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CENTRO UNIVERSITRIO DE PATOS DE MINAS UNIPAM CURSO DE FARMCIA 5 PERODO DISCIPLINA: PSICOLOGIA PROFESSORA: NELMA

RELACIONANDO TEORIA (GERENCIANDO PESSOAS, GERENCIANDO GRUPOS E RELAES HUMANAS NA VIDA E NO TRABALHO) COM O FILME TREINADOR CARTER: UMA LIO PARA VIDA

ISABELLA DE BRITO LUANNA FERREIRA

PATOS DE MINAS 2011

INTRODUO A comunicao primordial em qualquer relacionamento, principalmente na arte de educar as pessoas. Para preparar uma equipe preciso treinar, para isso a transmisso de informaes a base para o desenvolvimento de habilidades, modificao de atitudes e de conceitos. O bom xito de uma equipe esta na forma como ela foi preparada. A adequada preparao da equipe constitui a base do sucesso do gerente, a sua principal vantagem competitiva. O gerente deve saber conduzir as pessoas, isto , como liderar as pessoas e administrar as diferenas entre elas. A liderana necessria em todas as atividades e em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas. A liderana no deve ser confundida com direo ou com gerncia. Um bom dirigente ou gerente deve ser necessariamente um bom lder. O lder nem sempre um dirigente ou gerente. A liderana um fenmeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Para ser bem-sucedido como lder, o gerente deve saber lidar com alguns aspectos da motivao, comunicao, relaes interpessoais, trabalhando em equipe e dinmica de grupo. A motivao um dos inmeros fatores que contribuem para o bom desempenho no trabalho. A razo pela qual se focaliza to insistentemente a motivao que ela mais facilmente influencivel do que as demais caractersticas das pessoas como traos de personalidade, aptides, habilidades, etc. A motivao uma das principais responsabilidades gerenciais. A influncia gerencial sobre os subordinados exige liderana eficaz e uma contnua motivao da equipe. A motivao funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano. A avaliao do desempenho uma responsabilidade gerencial que procura monitorar o trabalho da equipe e de cada membro e os resultados alcanados para compar-los com os resultados esperados. Preocupa-se com a influncia e com a eficincia, com a qualidade e com a produtividade. A avaliao do desempenho requer, necessariamente, a medio e comparao de algumas variveis individuais, grupais e departamentais. Para que no caia na subjetividade ou na falta de critrios, o sistema deve se apoiar em um amplo referencial que fortalea a consonncia em todos os seus aspectos. A avaliao do desempenho no um fim em si mesma, mas uma ferramenta, um meio para melhorar os resultados do desempenho e proporcionar condies e oportunidades de crescimento profissional e de participao pessoal. No fundo trata-se de conciliar os objetivos organizacionais e os objetivos individuais de uma maneira sadia e construtiva. Mais do que isso tudo, a avaliao do desempenho um importante meio de retroao para cada pessoa. Retroao do seu desempenho da sua competncia tcnica, das suas habilidades, da importncia do seu trabalho para a organizao. E retroao constitui uma importante aquisio pessoal. Saber o que os outros sabem a seu respeito. Isto tambm motivao, e tambm participao. A administrao participativa exige gerente e subordinados motivados e interessados no sucesso da empreitada, objetivando o crescimento. Existe uma grande diferena entre gerenciar pessoas e gerenciar com pessoas. No primeiro caso, as pessoas so o objeto da gerncia. Elas so guiadas e controladas para o alcance de determinados objetivos. No segundo caso, as pessoas so o sujeito ativo da gerncia. Elas que guiam e controlam para alcanar determinados objetivos individuais e organizacionais. Na realidade, gerenciar com pessoas a principal conseqncia da gerncia participativa. Gerenciar pessoas chegar a um alto grau de cooperao e de comprometimento, e isto mais do que gerenciar pessoas: gerenciar com pessoas.

DESENVOLVIMENTO 1. O time de basquete da Richmond High School est passando por uma m fase. Em um dos jogos em que eles perdem, bem no incio do filme, os jogadores se desentendem no vestirio e h uma briga. Isso se d pela falta de esprito de equipe, onde os jogadores no foram preparados e treinados para trabalhar em conjunto, para focalizar os assuntos mais importantes, como lidar com os colegas e como alcanar resultados por meio do esforo coletivo. 2. Quando o treinador Carter recebeu a proposta para ser o treinador do time de basquete da Richmond High School, ele consultou sua mulher antes de tomar qualquer deciso. Ou seja, o casal funcionou como um grupo, onde se agregou conhecimentos e ofereceu outro ponto de vista. O grupo toma a deciso de melhor qualidade, onde os membros que participam da deciso no caso, a mulher do treinador em geral se comportam como apoiadores e incentivam as demais pessoas a aceita-la.
3. Quando o treinador assumiu o time, a primeira coisa que ele fez foi estabelecer as

regras que os alunos/atletas teriam que cumprir, ou seja, ele determinou uma disciplina cotidiana e deixou claro qual a conseqncia para quem no cumprisse as regras. O treinador Carter mostra que quando nos propomos a realizar um trabalho temos que ter determinao por mais que parea impossvel, ou seja, temos que ter compromisso com nossos objetivos. Alm de direo, orientao e motivao, ele proporcionou aos alunos suporte e infra-estrutura para que o time pudesse treinar com os recursos necessrios ao alcance das metas e resultados estimados. Com a liderana de Carter, viso corporativa e com objetivos o time no se perdeu com assuntos triviais ou irrelevantes e entenderam o que trabalho em equipe. A partir da eles conquistaram no s as vitrias nos jogos, mais conquistaram a vitria mais importante de suas vidas: se tornaram verdadeiros cidados.

CONCLUSO Todos os setores da vida exigem trabalho em grupo, j no se pode trabalhar sozinho. A diviso do trabalho torna o dia a dia mais dependente do grupo, e dos indivduos que o compe. Os problemas de relacionamento se encontram, na maioria das vezes, onde pessoas diferentes trabalham diariamente juntas, e uma boa comunicao e cooperao so fatores essenciais para a realizao das relaes humanas. O objetivo de cada indivduo o bem-estar, j o do lder a eficincia, e isso acaba gerando conflitos, portanto, a funo dele estabelecer um equilbrio entre a produtividade e a satisfao dos subordinados.

BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. So Paulo: Makron Books do Brasil, 1994.