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Caso 1: CNN A velocidade a tarefa n 1

Tempo fundamental. E nenhuma empresa no mundo demonstra melhor a importncia da vantagem competitiva baseada na velocidade do que a CNN. Tudo na empresa, seu compromisso empresarial original, suas operaes dirias, suas tecnologias, toda ela tem a velocidade como caracterstica fundamental. No novo paradigma gerencial do sculo XXI, o mais rpido vencer: aquele que reconhecer para onde a multido vai antes que a prpria multido saiba disso e estiver l para cumpriment-la quando ela chegar. E ningum entende isso melhor do que Ted Turner, um misto de capito de indstria, esportista, ambientalista e criador da CNN. Mas, voc pode perguntar: vinte e quatro horas de notcias? No foi sempre assim? Certamente, mas vivemos em um mundo em que a batata assada em dez minutos em um forno de microondas, quando levava horas para ficar pronta em um forno convencional, e nossas cartas demoram apenas segundos para chegar ao destino via fax ou e-mail, quando levavam uma semana ou mais pelo correio, que ainda no mudou. Ento, por que esperar at as 20:00 horas da noite pelo noticirio da TV, se podemos ter a notcia agora? Turner soube reconhecer o explosivo potencial de campos de satlite e tecnologias a cabo rapidamente convergentes na dcada de 1980 quando a idia da transmisso instantnea pelo mundo ainda no tinha precedentes. O lanamento da CNN decorreu de Turner ter reconhecido uma necessidade latente, nos consumidores, de notcias: algo atual, no reprocessado e enlatado como as demais ofertas. Foi a que concebeu o conceito de um canal de TV de notcias. Alis, o mundo dos negcios como um jogo de xadrez: preciso pensar vrios movimentos adiante. Mas a maioria no faz isso. Ela pensa em um movimento de cada vez. Qualquer jogador de xadrez sabe que ao jogar contra um oponente que pensa em um movimento por vez, nem precisa se preocupar com a prpria vitria, pois ela j est garantida. Turner teve uma dupla percepo revolucionria: primeiro, porque o apetite do pblico poderia ser enorme para um canal exclusivo de notcias; e segundo, porque as novas tecnologias de comunicao poderiam ser impulsionadas para assegurar um canal com cobertura global e instantnea. Antes da CNN, os associados eram obrigados pela rede a comprar notcias produzidas e polidas, que relatavam acontecimentos do incio do dia ou at do dia anterior. Turner adotou a idia de comprar notcias de uma infinidade de localidades distantes ao vivo e sem licena, posio que nenhuma rede seria capaz de assumir. Durante grandes eventos de notcias, como a cobertura da Operao Tempestade no Deserto, a audincia da CNN foi gigantesca. A cobertura da Guerra do Golfo pela CNN atraiu 50 milhes de telespectadores apenas nos Estados Unidos e nem mesmo o Pentgono pde equiparar-se capacidade da CNN em obter informaes em primeira-mo. A CNN tornou-se a melhor fonte de informao global, pois os telespectadores acreditam que ela sempre ter as informaes mais atuais. A CNN gerencia suas operaes de modo diferente dos programas de notcias das redes mais antigas e convencionais. Cada aspecto do sistema da CNN visa a maximizar a capacidade da rede em termos de velocidade. A programao do dia exposta em uma breve reunio de meia hora pela manh. Essa programao inicial no sagrada. Afinal, os desastres naturais, os acidentes e as guerras no acontecem conforme o cronograma da CNN. Os acontecimentos so constantemente atualizados medida que so apresentados. Alguns so descartados e outros acrescentados. As decises so tomadas no desenrolar do dia e em questo de segundos. Os comits so praticamente

inexistentes e altamente informais. As equipes de notcias so compostas por pelo menos um reprter e um nico cmera, algo desconhecido nas outras redes. Embora as grandes decises polticas sejam tomadas pela sede da CNN em Atlanta, os funcionrios que esto em campo so encorajados a tomar a iniciativa em decises sobre notcias medida que ocorrem. Essa descentralizao de responsabilidade e tomada de deciso tambm contribui para a velocidade. Se os jornalistas tivessem de enviar perguntas para Atlanta e esperar respostas antes de transmitir a notcia, o atraso poderia ser de apenas alguns minutos. Mas na rea de notcias, isso pode ser o suficiente para que a vantagem se esvaia. As coisas acontecem com tamanha rapidez que, em mdia, cada hora de transmisso contm 22 minutos de cobertura recente. As outras grandes redes de televiso transmitem as notcias duas ou trs vezes por dia e freqentemente usam gravaes em vdeo e reportagens produzidas doze ou mais horas antes da transmisso. A CNN foi a primeira empresa do mundo a empregar tecnologia de ponta com uma estrutura organizacional baseada na velocidade para alimentar o crescente apetite internacional para informao e anlise instantnea. Outros podem at chegar l um dia, mas quando isso acontecer, podem estar certos de que Ted Turner ter avanado ainda mais na competitividade com outra inovadora quebra de paradigma. Nesse momento, e em futuro previsvel, ele dar as cartas do jogo que essencialmente inventou.
Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21st Century Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 74-76.

Caso 2: N Time A hora de chamar os administradores


Caso prtico do tpico: Administrao na sociedade moderna

Como vimos neste captulo, profissionais como engenheiros, economistas, contabilistas, advogados ou mdicos que conhecem suas respectivas habilidades, quando so promovidos em suas empresas ao nvel de supervisor, gerente ou diretor precisam se transformar em administradores, da o carter universal e eminente da administrao: cada empresa necessita de uma equipe de administradores em vrios nveis e nas vrias reas e funes para conduzirem as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforos em direo aos objetivos da empresa. A histria dos donos da nTime, dedicada ao desenvolvimento de software e jogos para celular, tpica dos empreendedores que constroem um negcio do zero e que vem crescer numa velocidade muito maior do que a imaginada inicialmente, seus donos, todos engenheiros, dominam tudo do produto e tm idias inovadoras, mas so maus gestores. Nascida na PUC do Rio de Janeiro, a nTime em pouco tempo conquistou clientes importantes e hoje est entre as empresas que mais crescem no seu setor, com o crescimento de 116% de faturamento em relao ao ltimo ano. Conforme a nTime prosperava, ficava claro que algo estava muito errado. Prazos no eram cumpridos e no havia controle de custos. Os clientes, como era de esperar, demonstravam insatisfao. Certa vez recebemos um pedido de fora do Brasil e no conseguimos atend-lo; afirmava um dos scios. Em uma outra ocasio a falha de processos gerou mensagens duplicadas para os celulares, e 5.000 usurios de uma grande operadora ficaram com os crditos zerados. Quase perderam o cliente. O problema central era a falta de uma

viso compartilhada entre os scios. Foi preciso uma debandada de bons profissionais, insatisfeitos com os rumos da empresa, para que os scios entrassem em um consenso de que colocar ordem na casa era urgente. Havia mais problemas na gesto de pessoas era comum funcionrios em cargos semelhantes receberem salrios muito diferentes, sem nenhuma explicao. Funcionrios contratados com promessa de aumento no tinham os salrios reajustados por puro esquecimento. Foi ento que seus donos entenderam que precisavam de ajuda, foram contratados trs executivos, um diretor administrativo e financeiro, um responsvel na rea de produo e tecnologia e outro para o cargo de diretor comercial. Os executivos encontraram muito que fazer. Na rea de recursos humanos, a nTime equiparou os salrios com o mercado e implantou um plano de carreira com regras para promoes, remunerao e benefcios. O problema dos prazos foi atacado. Os projetos passaram a ser coordenados por equipes, que seguiam um rgido cronograma. Com a chegada dos executivos foi definida uma estratgia de mdio prazo. O plano multiplicar o faturamento por doze nos prximos quatro anos, aumentar a presena no mercado interno e exportar para Amrica Latina e Europa. As mudanas j comearam a surtir resultados, as metas do primeiro trimestre foram cumpridas, os clientes comearam a notar o progresso, e os prprios scios comearam a sentir a diferena. Agora eles se concentram em criar produtos e a viajar pelo mundo em busca de novidades, a tarefa de gerir a empresa ficou a cargo de quem especializado para isso: os administradores. Fonte: Revista Exame PME 04/06.

Pontos para discusso:


1 Quais os principais fatores que influenciaram a deciso dos scios de transformar o modelo de gesto? 2 Voc concorda que o primeiro passo para a transformao na nTime foi os scios aceitarem que havia um problema? Por qu?

Caso 3: Ita compra Bank Boston


Com um lucro de US$2,5 bilhes, o Banco Ita S/A o segundo maior banco privado do Brasil, perdendo apenas para o Bradesco. O banco pretende ampliar sua participao no mercado internacional e anunciou a compra do Bank Boston por R$4,5 bilhes atravs de troca de aes. Na operao, o Bank of America (controlador do Bank Boston) ficou com 5,8% do capital do Ita. Com a compra, o Ita aproximou-se do Bradesco no mercado local, chegou a liderana no segmento de alta renda e reforou suas operaes com empresa de mdio porte. O Ita, antes da compra, j era a instituio financeira brasileira com maior atuao internacional, e a compra do Bank Boston estratgica para a pretenso do banco que pretende ampliar sua participao no mercado e aumentar consideravelmente o percentual de seu resultado provido de operaes internacionais. O que interessa para o banco em mdio prazo so pequenas operaes no Uruguai

e no Chile, uma vez que ao entrar no mercado chileno o banco passa a atuar em uma economia estvel, em que os juros so baixos, os prazos so longos e h vastos recursos financeiros da previdncia privada. O Ita pretende utilizar a experincia chilena para preparar estratgias de atuao em mercados como Estados Unidos e Espanha. O Chile tambm um bom rascunho do que se ver na economia brasileira dentro de alguns anos. O Ita tambm ficou com as operaes do Private Bank que o Bank Boston possui em Miami, onde a maioria dos clientes brasileira, o que permite o crescimento do banco em um nicho de mercado de brasileiros que moram no exterior. O negcio trouxe outra vantagem, com a transferncia de 5,8% do capital do Ita para o Bank of America: o banco conseguiu um scio de peso, o que ajuda muito na hora de fazer negcios no exterior. A aquisio do Bank Boston apenas o primeiro passo da internacionalizao do setor bancrio do Brasil.
Fonte: www.ita.com.br e revista Exame, 26/04/2006

Pontos para discusso:


1. Quais os principais fatores que influenciaram a compra do Bank Boston? 2. Voc avalia a compra do Bank Boston como um bom negcio para o Ita? Quais os benefcios da aquisio? 3. Por que foi considerada uma deciso estratgica? 4. A viso de futuro foi fator fundamental para a compra do Bank Boston? 5. Voc concorda que uma deciso estratgica baseada na viso de futuro?