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UNIO EUROPEIA Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional

PARTE 1
SISTEMAS DE GESTO DE INVESTIGAO, DESENVOLVIMENTO E INOVAO

DE DE

INOVAO
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SISTEMAS DE GESTO DE INVESTIGAO, DESENVOLVIMENTO E INOVAO

BOAS PRTICAS GESTO


GUIA
DE

ND CE
7 Prefcio 11

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Introduo O Modelo de Interaces em Cadeia A Certicao de Sistemas de Gesto de IDI O Valor da Certicao Acreditada

PARTE 2 PARTE 3

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.1 Foco Condies Estratgia, Cultura e Recursos 3.2 Foco Processos Planeamento e Implementao/Operaes 3.3 Foco Resultados Avaliao e Melhoria

PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERINCIAS DE IMPLEMENTAO

O nosso SGIDI Vantagens, Diculdades e Solues

PARTE 5

Referncias Bibliogrcas Ficha Tcnica e Agradecimentos

Professor Daniel Bessa


Director-Geral da COTEC Portugal

PREFCIO
O Guia de Boas Prticas de Gesto de Inovao o mais recente produto de uma das trs linhas estruturantes do trabalho que vem a ser desenvolvido pela COTEC Portugal: a iniciativa DSIE - Desenvolvimento Sustentado da Inovao Empresarial. O objectivo da iniciativa no pode ser mais claro: numa economia globalizada e assente no conhecimento, o reforo das vantagens competitivas s pode ser conseguido atravs de um desenvolvimento sistemtico e sustentado da inovao. Como em quase tudo na vida, sobretudo na vida das empresas, o sucesso faz-se mais de transpirao do que de inspirao, de trabalho mais do que de sorte; num Mundo repleto de riscos, a probabilidade de xito cresce com a adopo e a implementao de uma organizao apropriada, dos processos mais ajustados e das melhores prticas. A iniciativa DSIE no comeou nem vai acabar com a publicao deste Guia de Boas Prticas. H muito trabalho a montante: o desenvolvimento de um modelo conceptual dos processos de inovao, a adopo de uma norma de gesto de actividades de IDI, a formulao de um instrumento de auto-avaliao e a melhoria do reporte das actividades de IDI. Elaborados, e divulgados, os principais instrumentos de suporte, chegado o momento de olhar para os processos de gesto da inovao em acto, apresentados pelas entidades que os realizam. Contribuiram para este Guia de Boas Prticas as 24 entidades que, data de 31 de Dezembro de 2009, se encontravam certicadas pela Norma Portuguesa 4457:2007 16 associados da COTEC Portugal, 6 empresas da Rede PME Inovao COTEC e 2 entidades exteriores ao que costumamos considerar o universo COTEC (o que no signica que sejam exteriores ao universo de entidades inovadoras, to inovadoras que se submeteram com xito a um processo to exigente como o da certicao dos seus sistemas de gesto de inovao). Tendo-se tornado necessrio adoptar uma sistemtica, para organizao interna e maior legibilidade do Manual, escolheram-se cerca de 20 grandes temas, todos eles relacionados seja com os requisitos da NP 4457:2007 seja com os requisitos

do Innovation Scoring. Condies, Processos e Resultados so as dimenses em que se agrupa este conjunto de temas, do mesmo modo que so as dimenses de qualquer sistema de gesto da inovao, para no dizer de qualquer actividade de gesto. No cabendo, como evidente, nenhuma palavra de auto-elogio, compreender-se- que no deixe passar em claro o contributo de um conjunto de pessoas marcantes em toda a iniciativa DSIE: os dois Coordenadores da iniciativa (o Eng. Joo Picoito, primeiro, e, agora, o Professor Joo Bento), a responsvel pela coordenao da actividade de produo bibliogrca (Dr. Maria do Rosrio Ventura), os coordenadores externos dos processos de trabalho atrs referidos (Professor Joo Caraa, Professor Pedro Guedes de Oliveira e Eng. Jorge Marques dos Santos) e, na excepo que conrma a regra (no caso, de recusa do elogio em causa prpria), da primeira responsvel operacional por toda a iniciativa DSIE, a Dr. Isabel Caetano. Num registo diferente, cabe realar tambm o trabalho desempenhado pela APCER no apenas pelo facto de ser a entidade que, at hoje, certicou em gesto de inovao o maior nmero de empresas em Portugal, mas tambm pelo trabalho que teve na organizao e na angariao de contributos para esta publicao. O maior agradecimento devido, no entanto, s 24 entidades que se dispuseram a disponibilizar o material necessrio para a elaborao deste Guia de Boas Prticas apenas mitigado pela evidncia de que se trata de uma colaborao to desinteressada como inteligente, na certeza de que parece difcil continuarmos a aprender se no nos dispusermos a integrar comunidades alargadas de partilha de conhecimentos. Costuma dizer-se, e verdade, que um livro no acaba no momento em que editado e publicado mantendo-se vivo e de alguma forma prolongando a sua existncia nas pessoas que o lem e consomem. Verdade que desejamos o seja ainda mais no caso deste Guia de Boas Prticas, que esperamos venha a constituir o ponto de partida para a criao de uma plataforma viva de boas prticas de gesto de inovao, agora por via electrnica, no Portal da COTEC. Porto, 20 de Maio de 2010
Daniel Bessa Director-Geral da COTEC Portugal

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GESTO DE

VOLVIMENTO INOVAO
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Joo Bento** Maria do Rosrio Ventura**

INTRODUO
A COTEC Portugal Associao Empresarial para a Inovao tem por misso promover o aumento da competitividade das empresas localizadas em Portugal, atravs do desenvolvimento e difuso de uma cultura e de uma prtica de inovao. No mbito desta sua misso, patrocinou inmeros projectos e actividades no mbito dos quais surgiu a oportunidade para estruturar uma importante iniciativa que se veio a designar por Desenvolvimento Sustentado da Inovao Empresarial (DSIE). A DSIE tem como objectivos estimular e apoiar as empresas nacionais no desenvolvimento de actividades de inovao de uma forma sistemtica e sustentada, com vista ao reforo das suas vantagens competitivas numa economia cada vez mais globalizada e assente no conhecimento. Esta iniciativa iniciou-se em 2006 atravs de um esforo de preparao de instrumentos conducentes sustentao das actividades de inovao empresarial, e ver concluda no nal de 2010 a sua segunda fase, dedicada, sobretudo, generalizao da aplicao dos instrumentos desenvolvidos. Na primeira foram desenvolvidos os seguintes projectos: Projecto 1: Desenvolvimento de um modelo e mecanismos empresariais indutores do desenvolvimento sustentado de inovao, que veio a receber a designao de Modelo de Interaces em Cadeia, desenvolvido por uma equipa multidisciplinar liderada pelo Professor Joo Caraa; Projecto 2: Denio de um Manual de Classicao das Actividades de IDI (Investigao, Desenvolvimento e Inovao), visando melhorar signicativamente a qualidade das respostas aos inquritos de IDI, de mbito nacional e internacional; este projecto foi desenvolvido por uma equipa liderada pelo Professor Pedro Guedes de Oliveira; Projecto 3: Desenvolvimento da famlia de normas portuguesas para a certicao de Gesto de IDI, entre as quais est a Norma Portuguesa 4457:2007, relativa a sistemas de gesto de inovao; o projecto foi liderado pelo Eng. Marques dos Santos; Projecto 4: Desenvolvimento de um sistema operativo, efectivamente utilizvel enquanto instrumento de gesto, de Innovation Scoring, visando possibilitar s

*Coordenador da Iniciativa Desenvolvimento Sustentado da Inovao Empresarial **Coordenadora do Eixo Produo Bibliogrca

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organizaes uma melhor avaliao e, sempre que possvel, a adequada medio das suas actividades de inovao. Este projecto foi coordenado pela Dr. Isabel Caetano e envolveu colaboradores de empresas associadas da COTEC, uma representante do IAPMEI e o Professor Vitor Corado Simes. No seguimento destas actividades foram j certicadas, pela NP 4457:2007 e at ao nal de 2009, os sistemas de gesto de inovao de um conjunto de 24 empresas provenientes de diversos sectores da economia. Na fase actual da iniciativa, o objectivo divulgar as referidas ferramentas de gesto da inovao pelo ecossistema empresarial. Neste sentido, tem sido desenvolvido um conjunto de aces de sensibilizao e disseminao, promovendo a inovao de uma forma sistemtica e suportada num modelo normativo comum. necessrio agora que este processo continue e no perca o mpeto, nomeadamente pelas vantagens que as empresas certicadas sentiram com a sua implementao e pela cada vez maior expresso e actualidade que temticas to importantes como a inovao, a propriedade intelectual, a transferncia de tecnologia, a vigilncia tecnolgica e as parcerias tm na realidade actual e como elementos potenciadores da criao de valor para as organizaes. O presente Guia de Boas Prticas de Gesto de Inovao pretende contribuir para este esforo de disseminao, utilizando o conhecimento e experincia das empresas j certicadas, apresentando exemplos de boas prticas distintivas de cada uma delas e descrevendo igualmente em termos gerais os seus sistemas e as mais-valias e diculdades que sentiram durante o processo de implementao de um Sistema de Gesto de IDI. A COTEC pretende, assim, fornecer mais uma ferramenta de desenvolvimento sociedade portuguesa, promovendo a inovao e a sua gesto sistemtica, como uma das formas de criar valor e contribuir para um desenvolvimento sustentvel de Portugal.

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MERCADO MERCADO POTENCIAL POTENCIAL

DASs- MERCADO POTENCIAL

SSAD

DASs-

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O Modelo de Interaces em Cadeia

A inovao tem um papel central na economia do conhecimento. A capacidadeinovar de constitui uma das competncias bsicas numa economia global que coloca aprendia zagem como base dinmica da competitividade. O modelo de interaces em cadeia parte destes pressupostos e entende as empresas como actores decisivos nos processos de inovao tecnolgica, organizacional e comercial.

Joo Caraa
Presidente do Conselho Consultivo da COTEC

O novo modelo surge porque o papel da cincia no processo de inovao tem sofrido alteraes signicativas no decurso dos ltimos cinquenta anos. Ao princpio, nas dcadas que se sucederam 2. Grande Guerra, a cincia era sobretudo vista como a fonte da inovao tecnolgica que deu lugar criao de um nmero considervel de sectores high-tech. No admira que se tornasse implcita uma causalidade directa da cincia para a tecnologia e da tecnologia para o desenvolvimento econmico: apareceu assim um primeiro modelo, o modelo linear da inovao. Mas, nos anos subsequentes, durante as crises do petrleo e com o alastramento das TIC (novas tecnologias da informao e da comunicao), tornou-se claro que embora a cincia fosse parte essencial do processo de inovao, no era necessariamente sempre o primeiro passo no seu caminho. Nasceu assim (nos anos 1980) o modelo (de ligaes em cadeia) de Kline e Rosenberg, que esteve em voga at muito recentemente. Porm, com a 3. reviso do Manual de Oslo da OCDE, em 2005, cou aparente a necessidade de incluir uma diversidade alargada de actores e um contexto institucional que tivesse em conta os modos distintos em que a aprendizagem torna forma: tecnolgicos, organizacionais e comerciais. evidente que os bens e servios de alto valor acrescentado incorporam conhecimento cientco de ponta, porm a cincia apenas uma das fontes plurais do conhecimento que induz um desenvolvimento econmico baseado na inovao. preciso compreender igualmente os mercados e as instituies. O modelo de interaces em cadeia que presentemente serve de referncia para a gesto da inovao foi concebido para ser til a empresas de qualquer dimenso e negcio, na transio para a economia do conhecimento. Pretendeu-se, sobretudo, contribuir para sistematizar e organizar o processo de gesto da inovao e da informao que lhe est associada. No deve ser entendido como um guia de gesto de projectos especcos nem se pretende estabelecer regras ou normas para a concepo e gesto da inovao no interior de uma empresa em particular. Estas devem ser geradas de acordo com critrios prprios. A estruturao do modelo obedeceu a trs pressupostos: (i) generalizar o modelo de ligaes em cadeia de Kline e Rosenberg para a economia do conhecimento; (ii) acomodar os conceitos da 3. edio do Manual de Oslo (2005); e (iii) considerar a inovao

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na indstria (bens) e nos servios (oferta de intangveis) tanto em sectores tradicionais (low-tech) como nos mais sosticados (high-tech). O processo de inovao empresarial ocorre, em geral, a nvel organizacional, tecnolgico ou de marketing, gerando resultados diferentes, consoante o caso. Porm, na realidade, muitas inovaes tm caractersticas que abrangem mais do que um tipo de inovao, tornando difcil a distino entre eles. Pode mesmo dizer-se que as inovaes bem sucedidas resultam de combinaes integradas de competncias comerciais, estratgicas e tcnicas. O modelo prope a existncia de trs interfaces, que denem uma fronteira de competncias onde circula e se transfere o conhecimento economicamente produtivo entre a actividade inovadora e o seu ambiente. As interfaces so essenciais para uma gesto ecaz da inovao, uma vez que aliceram a capacidade empresarial necessria ao desenvolvimento dos projectos de inovao e gerem a sua ligao ao corpo de conhecimentos existentes ou criao de novos conhecimentos nos domnios requeridos. Estas interfaces, consoante a dimenso, o grau de intensidade tecnolgica, a concentrao do mercado, o grau de maturidade ou outras caractersticas das empresas e dos seus sectores, podem assumir a forma de departamentos de inovao ou estar concentradas na gura de gestores de inovao (ou da prpria direco da empresa) ou, ainda, partilhadas (sob condies) com outras empresas especializadas. As trs interfaces no tm necessariamente de existir em simultneo, nem constituir entidades disjuntas. A inovao resulta de uma cadeia de interaces entre competncias nucleares da empresa inovadora e competncias que caracterizam os agentes da sua envolvente econmica. As interaces ocorrem entre os diferentes intervenientes presentes e necessrios. A inovao no segue um trajecto linear. H partilha, transferncia e retroaco de informao entre fases complementares, ao longo de todo o processo. A empresa inovadora no uma entidade desligada do seu contexto. Assim, as suas aces esto condicionadas, e por vezes dependentes, dos actores ou instituies que interagem em todo o processo de inovao. A viso integrada deste modelo contempla a inuncia da envolvente e permite uma viso sistmica e interactiva da inovao em que o ambiente externo organizao condiciona as oportunidades e as ameaas relevantes a mdio e longo prazo. A oferta de qualicaes, as infra-estruturas, os fornecedores, os nanciadores, os consultores, os parceiros, os reguladores, os distribuidores, os clientes ou os concorrentes so actores do sistema com quem as competncias nucleares da empresa dialogam, interagem e aprendem (atravs das interfaces) e que lhes fornecem um nexo de relaes essenciais para as suas actividades de inovao.

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RCADO

MERCADO POTENCIAL

SDAS DASSAD

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A Certicao de Sistemas de Gesto de IDI


A DECISO DE IMPLEMENTAO DE UM SISTEMA DE GESTO DE IDI
A deciso de implementar um sistema de gesto deve ser uma deciso estratgica da organizao. A Norma Portuguesa 4457:2007 dene os requisitos de um Sistema de Gesto de IDI ecaz, permitindo que as organizaes que a adoptem denam uma poltica de IDI e vo ao encontro dos objectivos de inovao denidos, dando cumprimento aos requisitos da norma com a nalidade de melhorar o desempenho inovador da organizao. A norma aplicvel a qualquer organizao, pblica ou privada, independentemente da sua dimenso, complexidade ou sector em que se insere. No tem por m impor uniformidade aos sistemas de gesto das organizaes, competindo s mesmas denir o modo como asseguram o seu cumprimento para alcanar os objectivos, no impondo estruturas organizativas ou documentais dos referidos sistemas. Este aspecto, comum a outros sistemas de gesto, assume particular importncia na NP 4457:2007 pelo reconhecimento simultneo dos benefcios de uma abordagem sistmica e vericvel s actividades de IDI para a obteno de resultados inovadores e da necessidade de se adequar a uma multiplicidade de prticas e solues distintivas de cada organizao, como evidenciado no presente guia. A norma tem um enfoque muito particular nos resultados, centrando a avaliao dos mesmos na demonstrao das actividades de IDI e da sua contribuio, no mbito do sistema de gesto, para a melhoria do desempenho inovador. A norma tambm dene a documentao necessria do sistema de gesto; no entanto, o enfoque principal nos resultados, pelo que a documentao deve servir de suporte ao sistema e trazer valor acrescentado organizao, no se pretendendo um sistema burocratizado. Assim, a norma estabelece requisitos para o sistema de gesto permitindo a sua avaliao objectiva quer atravs de processos de auto-avaliao quer por avaliao por uma parte interessada ou entidade certicadora. A deciso de implementao desta norma passa pela identicao dos benefcios que a adopo de prticas de gesto de IDI pode trazer organizao e que o objecto do presente Guia de Boas Prticas, no se constituindo a certicao como um m em si mesmo, mas como um mecanismo gerador de conana na organizao.

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A NP 4457:2007 E OUTRAS NORMAS DO SISTEMA DE GESTO


A Norma compatvel com outros sistemas de gesto, como sejam a ISO 9001, OHSAS 18001, ISO 14001, ISO 22001, ISO 27001, entre outras, permitindo que o Sistema de Gesto de IDI seja integrado no sistema de gesto global da organizao e com outros sistemas de gesto normalizados existentes, adoptando as vantagens amplamente testadas nas normas de sistemas de gesto e das boas prticas de gesto nelas institudas, como sejam a abordagem sistmica, o ciclo PDCA e a melhoria contnua da eccia, entre outras, e reconhecendo o imperativo de optimizao de gesto de sistemas nas organizaes que os adoptam.

Algumas ferramentas auxiliares


No mbito da Iniciativa DSIE da COTEC e das normas existentes, destacamos outros documentos e ferramentas que podem constituir ajudas preciosas na implementao de um Sistema de Gesto de IDI ecaz: Innovation Scoring www.innovationscoring.pt: Sistema de apoio avaliao e medio das actividades de inovao. Classicao das Actividades de IDI: Publicao de uma metodologia de identicao e classicao das actividades de IDI; NP 4458: 2007 Gesto da Investigao da Investigao, Desenvolvimento e Inovao (IDI). Requisitos de um projecto de IDI: Norma Portuguesa que dene os requisitos de projectos de inovao; NP EN ISO 19011:2003 - Linhas de orientao para auditorias a sistemas de gesto da qualidade e ambiente no sendo especca para Sistemas de Gesto de IDI, tem informao relevante para o desenvolvimento de auditorias internas ecazes, desde o estabelecimento do programa de auditorias at ao planeamento, realizao da auditoria e actividades de seguimento; NP 4461:2007 - Gesto da Investigao, Desenvolvimento e Inovao (IDI). Competncia e avaliao dos auditores de sistemas de gesto da IDI e dos auditores de projectos de IDI: podem ser encontradas orientaes sobre as competncias dos auditores de IDI, ajudando a organizao no processo de desenvolvimento de competncias adequadas para a conduo das auditorias internas.

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A CERTIFICAO
A certicao de um Sistema de Gesto de IDI o resultado de um processo de avaliao efectuado por uma organizao independente e competente, o organismo certicador, que, atravs da realizao de uma auditoria, demonstra que a organizao implementou e mantm um Sistema de Gesto de Investigao, Desenvolvimento e Inovao com a nalidade de melhorar o seu desempenho inovador, dando cumprimento poltica e objectivos por si determinados e estando conforme com os requisitos estabelecidos na norma NP 4457:2007. Este processo de avaliao d lugar emisso de um certicado com a validade de trs anos. Durante o perodo de validade do Certicado de Conformidade, so realizadas auditorias de acompanhamento com periodicidade anual, com vista vericao da manuteno das condies que deram lugar concesso da certicao. Antes do nal do ciclo de trs anos realizada uma auditoria de renovao, reiniciando-se um novo ciclo de certicao. Em anexo pode ser consultada uma descrio pormenorizada do processo de certicao. Os benefcios da certicao do Sistema de Gesto de IDI, de acordo com a NP 4457:2007, so fundamentalmente os que decorrem da sua implementao, optimizados pela conana trazida pelo processo de certicao ao sistema, pelo reforo da imagem pblica da organizao e pela possibilidade de demonstrar essa conana a terceiros, bem como os benefcios decorrentes de um exerccio regular de avaliao das prticas da organizao, em que a auditoria se traduz. A realizao de auditorias anuais impe ritmo organizao e refora o compromisso para o cumprimento dos objectivos e para a eccia do sistema na obteno de resultados. A certicao constitui-se como um mecanismo de avaliao indutor da melhoria contnua, confrontando as prticas da organizao com os requisitos do sistema e estimulando a reexo sobre o mesmo.

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CONDIES PARA A CERTIFICAO


Sendo a certicao um processo de avaliao para demonstrao da conana num determinado sistema, condio primordial que o Sistema de Gesto de IDI da organizao esteja operacional e implementado no momento da auditoria, de modo a recolher evidncias objectivas de que o mesmo cumpre todos os requisitos da norma e que adequado para dar cumprimento poltica e objectivos denidos. Chama-se particular ateno para todas as actividades do sistema que acontecem normalmente de modo mais espaado, como sejam as auditorias internas e a reviso pela gesto. Para efeitos de certicao acreditada, a unidade organizacional mnima passvel de ser certicada a unidade de negcio. A organizao no pode excluir nenhum dos quatro tipos de inovao, produto, processo, organizacional ou de marketing, embora possa no ter evidncias de aplicao de todos os tipos de inovao. A certicao do SGIDI est condicionada demonstrao do carcter IDI das actividades da organizao. Para tal, pode ser considerado o histrico das actividades existentes antes da implementao do SGIDI, desde que esse histrico seja enquadrvel e descrito no sistema. o caso frequente de projectos de IDI anteriores implementao do sistema de gesto. Para o apoio identicao do carcter de IDI das actividades pode ser usada a NP 4456:2007, o Manual de Identicao e Classicao das Actividades de IDI da COTEC, podendo tambm ser utilizados os indicadores do Innovation Scoring da COTEC. Com o intuito de conceber um instrumento de apoio s empresas na certicao da Gesto de IDI, a COTEC Portugal desenvolveu um documento referente interpretao de algumas questes que tm suscitado dvidas na implementao de Sistemas de Gesto de IDI, de acordo com a NP 4457:2007 - Questes frequentes sobre a implementao de Sistemas de Gesto da Inovao acessvel em www.cotec.pt/Inovao empresarial/ Novidades cuja consulta recomendamos.

Nas pginas seguintes descrito o processo de certicao nas suas diferentes etapas.

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DESCRIO DO PROCESSO DE CERTIFICAO


O processo de certicao apresentado decorre de acordo com as prticas institudas a nvel internacional para a certicao acreditada e as disposies denidas pelo IPAC relativamente certicao de Sistemas de Gesto de IDI de acordo com a NP 4457:2007. 1. INFORMAO E PROPOSTA
Nesta fase, a organizao contacta os organismos certicadores para obter informaes sobre o processo de certicao, proposta comercial e prazo para a realizao do servio. Para a apresentao de uma proposta, o organismo certicador (OC) vai recolher informao sobre a organizao e o seu Sistema de Gesto de IDI, a dimenso, os locais onde actua, os produtos e servios que comercializa, as pessoas directamente envolvidas em actividades de IDI, as certicaes que eventualmente detm, os projectos de I&D, de modo a dimensionar a durao das auditorias, avaliar o tipo de competncias a reunir para a auditoria e determinar a sua exequibilidade nos prazos pretendidos. A experincia do OC, em particular no sector onde a organizao opera, e a existncia de acreditao para esse mesmo sector, ou o compromisso em obt-la, so aspectos importantes a considerar na seleco do OC, sendo desaconselhada a certicao no acreditada.

2. CANDIDATURA CERTIFICAO
Uma vez seleccionado o OC, formalizada a candidatura certicao da organizao, de acordo com os procedimentos do organismo certicador. Na fase da candidatura solicitada documentao do sistema.

3. ANLISE DA CANDIDATURA
O OC analisa a candidatura e documentao solicitada para vericar se esto reunidas as condies para a sua aceitao e passagem fase de auditoria, com particular enfoque na avaliao do carcter inovador da organizao e no mbito de certicao pretendido, despistando situaes que desde logo possam comprometer o sucesso da certicao ou a exequibilidade da auditoria.

4. VISITA PRVIA (OPCIONAL)


Caso o pretendam, as organizaes podem optar pela realizao de uma visita prvia, tambm designada por pr-avaliao. A visita prvia uma auditoria de durao e amostragem reduzidas, que tem como nalidade informar a organizao sobre a adequao do seu sistema de gesto aos requisitos da norma de referncia. Os resultados desta auditoria no so considerados no processo de certicao.

5. AUDITORIA DE CONCESSO
A Auditoria de Concesso realiza-se em duas fases, sendo previamente enviado um plano de auditoria organizao. Na 1. fase da Auditoria de Concesso, a Equipa Auditora: Audita a documentao do sistema de gesto; Analisa o estado da organizao e o seu entendimento dos requisitos da norma; Rene a informao necessria referente ao mbito do sistema de gesto, aos processos e s localizaes da organizao, aos aspectos estatutrios e regulamentares relacionados, bem como ao seu cumprimento;

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Analisa a afectao de recursos para a 2. fase da auditoria e acorda com a organizao os detalhes do planeamento da mesma; Avalia se as auditorias internas e a reviso pela gesto so planeadas e executadas e se o nvel de implementao do sistema de gesto comprova que a organizao est preparada para a 2. fase da auditoria. As constataes identicadas no decorrer da 1. fase constam do relatrio entregue organizao, no sendo normalmente necessrio que a organizao responda a este relatrio. O intervalo de tempo entre a 1. e a 2. fase da auditoria determinado em funo das necessidades da organizao para resolver as situaes identicadas na 1. fase, no podendo exceder um ano. A 2. fase da Auditoria de Concesso tem como objectivo avaliar o sistema de gesto, a sua eccia e a sua conformidade com todos os requisitos estabelecidos na norma de referncia. efectuado o acompanhamento das situaes identicadas na 1. fase.

6. PLANO DE ACES CORRECTIVAS DA ORGANIZAO


Em resposta ao Relatrio de Auditoria, a organizao elabora um plano de aces correctivas e envia-o ao organismo certicador num prazo determinado, identicando para cada No-Conformidade a anlise de causas, a correco e a aco correctiva realizada ou planeada, o prazo denido e o responsvel pela mesma. Pode ser necessria a evidncia da implementao das aces correctivas.

7. ANLISE DE RELATRIO, RESPOSTA E DECISO DE CERTIFICAO


O Relatrio de Auditoria, o Plano de Aces Correctivas e respectivas evidncias de implementao so objecto de avaliao pelo organismo certicador. A deciso tomada por elementos distintos dos que participaram na anlise da candidatura, auditoria e anlise de resposta da organizao. No caso de deciso de no certicao, o OC fundamenta a sua deciso e prope uma auditoria de seguimento, a realizar no prazo mximo de um ano.

8. EMISSO DO CERTIFICADO
Aps deciso positiva de certicao, o OC emite um Certicado de Conformidade, com validade de trs anos, e confere organizao o direito ao uso da Marca de Certicao.

9. AUDITORIAS DE ACOMPANHAMENTO
As Auditorias de Acompanhamento tm como objectivo conrmar que a organizao certicada continua a manter um Sistema de Gesto de IDI implementado e ecaz e cumpre os requisitos estabelecidos na norma de referncia, no sendo, necessariamente, auditorias a todo o sistema de gesto e havendo uma amostragem mais reduzida. So realizadas, pelo menos, uma vez por ano e a sua durao inferior Auditoria de Concesso.

10. AUDITORIA DE RENOVAO


A Auditoria de Renovao tem como objectivo avaliar o cumprimento de todos os requisitos estabelecidos pela norma de referncia, conrmando a eccia do sistema de gesto como um todo, sendo uma auditoria com caractersticas semelhantes Auditoria de Concesso, em que o sistema auditado na sua globalidade. A Auditoria de Renovao realizada de trs em trs anos aps a 1. emisso do certicado e d origem a uma nova emisso do Certicado de Conformidade, aps uma deciso positiva de certicao.

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O Valor da Certicao Acreditada


A ACREDITAO PARA CERTIFICAO EM SGIDI
O Instituto Portugus de Acreditao, I.P. (IPAC) foi criado em 2004, tendo-lhe sido atribudas as funes de organismo nacional de acreditao. A acreditao consiste em reconhecer a competncia tcnica dos agentes de avaliao da conformidade, entidades que efectuam calibraes, ensaios, inspeces e certicaes, nomeadamente em Sistemas de Gesto de Investigao, Desenvolvimento e Inovao (SGIDI), de acordo com referenciais de acreditao internacionais. As entidades que desejem ser acreditadas ou que queiram manter a sua acreditao , para levarem a cabo a actividade de certicao de organizaes em Sistemas de Gesto de IDI, devem cumprir os requisitos estabelecidos na norma NP EN ISO/IEC 17021, bem como os critrios de acreditao denidos pelo IPAC, nomeadamente no Procedimento para Acreditao de Organismos de Certicao (DRC006), e seguir o processo de acreditao descrito no Regulamento Geral de Acreditao (DRC001). Numa viso muito genrica, o cumprimento destes referenciais pelo organismo de certicao garante que o mesmo leva a cabo as actividades de certicao de modo isento, independente e imparcial, assegurando a qualidade do seu servio e dispondo de competncias tcnicas adequadas para o exerccio da sua actividade, sendo para tal avaliado regularmente pelo IPAC, quer pela realizao de auditorias ao organismo certicador como tambm pela observao das suas auditorias, a realizao de auditorias de testemunho, de acordo com o estabelecido internacionalmente nos processos de acreditao.

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O Testemunho de Auditorias de Certicao


Enquadrado no processo de acreditao de um Organismo Certicador (OC), so levadas a cabo auditorias de testemunho, ou seja, observao, por auditores qualicados do IPAC, das auditorias efectuadas pelo OC organizao certicada ou candidata a certicao, de acordo com os procedimentos institudos internacionalmente para as actividades de acreditao. O testemunho do IPAC tem como objectivo avaliar o trabalho efectuado pelos auditores do organismo certicador e no a organizao auditada, no interferindo nos trabalhos de auditoria e nos seus resultados. O testemunho de auditorias desenrola-se regularmente por amostragem s auditorias do organismo certicador e aquando da acreditao para um novo sector de actividade, pois sendo a acreditao um processo de reconhecimento de competncias, as mesmas s podem ser avaliadas e posteriormente reconhecidas aps observao e avaliao objectiva para o sector em questo. Caso a organizao em vias de certicao ou j certicada tenha a sua auditoria testemunhada, sabe que est a contribuir para a credibilidade e qualidade dos processos de certicao. No site do IPAC (www.ipac.pt) podem ser consultadas as listas actualizadas de organismos certicadores acreditados e os sectores de actividade para os quais esto acreditados, bem como outra informao relevante relativa s actividades de acreditao. O organismo de acreditao actua como regulador tcnico mas no econmico das actividades de avaliao da conformidade, nomeadamente a certicao, que funciona em regime de livre concorrncia.

Quais as vantagens da certicao acreditada?


Garantia da competncia do organismo de certicao, o que refora que o processo de certicao traga mais-valias e no seja um processo meramente administrativo ou burocrtico; Sendo o IPAC signatrio de todos os Acordos Mtuos existentes, as certicaes acreditadas tm um reconhecimento e credibilidade a nvel mundial; Adicionalmente est subjacente um regime de reconhecimento legal pelas autoridades na Unio Europeia e na Associao Europeia de Livre Comrcio (EFTA); Acesso ao logtipo diferenciador de Certicao Acreditada por parte da empresa certicada; Este enquadramento permite uma maior conana do mercado e parceiros de negcios na certicao da empresa.

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PARTE 1
SISTEMAS DE GESTO DE INVESTIGAO, DESENVOLVIMENTO E INOVAO (SGIDI)

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

A Ambidata dedicou-se consistentemente, desde a sua fundao, em Outubro de 1999, e at ao nal do ano 2000, ao desenvolvimento de software de gesto ambiental e laboratorial, necessidade detectada no mercado. Nos anos seguintes a empresa solidicou a sua actividade comercial, sendo visveis os frutos do esforo do trabalho desenvolvido, com particular destaque para o ano 2003, no qual foi tambm realizado um conjunto de investimentos em pessoal, equipamentos e novas instalaes que a dotaram de maior capacidade de aco no mercado e de infra-estruturas adequadas ao aumento de clientes, que entretanto se vericou. 2004 foi um ano de alteraes na organizao interna e de criao dos processos organizativos da empresa, que culminaram com a certicao ISO 9001 em 2007 e NP 4457:2007 em 2009. Entre 2004 e 2006 vericou-se um forte crescimento: admisso de novos colaboradores e um aumento signicativo do volume de negcios que nos permitiu registar nesses trs anos um crescimento de cerca de 15% ao ano. Em 2007 obtivemos a certicao do LabWay-LIMS pela Microsoft e o acesso ao Microsoft Certied Partner Program. Finalizmos tambm com sucesso o registo das marcas dos nossos principais produtos: LabWay-LIMS, CitoPro e LabWay-Aqua, assim como da marca Ambidata. 2008 e 2009 distinguem-se pelo incio do processo de internacionalizao da Ambidata, eixo central da estratgia da empresa.

Ambidata Digital Innovation Sollutions & Consulting, Lda.


Ano de fundao

1999
N. total de colaboradores

10
N. de colaboradores afectos a IDI

10
Volume de negcios (2009)

463.000
Investimento IDI/Volume de negcios

4,1%
Data de certicao do SGIDI

2009
mbito de certicao do SGIDI

Desenvolvimento e inovao na criao de solues software para as reas de laboratrios de anlises e seus clientes e fornecimento de solues de tratamento de gua, assistncia tcnica e consultoria. www.ambidata.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

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Paulo Rego

Administrador

MENSAGEM

A Ambidata Digital Inovation Solutions & Consulting, Lda. uma das empresas tecnolgicas portuguesas de referncia e possui uma equipa pluridisciplinar especializada, 90% da qual detentora de grau universitrio. Tem os seus escritrios no Porto e iniciou a actividade em 1999. A Ambidata desenvolve e fornece solues digitais inovadoras e consultoria para laboratrios de anlises, capazes de produzir ambientes verdadeiramente digitais, com a melhor relao qualidade/preo. O nosso principal objectivo fornecer servios e solues com a melhor qualidade, nicos e valiosos. Entendemos como nossa misso criar um futuro onde os laboratrios digitais possuam equipamentos e solues de software integradas, capazes de optimizarem recursos e oferecem a melhor qualidade de servio. Somos lderes em Portugal na implementao de solues LIMS (Laboratory Integration Management Solutions) e de gesto da qualidade e queremos ser lderes ibricos e nos pases africanos de expresso portuguesa nos prximos anos. Possumos mais de 150 clientes em 4 pases Portugal, Angola, Espanha e Cabo Verde e em inmeros sectores de actividade abastecimento de gua, anlises de guas e alimentos, euentes gasosos e poluio atmosfrica, indstria qumica e petroqumica. A internacionalizao tem um papel central na nossa estratgia porque consideramos que os nossos produtos so competitivos a nvel mundial. Estamos presentes nas principais feiras internacionais do sector e nos mercados onde no actuamos directamente pretendemos construir uma rede de parceiros tecnolgicos. A Ambidata certicada pelas normas ISO 9001:2008 e NP 4457:2007. Os produtos desenvolvidos na Ambidata so certicados pela Microsoft e registados na Assoft. Todas as nossas marcas esto registadas.

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PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

A Ambisig, criada em 1994, desenvolve a sua actividade centrada na utilizao das Tecnologias de Informao Geogrca, sistemas de informao e em servios de consultoria, tendo por misso disponibilizar solues robustas, inovadoras, veis e user friendly que proporcionem aos clientes ganhos de eccia, rentabilidade e melhoria de qualidade na sua actuao. Em acrscimo, a Ambisig constituda por uma equipa certicada com um know-how especializado em diversas reas, oferecendo a possibilidade a todas as organizaes que queiram apostar no crescimento sustentado e na inovao dos seus colaboradores um leque variado de servios de consultoria e anlise processual, formao orientada a objectivos e acompanhamento personalizado, tendo em vista o aperfeioamento dos recursos. Neste sentido, a Ambisig uma empresa empreendedora que, em conjunto com os seus clientes, optimiza e simplica processos, resolve problemas e potencia oportunidades com recurso s mais avanadas tecnologias. A qualidade das suas solues e a satisfao dos clientes so o mote para o desenvolvimento da AMBISIG, razo pela qual certicou todos os seus produtos e servios. Posiciona-se no mercado nacional e internacional em duas frentes, a Administrao Pblica atravs da implementao de solues para registo, gesto e manuteno da infra-estrutura rodoviria e ferroviria, integrada com a digitalizao dos seus processos e o sector privado implementando solues que integram a dimenso geogrca com a digitalizao dos processos empresariais, desenvolvendo solues inovadoras. Este compromisso assenta na garantia do adequado funcionamento do Sistema de Gesto Integrado, denido de forma a sustentar prticas que vo em linha com os requisitos das normas de referncia consideradas pela Ambisig, nomeadamente a NP EN ISO 9001:2008 e NP EN ISO 14001:2004, ISO/IEC 27001:2005 (E), NP EN ISO 4457:2007 e CMMI Nvel 3.

Ambisig - Ambiente e Sistemas de Informao Geogrca, S.A.


Ano de fundao

1994
N. total de colaboradores

42
N. de colaboradores afectos a I&D

8
N. de colaboradores afectos a IDI

9
Volume de negcios (2009)

3.252.187
Data de certicao do Sistema de Gesto de IDI

2009
mbito de certicao do Sistema de Gesto de IDI

Concepo, desenvolvimento, produo, instalao e suporte de sistemas de informao geogrcos e portais, portais geogrcos, workow e gesto documental; produo de cadastro rodovirio e ferrovirio; gesto da infra-estrutura tecnolgica de suporte; consultoria e formao. www.ambisig.com

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

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Vasco Ferreira
Administrador

MENSAGEM

Optimizar e desenvolver as organizaes atravs da tecnologia o lema da Ambisig. O sistema produtivo regional continua a caracterizar-se, apesar da evoluo positiva vericada nos ltimos anos a nvel nacional, por uma baixa intensidade em tecnologia e inovao, o que constitui um forte constrangimento ao crescimento econmico e melhoria da competitividade.

Nesse sentido, a crescente necessidade de incorporar inovao quer na conceptualizao de novos produtos e servios quer na metodologia como forma de reforo das condies de competitividade da empresa leva a que o processo de inovao passe a ser uma prioridade central da Ambisig. Neste contexto, a Ambisig implementou a Norma Portuguesa 4457:2007 - Requisitos do Sistema de Gesto de IDI, Investigao, Desenvolvimento e Inovao como forma de gerir e reter os resultados e conhecimento dos processos de inovao dentro da organizao. Adicionalmente, convico da Ambisig que o prprio processo de inovao pode ser conseguido pelo envolvimento de processos de co-criao de clientes e de outras empresas e/ou instituies tendo em vista a concepo de novos produtos por integrao de diferentes experincias e conhecimentos. Neste mbito, decidiu a Ambisig construir novas instalaes no Plo Tecnolgico de bidos, localizao da nossa sede, para permitir acomodar a presena conjunta de equipas de clientes e entidades externas, incluindo entidades do Sistema Cientco e Tecnolgico (SCT), no desenvolvimento dos processos de co-criao.

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PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

ANA - Aeroportos de Portugal, S.A.


Ano de fundao No nal de 1998 a ANA Aeroportos, E.P. cindiu-se em duas novas empresas. Nascem a ANA - Aeroportos de Portugal, S.A., responsvel pelo servio pblico aeroporturio, e a NAV, E.P., pela navegao area. A ANA responsvel pela explorao dos sete principais aeroportos portugueses, onde passaram, em 2009, cerca de 24 milhes de passageiros (estimativa). Alm de garantir o apoio aviao civil, a ANA tambm rentabiliza os aeroportos enquanto activos comerciais e imobilirios, aposta na expanso da sua capacidade e assume um papel activo na promoo de novas rotas. O volume de negcios de cerca de 319 milhes de euros em 2009 reecte a sua dedicao ao cliente, a orientao para resultados e a ateno dedicada qualidade de servio.

1998
N. total de colaboradores

1170 90 92
N. de colaboradores afectos a I&D (com afectao parcial; estimativa) N. de colaboradores afectos a IDI (com afectao parcial; estimativa) Volume de negcios (2009)

319.000.000
Investimento I&D/Volume de negcios

0,089%
Data de certicao do SGIDI

2009
mbito de certicao do SGIDI

Investigao, desenvolvimento e inovao na gesto de actividades aeroporturias Negcio Aviao e No Aviao. www.ana.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

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Antnio Guilhermino Rodrigues

Presidente do Conselho de Administrao

MENSAGEM
A globalizao dos mercados e a emergncia de novas tecnologias tm vindo a provocar uma autntica revoluo na procura, oferta e distribuio de novos produtos e servios, o que leva as empresas, como a ANA, a olharem para a inovao como meio de melhorar a sua produtividade e a sua competitividade. A ANA tem vindo, nos ltimos anos, a privilegiar projectos de IDI com interesse directo para a sua actividade, procurando manter-se ligada s melhores redes de conhecimento em cada rea cientca e tecnolgica, ciente de que s atravs da cooperao e da partilha de conhecimento ser possvel viabilizar e potenciar novas e singulares oportunidades de criao de valor. Destes, destacam-se projectos de I&D colaborativos, co-nanciados ao nvel nacional (PRIME, DEMTEC, QREN) e a nvel comunitrio e no mbito de iniciativas estratgicas europeias (6./7. PQ, EUREKA, EUROSTARS, EUROCONTROL, ESA, SESAR) nas vertentes de segurana (safety e security), ecincia operacional, ambiente e intermodalidade. A orientao da IDI assim prosseguida alinha as prioridades de inovao da empresa com os principais eixos de desenvolvimento assumidos para o espao europeu e a participao notria da empresa nestes projectos contribuiu para o reconhecimento da ANA como um parceiro credvel e valioso para a IDI, e, consequentemente, para o aumento das solicitaes de participao neste mbito. A inovao no fruto do acaso, exige determinao, viso esclarecida e empenho persistente de gestores e colaboradores.

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PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

BIAL Portela & Companhia, S.A.


Ano de fundao Constitudo em 1924, BIAL um Grupo farmacutico internacional. Com actividades em mais de 40 pases nos diferentes pontos do globo, BIAL assume como reas estratgicas a internacionalizao e a investigao de novas solues teraputicas na rea da Sade. Fruto desta aposta, em nais de 2009, BIAL lanou no mercado o primeiro frmaco de origem portuguesa. Canalizando anualmente mais de 20% da sua facturao para I&D, o Grupo perspectiva comercializar at 2020 cinco novos medicamentos nas reas do sistema nervoso central e cardiovascular. A expanso internacional tambm uma prioridade na estratgia da companhia, que detm j instalaes em Espanha onde est situada uma unidade de produo de vacinas e um centro de I&D dedicado rea da imunoterapia alrgica Moambique, Costa do Marm, Angola, Panam e Sua. A actividade internacional de BIAL representa j cerca de 50% da facturao do Grupo.

1924
N. total de colaboradores

774
N. de colaboradores afectos a I&D

107
Volume de negcios (2009)

150.000.000
Investimento I&D/Volume de negcios

> 20%
Data de certicao do SGIDI

2007
mbito de certicao do SGIDI

Investigao e desenvolvimento qumico, farmacolgico, clnico e farmacutico de novos frmacos. www.bial.com

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

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MENSAGEM
inquestionvel que actualmente as pessoas vivem durante mais tempo e vivem com mais qualidade de vida. O medicamento teve, e tem, um papel preponderante nesta realidade. Acreditamos que os medicamentos so um instrumento da Vida e cabe indstria farmacutica encontrar novos frmacos, seguros e ecazes, capazes de continuar a proporcionar s pessoas mais Sade.

Lus Portela

Presidente do Conselho de Administrao

Quando, h mais de 20 anos, denimos em BIAL a investigao de novas solues teraputicas como uma rea estratgica de longo prazo, acreditvamos que estvamos a cumprir a nossa misso de contribuir verdadeiramente para a Sade e para a melhoria da qualidade de vida das populaes em todo o mundo. Acreditvamos tambm que estvamos a criar as bases para a diferenciao e a construir valor acrescentado para enfrentar a competitividade do mercado farmacutico. A inovao era o caminho. No nal de 2009 BIAL lanou no mercado o primeiro medicamento de investigao nacional. Fruto de um enorme investimento, de muito trabalho, do estabelecimento de parcerias e da cooperao em rede com diversas instituies internacionais, conseguimos entrar no grupo restrito de empresas farmacuticas capazes de proporcionar novos medicamentos humanidade. A inovao valeu a pena! Acreditamos tambm que este Guia de Boas Prticas de Gesto de Inovao ser um instrumento potenciador do papel que a inovao pode desempenhar na consolidao e na competitividade das empresas e dos produtos portugueses.

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PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

Brisa Auto-Estradas de Portugal, S.A.


Ano de fundao Na ltima dcada, a Brisa armou-se como uma das grandes referncias no sector de investimento e gesto de infra-estruturas de transporte nos mercados domstico e internacional. Os factores crticos do desenvolvimento da Brisa so as competncias que detm em matria de nanciamento, gesto de projectos, construo e operao de infra-estruturas e a liderana tecnolgica nos sistemas de suporte operao e aos servios rodovirios. Em Portugal, a Brisa gere seis concesses rodovirias, num total de cerca de 1700 quilmetros. Ao nvel internacional est presente no Brasil, com 16,35% do capital da CCR - Companhia de Concesses Rodovirias, nos Estados Unidos, atravs da concesso Northwest Parkway, e na Holanda, com uma participao de 30% na Movenience. A Brisa deniu como componente da sua viso ser um gestor de infra-estruturas de transporte, com presena global, integrando, neste contexto, os consrcios para o Novo Aeroporto de Lisboa e para o comboio de alta velocidade.

1972
N. total de colaboradores

2843
N. de colaboradores afectos a I&D

14
N. de colaboradores afectos a IDI

32
Volume de negcios (2009)

676.900.000
Data de certicao do SGIDI

2007
mbito de certicao do SGIDI

Investigao, desenvolvimento e inovao de solues para equipamentos para portagens e telemtica rodoviria; sistemas de controlo de acesso a parques e outras infra-estruturas; sistemas de pagamento a estaes de servio. www.brisa.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

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Vasco de Mello

Presidente do Conselho de Administrao

MENSAGEM

Na primeira dcada deste sculo, a Brisa abraou um novo desao que viria a transform-la numa empresa capaz de combinar inovao tecnolgica com capacidade de empreendedorismo. Este posicionamento melhorou a sua vantagem competitiva, num mercado em que o aumento da ecincia um desao permanente. Exemplo desta busca constante pela ecincia a Via Verde, um projecto inovador que rapidamente se tornou um caso de estudo. A cultura empresarial da Brisa baseia-se na capacidade de identicar um problema e encontrar a soluo mais ecaz. Para isso recorre ao trabalho de equipa e realizao de parcerias. Desde 2003, a empresa tem desenvolvido um modelo de inovao em rede, assente na colaborao com diversas entidades como universidades, centros tecnolgicos, business angels, fornecedores, entre outros. Deste processo nasceram seis novas start-ups, que contriburam para a criao de um cluster tecnolgico em Portugal e para a promoo de novos postos de trabalho, altamente qualicados. Podemos concluir que, com este modelo, a Brisa criou valor quer para a empresa quer para o pas. A mudana um desao permanente na vida das empresas. Geri-la e transform-la em oportunidades de negcio exige uma atitude e uma cultura onde a inovao uma constante. Nesse contexto, e no mbito da actividade desenvolvida com a COTEC - Associao Empresarial para a Inovao, a Brisa integrou o grupo-piloto de quinze empresas que participaram no projecto de certicao de Sistemas de Gesto de Inovao, atravs da norma NP 4457:2007. Este foi um passo lgico no sentido de assegurar o cumprimento da poltica de inovao da empresa e optimizar os processos de gesto da informao. Alm disso, constituiu um factor diferenciador da empresa no mercado, permitindo a sistematizao de projectos inovadores e a medio do valor criado e, consequentemente, um melhoramento da sua gesto. Na Brisa acreditamos que a melhor maneira de estar no negcio com esta viso de longo prazo.

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PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

Centro de Gentica Clnica e Patologia Prof. Amndio S. Tavares, S.A.


CGC Genetics o principal prestador de testes de Gentica Mdica em Portugal e um dos principais na Europa, recebendo pedidos de anlises de todo o mundo. Usando as ltimas tecnologias, uma rigorosa poltica de qualidade e capacidade instalada para o desenvolvimento de novos testes e de testes exclusivos (Arrays CGC com Patente Submetida), o CGC tem, alm do Departamento Clnico com 5 mdicos geneticistas, 50 prossionais altamente qualicados, oferecendo mais de 1500 testes genticos para todas as especialidades mdicas, incluindo as reas de diagnstico pr-natal, cancro, doenas raras, doenas comuns do adulto, medicina preventiva, farmacogentica, entre outros. O CGC participa num nmero elevado e diversicado de avaliaes internacionais de qualidade, alm da ISO 9001, Licena CLIA, Licena de Laboratrio Clnico para o estado da Califrnia, Certicao de Gesto da Investigao, Desenvolvimento e Inovao (Norma Portuguesa 4457:2007), entre outras. Integra o Health Cluster Portugal, a COTEC e PME Excelncia. O CGC est aliado com a UMDNJ-New Jersey Medical School, d apoio a doutorandos e mestrandos e ainda recebe estudantes do Programa Erasmus, da Universidade de Roterdo, nos laboratrios do Porto. O CGC tem contratos com hospitais de diversos pases, reforou o seu investimento internacional com instalaes nos EUA e, recentemente, com a aquisio de dois laboratrios em Espanha. Ano de fundao

1983
N. total de colaboradores

70
N. de colaboradores afectos a I&D

17
N. de colaboradores afectos a IDI

23 colaboradores permanentes e os consultores


Volume de negcios (2009)

5.150.000
Investimento I&D/Volume de negcios

9%
Investimento IDI/Volume de negcios

21%
Data de certicao do SGIDI

Maio de 2009
mbito de certicao do SGIDI

Investigao, desenvolvimento e inovao de produtos, processos, mtodos organizacionais e conhecimento na prestao de servios e testes de gentica humana. www.cgcgenetics.com

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

38

Puricao Tavares

Presidente do Conselho de Administrao

MENSAGEM

O CGC Genetics - Centro de Gentica Clnica, fundado em 1983, teve a sua expanso laboratorial em 1992, como complemento da consulta de gentica mdica, com o Laboratrio de Citogentica. O CGC foi assim o primeiro laboratrio privado de Gentica Mdica em Portugal. O CGC tem como misso dotar a comunidade mdica das mais avanadas formas de diagnstico nas reas da gentica mdica. Com o enfoque da preveno pelo diagnstico precoce, e a valorizao econmica do conhecimento no mbito da inovao, temos um compromisso com a excelncia e a qualidade na prestao de um servio. Valorizamos a competncia, o rigor e a transparncia. O momento nico em que vivemos coloca o horizonte mais prximo: conseguimos desenvolver novos testes, optimizar recursos, conseguir testes genticos acessveis e teis. Esta estratgia permitiu-nos alcanar a destacada posio que actualmente detemos no mercado nacional e internacional. Temos um forte compromisso social, colocando como objectivo da empresa a manuteno e expanso de emprego por criao de valor, a formao contnua dos colaboradores e o forte sentimento de grupo, procurando ser exemplo. Como consequncia, o CGC tem hoje parceiros em todas as partes do mundo e instalaes prprias em Portugal (Porto e Lisboa), em Espanha e nos Estados Unidos. No tem sido fcil, mas possvel.

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PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

Cooprofar Cooperativa dos Proprietrios de Farmcia, C.R.L.


Ano de fundao A Cooprofar - Cooperativa dos Proprietrios de Farmcia, C.R.L. foi fundada em 1975 e dedica-se distribuio de produtos farmacuticos. Hoje representa um dos elos fundamentais na cadeia do medicamento ao facultar a mais de 1000 farmcias o acesso a cerca de 15.000 referncias. A Cooprofar tem conseguido armar uma posio cimeira no mercado com base em apostas fundamentais: excelncia na distribuio, proximidade no servio ao cliente e contnuo investimento em tecnologia e inovao. www.cooprofar.pt

1975
N. total de colaboradores

145
Volume de negcios (2009)

297.751.264

Mercafar Distribuio Farmacutica, S.A.


Ano de fundao

1999
N. total de colaboradores A Mercafar - Distribuio Farmacutica, S.A. orientou a sua actividade para as novas oportunidades que a evoluo do mercado famacutico tem vindo a propiciar. Assim, hoje o operador de referncia para produtos de sade na distribuio moderna, tendo criado interfaces e desenvolvido processos evoludos com os maiores grupos de distribuio a operar em Portugal. Ao mesmo tempo, consolidou a sua posio como interveniente nos mercados internacionais, nomeadamente nos PALOP. Finalmente, mantm uma fora de vendas prpria e representa um conjunto de produtos de consumo corrente neste mercado. www.mercafar.pt

16
Volume de negcios (2009)

51.454.516

MedLog Logstica Farmacutica, S.A.


Ano de fundao

2005
N. total de colaboradores

37
Volume de negcios (2009)

1.205.857
Volume de Negcios do Grupo

350.411.637
A MedLog - Logstica Farmacutica, S.A. foi criada em 2005 na sequncia de um processo de empresarializao que resultou da evoluo da Cooprofar. A empresa actua na rea da logstica do medicamento e produtos de sade, tendo vindo a preparar-se consistentemente para novos posicionamentos, alargando o papel de armazenista e distribuidor clssico, para uma maior aproximao a todos os elementos da cadeia de valor. A MedLog assume, assim, um papel activo junto da indstria farmacutica atravs da prestao de vrios servios inovadores, nomeadamente um servio de movimentao fsica do seu produto com consequente feedback informacional, convertendo-se, assim, num operador logstico especializado no medicamento. www.medlog.pt
PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

Equipa IDI do Grupo

23 colaboradores
Data de certicao do SGIDI

2008
mbito de certicao do SGIDI

Desenvolvimento e inovao de novos ou signicativamente melhorados servios e processos no mercado de distribuio farmacutica.

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MENSAGEM
O desenvolvimento de uma actividade empresarial no contexto de um mercado pouco receptivo mudana, altamente competitivo e sujeito a uma forte regulamentao, tem trazido para as organizaes Cooprofar, Mercafar e MedLog desaos adicionais. Ao contrrio do que primeira vista poderia parecer, o esforo de inovao nestes mercados assume um carcter vital na perspectiva da diferenciao, da gerao de solues potenciadoras da to necessria racionalizao do sector da Sade e, em ltima anlise, da sustentabilidade do prprio negcio. O investimento nestes domnios , assim, no obstante um clima econmico desfavorvel, fundamental, constituindo um estmulo que motor do aparecimento de novos projectos. A formalizao deste compromiso, atravs da implementao da NP 4457:2007, surge como complemento essencial de um Sistema de Gesto Integrado com a componente de Qualidade (ISO 9001) e Responsabilidade Social (SA 8000) j certicadas desde 2001 e 2005, respectivamente. Reinventar a logstica farmacutica de uma forma socialmente responsvel tem sido o nosso propsito! Antecipar as necessidades dos nossos parceiros a montante a Indstria Farmacutica procurando criar solues que desagreguem o conceito associado a uma actividade na qual j tudo se encontra inventado. Cremos, assim, que em sectores aparentemente lowtech, como o caso da logstica farmacutica, que surgem grandes oportunidades, tendo a Cooprofar, a Mercafar e a MedLog seguido o caminho da adopo e criao das solues de logstica mais inovadoras ao nvel mundial. Queremos estar presentes com solues inovadoras em toda a cadeia de abastecimento do medicamento, desde o mercado ambulatrio ao hospitalar, desde a prescrio ao grande consumo.

Celso Silva
CEO

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PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

Efacec Capital, S.G.P.S., S.A.


Ano de fundao

1948
N. total de colaboradores

4590
N. de colaboradores afectos a I&D

138 (conforme IPCTN 08)


N. de colaboradores afectos a IDI Com mais de 100 anos de histria, o Grupo Efacec teve a sua origem na Moderna, empresa nascida em 1905. Constituda em 1948, a Efacec hoje o maior Grupo Elctrico Nacional de capitais portugueses e atravessa um novo ciclo de vida, fortemente marcado pela sua expanso em contexto internacional. Presente com as mais modernas tecnologias em mais de 65 pases, a Efacec, cujo volume de encomendas ultrapassou j os 1000 milhes de euros, lder em vrias reas diferenciadoras, baseando a sua vantagem competitiva em actividades com forte valor acrescentado tecnolgico. Opera em sectores de actividade dos mais competitivos, da energia aos transportes e engenharia, do ambiente aos servios e s energias renovveis, atravs da competncia tcnica e da dinmica e capacidade empreendedora dos seus colaboradores. A aposta no mercado internacional, bem como um forte investimento na inovao e no desenvolvimento de novas tecnologias, em articulao com as tecnologias de base, fazem com que a Efacec tenha sabido penetrar favoravelmente no mercado, posicionando-se na linha da frente da indstria portuguesa e nos mercados internacionais. Estes factores so base para o crescimento e desenvolvimento sustentados do Grupo Efacec. A participao como empresa-piloto nos projectos da Iniciativa Desenvolvimento Sustentado da Inovao Empresarial promovida pela COTEC revelou-se importante no desenvolvimento da inovao enquanto competncia da organizao. Face aos desaos que a empresa enfrenta e aos objectivos de crescimento que pretende alcanar, fundamental manter e reforar esta atitude de IDI como um dos valores centrais da Efacec, atestando-o o facto de aps a obteno da certicao da Efacec Sistema de Electrnica, o Grupo ter avanado para a certicao da Unidade de Aparelhagem da Efacec Energia.

4
Volume de negcios (2009)

809.000.000
Investimento I&D

8.100.000
Investimento IDI

13.000.000
Data de certicao do SGIDI

Efacec Sistemas de Electrnica, S.A. - 2007 Efacec Energia, Mquinas e Equipamentos Elctricos, S.A. - 2008
mbito de certicao do SGIDI

Efacec Sistemas de Electrnica, S.A.


Comercializao, concepo, desenvolvimento, produo, instalao, colocao em servio e assistncia tcnica de: sistemas de alimentao; sistemas de sinalizao para transportes; solues integradas para telecomunicaes e transportes; equipamentos e cartas electrnicas; solues de telecomunicaes para operadores de telecomunicaes e utilities; solues de telemtica e de apoio explorao para transportes.

Efacec Energia, Mquinas e Equipamentos Elctricos, S.A. Unidade de Negcio de Aparelhagem de Alta e Mdia Tenso
Comercializao, concepo, desenvolvimento e produo de disjuntores at 72,5 kV, de seccionadores at 420 kV, de interruptores e quadros elctricos at 36 kV e centros de distribuio.

www.efacec.pt
PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

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Lus Filipe Pereira

Presidente do Conselho Executivo

MENSAGEM
A Efacec h muito que incorporou a componente da sua capacidade de realizao e o papel determinante da Inovao como parte integrante da sua estratgia de expanso, nos mercados nacional e internacional. Esta estratgia assenta, nomeadamente, no seu processo de internacionalizao, cujo ponto de partida consistiu na identicao e escolha dos negcios em que a empresa pretendia estar e dos mercados em que pretendia competir. A relevncia do investimento em Investigao, Desenvolvimento e Inovao (IDI) para a Efacec est bem patente no apenas nos produtos, sistemas, solues e servios que concebe e desenvolve, mas tambm no seu oportuno lanamento no mercado, visando aproveitar as oportunidades que se lhe deparam e garantir uma competitividade indiscutvel a nvel internacional. Neste contexto, a componente de IDI teve, desde sempre, uma importncia fulcral na trajectria da Efacec, sendo assumida como um factor crtico de competitividade. A Efacec tem cerca de 150 quadros afectos exclusivamente actividade de IDI em diversos negcios e, s em 2009, investiu cerca de 14.000.000 em I&D, dos quais cerca de 6.000.000 correspondem a incentivos do Quadro de Referncia Estratgico Nacional (QREN). A Efacec criou e desenvolveu internamente a rea de Gesto Integrada da Inovao, Qualidade e Desenvolvimento Sustentvel, que se tem revelado uma rea importante para a obteno dos objectivos da empresa. tambm parte em diversos protocolos de cooperao e em inmeras associaes e participa em vrias redes de conhecimento. Mantm uma forte ligao ao Sistema de Ensino Cientco e Tecnolgico, com o estabelecimento de parcerias com Escolas, Institutos Superiores e Universidades das mais prestigiadas a nvel nacional e internacional. Acentuo que a estratgia da Efacec se desenvolve a nvel global e em ambientes altamente competitivos, onde a qualidade da gesto e dos seus recursos humanos, a capacidade de inovar e sua traduo na competitividade dos seus produtos, sistemas, solues e servios so factores crticos de sucesso. Neste contexto, a Efacec continuar a visar a excelncia da sua engenharia, como elemento decisivo para a sua competitividade, em Portugal e nos mercados externos.

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AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

Efacec Sistemas de Electrnica, S.A.


Alavancando as suas competncias de base, o Grupo Efacec tem-se armado numa posio lder no domnio dos Transportes, suportada numa crescente especializao da sua oferta para este mercado de elevada dimenso e potencial. Conjugando recursos de todos os seus plos empresariais, a rea de competncia de Transportes suportada pelos servios prestados e pelos produtos vendidos por seis empresas. Nesta competncia, aposta-se de forma crescente numa imagem de integrador de sistemas chave na mo como forma de rentabilizar as diferentes reas do saber que em si residem. Pese embora o carcter abrangente da sua oferta, foram escolhidos alguns segmentos de mercado como alvos estratgicos, onde o Grupo actua de forma global e pr-activamente Metros ligeiros, ferrovias e Metros pesados, transportes rodovirios e aeroportos. A Unidade de Transportes uma das mais complexas actividades da Efacec, agregando diversas competncias que constituem uma cadeia de valor, quer para o utilizador quer para o cliente nal, e uma das quatro Unidades de Negcio consideradas com caractersticas para ser um negcio global. As fortes competncias detidas por esta rea e pelas inmeras referncias que possui no mercado nacional e internacional, o aumento do nmero de passageiros e da mobilidade no mundo condicionado por um forte incremento da populao urbana face populao rural , bem como os previsveis aumentos do congestionamento de trnsito e consequente necessidade de criao de solues, legitimam o facto de a Efacec considerar que esta Unidade tem grandes oportunidades de crescimento futuro. Procurando atingir uma excelncia no seu desempenho, atravs da melhoria contnua dos seus processos, a Efacec Sistemas de Electrnica, S.A. foi uma das primeiras empresas portuguesas a obter a certicao do seu Sistema de Gesto de IDI pela NP 4457:2007.

Efacec Energia, Mquinas e Equipamentos Elctricos, S.A.


A Unidade de Negcios de Aparelhagem de Alta e Mdia Tenso da Efacec conta com mais de 50 anos de experincia e especialista no desenvolvimento, produo e comercializao de equipamentos para os sistemas elctricos de energia. A capacidade de inovao, exibilidade e experincia permitem pr disposio dos nossos parceiros e clientes solues medida das suas necessidades. A inovao tecnolgica e organizacional permitiu criar um porteflio de equipamentos e sistemas que respondem s necessidades mais exigentes dos clientes. A utilizao das mais avanadas tecnologias em meios de desenvolvimento e fabricao permitiram criar solues tcnicas adaptadas s novas realidades do mercado, minimizar a manuteno e os trabalhos de instalao, automatizar as redes de distribuio e melhorar a qualidade da energia fornecida. A Unidade de Negcios de Aparelhagem outro dos quatro negcios com caractersticas globais e que se insere numa rea de forte crescimento futuro. Contando em Portugal com uma unidade industrial, a Efacec criou condies para, do mesmo modo, desenvolver a actividade industrial nas reas da alta e mdia tenso na Argentina e na ndia. Numa clara conrmao da excelncia contnua desta Unidade, e da sua forte aposta na Inovao e em Investigao e Desenvolvimento, em 2008 a Unidade de Aparelhagem obteve a certicao do seu Sistema de Gesto de IDI segundo a NP 4457:2007.

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AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

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A EuroResinas uma unidade do Grupo Sonae Indstria dedicada ao fabrico e comercializao de resinas sintticas e formaldedo. Foi constituda em Novembro de 1993, por um processo de ciso/fuso da Sonae Indstria de Revestimentos, S.A. em diversas entidades autnomas, cando esta responsvel pelos negcios de resinas e formaldedo. Como unidade produtora de resinas, existe desde meados dos anos 70 com o arranque, na ento Sociedade Nacional de Estraticados, na Maia, da produo de resinas fenlicas e melamnicas, destinadas impregnao de papel. O aumento da capacidade instalada tornou-se um imperativo face ao crescimento do Grupo, tendo uma nova unidade sido instalada na rea Industrial de Sines (junto ao porto e ao Complexo Petroqumico de Sines). Iniciou laborao em Maio de 2001, produzindo uma gama variada de resinas sintticas cuja principal utilizao como agente aglutinador (cola) na manufactura de diversos produtos derivados da madeira e papel. Em 2001 foi encerrada a unidade da Maia. Alm de resinas, a EuroResinas produz papel impregnado com resina melamnica (papel decorativo) e papel impregnado com resina fenlica (papel kraft), utilizados para a produo de laminados. Em 1994, o Instituto Portugus da Qualidade (IPQ) reconheceu a Sonae Indstria de Revestimentos, S.A. como empresa certicada segundo a norma NP EN 29002; e, em 1995, a EuroResinas recebe a mesma certicao. Em 1996 a empresa auditada pela norma NP EN ISO 9002:1995 e reconhecida como tendo uma organizao tambm adequada. Em 2006 obtm a certicao ambiental pela NP EN ISO 14001:2004. Em 2007 certica o seu Sistema de Gesto de IDI pela NP 4457:2007.

EuroResinas Indstrias Qumicas, S.A.


Ano de fundao

1994
N. total de colaboradores

73
N. de colaboradores afectos a I&D

2
N. de colaboradores afectos a IDI

5
Volume de negcios (2009)

44.873.938
Investimento I&D/Volume de negcios

0,11%
Investimento IDI/Volume de negcios

0,99%
Data de certicao do SGIDI

2007
mbito de certicao do SGIDI

Investigao, desenvolvimento e inovao em formaldedo, resinas sintticas e papel impregnado. www.sonaeindustria.com

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Belmiro de Azevedo

Presidente do Conselho de Administrao da SONAE S.G.P.S., S.A.

MENSAGEM

Na Sonae estamos convictos de que a inovao uma condio necessria para o nosso sucesso. Queremos ser a empresa com o maior impulso inovador em Portugal, suportado no compromisso claro da gesto de topo de cada rea de negcio e em processos estruturados de gesto de ideias, que resultem em iniciativas promotoras de novos produtos ou servios, tornando-os mais atractivos perante os nossos clientes. Internamente, temos bastante claro que o processo de inovao envolve incerteza, muitas vezes f num resultado nal positivo que acrescente valor aos diferentes stakeholders. No entanto, h que estar preparado para falhar e, naturalmente, ter a capacidade para aprender com os nossos erros, mas tambm com os erros identicveis no ambiente externo empresa. Inserido neste contexto, a Sonae criou o Frum de Inovao da Sonae (FINOV), com o objectivo de estimular e apoiar uma cultura interna promotora de inovao (ser mais rpido, ser mais barato, ser melhor), procurando nveis mais elevados de partilha interna e transformao de conhecimento em valor econmico. Em momentos de instabilidade econmica, acreditamos que as empresas que dominem com consistncia a gesto da inovao tero uma ferramenta poderosa para sobreviver no longo prazo.

Esperamos que o Guia de Boas Prticas de Gesto de Inovao seja mais uma etapa no longo caminho para melhorar a oferta de novos produtos e que meream preferncia dos consumidores mais exigentes, de modo a melhorar a percepo de alta qualidade dos produtos portugueses.

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PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

Exatronic - Engenharia Electrnica, Lda.


Ano de fundao Fundada em Aveiro em Maio de 1995, a Exatronic teve desde logo o objectivo de desenvolver produtos electrnicos por medida. A base de clientes situou-se, durante alguns anos, no sector das telecomunicaes, automotive e indstria de fabricantes de mquinas. Em 2004 iniciou um processo de crescimento organizacional que passou pela sistematizao dos processos de gesto, pelo recrutamento de engenheiros destinados rea de Concepo & Desenvolvimento e pela ampliao das suas instalaes. Em 2007 viu o seu Sistema de Gesto certicado nos referenciais ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS18001/NP4397. De 2004 a 2007, o quadro de pessoal permanente aumentou de 11 para 22 colaboradores e o volume de negcios de 550 mil euros para 1,25 milhes de euros. Foi obtido licenciamento industrial para a actividade e instalaes, que se mantm.

1995
N. total de colaboradores

26
N. de colaboradores afectos a I&D

7
N. de colaboradores afectos a IDI

12
Volume de negcios (2009)

1.700.000
Investimento I&D/Volume de negcios

9%
Data de certicao do SGIDI

2008
mbito de certicao do SGIDI

Investigao, desenvolvimento e inovao na concepo e desenvolvimento de solues de electrnica, informao e comunicao de equipamentos electrnicos. www.exatronic.pt

PARTE 2
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Nuno Gomes
Director-Geral

MENSAGEM

A Exatronic segue com os seus clientes uma abordagem vertical do negcio, incluindo engenharia electrnica, engenharia de produto, certicao de produto, aprovisionamento de matrias-primas, produo em regime de subcontratao, nal assembly in house, controlo de qualidade de m de linha, expedio e assistncia tcnica. Esta abordagem tem permitido a endogeneizao do conhecimento relativo ao desenvolvimento de produto com electrnica para vrios sectores, o apropriamento de mais valor acrescentado para o binmio Exatronic/cliente, o que explica o facto de a esmagadora maioria dos clientes manterem relaes de longo prazo.

Desde 2005 que a Exatronic desenvolve projectos de investigao em regime de consrcio com entidades do Sistema Cientco e Tecnolgico Nacional (SCTN) e, mais recentemente, com outras empresas de base tecnolgica complementares. Em Dezembro de 2008 a Exatronic viu-se certicada pela NP 4457:2007 em Gesto de IDI, sendo a primeira PME do sector da electrnica a consegui-lo. Fechou o ano de 2008 com 26 colaboradores e 2 milhes de euros de volume de negcios. Em 2009 foi constitudo um ncleo de I&DT com dois vectores de actuao: a rea biomdica para o desenvolvimento e fabrico sob encomenda de dispositivos mdicos e a rea dos sensores industriais e da gesto da cadeia do frio para o sector agro-industrial. A Exatronic obteve no 1. trimestre de 2010 a certicao pela ISO 13485, requisito normativo para desenvolver e fabricar dispositivos mdicos com electrnica, conforme determinado pela Directiva 93/42/EEC. Em Julho de 2009 a Exatronic foi publicamente reconhecida pelo Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e Inovao (IAPMEI) como PME EXCELNCIA 2009. Para o binio 2010-2011, a Exatronic tem a sua estratgia de aumento de volume de vendas a curto prazo focalizada nas actividades do seu core business, investigao e desenvolvimento de produtos e solues com aplicao industrial e mdica.

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PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

H Tecnic - Construes, Lda.


Ano de fundao A H Tecnic - Construes, Lda. uma empresa do Grupo HCI Construes, S.A., criada com o objectivo de se dedicar reabilitao do patrimnio construdo e ao reforo de estruturas. Fundada em 2002, a empresa dispe de pessoal qualicado, com experincia nas actividades de reparao, consolidao estrutural e restauro. Possuindo meios tcnicos e humanos de elevada competncia, a sua estrutura est preparada para dar resposta a todas as exigncias deste sector, nomeadamente nas fases de diagnstico e execuo. Procurando sempre as melhores solues para cada caso, a empresa aposta na inovao, baseada na constante actualizao dos mtodos construtivos e dos materiais mais inovadores do mercado.

2002
N. total de colaboradores

49
N. de colaboradores afectos a I&D

7
Volume de negcios (2009)

5.908.800
Investimento I&D/Volume de negcios

2,73%
Data de certicao do SGIDI

2009
mbito de certicao do SGIDI

Actividades de investigao, desenvolvimento e inovao em processos, produtos e a nvel organizacional na rea da reabilitao e reforo de estruturas. www.htecnic.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

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Jos Maria Pereira Coelho

Presidente do Conselho de Gerncia

MENSAGEM

A H Tecnic nasce por uma oportunidade identicada no mercado, no sector da reabilitao e reforo de estruturas bem como na conservao e restauro, oportunidade esta que carece de uma constante procura de formao, tecnologia e materiais inovadores. Cada trabalho efectuado um novo desao criatividade da H Tecnic. A excelncia do servio prestado foi sempre acompanhada por desaos que a empresa resolve empreender. nesta busca que surge em 2004 a certicao com base na norma NP EN ISO 9001 (Qualidade), respondendo s necessidades dos seus clientes, encontrando a melhor soluo no menor prazo, a custos mnimos. Em 2005 rearmou os seus princpios obtendo a certicao em Segurana e Sade no Trabalho (OHSAS 18001), com a qual procura executar os seus trabalho com segurana para as pessoas e bens. A constante procura de melhoria parte do seio da organizao, e com ela a empresa alcana em 2007 a certicao do seu Sistema de Gesto Ambiental (NP EN ISO 14001), com o qual assume publicamente o seu compromisso com a reduo dos seus impactes ambientais. nesta constante procura pela excelncia que a empresa assume mais um desao, a certicao com base na norma SA 8000 (Responsabilidade Social), que conseguida em 2008. Este o conceito-base da inovao da empresa. Alicerada nas suas solues inovadoras salientes na execuo do seu trabalho e no seio da organizao, um ltimo desao alcanado em 2009, com a obteno da certicao do seu Sistema de Gesto de Investigao, Desenvolvimento e Inovao (pela NP 4457:2007).

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PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

Imperial Produtos Alimentares, S.A.


Ano de fundao Fundada em 1932, a Imperial foi integrada no Grupo RAR em 1973. o maior fabricante nacional de chocolates e o detentor das principais marcas portuguesas do sector, das quais se destacam Regina, Jubileu, Pintarolas, Pantagruel, Allegro e Fantasias. No ano em que comemorou 75 anos, a Imperial procedeu inaugurao de uma nova unidade industrial de moldao e embalagem de tabletes e bombons, complementada em 2010 por uma linha de fabrico de massas de chocolate, de tecnologia de ltima gerao. Este investimento dotou a empresa de maior capacidade de produo, maior ecincia e exibilidade para responder ao seu plano de expanso. A empresa comercializa as suas marcas em diferentes mercados, estando presente em mais de 20 pases, distribudos pelos continentes europeu, africano, americano e asitico, sendo que o volume de negcios para o mercado externo representa j cerca de 20% do negcio da empresa.

1932
N. total de colaboradores

147
N. de colaboradores afectos a I&D

2
N. de colaboradores afectos a IDI

30
Volume de negcios (2009)

18.368.092
Investimento I&D/Volume de negcios

0,4%
Investimento IDI/Volume de negcios

8,5%
Data de certicao do SGIDI

2007
mbito de certicao do SGIDI

Concepo, fabrico, comercializao e distribuio de produtos de chocolate, seus derivados e produtos de confeitaria. www.imperial.pt
PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

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MENSAGEM
Com a crescente competitividade e globalizao dos mercados, as empresas tm de permanentemente inventar e implementar estratgias que sejam inovadoras no mercado e capazes de proporcionar experincias diferenciadoras para os seus consumidores. A inovao e a qualidade dos produtos associadas notoriedade das marcas so ferramentas decisivas para o sucesso das organizaes. A velocidade a que ocorrem grandes alteraes no ambiente comercial e de marketing cria cada vez maiores desaos para as empresas, sendo a inovao um factor gerador de vantagens competitivas, determinantes para o crescimento econmico e o desenvolvimento social da empresa. Sendo o Sistema de Gesto de Investigao, Desenvolvimento e Inovao (SGIDI) uma ferramenta de gesto fundamental para a Imperial transformar o seu conhecimento e criatividade em inovao, a implementao do mesmo constituiu uma prioridade e um desao estratgico para a organizao. Tendo a Imperial, desde sempre, assumido uma cultura de inovao, a implementao do seu SGIDI conduziu a uma maior disciplina e sistematizao de metodologias, o que, aliado dinamizao de uma atitude criativa j existente, permitiu empresa continuar a ter um posicionamento diferenciador no mercado, de elevada qualidade e valor, com o objectivo de continuar a superar as expectativas de clientes e consumidores.

Manuela Tavares de Sousa


CEO

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PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

Martifer Energia Equipamentos para a Energia, S.A.


Ano de fundao

2004
A Martifer iniciou a sua actividade em 1990, actuando no sector das estruturas metlicas. Presentemente, a Martifer S.G.P.S., S.A. a holding de um grupo de empresas centradas em duas reas de negcio construes metlicas (Martifer Metallic Constructions) e energias renovveis (Martifer Renewables, Martifer Energy Systems e Martifer Solar) , geridas de forma independente por equipas de gesto dedicadas. A Martifer Energia, que iniciou a sua actividade em 2004, pertence a um ncleo de empresas direccionadas produo de equipamentos para a energia, denominado Martifer Energy Systems. Esta empresa est instalada na Zona Industrial de Oliveira de Frades e dedica-se ao fabrico de torres metlicas e outros componentes. A Martifer Energia aposta no desenvolvimento de tecnologias inovadoras e no upgrade das solues existentes, empenhando-se na melhoria contnua atravs da optimizao dos processos, melhorando a produtividade e a rentabilidade e reforando a sua posio competitiva. N. total de colaboradores

316 (2008)
N. de colaboradores afectos a I&D

38 (2008)
N. de colaboradores afectos a IDI

38 (2008)
Volume de negcios

69.075.249 (2008)
Investimento I&D/Volume de negcios

4.42% (2008)
Investimento IDI/Volume de negcios

15.94% (2008)
Data de certicao do SGIDI

2007
mbito de certicao do SGIDI

Desenvolvimento e inovao na fabricao de equipamentos para a produo de energia elica e na investigao, desenvolvimento e inovao na fabricao de mquinas e equipamentos para a energia das ondas.

www.martifer.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

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Jorge Martins

Presidente Executivo

MENSAGEM

Acreditamos que a cultura que nos distingue, e que faz com que os nossos valores no tenham mudado nos 20 anos da nossa existncia, constitui a nossa principal vantagem competitiva. So os nossos colaboradores que colocam em prtica, diariamente, os nossos valores, com os quais, atravs da constante inovao, conseguimos surpreender e criar valor nos negcios em que estamos. Como Grupo dinmico que somos e com a ambio de estarmos sempre em busca da excelncia, as nossas pessoas colocam continuamente a sua capacidade para no s implementar novas solues para os nossos clientes e para a organizao em si, como tambm para melhorar solues ou procedimentos j existentes. A inovao , assim, incutida a todos os nveis da organizao e em cada empresa do Grupo, tendo sempre como alvo a criao de valor. Porque queremos ser reconhecidos como um Grupo que ocupa lugares de liderana nos segmentos de mercado em que opera, criando valor, satisfazendo os clientes e tendo colaboradores felizes, a inovao faz parte do ar que respiramos. Desejamos que o Guia de Boas Prticas de Gesto de Inovao seja uma via ecaz para mostrar a excelente qualidade dos produtos portugueses e para dar provas do quo inovadores so os portugueses.

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PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

Mota-Engil Engenharia e Construo, S.A.


Ano de fundao

1946
N. total de colaboradores

8.769
Mais de 60 anos de experincia no desenvolvimento de projectos ambiciosos, concretizados com base na versatilidade e pioneirismo em tcnicas de construo, associados a uma forte capacidade de investimento em formao dos Recursos Humanos, equipamentos e novas tecnologias, fazem da Mota-Engil Engenharia lder destacada em Portugal e na rota de expanso escala internacional. Esta posio leva-nos a crescer e a adoptar os meios necessrios para modernizar a nossa organizao, bem como a efectuar avultados investimentos nos activos produtivos e no aumento das competncias dos nossos colaboradores, no sentido de continuarmos sempre numa posio relevante: SOMOS O QUE FAZEMOS! N. de colaboradores afectos a I&D

3
N. de colaboradores afectos a IDI

20
Volume de negcios (2009)

1.225.000.000
Investimento I&D/Volume de negcios

0,02%
Investimento IDI/Volume de negcios

0,12%
Data de certicao do SGIDI

2007
mbito de certicao do SGIDI

Investigao, desenvolvimento e inovao na rea da engenharia e construo em Portugal. www.mota-engil.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

56

Ismael Gaspar

Presidente do Conselho de Administrao

MENSAGEM
A Mota-Engil Engenharia, apesar da actual conjuntura econmica, encara o seu futuro com conana e optimismo. Olhamos os desaos vindouros com ambio e paixo pela marca Mota-Engil e lutamos pela armao da engenharia de cunho portugus no mundo. Acreditamos na inesgotvel capacidade das nossas pessoas e na sua valorizao contnua, atravs do Projecto Active School, a Universidade Corporativa do Grupo. Acreditamos na nossa capacidade de ultrapassar as diculdades, sendo que para isso devo felicitar os nossos colaboradores que, em todo o mundo, armam a nossa presena e dignicam a nossa imagem, com o seu sentido de servir e de busca permanente pela melhoria e inovao. A busca pela inovao deve ser encarada como uma demanda contnua pela criao de valor e pelo aumento do desempenho e vantagem competitiva da nossa empresa. Hoje o nosso Sistema de Gesto de IDI est mais sustentado e sistematizado, temos um portflio de iniciativas e projectos em curso que nos fazem acreditar que a empresa estar preparada para enfrentar os desaos futuros. Estas iniciativas so fundamentais para promover a mudana. Somos uma empresa com franca ambio, pela qual os nossos colaboradores sentem uma enorme paixo. Possumos uma grande equipa de trabalho e esse o factor que nos distingue das outras empresas. Somos o que fazemos, e o que fazemos queremos faz-lo com excelncia.

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PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

A Nokia Siemens Networks uma empresa lder no mercado global de servios de comunicaes e apresenta um porteflio completo de tecnologias de rede mvel, xa e convergente, bem como servios prossionais. A sua estratgia centrada na criao de valor para clientes e utilizadores, proporcionando uma experincia nica de comunicao. Com mais de 600 operadores como clientes e presena em cerca de 150 pases, a Nokia Siemens Networks uma das maiores empresas de hardware, software e servios de telecomunicaes do mundo. Em Portugal, a Nokia Siemens Networks ocupa uma posio de liderana no mercado das redes mveis, xas e de servios para operadores, sendo um fornecedor de referncia nestes domnios para os maiores Operadores de Servios de Comunicaes nacionais. A empresa tem desempenhado um importante papel no processo de digitalizao e roll out das redes mveis em Portugal, introduo do 3G, redes de banda larga e, mais recentemente, na implementao de redes de nova gerao, moldando o futuro das telecomunicaes no pas. Com um elevado nmero de colaboradores dedicados a actividades de Investigao & Desenvolvimento, Portugal considerado um dos mais importantes centros de inovao para a Nokia Siemens Networks. Os quatro centros de desenvolvimento globais localizados no nosso pas desenvolvem competncias nos domnios das redes pticas, multimdia e plataformas de gesto de redes de telecomunicaes, sendo vrias as inovaes desenvolvidas pelos engenheiros portugueses e implementadas globalmente. Lisboa acolhe ainda um dos trs Global Network Solutions Centers da Nokia Siemens Networks um centro de competncias internacional que fornece servios de engenharia e operaes em rede na rea das telecomunicaes e novas tecnologias. O centro gere mais de 32 mil estaes e 160 mil elementos de rede, permitindo a oferta de servios a mais de 17 milhes de subscritores em todo o mundo. Como empresa socialmente responsvel, a Nokia Siemens Networks Portugal colabora com as mais importantes universidades do pas com o intuito de promover a partilha de conhecimento, oportunidades de estgio e a cooperao entre o mundo acadmico e a indstria. um membro activo das principais associaes de telecomunicaes e inovao, contribuindo para o desenvolvimento da sociedade do conhecimento. Alia-se ainda a instituies locais, atravs de actividades de voluntariado, para o bem-estar da comunidade.

Nokia Siemens Networks Portugal, S.A.


Ano de fundao

2006
N.o total de colaboradores

1740
N. de colaboradores afectos a I&D

934
N. de colaboradores afectos a IDI

934
Volume de negcios (2008)

143.942.204
Investimento I&D/Volume de negcios

~31,42%
Investimento IDI/Volume de negcios

~31,42%
Data de certicao do SGIDI

2007
mbito de certicao do SGIDI

Investigao, desenvolvimento e inovao de solues para redes de transporte de telecomunicaes. www.nokiasiemensnetworks.com

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

58

MENSAGEM

O sector das telecomunicaes tem-se caracterizado, ao longo dos ltimos anos, por uma crescente competitividade a uma escala global. Tendo sido criada neste contexto de enorme dinamismo, a Nokia Siemens Networks tem sabido dar respostas energticas por forma a sustentar uma posio de liderana nos diversos mercados onde actua. Tal apenas possvel se estivermos cientes da importncia que a Inovao tem para manter a competitividade de forma continuada. De facto, na Nokia Siemens Networks, a Inovao assume uma posio-chave nos nossos Valores e Princpios, procurando-se que toda a organizao, das vendas aos servios, da logstica s compras, da Investigao & Desenvolvimento gesto de Recursos Humanos, procure sempre a melhoria contnua atravs da inovao nos respectivos processos, na forma de encontrar solues aos desaos e no modo como cada um transforma o seu contributo dirio, num novo passo em direco Excelncia. A Nokia Siemens Networks, no caso particular das suas operaes em Portugal, tem concretizado estes Valores e Princpios de forma efectiva e com elevado sucesso. No apenas contamos com uma percentagem muito signicativa de pessoas dedicadas s questes da Inovao, como temos mesmo inovado na forma como ajudamos os nossos parceiros de mercado, em particular os nossos clientes, a atingirem os seus objectivos mais ambiciosos. Esta a chave do nosso sucesso. A Inovao no apenas um processo interno mas sim a melhor forma de positivamente transformarmos a nossa Indstria e contribuirmos para o sucesso dos nossos clientes, parceiros e colaboradores.

Srgio Catalo
Director-Geral

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PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

A Opway, universo empresarial surgido em Janeiro de 2008, assume a estratgia de consolidar o projecto de um grupo empresarial diversicado e internacionalizado, procurando a optimizao do seu desempenho e da retribuio do capital investido pelos accionistas. Para alcanar estes objectivos, a Opway prope-se apostar nas reas de maior valor acrescentado, como sejam as concesses rodovirias ou outras, obras de engenharia, indstria e a promoo imobiliria. O Grupo Opway canaliza toda a experincia adquirida para os projectos dos clientes, assegurando-lhes qualidade e capacidade de construo, bem como todas as sinergias disponibilizadas pelas suas diferentes empresas, na busca das solues mais interessantes para a concretizao desses projectos. A poltica de gesto da Opway Engenharia, S.A. reecte o conjunto das orientaes estratgicas aplicadas execuo das suas obras. Envolve a satisfao dos colaboradores, as necessidades dos clientes e assegura com rigor o cumprimento legal, contribuindo de forma positiva para a comunidade. Somos facilitadores da construo e queremos proporcionar satisfao ao cliente, para tambm assim garantir a sua delizao.

Opway Engenharia, S.A.


Ano de fundao

2008
N. total de colaboradores

810
N. de colaboradores afectos a IDI

13
Volume de negcios (2009)

346.000.000
Data de certicao do SGIDI

2009
mbito de certicao do SGIDI

Desenvolvimento e inovao na construo civil e obras pblicas. www.opway.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

60

Jorge Grade Mendes

Presidente da Comisso Executiva

MENSAGEM

A Opway Engenharia, S.A. desde a sua fundao, em 2008, deniu como uma das suas orientaes estratgicas a implementao dos sistemas de gesto como um dos veculos para o seu desenvolvimento sustentvel de forma organizada e cada vez mais competitiva. Em 2009, o projecto de sistematizarmos a nossa forma de inovar surgiu naturalmente e com objectivos muito especcos, entre eles potenciar a inovao de forma planeada e estruturada, como um activo estratgico da empresa; estruturar o conhecimento existente na organizao, mant-lo e disponibiliz-lo aos colaboradores e, por ltimo, potenciar a criatividade na concepo de novos benefcios, procurando sistematicamente novas abordagens tcnicas, organizacionais e de processo que acrescentem valor organizao e aos nossos clientes. A implementao deste sistema foi, por um lado, um desao que quisemos colocar aos nossos colaboradores: serem criativos; por outro, uma oportunidade: a de, com a sua criatividade, contribuir para a inovao e, assim, inuenciar os resultados e a estratgia da empresa na qual trabalham. O balano at data muito positivoos nossos colaboradores tm vindo a aderir muito bem.

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PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

A Ponto.C iniciou a sua actividade em 1998, com uma oferta exclusiva de servios de outsourcing em desenvolvimento de software. Actualmente, a empresa apresenta-se como um fornecedor de solues na rea das Tecnologias de Informao, integrando as divises de Software, Consulting e Networking. Contando com uma equipa de 49 colaboradores, 82% dos quais quadros superiores, a Ponto.C disponibiliza servios de outsourcing, consultoria em desenvolvimento de software, Sistemas de Informao e Gesto, Internet e software medida. No ano 2000 inicia o desenvolvimento do sistema uebe.Q, a primeira soluo nacional, 100% Web, dedicada gesto de Sistemas Integrados da Qualidade. Em 2004 obtm a certicao NP EN ISO 9001:2000 e cria o seu ncleo de I&DT, gerando conhecimento aplicvel ao desenvolvimento de novos produtos integrados, nomeadamente nas reas de Ambiente, Controlo Estatstico de Processos, Gesto de Projectos e Segurana. A dinamizao da sua rede de parceiros, permite que, em 2008, as suas solues estejam integradas com sistemas ERP, desenvolvendo uma nova linha de produtos para extranets SIIG Outdoor. A sistematizao das actividades de IDI acompanhada, em 2009, pela certicao NP 4457:2007, em paralelo com o desenvolvimento de solues uebe.Q especcas para a gesto de Inovao.

Ponto.C Desenvolvimento de Sistemas de Informao, Lda.


Ano de fundao

1998
N. total de colaboradores

49
N. de colaboradores afectos a IDI

5,6 FTE
Volume de negcios (2009)

1.400.000
Investimento IDI/Volume de negcios

8,2%
Data de certicao do SGIDI

2009
mbito de certicao do SGIDI

Inovao de produto, processo e organizacional ligada concepo, instalao e manuteno de sistemas de informao. www.pontoc.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

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MENSAGEM
A Ponto.C pretende ser uma empresa de referncia no sector dos servios de desenvolvimento de software, tendo como misso contribuir para que os projectos dos nossos clientes se tornem uma realidade, criando solues tecnolgicas personalizadas e geradoras de vantagens competitivas. Em cada servio disponibilizado aos nossos clientes, pretendemos a distino pela exibilidade e customizao. Reconhecendo a exigncia do mercado onde actua, caracterizado pela contnua procura de solues mais robustas, integradas, de alta disponibilidade e exveis, a Ponto.C mantm como viso o reconhecimento na sua capacidade de inovao, enquanto fornecedor de solues competitivas num mercado global. A deciso de implementao de um Sistema de Gesto de IDI alicerada na convico de que estes objectivos s podem ser alcanados se a empresa gerir ecazmente o conhecimento dos seus colaboradores, potenciando a sua criatividade, e se souber cooperar no seio de verdadeiras redes de inovao. Sistematizmos as nossas actividades de IDI, adaptmos processos e questionmos indicadores, identicmos e dinamizmos as nossas interfaces, procurmos redes de complementaridade, melhormos processos de gesto do conhecimento e desenvolvemos produtos assentes em novas metodologias. Este esforo foi compensado pela certicao, um reconhecimento externo em como a Ponto.C est alinhada pelas melhores prticas de gesto de IDI. Sem dvida mais importante foi o reconhecimento interno de que estas prticas sistemticas nos aproximam dos objectivos que queremos alcanar.

Rui Lopes

Director-Geral

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PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

A PT Inovao, S.A. a empresa PT vocacionada para a criao de novos servios e solues nas reas de investigao aplicada, integrao de tecnologias e desenvolvimento de servios e solues, prestao de servios de engenharia e formao em telecomunicaes, contribuindo assim para o aumento da competitividade e liderana das empresas do Grupo PT. A PT Inovao agrega as capacidades de inovao que ao longo dos anos foram criadas pelas empresas que deram origem Portugal Telecom. Tem por misso promover o processo de inovao ao nvel dos servios, tecnologias e operaes, atravs do desenvolvimento de competncias nas disciplinas e sectores do mercado das Telecomunicaes e das Tecnologias da Informao. uma empresa moderna, cuja credibilidade assenta em 60 anos de experincia tecnolgica acumulada que inuenciou decisivamente a modernizao tecnolgica do Sistema Nacional de Telecomunicaes. A PT Inovao a herdeira legtima da experincia e do mrito, pela criao de tecnologia nacional que impulsionou fortemente a indstria do sector em Portugal. Resultaram avanos notveis na automatizao da rede rural, regional e interurbana e o pioneirismo na digitalizao da rede telefnica portuguesa. A PT Inovao constitui o maior plo de formao em telecomunicaes em lngua portuguesa e promove a cooperao com Universidades e outros plos de I&D nacionais e internacionais, assumindo-se como verdadeiro agente de transferncia de conhecimento para o mercado e a indstria. A empresa tem sede em Aveiro, plos em Lisboa e no Porto e subsidirias no Brasil e em Angola.

Portugal Telecom Inovao, S.A.


Ano de fundao

1999. Contudo, a PT Inovao resulta de uma instituio fundada em 1950.


N. total de colaboradores

406
N. de colaboradores afectos a I&D

116
N. de colaboradores afectos a IDI

282

Volume de negcios (2009)

89.442.000
Investimento I&D/Volume de negcios

4,4%
Investimento IDI/Volume de negcios

28,7%
Data de certicao do SGIDI

2007
mbito de certicao do SGIDI

Investigao, desenvolvimento e inovao de produtos e processos em sistemas e servios de telecomunicaes. www.ptinovacao.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

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Alcino Lavrador

Presidente Executivo

MENSAGEM

Inovao e mercado. praticamente um lugar-comum dizer-se que s as empresas inovadoras tm, a prazo, capacidade de sobreviver num mercado cada vez mais competitivo e globalizado, onde os nveis de exigncia e de excelncia impem respostas rpidas e solues diferenciadoras.

Na verdade, porm, o que acontece que esse prazo cada vez mais curto e o tempo que as empresas dispem para se adaptarem s novas regras do mercado inversamente proporcional sua crescente necessidade de se posicionarem perante a concorrncia. Eccia operacional e de gesto no so, por si s, sucientes para garantir o sucesso. Em qualquer sector, um factor crtico de sucesso assenta no crescimento sustentado conseguido atravs da diferenciao pelo preenchimento de desejos e necessidades no satisfeitas dos consumidores, pela excelncia do servio, na utilizao de modelos de negcio ou oferta de produtos e servios inovadores. Quanto maior a capacidade criativa de uma organizao e dos seus colaboradores, maior a probabilidade de se tornar inovadora e, com isso, diferenciada no mercado. Em Portugal, no sector das Tecnologias da Informao e da Comunicao, so felizmente mltiplos os exemplos de empresas que souberam adaptar-se a este novo enquadramento, procurando oportunidades de mercado com solues ecazes e diferenciadoras, capazes de proporcionar e gerar valor acrescentado aos seus clientes. A PT Inovao tem trilhado este caminho, sustentado na promoo da criatividade e num processo sistematizado de gesto de inovao, surgindo no mercado com propostas inovadoras na rea das telecomunicaes, que tm granjeado o reconhecimento generalizado de todos os seus clientes, espalhados pelos quatro cantos do mundo. Atravs das suas plataformas de servios e dos seus sistemas de telecomunicaes, a PT Inovao assegura as comunicaes de mais de 100 milhes de pessoas em cerca de uma vintena de pases, garantindo um servio de nvel mundial, que dignica Portugal e a engenharia nacional e nos projecta com conana para um futuro antecipado.

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PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

Renova Fbrica de Papel do Almonda, S.A.


Ano de fundao

1939
N. total de colaboradores

669
A Renova Fbrica de Papel do Almonda, S.A. uma empresa constituda em 1939, em Torres Novas. At ao nal da dcada de 50 dedica-se produo de papel de embalagem, escrita e impresso, mas decide entrar numa rea que viria a condicionar todo o seu futuro: os produtos de papel de uso domstico e sanitrio. As dcadas seguintes cam marcadas por fortes investimentos que culminam na construo de uma nova fbrica, onde se instala a segunda mquina totalmente dedicada produo deste tipo de papel. Na dcada de 90 dado o primeiro passo para a internacionalizao, com a criao da Renova Espaa, S.A., e so feitos investimentos que aumentam a capacidade de produo para 60.000 ton./ano. nesta dcada que nasce a Diviso de Reciclagem (1992). Em 2002 prossegue a sua estratgia de internacionalizao com a entrada no mercado francs e, mais tarde, lana-se no mercado belga. Em 2005 a Renova faz um lanamento inesperado: o primeiro papel higinico preto do mundo. A fama do produto motivou um subsequente alargamento de gama e, sobretudo, uma rpida expanso da notoriedade da marca, com impacto positivo nos negcios internacionais da empresa. Presentemente, a Renova comercializa os seus produtos em cerca de 40 pases, da Austrlia aos Estados Unidos. N. de colaboradores afectos a I&D

17
N. de colaboradores afectos a IDI

17
Volume de negcios (2009)

130.000.000
Investimento I&D/Volume de negcios

1%
Investimento IDI/Volume de negcios

16%
Data de certicao do SGIDI

2007
mbito de certicao do SGIDI

Investigao, desenvolvimento e inovao nas actividades de concepo, produo, transformao e comercializao de papel tissue, abrangendo novos produtos, processos e novos mtodos de marketing e organizacionais. www.renova.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

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Paulo Miguel Pereira da Silva

MENSAGEM
A Renova decidiu dar sua marca o papel principal da estratgia do seu negcio. Numa sociedade inundada de mensagens, apostmos na defesa de uma armao simples mas fundamental, que qualquer consumidor entende, e que nos d identidade:

Presidente do Conselho de Administrao

Renova. Para um novo bem-estar.


O conhecimento tecnolgico fundamental ecincia e inovao. O conhecimento da arte de melhor comunicar, to essencial gesto da imagem da marca Renova. O conhecimento de quem faz melhor o qu, to importante quando temos de seleccionar as melhores pessoas para trabalharem connosco. Pretendemos continuar a marca que mais inova no nosso sector. Gostaramos de ser a marca mais amada nos lineares onde os produtos esto venda. Na ordem da Natureza, todo o efeito positivo tem uma causa positiva. Tambm na Renova, a causa precede o efeito: a nossa experincia e a nossa cultura de empresa. Uma cultura de inovao, informal, partilhada por todos. para mim um prazer trabalhar diariamente com pessoas deslumbrantes, diferentes umas das outras e com experincias distintas. Elas so o SGIDI da Renova.

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PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

A SAG Gest - Solues Automvel Globais, S.G.P.S., S.A. a holding que integra as empresas que constituem o maior projecto do sector automvel em Portugal. O Grupo SAG tem a sua gnese na SIVA, empresa constituda em 1987 para assegurar em Portugal a importao e distribuio das marcas Volkswagen e Audi, e que entretanto alargou o seu porteflio de marcas representadas, do Grupo Volkswagen, Skoda, Bentley, Lamborghini e Volkswagen Veculos Comerciais. Hoje, o Grupo SAG rene um diversicado conjunto de empresas que lhe permite concretizar uma abordagem abrangente do negcio automvel, no qual desenvolve uma estratgia assente em trs vectores principais: Crescimento, atravs da internacionalizao e de parcerias; Inovao, pela identicao de novas oportunidades de negcio; Ecincia, pela busca constante da optimizao de processos. Com um volume de negcios consolidado de 818 milhes de euros em 2008, o Grupo SAG est actualmente presente nos mercados portugus, brasileiro, espanhol e polaco, integrando um conjunto de empresas e participaes que operam em reas distintas do sector automvel, como a distribuio, o retalho, os servios e a reciclagem. A abordagem global da SAG ao sector automvel est assente no conceito Mobilidade para o Futuro atravs do qual o Grupo pretende assumir-se como o parceiro independente e responsvel ambientalmente, e como a referncia em mobilidade para o consumidor que procura qualidade de vida.

SAG Gest Solues Automveis Globais, S.G.P.S., S.A.


Ano de fundao

1994
N. total de colaboradores

817
N. de colaboradores afectos a I&D

3
N. de colaboradores afectos a IDI

3
Volume de negcios (2008, consolidado)

818.000.000
Data de certicao do SGIDI

2007
mbito de certicao do SGIDI

Desenvolvimento e inovao de processos de negcio e novos produtos e servios em mobilidade automvel. www.sag.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

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Esmeralda Dourado
Vogal do Conselho de Administrao Presidente da Comisso Executiva

MENSAGEM

A partir do ano de 2005 e para melhor enfrentar os desaos futuros, a SAG deniu que a inovao seria um dos seus pilares de referncia.

Nesse contexto foi redenida a misso do Grupo suportada no headline Mobilidade para o Futuro e foi lanado um ambicioso projecto de inovao em que participaram setecentos dos novecentos colaboradores da SAG em Portugal, tendo-se denido a arquitectura estratgica que passou a enquadrar as actividades do Grupo. O envolvimento e o contributo dos colaboradores quanto ao conhecimento do negcio e criatividade foram fundamentais para a criao de uma dinmica contnua de inovao. Hoje contamos com um sistema de Gesto de IDI certicado, permitindo uma abordagem estruturada e sistematizada inovao, envolvendo praticamente todos os nveis da organizao. Das boas prticas associadas gesto da inovao cabe referir, por um lado, o processo de gerao e gesto de ideias, que permite introduzir melhorias contnuas e identicar novas abordagens e oportunidades de negcio e, por outro, o envolvimento abrangente da organizao. Gostaria de felicitar a COTEC Associao Empresarial para a Inovao pelas iniciativas que tem vindo a desenvolver na promoo da inovao em Portugal. disso exemplo este Guia, que se espera vir a ser inspirador da promoo da inovao nas pequenas e mdias empresas. A inovao apresenta-se hoje como fundamental para o desenvolvimento do tecido empresarial portugus e, portanto, fundamental na criao de uma economia mais competitiva, adaptada mudana e preparada para os enormes desaos que temos pela frente.

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PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

Somague, S.G.P.S.
Ano de fundao

1947
N. total de colaboradores

3520
N. de colaboradores afectos a I&D

50 (com afectao parcial)


N. de colaboradores afectos a IDI

81 (com afectao parcial)


Volume de negcios (2008)

761.000.000 (451.000.000 no mbito da certicao)


Investimento I&D/Volume de negcios A Somague actua no mercado h mais de 60 anos, detendo uma posio de liderana nos domnios da construo, ambiente, concesses e imobilirio. No mbito da construo, a Somague oferece um servio de engenharia global de qualidade, idealizando, concebendo e realizando grandes obras, em reas como as obras pblicas (obras martimas, barragens e hidrulica uvial, infra-estruturas ferrovirias, tneis e escavaes subterrneas, vias de comunicao estradas, pontes e viadutos, aeroportos) e construo civil, industrial e urbanstica (infra-estruturas de lazer, desportivas, hospitalares e ambientais, habitao a custos controlados, reabilitao de edifcios e monumentos, multisservios de engenharia de construo gs, gua, electricidade e telecomunicaes).

0,3% (no mbito da certicao)


Investimento IDI/Volume de negcios

0,8% (no mbito da certicao)


Data de certicao do SGIDI

2007
mbito de certicao do SGIDI

Somague Engenharia, S.A.


Construo civil e obras pblicas;

Neopul Sociedade de Estudos e Construes, S.A.


Construo de infra-estruturas hidrulicas e ferrovirias;

Manuteno de instalaes industriais, instalao, manuteno e renovao de redes de gs, gua e saneamento, instalao de redes elctricas de baixa e mdia tenso e equipamentos de contagem elctrica, estudos, especicaes tcnicas e projectos de infra-estruturas de gs.

Engigs Tecnologia Multi-servios de Engenharia, S.A.

www.somague.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

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Jos Machado do Vale

Presidente do Conselho de Administrao

MENSAGEM

A Somague nasceu em 1947 para aproveitar as oportunidades que o desenvolvimento econmico do ps-guerra permitiu em Portugal e nas suas antigas colnias. Logo com a construo da barragem de Castelo de Bode foram aplicadas tecnologias inovadoras para a poca, o que permitiu empresa liderar o mercado em Portugal, em detrimento das empresas estrangeiras que antes dominavam as tecnologias de construo destas infra-estruturas. Na Somague desde cedo tivemos conscincia de que para vencermos temos de nos diferenciar da nossa concorrncia, fazer bem primeira e antes dos outros. J em 1993, com a profunda reengenharia de toda a forma de funcionar da empresa e a sua consequente organizao por processos, a inovao passou a estar presente na sua Misso, Viso e Valores. Tambm desde sempre procurmos orientar o desenvolvimento da nossa actividade por modelos de excelncia empresarial, no sentido de atingir os melhores resultados atravs do envolvimento de todos os colaboradores num processo de melhoria contnua, que visa o aumento da produtividade e da eccia, reduzindo as actividades que no geram valor e potenciando aquelas que o geram. A denio e implementao do Sistema de Gesto de IDI na Somague permitiu-nos organizar e sistematizar as actividades neste mbito, reconhecer o mrito, estimular outros colaboradores a participar na identicao de ideias e no desenvolvimento de projectos e, muito importante, desmisticar conceitos inovar pode ser fazer a mesma coisa de outra maneira, melhor, mais depressa, mais barato. Na Somague temos a conscincia de que no futuro apenas sobrevivero empresas muito competitivas, lderes no seu pas, mas com capacidade de desenvolver negcios no mercado global, pelo que inovar em toda a linha do negcio um imperativo.

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PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

TEandM - Tecnologia e Engenharia de Materiais, S.A.


Ano de fundao

2000
A TEandM assume-se como uma empresa lder na disponibilizao a todo o tecido industrial de aplicaes de materiais avanados por lmes espessos (projeco trmica) e lmes nos (PVD). Resulta da conjugao de interesses da Durit, empresa de produo em metal duro, e do Centro Tecnolgico da Cermica e do Vidro (CTCV). Em 1999 deu-se a primeira abordagem constituio de uma empresa vocacionada para a produo de revestimentos tcnicos de elevada especicao com recurso tecnologia de projeco trmica. A necessidade de industrializar a tecnologia desenvolvida e optimizada pelo CTCV tornou-se evidente. Dada a potencialmente vasta variedade de aplicaes e sectores industriais abrangidos, revelavam-se elevadas probabilidades de expanso para outros mercados. De mais, o conhecimento profundo do mercado, assim como uma estrutura de assistncia a clientes bem implementada na Alemanha, Espanha e Brasil detidos pela Durit poderiam ser valorizados. Em 2000 foi estabelecido o acordo de colaborao. Dada a estrutura da empresa TEandM, foi considerada uma sociedade com vocao de capital de risco para a integrar. Depois de negociaes considerou-se que a PME Investimentos cumpria as melhores condies. N. total de colaboradores

11
N. de colaboradores afectos a I&D

1
N. de colaboradores afectos a IDI

4
Volume de negcios (estimativa 2009)

1.400.000
Investimento I&D/Volume de negcios

4,5%
Investimento I&D/Volume de negcios

6%
Data de certicao do SGIDI

2009
mbito de certicao do SGIDI

Inovao e desenvolvimento de novos produtos, processos e solues tecnolgicas de revestimentos e componentes industriais, bem como inovao em organizao e marketing. www.teandm.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

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Manuel Avenilde Rodrigues Valente


Presidente do Conselho de Administrao

MENSAGEM

Constitui um valor essencial da TEandM a prtica industrial com responsabilidade social.

A empresa produz e desenvolve aplicaes de materiais avanados com uma componente forte de revestimentos nanoestruturados utilizando tecnologias de ltima gerao. Tem sempre dedicado tempo e recursos, quer humanos quer materiais, ao aperfeioamento das tecnologias e valorizao dos seus colaboradores, de forma a criar um ambiente motivador da inovao e melhoria contnua. Na TEandM consideramos que o desenvolvimento de novos produtos e solues tecnolgicas, com meios prprios e em parceria, com recurso a programas nacionais e europeus, constitui um domnio de actividade permanente. nosso objectivo adoptar, para a actividade de IDI, uma metodologia que favorea solues ambientalmente compatveis e que permitam uma mais-valia para os nossos clientes, com melhoria da competitividade. As competncias que crimos e a existncia de uma cultura de aperfeioamento constante permitem encarar a produo para a aeronutica como uma consequncia natural e enquadrada num ambiente industrial exigente. Procuramos atingir uma satisfao elevada dos nossos clientes e privilegiamos o uso das tcnicas industriais de acordo com procedimentos e normas, que reforcem a conana na nossa empresa.

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PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

Fundada em 1937, sob a designao de Fbrica de Fiao e Tecidos do Vale de Manuel Gonalves e transformada em Sociedade Annima em 1965, a Txtil Manuel Gonalves, S.A. o grupo txtil que se distingue pela losoa do seu fundador: Tecnologia e Qualidade de mos dadas. Esta viso estratgica tem sido um factor-chave na evoluo da empresa, que, atravs da aquisio contnua de equipamento tecnolgico de ponta, tem dotado ecazmente as suas plataformas industriais, sustentando assim a sua capacidade competitiva, factor determinante no contexto actual. Inicialmente concentrada na actividade industrial txtil, a empresa cedo iniciou um processo de diversicao para outras reas de negcios. Actualmente, a sua actividade abarca: Txtil toda a leira, fabrico de o, tricotagem, tecelagem, tingimento, acabamento e confeco; Automvel fabrico de interiores para a indstria automvel, fornecendo as principais OEM (original equipment manufacturer) desde 1971; Heliportugal empresa de helicpteros que presta servios de combate a fogos, transporte para plataformas petrolferas, emergncias mdicas, manuteno de infra-estruturas elctricas, termograa, vigilncia vulcnica, etc.; Efacec Actua em trs reas de negcio: Energia, Engenharia e Servios, bem como Transportes e Logstica; Caves Transmontanas, Casa agrcola de Compostela e CVQ produo e distribuio vincola; SPE produo de energia atravs de co-gerao e hdricas; Lightning Bolt retalho especializado. Em qualquer dos negcios onde se encontra e posiciona, a TMG refora o seu legado de decidir, com viso, valorizar o potencial humano, inovar em tecnologias e processos, promover o desenvolvimento sustentvel respeitando o ambiente e promover a excelncia assumindo papel interveniente nas reas de responsabilidade social.

TMG Automotive
Ano de fundao

1937 Grupo TMG 1971 Incio da actividade automotive 1997 Denominao actual
N. total de colaboradores

285
N. de colaboradores afectos a I&D

48
Volume de negcios (2009)

21.288.342
Data de certicao do SGIDI

2007
mbito de certicao do SGIDI

Investigao, desenvolvimento e inovao em produtos e processos no revestimento de tecidos e no fabrico de folhas em materiais plasticados que usam como matrias-primas-base o cloreto de polivinilo (PVC), poliuretanos (PU) e elastmeros termoplsticos (TPE) e confeco especializada. www.tmg.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

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Antnio Manuel Gonalves

Presidente do Conselho de Administrao

MENSAGEM
A TMG centrou a sua actividade, desde a fundao, na qualidade e na tecnologia, premissas determinantes no desenvolvimento de uma cultura de inovao. Esta cultura assenta na formao dos seus recursos humanos, na melhoria contnua dos seus processos produtivos e no desenvolvimento de novos produtos nas vertentes esttica e tcnica que ao longo de dcadas tm caracterizado o seu modelo de expanso. O envolvimento pioneiro da TMG no projecto de certicao das actividades de Investigao, Desenvolvimento e Inovao promovido pela COTEC - Associao Empresarial para a Inovao permitiu a implementao de uma metodologia interna de sistematizao do trabalho de inovao existente. A normalizao da actividade de IDI trouxe para a TMG inmeras vantagens, sobretudo na capacidade de estabelecer indicadores de desempenho que permitem uma eciente alocao de recursos aos diversos projectos de IDI, bem como a gesto dos resultados obtidos. Face aos desaos colocados TMG, a actividade de IDI manter-se- privilegiada, acrescida agora de uma ferramenta de organizao e avaliao do seu valor para a empresa.

GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

BOAS PRTICAS

Lesectem zzril ip er senis nisit, quis diat. Duis dolor sim er in henim vel dolore dolobore dolor sim dolorpe rcillao rercidu isisit do odignis adigna A inovao empresarial fundamenta-se feugiam vent lore enibh eugiat. Ut autetum quam ilis do od minim iril na existncia de condies e recursos que ateorganizao duisit ing et, volobor amet in utatetum elestrud dolore min utpat lum qui prossecuo de projectos actividades eugait disponibiliza para a tat utatue vulputat, commy nonullaoresummolortisi ting de inovao. adigna consed er sustrud tis alis nulland ignit, vulputpate magna commy As condies respeitam ao modo como os aspectos ambientais e estratgicos da organizao so susceptnum nonse mod exero digna feugiam, venit, consenit wis ex et augait veis de inuenciar as suassumsan hendre min eu face zzrit velesse tincidunt velis nulluptat lorper atitudes empresariais feum inovao, sendo consideradas as vertentes da cultura, da liderana e da estratgia: cultura adequada a uma dinmica de mudana, liderana para estimular a inovaniam, quat. o e a formao e implementao das orientaes estratgicas. Em organizaes inovadoras promovida a Lestrud del eu aprendizagem a mudana contnua, a comunicao interna e a partilha do adaptao, a experimentao, a feugiat. Feugaiteaccum verit ut nim vero consenisi blaorer auguercing empreendedorismo e a capacidade de assumir riscos, construda uma viso inoconhecimento, estimulado o eum vel irilissi. vadora que orienta a denio de objectivos e estratgias claras partilhados por todailaut Agnis numsandrer ilit luptatummy nonsenim zzriureet wis nibh el organizao. A gesto ecazluptate faci tiecontribui de forma decisiva para assegurar Ut dionsectem dos recursos conse dignit wis nostrud mod min eugiat. uma maior dinmica e um melhor zzriliq uatuero corercil ut veril ullaoreorientada para a inovao, as competncias e capacidadesempenho inovador. A gesto do capital humano elisi. des organizacionais que potenciam o desempenho inovador e as estruturas organizacionais que suportam Urem ilis nis aute commodipis dolobore dolenim nonsequi blam, ver as actividadesiliquam consequat veraesto odipsum vel iure de recursos organizacionais, as consideradas de inovao so, entre as mltiplas tipologias velessi tat nostrud el ilis como mais relevantes. Lissi tem in volobore dolore et augue tion vel dui tie dolobor nostin velisi. ipit diamcon ullam, vulputet Norma Portuguesa 4457:2007 que denem Nesta seco, focada nas clusulas da volut vullaor alisim zzrit praestrud diatumsan os requisitos eugiam quat. que mais se relacionam com as condies e os recursos, so apresentadas polticas de inovao e prticas Essenibh etum atum eu feui tat. Isl del eugait ut da cultura deut wissi elit, estmulo das organizaes relativas ao desenvolvimento velit acidunt inovao, ao criatividade interna, estruturas organizativas e gesto de recursos humanos que contricorem adignit dionsequis augiamc onsequam amcon voloreraesto odiat, buem para o desenvolvimento das condies e dos recursos e que se enquadram no commy niatet, volore tem adignisis dolorpe rostrud molorerating ex erasistema de gesto de inovao proposto pela Norma. ese veliquat. Ut dio dolenis nonsequat lore magnis diat adignibh erci eum iriurem zzrit loreet lum exerit amet vel dolobor sustrud eros adio ea faciduis dolobor sustrud dolor iriustrud mod doleseq uissi.

PARTE I
SISTEMAS DE GESTO DE INVESTIGAO & DESENVOLVIMENTO E INOVAO

78

31
H Tecnic Mota-Engil NSN

Gue vel ex ent la faci euis alit vulpute commodo lortio dolobortinci bla consed tat lum ero odo do etue coreros nulla consequ iscilit augue magniscipit wisl ex et, sequat, quissequis dolore ming eugaitHenit, volor sisse vulputat amet ulput estie facinit velesequi bla feugiam ex elenit landre feui bla augait luptat. Re dipis nis aute modolore feu feu facidunt ad et iliquis autpatue vulla facidui smolor si.

FOCO CONDIES

ESTRATGIA, CULTURA E RECURSOS


3.1.1 Liderana, Poltica e Objectivos de IDI 3.1.2 Cultura de Inovao, Comunicao
e Estmulo Criatividade Interna
EuroResinas PT Inovao Somague Bial Efacec Sist. de Electrnica Imperial Somague Cooprofar EuroResinas

3.1.3 Estruturas Organizativas

3.1.4 Prticas de Gesto de Recursos Humanos


alinhadas com objectivos de IDI
Efacec Energia Exatronic H Tecnic PT Inovao

79

3.1 FOCO CONDIES

ESTRATGIA, CULTURA E RECURSOS

3.1.1 LIDERANA, POLTICA E OBJECTIVOS DE IDI


Os lderes estabelecem unidade de propsito e direco organizao. gesto de topo compete conceber e transmitir uma viso inovadora que seja emocionalmente partilhada por todos , que oriente a estratgia e a denio de objectivos da organizao. Na norma, interessam os requisitos relacionados com a poltica de IDI documento que dene as orientaes e princpios relativos inovao , complementada por objectivos vericveis, regularmente revista e actualizada, comunicada e entendida por toda a organizao.
POLTICAS DE IDI

desenvolvimento de nveis de excelncia cientca, com o objectivo de disponibilizarmos solues teraputicas para a melhoria da qualidade de vida do ser humano, um dos valores fundamentais da cultura de BIAL. Assumimos a Investigao & Desenvolvimento como uma rea estratgica do Grupo.

Estamos empenhados, atravs da gesto do Conhecimento e da Inovao, em desenvolver, de forma sistemtica e sustentada, solues teraputicas internacionalmente competitivas, que meream a aceitao da comunidade cientca, das entidades reguladoras e do mercado e que, consequentemente, aportem valor para a companhia e para os seus accionistas, colaboradores, classe mdica, consumidores e outros parceiros de negcio. A realizao deste compromisso dever ser assegurada, em todas as reas da companhia, atravs dos seguintes princpios: Organizar e administrar o Sistema de Gesto de IDI, proporcionando que dos seus grupos de trabalho resultem ideias inovadoras, transformveis em projectos susceptveis de gerarem valor para o mercado; Assegurar um adequado planeamento, execuo e controlo dos projectos e uma criteriosa disponibilizao de recursos observando o estrito cumprimento dos requisitos regulamentares, tcnicos e normativos aplicveis nossa actividade; Incentivar a motivao, criatividade e qualicao dos colaboradores de forma a promover continuamente uma cultura de rigor e um ambiente de gerador de conhecimento cientco e tecnolgico; Melhorar continuamente a eccia do Sistema de Gesto de IDI, rendibilizando os recursos disponveis e assegurando a avaliao e a promoo dos resultados.

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BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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POLTICAS DE IDI

SISTEMAS DE ELECTRNICA

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3.1.1 LIDERANA, POLTICA E OBJECTIVOS DE IDI

s actividades de IDI tm como nalidade ltima a criao de valor para a empresa ou para os utilizadores dos seus produtos (bens ou servios). Essa poltica deriva do posicionamento da EFACEC Sistemas de Electrnica, S.A. no mercado, denido nos seus planos estratgicos, como integrador nos sectores em que actua, dando preferncia a solues tecnolgicas prprias sempre que estas possam constituir um factor diferenciador e uma alavanca de competitividade da sua oferta.

3.1 FOCO CONDIES

3.1 FOCO CONDIES

POLTICAS DE IDI

3.1.1 LIDERANA, POLTICA E OBJECTIVOS DE IDI

capacidade de gerar e utilizar com sucesso novas ideias e conhecimentos um factor estratgico para a sustentabilidade econmica das organizaes. Aceitando a mudana como parte da sua existncia, questionando as suas prticas actuais e respondendo a desaos, a Imperial assume uma Poltica de Investigao, Desenvolvimento e Inovao, respeitando os seguintes princpios: Manter-se como referncia no mercado dos chocolates, desenvolvendo produtos inovadores, de elevada qualidade e valor que superem as expectativas de clientes e consumidores; Procurar novas solues tecnolgicas, a nvel de produto e de processos, em parceria com clientes, fornecedores e outras entidades; Identicar e/ou antecipar necessidades de clientes, consumidores e parceiros e actuar nas solues de forma customizada e pr-activa; Reforar a notoriedade das suas marcas com evoluo constante da oferta em resposta s novas tendncias de mercado e de consumo; Promover a cultura de inovao, atravs de um ambiente propcio criatividade, esprito crtico e de iniciativa dos seus colaboradores, fomentando o trabalho em equipa e entreajuda transversal; Criar um ambiente de incentivo ousadia, assumindo o risco e o insucesso como uma componente do processo de inovao; Valorizar prticas inovadoras; Providenciar formao contnua dos colaboradores no sentido da sua realizao prossional e pessoal; Facilitar a comunicao, interna e externa, estabelecendo novos e melhorados canais para troca de informao; Sustentar o conhecimento gerado pela Imperial, resultado das suas actividades e relao com parceiros, para que potencie novas oportunidades de inovao; Procurar implementar as melhores prticas de gesto e monitorizar, de forma contnua, os seus processos, identicando oportunidades de melhoria; Rever, numa perspectiva global, sob a responsabilidade da administrao, o Sistema de Gesto de Investigao, Desenvolvimento e Inovao de modo a assegurar a sua adequabilidade e eccia; Denir e estabelecer autoridades e responsabilidades para que cada colaborador conhea e assuma o seu papel na melhoria contnua do Sistema de Gesto de Investigao, Desenvolvimento e Inovao da Imperial Produtos Alimentares, S.A..

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POLTICAS DE IDI

Objectivos da Poltica de IDI:


Ser uma empresa aberta ao exterior, com vista circulao e transferncia do conhecimento; Assegurar o conhecimento e divulgao de novas solues tecnolgicas; Permitir uma eciente gesto do conhecimento e estimular a criatividade interna; Promover canais de comunicao adequados para o conhecimento real do mercado; Incentivar ideias inovadoras nos vrios sectores da empresa, tendo como nalidade a criao de valor para a organizao e para os nossos clientes; Fomentar a realizao de actividades de IDI; Desenvolver e aplicar novas tecnologias de modo a melhorar a capacidade tcnica; Incentivar a melhoria contnua da eccia do Sistema de Gesto de IDI; Cumprir os requisitos que resultam da aplicao da norma NP 4457:2007; Constituir um elemento diferenciador, potenciando a competitividade.

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3.1.1 LIDERANA, POLTICA E OBJECTIVOS DE IDI

Somague reconhece na Investigao, Desenvolvimento e Inovao vertentes fundamentais para o desenvolvimento da sua actividade de Construo Civil e Obras Pblicas, pelo que a Poltica de Investigao, Desenvolvimento e Inovao (IDI) deve ser entendida como uma prioridade por todos os colaboradores e seguida no seu dia-a-dia, com vista contnua melhoria do desempenho da empresa.

3.1 FOCO CONDIES

3.1 FOCO CONDIES

POLTICAS INTEGRADAS

3.1.1 LIDERANA, POLTICA E OBJECTIVOS DE IDI

Sistema de Gesto Integrado implementado nas organizaes, segundo a Norma NP EN ISO 9001:2008, a Norma Internacional SA 8000:2008 e a Norma NP 4457:2007, visa, atravs da eccia dos seus processos internos, de uma estrutura de recursos humanos organizada, competente e motivada, e do rigoroso cumprimento de todos os requisitos legais:

assegurar a satisfao das necessidades dos seus clientes mediante o incremento da sua competitividade; exercer junto de todas as partes interessadas uma atitude socialmente responsvel; desenvolver novas ou signicativamente aperfeioadas formas de interveno no mercado da distribuio farmacutica, atravs da implementao de novos ou signicativamente melhorados processos, servios ou mtodos, com vista a uma resposta mais adequada s necessidades e exigncias do mercado; melhorar continuadamente.

POLTICAS INTEGRADAS

Poltica de IDI
A EuroResinas assume o compromisso de, numa perspectiva de melhoria e inovao contnuas, seguindo as orientaes estratgicas acordadas em sede da Sonae Indstria, desenvolver os melhores esforos para atingir os seus objectivos que se alinham com as seguintes directrizes: Satisfazer integralmente as necessidades e expectativas dos clientes em relao aos servios e produtos (eccia/ecincia e custo); Desenvolver a comunicao externa como forma de potenciar a criao de valor; Procurar a melhoria contnua da organizao, produtos e processos nomeadamente nas reas da investigao, desenvolvimento e inovao (IDI), qualidade, ambiente, higiene, sade e segurana no local de trabalho, para o que estabelece e rev metas e objectivos para as suas actividades; Desenvolver internamente uma cultura de inovao, qualidade, ambiente, higiene, sade e segurana no local de trabalho, fomentando o esclarecimento e formao dos seus colaboradores para que estes efectuem as suas actividades de uma maneira responsvel e sustentvel; Especicar de forma inequvoca o mbito de actuao e as responsabilidades dos nossos colaboradores, de forma a garantir a conduo ecaz dos nossos processos; Garantir que todos os subcontratados tenham conhecimento, cumpram e sejam parte activa desta poltica; Estabelecer e manter actualizado um sistema de gesto integrado em conformidade com normas nacionais e internacionais aplicveis; Cumprir com todos os requisitos legais e boas prticas recomendadas internacionalmente, assim como outros requisitos subscritos pela EuroResinas ou pela Sonae Indstria; Estabelecer com os fornecedores relaes de parceria e delidade que permitam constituir uma mais-valia no processo de IDI da EuroResinas, aspirando excelncia na sua organizao, servios e produtos, com o mnimo de risco possvel para o negcio e para o ambiente; Reduzir contnua e ecientemente o impacto das suas actividades no ambiente, melhorando a qualidade dos produtos e servios e melhorando as condies de higiene e segurana; Aplicar as melhores tcnicas disponveis (MTD) para minimizar os impactes ambientais, prevenir a poluio e atingir os mais altos padres de segurana, higiene e qualidade; Fomentar uma cultura de criatividade e empreendedorismo promovendo a gerao interna e externa de ideias e avaliando estrategicamente, a cada momento, as oportunidades a elas associadas.

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3.1.1 LIDERANA, POLTICA E OBJECTIVOS DE IDI

empenho na inovao, qualidade, ambiente, higiene e segurana so princpios-chave da nossa viso. A qualidade, ambiente, higiene e segurana e a investigao, desenvolvimento e inovao (IDI) signicam, para ns, a procura contnua de melhorias na empresa, em parceria com todos os stakeholders, nomeadamente os colaboradores da empresa e os seus parceiros de negcios.

EURORESINAS

3.1 FOCO CONDIES

3.1 FOCO CONDIES

Princpios Orientadores
O Sistema de Gesto Integrado da EuroResinas - Indstrias Qumicas, S.A. tem como objectivos: Criar valor acrescentado para a empresa e os seus accionistas; Sensibilizar, treinar e formar todos os colaboradores, relativamente s vrias tcnicas e importncia da melhoria efectiva e contnua na empresa; Garantir o envolvimento de todos os intervenientes no ciclo de realizao de produtos e na obteno da qualidade, funcionando, cada um, como garante da mesma; Dar prioridade s tcnicas de preveno, complementadas por uma prtica estruturada e planeada de gesto de projectos de Investigao, Desenvolvimento e Inovao (IDI), estando sempre salvaguardadas como essenciais a gesto da propriedade intelectual e do conhecimento, a identicao e anlise de problemas e oportunidades, a criatividade interna e a gesto das ideias; Colocar disposio dos clientes servios e produtos que satisfaam integralmente as suas necessidades e expectativas, promovendo para isso uma cultura baseada na criatividade e inovao; Estabelecer uma relao estvel com os clientes e fornecedores, baseada numa elevada conana nos produtos da EuroResinas - Indstrias Qumicas, S.A., por forma a envolvlos na consecuo dos objectivos da poltica denida pela empresa; Manter o estatuto de Empresa Certicada, de modo a revestir de maior credibilidade os produtos da EuroResinas - Indstrias Qumicas, S.A. e a solidicar, cada vez mais, a sua posio no mercado; Disseminar a actividade inovadora a todos os nveis da empresa, complementando-a com uma gesto ecaz das interfaces tecnolgica, de mercado e organizacional; Dinamizar e fomentar a utilizao de ferramentas de gesto de ideias e avaliao de oportunidades; Aumentar a ecincia dos processos industriais por forma a diminuir o nmero de reciclagens, rejeies nais e em curso de produo; Minimizar os efeitos ambientais no desenvolvimento de novos projectos e produtos; Implementar prticas e processos que compatibilizem a ecincia econmica com a eccia ecolgica, integrando a gesto ambiental no ciclo de planeamento estratgico; Promover a implementao de um sistema de monitorizao, reporte e consolidao da informao ambiental baseado num processo de auto-avaliao e melhoria contnua; Divulgar a poltica da empresa junto dos fornecedores para garantir que o seu desempenho est alinhado com a mesma; Promover a participao activa da comunidade externa (clientes, parceiros de negcio e autarquias) no cumprimento dos objectivos de gesto ambiental; Melhorar as condies de segurana, higiene e sade no trabalho, dando nfase formao e preveno nesta rea; Garantir que todos os trabalhadores desempenham as suas funes em condies de segurana, higiene e de proteco da sade; Promover a implementao de um sistema de monitorizao, reporte e consolidao da informao de higiene e segurana baseado num processo de auto-avaliao e melhoria contnua; A preveno dos riscos prossionais deve ser desenvolvida segundo procedimentos, normas e programas que visem, nomeadamente, a integrao da preveno na fase de projecto, uma caracterizao adequada do ambiente ocupacional e a ecincia de um sistema de scalizao do cumprimento da legislao relativa segurana, higiene e sade no trabalho (SHST).

3.1.1 LIDERANA, POLTICA E OBJECTIVOS DE IDI

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3.1 FOCO CONDIES

ESTRATGIA, CULTURA E RECURSOS

3.1.2 CULTURA DE INOVAO, COMUNICAO


E ESTMULO CRIATIVIDADE INTERNA
A cultura organizacional e a criatividade interna exercem uma inuncia considervel no desempenho inovador, sendo fundamentais para estimular o empreendedorismo interno e a capacidade de assumir riscos, garantindo ambientes favorveis inovao e desenvolvendo os pilares da atitude inovadora: adaptabilidade, experimentao, aprendizagem e ajustamento mudana. Sendo a sua promoo uma das responsabilidades da gesto de topo, tem a comunicao interna um papel-chave no sucesso das iniciativas tomadas, pela integrao de perspectivas diversas, pelo recurso a mecanismos formais ou informais de circulao da informao e partilha do conhecimento e pela utilizao de diferentes instrumentos de comunicao interna.

evido a um mercado cada vez mais exigente e a uma competio que aumenta exponencialmente, importante para a H Tecnic Construes, Lda. um aprofundamento cada vez maior das tcnicas utilizadas na rea de Reabilitao e Reforo de Estruturas, por forma a optimizar os meios, a melhorar continuamente a qualidade e a aumentar a durabilidade do trabalho executado. Para a empresa poder alcanar estes objectivos, a gesto de conhecimento fundamental, no s na transmisso dos conhecimentos adquiridos ao longo da sua vivncia, mas tambm na procura de novas solues para os desaos da actividade e de mercado. Importa referir que a diversidade de intervenes, seja em obras de arte, edifcios ou estruturas, e a variabilidade de desaos tcnicos so uma constante nos trabalhos executados pela H Tecnic. O desao de capturar conhecimento tcito para que possa ser partilhado assumido atravs do sistema de gesto integrado (SGI) em reviso permanente de forma a reectir a melhor prtica. As alteraes ao SGI so comunicadas aos colaboradores atravs da aplicao EasyDocs e de formao especca. Percebendo que na experincia da sua equipa que reside parte importante do sucesso da H Tecnic, so mantidas actividades constantes de sedimentao e partilha de conhecimento tcito. Nesta dimenso importa referir a manuteno de registos compreensivos de projectos anteriores, fundamentais para a actividade comercial, e as reunies de produo, com a abordagem s Obras como ponto permanente de agenda. A H Tecnic est consciente de que o sucesso do passado apenas uma parte do sucesso do futuro. O acesso a novas solues e conhecimentos, a antecipao de tendncias, algo que tem vindo a ser assumido como central na H Tecnic. O Sistema de Gesto da IDI vem assim sistematizar a procura da inovao com vista a colmatar estas necessidades. A claricao da rede de actores envolvidos nas actividades de inovao e o porteflio de projectos em curso so j hoje caminhos percorridos para a produo e aquisio de conhecimento.

Comunicao
O facto de a H Tecnic executar obras em qualquer local do pas, torna por vezes inacessvel o acesso e a partilha de informaes e dados com relevncia para o seu desempenho. Neste contexto, houve a necessidade de procurar uma soluo inovadora que permitisse o melhor desempenho do seu Sistema de Gesto Integrado e uma forma de comunicao interna optimizada.

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3.1 FOCO CONDIES

A ideia inicial do projecto, a de obter um sistema que permitisse a gesto do processo de obra, acabou por se estender aos restantes processos da empresa, tornando-se uma ferramenta no s de gesto como de optimizao documental e de comunicao. Todo o projecto foi efectuado de acordo com o seguinte uxograma:

3.1.2 CULTURA DE INOVAO, COMUNICAO E ESTMULO CRIATIVIDADE INTERNA

Foi criada uma equipa de projecto que deniu todas as etapas e que garante o acompanhamento e seguimento do mesmo. Durante todo o decorrer do projecto, houve a necessidade de superar a resistncia mudana por parte dos trabalhadores, tendo sido para tal efectuadas vrias aces de formao, e tornar faseada a implementao deste sistema. Com este projecto tornou-se possvel aceder remotamente a toda a documentao da empresa, gerir os seus processos, efectuar rapidamente qualquer partilha de informaes e dados. A disponibilidade de uma aplicao como esta produz uma reduo de tempo para a gesto documental, alm de induzir uma maior partilha de conhecimento. A expectativa da H Tecnic a de que a aplicao desta ferramenta se traduza numa vantagem competitiva na gesto de conhecimento, mas tambm seja geradora de outras mais-valias, nomeadamente a reduo de consumo de papel e a optimizao do seu sistema de facturao.

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Na denio dos critrios de desenvolvimento houve um requisito que sempre se suplantou a todos os restantes: a plataforma a desenvolver deveria ser friendly e o seu grau de usabilidade elevado. A plataforma deveria ser desenvolvida para as pessoas e com as pessoas. Todos os departamentos foram auscultados antes e durante o seu desenvolvimento, permitindo que a mesma pudesse ser considerada hoje uma plataforma de todos e para todos. A expectativa que se tem gerado em torno da mesma tem provado que tivemos sucesso no desenvolvimento efectuado e que esperamos que continue a motivar os nossos colaboradores a participarem pro-activamente no SGIDI.

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PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.1.2 CULTURA DE INOVAO, COMUNICAO E ESTMULO CRIATIVIDADE INTERNA

importncia do capital humano est patente nos variadssimos programas em curso na organizao com o intuito de estimular, motivar e valorizar os seus quadros. Actualmente, todo o SGIDI se encontra apoiado numa plataforma, o InnovCenter, que verdadeiramente integra todos os sub-processos representados no Modelo de Interaces em Cadeia da NP 4457:2007, e que traduz num processo simplicado as exigncias da norma.

3.1 FOCO CONDIES

3.1 FOCO CONDIES

Alm da fcil e atractiva usabilidade referida, vrios foram os requisitos denidos que visassem contribuir para estimular a criatividade interna. Assim, destacamos as seguintes caractersticas da mesma: a transparncia (todos tm conhecimento de uma forma simples das iniciativas em curso na empresa); o feedback (todas as ideias so avaliadas e acompanhadas de informao sobre o estado em que a mesma se encontra); o reconhecimento ( premiada a participao dos colaboradores seja atravs da contribuio com ideias, comentrios construtivos ou participao em projectos); e a competio saudvel (actualizao online de grcos e estatstica da participao individual e de cada departamento no SGIDI). Paralelamente tm sido promovidas outras iniciativas de onde destacaramos: os trabalhos de estgio dos nossos jovens engenheiros (estagirios) com o objectivo de recolhermos ideias de potenciais melhorias/inovaes, que culminam na apresentao das mesmas numa sesso aberta a toda a organizao e a realizao de sesses de criatividade, como o Open Day para os jovens engenheiros (realizado no nal do estgio), onde, num dia de trabalho que se pretende descontrado, auscultamos os colegas sobre quais os problemas ou oportunidades de melhoria que identicaram e lhes solicitamos que nos sugiram ideias e planos de aco para as concretizar.

3.1.2 CULTURA DE INOVAO, COMUNICAO E ESTMULO CRIATIVIDADE INTERNA

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BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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promoo da cultura de inovao e o estmulo criatividade interna so constantes no universo global da Nokia Siemens Networks. De modo a suportar a gesto do sistema de IDI, utilizada uma ferramenta colaborativa na intranet da NSN Portugal denominada InnovationWeb.

Estrutura e Actividades de IDI

O Innovation Circle consiste num grupo promotor de iniciativas inovadoras. Os seus membros so responsveis pela promoo e disseminao da inovao nas suas reas, assim como pela implementao de actividades inovadoras e captao de ideias inovadoras. A informao de tais actividades partilhada e discutida nas reunies do Innovation Circle. Uma das funes deste grupo assegurar uma atmosfera dinmica e renovadora na organizao, de modo a que a troca de informao e as ideias possam uir. O Innovation Circle funciona assim como um advisory board, estabelecendo e fortalecendo a comunicao e a integrao de informao entre as diversas Business Lines. O Innovation Circle liderado pelo Innovation Manager, que agenda as reunies peridicas, coordena a agenda de trabalhos e reporta, sempre que necessrio, ao responsvel pela gesto de IDI acerca dos trabalhos realizados e/ou problemas a resolver. Como tal, sempre que no seja possvel o Innovation Circle reunir-se, ou haver apoio generalizado para uma ideia, cabe ao Innovation Manager tomar a deciso nal. De modo a adaptar a mudanas organizacionais de forma gil, a Gesto de topo, ou o prprio Innovation Circle, podero decidir a alterao da estrutura do Innovation Circle e dos membros que o compem.

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BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.1.2 CULTURA DE INOVAO, COMUNICAO E ESTMULO CRIATIVIDADE INTERNA

3.1 FOCO CONDIES

3.1 FOCO CONDIES

Iniciativas para a promoo da inovao


A NSN promove uma cultura de inovao e de estmulo criatividade interna atravs de vrias actividades: Realizao de workshops sobre inovao e disseminao da cultura inovadora, anunciadas na InnovationWeb e por correio electrnico;

3.1.2 CULTURA DE INOVAO, COMUNICAO E ESTMULO CRIATIVIDADE INTERNA

Cultivar o Esprito Inovador

Iniciativa Meet the Guru


Workshops desenvolvidas nas Business Lines do centro de desenvolvimento pelos membros do InnovationCircle para promover a inovao e a produo de patentes Guru de cada workshop seleccionado entre membros experts com longa tradio inovadora
Fala de um tema sua escolha (com alguma relevncia para a empresa)

Encontros com cientistas convidados


e.g. iniciativa Invited Talks para cientistas convidados

Palestras sobre gesto de inovao

Disponibilizao, na InnovationWeb, do catlogo de ideias assim como da informao e sugestes sobre como obter/criar ideias inovadoras; At 2009, organizao do conhecimento em BoKs (Blocks of Knowledge). Desde ento, atravs de uma ferramenta da NSN global denominada Knowledge Space para a gesto do conhecimento tecnolgico; A InnovationWeb da NSN PT contm tambm uma rea ligada organizao do conhecimento de uma perspectiva no tecnolgica que provm dos projectos de desenvolvimento, denominada Lessons Learned; Identicao dinmica e colaborativa de oportunidades para inovar. Est disponvel uma ferramenta de partilha de informao na InnovationWeb cujo objectivo a identicao de problemas, cuja soluo poder dar origem a patentes, produtos inovadores ou novas oportunidades de negcio.

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Formao para a inovao


De forma a assegurar que os colaboradores desenvolvem a competncia necessria para se envolverem em actividades relevantes para o processo de IDI, so efectuadas inmeras aces de formao, tanto de carcter tcnico como especicamente de inovao, nomeadamente: Participao em conferncias internacionais; Participao em iniciativas de formao (ou informativas); Aces de formao em Direitos de Propriedade Intelectual (DPI); Workshops em DPI e Inovao por especialistas estrangeiros e/ou responsveis por estas reas da NSN; Participao em conferncias e seminrios; Aces de formao internas da NSN PT; Outras actividades descritas e coleccionadas na InnovationWeb.

Reconhecimento da Inovao
So atribudos prmios pelas actividades inovadoras a colaboradores inovadores, destacando-se as seguintes iniciativas: Realizao anual de concursos para os projectos mais inovadores, tais como: Concursos de ideias para projectos inovadores e atribuio de prmios para projectos inovadores; Concursos de ideias originais de marketing; Programa de prmios da NSN Global para a produo cientca e de DPI: Prmios relativos ao potencial valor comercial da inveno, atribudo por um grupo internacional de experts; Prmios so igualmente atribudos pelas publicaes e/ou apresentaes cientcas dos colaboradores, avaliadas por comits de especialistas da rea, em organismos reconhecidos internacionalmente. Todas estas iniciativas, ao nvel organizacional, potenciam a produo de conhecimento e a criao de ideias inovadoras, bem como a solidicao e disseminao da cultura inovadora da organizao.

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3.1.2 CULTURA DE INOVAO, COMUNICAO E ESTMULO CRIATIVIDADE INTERNA

3.1 FOCO CONDIES

3.1 FOCO CONDIES

ESTRATGIA, CULTURA E RECURSOS

3.1.3 ESTRUTURAS ORGANIZATIVAS


A existncia de estruturas organizacionais consistentes dedicadas s actividades de IDI, permanentes ou temporrias, em ncleos especcos ou lgicas de projecto, tem um papel relevante no desempenho inovador e na capacidade de lidar com a mudana, sendo requeridas organizaes exveis, cujas estruturas organizativas se adaptam s alteraes do ambiente em que a organizao opera, num desao permanente gesto de topo na alocao dos recursos, na denio das responsabilidades e das estruturas de liderana. A resposta das organizaes seco da norma que trata este tema s pode ser entendida como uma realidade transitria sobre a qual o prprio Sistema de Gesto de IDI promove mecanismos sistemticos de avaliao que questionam as tarefas desempenhadas, permitindo ultrapassar situaes de cristalizao do poder e apego a tarefas.

O
EURORESINAS

Centro de Investigao, Desenvolvimento e Inovao (CIDI) da EuroResinas (Grupo Sonae Indstria - SIND) uma estrutura dedicada investigao, desenvolvimento e concepo de novos produtos, ao suporte resoluo de problemas e implementao de aces de melhoria do desempenho dos produtos existentes e dos processos industriais, sustentada em princpios de inovao, ecincia industrial, diferenciao, responsabilidade ambiental e competitividade. Todos os projectos desenvolvidos no CIDI seguem a metodologia denida pela SIND, tendo uma coordenao nica por um gestor de projecto, sendo estabelecidos objectivos claros incluindo parmetros predenidos de tempo, custo, qualidade e recursos. O CIDI rene um conjunto de competncias tcnico-cientcas e meios tcnicos, que vo desde a sntese laboratorial de resinas at produo e caracterizao de painis derivados de madeira e laminados de alta presso em cenrio experimental. O CIDI tem actualmente sede no plo da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (FEUP), com uma extenso no plo da Escola Superior de Tecnologia de Viseu Instituto Politcnico de Viseu (IPV). A estrutura promove a criao de laos de cooperao estveis e duradouros entre a SIND, a FEUP e o IPV, atravs da cooperao em projectos integrados e da mobilidade de quadros tcnicos da FEUP ou IPV (bolseiros de mestrado e de doutoramento, estagirios) e da SIND, o que facilita a endogeneizao do conhecimento e o desenvolvimento de competncias especcas com vantagens mtuas. Atravs desta estrutura, a SIND garante: Acesso ao conhecimento cientco dos investigadores; Desenvolvimento de mtodos/tcnicas de ensaio/anlise especcos para os produtos da SIND, nos laboratrios dos parceiros acadmicos, sem necessidade de recurso aquisio de novos equipamentos, pelo menos na fase de concepo desses mtodos; Constituio de uma bolsa permanente de tcnicos de elevado potencial, qual a SIND tem acesso privilegiado em caso de necessidade ou de avaliao de potencial considerado de excepo, para eventuais processos de recrutamento de quadros para as suas empresas. Atravs desta estrutura, os investigadores dos parceiros acadmicos podem estar em contacto com a realidade industrial e a experincia acumulada pelos colaboradores da SIND, o que facilita a orientao da sua investigao para a resoluo de problemas com interesse econmico. Por outro lado, a concentrao de recursos (humanos e materiais) permite uma comunicao mais eciente e a focalizao em objectivos comuns.

PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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o ponto de vista da organizao interna, a inovao uma preocupao de todas as estruturas funcionais, encontrando-se bastante descentralizada e cabendo aos diversos directores das unidades organizacionais a sua execuo. Compete ao denominado Coordenador da Inovao tomar as iniciativas necessrias para realizar actividades de carcter horizontal sempre que tal perspectiva seja importante, como por exemplo a coordenao de um repositrio de informao que promova a divulgao dos principais resultados alcanados.

Figura 1 Organigrama da PT Inovao

A gesto do Sistema de Gesto de IDI da responsabilidade da direco de suporte organizao (PCR), que, alm de outras responsabilidades, assegura as seguintes funes com relevncia para a inovao: Garantia da integrao das actividades de melhoria contnua dos processos no quadro do sistema de gesto e das certicaes obtidas e das actividades de preparao de novas certicaes consideradas estratgicas para o negcio; Assessoria Comisso Executiva no relacionamento e estabelecimento de parcerias da PT Inovao com entidades externas, nomeadamente Universidades e entidades de I&D nacionais e internacionais; Coordenao e execuo da metodologia associada ao Plano de Inovao; Gesto do Processo de Inovao da PT Inovao; Desenvolvimento e implementao de metodologias que garantam os processos de planeamento e acompanhamento da execuo de todas as aces da PT Inovao, destacando-se neste mbito os diversos projectos;

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PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.1.3 ESTRUTURAS ORGANIZATIVAS

3.1 FOCO CONDIES

3.1 FOCO CONDIES

Realizao de estudos de viabilidade tcnico-econmica de projectos; Promoo, organizao e gesto de grupos de benchmarking nas reas de gesto e organizao empresarial; Coordenao de todos os processos de obteno de marcas e patentes; Gesto de conhecimento. Destacam-se ainda as seguintes funes descritas do organigrama (gura 1, na pgina anterior), no mbito do SGIDI:

3.1.3 ESTRUTURAS ORGANIZATIVAS

IAD - Investigao Aplicada e Difuso do Conhecimento


Promoo e coordenao da aquisio de conhecimento e experimentao tecnolgica atravs da participao em projectos de I&D; Identicao das linhas de aquisio de conhecimento e de experimentao a promover; Construo de prottipos que possibilitem a experimentao e demonstrao tecnolgica; Elaborao de estudos e recomendaes sobre opes e tecnologias a adoptar; Dinamizao da colaborao com as Universidades e centros de I&D; Coordenao da preparao e execuo de aces formativas associadas aos produtos da PT Inovao, bem como aces a pedido.

CTS - Coordenao Tecnolgica e Desenho de Solues


Coordenao da denio e manuteno de um plano estratgico de desenvolvimento tecnolgico da empresa; Promoo da ligao e coerncia entre este plano, os planos de marketing, comercial, de obteno de competncias, Plano de Inovao e Programa Talento; Promoo da denio da arquitectura e do roadmap de evoluo das plataformas de servios PT Inovao; Promoo da cooperao entre unidades de negcio e a direco comercial, alavancando o valor da organizao atravs da identicao de pontos de contacto entre negcios; Aco estruturada em conjunto com a direco comercial junto dos clientes de tecnologia PT Inovao, com o objectivo de identicar requisitos, necessidades e oportunidades que levem oferta de uma soluo integrada envolvendo as unidades de negcio; Participao, em articulao com a IAD, na monitorizao e avaliao de novas tecnologias; Anlise das propostas de aco na perspectiva de alavancar o desenvolvimento do

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BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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negcio propondo a descontinuao ou criao de novos produtos; Liderana, em colaborao com as unidades de negcio, da denio de solues complexas e multidisciplinares; Identicao das ferramentas a utilizar pela PT Inovao no mbito dos processos de desenvolvimento de software e de suporte; Coordenao da prestao de servios de consultoria aos clientes externos.

CMC - Comercial, Marketing e Comunicao


Garante a funo comercial da empresa, nomeadamente a anlise e negociao de contratos, a harmonizao de propostas de fornecimento e de preos de referncia e a coordenao da gesto de clientes; Contribui para a denio do porteflio de produtos da PT Inovao tendo em conta as tendncias e as necessidades de mercado; Elabora e executa as polticas e planos de imagem e comunicao da PT Inovao.

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PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.1.3 ESTRUTURAS ORGANIZATIVAS

3.1 FOCO CONDIES

3.1 FOCO CONDIES

3.1.3 ESTRUTURAS ORGANIZATIVAS

Somague, quando decidiu avanar para a implementao do Sistema de Gesto de IDI (SGIDI), no teve como objectivo a criao de um ncleo de Investigao e Desenvolvimento (I&D), cando esta responsabilidade nas diversas equipas de projectos que fossem criadas. No entanto, decidiu criar uma rea na empresa responsvel pela gesto do SGIDI com o objectivo de dinamizar e constituir um agente facilitador da inovao dentro da empresa. Dada a dimenso e a disperso geogrca da actividade da Somague, foi necessrio criar diversos responsveis pela gesto das interfaces da empresa, sendo a informao consolidada num portal suportado na intranet da Somague (Snet). A Snet constitui a ferramenta preferencial para a troca/gesto da informao que, complementada pelos diversos sistemas de informao em uso na empresa, tornou mais fcil e rpida a implementao do SGIDI. A implementao do SGIDI tambm tem permitido Somague identicar projectos de inovao organizacional, como exemplo o desenvolvido em 2007 na rea da Gesto de Recursos Humanos. At 2007 o processo de gesto de Recursos Humanos era suportado por solues distintas, desintegradas e distribuidas por cada um dos pases onde a Somague mantinha actividade. Por estes motivos, a Somague decidiu procurar de forma pr-activa uma soluo para suportar a Gesto Global e Integrada de Recursos Humanos no Universo Somague, pretendendo optimizar a gesto de recursos humanos, atravs da criao de um conjunto de capacidades, que permitam a racionalizao de processos de back-ofce e a descentralizao das vertentes de front-ofce dos processos de gesto de Recursos Humanos. A disponibilizao de um sistema de informao global e integrado providenciou Somague uma ferramenta ecaz na gesto do seu capital humano, que permite a partilha de informao, potenciando a obteno de benefcios. Este sistema permite ainda uma melhor alocao dos colaboradores da Somague atravs do levantamento das competncias detidas e da experincia obtida nos diferentes projectos de construo em que colaboram, que so agora registadas de modo sistematizado.

PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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3.1 FOCO CONDIES

ESTRATGIA, CULTURA E RECURSOS

3.1.4 PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS


ALINHADAS COM OBJECTIVOS DE IDI
As organizaes orientadas para a inovao promovem prticas que procuram atrair, reter, formar e motivar os seus recursos humanos num enquadramento favorvel utilizao quer das suas competncias tcnicas quer das suas capacidades de contribuio para o esforo global de inovao. Nesse sentido, o alinhamento entre os sistemas de gesto de recursos humanos, frequentemente materializados em polticas de recursos humanos e de avaliao de desempenho, polticas de formao, diagnsticos de ambiente organizacional, e a estratgia e objectivos de IDI reforam as possibilidades de a organizao antecipar e responder aos desaos que se lhe colocam.

Cultura de Abertura Internacional


presena da Efacec em mais de 65 pases, atingindo uma nova fase de crescimento com foco predominante no mercado internacional, tem, como natural, repercusses cada vez mais fortes na cultura da empresa.
ENERGIA

Sendo a inovao um factor crtico de sucesso no desenvolvimento do negcio a nvel global, a Efacec desenhou, em 2007, um novo modelo organizacional para responder aos desaos da internacionalizao. Mantendo um inequvoco interesse no mercado nacional, a Efacec desenvolveu uma nova abordagem ao mercado internacional, ao focar a sua actividade em sete regies consideradas mercados prioritrios, onde pretende replicar as suas unidades de negcio: Estados Unidos da Amrica, Amrica Latina, Europa Central, Magrebe, frica Austral, Espanha e ndia. Dirigiu-se uma ateno redobrada ao pilar humano e criao de um clima propcio internacionalizao, fomentando polticas e prticas de gesto de Recursos Humanos (RH) adequadas a esta fase e que permitissem de forma clere e ecaz atingir os objectivos estratgicos denidos, aprofundando e interiorizando uma cultura global versus uma cultura local.

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PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.1 FOCO CONDIES

Foi denida uma Poltica de RH Internacional e lanado o Projecto de Gesto de Mudana Cultural com o objectivo de transmitir e permitir a rpida assimilao da nova estratgia da Efacec, acelerando o processo de mudana assente em padres culturais considerados relevantes para o mercado global e em quatro pilares:

3.1.4 PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS ALINHADAS COM OBJECTIVOS DE IDI

Efacec International Meeting - Realizado pela 1. vez em 2008, no Porto, este encontro foi dirigido aos colaboradores-chave de cada unidade de mercado, empresa e projecto internacional da Efacec. O Encontro Internacional trouxe a Portugal 80 colaboradores Efacec de todas as unidades de mercado; EfaInmotion e EfaEvolution - Workshops elaborados com colaboradores de todas as reas de negcio que, com o auxlio de facilitadores, realizaram diversos exerccios em grupos heterogneos e assimilaram conhecimentos sobre a histria da Efacec, os seus principais clientes e accionistas, as reas e unidades de negcio, os produtos e solues desenvolvidas, os mercados internacionais prioritrios e a sua estratgia para a replicao das unidades de negcio nas unidades de mercado; Projecto EfaPI - Adopo do ingls como lngua ocial da Efacec. A Efacec
integra colaboradores de 15 nacionalidades e da a importncia da ocializao do ingls como lngua franca. Foram traduzidos todos os sistemas de informao e documentos de apoio interno e esto a decorrer aces de formao para todos os colaboradores da Efacec.

Efacec International Meeting

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BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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A autonomia, a responsabilidade e a capacidade de deciso dos gestores de projecto e responsveis de rea constitui o maior desao da Direco. A possibilidade de potenciar as competncias de gesto e de liderana que permitam responder ecazmente aos novos desaos da Exatronic, em simultneo com a consolidao da cultura Exatronic, um investimento permanente. A satisfao dos colaboradores avaliada anualmente com o objectivo de vericar se estes se identicam com os valores, polticas e prticas da Exatronic e se acompanham o crescimento do negcio. Realiza-se tambm, com a mesma periodicidade, a auto-avaliao das cheas directas. Os pontos de auto-avaliao incidem normalmente sobre: Orientao para resultados Planeamento e organizao Optimizao de recursos Conhecimentos especializados e experincia Responsabilidade e compromisso com a Direco Geral

Liderana e gesto da equipa responsvel Viso estratgica Orientao para a inovao Deciso

Anlise de informao e sentido crtico Comunicao Relacionamento interpessoal A Exatronic prepara os recursos humanos para a inovao, estimulando o seu sentido de iniciativa para gerar valor e riqueza. A estrutura organizacional, a tecnologia, os recursos nanceiros e materiais constituem apenas aspectos fsicos e inertes que precisam ser geridos de forma estratgica. O factor que realmente constitui o elemento dinmico e empreendedor da Exatronic continua a ser, e de forma incontestvel, as pessoas. Os recursos humanos na Exatronic regem-se pelo conhecimento adquirido e partilhado, pelas competncias, em permanente aquisio, pelo entusiasmo e pela satisfao com as suas actividades. Promove-se e valoriza-se a interaco entre as reas funcionais. A adopo de medidas preventivas para incentivar a permanncia dos quadros da empresa estimula a aquisio de competncias atravs da formao contnua e da aprendizagem permanente, cria condies de trabalho motivadoras e compensadoras e apresenta polticas de incentivo que favorecem a excelncia e o mrito. Ao incrementar nas equipas o poder de deciso, isto , ao permitir a denio de forma clara e segura de metas e objectivos individuais ou de equipa, cristaliza-se a liderana pelo exemplo: fazemos, delegamos, partilhamos e, no m, elogiamos o esforo conjunto. Negociao e persuaso

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PARTE 3
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3.1.4 PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS ALINHADAS COM OBJECTIVOS DE IDI

desenvolvimento das competncias na Exatronic efectuado na perspectiva de permitir acrescentar valor ao negcio. As competncias-base dos colaboradores envolvidos nos processos de gesto da inovao e do conhecimento so identicadas atravs da caracterizao das equipas de projecto que efectuada de modo a potenciar as aptides existentes e adquiridas. A qualicao dos recursos humanos constitui uma matria da maior importncia para a Exatronic e uma condio essencial para a realizao individual de cada colaborador e para a sua progresso.

3.1 FOCO CONDIES

3.1 FOCO CONDIES

Competncias Tcnicas
Cais das Colunas, a porta de entrada da cidade de Lisboa, no Terreiro do Pao, foi desmontado no Vero de 1997 devido a obras de prolongamento da linha azul do Metro. A H Tecnic foi convidada para a reposio deste monumento pela Metropolitano de Lisboa, devido sua vasta experincia nesta rea de interveno. A obra apresentava duas grandes diculdades: a primeira associada ao facto de os blocos constituintes do Cais se encontrarem armazenados longe do mesmo; e a segunda pelo desconhecimento das caractersticas de permeabilidade do aterro e a inuncia que a proximidade do Rio Tejo poderia ter nos trabalhos de escavao. O facto de os blocos terem de ser preparados antes de colocados no seu local original (remoo de elementos metlicos, preenchimento de lacunas, limpeza, etc.) inviabilizou a opo de armazenamento remoto. Foi necessrio criar uma zona contgua ao Cais, para armazenamento e distribuio dos blocos, que no originasse uma sobrecarga signicativa sobre o tnel do metro, cujo traado estava dentro da rea de inuncia dos trabalhos. Este armazenamento foi feito de acordo com a sequncia de montagem programada, obedecendo a critrios muito apertados, os quais conduziram a uma boa uncia na alimentao dos blocos frente de trabalho, permitindo um ritmo bastante elevado na remontagem do Cais. Esta mais-valia na organizao e optimizao dos meios s foi possvel pelo facto de a empresa possuir trabalhadores com elevada preparao e capacidade de gesto. A capacidade inovadora dos colaboradores, aliada procura constante da rentabilizao de meios humanos e materiais, teve como consequncia a alterao inicial do mtodo construtivo, conseguindo-se uma reduo signicativa no prazo da empreitada, sem qualquer diminuio na segurana e na qualidade da mesma. O novo mtodo construtivo consistiu na execuo de uma ensecadeira, atravs da estabilizao dos seus taludes com uma camada de enrocamento, permitindo alargar as frentes de trabalhos e realizar a obra a seco.

3.1.4 PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS ALINHADAS COM OBJECTIVOS DE IDI

PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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Foram utilizadas tcnicas e prticas ancestrais que, aliadas tecnologia existente, permitiram reconstruir de uma forma bastante dedigna muros, colunas, galerias e toda a envolvente obra. Tudo isto foi possvel devido existncia na empresa de trabalhadores com vrias valncias e com um leque de conhecimentos bastante elevado, nas reas da Reabilitao e Reforo de Estruturas bem como de Conservao e Restauro. Para efectuar o reforo das estruturas foram utilizados materiais inovadores no mercado (argamassas com propriedades para resistir s especicidades do meio, sistema de ancoragem e estabilizao do miolo com geocompsitos e beto poroso), associados a outros mais tradicionais (cambotas em madeira para construo dos arcos das galerias), demonstrando mais uma vez a H Tecnic a sua capacidade inovadora, pela competncia de conjugao destas duas tcnicas. Como resultado deste projecto conseguiu-se reconstruir o monumento de acordo com o original, num prazo inferior ao inicialmente estabelecido, constituindo este um exemplo cabal da capacidade inovadora da H Tecnic.

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PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.1.4 PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS ALINHADAS COM OBJECTIVOS DE IDI

3.1 FOCO CONDIES

3.1 FOCO CONDIES

metodologia da avaliao de desempenho da PT Inovao, sustentada em linhas orientadoras corporativas, pretende reforar o esforo da PT Inovao na melhoria de processos, na reduo da subjectividade e na vontade de centrar a ateno nos valores fundamentais para o sucesso da organizao, incluindo aqueles essenciais para o processo de IDI. Pretende-se tornar esta avaliao um meio de facilitao e alinhamento de interesses organizacionais e individuais cujo fruto, mais do que a avaliao quantitativa dos critrios denidos, permita a denio de metas e de planos de desenvolvimento e de compromisso que sejam a sustentao da eccia da PT Inovao. O universo de avaliao abrange todos os colaboradores e a metodologia de avaliao de desempenho incorpora duas componentes: avaliao comportamental (competncias) e avaliao por indicadores objectivos balanceados de modo a gradualmente privilegiarem a componente de indicadores objectivos. A componente comportamental inclui sempre as diferentes perspectivas: do gestor, dos pares, dos colaboradores e auto-avaliao. De acordo com o modelo so denidos os seguintes conceitos:

3.1.4 PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS ALINHADAS COM OBJECTIVOS DE IDI

Competncias
Figura 2 Capacidades comprovadas, em termos de comportamentos observveis, de utilizao do conhecimento, das aptides e das capacidades pessoais, sociais ou metodolgicas, em situaes prossionais ou em contextos de estudo e para efeitos de desenvolvimento prossional ou pessoal.

Indicadores objectivos
Mtricas estabelecidas que quanticam a quantidade ou a qualidade do trabalho realizado pelos colaboradores. Os indicadores objectivos esto alinhados com os resultados que a empresa pretende atingir.

Avaliao comportamental (competncias)


Tem por base um conjunto de critrios comportamentais as competncias. Neste mbito foram constitudos os vectores de avaliao constantes na gura 2. Os membros da CE (Comisso Executiva) da PT Inovao no so excepo ao modelo, sendo avaliados por todos os colaboradores (avaliao do tipo ACC), em relao a um conjunto de aspectos relacionados com a sua capacidade de implementar uma liderana ecaz a nvel de gesto e coordenao de topo na PT Inovao.

Figura 3

Avaliao por Indicadores Objectivos

A avaliao por indicadores objectivos constitui o segundo grande plo da avaliao de desempenho anual de todos os colaboradores envolvidos e subdivide-se, conforme o mbito de aplicao do objectivo, em dois grupos de acordo com a gura 3. Os objectivos do grupo A e do grupo B podem ser aplicados em diferentes mbitos departamentais, funes ou individualmente a qualquer colaborador. Os critrios de avaliao de indicadores objectivos, as suas ponderaes, os valores-alvo e as realizaes pertinentes constam de um documento Compromisso (2010), por exemplo aprovado anualmente pela CE e distribudo individualmente a todos os colaboradores avaliados da PT Inovao.

PARTE 3
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Alinhamento dos indicadores de avaliao no processo de IDI


Um conjunto de indicadores do grupo A, estabelecidos e aplicados em cascata na PT Inovao, tem como objectivo impulsionar e dinamizar especicamente o processo de IDI da empresa. Em particular so utilizados os seguintes indicadores: Nmero de ideias lanadas para a inovao exploratria pela PT Inovao Total de Horas de Formao (Extra + Plano)/Colaborador Participao em Projectos de I&D internacionais Nmero de patentes, desenhos ou modelos pedidos no ano. Os valores-alvo so denidos diferenciadamente e de forma a privilegiar os mbitos (departamentos, funes ou colaboradores) cujas funes mais directamente inuenciam o processo de IDI da PT Inovao.

Fac-simile de uma folha Compromisso 2010 (verso preliminar ilustrativa)

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PARTE 3
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3.1.4 PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS ALINHADAS COM OBJECTIVOS DE IDI

3.1 FOCO CONDIES

O princpio da abordagem por processos aponta para que um resultado desejado seja obtido de modo mais eciente quando as actividades e os recursos associados so geridos como um processo, ou seja, quando uma organizao relaciona as suas actividades, aloca os recursos, dene estruturas, determina as entradas necessrias e monitoriza os processos em funo dos resultados pretendidos. Ao Sistema de Gesto de IDI importam os processos mais relevantes para a dinmica e desempenho inovadores da organizao e que melhor podem ser compreendidos no modelo-base da Norma Portuguesa 4457:2007, o Modelo de Interaces em Cadeia. Um modelo para a economia do conhecimento, e que respeitam: > gesto das interfaces da organizao, tecnolgica, de mercado e organizacional e que asseguram a circulao e a transferncia de conhecimento entre a organizao e o seu ambiente, bem como a compreenso sistemtica e actualizada das necessidades, expectativas e oportunidades de mercado; > gesto das ideias desde a sua gerao e identicao at seleco de novas ideias e conceitos; > ao planeamento, acompanhamento e controlo dos projectos de IDI; > concepo e ao desenvolvimento de novos produtos e servios; > s restantes actividades identicadas como necessrias ao processo de IDI, das quais destacamos quer a proteco e valorizao dos resultados quer a gesto e planeamento do porteflio de projectos. Tal como outras normas de sistemas de gesto, a NP 4457:2007 aplica e estrutura-se segundo a metodologia PDCA Plan - Do - Check - Act (Planear - Executar -Vericar - Actuar), potenciando a aprendizagem e melhoria sistemticas bem como a adopo de boas prticas, atravs de mecanismos de avaliao e reviso regulares das actividades e resultados de inovao e da incorporao das aprendizagens obtidas na melhoria dos processos.

106

32
3.2.1.1 C&T
Brisa NSN PT Inovao

PLANEAMENTO E IMPLEMENTAO/OPERAES
3.2.1 Gesto das Interfaces 3.2.1.2 Mercado
Renova Imperial PT Inovao TMG

FOCO PROCESSOS

3.2.1.3 Organizao 3.2.2 Cooperao Tecnolgica 3.2.4 Vigilncia Tecnolgica 3.2.5 Prospectiva/Previso Tecnolgica 3.2.6 Gesto das Ideias
NSN SAG Efacec Energia Exatronic Mota-Engil Opway ANA Ponto.C

3.2.3 Gesto do Conhecimento

Efacec Sist. de Electrnica Somague

3.2.7 Gesto da Propriedade Intelectual 3.2.8 Planeamento, Gesto e Porteflio de Projectos de IDI
ANA CGC EuroResinas PT Inovao
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Ambidata Ambisig Brisa Martifer SAG Bial NSN PT Inovao TEandM

3.2 FOCO PROCESSOS

PLANEAMENTO E IMPLEMENTAO/OPERAES

3.2.1 GESTO DAS INTERFACES


hoje uma viso amplamente aceite que a inovao um processo complexo, que no segue caminhos simples e lineares, desviando-se frequentemente de comportamentos padronizados e predizveis. As organizaes geis em inovao e com forte capacidade de adaptao mudana encontram vantagens competitivas nas oportunidades oferecidas pelas rpidas mudanas da tecnologia, dos mercados e das organizaes. O modelo conceptual adoptado na Norma Portuguesa 4457:2007 procura oferecer uma representao concisa e empiricamente vlida do fenmeno da inovao na economia do conhecimento. Sendo de aplicao genrica a qualquer organizao, assume uma perspectiva sistmica da inovao que permite a sua interpretao em circunstncias particulares, propondo-se como uma ferramenta para todos os que na organizao esto envolvidos com a inovao, facilitando a comunicao e permitindo estruturar o processo de inovao das organizaes. Neste modelo assume particular importncia a construo de interfaces ou janelas que permitam organizao identicar, seleccionar e absorver ideias com potencial produtivo inovador a partir do ambiente em que a organizao opera, conduzindo a uma aprendizagem interactiva entre o interior e o exterior da organizao, visando a transformao do conhecimento em desenvolvimento econmico.

ada vez mais a inovao nas organizaes passa por processos de desenvolvimento colaborativos, nos quais as equipas internas trabalham em conjunto com elementos pertencentes a organizaes parceiras. Estas parcerias de inovao em rede so inclusive um dos pontos destacados no modelo de referncia da NP 4457:2007, Modelo de interaces em cadeia. Um modelo para a economia do conhecimento. Uma das caractersticas distintivas do Sistema Gesto de Inovao da Brisa a colaborao intensa com uma rede alargada de parceiros, favorecendo uma estreita colaborao com o intuito de maximizar o potencial de inovao da empresa. A prioridade dada ao desenvolvimento de capital humano e ao ganho de conhecimento mtuo gera uma rede de inovao, em constante evoluo, onde todos partilham conhecimentos e experincias, com o propsito de maximizar as suas competncias e, assim, desenvolver novos produtos e servios a colocar no mercado.

PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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A rede de inovao da Brisa inclui entidades do Cientco & Tecnolgico, fornecedores/ parceiros, start-ups, nanciadores, empresas concorrentes e entidades estatais, entre outras, o que tem permitido ganhos claros para todas as partes envolvidas. O processo de inovao em rede, iniciado logo em 2002 com a criao da rea de inovao na Brisa, tem sido uma constante e resulta de um conjunto de factores, como a dimenso reduzida da equipa residente, as necessidades de know-how especializado, nomeadamente na rea dos sistemas de transportes inteligentes, a optimizao dos processos de gesto de I&D, procurando uma eciente gesto dos recursos, a necessidade de ter uma estrutura gil de produo e instalao das solues desenvolvidas. Os projectos de IDI desenvolvidos em parceria so uma fonte de criao de valor, visto que: Aceleram o processo de inovao; Incrementam as entradas e sadas de novas ideias, tecnologias e conhecimento; Reduzem os potenciais riscos e custos de desenvolvimento tecnolgico; Possibilitam o acesso a novos mercados e reas de conhecimento; Criam um eco-sistema de inovao com competncias aplicadas ao mercado.

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PARTE 3
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3.2.1 GESTO DAS INTERFACES

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2.1 GESTO DAS INTERFACES

3.2 FOCO PROCESSOS

Para uma gesto ecaz e eciente da inovao em rede h um conjunto de pontos a que dedicamos especial ateno: Importncia das relaes informais, como despoletar de grande parte das parcerias; Escolha de responsveis de interfaces que conheam bem os parceiros, seus objectivos e necessidades; Criao de uma linguagem comum e de conana mtua; Necessidade de uma denio clara dos papis de cada um dos parceiros; Estabelecimento de uma liderana forte; Protocolizao gradual da ligao; Realizao de um acompanhamento e monitorizao peridicos; Aprofundamento gradual do nvel de interaco da parceria; Procura contnua de novos parceiros potenciais, segundo as necessidades estratgias e evoluo da envolvente.

Na Brisa utilizamos como ferramenta agregadora de uma parte das questes levantadas a Matriz de Gesto de Parcerias, onde enumeramos os parceiros, com uma descriao sumria das suas reas de conhecimento e especializao, os elementos de interface, quer da Brisa quer da organizao parceira, como est protocolizada a ligao, procedendo a uma reviso destes elementos e a uma avaliao peridica do estado da parceria sobre um conjunto de aspectos. Acima de tudo, perceber que a criao de uma parceria exige investimento de ambas as partes, mas que, potencialmente, os ganhos sero bastante positivos, multiplicando o investimento efectuado.

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relao com a envolvente externa organizao revela-se de excepcional importncia na agregao de informao e na identicao quer de oportunidades quer de ameaas, sendo ambas as actividades relevantes produo de conhecimento. Do universo de entidades com as quais a NSN PT interage, distinguem-se dois grupos de interaco: microenvolvente e macroenvolvente. Os actores envolvidos na troca de informao da microenvolvente distinguem-se pela sua relao de cariz comercial com a empresa e compreendem: Parceiros: ao nvel da Investigao e Desenvolvimento, as universidades e os institutos de investigao so nossos parceiros, sendo realizados com frequncia encontros, na NSN ou no exterior, com cientistas e pessoas ligadas gesto da inovao; Cliente: a interligao entre as reas de servios, vendas, consultoria e as equipas de projecto de desenvolvimento da NSN Portugal permitem a criao de projectos de inovao a partir da informao obtida de pedidos de clientes; Orientaes estratgicas da NSN global, na forma de decises de porteflio de produto, reposicionamento da NSN face ao mercado, ajustes organizacionais; Na estrutura NSN, uma equipa dedicada apoia o grupo de vendas com informaes sobre os clientes e mercado, havendo interaces com os grupos de desenvolvimento de produtos e servios; O feedback recolhido junto do cliente, cujo objectivo incorporar informao relevante do cliente nas solues da NSN; Fornecedores: so realizadas reunies entre fornecedores e responsveis pelas equipas de desenvolvimento de projectos, de acordo com as necessidades dos projectos; Gestores de produto: fortemente ligados ao cliente, fazem parte da equipa de projecto de desenvolvimento de produtos e servios. O seu objectivo identicar as oportunidades e ameaas, assim como facilitar a troca de informao com o cliente. A macroenvolvente compreende a interaco com diferentes sistemas: Sistema de Inovao nacional, garantidas pela gesto de topo e pelos responsveis pela Investigao e Inovao, atravs da participao na elaborao de ferramentas em parceria com organismos pblicos e outras entidades (por exemplo, a Iniciativa da COTEC Desenvolvimento Sustentvel da Inovao Empresarial (DSIE)); Sistema de inovao internacional da NSN, atravs da participao em diversos organismos globais de inovao; Empreendedorismo inovador, atravs do nanciamento e da promoo de concursos nacionais para ideias inovadoras com potencial de negcio e na participao na avaliao das ideias; Sistema Cientco e Tecnolgico, atravs de protocolos estabelecidos com organizaes pblicas, institutos de investigao e universidades;

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PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.2.1 GESTO DAS INTERFACES

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2.1 GESTO DAS INTERFACES

Sistema de educao: a NSN PT funciona como entidade acolhedora de bolseiros de mestrado, doutoramento e ps-doutoramento em empresas, participa na insero prossional de ps-doutorados e acolhe ainda bolseiros de diversas instituies de ensino superior em Portugal que se dedicam a actividades de investigao. A NSN PT participa no programa de ctedras da Fundao para a Cincia e a Tecnologia (FCT) e tem ainda participado em programas da Comisso Europeia no mbito da formao de Recursos Humanos; Sistema de formao: atravs da participao em organismos de formao prossional de tcnicos qualicados, estagirios de diferentes instituies, atravs da participao em programas de educao nacionais (por exemplo, estgios com as universidades, parceria nos Programa CMU - Portugal e colaborao com o programa MIT - Portugal como entidade acolhedora de estagirios); Associaes para a promoo da investigao e inovao na Indstria das Telecomunicaes. A NSN participa actualmente no plo de competitividade TICE.PT, cluster de empresas, universidades e institutos de investigao ligados s tecnologias de informao. Participou, antes de 2009, na Telesal, associao de empresas, universidades e institutos de investigao em Aveiro. Em anlise, a informao recolhida das vrias origens micro e macroenvolvente captada de forma dispersa, sendo posteriormente discutida em reunies peridicas pelo grupo promotor das iniciativas inovadoras: o Innovation Circle.

De forma a garantir uma troca sustentvel e adequada da informao sobre conhecimentos cientcos e tecnolgicos, de mercado e organizacionais, so desenvolvidas determinadas actividades, tais como a anlise interna e externa de mercados e clientes, previso e cooperao tecnolgica.

PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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inovao constitui de certa forma a essncia de todas as nossas actividades, faz parte do ADN da PT Inovao.

O sucesso das nossas actividades depende em muito de um acompanhamento atento da envolvente externa identicando os actores considerados necessrios para a produo do conhecimento e para a deteco de oportunidades e ameaas, assegurando-se simultaneamente a troca de informao, a divulgao e produo de conhecimento interno.
1.1.1 Interfaces tecnolgica / de mercado / sistema de educao / sistema cientfico

g cn o l ce te fa Inter

i co

Inter face co m o me rcado

GPTIN
Rotas
Planos de Negcio PTIN e reas

Plano de Marketing

Plano de estgios

Plano de obteno de competncias

GRH

Inter fa d e e d ce co m o u ca s o / c istema ientf i co

Figura 4 Gesto das Interfaces da PT Inovao

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PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.2.1 GESTO DAS INTERFACES

Encontra-se bem expressa na nossa denominao de empresa e foi claramente explicitada desde a primeira declarao formal da nossa Poltica da Qualidade, no incio da concepo do nosso Sistema da Qualidade (SQ). Foi desde sempre uma preocupao da organizao que permitiu a criao de processos e ferramentas para auxiliar no processo de aquisio de conhecimento e experimentao de novas solues.

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2 FOCO PROCESSOS

Da anlise da gura 4, na pgina anterior, destacamos nesta perspectiva: Interface com o mercado, consubstanciada em: a) perspectivas de evoluo do mercado a mdio prazo (plano de marketing); b) expectativas de negcio PT Inovao / reas para o prximo ano / ano em curso; c) gesto da propriedade intelectual, atravs do registo de patentes. De salientar que a PT Inovao se caracteriza por uma grande proximidade ao cliente, sendo o seu principal cliente o nico accionista da empresa, razo pela qual esta interface fundamental para o desenvolvimento do negcio. Ao nvel das parcerias, a PT Inovao privilegia aquelas que lhe permitam melhorar a sua oferta de solues para o mercado. Interface tecnolgica inclui as actividades de vigilncia tecnolgica, cooperao tecnolgica, previso tecnolgica e consubstancia-se em: a) anlise de perspectivas de evoluo das tecnologias a mdio prazo rotas; b) expectativas de solicitaes de novos produtos por parte dos clientes para o prximo ano / ano em curso plano de negcio PT Inovao; c) parcerias com universidades e institutos tecnolgicos, nomeadamente atravs do patrocnio de estgios, bem como de bolsas de mestrado e doutoramento. Interface Organizacional consubstancia-se em: a) actividades de estmulo criatividade, nomeadamente apresentao de ideias, como os concursos de ideias; b) adopo de metodologias de boas prticas, ISO, IDI, CMMI; c) gesto do conhecimento. A gesto do conhecimento na PT Inovao constitui uma componente essencial do seu sucesso. Esta gesto foca-se sobretudo nas seguintes perspectivas: Identicao das actividades de criatividade interna e ferramentas de gesto do conhecimento, necessrias para assegurar a troca de informao/produo de conhecimentos organizacionais, assegurando que as mesmas so planeadas, implementadas, mantidas e actualizadas; Gesto de competncias; Gesto dos resultados, tanto tcnicos como de propriedade intelectual; Nas diversas iniciativas de valorizao e desenvolvimento do esprito de equipa, promovendo mecanismos informais de comunicao. O conjunto destas actividades permite PT Inovao antecipar as necessidades do seu sector, obter conhecimento tecnolgico especco da sua rea de actuao (comunicaes e multimdia), mas tambm obter conhecimento relacional, fundamental actividade empresarial dos dias de hoje.

3.2.1 GESTO DAS INTERFACES

PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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sistema de Investigao, Desenvolvimento e Inovao na Imperial contempla a gesto das interfaces: tecnolgica, de mercado e organizacional.

O processo de Gesto das Interfaces constitudo pelas seguintes actividades:

Envolvente (externa / interna)

Anlise da envolvente (interna / externa) Matriz de Actores

Informao Matriz de Actores

Troca de informao com os actores

Informao Recolhida

Actualizao da Anlise envolvente

A anlise da envolvente revela-se crucial neste processo. Tendo em conta os objectivos estratgicos da organizao, so identicados os actores com os quais so e/ou sero estabelecidas relaes para a troca de informao que possa conduzir produo de conhecimento. Aqueles actores so identicados considerando a envolvente externa, tendo vindo a Imperial a consolidar a sua rede de parceiros para a Inovao, quer a nvel da micro quer da macroenvolvente, que assegura a circulao e a transferncia de conhecimento entre a actividade inovadora da organizao e o seu ambiente. De entre aqueles identicam-se fornecedores, clientes, distribuidores e concorrentes, entre outros (da microenvolvente), e parceiros institucionais, parceiros que fornecem servios subcontratados e parceiros oriundos do meio acadmico (da macroenvolvente). Os actores identicados constam de uma Matriz de Actores, na qual se encontram registados, entre outros elementos, os responsveis pelos contactos, os objectivos dos contactos e o tipo de informao trocada. O objectivo da troca de informao com os diferentes actores a gerao de conhecimento que potencie a capacidade inovadora da Imperial. Dada a velocidade de mudana e da crescente informao a uir, a actualizao da anlise envolvente carece ser efectuada com uma periodicidade. Sendo assim, a Matriz de Actores deve ser revista sempre que houver lugar a (i) alterao de actores ou (ii) dos responsveis pelos contactos, (iii) modicao dos objectivos e/ou (iv) alterao do tipo de informao trocada.

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PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.2.1.1 GESTO DAS INTERFACES - C&T

A Gesto das Interfaces assegura (i) a identicao dos actores que interagem com a organizao, (ii) a identicao dos meios/mecanismos de troca de informao com os diferentes actores, (iii) que a informao se mantm actualizada, (iv) que esto denidas as responsabilidades e (v) que so mantidos registos.

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2 FOCO PROCESSOS

IEFP Institutos Politcnicos Escolas Prossionais Consumidores Cmaras Municipais Clientes Meio Acadmico CAOBISCO FIPA Institucionais ACHOC Grupo RAR AESBUC COTEC Servios de Logistica Servio de Desinfestao Agncias de Publicidade e Design Consultoria Registo de Marcas CENTRAR Apoio Jurdico Produtos Formao Empresas de trabalho temporrio Servios de Manuteno Servios de Auditoria Anlises laboratoriais Servios subcontratados Servios de Limpeza Empresas de recrutamento Entidades Estatais Ministrio da Economia e Inovao Governo Civil

AICEP

MADRP

3.2.1.1 GESTO DAS INTERFACES - C&T

Universidades

Software Matrias-Primas

Imperial
Fornecedores

Equipamento Material de Embalagem

Agncias de Comunicao

Um exemplo concreto da aplicao foi a parceria com uma instituio de C&T e de produo de conhecimento, como o caso da Associao para a Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Catlica (AESBUC). Esta instituio, cuja experincia em investigao e desenvolvimento, em ensino e formao na rea da biotecnologia em geral, e no sector agro-alimentar em particular, de reconhecido valor, oferece uma alargada gama de servios que passam, como no caso concreto desta colaborao, pelo estabelecimento de parcerias em projectos de investigao de larga escala para a indstria, entre outros. O projecto de inovao de produto desenvolvido em parceria materializou-se na anlise do perl de micronutrientes em matrizes de chocolate, que passou pela sua quanticao, avaliao cientca dos seus benefcios e possibilidade da sua divulgao na rotulagem, culminando na utilizao de alegaes nutricionais nas tabletes da gama Jubileu. Para o trabalho em causa houve lugar ao estabelecimento de um contrato entre ambas as partes, onde se estabeleceram e se deniram, entre outras, as questes relativas condencialidade, transferncia de conhecimento e de gesto da propriedade intelectual.

PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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Alm disso, o estabelecimento de redes de parceria com empresas fornecedoras que nasceram e se desenvolveram a partir da colaborao em projectos da PT Inovao tambm considerado fundamental. Assim, a PT Inovao participa em iniciativas que visam a criao de redes de actores do sector em que actua, scia fundadora da Inova-Ria Associao de Empresas para uma Rede de Inovao (associao de empresas da regio), participou no consrcio Telesal, cujo objectivo foi a criao de um centro de competncias em telecomunicaes em Aveiro. A Inova-Ria tem como misso fundamental contribuir para a consolidao de um agrupamento de empresas e entidades do sector das Tecnologias de Informao, Comunicao e Electrnica, em geral, e das Telecomunicaes em particular. Os seus objectivos consagram, entre outros aspectos, a promoo de sinergias de rede e ganhos de escala em vrios vectores, como sejam: a inovao nas empresas, a realizao de actividades de investigao e desenvolvimento colaborativos, a formao, o marketing e a internacionalizao. A Inova-Ria tem presentemente 58 associados, que representam um volume de negcios agregado de 156 milhes de euros, empregando cerca de 1400 colaboradores, cuja grande maioria (mais de 70%) tem formao superior. Mais recentemente, a PT Inovao foi scia fundadora do plo de competitividade das tecnologias de informao comunicao e electrnica, TICE, com responsabilidades ao nvel do seu conselho director. O Plo de Competitividade e Tecnologia TICE.PT, Plo das Tecnologias de Informao, Comunicao e Electrnica foi reconhecido formalmente pelo Governo Portugus em Agosto de 2009, no mbito das Estratgias de Ecincia Colectiva do QREN. O TICE.PT tem como estratgia global construir uma plataforma de concertao que envolva e mobilize os principais actores das TICE nos processos de inovao, I&DT, transferncia de conhecimento, formao avanada, desenvolvimento, produo e comercializao de produtos e servios, marketing e internacionalizao. O TICE.PT envolve actualmente 49 entidades, das quais 54% so empresas, 26% pertencem ao Sistema Cientco e Tecnolgico Nacional e 20% so associaes, distribudas essencialmente pelas regies Norte, Centro e Lisboa e Vale do Tejo. Estas 49 entidades representam um volume de negcios de 1800 milhes de euros (1,16 % do PIB), 290 milhes de euros de exportaes, 124 milhes de euros de investimento em Investigao, Desenvolvimento e Inovao e 14.000 empregos directos. A criao de rede no se limita ao territrio nacional, sendo a PT Inovao uma das empresas portuguesas com um maior volume de projectos de cooperao no mbito comunitrio, nomeadamente o 7. Programa Quadro da UE. O mesmo se passa relativamente aos programas nacionais. Esta actividade tem-se revelado fundamental na criao de redes com outros operadores, fornecedores de solues e universidades.

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PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.2.1.1 GESTO DAS INTERFACES - C&T

as instituies de I&D nacionais e internacionais, a PT Inovao procura identicar grupos com competncias importantes para o seu negcio. Para tal, estabelece um programa anual de projectos de investigao, criando uma rede e estabelecendo o relacionamento dos colaboradores da PT Inovao com os elementos dos grupos de investigao das universidades e centros de I&D que em conjunto os desenvolvem, facilitando a transferncia de conhecimento. Como maior exemplo desta ligao, a PT Inovao scia fundadora do Instituto de Telecomunicaes, tendo um grupo de investigao no plo de Aveiro desta instituio e participando activamente nos seus rgos de gesto. Neste domnio, e at pela proximidade, a Universidade de Aveiro uma parceira privilegiada, mas a rede inclui centros de todo o pas, incluindo a Universidade da Madeira.

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2.1.1 GESTO DAS INTERFACES - C&T

ma das interfaces privilegiadas pela TMG tem vindo a ser a Cincia/Tecnologia. Um caso recente o da colaborao da TMG Automotive com o programa MIT Portugal. Neste mbito foi identicada a rea EDAM Engineering Design and Advanced Manufacturing, pela sua durao e enquadramento com o exerccio de actividade laboral em paralelo com a formao em meio Universitrio. No decorrer do programa, e para ambos os colaboradores da TMG envolvidos, foram propostos projectos de IDI com uma componente maioritariamente explorativa, nos quais trabalham os colaboradores da empresa, mas tambm recursos da entidade C&T associada ao programa (Universidade do Minho). Temas como Smart Materials ou Biopolmeros para uso em revestimentos de interior automvel esto em estudo. A seleco deste tipo de projectos explorativos, pela sua natureza de longo prazo e forte componente de investigao e inovao, pareceu TMG Automotive ser a mais adequada para realizao em ambiente universitrio, com a sigla do MIT - Portugal, por os projectos complementarem um tipo de IDI mais difcil de manter com os recursos da empresa a investigao pura sem componente de venda a curto/mdio prazo.

No decorrer deste programa, destaque pela positiva para a elevada qualidade ao nvel dos formadores, bem como do contedo programtico e ainda para a possibilidade de partilha de experincias entre os tcnicos das vrias empresas e especialistas das universidades participantes. De uma forma regular, a TMG participa nos fruns e debates organizados pelo programa MIT - Portugal, acompanhando de perto as actividades de IDI. Esta interaco Universidade/Empresa vital para o crescimento da IDI e para a articulao de parcerias com objectivos estratgicos para as empresas, podendo evoluir para modelos tipo contract-research sempre que se justicar. Importante manter o vnculo realidade universitria como gerador privilegiado de novas ideias.

PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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Figura 5 - Os objectivos da EDAM - Engineering Design and Advanced Manufacturing

MIT - Portugal
The MIT - Portugal Program is an international collaboration seeking to demonstrate that an investment in science, technology and higher education can have a positive, lasting impact on the economy by addressing key societal issues through quality education and research in the emerging eld of engineering systems. The program has targeted bio-engineering systems, engineering design and advanced manufacturing, sustainable energy systems and transportation system as key areas for economic development and societal impact. www.mitportugal.org

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PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.2.1.1 GESTO DAS INTERFACES - C&T

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2 FOCO PROCESSOS

atravs do processo Gesto das Interfaces e do Conhecimento que a Renova induz na organizao uma cultura do conhecimento, garante a captao do conhecimento externo das macro e micro envolventes e assegura a captao do conhecimento interno individual, de grupo ou organizacional; analisa, codica e dissemina o conhecimento, fomentando a sua utilizao e partilha. Este processo permite gerir as interfaces tecnolgica, de mercado e organizacional do processo de inovao e assegura a circulao e transferncia do conhecimento entre a organizao e o seu ambiente. Os actores da envolvente externa ao SGIDI esto identicados na Lista de Actores SGIDI presente na intranet. Esta lista identica as entidades externas que enriquecem o conhecimento da Renova. no exerccio dirio das suas actividades que os diferentes colaboradores da Renova vo identicando os actores que com ela interagem, ou podero vir a interagir, na troca de informao considerada til para a produo do conhecimento, bem como na deteco de oportunidades e ameaas. A informao classicada e arquivada na intranet Renova e constitui o conhecimento partilhado pelos diferentes colaboradores.

3.2.1.2 GESTO DAS INTERFACES - MERCADO

Figura 6 - Gesto das Interfaces e do Conhecimento

Interaco com o Mercado


As anlises internas e externas necessrias para assegurar a troca de informao/produo de conhecimento sobre o mercado, suas necessidades, valores e preferncias esto denidas num conjunto de procedimentos que descrevem o modo como estas so planeadas, implementadas, mantidas e actualizadas, sendo estabelecidas periodicidades especcas de acordo com diferentes necessidades. O procedimento Avaliao da Satisfao de Clientes e Cidados dene uma metodologia para a avaliao do grau de satisfao de clientes e cidados consumidores de produtos Renova. Os produtos Renova possuem dois destinatrios, clientes e cidados,

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BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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Responsabilidade

Responsvel

Periodicidade

Procedimento
Anlise de Quotas de Mercado Visitas a Lojas da Distribuio

Anlise de Quotas de Mercado Visitas a lojas Recolha de produtos de empresas concorrentes introduzidos no mercado ou signicativamente alterados Anlise das caractersticas dos produtos das empresas concorrentes Identicao, manuteno e actualizao dos requisitos legais e de outros requisitos aplicveis Renova Anlise de patentes de empresas concorrentes

GS BMG GS BMG Colaboradores Servios Marketing e Vendas GS LAB

Mensal Mensal

Anlise dos Produtos da Concorrncia

Requisitos Legais e Outros Anlise de Patentes Visitas a Feiras, Congressos e Seminrios Compras

RSI

Anual

GS BRG Todos os colaboradores Renova

Semestral

Vigilncia Tecnolgica e/ou de Mercado

RDS Responsvel pela compra de matrias-primas, produtos ou servios RDS Vendas RDS Marketing

Anual

Seleco e Avaliao de Fornecedores

Avaliao do grau de satisfao do Servio Comercial e Logstico Avaliao do grau de satisfao de Cidados

Anual _

Avaliao da Satisfao de Clientes e Cidados

sendo a avaliao da sua satisfao baseada em critrios distintos. A avaliao da satisfao de clientes incide no grau de satisfao com o Servio Comercial e Logstico por parte dos clientes directos da Renova, tendo como prtica a realizao peridica de inquritos. A avaliao da satisfao de cidados incide no grau de satisfao da oferta Renova pelos utilizadores nais dos produtos Renova, tendo como prtica a anlise de informao proveniente de cidados e a realizao de estudos de penetrao e notoriedade da marca Renova.

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PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.2.1.2 GESTO DAS INTERFACES - MERCADO

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2 FOCO PROCESSOS

A Anlise de Quotas de Mercado permite perceber a situao competitiva dos principais produtos, nos mercados onde a Renova est presente, tendo por base informaes preparadas por prestadores de servios externos. Do procedimento Visitas a Lojas da Distribuio resultam relatrios elaborados pelos gestores de produto (GP) evidenciando os pontos que estes consideram relevantes para descrever o ambiente de negcio que encontram nas lojas: estratgia do cliente distribuidor, presena dos produtos Renova e dos concorrentes. O procedimento Anlise dos Produtos da Concorrncia estabelece o modo como a organizao procede anlise dos produtos das empresas concorrentes da Renova. O conhecimento das caractersticas destes produtos concorrentes permite perceber a situao competitiva face aos produtos Renova. A anlise gera ainda um maior conhecimento sobre o mercado, em particular sobre a actividade das empresas concorrentes.

3.2.1.2 GESTO DAS INTERFACES - MERCADO

O procedimento Anlise de Patentes estabelece o modo como efectuada a pesquisa de patentes. O objectivo exercer uma vigilncia tecnolgica e de propriedade intelectual sobre o mercado, em particular sobre as empresas concorrentes organizao. O procedimento Visitas a Feiras, Congressos e Seminrios estabelece as orientaes para que qualquer colaborador da Renova, no exerccio das suas funes, possa exercer actividades de vigilncia tecnolgica, de mercado e organizacional, em visita a feiras, congressos ou seminrios. O procedimento Requisitos Legais e Outros dene como so identicados os requisitos legais e como estes so disponibilizados aos responsveis de cada sistema, os quais vericam a sua aplicabilidade.

PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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ANA Aeroportos de Portugal estabeleceu como objectivo genrico para este processo, no mbito da sua relao com o ambiente externo, identicar, sistematizar, difundir e codicar o conhecimento relevante para a IDI resultante das interaces entre a empresa e o seu ambiente externo, atravs da gesto sistemtica das interfaces com essa envolvente no sentido de elevar a capacidade de absoro de conhecimento e de aproveitar as oportunidades proporcionadas no mbito da IDI, encaminhando-as devidamente. Esta estratgia aplica-se a toda a envolvente da empresa e em todas as reas funcionais. Na gesto das interfaces relevantes para o processo de gesto de IDI estabelecidas com o exterior da organizao, tenta assegurar a circulao e a transferncia de conhecimento entre ambas as esferas. A gesto das interfaces relevantes para a IDI visa, nomeadamente, analisar e mapear a envolvente da empresa, acompanhar as tendncias mais importantes, identicar o padro das interaces com essa envolvente e detectar ameaas e eventuais oportunidades para a IDI. Identicam-se os actores que interagem ou podero vir a interagir na troca de informao considerada relevante para a IDI e determinam-se quais os elementos da organizao que asseguram ou podem assegurar os uxos de comunicao e troca de informao com os actores identicados.

Esta gesto implica a recolha e o registo sistemtico da informao relevante para completar e contextualizar devidamente cada registo relativo gesto de interfaces de IDI, geradora de uma espcie de fotograa das principais interaces da empresa com a sua envolvente de relevo para a IDI (organizaes, actores-chave, fontes de conhecimento), decorrentes de contribuies dos principais responsveis dos processos de IDI, ou de outras reas, e de colaboradores designados como elementos de interface, a tempo parcial, para realizar actividades de vigilncia e prospectiva. Na sequncia de um desses registos, a recomendao de aprofundamento da relao com um instituto de I&D, anterior parceiro em dois projectos de I&D com grande sucesso e visibilidade, visando a explorao da aplicao do seu know-how tecnolgico a novas solues na gesto aeroporturia (devidamente contextualizada com informao variada sobre essa entidade, incluindo a boa relao de conana tida com os seus

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PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.2.1.3 GESTO DAS INTERFACES - ORGANIZAO

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2.1.3 GESTO DAS INTERFACES - ORGANIZAO

principais responsveis), concretizou-se no estabelecimento de uma parceria estratgica de IDI com essa entidade, que tem proporcionado bons resultados. O primeiro pedido de registo de patente da empresa (2009) surgiu, igualmente, na sequncia deste processo, decorrente de um protocolo e relao de colaborao em matria de IDI com uma entidade do sistema de educao e formao.

A Ponto.C optou por implementar um processo gradual de incorporao destas tecnologias, cingindo-se, numa fase inicial, s ferramentas que garantiam mecanismos de planeamento, validao e segurana. Mais importante que o repositrio ou o front end para a gesto desta interface organizacional foi a denio clara do que considera ser o conhecimento relevante, as fontes desse conhecimento, as responsabilidades e autoridades pela recolha e tratamento, as formas de disseminao, a avaliao e a monitorizao. Neste mbito, revelou-se extremamente importante a disseminao do conhecimento adquirido nos processos de pesquisa, da responsabilidade de colaboradores seleccionados, originados pelas necessidades detectadas proactivamente ou com vista soluo de problemas da organizao. Face a estas necessidades, normalmente associadas incorporao de novas tecnologias e linguagens de programao, metodologias de desenvolvimento de software, novos referenciais normativos e legislao, anlise de concorrncia/CRM ou novos produtos identicados pela empresa, so criados projectos internos tendo como misso a obteno do conhecimento considerado relevante para o desenvolvimento das novas actividades. Estes projectos so executados por equipas de colaboradores com maior proximidade ao tema que se pretende analisar, normalmente exigindo uma elevada capacidade tcnica e sendo orientados pelo Director de Inovao. Os resultados obtidos, materializados em relatrios tcnicos e/ou estratgias de implementao, so posteriormente incorporados na empresa, mediante a realizao de Aces de Disseminao, enquadradas com os planos de formao existentes na Ponto.C. A criatividade interna estimulada principalmente pela formalizao dos desaos lanados aos colaboradores. Estes desaos resultam de oportunidades de melhoria, sugestes ou no conformidades, originadas nas diferentes interfaces do SGIDI, constituindo oportunidades de anlise e participao nas solues que a empresa ter de encontrar. Os desaos esto integrados com a Bolsa de Ideias, visando a posterior anlise, avaliao e pr-seleco de ideias, mantendo rastreabilidade, nomeadamente e se aplicvel, com a gesto dos projectos de IDI. A resposta aos desaos assim captada, analisada, comentada, votada, publicada e enquadrada nos prmios de inovao que a empresa reserva anualmente. O planeamento das actividades associadas gesto de interfaces (tecnolgica, mercado e organizacional) assegurado pela plataforma de gesto de actividades, permitindo a sua sistematizao e alocao aos vrios responsveis (colaboradores, departamentos, grupos ou funes) que asseguram as interfaces. Este processo foi ainda complementado com a dinamizao das componentes de CRM (incluindo a pr-venda, formao e helpdesk) e pela redenio de funes, autoridades e responsabilidades.

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PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.2.1.3 GESTO DAS INTERFACES - ORGANIZAO

o mbito da gesto das interfaces, nomeadamente a interface organizacional, revelam-se de particular importncia as funcionalidades que dinamizam a criatividade interna e as ferramentas de gesto do conhecimento. Conceitos normalmente associados Web 2.0 so importantes mecanismos para assegurar a troca de informao/produo de conhecimentos organizacionais. Utilizando uma ferramenta baseada em ambiente Web, incorporando os conceitos de intranet e partilha de informao, criado um ambiente favorvel a estas actividades, quer sejam atravs de fruns de discusso temticos, wikis, blogues ou atravs de ferramentas de partilha e divulgao documental, naturalmente sujeitas a questes de condencialidade e suportadas por mecanismos de planeamento, controlo e validao destas actividades. A Web semntica (Web 3.0) e a integrao com ontologias esto no nosso horizonte e so tecnologias que podero ser consideradas como aliados importantes nos processos de gesto de conhecimento de uma organizao.

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2 FOCO PROCESSOS

PLANEAMENTO E IMPLEMENTAO/OPERAES

3.2.2 COOPERAO TECNOLGICA


Denindo-se a cooperao tecnolgica como as actividades de parceria com outras instituies e organizaes com vista partilha de informao tcnica e cientca e ao desenvolvimento conjunto de actividades de IDI, seja em termos de prottipos, produtos ou processos, importa aprender nas prticas partilhadas as mais-valias que se podem obter e a multiplicidade de formas que a cooperao para a aprendizagem pode assumir.

SISTEMAS DE ELECTRNICA

desenvolvimento de um sistema integrado de abastecimento e gesto da mobilidade elctrica constitui uma rea agregadora de mltiplas competncias, promovendo a convergncia de variados domnios tecnolgicos, nomeadamente ao nvel dos equipamentos e sistemas elctricos e electrnicos, sistemas de informao e de comunicao e engenharia de produto. Formou-se um consrcio de ndole 100% nacional constitudo pela Efacec, CEIIA, Critical Software e Novabase com o objectivo de desenvolver e implementar uma soluo completa para a infra-estrutura de abastecimento e suporte mobilidade elctrica. Este consrcio, coordenado pela INTELI, integra ainda como parceiros a EDP Inovao, a Nissan e a Yazaki.

Apresentao pblica do sistema MOBI.E

Desde os pontos de carregamento e a sua interaco inteligente com a rede elctrica, at sistemas avanados de comunicao, gesto e facturao agregada, todo o sistema desenvolvido com o enfoque no cidado, permitindo integrar de forma sistemtica as dimenses econmica, energtica e ambiental associadas mobilidade de cada utilizador. Representando uma reunio de know-how de reconhecido nvel tcnico tanto no panorama nacional como internacional, este consrcio tem fomentado uma abordagem disruptiva temtica da mobilidade elctrica, integrando a vanguarda do pensamento sobre as novas lgicas de mobilidade e da inovao tecnolgica. A soluo tcnica apresentada foi desenvolvida tendo em conta os signicativos avanos tecnolgicos que se prevem neste domnio. A indstria emergente associada a toda a cadeia de valor da mobilidade elctrica implicar o envolvimento de mltiplos actores, incentivando a criao de novas reas de investigao e desenvolvimento e modelos de negcio, sendo do interesse deste consrcio amplicar o potencial de liderana mundial do desenvolvimento tecnolgico da indstria portuguesa.

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BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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Dadas as caractersticas do sector onde a Somague opera alta percentagem de subcontratao, frequente constituio em consrcios e agrupamentos complementares de empresas (ACE) para execuo de obras e elevada disperso geogrca da actividade , seria quase impossvel desenvolver projectos de IDI sem recorrer a este tipo de sinergias. Dos 16 projectos de IDI desenvolvidos ou em curso, dos quais se referem trs, todos envolveram alguma forma de cooperao tecnolgica. InovaDomus - Casa do Futuro: criao de uma habitao futurista, incluindo materiais inovadores e recorrendo a novos processos construtivos. Promoveu uma lgica inovadora de cooperao inter-empresarial, agregando um conjunto de empresas com valncias relevantes para o meta-sector do habitat em torno de um objectivo comum. Foram constitudas equipas multidisciplinares com o objectivo de desenvolver 23 subprojectos e um conjunto de seis produtos que dotaro a Casa do Futuro de uma grande exibilidade, permitindo redenir innitamente a sua tipologia, mudando divises, paredes ou janelas sem a realizao de obras; antropocentrismo, que permitir a sua adaptao dinmica s exigncias de qualquer habitante; forte ligao com o meio ambiente optimizando todos os recursos; e nveis elevados de conforto e segurana (ver em www.aveirodomus.pt).

Casa do Futuro
A Aveiro Domus uma associao de que a Somague faz parte e que visa promover o Programa Casa do Futuro, que tem como objectivo o projecto e a construo de uma habitao futurista. A Casa do Futuro acomodar processos, conceitos e produtos futuristas e funcionar como um espao em permanente evoluo para poder acomodar o teste e a mostra de novos produtos e solues no domnio da habitao. Este programa congrega interesses e valncias de empresas distintas. Atravs de uma rede de cooperao fomentada a transferncia de tecnologia e conhecimentos entre as empresas e a Universidade de Aveiro, contribuindo para a competitividade regional e nacional no sector do habitat. www.aveirodomus.pt ASIC - Agregado Siderrgico Inerte para Construo: utilizao de escria de aciaria como material de construo de aterros necessrios execuo de infra-estruturas de transporte, com experimentao na obra de Ligao Ferroviria Siderurgia Nacional. O ASIC era at ento considerado um resduo, pelo que a sua utilizao na construo no era considerada. Com a combinao do know-how das diversas

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PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.2.2 COOPERAO TECNOLGICA

Somague est permanentemente atenta sua envolvente externa, procurando identicar os actores que com ela interagem ou podem interagir na troca de informao considerada necessria para a produo do conhecimento ou para a deteco de oportunidades e ameaas. Nestes actores incluem-se potencialmente tanto aqueles da denominada microenvolvente (donos de obra, scalizaes, fornecedores e subempreiteiros, empresas consorciadas e concorrentes, projectistas e consultores, na medida do que for relevante) como da macroenvolvente (associaes sectoriais, sistema de educao e formao, sistema cientco e tecnolgico, reguladores e nanciadores).

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2.2 COOPERAO TECNOLGICA

entidades envolvidas, nas suas respectivas especialidades, nomeadamente o cliente (REFER), a Siderurgia Nacional, o Laboratrio Nacional de Engenharia Civil (LNEC), a Universidade do Minho, o Centro para a Valorizao de Resduos (CVR), o subempreiteiro de terraplenagem e o laboratrio de solos, foram desenvolvidos estudos que demonstraram tratar-se de um material com ptimas caractersticas para aplicao na construo de aterros. Por no ser um material de aplicao conhecida, foram efectuados aterros experimentais e avaliados os melhores mtodos construtivos e de determinao do seu grau de compactao. Com custos e prazos inferiores execuo de aterros tradicionais com solos, para o qual contribuiu a proximidade da obra com a Siderurgia, este projecto originou ainda um impacte ambiental extremamente positivo com a reduo do consumo de cerca de 100.000 m3 de recursos naturais, evitando-se assim o envio de quantidade semelhante de escria de aciaria para vazadouro. Reforo e tratamento de solos: promoo no mercado nacional do mtodo de tratamento de solos lodosos designado por CSM (Cutter Soil Mixing), que se inclui no grupo de tecnologias de trabalho de terrenos por Deep Mixing. Este projecto envolveu um consrcio de entidades do Sistema Cientco e Tecnolgico (Universidade do Minho, LNEC e Instituto Superior Tcnico), um projectista de geotecnia e um subempreiteiro na rea da geotecnia.

A implementao do Sistema de Gesto de IDI na Somague permitiu uma melhor identicao da inovao desenvolvida na empresa, muitas vezes em parceria com empresas do sector ou com entidades do Sistema Cientco e Tecnolgico. Permitiu tambm criar prticas sistematizadas de procura de parceiros tecnolgicos, das quais a participao nas 4.as Jornadas de Inovao / Innovation Days 2009 um exemplo.

PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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3.2 FOCO PROCESSOS


A

PLANEAMENTO E IMPLEMENTAO/OPERAES

3.2.3 GESTO DO CONHECIMENTO


A gesto do conhecimento envolve a gerao, validao, codicao e difuso do conhecimento existente na empresa inovadora e, por outro lado, a identicao das necessidades de conhecimento externo, actividades fulcrais do Sistema de Gesto de IDI que estabelecem a ponte entre as sadas das actividades de gesto das interfaces e o subsequente processo de traduo desse conhecimento em valor para a organizao. inovao tornou-se, actualmente, um processo mais complexo quer devido ao aumento da presso competitiva e rpida mudana tecnolgica quer pelo crescimento do conhecimento disponvel para as organizaes. Na Mota-Engil Engenharia e Construo tornou-se evidente a dependncia dos processos de inovao da disponibilidade deste conhecimento, cuja riqueza e alcance tm de ser identicados e geridos para assegurar uma inovao que traga valor empresa. Apesar do foco da gesto de conhecimento no estar apenas na inovao, esta tem um papel crtico na criao das condies conducentes ao seu surgimento. Na empresa pretende-se que a gesto do conhecimento tenha impactos na inovao atravs: da promoo de ferramentas e processos para a criao/partilha de conhecimento espaos frteis para a criatividade; do acesso ao conhecimento tcito e explcito que refora a capacidade da organizao para ultrapassar os silos organizacionais; da criao da base de conhecimento da empresa, permitindo avaliar os gaps em conhecimento considerado estratgico para a inovao; da promoo de uma cultura orientada pelo conhecimento que favorea a incubao de inovaes.

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PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2.3 GESTO DO CONHECIMENTO

Assim, aps 10 anos da implementao de um modelo mais tradicional de gesto do conhecimento (centrado na gesto de informao e no modelo clssico de gesto de conhecimento), a empresa encontra-se a redenir a sua abordagem e prticas neste domnio. A aplicao de um novo modelo materializa-se na implementao de uma arquitectura sociotcnica denominada de Rede de Ncleos de Competncia Tcnica dentro das reas crticas de negcio da empresa. A rede composta por ncleos interrelacionados que centralizam e integram o conjunto de pessoas/competncias, recursos (tecnologias, metodologias/tcnicas) e dinmicas/rotinas de apoio concretizao dos diferentes processos de negcio. Esta rede de ncleos suportada pelas intervenes do processo de gesto do conhecimento que modela na empresa os processos que asseguram a reactualizao da memria organizacional (a forma como o conhecimento se encontra distribudo pela organizao), a criao de condies para o desenvolvimento de aprendizagem organizacional (a forma como as pessoas acomodam nova experincia e esta se torna institucionalizada) e a aplicao da inteligncia colectiva (forma como as pessoas utilizam o conhecimento disponvel para planear/implementar solues a problemas/desaos). O objectivo potenciar o desenvolvimento do capital intelectual da empresa, o que se reverte naturalmente numa acrescida capacitao desta para inovar.

PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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a Sociedade da Informao em que vivemos e num mercado to competitivo como o da construo, torna-se fundamental criar estratgias geradoras de valor para a organizao, sendo claramente a gesto do conhecimento uma ferramenta fundamental para a criao de vantagens competitivas e diferenciadoras entre pares. Para a Opway Engenharia, que tem origem na fuso de duas das mais antigas e prestigiadas empresas do sector da construo e obras pblicas, acresce o desao do gerir o conhecimento gerado pela experincia colhida nas duas organizaes originrias ao longo da sua histria, com vista a integr-lo no seu desempenho futuro.

O objectivo do projecto de gesto do conhecimento da Opway Engenharia sistematizar todas as experincias obtidas pela organizao ao longo dos anos, nos diferentes projectos realizados e atravs dos seus colaboradores, bem como o conhecimento proveniente dos parceiros, fornecedores, clientes e outras entidades externas, de modo a ser disponibilizado a toda a organizao, competindo Direco da Qualidade e Ambiente a liderana deste projecto. A primeira etapa foi a recolha e tratamento da informao e sistematizao de conhecimento existente, dando origem base de conhecimento. A recolha de informao interna transversal a todos os colaboradores da organizao e consiste na recolha de informaes tcnicas, experincias obtidas em obra e, acima de tudo, lies aprendidas, de modo a constituir uma base sistematizada de conhecimento disponvel dentro da organizao, sendo elencadas matrias variadas, como por exemplo documentao tcnica, de formaes e de reunies internas, legislao aplicvel, projectos de IDI e caractersticas das empreitadas que executamos. A recolha de informaes com base em fontes externas Opway baseada em publicaes tcnicas, colquios, seminrios e conferncias, catlogos tcnicos de sistemas e mtodos construtivos e produtos para a construo.

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PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.2.3 GESTO DO CONHECIMENTO

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2 FOCO PROCESSOS

A disponibilizao da informao j sistematizada constitui a segunda etapa do projecto. recorrendo a uma das ferramentas mais importantes de divulgao da organizao, a intranet, que disponibilizada a base de conhecimento a toda a organizao. Aps uma fase inicial de constituio de uma base de conhecimento existente e sua disponibilizao na intranet, a recolha, sistematizao e disponibilizao actualizada do conhecimento feita em contnuo. A parte mais ambiciosa deste projecto a recolha de conhecimento implcito disperso, de modo a reuni-lo e explicit-lo organizao, potenciando mais-valias para os colaboradores de hoje e de amanh. A implementao deste projecto est j a ser materializada atravs de aces de formao aos jovens engenheiros, ministradas pelos nossos directores de produo ou directores de obra seniores, onde so transmitidas as boas prticas de execuo, tendo as mesmas como objectivo ltimo reduzir de forma sistemtica as patologias associadas deciente execuo.

3.2.3 GESTO DO CONHECIMENTO

PARTE 3
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3.2 FOCO PROCESSOS

PLANEAMENTO E IMPLEMENTAO/OPERAES

3.2.4 VIGILNCIA TECNOLGICA


Sendo a vigilncia tecnolgica a observao sistemtica da envolvente relativamente tecnologia existente no mercado, s tecnologias emergentes e s tendncias e avanos tecnolgicos, esta actividade centra o seu foco no conhecimento existente e disponvel e na possibilidade da sua valorizao no curto prazo.

o contexto de um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, a aposta na inovao por parte de uma empresa corresponder ao factor diferenciador dos seus produtos e servios, capaz de a destacar positivamente da concorrncia. O desenvolvimento de novos produtos assenta desde logo no processamento de uma vasta muitas vezes excessiva quantidade de informao estratgica para apoio deciso. A informao til processada constitui fonte de conhecimento e a gesto desse conhecimento vital para a empresa. Da eccia dos processos de gesto do conhecimento que a empresa adopte para buscar, captar e tratar esta informao depende a sua capacidade de adequada e rapidamente transformar a sua ideia inicial na produo e comercializao de um novo produto. Dentro das prticas de gesto do conhecimento referidas, a vigilncia tecnolgica ganha especial relevo. A vigilncia tecnolgica corresponde a uma prtica selectiva, organizada e permanente de captao e processamento do mximo de informao relevante para apoio deciso, minorando assim o risco associado a esta. A vigilncia tecnolgica permite assim uma viso holstica do state of the art das tecnologias relevantes, das tendncias tecnolgicas, dos detentores da tecnologia ou players de mercado. A antecipao de mudanas ou a possibilidade de adquirir vantagem competitiva sobre concorrentes , desde logo, um factor importantssimo possibilitado por esta actividade. A actividade de vigilncia tecnolgica implica, desde logo, recursos dedicados para a sua realizao, com um nvel de formao adequado e capaz de buscar e ltrar atravs do manancial crescente de informao existente. A operacionalizao desta actividade
ENERGIA

Dia Efacec na Universidade do Minho Exposio

Reunio de equipas de ID da Efacec e da Universidade do Minho

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BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2.4 VIGILNCIA TECNOLGICA

faz uso de ferramentas de pesquisa to vastas como a Internet ou to especcas como bases de dados de patentes, de artigos cientcos, de registos de laboratrios de ensaio internacionais, de dados de clientes, tambm relatrios de mercado, a participao a nvel mundial em feiras e congressos da especialidade, informao tcnica de concorrentes, a participao em associaes e comits tcnicos internacionais, nomeadamente a nvel normativo, o feedback de auditorias de clientes internacionais, o contacto recorrente com universidades e instituies do sistema cientco nacional e internacional, etc.
Ferramenta de partilha de conhecimento IDIoteca

No existe de facto um limite para a actividade de vigilncia tecnolgica: em determinado instante, a informao mais relevante pode ser sempre aquela que ainda se no tem e que pode ser obtida numa simples conversa durante uma reunio ou uma viagem, por exemplo. Toda a informao captada no entanto til organizao apenas se adequadamente difundida. Esta disseminao dentro da organizao realiza-se seguindo um conjunto de prticas denidas internamente e que saram reforadas no mbito da certicao em IDI. A utilizao de ferramentas de partilha de conhecimento, como a IDIoteca, tornou-se rotina dos colaboradores, visto que disponibiliza facilmente, de uma forma clara, objectiva e ordenada a informao a quem mais dela necessita.

Presena na Feira BIEL 2009, na Argentina

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A Exatronic efectua a sua vigilncia tecnolgica focalizada nas suas reas de interesse, recorrendo a diversas fontes de informao e realizando um acompanhamento da investigao aplicada. So inputs para a gesto do conhecimento na perspectiva da vigilncia: a informao de produtos concorrentes, a identicao de parceiros, a relao com fornecedores, dados tcnicos detalhados e a melhoria de produto. As actividades operacionais desenvolvidas pela Exatronic no mbito da vigilncia tecnolgica passam pela anlise e tratamento de revistas tcnicas, sites, livros, papers, datasheets e outros referenciados nas bibliotecas, espaos no SharePoint que tm como objectivo a divulgao da informao tcnica, alargar a consulta s outras reas funcionais da empresa e melhorar a adequao dos contedos s necessidades da organizao. O uso de redes sociais, muito imbricado nas actividades da Exatronic, constitui tambm um potenciador de conhecimento.

De igual forma, a ferramenta Espao RADAR plataforma de gesto das actividades de vigilncia e previso tecnolgica que permite acompanhar a investigao bsica, o que desenvolvido, o que poder ser gerado e aproveitado, entre outros , sempre a par de protocolos institucionais, newsletters, revistas e informao institucional de vrias organizaes, constitui uma fonte preciosa, pois permite detectar oportunidades de novos investimentos e comercializao, contribuindo para promover a inovao. A Exatronic consegue assim garantir a vigilncia e a previso tecnolgica de forma organizada, selectiva e permanente para captar a informao externa, analis-la e convert-la em conhecimento. Ganhou competncias para diminuir o risco na tomada de deciso e antecipar-se s mudanas, uma vez que est concentrada no acompanhamento dos avanos do estado da tecnologia, mercados, ameaas e oportunidades geradas. As actividades de vigilncia e previso tecnolgica passam pelo detectar de ameaas e oportunidades tambm atravs do conhecimento de patentes, regulamentaes, novos investimentos nacionais e comunitrios e cooperaes. Esta ferramenta procedimental permite evitar barreiras de mercado e barreiras tcnicas na introduo de produtos no mercado.

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3.2.4 VIGILNCIA TECNOLGICA

processo de vigilncia tecnolgica encontra-se profundamente associado gesto do conhecimento. Envolve, alm da busca e aquisio de saberes e dados, a transformao e disponibilizao da informao em conhecimento para a organizao. O SGIDI da Exatronic incorpora estes inputs: o SharePoint ferramenta da intranet baseada na tecnologia Microsoft SharePoint que permite criar um sistema de gesto documental, promover diversas formas de comunicao e estimular a partilha do conhecimento, desenvolvendo a memria organizacional facilita o armazenamento, a recuperao e a disseminao interna da informao. A gesto do conhecimento garantida atravs do que disponibilizado como uma mistura de valores, experincias, informao de contexto e pela introspeco e perspiccia (insight).

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2 FOCO PROCESSOS

PLANEAMENTO E IMPLEMENTAO/OPERAES

3.2.5 PROSPECTIVA/PREVISO TECNOLGICA


As actividades de prospectiva incidem sobre o desenvolvimento de tecnologias com potencial interesse econmico no mdio e longo prazo. Sendo a norma de aplicao geral a qualquer organizao, estamos perante uma das actividades em que as necessidades das organizaes variam substancialmente em funo do sector e da envolvente em que operam, apelando a esforos muito distintos mas revelando-se crticas na sua sustentabilidade. Os exemplos aqui apresentados so passveis de interpretao e transposio para outros contextos sectoriais, com as devidas adaptaes, sendo inquestionvel a sua utilidade estratgica.

Roadmap Tecnolgico
gesto de topo fomenta estratgias visionrias de longo prazo sobre a evoluo tecnolgica prevista (para a empresa objectivando o mercado), como por exemplo o Radar Tecnolgico na NSN, o qual constitui outra das ferramentas estratgicas para a predio tecnolgica. O novo radar tecnolgico da NSN abrange as tecnologias estratgicas na qual a NSN deve desenvolver competncias, no curto, mdio e longo prazo.

O principal objectivo do Roadmap Tecnolgico transformar tecnologias em produtos inovadores e cobrir todo o espectro de I&D, alinhado com a estratgia da empresa. A abordagem seguida no Roadmap Tecnolgico : Identicao e avaliao de tecnologias e tendncias; Seleco de aces prioritrias; Focalizar reas potenciais para a inovao; Elaborao de actividades e milestones; Base para abordagens estandardizao e aos IPR (Intelectual Property Rights).

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O Roadmap Tecnolgico , na realidade, uma ferramenta de gesto importante para orientar decises de gesto de tecnologia: Priorizao do investimento em projectos de inovao, cooperaes com entidades de I&D, acompanhamento de standards ou mesmo nos custos do processo de patenteamento; Seleco de reas de anlise pela organizao CTO; Enfoque das competncias tcnicas da empresa.

A Importncia do Roadmap Tecnolgico

Como resultado, o Roadmap Tecnolgico apresenta-se como um mapa onde as tecnologias nucleares so identicadas pelo cruzamento das tecnologias com maior necessidade de aco e com menor maturidade. O mapeamento das patentes em sectores tecnolgicos de acordo com o mesmo mapa do Roadmap Tecnolgico permite vericar as fragilidades do porteflio e as reas onde necessrio investir maior esforo inventivo.

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3.2.5 PROSPECTIVA/PREVISO TECNOLGICA

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2 FOCO PROCESSOS

Necessidade de Aco e Oportunidade para a Implementao

3.2.5 PROSPECTIVA/PREVISO TECNOLGICA

Outra actividade tambm importante no contexto da gesto do Roadmap Tecnolgico a sua reviso regular (por exemplo, anual), onde as tecnologias nucleares do perodo anterior deixaram de o ser por terem sido j incorporadas nos processos de gesto de produto ou por reestruturao organizativa da empresa, e outras sero identicadas como novas para o perodo de vigncia do Roadmap.

Reviso do Roadmap Tecnolgico do Ano Anterior

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projecto Ecocity uma oportunidade identicada pelo processo de Gerao Dinmica de Ideias do Sistema de Gesto de IDI do Grupo SAG. Identicam-se trs fases neste processo: Identicao de Novas Perspectivas, Criao de Propostas de Valor, Seleco de Oportunidades. As novas perspectivas identicadas, e que deram origem proposta de valor do Ecocity, foram as seguintes: Competncias-chave abrangncia do negcio da mobilidade, gesto de frotas customizada, operaes logsticas; Ortodoxias Premium is the right way to be automotive; Estamos no negcio da mobilidade para pessoas maiores de 18 com carta de conduo; Costumer insights Eu quero que o meu consumo contribua para um melhor ambiente; Eu quero escolher entre poucas solues; I care. I dont care. Descontinuidades de poluio gratuita para poluio paga, de carros nas grandes metrpoles para limitao do trfego automvel, de classe mdia-baixa na cidade para classe mdia-alta no campo, de posse generalizada para posse selectiva e usufruto. Na fase Criao de Propostas de Valor, e atravs das ferramentas que a compem (os Innovation e Venture Labs), foi criado um conceito que passava por desenvolver um sistema inovador de mobilidade urbana individual com uma forte componente ambiental, composto por pequenos veculos movidos a energias alternativas, disponveis para uso pblico em vrios pontos da cidade (EcoParques), num conceito de self-service e pay-per-use. Aps seleco desta proposta de valor na ltima fase do processo de Gerao Dinmica de Ideias, o Grupo procurou explorar o potencial de negcio deste conceito. Foram elaborados estudos avanados de mobilidade urbana para estimativa da procura e desenvolvimento de algoritmos matemticos para o modelo de optimizao logstica e de reposio. Esta anlise foi realizada com base em estudos desenvolvidos durante dois anos, envolvendo vrias empresas especialistas no sector dos transportes: TIS, Instituto de Cincia Aplicada e Tecnologia, Faculdade de Cincias da Universidade de Lisboa, Link/Tecmic. Para testar a sua operacionalidade, a integrao dos vrios sistemas necessrios e a interaco com potenciais clientes, o Grupo SAG desenvolveu um projecto-piloto que funcionou em ambiente fechado no parque logstico da SIVA. Neste projecto-piloto foram realizadas 1239 viagens.

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3.2.5 PROSPECTIVA/PREVISO TECNOLGICA

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2 FOCO PROCESSOS

O princpio de utilizao do sistema muito simples: o cliente ter simplesmente que se deslocar ao EcoParque mais prximo e proceder aos passos que seguem abaixo... O custo da viagem ser posteriormente debitado na conta bancria do cliente ou no saldo do seu carto pr-pago.

3.2.5 PROSPECTIVA/PREVISO TECNOLGICA

PARTE 3
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3.2 FOCO PROCESSOS

PLANEAMENTO E IMPLEMENTAO/OPERAES

3.2.6 GESTO DAS IDEIAS


No caminho para a melhoria do desempenho inovador, a actividade de gesto das ideias visa seleccionar as ideias que permitiro solucionar problemas existentes e investir em projectos de inovao, sejam de produto, processo, comercial ou organizacional, que tragam retorno organizao. No mbito desta actividade, importa observar, sem descurar a importncia atribuda qualidade do processo de deciso, o ciclo que inclui a gerao, recolha, avaliao, seleco, partilha e valorizao das ideias, que surgem na organizao ou em resultado da sua ligao ao exterior.

produo de ideias inovadoras faz parte do cdigo gentico da Ambidata. Aquando da implementao da Norma Portuguesa 4457:2007, vericmos que o que fazia parte da nossa forma natural de ser estava perfeitamente enquadrado no ponto 4.3.2 Gesto das ideias e avaliao de oportunidades, o que nos levou a reforar a desmisticao daquilo que para a Ambidata j era certo mas carecia de sistematizao. Sendo a empresa dedicada a um ramo de negcio de nicho, a rea laboratorial, e sendo constituda por uma pequena equipa muito diversicada, quer em termos de formao quer ao nvel da experincia pessoal, desde sempre tivemos uma postura de total abertura seguindo um modelo LREIM: Listen (ouvir), Reect (reectir), Evaluate (avaliar), Implement (implementar) e Measure (medir), esquematizado na gura 7.


Figura 7 - Modelo LREIM para a Gesto de Ideias

Ouvimos a equipa, os clientes e parceiros; Reectimos sobre as suas sugestes, necessidades e requisitos, produzindo ideias; Avaliamos as ideias e o seu potencial de inovao para a resoluo de problemas;

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PARTE 3
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3.2 FOCO PROCESSOS

Implementamos solues que vo ao encontro dos requisitos denidos sob a forma de processos digitais; Medimos e quanticamos o valor das ideias e sugestes implementadas de forma a ser possvel uma anlise quantitativa e qualitativa de todo o processo. Num primeiro momento, a sistematizao do processo criativo de apresentao de ideias tornou-se um sistema de alguma forma controlador da criatividade e castrador de ideias inovadoras. Assim, tendo sempre em vista o objectivo de usar sistemas digitais, denimos um processo de gesto de ideias que assenta sobre cinco factores: Captao de Ideias - todos os colaboradores so motivados para a apresentao de ideias; este hoje um objectivo pessoal de cada colaborador, sujeito a avaliao anual; Registo e Apresentao - uma ideia, para ser apresentada, deve ser formalmente descrita para que a mesma inclua um conjunto de requisitos necessrios sua apresentao pblica em reunio de empresa; Avaliao - a avaliao das ideias um processo cooperativo. A partir da sua apresentao pblica, as ideias so discutidas em reunio de empresa e todos os colaboradores so chamados a emitir sugestes e opinies sobre as mesmas; Denio de Projecto - sempre que uma ideia validada e denida como capaz de gerar potencial inovador, desenvolvido um relatrio de projecto com vista sua implementao ou envio para carteira de projectos; Gesto do Porteflio - existem, no entanto, ideias que, pelas suas caractersticas, ou por no serem de execuo imediata, passam para o nosso arquivo de ideias, sendo as mesmas reavaliadas ou incorporadas em novas ideias ao longo de todo este processo. Temos hoje um processo mais estruturado para apresentar e gerir as ideias da empresa. No se criou um sistema burocrtico ou cerceador de ideias, antes pelo contrrio; hoje, cada colaborador conhece exactamente a forma e o procedimento de apresentao de todas as suas ideias e sugestes que possam levar a factores novos de qualquer tipo de inovao. Este conhecimento traz-nos uma maior capacidade inovadora e criadora de novas solues internas e externas e aumenta a satisfao individual, na medida em que cada um se sente mais interveniente e participativo do processo criativo.

3.2.6 GESTO DAS IDEIAS

oseph Addison, poeta ingls do sculo XVIII, j dizia que Tudo o que novo suscita na imaginao um raro prazer, porque enche a alma com uma agradvel surpresa, gratica a sua curiosidade e d-lhe uma ideia do que antes no possua. Na Antiguidade, Anaxgoras armava: Mede-se a grandeza de uma ideia pela resistncia que ela provoca. Nesse sentido, no ser de estranhar que as ideias sejam os principais inputs para o processo de IDI da Ambisig, como empresa de cariz tecnolgico, empreendedora e competitiva que deniu os respectivos indicadores de desempenho em funo da mesma. Assim sendo, de forma a manter a corrente e a permitir aos seus colaboradores contribuir para a inovao da empresa, os indicadores de desempenho esto denidos em trs grupos, nomeadamente: - N.o de ideias apresentadas, n.o de ideias aprovadas, n.o de ideias implementadas e tempo mdio de anlise de ideias; - Taxa de ideias aprovadas, taxa de implementao de ideias e taxa de sucesso na implementao de ideias; - Investimento em I&D, investimento em IDI e Volume de Negcios em IDI.

Gesto de Ideias

O surgimento de ideias aparece quer por iniciativa pr-activa dos colaboradores, que registam na intranet as suas ideias, quer por iniciativa pr-activa da organizao, quando

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PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.2.6 GESTO DAS IDEIAS

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2.6 GESTO DAS IDEIAS

3.2 FOCO PROCESSOS

promove sesses de brainstorming trimestrais fomentadas pela Administrao ou, mais frequentemente, reunies de coordenao semanais. As sesses de brainstorming so de extrema importncia, pois envolvem toda a empresa, em equipas multidisciplinares, por reas (organizao, marketing, processos, produtos, servios), provocando dinmica organizacional, minimizando assim a resistncia mudana. Na sequncia destas ideias tm surgido novas ou signicativamente melhoradas solues para a empresa (novo produto, processo, mtodo organizacional ou de marketing), de que exemplo o caso prtico adiante descrito - o Mobile Mapping. Para 2010, a Ambisig deniu um conjunto de iniciativas cujo objectivo alargar o debate de ideias e de interaco, passando de equipas multidisciplinares internas para equipas multidisciplinares com entidades externas, nomeadamente clientes e entidades do Sistema Cientco e Tecnolgico (SCT), com as quais j detm alguns protocolos de colaborao.

PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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Nesse sentido, consideramos que as actividades de co-criao onde se constituem equipas mistas de elementos da Ambisig com elementos dos clientes ou potenciais clientes ou equipas formadas por elementos da Ambisig e elementos de outras empresas ou entidades do SCT permitem desenvolver outras ofertas, que resultam da integrao de diferentes perspectivas ou que levam ao surgimento de novos produtos por integrao/articulao de produtos pr-existentes, cuja existncia conjunta potencia o mercado de ambos. Assim sendo, torna-se importante para a Ambisig alargar o seu espao fsico agurando-se o investimento na construo do novo edifcio da sede, no decurso de 2010, como um importante marco na sua histria -, bem como as infra-estruturas tecnolgicas, inclusive um laboratrio de electrnica, para poder vir a desenvolver de forma continuada e pr-activa os processos criativos em co-criao.

Estratgias abertas de inovao

Gerir a aprendizagem econmica numa sociedade em rede Joo Caraa et al. (2009) avanaram recentemente com um modelo de inovao multicanal que enfatiza as noes de abertura, de interaco criativa, de sistema e de pluralidade de factores relevantes no processo de inovao (uma viso network-centric). Na evoluo da diviso de trabalho entre os grandes modos de governao da actividade econmica, a clssica antinomia Hierarquia/Mercado de Oliver Williamson (1975), as formas intermdias e relacionais foram ganhando o seu espao at se tornarem o esquema organizacional mais estimado (Thorelli, 1986). Poder-se- dizer que aqui a rede emerge como a principal modalidade de governana para implementar solues econmicas ecientes. Esta viso est em linha com as leituras sugeridas pelos grandes tericos da sociedade da informao e da economia do conhecimento (e.g. Castells, 1996). Estas vrias geraes de modelos podem ser vistas como marcos de um caminho intelectual que tendencialmente tem vindo a relativizar o papel simples (linear) das aces inovadoras (por exemplo, o acto individual/empresarial isolado de inveno) e a dar mais destaque ao papel complexo (no-linear) das interaces entre contributos inovadores e articulao de contributos diversos, internos e externos organizao (por exemplo, combinao de activos distintivos, orquestrao de parcerias). Ao nvel dos actores (sejam estes gestores de inovao ou empresas inovadoras), a maior interdependncia das suas aces diminui o grau de autonomia das suas decises, sendo que a capacidade de inuenciar as aces de outros actores passa a ser importante numa teia cada vez maior de cruzamentos de processos de aprendizagem. A noo de coordenao dinmica com a envolvente ganha peso, portanto, quando pensamos nos desaos actuais da gesto de inovao. Esta sensibilidade tem-se exprimido em proposies diversas, desde a ideia de Inovao Aberta (Chesbrough, 2003) Democratizao da Inovao (Von Hippel, 2005), passando pelo Crowdsourcing (Howe, 2006) ou pela Co-criao de solues inovadoras (Prahalad e Ramaswamy, 2000).
Texto da caixa da responsabilidade de Sandro Mendona (ISCTE) e Vitor Corado Simes (ISEG).

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PARTE 3
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3.2.6 GESTO DAS IDEIAS

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2 FOCO PROCESSOS

Projecto Colombo um projecto transversal s empresas do Grupo Jos de Mello cujo objectivo enraizar a inovao como uma competncia, contribuindo para a criao de uma cultura de inovao e de participao, sendo a inovao um dos valores do Grupo e, consequentemente, da Brisa. Os colaboradores so convidados a participar com ideias que promovam melhorias nos processos empresariais, no aumento de produtividade, nos ganhos de ecincia, na satisfao do cliente e no impacto no meio ambiente. A gesto de ideias efectuada atravs de uma plataforma informtica desenvolvida para o efeito, na qual as diferentes fases do processo de introduo e avaliao de ideias esto acessveis a todos os colaboradores.
Identicao do lder da ideia
Nome N. de colaborador Empresa E-mail Contacto

3.2.6 GESTO DAS IDEIAS

Ideia em Grupo

Sim

No

Membros da equipa
Membro 1 N. de colaborador Empresa

Nome

Membro n N. de colaborador Empresa Nome

Identicao da Ideia
Nome da Ideia Descrio da Ideia

Impacto da Ideia na organizao

Empresa e/ou Direco deve ser implementada

Pretende-se que este programa seja transparente, pelo que todos os colaboradores conhecem quer as ideias expostas quer a fundamentao da deciso tomada relativamente a cada ideia. Esta transparncia permite o reconhecimento dos colaboradores com ideias aprovadas, tornando visvel o seu contributo para a organizao. Para ser aprovada, a ideia dada tem de ser inovadora, ter aplicabilidade nalguma das reas de actividade exercidas pelas empresas do Grupo Brisa e, da sua implementao, devero resultar benefcios directos para a rea de actividade onde se insira e, consequentemente, para a organizao.

PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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Aps uma seleco inicial por parte da equipa, todas as ideias recebidas so avaliadas pelo director da rea a que se destinam. Se a mesma ideia for destinada a vrias reas, ser avaliada pelos respectivos directores. Estas decises sero independentes. Para a atribuio do Prmio Final a Comisso Executiva do Grupo Brisa a realizar a avaliao. Com o objectivo de reconhecer as melhores ideias foi criado um sistema de incentivos que atribui um prmio monetrio no valor bruto de 150 euros para cada ideia aprovada. No nal de cada edio do Programa, a melhor ideia premiada com um automvel Smart. Aps trs edies do Programa, o Projecto Colombo armou-se na Brisa como um importante catalisador para o envolvimento de todos os colaboradores na busca da melhoria contnua e da inovao, promovendo a participao na vida da empresa e a sua capacidade de inovao. o Programa de Ideias de e para todos os colaboradores da Brisa.

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PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.2.6 GESTO DAS IDEIAS

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2 FOCO PROCESSOS

processo de gesto de ideias identica e descreve a metodologia para a captao, anlise, avaliao e pr-seleco de ideias, com vista a identicar as que se podem constituir como oportunidade de inovao, e aplica-se a todas as ideias geridas pelo Grupo Martifer. A promoo da criatividade e de uma cultura de lanamento de ideias no seio do Grupo Martifer baseia-se no estabelecimento de um plano anual de actividades para fomentar a criatividade, que estabelece as estratgias e aces previstas para promover a criatividade na organizao com vista melhoria do desempenho em IDI. Independentemente das estratgias e aces desenvolvidas, os seguintes processos e actividades constituem sempre fontes de captao de ideias: aces da concorrncia; propostas de melhoria; avaliao da satisfao e requisitos de clientes; reunies, encontros de quadros e/ou debates internos; revises do sistema; inquritos; parcerias; outros. De modo a poder efectuar-se convenientemente a captura, anlise, avaliao e pr-seleco de ideias, foi desenvolvida e implementada uma plataforma de software, intitulada N IDEIAS, que constitui o instrumento de suporte e gesto das ideias (ver gura 8). As ideias so submetidas por cada colaborador utilizando um formulrio especco e so classicadas de acordo com vrios parmetros (por exemplo, o tipo de ideia se de produto, de processo, organizacional ou de marketing e a rea de negcio a que se destina). A classicao atribuda faz com que a ideia seja automaticamente reencaminhada para um avaliador especco. A avaliao das ideias efectuada tendo em conta os seguintes critrios: originalidade, carcter inovador, aplicabilidade/viabilidade, risco associado. Consoante o resultado obtido na avaliao, a ideia ser arquivada ou pr-seleccionada. Estas ltimas constituem potenciais oportunidades de inovao e so estudadas de modo a avaliar a sua possibilidade de implementao.
Figura 8 - Printscreen da segunda pgina da plataforma N IDEIAS e opes disponveis

3.2.6 GESTO DAS IDEIAS

PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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s duas principais fontes de alimentao do Sistema de Gesto de IDI do Grupo SAG so as ideias que so criadas espontaneamente por toda a organizao, atravs do projecto Todos Do Ideias (TDI), e as prioridades estabelecidas pelo Conselho de Administrao ou pelas reas de negcio do Grupo, originadas atravs de um processo estruturado de reexo, a gerao dinmica de ideias.

A gerao dinmica de ideias uma metodologia especca criada pelo Grupo que permite identicar novas oportunidades de negcio e que passa por trs passos fundamentais: o processo Identicao de Novas Perspectivas; o processo Criao de Propostas de Valor e o processo Seleco de Oportunidades.

Identicao de Novas Perspectivas

O processo inicia-se com uma pesquisa feita atravs de entrevistas a clientes, fornecedores e alguns lderes de opinio relevantes, com o objectivo de obter as suas perspectivas sobre o Grupo e a evoluo do mercado. De seguida realizam-se workshops com elementos de diversas reas da organizao, dependendo do objectivo em anlise. Nestes workshops pretende-se desenvolver as ferramentas que nos permitem identicar as novas perspectivas, e que so as seguintes: Competncias-chave um conjunto de qualicaes, processos, tecnologias, valores e activos, que combinados geram benefcios a clientes e que podem ser alavancados; Ortodoxias so regras no escritas que esto na base do nosso sucesso ou um procedimento-padro pelo qual nos seguimos; Descontinuidades que vo inuenciar o mercado e que correspondem a uma alterao estrutural brusca do que se considera ser convencional e expectvel no mundo e na sociedade em que nos inserimos; Customer insights necessidades no verbalizadas ou no percebidas pelos consumidores, potencialmente geradoras de novas oportunidades de negcio. O resultado dos workshops sintetizado e validado atravs de novos contactos com clientes, fornecedores e outros lderes de opinio de referncia no mercado.

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PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.2.6 GESTO DAS IDEIAS

1. Gerao Dinmica de Ideias

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2 FOCO PROCESSOS

Criao de Propostas de Valor


O passo seguinte consiste na criao de propostas de valor.

3.2.6 GESTO DAS IDEIAS

Com a sntese das novas perspectivas como input, so formadas equipas multidisciplinares que integram os Innovation Labs workshops de gerao de ideias (brainstorming) atravs da utilizao aleatria de duas ou mais novas perspectivas. Aps os Innovation Labs, o Venture Lab permite detalhar as propostas de valor a apresentar no passo seguinte, a Seleco de Oportunidades.

Seleco de Oportunidades
Os inputs deste processo so as propostas de valor. nomeada pela Comisso Executiva do Conselho de Administrao (CECA) uma equipa que classica as propostas segundo critrios previamente denidos.

As propostas de valor so pontuadas de 1 a 3 de acordo com os seguintes critrios e ponderadores: Critrio


Potencial de negcio Escalabilidade de investimento Alavancagem de competncias

Ponderador
3 1 1

De acordo com o resultado das mdias ponderadas dos critrios, so seleccionadas as propostas que atingem um valor igual ou superior a 2,45. Sobre estas realizada

PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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uma nova seleco, tendo em conta as dimenses do enquadramento estratgico do Grupo, devendo as ideias seleccionadas estar ligadas, no mnimo, a duas das dimenses estratgicas. As propostas de valor apuradas nos ltros anteriores passam por uma fase de planicao onde so detalhadas com maior profundidade, de forma a serem apresentadas em i-Board (constitudo pelo Conselho de Administrao e membros convidados de outras empresas do Grupo ou externas) para respectiva validao e deciso nal.

2. Gerao espontnea de ideias Projecto Todos Do Ideias


O projecto Todos Do Ideias (TDI) surgiu da necessidade de criar um processo sistematizado de melhoria contnua e de captao e gerao espontnea de ideias. O projecto assenta num esquema muito simples de envio, recepo, anlise, avaliao e implementao das ideias, procurando motivar os colaboradores a participarem com o envio de sugestes de melhoria de processos, de reduo de custos, de aumento de produtividade, de melhoria dos nveis de servio, etc. O projecto conta com trs canais de envio de ideias: E-mail para a caixa de e-mail do projecto; Formulrio electrnico disponvel na intranet (este formulrio carrega os dados directamente na aplicao de gesto do projecto); Formulrio em papel e respectiva caixa de sugestes, existentes em todos os painis informativos das vrias empresas do Grupo. Para a gesto deste projecto foi criada internamente uma aplicao que permite gerir, acompanhar e monitorizar as ideias. Este um projecto dos colaboradores para os colaboradores e este esprito s pode ser conseguido com total abertura da equipa que o gere. A comunicao do projecto aos colaboradores desenvolve-se atravs de dois grandes canais: a newsletter mensal que apresenta os indicadores actualizados (ideias recebidas e implementadas por empresa), assim como artigos relacionados com inovao e melhoria contnua; e a pgina do projecto na intranet do Grupo, onde os colaboradores podem encontrar os indicadores sempre actualizados e toda a informao relacionada com o TDI. Este projecto tem sido um sucesso, tendo sido j recebidas 191 ideias desde 2008.

3.2.6 GESTO DAS IDEIAS

3.2 FOCO PROCESSOS

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3.2 FOCO PROCESSOS

PLANEAMENTO E IMPLEMENTAO/OPERAES

3.2.7 GESTO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL


A gesto da propriedade intelectual enquadra as actividades que em conjunto garantem apropriada proteco dos resultados, com destaque para os que decorrem dos projectos de inovao e que permitem a maximizao da valorizao dos resultados tendo em conta a defesa da posio competitiva da empresa. Diferentes modalidades de propriedade intelectual devem ser consideradas, como as patentes, os modelos de utilidade, os desenhos industriais, as marcas e outros sinais distintivos, os direitos de autor, entre outras, em funo do tipo de inovao gerada e do objecto de proteco.

investigao e desenvolvimento (I&D) na indstria farmacutica caracteriza-se pelos elevados custos, pela longa durao dos projectos e por um elevado risco de insucesso. Estima-se que o investimento ronde valores na ordem dos oitocentos milhes de dlares e que o ciclo de I&D se estenda por um perodo entre 10 e 14 anos, sendo que, em mdia, apenas 1 em cada 6000 compostos atinge a desejada meta de chegar ao mercado como medicamento. Num contexto como este, a deciso pelo investimento em I&D apenas pode ser tomada tendo como premissa o direito de explorao exclusiva conferido pelo direito de patente, que permita almejar, atravs da explorao directa e do licenciamento a terceiros, a retribuio pelo investimento efectuado e pelos riscos assumidos. A patente tradicionalmente concebida como uma concesso, por parte do Estado ao titular da patente, de um direito de explorao exclusiva em contrapartida da disponibilizao ao pblico da informao e reivindicaes que caracterizam a inveno. consabido que a patente confere ao seu titular o direito de impedir que terceiros, sem o seu consentimento, fabriquem, ofeream, armazenem, comercializem, utilizem ou importem o objecto da patente. Porm, nem toda a inovao, por mais meritria que seja, considerada merecedora de proteco por patente. Para que uma inveno possa ser objecto de patente dever ser nova (no estar compreendida no estado da tcnica), implicar actividade inventiva (no resultar, para um perito, de uma forma evidente do estado da tcnica) e ser susceptvel de aplicao industrial. BIAL teve conscincia da importncia do direito de patente bem cedo, sendo que no caso do seu primeiro produto de investigao, o acetato de eslicarbazepina, o pedido de patente inicial aquele que protege o composto per se data, em Portugal, de 1995, tendo em 1996 sido depositados um pedido de patente europeia, um pedido internacional (com posterior extenso a vrios pases) e diversos pedidos nacionais directos, assim se garantindo um direito exclusivo nos 30 principais mercados farmacuticos internacionais. A estratgia de propriedade industrial de Bial no se esgotou, todavia, nesse pedido de patente inicial. Se, por um lado, fundamental assegurar um direito de explorao exclusiva, tambm muito importante, por outro lado, assegurar que se dispe dessa exclusividade pelo maior tempo possvel. Da que uma estratgia de propriedade industrial na rea farmacutica deva, sempre que possvel, considerar o denominado certicado complementar de proteco. Trata-se

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de uma especicidade da rea do medicamento e prende-se fundamentalmente com o reconhecimento de que a I&D na rea farmacutica longa, onerosa e arriscada. A estratgia de propriedade industrial passa necessariamente por acompanhar de perto toda a actividade de I&D, procurando, sempre que possvel, ou seja, sempre que preenchidos os trs requisitos de patenteabilidade supra mencionados, incrementar o mbito de proteco por patente. Ainda com relevo ao nvel da gesto estratgica da propriedade industrial encontra-se a vigilncia da actividade de terceiros na mesma rea cientca, qumica ou teraputica, no sentido de detectar, e sempre que possvel evitar, eventuais barreiras entrada por parte dos concorrentes. Tal obriga a pesquisas peridicas e sistemticas de patentes e pedidos de patente, pesquisas essas que, num caso de uma gesto internacional da propriedade industrial, devero abranger, pelo menos, os principais mercados-alvo do produto. Independentemente de estarmos perante um sistema de rst to le, comum maioria dos pases, ou de rst to invent, tpico do sistema norte-americano, de crucial importncia a escolha do momento do depsito de cada pedido de patente. Por um lado, um pedido de patente num estdio avanado do processo de I&D pode deparar-se com patentes ou pedidos de patente de terceiros e que podem constituir um obstculo, de dimenso varivel, desejada explorao comercial do produto. Por outro lado, um pedido de patente submetido numa fase precoce de um projecto coloca uma maior presso em termos do horizonte temporal para o desenvolvimento do produto e torna a informao acessvel ao pblico quando o projecto pode ainda estar a dar os seus primeiros passos, uma vez que a publicao do pedido ocorrer sempre depois de decorridos 18 meses sobre a data do pedido inicial. A opo pelas diferentes vias de proteco via Nacional, via Europeia (Conveno sobre a Patente Europeia) ou via Tratado de Cooperao em Matria de Patentes (PCT) ser tambm um elemento a considerar aquando da denio de uma estratgia de propriedade industrial. Uma vez depositado o pedido de patente inicial, ter o titular sua disposio um prazo de 12 meses para avanar com pedidos de patente nos mercados que identicar como mais relevantes. No caso de BIAL, e gerindo neste momento cerca de 50 famlias de patentes, cada uma delas j abrangendo, ou a abranger, mais de 30 pases, no se pode falar de uma estratgia, mas da combinao de vrias estratgias, ponderadas, em cada momento, em funo do projecto em curso e da inveno que se visa proteger.

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3.2.7 GESTO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2 FOCO PROCESSOS

s direitos de propriedade intelectual (DPI ou IPR) so um negcio, desde o licenciamento de solues da empresa a outras empresas ou o uso de solues protegidas de outras atravs de acordos cruzados at ao posicionamento da empresa no mercado com um carcter inovador (valor de marketing corporativo). O porteflio de patentes um activo da empresa que necessita de uma gesto dedicada. importante, para tal, segmentar o porteflio existente de patentes de acordo com as necessidades da empresa e os avanos no desenvolvimento tecnolgico.

3.2.7 GESTO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL

As invenes que posteriormente podero ser patenteadas no nascem de um grupo exclusivo de colaboradores dedicados a esta actividade, logo necessrio mobilizar toda a organizao para a actividade de gerao de invenes comeando por denir uma estratgia: Garantir e prolongar o sucesso dos nossos produtos atravs da propriedade intelectual; Ocupar campos tecnolgicos estratgicos com patentes e assim aumentar quota de mercado; Ter em considerao a proteco da propriedade intelectual da concorrncia, antes de tomar decises sobre os nossos produtos; Criar oportunidades de negcio atravs de um marketing agressivo do nosso porteflio de patentes.

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igualmente importante denir objectivos mensurveis. O valor das invenes para o porteflio de patentes no corresponde ao valor do conhecimento gerado (valor inventivo), mas sim ao valor que estas podero ter na sua comercializao no contexto do porteflio. Logo, todas as invenes devero ser avaliadas de acordo com critrios que permitam identicar a potencialidade de negcio. As trs vertentes que devero ser consideradas so a quantidade (nmero), a qualidade (as invenes devero ser avaliadas numa escala e nem todas sero patenteadas) e o posicionamento tecnolgico (mais uma vez de acordo com o Roadmap Tecnolgico) A propriedade intelectual na NSN garantida atravs de vrios instrumentos: patentes, acordos de condencialidade, publicaes ou segredos industriais. Atravs da InnovationWeb, os inventores tm ao seu dispor um Guia do IPR que os orienta nas diferentes fases do processo de gesto dos direitos de propriedade intelectual.

Antes da elaborao de um relatrio de inveno, o inventor deve vericar na ferramenta InnovationWeb se a sua ideia cumpre os requisitos para se tornar uma inveno. Aps a elaborao de um relatrio de inveno, este segue o processo de submisso e avaliao nacional.

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3.2.7 GESTO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2.7 GESTO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL

As ideias aprovadas para pedido de patente seguem o processo de patenteamento internacional.

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Workshops de Direitos de Propriedade Intelectual


A NSN realiza workshops de DPI em Lisboa (considerada uma boa prtica ao nvel da NSN global), com os objectivos de divulgar invenes e estimular a criao de ideias inovadoras dentro de cada departamento, assim como treinar os colaboradores.

IPR Workshop Planning - Logistics


Schedule with two experts from IPR department
(eg. one patent attorney and one patent counsel)

Agree on Experts Presentation in principle an IPR training workshop Announcements Format (eg. 2005/2006 announcement: AnnouncementIPR.doc - translated from Portuguese) Periodicity Agenda Workshop format Wellcome / workshop objectives Experts Presentation Hands-on Brainstorming Sessions Scheduling Resources Conference rooms Coffee-breaks Material needed (video projector, etc.)

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3.2.7 GESTO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2 FOCO PROCESSOS

gesto de direitos de propriedade intelectual uma preocupao da gesto da PT Inovao. Durante o projecto e sempre que o investigador/engenheiro considerar que existe matria susceptvel de registo de direito de propriedade industrial, este deve redigir uma proposta de pedido de patente, contactar o seu Director e os servios de suporte ao registo de marcas e patentes, para avaliao da inveno em causa. Os servios de suporte ao registo de marcas e patentes tm um bom nvel de conhecimento sobre a legislao sobre propriedade intelectual, bem como conhecimento sobre a execuo de registos de propriedade intelectual, o que permite desde logo um bom acompanhamento do processo, efectuando a primeira avaliao sobre o potencial de registo da inveno ou marca. Quando se decide avanar, o processo transferido para o Agente de Propriedade Industrial da PT.

3.2.7 GESTO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL

Neste contexto, a PT Inovao tem j concedidas nacionalmente as seguintes patentes: Sistema Converso Multiprograma de Televiso Digital em Televiso Analgica; Mtodo para localizar pessoas ou objectos usando uma rede sem os; Dispositivo digital que emprega um mtodo para indexar, pesquisar e resumir contedos multimdia; Dispositivo de discovery de elevado desempenho para transmisso de contedos; Sistema Multicmara de Codicao, Transmisso e Gravao (com a Universidade de Aveiro); Dispositivo digital que emprega mtodo para a recomendao de contedos multimdia com base em redes sociais; E tem ainda pendente, a nvel internacional, a seguinte: A method of adapting video images to small screen sizes, in particular to small screen sizes of portable handheld terminals (em parceria com IRT, JRS e Eurescom).

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TEandM coloca disposio de todo o tecido industrial aplicaes de materiais avanados por lmes espessos (projeco trmica) e lmes nos (PVD). Um dos nossos principais valores o desenvolvimento de solues para as empresas nossas clientes com recurso aos novos materiais e tecnologias de revestimento e, a breve prazo, a conformao avanada de materiais. No sentido de potenciar esta capacidade, a TEandM privilegia o estabelecimento de acordos e parcerias com instituies cujo conhecimento se integra na cincia dos materiais, particularmente o CTCV (Centro Tecnolgico da Cermica e do Vidro), o Instituto Pedro Nunes, o Departamento de Engenharia Mecnica da Faculdade de Cincias e Tecnologia da Universidade de Coimbra, o Departamento de Engenharia Mecnica da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto e o Departamento de Materiais da Universidade de Aveiro. De uma forma geral so protocolizados projectos de desenvolvimento de mbito nacional ou europeu, com o recurso a nanciamento do Programa Quadro e o estabelecimento de contratos que claramente regem os objectivos, trabalho a executar e tempo de execuo, assim como contratualizam as disposies relativas deteno da propriedade intelectual. Por outro lado, grande parte dos projectos de desenvolvimento de produto desenvolvida intramuros, com 100% de nanciamento pela empresa, e a participao das entidades do sistema cientco a registar-se ao nvel da caracterizao de matrias-primas e produto, uma vez que necessrio recorrer utilizao de equipamentos sosticados e dispendiosos como sejam microscpios electrnicos, nanoidentadores, etc. Nestas situaes, a TEandM detentora de toda a propriedade intelectual.

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3.2.7 GESTO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2 FOCO PROCESSOS

PLANEAMENTO E IMPLEMENTAO/OPERAES

3.2.8 PLANEAMENTO, GESTO E PORTEFLIO


DE PROJECTOS DE IDI
Os projectos de IDI constituem ncoras do sistema de gesto com o objectivo de criar ou valorizar conhecimento para alcanar inovaes. Inserem-se numa das fases mais operacionais do processo de inovao, exigindo da organizao diferentes capacidades, desde a adopo de boas prticas experimentao e valorizao do saber fazer, que potenciem a melhoria do desempenho. O aperfeioamento da sua gesto permite que a organizao esteja mais bem preparada para dar resposta, com agilidade e rapidez, s exigncias que se lhe colocam, garantindo a alimentao de rotinas potenciadoras de inovao, num cenrio de mdio prazo, e construindo as caractersticas distintivas da organizao que aliceram a criao de valor.

ANA deniu como objectivo genrico para este processo assegurar uma gesto consolidada do conjunto dos projectos de Investigao, Desenvolvimento e Inovao (IDI) em curso ou potenciais, bem como uma gesto eciente e ecaz de cada um deles, mobilizando todos os recursos necessrios face aos objectivos estabelecidos para o programa e cada projecto, promovendo a captao, reteno, disseminao e valorizao do conhecimento produzido nesse mbito. No sentido de reforar a robustez metodolgica da gesto dos seus projectos de IDI e de potenciar os seus resultados, respondendo a um conjunto alargado de requisitos abrangendo todos os principais stakeholders da soluo a desenvolver, a empresa incorporou nos seus procedimentos a metodologia E-OCVM (European Operation Concept Validation Methodology), acolhida pela prpria CE como referncia para os projectos de IDI comunitrios.


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Um ciclo completo de IDI envolve uma componente de I&D e outra de Inovao, podendo ser encarado como dois projectos especcos, eventualmente desfasados no tempo, como um ciclo combinado de dois projectos, ou ainda agregar as tarefas de I&D e Inovao e geri-las como um nico projecto. A evoluo natural de um projecto de I&D dever ser sempre a valorizao econmica da soluo atravs do projecto de Inovao, obviamente condicionado pelos resultados do primeiro. Um projecto considerado vlido para entrar no Programa de Projectos de IDI dever ser gerido de acordo com certas actividades macro, tendo em conta as especicidades da opo em que se insere:

SPRC Gerir Programa IDI


SPRC Gerir Programa IDI

Esta gesto feita com base num quadro estratgico assumido para a IDI na empresa, em reas de conhecimento-chave para a concretizao dessa estratgia e em trajectrias de desenvolvimento tecnolgico conexas com um encadeamento e interligao intencional dos vrios projectos de I&D, valorizador dos seus resultados. Projectos esses surgidos de interaces mltiplas com stakeholders da envolvente relevante para a IDI e de iniciativas promotoras da criatividade interna dos colaboradores da empresa. Esta gesto e estas trajectrias de desenvolvimento tm sempre subjacente a valorizao econmica das solues desenvolvidas, seja no mercado tecnolgico seja no mercado

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3.2.8 PLANEAMENTO, GESTO E PORTEFLIO DE PROJECTOS DE IDI

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2 FOCO PROCESSOS

nal, acolhendo a empresa a instalao das verses demonstradoras ou piloto, at sua completa implementao operacional ou sua comercializao, promovendo, durante esse tempo, a sua disseminao e valorizao.

O SGIDI da ANA: Valorizao de Resultados

3.2.8 PLANEAMENTO, GESTO E PORTEFLIO DE PROJECTOS DE IDI

E-OCVM European Operational Concept Validation Methodology


The E-OCVM emerged over more than 10 years from experiences in many European co-operative ATM (Air Trafc Management) R&D activities, involving R&D institutes, ANSPs and Industry mostly in the framework of EC and EUROCONTROL funded projects. It aims to provide a common approach to all projects contributing to the validation of operational concepts from early issues identication to full pre-operational validation, the stages prior to industrialisation and operational introduction.

The Concept Lifecycle Model


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A anlise dos Riscos dos Projectos de IDI


m dos conceitos centrais utilizados pelo Processo de IDI da CGC o de Projecto de IDI: o processo dene a forma como os projectos de IDI so apresentados, aprovados, planeados, acompanhados e avaliados. A evoluo de I&D para Inovao no meramente administrativa, uma evoluo conceptual que aceita a inovao como uma () nova ou signicativamente melhorada soluo para a empresa, novo produto, processo, mtodo organizacional ou de marketing, com o objectivo de reforar a sua posio competitiva, aumentar o desempenho ou o conhecimento (NP 4457:2007). Desempenho e posio competitiva so objectivos pouco comuns quando se fala de I&D, o que signica que esta evoluo obriga a uma modicao estrutural do modo como a I&D planeada e executada. Numa organizao como o CGC Genetics, baseada em resultados por objectivos, a evoluo estrutural da I&D foi conseguida atravs da Anlise de Risco dos Projectos de IDI. A seleco dos projectos a implementar orientada pelo clculo do risco de cada projecto apresentado. Todas as ideias recolhidas e oportunidades identicadas, externamente e internamente, so alvo de apreciao por parte do ncleo gestor da IDI. As ideias e oportunidades identicadas so avaliadas de acordo com os parmetros enunciados na gura 9. A cada parmetro atribudo um valor numrico, ponderado em funo da anlise efectuada. Constituem entradas para a Anlise de Risco dos Projectos de IDI as informaes das diferentes interfaces: tecnolgica, organizacional e de clientes. A gesto dene o valor de risco a partir do qual um projecto poder ser aprovado e posteriormente implementado. Os projectos com valor de risco elevado so excludos, excepto em situaes que, qualitativamente, se demonstre o valor potencial que o projecto poder gerar. A Anlise de Risco dos Projectos de IDI garante organizao a implementao de projectos que criem valor, a diferentes nveis, e que, acima de tudo, estejam em consonncia com o plano estratgico do CGC Genetics. A criao de valor esperada ser sempre com o objectivo de reforar a sua posio competitiva, aumentar o desempenho ou o conhecimento (NP 4457:2007). Outro dos requisitos fundamentais na gesto do projecto a anlise de resultados sobre os projectos concludos, de acordo com os respectivos tempos para avaliao previstos no plano de projecto. Esta metodologia inclui a anlise do efeito do projecto sobre os resultados de desempenho dos processos da organizao, sobre os aspectos: Mercado, Performance Financeira, Recursos Humanos e Criao de Valor. O resultado global da avaliao de resultados dos projectos desenvolvidos considerado como entrada para a actividade de Reviso pela Gesto ao Sistema de Gesto da Qualidade e Inovao, a implementao de novos projectos, e, como sempre, para a melhoria contnua do prprio processo.






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3.2.8 PLANEAMENTO, GESTO E PORTEFLIO DE PROJECTOS DE IDI

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2 FOCO PROCESSOS

Projectos de Optimizao de Processos e Produtos


desenvolvimento de um novo produto compreendido na SIND como um Projecto: processo no repetitivo que se destina a atingir um objectivo claro e denido, considerando parmetros predenidos de tempo, custo, qualidade e recursos, com uma coordenao nica por um gestor de projecto. O ciclo de vida do projecto inclui milestones em que os resultados intermdios atingidos so vericados e avaliados relativamente qualidade e integridade, com base nos objectivos identicados e validados. Com base nos resultados desta avaliao, so tomadas decises no que respeita ao avano (ou no) do projecto. No sentido de maximizar os resultados obtidos, a EuroResinas desenvolveu e aplica uma ferramenta de gesto de Projectos de Optimizao de Processos & Produtos (POP), que apoia o desenvolvimento com claricao dos objectivos, grupo de trabalho, datas para concluso de etapas e recursos necessrios, suportando a gesto desde a denio do projecto at ao seu termo, incluindo a avaliao da sua eccia. Uma vez decidido o arranque do projecto e o respectivo gestor de projecto, so realizadas as seguintes etapas: planeamento geral; denio de indicadores de performance; actualizao/criao dos registos associados mudana; e denio de recursos necessrios. Aps a aprovao para a execuo do projecto, a equipa de trabalho, sob a coordenao do gestor de projecto, procede realizao de um estudo mais pormenorizado do projecto a implementar, segundo as seguintes etapas: planeamento detalhado; denio dos aspectos ambientais e de segurana; denio da propriedade intelectual; e reavaliao do retorno do investimento. Toda a informao reunida durante o desenvolvimento do projecto ca documentada na ferramenta: actividades de vericao; alteraes ao projecto; implementao de compras Aps a implementao do projecto, o gestor de projecto faz a anlise dos objectivos alcanados face aos objectivos pretendidos: indicadores de performance; vericao da denio da propriedade intelectual do projecto; vericao da actualizao/criao dos registos associados mudana; vericao dos recursos necessrios; e avaliao do projecto.

EURORESINAS

3.2.8 PLANEAMENTO, GESTO E PORTEFLIO DE PROJECTOS DE IDI

Na reunio de gesto, a direco promove e avalia o grau de cumprimento dos objectivos do projecto, decidindo sobre o seu fecho ou pela abertura de um novo, se considerar oportuno.

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ntes de dar incio descrio das metodologias da PT Inovao sobre gesto, planeamento e coordenao do porteflio de projectos de IDI, importa esclarecer alguma terminologia prpria da organizao. Uma Aco PTIN caracteriza, no mbito da gesto, tudo o que feito na PT Inovao. Existem trs grupos principais de Aces PTIN: Actividades PTIN, Projectos PTIN e Servios PTIN. Os projectos de IDI esto includos nos Projectos PTIN.

Figura 10 - Ilustrao das actividades de gesto de projectos

A Gesto de Projectos na PT Inovao, conforme a gura 10, segue um guia de boas prticas de gesto de projectos, que inclui as etapas que a seguir se descrevem. Para cada projecto, e aps aprovao da respectiva proposta de projecto, elaborado um Plano de Projecto, que efectuado numa aplicao dedicada e desenvolvida internamente (SISPLAN), onde so registados e controlados os planos de todas as aces.

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PARTE 3
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3.2.8 PLANEAMENTO, GESTO E PORTEFLIO DE PROJECTOS DE IDI

3.2 FOCO PROCESSOS

3.2 FOCO PROCESSOS

O Plano de Aco integra obrigatoriamente:


Designao, responsvel, datas de incio e m; Caracterizao de clientes, partes interessadas ou mercado potencial, quando aplicvel; Metodologia de avaliao de satisfao de clientes e partes interessadas; Enquadramento e objectivos gerais; Objectivos de IDI, tendo em conta as denies da NP 4456:2007; Descrio do estado da arte, caracterizando as limitaes do estado actual; Identicao dos avanos que o projecto visa obter, quanticando se possvel; Perspectivao dos benefcios/principais resultados esperados; Referncia a se sero tidos em conta resultados de projectos anteriores; Macro-requisitos funcionais e de desempenho, descritos de forma genrica, se j houver alguma noo sobre os mesmos; Meios e actividades de disseminao dos resultados; Necessidades eventuais de proteco e explorao dos resultados; Necessidades de formao, identicando o tipo de formao e a quem se deve destinar; Garantia da qualidade devem ser referidas quais as actividades de vericao/ validao dos trabalhos que se vo realizar e de que forma (desejavelmente, por quem) se vo realizar; Requisitos legais ou outras restries; Preveno de risco (identicao de riscos e formas de os minorar/evitar) esta anlise deve identicar riscos principais, quantic-los em gravidade (exemplo: escala simples alto/mdio/baixo) e em probabilidade (exemplo: alta/mdia/ baixa). Caso aplicvel, deve ser tambm feita uma identicao de aces para os minimizar/eliminar, pelo menos nos casos em que a gravidade seja alta ou a gravidade seja mdia e a probabilidade mdia ou alta; Tarefas (principais) devem estar identicadas as principais tarefas, bem como os participantes em cada uma e o registo das suas dependncias, quando existam; Realizaes (e eventualmente marcos principais) consubstanciam os objectivos; Indicadores (se os processos operacionalizados o exigirem); Mecanismos e periodicidade do acompanhamento, controlo e monitorizao especcos; Recursos humanos (equipa, tarefas, alocao homens/ms) devem ter-se em conta os requisitos necessrios estabelecidos para cada papel e as competncias do colaborador.

3.2.8 PLANEAMENTO, GESTO E PORTEFLIO DE PROJECTOS DE IDI

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Pode ainda contemplar:


Documentos associados tipicamente, um projecto integra vrios tipos de documentos de planeamento, complementares ao planeamento macro descrito no SISPLAN. So disso exemplos o Plano de Testes, o Plano de Integrao ou o Plano de Gesto de Conguraes. Estes documentos de planeamento devem estar acessveis aos elementos da equipa; a sua incluso no SISPLAN como documentos associados uma forma possvel de partilha dos mesmos; Rubricas de explorao, se aplicveis; Proveitos; Intervenes (iniciativas da actuao, como sejam aces correctivas). No caso de ser necessria a subcontratao de produtos ou de tarefas dos projectos, a PT Inovao dene requisitos para a tarefa/produto subcontratado, podendo dar lugar existncia de um contrato escrito com o fornecedor, e verica a conformidade dos resultados/produto recebido relativamente aos requisitos estabelecidos. Durante a execuo dos projectos, o Responsvel de Aco elabora relatrios de acompanhamento, que incluem informao sobre o grau de realizao da Aco, o dispndio de recursos por Aco e os proveitos por Aco. Nos casos em que o controlo efectuado indicie que o dispndio de recursos seja excessivo ou o grau de realizao da Aco pretendido no tenha sido atingido, o relatrio deve integrar obrigatoriamente uma identicao de causas e aces a implementar para corrigir a situao, respectivos responsveis e prazos. Devem ainda ser obrigatoriamente comentados os campos: Gesto de Riscos, fazendo uma reviso situao inicial; e Controlo da Qualidade, comentando os resultados das actividades de vericao/validao. A avaliao da satisfao do cliente (interno e externo) feita com base no envio de inquritos de satisfao ou atravs do contacto com o cliente de qualquer outra forma. Por ltimo, se na sequncia de alteraes signicativas dos requisitos, expectativas ou compromissos assumidos com o cliente, o Responsvel da Aco considerar que o plano em curso j no reecte as expectativas iniciais, este ser revisto, tendo em conta todos os aspectos abrangidos pelo plano, tais como objectivos, estado da arte, riscos, tarefas e recursos.

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PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.2.8 PLANEAMENTO, GESTO E PORTEFLIO DE PROJECTOS DE IDI

3.2 FOCO PROCESSOS

A criao de valor constitui um dos principais objectivos que norteiam o desenvolvimento sustentado das actividades de IDI.
Para tal, a orientao para resultados impe s organizaes a introduo de prticas que permitam no s reconhecer e distinguir as diferentes inovaes geradas inovao de produto (bem ou servio), inovao de processo, inovao de marketing e inovao organizacional , mas tambm avaliar e, sempre que possvel, medir o seu retorno e o seu impacto. Uma das questes mais relevantes na avaliao dos resultados de inovao respeita sua contribuio para o desempenho global da organizao, que pode expressar-se de diferentes modos, destacando-se o seu impacto no volume de negcios ou a sua inuncia na reduo de custos operacionais, decorrentes, por exemplo, de inovaes de processo. Com o objectivo de possibilitar uma avaliao plurianual da capacidade de renovao da gama de produtos ou servios das organizaes, a percentagem das vendas de novos produtos e da prestao de novos servios constitui uma das mtricas mais correntemente utilizadas e que, em Portugal, tem vindo tambm a ser aplicada sobretudo pelas empresas que adoptam o sistema de Innovation Scoring como ncora para a gesto da inovao. Outros resultados das actividades de inovao podem estar associados introduo de um novo produto ou servio no mercado como, por exemplo, as marcas, os direitos de autor, as patentes ou outras formas de proteco que possibilitam um monoplio temporrio, uma maior rapidez na arena concorrencial ou ainda a diferenciao associada a um modelo de negcio distintivo. Por outro lado, medida que as estratgias de inovao se abrem a outros actores e as actividades colaborativas espelham uma interdependncia crescente, a avaliao de resultados de inovao abrange ainda a anlise das vantagens competitivas para a organizao numa realidade aumentada. A contribuio das actividades de inovao para o reforo da quota de mercado, para a expanso para novos mercados, para a gerao de externalidades ou para a sustentabilidade futura constituem aspectos a ter em conta.

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Mota-Engil TMG Cooprofar Opway TMG Imperial Renova Efacec Sist. de Electrnica Brisa Exatronic

FOCO RESULTADOS

AVALIAO E MELHORIA
3.3.1 Prticas de Avaliao de Resultados
Exemplos de Inovao 3.3.2 Inovao de Produto/Servio

Ambisig Bial Efacec Sist. de Electrnica Martifer TEandM

3.3.3 Inovao de Processo 3.3.4 Inovao de Marketing 3.3.5 Inovao Organizacional 3.3.6 Anlise de Impacto 3.3.7 Mtricas e Indicadores de Inovao

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3.3 FOCO RESULTADOS


AVALIAO E MELHORIA

3.3.1 PRTICAS DE AVALIAO DE RESULTADOS


O desenvolvimento de actividades de IDI conduz a diferentes tipos de efeitos e de resultados na organizao e na sua confrontao com o exterior. A capacidade da organizao de tirar partido do seu esforo de inovao e dos resultados atingidos assume particular importncia para garantir retorno do investimento realizado e da prioridade estratgica atribuda, sendo expectvel a existncia de prticas que permitam avaliar, de modo regular, as actividades de IDI, destacando-se a intensidade e a relevncia das interaces (networking) estabelecidas nas interfaces, e as inovaes geradas.

Mota-Engil Engenharia desenvolveu uma metodologia de avaliao de resultados suportada por vrias ferramentas que lhe permite medir regularmente a capacidade de resposta do SGIDI e a qualidade dos seus outputs.

Innovation Scoring no InnovCenter


O Innovation Scoring um dos mdulos do InnovCenter, a plataforma informtica de suporte Inovao da Mota-Engil Engenharia. Toda a informao de scoring e de estatstica est disponvel a toda a empresa, sendo possvel de modo online a qualquer departamento ou pessoa medir o impacto que est a ter na gerao de valor para a organizao.

Auditorias
Todos os anos so realizadas auditorias internas e uma externa com o objectivo de vericar a conformidade do SGIDI com as disposies planeadas, com os requisitos da NP 4457:2007 e com os requisitos do prprio SGIDI estabelecido pela organizao.

Executive Reports
Pretende-se que atravs do Executive Report relatar de uma forma concisa o ponto de situao do Sistema de Gesto de IDI (SGIDI). Este relatrio produzido mensalmente e disponibilizado aos membros (gesto de topo) da Comisso da Inovao.

Comisso da Inovao
Com periodicidade mensal, procura-se nesta reunio debater com a Administrao as iniciativas em curso relacionadas com o SGIDI, reavaliando regularmente o roadmap de IDI luz dos resultados obtidos.

Programa de Gesto
So reportados trimestralmente Administrao os resultados da avaliao das metas dos indicadores denidos para cada objectivo no perodo em anlise.

Relatrios de Desempenho e de reviso do processo


Pretende este relatrio avaliar os resultados do processo de inovao, incluindo os resultados da gesto de interfaces e da produo do conhecimento, da gesto das ideias, do estudo e avaliao das oportunidades e dos projectos em curso e concludos. Realizado em dois momentos ao longo do ano, o Relatrio de Desempenho complementado num dos momentos pelo Relatrio de Reviso do Sistema, no qual a gesto de topo se pronuncia sobre as oportunidades de melhoria e orientaes a implementar no ano seguinte.

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BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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avaliao do Sistema de Gesto de IDI feita de acordo com:

Auditorias e seus resultados, cuja anlise permite a retirada de concluses sobre a eccia do sistema e denir, de acordo com o princpio PDCA, aces de melhoria. A dinmica da avaliao de resultados e programao de aces de melhoria confere s mtricas e aos indicadores usados no sistema um carcter evolutivo, permitindo uma constante adaptao s necessidades de controlo e monitorizao impostas pelo conceito de melhoria contnua. Assim sendo, os indicadores e as mtricas usadas para avaliar o SGIDI so adaptadas e ajustadas, com as revises do sistema, de forma a poder produzir a informao considerada mais importante para garantir a melhoria contnua do sistema e dos seus resultados.

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3.3.1 PRTICAS DE AVALIAO DE RESULTADOS

Resultados gerais obtidos pelos projectos de IDI executados mtricas denidas como indicadores, cujos targets so denidos no estabelecimento do plano de inovao anual (exemplos de indicadores usados so o KPI (key performance indicator) de andamento dos projectos, bem como indicadores de vigilncia tecnolgica e sua converso em projectos de IDI);

3.3 FOCO RESULTADOS

3.3 FOCO RESULTADOS


AVALIAO E MELHORIA

EXEMPLOS DE INOVAO
A Inovao corresponde aplicao de uma nova ou signicativamente melhorada soluo para a empresa novo produto, processo, mtodo organizacional ou de marketing com o objectivo de reforar a sua posio competitiva, aumentar o desempenho ou o conhecimento. Nesta perspectiva, e tendo como referncia as orientaes da OCDE e as Normas Portuguesas 4456 e 4457, consideram-se quatro principais tipos de inovao: de produto, de processo, de marketing e organizacional.

PARTE 3
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3.3 FOCO RESULTADOS


AVALIAO E MELHORIA

3.3.2 INOVAO DE PRODUTO/SERVIO


Inovao de Produto (bens ou servios) - Introduo no mercado de novos, ou signicativamente melhorados, produtos ou servios.

soluo Mobile Mapping uma metodologia associada a uma plataforma integrada de inventrio, monitorizao e gesto da rede viria que tem em vista a melhoria da qualidade de servio, segurana da rodovia e a minimizao do TCO (Total Cost of Ownership). Os levantamentos cartogrcos so realizados recorrendo a tecnologia de preciso que permite obter erros de posicionamento inferiores a 2 cm e medies com precises inferiores a 1 mm. Em complemento, utilizamos videograa de alta resoluo com capacidade de registo a qualquer velocidade legal de circulao. No Mobile Mapping, a Ambisig dispe de um servio de monitorizao de pavimentos que, atravs do GEOCAR, captura uma imagem linear por meio de uma cmara digital de alta resoluo (0,5 mm por pixel) com iluminao laser (sistema LIDAR Light Detection and Ranging) que possibilita a caracterizao das degradaes e deformaes dos pavimentos, alm do clculo do IRI (International Roughness Index).

A caracterizao destas anomalias (fendilhamento, deformaes, defeitos, movimento de materiais e reparaes) faz-se recorrendo anlise de imagens da superfcie, revelando defeitos do pavimento.

Este sistema tem como principais vantagens:


O elevado conhecimento acerca do patrimnio/cadastro, para ser tido em considerao em sede de reviso do Plano Director Municipal (PDM) e anlise do seu desenvolvimento futuro; Possibilita a construo de um cadastro permanentemente actualizado das estradas sob gesto; Permite incorporar informao desenhada sobre projectos, traados, plantas, imagens e demais elementos no sistema de informao geogrca, de forma a proceder ao seu cruzamento com cartograa digital;

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3.3.2 INOVAO DE PRODUTO/SERVIO

3.3 FOCO RESULTADOS

Permite uma melhoria da qualidade da sinalizao horizontal e vertical para tornar mais segura a circulao rodoviria, o que leva implementao de sistemas automticos de aquisio de informao caracterizadora do seu estado de conservao; Assegura a actualizao contnua do cadastro com recurso a novos levantamentos mas tambm por insero e correco directa sobre os dados geogrcos, na sequncia de projectos em formato digital ou por plantas georreferenciadas e de acordo com um plano de permisses de alteraes que garanta a abilidade do cadastro; Permite o conhecimento do estado de conservao dos pavimentos, geometria da via, dos parmetros transversais e longitudinais, de modo a permitir planear a manuteno (preventiva e correctiva) e a identicao de riscos para a segurana e conforto. A Ambisig tem uma larga experincia em prestao de servios de mobile mapping. Entre os nossos clientes temos vrios concessionrios de auto-estradas e muitos municpios.

Gesto da Inovao

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3.3.2 INOVAO DE PRODUTO/SERVIO

3.3 FOCO RESULTADOS

3.3 FOCO RESULTADOS

3.3.2 INOVAO DE PRODUTO/SERVIO

ps vrios anos de investigao e investimentos na ordem dos 300 milhes de euros, chegou ao mercado o primeiro frmaco de patente portuguesa. O antiepilptico de BIAL tem como princpio activo o acetato de eslicarbazepina e um medicamento aprovado em Abril de 2009 pela Comisso Europeia para o tratamento adjuvante de adultos com crises epilpticas parciais, com ou sem generalizao secundria. A histria deste antiepilptico construiu-se ao longo de 15 anos. O incio deste ambicioso projecto teve lugar em 1994 com a descoberta e sntese da entidade qumica, acetato de eslicarbazepina, a que se seguiu, em 1996, o registo da patente a nvel internacional. A realizao de testes pr-clnicos e ensaios de toxicologia, com o objectivo de determinar se o medicamento era seguro para poder ser testado em seres humanos, foi a etapa seguinte. Estvamos no ano 2000 quando tiveram incio os ensaios clnicos de fase I, realizados em voluntrios saudveis com o objectivo de obter informao sobre a tolerabilidade da substncia e respectiva farmacocintica, ou seja, o modo como actua no organismo. Seguiram-se os ensaios de fase II, testes exploratrios de eccia, feitos num nmero limitado de doentes no caso do acetato de eslicarbazepina, estes ensaios envolveram perto de 150 doentes e 17 centros de investigao de nove pases da Europa Central. Por m, realizaram-se os ensaios de fase III, testes conrmatrios que visaram provar a eccia do novo produto, determinar a tolerabilidade e a segurana do frmaco por comparao com um placebo e/ou um comparador activo (medicamento j existente no mercado). Estes so testes decisivos para a aprovao do medicamento pelas autoridades sob o ponto de vista regulamentar. Neste mbito, o antiepilptico de BIAL foi testado em 23 pases, envolvendo mais de 1000 doentes. No tendo capacidade para realizar todas as fases do longo percurso de inovao do novo frmaco, BIAL centralizou as etapas cruciais e sigilosas e estabeleceu acordos e contratos de cooperao com diversas instituies algumas nacionais, mas maioritariamente internacionais que colaboraram ao longo dos diferentes estdios do processo de desenvolvimento deste frmaco. Perspectivando o lanamento do seu antiepilptico escala mundial, BIAL optou por estabelecer acordos de licenciamento com dois parceiros internacionais largamente conhecedores dos mercados onde actuam e com forte know-how na rea do sistema nervoso central. Assim, para o mercado dos EUA e do Canad, no nal de 2007, Bial anunciou o estabelecimento de um acordo de licenciamento exclusivo com a empresa Sepracor. Em Fevereiro de 2009 foi realizada uma parceria com a multinacional japonesa Eisai para a comercializao do acetato de eslicarbazepina em 36 pases da Europa. O acordo com a Eisai exclui alguns pases, como o caso de Portugal, onde BIAL vai comercializar este medicamento em exclusivo. Aps aprovao da comercializao pela Comisso Europeia, em Abril de 2009, deu-se incio ao processo administrativo e regulamentar relativo solicitao do preo e o respectivo pedido de comparticipao junto dos diferentes Estados, etapa fundamental para viabilizar a comercializao do novo medicamento. Actualmente, o primeiro frmaco de

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BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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De realar que mesmo depois da aprovao e da comercializao deste frmaco, a histria do processo de inovao do acetato de eslicarbazepina continua. As empresas farmacuticas so obrigadas a manter estudos de farmacovigilncia chamados ensaios de fase IV que envolvem a monitorizao permanente do medicamento, nomeadamente dos casos reportados de efeitos adversos. Simultaneamente, decorrem tambm estudos avaliativos de eventuais potencialidades do acetato de eslicarbazepina noutras indicaes teraputicas. Desta forma, a entrada no mercado do antiepilptico de BIAL assinala a viragem de uma pgina na histria do processo de inovao deste medicamento. Mantm-se ainda vrias pginas em aberto, nomeadamente o sucesso e armao no mercado do acetato de eslicarbazepina e a forma como ir marcar a vida dos doentes epilpticos.

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PARTE 3
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3.3.2 INOVAO DE PRODUTO/SERVIO

patente nacional est disponvel em Portugal, na Alemanha, ustria, Dinamarca, Reino Unido, Noruega, Sucia e Islndia. Paralelamente, mantm-se em curso o procedimento de denio de preo e de comparticipao junto das autoridades de Sade dos pases onde o frmaco no est ainda comercializado.

3.3 FOCO RESULTADOS

3.3 FOCO RESULTADOS

Metros do Porto, Tenerife e Dublin

3.3.2 INOVAO DE PRODUTO/SERVIO

SISTEMAS DE ELECTRNICA

emblemtico projecto do Metro do Porto foi, na altura, a maior obra pblica licitada em todo o espao econmico europeu. Este projecto introduziu novos conceitos de intermodalidade e reuniu um alargado leque de solues tecnolgicas no domnio dos sistemas para transportes. Para apresentar uma proposta a este ambicioso projecto foi constitudo um Consrcio (Normetro) que exigiu uma cooperao tecnolgica entre vrias empresas. A Efacec assumiu a responsabilidade de fornecer toda a componente electromecnica, incorporando um elevado conjunto de produtos nativos e solues desenvolvidas medida das especicidades do sistema. Foram vrios os sistemas e produtos desenvolvidos, dos quais se destacam desenvolvimentos nas reas de Energia, Telecomunicaes, Segurana, Ambiente, Sistemas de Ateno ao Cliente, Centro de Comando, Manuteno e Assistncia. A experincia e o know-how adquiridos neste grande projecto provaram, entre outras coisas, a existncia no panorama tecnolgico nacional de competncias, inovao e competitividade de produtos e solues desenvolvidos por empresas nacionais para o exigente mercado dos transportes. Pelo facto de ter sido bem-sucedida a experincia do projecto do Metro do Porto, o Grupo sentiu-se desaado a exportar o seu know-how e a sua tecnologia para projectos internacionais, que, na ltima dcada, se tm multiplicado um pouco por todo o mundo e particularmente na Europa. Com base na experincia adquirida no projecto do Metro do Porto, a Efacec desenvolveu competncias nicas nos sistemas de superviso da rede de alimentao, de superviso tcnica, de videovigilncia, de informao ao pblico e de apoio explorao, e foi com elevada expectativa que participou em dois concursos pblicos internacionais lanados pela Metropolitano de Tenerife, uma empresa pblico-privada criada com o objectivo de implementar o projecto do sistema de Metro Ligeiro na cidade de Santa Cruz de Tenerife. Por sua vez, o segundo concurso destinava-se ao fornecimento chave-na-mo de todos os sistemas de segurana e suporte operao do Metro Ligeiro de Tenerife. A demonstrada qualidade tcnica e a elevada competitividade das solues apresentadas pela Efacec signicaram a assinatura de dois contratos, no primeiro dos quais tendo-se a empresa assumido como main contractor. No segundo contrato, o projecto foi implementado em parceria com uma empresa espanhola. Com este projecto do Metro Ligeiro de Tenerife, a Efacec assumiu-se claramente como um fornecedor mundial de referncia no domnio das solues electromecnicas para metros ligeiros. O sucesso deste projecto cou ento a dever-se presena de elementos-chave como a adequao, competitividade, extrema adaptabilidade e capacidade de customizao das solues promovidas pela Efacec. Posteriormente, as solues desenvolvidas permitiram novos xitos noutras partes do mundo, das quais se salientam os casos dos Metropolitanos das cidades de So Paulo, Jerusalm, Dublin e Cadiz.

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BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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projecto de investigao e desenvolvimento de um prottipo para recuperao da energia das ondas teve incio em 2004, como consequncia da deciso estratgica de tornar o Grupo Martifer num dos players a nvel mundial a deter competncias e a oferecer solues na rea da energia das ondas. Neste sentido, foi criada uma equipa multidisciplinar que, com o avanar do projecto, foi crescendo em nmero e em competncias. No incio do projecto foi efectuada uma pesquisa extensiva ao estado da arte da energia das ondas, tendo sido estudados modelos e teorias existentes e avaliadas as vantagens e desvantagens que apresentavam. As ideias que se apresentaram como mais promissoras foram objecto de estudos mais detalhados (melhoramentos da forma/dimenses e determinao de algumas grandezas tcnicas), de modo a avaliar a viabilidade e o potencial de cada uma, o que veio a permitir criar as grandes linhas orientadoras para o desenvolvimento de um novo conceito. Foram estabelecidos protocolos de colaborao com vrios parceiros nacionais e estrangeiros com elevadas competncias em reas como as de simulao/modelao hidrodinmica e foram realizados ensaios/testes em modelos fsicos escala 1:40 num canal de ondas construdo nas instalaes da Martifer. Simultaneamente foi efectuada uma exaustiva caracterizao da costa de Portugal (morfologia, batimetria, ondulao, pontos de interligao rede elctrica, outros) de modo a poder determinar a melhor localizao para colocar o sistema de converso de energia das ondas a desenvolver. Dos resultados obtidos da modelao matemtica e dos testes realizados em canal de ondas, foi possvel tomar uma deciso quanto geometria a adoptar. Durante o ano de 2006 foram iniciados os trabalhos de denio dos equipamentos de converso, gerao e recticao da energia e, semelhana do que j havia acontecido, foram estabelecidos protocolos de colaborao, desta vez em reas de hidrulica e elctrica. Tudo isto culminou, no nal de 2007, na realizao de novos ensaios/testes s escalas 1:45 e 1:25 ao dispositivo entretanto seleccionado, que serviram para conrmar a viabilidade funcional do modelo, validar as grandezas fsicas envolvidas e recolher dados do Power Take-off. Aps os testes s escalas 1:45 e 1:25, foi necessrio efectuar todo o projecto que permitisse a construo de um prottipo escala 1:1, para testes em alto mar. Deste modo, foram efectuados todos os projectos estrutural, hidrulico, mecnico e elctrico , assim como o estudo de viabilidade econmico-nanceira do projecto. Devido s condies extremas que o prottipo encontraria quando colocado no ambiente onde iria operar, foi necessrio identicar todos os detalhes e potenciais problemas que poderiam ocorrer, tais como os da corroso dos materiais de construo e de equipamentos, do sistema de ancoragem e de transmisso de energia. Este projecto permitiu, at data, registar quatro patentes de outros tantos modelos desenvolvidos e ainda ser o projecto vencedor, na rea das Energias Renovveis, da 1. edio do Concurso Nacional de Inovao BES. Adicionalmente, trouxe uma visibilidade traduzida em artigos de jornais, revistas, rdios e televiso, em convites para participar em congressos e para efectuar palestras em escolas e universidades, e foi ainda objecto de vrias visitas de estudo.

3.3.2 INOVAO DE PRODUTO/SERVIO

3.3 FOCO RESULTADOS

3.3 FOCO RESULTADOS

3.3.2 INOVAO DE PRODUTO/SERVIO

TEandM, desde o incio da sua actividade, j desenvolveu com sucesso mais de 40 revestimentos e aplicaes registados em 19 famlias de marcas comerciais, como sejam o HardTribo, DiaPlus, ULTRAimpact, HardSilk, etc. A TEandM investe em inovao cerca de 6% das vendas e as vendas de novos produtos representam 12% das vendas totais. A inovao uma prtica constante na empresa ao longo da sua existncia. Com o sistema de IDI agora implementado, espera-se uma consolidao da sua eccia, mas principalmente um aumento da sua ecincia. O sector aeronutico, extremamente exigente ao nvel da capacidade tcnica e do conhecimento cientco e tecnolgico, desenvolve parcerias com a TEandM, no sentido de usar esta capacidade inovacional para integrar novos produtos, processos e conceitos nos seus sistemas de motores a jacto.

Sensores para a Indstria Aeronutica


A TEandM est a colaborar com o Instituto Superior Tcnico (IST), a University of Manchester e a OGMA - Indstria Aeronutica de Portugal, S.A. no desenvolvimento de sensores para a indstria aeronutica para monitorizao da corroso de componentes de alumnio da fuselagem e estrutura de aeronaves. A corroso custa anualmente indstria aeronutica milhares de milhes de euros em reparaes e manuteno dos avies, sendo grande parte destes custos devida ausncia de informao sobre a extenso ou gravidade da corroso existente. A monitorizao da corroso e da sua progresso atravs de sensores permitiria minimizar o risco de falha provocada por corroso da estrutura e, por outro lado, reduziria a necessidade de realizao de paragens no programadas, permitindo uma manuteno proactiva das estruturas, com ganhos ao nvel do controlo e do agendamento das operaes. SENSOR DE MONITORIZAO DA CORROSO

Fonte: Corros. Prot. Mater., Vol. 28, N. 3 (2009)

PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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3.3 FOCO RESULTADOS


AVALIAO E MELHORIA

3.3.3 INOVAO DE PROCESSO


Inovao de Processo - Implementao de novos, ou signicativamente melhorados, processos de logstica e distribuio.

rea das Tecnologias de Informao foi desde sempre entendida como uma rea estratgica dentro das organizaes, pelo que uma grande parte dos projectos que deram sustentao certicao do Sistema, de acordo com a NP 4457:2007, consistiu, e ainda consiste, em inovaes ou melhorias signicativas ao nvel da comunicao e integrao de dados ao longo do circuito do medicamento: Indstria Farmacutica / Fornecedores > Distribuidores (Cooprofar, Mercafar, MedLog) > Farmcias / Pontos de Venda, e ainda no desenvolvimento de novos servios apoiados na utilizao de tecnologias inovadoras associadas radiofrequncia e voz. Uma vez que a logstica farmacutica constitui a actividade central das empresas, uma outra parte signicativa dos projectos de IDI que tm sido implementados diz respeito a novos processos de logstica interna e externa, sempre focalizados no aumento da produtividade, no aumento do rigor na execuo das tarefas e na diferenciao pela qualidade do servio prestado. So apresentados de seguida dois casos de inovao na vertente de processo, ambos associados ao circuito de distribuio do medicamento. O primeiro apresenta-se como uma aplicao inovadora que explora uma das inmeras potencialidades de uma tecnologia tambm ela inovadora o RFID (Radio-Frequency Identication). A utilizao do RFID no processo de distribuio de medicamentos surge como uma ferramenta que permite evidenciar a conformidade das condies de transporte, podendo-se comparar a um certicado de qualidade das mesmas. O segundo projecto constitui-se no apenas como uma inovao ao nvel do processo, como tambm ao nvel do servio. Neste caso foi explorado o potencial de inovao disponvel na cadeia de distribuio na vertente da ecincia, procurando-se gerar tambm mais-valias potenciadoras da criao de relaes comerciais com outros agentes do sector do medicamento.

Controlo da Cadeia de Frio do Medicamento - Soluo RFID


Na constante busca de solues tecnolgicas que lhe permitam obter mais-valias efectivas no seu processo de negcio, o Grupo desenvolveu um projecto inovador que visa controlar de forma eciente a temperatura a que so sujeitos os medicamentos com requisitos especiais de frio ao longo do seu percurso de distribuio. Com base em tecnologia RFID, o projecto garante o registo, o armazenamento e a anlise das temperaturas suportadas pelos produtos no processo de distribuio, permitindo detectar desvios e intervir no sistema de forma atempada e precisa. O processo tem incio ainda dentro dos armazns do Grupo, no momento da preparao das encomendas com medicamentos de frio, sendo colocado um TAG RFID (identicador) com capacidade de medio de temperatura dentro do mesmo contentor isotrmico onde colocado o produto. Este equipamento acompanha o medicamento ao longo de todo o percurso at ao cliente, efectuando medies de temperatura em intervalos regulares. Uma vez no cliente, e utilizando leitores RFID equipados com GPRS, os TAG so

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PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.3 FOCO RESULTADOS

3.3.3 INOVAO DE PROCESSO

desactivados, sendo os valores de temperatura enviados em tempo real para uma base de dados central. Todo o processo decorre sem qualquer contacto fsico com o produto, no violando de nenhuma forma os contentores de medicamentos entregues no cliente. Uma vez na base de dados central, os dados so imediatamente processados pelo sistema, criando um esquema de tabelas, grcos e indicadores de controlo que permitem actuar sobre o processo em tempo til. No caso de serem observados desvios de relevo, o sistema gera instantaneamente alertas para os centros de controlo da organizao ou mesmo para o destinatrio. A informao obtida ao longo das vrias etapas pode ainda ser consultada em tempo real pelo cliente na sua zona reservada do portal na Internet, permitindo assim um acompanhamento detalhado das operaes. O circuito dos TAG no termina no cliente. Com uma vida til de aproximadamente trs anos, so devolvidos por estes atravs do circuito normal de logstica inversa, sendo posteriormente incorporados num novo ciclo da cadeia de frio. A codicao destes TAG EPC GEN2 reecte as normas standard GS1 aplicveis generalidade dos itens retornveis. Aspectos paralelos como tempos de viagem e horrios de entrega tambm so registados, acabando por permitir enriquecer o sistema de informao da empresa por cruzamento destes dados com aqueles obtidos pelos sistemas de distribuio convencionais. Para este projecto, o Grupo contou com a Creative Systems como parceiro tecnolgico, empresa portuguesa com representao ibrica e provas dadas na rea de RFID em vrios projectos de referncia a nvel mundial. Orientada para a criao de novas solues, a MedLog procura ir mais alm dos meros requisitos legais em matria de transporte de medicamentos de frio, formalizados atravs das Boas prticas de distribuio de medicamentos de uso humano e veterinrio. O projecto integra-se assim numa poltica de excelncia de servio prestado ao cliente, garantindo a entrega dos medicamentos em condies de conformidade tcnica com potencialidades de aplicao a todos os nveis da cadeia logstica do medicamento. Este projecto enquadra-se no Sistema de Gesto de Investigao, Desenvolvimento e Inovao, de acordo com a norma NP 4457:2007, que se encontra certicado nas empresas do Grupo desde Agosto de 2008. Tendo a sua origem temporal coincidido com o arranque da implementao do Sistema de Gesto de IDI, este projecto, fundamentado numa actividade de Vigilncia Tecnolgica, veio no s enriquecer o prprio sistema pelo seu cariz inovador muito marcado, como tambm beneciar da estruturao e formalizao das actividades que lhe so inerentes. A implementao do Sistema de Gesto de IDI proporcionou assim a disciplina de acompanhamento das actividades, com a necessria criao de evidncias formais, potenciando dessa forma a obteno de resultados alinhados com os prazos e objectivos inicialmente denidos.

Diagrama do processo

PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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Processo RFID

Controlo da Cadeia de Abastecimento Track & Trace


As empresas do Grupo estabeleceram uma parceria estratgica com a TMN para melhorar o processo de distribuio de medicamentos aos seus clientes. Atravs de uma VPN (virtual private networking) esto ligados mais de 100 utilizadores internos a mais de 3000 pontos de venda. Ao mesmo tempo, desenvolvido um sistema que permite a reduo de custos e tarefas administrativas. O sistema permite diminuir os custos de comunicao, reduzir todas as tarefas administrativas, uma monitorizao mais eciente do sistema de entregas e aumentar os nveis de produtividade. Esta instalao veio permitir ainda dotar a rea de distribuio com mecanismos electrnicos onde se registam com exactido as actividades de entrega nos clientes, devolues e outros valores. Estes resultados corresponderam na ntegra aos objectivos denidos para o projecto, que consistiam na rastreabilidade, controlo das entregas, planeamento de servios e aumento da responsabilizao dos intervenientes, aspectos fulcrais no mbito da logstica do medicamento. assim possvel que on-line e no exterior da empresa sejam registadas as entregas, volume a volume, cobranas e recolhas, medida que existe evoluo na rota. A comunicao do registo efectuada imediatamente na base de dados atravs da Internet (GPRS, 3G e GPS). No mbito da optimizao do processo logstico de distribuio de medicamentos foram denidos um conjunto de requisitos fundamentais para o sucesso do sistema: rapidez, simplicidade, autocontrolo, intuitividade e adaptabilidade a diferentes dispositivos mveis (multiplataforma). Servio Gesto da Cadeia de Abastecimento Track & Trace Disponibilizao via portal com acesso reservado mediante login e password para: Consulta do estado das encomendas; Consulta das conrmaes de entrega por encomenda;

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PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.3.3 INOVAO DE PROCESSO

3.3 FOCO RESULTADOS

3.3 FOCO RESULTADOS

Controlo da entrega ao detalhe do volume; Submisso do cheiro XML com as encomendas, caso os webservices no estejam operacionais (plano de contingncia); Visualizao no mapa Google dos pontos de entrega efectuados para um determinado perodo de tempo (ou outro critrio); Mapas e relatrios diversos conforme os critrios seleccionados. Da concretizao deste projecto resultaram mais-valias para as empresas, no s ao nvel de ganhos de produtividade e reforo da rastreabilidade das operaes desenvolvidas, como tambm o enriquecimento e a diferenciao das ofertas de prestao de servios a entidades integrantes do circuito do medicamento. A sistematizao e formalizao das actividades de Anlise Externa e Vigilncia Tecnolgica representaram neste projecto contributos decisivos para a sua concretizao, j que permitiram a deteco de uma oportunidade ao nvel do mercado da distribuio farmacutica, bem como a identicao das melhores solues tecnolgicas disponveis para a sua viabilizao.

3.3.3 INOVAO DE PROCESSO

PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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Utilizao de aterros leves em Geo Leca na reabilitao de estruturas de suporte. Caso prtico
o Lano do IC9 recentemente construdo entre o N de Carregueiros e Tomar existe um muro de suporte em gabies com 10 m de altura, ao km 0+588 e 0+654, que em Fevereiro de 2009 registou grandes deformaes, o que obrigou remoo de parte do aterro suportado e ao adiamento da abertura ao trnsito da estrada. No pavimento eram visveis diversas ssuras longitudinais, paralelas ao alinhamento do muro referido. De forma a investigar o fenmeno em causa e os agentes catalisadores do mesmo, a Opway, conjuntamente com uma empresa de projecto (CENOR), com a qual costuma estabelecer parcerias, planeou uma campanha de trabalhos de prospeco geotcnica e ensaios, a qual, associada s observaes efectuadas no local e anlise dos vrios elementos compilados, permitiu apurar a extenso e as origens provveis dos acontecimentos.

Aspecto da ssurao existente

Seguiu-se um processo de vericao analtica da estabilidade da estrutura de suporte construda (em conformidade com o projecto de execuo existente) e a realizao de uma anlise qualitativa de risco, atravs do recurso a matrizes de impacto e a rvores de deciso. Foram equacionadas diversas solues possveis, como a demolio total do muro e posterior reconstruo, a construo de uma cortina de microestacas ou a execuo de uma viga ancorada, etc No nal, optou-se por uma interveno pouco frequente em Portugal e inovadora, embora com o mesmo grau de segurana, mas que permitia a reabilitao e preservao da estrutura construda (em tempo recorde) e com menos impactos quer ambientais quer sociais. A soluo dimensionada e executada compreendeu a remoo parcial das terras presentes no tardoz do muro de suporte, a construo de um aterro zonado com Geo Leca e a implementao de dispositivos de drenagem supercial e semi-profunda. De modo a acompanhar a estabilidade do muro, foram instalados diversos alvos topogrcos que so monitorizados quinzenalmente, em mdia, desde a construo, em Outubro de 2009.

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PARTE 3
BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.3.3 INOVAO DE PROCESSO

3.3 FOCO RESULTADOS

3.3.3 INOVAO DE PROCESSO

3.3 FOCO RESULTADOS

Sondagens mecnicas de prospeco

A Geo Leca um agregado leve de argila expansiva, de elevado ngulo de atrito interno, o que associado ao seu reduzido peso volmico (cerca de 25% do peso volmico de um solo) contribui para que os impulsos gerados no tardoz das estruturas sejam muito menores, comportando-se estas de forma mais satisfatria. Por outro lado, sendo um material drenante, evita a acumulao de gua que se possa inltrar e gerar impulsos hidrostticos. No total, foram utilizados aproximadamente 1.700 m3 de Geo Leca. Convm referir que a ideia de aplicao de Geo Leca, no caso vertente, resultou da participao dos tcnicos da Opway em seminrios e congressos onde as caractersticas e potencialidades dos agregados leves foram apresentadas. Posteriormente, e j na perspectiva de utilizao dos mesmos, foram realizados contactos com a empresa que fabrica e comercializa a Geo Leca em Portugal, a Saint-Gobain / Weber. Assim, da colaborao entre a Opway, a Cenor e a Saint-Gobain / Weber nasceu o projecto e a obra de reabilitao do muro em anlise. A aplicao de aterros leves na reabilitao de estruturas de suporte j construdas e com a dimenso das do caso vertente constituiu uma inovao na Opway. Devido ao sucesso obtido com a soluo, j foram equacionadas outras intervenes com recurso Geo Leca. um material muito promissor e com grande potencial em geotecnia, existindo j em estudo solues de aterro com Geo Leca no atravessamento de solos compressveis.

Aterro leve com Geo Leca

Aspecto da escavao do aterro

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BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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Figura 11 - Processo VTF - pr-aquecimento

Figura 12 - Sagging com e sem nano

O desenvolvimento de um painel de instrumentos com incorporao de nanocompsitos foi iniciado escala industrial em nais de 2008 e contou, desde o incio, com o envolvimento do cliente directo da TMG (1st. Tier supplier) e construtor nal (neste caso a Seat; no painel de instrumentos do modelo Seat Ibiza). Permitiu a reduo do tempo de ciclo do cliente responsvel pela termoformao em 10 segundos, reduzindo as peas no-conforme por rebentamentos e encolhimentos no molde de injeco (ps-VTF) em 5%. Foi dos primeiros projectos de inovao cujos resultados contriburam para testar a aplicabilidade dos indicadores e mtricas estabelecidos no mbito da certicao NP 4457:2007.

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3.3.3 INOVAO DE PROCESSO

anotechnology Instrument Panels with better processing stability. No mbito do estudo explorativo da aplicabilidade da utilizao de nanomateriais em plsticos, a TMG Automotive identicou oportunidade de melhoria de desempenho nos processos dos seus clientes em termos de reduo de sagging e controlo de tempo de ciclo recorrendo a estes materiais escala nanomtrica. O sagging uma importante propriedade do processo de termoformao dos plsticos, que ocorre durante a fase de pr-aquecimento, e que mede a propriedade de um material ceder pela aco do calor. Se esta cedncia for demasiada, ocorre frequentemente rotura nas zonas mais estiradas do painel, bem como um fenmeno conhecido por shear thinning que se manifesta pela reduo de espessura de forma no uniforme ao longo da pea, originando defeitos que podem provocar uma pea no conforme.

3.3 FOCO RESULTADOS

3.3 FOCO RESULTADOS


AVALIAO E MELHORIA

3.3.4 INOVAO DE MARKETING


Inovao de Marketing Implementao de novos mtodos de marketing, envolvendo melhorias signicativas no design do produto ou embalagem, preo, distribuio e promoo.

o contexto actual, a inovao o vector-chave da Imperial, tendo sempre como objectivo ltimo a manuteno da sustentabilidade econmica e social da empresa a prazo. A identicao e/ou antecipao das necessidades de clientes e consumidores e a actuao nas solues de forma customizada e pr-activa uma linha de orientao constante.

No momento actual, poder-se- subdividir em quatro os pilares em que assentam as opes dos consumidores/clientes e que determinam o acto de compra, nomeadamente: sade, segurana alimentar, sabor/prazer e convenincia. Foi neste mbito que a Imperial apostou no lanamento de uma gama de tabletes de chocolate da marca Regina, indo de encontro s necessidades dos consumidores, inovando fundamentalmente segundo dois pilares da Inovao: marketing e produto. No mercado concorrencial em que cada vez mais os consumidores procuram produtos adaptados sua vivncia diria, que no caso dos chocolates passa por produtos com embalagens convenientes, fceis de usar e reutilizar, a Regina inova com uma soluo mais prtica de consumo, associando 18 quadrados de delicioso chocolate funcionalidade da unidose. Adicionalmente, no deixou de parte a preocupao pela nutrio, sendo disso reexo a incluso na sua composio de chocolates com sais minerais essenciais para a sade, como o clcio, o magnsio e o fsforo, e ainda com antioxidantes naturais do cacau, bem patentes na referncia Extra Noir 70%. Tendo em ateno a cada vez maior preocupao do consumidor do impacto da nutrio na sade, este conceito permite um maior controlo da dose diria de chocolate a ingerir, includa numa dieta saudvel e variada. O procedimento interno de desenvolvimento deste caso concreto de inovao iniciou-se com a fase de anlise de mercado e consumidor, tendo-se identicado claramente uma oportunidade de mercado (tablete em unidoses). Seguiu-se a denio do produto e conceito, que foi materializada num brieng fornecido agncia de comunicao responsvel pelo desenvolvimento do design da embalagem. Em simultneo, realizaram-se testes de investigao e desenvolvimento de produto que viabilizaram o projecto, seguindo-se o ajuste das varveis do marketing mix (produto, preo, promoo e distribuio), tendo como objectivo ltimo o lanamento do produto no mercado com sucesso.

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Papel higinico la carte? Why not?

esmo num ciclo econmico onde o cinzento ameaa ser a cor dominante, a Renova continua a acreditar que, anal, a vida tem muito mais graa quando assumida a cores!

Com o objectivo de introduzir os seus produtos em novos grupos de consumidores, novos mercados geogrcos e novos canais de vendas, a Renova tem vindo a mudar signicativamente a esttica dos produtos e das embalagens, a descobrir novas tcnicas e meios de comunicao para os promover e a procurar novas formas de os distribuir. A Renova vai mais longe na forma de comercializar os seus produtos Premium e convida os consumidores a eleger as cores dos rolos de papel higinico em cada embalagem. A experincia tem-se repetido em diversos centros comerciais, com a instalao temporria de uma boutique exclusiva da marca. A palete de cores Renova, recentemente ampliada com novas referncias, agora composta por Black, Red, Orange, Green, Blue, Fucsia e Yellow e est disposio dos clientes numa apetecvel montra delicatessen onde cada um poder escolher a combinao de cores que mais lhe agrada, personalizando um produto que, anal, ser seu.

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3.3.4 INOVAO DE MARKETING

3.3 FOCO RESULTADOS

3.3.4 INOVAO DE MARKETING

3.3 FOCO RESULTADOS

Projectar espaos exclusivos em centros comerciais de referncia tem sido uma estratgia trabalhada pela marca Renova, em experincias bem-sucedidas em galerias como o El Corte Ingls, Centro Comercial Colombo, Saldanha Residence, NorteShopping, CascaisShopping, conseguindo elevar o nvel de servio e a relao de intimidade que ousa estabelecer com cada um dos consumidores que prefere os seus produtos. Esta experincia de oferta de papel higinico la carte igualmente possvel noutros canais de vendas fora de Portugal e na loja on-line da Renova (shop.renovaonline.net), com entregas para todo o planeta. Alm da possibilidade de escolha das cores dos rolos de papel higinico, todos os produtos da gama Renova Black esto disponveis nestas novas boutiques, incluindo as inovadoras embalagens Renova Crystal, rgidas e cristalinas.

PARTE 3
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3.3 FOCO RESULTADOS


AVALIAO E MELHORIA

3.3.5 INOVAO ORGANIZACIONAL


Inovao Organizacional - Implementao de novos mtodos organizacionais na prtica do negcio, organizao do trabalho e /ou relaes externas.

programa Efacec Employee Empowerment (EEE) iniciou-se, em Junho de 2009, na Unidade Aparelhagem de Mdia e Alta Tenso (AMT), sendo um projecto pioneiro dentro de todo o Grupo Efacec.
SISTEMAS DE ELECTRNICA

Este programa arrancou com uma sesso de kickoff em que estiveram presentes vrios colaboradores, nomeadamente os Chefes de Equipa, os Engenheiros de Linha, Directores de Produo e a prpria Direco da AMT. Foi explicado s equipas que o empowerment um modelo organizacional, direccionado para o desenvolvimento das competncias das equipas de trabalho, atravs da delegao de autoridade e responsabilidade na gesto. Um motor de desenvolvimento da organizao onde a motivao, a participao activa, a pr-actividade, a melhoria contnua e o relacionamento entre colaboradores privilegiado e alvo de melhorias substanciais, em alinhamento com os objectivos estratgicos. A cultura de empowerment pressupe uma comunicao ecaz e eciente, assim como o desenvolvimento da capacidade de resoluo de conitos, razo pela qual a primeira aco de formao foi subordinada ao tema Comunicao e Gesto de Conitos, segundo a metodologia de formao-aco. Nesta sesso foram explorados temas como

Empowerment o processo pelo qual se atribui poder acrescido s pessoas no processo de deciso, descentralizando poderes pela autonomizao dos nveis hierrquicos, e promovendo o envolvimento de todos os colaboradores nos processos de deciso de uma empresa. Baseia-se na crena de que as potencialidades dos colaboradores so, muitas vezes, subestimadas.

3.3 FOCO RESULTADOS

a identicao de barreiras comunicao, identicao e gesto de conitos, preveno de diculdades de transmisso de informao, comunicao assertiva, escuta atenta do outro e do que pretende transmitir, esforo por ser-se compreensivo e tolerante. Entre Agosto e Outubro de 2009 foram implementadas diferentes ferramentas e metodologias, destacando-se: Reunies TOP5 nas diversas linhas de produo: reunies dirias que duram cerca de 5 minutos, juntam todos os elementos de cada equipa, e tm como objectivos a mobilizao da equipa, a formalizao dos problemas, a anlise dos indicadores de desempenho e a gerao de ideias com vista melhoria contnua; Quadro de Equipa: um instrumento fundamental para a comunicao e contm elementos como Eventos, 5S, Comunicaes, Qualidade, Produo, Atrasos, Planeamento, TOP5, Melhoria Contnua, Presenas, Segurana, Satisfao dos Clientes, Misso, Viso, Organizao e Emergncias; SMC - Sistema de Melhoria Contnua: tem como objectivo captar as pequenas oportunidades de melhoria identicadas por todos os colaboradores da AMT, no dia-a-dia. Com apenas pouco mais de um ms de implementao contava-se j um total de 38 propostas de melhoria, demonstrando a receptividade ao sistema. Em Outubro foi realizada a entrega dos diplomas aos formandos das sesses da formao-aco em empowerment e dos workshops operacionais. A cerimnia teve a presena da chea das operaes e do director-geral da unidade. O programa teve resultados extremamente positivos, ao nvel do Planeamento, da Produtividade e da Resposta s Urgncias. O maior benefcio reside no despertar para a realidade do empowerment, onde tudo ca por questionar e a excelncia organizacional a um passo de distncia.

3.3.5 INOVAO ORGANIZACIONAL

Programa Efacec Employee Empowerment - Reunio TOP5

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3.3 FOCO RESULTADOS


AVALIAO E MELHORIA

3.3.6 ANLISE DE IMPACTO


O impacto das actividades de inovao no desempenho econmico e nanceiro da organizao pode ser analisado sob diferentes prismas, destacando-se, por exemplo, o seu efeito na rendibilidade. O exemplo divulgado permite ainda analisar as diferentes possibilidades de medio desse impacto quer na perspectiva da organizao, por exemplo em termos de imagem, quer na perspectiva da relao com o cliente ou ainda na perspectiva de valorizao de resultados sob a forma, nomeadamente, de licenciamento ou de transferncia de tecnologia.

ara a Brisa, a inovao a criao de valor num contexto de mudana, sendo este processo suportado num modelo de inovao em que as capacidades so transformadas em resultados atravs de um ciclo contnuo de desenvolvimento, realimentado pela criao de valor e suportado numa gesto eciente dos recursos disponveis. Esta criao de valor passa, entre outros factores, por uma renovao e um alargamento do mbito dos produtos, servios e mercados associados, pelo estabelecimento de novos mtodos de produo, oferta e distribuio, pelo desenvolvimento de novos negcios e pela introduo de alteraes na gesto e organizao dos seus recursos humanos.

Assim, torna-se importante medir a criao de valor promovida pelas actividades de inovao, nomeadamente atravs da avaliao do impacto dos projectos e actividades de IDI desenvolvidos. Esta avaliao efectuada na Brisa para os projectos de IDI, num processo conjunto entre a rea de inovao e o cliente interno ou externo, que solicitou o projecto. Nesta previso, utilizando o VAL (Valor Actual Lquido) global do projecto como um dos factores de anlise de investimento, so utilizados diversos pressupostos, como a durao do ciclo de vida do novo produto e os benefcios expectveis, nas suas diversas componentes. Esta anlise essencialmente focada nos benefcios tangveis para o cliente. Paralelamente, a empresa est a desenvolver processos de anlise de projectos de IDI que avaliem outros benefcios, nomeadamente os intangveis, como a imagem pblica da Brisa como empresa inovadora, uma vez que a marca valorizada como um activo intangvel, inclusive do ponto de vista contabilstico. A Brisa reconhece que uma imagem pblica forte na rea da inovao pode constituir uma importante mais-valia ao nvel da realizao de parcerias, a exemplo do que est a ocorrer no mercado norte-americano, atravs da Northwest Parkway, uma pequena concesso da Brisa nos EUA que est a servir como mostra das capacidades da empresa, nomeadamente na componente tecnolgica de suporte operao, promovendo igualmente a reteno e atraco de recursos humanos. Este processo de avaliao do projecto passa tambm pela estimativa da potencial criao de valor por futuros licenciamentos e transferncias de tecnologia ou pelo ganho de conhecimento que podero alavancar o desenvolvimento de novos projectos. Alm destas mais-valias centradas na Brisa e nos clientes, a empresa procura tambm avaliar as eventuais externalidades que surjam dos projectos de IDI, nomeadamente para parceiros, como as universidades, e que podem passar pela criao de laboratrios, pelo desenvolvimento de competncias aplicadas, e tambm pelos benefcios para a sociedade, procurando que as inovaes criem valor para todos os stakeholders.

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BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.3 FOCO RESULTADOS

A aposta da Brisa tem sido claramente ganhadora, apontando uma estimativa conservadora para uma criao lquida de valor, entre 2003 e 2008, de mais de 180 milhes de euros, a partir de 11,2 milhes de investimento:

3.3.6 ANLISE DE IMPACTO

Criao de valor pela inovao: balano de 2008

Para esta avaliao de valor ser possvel necessrio haver processos sistemticos de monitorizao e controlo dos projectos de IDI e das actividades de suporte inovao. Estes processos so dinmicos, exveis e adaptados tipologia do projecto, para no se tornarem uma carga burocrtica que iniba a sua utilizao.

BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

PARTE 3

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do sistema, e avaliao e percepo das partes interessadas. A partir desta avaliao, a Exatronic dene novos modelos de negcio, identica a necessidade de aquisio ou aprofundamento de competncias, estabelece a estratgia e divulgao dos resultados, determina melhorias processuais, nomeadamente para a reduo de custos, xa a estratgia de converso da tecnologia num produto ou servio transaccionvel e a criao de valor atravs do potenciar da inovao. A anlise de impacto dos resultados de projectos IDI permite efectuar a avaliao, seleco e denio de prioridades no domnio da IDI, elaborar diagnsticos tecnolgicos transparentes e objectivos para as unidades de negcio da Exatronic atravs da seleco, proteco e registo de ideias, produtos e tecnologias. Fornece inputs essenciais para as decises sobre as opes em termos de transferncia de tecnologia e de conhecimento e o seu enquadramento na estratgia de inovao.

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BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.3.6 ANLISE DE IMPACTO

s procedimentos de avaliao de impacto dos projectos de IDI esto na Exatronic englobados nos procedimentos de avaliao de resultados de IDI. Estes conguram-se como uma das etapas mais profcuas na contribuio para a melhoria da eccia do sistema de gesto de inovao da empresa. A avaliao de resultados numa perspectiva globalizada feita uma vez por ano, com vista a assegurar que o conhecimento adquirido na avaliao das actividades de IDI considerado em actividades futuras. So avaliados os resultados dos projectos de IDI, indicadores e respectivas metas, resultados da gesto das interfaces e da produo de conhecimento, da gesto de ideias, avaliao de oportunidades, resultados das actividades de vericao e validao, resultados aps comercializao ou implementao, avaliao do impacto dos resultados do projecto e

3.3 FOCO RESULTADOS

3.3 FOCO RESULTADOS


AVALIAO E MELHORIA

3.3.7 MTRICAS E INDICADORES DE INOVAO

Isabel Caetano
COTEC

inovao tem sido frequentemente vista como uma caixa negra, da qual pouco se sabe e ainda menos se mede. Conhecem-se poucos exemplos de mtricas utilizadas regular e continuadamente num conjunto signicativo de empresas que possam fundamentar decises e permitir comparaes com concorrentes, sejam eles nacionais ou internacionais.

Existe hoje a convico de que, tal como com os humanos se inventaram formas de medio que nos permitem comparar, avaliar desvios e despoletar medidas preventivas e/ou correctivas, tambm nas empresas se ter de avanar para a utilizao de mtricas que permitam sustentar e avaliar as actividades de investigao, desenvolvimento e inovao. No se trata apenas de reunir ou mesmo tratar informao. De facto, parece evidente que o que importa hoje identicar aspectos, factores, caractersticas da realidade empresarial que sejam particularmente importantes para a inovao com efeitos na sua sustentabilidade futura. J Kaplan e Norton (1992), quando propem o Balanced Scorecard, um conjunto de mtricas articuladas com vista a uma compreenso abrangente do desempenho empresarial, reconhecem que aos indicadores nanceiros geralmente utilizados se deveriam adicionar um conjunto de outros critrios. Assim, perspectiva nanceira juntam-se outras trs: a dos processos internos, a da inovao e da aprendizagem e a do cliente. Esta abordagem actualmente seguida por muitas empresas, entre as quais a Mota-Engil, que enquadra nessas perspectivas as mtricas e indicadores de inovao que utiliza. Alis, uma das quatro perspectivas propostas pelos autores referidos a da inovao e da aprendizagem demonstra bem como, h mais de uma dcada, se procura apreender as ligaes existentes entre a capacidade de inovar e de aprender e o seu valor. Por outro lado, a prpria OCDE reconhe no Manual de Oslo (2005) que existem diversos factores que podem inuenciam o desempenho inovador das organizaes, por afectarem por exemplo a capacidade de assimilao de conhecimento ou de tecnologia, muitos deles resultantes tambm da relao da organizao com a envolvente, sendo disso exemplo a acessibilidade a centros de investigao. Assim, o objecto sobre o qual incidir a nossa ateno a inovao exige a utilizao de diferentes dimenses de anlise, destacando-se, por questes de simplicao, trs dimenses principais: Condies, Processos e Resultados.

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Dimenso Condies
Atravs desta dimenso, as organizaes pretendem avaliar os elementos que viabilizam o desenvolvimento das actividades de inovao na organizao, com especial incidncia em questes de natureza intangvel e, portanto, difceis de medir. Renem-se nesta dimenso os indicadores designados como de input, dos quais so apresentados exemplos abaixo. Cultura: % de tempo da gesto de topo dedicada inovao; n. de sesses promovidas de estmulo criatividade; Investimento: investimento em I&D; investimento em IDI; % do investimento em I&D/VN; investimento em I&D/VAB; taxa de cumprimento do oramento de IDI; Capital Humano: % de colaboradores que tm a inovao como critrio de avaliao de desempenho; % de colaboradores que frequentaram aces de formao em temas de inovao; % das despesas de formao em IDI no Volume de Negcios (VN); % do tempo de colaboradores para actividades no planeadas; % de colaboradores com actividades de I&D; % de colaboradores com formao superior; Ideias: n. de ideias por colaborador; % de colaboradores que apresentam ideias; n. de ideias aprovadas por ano; n. de ideias apresentadas; n. de ideias implementadas; taxa de ideias aprovadas; taxa de ideias implementadas; taxa de sucesso na implementao de ideias; % de ideias proveniente de fontes externas; tempo mdio de avaliao de ideias; Conhecimento: n. de registos de conhecimento; n. de aces de disseminao de conhecimento cientco, tecnolgico ou de outras fontes de inovao; n. de publicaes assinadas e divulgadas na organizao.

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BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.3.7 MTRICAS E INDICADORES DE INOVAO

3.3 FOCO RESULTADOS

3.3 FOCO RESULTADOS

Dimenso Processos
No mbito dos processos, as organizaes procuram avaliar a eccia dos processos implementados e a sua contribuio para a manuteno de um desempenho inovador. Enquadram-se nesta dimenso os indicadores includos, como exemplos, na caixa seguinte. Todos eles procuram captar diferentes vertentes dos processos organizacionais. Aprendizagem: % de tempo dos colaboradores em actividades de experimentao de novas ideias (innovation labs, por exemplo); % de colaboradores envolvidos em projectos de mobilidade interdepartamental; n. de equipas de projectos de inovao interdepartamentais vs. monodepartamentais; % de no-conformidades e/ou reclamaes associadas a actividades e resultados de inovao; n. de workshops de divulgao de boas prticas; Projectos de IDI: n. de projectos de IDI; n. de projectos de IDI executados no prazo; n. de projectos de IDI executados sem desvios oramentais; ndice de inovao de projectos; n. de projectos em parceria; n. de projectos com protocolos formalizados; Interfaces/Ligao s envolventes: grau de eccia da gesto de interfaces IDI; grau de esforo despendido na monitorizao das envolventes; n. de parceiros envolvidos em actividades de IDI; avaliao da contribuio das actividades de vigilncia tecnolgica (escala de 1 a 5); % de colaboradores envolvidos em redes sociais nos temas da inovao.

3.3.7 MTRICAS E INDICADORES DE INOVAO

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Dimenso Resultados
Os indicadores que visam medir os resultados da inovao, genericamente divulgados como de output, constituem esta perspectiva. Pretende-se medir de que modo a organizao consegue demonstrar, em confronto com a sociedade e o mercado, o valor das actividades de inovao desenvolvidas. Exemplos de indicadores utilizados no mbito desta dimenso so apresentados de seguida. Empresariais e de Mercado Volume de Negcios (VN) decorrente de actividades de Investigao, Desenvolvimento e Inovao (IDI) (por exemplo, peso do volume de vendas de novas referncias no volume anual de vendas); % de inovaes geradas decorrentes de projectos de IDI da organizao; ROI (Return on Innovation) clculo do retorno do investimento das actividades de IDI num perodo plurianual; clculo da reduo dos custos operacionais decorrentes, por exemplo, da introduo de inovaes de processo; Prazo mdio de desenvolvimento e lanamento de novos produtos no mercado; Avaliao sobre a entrada em novos mercados (zonas geogrcas ou segmentos de mercado); Evoluo do peso de novos produtos e servios no volume de negcios; N. de registos de patentes/marca/desenhos/modelos; N. de projectos de inovao concludos cujos resultados tm impacto no cliente; Grau de satisfao dos clientes; Grau de satisfao dos colaboradores; Sociedade Contribuio da inovao para a imagem e o prestgio: n. de menes na comunicao social associadas s actividades de inovao; prmios e distines atribudos; N. total de comunicaes (por exemplo as apresentaes em conferncias) focadas em inovao; N. de artigos cientcos publicados (nacionais e internacionais); N. de aces de responsabilidade social e no mbito do desenvolvimento sustentvel focadas na ptica da inovao. De um modo geral, as empresas pioneiras na certicao dos seus sistemas de gesto de inovao evidenciam a utilizao de um conjunto de mtricas que se agregam nas dimenses de anlise acima referidas. Reectem uma preocupao crescente com a utilizao deste tipo de indicadores decorrente na maior parte dos casos quer da crescente complexidade, pela natureza dos projectos, do seu mbito e da sua ligao com outros actores, quer ainda de uma maior competio por recursos, cada vez mais limitados, para as actividades de inovao, o que pressupe um controlo e monitorizao adequados da sua correcta utilizao. De entre as principais vantagens destacadas para a introduo de mtricas, salienta-se a sua utilidade para o

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BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.3.7 MTRICAS E INDICADORES DE INOVAO

3.3 FOCO RESULTADOS

3.3 FOCO RESULTADOS

acompanhamento das actividades desenvolvidas e para uma melhor avaliao do cumprimento de objectivos que lhes esto associados. Na caixa seguinte so identicados os principais objectivos estratgicos visados com o estabelecimento e a utilizao de mtricas de inovao. Objectivos associados utilizao de mtricas de inovao Foco estratgico: as mtricas permitem inuenciar o comportamento no sentido de uma maior partilha de valores, objectivos e linhas de aco da organizao; Apoio deciso: a existncia de um ndice de inovao, frequentemente referido na literatura de inovao como scorecard ou scoreboard, que enquadre as mtricas adoptadas na organizao, constitui um instrumento de apoio deciso que, desse modo, surge fundamentada em indicadores passveis de demonstrao; Comparabilidade: atravs das mtricas de inovao, torna-se possvel desenvolver exerccios de comparao diversos, por exemplo com outras empresas, do mesmo sector ou de outros, do mesmo pas ou de outros, do mesmo grupo econmico ou industrial; Direccionamento de recursos: as mtricas contribuem para a identicao de disfunes, facilitando o melhor e mais rpido direccionamento de recursos; Suporte ao diagnstico: o diagnstico da inovao, como o caso do sistema de Innovation Scoring que integra algumas das mtricas mais vulgarmente utilizadas, possibilita a anlise do desempenho em diferentes parmetros, a identicao de problemas e a elaborao de propostas de aco; Coeso: a partilha de informao, suportada por mtricas e indicadores objectivos e simples, claramente apresentados a todos os colaboradores, potencia a motivao e uma maior coeso organizacional; Difuso: a identicao de boas prticas e de exemplos de medio utilizados na gesto de inovao permite apoiar aces de difuso focadas na inovao e contribuir para a reputao da organizao.

3.3.7 MTRICAS E INDICADORES DE INOVAO

A aplicao de mtricas de inovao nas organizaes pressupe mudana, o que implica tempo e liderana estratgica. Frequentemente, e co m o o demonstram os casos da Renova e da Brisa, as mtricas utilizadas enquadram uma anlise plurianual e uma ateno particular densidade de conectividade no sistema de valor em que se integram (com especial relevo para os clientes e parceiros de inovao). Porque pressupe uma nova frmula organizativa na empresa, a introduo de mtricas de inovao tem vindo a ser progressivamente generalizada. Nem sempre tal ocorreu luz de uma viso clara quanto sua efectiva contribuio para o desempenho da empresa em geral e para a dinamizao da inovao especicamente. Tambm existem

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BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

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casos em que a procura de solues simples e fceis de disseminar na empresa, como o caso da EuroResinas, se sobrepe adopo de mtricas que possam exigir recursos signicativos para a sua compreenso, aplicao e manuteno. Assim, um objectivo importante, ainda por atingir, ser o desenvolvimento de um conjunto restrito de mtricas que consiga mostrar o valor gerado pelo desempenho inovador da organizao. J no se trata apenas de incorporar mtricas de tipo nanceiro ou operacional, como nas primeiras geraes de mtricas em que se dava destaque % do investimento em I&D ou ao n. de investigadores dedicados a actividades de I&D, mas sobretudo de conceber mtricas que consigam transmitir uma imagem, em tempo real, do esforo de inovao, da sua traduo em resultados e na sua contribuio para a sustentabilidade futura da organizao. Nesta perspectiva, a convergncia das mtricas a aplicar com a estratgia da empresa e com a variabilidade dos tipos de inovao assume particular importncia. As questes crticas associadas ao desenvolvimento de um sistema de mtricas passam, pois, por uma ligao estreita com a estratgia e o modelo de gesto de inovao, por uma exibilidade e simplicidade na adopo de mtricas (em alguns casos revela-se prudente uma reviso das mtricas em estdios diferenciados da execuo de um projecto, por exemplo), por uma atitude pragmtica (evitando atingir muitos objectivos em simultneo) mas que no se afaste das funes prioritrias denidas e ainda por uma viso abrangente da realidade (isto , o sistema de mtricas deve ser encarado como facilitador e no como soluo para a generalidade das questes que surgem na gesto empresarial). Importa ainda aproveitar as informaes disponibilizadas pela utilizao de ferramentas de diagnstico e de avaliao da inovao, sendo disso exemplo o sistema de Innovation Scoring, em que a medio se centra na avaliao de capacidades e desempenhos empresariais relativamente a um conjunto de vectores considerados fundamentais para o sucesso da organizao. Parece importante retomar, em jeito de concluso, a questo de que dicilmente se consegue gerir, ou mesmo decidir, sem medir. Na generalidade dos casos, conclui-se que a inovao multidimensional e resulta de processos difceis de medir como os processos de aprendizagem ou de desenvolvimento de competncias. Com efeito, objectivar o subjectivo, como por exemplo a cultura empresarial, supe a aplicao de uma metodologia sincrtica em que se equilibram e articulam indicadores mensurveis com indicadores, isto , hipteses interpretativas, de natureza mais qualitativa. Vrias contribuies tm surgido quer oriundas da investigao acadmica quer decorrentes da actividade das organizaes internacionais quer ainda resultantes da actividade de consultoria. Assim, a par de processos mais ou menos elaborados de diagnstico, auditoria e avaliao da inovao, muitos deles implementados por entidades externas, mas com um forte envolvimento de equipas internas empresa, assiste-se hoje a uma preocupao crescente com a necessidade de encontrar ferramentas teis e simples que possibilitem a monitorizao, no interior da empresa, de aspectos cruciais sua sobrevivncia, crescimento, diferenciao ou sustentabilidade numa sociedade que se caracteriza por grande incerteza e turbulncia.
Caetano, Isabel (2009), Texto produzido no mbito da investigao em curso no Programa de Doutoramento da Universidade de Coimbra.

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BOAS PRTICAS DE GESTO DE INOVAO EM PORTUGAL

3.3.7 MTRICAS E INDICADORES DE INOVAO

3.3 FOCO RESULTADOS

EXPERINCIAS DE IMPLEMENT

PARTILHA DAS

TAO O NOSSO SGIDI

Ambidata desenvolve e fornece solues digitais globais inovadoras e consultoria a laboratrios de anlises que possuem a capacidade de produzir um ambiente de trabalho totalmente digital, sem qualquer registo em papel, incluindo LIMS e software de Gesto da Qualidade. Somos lderes em Portugal e estamos internacionalizados para diversos pases. A nossa misso criar um futuro no qual os laboratrios possuam equipamentos e software totalmente integrados, capazes de optimizarem os recursos existentes e fornecerem a melhor qualidade de servio. O nosso principal objectivo o fornecimento de servios e solues de elevada qualidade, nicos e valiosos, ao melhor preo do mercado.

Aceitem o desao da Inovao!


Quando a APCER nos apresentou a norma NP 4457:2007, a pergunta que de imediato nos assolou o esprito foi: - Porque No?! Faz todo o Sentido! o caminho natural aps a Certicao ISO 9001. A Norma tem tudo a ver com o que o que Somos Inovadores; e ajuda-nos a gerir e sistematizar esta nossa predisposio para a inovao. Porque no sabamos (sabemos!!) gerir a inovao... Como obter mais-valia da nossa inovao?! Como transformar inovao em negcio? Estas foram as questes a que, de seguida, procurmos responder.

Que Vantagens?
Para a Ambidata, a implementao do seu Sistema de Gesto da Inovao (gura 1) traduziu-se em vantagens importantes: Ganhmos capacidade de gerir o conhecimento interno; Aumentou a nossa percepo global do que inovar; Passmos a inovar em mais reas (tnhamos sobretudo uma cultura de inovao de produto): organizacional, marketing e processos; Melhorou o nosso processo de Concepo e Desenvolvimento; Maior sistematizao das nossas Actividades de Inovao; Melhorou a nossa imagem para o exterior.

Figura 1 - Fases da implementao do Sistema de Gesto de Investigao, Desenvolvimento e Inovao

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PARTILHA DAS EXPERINCIAS DE IMPLEMENTAO (SGIDI)

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Quais as Ferramentas de suporte?


Todas as actividades desenvolvidas na Ambidata so geridas de uma forma 100% digital, recorrendo a software adquirido ou desenvolvido internamente. Assim, para a gesto do nosso processo de IDI desenvolvemos um conjunto de funcionalidades na nossa ferramenta de Gesto da Qualidade, o B-Quality (gura 2): Indicadores da Gesto de IDI Gesto de Ideias e Projectos Gesto do Conhecimento Gesto Documental Gesto de Interfaces. Mas grandes solues no tm de (nem devem!) ser solues complexas. Por exemplo, o nosso Quadro Branco de ideias consistiu na utilizao de uma ferramenta do Ofce da Microsoft: o Onenote.

Figura 2 - Painel de indicadores de IDI, actualizados online

Para concluir, gostaramos de transmitir uma mensagem nal: Invistam no sucesso das vossas empresas. Inovao Negcio!!!

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Ambisig, tendo a conscincia da importncia da inovao como factor de competitividade suportada por um quadro tcnico jovem, motivado e permanentemente envolvido em processos de formao e desenvolvimento tecnolgico, possui processos de produo/desenvolvimento e gesto de projectos claros que representam as melhores prticas desta actividade, permitindo uma oferta de produtos inovadora e forte cuja comercializao tem boas margens de lucro. A recente certicao do seu Sistema de Gesto de Investigao, Desenvolvimento e Inovao (SGIDI) pela NP 4457:2007 - Investigao, Desenvolvimento e Inovao da Ambisig veio reforar o retorno e a incorporao de resultados de IDI na sua actividade corrente. Com efeito, a adopo destas polticas/metodologias de sistematizao e potenciao das actividades de IDI na operao da empresa levou a que fossem adoptados igualmente novos procedimentos, formas de estar, de actuar e de relacionamento com o mercado (clientes e/ou outras empresas do sector), entre as quais se destaca a actividade de co-criao como particularmente promissora no processo inovativo. Com a certicao pela NP 4457:2007 - Requisitos do Sistema de Gesto de IDI, Investigao, Desenvolvimento e Inovao, a Ambisig preparou e adequou a sua estrutura e equipa para o cumprimento dos cinco compromissos que se seguem: Estimular e apoiar o aparecimento de novas ideias e o seu desenvolvimento de forma sistemtica e sustentada, com vista ao reforo das vantagens competitivas e do posicionamento no mercado;

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Promover a gesto das interfaces tecnolgica, de mercado e organizacional do processo de inovao, de forma a assegurar a circulao e transferncia de conhecimento entre a actividade inovadora da organizao e o seu ambiente; Promover uma gesto por objectivos e monitorizar continuamente os indicadores processuais, de forma a incrementar o desempenho da inovao dentro da organizao; Melhorar de forma contnua a eccia das actividades de inovao, no s reagindo adequadamente s falhas mas tambm antecipando problemas potenciais; Assegurar uma elevada competncia de todos os colaboradores tendo em vista garantir as competncias necessrias para a investigao, desenvolvimento e inovao. Como suporte ao Processo de IDI, a Ambisig deniu um processo que tem como nalidade promover a implementao de novas ou signicantemente melhoradas solues para a empresa (novo produto, processo, mtodo organizacional ou de marketing) com o objectivo de reforar a sua posio competitiva, aumentar o desempenho e o conhecimento. As actividades que suportam este objectivo resumem-se a quatro grandes reas, nomeadamente a Gesto de Ideias e Avaliao de Oportunidades, a Gesto da Inovao, a Gesto de Conhecimento e a Gesto de Interfaces, constituindo a primeira a principal procedncia para a denio dos indicadores de desempenho do Processo de IDI.

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s actividades de IDI na ANA vm-se desenvolvendo atravs de uma pequena unidade organizacional dedicada IDI e com a participao a tempo parcial de vrios prossionais da empresa nos diferentes processos do SGIDI, permitindo o aproveitamento e desenvolvimento do seu talento na procura de novos paradigmas de conhecimento e atendendo aos requisitos dos vrios stakeholders. A ANA, j certicada em Qualidade, Ambiente, Sade, Higiene e Segurana no Trabalho e em Responsabilidade Social, decidiu, no incio de 2009, implementar e certicar tambm o seu SGIDI, conforme aos requisitos da NP 4457:2007. Pretendeuse, ento, estimular a inovao de uma forma sistemtica, eciente e ecaz e contribuir para o reforo das vantagens competitivas da empresa numa economia globalizada e assente no conhecimento. E conseguiu-o integrando-se no grupo de empresas portuguesas que reconheceram que, atravs da certicao do seu SGIDI, seria possvel: assegurar o cumprimento da poltica de IDI da empresa; rever e melhorar o Sistema de Gesto de IDI; optimizar os processos de gesto de IDI; potenciar o acesso futuro a benefcios scais e de nanciamento.

Foram denidos trs processos de gesto de IDI, integrados entre si e com o restante sistema de gesto da empresa: Gerir ideias de IDI; Gerir interfaces de IDI e Gerir programa e projectos de IDI. O grau de esforo despendido na monitorizao da envolvente de IDI, no quadro global da gesto das interfaces de IDI, tem sido de 60%, sendo o Programa de IDI composto por cerca de 63% de projectos com origem nas interaces com essa envolvente os restantes tm origens internas (32%) e nas Ideias de IDI (5%). Com um padro equilibrado de interaces entre a sua macro e microenvolvente, destacam-se sobretudo as interaces com as interfaces Cientca e Tecnolgica (70%) e organizacional (22%). Para breve est previsto um novo processo do SGIDI, destinado a avaliar as capacidades de inovao da empresa, assente no modelo do Innovation Scoring, uma boa forma de obter informao para melhorar o prprio sistema e de avaliar os seus resultados com a participao de todos os colaboradores. A ANA est assim mais bem apetrechada para gerir e lidar com o conhecimento e promover a ecincia das suas actividades, reconhecendo que os aeroportos desempenham um papel vital na grande transformao por que est a passar a aviao na UE, tentando ultrapassar desaos como a eliminao de custos de operao e a reduo do impacte ambiental, mantendo-se sustentvel.

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O SGIDI da ANA

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uando inicimos a implementao deste sistema, foi nosso objectivo potenciar a inovao, gerindo-a ecazmente, sem todavia diminuir ou cercear o potencial inovador individual ou colectivo dos intervenientes no processo. Foi nosso entendimento que a gesto do conhecimento, se realizada de forma planeada, sistemtica e abrangente (estrutura organizativa, planicao das actividades, responsabilidades, prticas, procedimentos, processos e recursos necessrios para assegurar que o conhecimento gerado devidamente gerido) , e continuar a ser, cada vez mais, factor crtico de sucesso no incremento da competitividade da nossa organizao e na sua continuidade em termos de mercado. Podemos armar que atingimos os nossos objectivos: o entusiasmo que colocmos neste projecto proporcionou-nos, apesar da complexidade dos processos de inovao da indstria farmacutica, o orgulho de termos sido a primeira empresa do grupo das empresas-piloto a implementar e certicar o seu Sistema de Gesto da Investigao, Desenvolvimento e Inovao, em conformidade com a Norma Portuguesa 4457:2007, no mbito da Investigao e Desenvolvimento Qumico, Farmacolgico, Clnico e Farmacutico de Novos Frmacos.

A implementao da NP 4457:2007 desmisticou, de alguma forma, o conceito da IDI como algo de intangvel, tendo-se considerado consensualmente que um processo de inovao, apesar de complexo, passvel de ser sistematizado e organizado numa metodologia certicvel e, consequentemente, medido: da termos optado por implementar o nosso sistema utilizando uma abordagem por processos, de acordo com os princpios do Ciclo de Melhoria Contnua, PDCA (Plan, Do, Check, Act). Foram identicados os processos aplicveis s actividades de I&D, que foram distribudos em 3 grupos: Processos Estratgicos - visam a prossecuo dos objectivos estratgicos de IDI, de gesto, de procura de conhecimento e de melhoria contnua. So condicionantes imprescindveis de todos os outros processos; Processos Operacionais - de criao de conhecimento desde a concepo inicial de um projecto at sua concluso; Processos de Suporte so os de apoio ao funcionamento do sistema. So transversais a toda a organizao.

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Os processos aplicveis s actividades de IDI de BIAL, apresentados na gura IDI System Map Process, e a consequente implementao das metodologias necessrias para atingirmos os objectivos e metas que denimos para cada processo, possibilitou-nos a obteno de um conjunto de benefcios com signicado, dos quais destacamos: Maior envolvimento e motivao dos colaboradores IDI; Melhoria na interaco entre os departamentos envolvidos na IDI; Integrao plena da IDI no Sistema de Gesto Global da companhia; Optimizao de recursos de IDI: melhoria na monitorizao e no controlo de objectivos, mediante adequado planeamento, execuo e controlo dos projectos e criteriosa disponibilizao de recursos. Conclumos pois que um bom Sistema de Gesto de IDI no uma burocracia, tal como no o so os sistemas de Gesto da Qualidade ou de Ambiente. A criatividade no se perde s porque existe um sistema que assegura que o conhecimento gerado devidamente gerido, desde que no diminua ou cerceie o potencial inovador individual ou colectivo dos intervenientes no processo.

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Perspectivas Futuras
hoje consensual que para se atingirem nveis elevados de qualidade nos bens produzidos ou nos servios prestados indispensvel dispor de uma sistemtica de qualidade. Neste contexto surgiu h cerca de 20 anos a necessidade da certicao de sistemas da qualidade. A certicao ambiental um dever de boa cidadania empresarial e tambm uma ferramenta til para a reduo de custos e, consequentemente, de excelncia operacional. Estas normas esto agora disseminadas por todo mundo. As ISO no tiveram grande adeso no passado, nomeadamente nos Estados Unidos, todavia agora so critrio de incluso pela Food and Drug Administration nas inspeces que realiza. Presentemente, na China, ndia, Singapura e noutros pases emergentes, a implementao e certicao de acordo com estes referenciais generalizada. Consequentemente, consideramos agora por experincia prpria que a sistemtica de inovao numa empresa no menos importante do que a sistemtica da qualidade ou a ambiental. As empresas tm de gerar e gerir a inovao de forma a diferenciaremse dos seus concorrentes num mercado cada vez mais globalizado em que a inovao um requisito fundamental, e talvez nico, para a sua sobrevivncia. Consequentemente, devero, pela aplicao de boas prticas, estar preparadas para competir contra os melhores a nvel mundial: essa competio implica, em permanncia, a denio de estratgias e objectivos consistentes e sustentados e de uma cultura de rigor, sendo imperioso acompanhar a evoluo, assegurar a renovao e adaptao permanentes s necessidades actuais e, fundamentalmente, perspectivar as necessidades futuras. Neste sentido haver muito a ganhar em pr em marcha um programa nacional de certicao de inovao, tal como h 20 anos se iniciou a promoo massiva da qualidade em Portugal.

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inovao constitui para a Brisa a criao de valor num contexto de mudana, atravs de um conjunto de medidas que passam, entre outras, por uma renovao e alargamento do mbito dos produtos, servios e mercados associados, pelo estabelecimento de novos mtodos de produo, oferta e distribuio, pelo desenvolvimento de novos negcios e pela introduo de alteraes na gesto e organizao dos seus recursos humanos. Um dos sinais da aposta da Brisa na inovao foi a criao, em 2002, de uma Direco de Inovao e Tecnologia com uma interveno transversal a todo o Grupo, que desenvolveu um Sistema de Gesto de IDI, certicado com sucesso em 2007 segundo a NP 4457:2007. Foi um projecto realizado a um ritmo elevado, contando com a participao empenhada de diversas reas da empresa. O envolvimento da administrao de topo foi total e decisivo, mostrando que as questes da inovao so, desde h muito, uma constante na estratgia da Brisa. As actividades de inovao da Brisa seguem um modelo de inovao prprio, que tem vindo a ser aperfeioado ao longo dos anos:

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Este modelo de inovao da Brisa composto por quatro grandes grupos: Capacidades que existem no seu grupo de trabalho e nos parceiros da Rede de Inovao. Passam, entre outras, pela observao sistemtica das envolventes e pela previso de novas tendncias; por uma gesto das ligaes e anlise do contexto interior e exterior, potenciando as oportunidades e interaces; pela rede de inovao e pelo enquadramento das actividades de IDI com as grandes linhas estratgicas da Brisa; Ciclo de Inovao, com as diversas fases de um processo de desenvolvimento de um novo produto ou servio. Esta gesto realimenta o ciclo, potenciando o surgimento de novas oportunidades, derivadas muitas vezes de projectos anteriormente desenvolvidos. Todo este ciclo se encontra assente num modelo de nanciamento e realimentao da IDI; Resultados do ciclo anterior que passam pela criao de novos produtos e servios, pela divulgao interna e externa do know-how desenvolvido, pela gerao ou optimizao dos processos e pelo surgimento de novas reas de negcio para a empresa; Suportando os grupos anteriormente referidos, existe uma rea de Gesto de Projectos, enquadrada pela Gesto do Conhecimento existente na Brisa e pelas necessidades de conhecimento externo adicional; por uma Gesto da Tecnologia de suporte, vericando a sua adequao s actividades; pela Gesto da Comunicao interna e externa e por uma Gesto da Propriedade Intelectual, protegendo de uma forma harmonizada as inovaes desenvolvidas.

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O SGIDI operacionaliza este modelo de inovao atravs de um conjunto estruturado de elementos (processos, subprocessos e procedimentos), respondendo de uma forma activa s necessidades da empresa. No nal de 2009 foi criada a Brisa Inovao e Tecnologia (BIT), que resultou da fuso da rea de inovao com a rea de manuteno electrnica, criando uma nova unidade de negcio, que contm a cadeia de valor completa dos novos produtos e servios. Neste momento encontra-se a reorganizar os processos, desenvolvendo um sistema integrado de Inovao, Qualidade e Ambiente, que suporte todas as actividades da BIT.

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descodicao do genoma humano em 2003 reuniu um vasto volume de informao gentica que tem servido, e continuar a servir ainda durante muito tempo, como fonte de crescimento no mbito da gentica humana, em particular na rea da Sade. Atento a esta realidade, o CGC tem vindo a acompanhar a evoluo do conhecimento global sobre o genoma humano, investindo no aproveitamento eciente dessa informao para aplicao ao desenvolvimento de novos servios de diagnstico. A I&D no CGC Genetics existe desde o incio da constituio da empresa, sendo um dos seus pilares de evoluo. No entanto, tornou-se necessrio nos ltimos anos adaptar e preparar a I&D s necessidades internas e externas do CGC Genetics. A criao do Sistema de Gesto de Investigao & Desenvolvimento e Inovao (SGIDI) fundiu os planos de desenvolvimento com os planos estratgicos da empresa, a todos os nveis, com ganhos evidentes na ecincia departamental e de processos. O crescimento sustentado da actividade do CGC responde, assim, s exigncias do mercado tanto do ponto de vista da disponibilidade tecnolgica como dos requisitos dos clientes e s exigncias organizacionais decorrentes da evoluo dos mtodos de produo e dos factores externos. Os resultados da inovao produzem orientaes de grande valor e impacto, no s na actividade diria mas tambm na denio de novos planos e novas orientaes em termos da organizao da empresa. Dando forma aos princpios modeladores do CGC Genetics, Inovao e Qualidade, o Sistema de Gesto de IDI foi integrado no SGQ do CGC, constituindo um processo dentro da organizao. O Processo de IDI dene o modo como so conduzidas e articuladas todas as etapas desde o surgimento da ideia ou da oportunidade de inovao at avaliao e anlise dos resultados obtidos.

Figura 3 - Processo de IDI

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O Processo de IDI (gura 3) dene ainda as responsabilidades dentro do CGC na Gesto da Inovao, nomeadamente na gesto das interfaces, na identicao das novas ideias e oportunidades, na gesto da criatividade interna, no acompanhamento do processo de inovao e, por m, na anlise e avaliao dos projectos de inovao implementados. Com a constituio deste processo criaram-se as ferramentas necessrias implementao dos requisitos denidos pela NP 4457:2007 para um sistema ecaz de gesto da IDI. Numa rea de evoluo rpida quer em termos tecnolgicos quer em termos de mercado (a gentica um campo de oportunidades a muitos nveis, mesmo do ponto de vista empresarial), foi considerado crtico para o sistema de gesto da inovao a anlise e monitorizao das diferentes envolventes. Os procedimentos associados ao Processo de IDI denem o modo como esta monitorizao deve ser feita e o modo como os resultados so analisados e aplicados. O Processo de IDI transversal a toda a organizao, apesar de as responsabilidades estarem bem denidas nos diferentes nveis do organograma, e o CGC promove um comportamento pr-activo dos seus colaboradores, no sentido de estes originarem ideias e identicarem novas oportunidades, com impacto positivo no desempenho global da organizao. A implementao do SGIDI uma garantia de anlise cuidada de cada ideia, no contexto da sua adequao aos objectivos propostos pela empresa num determinado momento. Os projectos de IDI, sejam de I&D ou organizacionais, contribuem de modo idntico para uma prestao diferenciada e com elevado nvel de qualidade. Numa rea de carcter vincadamente cientco e tecnolgico, como a gentica humana, o conceito de inovao ca quase sempre reduzido a medidas e aces de carcter tcnico. Com a criao do SGIDI, o conceito de inovao, no seu sentido lato, tornou-se mais perceptvel e fcil de aplicar e desta forma envolvendo toda a estrutura de colaboradores do CGC Genetics. O ano de 2010 apresenta-se como o ano da consolidao do Grupo CGC Genetics. A estratgia de internacionalizao, pilar da sustentabilidade do CGC, foi suportada por vrios projectos de IDI. O sucesso internacional do Grupo CGC o reexo da necessidade e eccia de um Sistema de Gesto de Investigao, Desenvolvimento e Inovao.

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existncia do Sistema de Gesto da Qualidade com base na norma NP EN ISO 9001:2000, implementado desde o ano 2001, conferiu s entidades um precioso ponto de partida para a implementao da Norma Portuguesa 4457:2007. Assim, tendo por base e assegurada a existncia dos processos comuns s normas de gesto, foi desenvolvido um trabalho com vista a enriquecer o mapa de processos para colmatar as necessidades face aos requisitos da Norma de gesto de IDI. So elencados na gura 4 aqueles que so os processos-base do sistema, na ptica da Gesto de IDI, a maioria dos quais resultaram de uma evoluo dos processos j existentes, estando situados na parte central desta os que visam responder aos requisitos-chave trazidos por esta Norma.

Pol

o,

Figura 4 - Esquema de processos

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Gesto das Ideias

Ideia

Classificao

Fontes - anlise interna /externa - vigilncia e previso tcnolgica - cooperao tecnolgica - espontnea - eventos
Rejeitado

| | | | | | | | | | | | | | | | | | Aguarda | Oportunidade | | | | |

Planeamento, Concepo e Desenvolvimento

Projecto de Melhoria

de lise de An bilida Via

Pr-Projecto

Projecto

Rejeitado

Outras Entradas - reclamaes - no - conformidades

Figura 5 Fluxo da Criatividade Interna Gerao de Projectos

Assim, as actividades de Desenvolvimento e Inovao encontram-se perfeitamente integradas nos processos das organizaes, tendo sido desenvolvido um processo associado gesto das ideias (gura 5). neste processo que assentam os princpios da criatividade, baseados ou no nas fontes de vigilncia ao nvel micro e macro, que levam criao de valor acrescentado, nomeadamente atravs da concretizao sob a forma de projectos (gura 5). evidente, at pelo grasmo utilizado na generalidade das imagens que procuram sistematizar as actividades de IDI, o seu carcter dinmico. Foi assim necessrio, no caso das empresas Cooprofar, Mercafar e MedLog, criar ferramentas com vista a suportar os registos associados ao uxo da criatividade, com gerao de evidncias nos necessrios pontos de controlo. Por outro lado, foi tambm necessrio criar as estruturas para o enriquecimento de um repositrio de conhecimentos provenientes das actividades de vigilncia, anlise externa e interna. Foi ento desenvolvida internamente uma ferramenta de suporte a estas actividades, bem como s actividades de gesto dos projectos das organizaes. Numa realidade empresarial associada deslocalizao e frequente mobilidade dos seus recursos humanos, a criao desta plataforma de comunicao e partilha da informao constituiu e constitui ainda os alicerces para o desenvolvimento do sistema. Sempre foi entendido que o objectivo desta Norma seria a implementao de prticas sistemticas que potenciassem a criao de valor decorrente das actividades de Desenvolvimento e Inovao j levadas a cabo e, por outro lado, que estimulassem a criao de novos projectos. Foi assim fundamental a adopo de uma ferramenta que promovesse a uidez das actividades e que no fosse geradora de uma sobrecarga de actividades administrativas.

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aposta da Efacec no mercado internacional, bem como um forte investimento na inovao e no desenvolvimento de novas tecnologias, em articulao com as tecnologias de base, fazem com que a Efacec tenha sabido penetrar favoravelmente no mercado, posicionando-se na linha da frente da indstria portuguesa e nos mercados internacionais. Estes factores so base para o crescimento e desenvolvimento sustentados do Grupo Efacec. A participao da Efacec como empresa-piloto nos projectos da Iniciativa Desenvolvimento Sustentado da Inovao Empresarial (DSIE) promovida pela COTEC revelou-se importante no desenvolvimento da inovao enquanto competncia da organizao. Face aos desaos que a empresa defronta e aos objectivos de crescimento que pretende alcanar, fundamental manter e reforar esta atitude de IDI como um dos valores centrais da Efacec. Atesta-o o facto de aps a obteno da certicao pioneira da Efacec Sistemas de Electrnica, S.A., o Grupo ter avanado com a certicao da Unidade de Aparelhagem da Efacec Energia. A Efacec Sistemas de Electrnica, detida a 100% pela Efacec Capital, conta com cerca de 400 colaboradores, actua em mercados maduros e altamente competitivos e tem tido um forte crescimento em grande parte devido sua aposta na investigao e desenvolvimento.

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A implementao de um Sistema de Gesto de Investigao, Desenvolvimento e Inovao (SGIDI), com total apoio e participao da gesto de topo, cruzou a necessidade de gerir o conhecimento gerado com a de estimular um ambiente cada vez mais favorvel inovao e assim promover a criao de valor. As normas portuguesas dedicadas ao tema constituram um excelente instrumento de base para o desenvolvimento do SGIDI, que se decidiu integrar com o sistema de gesto j existente, certicado segundo as normas ISO9001, ISO 14001 e OHSAS 18001. A ferramenta de autodiagnstico Innovation Scoring e a realizao de workshops de inovao, que envolveram vrias equipas multidisciplinares, permitiram levantar um importante conjunto de questes e explorar novas perspectivas, que facilitaram a concepo do SGIDI. O SGIDI conta com um conjunto de procedimentos documentados: Gesto de Ideias, Gesto de Projectos de IDI, Produo e Gesto do Conhecimento e Identicao e Registo das Interfaces. Como suporte ao SGIDI foi criada uma biblioteca de IDI, acessvel a partir da intranet, que permite a qualquer colaborador consultar ou divulgar informao/conhecimento resultantes das interfaces e das ligaes macro/micro envolvente, garantindo assim a sua difuso e partilha pela organizao. Diferenciando o que conhecimento do que so as interfaces, possvel a qualquer colaborador registar, por exemplo, quais as feiras, seminrios ou formaes a que assistiu ou, por exemplo, registar uma nova associao que integra e qual o cargo que ocupa. Pode ainda actualizar o seu CV, informar-se sobre as patentes existentes ou participar num frum de livre acesso em que pode levantar uma dvida e debat-la com outros colaboradores. Desde sempre que na Efacec se reconhece o potencial das ideias de todos os colaboradores, comprovado pelo facto de h mais de 45 anos existirem iniciativas para estimular a criatividade, desde as tradicionais caixas de sugestes at aos workshops de gerao de ideias. O longo caminho de sensibilizao percorrido permitiu a abertura e transparncia necessrias para a implementao do programa de gesto de ideias actualmente em vigor, o Colombo, que foi desenvolvido em conjunto com empresas do Grupo Jos de Mello e que trouxe benefcios quanticados e visveis para toda a organizao, tendo a comunicao e formao dos colaboradores contribudo decisivamente para os mesmos. A Unidade de Negcios Aparelhagem foi a segunda rea do Grupo Efacec a certicar o seu Sistema de Gesto de IDI. O mbito deste negcio o desenvolvimento de solues tcnicas de explorao de redes de transmisso e distribuio de energia elctrica em mdia e alta tenso. No seu porteflio de produtos integram-se quase todo o tipo de aparelhagens utilizadas neste tipo de redes e entre os seus clientes contam-se algumas das mais importantes utilities elctricas do mundo. Com mais de 50 anos de experincia no desenvolvimento, produo e comercializao de equipamentos, a Efacec Aparelhagem, tambm detida a 100% pela Efacec Capital, conta com mais de 200 colaboradores e a sua capacidade de inovar permitiu-lhe criar um porteflio de equipamentos e sistemas que respondem s necessidades mais exigentes dos seus clientes.

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A utilizao das mais avanadas tecnologias em meios de desenvolvimento e fabricao permitiram-lhe criar solues exveis e adaptadas nova realidade do mercado da energia elctrica, minimizar a manuteno e os trabalhos de instalao, automatizar as redes de distribuio e melhorar a qualidade da energia fornecida. A fase de diagnstico contou com o exerccio Innovation Scoring e workshops de inovao, fundamentais na concepo do SGIDI, que tambm foi integrado com o sistema de gesto existente, apostando-se fortemente na formao e comunicao para o envolvimento de toda a organizao. Para o desenvolvimento sustentado da criatividade interna e da gesto e valorizao do conhecimento foram criadas metodologias sistemticas e contnuas. Artigos cientcos, patentes, registos de laboratrios de ensaio internacionais, bases de dados de clientes, relatrios de mercado, participaes a nvel mundial em feiras e congressos da especialidade, informao tcnica de concorrentes, participao em associaes e comits tcnicos internacionais, o feedback de partes interessadas, ligaes recorrentes com universidades e instituies do sistema cientco nacional e internacional seguiram um conjunto de prticas denidas internamente e esto disseminadas na organizao. Gerir a inovao nas vertentes de produto, processo, marketing e organizacional e privilegiar as interfaces, nomeadamente a vigilncia, previso e cooperao tecnolgica, a criatividade interna, a anlise dos clientes, a anlise interna e externa, a propriedade intelectual e a gesto do conhecimento so grandes desaos para o desenvolvimento dos negcios do Grupo Efacec.

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Sendo o conhecimento a base da gerao de riqueza nas sociedades avanadas e a investigao e desenvolvimento pilares da criao desse conhecimento, a inovao que cria a oportunidade de transformar esse conhecimento em desenvolvimento econmico. essa perspectiva, e inserida num mercado cada vez mais exigente, a Sonae Indstria entendeu que, no presente e no futuro, apenas sobrevivero empresas com uma forte relao e envolvimento na Inovao.
EURORESINAS

Foi neste contexto que a Sonae Indstria aceitou, em 2007, o desao da COTEC Portugal e integrou o grupo de empresas-piloto na denio e implementao de um Sistema de Gesto da Investigao, Desenvolvimento e Inovao (SGIDI), de acordo com a NP 4457:2007. A EuroResinas atravs de uma equipa interna e com o apoio de um consultor externo, levou a cabo o processo de certicao durante um perodo de aproximadamente 17 semanas, tendo obtido a certicao no ano de 2007.

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O modelo desenvolvido e implementado na EuroResinas pressupe trs interfaces que permitem a transformao de conhecimento em aplicaes teis nos mercados e valorizadas na sociedade: Interface Tecnolgica, Interface Organizacional e Interface de Mercado. Na primeira, fontes tecnolgicas identicadas com responsveis denidos garantem a produo de conhecimento (Cooperao Tecnolgica, Vigilncia Tecnolgica e Previso Tecnolgica). Na segunda, a motivao e o envolvimento dos colaboradores possibilitam que a criatividade seja espontnea e produtiva (Criatividade Interna). A terceira representa o contacto com clientes e/ou fornecedores e a anlise interna de problemas e oportunidades de melhoria, garantindo a produo de conhecimento (Anlise Interna, Anlise Externa).

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m Sistema de Gesto de IDI traduz-se na execuo de projectos concretos e que constituem a parte visvel e mais evidente do trabalho desenvolvido pela organizao. Os resultados dos projectos envolvem fundamentos de engenharia e dados do projecto e a organizao documental do projecto integra tambm as informaes comerciais e de mercado e custos associados ao ciclo do projecto. A compilao das informaes do uso do produto e de normas e mtodos de trabalho so um forte contributo para as lessons learned fundamentais na gesto do conhecimento e procura da inovao de produtos ou processos. O objectivo central da Poltica de IDI adoptada pela Exatronic passa pela intensicao da informao sobre as tecnologias em desenvolvimento, preservando-se a informao condencial e a propriedade intelectual (pelo que se encontra em curso a implementao das boas prticas recomendadas pela ISO/IEC 27001); pela acelerao do processo de desenvolvimento tecnolgico e/ou processo organizacional; pela promoo do estmulo interno e externo s oportunidades de aplicao da tecnologia ou processo, garantindo o acesso ao mercado de forma mais sustentada; pelo reforo dos intercmbios de conhecimento; pelo fortalecimento da tecnologia; e pelo estudo interno e melhoria contnua da cadeia onde a inovao se insere, das regras de negcio e dos seus protagonistas. A hierarquia denida e as funes genricas e operacionais so complementadas com uma atitude de comunicao global que visa envolver os colaboradores no esforo para atingir os objectivos denidos e assim ajudar na melhoria do desempenho da organizao.

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Alguns exemplos de formas de comunicao interna utilizadas so a formao na admisso, o coaching, a divulgao das ideias atravs do espao de intranet Frum 10K, com avaliao trimestral, pelo grupo 2G-IDI, com o intuito de renar as mais-valias intrnsecas das propostas/ideias apresentadas, classicando o seu estado , a axao da Poltica de Gesto, a divulgao dos resultados atingidos (via correio electrnico e pelo eLusya, sistema de comunicao corporativa), divulgao dos resultados da vigilncia, previso e cooperao tecnolgicas no espao RADAR; A comunicao com o exterior assegurada atravs de notcias e informaes divulgadas atravs do site, pela elaborao de artigos para publicao na imprensa, pelos contactos com parceiros, clientes e fornecedores no mbito de parcerias e/ou projectos de IDI da Exatronic, via e-mail ou reunies presenciais. A comunicao que surge no desenvolvimento das actividades que asseguram a circulao e transferncia de conhecimento permite promover a aquisio de competncias e ajudar na construo do conhecimento e no desenvolvimento da capacidade de saber procurar e seleccionar a informao. Permite tambm a criao de estratgias para aprender a aprender que favorece este processo de construo. A gesto de interfaces e o relacionamento com entidades externas reveste-se da maior importncia para o SGIDI. Os clientes, fornecedores, subcontratados, parceiros, concorrentes, consultores, associaes empresariais, centros de conhecimento/instituies

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de ensino superior, Estado e organismos reguladores, o mercado em geral, constituem os promotores das interfaces com entidades externas e que importam para a Exatronic desenvolver. A interface com o Sistema Cientco e Tecnolgico Nacional (SCTN) bastante activa na Exatronic, que tem vrios projectos em co-promoo j aprovados ou em avaliao, em que as universidades so ou co-promotoras ou entidades subcontratadas. A Exatronic possui inmeros protocolos de cooperao com universidades nacionais e celebrou acordos especcos com algumas delas, na rea de Engenharia Biomdica. A Exatronic, em 2009, obteve aprovao por parte da Fundao para a Cincia e Tecnologia (FCT) do seu Regulamento Interno de Bolsas, tendo neste momento um ps-doutorando na rea agro-industrial. O envolvimento na investigao de forma mais intensa atravs de teses e estudos nas reas de interesse, a compilao de trabalhos de prospectiva desenvolvidos como trabalhos de m de curso ou estgios, com enfoque sobre estudos de causas tcnicas identicadas pela Engenharia, anlises cientcas, econmicas e sociais que so responsveis pela evoluo tecnolgica e a possibilidade de previso de situaes que poderiam derivar das suas inuncias conjugadas, so bastante enriquecedores na gesto das interfaces e do conhecimento.

Plataforma de Gesto

Plataforma de Conhecimento
INTERFACE I

Gesto Comercial & Marketing

Estado da Arte Novos Clientes Viabilidade Comercializao Conhecimento do Mercado

Gesto de Recursos Humanos

Viabilidade Tcnica Viabilidade Tecnolgica Seleco de Ideias

INTERFACE III

Anlise Interna Requisitos

INTERFACE II

Gesto do Cliente

o o nt e p ce& vim l on C nvo e es

Mtodos & Planeamento

e es

o o nt e p ce& vim on vol n

Gesto de Projectos Gesto de Equipas Gesto de Ideias

INTERFACE III

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urante o ano 2009, a empresa incluiu no seu Sistema de Gesto um Sistema de Gesto de Investigao, Desenvolvimento e Inovao, com base na Norma Portuguesa 4457:2007, sistematizando os processos de gerao da inovao dentro da empresa.

PROCESSOS ESTRATGICOS Gesto Investigao, Desenvolvimento e Inovao Comunicao

PROCESSOS CHAVE
Consulta de Clientes

Gesto Tcnico Comercial

Contrato / Adjudicao

Gesto de Obras

Novas consultas em obra

Obra encerrada

PROCESSOS DE SUPORTE

Gesto Documental

Gesto de Equipamento

Gesto de Compras

Gesto do Sistema Integrado

Gesto de Recursos Humanos

Gesto de Concepo/Construo

Gesto Contabilstica e Financeira

A H Tecnic identicou um grupo de parceiros que tm sido impulsionadores da inovao na sua actividade, entre os quais o Instituto Superior Tcnico e a Faculdade de Cincias de Lisboa. Para a H Tecnic, o envolvimento com as universidades cria, alm das parcerias desenvolvidas nas quais partilhamos e geramos conhecimento, tambm uma fonte de possvel recrutamento. De igual forma, foram efectuadas actividades de criatividade interna, brainstorming, formaes e outras actividades que possibilitaram o desenvolvimento do sistema. Como resultado deste esforo da empresa, a mesma obteve a sua certicao em Dezembro

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SATISFAO DOS CLIENTES

REQUISITOS DOS CLIENTES

de 2009. Durante o ano, houve ainda algumas actividades que possibilitaram o desenvolvimento da empresa nesta rea, como sendo a submisso da empresa ao Innovation Scoring, e, posteriormente, a adeso Rede PME COTEC, que ocorreu em Dezembro de 2009. Esta adeso possibilita empresa uma fonte de conhecimento e benchmarking com as melhores prticas e a fertilizao cruzada com as organizaes que a rede pode trazer. Apresenta-se de seguida o processo de Investigao, Desenvolvimento e Inovao desenvolvido na H Tecnic, com o qual pretendemos gerar novas fontes de conhecimento da empresa que possibilitam uma maior competitividade.

Tecnologias de Mercado Inovao Organizao Poltica

Gesto de Recursos Humanos Gesto de Equipamento Gesto de Compras

Obteno do conhecimento

Identificao, anlise e seleco de ideias

Viabilidade e aprovao do projecto de IDI

Planeamento

Experimentao

Seguimento e controlo Gesto do Sistema Integrado Comunicao

Implementao e divulgao

Anlise dos resultados finais Gesto de Obras

Solues Inovadoras Valor acrescentado para a Organizao Aumento da competitividade

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inovao hoje, mais do que nunca, o motor capaz de transformar o conhecimento de uma organizao em desenvolvimento econmico.

Assim, a implementao de um Sistema de Gesto de Investigao, Desenvolvimento e Inovao (SGIDI) assume cada vez maior relevncia, at pela importncia de que se reveste como ferramenta de gesto que permite melhorar a eccia da organizao. Desde logo houve que avaliar o modo como a organizao iria cumprir os requisitos da Norma. O mbito compreende as actividades de IDI associadas concepo, fabrico, comercializao e distribuio de produtos de chocolate, seus derivados e produtos de confeitaria. Qualquer rea funcional da empresa tem um papel activo na procura de vantagens competitivas, privilegiando a inovao e a diferenciao, a optimizao de processos e servios, a capacidade de estabelecer relaes de benefcio mtuo com os clientes e criando relaes emocionais fortes com os consumidores, tendo a implementao do SGIDI sido transversal a toda a empresa. Houve lugar redenio da estrutura organizacional existente, adequando-a s directrizes da poltica e objectivos do Sistema de Gesto de IDI, nomeadamente a criao da gura do Gestor da Investigao, Desenvolvimento e Inovao (IDI) e da Equipa de IDI e a concomitante denio clara das responsabilidades inerentes. Seguiu-se a determinao dos processos relevantes para a gesto de inovao e dos mtodos de trabalho, materializados em procedimentos que abrangeram a gesto de ideias e a avaliao de oportunidades, gesto do conhecimento, gesto de interfaces, gesto de produto e gesto de projecto. Este processo assenta nas quatro vertentes da inovao, isto , marketing, produto, processo e organizacional ou suas combinaes. A vericao da existncia e da disponibilidade dos meios humanos e materiais, a denio de responsabilidades e das competncias necessrias e a avaliao da adequabilidade e eccia do Sistema de Gesto de IDI concretizaram o ciclo de implementao traado. O balano at ao momento bastante positivo, na medida em que se evidenciam impactos relevantes no processo de gesto existente tendo em conta a introduo de novos processos essenciais para a gesto de inovao e denio de mtodos de trabalho.

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e acordo com o Manual de Oslo (OCDE, 2005), as actividades de inovao das empresas dependem, em parte, da variedade e estrutura das suas ligaes com fontes de informao, de conhecimento, de tecnologia, de prticas e com recursos humanos e nanceiros. Os benefcios destas ligaes dependem de quo ecazmente partilhado o conhecimento na empresa e direccionado para o desenvolvimento de novos produtos, processos e outras inovaes. Uma viso de inovao baseada em conhecimento foca-se em processos interactivos, atravs dos quais o conhecimento criado e partilhado, dentro da empresa e para fora dela. O Grupo Martifer tem assumido, desde a sua fundao, a inovao como um dos pilares onde se sustenta. , no entanto, a partir de 2007, que a inovao assume um papel estruturado e estruturante, fundamental na denio e implementao da estratgia do Grupo. A inovao concretiza-se, por exemplo, atravs da criao de um sistema de Gesto do Conhecimento, que permite desenvolver procedimentos de suporte identicao, mapeamento e levantamento do conhecimento e a conceber uma plataforma tecnolgica de reteno e partilha de conhecimento. Este projecto assume especial importncia num Grupo que tem vindo a crescer nas suas presenas nacional e internacional, nas quatro reas de negcio que actualmente possui, e que rene j um universo de mais de trs mil colaboradores. Concretiza-se ainda atravs do desenvolvimento de um sistema de Gesto de Ideias corporativo (um dos alicerces da inovao so as ideias que a organizao gera, que se traduzem em criao de valor e processo para o qual o contributo de todos os colaboradores fundamental), da implementao e do acompanhamento da ferramenta Innovation Scoring e da avaliao de melhores produtos e processos e novos mercados, sempre com o objectivo presente de proporcionar novas oportunidades s vrias reas de negcio do Grupo Martifer. No caso particular da Martifer Energia, esta foi uma das primeiras empresas em Portugal a certicar-se em Sistemas de Gesto de Investigao, Desenvolvimento e Inovao, de acordo com a norma NP 4457:2007. Foi ainda uma das empresas que participou no desenvolvimento e elaborao da grelha de Innovation Scoring, num projecto conjunto com a COTEC Portugal, e que foi adoptado como instrumento de diagnstico por todas as entidades que pretendam identicar e/ou avaliar as suas actividades de inovao. O processo de IDI da Martifer Energia foi integrado com os restantes processos do Sistema de Gesto, de acordo com o representado na gura, e a sua implementao e operacionalizao permitiu obter benefcios signicativos, tais como: sistematizao de processos; melhorias na comunicao e interaco intra e intersectores; partilha efectiva de conhecimento; optimizao e racionalizao de meios.

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Processos do Sistema de Gesto da Martifer Energia

O processo de IDI na Martifer Energia assentou sobre produto e processo, mais especicamente sobre o trabalho efectuado quer em energia das ondas quer em produo de torres elicas. No caso da energia das ondas, um projecto que tem por objectivo colocar equipamentos que permitam produzir energia elctrica a partir da energia recolhida das ondas; o projecto envolve vrias parcerias e pretende colocar um prottipo no mar num horizonte prximo. J no que diz respeito fbrica de torres elicas, as inovaes de processo conduziram a nveis de produtividade e excelncia no produto que aumentaram signicativamente o volume de facturao; do mesmo modo que para a energia das ondas, h vrias parcerias envolvidas neste processo.

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Mota-Engil Engenharia encara a inovao como a alavanca de uma actividade que exige uma capacidade tecnolgica mpar, um intenso dilogo com os destinatrios da sua interveno e uma forte motivao dos quadros para estimular a excelncia do servio. Com um porteflio de projectos, exclusivos ou realizados em parceria com instituies pblicas e privadas de cariz tcnico-cientco, a Mota-Engil Engenharia continua a promover a criatividade, o empreendedorismo e a gesto do conhecimento como garantia do crescimento sustentado da empresa e da sua relao com o Ambiente.

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A iniciativa Desenvolvimento Sustentado da Inovao Empresarial promovida pela COTEC, com o objectivo central de estimular e apoiar as empresas nacionais no desenvolvimento da inovao de uma forma sistemtica e sustentada, foi interiorizada pela Mota-Engil Engenharia como uma oportunidade de organizar o seu sistema e potenciar os resultados e o valor acrescentado do processo. A gesto de topo tem estado envolvida desde o incio da implementao deste sistema, orientando os responsveis pela concretizao do mesmo atravs da denio de uma poltica e de um conjunto de iniciativas como: O Programa Rethinking Construction - com o objectivo de promover a reexo estratgica, operacional e organizacional no negcio da Construo fomentando a colaborao interdepartamental e funcional, no sentido de obter no seu nal um roadmap estratgico e tctico que suporte as futuras decises de gesto e iniciativas;

A Comisso para a Inovao - com periodicidade mensal, procura-se nesta reunio debater com a Administrao as iniciativas em curso relacionadas com o SGIDI, procurando reavaliar regularmente o roadmap denido luz dos resultados obtidos. Se, no incio, persistiam dvidas sobre a exequibilidade de sistematizar um processo tipicamente criativo, a implementao da NP 4457:2007 e as vantagens que da advieram provaram que perfeitamente possvel faz-lo sem criar barreiras criatividade. Na nossa opinio, caber sempre s empresas a organizao dos seus processos, para que a resposta aos mesmos surja de forma natural e com a contribuio voluntria de todos os seus colaboradores. O SGIDI da Mota-Engil Engenharia analisado, revisto e reavaliado periodicamente segundo quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento, fazendo com que o mesmo esteja em constante mutao e em melhoramento contnuo.

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Sistema de Gesto de IDI na NSN Portugal assenta sobre trs pilares: Poltica, Objectivos e Manual e Procedimentos de IDI.

Da Poltica de IDI emanam os princpios orientadores da inovao na organizao: Promoo, em toda a organizao, da gesto de ideias inovadoras, atravs da explorao de sinergias entre as reas de negcio da empresa; Realizao de projectos de inovao em reas estratgicas, disponibilizando prottipos e modelos de negcio ecazes; Envolvimento, em estreita colaborao, de colegas, clientes, parceiros e universidades, alocando os recursos necessrios para que a inovao acontea; Operacionalizao de modo disciplinado e lean do Sistema de Gesto de IDI, assegurando a proteco de propriedade intelectual e os requisitos de cliente. Atravs dos objectivos de IDI, so traados os targets a atingir como resultado da promoo de uma cultura intrnseca e sistemtica de inovao: Elaborao de publicaes cientcas com divulgao pblica em livros, revistas, jornais e/ou actas de conferncias; Submisso para patente de Invention Disclosures; Participao em Standardization Fora; Participao em innovation workshops. O manual e procedimentos de IDI, com especial enfoque para o Processo de Inovao, dene o framework de suporte a todas as actividades de IDI. A reviso peridica destes pilares pela gesto de topo permite a adequao da estratgia e das actividades de IDI da organizao, assim como a melhoria contnua da eccia do prprio Sistema de Gesto de IDI. Para tal so elaborados relatrios das actividades desenvolvidas e avaliados os resultados atingidos face aos objectivos traados para o perodo avaliado. Transversalmente a toda a organizao, uma estrutura organizativa de inovao promove e assegura a vertente de inovao como complemento natural s actividades de Investigao e Desenvolvimento.

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O suporte ao SGIDI assegurado atravs de uma ferramenta colaborativa na intranet da NSN Portugal denominada InnovationWeb, acessvel a toda a organizao. De realar que as actividades de inovao fazem parte do ADN da empresa h longa data, sendo mesmo um dos seus valores. So alguns exemplos desse reconhecido percurso o elevado nmero de patentes registadas e prmios atribudos, a cooperao com institutos de investigao, universidades nacionais e estrangeiras e a participao em organismos de estandardizao. A implementao do SGIDI e sua certicao, em Novembro de 2007, veio reforar e sistematizar as actividades de IDI, adequando-as com exibilidade s alteraes estratgicas e do mercado em que nos inserimos.

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viso da Opway consiste em integrar de forma estvel um lder numa base geogrca relevante, de excelncia na montagem e execuo de negcios de Construo e crescendo para novos mercados internacionais. Aspirao ltima antecipar as necessidades da sociedade, ajudando-a a criar novos projectos e a concretiz-los com sustentabilidade, em que a Construo representa uma importante componente de um conjunto mais amplo de actividades.

Valores da Opway Credibilidade Responsabilidade Transparncia

Empenho

Criatividade

A nossa misso consiste em sermos excelentes e veis a construir, adaptveis a novas geograas e culturas organizacionais... visionrios e empreendedores nas solues que propomos, cooperantes activos em redes multidisciplinares, economicamente impactantes e bencos para a sociedade. A OPWAY Engenharia, S.A. iniciou a sua actividade em Janeiro de 2008 como Empresa Certicada nas reas da Qualidade (NP EN ISO 9001:2008), Ambiente (NP EN ISO 14001:2004) e Segurana (NP 4397:2001). Foi com responsabilidade e empenho que temos vindo a implementar aquelas que acreditamos serem as melhores prticas que se traduzem na nossa credibilidade e no objectivo ltimo de proporcionar, de forma continuadamente melhorada, mais-valias aos nossos clientes e a outros parceiros de negcio, bem como comunidade em geral. Foi com estes mesmos valores que decidimos, em Maro de 2009, implementar um Sistema de Gesto de Investigao, Desenvolvimento e Inovao (IDI), segundo o referencial NP 4457:2007 Gesto de IDI Requisitos do Sistema de Gesto. Ainda em Maro foi nomeado o nosso Conselho Consultivo da Sustentabilidade para promover e dinamizar uma cultura de inovao na organizao. A Poltica de Gesto da OPWAY Engenharia engloba a estratgia de inovao a seguir em toda a organizao, atravs da promoo de uma cultura de inovao, de criatividade interna e de gesto do conhecimento, de forma a criar valor internamente e para os clientes.

O Nosso Ciclo Estratgico


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Os nossos Processos
Com a implementao do Sistema de Gesto de IDI, em Agosto de 2009, crimos na nossa intranet a pgina INOVWAY. Esta ferramenta foi concebida com o objectivo de incentivar a gerao de ideias por parte dos nossos colaboradores, levando-os a contriburem para uma organizao mais inovadora. atravs do INOVWAY que o colaborador envia as suas ideias, que depois so analisadas por uma equipa de avaliao, preferencialmente com elementos pertencente ao

Conselho Consultivo da Sustentabilidade (CCS). Desta anlise seguem para projectos de inovao as ideias que mostrem potencial de inovao. elaborada uma cha de caracterizao do projecto onde feita uma anlise mais detalhada do mesmo, nomeadamente em termos de recursos necessrios, custos, anlise de riscos, e qual a equipa que implementar o projecto. O projecto termina com a uma cha de encerramento, onde so analisados os benefcios antes e depois da implementao do projecto. A Opway foi auditada em Outubro de 2009, processo do qual resultou, em Dezembro do mesmo ano, a concesso da certicao do seu Sistema de Gesto de Investigao, Desenvolvimento e Inovao.

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deciso de implementao de um Sistema de Gesto de IDI foi acompanhada pela identicao de algumas restries consideradas essenciais para o sucesso do projecto. Em primeiro lugar, o SGIDI teria de estar totalmente integrado com os processos j existentes na empresa alinhados com a ISO 9001:2008 , evitando assim a criao de um sistema paralelo, potencialmente limitador da optimizao das vrias actividades do Sistema. Esta abordagem permitiria tambm facilitar a disseminao e o enraizamento das actividades de IDI, sustentando o projecto em alteraes graduais aos processos existentes. Face ao tipo de produtos desenvolvidos pela empresa, foi tambm decidido que o projecto deveria potenciar a utilizao do Sistema de Informao uebe.Q para apoio s actividades do Sistema de Gesto Integrado (SGI), adaptando funcionalidades existentes e, se necessrio, desenvolvendo novos mdulos. Estando garantido o compromisso da gesto de topo e o envolvimento dos colaboradores, a abordagem passou pela adaptao dos processos existentes, com implementaes graduais, integradas num processo transversal de desenvolvimento de aces de melhoria. Requisitos como a responsabilidade da gesto, avaliao de resultados e melhoria, competncia, formao e sensibilizao, documentao, controlo de documentos e registos, comunicao ou fornecedores estariam j implementados no Sistema de Gesto actual. O planeamento das actividades associadas gesto de interfaces (tecnolgica, mercado e organizacional) assegurado pela plataforma de gesto de actividades, permitindo a sua sistematizao e alocao aos vrios responsveis (colaboradores, departamentos, grupos ou funes) que asseguram as interfaces. Este processo foi ainda complementado com a dinamizao das componentes de CRM (incluindo a pr-venda, formao e helpdesk) e pela redenio de funes, autoridades e responsabilidades. Naturalmente que existiram requisitos que envolveram uma abordagem menos gradual, exigindo adaptaes substanciais aos processos da Ponto.C. A gesto de projectos de IDI,

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a gesto de ideias e a gesto do conhecimento envolveram um esforo acrescido na sua concepo e implementao. Estas actividades passaram a estar centralizadas no Director de Inovao da Ponto.C, que fomenta, incentiva e coordena as actividades de gesto de conhecimento; despoleta e coordena as actividades de anlise, seleco e classicao das ideias registadas na Bolsa de Ideias; e coordena a concepo, desenvolvimento, implementao e avaliao dos projectos de IDI e ideias de implementao imediata.

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processo de gesto da inovao da PT Inovao segue a norma NP 4457:2007, tendo-se para tal efectuado a integrao dos requisitos desta norma na estrutura de processos do sistema da qualidade da empresa.

Sistema de gesto na PT Inovao


A PT Inovao uma empresa com um sistema de gesto da qualidade certicado segundo vrias normas, constituindo a ISO 9001:2008 a base de todo o sistema. Alm da certicao mencionada, a PT Inovao possui ainda a certicao em higiene e segurana (NP 4397, OSHAS), ambiente (NP EN ISO 14001) e, mais relevante para esta anlise, a do seu Sistema de Gesto de Investigao, Desenvolvimento e Inovao (NP 4457:2007). Recentemente, a PT Inovao obteve ainda, em duas das suas Direces, o reconhecimento de nvel 3 do CMMI (Capability Maturity Model Integration) pelo SEI (Software Engineering Institute da Carnegie Mellon University), que atesta o grau de maturidade de desenvolvimento de software. Para se candidatar certicao do sistema de IDI foi criada uma equipa interna, que analisou os processos denidos no sistema da qualidade que tinham ligaes norma, a saber: Gesto PTIN (GPTIN), Gesto Estratgica (GES), Gesto Operacional (GPTIN/ GOP) e Gesto de Aces/Projectos (GPTIN/GAP). Existindo j vrias actividades denidas relevantes neste mbito, considerou-se adequado criar um novo processo que potenciasse sinergias entre elas e acrescentasse novas actividades para responder a alguns requisitos ainda no cobertos. Foi assim criado o processo Gesto da Inovao da PT Inovao (GPTIN/GIP). Seguidamente fazemos uma breve apresentao das actividades mais relevantes para a gesto de IDI:

Gesto PTIN (GPTIN)


Descreve globalmente o processo de gesto empresarial da PTIN. Integra as vrias actividades da PT Inovao que envolvem a elaborao de todo o tipo de planos, respectivo controlo e documentos de suporte dos mesmos.

Gesto Estratgica (GES)


Descreve as actividades programadas de gesto estratgica. Agrega o planeamento estratgico e a denio de orientaes estratgicas. Gere a criao dos instrumentos de suporte deciso estratgica, com destaque para: Objectivos Estratgicos PTIN: objectivos de mdio prazo discutidos entre a Administrao e as direces, os quais servem de guio para a preparao dos planos e oramento; Documento Rotas: apresenta os resultados do processo de vigilncia tecnolgica, constituindo uma reexo para a identicao de reas de interesse, avaliao do seu posicionamento face existncia de conhecimento interno e relevncia para o negcio. Identica tambm necessidades de desenvolvimento de novas competncias dos nossos recursos para responder s expectativas de necessidades identicadas para o futuro; Plano de Marketing: documento onde se efectua uma anlise da envolvente de mercado e se perspectiva o posicionamento da PT Inovao.

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Como se pode depreender desta descrio, estes documentos so peas fundamentais para a gesto da inovao, pois materializam as orientaes resultantes do conhecimento gerado nas interaces com as interfaces relevantes do processo de inovao, a saber: interface de vigilncia tecnolgica, cooperao tecnolgica, previso tecnolgica no documento Rotas, os clientes, anlise interna, externa, propriedade intelectual no Plano de Marketing e nos objectivos estratgicos.

Gesto Operacional (GOP)


Descreve globalmente o processo de Gesto Operacional PTIN, o qual integra as actividades que permitem planear e gerir a PT Inovao num quadro temporal principal, entre um ano (o prximo ou o corrente) at um perodo de trs anos, ao nvel da Empresa, Direco ou Processo. Enquadra os documentos que sintetizam os planos de negcio das Direces, criando dessa forma o plano de negcios da PT Inovao.

Gesto da Inovao na PT Inovao (GIP)


Este processo descreve a metodologia de gesto da inovao da PT Inovao, considerando: a inovao de processo, a inovao de produto e a inovao de marketing.

Figura 6 - Diagrama do processo GIP Gesto da Inovao

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Como se pode observar na gura 6, na pgina anterior, o GIP, processo de gesto de inovao, compreende trs actividades principais, descritas em trs procedimentos:

1. Gesto de ideias 2. Gesto dos projectos 3. Gesto dos resultados

Todas as actividades descritas seguem o calendrio denido anualmente, proposto pelo responsvel e aprovado pela Comisso Executiva. Como se pode vericar ainda na gura 7, a Gesto da Inovao estabelece ligaes com os processos j sumariamente descritos: GES, GOP e GAP.

Figura 7 Processo de Gesto da Inovao - Relao de entradas e sadas

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SGIDI da Renova vive o seu terceiro ano de vida. Como empresa associada da COTEC, a Renova integrou um conjunto de empresas-piloto que decidiram implementar no decorrer de 2007 um SGIDI capaz de cumprir com os requisitos da nova norma NP 4457:2007. A organizao atravessa um perodo de intensa actividade, resultado do desenvolvimento do negcio nos mercados em que est presente e noutros mercados geogrcos de elevado potencial, e de inmeros investimentos industriais e de gesto, resultando num esforo extra exigido a todos os colaboradores. Ao nvel da gesto do conhecimento, a empresa consolidou os desenvolvimentos e as prticas de utilizao das novas ferramentas de partilha e produo de conhecimento. A intranet da Renova est cada vez mais no centro da gesto. Faz parte da cultura Renova promover a adaptabilidade, a experimentao, a aprendizagem e a mudana contnua. O prprio nome Renova e a misso da organizao Para um novo bem-estar... incluem explicitamente elementos relativos promoo da inovao. A necessidade de competir em mercados cada vez mais maduros, com produtos diferenciados e de valor acrescentado, conduz a empresa a uma estratgia de negcio assente no vector inovao. A preocupao em desenvolver continuamente produtos inovadores, a gesto da qualidade dos produtos produzidos e a grande focalizao no cliente e nos cidados, so temas que h muito fazem parte da forma de estar da Renova e que notoriamente so reconhecidos fora da empresa. O Sistema est implementado de acordo com os requisitos da NP 4457:2007 e conseguimos evidenciar uma cultura e prticas inovadoras, que tm vindo a ser implementadas no mbito do produto, dos processos, da organizao e do marketing.

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Os colaboradores da Renova so intervenientes no Sistema de acordo com a denio das suas funes e relaes hierrquicas. Dentro da estrutura da organizao, especial destaque para o Business Research Group (BRG-MKT), o ncleo do Departamento de Marketing que permanentemente desenvolve actividades de IDI e est encarregue da concepo e do desenvolvimento dos produtos. Este ncleo complementado e alargado por membros de outros departamentos que tambm lideram ou colaboram nos projectos de IDI.

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ara pr em prtica a sua misso Mobilidade para o Futuro, a SAG iniciou, em 2005, um projecto de inovao que envolveu 700 colaboradores de todo o Grupo. A realizao desse projecto passou pela denio da arquitectura estratgica do Grupo e pela implementao de um conjunto de metodologias de gerao e seleco de ideias. O processo de certicao surgiu dois anos mais tarde de uma forma natural, adaptando-se as metodologias de gerao e de seleco de ideias, bem como os procedimentos de gesto de projectos de inovao aos requisitos da NP 4457:2007. Com o objectivo de assegurar a certicao e a implementao da sua misso, a SAG criou condies e recursos para a implementao de um Sistema de Gesto de IDI. Dando resposta aos critrios exigidos pela norma NP 4457:2007, o sistema tem como objectivo a implementao de processos contnuos de inovao, capazes de antecipar tendncias de mercado com vista ao desenvolvimento de novos produtos e servios, que se traduzam em novas oportunidades de negcio. A optimizao de processos nos negcios existentes, tornando a organizao mais eciente e competitiva, tambm um dos objectivos do seu Sistema de Gesto de IDI. Para dar resposta a estas exigncias foi criada uma rea de Inovao directamente dependente da Comisso Executiva do Conselho de Administrao (CECA) do Grupo SAG. De notar que os Administradores Executivos que compem a CECA tm pelouros especcos associados a cada uma das empresas do Grupo e este factor garante rea de Inovao um posicionamento transversal face s diferentes empresas que compem o Grupo SAG, permitindo-lhes desenvolver projectos em todas elas. Assim, a poltica de IDI assenta nos seguintes objectivos estratgicos: Melhorias nos negcios existentes ao nvel dos processos, dos produtos, dos servios e de marketing e que so despoletadas quer por necessidades identicadas pelas reas de negcio quer pelas prioridades denidas pela CECA; Desenvolvimento de novos negcios atravs da identicao de novas oportunidades de negcio sustentadas na introduo de produtos e servios inovadores no explorados pelo Grupo mas que esto alinhados com a arquitectura estratgica denida.

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Para garantir o sucesso das actividades de inovao, fundamental a existncia de um forte envolvimento da gesto de topo e disponibilidade de recursos, assim como: a criao de um esprito de inovao atravs de processos de gerao de ideias que garantam o envolvimento dos colaboradores de diferentes nveis hierrquicos e das diferentes empresas; a utilizao de ferramentas catalisadoras da inovao que devero suportar toda a cadeia de valor da inovao desde a gerao de ideias at sua seleco e implementao; A existncia de informao sobre o mercado que circule pela empresa de uma forma estruturada atravs de canais de comunicao devidamente organizados, de forma a assegurar e suportar o processo de gerao de ideias; A existncia de mecanismos de seleco e gesto ecaz de parcerias; O desenvolvimento de competncias nos recursos humanos que desenvolvem projectos de inovao. Este desenvolvimento no s est associado a competncias tcnicas como tambm a aspectos comportamentais.

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endo a Somague herdeira de uma tradio de 60 anos, a criatividade j a acompanhava na construo das principais infra-estruturas do pas, desde as barragens s vias de comunicao e aos portos. Tambm por desenvolver a sua actividade por projecto, tratando caso a caso cada obra, inerente cultura da empresa a busca permanente de alternativas, projectos variantes, equipamentos e mtodos construtivos mais ecientes, com mais valor acrescentado para ambas as partes dono de obra e empreiteiro , numa parceria win win, desde solues que permitam reduzir o prazo de execuo ou o custo daquelas que aumentem a satisfao das expectativas do cliente nal. Com uma orientao por processos desde 1993, o sistema de gesto da Somague foi evoluindo at sua congurao actual, fundamentalmente pela resposta a sucessivos requisitos, quer internos quer externos, nomeadamente os associados aos referenciais normativos pelos quais foi sendo progressivamente certicada. Esta evoluo implicou alteraes tanto nos processos de negcios (ditos core e naturalmente associados a todas as fases da angariao e execuo de uma obra) como nos de suporte, que consistiram na sua reviso ou mesmo na denio de novos processos. Esta foi a metodologia seguida aquando da denio inicial do Sistema de Gesto da Qualidade, j em 1997 de forma integrada com o Modelo de Funcionamento da Empresa, que em 2002, com a integrao dos requisitos da segurana e ambiente, viria a originar o SIGAQS Sistema Integrado de Gesto do Ambiente, Qualidade e Segurana.

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Actualmente, o SIGAQS est certicado nas suas trs vertentes de acordo com as normas de referncia ISO 14001:2004, ISO 9001:2008 e OHSAS 18001:2007/NP 4397:2008. Esta integrao tem sido concretizada de forma natural e facilitada, em grande parte pela abordagem por processos, iniciada em 1993, sempre assumida como uma forma relevante de desenvolvimento do negcio numa perspectiva de alinhamento dos interesses particulares de cada rea integrados nos globais da Somague. A Somague tem vindo a criar e a aperfeioar mecanismos de informao sobre os seus objectivos e desempenho, que assumiram diversas formas ao longo dos anos. Estes mecanismos tm vindo a evoluir do plano estritamente nanceiro materializado no tradicional Relatrio e Contas anual para um plano mais vasto, o dos Relatrios de Sustentabilidade, que abrangem aspectos como a estrutura da organizao, o seu sistema de gesto, os seus objectivos, valores ticos, as suas preocupaes sociais e ambientais e os resultados das suas iniciativas. A reviso mais recente do Modelo de Funcionamento da Somague est associada denio do Sistema de Gesto de IDI, que veio a ser certicado, em 2007, de acordo com a NP 4457:2007. A natureza das actividades da Somague, a integrao dos sistemas de gesto certicados no sistema de gesto da organizao baseado na abordagem por processos desde 1993, aliado clareza e uidez quase instintiva da NP 4457:2007, tornou fcil e rpida a denio do SGIDI e o arranque da sua implementao. Assim, ao Modelo de Funcionamento da Somague foi adicionado um processo de suporte para a gesto das actividades de IDI da empresa que se desenvolvem, principalmente, nos processos de negcio, nomeadamente na elaborao de propostas a cliente, na preparao do arranque de obra, na execuo de obra, na concluso de obra e na fase de garantia. O uxo seguinte representa, resumidamente, o processo interno de gesto de IDI na Somague:

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PARTILHA DAS EXPERINCIAS DE IMPLEMENTAO (SGIDI)

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O SGIDI usufruiu ainda das prticas implementadas na Somague e das regras denidas no SIGAQS Sistema Integrado de Gesto do Ambiente, Qualidade e Segurana. Por o SIGAQS estar implementado e certicado nas trs principais empresas da rea de construo Somague Engenharia, Neopul e Engigs , decidiu-se que seriam estas trs empresas, numa primeira fase, a implementar o SGIDI, com subsequente alargamento a outras participadas. Para o arranque da implementao do SGIDI, a Somague identicou cinco novos projectos em 2007 e documentou quatro projectos iniciados nos dois anos anteriores. Estes projectos, que abrangeram inovao de produto, de processo e organizacional, contriburam para a certicao do SGIDI da Somague de acordo com a NP 4457:2007. As auditorias de acompanhamento de certicao tm comprovado que o sistema se mantm implementado e tem contribudo de forma positiva para a melhoria do desempenho inovador. O grco seguinte apresenta a evoluo dos projectos de IDI.

N. de Projectos de IDI

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desenvolvimento permanente de aplicaes, a abilidade das solues que propomos, a garantia de cumprir com as exigncias e de ir ao encontro das expectativas dos nossos clientes constituem os valores centrais da empresa.

Dada a elevada especializao do conhecimento que possumos, procuramos nos nossos colaboradores o gosto pelo desenvolvimento pessoal, pelo rigor e a aprendizagem permanente. Tendo a TEandM desde longa data apostado na implementao e certicao dos seus sistemas de gesto, a certicao do seu SGIDI foi o passo natural. Comeou por certicar-se de acordo com a Norma ISO 9001, sem excluses, em 2002, tendo mantido at hoje. Em 2006, a TEandM certicou-se pelas normas de aeronutica BS EN ISO 9001:2000, EN 9100:2003 e AS9100 Rev. B (sem excluses, para o mbito Preparao, revestimentos e recticao de peas e componentes mecnicos para aplicaes aeronuticas, mdicas e outras indstrias, tendo, em 2009, renovado com sucesso a certicao). Tambm em 2009 certicou o seu Sistema de Gesto de IDI pela NP 4457:2007 no mbito Inovao e desenvolvimento de novos produtos, processos e solues tecnolgicas de revestimentos e componentes industriais, bem como inovao em organizao e marketing. A TEandM atribui ao seu SGIDI uma importncia crescente, nomeadamente na vertente de gesto de projectos de IDI. Os projectos TEandM seguem o formato SMART (specic, measurable, action oriented, realistic and time-limited) [especco, mensurvel, orientado para a aco, realista e limitado no tempo] para a apresentao de resultados.

Modelo de gesto de projectos

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Modelo de execuo de projectos


Sendo certos projectos de inovao os principais responsveis por trazer as mudanas mais profundas e estruturantes, a TEandM usa um modelo de gesto da mudana para esse tipo de projectos.

Modelo de gesto da mudana

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PARTILHA DAS EXPERINCIAS DE IMPLEMENTAO (SGIDI)

TMG Automotive, unidade do grupo onde se iniciou a certicao do SGIDI pela norma NP 4457:2007, , desde 1971, fornecedora de materiais para revestimento do interior de automveis. Tem na sua matriz de produtos as gamas PVC, PUR e Termoplsticos Elastomricos (TPE) (gura 8). Este sector de actividade sempre se distinguiu como um dos mais activos e exigentes na denio de novos standards e metodologias de trabalho, quer na rea da qualidade dos sistemas de gesto quer na qualidade do prprio sistema de desenvolvimento e aprovao de novos produtos.

Figura 8 Matriz de produtos da TMG Automotive

Este enquadramento fez com que, por um lado, a TMG Automotive dispusesse j de metodologias estabelecidas e de procedimentos internos formalizados para a criao de novos produtos, em grande parte alinhadas com as propostas da nova norma, mas, por outro, fosse ainda maior o desao de combinar as metodologias existentes com as novas abordagens apresentadas, mudando mentalidades e hbitos de trabalho. Detentora da certicao pela NP EN ISO 9001:2000 e da ISO TS 16949:2002, a TMG Automotive h muito que organizou a sua estrutura por processos, interligados e interdependentes como se mostra na gura 9. A certicao do SGIDI veio reforar a gesto por processos, claricando o processo de inovao, sobretudo no que diz respeito interaco entre este e os envolventes.

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PARTILHA DAS EXPERINCIAS DE IMPLEMENTAO (SGIDI)

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Diviso de processos em 3 nveis:


Gesto Operaes Suporte. Nos processos operacionais de desenvolvimento de mercado e produto, a inovao assume um papel estratgico, sendo o desenvolvimento a sua operacionalizao. O processo de inovao troca inputs/outputs fundamentais com o marketing estratgico.

Figura 9 Matriz dos processos

No caso particular da TMG Automotive, destaque ainda para o tipo de estrutura de gesto em matriz, organizando equipas pluridisciplinares por projecto, com dependncias no hierrquicas e frequentemente partilhando elementos entre vrias equipas, geridas pelos diferentes chefes de projecto, o que vem tornar ainda mais complexo o ambiente de actuao (gura 10).

Figura 10 Estrutura matricial da gesto de projectos

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PARTILHA DAS EXPERINCIAS DE IMPLEMENTAO (SGIDI)

Um especial destaque para alguns aspectos conseguidos: o registo formal da actividade de vigilncia tecnolgica e sua provenincia; o drill-down das competncias de inovao; a sistematizao do processo de proposta/avaliao de ideias ao nvel da investigao cientca (no apenas ideias de melhoria contnua do produto/processo fabril); a uniformizao de vrios documentos existentes para a execuo de projectos de IDI num s documento de trabalho por projecto (apresentao e monitorizao); a sensibilizao para a problemtica da gesto do conhecimento reviso e modicao dos endereos web (intranet e cheiros partilhados) , claricao de responsabilidades de gesto de informao e know-how relevante para a empresa nas diferentes reas de produto; a introduo do conceito de scoring avaliao do status inicial e nal do projecto tendo em conta diferentes interfaces, minimizando o risco associado ao desconhecimento ou mero esquecimento de procura de relaes de causalidade; o estabelecimento de indicadores de IDI claros e mensurveis objectivamente, com enfoque na sua ligao s vendas concretizadas de novos produtos.

Figura 11 - Structure for entry of R&D projects ( esquerda: small customizations with time-to-market short; direita: new products with longer time to market).

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PARTILHA DAS EXPERINCIAS DE IMPLEMENTAO (SGIDI)

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O processo de inovao, reformulado, vem assim assegurar a vantagem competitiva atravs de ganhos de conhecimento tcnico e tecnolgico, criando valor a partir da identicao e explorao de oportunidades de mudana.

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PARTILHA DAS EXPERINCIAS DE IMPLEMENTAO (SGIDI)

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VANTAGENS DIFICULDADES E SOLUES


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VANTAGENS NA IMPLEMENTAO E CERTIFICAO DE SISTEMAS DE GESTO DE INOVAO


As empresas pioneiras na certicao dos seus Sistemas de Gesto de Investigao, Desenvolvimento e Inovao (SGIDI) apontam como vantagem principal do sistema a criao de condies que lhes permitem um melhor apoio deciso, com a introduo de indicadores e mtodos de acompanhamento, reforando a capacidade de gesto global, o que decorre da informao disponibilizada pela implementao de processos adequados numa abordagem sistematizada. A importncia atribuda sistematizao da informao, que pode abranger quer a informao referente a projectos de inovao, geralmente dispersa na organizao, quer o acesso, atravs de canais adequadamente estabelecidos e monitorizados, a boas prticas ou a competncias externas constitui ainda outra das vantagens identicadas. Como se pode observar pelo quadro seguinte, na generalidade dos casos as empresas reconhecem ainda que a implementao do SGIDI contribuiu para a promoo da cultura de inovao e para a comunicao, sobretudo se considerada a ligao envolvente, gerando oportunidades de maior debate e de maior colaborao interdepartamental, em linha com a abordagem sistmica proposta no modelo de base da Norma Portuguesa. As empresas valorizam tambm o impacto gerado no estmulo criatividade e ao fortalecimento do ciclo de gerao, seleco e monitorizao de novas ideias e conceitos. Surgem tambm mencionados, embora menos frequentemente, outros aspectos, como o aumento da produtividade nas actividades de IDI, o maior envolvimento da gesto de topo, uma melhor preparao para acesso a nanciamento e utilizao de sistemas de incentivos scais.

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERINCIAS DE IMPLEMENTAO (SGIDI)

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GRUPO EFACEC

EURORESINAS

PT INOVAO

MOTA-ENGIL

COOPROFAR

EXATRONIC

AMBIDATA

MARTIFER

SOMAGUE

IMPERIAL

H TECNIC

PONTO.C

AMBISIG

RENOVA

TEandM

OPWAY

BRISA

Sistematizao de informao (de projectos, prticas, etc.) Reforo da Gesto Promoo de imagem/notoriedade Fomento da cultura de inovao, da comunicao (incluindo na ligao envolvente) e da discusso interna Acesso facilitado a benefcios scais e nanciamento Aumento da produtividade em IDI Melhores solues para clientes e para a prpria empresa Melhor captao e valorizao do conhecimento Estmulo criatividade e gerao e gesto de ideias Foco na criao de valor; aplicao de metodologias que potenciam a criao de valor Acompanhamento sistemtico e avaliao (novos mtodos de trabalho e aplicao de mtricas) Envolvimento da gesto de topo

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PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERINCIAS DE IMPLEMENTAO (SGIDI)

TMG

BIAL

ANA

NSN

CGC

SAG

DIFICULDADES NA IMPLEMENTAO E CERTIFICAO DE SISTEMAS DE GESTO DE INOVAO


O grau de novidade da Norma Portuguesa no mbito dos referenciais para sistemas de gesto, reforado pelo facto de no existirem outras experincias referenciadas no territrio nacional ou mesmo internacional, se considerarmos a abrangncia do conceito de inovao proposto, foi considerada a principal diculdade sentida. Acresce ainda que a compreenso alargada e homognea dos conceitos considerados basilares numa fase inicial, com particular impacto em organizaes de maior dimenso, exigiu tambm um esforo signicativo por parte das equipas gestoras do desao. Numa outra perspectiva, foi ainda apontada a diculdade sentida na avaliao de actividades de IDI realizadas e em curso, incluindo as decorrentes das parcerias e das ligaes estabelecidas com o exterior, assim como os resultados obtidos que fossem passveis de enquadramento no SGIDI. Importa ainda referir que, sobretudo atravs dos diagnsticos e das auditorias internas realizadas, as organizaes identicaram algumas fragilidades em reas como a proteco e valorizao de resultados, a gesto de projectos ou os sistemas de informao, sendo que algumas mencionam mesmo a ausncia de metodologias sistematizadas para a gesto de inovao. No que se refere aos processos, as organizaes mencionaram a necessidade sentida em denir novos processos e adaptar processos existentes, em particular numa ptica de integrao com outros sistemas de gesto, como, por exemplo, com a ISO 9001. O alinhamento da inovao, e mais concretamente das actividades desenvolvidas no mbito do SGIDI, com as orientaes estratgicas da organizao coloca ainda outras diculdades, tanto pela abrangncia que tal implica, como pela necessidade de caracterizar e monitorizar tais actividades, ou ainda pela responsabilidade acrescida em garantir a sua dinmica.

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERINCIAS DE IMPLEMENTAO (SGIDI)

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GRUPO EFACEC

EURORESINAS

PT INOVAO

MOTA-ENGIL

COOPROFAR

EXATRONIC

AMBIDATA

MARTIFER

SOMAGUE

IMPERIAL

H TECNIC

PONTO.C

AMBISIG

RENOVA

TEandM

OPWAY

BRISA

Novidade da NP 4457:2007 e compreenso dos conceitos Necessidade de adaptao ou denio de processos Ausncia de metodologias para gesto da inovao (incluindo
projectos e gesto de ideias, gesto de interfaces, gesto do conhecimento, etc.)

Inexistncia de software Abrangncia do SGIDI e impacto Mapeamento e classicao das actividades de IDI existentes Manuteno da dinmica de criatividade e do SGIDI Alinhamento do SGIDI com objectivos estratgicos da empresa, evitando barreiras inovao Avaliao dos resultados (ideias, projectos, actividades de vigilncia e prospectiva, etc.), incluindo indicadores de monitorizao Integrao com outros sistemas (9001) Falta de competncias de gesto de projecto Propriedade industrial Enquadramento dos diferentes parceiros (envolventes) e do papel das interfaces no SGIDI

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PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERINCIAS DE IMPLEMENTAO (SGIDI)

TMG

BIAL

ANA

NSN

CGC

SAG

SOLUES NA IMPLEMENTAO E CERTIFICAO DE SISTEMAS DE GESTO DE INOVAO


Na generalidade das empresas, a chave para o sucesso na implementao do SGIDI residiu no envolvimento da organizao, quer do ponto de vista do suporte concedido pela gesto de topo quer do ponto de vista interdepartamental. Tornou-se ainda evidente para grande nmero de empresas que o caminho a prosseguir deveria ser simplicado, evitando introduzir burocracia na organizao e adoptando solues exveis e digitais. A avaliao da possibilidade de integrao com sistemas de gesto j existentes, como sejam os casos da gesto da qualidade ou da gesto ambiental, o levantamento dos procedimentos ou prticas em funcionamento e um planeamento e controlo rigorosos das etapas para a implementao do sistema de gesto de inovao foram outras das solues encontradas. Como sugestes a ter em conta, algumas das empresas pioneiras referem a importncia de um diagnstico sobre as actividades de inovao, sendo de salientar a utilizao do sistema de Innovation Scoring. O reconhecimento de que a inovao decorre de uma cultura amigvel conduziu a que grande nmero de organizaes tenha investido na realizao de aces de comunicao, de brainstorming e de formao aos colaboradores para a divulgao, entre outros temas, dos objectivos, da poltica e dos principais projectos de inovao. Destaque ainda dado persistncia e resilincia que este tipo de actividades impe, tanto mais que os resultados decorrentes do esforo realizado no surgem no curto prazo.

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERINCIAS DE IMPLEMENTAO (SGIDI)

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GRUPO EFACEC

EURORESINAS

PT INOVAO

MOTA-ENGIL

COOPROFAR

EXATRONIC

AMBIDATA

MARTIFER

SOMAGUE

IMPERIAL

H TECNIC

PONTO.C

AMBISIG

RENOVA

TEandM

OPWAY

BRISA

Avaliar a possibilidade de integrao com sistemas de gesto j existentes (ex: 9001, 14001) Envolvimento da gesto de topo
Envolvimento da organizao
(perspectiva abrangente e interdepartamental)

Evitar um sistema burocrtico Adoptar solues digitais Adaptao/aplicao de Sistemas de Informao e software para incorporao de novos processos

(gesto de ideias, gesto do conhecimento, gesto de projectos, vigilncia)

Planeamento e Controlo das fases de implementao de um SGIDI Recurso a especialistas em SGIDI Realizao de Diagnstico e Avaliao das Actividades de Inovao
(ex: Innovation Scoring)

Formao (presencial ou e-learning) Brainstormings/workshops para identicao de solues e resoluo de diculdades Avaliao das envolventes e das prticas j implementadas Claricao e divulgao/comunicao da poltica, objectivos e projectos de inovao Persistncia e resilincia

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PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERINCIAS DE IMPLEMENTAO (SGIDI)

TMG

BIAL

ANA

NSN

CGC

SAG

BIBLIOGRAFIA

FICHA TCNICA

AGRADECIMENTOS

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Caetano, I. Picoito, J. (2006), Como fazer empresas saudveis e inteligentes, in jornal Pblico (Portugal, 2006-03-20); Caraa, Ferreira, Mendona (2006), Modelo de interaces em cadeia, Um modelo de inovao para a economia do conhecimento , Relatrio COTEC, Outubro de 2006; Caraa, J., Lundvall, B.-., Mendona, S. (2009), The changing role of science in the innovation process: From Queen to Cinderella?, Technological Forecasting and Social Change, Vol. 76, N. 6, July, pp. 861-7; COTEC Portugal (2007), Manual de Apoio ao Preenchimento do Sistema de Innovation Scoring, COTEC Portugal; COTEC Portugal e INESC Porto (2008), Manual de Identicao e Classicao de Actividades de IDI, COTEC Portugal; COTEC Portugal (2009), Q&A sobre a implementao de Sistemas de Gesto de IDI de acordo com os requisitos da Norma Portuguesa 4457:2007; Mahoney, J., Harris, K., Logan, D. (2002), Best Practices for Knowledge-Based Innovation, Gartner Research; OECD (2002) The Measurement of Scientic and Technological Activities; Proposed Standard Practice for Surveys on Research and Experimental Development - Frascati Manual; OECD (2005) Oslo Manual, Guidelines for collecting and Interpreting Innovation Data. 3.rd Edition; OECD (2009) Science Technology and Industry Scoreboard, Paris; Smith, Keith, Measuring Innovation, in Fagerberg, J., Mowery, D. C., Nelson, R. (eds.), The Oxford Handbook of Innovation, Oxford, Oxford University Press, pp.148-177; IPAC (2006) Procedimento para a acreditao de organismos de certicao. DRC 006, 2007-07-31; NP 4456:2007 - Gesto da Investigao, Desenvolvimento e Inovao (IDI). Terminologia e denies das actividades de IDI, Instituto Portugus da Qualidade. Lisboa; NP 4457: 2007 - Gesto da Investigao, Desenvolvimento e Inovao (IDI). Requisitos do sistema de gesto da IDI. Instituto Portugus da Qualidade. Lisboa; NP 4458: 2007 - Gesto da Investigao, Desenvolvimento e Inovao (IDI). Requisitos de um projecto de IDI. Instituto Portugus da Qualidade. Lisboa; NP 4461: 2007 - Gesto da Investigao, Desenvolvimento e Inovao (IDI). Competncia e avaliao dos auditores de sistemas de gesto de IDI e dos auditores de projectos de IDI. Instituto Portugus da Qualidade. Lisboa; NP EN ISO 9000:2005 - Sistemas de Gesto da Qualidade. Fundamentos e Vocabulrio. Norma Portuguesa, Instituto Portugus da Qualidade. ISO, 2005; NP EN ISO 19011:2003 - Linhas de orientao para auditorias a sistemas de gesto da qualidade e/ou de gesto ambiental (ISO 19011:2002). Norma Portuguesa, Instituto Portugus da Qualidade. ISO, 2002.

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PARTE 5
BIBLIOGRAFIA, FICHA TCNICA E AGRADECIMENTOS

FICHA TCNICA
Ttulo: Guia de Boas Prticas de Gesto de Inovao ISBN: 978-989-95583-2-8 Reservados todos os direitos de acordo com a legislao em vigor. COTEC Portugal - 1. edio, Junho de 2010 Editor: COTEC Portugal - Associao Empresarial para a Inovao

Coordenao Editorial: Isabel Caetano Equipa de reviso editorial: Cristina Mira Godinho (EFACEC) Gabriela Pinheiro (APCER) Guilherme Loureiro (BIAL) Isabel Caetano (COTEC) Joana dos Guimares S (APCER) Rita Cruz (COTEC) Tom Canas (BRISA) Outras Contribuies: ACREDITAO: Leopoldo Cortez (IPAC)

Design e Produo Grca: MBV Design Depsito legal: 312 788/10 Tiragem: 500 exemplares

PARTE 5
BIBLIOGRAFIA, FICHA TCNICA E AGRADECIMENTOS

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Equipas das Empresas Participantes


AMBIDATA Pedro Coutinho AMBISIG Slvia Rodrigues e Vasco Ferreira ANA Artur Arnedo, Isabel Oliveira e Lus Castanho BIAL Guilherme Loureiro, Ricardo Choro e Susana Vasconcelos BRISA Nuno Sequeira, Rehana Aboobakar e Tom Canas CGC GENETICS Matilde Morais, Paula Rendeiro e Puricao Tavares COOPROFAR Susana Quelhas EURORESINAS Pedro Costa EXATRONIC Hugo Ravara GRUPO EFACEC Cristina Mira Godinho, Miguel Carvalho, Pedro Monteiro Oliveira e Pedro Silva H TECNIC Joo Farinha e Mnica Martinho IMPERIAL Manuela Tavares de Sousa, Marta Antas e Soa Vieira da Silva MARTIFER Jos Alves MOTA-ENGIL Antnio Ruivo Meireles e Rui Campos NSN Artur Arsnio, Filomena Alves, Leonor Almeida, Lurdes Toste e Susana Arajo OPWAY Jorge Roxo e Rui Miguel David PONTO.C Rita Sargao e Rui Lopes PT INOVAO Jos Diogo, Loureno Moura e Marcelino Pousa RENOVA Nuno Matos SAG Jos Maria Paiva e Pona SOMAGUE Adelaide Jernimo, Duarte Alves Pereira e Miguel Galvo Teles Tom TEandM Ricardo Alexandre TMG AUTOMOTIVE Elizabete Pinho e Isabel Furtado

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BIBLIOGRAFIA, FICHA TCNICA E AGRADECIMENTOS

AGRADECIMENTOS
A COTEC expressa os maiores agradecimentos a todas as pessoas que directa ou indirectamente contriburam para a elaborao do presente guia, inclusivamente s que, por impossibilidade de identicao exaustiva, no so aqui mencionadas.