de infraestruturas eficazes e

ecologicamente adequadas de comunicação, transporte e energia facilita a produção
e o intercâmbio de ideias, serviços e produtos e favorece o sistema de inovação ao
aumentar a produtividade e a eficiência, reduzindo os custos de transação, melhorar
o acesso aos mercados e estimular o crescimento sustentável. Conforme podemos
observar na Figura 19, este pilar aborda Tecnologia da Informação e Comunicação
(TIC), infraestrutura geral e a sustentabilidade ecológica.
d) Pilar 4: Sofisticação do mercado
Para o GII, a disponibilidade de crédito e a existência de um ambiente que

favoreça o investimento, o acesso aos mercados internacionais, a concorrência
e a escala de mercado são fatores cruciais para a prosperidade das empresas e
a ocorrência de inovação. Para tanto, investigam as condições do mercado e do
nível total de transações.
e) Pilar 5: Sofisticação empresarial
Este pilar pretende capturar o nível de satisfação empresarial para avaliar

até que ponto as empresas são propícias às atividades de inovação. Sugerem que
as empresas promovam seu próprio potencial de produtividade, competitividade
e inovação com o emprego de profissionais e técnicos altamente qualificados.
2. SUBÍNDICE DE PRODUTOS DE INOVAÇÃO
Produtos de inovação são os resultados de atividades inovadoras em uma

economia. Embora inclua apenas dois pilares, tem o mesmo peso do Subíndice de
Insumos no cálculo das pontuações gerais do GII.
a) Pilar 6: Produtos de conhecimento e tecnologia
Abrange todas as variáveis que tradicionalmente são consideradas

resultantes de invenções ou inovações: criação de conhecimento, atividades de
inovação nos níveis macro e microeconômicos e difusão do conhecimento.
b) Pilar 7: Produtos criativos
Segundo o GII, o papel da criatividade ainda é subestimado na medição

da inovação e nos debates sobre políticas de fomento. Para medir os produtos
criativos, o GII mede a) ativos intangíveis, como a quantidade de marcas
registradas, b) indicadores indiretos, como, filmes nacionais de longa metragem
por milhão de habitante, que permitem avaliar a criatividade e os produtos
129
criativos de uma economia e, c) criatividade on-line, que, por exemplo, trata de

upload de vídeos para o YouTube.
3. PONTUAÇÃO GERAL DO GII
É a média simples dos subíndices de Insumos e de Produtos
4. ÍNDICE DE EFICIÊNCIA EM INOVAÇÃO
É a razão entre o Subíndice de Produtos e o Subíndice de Insumos. Ele

indica a quantidade de inovação gerada por um determinado país em relação aos
seus insumos.
Na edição de 2017, o comitê organizador do GII se dedicou a mensurar

o desempenho de 127 economias no campo da inovação e buscou entender um
complexo assunto: a escassez de recursos, que será a responsável pela maioria
das próximas inovações, afinal, a grande pergunta é: como iremos satisfazer as
necessidades da população mundial, principalmente as necessidades alimentares
de forma sustentável e com recursos finitos? A inovação é o caminho para o
desenvolvimento sustentável.
DICAS
Acesse os relatórios do Índice Global de Inovação, estão disponíveis na internet

no site <https://www.globalinnovationindex.org/>.
Quando tratamos do Sistema Nacional de Inovação no Tópico 2, item 3

deste livro de estudos, verificamos que a rede que fomenta a inovação nos países
é composta pelo governo, pelo setor produtivo, entidades não governamentais
e academia. Ao compararmos com os índices apresentados aqui para medir o
grau de inovação dos países, percebemos que estes são contemplados na sua
totalidade. Para que as economias possam crescer no futuro, o GII prevê a
necessidade de ações políticas que promovam o capital humano, as atividades
de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e outros insumos e produtos da inovação
(UNIVERSIDADE CORNELL; INSEAD; WIPO, 2017).
O que fica muito claro, ao finalizarmos esta unidade do livro de estudos,

é que a inovação precisa ser tratada de forma sistêmica e não como uma grande
ideia que surge de forma esporádica. Para que isto ocorra, é necessário que as
organizações invistam em processos que ajudem a gerir a inovação. Verificamos
também que um Sistema Nacional de Inovação ajuda no processo de inovação
criando um ecossistema propício para o desenvolvimento de práticas inovadoras.
130
Além disso, as métricas de inovação contribuem neste processo apontando para

os pontos fortes e fracos das organizações.
É fato que cada vez mais se compreende a importância da inovação para

as organizações e até mesmo para a continuidade da vida em nosso planeta.
Pequena, média ou grande, de tecnologia de ponta ou de serviço, a inovação é
um imperativo para que as organizações continuem competitivas. Precisamos
nos preparar para inovarmos constantemente, tanto nas organizações quanto em
nossas vidas, e para que isto aconteça, teremos que, em muitas ocasiões, rever
nossas organizações, quebrar paradigmas pessoais e organizacionais.
Ao chegarmos ao fim desta unidade, percebemos que inovação não é

sorte, muito menos algo que somente gênios conseguem fazer. O que percebemos
é que, para inovar, as organizações precisam de muita competência e disposição,
principalmente, deve-se atentar que a inovação deve estar alinhada com a
estratégia da organização, além de ser praticada de forma sistêmica. É necessário
que os empreendedores criem uma cultura inovadora em suas organizações
e que estas constantemente sejam avaliadas para que suas estratégias sejam
aperfeiçoadas.
Lembramos também que não somente as organizações precisam inovar,

mas todos nós precisamos buscar inovar em nossas atividades. Reflita: como você
está inovando no seu dia a dia e contribuindo para o seu crescimento?
Diferenças globais em termos de inovação
As 25 primeiras posições do GII são ocupadas por um grupo estável de

países de renda elevada que lideram sistematicamente o ranking de inovação.
Uma mudança importante ocorreu no ano passado, a China, única economia de
renda média incluída nesse grupo de líderes em inovação, assumiu a 25ₐ posição
em 2016. A China permanece nesse grupo superior e continua avançando (22ₐ
posição este ano). A classificação da China no ranking de inovação em 2017
reflete suas pontuações em Sofisticação empresarial e Produtos de conhecimento
e tecnologia, que estão acima da média do restante dos países classificados entre
11ₐ e 25ₐ posição. Em particular, suas pontuações máximas em alguns indicadores
– escala do mercado interno, empresas que oferecem treinamento formal, patentes
por origem, modelos de utilidade por origem, exportações de alta tecnologia
menos reexportações, desenhos ou modelos industriais por origem e exportação
de produtos criativos – são fatores que contribuem para essa melhoria no ranking.
Nos últimos dois anos, em termos tanto absolutos quanto relativos em relação
a outros países, a China apresentou a melhoria mais significativa em pedidos
de patente por origem, qualidade das universidades, índice H de documentos
citáveis, pedidos de modelos de utilidade por origem, gastos brutos em P&D e
pedidos internacionais de patente via PCT por origem. Adicionalmente, a China
131
exibe este ano um sólido desempenho em três indicadores introduzidos no GII

2016: empresas globais de P&D, escala de mercado interno e talentos na área de
pesquisa em empresas.
A estabilidade é uma característica comum das 10 melhores economias

este ano, com a Suíça em 1º lugar pelo sétimo ano consecutivo. Embora algumas
variações no ranking possam ser observadas, como a recuperação do 3º lugar
pelos Países Baixos, nenhuma economia entra ou sai desse grupo em 2017. A
notável ascensão dos Países Baixos deve-se principalmente ao seu desempenho
sistematicamente elevado em áreas como Sofisticação empresarial, Produtos
criativos e Produtos de conhecimento e tecnologia. No quesito de Difusão
de conhecimento, os dados disponíveis sobre valores recebidos por uso de
propriedade intelectual e exportações de serviços de TIC colocam os Países
Baixos entre os 10 melhores. Outro ponto forte são os fluxos líquidos de saída de
investimentos externos diretos (IED), que são parcialmente responsáveis por essa
melhoria no ranking. Além disso, pontuações máximas em valores pagos por uso
de propriedade intelectual, importações de serviços de TIC e domínios de alto
nível de código de país ajudam a explicar essa ascensão.
Algumas alterações ocorrem este ano na composição do grupo dos 25

melhores. A Bélgica sai e a República Tcheca volta aos 25 este ano, graças a seu
melhor desempenho em produtos de alta e média alta tecnologia, bem como ao
aumento nas pontuações de crédito doméstico ao setor privado e fluxos líquidos
de saída de investimentos diretos (IED).
A diferença entre os líderes em inovação e os demais grupos dos 25

melhores
Em geral, os 10 melhores têm desempenho superior ao grupo da 11ª e 25ª

posição em todos os pilares. A diferença entre esses dois grupos é maior em ambos os
pilares do lado de produtos do índice. A comparação também mostra que as variações
de desempenho são menos significativas em dois pilares no lado dos insumos:
Instituições e Sofisticação do mercado. Por outro lado, as diferenças aumentaram em
Capital humano e pesquisa, Infraestrutura e Sofisticação empresarial.
Diversas economias de renda elevada na faixa de classificação de 11 a 25

– Hong Kong (China, em 16º lugar), Canadá (18º), Noruega (19º) e Nova Zelândia
(21º) – têm desempenho superior à média das 10 melhores em vários pilares
(especificamente, Instituições, Infraestrutura e Sofisticação do mercado). Este
ano, pela primeira vez, a China exibe uma pontuação maior que as médias das
10 melhores economias em Produtos de conhecimento e tecnologia. Além disso, a
diferença entre as pontuações médias das 10 melhores e as pontuações da China
em Instituições, Capital humano e pesquisa, Infraestrutura e Produtos criativos se
estreitaram. Por outro lado, a distância aumentou este ano nos quesitos Mercado
e Sofisticação empresarial. Essa mudança se soma ao fato de que a China obteve
uma pontuação superior às de seus pares no grupo 11 ao 25º lugar em sofisticação
empresarial e produtos de conhecimento e tecnologia.
132
Economias de renda média: China é a única economia de renda média

no grupo das 25 melhores; Bulgária e Malásia continuam muito distantes
Além da China, que ocupa uma posição entre as 25 melhores economias

desde 2016, este ano Bulgária e Malásia são duas economias de renda média mais
próximas desse grupo, com a Malásia caindo para a 37 posição e sendo ultrapassada
pela Bulgária. A Bulgária - 36 - agora é economia de renda média mais próxima
das 25 melhores. Em particular, a Bulgária exibe melhor desempenho este ano em
tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), com melhorias de desempenho em
serviços governamentais on-line e participação eletrônica, bem como em variáveis de
outros pilares, como talentos na área de pesquisa em empresas e taxa de crescimento
do PIB em termos de PPC em dólares por trabalhador. A Malásia, por outro lado,
mantém como seus pontos fortes os quesitos de graduados em ciência e engenharia,
importações de produtos criativos, entre outros indicadores. Essas duas economias
continuam operando próximas das economias de renda elevada que estão fora do
grupo das 10 melhores, o que é especialmente evidente nos quesitos Sofisticação
empresarial, Produtos de conhecimento e tecnologia e Produtos criativos.
Com exceção desses dois países, ainda há uma lacuna considerável entre
as economias no grupo com classificação da 11ª à 25ª posição (bem como as
economias de renda elevada) e o grupo de renda média superior, especialmente
em Instituições, capital humano e Tecnologia e infraestrutura, essa diferença é
menos perceptível em Produtos criativos. Em comparação com o ano passado,
em parte devido a considerações metodológicas, a diferença entre esses grupos
aumentou em Instituições e, em menor grau, em Sofisticação do mercado. Por
outro lado, a diferença parece estar diminuindo em Infraestrutura e em Capital
humano e pesquisa.
Somente algumas economias de renda média – Romênia (42º), Turquia

(43 ), Federação Russa (45º), Vietnã (47º), Montenegro (48º) e Ucrânia (50º) – estão
º
entre as 50 melhores este ano.
Economias de renda baixa aproximando-se das de renda média

Mantendo as tendências observadas em edições anteriores, o grupo de
economias de renda baixa continua estreitando a distância que o separa do grupo
de renda média. Entretanto, essa diferença ainda é significativa em Infraestrutura,
Sofisticação do Mercado, Produtos criativos e Produtos de conhecimento e
tecnologia. Este ano, não há diferença entre esses grupos nos pilares de Instituições
e Sofisticação empresarial, áreas em que o grupo de renda média continua a exibir
desempenho superior à média do grupo de renda média inferior. Isso indica
que os esforços de fortalecimento das instituições e consolidação dos fatores
necessários para promover um ambiente mais propício aos negócios continuam
em expansão nesses países.
133
A persistência das diferenças regionais em inovação: pontuações

regionais
Os rankings regionais baseados nas pontuações do GII mostram que a

região da América do Norte, composta por EUA e Canadá, continuam na primeira
posição (57,5; 2 economias), seguida pela Europa (47,1; 39 economias) e pelo
Sudeste Asiático, Ásia Oriental e Ásia Ocidental (34,3; 19 economias) e América
Latina e Caribe (31,7; 18 economias) têm pontuações semelhantes, enquanto a
diferença entre as pontuações médias da Ásia Central e Meridional (28,5; 9
economias) e da África Subsaariana (24,8; 25 economias) está aumentando. Em
comparação com os resultados de 2016, essas médias mostram que a região da
América Latina e Caribe é a que mais melhorou sua média, seguida por Ásia
Central e Meridional, Norte da África e Ásia Ocidental e Europa. Por outro lado,
a maior redução da pontuação média ocorreu na África Subsaariana, seguida de
Sudeste Asiático, Ásia Oriental e Oceania, e América do Norte.
FONTE: Adaptado de Universidade Cornell, INSEAD e WIPO (2017)
134
RESUMO DO TÓPICO 3
• O objetivo principal de medir a inovação é usar os dados que serão coletados
para melhorar o processo de inovação.
• Não existem indicadores comuns a todas as organizações, desta forma, cada

organização deve criar seus próprios indicadores de inovação.
• Por causa de suas particularidades, sugere-se que para se medir a inovação em

pequenas e médias empresas são necessários indicadores específicos.
• Os indicadores de desempenho em inovação devem ser compreensíveis,

não devem ser complicados para calcular, deve-se explorar os indicadores
utilizados com mais regularidade e devem estar relacionados com o cliente.
• Os indicadores para medir os resultados da inovação podem ser os que medem

dados econômicos, os que medem a partir da intensidade da inovação, os que
medem a eficácia da atividade e os investimentos feitos nela e os indicadores
que medem o grau de disseminação da cultura.
• Mais importante do que medir é utilizar as informações de forma coerente

para a melhoria do processo de inovação.
• O Índice Global de Inovação (GII) é uma ferramenta que calcula a riqueza da

inovação em países ou economias, e permite que gestores tenham acesso a
métricas que podem ajudar a melhorar as políticas de inovação.
135
AUTOATIVIDADE
1 Trías de Bes e Kotler (2011) afirmam que a inovação se tornou uma

estratégia para a sobrevivência das organizações, desta forma, é necessário
criar ferramentas para fazer um diagnóstico dos seus esforços em gerir a
inovação. Assim, é necessário que as organizações tenham métricas para medir
a inovação. Sobre as métricas de inovação, classifique V para as sentenças
verdadeiras e F para as falsas.
( ) O objetivo principal de medir a inovação é usar os dados que serão

coletados para melhorar o processo de inovação.
( ) Existem indicadores comuns a todas as organizações, desta forma, não
há necessidade de cada organização criar seus próprios indicadores de
inovação.
( ) Por causa de suas particularidades, sugere-se que para se medir a
inovação em pequenas e médias empresas são necessários indicadores
específicos.
( ) Mais importante do que medir é utilizar as informações de forma coerente
para a melhoria do processo de inovação.
2 Em 2007, o professor Soumitra Dutta, do INSEAD, iniciou um projeto com o

objetivo de determinar como encontrar métricas e abordagens para capturar a
riqueza da inovação na sociedade e que fossem além das medidas clássicas de
número de artigos de pesquisa ou o nível de gastos em P&D, iniciava assim
o projeto do Índice Global de Inovação (GII) (UNIVERSIDADE CORNELL;
INSEAD; WIPO, 2017). Explique qual é a importância do Índice Global de
Inovação para os países.
136
UNIDADE 3
DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTO
• descrever as etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos,

serviços e processos;
• entender os princípios do Design Thinking;
• compreender o Design Thinking como uma ferramenta para criação de

produtos inovadores;
• relacionar as fases do processo de Design Thinking para criação de produtos;
• definir o conceito de gerenciamento de projetos e identificar o processo

de gerenciamento de projetos;
• descrever as etapas do gerenciamento de projetos;
• apontar a importância da propriedade intelectual para a inovação;
• enumerar os passos para registro de propriedade intelectual.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. Em cada um deles você encon-
trará atividades visando à compreensão dos conteúdos apresentados.
TÓPICO 1 – ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS, SERVI-

ÇOS E PROCESSOS
TÓPICO 2 – DESIGN THINKING COMO METODOLOGIA PARA CRIAR

PRODUTOS, SERVIÇOS E PROCESSOS
TÓPICO 3 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS
137
138
UNIDADE 3
TÓPICO 1
ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS,

SERVIÇOS E PROCESSOS
1 INTRODUÇÃO
Criar um novo produto ou serviço por criar não faz muito sentido nos
dias atuais, especialmente pela energia e tempo, bem como, recursos e pessoal
envolvidos. Para ganhar a corrida da competitividade é necessário estar atento
não só aos apontamentos realizados pelo mercado consumidor, pelo movimento
dos concorrentes, mas também estar atento à seleção das melhores estratégias a
serem adotadas para o desenvolvimento de novos produtos e serviços.
Bessant e Tidd (2009, p. 179) descrevem que “a principal contribuição

que o desenvolvimento de produtos e serviços traz é o aumento da diferenciação
de mercado”. Essa diferenciação auxilia na mensuração do grau em que a
concorrência se difere entre si, especialmente em segmentos específicos. Para
Senhoras et al. (2007, p. 11),
Desenvolver produtos mais rapidamente, com eficiência, menores

custos e adequados às necessidades de clientes confere à organização
vantagens competitivas importantes através de um conjunto de
atividades que começa na percepção de uma necessidade de mercado
e termina com a produção e venda de um produto que satisfaça essa
necessidade. Trata-se de uma metodologia estruturada que deve ser
seguida, para que todos os aspectos do projeto de um produto sejam
tomados em consideração.
Nesse sentido, aprenderemos, neste tópico, elementos relacionados ao

desenvolvimento de novos produtos e serviços. Vamos iniciar pela avaliação do
conceito e concluiremos com um resumo do Tópico 1 e as autoatividades. Vamos lá?
2 AVALIAÇÃO DAS OPORTUNIDADES

O desenvolvimento de novos produtos é definido por Robert (1995 apud
SENHORAS et al., 2007, p. 11) como uma
forma de inovação, que pode propiciar novas oportunidades para

uma empresa. O autor aborda os conceitos de inovação de produto e
suas interligações com o ciclo de desenvolvimento e com o processo
de fabricação. De acordo com sua interpretação, as empresas que
prosperam desenvolvem um processo para gerenciar as mudanças
introduzidas com a inovação, de modo a gerar novos produtos.
139
UNIDADE 3 | DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
Neste contexto, a geração de novos produtos, para que seja bem-sucedida,

precisa respeitar algumas etapas. Bessant e Tidd (2009) esclarecem que há uma
série de estudos que apresentam alguns aspectos similares quanto aos passos
necessários para o desenvolvimento de produtos e serviços de modo eficaz. Desse
modo, os critérios ou etapas incluem o seguinte:
a) Vantagem de produto – superioridade de produto aos olhos

do consumidor, vantagem diferencial real, alta relação custo/
desempenho, benefícios de entrega a usuários únicos – isso parece
ser o fator fundamental [...] a percepção do consumidor ou cliente é
essencial;
b) Conhecimento de mercado – fazer o dever de casa é vital: uma melhor
preparação pré-desenvolvimento, incluindo seleção inicial, avaliação
preliminar do mercado, avaliação técnica preliminar, estudos de mercado
detalhados e análises comerciais e financeiras. Avaliação de necessidades de
consumidores e usuários e sua compreensão são fatores fundamentais. Análise
competitiva é também uma parte importante da análise de mercado.
c) Definição clara de produto – inclui definição de mercados-alvo,
definição clara de conceito e benefícios a serem disponibilizados,
estratégia de posicionamento bem definida, uma lista de exigências,
aspectos ou qualidades do produto, ou uso de uma lista de critérios
prioritários combinados antes que o desenvolvimento tenha início.
d) Avaliação de riscos – as fontes de risco tecnológicas, baseadas em
mercado, de fabricação e de design relacionadas com o projeto de
desenvolvimento devem ser avaliadas e planos devem ser traçados
para considerá-las. As avaliações de risco devem ser construídas
dentro de estudos de negócio e viabilidade para que sejam tratadas
adequadamente no que diz respeito a mercados e a capacidades da
empresa.
e) Organização de projeto – uso de equipes transdepartamentais e
multidisciplinares que assumam a responsabilidade pelo projeto do
início ao fim.
f) Recursos de projeto – recursos financeiros, materiais e humanos
suficientes devem estar disponíveis; a empresa deve possuir a
capacidade gerencial e tecnológica para projetar e desenvolver o novo
produto.
g) Proficiência de execução – qualidade de atividades tecnológicas e de
produção, bem como, todas as análises comerciais pré-comercialização
e testes de marketing; estudos de mercado detalhados são a base do
sucesso de novos produtos.
h) Apoio de gerência de alto nível – desde o conceito até o lançamento.
A gestão deve ser capaz de criar uma atmosfera de confiança,
coordenação e controle; indivíduos especiais ou bem reputados
normalmente desempenham papel fundamental durante o processo
de inovação (BESSANT; TIDD, 2009, p. 179-180, grifo nosso).
Ettlie (2006, p. 266) descreve que no processo de desenvolvimento de

novos produtos (em inglês – new product development process – NPDP) – alguns
modelos já foram desenvolvidos, e destacaram como conclusões o seguinte:
• concentrar esforços nos mais produtivos estágios do processo de

desenvolvimento de novos produtos pode variar de empresa para
empresa;
• há muito pouco ou nenhum ponto em desenvolver um ambicioso
projeto de novo produto se a performance competitiva ainda encontra-
se muito baixa ou muito alta;
140
TÓPICO 1 | ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS, SERVIÇOS E PROCESSOS
• concentrar-se sozinho no tempo do mercado e minimizar o período

de tempo tende a liderar a melhoria incremental de um produto e não
maximizar benefícios. A performance dos produtos também tem que
ser levada em consideração;
• novos produtos com efetiva performance superior atuam como
uma barreira de entrada – ambos tempo e performance – para
competidores;
• substituir produtos existentes sempre atrasa o tempo para o
mercado e o alvo do desempenho para novos produtos;
• a estratégia de otimização é usar a velocidade máxima para o
melhoramento do desenvolvimento de um produto melhor do que
desenvolver rápido um produto.
Desse modo, podemos perceber que a avaliação é intrínseca ao processo

de desenvolvimento de novos produtos e, como vimos, há uma série de etapas ou
critérios propostos por diferentes autores, todos com base em estudos realizados
anteriormente por outros pesquisadores da área de inovação. No entanto, Robert
(1995 apud SENHORAS et al., 2007, p. 11, grifo nosso) destaca que
A primeira é a etapa da busca, na qual as empresas inovadoras sabem

onde buscar as ideias que podem ser convertidas em oportunidades
para novos produtos, clientes e mercados. A segunda etapa é a avaliação,
na qual as empresas avaliam as oportunidades em termos de seu potencial
total. A terceira etapa é o desenvolvimento, na qual tais empresas
podem antecipar os fatores críticos que levarão ao sucesso ou fracasso
de cada oportunidade. A quarta etapa é a perseguição. As empresas,
nesta etapa, podem desenvolver um plano estratégico que promova o
sucesso e evite o fracasso do novo produto.
Assim, a etapa da avaliação é parte integrante de um processo que requer,

sobretudo, planejamento e análise, em relação às necessidades do mercado. Nesse
sentido, vamos ver, a seguir, a etapa do planejamento e das especificações.
3 PLANEJAMENTO
O planejamento é uma das etapas mais importantes no processo de
desenvolvimento de novos produtos (PDP). O envolvimento de equipes de
pesquisa e desenvolvimento (P&D), gestores e área de produção, demonstra que
há direcionamento na empresa. De acordo com Rozenfeld et al. (2006, p. 11),
o desenvolvimento de produtos deve abranger todo o planejamento

e gerenciamento do portfólio de produtos (produtos que já estão
no mercado, produtos que estão sendo lançados, produtos em fase
de descontinuidade) e do portfólio de projetos (projetos em fase
de planejamento, projetos em andamento, projetos concluídos),
garantindo a compatibilidade com as estratégias da empresa.

Bessant e Tidd (2009, p. 34) desenvolveram um diagrama que expressa
o processo básico para assegurar que a inovação ocorra e seja desenvolvido um
novo produto.
141
FIGURA 1 – DIAGRAMA DA INOVAÇÃO
FONTE: Bessant e Tidd (2009, p. 34)
No entanto, o processo de desenvolvimento de produtos pode envolver

todos os departamentos presentes em uma empresa. Nesse sentido, há que se
estar atento para os elementos tecnológicos, humanos, ambientais e econômicos
que integram o planejamento. Desenvolver o projeto é apenas parte da tarefa.
Há fatores que influenciam o projeto, entre eles, os fatores culturais, sociais e
políticos (KAMINSKI, 2000). Pode-se dizer que ao mesmo tempo em que o
projeto de um novo produto é elaborado e desenvolvido sofrendo influências do
meio, este também pode influenciar a sociedade, por direcionar comportamentos
e costumes. Mesmo para fins de planejamento há algumas etapas essenciais no
processo de desenvolvimento de novos produtos, dentre elas:
Necessidade – o produto final deve ser a resposta ou a solução a uma

necessidade, individual ou coletiva, que pode ser satisfeita pelos recursos
humanos, tecnológicos e econômicos disponíveis naquele instante.
Exequibilidade física – o produto e o processo para a sua obtenção devem
ser factíveis.
Viabilidade econômica – o produto deve ter para o cliente uma utilidade
igual ou superior ao preço de venda, além de compensar satisfatoriamente
o fabricante ou o executor, seja instituição pública ou privada.
Viabilidade financeira – os custos de projeto, produção e distribuição
devem ser financeiramente suportáveis pela instituição executora ou
pagadora.
Otimização – a escolha final de um projeto deve ser a melhor entre as
várias alternativas disponíveis quando da execução do mesmo.
Critério do projeto – a otimização deve ser feita de acordo com um critério
que representa o equilíbrio a ser conseguido pelo projetista entre vários
requisitos, em geral conflitantes. Entre estes incluem-se as exigências e
expectativas do consumidor, do fabricante, do distribuidor e da sociedade
como um todo, representada pelo seu governo e pelas organizações não
governamentais (ONGs).
Subprojetos – durante o desenvolvimento de um projeto, surgem
continuamente novos problemas, de cuja solução depende o projeto, e
que deverão ser resolvidos por subprojetos.
Aumento da confiança – o projeto é uma atividade em que os
conhecimentos produzidos durante o processo permitem a transição
da incerteza para a certeza do sucesso de um produto, isto é, a cada
etapa a confiança no sucesso deve aumentar. Se este não for o caso, o
desenvolvimento deve ser interrompido, ou uma outra alternativa de
solução deve ser procurada.
142
Custo da certeza – o custo das atividades destinadas à obtenção de

conhecimentos sobre o projeto deve corresponder proporcionalmente ao
aumento da certeza quanto ao sucesso. Um projeto deve ser interrompido
sempre que as informações disponíveis indiquem o seu fracasso; e será
continuado somente se as informações garantirem a conveniência da
aplicação dos recursos necessários à fase seguinte.
Apresentação – o projeto é em essência a descrição de um produto ou
processo, normalmente apresentado na forma de documentos, relatórios,
desenhos, maquetes e/ou protótipos (KAMINSKI, 2000, p. 2-3).
Assim, podemos perceber que o planejamento é uma das etapas mais

complexas do processo de desenvolvimento de novos processos. O planejamento
em si pode ser subdividido conforme produção, disponibilização ao cliente,
planejamento do consumo ou utilização do produto, planejamento do abandono
do produto (KAMINSKI, 2000). Podemos detalhar cada uma dessas formas de
planejamento, conforme segue: 1) Planejamento da produção/execução: envolve o
planejamento de todos os itens necessários para a fabricação e implementação do
produto; 2) Planejamento da disponibilização ao cliente: envolve o planejamento
relativo à distribuição do produto, o que pode envolver também a forma da
embalagem e a promoção do produto; 3) Planejamento do consumo ou utilização
do produto: envolve o planejamento do projeto pensando na forma mais adequada
de utilização pelo consumidor (não desconsiderar confiabilidade do produto,
segurança, manutenção, interação, aparência, durabilidade); 4) Planejamento do
abandono do produto: envolve o planejamento de abandono quando o produto
não se apresenta adequado às funções que haviam sido pensadas e projetadas
para o mesmo (KAMINSKI, 2000).
Após o planejamento é necessário observar os aspectos necessários ao

desenvolvimento do produto, como vamos ver a seguir.
4 DESENVOLVIMENTO
O destaque para o desenvolvimento de novos produtos requer a atenção
e, como vimos anteriormente, um planejamento eficaz. Ao mesmo tempo, o
desenvolvimento exige uma divisão em etapas ou fases para que todo o processo
seja iniciado e concluído de modo adequado. Nesse sentido, Rozenfeld et
al. (2006) descrevem que a primeira fase do desenvolvimento trata do projeto
informacional ou o chamado “Plano do Projeto”, com as devidas especificações
do que se pretende ao final do projeto. Nesse processo, há um detalhamento
necessário contendo soluções resumidas para cada etapa. De todo modo, são
desenvolvidos “pilotos” do produto para que haja uma certificação em relação ao
que está sendo desenvolvido. Os autores também retratam que há macrofases e
cada uma com resultados específicos. Desta forma, a figura a seguir demonstra as
etapas e os principais resultados dessas fases.
143
FIGURA 2 – PRINCIPAIS RESULTADOS DAS FASES DO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS

PRODUTOS
Desenvolvimento
Planejamento Projeto Projeto Projeto Preparação Lançamento

do Projeto Informacional Conceitual Detalhado Produção do Produção
Protótipo aprovado
Minuta do Projeto Concepção Produto Homologado
do Produto Produto Lançado
Plano do Projeto Lote piloto aprovado

Arquitetura de Produto Processo Homologado Documento lançamento
Alternativas de solução Produto certificado Espec. proc. vendas
Lista SSCs principais Produto Homologado Espec. proc. distribuição
Especificações iniciais Espec. proc. assist.
dos SSCs técnica
Desenhos iniciais Espec. proc.
Liberação produão atendimento cliente
Plano macroprocesso
Documentos de homo-
logação
Espec. proc. de produção
Espec. proc. manutenção
Capacitação de pessoal
Especificações - meta
Escopo do Projeto
Escopo do Produto
(conceito)
Atividades Pessoal Requisitos com Especificações Finais Especificações dos SSCs
Prazos orçamento valores-meta BOM final
Informações Protótipo funcional
Recursos Qualidade Desenhos finais com
adicionais qualitativas Projetos recursos
Riscos Indicadores tolerâncias
Plano de fim de vida
Planos de Processo
Projeto de embalagem
Material de suporte do
produto
FONTE: Rozenfeld et al. (2006, p. 48)
A Figura 20 evidencia que a etapa do desenvolvimento de fato está

dividida em outras etapas, mais especificamente, em outros projetos, o que
envolve uma variedade de equipes responsáveis para que o produto seja entregue
e desenvolvido com foco no cliente ou no mercado. Bessant e Tidd (2009) acreditam
que a organização da etapa do “Desenvolvimento” deve envolver o planejamento
do projeto, estágios sobrepostos, equipes interdisciplinares, comunicação interna,
estabilidade moderada, guardiões (gatekeepers), vínculos externos. Os autores
ainda descrevem um estudo realizado por Gary Linn e Richard Reilly, que
tentaram identificar as características mais comuns no desenvolvimento eficaz
dos produtos. Foram identificados alguns aspectos que podem nos auxiliar a
entender melhor a etapa do desenvolvimento. Entre tais aspectos, podemos citar:
comprometimento da alta gerência, visão clara e estável, improvisação, a troca de
informações, a colaboração sob pressão.
Um dos desafios do desenvolvimento é de que forma montar as equipes

para que o projeto seja bem executado. Logo, Bessant e Tidd (2009) elencam: a) a
estrutura funcional–hierárquica e em que a comunicação geralmente ocorre entre
144
gerências das áreas funcionais, b) estrutura leve de gestão de produtos – também

está baseada em uma estrutura hierárquica, mas um gerente de projetos coordena
o trabalho interfuncional; c) estrutura pesada de gestão de produtos – possui
um gerente de produto ou de projetos como responsável e esse gerente possui
também forte influência sobre as pessoas envolvidas. Esse mesmo profissional
contribui com o direcionamento estratégico e no contexto do desenvolvimento
do produto carrega forte autoridade organizacional; d) equipes de execução de
projeto – os profissionais estão envolvidos como uma equipe de projeto de tempo
integral, deixando suas áreas de trabalho para executar tarefas exclusivas e estão
sob a direção de um líder de projeto.
É importante que na etapa do desenvolvimento, as equipes sejam

estruturadas de modo que se possa absorver o que os profissionais possuem de
melhor e que suas habilidades sejam direcionadas para solucionar os problemas
que eventualmente possam surgir nessa etapa. Rozenfeld et al. (2006) também
descrevem o time de desenvolvimento: composto por profissionais de diversas
áreas da empresa e parceiros. Esse time de desenvolvimento é responsável por
um projeto específico de desenvolvimento. Em cada etapa do projeto, o time pode
ganhar novos integrantes, por exemplo, profissionais de marketing no início, de
engenharia nas demais etapas, de produção e marketing novamente no final. O
desenvolvimento de um novo produto, e a própria etapa do desenvolvimento
possuem uma série de riscos envolvidos e altos investimentos, com um número
considerável de profissionais envolvidos.
No entanto, outro aspecto que impacta na etapa do desenvolvimento

é o tempo, assim como o tempo para testar cada protótipo do novo produto.
Nesse sentido, as estratégias devem estar alinhadas para evitar o consumo de
tempo maior que o necessário. Autores como Rozenfeld et al. (2006) tratam do
planejamento do portfólio do projeto, que pode servir como um norteador para a
empresa. Assim, temos condições de saber em que etapa estamos. Por exemplo:
quais produtos já estão no mercado, que projetos estamos desenvolvendo,
quais resultados já obtivemos com os produtos e qual a situação dos projetos
em andamento. Esse portfólio do projeto auxiliará na obtenção de um panorama
geral de produtos e projetos em desenvolvimento.
DICAS
Diferentes teóricos da área de marketing e de planejamento estratégico incluem

o processo de desenvolvimento de produto como parte do processo de planejamento e
marketing. Autores ligados ao desenvolvimento de produto, por sua vez, afirmam que o
planejamento estratégico está dentro do desenvolvimento ou que o desenvolvimento começa
com a ideia dos novos produtos. Na verdade, do ponto de vista prático, o importante mesmo
é que exista a integração entre essas atividades, independentemente do nome do processo
macro, qual seja, a estratégia ou desenvolvimento de produto (Rozenfeld et al., 2006, p. 58).
145
Na medida em que são realizados os testes, os membros da equipe têm

condições de modificar o projeto, muito embora, não sem se utilizar um tempo
cada vez menor (em função do lançamento do produto) e de mudanças nos custos
do projeto. Para Rozenfeld et al. (2006, p. 62), “Mudanças sempre ocorrem, dada
a natureza do processo de desenvolvimento, e o importante é fazer com que elas
ocorram no início do desenvolvimento, quando o custo das alterações é menor”.
Esse aspecto pode ser melhor visualizado na figura a seguir:
FIGURA 3 – FASES FINAIS DO DESENVOLVIMENTO
Projeto Projeto Projeto Preparação Lançamento

Informacional Conceitual Detalhado Produção do Produção
$ Custo de Modificação
Tempo
FONTE: Rozenfeld et al. (2006, p. 62)
Diante do que vimos, nós podemos perceber que a fase do desenvolvimento

requer a mobilização de um grande número de profissionais para trabalharem
de forma conjunta, bem como, de uma série de informações que devem estar
alinhadas com as estratégias da empresa de modo a não consumir tempo
demasiado e altos custos em relação aos investimentos. Para isso, a etapa do
planejamento do portfólio do projeto contribui para o acompanhamento e o
andamento do projeto. Vamos ver, a seguir, como a etapa do teste e avaliação
influencia o desenvolvimento de novos produtos.
146
5 TESTE E AVALIAÇÃO
Já vimos que as etapas que precedem o teste e a avaliação são o planejamento
e o desenvolvimento. Assim, o período após o desenvolvimento permite observar
o nível de satisfação dos clientes e ainda monitorar o desempenho do produto.
Sabemos que desde a metade do último século, a inovação tem passado por
transformações cada vez mais aceleradas. Desse modo, não é diferente com o
desenvolvimento de novos produtos. Os modelos passaram de rígidos a mais
abertos e direcionados para os consumidores. É o que envolve o alinhamento
entre as estratégias da empresa e o que o mercado consumidor busca. A avaliação
pode ser percebida pelo nível de satisfação do cliente, o que envolverá a análise
por parte das pessoas responsáveis pelo produto que trabalham na área de
marketing. Rozenfeld et al. (2006, p. 4) descrevem que é uma “forma proativa da
empresa ir a campo e verificar a percepção do cliente em relação ao produto”.
O monitoramento acompanha essa etapa, pois “as informações que

são recebidas por diversos canais de comunicação com o mercado, existentes
nos processos de atendimento ao cliente e de assistência técnica, podem ser
analisadas” (ROZENFELD et al., 2006, p. 68). Tudo que for relatado por clientes e
consumidores que acarretar em mudanças necessárias no produto ou que possa
ser a solução para um problema encontrado deve ser gerenciado, de modo que
outros problemas com o produto sejam evitados. Modelos foram desenvolvidos
para servir como parâmetro no contexto do desenvolvimento de novos produtos.
Um dos modelos foi proposto por Cooper (1993) com diferentes estágios e que
foram centrais no desenvolvimento de novos produtos (especialmente no que
se refere ao design). Vamos ver os seis estágios que foram propostos por Cooper
(1993) em relação ao desenvolvimento de novos produtos: 1) Investigação
preliminar; 2) Investigação detalhada; 3) Desenvolvimento; 4) Teste e validação;
5) Produção e 6) Lançamento no Mercado.
A etapa do teste, no que se refere ao marketing, pode envolver o teste

de mercado, o teste alfa, o teste beta (BESSANT; TIDD, 2009). De acordo com os
autores, o teste de mercado “envolve a vida experimental de novo produto a um
grupo de clientes controlado; é efetivamente um piloto completo de lançamento
de mercado. [...] Também oferece a oportunidade de testar diferentes estratégicas
de lançamento...” (BESSANT; TIDD, 2009, p. 475). Nesse sentido, nós podemos
compreender que os testes alfa e beta do produto que está sendo desenvolvido
“são produzidos para grupos de usuários controlados. Essa estratégia permite
feedback de respostas positivas e negativas, que podem ser incluídas na versão
final” (BESSANT; TIDD, 2009, p. 475). Para os autores, isso é importante para
ampliar a qualidade do produto e de adequá-la às necessidades dos clientes de
modo síncrono à pré-divulgação no mercado. Ressaltamos que o teste se relaciona
ao piloto do produto, na realidade, os testes são feitos com produtos fabricados
com peças oriundas da linha de produção (ROZENFELD et al., 2006, p. 48). Mas,
e após os testes, qual será a próxima etapa? Vamos ver, a seguir, a liberação e
lançamento do produto, serviços ou processos.
147
6 LIBERAÇÃO E LANÇAMENTO DO PRODUTO, SERVIÇOS

OU PROCESSOS
Agora que vimos que há necessidade de fazer testes e avaliações, podemos
seguir para a liberação do produto, serviços ou processos e seu lançamento. E o
que isso significa? A liberação do produto, serviços ou processos é um indicativo
de que é possível inserir (lançar) no mercado o que foi desenvolvido pela
empresa, ou seja, comercializar no mercado o que foi desenvolvido. As atividades
relacionadas à liberação do produto, serviços ou processos podem passar por
verificação e/ou inspeção para que haja registros e documentação que comprove
que a liberação pode ocorrer. Tudo o que estiver relacionado à verificação do
produto, serviço ou processo, seja relacionado às medições, controles e afins,
deve estar com os registros organizados com o intuito de demonstrar que há
conformidade com as especificações do produto etc.
Para Rozenfeld et al. (2006, p. 65),
...os protótipos são produzidos e testados, e assim o produto é

homologado. Homologar significa verificar se o protótipo atende
todos os requisitos anteriormente definidos e/ou padrões específicos
da indústria. Por exemplo, para produtos da linha branca e elétricos,
há uma série de normas, nacionais e internacionais, que precisam ser
atendidas. [...] Todos os equipamentos necessários à produção do
produto são especificados e adquiridos durante a confecção do projeto,
pois, caso contrário, os prazos de lançamento serão mais longos.
Diante do exposto pelos autores, vimos que o lançamento do produto

só deve ocorrer quando todos os requisitos da liberação forem atendidos ou,
considerando a nomenclatura utilizada por eles, quando ocorrer a homologação
do produto. Com a homologação realizada, a próxima etapa será a produção e a
comercialização do produto ou o lançamento dele no mercado.
Assim, vimos, neste tópico, que há etapas que devemos seguir para lançar
novos produtos no mercado. Algumas dessas etapas possuem menor e maior
complexidade, porém, o fato é que todas exigem o máximo de atenção, equipes
estruturadas e a gestão adequada para que o processo seja bem-sucedido.
148
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você estudou que:
• Vimos que avaliação serve para avaliar as oportunidades em termos do

potencial total para desenvolver novos produtos no mercado.
• O planejamento em si pode ser subdividido conforme produção,

disponibilização ao cliente, planejamento do consumo ou utilização do
produto, planejamento do abandono do produto (KAMINSKI, 2000).
• A primeira fase do desenvolvimento trata do projeto informacional ou o

chamado “Plano do Projeto”, com as devidas especificações do que se pretende
ao final do projeto.
• A etapa do desenvolvimento está dividida em outros projetos, o que envolve

uma variedade de equipes responsáveis para que o produto seja entregue e
desenvolvido com foco no cliente ou no mercado.
• O time de desenvolvimento é composto por profissionais de diversas áreas da

empresa e parceiros.
• A avaliação pode ser percebida pelo nível de satisfação do cliente, o que

envolverá a análise por parte das pessoas responsáveis pelo produto que
trabalham na área de marketing.
• O teste de mercado envolve a vida experimental de novo produto a um grupo

de clientes controlado; é efetivamente um piloto completo de lançamento de
mercado.
• Os testes alfa e beta do produto que está sendo desenvolvido “são produzidos
para grupos de usuários controlados. Essa estratégia permite feedback de
respostas positivas e negativas, que podem ser incluídas na versão final”
(BESSANT; TIDD, 2009, p. 475).
• A liberação e o lançamento do produto são um indicativo do que pode ser

inserido no mercado e desenvolvido pela empresa.
• A liberação é também denominada homologação do produto e homologar

significa verificar se o protótipo atende a todos os requisitos anteriormente
definidos e/ou padrões específicos da indústria.
• O lançamento do produto no mercado só acontece quando a homologação

tiver ocorrido.
149
AUTOATIVIDADE
1 Com base na leitura do Tópico 1, descreva pelo menos quatro etapas

necessárias para o desenvolvimento de novos produtos:
2 Diante do exposto no Tópico 1, conceitue planejamento:
3 No que consiste a primeira etapa do desenvolvimento de produtos?
4 Quando o lançamento de um produto deve ocorrer? Disserte sobre a etapa

do lançamento do novo produto:
5 Questão ENADE (2015) No início de 2015, uma empresa de notória presença

no mercado em razão de seus produtos inovadores voltados para a indústria,
lançou um novo produto, buscando alavancar as vendas e, consequentemente,
aumentar o resultado positivo obtido nos últimos anos, apresentado no
gráfico a seguir. Esse novo produto é a alternativa que a empresa encontrou
para minimizar os impactos de um contexto macroeconômico desfavorável.
Empresas concorrentes já estão sentindo os reflexos desse novo contexto

macroeconômico, pois apresentaram, em média, queda de 50% no resultado
do primeiro semestre de 2015, em comparação ao mesmo período de 2014.
Com base nessas informações, verifica-se que a empresa:
a) ( ) Apresenta a mesma queda que as concorrentes, já que o novo contexto

macroeconômico atingiu a todos.
b) ( ) Errou ao lançar o novo produto, pois a queda no seu resultado foi
maior que a apresentada pelas concorrentes.
150
c) ( ) Apresentou resultado melhor que o das concorrentes, apesar da queda
de lucro, resultado para o qual pode ter contribuído o lançamento do
novo produto.
d) ( ) Seguiu sua tradição de inovação, mas fez isso em momento
inapropriado, como demonstra a queda no seu faturamento, maior
que a apresentada pelos seus concorrentes.
e) ( ) Foi afetada pelo novo contexto macroeconômico de maneira mais
intensa que as concorrentes, a ponto de apresentar resultado negativo
depois de quatro anos seguidos de lucro no primeiro semestre.
151
152
UNIDADE 3
TÓPICO 2
DESIGN THINKING COMO METODOLOGIA

PARA CRIAR PRODUTOS, SERVIÇOS E
PROCESSOS
1 INTRODUÇÃO
Ao chegarmos nesta etapa do nosso livro de estudos, já está bem claro
que uma invenção é diferente de uma inovação. O que ocorre muitas vezes é que
as organizações inventam produtos, no entanto, para que virem uma inovação é
necessário colocar a invenção no mercado com o objetivo de o consumidor usar
e gostar e assim continuar usando. Um produto, serviço ou processo inovador
pode mudar a vida de gerações inteiras, é o caso dos smartphones, que mudaram
a forma como interagimos e nos relacionamos com o mundo.
Um novo perfil de consumidor está se consolidando, o consumidor que

busca produtos que proporcionem melhores experiências. Assim, para que as
organizações tenham êxito com novos produtos, é necessário um olhar cuidadoso
para o consumidor, as novas ideias devem surgir com base no que os clientes
precisam, no produto, serviço ou processo que irá melhorar a vida do consumidor.
No começo, as empresas criavam novos produtos e os especialistas em marketing
eram contratados para vendê-los, muitas vezes, explorando os desejos e as
vaidades dos consumidores (BROWN, 2010). Com o passar do tempo, observou-
se que era necessário voltar-se para o consumidor, observando sua vida e suas
experiências para inspirar novas ideias.
Neste tópico, nós iremos abordar uma metodologia que tem como foco
o consumidor e o entendimento de seus anseios para a criação de produtos,
serviços e processos inovadores. Brown (2010, p. 3) sugere que as organizações
precisam de uma abordagem à inovação que seja “poderosa, eficaz e amplamente
acessível, que possa ser integrada a todos os aspectos dos negócios e da sociedade
e que indivíduos e equipes possam utilizar para gerar ideias inovadoras que
sejam implementadas e que, portanto, façam diferença”. Essa abordagem é o
Design Thinking. O Design Thinking é uma “abordagem sistemática à solução de
problemas” e tem como foco a experiência do consumidor (LIEDTKA; OGILVIE,
2015, p. 4). Vamos conhecer um pouco mais sobre esta metodologia. Preparados?
153
2 ORIGEM DO DESIGN THINKING

Você deve se perguntar, o que desenvolvimento de novos produtos tem
a ver com design e o que é Design Thinking, afinal... vamos explicar tudo em
detalhes.
Vamos iniciar deixando claro o que é design, afinal existe uma confusão
a respeito do termo. Mazota, Klöpsch e Costa (2011, p. 16) explicam que “uma
fonte frequente de confusão é o fato de que design pode referir-se tanto a uma
atividade (o processo de design) quanto ao resultado dessa atividade ou processo
(um plano ou forma)”. Já ouvimos falar, por exemplo, que determinado carro
tinha um design moderno, isto é o resultado do processo de design.
O que trataremos, neste tópico, é o processo de design. Neste sentido,

Mazota, Klöpsch e Costa (2011, p. 16) citam a definição de design da International
Council Societies of Industrial Design (ICSID) para definirem o objetivo do design:
O design é uma atividade criativa cujo objetivo é estabelecer as

qualidades multifacetadas de objetivos, processos, serviços e seus
sistemas em ciclos de vida complexos. Portanto, design é o fator
central da humanização inovadora de tecnologias e o fator crucial do
intercâmbio cultural e econômico.
Ao analisarmos o conceito, conseguimos verificar que design extrapola a

forma simplesmente, e diz respeito a um processo criativo que tem como objetivo
qualificar objetos, processos e serviços, aproximando assim o design do mercado.
De forma simples, Brown (2010) destaca que a principal função do designer é
transformar as necessidades dos consumidores em demanda para a empresa,
isto é possível, pois o design coloca as pessoas no centro do processo e assim
identifica as necessidades e busca soluções. Vianna et al. (2012, p. 12) sintetizam
que “Embora o nome “design” seja frequentemente associado à qualidade e/ou
aparência estética de produtos, o design como disciplina tem por objetivo máximo
promover bem-estar na vida das pessoas”.
Mazota, Klöpsch e Costa (2011, p. 17) afirmam que “o campo de design

tem afinidade com a gestão porque é uma atividade de resolução de problemas
que segue um processo sistemático, lógico e ordenado”. O processo de design tem
quatro características, que podemos citar como os 4Cs do design (MAZOTA;
KLÖPSCH; COSTA, 2011), apresentados no quadro a seguir.
QUADRO 1 – OS 4CS DO DESIGN
Característica Descrição
Criatividade O design exige a criação de algo que não existia antes.
O design envolve decisões quanto a um grande número de
Complexidade
parâmetros e variáveis.
154
TÓPICO 2 | DESIGN THINKING COMO METODOLOGIA PARA CRIAR PRODUTOS, SERVIÇOS E PROCESSOS
O design requer o equilíbrio de várias necessidades, às

Comportamento vezes conflitantes (tais como custo e desempenho, estética e
facilidade de uso, materiais e durabilidade).
O design impõe que se façam escolhas entre muitas soluções
Capacidade de
possíveis para um problema em todos os níveis, desde o
escolha
conceito básico até o menor detalhe de cor ou forma.
FONTE: Adaptado de Mazota, Klöpsch e Costa (2011)
Ambrose e Harris (2012, p. 10) definem design como:
O processo que transforma um briefing ou uma solicitação em um produto

acabado ou em uma solução de design. Pode-se dizer que o processo de
design compreende sete etapas: definir, pesquisar, gerar ideias, testar
protótipos, selecionar, implementar e aprender. Cada etapa exige o design
thinking, um modo de pensar voltado para o projeto e seu usuário.
No quadro a seguir, vamos verificar com mais detalhes o processo de

design citado por Ambrose e Harris (2012).
QUADRO 2 – PROCESSO DE DESIGN
Etapa Descrição
Definir O problema e o público-alvo precisam ser definidos. Uma
compreensão detalhada do problema e de suas restrições
permite o desenvolvimento de soluções mais precisas. Essa etapa
determina o que é necessário para o projeto ser bem-sucedido.
Pesquisar Analisa as informações como o histórico do problema,
pesquisas de usuário final e a entrevista de opinião
orientadas, e identifica os possíveis obstáculos.
Gerar ideias É a etapa em que as motivações e as necessidades do
consumidor final são identificadas e as ideias são geradas
para atender a essas motivações e necessidades.
Testar protótipos Trata da resolução ou do desenvolvimento dessas ideias,
que são apresentadas para análise de grupo de usuários e
de stakeholders antes de serem apresentados ao cliente.
Selecionar Trata das soluções propostas analisadas em relação ao
objetivo de design do briefing. Algumas soluções podem ser
viáveis, mas não as melhores.
Implementar Trata do desenvolvimento do design e de sua entrega final
ao cliente.
Aprender Ajuda os designers a aprimorar o seu desempenho e, por
essa razão, eles devem procurar o feedback do cliente e do
público-alvo e determinar se a solução atingiu os objetivos
do briefing. Esse processo pode identificar melhorias a
serem implementadas no futuro.
FONTE: Adaptado de Ambrose e Harris (2012)
155
Ambrose e Harris (2012, p. 11) sugerem que “embora o processo de design

tenda a ser linear, à medida que evolui, ele seguidamente exige a retomada de
etapas anteriores para que sejam feitas reformulações”.
Com estas definições de design conseguimos deixar de lado a percepção

do design ligado somente à estética, na verdade o design busca entender e atender
as necessidades dos consumidores, colocando as pessoas no centro do processo
e buscando a resolução de problemas, muito mais amplo, certo? Vianna et al.
(2012) apontam que a maneira como o designer percebe as coisas e age sobre
elas é um caminho para a inovação e desenvolvimento de novos produtos nas
organizações, e o Design Thinking é essa maneira de pensar do designer.
Pinheiro e Alt (2011, p. 5) explicam como o termo Design Thinking surgiu:
A expressão “Design Thinking” foi primeiro utilizada por acadêmicos

no início da década de 90 e posteriormente popularizada pela IDEO,
empresa de design e inovação fundada em 1991 em Palo Alto, uma
cidadezinha então suburbana da Califórnia. Logo em seguida, aquela
cidadezinha, até então famosa apenas pelos laranjais e pelas paisagens
bucólicas, virou o coração da região mais dinâmica e inovadora do
mundo: o Vale do Silício. É em Palo Alto que está a Universidade
Stanford, peça fundamental da difusão global do Design Thinking
e escola cuja faculdade de negócios e de engenharia abasteceu de
cérebros e de ideias a revolução digital.
Para Brown (2010), o Design Thinking é uma ferramenta de inovação

eficaz e que permite interligar todos os aspectos da sociedade, o autor explica
que o processo de Design Thinking facilita a percepção do comportamento do
consumidor e assim proporciona um resultado melhor no desenvolvimento de
produtos e serviços. Liedtka e Ogilvie (2015) sugerem que o Design Thinking busca
soluções confiáveis, buscando estratégias mais assertivas e atendendo e gerando
valor para o consumidor. Você deve pensar: somente quem é design é que deve
utilizar a metodologia do Design Thinking? Pinheiro e Alt (2011, p. 13) deixam
bem claro que “design thinking não é mais uma “coisa de designer”, mas reflete
a essência do design, que é o foco nas pessoas. Ele pega emprestado do design o
olhar necessário para criar coisas melhores para as pessoas”.
De forma bem simples, o Design Thinking é o ponto de vista que o

designer tem, e o designer tem as pessoas no centro do processo de resolução de
problemas, ele humaniza os processos e foca no bem-estar das pessoas. Agora
que entendemos o que é o Design Thinking, vamos entender como ele pode ser
utilizado para o desenvolvimento de novos produtos.
3 DESIGN THINKING COMO METODOLOGIA PARA

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
Mas por que devemos utilizar Design Thinking como metodologia para
desenvolvimento de novos produtos, serviços ou processos? Brown (2010, p. 38)
156
deixa bem claro que a função do Design Thinking não é atender às necessidades
que os clientes expressam, mas sim “é ajudar as pessoas a articular as necessidades
latentes que podem nem saber que têm”. A mentalidade dos negócios é racional e
objetiva, as decisões são tomadas de forma lógica, seca e econômica, sempre existe
uma verdade e as respostas são certas ou erradas (LIEDTKA; OGILVIE, 2015).
Já o design, comentam Liedtka e Ogilvie (2015), propõe a experiência humana
como a principal fonte de decisão e percebe a verdadeira objetividade como
ilusão, para os designers a realidade é construída pelas pessoas, as respostas são
“melhores” ou “piores”.
DICAS
Assista à palestra de Ricardo Ruffo, no TEDx Talks. Disponível em: <https://

youtu.be/7fcqb2a5_ok>. Na palestra, ele trata de exemplos de empresas brasileiras que
usaram o Design Thinking para solucionar problemas complexos.
Outra importante observação é feita por Pinheiro e Alt (2011, p. 42). Eles
afirmam que “o Design Thinking busca o equilíbrio entre o que é desejável para
as pessoas, financeiramente interessante para o negócio e, por fim, prega que
todo resultado seja passível de ser produzido e implementado”. Assim, podemos
concluir que o Design Thinking pode maximizar as oportunidades e fazer com que
as organizações sejam mais assertivas. Vamos agora entender como é o processo
de desenvolvimento a partir desta metodologia?
Diferentes autores citam diferentes fases para o processo de design, mas há

uma corrente que segue a base do processo criado em 2005 pela Design Council,
que a partir de uma pesquisa buscou entender como as empresas aplicavam o
pensamento do design (PINHEIRO; ALT, 2011). A pesquisa identificou que o
processo se dá com base em dois estados: o de expandir o entendimento sobre o
desafio e o de refinar o conhecimento adquirido para encontrar novas associações
e significados, a este processo deu-se o nome de diamante duplo (PINHEIRO; ALT,
2011). O diamante duplo possui quatro etapas, na figura a seguir observamos o
diagrama do diamante duplo.
157
FIGURA 4 – DIAGRAMA DO DIAMANTE DUPLO
FONTE: Adaptado de: <https://www.designcouncil.org.uk/news-opinion/design-process-

what-double-diamond>. Acesso em: 13 mar. 2013.
Pinheiro e Alt (2011) explicam que as etapas ilustradas pelas linhas

divergentes denotam o momento de expandir o conhecimento e as linhas
convergentes marcam os momentos de fazer escolhas e refinar a informação. Os
autores explicam também que, “durante a etapa de expandir o conhecimento
sobre o desafio enfrentado não estamos tentando criar uma lógica racional ou
traçar uma rota de solução para o problema. Nessas etapas procuramos gerar
a maior quantidade de alternativas e contextos possíveis” (PINHEIRO; ALT,
2011, p. 44). Percebe-se que a lógica do diamante duplo é sempre encontrar uma
solução. Já nas etapas de refinamento, Pinheiro e Alt (2011, p. 45) esclarecem
que “o objetivo é encontrar significado e relevância no mar de informações
adquiridas nas etapas de expansão. Quando agrupamos e damos formas para
a informação, permitimos que padrões que antes estavam escondidos venham à
tona”. O processo de inovação é permeado pela preocupação com o ser humano
e seu bem-estar, buscando o equilíbrio entre o que os consumidores precisam e o
que é viável para as organizações. Vamos então entender como podemos aplicar
este processo para criar novos produtos?

4 APLICANDO A METODOLOGIA DE DESIGN THINKING

A partir do diamante duplo existem várias abordagens de Design Thinking,
algumas com três ou até mesmo sete ou oito etapas, mas sempre baseadas na
lógica da convergência e divergência. Neste livro, vamos nos basear em um
processo de três fases, apresentadas na figura a seguir.
158
FIGURA 5 – FASES DO DESIGN THINKING
FONTE: Vianna et al. (2012)
Veremos que as três fases representadas na figura acima (Imersão, Ideação

e Prototipação) não são lineares, Vianna et al. (2012, p. 18) sugerem que as “fases
podem ser configuradas de forma a se adequarem à natureza do projeto e do
problema”. Vamos então entender melhor cada fase?
Primeira fase – Imersão
A primeira fase do processo de Design Thinking é a chamada imersão,

Vianna et al. (2012) explicam que neste primeiro momento a equipe de projeto
aproxima-se do contexto do problema. O foco é conhecer poucas pessoas, mas de
maneira profunda (PINHEIRO; ALT, 2011). No entanto, Pinheiro e Alt (2011, p.
62) fazem uma constatação: “as pessoas, quando perguntadas diretamente sobre
o que desejam, dificilmente serão capazes de verbalizar o que realmente pensam
e querem”. No entanto, o Design Thinking oferece outras possibilidades para que
as organizações compreendam os consumidores e até mesmo criem produtos
inovadores com a ajuda deles.
Um ponto de partida, segundo Brown (2010), é sair do escritório e observar

as verdadeiras experiências das pessoas. Por exemplo, se a minha organização
precisa resolver um problema de transporte público, eu vou vivenciar o dia a
dia de quem usa o transporte público e não somente perguntar o que eles acham
ou precisam. “O comportamento deles pode nos dar valiosas dicas sobre suas
necessidades não atendidas” (BROWN, 2010, p. 39). Ao analisarmos pessoas em
seus cotidianos, temos mais chances de gerar ideias criativas.
Neste sentido, a pesquisa etnográfica também pode ajudar nesta primeira

fase. Pinheiro e Alt (2011) lembram que a pesquisa etnográfica é um estudo feito
para compreender como as pessoas conduzem suas vidas e são realizadas onde
vivem ou trabalham. Não se apavore, você não vai precisar mudar para a casa do
seu cliente para entender as reais necessidades dele. Vamos explicar melhor.
159
A etnografia proposta pelo design tem como objetivo compreender

situações de uso e pontos de vista que possam ser úteis para um projeto, assim,
em alguns casos basta observarmos alguns consumidores por algumas horas ou
dias, em situações reais de uso, além de estabelecer uma conversa franca com
eles (PINHEIRO; ALT, 2011). Brown (2010, p. 41) conclui: “observamos o que as
pessoas fazem (e não fazem) e ouvimos o que dizem (e não dizem)”.
Mas quem devemos escolher para observar? Brown (2010) pondera que
não é uma escolha simples, mas ele sugere que não devemos nos concentrar
somente na massa de pessoas que pensam de “forma igual”. O autor explica que
devemos procurar entender os extremos, por exemplo, os usuários “radicais”
de algum produto, que vivem de forma diferenciada e consomem de forma
diferente, por exemplo, um colecionador de brinquedos que possui uma coleção
com mais de 2.000 bonecas. Ao procurarmos estes extremos, a possibilidade de
descobrirmos coisas que não sabemos é maior, assim, teremos a possibilidade de
aprender algo novo e que pode ser surpreendente (BROWN, 2010).
Brown (2010) cita um exemplo da observação de um usuário radical,

vamos acompanhar.
Alguns anos atrás, quando a empresa suíça Zyliss contratou a IDEO

para projetar uma nova linha de utensílios de cozinha, a equipe começou
estudando crianças e chefs profissionais – dois grupos que não constituíam o
mercado-alvo desses produtos para o público em geral. Justamente por essa
razão, contudo, ambos os grupos geraram valiosos insights. Uma menina
de sete anos se debatendo ao tentar usar um abridor de latas iluminava
questões de controle físico que os alunos aprenderam a disfarçar. Os atalhos
utilizados por um chef de restaurante levaram a insights inesperados na
limpeza da cozinha, em virtude das demandas excepcionais que ele tinha
em relação a seus utensílios de cozinha. As preocupações exageradas das
pessoas nas margens levaram a equipe a abandonar a ortodoxia do “kit de
cozinha” e criar uma linha de produtos unida por uma língua de design
comum, mas com o cabo ou a empunhadura certa para cada ferramenta.
Em consequência, as batedeiras de ovos, as espátulas e os cortadores de
pizza da Zyliss continuam desaparecendo rapidamente das prateleiras.
FONTE: Brown (2010, p. 42)
A partir do exemplo dado por Brown (2010) fica mais claro que, ao
observarmos os usuários, precisamos ter o cuidado de não focarmos no óbvio, mas
sim encontrarmos insights que possam levar a criar produtos inovadores. Uma
importante observação feita por Brown (2010) é que não é suficiente observar,
é necessário fazer conexões com as pessoas que estamos observando, ou seja, é
necessário ser empático.
160
Pinheiro e Alt (2011, p. 57) explicam empatia como “a habilidade que

possuímos de compreender e vivenciar os sentimentos de outras pessoas. Essa
habilidade é uma capacidade natural do ser humano, mas, como toda habilidade,
para que seja útil, deve ser praticada constantemente e aprimorada”. A empatia é
muito importante no processo de Design Thinking, no entanto, o que observamos
na maioria das organizações é que os produtos são criados entre quatro paredes,
dentro das organizações, sem se preocupar em como o produto fará parte da vida
das pessoas e quais são os problemas que as pessoas enfrentam ao utilizar estes
produtos (PINHEIRO; ALT, 2011).
O objetivo principal do Design Thinking é, a partir da observação,

ter insights que levarão à criação de novos produtos que ajudarão as pessoas
(BROWN, 2010). É a empatia, ou ver o mundo com os olhos dos outros, que
ajudarão a termos os insights. Pinheiro e Alt (2011, p. 59) concluem que “o olhar
empático do Design Thinking nos permite atacar um problema utilizando novos
pontos de vista e com isso trabalhar em ideias que, antes de mergulharmos na
mente de outras pessoas, não estavam disponíveis”.
Desta forma, Vianna et al. (2012, p. 23) sugerem que após a imersão no
universo de uso dos produtos e a investigação sobre tendências do mercado onde
a empresa atua, “os dados devem ser analisados, cruzando as informações a fim
de identificar padrões e oportunidades”. Então, o fim da fase de imersão dará
início à fase de ideação. Então, vamos entender melhor a próxima fase.
Segunda fase – Ideação
A ideia não é um fato, como “Eureca!”, explicam Mazota, Klöpsch e Costa

(2011), mas sim um processo que começa com a existência de um problema ou
recurso a ser explorado. Os autores sugerem que o processo de ideação envolve
dois quesitos:
1) Um processo de construção de ideias: convergência de um problema e de um

recurso, estabelecendo um ponto focal que identifica as fontes e define o caminho.
2) Um processo de formalização de ideias: formalização da ideia a fim de torná-
la compreensível para os outros e estabelecer um sistema de processamento de
ideias.
Nesta fase é importante termos uma equipe multidisciplinar que ajudará

na criação de ideias. Pinheiro e Alt (2011) sugerem que antes de iniciar o processo
de desenvolver ideias é necessário compartilhar com os outros membros da
equipe o que foi colhido em campo, na fase de imersão, e o que mais chamou a
atenção. Para que as informações não se percam nem na etapa de imersão e nem
na etapa de ideação, Pinheiro e Alt (2011) sugerem um espaço compartilhado.
Estes espaços são considerados ilhas de informação visual que estarão disponíveis
durante todo o projeto, o objetivo é que a equipe não perca a linha do raciocínio
(PINHEIRO; ALT, 2011). Na figura a seguir, você consegue observar um exemplo
de um espaço destes.
161
FIGURA 6 – ILHA DE INFORMAÇÃO VISUAL
FONTE: Disponível em: <https://leandrodantascalvao.wordpress.com/2014/09/15/

inovacao-aumentando-as-chances-de-sucesso-e-reduzindo-os-riscos-de-fracasso/>.
Acessado em: 18 mar. 2018.
Estas ilhas podem ser paredes imantadas, quadros brancos, paredes

para escrever, painéis de cortiça, estruturas móveis modulares, ou qualquer
material que sirva como “vitrine” para as informações. Estes espaços devem
ser compartilhados por todos da organização, pois segundo Pinheiro e Alt
(2011, p. 97), “trazem um aumento de produtividade por trazer maior clareza
e entendimento sobre o andamento dos projetos e maior integração entre os
stakeholders envolvidos”. Então, a partir dessa ilha de informação, vamos
entender melhor o processo de ideação.
Vianna et al. (2012) explicam como acontece a fase de ideação em projetos

de Design Thinking.
FIGURA 7 – FASES DA IDEAÇÃO
FONTE: Adaptado de Vianna et al. (2012)
162
Ideias são a base da inovação e uma técnica muito utilizada para gerar
ideias é o brainstorming. Como é uma técnica bastante utilizada para diversos
fins e atividades, muitas vezes denomina-se erroneamente uma reunião de
“Brainstorming” simplesmente porque ela tem por objetivo final a geração de
ideias, explicam Vianna et al. (2012). Então vamos entender melhor como realizar
um brainstorming? No quadro a seguir encontramos informações para ajudar
nesta compreensão.
QUADRO 3 – ENTENDENDO O BRAINSTORMING
Brainstorming
O que é? É uma técnica para estimular a geração de um grande
número de ideias em um curto espaço de tempo. Geralmente
é realizado em grupo e conduzido por um moderador,
responsável por deixar os participantes à vontade e estimular
a criatividade sem deixar que o grupo perca o foco.
Quando usar? Em momentos que se necessita de um grande volume de
ideias. No processo de Ideação, o brainstorming possibilita
uma abordagem rica para gerar ideias em cima de questões
relevantes que nasceram durante as fases de Imersão.
Como aplicar? Para que o Brainstorming seja direcionado e focado na
solução criativa de oportunidades identificadas, pode-
se utilizar os dados coletados em campo para estimular
a equipe. Além disso, para que um brainstorming tenha
sucesso é preciso estar atento a alguns preceitos:
Qualidade pela quantidade, a qualidade e a assertividade
das ideias geradas se atinge através da quantidade. Quanto
maior a quantia de ideias geradas pela equipe, maior é a
chance de produzir uma solução inovadora e funcional.
Evitar julgar as ideias, críticas não devem atrapalhar o
processo criativo e a geração de ideias ousadas. O foco deve
estar em aprimorar e produzir ideias, adiando a avaliação
para um momento posterior.
Ideias ousadas são bem-vindas, novas ideias ou diferentes
ângulos de uma mesma ideia podem gerar soluções
inovadoras. Por isso, é positivo contribuir com perspectivas
ousadas, sem deixar o senso crítico inviabilizar o debate e o
desenvolvimento da ideia.
Combinar e aprimorar ideias, o Brainstorming deve ser 100%
colaborativo. Ideias podem ser combinadas, adaptadas,
transformadas e desmembradas em muitas outras por
qualquer um da equipe.
163
A geração de ideias é uma parte crítica da inovação em si e também do

processo de Design Thinking, e o brainstorming quando bem conduzido e com um
foco bem definido, pode trazer ótimas ideias sobre o tema.
Após o brainstorming, a próxima etapa na fase de ideação é a sessão de

cocriação com os usuários. Para Trías de Bes e Kotler (2011, p. 118), “a cocriação
é uma técnica de inovação muito recente, que consiste em aproximar clientes ou
consumidores dos processos criativos”. Pinheiro e Alt (2011, p. 99) comentam
que “é fato que a diversidade presente na coletividade gera um potencial criativo
maior do que um gênio sozinho”. Assim, a cocriação ajuda os consumidores a
criar o valor que desejam consumir (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004).
Pinheiro e Alt (2011) enfatizam que os consumidores trabalham pesado para
resolver problemas e contribuir, sem serem remunerados diretamente para isso,
as pessoas trabalham por um propósito, uma causa. As empresas mais preparadas
e competitivas serão as capazes de se misturar com as pessoas e criar valor com
elas (PINHEIRO; ALT, 2011).
A cocriação, assim como o brainstorming, precisa de planejamento para

que alcance os objetivos esperados. O quadro a seguir apresenta informações
importantes sobre cocriação no âmbito do Design Thinking.
QUADRO 4 – ENTENDENDO A COCRIAÇÃO
Cocriação
O que é? É um encontro organizado na forma de uma série de atividades
em grupo com o objetivo de estimular a criatividade e a
colaboração, fomentando a criação de soluções inovadoras.
Geralmente são convidadas as pessoas que podem ter
envolvimento direto ou indireto com as soluções que estão
sendo desenvolvidas, ou seja, o usuário final.
Quando usar? Em momentos onde há uma quantidade grande de dados que
podem ser mais bem trabalhados por uma equipe estendida
ou quando é preciso agregar conhecimentos de diferentes
especialistas envolvidos em um projeto. É bastante útil em
momentos de impasse, onde novas visões sobre as ideias
se fazem necessárias. Também pode ser usado na validação
de ideias por uma equipe que não está necessariamente
envolvida no dia a dia do projeto, mas que naquela ocasião
pode contribuir de forma significativa para o seu andamento.
Como aplicar? Em uma sessão criativa de trabalho onde os participantes são
convidados a interagir na geração de ideias de forma colaborativa.
Procura-se elaborar atividades dinâmicas de curta duração
e em pequenos grupos, intercaladas com apresentações das
ideias geradas e intervalos para comes e bebes. Eventualmente,
as sessões são iniciadas com uma tarefa simples e rápida, não
necessariamente relacionada ao projeto, cujo objetivo é ajudar
164
a quebrar o gelo e a timidez entre os participantes que, muitas

vezes, estão se encontrando pela primeira vez. Como cada
projeto tem uma natureza e necessidades intrínsecas, cabe aos
organizadores pensar em atividades estimulantes que auxiliem
e propiciem um trabalho colaborativo.
Vamos verificar a aplicação da cocriação em uma situação real para que

fique mais claro?
Caso – Workshop em formato de jogo
Ao buscar desenvolver soluções inovadoras para a venda de seguros

via SMS, a sessão de cocriação foi transformada em um jogo para gerar
ideias. Antes de iniciá-lo, porém, os participantes foram convidados a uma
atividade introdutória, para estimular a reflexão sobre seus valores e ideias
de vida. Cada pessoa recebeu um pequeno formulário no qual constavam
sentenças (por exemplo, “quando preciso de ajuda recorro a ...” ou “na vida
valorizo...”) a serem finalizadas de acordo com a sua experiência pessoal, em
um prazo estipulado. Este exercício permitiu abordar valores que vieram à
tona no trabalho de Imersão e que deveriam ser considerados para se gerar
soluções inovadoras para o projeto em questão.
Em seguida, foi feita uma introdução aos principais achados da

Imersão, a fim de criar subsídios para os exercícios de ideação. Já imersos
no contexto dos usuários, os participantes foram apresentados ao jogo
desenvolvido para a ocasião: a partir dos insumos provenientes da fase de
Imersão, foram criadas as cinco fases do jogo, cada uma representando uma
etapa da jornada de aquisição de seguro pelo cliente (divulgação, oferta,
aquisição, vigência, fidelização).
Um grande tabuleiro foi então montado na sala e os jogadores

– divididos em grupos – recebiam uma nova carta a cada nova fase que
entravam. Nela, eram descritos um desafio e um ator ligado ao contexto,
e as equipes deveriam utilizá-los para nortear as propostas de soluções.
O objetivo dos grupos era gerar o máximo possível de soluções para cada
desafio. Quem criasse a maior quantidade de ideias seria o vencedor.
A proposta de inserir um jogo durante o workshop de cocriação

resultou em um grande interesse dos participantes na atividade e,
consequentemente, em uma quantidade maior de ideias a cada fase. Por
mais cansados que os integrantes estivessem com o passar do tempo, suas
participações mantinham-se altas, uma vez que a competição se apresentava
cada vez mais acirrada. Ao final do jogo, mais de 40 ideias dos especialistas
em seguros foram selecionadas para servirem de ponto de partida para a
fase seguinte do projeto.
FONTE: Vianna et al. (2012, p. 107-108)
165
Ao lermos o caso apresentado por Vianna et al. (2012), conseguimos

observar a importância do planejamento para a execução da cocriação, que vai
desde a escolha dos membros que participarão da sessão até mesmo a forma
como o assunto será abordado, esse panorama complexo pode ser prejudicial
para as organizações que não estejam preparadas para isto.
Pinheiro e Alt (2011, p. 100) citam outro exemplo de cocriação, o

crowdsourcing, “nele o poder das massas é usado para a criação de novas ofertas.
Funciona da seguinte forma: a empresa lança um desafio pela internet e permite
que uma multidão dê seus “pitacos” e proponha novas soluções para os desafios
que a organização tem (PINHEIRO; ALT, 2011).
DICAS
Leia o artigo: caso de cocriação do Fiat Mio. Envolvimento de usuários por

meio da WEB 2.0 no processo de inovação, está disponível em: <http://bibliotecadigital.
fgv.br/ojs/index.php/ci/article/view/22655/21413>. Vale a pena a leitura para entender a
cocriação pela internet!
DICAS
A 3M possui um site dedicado à Inovação. Neste site existe uma sessão

dedicada à cocriação, acesse <https://www.3minovacao.com.br/ideias/> e dê sua opinião
nos desafios propostos pela empresa.
Pinheiro e Alt (2011) enfatizam a importância de não se negligenciar o

planejamento, execução e processamento das sessões de cocriação, pois, do
contrário, estas sessões acabarão coletando resultados inexpressivos. Entendendo
a importância das sessões de cocriação, Pinheiro e Alt (2011) dão dicas para os
moderadores dessas sessões manterem o controle.
1. Programar e comunicar os objetivos de forma clara: uma boa sessão começa

informando onde todos devem chegar.
2. Prepare materiais específicos: quando se prepara a logística de um workshop
procura-se criar interações que diminuam a percepção de confusão e
complexidade, visando deixar os participantes mais à vontade e seguros
para colaborar. Quando o material é bem preparado, também ajudará no
processamento dos resultados.
166
3. A opinião de todos é valiosa: o moderador deve procurar o tempo todo manter

um equilíbrio entre as pessoas mais tímidas e as muito expansivas.
4. Cuidado com o tempo: respeitar os horários é importante, o tempo de todos é
precioso.
5. Informação fácil em todos os cantos: toda informação que possa servir de
insumo ou estímulo para o processo criativo deverá ser disponibilizada em
espaços compartilhados.
6. Tenha muita energia, fé e disposição: uma sessão de cocriação envolve
diferentes pessoas com diferentes opiniões, crenças, valores e interesses, por
isso é fundamental manter o nível de energia e disposição elevados.
7. Esteja pronto para improvisar e registre cada momento marcante: cada sessão
é única e não poderá ser repetida. Garanta que a estratégia de registro do
andamento e resultados da sessão seja eficiente, pois se não for registrado ali
será perdido para sempre.
8. Agradeça e dê crédito: ao terminar a sessão, verifique se todos saíram satisfeitos
e mostre que a equipe tem planos de usar todo o material coletado, explicando
como as discussões foram importantes e enriquecedoras.
Não basta simplesmente gerar ideias, é preciso identificar estas ideias.

Brown (2010) sugere que esta etapa pode levar a um acúmulo de informações
desconcertantes. Assim, a equipe deve se concentrar em sintetizar as informações,
organizar, interpretar e montar vários conjuntos de dados para formar uma
história coerente (BROWN, 2010). É importante que todas as ideias sejam
catalogadas. O quadro a seguir contém informações sobre o Cardápio de Ideias,
ferramenta sugerida por Vianna et al. (2012) para sistematizar as ideias criadas,
vamos conferir o que é?
QUADRO 5 – ENTENDENDO O CARDÁPIO DE IDEIAS
Cardápio de ideias
O que é? Um catálogo apresentando a síntese de todas as ideias geradas
no projeto. Pode incluir comentários relativos às ideias,
eventuais desdobramentos e oportunidades de negócio.
Quando usar? Em reuniões colaborativas, apresentações de projeto e
workshops de cocriação quando é necessário tangibilizar
o montante de ideias geradas e, assim, permitir melhor
visualização para tomada de decisão. Também serve como
documentação dos resultados parciais do projeto.
Como aplicar? Listando as ideias geradas durante o projeto e as organizando
na forma de um menu de restaurante ou como cartas de um
baralho. O resultado final pode ser impresso ou digital. Vale
lembrar que cada elemento pode conter espaços em branco
para que sejam registrados comentários e, ainda, peças
em branco para que se colete novas ideias e soluções que
possam surgir.
167
Vianna et al. (2012) sugerem listar as ideias geradas no projeto, podendo

haver um agrupamento por semelhança ou, no caso de um volume muito grande,
uma seleção prévia. Em seguida, deve-se avaliar como cada ideia atende a cada
requisito do projeto. Vianna et al. (2012) explicam que o objetivo é decidir a partir
da comunicação eficiente dos benefícios e desafios de cada solução, de modo que
as ideias mais estratégicas sejam selecionadas para serem prototipadas, próxima
fase do processo de Design Thinking.
Terceira fase – Prototipação
Você deve se perguntar: afinal, o que é prototipação? Vianna et al. (2012,

p. 122) explicam que “o protótipo é a tangibilização de uma ideia, a passagem do
abstrato para o físico de forma a representar a realidade – mesmo que simplificada
– e propiciar validações”. Explicando de forma simples, é um esboço ou um
modelo que irá simular a ideia, ou seja, a materialização da ideia.
Brown (2010, p. 66) explica que “Indivíduos, equipes e organizações que

dominaram a matriz mental do Design Thinking têm em comum uma atitude
básica de experimentação”. Assim, a prototipagem – a disposição de seguir
adiante e testar alguma hipótese construindo o objeto – é a melhor evidência de
experimentação, explica Brown (2010).
O objetivo da prototipação é auxiliar na validação das ideias geradas,

explicam Vianna et al. (2012, p. 121), e também afirmam que “apesar de ser
apresentada como uma das últimas fases do processo de Design Thinking, pode
ocorrer ao longo do projeto em paralelo com a imersão e a ideação”. Além disso,
Vianna et al. (2012) apontam que a prototipagem permite:
1) Selecionar e refinar as ideias de forma assertiva.

2) Tangibilizar e avaliar interativamente as ideias.
3) Validar as soluções junto a uma amostra do público.
4) Antecipar eventuais gargalos, reduzindo riscos e otimizando gastos.
Depois de tantos argumentos é impossível não considerar a importância

da prototipagem. Além disso, Brown (2010, p. 85) lembra que “a maioria dos
problemas é complexo, e uma série de experimentos iniciais costuma ser a melhor
forma de decidir entre vários direcionamentos possíveis”.
O processo de prototipação, explicam Vianna et al. (2012), inicia-se com

a formulação de questões que precisam ser respondidas a respeito das soluções
idealizadas. A partir disso, então, são criados modelos que representem o aspecto
em aberto e que viabilizem o teste, explicam os autores. Os resultados são
analisados e o ciclo pode se repetir inúmeras vezes até que a equipe de projeto
chegue a uma solução final em consonância com as necessidades do usuário e
interessante para o negócio da empresa contratante (VIANNA et al., 2012).
É relevante enfatizar que o objetivo não é criar o produto, Brown (2010)

explica que os protótipos devem ser rápidos, rudimentares e baratos. Na figura a
seguir, vemos um protótipo feito com material reciclado.
168
FIGURA 8 - PROTÓTIPO
FONTE: Disponível em: <https://www.linkedin.com/learning/design-thinking-

prototyping>. Acessado em: 24 mar. 2018.
Para fazer os protótipos, Brown (2010) sugere utilizar materiais baratos e

de fácil manipulação, como cartolina, espuma, madeira e até materiais reciclados,
como caixas, palitos etc.; colas, fitas e grampeadores, para que se possa criar
uma aproximação concreta da ideia. Os protótipos não precisam ser perfeitos,
eles precisam gerar feedback construtivo, conhecendo seus pontos positivos
e negativos, afinal o objetivo é saber se uma ideia tem valor funcional ou não
(BROWN, 2010). A tecnologia ajudou bastante as organizações no que diz respeito
à prototipação, as impressoras 3D são capazes de imprimir protótipos fiéis, no
entanto, Brown (2010) enfatiza que o protótipo não deve ter muitos detalhes.
A mesma regra de prototipagem é válida para serviços, experiências e até

mesmo sistemas operacionais (BROWN, 2010). O autor cita alguns exemplos:
Eu vi sistemas sofisticados de injeção de insulina que nasceram como

Legos. Eu vi modelos de interfaces de software feitos de Post-it muito
antes de uma única linha de código ser escrita. Eu vi novos conceitos
de serviços bancários representados diante de clientes na forma de
esquetes, em um cenário de “balcões” feitos de frágeis placas de isopor
montadas com fita crepe. Em cada um desses casos, uma ideia recebeu
expressão por meio de recursos apropriados para ser apresentada às
pessoas e coletar feedback (BROWN, 2010, p. 88).
Parece um pouco estranho “materializar um serviço”, no entanto Brown

(2010) afirma que é possível. Para entendermos melhor como ocorre a prototipação
no Design Thinking, no quadro a seguir vamos apresentar algumas abordagens de
prototipagem.
169
QUADRO 6 – ABORDAGENS DE PROTOTIPAGEM
O que é? Quando usar? Como aplicar?

Protótipo São representações de Quando é necessário O resultado final deste
em papel interfaces gráficas com avaliar o fluxo de infor- protótipo será em pa-
diferentes níveis de mações e a navegação pel. Pode ser executa-
fidelidade, desde um de um sistema, para do à mão, apenas como
wireframe desenhado à explorar possibilida- um rascunho de uma
mão em pequenos pe- des de comunicação de solução ou com auxílio
daços de papel, para um produto ou apenas de um computador, a
representar as telas de tangibilizar a apresen- fim de se avaliar deta-
um aplicativo de ce- tação de uma ideia. lhes de uma interface,
lular, ou uma embala- produto ou comunicar
gem de sabonete com serviços.
detalhes finais de texto
e cores.
Modelo de São representações Para tangibilizar uma Pode ser construído
volume de um produto que ideia e tirá-la do âm- com materiais simples
pode variar os níveis bito conceitual, para (como papel, cartolina,
de fidelidade. Desde que possa ser validada. massa de modelar etc.)
baixa - com poucos de- Permite a visualização ou ser mais elaborado,
talhes - até alta, com a tridimensional de um composto por diversos
aparência do produto conceito, estimulando materiais e pintado
final podendo ainda a obtenção de críticas para simular a cor e
apresentar textura e de usuários e seu re- acabamento do produ-
detalhes (como botões finamento. Auxilia na to a ser fabricado.
deslizantes), mas ainda “venda” do projeto
não funcional. para escalões superio-
res na empresa, viabili-
zando a sua produção.
Encenação É uma simulação im- Quando se deseja tes- Um grupo ou duas
provisada de uma tar uma interação para pessoas participarão
situação, que pode construir e detalhar as da encenação. O im-
representar desde a in- etapas, e melhorar a portante é que haja
teração de uma pessoa experiência. um diálogo e que cada
com uma máquina até participante possa agir
um simples diálogo da maneira mais natu-
entre pessoas para en- ral possível. Cada um
cenar aspectos de um dos “atores” tem um
serviço. papel que pode ser,
por exemplo, o de um
atendente de call cen-
ter registrando uma
reclamação. Ou, ainda,
pode-se utilizar objetos
para delimitar uma ex-
periência, um cenário,
de forma que haja atu-
ação e interação entre
atores e objetos.
170
Storyboard Uma representação vi- Para comunicar uma A partir de uma ideia
sual de uma história ideia a terceiros ou bem definida do que
através de quadros es- para visualizar o enca- comunicar e testar, de-
táticos, compostos por deamento de uma solu- ve-se elaborar um ro-
desenhos, colagens, fo- ção, com o objetivo de teiro por escrito e, em
tografias ou qualquer se detectar aspectos em seguida, separar a his-
outra técnica disponível. aberto no produto ou tória em seções levando
refinar um serviço final. em conta os cenários,
atores e enquadramen-
to que serão usados
para representar o que
se deseja. O resultado
final pode ser impresso
ou digital. O importan-
te é representar visual-
mente o que se deseja
comunicar.
As abordagens apresentadas acima são algumas que podemos utilizar na

fase de prototipagem, existem outras, como a jornada do cliente ou a prototipagem
em campo. Pinheiro e Alt (2011, p. 119) sugerem que “pouco importa a mídia que
será utilizada. O importante é que o resultado seja adequado para simular interações
que as pessoas teriam em uma situação real de uso. Um protótipo utilizando
materiais mais evoluídos não necessariamente traz melhores resultados”.
Ao entendermos mais sobre a fase de prototipação, percebemos que seu

objetivo principal é discutir com os usuários e levantar ideias a respeito da solução
que se está propondo a fim de aperfeiçoar a ideia. Não é o fim do processo e
sim uma importante fase para o desenvolvimento de produtos inovadores e que
tenham valor para os clientes. Com isso, “evitamos erros custosos, como permitir
complexidade cedo demais e nos agarrar a uma ideia fraca por tempo demais”
(BROWN, 2010, p. 100).
A partir do teste do produto com o cliente, o processo de design é reiniciado,

podendo ser repetido diversas vezes até se chegar a soluções inovadoras, ou se parte
para o desenvolvimento em escala do produto, caso se tenha chegado à solução
(BROWN, 2010). Ao chegarem a uma solução, o produto é definido, planejado e
produzido, devendo definir as ações estratégicas, operacionais e econômicas para
viabilizar a inserção do produto no mercado, explica Brown (2010).
Ao analisarmos as fases do Design Thinking percebemos que este é um

movimento contínuo entre processos divergentes e convergentes, como havíamos
explicado quando tratamos da abordagem do Diamante Duplo do design, que
busca chegar à solução de um problema do cliente. Na figura a seguir, você
conseguirá ter uma ampla visão das fases do Design Thinking e os movimentos de
divergência e convergência.
171
FIGURA 9 – ABORDAGEM DO DIAMANTE DUPLO
FONTE: Disponível em: <https://robsoncamargo.com.br/design-thinking-aberto>. Acesso em: 18

mar. 2018
Todas as fases do Design Thinking são interativas, é um processo

de cocriação, que busca encontrar soluções inovadoras. O que diferencia o
Design Thinking dos demais modelos para criação de produtos é a empatia e o
envolvimento do cliente em todo o processo de desenvolvimento do produto.
Brown (2010, p. 7) conclui que
À medida que o centro da atividade econômica no mundo em

desenvolvimento foi passando inexoravelmente da produção industrial
à criação de conhecimento e prestação de serviços, a inovação se tornou
nada menos do que uma estratégia de sobrevivência, além disso, ela
não se limita mais ao lançamento de novos produtos físicos, mas inclui
novos tipos de processos, serviços, interações, formas de entretenimento
e meios de comunicação e colaboração. Esses são exatamente os tipos
de tarefas centradas no ser humano nas quais os designers trabalham
todos os dias. A evolução natural de fazer design reflete o crescente
reconhecimento por parte dos líderes de negócios de que o design se
tornou demais para ser deixado exclusivamente aos designers.
Ao final deste item conseguimos identificar que o Design Thinking é uma

metodologia que foca na compreensão das necessidades do consumidor, e ao usar
estas necessidades para desenvolver novos produtos, está proporcionando novas
experiências e atendendo às expectativas dos consumidores. As organizações
que focam no consumidor e utilizam o Design Thinking para desenvolver novos
produtos podem conseguir uma vantagem competitiva, tão importante para
conseguir se diferenciar no mercado competitivo. O Design Thinking surgiu para
revolucionar a maneira pela qual as organizações inovam, buscando soluções
criativas com foco na necessidade dos clientes e não com base em dados estatísticos.
172
RESUMO DO TÓPICO 2
• O processo de Design Thinking busca resolver os problemas do consumidor a

partir de um entendimento de suas reais necessidades, criando assim produtos,
serviços e processos de valor.
• O Design Thinking se baseia na empatia, colaboração e experimentação para

abordar problemas dos clientes.
• O Design Thinking pode ser aplicado por diversas pessoas em uma ampla
variedade de problemas e em diversas organizações.
• São quatro as etapas de um processo de Design Thinking: imersão, ideação,

prototipação e desenvolvimento.
• A imersão é uma das etapas mais críticas do processo de Design Thinking e tem
como objetivo entender em profundidade as pessoas, este processo deve ser
permeado pela empatia, ou seja, se colocar no lugar do outro.
• A ideação é a fase em que se geram ideias para tentar solucionar o problema

do cliente. Para estimular a criatividade são utilizadas algumas ferramentas,
como o brainstorming e a cocriação.
• A prototipação é a fase em que as ideias serão materializadas através de

protótipos que ajudarão a compreender e melhorar as ideias. A prototipação
evita o desperdício de tempo e dinheiro e tem como principal propósito refinar
as ideias com a ajuda dos clientes.
• O que diferencia o Design Thinking dos demais modelos para criação de

produtos é a empatia e o envolvimento do cliente em todo o processo de
desenvolvimento do produto.
173
AUTOATIVIDADE
1 Com base no que você estudou sobre design, analise as sentenças a seguir:
I. O design refere-se somente à forma dos objetos.

II. O design é uma atividade de resolução de problemas que segue um
processo sistemático, lógico e ordenado.
III. O processo de design é linear, não permitindo a retomada de etapas
anteriores para que sejam feitas reformulações.
É correto o que se afirma em:
a) ( ) I, apenas.
b) ( ) II, apenas.
c) ( ) I e II.
d) ( ) I e III.
e) ( ) I, II e III.
2 O design tem afinidade com a gestão e seu processo tem quatro

características, que podemos citar como os 4Cs do design. Sobre a descrição
dos 4Cs do design, associe os itens, utilizando o código a seguir:
I. Criatividade
II. Complexidade
III. Comportamento
IV. Capacidade de escolha
( ) O design envolve decisões quanto a um grande número de parâmetros e

variáveis.
( ) O design impõe que se façam escolhas entre muitas soluções possíveis
para um problema em todos os níveis, desde o conceito básico até o
menor detalhe de cor ou forma.
( ) O design requer o equilíbrio de várias necessidades, às vezes conflitantes
(tais como custo e desempenho, estética e facilidade de uso, materiais e
durabilidade).
( ) O design exige a criação de algo que não existia antes.
a) ( ) I, II, IV, III.

b) ( ) II, I, III, IV.
c) ( ) II, IV, III, I.
d) ( ) III, IV, II, I.
e) ( ) IV, I, II, III.
174
3 O processo denominado Diamante Duplo aponta que o pensamento do
design se dá com base em dois estados: o de expandir o entendimento sobre
o desafio e o de refinar o conhecimento adquirido para encontrar novas
associações e significados. Neste livro verificamos um processo de Design
Thinking baseado em três fases. A respeito dessas três fases, classifique as
sentenças com V para as verdadeiras e F para as falsas:
( ) A primeira fase do processo de Design Thinking é a chamada imersão,

neste primeiro momento a equipe de projeto aproxima-se do contexto do
problema.
( ) No final da segunda fase do processo de Design Thinking é necessário
sintetizar as informações, organizar, interpretar e montar vários conjuntos
de dados para formar uma história coerente.
( ) Na terceira fase do processo de Design Thinking, a ideação, é importante
termos uma equipe multidisciplinar que ajudará na criação de ideias.
( ) O objetivo da terceira fase do processo de Design Thinking é auxiliar na
validação das ideias geradas.
a) ( ) V, F, V, V.
b) ( ) V, V, F, F.
c) ( ) F, V, F, F.
d) ( ) F, F, V, F
e) ( ) F, F, F, F.
175
176
UNIDADE 3
TÓPICO 3
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1 INTRODUÇÃO
Vimos que há uma série de etapas necessárias ao desenvolvimento de
novos produtos e que muitas dessas etapas requerem equipes especializadas,
ou os chamados “times”, que são dispensados ao final de etapas específicas
do processo. Para cada novo produto é preciso desenvolver um projeto que
considere cada etapa, os responsáveis, materiais, departamentos envolvidos
etc. Nesse sentido, o gerenciamento de projetos tem se desenvolvido cada vez
mais, alcançando reconhecimento e permitindo gerenciamento de não somente
um item, mas de vários aspectos relacionados ao projeto, inclusive relacionados
ao planejamento financeiro e redução do tempo destinado para a criação e o
desenvolvimento do novo produto.
Neste tópico, nós vamos estudar aspectos envolvidos com o gerenciamento

de projetos, por exemplo, o que é um projeto, o conceito de gerenciamento de
projetos, o ciclo de vida do projeto e elementos relacionados diretamente com o
projeto, como: o escopo, tempo, recursos humanos, riscos.
Também trataremos da propriedade intelectual, suas diferentes formas

de registros e principalmente sua importância para resguardar as organizações
e fomentadora da inovação dos países, disseminando informação e incentivando
uma concorrência mais justa no mercado. Ao final do tópico, você encontrará o
resumo e as autoatividades deste tópico.
2 CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A ideia de projeto pode conceber várias definições, mas vamos focar na
definição do PMI – Project Management Institute (Instituto de Administração de
Projetos), que trata do seguinte: “Um esforço temporário empreendido para criar
um produto ou um serviço único” (KEELING, 2002, p. 3). O esforço temporário
subentende ao menos uma pessoa envolvida no projeto e nas organizações,
há sempre um responsável pelo projeto do novo produto. Como vimos
anteriormente, o responsável pode solicitar a integração de uma equipe ou de
várias equipes dentro da organização, para dar conta do projeto. Na concepção
de Heldman (2009, p. 3), “projetos têm natureza temporária e têm datas de início
e fim definidas. O projeto termina quando seus objetivos e metas satisfazem as
partes interessadas” (grifo nosso). As partes interessadas podem envolver desde
gerentes de departamentos até fornecedores, conforme a figura a seguir.
177
FIGURA 10 – PARTES INTERESSADAS DO PROJETO
FONTE: Adaptado de Heldman (2009, p. 6)
DICAS
Partes interessadas são as pessoas (ou organizações) que têm algum direito
adquirido sobre o projeto. São as pessoas que estão ativamente envolvidas com o trabalho
do projeto ou têm algo a ganhar ou perder como resultado do projeto (HELDMAN, 2009, p. 5).
Além das partes interessadas, podemos então perceber que o projeto

também possui temporalidade (o que não o identifica como de longa ou curta
duração), objetivos, metas e pessoal envolvido. O sucesso do projeto estará
relacionado à gestão adequada de recursos, e de acordo com Keeling (2002, p. 4),
a maioria dos projetos também tem “datas determinadas para início e conclusão;
recursos próprios (incluindo financeiros e humanos); e administração e estrutura
administrativa próprias”. Também vimos anteriormente que o desenvolvimento
de novos produtos possui várias etapas. Essas etapas devem estar consideradas no
projeto para que seja possível realizar o controle adequado do desenvolvimento
do projeto. Para Gido e Clements (2007, p. 4), “Um projeto é um esforço para se
atingir um objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas inter-
relacionadas e da utilização eficaz de recursos”.
Outro importante aspecto sobre o projeto consiste no fato de que:
Um projeto pode criar um produto que pode ser um componente de

outro item, um aprimoramento de outro item, ou um item final;
Um serviço ou a capacidade de realizar um serviço (por exemplo, uma
função de negócios que dá suporte à produção ou distribuição);
Uma melhoria nas linhas de produtos e serviços (por exemplo, um
projeto Seis Sigma executado para reduzir falhas); ou
Um resultado, como um produto ou documento (por exemplo,
um projeto de pesquisa que desenvolve o conhecimento que pode
ser usado para determinar se uma tendência existe ou se um novo
processo beneficiará a sociedade) (PMI, 2014, p. 3-4).
A união dos esforços permite não só criar um produto ou serviço, pois a

ideia do projeto deve ter como resultado algo tangível (material) ou intangível
(imaterial). De acordo com o PMI (2014, p. 3), o projeto é “um esforço de trabalho
178
TÓPICO 3 | GERENCIAMENTO DE PROJETOS
contínuo, é geralmente um processo repetitivo que segue os procedimentos

existentes de uma organização. [...] os projetos são empreendidos em todos os
níveis organizacionais”. Heldman (2009, p. 3) descreve que “projetos existem
para viabilizar um produto, serviço ou resultado que não existia antes”. Diante
disso, devemos pensar como fazer para gerenciar o projeto, certo? Vamos ver,
a seguir, os conceitos do gerenciamento de projetos, o que poderá nos permitir
compreender como um projeto pode ser bem conduzido.
A. CONCEITO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Partimos da definição do PMI para sabermos o que é um projeto e agora

vamos desvendar o conceito de gerenciamento de projetos. Então, como definir
o gerenciamento de projetos? Sabemos que é necessário colocar em prática as
ideias que integram um projeto, determinar um período para realizar cada tarefa
associada, atender aos anseios das partes interessadas, mobilizar recursos, não só
financeiros, mas também humanos e materiais. Desse modo, o gerenciamento de
projetos pode ser definido como “uma série de ferramentas e técnicas, utilizadas
por pessoas para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades
do projeto” (HELDMAN, 2009, p. 7).
Já o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)

(PMI, 2014, p. 5), desenvolvido pelo PMI e que prevê, entre outros fatores, a
certificação específica para o gerenciamento de projetos (PMP), estabelece que
o gerenciamento de projetos “é a aplicação do conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos.
O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração
apropriada dos 47 processos do gerenciamento de projetos, logicamente
agrupados em cinco grupos de processos”. Esses cinco grupos de processos estão
organizados em a) Iniciação, b) Planejamento, c) Execução, d) Monitoramento e
controle, e e) Encerramento.
O Guia PMI (2014, p. 6) também considera que o gerenciamento de projeto

pode ainda compreender a:
a) identificação dos requisitos;

b) abordagem das diferentes necessidades, preocupações e expectativas
das partes interessadas no planejamento e execução do projeto;
c) estabelecimento, manutenção e execução de comunicações ativas,
eficazes e colaborativas entre as partes interessadas;
d) Gerenciamento das partes interessadas visando o atendimento aos
requisitos do projeto e a criação das suas entregas;
e) Equilíbrio das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se
limitam, a: escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos.
Outro relevante ponto sobre os itens listados pelo Guia inclui o fato de
que se algum desses itens sofrer alterações, um ou outro item pode requerer
modificações, pois possivelmente serão afetados. Heldman (2009) explica que o
gerenciamento de projetos possui uma importante etapa – a do planejamento –
que precisa conceber o desenrolar do projeto.
179
O que é certificação PMP?
O PMI é a instituição mais amplamente reconhecida em termos

de promoção das melhores práticas de gerenciamento de projetos. Ele
trabalha para manter e apoiar os padrões e éticas nessa área e disponibiliza
publicações, treinamentos, seminários, filiais, grupos de interesses especiais
e faculdades para difundir a disciplina de gerenciamento de projetos.
O PMI foi fundado em 1969 e concedeu pela primeira vez o exame de

certificação PMP em 1984. Esse instituto é reconhecido como desenvolvedor
de padrões do American National Standards Institute (ANSI), além de ter o
privilégio de ser a primeira organização a ter seu programa de certificação
reconhecido pela International Organization for Standartization (ISO) 9001.
O PMI conta com mais de 265 mil membros em 170 diferentes

países. Seus capítulos locais se reúnem periodicamente e permitem que
gerentes de projeto troquem informações e conheçam novas informações e
novas ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos e novas formas
de utilizar as técnicas existentes.
FONTE: HELDMANN, Kim. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. 5. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2009.
O que antecipa o gerenciamento de projetos propriamente dito

corresponde ao planejamento, como vimos, de modo que listar os programas
que estarão em concordância com o projeto e que são descritos como grupos de
projetos gerenciados permite coordenar e controlar a condução adequada de
cada etapa. Os portfólios são coleções de programas e projetos que dão suporte às
metas ou objetivos de negócios específicos (HELDMAN, 2009). Ressalta-se que
algumas organizações possuem um escritório único para o gerenciamento de
projetos, também chamado de Project Management Office (PMO). Esse escritório
concentra todas as atividades relacionadas aos projetos a serem desenvolvidos,
porém, para cada projeto há um ciclo a ser respeitado. Dessa forma, vamos ver a
seguir o ciclo de vida do projeto.
DICAS
Você sabia? O PMO pode existir em qualquer tipo de estrutura organizacional –

funcional, matricial ou projetizada. Ele pode ter autoridade total para supervisionar projetos,
e inclusive, cancelá-los, ou pode atuar na função de conselheiro.
180
3 CICLO DE VIDA DO PROJETO

Vimos que um projeto possui uma temporalidade, portanto, para cada
etapa do projeto há uma estimativa de período de realização. Ou seja, o projeto
precisa possuir uma data para início e uma data para sua finalização. Cada
elemento não contemplado no projeto irá requerer mais tempo e alterações nos
custos envolvidos, bem como nos recursos envolvidos. Nesse sentido, cada etapa
ou cada fase do projeto integra uma parte do ciclo de vida do projeto. Keeling
(2002, p. 13) descreve que “a compreensão do ciclo de vida é importante para o
sucesso na gestão de projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em
progressão lógica e cada fase deve ser devidamente planejada e administrada”.
Desse modo, se projetos variam conforme os acontecimentos em meio

ao percurso necessário para o seu desenvolvimento, precisamos pensar em uma
estrutura que possa dar o suporte necessário para compreendermos o ciclo de
vida do projeto. Assim, o Guia PMI (2014, p. 38) propõe uma estrutura genérica
que considera o ciclo de vida do projeto com: a) Início do projeto, b) Organização
e preparação; c) Execução do trabalho do projeto e d) Encerramento do projeto,
conforme a figura a seguir:
FIGURA 11 – CICLO DE VIDA DO PROJETO
FONTE: Adaptado do PMI (2014, p. 39)
A referência para a nomenclatura utilizada no ciclo de vida do projeto

pode ser diferente e varia conforme os autores que selecionamos, por exemplo,
Keeling (2002, p. 15) considera que as fases ou estágios do ciclo de vida do projeto
são a conceituação; o planejamento; a implementação (execução) e a conclusão.
O autor ainda associa o ciclo de vida com a qualidade do projeto, pois o ciclo
181
de vida pode se transformar em um instrumento para aferir a qualidade do

projeto. De todo modo, a primeira etapa trata do ponto inicial do projeto. É a ideia
transformada e consolidada com seus motivos explicitados, métodos descritos e a
estimativa de custos e benefícios. Em seguida, o planejamento que contemplará o
que precisa ser revisto em termos de considerações iniciais e objetivos do projeto.
Também a estrutura e a gestão são responsáveis por cada etapa.
Será necessário desenvolver os planos de atividades, finanças e os

recursos que serão direcionados para o projeto, bem como, o padrão de
comunicação e as normas de qualidade, segurança e gestão (KEELING, 2002).
Durante a implementação ou execução, as atividades serão concentradas e
inicia-se o processo de operacionalização do projeto. São desenvolvidas análises
de progressos para atualização dos planos, quando houver a necessidade.
Na conclusão são realizados os preparos para a finalização do projeto e para
entrega. Nessa etapa são destinados os responsáveis pelo acompanhamento do
projeto, como fechamento de instalações, devolução de maquinários (quando
for necessário), avaliação de desempenho e transferência de pessoal de projeto,
análise e avaliação do projeto, de modo que os resultados possam ser observados
por um período razoável de tempo (KEELING, 2002).
Todas essas fases podem ser mapeadas, gerenciadas, controladas e até

mesmo divididas em função de seus objetivos. É importante ficarmos atentos
para o fato de que isso não significa que o foco está em grupos de processos,
pois processos consistem em “atividades que podem ser executadas e ocorrer
novamente em cada fase de um projeto, assim como para o projeto como um
todo. O ciclo de vida do projeto é independente do ciclo de vida do produto
produzido...” (PMI, 2014, p. 39). Assim, pudemos observar que para cada projeto
há necessidade de haver o gerenciamento que contemple cada fase e que considere
todos os recursos específicos para o seu desenvolvimento. Também aprendemos
que cada projeto possui um ciclo de vida específico, e que, nesse sentido, é preciso
delimitar um início e um fim, e, ao mesmo tempo, associar a conceituação; o
planejamento; a implementação (execução); e a conclusão para que seja possível
aferir qualidade ao projeto e obter o sucesso almejado.
Agora vamos estudar mais a respeito do gerenciamento de projetos,

aspectos como o escopo, tempo, qualidade, comunicação, recursos humanos etc.
4 ETAPAS PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Já verificamos o que é gerenciamento de projetos no item anterior, só é
importante enfatizar que os processos de gerenciamento de projeto “garantem o
fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existência” (PMI, 2014, p. 47). Esses processos
abrangem as ferramentas e técnicas envolvidas na aplicação de habilidades e
capacidades, como: o gerenciamento da integração do projeto, gerenciamento do
escopo do projeto, gerenciamento do tempo do projeto, gerenciamento do custo
182
do projeto, gerenciamento da qualidade do projeto, gerenciamento dos recursos

humanos do projeto, gerenciamento das comunicações do projeto, gerenciamento
dos riscos do projeto, gerenciamento das aquisições do projeto e o gerenciamento
das partes interessadas do projeto.
O PMBOK sugere que “para cada projeto específico, o gerente de projeto,
em colaboração com a equipe de projeto, é sempre responsável por determinar
quais processos são apropriados e o grau de rigor de cada um” (PMI, 2014, p. 48).
Vamos entender então cada um destes processos?
A. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO
O gerenciamento da integração do projeto “inclui os processos e atividades

para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e
atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto” (PMI,
2014, p. 63). A figura a seguir apresenta uma representação de como ocorre essa
integração.
FIGURA 12 – VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO
FONTE: PMI (2014 p. 65)
183
O termo de abertura do projeto “é um documento escrito oficial que

reconhece a existência do projeto” (HELDMAN, 2005, p. 67). Além disso,
“garante ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos
organizacionais às atividades do projeto” (PMI, 2014, p. 63).
Já desenvolver o plano de gerenciamento do projeto trata do “processo

de definir, preparar e coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um
plano de gerenciamento do projeto abrangente” (PMI, 2014, p. 63).
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto trata, segundo o PMI (2014), de

liderar e realizar o trabalho definido pelo plano de gerenciamento e a implantação
de mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto. O processo de
acompanhar, revisar e registrar o progresso do projeto é a fase de monitorar e
controlar o trabalho (PMI, 2014).
Realizar o controle integrado de mudanças trata do “processo de revisar

todas as solicitações de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças
nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no
plano de gerenciamento do projeto, e comunicar a decisão sobre os mesmos”
(PMI, 2014, p. 63).
O último processo é encerrar o projeto ou fase e trata da finalização das

atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para
encerrar formalmente o projeto (PMI, 2014).
Como verificamos até aqui, gerenciar um projeto requer dedicação e

muito controle, para que os objetivos sejam alcançados conforme o planejado.
Vamos para o próximo processo?
B. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
O Guia PMBOK define que “o gerenciamento do escopo do projeto inclui

os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho
necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso” (PMI,
2014, p. 105).
Escopo do projeto é o trabalho que precisa ser realizado para entregar

um produto, serviço ou resultado com as características e funções específicas
(MENDES; VALLE; FABRA, 2009). A definição do que deve ser feito no projeto
é um passo importantíssimo, enfatiza Menezes (2009, p. 110), pois está “ligado à
definição do objetivo e seu desdobramento impacta profundamente a duração e
orçamento do projeto”.
Duffy (2008) sugere que nesta fase sejam cumpridas cinco etapas: 1) definir
o verdadeiro problema; 2) identificar os stakeholders; 3) estabelecer objetivos; 4)
Preparar-se para os trade-offs e 5) definir as atividades.
184
C. GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO
Já o gerenciamento do tempo do projeto “inclui os processos necessários

para gerenciar o término pontual do projeto” (PMI, 2014, p. 141). Para esta fase
é necessário elaborar o cronograma do projeto. Heldman (2005, p. 160) explica
que “o cronograma do projeto detalha as atividades e o trabalho do projeto
num formato que lista o trabalho do início ao fim, o cronograma normalmente
é apresentado no formato de gráfico ou diagrama”. O conhecimento das datas
de início e término de cada atividade e do projeto permite ao gestor do projeto
agir sobre ele e considerar as restrições de prazo que foram impostas ao projeto
(MENEZES, 2009).
Para criar o cronograma o gestor do projeto precisa conhecer algumas

informações sobre a empresa e sobre os recursos que está planejando alocar às
tarefas, explica Heldman (2005):
1. Identificar os feriados da empresa e calcular o início e o término das tarefas

considerando os feriados e acrescentando os dias a mais no cálculo das datas
de início e término
2. Definir o horário de trabalho, são oito horas diárias ou o horário é flexível.
3. Determinar o cronograma de férias individuais.
4. Se o projeto necessita de uso de algum tipo de equipamento em períodos
diferentes certifique-se de que o fornecedor está ciente.
5. Considerar um acréscimo de tempo às tarefas durante a construção do
cronograma em virtude de circunstâncias imprevistas, principalmente em
projetos longos.
6. Ajustar os recursos às tarefas, nivelamento de recursos, ou seja, distribuir o
volume de trabalho entre os integrantes da equipe.
Heldman (2005) também sugere que em projetos longos é necessário

que os gerentes de projeto tenham um plano de contingência para o caso de
empregados-chave abandonarem o projeto. Mendes, Valle e Fabra (2009) lembram
que no Brasil existem muitos feriados emendados e os gestores de projeto devem
se lembrar deste detalhe.
Existem vários formatos para apresentação do cronograma do projeto, os

mais conhecidos são: gráficos de barra e os diagramas de rede.
Gráficos de barras
Também conhecido como Diagrama de Gantt, as atividades são listadas no

eixo vertical e as datas são mostradas no eixo horizontal (PMI, 2014). Apresentam
o cronograma em sequência de tarefas, com as datas de início e término de cada
uma (HELDMAN, 2005). A figura a seguir apresenta um modelo do gráfico de
Gantt.
185
FIGURA 13 – EXEMPLO DE GRÁFICO DE GANTT
FONTE: Disponível em: <http://pm2all.blogspot.com.br/2011/10/pmbok-ferramentas-e-

tecnicas-diagrama.html>. Acesso em: 17 abr. 2018.
Existem várias formas de apresentação do gráfico de Gantt, explica

Heldman (2005), incluindo horas, dias, semanas etc. No exemplo acima, o gráfico
está representado por semanas.
Diagrama de redes
Heldman (2005, p. 173) explica que “esse gráfico mostra os números de

tarefas, sua descrição, a duração e as datas de início e término”. Você consegue
verificar um exemplo da aplicação deste tipo de representação na figura a seguir.
FIGURA 14 – EXEMPLO DE DIAGRAMA DE REDE
FONTE: Heldman (2005, p. 174)
186
A escolha da representação do cronograma deve levar em consideração a

complexidade do projeto.
D. GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
Gerenciar os custos do projeto “inclui os processos envolvidos em

planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle
dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento
aprovado” (PMI, 2014, p. 193). Duffy (2008) sugere que o orçamento não é apenas
uma relação de todos os custos de execução do projeto, mas também uma análise
da relação custo-benefício de cada projeto, e sugere que estes custos sejam
subdivididos, conforme o quadro a seguir.
QUADRO 7 – SUBDIVISÃO DE CUSTOS DO PROJETO
Subdivisão Descrição
Pessoal Engloba a maior parte do orçamento e deve ser levado
em consideração o custo com os atuais funcionários e os
temporariamente contratados.
Deslocamento Trata dos deslocamentos necessários, até mesmo (por
exemplo) de colaboradores de fora da organização, ou
deslocamentos para treinamentos.
Treinamento Treinamentos necessários para que todos da equipe estejam
aptos a participar do projeto.
Suprimentos Equipamentos necessários para o andamento do projeto,
equipamentos, computadores, softwares etc.
Espaço Identificar o espaço necessário para a equipe trabalhar.
Pesquisa Considerar a necessidade de comprar ou fazer estudos ou
dados para o projeto.
Despesas de Necessidade de outros equipamentos ou as atualizações
capital técnicas onerosas.
Despesas Avaliar os custos fixos projetados.
indiretas
FONTE: Adaptado de Duffy (2008)
Duffy (2008, p. 56) lembra também que apesar de todo o cuidado ao fazer
o orçamento do projeto, é sempre importante estar preparado para “eventuais
desvios dos valores previstos e mantenha-se tão flexível quanto possível, dentro
de suas limitações de tempo, das exigências de qualidade e de verba total
disponível”. O orçamento é feito depois que o cronograma do projeto estiver
concluído (HELDMAN, 2005).
187
E. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
O Guia PMBOK esclarece que o gerenciamento da qualidade do projeto

“trabalha para garantir que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos
do produto, sejam cumpridos e validados” (PMI, 2014, p. 227). A qualidade
desempenha um papel importante no sucesso do projeto. Duffy (2008) sugere levar
em consideração alguns itens para conseguir alcançar a qualidade dos projetos:
a) não apressar os testes de qualidade para cumprir os prazos, b) determinar
quais são os padrões de qualidade na fase de planejamento, c) inspecione o que
for entregue com as ferramentas adequadas, por exemplo, relações de controle
ou amostragem estatística e, d) aceite ou rejeite o que for entregue com base nos
padrões preestabelecidos.
Heldman (2005) explica que atender aos padrões de qualidade para o projeto
vai lhe custar tempo ou recursos, no entanto, não atender aos padrões de qualidade
também vai custar algo, porque o projeto será considerado malsucedido. A autora
cita os benefícios de atender à qualidade dos projetos, que são: a) satisfação dos
clientes e stakeholders aumenta; b) níveis mais altos de produtividade, porque os
padrões de qualidade forçam a busca da eficiência; c) os custos reduzidos por conta
dos padrões de qualidade e d) menos trabalho a refazer.
F. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto trata “dos processos

que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto” (PMI, 2014, p. 255).
O Guia PMBOK define a equipe do projeto como “as pessoas com papéis e
responsabilidades designadas para completar o projeto, além disso, os membros
da equipe podem ter vários conjuntos de habilidades, atuar em tempo integral ou
ainda parcial e podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o
projeto progride” (PMI, 2014, p. 225).
Heldman (2005) relaciona uma série de fatores quando o gestor estiver

planejando a equipe do projeto: 1) as políticas organizacionais e de recrutamento;
2) habilidades necessárias para cada tarefa ou grupo de tarefas; 3) capacidade para
aprender coisas novas; 4) conhecimento; 5) personalidade; 6) disponibilidade; 7)
experiência e 8) capacidade de trabalhar bem com os outros.
Mas como fazer com que todos os envolvidos no projeto não percam
o foco e saibam exatamente quais são as suas responsabilidades? Menezes
(2009) sugere a utilização da Matriz de Responsabilidade, com esta ferramenta
é possível dividir o trabalho e alocá-lo a todos os participantes do projeto, a
matriz permite que todos consigam identificar suas tarefas. Para a elaboração
da matriz de Responsabilidade, Menezes (2009) sugere que se identifique todas
as atividades do projeto que serão realizadas e os principais agentes dentro do
projeto, e com base nestas informações, criar uma matriz em que a intersecção de
linhas e colunas deve espelhar que tipo de responsabilidade aquele agente tem
com a atividade. Vamos verificar um exemplo para ficar mais claro? A figura a
seguir é um exemplo de Matriz de Responsabilidade.
188
FIGURA 15 – EXEMPLO DE MATRIZ DE RESPONSABILIDADE
Legenda: X é consultado, 0 executa e # toma decisão.

FONTE: Adaptado de Menezes (2009)
Existem diversas formas de montar a Matriz de Responsabilidade.

Menezes (2009) sugere que possa ser feita definindo responsabilidades primárias
e secundárias para cada pessoa envolvida no projeto e as atividades do projeto.
Outra possibilidade apresentada pelo autor é a matriz RACI Chart, em que se
definem as pessoas que têm: R – Responsabilidade pela atividade, A – Atuam ou
executam a atividade, C – São consultadas para que a atividade seja desenvolvida
e, I: São informadas sobre o desenvolvimento da atividade.
G. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
Segundo Mendes, Valle e Fabra (2009, p. 113-114), “o gerenciamento das

comunicações tem como objetivo garantir que as informações do projeto sejam obtidas,
geradas, armazenadas e enviadas para todos os seus participantes”. O Guia PMBOK
aponta que “os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se comunicando
com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam
internas (em todos os níveis da organização) ou externas à organização”, sendo assim,
a comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas do projeto
(PMI, 2014, p. 287). Para Mendes, Valle e Fabra (2009), o fracasso de muitos projetos
está diretamente relacionado com problemas de comunicação, inclusive Duffy (2008,
p. 70) enfatiza que “a comunicação do andamento do projeto aos stakeholders é
outro componente crítico do trabalho do gerente de projeto. Deixe claro, na fase de
planejamento, como e quando irá apresentar seus relatórios”. Duffy (2008) sugere que
para que a comunicação seja eficiente é necessário: a) implantar um bom sistema de
comunicação com os stakeholders, é necessário deixá-los constantemente atualizados
e, b) honestidade, não se deve minimizar os problemas que eventualmente surgirem,
pois poderão se transformar em uma crise.
H. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO
Um risco, esclarece Heldman (2005, p. 135), é “a possibilidade de um

problema ocorrer ao projeto e, consequentemente, ameaçar de alguma forma
os seus resultados. Entretanto, nem todos os riscos são ruins e nem todos têm
impactos negativos”. Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto,
segundo o PMBOK, são “aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos
positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto”
(PMI, 2014, p. 309).
189
O gerente do projeto deve ser capaz de identificar os riscos e analisar

os impactos que estes podem causar, levando em conta a probabilidade de eles
acontecerem durante o projeto, para assim saber como agir (HELDMAN, 2005).
O guia também esclarece que “o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os
processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e
controle de riscos de um projeto” (PMI, 2014, p. 309).
Desta forma, é importante ter um plano de gerenciamento de risco, que

é criado e gerenciado durante o projeto, e um plano de respostas a risco, que é
composto pelos riscos identificados e que podem afetar o projeto, e uma análise de
riscos e seus impactos e das respostas planejadas para o risco, esclarece Heldman
(2005). A autora comenta que existem alguns riscos que são comuns a todos os
projetos. No quadro a seguir, vamos identificá-los.
QUADRO 8 – TIPOS DE RISCOS COMUNS A TODOS OS PROJETOS
Tipos de riscos Descrição

do projeto
Riscos Tempo: os riscos associados a esta restrição podem
relacionados às incluir perda de pessoal-chave, falta de oportunidade de
restrições treinamento para atividades críticas do projeto, atraso
dos fornecedores, falhas nos equipamentos, etc. que irão
impactar no cronograma do projeto.
Recursos: incluem dinheiro, como o orçamento ou o
financiamento do projeto, bem como pessoas.
Qualidade: o projeto atende ou não aos padrões de
qualidade.
Riscos comerciais Facilidade de venda: no caso de o projeto ser um novo
produto, este pode ser um risco.
Timing: no caso de o projeto atrasar e perder uma
oportunidade de lançamento, por exemplo, um brinquedo
que seria lançado no Natal e em virtude do atraso do projeto
não será entregue em tempo hábil.
Questões de gerenciamento: incluem mudanças nas
diretivas estratégicas corporativas, reorganização das
unidades de negócios, demissões e cortes e restrições de
orçamento (depois de ele ter sido aprovado para o projeto).
Riscos externos Incluem fatores que fogem ao controle da equipe do projeto
do projeto e da empresa em si. Questões políticas, legais, ambientais e
sociais são alguns exemplos.
FONTE: Adaptado de Heldman (2005)
Heldman (2005) explica ainda que existem outros fatores que podem ser
considerados como riscos do projeto, por exemplo, a complexidade do projeto
é, por si só, um risco. O processo de identificação de riscos deve ser conduzido
190
pelo gestor de projetos juntamente com a equipe do projeto, os stakeholders e o

patrocinador do projeto, explica a autora. Após identificar os riscos é necessário
fazer uma análise deles, considerando a probabilidade de um risco ocorrer e o
impacto que pode causar (HELDMAN, 2005). “O processo final deste processo é
uma lista de riscos em ordem de prioridade que você utiliza quando determina
quais riscos precisam de planos de respostas” (HELDMAN, 2005, p. 147). A
análise de risco deve ser efetuada em todos os projetos e ajudará na execução
deles sem percalços.
I. GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
Os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços

ou resultados externos à equipe do projeto são chamados de gerenciamento das
aquisições do projeto (PMI, 2014). Segundo Heldman (2005, p. 129), “os gerentes
de projeto sempre adquirem produtos ou serviços por meio de contratos”.
O Guia PMBOK esclarece que “o gerenciamento das aquisições do projeto

abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças que
são necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra
emitidos por membros autorizados da equipe do projeto” (PMI, 2014, p. 355).
Além disso, inclui “a administração de todos os contratos emitidos por uma
organização externa (o comprador) que está adquirindo os resultados do projeto
da organização executora (o fornecedor), e a administração das obrigações
contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato” (PMI, 2014, p. 355).
Heldman (2005) sugere que os contratos têm um ciclo de vida composto

por quatro fases: 1) necessidade; 2) requisição; 3) solicitação e 4) concessão. Vamos
listar com mais detalhes cada uma destas fases no quadro abaixo:
QUADRO 9 – CICLO DE VIDA DOS CONTRATOS
Fase Descrição
Necessidade Após conhecer as tarefas necessárias à conclusão do projeto é
possível preencher a lista de suprimentos necessários. Depois de
definida a lista de materiais é necessário definir de onde virão os
recursos (comprar, alugar ou contratar).
Requisição Preparar as requisições de informações a respeito dos objetivos e
das entregas do projeto para os fornecedores que participarão da
licitação para o trabalho do projeto.
Solicitação Distribuir as informações preparadas na requisição para os
potenciais fornecedores.
Nesta fase são feitas as solicitações de propostas (SDP),
solicitações de informações, e solicitações de cotações junto aos
fornecedores. A maior parte do trabalho deste processo é de
responsabilidade do fornecedor.
191
Concessão Nesta fase, o gerente de projetos vai rever as respostas às SDPs,

escolher um fornecedor e conceder um contrato. Para a escolha
do fornecedor geralmente é montado um comitê de seleção que
revisa e classifica as respostas utilizando os métodos de:
a) sistema de ponderação: utilizado nos processos de aquisição
e seleção para pontuar e classificar diversos critérios e fazer uma
seleção final;
b) sistema de filtragem: utilizado no processo de filtragem para
listar os critérios que devem ser atendidos para que uma proposta
possa passar para o próximo nível no processo de seleção.
Quando da redação do contrato, o gerente de projetos deve
verificar que todos os requisitos solicitados na SDR estão
contemplados nele.
FONTE: Adaptado de Heldman (2005)
Com o contrato firmado, o gestor do projeto deve monitorar o desempenho

dos fornecedores e garantir que o que está no contrato seja realizado (HELDMAN,
2005).
J. GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO
Todos os projetos têm partes interessadas que são afetadas ou podem

afetar o projeto de uma maneira positiva ou negativa ((PMI, 2014). O Guia
PMBOK esclarece que:
embora algumas partes interessadas possam ter uma habilidade

limitada de influenciar o projeto, outras podem ter uma influência
significativa no projeto e nos seus resultados esperados. A habilidade
do gerente de projetos de identificar e gerenciar essas partes
interessadas de maneira apropriada pode fazer a diferença entre o
êxito e o fracasso (PMI, 2014, p. 391).
Para que o gestor do projeto consiga executar este processo, segundo

o PMI (2014), é necessário: a) identificar as partes interessadas que podem
impactar ou possam ser impactadas pelo projeto; b) planejar e gerenciar as partes
interessadas, ou seja, desenvolver estratégias para engajar as partes interessadas
em todas as fases do projeto; c) gerenciar o engajamento das partes interessadas,
que trata de comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às
suas necessidades e d) controlar as partes interessadas, a partir do monitoramento
dos relacionamentos e ajustar as estratégias e planos de engajamento das partes
interessadas.
Durante esta seção do livro verificamos os conhecimentos essenciais para

que possamos gerir um projeto de forma eficaz e o quanto é complexo gerenciar
um projeto. Todos os processos que verificamos aqui você vai conseguir analisar
com maior riqueza de detalhes no Guia PMBOK.
192
DICAS
Para conhecer mais sobre gestão de projetos, acesse o site da PMI no Brasil:
<https://brasil.pmi.org/>.
Se você se interessou e talvez queira trabalhar com gestão de projetos,

saiba que é imprescindível que domine os conceitos e as ferramentas apresentadas
no Guia PMBOK.
Iniciamos este livro tratando de inovação, agora, ao chegarmos na

parte final desta disciplina, percebemos o quanto é longo o caminho desde o
empreendedor ter uma ideia até o momento em que a inovação é oferecida ao
mercado. Este longo caminho requer dedicação, conhecimento e muito trabalho.
Vamos para a próxima seção? Ainda não terminamos esta jornada...
5 PROPRIEDADE INTELECTUAL
Estamos chegando ao final dos nossos estudos sobre Inovação e
Desenvolvimentos de Novos Produtos. Comentamos bastante, durante a nossa
jornada, sobre a importância de inovar, tanto para as empresas como para o país,
e como podemos fazer isto dentro das organizações. Mas, afinal, quanto vale
uma inovação? A resposta é simples, nada, se a inovação não estiver protegida.
Jungmann e Bonetti (2010) explicam que a Propriedade Intelectual é um importante
instrumento para promover a inovação, além de uma ferramenta estratégica para as
empresas ganharem competitividade no mercado global. Neste item vamos tratar
de como podemos proteger as inovações, a Propriedade Intelectual. Vamos lá?
A legislação voltada à Propriedade Intelectual deu seus primeiros passos

em 1474, vamos entender os principais marcos na figura a seguir.
FIGURA 16 – PRINCIPAIS MARCOS DA LEGISLAÇÃO SOBRE PROPRIEDADE INTELECTUAL
FONTE: Adaptado de Jungmann e Bonetti (2010)
193
Ao analisarmos a figura, percebemos que a preocupação com a Propriedade

Intelectual não é recente, mas evoluiu com os anos. Barbosa (2009) explica que a
partir de 1967 foi constituído um órgão autônomo dentro do sistema das Nações
Unidas, a Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI, ou WIPO, em
inglês) para tratar dele, um importante marco para o assunto.
Mas, afinal, o que é Propriedade Intelectual? Jungmann e Bonetti (2010,

p. 21) explicam que a convenção da Organização Mundial da Propriedade
Intelectual (OMPI) definiu Propriedade Intelectual como:
A soma dos direitos relativos às obras literárias, artísticas e científicas,

às interpretações dos artistas intérpretes e às execuções dos artistas
executantes, aos fonogramas e às emissões de radiodifusão, às
invenções em todos os domínios da atividade humana, às descobertas
científicas, aos desenhos e modelos industriais, às marcas industriais,
comerciais e de serviço, bem como às firmas comerciais e denominações
comerciais, à proteção contra a concorrência desleal e todos os outros
direitos inerentes à atividade intelectual nos domínios industrial,
científico, literário e artístico.
Branco et al. (2011, p. 11) explicam o conceito de Propriedade Intelectual

como “sendo empregado no âmbito industrial, científico ou artístico para conferir
a criações do intelecto humano e resguardar a seus inventores ou titulares o direito
de dispor de seus objetos de modo a obter recompensa e reconhecimento por
eles”. Assim, Jungmann e Bonetti (2010) concluem que a Propriedade Intelectual
é resultante do intelecto humano e não da sua força de trabalho.
No Brasil, o órgão responsável pela Propriedade Intelectual é o INPI

(Instituto Nacional da Propriedade Industrial), uma autarquia pública federal
responsável pelo aperfeiçoamento, disseminação e gestão do sistema brasileiro
de concessão e garantia de direitos de Propriedade Intelectual para a indústria
(INPI, 2017). O INPI é responsável pelo registro de marcas, desenhos industriais,
indicações geográficas, programas de computador e topografias de circuitos
integrados, as concessões de patentes e as averbações de contratos de franquia e
das distintas modalidades de transferência de tecnologia (INPI, 2017).
DICAS
Acesse o site do INPI. Disponível em: <http://www.inpi.gov.br>. Lá, você terá

acesso a muitas informações a respeito de Propriedade Intelectual.
Jungmann e Bonetti (2010) explicam que dependendo da estratégia da

empresa, a organização pode utilizar os vários instrumentos de proteção em um
mesmo produto, garantindo um diferencial competitivo, pois a empresa poderá
194
impedir terceiros de produzir, usar, colocar à venda, vender, importar e exportar

seus produtos sem o seu consentimento. Vamos então entender melhor as formas
de proteção da propriedade intelectual que temos disponíveis. Veja a figura a
seguir.
FIGURA 17 – SERVIÇOS OFERECIDOS PELO INPI
FONTE: Disponível em: <http://www.inpi.gov.br/pedidos-em-etapas/entenda>.

Acessado em: 3 abr. 2018.
195
A proteção por marca é feita pelo INPI, com o registro da marca, válido
por 10 anos, que pode ser prorrogado indefinidamente. No entanto, Jungmann e
Bonetti (2010) explicam que o registro concedido pelo INPI tem validade apenas
no Brasil. As marcas registradas legalmente são identificadas pelo símbolo ® e
com o registro pode-se impedir que concorrentes usem sinais semelhantes que
possam confundir o consumidor (JUNGMANN; BONETTI, 2010).
DICAS
A marca é um nome, termo, sinal, símbolo ou combinação deles, que tem o

propósito de identificar bens ou serviços de um vendedor ou grupo de vendedores e de
diferenciá-los dos concorrentes, explicam Kotler e Keller (2006).
Ainda quanto à proteção da marca, Jungmann e Bonetti (2010) explicam

que muitos empresários acreditam que o nome comercial da empresa passa
automaticamente a ser protegido como marca quando a empresa é registrada e
o seu nome, no órgão de registro comercial. Os autores esclarecem que o nome
comercial é a razão social da empresa, cuja proteção se dá na Junta Comercial,
sendo coisa distinta da marca. Além disso, outra consideração importante é que
uma marca pode perder seu registro e validade por falta de uso (JUNGMANN;
BONETTI, 2010).
Já as patentes, explicam Branco et al. (2011), têm como principal finalidade

conceder proteção comercial aos conhecimentos gerados pela organização.
No caso de patente, o inventor tem algumas obrigações, como: a) oferecer à
sociedade um novo produto ou processo, e b) divulgar as informações técnicas
pertinentes ao novo produto ou processo. Em contrapartida, a sociedade oferece
ao inventor exclusividade de exploração comercial do novo produto ou processo
por determinado tempo (BRANCO et al., 2011). Os autores explicam que o uso
indevido de patentes não é permitido pela Lei, inibindo assim a fabricação de
produtos similares que se passam pelo original.
DICAS
Assista ao filme “Jogada de gênio” e entenda a importância da patente para os

inventores. O filme narra a história do professor Robert Kearns, que inventou o temporizador
do limpador de para-brisa e sua briga com as gigantes automobilísticas, como a Ford, que
utilizaram a ideia do professor, mas não lhe deram os créditos.
196
Outra forma de proteção é o desenho industrial, que não é patenteável,

mas pode ser registrado no INPI e sua validade é de 25 anos, explicam Branco
et al. (2011). Jungmann e Bonetti (2010, p. 43) esclarecem que os desenhos
industriais “são também encontrados na criação de embalagens, recipientes e na
apresentação dos produtos. Estes, junto com a estratégia de branding da empresa,
passam a ser grandes diferenciais, ao criarem o impacto visual desejável para a
identificação do produto no ponto de venda”.
A indicação geográfica é outra forma de proteção. A indicação geográfica

“refere-se a produtos que são originários de uma determinada área geográfica
(país, cidade, região ou localidade de seu território) que se tenham tornado
conhecidos por possuírem qualidades ou reputação relacionadas à sua forma
de extração, produção ou fabricação” (JUNGMANN; BONETTI, 2010, p. 47).
Um exemplo é o Champagne, que virou sinônimo de vinho espumante, mas
a identificação só pode ser utilizada pelos vinhos espumantes produzidos na
região de Champagne, na França. A indicação geográfica é percebida pelos
consumidores como referência quanto à origem e à qualidade dos produtos,
explicam Jungmann e Bonetti (2010), assim é importante que as organizações
consigam fazer esta relação entre a indicação geográfica e os seus produtos.
Citamos as principais formas de Proteção Intelectual, mas, como

verificamos na Figura 16, existem outras formas de Proteção Intelectual, como
o programa de computador, topografia de circuito integrado, transferência de
tecnologia e Informação Tecnológica. No site do INPI você consegue encontrar
todas as informações a respeito.
Para exemplificar a complexidade do processo de solicitação de Proteção

Intelectual junto ao INPI, pontuaremos de forma objetiva os procedimentos
necessários para pedidos de patentes no INPI.
Branco et al. (2011) explicam que o primeiro passo é buscar informações

sobre o que abrange a Propriedade Intelectual. Os autores sugerem que os
profissionais podem fazer uma consulta prévia a profissionais dos núcleos de
inovação mantidos pelas universidades, assim os requerentes podem compreender
em qual categoria se adéqua o produto que se quer proteger, para depois iniciar
a solicitação no INPI.
A partir do conhecimento da correta categoria, o segundo passo, segundo

Branco et al. (2011), é o ingresso no INPI para solicitação da patente ou registro.
Para os pedidos de patente é necessário identificar se o objeto é uma invenção ou
modelo de utilidade, pois os procedimentos são diferentes, também é necessário
o protótipo produzido com base na ideia que se deseja patentear (BRANCO et
al., 2011). O quadro a seguir apresenta a organização básica de documentos que
deverão ser apresentados para os pedidos de patente.
197
QUADRO 10 – DOCUMENTOS PARA PEDIDO DE PATENTE
Requerimento Folha de rosto que apresenta informações bibliográficas e

os seguintes dados: número do depósito da patente, país
de depósito, título da invenção, nome do depositante e
inventor, dados de depósito e concessão da patente (se for
o caso), país onde é feito o pedido de depósito da patente;
classificação internacional; documentos citados. Resumo da
invenção.
Relatório Descrição em linhas gerais da matéria motivo da patente,
descritivo com indicação do setor técnico ao qual pertence o objeto. Esse
setor necessita estar classificado conforme a CIP (Classificação
Internacional de Patentes). Disponível em: <http://www.inpi.
gov.br/menu-servicos/patente/classificacao-de-patentes>.
Também é necessária a descrição do estado da técnica,
visando auxiliar na compreensão da invenção.
Descrição dos pontos deficientes do estado da técnica, por
meio de um breve estudo comparativo entre o objeto proposto
no pedido e os disponíveis na sociedade, visando evidenciar
as vantagens/qualidades do invento.
Relação das figuras com especificação de suas representações
gráficas. São importantes, pois auxiliam na avaliação do
técnico.
Descrição detalhada das características da invenção, com
remissão aos sinais de referência dos desenhos e, se necessário,
exemplos e/ou quadros comparativos com o estado da técnica
de modo que o objeto seja perfeitamente compreendido por
um técnico no assunto e possibilite sua reprodução. Além
disso, é preciso explicar a melhor forma de execução da
invenção (se houver mais de uma forma conhecida na data
de depósito) e apontar sua aplicação industrial.
Reivindicações As reivindicações podem se remeter a uma ou várias
categorias (produto, processo, sistema etc.), desde
que vinculadas a um mesmo conceito inventivo. Isso
normalmente ocorre quando o objeto do pedido de patente
possibilita outros produtos derivados.
Desenhos Correspondem à parte do documento que visa facilitar
ou permitir o pleno entendimento da matéria exposta
no relatório descritivo. Os desenhos devem ser uma
representação aproximada do objeto, mostrando suas formas
e vistas moderadamente detalhadas, isto é, apresentando
apenas o que é essencial ao pedido.
Resumos Trata-se de uma síntese do que é apresentado no relatório
descritivo, reivindicações e desenhos. Deve ser redigida,
preferencialmente, obedecendo a um limite entre 50 e 200
palavras, organizadas em até
20 linhas de texto.
198
Comprovantes As taxas são pagas por Guia de Recolhimento da União

de pagamentos (GRU), emitida no Portal do INPI.
Outros Aqui são incluídos outros documentos pertinentes.
formulários
FONTE: Adaptado de Branco et al. (2011)
Branco et al. (2011, p. 71) enfatizam a importância das informações para o

requerimento da patente.
O avaliador técnico necessita de informações claras e precisas e que

é totalmente inadequado escondê-las, pois, com isso, provavelmente
o pedido de patente será indeferido e, consequentemente, o que era
estado da arte passará a ser estado da técnica, isto é, estará ao alcance
de todos na sociedade, inclusive dos concorrentes, uma vez que o
pedido de patente implica a divulgação do objeto.
O pedido pode ser feito por meio eletrônico (caso de marca, patente e desenho
industrial) ou em papel, na sede do INPI (Rio de Janeiro) ou nos escritórios estaduais
(INPI, 2017). O processo passará por diferentes etapas, que poderão exigir o envio de
novos documentos, por isso é necessário o acompanhamento do processo.
Segundo o INPI (2017), a patente fica até 18 meses em sigilo e depois o

depositante deverá pedir o exame ao INPI. A anuidade começa a ser paga a partir do
24 mês de depósito do pedido, até o fim da patente (INPI, 2017).
DICAS
Ficou curioso para ver um pedido de patente completo? Um exemplo de

uma solicitação de patente está disponível em: <https://worldwide.espacenet.com/
publicationDetails/originalDocument?CC=BR&NR=PI0901159A2&KC=A2&FT=D&da-
te=20101116&DB=EPODOC&locale=en_EP>. O pedido é de uma patente de um protetor
para lançamento de fogos de artifícios.
Todos os tipos de Propriedade Intelectual passam pelos mesmos passos, o

que vai diferenciar uma de outra são os documentos necessários para a solicitação
da Propriedade Intelectual, exemplificamos acima o processo e os documentos
para requerer uma patente. No site do INPI <http://www.inpi.gov.br>, você
encontra informações detalhadas sobre todos os documentos necessários, além
dos formulários para preencher para requerer a Propriedade Intelectual.
Percebemos que a Propriedade Intelectual visa incentivar as inovações,

desta forma, é importante que os empreendedores e as organizações tenham
consciência da importância da proteção e do registro da propriedade intelectual.
199
Ao terminarmos este tópico, percebemos como a Propriedade Intelectual

é importante, pois assegura que as invenções tenham retorno financeiro quando
forem comercializadas, desta forma auxiliando as organizações a aumentarem sua
competitividade. Além disso, os empreendedores e as organizações devem saber
que mesmo que seus negócios não sejam inovadores, podem impactar no direito
de Propriedade Intelectual de outros empreendedores ou organizações, podendo
causar muitos problemas, levando até mesmo ao encerramento das atividades
da organização. Outra questão relevante quando tratamos de Propriedade
Intelectual é que esta proteção assegura também os consumidores, pois protege
empresas terceiras contra o uso indevido da Propriedade Intelectual.
THERASKIN AVANÇA COM SEU PROCESSO DE INOVAÇÃO
A TheraSkin é a primeira indústria farmacêutica da América Latina a usar

computação cognitiva da IBM na descoberta de produtos para a pele.
Por Felipe Ost Scherer
A TheraSkin, uma das principais marcas do país nas áreas de medicamentos

dermatológicos e dermocosméticos, está sendo a primeira indústria farmacêutica
da América Latina a usar computação cognitiva da IBM na descoberta de produtos
para cuidados com a pele. A empresa, fundada por Basílio Scavarelli há quase 80
anos e hoje comandada por sua filha Rosa Scavarelli, tem um parque industrial
de 15 mil metros quadrados em São Bernardo do Campo (SP) e produz mais de
sete milhões de unidades por ano. No mercado brasileiro, está presente em mais
de 30 mil farmácias, possui um portfólio de mais de 46 produtos.
Deli Oliveira, gerente da área de PD&I da TheraSkin, esteve na última

semana num programa com o médico Dr. Drauzio Varella para um bate-papo
com um tema denominado “Repensando a Medicina”. O Sr. Oliveira foi um dos
convidados e falou acerca dos esforços da indústria farmacêutica no processo de
Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação, respondeu perguntas sobre a utilização
da inteligência cognitiva no processo de pesquisa de novos medicamentos.
Deli abordou discussões que evidenciaram o quanto a empresa

busca atender as necessidades de médicos e dos consumidores através do
desenvolvimento de produtos inovadores. Ressaltou ainda que a TheraSkin
acredita que a Inovação é a catalisadora e que com ela é possível gerar soluções
para os pacientes, sustentabilidade ambiental, aumento da sua competitividade e
otimização de suas operações.
Fazendo alusão a isso, Deli explicou sobre o case de utilização do Watson

for Drug Discovery, que foi uma parceria com a IBM, e falou também sobre a
200
metodologia aplicada, macrorresultados e os próximos passos desse importante

projeto e que foi um marco para o meio industrial farmacêutico no Brasil.
“Inicialmente ouvimos a classe médica sobre as principais desordens

dermatológicas e as principais carências ainda não atendidas pela indústria farmacêutica
e assim buscarmos alvos candidatos, e para isso foi montado um time multidisciplinar,
composto pelas áreas de pesquisa, departamento médico e novos negócios. O intuito desta
equipe multidisciplinar era a soma de competências e visões diferentes que se referem a
aspectos clínicos, biológicos, químicos, técnicos e de mercado. Muitas vezes, as empresas
praticam a inovação reativa, realizada através da observação dos produtos já existentes.
A plataforma Watson for Drug Discovery permite o desenvolvimento de inovação mais
proativa na empresa, que está relacionada a soluções para atender as necessidades dos
pacientes, as quais eles ainda não identificaram possuir, mas que o pesquisador consegue
perceber que elas irão melhorar muito sua qualidade de vida, e estes irão querer utilizar as
soluções. O Watson ajuda e permite uma atuação mais relacionada à causa-raiz de uma
determinada patologia, e assim sendo, propicia um desenvolvimento de um produto que
evitará que certa patologia se estabeleça”, explicou Deli.
Deli respondeu algumas perguntas sobre o projeto:
1) Quais foram os principais benefícios do projeto Watson na TheraSkin?
A utilização do Watson for Drug Discovery representou uma grande

economia de tempo para o time técnico da TheraSkin. Os pesquisadores
conseguiram, em uma busca rápida, relacionar e interligar uma extensa quantidade
de artigos e textos científicos, com o propósito de identificar alvos biológicos não
convencionais e propor moléculas candidatas para condições dermatológicas.
Desta forma, as horas trabalhadas foram otimizadas e os resultados obtidos de
forma mais ágil. Adicionalmente, a plataforma possibilitou o estudo de uma
grande quantidade de alvos candidatos, o que permite a seleção e utilização de
soluções direcionadas a alvos específicos de desordens dermatológicas, reduzindo
efeitos colaterais relacionados a um possível produto a ser desenvolvido. Neste
sentido, o Watson possibilitou o início do desenvolvimento de produtos com
maior evidência de eficácia e segurança. Entendemos que os grandes beneficiados
são os dermatologistas e, consequentemente, os nossos consumidores, que irão
dispor de soluções melhores e mais inovadoras para o tratamento de diversas
patologias.
2) Durante a utilização da plataforma Watson for Drug Discovery, quais

foram as maiores dificuldades?
Acredito que durante a condução deste projeto, tivemos duas dificuldades.

A primeira se refere ao entendimento e utilização da plataforma. No início foi
necessário um tempo de adaptação e aprendizado. O segundo desafio se refere à
interpretação dos dados gerados pelo Watson. Durante a utilização, a plataforma
gera possíveis genes candidatos para uma determinada patologia, baseado na
literatura científica e dados estatísticos. Os pesquisadores tiveram que estudar
201
estes genes candidatos para confirmar o benefício nas doenças dermatológicas

estudadas. Neste sentido, o know-how do nosso time científico fez toda a
diferença.
3) Quanto tempo para que estes medicamentos inovadores cheguem ao

mercado?
Este tempo é variável e depende do estágio de desenvolvimento da

tecnologia e sua complexidade. Por exemplo, se escolhermos um gene que já
apresente um composto elucidado, o tempo será mais curto. Mas se tivermos
que pesquisar um ativo para inibir ou ativar este gene, o tempo para que o
medicamento chegue ao mercado será mais extenso. Não há como ainda afirmar
com exatidão um tempo previsto para que esses medicamentos cheguem ao
mercado, mas todos os esforços estão sendo praticados para que essas soluções
cheguem ao consumidor com a maior brevidade possível.
4) Quais são os próximos passos para este projeto?
Como o resultado foi muito promissor, o primeiro passo será a priorização.

Baseado em dados de mercado e o contato próximo com os dermatologistas
que ocorre através do nosso time de médicos e consultores, conversas com Key
opinion leaders, iremos escolher algumas condições dermatológicas. Este processo
será conduzido pelos pesquisadores da Theraskin que realizarão um estudo
aprofundado de todos os mecanismos. Tendo realizado a escolha dos genes,
iremos decidir se faremos o desenvolvimento no modelo de inovação aberta, com
parcerias com universidades, centros de pesquisas, start-ups e outras empresas ou
se conduziremos o desenvolvimento interno.
5) Qual modelo a Theraskin prefere, inovação aberta ou desenvolvimento

interno?
Historicamente, a indústria farmacêutica, com o intuito de gerar produtos

inovadores e que solucionem necessidades médicas não atendidas, é caracterizada
por grandes investimentos na área de pesquisa. Entretanto, com o aumento
progressivo destes custos e as dificuldades para o desenvolvimento de novos
produtos, percebeu-se que através da inovação aberta seria possível minimizar
estes custos e potencializar os lançamentos através da soma de competências.
Desta forma, a Theraskin acredita na importância da inovação aberta para o
desenvolvimento de soluções inovadoras e vê a possibilidade de utilizar este
modelo. Inclusive, estamos conduzindo um mapeamento tecnológico a fim de
identificar os potenciais parceiros para este projeto, e na ocasião serão avaliados
com maior profundidade os interesses de ambas as partes.
Quem quiser assistir ao debate sobre o uso do Watson na medi-

cina pode acessar: <https://www.facebook.com/116721918342821/vide-
os/1635542849794046>.
FONTE: Disponível em: <https://exame.abril.com.br/blog/inovacao-na-pratica/theraskin-avanca-

com-seu-processo-de-inovacao/>. Acesso em: 11 mar. 2018.
202
RESUMO DO TÓPICO 3
• Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto ou

um serviço único, ou seja, viabiliza um produto, serviço ou resultado que não
existia antes.
• As partes interessadas de um projeto podem envolver desde gerentes de

departamentos até fornecedores; são as pessoas ou organizações que possuem
algum direito sobre o projeto.
• O ciclo de vida do projeto contempla o início do projeto, a organização e

preparação, execução do trabalho do projeto e o encerramento do projeto. O
ciclo de vida do projeto é independente do ciclo de vida do produto produzido.
• O gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus
requisitos. Há cinco grupos de processos e eles estão organizados em iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento.
• A gestão da integração do projeto compreende o processo de preparar,

executar e controlar o plano do projeto, considerando todas as áreas da gestão
de um projeto.
• A gestão do escopo do projeto refere-se ao produto do projeto, o que se quer

alcançar.
• A gestão do tempo do projeto trata do planejamento, programação e controle

das atividades que devem ser concretizadas para que o produto possa ser
fornecido.
• A gestão dos custos do projeto envolve o planejamento dos recursos necessários

para a execução das ações e a preparação e controle do orçamento do projeto.
• A gestão da qualidade do projeto trata do planejamento, da garantia e controle

da qualidade do produto do projeto.
• A gestão dos recursos humanos do projeto envolve o planejamento,

organização e desenvolvimento da equipe do projeto.
• A gestão das comunicações do projeto trata das informações necessárias para

a administração do projeto e de sua documentação, desde o planejamento até
o fechamento do projeto.
203
• A gestão dos riscos do projeto identifica, analisa, trata e controla os riscos, ou
seja, os eventos adversos que podem afetar negativamente o projeto.
• A gestão das aquisições do projeto fornece informações sobre a aquisição de

produtos e serviços de fornecedores, abrangendo o planejamento, execução,
contratação e controle de compras.
• A Propriedade Intelectual ajuda na promoção da inovação, além de proteger

os inventores do direito de serem recompensados e reconhecidos pela sua
invenção.
• A Propriedade Intelectual pode ser requerida através do registro da marca,

patente, desenho industrial, indicação geográfica, programa de computador,
topografia de circuito integrado, transferência de tecnologia e informação
tecnológica.
204
AUTOATIVIDADE
1 Com base na leitura do livro de estudos e de acordo com a definição do

PMI, descreva o que é um projeto.
2 Questão ENADE (2011) O desenvolvimento de um produto deve obedecer a

algumas etapas básicas, ao longo das quais suas características são definidas e
sua viabilidade é questionada e também atendida. Considerando essas etapas
e respectiva finalidade, analise as afirmações seguintes:
I. A análise do potencial mercadológico do novo produto fornece os principais

indicadores de viabilidade técnica, econômica e ambiental.
II. São consideradas inovações tecnológicas somente as modificações que
implicam em melhoria técnica e ambiental.
III. A etapa de desenvolvimento do protótipo de determinado produto é
importante para ampliar as avaliações em alguns quesitos que não podem ser
avaliados em uma ficha de projeto, como tato e cheiro.
IV. As informações do projeto do produto, juntamente com as do projeto do
processo, são uma fonte fundamental para a composição dos custos.
É correto apenas o que se afirma em:
a) ( ) I e II.
b) ( ) II e IV.
c) ( ) III e IV.
d) ( ) I, II e III.
e) ( ) I, III e IV.
3 Questão ENADE (2012) A empresa Frutos Tropicais, do segmento de

bebidas não alcoólicas, está com dificuldades de aumentar sua receita
vendendo os mesmos produtos para consumidores que estão cada vez mais
exigentes. Ela sabe que a inovação se tornou fator essencial para a permanência
das empresas no mercado. Consequentemente, o desenvolvimento de novos
produtos sustenta a expectativa das empresas em aumentar sua participação
de mercado e rentabilidade. Preocupada com a concorrência cada vez mais
acirrada, a Frutos Tropicais pretende desenvolver um novo produto. No
entanto, a empresa dispõe de poucos recursos para empregar nesse projeto.
Considerando as especificidades da empresa e levando em consideração
que inovar é introduzir novidades que precisam ser aceitas pelo mercado, a
empresa pode categorizar seu novo produto como:
I. Extensão de linha, ou seja, uma nova variação de uma linha de produtos já

estabelecida.
II. Reposicionamento, ou seja, um novo uso, em um novo mercado, para o
produto já existente.
205
III. Inovador, ou seja, uma renovação do produto existente, transformado em
um novo produto.
É correto o que se afirma em:
a) ( ) I, apenas.
b) ( ) III, apenas.
c) ( ) I e II.
d) ( ) II e III.
e) ( ) I, II e III.
2 O gerenciamento de projetos garante o fluxo eficaz do projeto ao longo de

sua existência, e para que possa ser eficaz é necessário o gerenciamento de
todos os processos que envolvem os projetos. São alguns processos envolvidos
no projeto:
I. Neste processo é definido o trabalho que precisa ser realizado para entregar
um produto, serviço ou resultado com as características e funções específicas.
II. Para este processo é necessário elaborar o cronograma do projeto, em que
serão detalhados as atividades e o trabalho do projeto num formato que lista
o trabalho do início ao fim, sendo normalmente apresentado no formato de
gráfico ou diagrama.
III. Este processo visa garantir que os requisitos do projeto, incluindo os
requisitos do produto, sejam cumpridos e validados e desempenham um
papel importante no sucesso do projeto.
IV. Os objetivos deste processo são aumentar a probabilidade e o impacto dos
eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos
no projeto.
Os processos caraterizados em I, II, III e IV são denominados, respectivamente:
a) ( ) Gerenciamento dos riscos do projeto, gerenciamento do escopo do

projeto, gerenciamento do tempo do projeto e gerenciamento da
qualidade do projeto.
b) ( ) Gerenciamento do escopo do projeto, gerenciamento do tempo do
projeto, gerenciamento da qualidade do projeto e gerenciamento dos
riscos do projeto.
c) ( ) Gerenciamento da qualidade do projeto, gerenciamento dos riscos
do projeto, gerenciamento do escopo do projeto e gerenciamento do
tempo do projeto.
d) ( ) Gerenciamento do tempo do projeto, gerenciamento do escopo do
projeto, gerenciamento dos riscos do projeto e gerenciamento da
qualidade do projeto.
e) ( ) Gerenciamento dos riscos do projeto, gerenciamento da qualidade
do projeto, gerenciamento do escopo do projeto e gerenciamento do
tempo do projeto.
206
3 A Propriedade Intelectual é um procedimento importante para as
organizações, visto que são formas de zelar pelo patrimônio. Sobre as vantagens
da Propriedade Intelectual para as organizações, assinale a alternativa
INCORRETA:
a) ( ) As patentes resguardam as organizações formalmente de reproduções

indevidas e roubos.
b) ( ) A patente de invenção é um recurso fundamental para a inovação
tecnológica, pois, apesar de não determinar o direito de exclusividade
de uso do objeto protegido, assegura ao titular a possibilidade de
retorno dos investimentos.
c) ( ) A marca agrega valor aos produtos por ela identificados e ajuda a
fidelizar o consumidor, diferenciando seu produto de outros similares,
por isto é importante seu registro.
d) ( ) A indicação geográfica refere-se a produtos que são originários de
uma determinada área geográfica que tenham se tornado conhecidos
por possuírem qualidades ou reputação relacionadas à sua forma de
extração, produção ou fabricação.
e) ( ) O registro de Desenho Industrial ajuda a proteger a criação de
embalagens, recipientes e na apresentação dos produtos, pois estes,
junto com a estratégia de branding da empresa, passam a ser grandes
diferenciais para a identificação do produto no ponto de venda.
207
208
REFERÊNCIAS
ALBERONE, M. Invenção vs. novação: o caso Kodak. Disponível em: <http://
bizstart.com.br/inovacao-vs-invencao-caso-kodak/>. Acesso em: 3 fev. 2018.
AMBROSE, G.; HARRIS, P. Fundamentos de design criativo. Porto Alegre:

Bookman Editora, 2012.
ANDREASSI, T. Gestão da inovação tecnológica. São Paulo: Thomson

Learning, 2007.
ANPEI – ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

DAS EMPRESAS INOVADORAS. São Paulo: ANPEI. Disponível em: <http://
anpei.org.br/>. Acesso em: 14 jan. 2018.
BACHMANN, D. L.; DESTEFANI, J. H. Metodologia para estimar o grau de

inovação nas MPE. XVIII Seminário Nacional de Parques Tecnológicos e
Incubadoras de Empresas. Aracaju, 2008.
BARBIERI, J. C.; ÁLVARES, A. C. T.; CAJAZEIRA, J. E. R. Gestão de ideias para

inovação contínua. Porto Alegre: Bookman, 2009.
BARBOSA, C. Propriedade intelectual: introdução à propriedade intelectual

como informação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
BARBOSA, D. B. Uma introdução à propriedade intelectual. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2009.
BARUK, J. Strategic aspects of innovation management. MINIB, 2017, v. 26 (4),

p. 55–80. Disponível em: <http://minib.pl/en/strategic-aspects-of-innovation-
management/>. Acesso: 31 jan. 2018.
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman,

2009.
BNDES – BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E

SOCIAL. Brasília: BNDES. Disponível em: <https://www.bndes.gov.br/wps/
portal/site/home>. Acesso em: 14 jan. 2018.
BRANCO, G. et al. Propriedade intelectual. Curitiba: Ayamará, 2011.
BRASIL. Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira

– INEP. Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes – ENADE. Prova
e gabaritos. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/provas-e-gabaritos3>.
Acesso em: 3 fev. 2018.
209
BRASIL. Lei nº 11.196, de 21 de novembro de 2005. Disponível em: <http://
www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2005/lei/l11196.htm>. Acesso em:
11 jan. 2018.
BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim

das velhas ideias. Rio de Janeiro: Campus, 2010.
CARLOMAGNO, M. O que não é inovação. 2014. Disponível em: <http://www.

innoscience.com.br/o-que-nao-e-inovacao/>. Acesso em: 3 jan. 2018.
CARLOMAGNO, M. S. Como aumentar a eficiência das atividades

inovadoras? (2015). Disponível em: <http://www.innoscience.com.br/pre-
diagnostico-da-inovacao/>. Acesso em: 11 jan. 2018.
CARLOMAGNO, M. S.; SCHERER, F. O. Práticas dos inovadores. São Paulo:

Atlas, 2013.
CARLOMAGNO, M. S; SCHERER, F. O. Gestão da inovação na prática: como

aplicar conceitos e ferramentas para alavancar a inovação. São Paulo: Atlas, 2009.
CARVALHO, H. G.; REIS, D. R.; CAVALCANTE, M. B. Gestão da inovação.

Curitiba: Aymará, 2011.
CHESBROUGH, H. Open innovation. Boston, MA: Harvard Business School

Publishing, 2003.
CHIARONI, D; CHIESA, V.; FRATTINI, F. Unravelling the process from closed

to open innovation: evidence from mature, asset-intensive industries. Research
& Development Management. v. 40 (3), 2010, p. 222-245.
CHRISTENSEN, C. O dilema da inovação. São Paulo: Makron books, 2001.
CHRISTENSEN, C.; RAYNOR, M. E. O crescimento pela inovação: como

crescer de forma sustentada e reinventar o sucesso. 3. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.
CONTO, S. M. de; ANTUNES JR., J. A. V.; VACCARO, G. L. R. A inovação

como fator de vantagem competitiva: estudo de uma cooperativa produtora de
suco e vinho orgânicos. Gest. Prod., São Carlos, v. 23, n. 2, p. 397-407, 2016.
COOPER, R. G. Winning at new products: accelerating the process from idea to

launch. Addison-Wesley: Reading, 1993.
CORDER, S.; SALLES FILHO, S. Financiamento e incentivos ao Sistema

Nacional de Inovação. Parcerias Estratégicas, v. 9, n. 19, p. 129-164, 2004.
CUNHA, S. K. da et al. O sistema nacional de inovação e a ação empreendedora

no Brasil. Base, v. 6, n. 2, p. 120-137, 2009.
210
DAVILA, T.; EPSTEIN, M. J.; SHELTON, R. D. As regras da inovação. Porto
Alegre: Bookman, 2007.
DESIGN COUNCIL (2014). Disponível em: <https://www.designcouncil.org.uk/

news-opinion/design-process-what-double-diamond>. Acessado em: 13 mar.
2013.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo corporativo. Rio de Janeiro: Elsevier,

2009.
DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São

Paulo: Cengage Learning, 2011.
DRUCKER, P. Introdução a Administração. São Paulo: Pioneira, 1984.
DUFFY, M. Gestão de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier Brasil, 2006.
ETTLIE, J. E. Managing innovation: new technology, new products, and new

services in a global economy. 2. ed. Oxford, UK: Elsevier, 2006.
FINEP – Empresa brasileira de inovação e pesquisa. Rio de Janeiro: FINEP.

Disponível em: <http://www.finep.gov.br>. Acesso em: 14 jan. 2018.
FREEMAN, C. The 'National System of Innovation' in historical perspective.

Cambridge Journal of Economics. 19, 1995, p. 5-24.
FREEMAN, C. The 'National System of Innovation' in historical

perspective. Cambridge Journal of Economics, v. 19, p. 5-24, 1995.
GIDO, J.; CLEMETS, J. P. Gestão de projetos. 3. ed. São Paulo: Thomson

Learning, 2007.
GOVINDARAJAN, V.; TRIMBLE, C. O outro lado da inovação: a execução

como fator crítico de sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
GOVINDARAJAN, V.; TRIMBLE, C. Os 10 mandamentos da inovação

estratégica: do conceito à implementação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
GUIMARÃES, M. G.; SELLITTO, M. A.; ANTUNES JR., J. A. V. Redução no

tempo de desenvolvimento de uma coleção de produtos de uma empresa
calçadista. BASE – Revista de Administração e Contabilidade da Unisinos.
11(3), jul./set. 2014, pp. 218-230.
GUPTA, S. et al. Marketing innovation: A consequence of competitiveness.

Journal of Business Research, v. 69 (12), dez. 2016, p. 5671-5681.
HARVARD BUSINESS SCHOOL. Implementando a inovação. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2007.
211
HELDMAN, K. Gerência de projetos: Guia para o exame oficial do PMI. 5. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
HELDMAN, K. Gerência de projetos: fundamentos. Rio de Janeiro: Elsevier,

2005.
HERZOG, P. Innovation and the Open Innovation concept. In: HERZOG, P.

Open and Closed Innovation. Wiesbaden: Springer, 2011. Cap. 2. p. 9-57.
INPI. Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Ministério da Indústria,

Comércio Exterior e Serviços. Disponível em: <http://www.inpi.gov.br>. Acesso
em: 3 abr. 2018.
JUNGMANN, D. de M.; BONETTI, E. A. A caminho da inovação: proteção e

negócios com bens de propriedade intelectual: guia para o empresário. Brasília:
IEL, 2010.
KAMINSKI, P. C. Desenvolvendo produtos com planejamento, criatividade e

qualidade. Rio de Janeiro: Livros técnicos e científicos editora, 2000.
KANTER, R. M. Empresas fora de série: gestão da mudança para criar valor,

inovação e crescimento. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva,

2002.
KELLEY, T.; LITTMAN, J. A arte da inovação. São Paulo: Futura, 2001.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. São Paulo: Pearson,

2006.
LEITE, L. F. Inovação: o combustível do futuro. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2005.
LIEDTKA, J.; OGILVIE, T. A magia do design thinking: um kit de ferramentas

para o crescimento rápido da sua empresa. São Paulo: Hsm, 2015.
MANUAL DE OSLO - Guidelines for Collection and interpreting innovation.

3rd editions. OECD Publications, 2005, Paris. (Trad. FINEP/SP).
MARAVILLAS, J. Empresas de sucesso não se adaptam – elas se preparam.

Harvard Business Review Brasil. Nov. 2016. Disponível em: <http://hbrbr.uol.
com.br/empresas-de-sucesso-nao-se-adaptam-elas-se-preparam/>. Acesso em: 4
jan. 2018.
McFARTHING, K. (1916) Innovation and control. Innovation Fixer. Disponível

em: <http://www.innovationfixer.co.uk/content/innovation-and-control> Acesso
em: 12 jan. 2018.
212
MENDES, J. R. B.; VALLE, A. B. do; FABRA, M. Gerenciamento de projetos. Rio
de Janeiro: Editora FGV, 2009.
MENEZES, L. C. de M. Gestão de projetos. São Paulo: Atlas, 2009.
MONTEIRO JR, J. G. Criatividade e inovação. São Paulo: Pearson Prentice Hall,

2011.
MÖSLEIN, K. M.; BANSEMIR, B. Strategic open innovation: basics, actors,

tools and tensions. In: HULSMANN, M.; PFEFFERMANN, N. Strategies
and communications for innovations: an integrative management view for
companies and networks. Heidelberg: Springer, 2011. Cap. 2.
MOZOTA, B. B. de; KLÖPSCH, C.; DA COSTA, F. C. X. Gestão do design:

usando o design para construir valor de marca e inovação corporativa. Porto
Alegre: Bookman Editora, 2011.
OCDE. Manual de Oslo: diretrizes para a coleta e interpretação de dados

sobre inovação tecnológica. Publicado pela FINEP (Financiadora de Estudos e
Projetos), 3. ed., 2006.
PINHEIRO, T.; ALT, L. Design thinking Brasil. Rio de Janeiro: Campus, 2011.
PMI. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.

Guia PMBOK. São Paulo: Saraiva, 2014.
POPA, L.; PREDA, I.; GHEORGHE; BOLDEA, M. Theoretical approach of the concept
of innovation. In: Managerial Challenges of the Contemporary Society, Faculty of
Economics and Business Administration, Babes-Bolyai University. Disponível em:
<https://EconPapers.repec.org/RePEc:bbu:wpaper:29>. Acesso em: 1 jan. 2018.
PORTER, M. Competitive advantage: creating and sustaining superior

performance. New York: The Free Press, 1989.
PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, V. O futuro da competição: como

desenvolver diferenciais inovadores em parceria com os clientes. Rio de Janeiro:
Campus, 2004.
ROTHWELL, Roy. Successful industrial innovation: critical factors for the

1990s. R&D Management, v. 22, n. 3, p. 221-240, 1992.
ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma

referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.
RUTTAN, V. W. Usher and Schumpeter on Invention, Innovation, and

Technological Change. The Quarterly Journal of Economics, Vol. 73, Nº 4
(Nov., 1959), pp. 596-606. Disponível em: <http://www.jstor.org/stable/1884305>
Acesso em: 3 jan. 2018.
213
SAWHNEY, M.; WOLCOTT, R. C.; ARRONIZ, I. The 12 different ways for
companies to innovate. MIT Sloan Management Review, v. 47, n. 3, p. 75, 2006.
SCHEIN, E. H. Coming to a new awareness of organizational culture. Sloan

Management Review. Winter, p. 3-16, 1984.
SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
SCHUMPETER, J. Business cycles: a theoretical, historical and statistical

analysis of the capitalist process. New York; Toronto; London: McGraw-Hill
Book Company, 1939.
SENHORAS, E. et al. Gestão da Inovação no Desenvolvimento de Novos

Produtos. In: Anais do IV Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia –
SEGET / Associação Educacional Dom Bosco – AEDB. Resende, Rio de Janeiro,
2007.
SILVA NÉTO, A. T. da; TEIXEIRA, R. M. Mensuração do grau de inovação de

micro e pequenas empresas: estudo em empresas da cadeia têxtil-confecção em
Sergipe. RAI Revista de Administração e Inovação, v. 8, n. 3, p. 205-229, 2011.
TEIXEIRA, S. Como o polêmico Uber está transformando o transporte urbano.

Revista Exame. Edição 1087. Publicada em: 8 abr 2015. Disponível em: <https://
exame.abril.com.br/revista-exame/como-o-polemico-uber-esta-transformando-
o-transporte-urbano/>. Acesso em: 4 jan. 2018.
TIDD, J.; BESSANT, J. Innovation and entrepreneurship. Sussex: John Wiley &
Sons, 2007.
TIDD, J.; BESSANT, J; PAVITT, K. Managing innovation: integrating

technological, market and organizational change. 3. ed. Sussex: John Wiley and
Sons Ltda., 2005.
TIDD, Joe; BESSANT, Joe. Gestão da inovação. 5. ed. Porto Alegre: Bookman

Editora, 2015.
TIGRE, P. B. Gestão da inovação: uma abordagem estratégica, organizacional e

de gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
TRÍAS DE BES, F.; KOTLER, P. A bíblia da inovação. São Paulo: Leya, 2011.
TROTT, P. J. Gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos. 4. ed.

Porto Alegre: Bookman editora, 2012.
UNIVERSIDADE CORNELL, INSEAD e WIPO. Índice global de inovação de

2017: a inovação nutrindo o mundo. Ithaca, Fontainebleau e Genebra, 2017.
214
VANTRAPPEN, H. F.; METZ, P. D. Medindo o desempenho do processo de
inovação. Revista de Administração de Empresas, v. 35, n. 3, p. 80-87, 1995.
VASCONCELOS VALE, G.; WILKINSON, J.; AMÁNCIO, R.

Empreendedorismo, inovação e redes: uma nova abordagem. RAE-eletrônica, v.
7, n. 1, p. 1-7, 2008.
VIANNA, M. et al. Design thinking: inovação em negócios. Rio de Janeiro, RJ.

MJV Press, 2012.
VIANNA, M.; VIANNA, Y.; FALCÃO, C.; MEDINA, B. Como as empresas

brasileiras inovam na prática. Harvard Business Review Brasil. Abr., 2016.
Disponível em: <http://hbrbr.uol.com.br/como-as-empresas-brasileiras-inovam-
na-pratica/>. Acesso em: 2 jan. 2018.
215

Inovação e Desenvolvimento de Novos Produtos

Enviado por

Dados do documento

Descrição:

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Descrição:

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Inovação e Desenvolvimento de Novos Produtos

Enviado por

Descrição:

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Inovação e

Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

Momm, Christiane Fabíola

215 p.; il.

1.Inovações tecnológicas - Administração – Brasil. 2.Administração

A disciplina “Inovação e Desenvolvimento de Novos Produtos”

Nos dias atuais, os reflexos do desenvolvimento de novos produtos,

Na Unidade 1 serão abordados os conceitos de invenção e inovação e

Na Unidade 2 vamos estudar os estágios dos processos de inovação,

Na Unidade 3 vamos estudar as etapas de desenvolvimento de produto,

Esperamos que você encontre neste Livro de Estudos um meio para

Profa. Christiane Fabíola Momm

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

TÓPICO 1 - ENTENDENDO A INOVAÇÃO.................................................................................. 3

TÓPICO 2 - TIPOS DE INOVAÇÃO................................................................................................ 25

TÓPICO 3 - ASPECTO ESTRATÉGICO E VANTAGEM

UNIDADE 2 - O PROCESSO DE INOVAÇÃO.............................................................................. 65

TÓPICO 1 - O PROCESSO DE INOVAÇÃO.................................................................................. 67

TÓPICO 2 - FATORES QUE INFLUENCIAM A INOVAÇÃO.................................................... 91

TÓPICO 3 - MEDIDAS DE INOVAÇÃO......................................................................................... 117

UNIDADE 3 - DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO................................................................ 137

TÓPICO 1 - ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DE

TÓPICO 2 - DESIGN THINKING COMO METODOLOGIA

TÓPICO 3 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS......................................................................... 177

• apresentar o contexto da inovação e do desenvolvimento de novos produtos;

• conhecer os principais tipos de inovação;

• explorar os principais tipos de inovação: por novidade de resultados, por

• entender os aspectos estratégicos que envolvem a inovação e o desenvol-

• compreender a vantagem competitiva da inovação.

TÓPICO 1 – ENTENDENDO A INOVAÇÃO

TÓPICO 2 – TIPOS DE INOVAÇÃO

TÓPICO 3 – ASPECTO ESTRATÉGICO E VANTAGEM COMPETITIVA

Logo, compreender o contexto em que surge a inovação poderá auxiliar na

Ao final deste tópico você encontrará o resumo do Tópico 1 e as

De todo modo, é importante você saber que para Schumpeter a definição

nova mercadoria, bem como, as de uma nova forma de organização ou fusão, ou

Outro autor reconhecido que escreve a respeito da inovação e que

Ainda de acordo com o Manual de Oslo, há uma diferenciação importante

uma inovação tecnológica de produto é a implantação/comercialização

No entanto, é importante destacar que há uma série de definições de

QUADRO 1 – DEFINIÇÕES DE INOVAÇÃO

Ano Autor Definição

1996 Nohria and Gulati Qualquer política, estrutura, método, processo,

Além disso, os conceitos relacionados à inovação não surgiram ao acaso.

“A expressão “economia baseada no conhecimento” foi cunhada para descrever

“O conhecimento, em todas as suas formas, desempenha hoje um papel

investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D), educação e treinamento e outros

Dentro de uma economia baseada no conhecimento, a inovação parece

FONTE: Manual de Oslo, 2005, p. 31. Disponível em: <http://www.finep.gov.br/images/apoio-e-

Então, aprendemos o que é inovação, os conceitos que foram surgindo ao

3 O QUE NÃO É INOVAÇÃO?

de alguma maneira, gera um tipo de benefício para a organização ou para a

FIGURA 1 – STEVE JOBS, O ‘INVENTOR’ QUE REVOLUCIONOU AS INDÚSTRIAS DE

FONTE: Disponível em: <https://goo.gl/SULZDM> Acesso em: 1 jan. 2018.

Trott (2012, p. 15) descreve que “a inovação, em si, é um conceito muito

Para Carlomagno (2014), há quatro erros de entendimento sobre

inovação não é criatividade. Carlomagno (2014) descreve que não é suficiente

É importante ressaltar que há gestores que imaginam que investir em