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TENDNCIAS QUE ORIENTAM AS DECISES DOS FORMADORES DE OPINIO EM GESTO DE PESSOAS NO BRASIL RH 20101 Autoria: Andr Luiz Fischer

r e Lindolfo Albuquerque Este artigo resultado de uma pesquisa DELPHI realizada com formadores de opinio em gesto de recursos no Brasil. Seu principal objetivo o de identificar as tendncias em gesto de pessoas que sero aplicadas nas organizaes submetidas s presses de competitividade caractersticas do cenrio empresarial brasileiro. Busca-se com isso criar uma modelo referncia til para orientar pesquisadores e profissionais da rea. Consultados mais de 180 pesquisados, observa-se que o modelo organizacional da funo RH j sofreu alteraes profundas, assim como boa parte de suas polticas e processos de gesto. Temas como a gesto de competncias e processos de aprendizagem organizacional vm sendo, e devero ser gradativamente assimilados pelo modelo. Uma das principais concluses a de que o processo de mudana vem deixando de ser reativo. O profissional de RH dever se preocupar mais intensamente no futuro com a identificao, a captao e a reteno de talentos. Isto representa uma alterao significativa do padro observado em pesquisas anteriores referentes s mudanas ocorridas durante as dcadas de oitenta e noventa nesta mesma funo organizacional. I. INTRODUO Este estudo identifica e analisa tendncias em gesto de Recursos Humanos nas empresas brasileiras a partir da viso dos formadores de opinio que atuam nesta rea. O principal pressuposto que sustenta esta opo o de que, ao referendar e aplicar as tendncias identificadas, os formadores de opinio criam um modelo de referncia que orienta as decises das organizaes sobre as polticas e prticas a serem adotadas. Reconhecer este modelo de referncia de forma sistemtica constitui o objetivo maior desta pesquisa denominada DELPHI RH 2010. Os dados analisados neste artigo correspondem a primeira verso da pesquisa, aplicada durante o primeiro semestre de 2000. Vale observar que a proposta original deste projeto pressupe que o diagnstico se repetir em cortes longitudinais a cada dois anos, criando-se assim um observatrio permanente de tendncias capaz de identificar as mudanas de percepo que vo ocorrendo neste perodo. Para realizar este diagnstico inicial foi composta uma amostra intencional de formadores de opinio na rea de Recursos Humanos no Brasil utilizando-se os seguintes critrios: candidato ocupar cargo de gestor estratgico de Recursos Humanos em organizaes de grande porte; candidato ocupar cargo de principal gestor de uma das funes ou macroprocessos de Recursos Humanos; candidato ser um consultor na rea de Gesto de Pessoas com senioridade e reconhecimento do mercado; candidato ser professor ou pesquisador em Recursos Humanos nas instituies universitrias mais reconhecidas do Pas;

Artigo apresentado no XXV ENANPAD, Campinas/SP, 16 a 19 setembro 2001.

candidato ser gestor de uma empresa ou de uma unidade de negcios em organizaes privadas ou pblicas de grande porte.

Foram enviados questionrios para 890 formadores de opinio escolhidos pelos critrios acima, em cadastros de instituies diversas. A pesquisa obteve taxa de retorno de 20%, considerada relativamente alta para o caso de surveys para os quais no se oferecem estmulos externos aos respondentes. A metodologia utilizada foi a Tcnica Delphi, bastante recomendada para a previso de cenrios. Por meio desta tcnica, especialistas trocam informaes que so submetidas a diversas rodadas de respostas. Como afirma o professor James Wright (1994), trata-se de uma tcnica que busca um consenso de opinies de um grupo de especialistas a respeito de eventos futuros. Foram realizadas duas rodadas da pesquisa, a primeira contou com a participao de 168 profissionais e a segunda com 120 participantes. J na primeira etapa verificou-se um grau de consenso relativamente alto, que manteve-se e se acentuou na segunda rodada. Neste artigo apresentamos as principais concluses do estudo em oito tpicos. No primeiro descreve-se as tendncias mais freqentemente recomendadas pela literatura em gesto de recursos Humanos. No segundo captulo apresenta-se o perfil dos respondentes e das empresas participantes da pesquisa. Posteriormente abordam-se os resultados referentes natureza e intensidade das mudanas previstas para a Gesto de Pessoas no Brasil. A seguir so descritas as tendncias detectadas quanto Filosofia e Princpios de Gesto, nas Polticas, no Formato Organizacional de RH, e, finalmente, no perfil do profissional especialista da rea. II. TENDNCIAS DE MUDANA EM GESTO DE PESSOAS NA LITERATURA Para formular os principais temas a serem pesquisados recorremos literatura nacional e internacional sobre tendncias em gesto de pessoas. Cotejando estas tendncias com a evoluo da administrao de recursos humanos na realidade brasileira, selecionamos aquelas que se mostram mais coerentes para utilizar neste estudo. Ulrich, um autor de destaque internacional por seus estudos e propostas de futuro para RH, aponta os seguintes desafios para a constituio de um modelo competitivo de gesto de pessoas: 1. Mudar o foco de preocupaes da gesto de Recursos Humanos daquilo que ela faz, para aquilo que ela entrega para seus clientes. 2. Desenvolver e dominar instrumentos de gesto que, na viso de Ulrich, ainda no esto totalmente definidos mas que, com certeza tem uma vida til cada vez mais curta. 3. Descobrir o cliente real da gesto de Recursos Humanos atravs da aplicao do princpio da cadeia de valor. 4. Mensurar impactos da gesto de Recursos Humanos. 5. Modificar a carreira em RH de um desenho em estgios sucessivos para um desenho em mosaico. 6. Busca de novas competncias por parte dos profissionais em RH. 7. A formao e manuteno do capital intelectual da empresa. Complementando a viso de Ulrich autores como Alvares propem que a gesto de recursos humanos funcione como um negcio em si mesmo e no mais um centro de custo. Para isso ela deveria contar com competncias profissionais caractersticas de um negcio e atuar atravs de um modelo centrado em marketing ("A Market-Based HR Model"). Nesta mesma linha, Schneier 2

e Beatty consideram que RH deve migrar do papel de parceiro das demais reas para o de jogador (players) do jogo organizacional.. Um jogador aquele que efetivamente realiza os resultados da organizao (scores). Embora estes dois autores concordem que o papel de parceiro das reas de negcio da empresa foi e importante para a funo RH, eles acreditam que, no atual estgio de mudana nas organizaes, ele deve ser ampliado. A eficincia da gesto de pessoas deveria ser mensurada pelo valor que ela agrega para a organizao e para os seus clientes externos. Burke aborda os mesmos pontos tratados at aqui, e acrescenta duas preocupaes adicionais: a questo da aprendizagem, discutida conceitualmente com maior profundidade por Senge, e o papel dos grupos nas organizaes modernas. Quanto s aes de aprendizagem Burke afirma: Em essncia aes de aprendizagem combinam a soluo dos problemas atuais em tempo real nas organizaes com o conhecimento sobre como trabalhar melhor coletivamente, como resolver problemas efetivamente e como provocar um processo de aprendizagem genrico isto como aprender a aprender.. Mohrman e Lawler III defendem um novo papel institucional de RH no qual se praticaria uma gesto mais sofisticada de informaes sobre e para os empregados. As novas tecnologias de informao permitem que a funo contribua mais diretamente com as decises estratgicas das organizaes sobre as pessoas. De outro lado, se geridas adequadamente, estas tecnologias podem tambm facilitar as decises das pessoas sobre suas carreiras e seus projetos individuais de desenvolvimento. Quanto estrutura da rea de RH, estes mesmos autores recomendam uma organizao descentralizada, orientada para servios e em rede, que se define em funo dos clientes e dos processos pelos quais se responsabiliza. Sugerem um modelo retaguarda/linha, que pode proporcionar solues que so ao mesmo tempo integradas e sob medida, ou seja, de acordo com as necessidades especficas de cada usurio. Os estudos empricos sobre tendncias de gesto de pessoas nas empresas brasileiras so ainda bastante escassos. As poucas pesquisas existentes parecem indicar que elas seguem os mesmos caminhos propostos pelos analistas internacionais analisados no tpico anterior. Fleury e Fleury, pesquisando as indstria brasileiras, reconhecem alteraes significativas em suas polticas de gesto, dentre as principais se destacam: Maior preocupao com a estabilizao da mo-de-obra. As empresas mais avanadas em seus programas de qualidade e produtividade informam ndices anuais entre 2 e 5%, o que extremamente baixo para os padres brasileiros; Polticas de treinamento voltadas preparao dos operrios para a aplicao de novas tcnicas, assim como para torn-los polivalentes; Restruturaes nas prticas de gesto de cargos visando introduzir o conceito de operador multifuncional; A introduo de sistemas de pagamento por conhecimento e outras formas de remunerao varivel como bnus por desempenho e participao nos lucros. Apesar disso os autores demonstram que, em funo do padro de modernizao especfico do pas, os mecanismos de aprendizagem no chegam a caracterizar a indstria brasileira como organizao qualificante. Trata-se de um processo de aprendizagem defensiva, uma vez que so fortes as resistncias para a implantao de uma verdadeira a cultura qualificante nas empresas do pas. Albuquerque, analisando casos da realidade brasileira em seus estudo sobre competitividade e Recursos Humanos observa como tendncias:

maior qualificao e desenvolvimento dos empregados: Na produo, as inovaes na tecnologia e no prprio sistema de gesto da produo implicam a necessidade de recursos humanos de alto nvel de qualificao; a adoo de sistemas de gesto mais participativos e do trabalho em grupo: A tendncia ao trabalho em grupo e a adoo de sistemas de gesto mais participativos ficou caracterizada ao longo deste trabalho, constituindo-se em uma premissa importante na definio da nova concepo de sistemas de gesto na empresa competitiva; novos modelos de negociao trabalhista onde sindicatos e empresas buscam formas de relacionamento mais diretas; uma nova concepo das polticas de RH na qual predominam a valorizao dos talentos humanos; a atrao e manuteno de pessoas de alto potencial; condies favorveis a motivao; possibilidades de crescimento funcional e profissional; incentivos vinculados a resultados e polticas de RH adaptadas realidade da empresa e ao contexto econmicosocial. Em artigos publicados recentemente nas revistas especializadas pode-se observar que as tendncias projetadas pelos analistas se confirmam na realidade organizacional brasileira. A rea diminuiu de tamanho, na medida em que alguns servios prestados e principalmente as atividades burocrticas, como registros legais e a emisso de folha de pagamento, foram terceirizados. Isto abre espao para que ela se transforme em plataforma de lanamento de mudanas comportamentais e culturais que deixaro a empresa capaz de competir numa economia global. Mas, para isso, deve mudar o seu perfil de atuao. Enquanto funo exige-se um modelo de consultoria interna, bem mais dinmico e prximo das necessidades dos clientes internos, enquanto desempenho dos profissionais se espera agora um novo conjunto de competncias, no qual o conhecimento dos negcio da empresa e de seus clientes passa a ter um papel de grande relevncia. So tendncias que se manifestam quatro nveis diferenciados: a filosofia e os princpios norteadores da gesto de pessoas; as polticas e processos adotados, a estrutura e organizao interna da rea e o perfil de competncias demandado do profissional especializado. Para a realizao do DELPHI RH 2010 as propostas descritas na literatura foram agrupadas nestas categorias e apresentadas aos formadores de opinio. Sobre elas os pesquisados deveriam se posicionar quanto a relevncia dessa tendncia para a realidade brasileira, sobre o grau de adaptao do modelo de sua empresa a essa nova realidade e sobre a dificuldade de se adotar a nova poltica ou processo de gesto. Os principais resultados encontram-se descritos a seguir. III. PERFIL DOS RESPONDENTES E DE SUAS EMPRESAS

Os profissionais que participaram da pesquisa so, em geral, homens com 43 anos de idade, em mdia. A maioria composta por gerentes (35%) e diretores (20%) de Recursos Humanos de empresas de mdio e grande porte. Em menor nmero, consultores e professores tambm responderam pesquisa. Quanto escolaridade, observa-se que a quase totalidade dos pesquisados tem curso superior ou acima, com maior concentrao de profissionais que cursaram especializao, ps-graduao ou MBAs na rea. Em resumo, o grupo participante caracteriza-se pela maturidade profissional e pessoal, associada a uma formao educacional especializada e de alto nvel. Uma amostra altamente qualificada, o que corresponde integralmente aos requisitos que se buscava no planejamento da pesquisa.

As empresas que serviram como referencial para as respostas da pesquisa, mostram-se tambm diferenciadas e atuam, em mdia, h quase 50 anos no pas, ou seja, j passaram pelas vrias mudanas ocorridas no contexto econmico e social do pas neste perodo. So empresas de grande porte, o que pode ser demonstrado tanto pelo nmero mdio empregados (4.437) como pelo valor do faturamento: mdia de US$ 648 milhes/ano. Destas organizaes, 57% so de capital exclusivamente nacional, 28% capital exclusivamente estrangeiro e 15% capital misto. Das empresas formadas por capital misto, a mdia da composio desse capital de 65,71% nacional e 34,29% estrangeiro. As mudanas previstas para os prximos anos, retiradas da literatura conforme o tpico anterior, foram analisadas nas quatro dimenses do modelo de gesto de pessoas das organizaes. So elas: Filosofia e Princpios de Gesto Polticas que orientam os processos de gesto Formato Organizacional da funo de RH Perfil do Profissional Especializado

Para cada uma destas dimenses foi agrupado um conjunto de tendncias sobre o qual se perguntava: 1. Trata-se de uma tendncia relevante para a Gesto de Pessoas nas organizaes brasileiras? 2. Esta mudana j foi introduzida na empresa pesquisada? 3. Esta mudana dever ser incorporada ao modelo de gesto da empresa do pesquisado nos prximos 10 anos? 4. Qual o grau de dificuldade para se implantar esta mudana? Os resultados so relatados a seguir para cada uma das dimenses pesquisadas. IV RESULTADOS QUANTO FILOSOFIA E PRINCPIOS DE GESTO Praticamente todos os princpios de Gesto de Pessoas apresentados foram considerados de alta relevncia para as organizaes brasileiras na atualidade. Dois deles se destacam pelo consenso absoluto: o conceito de Autodesenvolvimento e a busca do comprometimento das pessoas com os objetivos da organizao. Ambos esto sendo adotados com bastante intensidade nas organizaes pesquisadas (61% e 65%, respectivamente), mas nenhuma delas considerou que estas so questes resolvidas para o seu modelo de gesto, pois o investimento em implementlos continuar durante os prximos dez anos. A busca de uma Gesto de RH coerente com o negcio da empresa aparece como o princpio de alta relevncia que foi mais incorporado nos ltimos anos (76%). Tambm no pode ser considerado um problema resolvido pelas organizaes, mas os resultados indicam que grande parte das empresas j sabe como construir um modelo coerente com esta diretriz. A Educao Corporativa, um conceito bastante recente na literatura e na prtica de gesto de pessoas, apresenta resultados interessantes. Trata-se de um princpio de alta relevncia (99%), foi introduzido parcialmente pelas organizaes pesquisadas (48%) e continuar na pauta de preocupaes dos gestores (96%). Um destaque importante revela que esta a filosofia de gesto

que apresentou o mais baixo grau de dificuldade para sua implantao no modelo de gesto das empresas.
Rele vncia

Po sto 01

Filosofias e Princpios de Gesto

Autodesenvolvimento Comprometimento da fora de 01 trabalho com objetivos 100% organizacionais 02 Educao Corporativa 99% Gesto de RH coerente com 02 99% negcios 02 Gesto de Competncias 99% Diferentes vnculos de trabalho 03 98% e formas de relacionamento 03 Empowerment 98% 03 Gesto do Conhecimento 98% 04 Empregabilidade 94% Quadro 2 - Mudanas na Filosofia e Princpios de Gesto.

J foi Ser Grau de relevant introduzid Incorpor dificuldade e o ado (1 a 5) 100% 61% 97% 3,36 65% 48% 76% 33% 39% 36% 22% 40% 97% 96% 92% 96% 97% 95% 95% 93% 3,61 3,18 3,44 3,68 3,39 3,59 3,91 3,45

Embora esteja presente h algum tempo no discurso de Recurso Humanos, a Gesto de Competncias considerada um princpio relevante (99%) e muito pouco incorporado pelas organizaes (33%). Os resultados obtidos indicam que este tema estar presente nas estratgias de RH das empresas no futuro (96%). Mostram tambm que trata-se de um princpio cuja dificuldade de implantao relativamente alta. A Gesto do Conhecimento foi considerada pelos especialistas pesquisados o conceito de maior dificuldade de implantao dentre todos os oferecidos pela pesquisa. coerente com esta constatao o fato de ter sido o menos adotado at aqui pelas organizaes que participaram da amostra (22%). Pelos resultados apresentados at aqui, a Gesto do Conhecimento, ao lado da Gesto de Competncias, do Comprometimento e do Empowerment sero os grandes desafios dos gestores de Recursos Humanos da prxima dcada. V. RESULTADOS QUANTO S POLTICAS DE GESTO DE PESSOAS As tendncias relativas s polticas de Gesto de Pessoas retiradas da literatura e selecionadas para a pesquisa, podem ser divididas em trs grandes grupos no que se refere sua relevncia. Aquelas que esto numeradas do posto nmero 1 ao 8, no quadro abaixo, que podem ser consideradas de altssima relevncia para a Gesto de Pessoas da atualidade. Trs intermedirias, definidas como de mdia relevncia. So elas: Polticas de RH diferenciadas de acordo com os diferentes grupos ocupacionais da empresa, Maior poder de deciso das chefias sobre remunerao das equipes e Benefcios Flexveis. Finalmente, trs delas podem ser consideradas de baixa relevncia: Benefcios proporcionalmente menores na remunerao, Stock Options e Controle mais restrito das verbas remuneratrias. Quanto ao primeiro grupo de polticas, de alta relevncia, observa-se uma composio bastante diversa, com a predominncia de polticas voltadas para o desenvolvimento e gesto de carreiras, tais como: Feedback Freqente, Meios informatizados de auto-aprendizagem, 6

ALTA

Gesto de Carreiras, Meios de Educao Distncia e Parcerias externas que promovam capacitao e desenvolvimento. Ainda dentro de grupo de alta relevncia, os formadores de opinio apontam como polticas mais difceis de se implementar uma Gesto de carreiras que compatibilize o projeto das pessoas com os resultados da organizao e uma prtica remuneratria vinculada capacidade de entrega dos funcionrios. Estas mesmas polticas apresentam um baixo grau de introduo nos modelos de gesto atualmente adotados pelas empresas. Da anlise destes trs grupos vale destacar que a implantao de polticas de RH diferenciadas para diferentes grupos ocupacionais, de mdia relevncia (90%), j pode ser considerada uma poltica incorporada ao modelo de Gesto de Pessoas das empresas que participaram da amostra. O mesmo acontece com o Controle restrito das verbas remuneratrias, que j foi introduzido em grande parte das organizaes e, talvez por esse motivo, apresenta comparativamente pouca relevncia para os pesquisados.
Relevncia POSTO Polticas de Gesto de Pessoas Relevante J foi Introduzida Ser Incorporada Grau de dificuldade (1 a 5)

01 02 03

03 03 04 04 05

MDIA

06 06 07 08 09 10

Feedback freqente aos funcionrios sobre sua atuao Utilizao intensiva de meios informatizados de auto aprendizagem nfase s necessidades bio-psico-sociais dos empregados Prticas de monitoramento contnuo do ambiente organizacional Parcerias com Instit. Externas p/ promoo de programas de desenvolvimento. Gesto de Carreiras p/ compatibilizar projetos de desenvolvimento com desenvolvimento Organizacional. Utilizao de meios de educao distncia Remunerao vinculada capacidade de entrega do funcionrio Polticas diferenciadas de acordo com os grupos ocupacionais Maior poder de deciso das chefias sobre a remunerao de sua equipe Benefcios flexveis, com a participao do funcionrio na sua elegibilidade Benefcios proporcionalmente menores na remunerao Opo aos funcionrios de serem acionistas Controle mais restrito de verbas remuneratrias

100% 98% 97% 97% 97% 96% 96% 95% 90% 90% 85% 71% 66% 59%

52% 37% 32% 52% 72% 23% 28% 36% 76% 37% 10% 30% 18% 64%

94% 97% 89% 94% 92% 91% 97% 92% 95% 86% 89% 92% 64% 91%

3,45 3,28 3,38 3,16 2,66 3,76 3,37 3,72 3,00 3,48 3,65 3,41 3,97 3,27

Em resumo, pode-se dizer que: Praticamente todas as polticas apresentadas aos pesquisados foram consideradas relevantes com exceo de: Controle mais restrito de verbas remuneratrias(59%), (j adotado), Stock Options (66%), (importante para alguns negcios) e Menor participao dos benefcios na remunerao (71%), (dever ainda ocorrer). 7

BAIXA

ALTA

Quadro 3 Tendncias de mudanas nas Polticas de gesto de pessoas

modelo atual praticamente j introduziu: Polticas diferenciadas de acordo com os grupos ocupacionais (76%), Parcerias com instituies externas para promover capacitao e desenvolvimento (72%) e Um controle mais restrito das verbas remuneratrias (64%). Fazem parte do modelo atual, embora com introduo parcial, o estmulo ao feedback contnuo (52%) e o monitoramento permanente do ambiente organizacional da empresa (52%). Stock Options (3,97), Gesto de Carreiras diferenciada (3,76) e Prticas de Remunerao que recompensem a capacidade de entrega do funcionrio (3,72) so consideradas polticas que apresentam a maior dificuldade de implantao e, certamente, podem ser definidos como os principais desafios dos gestores de RH, segundo os pesquisados. VI RESULTADOS QUANTO AO FORMATO ORGANIZACIONAL DA FUNO DE RECURSOS HUMANOS

O gerente do negcio assumindo as decises de gesto de pessoas (98%) e o especialista de Recursos Humanos como fornecedor de novos processos e conhecimento para seus clientes internos, constituem as caractersticas mais relevantes da funo, segundo os participantes da pesquisa. So duas condies que as empresas j incorporaram, ainda que parcialmente (60% e 51%, respectivamente) em sua estrutura e nos seus processos de gesto, mas permanecero ainda como projetos futuros para os gestores de RH destas organizaes. O grupo de tendncias que apresentou menor percentual de relevncia na pesquisa composto por Terceirizao das funes operacionais de GP, Sistemas, processos e prticas de GP com ciclo de vida mais curto e Centralizao das decises estratgicas de RH. Dessas, a Centralizao das decises estratgicas de RH j foi incorporada ao Modelo de Gesto de Pessoas, na opinio dos representantes pesquisados. Todas as tendncias apresentadas continuaro na ordem de prioridades dos gestores de RH que participaram da pesquisa. As caractersticas organizacionais mais adotadas pela funo Recursos Humanos das empresas foram a Centralizao das decises estratgicas de RH (76%), a Eliminao de nveis hierrquicos (60%) e a Descentralizao das decises de RH para os gerentes de negcio (60%). Aquelas que apresentam maior dificuldade de implantao so: o uso de equipes autogerenciadas (3,74) e a atuao como fornecedor de novos processos e disseminador de conhecimento em RH (3,60). Causa surpresa a constatao de que o ndice de incorporao da tendncia Terceirizao das funes operacionais de GP atingiu apenas 47%. Seria razovel supor que esta forma organizacional j estivesse incorporada pelas organizaes pesquisadas. De qualquer forma, tratase da caracterstica de organizao do trabalho mais fcil de ser implementada, dentre as pesquisadas (3,02). Os dados estatsticos referentes ao Formato Organizacional da Funo de Recursos Humanos encontram-se no quadro, a seguir:
RELE
VNC IA

P
OS TO

Formato Organizacional da funo de RH Descentralizao decises de GP para o gerente do negcio

Ser J foi Incorpora Relevante Introduzido do 98% 60% 92%

Grau de Dificuldade (1 a 5) 3,45

01

ALTA

Principal papel: fornecer novos processos e 02 conhecimentos em GP p/ clientes internos 03 Atuao em rede, processos ou clulas de trabalho na GP Migrao de funes de GP corp. p/ unidades de negcio Perfil de atuao do prof. de GP de tc. Especialista para consultor interno Utilizao de estratgias multifuncionais na atuao de RH Atuao de equipes auto-gerenciadas na atuao de RH Eliminao de nveis hierrquicos na funo RH Terceirizao das funes operacionais de GP Sistemas, processos e prticas de GP c/ ciclo de vida mais curto Centralizao das decises estratgicas de RH

96% 92% 90% 90% 86% 78% 78% 72% 72% 68%

51% 34% 42% 53% 50% 24% 60% 47% 21% 76%

96% 97% 86% 93% 94% 95% 92% 91% 92% 94%

3,60 3,55 3,46 3,26 3,47 3,74 3,22 3,02 3,52 3,34

MDIA BAIXA

04 04 05 06 06 07 07 08

Quadro 4 -Tendncias de Mudanas na Gesto de Pessoas nas Organizaes Formato Organizacional da Funo de Recursos Humanos.

Os especialistas que participaram do Workshop lembraram que a Gesto do RH pode ser dividida em duas funes, quanto a deciso, bastante demarcadas: O papel do tcnico especializado e o do Gestor de Negcio. Tambm se discutiu sobre a atuao em equipes auto-gerenciadas, e concluiu-se que essa no uma tendncia to presente nas organizaes hoje. Por fim, o grupo elegeu o que considera as trs principais tendncias de formato organizacional: A migrao das funes de Gesto de Pessoas para a unidade de negcio; A Descentralizao das decises de Gesto de Pessoas para o lder do Negcio; Fornecer novos processos em Gesto de Pessoas para Clientes Internos. VII RESULTADOS QUANTO AO PERFIL DO PROFISSIONAL DE HUMANOS RECURSOS

Para analisar tendncias relacionadas com o perfil do profissional de Gesto de Pessoas, foi oferecido aos respondentes um conjunto de qualificaes (conhecimentos e formaes profissionais) e competncias (atitudes voltadas para o trabalho). Os especialistas avaliavam a importncia de cada atributo de perfil para os prximos anos, utilizando uma escala de 1 (pouco importante) a 4 (muito importante). Os resultados so apresentados a seguir:

RELEVN CIA

POSTO

QUALIFICAES

RESULTADO (1 A 4)

Domnio de ferramentas de informtica 3,63 Experincia Profissional na rea de 02 3,60 Gesto de Pessoas Conhecimentos em gesto de negcios 02 3,60 Estratgia 03 Domnio de outros idiomas 3,55 Experincia Profissional em reas de 04 3,37 negcio Conhecimentos em gesto de negcios 05 3,19 Marketing Curso de Especializao em 06 2,97 Administrao de RH (Exceto MBA) Conhecimentos em gesto de negcios 07 2,95 Finanas 08 MBA com rea de concentrao em RH 2,92 Formao Acadmica em Cincias 09 2,81 Humanas 10 MBA genrico 2,64 11 Mestrado 2,59 11 Realizao dos cursos citados no exterior 2,59 Experincia Profissional em empresas 12 2,28 semelhantes 13 Doutorado 2,05 14 Formao Acadmica em Cincias Exatas 2,04 Quadro 5 Qualificaes do Profissional que atua na funo de Recursos Humanos

01

O perfil requerido do profissional especializado em Gesto de Pessoas nas organizaes no futuro ser decorrncia, naturalmente, das mudanas no ambiente empresarial, estratgias de negcio e gesto de pessoas, e do modelo organizacional adotado por estas organizaes, bem como de suas polticas e prticas. As qualificaes e competncias aqui indicadas, portanto, so decorrncias da viso dos respondentes a respeito destas diversas tendncias nos aspectos acima referidos. Entre as qualificaes requeridas do profissional de sucesso na gesto de pessoas no futuro, foram estacadas quatro consideradas fundamentais: Dominar ferramentas de informtica (3,63), uma razovel experincia de trabalho na rea (3,60), dominar conhecimentos sobre gesto estratgica (3,60) e outros idiomas alm da lngua nativa (3,55). A experincia profissional em reas de negcio da empresa (3,3) e os conhecimentos de marketing (3,19) so tambm considerados diferenciais para o perfil deste profissional. (Ver quadro 5) As qualificaes conferidas por cursos regulares de especializao e MBAs, inclusive na rea de RH, so tambm importantes, mas foram considerados como prioridade mdia. Vale dizer, entretanto, que estas qualificaes somente sero valorizadas se acompanhadas das competncias pessoais e profissionais demandadas pela forma de atuao da rea na atualidade. Dentre o extenso conjunto de competncias que foi oferecido aos pesquisados, acrescido daquelas por eles sugeridas durante a pesquisa, duas tiveram absoluto destaque: Orientao para os resultados (82%); Papel de promotor de mudana cultural (77%)

BAIXA

MDIA

ALTA

10

Parece no haver dvidas entre os formadores de opinio, que estes sero os atributos pessoais mais valorizados no mercado de trabalho para os profissionais da rea. Em segundo lugar, como mdia prioridade, parece um conjunto de seis competncias tambm relevantes para o especialista em Gesto de Pessoas. So elas: Orientao para o cliente; Liderana; Trabalho em equipe; Gerenciar em ambiente de ambigidade e dicotomia; Flexibilidade; Disseminador da misso e dos valores da empresa. So atributos de perfil relevantes, mas excetuando-se a capacidade para atuar como disseminador da misso e valores, todos os outros no so uma demanda especfica sobre os profissionais de RH. Estas competncias so hoje exigidas de qualquer pessoas que participe da gesto na vida corporativa. De qualquer forma, vale destacar que a orientao para o cliente, o gerenciamento em meio a ambigidade e a habilidade de disseminar conceitos e valores constituem competncias bastante caractersticas das exigncias que pesam sobre o desempenho dos profissionais da rea na atualidade.

Relevncia

Posto 01 02 03 04 05 06 07 08

Competncias Orientao para Resultados Promotor de Mudana Cultural e de Atitudes Orientao para o Cliente Liderana Trabalho em Equipe Gerenciar na presena da ambigidade e dicotomia Flexibilidade Disseminador da Misso e Valores da Empresa Negociao Pensamento Estratgico Capacidade para ouvir e compreender o outro Capacidade Tcnica Sensibilidade Autoconhecimento Conhecimento do Negcio Motivao Empreendedor Criatividade tica Anlise de Problemas Empatia Experincia Multifuncional/Generalista Capacidade de Persuaso Autocontrole

% de escolha 82 % 77% 62% 52% 48% 31% 27% 23% 18% 13% 11% 9% 7% 7% 7% 6% 6% 5% 5% 4% 3% 3% 2% 2%

MDIA

ALTA

BAIXA

09 10 11 12 13 13 13 14 14 15 15 16 17 17 18 18

BAIXSSIMA

11

19 Tenacidade 1% 19 Experincia Internacional 1% 20 Sociabilidade 0% 21 Ambio 0% Quadro 6 Competncias do Profissional que atua na funo de Recursos Humanos

VIII QUESTES GENRICAS SOBRE TENDNCIAS DO MODELO DE GESTO DE PESSOAS Na primeira etapa da pesquisa, os participantes foram solicitados a responder, em uma questo aberta, quais seriam os principais desafios estratgicos da Gesto de Pessoas para os prximos dez anos. Sem nenhum estmulo surgiu um conjunto de respostas que, na segunda rodada foi oferecido aos pesquisados para que estes se posicionassem novamente. Como resultado, temos os desafios descritos pela tabela a seguir:
Relevncia Post o 01 02 03 Principais Desafios Estratgicos da Gesto de Pessoas % 64,20% 48,30% 46,70% 45,80% 13,30% 13,30% 12,50% 9,20% 9,20% 5,80% 5,00% 2,50%

Atrair, capacitar e reter talentos Gerir competncias Gerir conhecimento Formar novo perfil de profissional demandado pelo 04 setor 05 Gerir novas relaes trabalhistas 05 Manter motivao/ Clima organizacional Desenvolver uma cultura gerencial voltada para a 06 excelncia 07 RH reconhecido como contributivo para o negcio 07 RH reconhecido como estratgico Conciliar reduo de custo e desempenho humano 08 de Qualidade 09 Equilbrio com Qualidade de Vida no Trabalho 10 Descentralizar Gesto de RH Quadro 7 Questes Genricas sobre Tendncias em Gesto de Pessoas N=168 MDIA ALTA

O desafio de atrair e manter talentos aparece como destaque absoluto. Para 64,2% dos respondentes este ser o grande objetivo do Modelo de Gesto de Pessoas das empresas competitivas nos prximos anos. Trs outras prioridades devero tambm ocupar as preocupaes dos gestores. So elas: A Gesto do Conhecimento, A Gesto de Competncias e, como decorrncia, a formao de um novo profissional demandado pelo setor de atividade da empresa. Vale observar que estes resultados so coerentes com os dados especficos analisados nos tpicos anteriores. A palavra talento fundamental no principal desafio identificado. Quando os formadores de opinio priorizam talentos, esto enfatizando a necessidade de diferenciar

BAIXA

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pessoas, atraindo e retendo apenas aqueles que apresentam um desempenho de destaque. As estratgias orientadoras do modelo tendem a torn-lo mais focado nestes segmentos de alta performance e grande potencial tornando o ambiente organizacional mais estimulante e desafiador, mas, ao mesmo tempo, mais restritivo e excludente. IX CONCLUSES O Delphi RH-2010 procurou detectar a viso dos formadores de opinio em Gesto de Pessoas sobre as mudanas no ambiente empresarial, na filosofia e princpios de gesto de Recursos Humanos, no formato da rea e no perfil dos seus especialistas. Como qualquer metodologia de previso de cenrios, seu objetivo no o de realizar um prognstico absolutamente correto, mas sim de fornecer orientaes gerais, que balizem a prtica e apoiem as decises daqueles que vivem o cotidiano das organizaes. Uma amostra extremamente qualificada de especialistas acreditou nesta iniciativa e acompanhou as duas rodadas da pesquisa tendo, grande parte deste grupo, participado no workshop de debate dos resultados finais do projeto. Como principal concluso pode-se dizer que todos concordam que novamente a gesto de Recursos Humanos est num momento de grandes transformaes e assumindo um papel estratgico nas organizaes. Estas transformaes no sero radicais, mas sero significativas , ou seja, suficientemente profundas para alterar os princpios e a filosofia de gesto adotados atualmente pelas organizaes. Suficientemente profundas tambm para justificar uma cuidadosa reflexo dos gestores sobre os caminhos que se abriro para a rea nas empresas. Os princpios de gesto sero mais afetados e se espera que energizem novas polticas, processos , atitudes e prticas de gesto. A mudana efetiva transforma comportamentos e relaes e no somente discurso e ferramentas. Nove princpios foram identificados nesta pesquisa, alguns deles contraditrios e ambguos. Como conciliar empregabilidade e autodesenvolvimento com comprometimento e empowerment? Como gerir conhecimento em todos os nveis da empresa e praticar diferentes vnculos de trabalho, alguns mais prximos e privilegiados (core competence), outros mais distantes e terceirizados comprometidos com a sua carreira e o seu resultado. As novas polticas orientadoras dos processos tero que dar conta dessas contradies. Por isso, os formadores de opinio sugerem que o funcionrio dever receber feedback permanente sobre seu desempenho; a empresa dever utilizar meios informatizados para a aprendizagem; no descuidar da qualidade de vida, monitorando o ambiente organizacional. O esqueleto do Modelo de Gesto contemporneo parece estar sendo composto por dois elementos principais: por uma gesto de carreira que mobilize os sonhos individuais e uma gesto de remunerao que concretize a idia de recompensa baseada na capacidade de entrega do funcionrio. Para atingir estes objetivos a rea j alterou bastante seu formato organizacional. Descentralizou as decises para o gestor de negcios e vem concentrando seus esforos em atender clientes internos. Entretanto, estes desafios no esto totalmente superados e a eles deve se acrescer a necessidade de uma atuao em rede, de se utilizar estratgias multifuncionais e migrar para o negcio as decises de RH. O novo especialista da rea, capaz de lidar com estas contradies e desafios, deve ser expert no negcio da empresa e do seu negcio. Marketing e Estratgia so seus instrumentos de trabalho e a capacidade de se orientar para resultados promovendo mudanas culturais, suas competncias mais essenciais. 13

Finalmente, sintetiza este quadro uma inteno que parece muito universal para um estudo que pesquisa as tendncias. Nossa misso ser atrair, capacitar e reter talentos. Voltamos ao passado? Com certeza no. So as organizaes que esto retornando ao seu eixo. As turbulncias das dcadas de oitenta e noventa no so como as turbulncias de agora e nem como aquelas que viro. No passado, tratava-se de reestruturar para sobreviver e, preciso reconhecer, o espao das relaes humanas se reduziu. Hoje, talvez estejamos comeando a retomar parte do carter humano das organizaes perdido na ltima dcada. O inslito que talvez isto venha a acontecer por fora da mesma competitividade que fez com que as organizaes buscassem livrar-se dele com exasperao. De qualquer forma, este material foi elaborado para estimular a reflexo de cada leitor sobre o significado dos nmeros compilados e anlises descritas. Esperamos que esta tarefa tenha sido cumprida e que a leitura deste relatrio seja sempre baseada na idia de que as tendncias somos ns mesmos que criamos, aceitamos e implementamos.

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