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104 o brasil está pronto para o longo prazo e para a inovação. em entrevista exclusiva,

o brasil está pronto para o longo prazo

e para a inovação. em entrevista exclusiva, Henrique meirelles, um dos grandes responsáveis pela estabilidade econômica brasileira, com oito anos à frente do banco central, analisa como a gestão e seu contexto evoluíram e quais são as perspectivas de futuro

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C omo o prestigioso The Wall Street Journal escre- veu em 2003, esse brasi- leiro trocou uma rotina de voos em jatinho particular como presidente mundial

de um banco de origem norte-america- na por fazer carreata em caminhonete sob o sol intenso do interior de goiás. Se o artigo fosse publicado em 2010, teria de acrescentar que ele voltou às pontes aéreas entre rio, Brasília, São paulo,

londres, nova York e Basileia, onde é membro do conselho diretor do Banco de Compensações Internacionais (BIS), responsável pela seção das américas e membro do comitê de governança dos bancos centrais. Variedade de experiências profissio- nais não falta a Henrique de Campos Meirelles, que já comandou, mundial- mente, o BankBoston, foi eleito de- putado federal por goiás e presidiu o

Banco Central do Brasil por oito anos, tornando-se, com sua equipe, um dos paladinos inquestionáveis de nossa estabilidade econômica –trajetó- ria que mostra que, mais que um técnico em finanças, ele é gestor

e líder de pessoas e negócios. HSM Management procu- rou-o para falar não sobre juros, câmbio e reservas, mas sobre gestão. o raro resultado

o leitor confere nesta entrevis-

ta exclusiva a adriana Salles gomes, editora-executiva de HSM Management, e a José Sali- bi neto, chief knowledge officer da HSM, concedida em dezem- bro de 2010. aqui ele mapeia a gestão brasileira: desde o contex- to em que se insere hoje, que lhe permite voos de longo prazo, até seus detalhes. Meirelles compara as esferas pública e privada, ana- lisa a gestão macro e a microeco-

A entrevista é de Adriana Salles Gomes, editora-executiva de HSM MANAGEMENT, e José Salibi Neto, CKO da HSM.

nômica, avalia as perspectivas de in- ternacionalização e inovação do Brasil, opina sobre o gestor local. até Cândido portinari entrou na conversa.

O sr. foi por muito tempo presidente

de uma empresa privada –o Banco de Boston no Brasil, depois o BankBoston mundial– e por oito anos gerenciou uma organização pública. Qual é a diferença

essencial entre os dois setores, do ponto de vista do gerenciamento? Podem ter

as mesmas regras e réguas?

não, as condições de trabalho diferem, porque no setor privado a recompensa

dade pode distanciar os funcionários públicos dos resultados desejados.

Há solução gerencial para isso? no caso do banco, tínhamos de conse- guir relacionar o trabalho de cada um com o resultado da aplicação das polí- ticas macroeconômicas do país. tornar tangível. É um desafio bem diferente

daquele do setor privado, mas, por ou-

tro lado, é extremamente gratificante.

no Banco Central de hoje, o funcio- nário sente orgulho da situação eco- nômica do Brasil, da estabilidade, do controle da inflação, da constituição

“tínHamos de conseguir relacionar o trabalHo de cada um com o resultado da aplicação das políticas econômicas no país”

financeira é parte importante do proces- so e do progresso na carreira, enquanto no setor público o progresso na carreira do ponto de vista salarial se dá por acor- dos coletivos e nem sempre está rela- cionado ao fator desempenho –embora valha dizer que há avaliação de desem-

penho no setor público: a ocupação de cargos comissionados depende disso, algo a ser usado pelo líder criterioso.

Os líderes do setor público são temporá-

rios e de curto prazo, pela natureza dos cargos de confiança, enquanto seus su- bordinados têm garantia de estabilidade de longo prazo, numa inversão do pa- drão do setor privado. Como gerenciar

uma equipe assim? os desafios de gestão para o líder de uma organização pública talvez se diferenciem principalmente pelo ti- ming dos resultados visados. o setor privado busca resultados mais tangí- veis, como aumento de vendas, qua- lidade, retorno etc., e isso vem mais rapidamente, enquanto o setor pú- blico lida com políticas –no caso do Banco Central, em grande parte das funções, lida-se com políticas públi- cas de natureza macroeconômica, que não são do tipo que possa ser aferido de imediato. Essa intangibili-

de reservas; ele se sente parte de um

grupo de pessoas que está contribuin-

do para o bem do país, de seus paren-

tes, de seus amigos, de seus filhos. É uma visão que transcende ao interes-

se imediato.

Orgulhar-se do que se faz é essencial

às vezes falta no setor privado

no setor público, é fundamental. Se a gestão consegue isso, os resultados são

muito satisfatórios.

O conceito de stakeholders, na gestão

pública, tem grande relevância, pelo menos na teoria. O sr. acha que o setor privado da era da responsabilidade so- cial empresarial pode aprender com o setor público nesse caso? Quando em empresa privada, sempre acreditei no investimento social; sem- pre dei alta prioridade a ele. Mas os stakeholders das instituições privadas

e públicas continuam sendo distintos.

no governo, o principal stakeholder é

o cidadão.

Eu lhe pergunto também o contrário:

como o gestor de uma organização go-

vernamental como o Banco Central lida com seus stakeholders?

a comunicação é constante com os

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106 o brasil está pronto para o longo prazo diversos segmentos da sociedade civil e com

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diversos segmentos da sociedade civil e com outros órgãos governamentais. Eu, por exemplo, fiz muitas reuniões com empresários, agricultores, estu- dantes, profissionais liberais, sindica- listas, parlamentares e imprensa. Em função disso, tinha um ritmo intensíssi- mo de viagens.

Aprende-se muito nesses contatos, não? Parece que, logo, logo, o homem estuda- rá a vida toda como trabalha a vida intei- ra. O que o sr. pensa a respeito? Certamente se está formando esse novo paradigma. Em primeiro lugar, porque as profissões evoluem cons- tantemente. na área de engenharia, por exemplo, as técnicas de constru- ção, de pesquisa, de fabricação estão em permanente evolução; na área médica, no direito, na economia, também. a política monetária não fugiu dessa lógica; aliás, teve avanços impressionantes nos últimos anos. Muitos profissionais brilhantes fica- ram ultrapassados, porque deixaram de aprender. É um perigo. por minha própria trajetória pro- fissional, tive de aprender a aprender constantemente. trabalhava no siste- ma financeiro brasileiro e fui presidir um banco norte-americano –um desa- fio enorme do ponto de vista cultural, pessoal, linguístico, mercadológico,

legal. Foi um processo de aprendizado intenso, em boa parte informal, com a própria prática, na troca de experiên- cias com outras pessoas, com leituras. posteriormente, candidatei-me a depu- tado federal por goiás, o que foi outro aprendizado. alguns meses mais tarde eu dirigia o Banco Central do Brasil, em uma atividade técnica, voltada para macroeconomia e política monetária. De novo, aprendi muito, com os qua- dros do Banco Central inclusive.

sados. É consequência inevitável do crescimento econômico e do desenvol-

vimento tecnológico, ambiente no qual

o próprio processo industrial demanda

menos gente com cada vez mais conhe- cimento e qualificação. nesse ambiente, conforme a econo- mia se sofistica e as pessoas ficam mais afluentes –a expansão do mercado de consumo, com 35,7 milhões de pes- soas incorporadas à classe média e 20 milhões ascendendo da classe D à C–,

“o processo de aprendizado é, além de necessário à sobrevivência, imprescindível para a motivação e a felicidade pessoal”

E eu acrescentaria que o processo

de aprendizado é, além de necessário

à sobrevivência, imprescindível para

a motivação e a felicidade pessoal.

Comenta-se muito a mudança da econo- mia de produtos (ou industrial) para a de serviços e, agora, para a economia basea- da em inovações e experiências. Há in- dícios de que até a China quer deixar de ser uma economia de produtos. O Brasil das commodities está pronto para isso? Essa migração para a economia da ex- periência certamente está acontecendo no Brasil também, não estamos defa-

a demanda por serviços cresce em pro-

gressão geométrica. Isso é absolutamen-

te natural, está acontecendo no Brasil e

oferece oportunidades de exportação de tecnologia. o que nos permite isso é a estabilidade econômica conquistada

pelo país nos últimos anos, que gera maior previsibilidade.

As empresas brasileiras já estão geren- ciando para o longo prazo? Sim, hoje, o foco já é de cinco anos, re- sultante da estabilidade econômica e da maior previsibilidade. Quando participo de seminários,

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constato que a diferença em relação a alguns anos é dramática. Sete ou oito anos atrás, discutia-se o que aconteceria em três ou seis meses!

O sr. tem acompanhado de perto o pro- cesso de internacionalização das em- presas e marcas brasileiras no contex- to do boom dos BRICs? Sim, a expansão global é decorrência natural do crescimento, da internacio- nalização e do aumento da importân- cia econômica e estratégica do Brasil. a estabilidade da economia brasi- leira gerou aumento na taxa média de crescimento do país. Com isso, aumentam a arrecadação pública, os salários, os lucros e a receita das em- presas. Então, com a previsibilidade que embute, a estabilidade alongou os horizontes de planejamento das empresas e reduziu prêmios de risco, dando às empresas maior possibilida- de de investimento e, portanto, maior possibilidade de serem competitivas globalmente. Somando esses dois pontos, as empresas passam a ter um mercado doméstico maior, portanto maior es- cala e, ao mesmo tempo, maior ca- pacidade de investir e competir ex- ternamente. por fim, desenvolveu-se o mercado

de capitais, em função da estabilidade,

e as empresas passam a ter mais aces-

so a recursos. É um círculo virtuoso.

Quando o ouço falar em horizontes de planejamento, entendo que agora é que se viabilizou a gestão Exatamente. gerenciar uma empresa aqui era complicado antes, a começar pela limitação de investimento. Imagi- ne que, cada vez que uma multinacio-

nal queria aportar recursos no Brasil, ela precisava fazer um hedge de 100%,

o que aumentava o custo e a volatilida- de absurdamente. além disso, a taxa de retorno sobre qualquer investimento aqui tinha de ser muito alta. não se investia em pequenas coisas ou em algo mais arriscado, o que inviabilizava parte significativa dos eventuais projetos.

saiba mais sobre MEIREllES

Escolhido como “Financista do Ano 2008” pela Latin Trade, “Banqueiro Central de 2007” pela Euromoney
Escolhido como “Financista do Ano 2008” pela Latin Trade, “Banqueiro Central de
2007” pela Euromoney e “Banqueiro Central das Américas em 2006” pela revista
The Banker, Henrique de Campos Meirelles foi o primeiro presidente do Banco
Central do Brasil de grande repercussão internacional. Seu mandato, de janeiro
de 2003 a dezembro de 2010, garantiu a estabilidade econômica brasileira mesmo
ante a crise financeira mundial que eclodiu em 2008, e foi considerado benchmark
além-fronteiras. Em dezembro, contudo, Meirelles anunciou sua saída definitiva
do governo e disse que, entre outras coisas, pretende escrever um livro.
Meirelles também é conhecido, contudo, por sua prodigiosa carreira anterior.
Iniciou atividades profissionais no Banco de Boston brasileiro em 1974 e se con-
verteu em seu presidente em apenas dez anos, em 1984. Em 1996, foi nomeado
presidente mundial e COO (executivo-chefe de operações, na sigla em inglês) do
BankBoston, um dos primeiros a realizar a proeza, uma vez que o Brasil era uma
economia fechada até 2000. Foi confirmado na presidência global do FleetBoston
Financial em outubro de 1999, logo após a fusão das duas instituições, mas, de-
pois, resolveu fazer uma incursão na política, candidatando-se a deputado federal
por Goiás, sua terra natal. As experiências variaram radicalmente: se, como ban-
queiro e CEO, deve-se transmitir segurança, às vezes confundida com arrogância,
para concorrer a um cargo público, é preciso mostrar humildade.
Engenheiro pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Meirelles fez
pós-graduação em análises econômicas e finanças na Coppe da Universidade Fe-
deral do Rio de Janeiro (UFRJ), mestrado em administração na Coppead-UFRJ e
concluiu o programa de administração avançada da Harvard Business School.
O gestor sempre foi ligado às artes e à cultura. Fundou a Associação Viva o Cen-
tro, pioneira na revitalização da região central paulistana, e compôs o conselho do
Instituto de Arte Contemporânea de Boston, entre outras iniciativas.

o que tínhamos era gestão de crise,

não gestão estratégica. Hoje, as sub- sidiárias brasileiras de multinacio-

nais têm outra importância em sua respectiva rede.

E espera-se que tudo isso seja ampli-

ficado com a visibilidade que o Brasil pode obter no planeta com eventos como Copa do Mundo e Olimpíada

a Copa e a olimpíada podem, sim, co-

laborar nesse processo. Esses eventos atrairão a atenção internacional para o país, o que pode acelerar o ritmo de investimentos, se bem aproveitadas as oportunidades.

O gestor brasileiro está pronto para

o desafio? Ele é competitivo? World

class?

Sim, cada vez mais o executivo bra- sileiro adquire experiência, disputa posições em nível global, tem melhor

formação. Quando o mercado brasilei- ro torna-se mais sofisticado, sofistica- -se também o gestor.

Há dois conceitos de gestão muito em voga mundo afora: resiliência e accoun- tability. Dizem que o Brasil e os brasilei- ros são muito bons no primeiro e nem tanto no segundo. Qual é sua opinião? Quando um país acumula reservas, visando aumentar sua resistência a crises, aumenta a resiliência. À me- dida que aumentam as reservas, ele diminui a dívida pública externa lí- quida, melhora a qualidade de sua gestão, aumentam a resistência e a saúde do setor financeiro, das em- presas e finanças públicas. os bra- sileiros, pessoas e empresas, têm de fato tradição de flexibilidade e adap- tabilidade por conta de sua experiên- cia de gestão de crises e isso é, em certa medida, resiliência pessoal.

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Já accountability é o conceito de que cada um deve ser responsável por seus atos,

Já accountability é o conceito de que cada um deve ser responsável por seus atos, por seu trabalho e pelo cargo que ocupa. obviamente, esse é um conceito que deve permear a gestão pública e a privada. talvez pelas hierarquias mais rígidas nas empresas por muitos anos tenhamos demorado mais a desenvol- ver isso, mas as coisas vêm evoluindo.

O sr. avalia que um dia alcançaremos os países asiáticos em inovação? Está melhorando o ambiente para a inova- ção empresarial no Brasil, ou seja, com acesso a recursos financeiros e redução do grau de complexidade para fazer as coisas –o tal “custo Brasil”? não há dúvida de que os países asiáti- cos possuem mais tradição de investi- mento em inovação. Seu nível de pou- pança nacional sempre foi superior ao do ocidente e, portanto, eles têm muita experiência na inovação e na compe- titividade. o Brasil, pela recente esta- bilização da economia, está entrando nesse processo agora, mas tem todas as condições de prosseguir e, cada vez mais, disputar um lugar em um mer- cado competitivo. À medida que crescem os investi- mentos em aumento de capacidade de produção e produtividade, também crescem os investimentos em inovação. Eu me refiro às diversas formas de fi- nanciamento do investimento, a come- çar pelo acesso ao mercado de capitais, que está maior, mais profundo e mais sofisticado. tivemos recentemente um lançamento de ações da petrobras que foi o maior da história.

os números não mentem: o crédito no Brasil cresceu de 21,8% para 45,7% do pIB entre 2003 e 2009! Há investido- res do mundo todo em busca de opor- tunidades aqui. o país hoje é um desti- no privilegiado de investimentos.

Mas não estão faltando os investidores domésticos? O sr. costuma dizer que a poupança interna, hoje em 15% do PIB, precisa aumentar. Na China, é de 30% É questão de tempo. o fato é que há muitas oportunidades de financiamen- to para projetos bons, bem desenvolvi- dos, profissionalmente estruturados. E há, igualmente, oportunidades de car- reira para bons profissionais de pes- quisa e desenvolvimento.

Agora o que falta são principalmen- te bons projetos e bons profissionais, mais que o arcabouço institucional fa- vorável? Bem, já se nota falta de mão de obra especializada e profissionais expe- rientes que possam ter interlocução com os investidores. Quanto ao arca- bouço institucional, à complexidade, posso dizer que, à medida que o país tem sua economia estabilizada e sai de um ciclo frequente de crises, é pos- sível debater e solucionar as questões de longo prazo. Quais são elas? Buro- cracia, infraestrutura, reforma tribu- tária e, em última análise, todos os in- vestimentos em produtividade, todos que visam diminuir o custo de fazer negócios e produzir no Brasil. Só agora o país parte para estágios de desenvolvimento mais avançados.

O que Henrique Meirelles diria para al-

guém que está dividido hoje entre pres- tar um concurso para ser funcionário público e fazer uma start-up?

o empreendedor que inicia um negó-

cio no Brasil conta com um mercado interno crescente, talvez um dos mais dinâmicos e diversificados do mundo, ao mesmo tempo que crescem as fon- tes de financiamento e de investimento. Existem recursos disponíveis para isso, seja no mercado de ações, em private equity, seja em financiamento. preci- samos de bons projetos e de empreen- dedores em quantidade e qualidade suficientes. a função pública também pode ser

extremamente gratificante, como eu disse, mas o Brasil precisa muito de empreendedores nessa sua caminha- da para os estágios de desenvolvimen-

to mais avançados. tudo depende da

vocação de cada um.

Como o sr. encontrou sua vocação? Sentindo que trabalho em algo que es- taria fazendo mesmo por hobby. É o que um consultor chamou de “profis- sionalizar o hobby”. a pessoa precisa aprender a dar

prioridade ao que lhe dá prazer. aí cer- tamente vai ser mais dedicada, vai tra- balhar mais horas, vai pesquisar mais, vai desempenhar melhor suas funções

e, certamente, será um profissional de

maior sucesso e mais feliz.

O assunto já foi discutido, mas vale re-

tomá-lo: por que o sistema financeiro brasileiro é tão mais sólido que os cor-

FATOS E NúMEROS no banco central Pedimos a Henrique Meirelles que destacasse seus motivos de
FATOS E NúMEROS no banco central
Pedimos a Henrique Meirelles que destacasse seus motivos de orgulho em oito anos à frente do Banco Central:
• A estabilização e o fortalecimento da economia brasileira, com a inflação há sete anos na meta, as atuais reservas do País de
mais de US$ 280 bilhões, o crescimento à taxa média de 5% nos últimos anos versus cerca de 2% quando ele entrou no governo.
• O fato de o Banco Central do Brasil ser considerado hoje instituição modelo no mundo, o que o levou a fazer parte do centro
do poder financeiro internacional. “Somos, pela primeira vez, membros do conselho diretor do Banco de Compensações
Internacionais da Basileia, o banco central dos bancos centrais.”
• O papel da estabilidade de preços na criação de 14 milhões de empregos formais, na incorporação de 35,7 milhões de
brasileiros à classe média e na diminuição sensível da desigualdade social.

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respondentes internacionais, como se viu na crise de 2008?

a razão são as regras prudenciais aqui

aplicadas, que são mais rigorosas do que nos demais países. Isso é questão de aprendizado permanente, como fala-

mos há pouco. o Brasil aprendeu a lição das crises bancárias da década de 1990

e adotou normas prudenciais rígidas,

de exigências de capital, de provisiona- mento e de liquidez que somente ago- ra estão sendo institucionalizadas no

mundo todo pelo acordo de Basileia III.

a maior parte dos itens desse acordo já

está sendo aplicada no Brasil.

tórico de adimplência dos tomadores.

E os outros setores da economia? São igualmente promissores?

para o setor industrial, a oportunidade

é enorme. o país está crescendo, o in-

vestimento também e a demanda por máquinas e equipamentos hoje lidera o

processo de expansão. É o setor em que

o investimento mais cresce. o setor de serviços, por sua vez, é o que representa a maior fatia do pIB hoje. o agronegócio continua sendo um setor importante, particularmente na exportação, assim como mineração.

“a crise recente mostrou que os problemas com financiamentos ocorrem nos períodos em que Há expansão do volume de crédito e, por isso, o banco central e o setor privado devem ficar atentos à qualidade das operações”

Quando o “ganho fácil” dos juros se re- duzir, as organizações financeiras brasi- leiras vão manter esse desempenho ? Creio que sim. os juros no Brasil já têm caído de forma continuada –o custo do dinheiro está entre 4,5% e 5% ao ano– e os setores financeiros passam gradati- vamente a basear seu desempenho no volume de negócios, não necessaria- mente a juros mais elevados. Eles já vêm aprendendo a ganhar com isso. Questão de aprendizado.

No entanto, esse custo precisa cair mais, não é? Ainda são juros muito pesados Sim, é preciso que sejam reduzidos ain- da mais, porém com responsabilidade.

a crise recente mostrou que os pro-

blemas com financiamentos ocorrem nos períodos em que há expansão do volume de crédito e, por isso, o Banco Central e o setor privado devem ficar atentos à qualidade das operações. a criação do Cadastro positivo, por exem- plo, é uma ferramenta que poderá ex- pandir bastante a capacidade de análise de crédito ao propiciar o acesso ao his-

O sr. conseguiu ser unanimidade até en-

tre detratores do governo lula. A que atribui isso? acredito que seja o reconhecimento de um trabalho feito com profissionalis- mo, seriedade, persistência e resultado. Em última análise, o que valorizo em meu trabalho é o resultado, em vez de outras considerações de ordem subjeti- va. acredito no foco em resultado.

Foco em resultado é boa lição para os ges-

tores, por sinal

mica, o sr. é tido como ortodoxo, em oposi- ção aos desenvolvimentistas. Esse rótulo procede? Na gestão microeconômica, o sr. é mais conservador ou ousado? na gestão macroeconômica, eu diria que somos todos desenvolvimentistas, na medida em que trabalhamos para o crescimento do país e para a melhoria das condições de vida da população. apenas diferem os caminhos que con- sideramos melhores para isso. alguns acham, como eu, que são necessários estabilização da economia, inflação na meta, equilíbrio fiscal, porque essas

Na gestão macroeconô-

condições estáveis são as que geram in- vestimento e maior resiliência do país, como disse. outros creem na assunção de maiores riscos. Em relação à gestão conservadora versus gestão ousada, acredito que as duas tenham seu lugar desde que exer- cidas com competência e com visão de mercado, produtividade e senso de oportunidade. o mercado tem lugar para todos.

Sei que o sr. é um gestor muito ligado às artes e à cultura. Qual deve ser a respon- sabilidade cultural das empresas, em sua opinião, se é que deve haver uma? as obrigações das empresas são se- guir a lei, pagar os impostos e atender às regras –trabalhistas e ambientais, entre outras. no entanto, as que inves- tem em cultura têm ganhos importan- tes de imagem e de qualidade. para o desenvolvimento equilibrado de um país, o comprometimento social vo- luntário é muito importante –não só das pessoas jurídicas, mas também das pessoas físicas. além disso, não compete à empresa “dar” cultura aos funcionários, porém, se ela propiciar oportunidades para que os que assim desejem usufruam os movimentos culturais, pode contribuir para a evolução deles. Sempre acreditei no investimento em cultura e, principalmente, no social. além do Movimento Viva o Centro, cria- mos a Fundação travessia para cuidar de crianças de rua, custeando a educa- ção de crianças de alto talento de famí- lias de baixa renda.

O Banco Central tem uma bela coleção de artes plásticas. O que o sr. fez com ela? É uma grande coleção de arte brasileira, que inclui a maior coleção de portina- ri do mundo, e estava arquivada havia muito nos porões climatizados do ban- co. Em minha gestão, restauramos e criamos oportunidades para que não só os funcionários como também a popu- lação pudessem admirá-la.

como também a popu- lação pudessem admirá-la. HSM Management HSMManagement 84 • Janeiro-fevereiro 2011

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