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EMPREENDEDORISMO I –
2022/2

Professor: Luciano Polisseni

luciano.polisseni@ifsudestemg.edu.br
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ATIVIDADE 1: IDENTIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS

EMPREENDEDORAS NO FILME "MAUÁ: O IMPERADOR E O
REI".

Procure o filme em alguma plataforma de vídeo, redija comentários a respeito dele e sua
relação com o empreendedorismo e envie seu arquivo pelo SIGAA no campo
correspondente. Sugestão de vídeo: https://youtu.be/tsNFt6okIxs.

Unidade 1 – Conceitos Introdutórios

Quando você terminar esta

unidade, deverá ser capaz de
definir e diferenciar os seguintes
conceitos:

 Responsabilidade Social
 Stakeholders
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Ética e Responsabilidade Social

Fonte: EXAME 22 Mar. 07.

http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0889/gestaoepessoas/m0125036.html. 12 Abr. 07.

 Carlos Ghosn O estilo Ghosn de tomada de

decisões
 Brasileiro, presidente da
Renault-Nissan 1. Deixar de lado os detalhes
 300.000 funcionários 2. Ter disciplina
 U$ 135 bilhões de faturamento
(2007) 3. Delegar sempre que possível

 U$ 8 bilhões de lucro (2007) 4. Dar um passo de cada vez

 Transformou a Nissan numa das 5. Buscar informações com o
montadoras mais lucrativas do maior número possível de
mundo pessoas, em todos os níveis
 Apelido: “Matador de Custos”
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Fonte: G1. Disponível em: http://g1.globo.com/Noticias/0,,MUL8561-5600,00.html. Acesso em: 13 Abr. 07

Em dois anos, quatro trabalhadores de fábrica na França tiraram a própria vida.

Sindicato responsabiliza condições de trabalho.
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Queda recorde nas vendas da Renault coloca Carlos

Ghosn sob pressão
Conhecido como 'matador de custos', presidente franco-brasileiro do
grupo Renault-Nissan enfrenta críticas de sindicatos e até do ministro da
economia francês; vendas das montadoras francesas recuaram à metade
nos últimos cinco anos

08 de maio de 2013 | 2h 04 - O Estado de S.Paulo

Duas das maiores montadoras de veículos do mundo, as francesas Renault e PSA

Peugeot-Citroën, registraram recordes negativos de vendas no primeiro trimestre deste
ano com queda nas vendas de 32% em 12 meses.

Ghosn vem sendo alvo de ataques por parte de sindicatos da indústria automotiva e até
do ministro da Economia, Pierre Moscovici, em razão de sua remuneração anual.
Enquanto a empresa vai mal, seu diretor-presidente vai bem. À frente de Renault-
Nissan, o franco-brasileiro receberá um total de € 11,2 milhões em salário anual
variável - quase dez vezes mais do que seu salário anual fixo, de € 1,23 milhão.

19/11/2018 - 09H52 - ATUALIZADA ÀS 09H59 - POR AGÊNCIA ANSA

Carlos Ghosn, presidente da Nissan, é preso no Japão

Executivo é acusado de violar regras em suas declarações de renda

O presidente do conselho de administração da Nissan, Carlos Ghosn, foi detido nesta

segunda-feira (19/11/18) sob a acusação de violar regras financeiras em suas
declarações de renda.

"A Nissan pede desculpas por causar grande preocupação aos nossos acionistas e
parceiros."
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Fonte: ISTO É DINHEIRO 13 Jan. 20.

https://www.istoedinheiro.com.br/edicoes/. 20 Jan. 20.
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Fonte: Revista Brasil Construção Edição 3. 07 Out. 14.

https://issuu.com/brasilconstrucao/docs/brasil_construcao_ed.3. 12 Abr. 07.
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Fonte: Revista Exame. Edição 1164. 27 jun. 18.

https://exame.com/edicoes/1164/

A maior empreiteira do país tem donos que não se falam, funcionários deprimidos e
uma dívida de 90 bilhões de reais. O desafio é recomeçar do zero, com outra estratégia,
outra cultura – e talvez outro nome
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Até pouco tempo atrás, a competitividade era baseada em duas grandes vertentes: preço
e qualidade. Atualmente, o mercado está incorporando um novo fator de
competitividade: a QUALIDADE DAS RELAÇÕES.
Mas o que são relações de qualidade? São relações éticas e transparentes que adicionam
valor a todas as partes envolvidas. Para atingir esse objetivo, é necessário manter um
diálogo franco e justo com todos aqueles que participam do cotidiano do seu negócio,
ou seja, seus funcionários, fornecedores, clientes, concorrentes, autoridades de sua
cidade, de seu Estado e de seu país, os vizinhos de sua empresa etc. Dessa forma, todos
saberão o que podem e devem esperar da sua empresa, bem como o que a sua empresa
espera de cada um, em termos de relacionamento e atuação.
A construção de boas relações com os grupos de interesse da empresa, duradouras,
visando o longo prazo é chamada de RESPONSABILIDADE SOCIAL.

Texto 1 - ÉTICA PARA O FUTURO PROFISSIONAL DE NEGÓCIOS

Os escândalos corporativos que pipocaram no início dos anos 2000, sacudindo

reputações de grandes empresas como Enron, Worldcom, Parmalat e muitas outras,
mostram que a falta de ética e transparência é um dos maiores riscos a que as
corporações estão sujeitas.
Pelo mesmo motivo, muitas empresas brasileiras sofrem prejuízos econômicos e fortes
perdas em sua reputação quando flagradas em escândalos – alguns caracterizados pelas
relações promíscuas com a política e o poder público, outros derivados de atitudes
incorretas em relação aos stakeholders.
Enquete realizada no site Você S.A., em junho, revela que nem sempre as pessoas têm
consciência do problema ético nos escritórios: dos participantes, 43% já pediram ao
garçom para aumentar a nota do almoço ou sabem de alguém que já o fez e a metade já
utilizou recursos da empresa para serviços particulares.
Pesquisa da Harvard University, que durou 11 anos, mostrou que as companhias
voltadas para os stakeholders (todos aqueles que têm vínculo com a empresa,
fornecedores, clientes, consumidores, empregados e comunidades e acionistas) geram
entre quatro e oito vezes mais empregos do que as que satisfazem apenas aos acionistas.
Boa parte das empresas americanas tem seu código de ética. Mesmo assim, às vezes, a
ética fica só no plano das intenções. No Brasil, o código de ética deveria ser
particularmente importante, pois a confiança nas instituições públicas e privadas é
pequena. A ética é um instrumento de geração de confianças, portanto, geradora de
novos negócios. E se as empresas não trabalharem para promover a ética internamente,
não haverá nenhuma possibilidade de se tornarem éticas externamente.
Uma política interna mal definida por um funcionário pode atingir em cheio a marca e a
imagem de uma empresa. Para ficar em dois exemplos:
A Coca-Cola foi acusada, nos EUA, de discriminação racial a funcionários negros, que
convocaram um boicote público aos produtos da companhia. Resultado: o presidente da
empresa, Douglas Daft, investiu 1 bilhão de dólares para promover a diversidade e
amenizar os estragos que as denúncias provocaram.
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Outro é a Shering do Brasil, que teve um prejuízo de cerca de 18 milhões de reais –

além do custo da imagem – porque seus diretores foram omissos no episódio da pílula
anticoncepcional falsa, em 1998.
O principal produto da Schering era a pílula anticoncepcional Microvlar, a terceira
droga mais vendida no Brasil (14 milhões de unidades), perdendo apenas para o
Cataflan e a Novalgina. É, de longe, o anticoncepcional mais consumido no país.
Porém, no ano de 1998, a Schering sofreu uma denúncia contra o Microvlar, abalando
significativamente a sua imagem, tendo conseqüências desastrosas em suas vendas.
Embora o laboratório nada tivesse falsificado, a empresa foi displicente no controle do
descarte de comprimidos produzidos sem princípio ativo. E, quando soube que o
remédio falso estava sendo vendido em farmácias, só avisou a opinião pública depois
que a notícia foi ao ar pela Rede Globo, no Jornal Nacional. De vítima de um roubo, a
empresa passou a ser considerada desrespeitosa com seus consumidores.
O caso Microvlar acabou parando na Justiça. Uma das mulheres que engravidaram
mesmo usando a pílula conseguiu a seguinte sentença final do juiz Rubens Armador, da
Vara de Bauru: “pagamento de 3.100 salários mínimos de danos materiais e estéticos
para a requerente, mais uma pensão mensal para o recém nascido de 25 salários
mínimos até completar 21 anos de idade, garantindo uma qualidade de vida igual a um
cidadão nascido na Alemanha, sede do laboratório”.
Sentenças como essa se multiplicaram na justiça brasileira. Tinham o objetivo
desestimular e exemplificar empresas multinacionais de porte da Schering e de suas
subsidiarias a não cometerem a negligência e a irresponsabilidade, que nunca
cometeriam em suas sedes ou em países de primeiro mundo.
Os colegas dos Estados Unidos ou da Alemanha, aprenderam com o caso brasileiro que
seus empregos ficam ameaçados com a fórmula adotada pelo presidente da Schering do
Brasil. Embora o Microvlar continuasse sendo vendido no mercado nacional, Rainer
Bitzer perdeu seu cargo dois meses após a divulgação do escândalo.
Agir corretamente não é apenas uma questão de consciência imediata, mas ponto básico
para quem quer ter uma carreira longa, respeitada e sólida.
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Os stakeholders
Stakeholder ou, em português, parte interessada, refere-se a todos os envolvidos num
processo, por exemplo, clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade
etc. São definidos como as organizações ou indivíduos que podem ser
significativamente afetados pelas atividades, produtos e/ou serviços da organização
relatora e cujas ações possam significativamente afetar a capacidade dessa organização
de implementar suas estratégias e atingir seus objetivos com sucesso.
Este conceito parte da visão da empresa como uma entidade complexa, que vai mais
além da preocupação pelos seus acionistas. "Na empresa existe um conjunto de direitos
e de deveres que guiam suas relações, não somente com os acionistas, mas também com
o restante dos setores associados, categoria que não inclui unicamente aos empregados e
ao Estado. Também são considerados como stakeholders os consumidores, os vizinhos
das fábricas, os sub-contratistas, o país onde a empresa tenha se estabelecido...", dizem
os especialistas em administração.
As empresas, cada vez mais, se vêem afetadas pelas ‘pressões’ dos denominados
stakeholders. Da resposta dada as ditas pressões pode inferir tanto a direção estratégica
como a filosofia organizativa sobre a qual a empresa baseia sua missão.

Stakeholders de uma empresa:

 Acionistas
 Donos
 Investidores
 Empregados
 Clientes
 Fornecedores/subministradores da empresa
 Sindicatos
 Associações empresariais, industriais ou profissionais
 Comunidades onde a empresa tem operações: associações de vizinhos
 Governos locais
 Governos estatais
 Governo nacional
 ONGs
 Concorrentes
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A Organização e seus Stakeholders

Alledi, 2002.

Alledi, 2002.
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Quando o produto mata, só a transparência salva.

16 Janeiro 2020 – Site: Comunicação e crise

Há cerca de 15 dias (início de 2020), a Cervejaria Backer, de Belo Horizonte-

MG, enfrenta um tsunami envolvendo um dos seus principais produtos, a cerveja
Belorizontina, suspeita de ser a causa de problemas renais e estomacais em pelo
menos 17 pessoas, que culminaram com quatro mortes, até agora. O que uma
empresa faz, quando seu produto é suspeito de causar mal-estar e, no caso, até levar
consumidores à morte?
Quando em 1982, nos EUA, algumas pessoas morreram após consumirem o
comprimido Tylenol, produto da Johnson & Johnson, o que a empresa fez? Alguém
tinha envenenado cápsulas de Tylenol, com cianeto de potássio e isso levou à morte
pelo menos sete pessoas. Imediatamente, a Johnson & Johnson determinou um
maciço “recall” do produto e ofereceu US$ 100 mil de recompensa por alguma
informação que levasse à prisão da pessoa ou pessoas responsáveis.
Investigadores logo determinaram que as cápsulas envenenadas de Tylenol não
haviam sido alteradas nas fábricas onde eram produzidas. Isso significava dizer que
alguém subtraíra as caixas das estantes do almoxarifado, trocara os comprimidos por
veneno, e os devolvera ao almoxarifado para que então fossem distribuídos nas
farmácias e supermercados, onde as vítimas adquiriram os produtos adulterados.A
empresa ainda criou uma linha direta para os clientes, esclarecendo os riscos e o que
fazer com o produto comprado. A empresa não esperou que a Food & Drug
Administration – FDA lhe dissesse o que fazer. Ela foi proativa e rápida, assumindo o
controle da crise.
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Naturalmente, isso teve um custo bastante elevado. “Não compre o meu

produto”, dizia a Johnson & Johnson, ele pode matar. O recall e uma megacampanha
publicitária custaram à empresa milhões de dólares, sem falar no prejuízo por vendas
perdidas e retirada de todo o estoque das prateleiras no país todo. Mas consumidores,
órgãos reguladores e a mídia elogiaram a gestão dessa crise, e a reputação da
empresa foi de certa forma preservada e até melhorada, pelo respeito que teve com os
consumidores, diante de uma crise provocada por terceiros. Os clientes sabiam que
havia uma crise com a Johnson & Johnson, sabiam que ela não era culpada. Mas, nas
pesquisas, diziam que não iriam comprar Tylenol, certamente com medo. Aí a
empresa se convenceu de que a crise era um risco potencial para seu produto. E
partiu para o contrataque, tentando reverter o estrago. Por isso, até hoje é considerado
um “case” de crise bem administrado.

Cerveja perigosa

O que fez a Backer, a partir do momento em que pessoas que consumiram a

cerveja Belorizontina passaram mal, com graves problemas renais? E quando surgiu a
primeira morte suspeita? Uma cerveja que mata, ainda que nem tudo esteja apurado,
precisa imediatamente ser retirada do mercado. Mas a empresa resistiu desde o início,
assegurando, por meio de advogados e porta-vozes que não usava o
produto dietilenoglicol, suspeito e apontado pela Polícia Civil como o produto tóxico
que fez mal para os consumidores.
Essa batalha de acusações e desmentidos entre a Polícia, Anvisa e a fabricante
acabou causando danos à reputação da Cervejaria Backer. Quanto mais a empresa
negava o uso do produto, mais a polícia se aprofundava e confirmava o uso, por meio
de exames de laboratórios credenciados. Não apenas algumas amostras estavam
contaminadas, mas o tanque de armazenamento também estava. Até chegar ao ponto
de o Ministério da Agricultura determinar, na última 4a feira (15/01), o recolhimento de
todos os produtos da Cervejaria Backer.
A suspeita de contaminação acabou se estendendo a outras marcas da
cervejaria, além da Belorizontina. O Ministério da Agricultura intimou a empresa a
fazer o “recall” das cervejas e chopes de todas as marcas produzidas entre outubro de
2019 e 13 de janeiro último. Na prática, o fechamento temporário da fábrica.
A crise da cervejaria veio num crescendo. A empresa relutou em aceitar a
realidade. Quanto mais resistiu, mais a imagem foi se desgastando, porque em
primeiro lugar deve estar a saúde dos clientes. Se a empresa não usa o
produto dietilenoglicol e ele apareceu, a investigação agora deveria se concentrar em
descobrir como ele foi parar nos tanques da Backer. Quem vem insistindo em que o
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produto que fez mal aos consumidores - o dietilenoglicol - é a Polícia, corroborada

pela Anvisa e Ministério da Agricultura com base nos exames realizados. A empresa
oficialmente relutou em admitir o uso da substância. Mas não basta dizer que não
usava o produto. Como provar agora que a cerveja não foi a causa dos problemas de
saúde e de pelo menos quatro mortes, até esta quinta-feira (16)? As hipóteses de
sabotagem, erro humano ou qualquer outra causa passam a ser secundárias no
momento dessa crise.

Se alguém morreu, não há como fugir da culpa

No caso do Tylenol, a Johnson &

Johnson não discutiu quem havia
envenenado as cápsulas. Essa acaba sendo
uma questão posterior. “Se alguém morreu,
ingerindo meu produto, eu devo responder
por isso”. Esse deve ter sido o mantra da
Johnson & Johnson. Curioso, nesse caso, é
que a polícia americana nunca descobriu os
culpados.
O que está tornando a crise da Backer
mais grave, além do prejuízo de ter as
fábricas interditadas, é a comunicação, que
acaba sendo o caudal por onde se propaga
toda essa crise. Não há transparência no
processo. A empresa não tem sido clara no sentido de resolver a crise das pessoas
que já estão sob suspeita de contaminação e as que poderão aparecer. Como estão
as pessoas que consumiram a cerveja e de repente se sentem mal? O que a empresa
está oferecendo para essas pessoas? E para as famílias dos clientes que morreram?
Como diz o professor da ESPM e FGV Marcos Hiller, em artigo sobre o grande
risco para a marca "Backer": "Gestão de crise é gestão de danos. É uma partida que
se começa perdendo de 7 a 1... Você tenta no máximo empatar o jogo, virar é muito
difícil. Se bem tratada, da forma adequada, no timing adequado, boa parte dos casos
são reversíveis. Mas esse caso da Backer, ao meu ver, é caso de morte cerebral da
marca. Pode chamar os parentes. Muito triste."
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Exemplo da Johnson & Johnson

À época da crise, a Johnson & Johnson ordenou um “recall” nacional de 264 mil
caixas do Tylenol e ofereceu substituição grátis do produto em forma de cartela e mais
seguro. Não era comum que indústrias farmacêuticas fizessem “recall” de produtos.
Antes do escândalo, o Tylenol era a droga mais vendida entre as que não
careciam de receita médica nos Estados Unidos. Alguns observadores chegaram a
especular que o medicamento jamais seria capaz de se recuperar do desastre. No
entanto, no espaço de meses, Tylenol voltou às prateleiras das farmácias com um
novo envoltório de segurança. O “recall” e o relançamento custou à Johnson &
Johnson mais de US$ 100 milhões, porém, no final, a empresa foi elogiada por ter
conduzido bem a crise. No espaço de um ano, a fatia de Tylenol no mercado se
restabeleceu e a imagem maculada foi significativamente reparada.
O episódio jamais foi solucionado, embora diversas pessoas tenham sido
investigadas. Entretanto, um resultado positivo foi o que levou a indústria farmacêutica
a desenvolver embalagens à prova de adulteração, o que antes simplesmente não
existia.

Quem são meus stakeholders?

O que a empresa está dizendo para comerciantes, consumidores, fornecedores,

nesse momento, em dúvidas sobre o que fazer com o produto estocado? Toda a crise
é uma frustração na expectativa dos stakeholders. A polícia continua colhendo
amostras para ter uma dimensão do tamanho da contaminação. 10 a 15 dias depois
de constatados os primeiros problemas, a CEO da empresa disse: “Não bebam a
Belorizontina, seja de que lote for”. Foi a primeira declaração sensata da empresa, em
quase duas semanas. Demorou muito, mas não há como deixar de encarar a crise de
frente, com total transparência, se a Cervejaria Backer quiser preservar sua marca. É
isso mesmo, se meu produto faz mal, vocês devem parar de consumir e eu vou atrás
da verdade. Simples assim.
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Atividade 2: O caso Brumadinho e o desmoronamento

da responsabilidade social corporativa

Presidente da Vale assumiu em 2017 com o lema 'Mariana nunca mais'; pouco
mais de três anos depois, rompimento da barragem de Brumadinho se
encaminha para ser a pior tragédia humana em acidentes do tipo no mundo;
que ensinamentos do caso de Mariana governo e empresas ignoraram?

Da BBC News Brasil em Londres 1 FEV 2019

“Mariana nunca mais". Foi com esse lema que Fabio Schvartsman
assumiu a presidência da Vale em maio de 2017. A ideia era "aprender a lição"
deixada em 2015 pelo rompimento da barragem da Samarco - de propriedade
da Vale e da BHP Billiton - que deixou 19 mortos e é tida como o maior
desastre ambiental da história do Brasil. Três anos depois, a Vale se vê diante
da possibilidade de, desta vez, protagonizar o maior desastre em termos de
vidas humanas dos últimos 30 anos no mundo.
Até agora, segundo dados divulgados no final do dia 31/01, foram
encontrados 110 corpos e 238 pessoas estão desaparecidas após o
rompimento da barragem do Córrego do Feijão, em Brumadinho (MG).
Se Mariana era para ter servido de exemplo para evitar tragédias como
que vimos na última sexta (25/01/19), que ensinamentos deixaram de ser
aproveitados pelas mineradoras e as autoridades brasileiras?

Barragens próximas a cidades

O rompimento da barragem de Fundão, em Mariana, arrasou o subdistrito
de Bento Rodrigues, que ficava a 6 km do local do acidente. A tragédia só não
foi maior, em termos de mortes humanas, porque uma funcionária da Samarco,
moradora de Bento Rodrigues, conseguiu descer de moto, da barragem até a
cidade, e alertar a população.
No caso de Brumadinho (MG), as próprias instalações administrativas da
Vale e o refeitório dos funcionários ficavam à jusante da barragem, ou seja,
logo abaixo dela, exatamente no caminho da lama em caso de rompimento. A
distância era de apenas 1,6 km.
"No caso de Brumadinho, o que me chocou num primeiro momento é a
proximidade do centro administrativo e do refeitório, que ficavam à jusante da
barragem. A empresa pode dizer que operava dentro de todos os padrões de
segurança, mas não se coloca gente tão próxima de uma barragem, porque
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nenhuma é 100% segura", critica a jornalista Cristina Serra, autora do

livro Tragédia em Mariana: A história do maior desastre ambiental do Brasil.
Por três anos, promotores que atuaram na força tarefa de investigação do
desastre de Mariana defenderam a aprovação de propostas que pudessem
vetar a existência de barragens próximas a comunidades.

Foto: MAURO PIMENTEL/AFP/Getty Images / BBC News Brasil

Um projeto de lei em tramitação na Assembleia Legislativa de Minas

Gerais proíbe que novas barragens sejam licenciadas em áreas com povoados
próximos. Mas, passados três anos da tragédia em Mariana, a proposta não foi
votada pelos deputados estaduais de MG.

Sistema de sirenes
E o que fazer com as barragens que existem há muitos anos e que estão
rodeadas por comunidades?
A preocupação imediata após a tragédia de Mariana foi rever os
procedimentos de alerta em caso de rompimento. Não havia qualquer sistema
de sirenes nas barragens da Samarco que romperam em 2015. Na época, os
próprios moradores tiveram que alertar uns aos outros ao perceberem que uma
tragédia estava prestes a ocorrer. Mas 19 pessoas não tiveram tempo de se
salvar.
Após a tragédia, foi aprovada uma lei que exige a instalação de sistema
de alerta por sirenes nas barragens. No caso de Brumadinho, elas foram
instaladas nas comunidades próximas à barragem. Mas os moradores dizem
que as sirenes não tocaram. A lama pegou centenas de pessoas de surpresa,
na hora do almoço. Quem sobreviveu teve poucos minutos para escapar.
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Em nota à BBC News Brasil, a Vale disse que o sistema não funcionou
por causa da 'velocidade' do deslizamento. Mas especialistas disseram que a
explicação não convence, já que, segundo eles, existe tecnologia para que
alertas sonoros de emergência sejam acionados em qualquer circunstância,
independentemente da velocidade do evento.
"Falar que a sirene não tocou porque o evento foi muito rápido é
brincadeira", critica Sergio Medici de Eston, professor de Engenharia de Minas
da Universidade de São Paulo (USP).

Vale pagou R$ 82 milhões em doações para Estados e

Congresso
Recursos foram direcionados sobretudo para Minas e Pará e especialistas
veem dificuldade de avanço de projetos de lei pós Mariana

SÃO PAULO - A Vale e suas mineradoras e empresas subsidiárias

espalharam influência em 25 Estados e no Congresso Nacional ao distribuir,
por meio de doações oficiais e legalizadas, recursos que somaram R$ 82,2
milhões a deputados, senadores, governadores e aos três candidatos mais
votados à presidência, segundo levantamento do "Estadão Dados". No total,
139 parlamentares estaduais e 101 federais, além de sete governadores e dez
senadores, foram eleitos em 2014 - para a legislatura que se encerra agora -
com alguma participação dessas mineradoras em suas campanhas.
Especialistas ouvidos pelo "Estado" apontam que a relação de
mineradoras com políticos pode ter sido crucial para frear a imposição de
regras mais rígidas para o setor, mesmo depois do rompimento da Barragem
de Fundão, em Mariana, em novembro de 2015. Doações de empresas a
políticos já não são mais permitidas.
O cientista político da Fundação Getúlio Vargas (FGV) Cláudio Couto vê
uma ligação direta entre as doações e a defesa da agenda da doadora. "A
empresa espera que o político defenda seus interesses, e isso não significa
agir necessariamente de forma corrupta para facilitar algo. Mas que defenda
um marco regulatório nos moldes desejados, por exemplo", explica. "E isso não
é peculiar ao setor da mineração. Acontece com a Taurus (fabricante de
armas), quando ela doa para a 'bancada da bala'. Acontece com vários
setores", acrescenta.
A grande quantidade de doações da Vale fez com que políticos que
receberam valores da mineradora fossem maioria entre os eleitos, como é o
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caso do Espírito Santo, onde oito dos dez deputados federais receberam
doações da mineradora.
Há 76 deputados da Câmara dos Deputados, eleitos ainda em 2014, que
receberam doações da Vale ou 15% da casa, vindos de 22 Estados. Se fosse
um partido, seria a maior bancada do Congresso.
"A Vale nem me procura porque sabe que não vou aceitar (doação)", diz o
deputado estadual de Minas João Vitor Xavier (PSDB), autor de um projeto que
previa maior rigor na fiscalização de barragens e pretendia desativar modelos
como o de Brumadinho. Em julho do ano passado, sua proposta acabou
reprovada na Comissão de Minas e Energia da Assembleia por três votos a
um. Dois dos três que votaram contra receberam doação da Vale em 2014.
"Durou 30 segundos a análise e eles votaram contra. Passamos oito
meses desenvolvendo a proposta junto à população, Ministério Público e
Ibama, mas eles não quiseram ouvir os argumentos técnicos e preferiram ouvir
as mineradoras", diz. Reeleito para mais um mandato, Xavier promete
encampar novamente o projeto, dessa vez "esperançoso por mudança".
O "Estado" realizou questionamentos à mineradora Vale sobre o assunto.
Foi perguntado com que fins institucionais a empresa realizou essas doações,
como foram escolhidos os candidatos que receberam recursos, por que as
doações são mais volumosas nos Estados onde há mais operações da Vale, se
a Vale manteve contatos com os parlamentares eleitos com ajuda da empresa
e se há uma nova política para doação por pessoa física. As perguntas não
foram respondidas.
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Oscar da Vergonha': Mineradora Vale foi eleita pior empresa do

mundo para meio ambiente e direitos humanos em 2012
Anos antes das tragédias que mataram dezenas de pessoas e destruíram
ecossistemas inteiros em Mariana e Brumadinho, a mineradora Vale S/A já era
alvo de críticas de organizações ambientalistas e de direitos humanos. Em
2012, a companhia recebeu o indesejado Prêmio da Public Eye, que ficou
conhecido como o "Oscar da Vergonha". Concedido anualmente de 2005 até
2015, a "premiação", que tinha apoio do Greenpeace, era divulgada durante o
Forum Econômico de Davos, na Suíça.
De acordo com a edição do GLOBO de 28 de fevereiro de 2012, na
justificativa para dar o prêmio à Vale, o site da Public Eye dizia que a
companhia tinha "longa trajetória caracterizada por condições de trabalho
desumanas, violações de direitos humanos e destruição do meio ambiente” em
diversas partes do mundo.
O "Oscar da Vergonha" era definido por meio de votação no site da Public
Eye. Naquele ano, a mineradora recebeu 25 mil dos cerca de 88 mil votos
registrados. No ranking das "piores empresas do mundo" de 2012, a
mineradora apareceu na frente da japonesa Tepco, que administra as usinas
nucleares de Fukushima, onde em 2011 ocorreu o maior desastre nuclear
desde Chernobyl, em 1986. Grandes companhias como a Chevron, a Shell e a
Roche também "venceram" a eleição em outros anos.

Brumadinho expõe fragilidade do conceito de responsabilidade

social corporativa

É preciso revisitar a história da empresa e resgatar um conceito que anda

perdido, mas não devia. A Responsabilidade Social Corporativa já deu lucros à
Vale. De 2011 a 2015, ela figurou na composição do Índice Dow Jones de
Sustentabilidade, que aponta as empresas consideradas líderes mundiais em
sustentabilidade empresarial, baseando-se em critérios econômicos,
ambientais e analisando a performance social da empresa. Em 2016, porém,
por causa da tragédia de Mariana, a Vale ficou fora do ISE. E nunca mais foi
listada.
Não foi a única empresa que abusou da propaganda e se esqueceu de
levar a sério as propostas, os indicadores que deveriam ser seguidos
seriamente para fazer valer o rótulo. Outras tantas também o fizeram.
Consequência disso é que o conceito anda em desuso, desacreditado por
muitos. A Responsabilidade Social Corporativa começou a entrar forte no Brasil
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no final do século passado e tinha um nobre objetivo: atrair empresas para

mudar paradigmas de produção e ter um olhar cuidadoso ao meio ambiente, ao
social, buscando uma economia mais igualitária. Betinho, o sociólogo que
iniciou a campanha contra a fome nos anos 90 convocou, num texto veiculado
nos principais jornais da época, os empresários a se tornarem cidadãos:
“Sr. Empresário, tem um país lá fora. Na realidade, é o seu maior
patrimônio. Que tal dar uma olhada?”
Infelizmente, a convocação continuar sendo necessária em muitos
momentos.

Atividades (Comentários consistentes, de no mínimo, 07 linhas):

1) Identifique ao menos 5 stakeholders da empresa Vale, responsável pela

mineração.

2) Comente os impactos causados pela tragédia a cada stakeholder.

3) Você, como gestor responsável da empresa, avalie e decida, na

prática, as atitudes que deveria ter para cada um dos stakeholders,
imediatamente após a tragédia.
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Unidade 2 – Diretrizes que norteiam a

Organização de Empresas

Quando você terminar esta unidade, deverá ser capaz de definir, conceituar e
compreender as seguintes diretrizes:

 1. Valorize empregados e colaboradores

 2. Faça sempre mais pelo meio ambiente
 3. Envolva parceiros e fornecedores
 4. Proteja clientes e consumidores
 5. Promova sua comunidade
 24

São Seis Diretrizes que norteiam a Organização de Empresas e Responsabilidade Social

Empresarial. Trata-se de uma série de ações concretas que podem contribuir para a
melhoria da qualidade dos relacionamentos de sua empresa nas áreas de: Público
Interno, Meio Ambiente, Fornecedores, Consumidores e Clientes, Comunidade e
Governo.

1 Valorize empregados e colaboradores

A empresa socialmente responsável não se limita a respeitar os direitos dos
trabalhadores, consolidados na legislação trabalhista e nos padrões da OIT (Organização
Internacional do Trabalho), ainda que esse seja um pressuposto indispensável. A
empresa deve ir além e investir no desenvolvimento pessoal e profissional de seus
empregados, bem como na melhoria das condições de trabalho e no estreitamento de
suas relações com os empregados. Também deve estar atenta para o respeito às culturas
locais, revelado por um relacionamento ético e responsável com as minorias e
instituições que representam seus interesses.

1.1 Relações com Trabalhadores Terceirizados

Uma iniciativa importante para a empresa é buscar disseminar seus valores pela cadeia
de fornecedores, empresas parceiras e terceirizadas. Desta forma, deve exigir para os
trabalhadores terceirizados condições semelhantes às de seus próprios empregados.
Cabe à empresa evitar que ocorram terceirizações em que a redução de custos seja
conseguida pela degradação das condições de trabalho e das relações com os
trabalhadores.

1.2 Compromisso com o Futuro das Crianças

Para ser reconhecida como socialmente responsável, a empresa não deve utilizar-se,
direta ou indiretamente, de trabalho infantil (de menores de 14 anos), conforme
determina a legislação brasileira. Por outro lado, é positiva a iniciativa de empregar
menores entre 14 e 16 anos, como menores aprendizes. A lei de aprendizes impõe
procedimentos rígidos em relação a estes adolescentes, o que inclui a exigência de sua
permanência na escola. Crianças e adolescentes têm direito à educação para poderem
exercitar sua cidadania e para capacitar-se profissionalmente.
As crianças e os adolescentes não podem ser vistos da mesma forma que o indivíduo
adulto. Investir na infância é a alternativa para quebrar o ciclo vicioso da pobreza e
promover o desenvolvimento social e econômico do País.

Vídeo Complementar:
Denúncia: crianças perdem a infância nas lavouras de tabaco. Fantástico.
https://youtu.be/ZotXEbq62S4
 25

Texto 3: Empresas reagem à denúncia de trabalho infantil na cadeia produtiva do

talco em MG
Uma reportagem publicada na revista 'Observatório Social', edição nº 9, de janeiro de 2010,
revelou o uso de trabalho infantil na cadeia produtiva do talco em Mata dos Palmitos, distrito de
Ouro Preto (MG). De acordo com a publicação, as empresas Faber-Castell, Basf (Suvinil) e ICI-
Paints (Tintas Coral) compram talco dos fornecedores Minas Talco e Minas Serpentinito, que
não têm autorização do Departamento Nacional de Pesquisas Minerais, responsável pela
concessão de lavra e pela fiscalização das minas.

Em reuniões na sede do Instituto Ethos, em São Paulo, em fevereiro e março, representantes da

Faber-Castell, Basf e ICI Paints-Tintas Coral reconheceram a procedência da denúncia e se
comprometeram a apresentar um plano de ação em resposta às constatações da revista. As três
empresas são associadas ao Instituto Ethos.

Reação das empresas

A Faber-Castell, tão logo tomou conhecimento do caso, afirmou que suspenderia a compra da
matéria-prima fornecida pela Minas Talco e divulgou uma nota, afirmando estar 'estarrecida'
com a denúncia.

A Coral, controlada pela multinacional britânica ICI Paints, informou que igualmente
interrompeu suas relações comerciais com a Minas Talco e também anunciou que aguarda
providências por parte do Ministério Público. "A fornecedora Minas Talco respondia por apenas
0,1% dos insumos.

A Basf aguarda informações que solicitou a diversos órgãos públicos, tais como Ministério do
Trabalho e Procuradoria Regional do Trabalho de Minas Gerais. "Até agora, não recebemos
nenhum retorno dessas fontes", afirma a gerente de Comunicação Social Regional da Basf.

Conseqüências

Após a publicação da denúncia, o Ministério de Minas e Energias determinou a paralisação da

atividade de mineração em Mata dos Palmitos e encaminhou o caso à Polícia Federal (PF), já
que a atividade envolve empresas irregulares.

O embaixador da Alemanha em Brasília, Prot von Kunow, revelou, por meio de sua assessoria,
que contatou diretamente os responsáveis das empresas Basf e Faber-Castell no Brasil, ambas
com matrizes alemãs, solicitando deles informações concretas sobre o caso, bem como sobre
suas decisões.

Site Instituto Ethos

 26

1.3 Valorização da Diversidade

A empresa não deve permitir qualquer tipo de discriminação em termos de

recrutamento, acesso a treinamento, remuneração, avaliação ou promoção de seus
empregados. Devem ser oferecidas oportunidades iguais às pessoas, independente do
sexo, raça, idade, origem, orientação sexual, religião, deficiência física, condições de
saúde, etc. Atenção especial deve ser dada a membros de grupos que geralmente sofrem
discriminação na sociedade.
Se possível, contrate e promova pessoas com experiências e perspectivas diferentes.
Muitas empresas até declaram o caráter não-discriminatório de seus critérios de
contratação, com relação à raça, etnia, sexo, idade, religião, ascendência, nacionalidade,
estado civil, orientação sexual, deficiência física ou mental e condições de saúde.
Quando oferecer treinamento, certifique-se de estar incluindo pessoas provenientes de
todos os grupos.

1.3.1 Inclusão Social e Econômica do Deficiente no Mercado de Trabalho

A questão da inclusão de deficientes no mercado de trabalho é um desafio que pode ser

visto pelas empresas como uma crise ou como uma oportunidade incrível.
Muitos estudos mostram que promover a diversidade no mercado de trabalho trás
muitos benefícios para as empresas. Pessoas com formação diferente, com visões
diferentes sobre os mesmos problemas, com origens, idades orientações políticas e
religiosas diferentes, reunidas em um mesmo ambiente proporcionam uma visão mais
holística e promovem a criatividade e a inovação.
Em um grupo heterogêneo, a troca de experiência e opiniões enriquece todos os
indivíduos. Por este motivo, as empresas devem cultivar a diversidade como uma
estratégia para ampliar a sua visão global e integrada da sociedade em que atuam.
De fato, empregar deficientes compensa. Esta é uma realidade de hoje no mundo
empresarial. Apesar de serem poucos os patrões que dão oportunidades laborais a
cidadãos com deficiência ou incapacidade, aqueles que o fazem são unânimes.
Empregar deficientes tem muitas vantagens.

− Dadas as dificuldades do mercado de trabalho, acrescidas para o caso de pessoas

deficientes, aqueles que têm uma oportunidade não querem desiludir o seu
empregador: são os primeiros a disponibilizarem-se para trabalhar aos fins de
semana ou gerir picos de trabalho;
− as empresas, além de melhorarem a produtividade, ganham o respeito dos clientes
e a admiração dos funcionários;
− o absenteísmo é quase inexistente;
− têm orgulho e fidelidade à empresa ;
− transmite boa imagem para o exterior (marketing social). Outro exemplo de
marketing social é o fato da cadeia de restaurantes McDonald's, em todo o mundo,
empregar negros, asiáticos, etc.

“(...) a recompensa pode ir muito além do consolo moral de se praticar um ato socialmente
útil... Não é por filantropia ou miserabilismo que emprego deficientes. É por pura
vantagem competitiva." Ernani Gonçalves, gerente da Silvex
 27

"Já temos deficientes aqui trabalhando há muitos anos. Eram dois surdos-mudos. Fizemos
não por caridade mas por acreditarmos no seu desempenho. Maria Isabel Antunes,
Tipografia Comercial

“Os empresários desconhecem as verdadeiras capacidades de um deficiente. Pô-los à

prova é um exercício que poucos estão preparados para fazer. (...) na maioria das vezes
tratam o deficiente com excesso de zêlo, numa atitude paternalista. Eles detestam isto. Soa
a (...) caridadezinha piedosa.” Gonçalo Macedo, diretor de recursos humanos da Sonafi

Dados da DRT mostram que, embora sejam obrigadas por lei, apenas 49,6% das
empresas privadas com cem ou mais funcionários contratam deficientes. Atualmente,
muitos deficientes poderiam estar em postos de trabalho, caso todas as empresas
seguissem a lei federal nº 8.213, de 91, que criou cotas de 2% a 5% de suas vagas a
portadores de deficiência ou profissionais reabilitados.

Art. 93 - a empresa com 100 ou mais funcionários está obrigada a preencher de

dois a cinco por cento dos seus cargos com beneficiários reabilitados, ou
pessoas portadoras de deficiência, na seguinte proporção:
- até 200 funcionários..............2%
- de 201 a 500 funcionários...........3%
- de 501 a 1000 funcionários.............. 4%
- de 1001 em diante funcionários..............5%

No país, das 24,6 milhões de pessoas (14,5% da população) que apresentam algum tipo
de incapacidade ou deficiência, apenas nove milhões estão ocupadas. Para a chefe de
fiscalização da DRT-SP, Lucíola Rodrigues, o principal motivo da não disponibilidade
de vagas é a discriminação dos empresários.
Muitas vezes as empresas têm dificuldade de encontrar deficientes capacitados para
preencher a cota e temem perder competitividade frente à concorrência. "Tem de
empregar com qualidade, com eficiência. Ele não deve ser olhado como o coitadinho."
A falta de oportunidade no mercado de trabalho faz com que muitos deficientes
desistam até de tentar emprego, como mostra uma pesquisa feita com 233 portadores de
deficiência na capital.
Com baixo nível educacional e socioeconômico, 33,5% só cursaram até a 4ª série do
ensino fundamental. Outros 29,2% chegaram até a 8ª série. Entre os que estavam
empregados, a maioria exercia atividades de pouca remuneração, como serviços gerais e
domésticos.

Vídeos Complementares:

Deficientes dão bons resultados para empresas. Jornal Nacional: 05/09/2009

https://youtu.be/fuVnwblGReU
 28

Música para reflexão

Ciranda da Bailarina

Adriana Calcanhoto

Composição: Edu Lobo / Chico Buarque

Procurando bem Quem não tem

Todo mundo tem pereba
Marca de bexiga ou vacina
E tem piriri, tem lombriga,
tem ameba
Só a bailarina que não tem
E não tem coceira
Berruga nem frieira
Nem falta de maneira ela não tem
Futucando bem
Todo mundo tem piolho
Ou tem cheiro de creolina
Todo mundo tem
um irmão meio zarolho
Só a bailarina que não tem
Nem unha encardida
Nem dente com comida
Nem casca de ferida ela não tem
Confessando bem
Todo mundo faz pecado
Logo assim que a missa termina
Todo mundo tem
um primeiro namorado
Só a bailarina que não tem
Sujo atrás da orelha
Bigode de groselha
Calcinha um pouco velha
Ela não tem
O padre também
Pode até ficar vermelho
Se o vento levanta a batina
Reparando bem,
todo mundo tem pentelho
Só a bailarina que não tem

Não livra ninguém Sala sem mobília

Todo mundo tem remela Goteira na vasilha
Quando acorda às seis da matina Problema na família
Teve escarlatina Quem não tem
ou tem febre amarela Procurando bem
Só a bailarina que não tem Todo mundo tem

Medo de subir, gente

Medo de cair, gente
Medo de vertigem
 29

1.4 Trabalho Decente

1.4.1 Estabeleça uma diretriz contra o Assédio Sexual e Moral

Desenvolva e implemente uma política firme contra o assédio sexual. Esta não é só uma
atitude socialmente responsável, mas uma exigência legal. Esclareça a todos que
qualquer reclamação recebida implicará uma investigação objetiva, salientando as
penalidades aplicadas por violação da regra, inclusive a possível demissão. Proíba,
estritamente, qualquer tipo de vingança contra aqueles que apresentarem reclamações e
proteja, se for o caso, a fonte de reclamação. Monitore pessoalmente tais situações, em
especial quando a reclamação envolver o superior direto de quem foi molestado.
Assédio moral no trabalho é toda a conduta abusiva manifestada por comportamento,
palavras, atos, gestos, escritos que possam trazer dano à personalidade, à dignidade ou à
integridade física ou psíquica de uma pessoa, por em perigo seu emprego, ou degradar o
ambiente de trabalho

1.4.2 Remuneração e incentivo

A empresa socialmente responsável deve considerar seus funcionários como sócios,

desenvolvendo uma política de remuneração, benefícios e carreira que valorize as
competências potenciais de seus funcionários e invista em seu desenvolvimento
profissional. Além disso, deve monitorar a amplitude de seus níveis salariais com o
objetivo de evitar reforçar mecanismos de má distribuição de renda e geração de
desigualdades sociais, efetuando ajustes quando necessário. Existe uma grande
variedade de planos de participação nos lucros, cada um com regras e fórmulas próprias,
que podem ser modificadas em função das necessidades de cada empresa.

1.4.3 Comportamento frente às demissões

Levante todas as opções de redução nos custos antes de decidir por demissões. Solicite
aos próprios funcionários sugestões para diminuir as despesas. Nas empresas com maior
números de funcionários, como último recurso, deve-se pensar na hipótese de reduzir
salários mediante negociação coletiva, submetida à Justiça do Trabalho, de forma a
manter os empregos.
Quando forem inevitáveis, a empresa deve realizá-las com responsabilidade,
estabelecendo critérios para executá-las (empregados temporários, facilidade de
recolocação, idade do empregado, empregado casado ou com filhos etc.) e assegurando
os benefícios que estiverem a seu alcance. Além disso, a empresa pode utilizar sua
influência e acesso a informações para auxiliar a recolocação dos empregados
demitidos.

1.4.3.1 Identifique alternativas

Considere a possibilidade de treinar o funcionário para uma segunda função, para evitar
sua demissão e proteger o que a empresa nele investiu. Confira com outras empresas
locais se estão necessitando de pessoal e se há condições de alocarem seu excedente de
funcionários por determinado período.
 30

1.4.3.2 Reduza o pessoal com dignidade

Se cortes forem necessários, estabeleça prioridades ao executá-los. Comunique o quanto
antes a decisão de reduzir despesas e demonstre com palavras e atos que os funcionários
serão os últimos a ser cortados.Trate-os com dignidade e respeito, proporcionando, se
possível, meios para ajudá-los a conquistar um novo trabalho, caso as demissões se
tornem indispensáveis.

1.4.4 Preparação para Aposentadoria

A empresa socialmente responsável tem forte compromisso com o futuro de seus
funcionários. O momento da aposentadoria representa excelente oportunidade para
demonstrá-lo na prática. A empresa deve criar mecanismos de complementação
previdenciária, visando reduzir o impacto da aposentadoria no nível de renda, e
estimular a participação dos aposentados em seus projetos sociais.
Muitas empresas já começaram a criar programas internos para preparar os profissionais
para a aposentadoria e desenvolver programas de planejamento para o pós-carreira. Esse
trabalho, de uma forma consistente, leva pelo menos 2 anos. No primeiro, ampara-se o
profissional no campo das idéias e na preparação para as mudanças naturais do corpo,
da família, da empresa e da relação com a sociedade.

Vídeo Complementar: Preparação para aposentadoria

https://youtu.be/ShaiZmC_Zew
 31

2 Faça sempre mais pelo meio ambiente

Gerenciar com responsabilidade ambiental é procurar reduzir as agressões ao meio

ambiente e promover a melhoria das condições ambientais. As empresas, de um modo
ou de outro, dependem de insumos do meio ambiente para realizar suas atividades. É
parte de sua responsabilidade social evitar o desperdício de tais insumos (energia,
matérias-primas em geral e água).

2.1 Minimização de Resíduos

2.1.1 Reduza o consumo de papel

Em muitas empresas, o papel é a maior fonte de lixo. Estabeleça em sua empresa uma
ampla política para o uso dos dois lados do papel para fotocópias. O lado branco do
papel impresso poderá ser usado para rascunho de documentos. Use e-mail ao invés de
imprimir cópias. Utilize formulários ultrapassados, que não tenham mais uso, para
memorandos internos. Memorandos dirigidos a todos os funcionários podem ser
afixados em locais centrais da empresa, ao invés de serem distribuídos a todos. Encoraje
os funcionários a guardarem documentos em disquetes, substituindo o uso de papel.

2.2 Prevenção da Poluição

2.2.1 Promova o descarte seguro de substâncias tóxicas

Crie um plano que assegure o descarte seguro de tudo o que é tóxico, incluindo o que
não aparenta ser prejudicial: pilhas, cartuchos de tintas de impressoras e copiadoras,
tintas, solventes, etc. Descubra na prefeitura local quais as áreas, nas proximidades de
sua empresa, próprias para depósito de substâncias tóxicas ou verifique a possibilidade
de criá-las em conjunto com outras empresas.

2.2.2 Use produtos de limpeza não tóxicos

No mercado, há uma grande variedade de produtos de limpeza considerados menos
prejudiciais ao meio ambiente e à saúde. Verifique com a empresa de serviços de
limpeza, ou com seu fornecedor, as especificações dos produtos que vêm sendo
utilizados em sua empresa e compare-as com os atributos e componentes de opções
alternativas que o mercado oferece. Verifique informações sobre descarte, segurança,
PH, inflamabilidade, índice de abrasão e outros fatores.
 32

Crise nuclear 21 de Março de 2011

Japão

Operadora de usina diz ter mentido sobre manutenção

Dez dias antes do acidente na central de Fukushima, a companhia Tepco

entregou às autoridades um documento, admitindo a maquiagem de dados

Dez dias antes do acidente na central nuclear de Fukushima, a companhia Tokyo

Electric Power (Tepco), operadora da usina, admitiu que havia mentido nos relatórios de
controle de suas instalações, informou nesta segunda-feira a agência de notícias France-
Presse. Nos dias precedentes ao terremoto - que foi seguido de um tsunami, arrasando o
nordeste do Japão e danificando gravemente a central nuclear de Fukushima 1-, a
Tepco entregou às autoridades um documento no qual confessava ter manipulado os
dados sobre manutenção. A empresa afirmava que havia inspecionado cerca de 30 peças
que, na verdade, não foram verificadas.

A Tepco disse que, em 11 anos, não inspecionou a peça que alimenta uma válvula de
controle da temperatura do reator, apesar dos técnicos, que se contentaram em fazer
apenas controles rotineiros, garantirem o contrário.

As autoridades solicitaram o relatório à Tepco justamente para saber se o procedimento

padrão de segurança estava sendo respeitado. "O plano de controle das instalações e a
 33

gestão da manutenção eram inapropriados", concluiu a Agência de Segurança Nuclear,

que assegurou que "a qualidade das inspeções era insuficiente".

Antes da catástrofe, a agência reguladora do setor havia alertado a Tepco, exigindo uma
mudança de comportamento e a aplicação de um novo plano de manutenção antes de 2
de junho.

Mostra de água retirada sob o reator 1 da central nuclear de Fukushima revelou um

nível '10.000 vezes superior' de radioatividade à norma legal, segundo um porta-voz da
Tepco

(Com agência France-Presse)

3 Envolva parceiros e fornecedores

Todo empreendimento socialmente responsável deve estabelecer um diálogo com seus

fornecedores, sendo transparente em suas ações, cumprindo os contratos estabelecidos,
contribuindo para seu desenvolvimento e incentivando os fornecedores para que
também assumam compromissos de responsabilidade social. É importante divulgar seus
valores pela cadeia de fornecedores, empresas parceiras e serviços terceirizados. Pode-
se adotar como critério de seleção de parceiros a exigência de que os empregados de
serviços terceirizados tenham condições de trabalho semelhantes às de seus próprios
funcionários. Enfim, a empresa deve evitar terceirizar serviços para organizações nas
quais haja degradação das condições de trabalho.

3.1 Saiba onde os produtos de sua empresa são manufaturados

O primeiro passo está na identificação da rede de suprimento. Verifique quais são seus
fornecedores; quais as fábricas utilizadas para a manufatura dos produtos; onde estão
localizadas e suas capacidades de produção. Esta identificação poderá determinar quais
os itens de particular importância a serem considerados e que tipo de influência você
poderá ter.

3.2 Solicite aos fornecedores um comprometimento formal

Ao solicitar de seus fornecedores a assinatura de um contrato, que inclua uma
declaração de comprometimento com padrões trabalhistas pré-determinados, você estará
reforçando a preocupação de sua empresa com as práticas trabalhistas e a idéia de que o
cumprimento das mesmas é relevante para a operação de seu negócio.
 34

Danone e DPA, da Nestlé, podem entrar em lista suja do

trabalho escravo no Brasil

Organizações que aparecem na lista são proibidas de acessar linhas de crédito de bancos
estatais e outras formas de financiamento público. - REUTERS 06 fevereiro de 2019.

A Danone e a Dairy Partners Americas Brasil (DPA), que tem a Nestlé como
sócia, correm o risco de entrar na "lista suja" do governo brasileiro de empresas que já
usaram trabalho escravo, disseram autoridades. As duas empresas aparecem numa
auditoria que investiga a cadeia de fornecimento de laticínios em São Paulo, segundo
inquérito.
Organizações que aparecem na lista são proibidas de acessar linhas de crédito
de bancos estatais e outras formas de financiamento público. As companhias negaram
qualquer irregularidade.
Danone e DPA são acusadas de serem coniventes com empresário que
mantinha 28 pessoas em situação de escravidão, uma vez que seus distribuidores
afiliados vendiam produtos a granel sem monitorar as condições de trabalho da
operação.
Vendedores de porta-a-porta foram vítimas de uma rede de tráfico de pessoas,
que os tiraram de regiões pobres do Ceará, e os obrigaram a vender iogurtes perto da
data de validade com desconto na cidade de Salto (SP). Investigadores descobriram
que cerca de 70% dos produtos vendidos eram de marcas da Danone e da Nestlé. Os
demais 30% correspondem a empresas menores que também serão notificadas dentro
das próximas semanas.
"Muitos trabalhadores já chegavam com dívidas, devido ao custo da viagem",
disse o auditor fiscal do trabalho que coordenou as operações no local. "Eles às vezes
trabalhavam por 15 horas sob calor extremo, frio ou chuva".
 35

Embora a Danone e a DPA não estivessem diretamente envolvidas na situação

de escravidão, os auditores querem responsabilizá-las por não monitorar sua cadeia
de distribuição.
A Danone Brasil, fabricante de produtos como o iogurte Activia e a água Evian,
negou ter qualquer relacionamento com o empresário, e disse que irá lutar contra a
alegação de que foi conivente com o seu trabalho.
"A companhia ressalta que tem trabalhado em parceria com o Ministério do
Trabalho no sentido de divulgar as melhores práticas da companhia e de ser um
agente ativo contra toda e qualquer prática de trabalho escravo junto às mais de 10 mil
empresas que integram a complexa rede varejista que comercializa seus produtos",
disse a companhia em comunicado.
A DPA, joint venture da neozelandesa Fonterra com a Nestlé que vende
produtos refrigerados, também disse não ter cometido nenhuma irregularidade.
A companhia afirmou que, assim que soube do caso em outubro de 2018,
rompeu relacionamento comercial com o distribuidor envolvido. A DPA também disse
que está no estágio final da contratação de um auditor externo para verificar as
condições na qual operam seus microdistribuidores.
 36

Atividade 3 - Estudo de Caso Instituto Observatório Social – 28 mar 2009

37
 38

Questões para serem respondidas sobre o texto da C&A:

1) Pode-se dizer que a C&A é responsável pela exploração desses trabalhadores?
Explique.
2) De acordo com o que você estudou até agora, quais as práticas incoerentes à
responsabilidade social a C&A incorreu? Quais stakeholders foram afetados?
3) Quais as ações, programas, práticas e/ou políticas devem ser adotadas pela C&A no
que se refere ao controle da RSE na sua cadeia produtiva?
 39

Que tipo de presente eu ofereço a um amigo no dia do seu aniversário?

Foto: TV de Plasma 50 Polegadas Estéreo 42PX4RV-MC - LG.

http://i.s8.com.br/images/electronic/cover/img4/1029724_4.jpg. 22 Mai. 13.

Sou funcionário há 10 anos da minha empresa, sou responsável pelo setor de

compras e acabei de receber uma TV de plasma de 50” de um fornecedor, amigo
meu de longa data, no dia do meu aniversário. Avalie a minha situação.
 40

4 Proteja clientes e consumidores

Procedimentos de responsabilidade social no trato com consumidores e clientes são
essenciais. Desenvolver produtos e serviços confiáveis em termos de qualidade e
segurança, fornecer instruções de uso e informar sobre seus riscos potenciais, eliminar
danos à saúde dos usuários são ações muito importantes, visto que a empresa produz
cultura e influencia o comportamento de todos.

4.1 Promova o uso de seu produto com segurança e responsabilidade

Assegure-se de que os produtos de sua empresa não são prejudicais à saúde e ao meio
ambiente durante todo o seu ciclo de vida: na produção, uso e descarte. Vá além do
básico, na tentativa de educar os consumidores do seu produto (e também o de seus
concorrentes): como usar o produto de forma não prejudicial à saúde e ao meio
ambiente, ou ainda, como evitar seu uso excessivo e o desperdício.

4.2 Proíba o uso de técnicas comerciais antiéticas

Além dos atos ilegais previstos em lei, práticas comerciais antiéticas incluem exageros
sobre a potencialidade do produto e seu desempenho e sobre a quantidade necessária do
produto para atender à demanda do cliente. Deixe claro a funcionários e clientes que tais
práticas não são toleradas por sua empresa.

4.3 Evite a publicidade "tóxica"

Procure formas de anúncios que transmitam um modelo positivo e hábitos saudáveis.
Estabeleça uma diretriz clara sobre o tipo de informação e mensagem que pode ou não
ser dirigido às crianças.
Proíba mensagens enganosas, que explorem as emoções das crianças ou que transmitam
a eventual manipulação dos pais, ou outros, por parte das crianças, para a compra de seu
produto.
Anuncie apenas em locais permitidos. Abomine os apelos que glorificam a satisfação
imediata, a violência, a imagem doentia do corpo, a agressão, o desrespeito.
 41

4.4 Seja transparente

SBT tranquiliza clientes do banco após fraude

INFOMONEY 11/11/2010 15h42

O SBT passou a veicular comunicado para tranquilizar clientes do banco Panamericano

após descoberta de fraude contábil. O grupo Silvio Santos, controlador das duas
empresas, ofereceu 44 empresas como garantia de aporte de R$ 2,5 bilhões do Fundo
Garantidor de Crédito (FGC). Ontem, o temor do mercado derrubou as ações do banco
em quase 30%.

A vinheta de 40 segundos informa que "as pessoas que confiam no nome Silvio Santos
estão absolutamente garantidas" e que "não terão qualquer prejuízo".

O presidente do Banco Central, Henrique Meirelles, disse hoje que não foi usado
dinheiro público para o aporte, que pode evitar a falência do banco e o contágio ao
sistema financeiro.

Abaixo, o comunicado na íntegra:

O Banco Panamericano pediu um empréstimo de 2,5 bilhões de reais ao Fundo

Garantidor de Crédito dando como garantia o Baú da Felicidade, a Jequiti Cosméticos,
o SBT e outras empresas que valem no mercado mais do que o empréstimo e que
pertencem ao Grupo Sílvio Santos.

Todo esse dinheiro foi colocado para reforçar o caixa do banco. As pessoas e as
empresas que confiam no nome Silvio Santos estão absolutamente garantidas. Não
tiveram e nem terão, em hipótese alguma, qualquer prejuízo.

Continue confiando na credibilidade do Grupo Silvio Santos.

 42

5 Promova sua comunidade

A relação que uma empresa tem com sua comunidade de entorno é um dos principais
exemplos dos valores com os quais está comprometida. Respeito aos costumes e à
cultura local, contribuição em projetos educacionais, em ONGs ou organizações
comunitárias, destinação de verbas a instituições sociais e a divulgação de princípios
que aproximam seu empreendimento das pessoas ao redor são algumas das ações que
demonstram o valor que sua empresa dá à comunidade.
Um entrosamento saudável e dinâmico com os grupos representativos locais na busca
de soluções conjuntas para os problemas comunitários fará do seu empreendimento um
parceiro da comunidade, reconhecido e considerado por todos.

5.1 Gerenciamento do Impacto da Empresa na Comunidade de Entorno

5.2
5.3 A inserção da empresa na comunidade pressupõe que ela respeite as normas e
costumes locais, tendo uma interação dinâmica e transparente com os grupos locais e
seus representantes, a fim de que possam solucionar conjuntamente problemas
comunitários ou resolver de modo negociado eventuais conflitos entre as partes.

Texto para reflexão 4

Presença de indústria gráfica no Poço Rico continua gerando transtornos a

moradores .
Acessa.com 15/09/2009

Passados dez anos após a criação do parque gráfico da indústria Esdeva, localizada no
Poço Rico, muitos moradores ainda sofrem com os transtornos gerados pela presença da
empresa no bairro. Após a compra da concessionária Fiat em 1998, a indústria passou a
funcionar em uma área que se estende desde a avenida Brasil até a rua Espírito Santo,
englobando boa parte do bairro Poço Rico.

Modificações no trânsito, tráfego de veículos pesados, especulação imobiliária e poluição

sonora e ambiental são alguns dos incômodos gerados pela presença da indústria,
segundo moradores. "Quando me mudei para o bairro, a empresa já se localizava lá,
porém, limitava-se a Tribuna de Minas e a Rádio Solar. Com a criação do parque gráfico
que os problemas chegaram", afirma Joubertt Telles, ex-morador da rua Paraná.
 43

Em 2006, a indústria ampliou sua estrutura de 20 mil m² para 24 mil m² de área

construída. Para a realização das obras, a Esdeva comprou sete lotes na rua Paraná, dois
na rua da Bahia e um lote na rua Pinto de Moura, fazendo com que 11 famílias se
mudassem do bairro. "Com a ampliação os problemas pioraram. O barulho dos
maquinários era muito alto, a ponto de tremer minha casa em horários de maior
produção. Acabamos recebendo uma proposta para compra do lote pela indústria e vimos
que a única saída era nos mudarmos do Poço Rico. Você passa a infância inteira em um
lugar e se vê obrigado a sair, é complicado", completa Telles.

Transtornos continuam
Segundo moradores, alterações foram feitas para que a gráfica se adeqüe às
características residenciais do bairro. "A instalação de filtros nas chaminés amenizou a
poluição do ar, mas o barulho dos funcionários na madrugada ainda é um incômodo",
afirma Elaisa Silva, moradora da rua Paraná. Medições feitas pela prefeitura no início do
ano mostram que as atividades da indústria chegaram a atingir ruídos de 80 decibéis,
enquanto o limite previsto por lei é de 50. Porém, mesmo após a realização de obras
para isolamento acústico por parte da Esdeva, os problemas persistem.

É o que incomoda Renan Simões, 21 anos, morador do bairro. "O barulho dos maquinários
e dos funcionários gritando a noite incomoda muito. O mau cheiro diminuiu, mas não
cessou. De vez em quando cai uma espécie de fuligem na minha varanda. Desconfio que
ela venha da indústria".

Na justiça

Em 2007, foi criada a Associação de Moradores do Bairro Poço Rico (AMBPR), com intuito
de intermediar as relações a respeito do caso no judiciário. "Realizamos diversos abaixo-
assinados que foram entregues para a Delegacia do meio ambiente. O isolamento
acústico foi feito apenas em parte da rua Paraná e não solucionou nada. Uma nova
perícia será feita por um técnico da UFMG e esperamos que a indústria se mobilize e
resolva nossos problemas", relata Rui Gonçalves, presidente da AMBPR.

Procurada pela reportagem, a Esdeva não quis se pronunciar sobre o assunto.

 44

5.2 Invista na comunidade

Considere a possibilidade de contratação de serviços oferecidos por organizações
comunitárias ou fornecedores locais. Dessa forma, a empresa poderá ajudar na
revitalização da comunidade. Considere, também, a destinação de recursos do imposto
de renda para fundos municipais da criança e do adolescente, ou outros similares.

5.3 Recrute funcionários em comunidades pobres

Há várias organizações sem fins lucrativos que poderão identificar nessas comunidades
indivíduos que estejam treinados e capacitados a exercer as funções pretendidas.

5.4 Faça doações de equipamento usado ou excedente

As escolas utilizam uma variedade enorme de produtos e materiais. Até mesmo restos
de matéria-prima ou produtos ultrapassados podem ser úteis em projetos escolares.

5.5 Crie intercâmbio com uma escola

Muitas escolas procuram empresas locais que possam oferecer estágio, remunerado ou
não, a seus alunos. Tente criar uma verdadeira oportunidade de aprendizado para o
estagiário, bem como para a própria empresa.

5.6 Políticas de Boa Vizinhança

 45

Biblioteca de 5.000 livros com retirada gratuita, Noites culturais

com shows de música, lançamentos de livros e peças de teatro
 46

ATIVIDADE 4: COMENTÁRIOS SOBRE CAPÍTULOS DO LIVRO

“OPORTUNIDADES DISFARÇADAS 2”

O livro “Oportunidades Disfarçadas 2” possui 13 capítulos que falam de organização e

oportunidades no universo empresarial (da página 11 a 164, sendo que cada capítulo
possui cerca de 10 páginas somente). Cada aluno deverá escolher 1 capítulo para leitura
e enviar um arquivo com comentários no campo correspondente do SIGAA.

Não é resumo: é comentário. Destaque o que lhe chamou atenção e faça relações com o
universo empresarial. Sua capacidade de resumir não será avaliada e sim sua capacidade
de relacionar o texto à organização de empresas e ao empreendedorismo. É um
comentário breve sobre qualquer capítulo (cerca de meia página de um editor de texto,
como o Word ou similar: fonte 12, espaçamento simples). Todos os trabalhos serão
analisados e incidências de cópia/plágio serão avaliadas com nota zero.
 47

Unidade 3 – Conceitos básicos de Administração

e Organização de Empresas
 48

3.1 - Conceito de administrar

Como as antigas civilizações e instituições estavam estruturadas em termos

hierárquicos? Existiam líderes? Como eles governavam e lideravam seus grupos? Como
eles motivavam suas equipes? Como definiam suas estratégias de guerra e de
sobrevivência? Como os exércitos se deslocavam e se alojavam durante os confrontos?
Onde armazenavam seus utensílios, alimentos, água e vestimentas? Como essas
civilizações se estruturavam em termos de sociedade? Como arrecadavam seus impostos
e “combatiam” a sonegação?
Pense nas respostas para essas perguntas imaginando uma sociedade sem
computador, internet, celular, comunicação por satélite, veículos motorizados e outras
tecnologias modernas – ou seja, sem inúmeros recursos que hoje apoiam nossas
atividades. Agora responda: Faria algum sentido planejar e controlar aquelas
atividades? Seus líderes tinham objetivos? Eles dirigiam seus subordinados? Eles
organizavam o trabalho? Imagino que você tenha concluído que o ato de administrar já
vinha sendo realizado, apesar de, naquela época, a Administração não existir enquanto
ciência formalmente reconhecida.
Existem inúmeros conceitos propostos para administrar. Por exemplo, pode-se utilizar o
conceito proposto por Idalberto Chiavenato no livro Introdução à Teoria Geral da
Administração (várias edições): Administrar é o processo de planejar, organizar,
dirigir e controlar recursos para atingir objetivos de modo eficiente e eficaz. As ações
de planejar, organizar, dirigir e controlar são as chamadas funções da administração.

Figura: o processo administrativo

3.1.1 - PLANEJAR
A função de planejar (ou de planejamento), por exemplo, é aquela responsável pela
definição dos objetivos e da concepção de planos para atingi-los. Envolve, portanto, a
definição do que deve ser feito (ou os objetivos) e de como deve ser feito (ou planos).
Essa função é a base de todas as outras funções da Administração.
Pense na situação do executivo da Renault-Nissan que vimos no início desta apostila: a
empresa passava por problemas financeiros e mercadológicos. Seu diretor, então,
precisou traçar objetivos e metas de melhoria para a empresa (Aumentar x% as vendas,
diminuir x% os custos com matéria-prima, etc.). Além disso, precisou definir de que
forma estes objetivos e metas seriam atingidos. Houve planejamento.
 49

Em termos de abrangência, os planos podem ser estratégicos, táticos ou operacionais, de

acordo com o nível organizacional respectivo.
Os planos estratégicos se referem à organização como um todo, cobrem decisões sobre
objetivos e estratégias de longo prazo e servem de base aos planos táticos e
operacionais. Esse tipo tem forte orientação externa e serve para posicionar a
organização perante seu ambiente externo (concorrentes, clientes, etc). De modo geral,
os objetivos são gerais e os planos são pouco específicos no que diz respeito a
atividades e recursos necessários.
Os planos táticos traduzem os objetivos gerais em objetivos específicos de uma unidade
da organização, geralmente uma área funcional, como marketing ou recursos humanos.
Assim, identificam quais são os principais objetivos e cursos de ações necessários para
realizar sua parte do plano estratégico. Geralmente, os planos táticos têm um horizonte
temporal de um ano.
Por fim, os planos operacionais identificam os procedimentos e processos específicos
requeridos nos níveis mais operacionais da organização, que também contribuirão para
sustentar as atividades dos planos táticos e estratégicos. Os planos operacionais têm
uma orientação de curto prazo (dias, semanas ou meses) e são constantemente
adaptados diante de novos desafios ou oportunidades.
Em termos de horizonte temporal, os planos podem ser de longo médio ou curto prazos.
Uma diferença crucial entre os planos estratégicos, táticos e operacionais reside na
dimensão temporal. Enquanto os planos estratégicos são de longo prazo (definidos por
três ou mais anos), os planos táticos são de médio prazo (geralmente, um ano) e os
planos operacionais, de curto prazo (períodos curtos e variáveis, dependendo da
atividade). Obviamente, a dimensão temporal dos planos depende do grau de mudança
ambiental. Nas condições de alta variabilidade ambiental, como a que caracteriza o atual
ambiente de negócios, os planos tendem a ser de menor duração.

Figura: Níveis organizacionais

 50

Figura: Níveis organizacionais e habilidades requisitadas

Para maiores detalhes sobre planejamento e seus níveis, acesse o vídeo de apoio:
https://youtu.be/1aPMUS-Tq4Q

3.1.2 - ORGANIZAR
Certamente, para que os objetivos e metas fossem atingidos foi necessário criar
condições para que os planos pudessem ser executados. Em outras palavras, foi preciso
dispor um conjunto de recursos humanos (pessoas) e materiais (equipamentos) em uma
estrutura, organizar. É através da organização que se: determina os departamentos
organizacionais; distribui tarefas e recursos entre os profissionais de uma empresa;
determina quem tem autoridade sobre quem; etc.
A departamentalização faz parte da organização e surge quando existe a necessidade de
melhorar a qualidade das supervisões, distribuindo tarefas antes atribuídas a um setor, a
vários outros.
 51

a) Departamentalização por Funções (funcional)

Características: agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da
empresa.

Vantagens
 Agrupa especialistas comuns
em uma única chefia.
 Garante plena utilização das
habilidades técnicas das
pessoas.
Desvantagens
 Reduz a cooperação
interdepartamental.
 Faz com que pessoas
focalizem sub-objetivos de
suas especialidades.

b) Departamentalização territorial / geográfica

Características: usada em empresas territorialmente dispersas, baseia-se no princípio de
que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas
e colocadas sob as ordens de um gestor.

Vantagens Desvantagens
• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às
condições locais.

• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada  Reduz a

local ou região. cooperação
• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso interdepartamental.
no território.

• Permite acompanhar variações locais e regionais.

c) Departamentalização por clientes

 52

As atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos

clientes da empresa.

Vantagens Desvantagens
• Quando a satisfação do cliente é o aspecto
mais crítico da organização.
• Quando o negócio depende de diferentes  Concorrência entre os gerentes
tipos de clientes. para utilização de recursos da
• Predispõe os executivos a pensar em empresa;
satisfazer as necessidades dos clientes.

3.1.3 - DIRIGIR
A função de dirigir, ou de direção, é aquela responsável pela articulação da ação dos
indivíduos no contexto organizacional. É, portanto, um processo interpessoal. Envolve
aspectos como motivação, comunicação e liderança dos trabalhadores.
a) Motivação humana
A motivação humana vem sendo estudada há muitos anos principalmente a partir dos
estudos relacionados à Psicologia. Um dos grandes estudos utilizados como referência
na área, entre inúmeros outros, é a chamada Hierarquia das necessidades de Maslow
(ou Pirâmide de Maslow). Segundo este estudo, as necessidades humanas estão
organizadas na forma de uma pirâmide, sendo que necessidades de níveis mais baixos,
quando não satisfeitas, determinam o comportamento de uma pessoa. A figura seguinte
mostra uma representação gráfica desse modelo.
 53

Outro estudo que merece destaque é a Teoria dos dois fatores de Herzberg. Nesse
estudo Herzberg propõe que dois conjuntos substancialmente distintos de fatores
independentes e não vinculados interferem na satisfação e na insatisfação no trabalho:
os higiênicos e os motivacionais.
Os fatores higiênicos estão relacionados ao contexto de trabalho e estão situados no
ambiente externo ao indivíduo. Provocam insatisfação ou ausência de insatisfação.
Pode-se citar, para fins de exemplificação: ambiente geral de trabalho, salário,
benefícios, horário de trabalho, forma de supervisão, relacionamento com colegas,
condições físicas e ambientais (limpeza, ventilação, barulho, iluminação, etc.), políticas
da empresa, clima organizacional, regulamentos, etc. Estes fatores, via de regra, não
estão sob controle do indivíduo, e, quando se apresentam de forma negativa, podem
gerar um trabalho altamente insatisfatório.
Os fatores motivacionais, por sua vez, estão relacionados a como o indivíduo percebe a
sua importância numa organização. Estão, dessa forma, sob controle do indivíduo. Esses
fatores sofrem influência direta do conteúdo do cargo e da natureza das tarefas às quais
ele realiza, podendo provocar satisfação ou ausência de satisfação. Para ilustrar, estes
fatores estão associados à existência de atividades desafiantes e estimulantes; à
realização pessoal; ao reconhecimento pelo trabalho; ao progresso profissional, etc.
Leitura obrigatória sobre motivação: leia o texto sobre motivação humana de
Herzberg, disponível no SIGAA.
 54

b) Comunicação
A comunicação organizacional é considerada o conjunto de estratégias para o
relacionamento com todos os seus públicos: a comunicação entre cliente interno e
externo, com fornecedores, prestadores de serviços e outros que necessitem de
informação da organização em evidência.
Para alcançar a qualidade na comunicação organizacional, é fundamental que as
informações circulem por todos os setores da empresa, que a verdade e a transparência
sempre prevaleçam, e que os vários tipos de indivíduos, cada um com seu modo de agir,
pensar e sua cultura sejam respeitados.
O tipo de gestão interfere na comunicação. A gestão vertical é aquela que possui um
organograma com vários níveis administrativos e hierárquicos. No topo está o
presidente da empresa, e depois cada divisão é composta por uma série de quadros
intermediários e supervisores que são responsáveis por vários departamentos. Na
estrutura horizontal, os funcionários têm autonomia para tomar suas próprias decisões.
Neste modelo, grandes grupos de funcionários relatam a apenas um gerente. É um
sistema mais informal, bastante comum em empresas menores. Quanto à comunicação
há uma grande diferença entre a gestão horizontal e vertical. A estrutura rígida de uma
organização vertical tende a tornar a disseminação de informações entre departamentos
e funcionários mais lenta, já que tudo deve seguir os níveis hierárquicos. Já em uma
organização horizontal, a comunicação tende a ser mais orgânica, fluindo naturalmente
de um setor para o outro.

Figura: Estrut. Organizacional Verticalizada x Estrut. Organizacional Horizontalizada

 55

c) Liderança:
A liderança pode ser entendida como um processo social de dirigir e influenciar o
comportamento dos membros da organização, levando-os a realizar determinados
objetivos. Três elementos podem ser destacados nesse conceito: pessoas, poder e
influência. Em linhas gerais, duas perspectivas orientaram as pesquisas na área ao longo
dos anos: aquela baseada nos traços e a comportamental.
A perspectiva baseada nos traços de liderança pressupõe que existem características
internas e individuais que são inatas aos líderes. Ou seja, pressupõe-se que os líderes
nascem com essas características; que possuem traços de personalidade que os
distinguem dos demais. Nessa concepção os treinamentos não surtem efeito no processo
de formação gerencial, ou seja, entende-se não ser possível a formação de líderes. O
fracasso na comprovação dessa perspectiva abriu espaço para outras abordagens.

Quais traços eram avaliados:

Personalidade – avaliada a maneira que a pessoa se porta perante outras pessoas e suas
principais características, como coragem, audácia, autoconfiança, sensibilidade,
sociabilidade, iniciativa, diplomacia entre outros.

Aspectos físicos- Uma boa estrutura física, força, aparência e postura também eram
considerados traços favoráveis a um líder nato.

Habilidades intelectuais– Aqui era avaliada a inteligência, capacidade de comunicação

com outras pessoas, os conhecimentos variados como saber falar outras línguas,
entender de matemática, artes e etc.

O conjunto desses traços, combinados, apontavam o grau de liderança de uma pessoa de

acordo com suas características pessoais.

A perspectiva comportamental de liderança enfatiza o que os líderes fazem, e não, o que

eles são (como proposto na perspectiva anterior). Em geral, pesquisas nessa área
procuraram isolar as características comportamentais dos líderes mais eficazes. Elas
partem do pressuposto de que o comportamento necessário para a formação de um líder
pode ser aprendido. Diversos estudos foram desenvolvidos nessa perspectiva. Alguns
deles estão destacados a seguir.
Primeiro, pesquisadores da Universidade de Iowa — como Kurt Lewin e seus colegas
— identificaram três estilos de liderança: autocrático; democrático; e laissez-faire. O
primeiro caracteriza-se pela centralização da autoridade e do processo de tomada de
decisão, pela determinação arbitrária de procedimentos e pela baixa participação de
funcionários; O segundo, pela participação e envolvimento dos funcionários na tomada
de decisão, delegação de autoridade, etc. Este pode ser democrático-consultivo —
quando o líder escuta as opiniões, mas centraliza a decisão — ou democrático
participativo — quando os funcionários participam do processo de decisão. O terceiro,
por sua vez, caracteriza-se pela total liberdade dada aos funcionários quanto à decisão e
forma de execução do trabalho.
 56

A partir desse estudo, diversos outros foram realizados no intuito de verificar qual dos
três estilos era o mais eficaz. Em geral, estudos mostraram que, comparativamente, o
estilo laissez-faire era ineficaz e que os outros atingiam níveis de desempenho similares
com maior satisfação dos empregados quando o estilo democrático era adotado. Robert
Tannenbaum e Warren Schmidt desenvolveram um continuum de comportamentos de
liderança o qual está exposto na figura acima.
3.1.4 - CONTROLAR
Você planejou, organizou e delegou as tarefas aos seus empregados. Isso tudo não é
garantia de que, na prática, o trabalho será bem executado e dará os resultados previstos.
Para isso, existe o controle. Ele envolve a medição do desempenho atual, a comparação
entre o desempenho padrão (esperado) e o atual e as possíveis ações corretivas para
redirecionar os esforços no caminho dos objetivos inicialmente traçados.
a) Compara-se o que foi PLANEJADO com o que foi efetivamente REALIZADO;
b) Realiza-se essa comparação mediante padrões previamente estabelecidos que
denominamos INDICADORES;
 57

c) Por meio da função CONTROLE se consegue MEDIR e AVALIAR o desempenho

de uma organização: se está se alcançando os objetivos ou não. Além de criar um
histórico de gestão e possibilidades de benchmarking.
Ex: o automóvel da fabricante XYZ, motor 1.0, tem consumo de 9 km/l, com gasolina,
dentro da cidade.
- O consumo está dentro do esperado?
- Já fabricamos anteriormente automóveis 1.0 com melhor consumo? (histórico)
- Existem outros fabricantes de automóveis com melhor consumo (benchmarking)?

d) Retroalimenta-se o processo (gera-se um feedback) ao processo, informando se os

resultados estão de acordo com o planejado (continua-se o processo) ou estão fora do
planejado (atua-se na correção do processo, tomando medidas corretivas).

Para controlar a empresa, é muito importante ter uma boa capacidade de análise,
fundamentalmente baseando-se em números. Quanto mais indicadores técnicos você
tiver, melhor condição terá de fazer uma avaliação fiel da situação da empresa. Mas
lembre-se que a frieza dos números também pode enganar – use a sua capacidade de
observação para interpretar as planilhas.
 58

ATIVIDADE 5: Prática das funções PODC (Planejar, Organizar,

Dirigir e Controlar) relacionadas a EMPREENDEDORES DE JUIZ
DE FORA.

Os textos abaixo foram compilados de matérias veiculadas no jornal Tribuna de Minas

em 2017.

Leia os textos e responda às 4 questões abaixo:

1 - Função Planejar: A função de planejar (ou de planejamento) é aquela responsável

pela definição dos objetivos e de planos para atingi-los. Sugira algumas metas aos
empreendedores do texto e como fazer para atingi-las.

2 - Função Organizar: Tomando como exemplo o Supermercados Bahamas, como você

poderia realizar uma departamentalização por clientes? E a pizzaria Mr. Tuga’s, como
você poderia imaginar uma departamentalização funcional? Descreva sob a forma de
figuras (como na apostila).

3 - Função Dirigir: Descreva características de motivação, comunicação e liderança dos

personagens do texto.

4 - Função Controlar: Você planejou, organizou e delegou as tarefas aos seus

empregados. Isso tudo não é garantia de que, na prática, o trabalho será bem executado
e dará os resultados previstos. Para isso, existe o controle. Ele envolve a medição do
desempenho atual, a comparação entre o desempenho padrão (esperado) e o atual e as
possíveis ações corretivas para redirecionar os esforços no caminho dos objetivos
inicialmente traçados.
Quais indicadores de desempenho você poderia sugerir para cada um dos
empreendedores do texto e suas empresas? (ex: quantidade de vendas/ m² da empresa;
% de vendas online, etc...)
 59

TEXTO 1: JF TERRA DE EMPREENDEDORES: HUGO SIQUEIRA,

PROPRIETÁRIO DO MR. TUGAS

Quem vê o grande imóvel na Rua Otília de Souza Leal, com um amplo salão de vidro, o
charmoso deque de madeira e os grandes tanques para fabricação de cerveja, jamais
conseguiria imaginar o quanto o terreno guarda histórias vividas ao longo dos anos. O
mesmo gramado onde se ergueu o Mr Tugas, muitas peladas de moleques foram
disputadas, muita lenha já foi cortada, e muitas festas vararam a madrugada, bem antes
de serem trilha para amantes de pizza e cerveja artesanal. “Fiz uma festa nos meus 20
anos que lotou, e um cara que fazia turismo me disse que dava pra ganhar dinheiro
fazendo festa aqui. Como eu sempre gostei de correr atrás das coisas, realizar,
embarquei. E de 2002 a 2005, aqui era o Chalé do Tugão, e teve muita festa aqui: de
fundo de formatura, rave, festa com DJ famoso, com praça de alimentação, isso aqui
ficava lotado. Você nunca veio em festa aqui não?”, vai dizendo Hugo Siqueira, o
Tugão em pessoa, que de promoter virou empresário de uma das marcas mais relevantes
da gastronomia local – não sem antes ser pizzaiolo. E sacoleiro. E ter tido uma loja de
roupas, a TugaTuga. “Isso veio de um amigo meu de adolescência, que não falava Hugo
de jeito nenhum, falava Tugo, Tugão… e o apelido pegou.

” Mas a história do terreno é de muito antes disso tudo. Ainda criança, Hugo correu
muito com o irmão Fábio pelas ruas, então de terra, de um Marilândia ainda a ser
desbravado. “Eu sempre dizia pro meu irmão: ‘Fabinho, em uns 30 anos isso aqui vai
estar cheio de prédio’. E ele me chamava de doido. Mas hoje está tudo aí, antes até do
que eu previa”, diz Hugo, apontando para a vista panorâmica do bairro que se tem do
deque do Mr. Tugas, onde conversamos. Dali, também é possível ver o cantinho exato
onde a pizzaria começou, o chalé idealizado por Paulo, pai de Hugo, mais de 30 anos
atrás, que acabou virando a logomarca da empresa. “Era um chalé de fim de semana
mesmo, de lazer nosso, mas meu pai sempre quis fazer um bar aqui. Tinha até nome:
“Chalica” , que vem do apelido dele, Polica! (risos). Bar não virou, mas cerveja, nós
temos. E boa, hein?”, conta Hugo.

Foi no chalezinho que as primeiras pizzas da empreitada que hoje tem fila na porta
foram servidas, na época com capacidade para 35 pessoas. “Comecei a fazer pizza de
bobeira, reunindo os amigos, igual se faz churrasco. Mas dava o maior trabalho porque
amigo é assim, né? Nunca ajuda. (risos) Comprava os materiais, preparava as massas,
calculava receita para dez e vinham 20, tinha que fazer mais massa na hora, e no final
ninguém arrumava as coisas. Fiquei cansado de fazer pizza pros outros, mas como todo
mundo gostava muito, vi que tinha uma oportunidade de negócio, que veio a calhar
porque estava passando aperto”, relembra o empreendedor. Na época, Paulo, que era
médico, tinha acabado de sofrer um acidente vascular cerebral (AVC) e estava
impossibilitado de exercer a profissão. “Estávamos duros”, relembra Hugo.
 60

‘QUEM PRECISA, NÃO TEM ESCOLHA. FUI NA CARA E NA CORAGEM’

Formado em Administração de
Empresas, Hugo, apesar de
aventureiro, quando decidiu viver
de pizza pesquisou os
estabelecimentos da cidade. “De
133 pizzarias que havia na cidade,
fomos em 45 para conhecer o
serviço, o paladar, estudar o
estabelecimento e o público. Quem
precisa, não tem escolha. Fui na
cara e na coragem, desbravando
cada uma”, relembra ele, que sabe o
montante exato do investimento inicial no Mr. Tugas: R$ 16 mil. “Foi o dinheiro de um
carro ‘véio’ que meu pai vendeu. Usamos R$ 4 mil para pesquisa, e o resto foi tudo que
tínhamos de capital inicial. Fizemos o melhor que dava com o que a gente tinha. Eu
fazia pizza, minha mãe ficava no caixa e meu pai fazia as entregas. Minha esposa,
Natália, também ajudava. Mal começamos a namorar e ela veio trabalhar com a gente,
de garçonete”, relembra Hugo.

Daqueles tempos de muito trabalho e pouca grana, ficam sim, boas lembranças. “Tinha
época em que a gente só comia arroz com calabresa, arroz com calabresa. Quando a
mãe da Natália mandava uns potinhos de feijão, a gente comemorava: ‘Nossa, feijão!’.
Mas morava nesse chalé delicioso, com piscina, sauna… estava com a mulher que eu
amo, perto da família, não podia reclamar”, diz Hugo. A mulher em questão, Natália,
lembra-se inclusive com carinho desta época. “Tinha dia que a gente fazia uma sauna, e
ia arrumando o salão depois de roupão, com calma…”, diz ela. “Aí não vinha ninguém!
(risos)”, completa Hugo. “É! (risos) Mas era uma época boa, de recém casados… Quer
dizer, eu fui ficando né?”, brinca a Mrs. Tugas.

“Naquele tempo, a coisa era tão feia que faltava grana para eu ir vê-la em Grama, tinha
que pegar dois ônibus! Aí era melhor ficar por aqui mesmo. E ela foi ficando, foi
ficando bom, que deu em casamento mesmo!”, conta Hugo, lembrando que nem no dia
em que comemoraram a união a pizzaria deixou de funcionar. “Não dava. Era sábado.
Se não abrisse, não ganhava dinheiro, e não podia me dar a este luxo. Fizemos um
almoço mineiro, cortei mandioca a noite anterior inteira. À noite, estávamos
trabalhando. Mas foi a nossa cara”, recorda-se o empresário, e Natália, em
concordância, acena com a cabeça, enquanto embala o carrinho do pequeno Conrado,
caçula do casal, irmão de Luca e Heitor, que são habitués entre as mesas do salão
durante o expediente, correndo para lá e para cá. “Mas ainda vamos ter duas meninas!”,
planeja Hugo. E de planejamento o homem entende.

‘A GENTE QUERIA PAGAR AS CONTAS’

Quando as fornadas do chalezinho produziram as primeiras pizzas, Hugo, que já chegou

a servir 500 delas em uma noite e hoje fabrica cerca de 35 mil litros de cerveja e chope,
não imaginava que se tornaria uma referência gastronômica de Juiz de Fora e região. “A
gente queria era pagar as contas. Nossa meta era chegar na primeira expansão, fazer esta
área aqui do deque. Mas depois foi tudo dando certo, quanto mais crescia, mais dava fila
e fui querendo mais. Sou assim, não paro”, admite o empresário. “De vez em quando
 61

tem até que dar uma freada”, revela Natália, que nem sempre tem sucesso. Hugo é 220
volts mesmo. Tanto que hoje produz pizza, cervejas, azeites e criou a lojinha do Mr.
Tugas, com camisetas e acessórios variados. Todos os dias pedala alguns quilômetros,
“pela saúde e pelo desafio”, e também nos negócios, tem intenção de expandir ainda
mais. “Quero ir além das pizzas, abrir também uma casa de carnes e uma cafeteria suíça.
Eu gosto disso, de empreender, criar, estar em movimento. Acho que pelo menos até
uns 70 anos vou neste ritmo”, diz Hugo. E dá para vê-lo aos 70, passeando pelo salão,
falando com os clientes, oferecendo uma provinha do novo chope da casa, testando um
novo cardápio… “Ainda não realizei nem 10% do que eu quero”, conta o empresário,
com o brilho no olhar de quem extrapolará a porcentagem. Ninguém duvida.

TEXTO 2: JF terra de empreendedores: Raphael Mendes, criador do Brownie do Rapha

Quando a então professora Camila

Pereira Dutra, em um dia como
qualquer outro de 2013, decidiu
alimentar – literalmente – uma de
suas paixões, os doces, mal sabia
que encontraria outra. Uma não,
duas. Foi na lojinha autointitulada
“mais charmosa do Brasil”, do
Brownie do Rapha, que ela
conheceu o dono do nome que
ilustra a placa do local. “Sou louca
por doces e me lembro de têlo visto na cozinha e pensado: ‘ah, esse é o famoso Rapha
do brownie’. Depois ele me adicionou no Facebook e começamos a conversar. E depois
de um tempo, a namorar… Ele diz que eu que o adicionei, mas foi ele! (risos)”, diz ela,
que além do estado civil, mudou de profissão, e hoje é gerente da de fato charmosa loja,
toda decorada com cartazes descolados e mensagens de clientes, situada na Rua Dom
Silvério, no Alto dos Passos.

O pequeno imóvel, que abriga as delícias criadas por Raphael desde 2012, está com os
dias contados. “Temos um apego emocional muito grande por este espaço. Viemos para
cá com ideia de ser só fábrica, porque não dava mais para produzir só na minha casa,
como fazíamos até então. Mas as pessoas queriam comer aqui, o pessoal sentava no
passeio. Aí colocamos banquinhos lá fora, depois mesas e hoje tem um espaço interno,
mas já está pequeno”, diz o empresário Raphael Mendes da Cunha Neto, acrescentando
que a fábrica, que opera hoje em um imóvel na Severiano Sarmento, está de mudança
para um grande galpão no Poço Rico. “Mas talvez o Rapha pense em alguma coisa para
manter a lojinha. É muito significativo hoje sermos uma empresa nacional, mas com
esta portinha aqui em Juiz de Fora. Tenho orgulho de ser daqui, de levar o nome da
cidade ao Brasil inteiro”, observa ele, que frequentemente fala de si na terceira pessoa.
 62

“É algo que sempre fiz, mas que acaba vindo a calhar com a empresa (risos)”, explica
Raphael, que caiu no setor de alimentação – de deleite gastronômico, para ser mais
precisa – um tanto por acaso. A ideia, lá pelos idos de 2011, era concluir o curso de
educação física na UFJF e atuar na área, mas o tino para os negócios acabou levandoo a
trabalhar para que o consumo de calorias em vez da queima delas “Foi um momento
decisivo da vida. Tinha quebrado o braço, o que me impediria de ser educador físico de
imediato. Além disso, uma pensão que recebia do meu pai e me ajudava nos custos
estava para acabar. Tentei várias vezes vagas no mercado, mas sempre dava alguma
coisa errada. Tudo conspirava para que eu continuasse fazendo bolo de chocolate”,
relembra Rapha. “De fato, o brownie fez nascer um outro Rapha. Mais determinado,
com mais proatividade, menos brincalhão. Ainda tenho muito dele, mas sou mais
focado, mais organizado, porque preciso”. “De vez em quando os dois Raphas entram
em choque?”, pergunto. “Que nada, me dou muito bem comigo mesmo (risos)”.

‘TROQUEI MUITA CEBOLA’

Como o destino é cheio das ironias, se não tivesse quebrado o braço, talvez Raphael não
tivesse se aventurado a fazer os bolinhos que hoje enchem a boca e os olhos da gente.
“Estava assistindo Ana Maria Braga e o convidado era o Luiz, do Brownie do Luiz, do
Rio de Janeiro, que na época vendia o seu na faculdade. Vi a receita, vi que era fácil, só
misturar os ingredientes… e resolvi tentar repetir. Fui ao Bahamas com minhas
economias, comprei os ingredientes e decidi que tentaria reproduzir até ficar bom, o que
só aconteceu no nono tabuleiro, hoje sei que por causa do meu forno. mas eu teria feito
quantos fossem preciso para acertar”, recorda-se ele. Depois do acerto, os brownies
passaram a ser vendidos em um cybercafé em que Rapha trabalhava, depois sua casa
virou centro de fabricação dos produtos para serem vendidos em empresas, e QG de
vendas por delivery, com a ajuda de um amigo que fazia as entregas de moto e outros
que atuavam na produção.

Quando a fornada já saía perfeita de primeira, Raphael, inquieto, resolveu criar sua
própria receita. Com a criação original, Rapha escreveu à produção do Mais Você e
depois de contar sua história no programa de Ana Maria Braga, as vendas explodiram.
“As pessoas descobriram onde o Rapha morava e tocavam o interfone mesmo, era uma
loucura. Mas mesmo depois da loja eu perdi muito dinheiro, porque não tinha noção de
administração, então troquei muita cebola, mesmo vendendo muito. Nunca parei de me
especializar,e faço isso até hoje”, conta o empresário. “Não para mesmo. Aliás, como
regra geral na vida, ele não para, é difícil acompanhar o ritmo, mas agora ele vai ter que
desacelerar um pouquinho”, intervém Camila, com a mão na barriguinha de 4 meses
que começa a aparecer, em que carrega Isabela.

‘NÃO ACREDITO EM SORTE’

Com a chegada de Isabela, Rapha pretende, literalmente, desacelerar um de seus

hobbies preferidos: correr em motódromos. “Adoro moto, mas sei que é um passatempo
perigoso, por mais que eu tenha cuidado. Posso dizer que não tenho medo de nada nesta
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vida, mas não quero correr o risco de não estar aqui para milha filha”, diz o empresário,
decidido a não repetir uma história como a sua. “Nunca conheci meu pai, então quero
que ela cresça sabendo que estou aqui: para ensinar, apoiar, para estar junto.”

Embora tenha tido ajuda de amigos e familiares, Raphael conta que muito de sua
caminhada até se tornar uma das marcas mais populares no segmento, com mais de 1,5
milhão de seguidores no Facebook, foi de passos solitários. “Precisei me impor, porque
minha família não acreditava que eu pudesse fazer sucesso vendendo bolo. Tive apoio,
mas ninguém botava fé de que dava para viver disso”, recorda-se ele, que ainda hoje
coloca a mão na massa, no sentido estrito e metafórico do termo. “Outro dia peguei a
moto e entreguei um ovo de Páscoa em Matias Barbosa, porque o cliente reclamou que
não tinha chegado e os Correios estavam de greve. Uni o útil ao agradável: cumpri o
papel da empresa e ainda caí na estrada de moto (risos).”

Da infância brincando nas ruas do Linhares até os dias de império de chocolate, Raphael
não guarda arrependimentos. “Não acredito em sorte. Acho que tudo que a gente faz
com vontade dá certo, mesmo que demore. O que acontece é que as pessoas desistem no
meio do caminho. E eu não sei desistir.

TEXTO 3: JF TERRA DE EMPREENDEDORES: XORORÓ, SÓCIO DO BAR DO

BIGODE E XORORÓ

Os olhos azuis
claríssimos chegam a
parecer que têm água
dentro, de tanto que
brilham enquanto
Xororó posa com dois
pratos da iguaria que
fez com que de lavrador
na infância e
adolescência, ele se
tornasse empresário.
“Esse torresmo aqui
vale ouro, não é a toa
que ele é douradinho (risos). O de ponta chega a acabar no fim de semana, de tanto que
o povo pede”, diz Nilton do Couto Oliveira, de 57 anos, referindo-se à parte mais nobre
da barriga de porco, que dá origem, ao autointitulado “melhor torresmo do Brasil”, no
famosíssimo Bar do Bigode. Ou melhor, Bar do Bigode e Xororó. “

Tenho muito orgulho de ver meu nome nesta placa”, diz ele, enquanto observa a fachada
do boteco na Rua Oswaldo Aranha, não raramente referida como a “Rua do Bigode”. “E
Xororó”, ele completa. Longe de qualquer vaidade, a satisfação em ver seu nome
batizando o estabelecimento que teve muito de seu suor vem do desejo de celebrar a
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conquista. “Desde 5 anos de idade eu já trabalhava na roça, ordenhando vaca, cuidando de

curral, no plantio… Aqui em Juiz de Fora, trabalhei como trocador de ônibus na Viação
Santa Luzia, depois em uma pastelaria, e vim para um bar na esquina da Oswaldo Aranha,
o Amazonas. Depois de um tempo, o Bigode e o João (irmão e sócio dele) me chamaram
para trabalhar aqui e eu aceitei. Trabalhei seis anos como garçom e hoje sou dono. Sou
muito feliz por ter ralado tanto e construído esta história”, conta Xororó.

O apelido, aliás, vem da época do Bar Amazonas, por causa do corte de cabelo
imitadíssimo por homens e mulheres entre os anos 80 e 90, deixando fotos
constrangedoras para muita gente, mas para Xororó uma identidade que ficou no metiê
botequeiro. “Ô Xororó! E aí, Xororó? Beleza, Xororó?”, gritam vários que passam por
nós ao longo da entrevista. “Eu usava aquele cabelinho comprido e arrepiado que o
Chitãozinho e o Xororó usavam, lembra? Aí ficou. Mas eu gostei!”, relembra Nilton.

“ADORO TER COMEÇADO A VIDA NA ROÇA”

Nascido e criado na pequeníssima Santo Antônio do Aventureiro, a cerca de 80 km de

Juiz de Fora e que não chega a ter 5 mil habitantes, Nilton fala honrado do passado
simples, sendo um dos mais velhos de 11 irmãos, “vinte se estivesse todo mundo vivo”,
diz Xororó. “A gente teve uma infância muito feliz na roça, adoro ter começado a vida
lá. Eu nunca tive medo de trabalhar. Até hoje, no bar, não é porque sou um dos donos
que deixo de fazer qualquer trabalho. Tem garçom ocupado? Eu atendo mesa. Banheiro
está sujo? Eu lavo. Não tenho vaidade alguma com trabalho”, conta o empresário, que
em 1993 tornou-se sócio de Vicente, o Bigode e João, os irmãos que eram donos do bar
na época. Atualmente, Adriano, irmão de Xororó, também é parte da sociedade.

Zelar pelos irmãos sempre foi, inclusive, uma prioridade para Xororó. “As coisas iam
melhorando e eu ia trazendo um por um da roça. Eles jogavam a enxada de lado e
vinham felizes, ‘chegou minha vez!’, (risos). Eu ensinava a trabalhar, encontrava
emprego… Hoje minha família está toda aqui. Abrimos uma pastelaria só dos irmãos e
eu morro de orgulho de ver todo mundo trabalhando, e sendo dono do próprio negócio”,
conta Nilton. Os pais, Sinval e Efigênia, também vieram para a cidade, deixando Santo
Antônio do Aventureiro na memória afetiva da família. “Minha mãe, com 79 anos, é
uma menininha, e toma mais cerveja que eu e meus irmãos (risos). Meu pai é a única
saudade que eu tenho, já faleceu. Lembro-me muito do carinho que ele tinha com a
gente a vida toda, e ele era um cara muito legal, gente boa mesmo, todos gostavam
dele”, revela Nilton. Ouço mais um “Ô Xororó!”, seguido de sorrisos e um aperto de
mão, e descubro que a característica é hereditária.

“FICO ARREPIADO QUANDO O BAR ESTÁ LOTADO”

Segundo Xororó, sua especialidade como empresário são as vendas. “Eu vendo
qualquer coisa mesmo. Modéstia a parte, sou bom de conversa. Se você me pede um
torresmo, te vendo dois”, brinca ele, ajeitando a aba do boné, uma de suas marcas
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registradas. “Na roça, usava muito chapéu, acostumei a usar alguma coisa, mas hoje em
dia é o bonezinho. No mais, estou sempre assim, de bermuda, bem tranquilão. Só uso
calça quando a gente vai em alguma festa, ou uma ocasião que peça mesmo. Ah, quando
está muuuuuito frio também! (risos)”, conta ele.
Pai de quatro, duas mulheres, uma de 31 e outra de 21; e dois meninos, um de 11 e um
de 10, estar com a família é uma das alegrias na vida de Xororó. “Temos uma
convivência muito boa. As meninas, mais velhas, são mais amigas mesmo, e com os
meninos eu me divirto com as brincadeiras”, conta o empresário, que adora passar fins
de semana em família em sua granja, ou pegar a estrada e ir para Cabo Frio. “É quase
um bairro de Juiz de Fora, né? (risos) Gosto demais daquele lugar, vou sempre.”

A realização profissional também é parte importante de sua felicidade. “Desde que eu

era garçom e ganhava 10% das vendas, eu ficava doido quando o bar estava cheio, era
uma alegria. Claro que eu gostava de ganhar mais dinheiro, mas era o movimento que
me deixava feliz. Até hoje, quando passo aqui e o bar está lotado, fico arrepiado. Penso
assim : ‘todo mundo gosta da gente’. Isso é muito bom, né?.”
“SE NÃO DER CERTO, NÃO ERA PARA SER MEU”

Da loja que existe desde a abertura do bar, em 1965, antes até de Xororó emprestar seu
nome ao estabelecimento, uma lembrança dos clientes mais atentos e um tanto mais
antigos era um painel pintado no local que hoje abriga as escadas de acesso a uma
sobreloja. “Era uma fazendinha, com porquinhos, curral, e um motoboy levando os
torresmos. (risos) Mas ela faz referência ao nosso passado na roça. Eu em Santo Antônio
do Aventureiro e o Bigode e o João em Ervália. A fazendinha pintada era tentando
lembrar a que eles venderam antes de começarem e ter bar”, conta o empresário.

Da na Oswaldo Aranha, o Bar do Bigode e Xororó se tornou um complexo botequeiro

em um trecho da rua, e os planos são de ir ainda mais longe. “Meu sonho é abrir
franquias, no Rio, em São Paulo, até aqui mesmo em outros bairros: Benfica, Alto dos
Passos… mas ainda não encontramos a oportunidade certa”, revela Xororó. Além dos
sonhos de expansão, Xororó deseja pouco da vida, já que se considera um vencedor da
loteria ao ter encontrado sua esposa Vanessa, de 29 anos, seu quarto casamento. “Sinto
que ela me ama de verdade e isso é muita sorte. Sou louco por ela e para mim, fechar o
bar à meia-noite, uma da manhã e encontrá-la sorrindo é o que eu preciso”, conta ele,
romântico. “Ih, ela vai adorar ler isso no jornal! (risos)”.
Bem-sucedido no amor e nos negócios, Xororó só quer mesmo é saúde. “Tendo saúde, eu
posso até quebrar, mas trabalho o quanto for e consigo reconstruir minha vida. Só peço a
Deus para estar bem. Tudo que fiz até hoje, deu certo, e se não der,é porque não era para ser
meu.”
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TEXTO 4: AÇAÍ COM PICOLÉ, MORANGOS E HISTÓRIAS: A LUTA DE FÁBIO

E NATÁLIA

Porteiro, assessor político, produtor de eventos e empresário devotado: o dono

do nome que se tornou sinônimo de açaí em Juiz de Fora

Para, respira, olha para o alto e sorri enquanto reconhece todo o esforço que envolveu
suas conquistas. “Era para eu continuar sendo porteiro e estava tudo certo.” Fábio
Henrique Araújo Costa queria outro caminho. E não apenas resistiu, como insistiu, de
mãos dadas com Natália Dias Mendes, que conheceu no curso de formação de mirins da
Amac. Ele ainda não havia completado o ensino médio, que iniciou na Escola Estadual
Clorindo Burnier, no Barbosa Lage, após fazer todo o ensino fundamental na Escola
Municipal Cecília Meirelles, no Nova Era, onde vivia parte dos dias. Ainda criança,
Fábio viu os pais se separarem e ele, então, passou a se dividir entre a casa do pai, no
Nova Era, e a da mãe, em Benfica, bairro onde ela há mais de 30 anos mantém uma
banca de jornal na praça principal. “Sou humilde e não deixo nada me subir à cabeça”,
acrescenta, sob a concordância de Natália, com quem vive há 15 anos. Casados, estão
desde o último 16 de setembro, quando subiram ao altar, festejaram e depois partiram
para uma viagem por três países da
Europa. Aos 33 anos, o casal hoje é dono
da rede Açaí do Fábio, com sete lojas,
seis em Juiz de Fora e a recém-
inaugurada filial de Cataguases.
“Queremos saber como vai se comportar
essa unidade nossa a 120km de casa.
Muita gente já conhece lá, e isso é que é
legal”, diz Fábio, que junto da esposa
emprega quase 50 pessoas, muitos deles
amigos seus.

“Eu estudei pouco, mas um livro que um amigo me deu, chamado ‘Oportunidades
disfarçadas’ (de Carlos Domingos), me ajudou a abrir a mente. As oportunidades estão
onde a gente menos espera. Não durmo nem um dia sem olhar anúncios na internet”,
conta ele, dizendo tomar açaí três vezes por semana. Natália toma com frequência
menor, para evitar gelado. “Tem quatro ou cinco meses que não lanço nada, mas tenho
umas invenções guardadas!”, anuncia ele, certo de que, além de resistir e insistir,
também é preciso apostar: “Sempre tive um espírito empreendedor, visão e acreditei”.

UM FRACASSO PARA TANTOS SONHOS

Quando venceu o período como mirim no núcleo dos Curumins, projeto do governo
municipal, Fábio tornou-se porteiro, terceirizado da Regional Norte. Com o acerto como
mirim e algumas economias, resolveu, junto da namorada, montar uma pequena lan
house no Nova Era. “Nos meus dias de folga eu ficava na lan house, nos finais de
semana ela ia para lá, e enquanto eu trabalhava tinha um menino que cuidava das coisas
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para mim. Estávamos tentando a sorte. O negócio estava indo bem. Em alguns meses
conseguimos comprar mais video games. Na época tinha uma onda de assaltos a lan
houses, tomamos precauções, prendemos os video games com armações de ferro, mas
dois caras assaltaram a loja no meu dia de trabalho na Regional Norte. Eles levaram
quatro e ficou um só. Não tínhamos como continuar, porque tudo que entrava a gente
investia nos próprios equipamentos. Foi nosso primeiro fracasso na vida”, conta ele, que
já morava junto de Natália numa pequena casa no Bonfim, bairro onde ela foi criada.
“Era pequenininha, com um quarto, sala, cozinha e banheiro”, recorda-se ela, então
auxiliar de escritório numa loja de peças e utilidades, onde permaneceu por 12 anos.
Hoje eles vivem num apartamento em Benfica. Pouco tempo depois do fechamento da
lan house, Fábio ficou desempregado. E um projeto de moto-entrega nem saiu do papel.
A sogra, então, sugeriu-lhe pleitear uma vaga como porteiro de escola estadual. O
jovem foi contratado para atuar na Escola Estadual Padre Frederico Vienken, no
Bonfim, onde ele conheceu a professora e ex-diretora Ana Rossignoli, para quem fez
campanha política em 2008. “Era muito corpo a corpo, então, fora do expediente eu ia
pedir voto para ela”, lembra. Ana foi eleita, e Fábio tornou-se colaborador do gabinete,
mas sem abandonar o trabalho na escola, pela manhã. “O sonho de ser dono do meu
próprio negócio nunca saiu de mim.”

UMA FESTA PARA VÁRIOS TIMES

Quando a portaria não demandava, Fábio procurava outras atividades na escola.

“Montava times de futebol para competição e acabei criando um para mim. Deu um ano
e eu resolvi fazer um churrasco”, conta o criador do Vila das Mansões Futebol, nome
em referência à vila em que morava no Bonfim, com um mansão logo na entrada e casas
simples no interior. Com uma dose de coragem e muitas de ousadia, o casal ampliou a
festa e fez uma chopada no Morro da Glória. As despesas do Vila Chopp, em alusão ao
time, foram pagas, e o desejo de uma segunda edição foi despertado. Para a terceira
chopada, trouxeram atrações do funk nacional. Bombou. Porteiro pela manhã e
funcionário do gabinete da vereadora pela tarde, Fábio tornou-se produtor de eventos
pelas noites. Quando o cansaço forçou a escolha, passou a se dedicar ainda mais aos
shows e se manteve como porteiro. “Foi aí que comecei a ganhar dinheiro com shows.
Comprávamos a data do artista e num mesmo dia fazíamos shows em Juiz de Fora e em
outra cidade da região. A casa ficava com o bar, e eu, com a porta. Não deixávamos o
MC chegar atrasado e assim fizemos dobradinhas como Juiz de Fora-Bicas, Juiz de
Fora-Andrelândia, Juiz de Fora-Leopoldina”, conta o lateral-direito e atacante afastado
dos campos, torcedor do São Paulo e fundador do Açaí do Fábio Futebol Clube.

UM CARRO PARA INÚMEROS SORVETES

Quando esteve em Mariana, cidade onde acabou levando prejuízo por ter que cancelar um
show, Fábio conheceu o dono de uma loja de sucos, que sugeriu a ele comprar uma
máquina de sorvetes. “Aquilo ficou na minha cabeça. Passou um tempo e eu vi uma
máquina à venda na internet. Eu queria ser um vendedor de casquinha (de sorvete) igual ao
McDonald’s. Minha mãe mora na Rua Martins Barbosa, e a varanda é de cara para a rua.
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Coloquei a máquina na varanda. Não tinha isso em Benfica. Eu ficava atrás do balcão,
começou a dar certo. Empolguei, mas continuei fazendo shows, só que pensando em
investir nos sorvetes. Foi então que surgiu um anúncio na internet de um ponto no Manoel
Honório”, narra. Fábio precisava, porém, de mais uma máquina de sorvetes. A que tinha já
começava a falhar. Achou uma sendo vendida em Ipatinga e trocou pelo carro. A máquina
não deu certo, e o casal decidiu investir no açaí, protagonista da loja do Manoel Honório e
alimento que eles mal conheciam. A rotina tornou-se ainda mais apertada. Natália saía do
trabalho no escritório e partia para a loja no Manoel Honório. Aos finais de semana, ambos
ficavam em Benfica, vestidos com uma camisa cuja frente tinha estampado “Açaí do Fábio”
e, nas costas, “Sorvetes do Fábio”. “Sempre fui sonhador, visionário e empreendedor,
acreditando que não dá para parar ou acomodar. Muitas vezes tivemos a chance de ter um
carro melhor e outros bens, mas sempre priorizamos investir no nosso negócio.”

UMA BARCA PARA MUITA CORAGEM

Quando passou pela praça de Benfica, Natália encontrou uma loja com uma faixa: “Passo
o ponto”. No dia seguinte, Fábio chegou antes dos outros interessados e fechou o negócio,
que envolveu todas as suas economias e uma parte emprestada de um amigo. “Foi onde
tudo começou, mas foi o mais difícil de todos os pontos”, lembra ela. O novo endereço
exigia uma identidade. Sempre conectado, Fábio pesquisou receitas e identificou a
importância de investir em ingredientes com fama e incontestável qualidade. Depois criou
uma linha gourmet, com taças e tigelas que incrementavam o açaí com picolés e
chocolates. “Se for bom, alguém vai gostar”, apostou ele, que rapidamente viu os
compartilhamentos com fotos de
seus produtos se multiplicarem nas
redes sociais. “Quando o açaí
embalou, eu estava no auge dos
bailes. O MC começava a estourar e
eu já contratava. O dinheiro entrava e
eu investia no açaí. Mas eu já tinha
escapado de duas tentativas de
assalto e estava muito visado. Era
uma coisa que a gente amava fazer,
mas depois de dois anos com o açaí,
parei com os bailes, que chegaram a lotar Juiz de Fora e Muriaé”, lembra. Vivendo do
próprio negócio, o casal começou a procurar na internet ideias ainda mais ousadas. Um
dia viram diferentes composições das tradicionais barcas de comida japonesa. “No Rio
surgiu uma barca de hambúrguer, com batata frita, linguiça. Vimos barca de salgadinhos,
mas não tinha de açaí”, conta ele, para logo constatar: “Quando fizemos a barca, estourou.
As pessoas se acomodam e nunca arriscam. É preciso apostar. E trabalhar. De quantos
domingos já abrimos mão até hoje?”

Criação de Fábio, a barca de açaí tem morango, leite em pó, chocolate, banana, picolé
e muito mais. (Foto: Olavo Prazeres)
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TEXTO 5: JF Terra de empreendedores: Jovino Campos, fundador e CEO do Grupo

Bahamas

Foram muitas as horas, dias, semanas,

gastas construindo as prateleiras, os
balcões e as caixas de madeira do bar.
Muitas foram as noites perdidas com a
preocupação por arriscar largar o serviço
de encarregado numa fábrica de móveis
para se associar a um amigo na criação
de um negócio cuja sede nem mesmo
acabamento tinha. “Levantava muito
cedo”, recorda-se Jovino Campos Reis.
“Saí do lugar que trabalhava, vendi um
carro, bicicleta e som para juntar um
pouco de dinheiro. Pegamos
empréstimos com os amigos e o pessoal da família para comprar as primeiras
mercadorias. Eu mesmo fabriquei os móveis com a ajuda de um irmão que tinha
marcenaria. Nessa época, acordava de madrugada para comprar pão e revender no
negócio. Chegávamos a virar noite trabalhando. Era difícil pagar as contas. Ficávamos
no caixa, atendíamos clientes, fazíamos de tudo”, diz, referindo-se ao sócio Paulo
Roberto Lopes. “Nos conhecemos tomando cerveja no barzinho Vira Vira, do Oswaldo,
lá em Santa Luzia. Já conhecia ele antes de conhecer a irmã dele.”

Na esquina das ruas Porto das Flores com Ibitiguaia, no Santa Luzia, o Bahamas, em
1983, uniu duas famílias que, no ano seguinte, estariam ligadas pelo matrimônio. “Casei
em 1984 com a Marta, logo depois de abrir o negócio. Fui morar numa garagem. Minha
esposa foi muito corajosa. Era um banheirinho e um quarto. A cozinha era numa
varandinha, com o tanque do lado de fora”, lembra Jovino, que passado mais um ano foi
viver na casa de cima, de um tio dela. “Sempre pensei que não podia tirar da empresa
para ter para mim. Fui ter carro novo depois de muitos anos. Só dez anos depois de ter
aberto o bar é que fomos ter nossa casa”, pontua ele, hoje CEO do Grupo Bahamas, que
soma 39 lojas abertas e ocupa o 16ª lugar no ranking das maiores redes
supermercadistas do país, divulgado pela Associação Brasileira de Supermercados
(Abras). Em 34 anos, no entanto, Jovino continuou acordando cedo. “Acostumei. Mas
durmo cedo e não durmo mal. Naquela época, eu acordava cedo e dormia mal.
Amanheço animado para trabalhar. Não tenho compromisso de horário, mas estando em
Juiz de Fora, venho. Sou um dos primeiros a chegar e um dos últimos a sair. Inclusive
sábado.’

JOSÉ E MARIA

Pouco mais de 72km dividia Maria da Penha e o marido José de Paula Reis Filho. Por
alguns meses, José (hoje viúvo, com 93 anos) e um dos 11 filhos viveram sozinhos em
Juiz de Fora, apostando numa vida melhor que tinham em Rio Pomba. “Minha mãe
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vendeu um sítio que herdou do meu avô em Rio Pomba e comprou um lote aqui, no
Santa Luzia. Fomos morar na casa ainda sem reboco, sem piso, sem nada. Vim para cá
muito cedo, quando estava para completar meus 7 anos. Família grande, éramos 11,
hoje são apenas dez. Meu pai era marceneiro e minha mãe, do lar”, conta Jovino, que
precisou, muito cedo, juntar-se aos trabalhadores da casa. “Quando criança, antes de
completar 14 anos, fui ajudante no açougue e caixeiro no mercado. Trabalhar é o melhor
remédio. Isso ajudou muito na minha formação. Aos 14 fui trabalhar numa fábrica de
móveis, com meu pai”, traz à memória.

Os estudos, iniciou na Escola Municipal Oswaldo Velloso, em Santa Luzia, depois

transferiu-se para o Colégio Euclides da Cunha, no Alto dos Passos e, ainda, começou o
curso técnico em eletrônica, no Pio XII, mas não concluiu. “Não tive competência para
trabalhar e estudar a noite. Cansava muito. Resolvi me dedicar ao trabalho e
infelizmente deixei os estudos de lado”, comenta ele, que alistou-se no Exército e, ao
sair, ainda permaneceu por quase dois anos atuando como marceneiro até conhecer
Paulo. “Não me via como empreendedor, mas como um pessoa ambiciosa. Lembro que
quando falava em ambição, meu pai me puxava a orelha. Era um mal. E eu ficava com
vergonha. Mas eu gostava de conquistar as coisas. Tive meu primeiro carro aos 17.
Moto, aos 16. Tudo fruto do meu próprio trabalho. Pensava que não era por ter nascido
pobre que morreria pobre.”

DA CADERNETA AO CARD

Todos os dias, levantar a pesada porta de metal do bar e mercearia no Santa Luzia
representava mais um tanto de aprendizado. “Fazíamos muito o que víamos fazer, o que
dava certo. Em alguns casos, vendíamos abaixo do custo, só para ganhar cliente.
Vendíamos fiado, na caderneta, e levávamos prejuízo. Quando um cliente deixava de
pagar, era preciso vender muito para pagar a conta daquele cliente. Trabalhávamos
muito, mas o resultado ainda era ruim”, ressalta Jovino. “Abrimos o bar sem pretensões.
Fomos aprendendo aos poucos. Hoje a empresa é bem organizada, mas passamos por
momentos ruins para chegar até aqui. Até 2000 não tínhamos planejamento na empresa.
O que arriscávamos, acertávamos, na grande maioria. Passávamos sufoco. Vivíamos
pagando juros a banco, a fornecedor, atrasando duplicata, sem sossego no dia a dia”,
pontua ele, que ao lado do sócio abriu uma filial no São Pedro e, mais tarde, uma loja
em plena Avenida Rio Branco.

O negócio de bairro tornou-se, então, empreendimento da cidade e hoje é o maior

empregador do município: dos sete mil colaboradores, cinco mil estão em Juiz de Fora,
dentre eles, três dos quatro filhos de Jovino, além dos irmãos e outros familiares. “Nada
se deu por acaso. Houve muito esforço e trabalho. A família e os colaboradores
ajudaram bastante. O mérito é de todos nós, inclusive de nossos clientes”, diz ele, um
dos proprietários da única empresa genuinamente local a faturar acima de R$ 2 bilhões
anuais.
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PLANOS PARA OS 95

Questionado sobre um desejo urgente, Jovino diz do negócio que ajudou a fundar.
“Particularmente penso muito na empresa. Quero ver a empresa grande, independente
do quanto ela vai valer. Meu objetivo é ter um empresa bem organizada para que,
quando formos medir no mercado, ela possa valer muito”, responde, demonstrando em
sua retórica o que empreendeu para o grupo e também para si. “Nunca coloquei o
dinheiro na frente do negócio. Ele é consequência. Hoje queremos chegar entre os dez”,
diz, na expectativa de inaugurar, neste ano, quatro novas lojas na Zona da Mata, duas no
Triângulo Mineiro, além de reformar uma grande unidade juizforana. “Penso em me
aposentar com 95″, ri, aos 55 anos de idade. “Não tenho data limite para me aposentar.
Enquanto tiver saúde e sentir que posso ser útil, vou continuar. Mas estou trabalhando
para que a empresa seja cada vez menos dependente de mim”, comenta, incansável
desde os tempos em que balcões e prateleiras eram por sua conta e risco.
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ATIVIDADE 6: DESENVOLVENDO IDEIAS DE NEGÓCIOS (PERFIL

PESSOAL E TENDÊNCIAS DE MERCADO)

Reflita e realize as atividades a seguir:

a) O desafio é fazer uma lista inicial de gostos pessoais (hobbies, passatempos)

tangíveis (por exemplo, colecionar selos, escrever, ensinar, cuidar de animais) e
intangíveis (melhorar a autoestima das pessoas ou surpreender pela criatividade).

b) Também é necessário fazer uma lista de competências e conhecimentos que você

detém hoje e imagina que nunca se cansará de aperfeiçoar ou de ampliar (conhecimento
em programação, informática, fotografia, matemática, gastronomia...)

c) Pense nas mudanças mais significativas que ocorreram na sociedade nos últimos
cinco anos. Identifique quais mudanças são possíveis de se antever para os próximos
cinco anos (por exemplo, um aumento acentuado do número de automóveis utilizando
combustíveis alternativos, uma maior preocupação da sociedade com a saúde e
alimentação, etc....).

Você pode usar, como exemplo, características que constam no quadro a seguir:
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B I N G O

Preocupação
Pais sem Violência na Número de
com a qualidade Reciclagem
filhos sociedade homossexuais
de vida
Envelhecimento Alimentação Temperatura Sociedade 24 Animais de
da população saudável do planeta horas estimação
Quantidade Singles (aumento
Educação de Mundo mais
Obesidade de no número de
adultos conectado
informações solteiros)
Classe C e a base Pandemia e outras
Prática de Uso da
Pais separados da pirâmide crises sanitárias ou
esportes tecnologia
social políticas
Responsabilidade
Sustentabilidade Cultura Conveniência Empreendedorismo
Social

d) Encontre uma área de intersecção dos gostos com as competências/conhecimentos e

com as tendências para o futuro. A partir dessa área de intersecção, é possível começar a
vislumbrar novas ideias de negócios.

Por exemplo:
Gostos: por animais de estimação

Competências e conhecimento: programação, desenvolvimento de software

Tendência: Mundo mais conectado

Ideias de negócio: você pode gerar uma ideia de um aplicativo para facilitar a adoção
de animais de estimação. Ou um aplicativo para que pessoas com disponibilidade de
tempo possam ser passeadores de cães/ dog walkers.

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Gosto: ensinar, tem paciência e gosta de ensinar.

Competências e conhecimento: matemática, física ou outro assunto qualquer

Tendência: Uso da tecnologia

Ideias de negócio: você pode gerar uma ideia de se tornar um professor particular
(tradicional) ou abrir um canal no Youtube dando dicas de conteúdos.
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Gosta: de escrever

Competências e conhecimento: bom conhecimento sobre sua área de estudo/atuação

(Engenharia Metalúrgica, Corretagem de Imóveis, Eventos, etc). Ou conhece pessoas
que tem um bom conhecimento na sua área de atuação.

Tendência: Educação de adultos, mundo conectado.

Ideias de negócio: pode-se criar um site direcionado aos Engenheiros Metalúrgicos ou

outros profissionais com artigos, matérias, notícias, propostas de emprego, propagandas
(banners) etc.
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ATIVIDADE 7: ELABORAR UM CURRICULUM, DE ACORDO COM AS

ORIENTAÇÕES CONTIDAS NOS SLIDES A SEGUIR:
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