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FLUXOGRAMA O mapeamento de processos, que a primeira etapa da gesto, utilizando a ferramenta de fluxograma.

. Para que possamos melhorar continuamente um processo, de fundamental importncia a verificaoin loco.Esta verificao nos permite conhecer a sequncia lgica do processo e elaborar o fluxograma. Somente aps o conhecimento do processo atual que podemos fazer a proposio de melhorias (anlise), para a posterior implementao e manuteno. ANLISE DE PROCESSOS A anlise de processos, que a segunda etapa da gesto. Para que possamos sugerir melhorias para determinado processo, algumas ferramentas de anlise so extremamente importantes A proposio de melhorias na anlise . deve ser realizada pela Equipe de Aperfeioamento de Processo (EAP), juntamente com as pessoas envolvidas no respectivo processo. A leitura do material sugerido para a aula proporcionar um maior entendimento sobre as 12 ferramentas indicadas por James Harrington para a agilizao da dinmica do processo, muito utilizado por empresas que buscam os melhores padres. Eliminao da burocracia: remover tarefas administrativas, aprovaes e papeladas desnecessrias; Eliminao da duplicidade: as atividades identicas, que so exec utadas em partes diferentes do processo devem ser removidas; Avaliao de valor agregado: avaliar todas as atividades do processo e determinar sua contribuio no atendimento das exigncias do cliente; Simplificao: reduzir a complexidade do processo; Reduo do tempo de ciclo: reduzir ao mximo o tempo de ciclo para superar as expectativas do cliente e minimizar os custos de armazenagem; Tornar processo a prova de erros: aplicar metodologias e dispositivos (poka yoke) que dificultem a exeuo c errada de uma atividade; Modernizao: melhorar o desempenho geral atravs do uso efetivo de equipamentos e do ambiente de trabalho; Linguagem Simples: elaborar documentos de fcil antendimento por todos usurios; Padronizao: atribuir uma nica forma de realizao das atividades e fazer com que todos executem esta de forma padronizada; Parcerias com Fornecedores: A sada de um produto depende altamente da entrada que o processo recebe. A empresa deve ser um cliente valorizado pelo fo rnecedor e que o compromisso seja demostrado pelos dois lados, oferendo altos nveis de qualidade e entrega; Aperfeioamento do quadro geral: definir como seria o processo ideal, sem as resties impostas pela organizao ou processo atual; Automao e/ou mecanizao: liberar os empregados para executar atividades mais crticas, utilizando ferramentas, equipamentos e computadores para executar tarefas rotineiras e tediosas. BENCHMARKING um processo de melhoria contnua utilizado para comparar result dos, produtos ou prticas entre uma ou mais a organizaes, que podem competir ou no no mesmo mercado. Podem ser dividos em 3 grandes tipos: - Interno: praticado por empresas que visam identificar as melhores prticas internas da organizao e disseminar sobre essas prticas para outros setores da organizao. Ex.:Ara de compras de uma rede de supermercados espalhada em todo RS, faz um benchmarking sobre as melhores prticas de negociao com fornecedores entre filiais do grupo. - Competitivo: E mais difcil de ser praticado, pois as empresas visadas disputam o mesmo mercado. Ex.: Uma grande empresa de mquinas agrcolas decide avaliar as vendas de modelos similares de seus principais concorrentes.

- Funcional: forma mais utilizada, pois no h necessidade de comparar um concorrente direto, as empresas normalmente so de ramos distintos, que adotam prticas interessantes em atividades distintas. Ex.: Uma grande empresa de mquinas agrcolas decide avaliar a metodologia de implementao das normas ISO 9001 e 14001, em uma montadora de automveis. IMPLEMENTAO DE PROCESSOS A implementao de processos, terceira etapa da gesto. Para que possamos melhorar continuamente um processo, implement-lo de forma adequada, considerando a importncia do capital humano neste contexto, uma atividade de extrema importncia. A leitura do captulo sugerido proporcionar um maior entendimento sobre a etapa citada (Harrington- Captulo 7 - pg 200 246). Aps a leitura do captulo, o aluno dever participar do frum de perguntas e respostas. Boa leitura! MANUTENO DE PROCESSOS A manuteno de processos, quarta etapa da gesto, a importncia da medio, cujos indicadores (de eficincia, eficcia e adaptabilidade) devem ser claramente estabelecidos e acompanhados. importante ressaltar a necessidade do reconhecimento dos colaboradores, por parte da organizao, pelos resultados alcanados, j que a insero e motivao destes profissionais crucial para o atingimento das metas propostas,possibilitando assim a melhoria contnua dos processos. Os indicadores so ferramentas bsicas para gerenciamento do Sistema Organizacional e suas informaes so essenciais para o processo de tomada de deciso. Podem ser obtidos durante a realizao de um processo ou ao seu final. Tipos de Indicadores: - Indicadores Estratgicos: Informam o "quanto" a organizao se encontra na direo da conse cuo de sua viso. Refletem o desempenho em relao aos fatores crticos para e xito. Ex.: Market Share. - Indicadores de Produtividade: Medem a proporo de recursos consumidos com relao as sadas dos processos (EFICINCIA). Permitem uma avaliao do esforo empregado para gerar os produtos e/ ou servios. - Indicadores de Qualidade: Focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do produto e/ou servio (EFICCIA) Mede como o produto e/ou servio percebido pelo cliente e a capacidade do processo em atender os requisitos estabelecidos. Podem ser aplicados para a organizao como um todo, para um processo ou para uma rea. Ex.: Scrap, Inspeo Final (DPU) e Right First Time (RFT). - Indicadores de Capacidade: Medem a capacidade de resp osta de um processo atravs da relao entre sadas produzidas por unidade de tempo. QUALIDADE TOTAL E NORMAS ISO As empresas buscam, cada vez mais, a qualidade em seus processos e, muitas delas, certificaes especficas para cada segmento. A certificao se configura como uma forma de organizao empresarial, ou seja, a forma de se colocar as coisas em seus devidos lugares de maneira sistmica. Essas certificaes ajudam as empresas a entenderem o que se passa internamente, como realmente func ionam e, de certa forma, orientam como devem tratar seus processos, as suas no-conformidades e as aes que devem ser executadas para que estas no -conformidades no venham ocorrer novamente.