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UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL Centro de Cincias Administrativas e Negcios CCAN CURSO DE SECRETARIADO EXECUTIVO

OS REFLEXOS DA QUALIFICAO PARA A PROFISSO DE SECRETRIO EXECUTIVO

So Paulo 2006

GRAZIELE GRACE DA SILVA

OS REFLEXOS DA QUALIFICAO PARA A PROFISSO DE SECRETRIO EXECUTIVO

Monografia apresentada Universidade Cruzeiro do Sul, curso de Secretariado Executivo como requisitos aprovao na disciplina de Estgio Supervisionado II A, sob a orientao da Profa. Rosimeri Ferraz Sabino

So Paulo 2006

DEDICATRIA A Deus por ter me concedido oportunidade para realizar esse projeto, aos meus pais, por me apoiarem. Ao meu esposo, pela pacincia e apoio. minha orientadora Profa. Rosimeri Ferraz Sabino, por acreditar num potencial que muitos achavam perdido.

AGRADECIMENTOS A minha amiga Juliana Aguiar Silva, que muito me motivou, a minha Superior, Suzy Mary Amaral Della Coletta e a seu esposo, Mnica Jardim, Thas G. Zacarelli, Elisngela Ribeiro, a Lidiane Britto. Ao Prof. Ms. Fbio Lus Villani, ao amigo Fbio Rocha, pela pacincia, as amigas Aline Monteiro e Sandra Regina que muito me ajudaram e a todos que almejaram, assim como eu, por essa realizao.

EPGRAFE ...META - a gente busca; CAMINHO a gente acha; SONHO - a gente realiza; VIDA - a gente inventa; SAUDADE - a gente mata; DESAFIO - a gente enfrenta... Autor Desconhecido

RESUMO

Este estudo de caso visa identificar se h necessidade do profissional de Secretariado Executivo qualificar-se em gesto de pessoas e ter o domnio do idioma ingls. Para identificar essas necessidades foi elaborado um levantamento bibliogrfico e pesquisas com profissionais da rea, em uma empresa pblica ARTESP - Agncia Reguladora dos Transportes de So Paulo, e em uma privada JOHNSON E JOHNSON. Com a exigncia do mercado atual, chegou-se a concluso que o profissional deve se qualificar em gesto de pessoas, obtendo assim tcnicas para lidar com a equipe de trabalho, deve ter inevitavelmente o domnio do ingls que o idioma universal no ramo dos negcios. Palavras chaves Secretria. Gesto de Pessoas. Lngua Inglesa. Empregabilidade.

ABSTRACT This study of case aims to identify the necessity of executive secretary Professional to characterize themselves in management of people and have the domain of English language, to identify these necessities elaborating a bibliographical survey and research with professionals of the area, in a public company ARTESP - Agncia Reguladora dos Transportes de So Paulo, and private one JOHNSON & JOHNSON. With the requirement of the current market, we concluded that the professional must characterize themselves in management of people, thus getting techniques to deal with the work team, must inevitably have the domain of English which is the universal language in the branch of the businesses.

Words keys - Secretary. People Management. English language

SUMRIO DEDICATRIA.................................................................................................. III

AGRADECIMENTOS......................................................................................... IV EPGRAFE......................................................................................................... V

RESUMO ........................................................................................................... VI ABSTRACT ....................................................................................................... VII LISTA DE FIGURAS ......................................................................................... XII LISTA DE GRFICOS ...................................................................................... XII

LISTA DE QUADROS........................................................................................ XII LISTA DE TABELAS ........................................................................................ 1 INTRODUO ............................................................................................... XII 13

2 CARACTERIZAO DO PROJETO ............................................................. 14 2.1 Objetivos ..................................................................................................... 14 2.1.1Objetivo geral............................................................................................. 2.1.2 Objetivos especficos................................................................................ 14 14

2.2 Justificativa................................................................................................... 14 2.3 Problematizao .......................................................................................... 17 2.4 Caracterizao da empresa......................................................................... 18 2.4.1 Johnson & Johnson .................................................................................. 18 2.4.2 Estrutura Organizacional .......................................................................... 19 2.5 ARTESP Agncia Reguladora de Servios Pblicos Delegados do Estado de So Paulo ........................................................................................ 20

2.5.1 Estrutura Organizacional .......................................................................... 21 3 REFERENCIAL TERICO ............................................................................ 3.1 Secretariado: a evoluo profissional ......................................................... 3.2 A qualificao do secretrio executivo........................................................ 3.3 A gesto de pessoas no Secretariado Executivo........................................ 23 23 25 27

3.3.1 Gesto de pessoas................................................................................... 3.3.2 O Secretrio como gestor de pessoas...................................................... 3.4 O ingls e o secretrio executivo................................................................. 3.4.1 A importncia do ingls para a profisso de secretrio executivo............ 4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS..................................................... 4.1 Mtodo da pesquisa..................................................................................... 4.2 Delimitao da pesquisa.............................................................................. 4.3 Coleta de dados...........................................................................................

27 30 34 34 40 40 40 40

5 RESULTADOS................................................................................................ 42 5.1 Caracterizao das secretrias e lderes entrevistados.............................. 5.2 Anlise da pesquisa sobre qualificao profissional para os secretrios executivos da empresa ARTESP....................................................................... 5.2.1 A qualificao para o profissional de Secretariado da empresa ARTESP............................................................................................................. 5.2.2 O tempo ideal para a qualificao profissional, segundo os secretrios da ARTESP........................................................................................................ 5.2.3 Mtodos mais utilizados para a qualificao profissional, pelos secretrios da ARTESP..................................................................................... 5.2.4 A importncia da lngua inglesa para os profissionais de Secretariado da ARTESP........................................................................................................ 5.2.5 A importncia do conhecimento em gesto de pessoas para os secretrios da ARTESP..................................................................................... 5.2.6 As expectativas da empresa para com os secretrios, segundo a viso de seus profissionais.......................................................................................... 5.2.7 A importncia do secretrio para a o desenvolvimento da empresa........ 5.3 Anlise da pesquisa sobre qualificao profissional para os secretrios executivos da empresa Johnson & Johnson................................................... 5.3.1 A qualificao para o profissional de Secretariado da empresa Johnson & Johnson......................................................................................................... 5.3.2 O tempo ideal para a qualificao profissional, segundo os secretrios da Johson......................................................................................................... 45 45 45 45 47 48 49 49 50 51 51 51

5.3.3 Mtodos mais utilizados para a qualificao profissional, pelos secretrios da Johnson................................................................................... 5.3.4 A importncia da lngua inglesa para os profissionais de Secretariado da Johnson....................................................................................................... 5.3.5 A importncia do conhecimento em gesto de pessoas para os secretrios da Johnson.................................................................................. 5.3.6 As expectativas da empresa para com os secretrios, segundo a viso de seus profissionais.......................................................................................... 5.3.7 A importncia do secretrio para a o desenvolvimento da empresa........ 5.4 Anlise da pesquisa sobre qualificao profissional para o Diretor de Recursos Humanos da empresa ARTESP....................................................... 5.4.1 As qualificaes mais solicitadas pelos executivos da ARTESP para a contratao de um secretrio............................................................................. 5.4.2 As expectativas de um executivo ao solicitar um profissional de Secretariado....................................................................................................... 5.4.3 O que o executivo considera como essencial para o desempenho de um secretrio...................................................................................................... 5.4.4 Lacunas que o executivo encontra no ingresso do secretrio ao mercado de trabalho.......................................................................................... 5.4.5 A falta de qualificao, prejudica o secretrio executivo?........................ 5.4.6 Qualificao especfica para atuao na ARTESP................................... 5.4.7 As falhas no perfil secretarial.................................................................... 5.5 Anlise da pesquisa sobre qualificao profissional para o Diretor de Recursos Humanos da empresa Johnson & Johnson.................................... 5.5.1 As qualificaes mais solicitadas pelos executivos da Johnson para a contratao de um secretrio............................................................................. 5.5.2 As expectativas de um executivo ao solicitar um profissional de Secretariado....................................................................................................... 5.5.3 O que o executivo considera como essencial para o desempenho de um secretrio......................................................................................................

53 54 55 55 56 56 56 57 57 57 58 58 58 58 58 59 60

5.5.4 Lacunas que o executivo encontra no ingresso do secretrio ao mercado de trabalho.......................................................................................... 5.5.5 A falta de qualificao prejudica o secretrio executivo?......................... 5.5.6 Qualificao especfica para atuao na Johnson & Johnson................ 5.5.7 As falhas no perfil secretarial.................................................................... 6 CONCLUSES...............................................................................................

60 60 60 61 62

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................ 64 ANEXOS............................................................................................................ 67

LISTA DE FIGURAS Figura 1: Estrutura Organizacional da ARTESP................................................... 22 Figura 2: Modelo de anlise.................................................................................. 33 LISTA DE GRFICOS Grfico 1: Perodo para a qualificao profissional.............................................. Grfico 2: Veculos para qualificao profissional................................................ Grfico 3: A importncia da lngua inglesa para o secretrio da ARTESP........... Grfico 4: Expectativa da empresa para com os profissionais, segundo a viso dos secretrios...................................................................................................... Grfico 5: Tempo para qualificao...................................................................... Grfico 6: Mtodos para qualificao profissional................................................ Grfico 7: Importncia da Qualificao profissional............................................ LISTA DE QUADROS Quadro 1: Identificao de atividades................................................................... 32 Quadro 2: Tcnicas de conversao.................................................................... 38 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Nmero de participantes secretariais por empresa............................. Tabela 2: Tempo de atuao profissional e/ou empresa..................................... Tabela 3: Formao profissional das secretrias entrevistadas.......................... Tabela 4: Secretrias com DRT............................................................................ Tabela 5: Satisfao profissional......................................................................... Tabela 6: A viso do secretrio da ARTESP sua qualificao.......................... Tabela 7: Qualificao profissional....................................................................... Tabela 8: Veculos para a qualificao profissional.............................................. Tabela 9: A importncia da lngua inglesa para o secretrio da ARTESP........... Tabela 10: A importncia do conhecimento em Gesto de pessoas para o secretrio da ARTESP.......................................................................................... Tabela 11: A importncia do perfil secretarial para o desenvolvimento da empresa................................................................................................................ Tabela 12: A viso do secretrio da Johnson sua qualificao......................... Tabela 13: Qualificao profissional - Johnson.................................................. Tabela 14: Veculos para a qualificao profissional dos secretrios da Johnson................................................................................................................ Tabela 15: A importncia da lngua inglesa para o secretrio da ARTESP......... Tabela 16: A importncia do conhecimento em Gesto de pessoas para o secretrio da Johnson......................................................................................... Tabela 17: Caractersticas para contratao profissional..................................... Tabela 18: Caractersticas para contratao profissional Johnson................. 42 43 43 44 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 59 46 47 48 50 52 53 54

INTRODUO

O tema desenvolvido nesta pesquisa privilegia a busca de alguns aspectos que se relacionam com a qualificao profissional refletida na profisso de Secretrio Executivo. A pesquisa tem como foco principal analisar a importncia do aprendizado em Ingls e Recursos Humanos no curso de Secretariado Executivo. As novas formas e ferramentas de gesto exigem o desenvolvimento e qualificaes que atendam ao mercado de trabalho. Desta forma o Secretrio Executivo deve estar preparado para as mudanas em seu perfil, sendo necessrio obter dados da influncia da qualificao para o seu trabalho, apontando as tendncias no mercado. Buscando desenvolver essa investigao, atravs de pesquisas diretas com profissionais de nvel superior atuantes na rea e fontes bibliogrficas, este trabalho visa a expor alternativas para a discusso da problemtica associada ao estudo sobre algumas qualificaes profissionais que refletem na profisso de Secretrio Executivo. Inicialmente caracterizado o projeto descrevendo seus objetivos, problema e justificativa, em seqncia so caracterizadas as empresas Johnson & Johnson e ARTESP, universos da pesquisa, expondo suas estruturas e formas de gesto. Em seguida, abordado o referencial terico sobre a profisso de secretrio executivo, recursos humanos e lngua inglesa, identificando suas implicaes na atuao dos secretrios. O captulo quatro apresenta os procedimentos metodolgicos adotados na pesquisa, encaminhando para a anlise dos resultados expostos e discutidos no captulo cinco. Por fim, o captulo seis traz as concluses da investigao, a qual pretende subsidiar cursos na rea.

CARACTERIZAO DO PROJETO

2.1 Objetivos 2.1.1 Objetivo geral Considerando que o secretrio executivo desenvolve a multifuncionalidade em suas tarefas, implicando a atuao em diversos campos do saber como forma de manter o potencial de empregabilidade, torna-se necessrio verificar como esse profissional qualifica-se e em que medida os conhecimentos em recursos humanos e ingls compe o seu diferencial para o mercado de trabalho.

2.1.2

Objetivos especficos Para atendimento do objetivo geral sero estudados os seguintes subtemas: a) Identificar as expectativas das organizaes sobre o trabalho dos secretrios

executivos, a partir da amostragem de uma Instituio privada, Johnson e Johnson e uma pblica, ARTESP; b) Verificar os conhecimentos relevantes empregabilidade dos secretrios executivos; c) Analisar a contribuio dos conhecimentos em recursos humanos e ingls para o desempenho dos secretrios executivos; 2.2 Justificativa A qualificao e atualizao profissional so condies intimamente ligadas empregabilidade no mercado atual. Conforme Montezuma:

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No mundo atual, quando todos procuram vencer pelo prprio esforo e valor, quando a competio aumenta, no Brasil, pelo advento de elementos estrangeiros - sem dvida bem recebidos, mas que diminuem as possibilidades de colocao para os brasileiros menos qualificados... a profisso de Secretria no pode, nem deve jamais, confundir-se com a de favorita... (1979 p. 13).

Sob o prisma da competitividade, os talentos das empresas so hoje um diferencial. Logo, as empresas buscam indivduos que agreguem tal potencial, com viso de comprometimento com os resultados e capacidade de atuao no mercado global. De acordo com Sabino & Rocha (2004 p.9) ... a improvisao e a falta de especializao passou a comprometer enormemente os resultados das empresas diante da concorrncia.... O Secretrio executivo recebe uma formao diferenciada, pois ela perpassa conhecimentos das mais variadas reas das cincias sociais aplicadas, capacitando o profissional para a atuao nos mais variados nichos mercadolgicos. Afinal ... no se improvisam secretrias... (MONTEZUMA, 1979 p. 111). Entre as competncias dos profissionais do Secretrio Executivo esto as habilidades de administrar processos, gerir equipes e a comunicao (oral e escrita). Conforme Guimares:

... Tradicionalmente, os cursos para secretria abordavam apenas a parte tcnica como redao, atendimento telefnico e organizao de agenda. Atualmente com a mudana no perfil profissional os programas envolvem reas como marketing, contabilidade, finanas, e matemtica financeira, entre outras... (1995 p. 411).

Tais habilidades, no entanto, devem estar em permanente desenvolvimento, tendo em vista a atual ... Era da Informao enfatiza a mudana... (CHIAVENATO, 1999 p. 31). Assim, a necessidade de qualificao para os novos modelos propostos

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por tais processos de inovao, estende-se a qualquer profissional e os motivam. De acordo com GUIMARES: ... Novos desafios motivam a profissional de acompanhar as novas exigncias da empresa atravs de cursos para dominar conhecimentos em diversas reas... (1995 p. 410). medida que o mercado das empresas ultrapassa fronteiras, a necessidade do domnio de outro idioma inerente comunicao das empresas. Segundo o artigo publicado na Gazeta Mercantil (30 set. 1999), ...mercado exige profissional polivalente e atualizada. Profissional tem que falar pelo menos dois idiomas..., desta forma a fluncia na lngua inglesa parou de ser diferencial, para tornar-se fundamental. Afinal ... a secretria, falando apenas sua lngua materna, perde oportunidades de emprego... (GARCIA, 1999 p. 88). Considerando que o Secretrio executivo atua como elo entre a alta administrao e os demais setores da organizao, a habilidade na gesto de pessoas ser necessria para a administrao de conflitos da comunicao e do trabalho em equipe. A proximidade com a administrao de pessoas configura-se na profisso de Secretrio executivo como a prpria origem das atividades de recursos humanos. Conforme Werther:

... Alguns empresrios reagiram aos problemas humanos causados pela industrializao e criaram o posto de Secretrio do Bem Estar. Esses secretrios existiam para atender s necessidades dos trabalhadores e impedir que eles formassem sindicatos . Assim os secretrios sociais marcaram o nascimento da Administrao especializada de Recursos Humanos, distintamente da superviso cotidiana de pessoal pelos gerentes operativos... (1983 p.25-26).

Os modelos de gesto atuais exigem grande adaptabilidade e flexibilidade nos seus processos administrativos, impelindo os gestores a qualificarem-se para a aplicao de novas ferramentas para a administrao.

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...A preparao para o futuro exige dois investimentos simultneos. Um na modernizao do sistema de gesto de pessoas e outro no estmulo e suporte ao desenvolvimento das pessoas por si prprias.... DUTRA (2002 p. 209).

trabalho

com

equipes

autnomas

exige

capacidade

de

compartilhamento entre lderes e subordinados, tornando, como apontado por Chiavenato (1999 p.351), fundamental integrar um programa de relao com os empregados filosofia da organizao. Esses aspectos citados refletem na empregabilidade dos indivduos. O secretrio executivo poder limitar a sua capacidade de empregabilidade medida que no se qualificar para o cenrio atual das relaes empresariais. Segundo Guimares, a secretria de futuro no trabalha mais para um determinado executivo e sim para a empresa. A profissional no conduz sua carreira atrelada do chefe. Quem faz isso est perdendo mercado (1995 p.410). Embora com os conhecimentos que, inicialmente, atenderiam s

necessidades dos empregadores, o secretrio executivo deve acompanhar as mudanas de seu universo de trabalho, a fim de desenvolver e adequar os seus conhecimentos. Para Montezuma (1979 p. 19), ... , pois da prpria secretria que dependero, em parte, o mbito de suas atribuies.... Portanto, este projeto visa a identificar como o Secretrio executivo est qualificando-se para o atendimento e permanncia no mercado de trabalho. Pois, ... preciso criar essa cultura do novo perfil da secretria no pas... (GUIMARES 1995 p. 411).

2.3 Problematizao Diante das novas dinmicas nas organizaes, sob novos paradigmas e redimensionamento de tarefas e cargos, pretende-se responder a seguinte questo: Como as qualificaes profissionais refletem na profisso do secretrio executivo?.

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2.4 Caracterizao das empresas 2.4.1 Johnson & Johnson A Johnson & Johnson nasceu h mais de um sculo na pequena cidade de New Brunswick, Estado de New Jersey, Estados Unidos. Era o ano de 1886 e os irmos Robert, James e Edward Johnson montaram uma empresa com instalaes modestas e 14 empregados. A idia era criar a primeira fbrica no mundo a produzir uma compressa cirrgica assptica, pronta para o uso, que reduzia a ameaa de infeco. A Johnson & Johnson comeou a fabricar compressas e a desenvolver novos processos de esterilizao. Em 1919, iniciou sua expanso internacional, com a abertura de uma filial no Canad. Dois anos mais tarde, a empresa deu o primeiro passo na diversificao de seus produtos, com o lanamento do BANDAID, uma de suas criaes mais usadas e conhecidas. Com o crescimento, a Johnson & Johnson foi se organizando em divises e subsidirias. Hoje, a empresa est estruturada em quatro grandes setores: Produtos Farmacuticos, Produtos OTC/Nutracuticos, Produtos MdicoHospitalares e Produtos de Consumo. So 190 companhias, sediadas em 51 pases nos cinco continentes, com cerca de 99 mil colaboradores. Seus produtos so comercializados em mais de 175 pases. A Johnson & Johnson do Brasil uma das maiores afiliadas do grupo fora dos Estados Unidos. Sua chegada ao Pas aconteceu em 1933, para suprir o mercado brasileiro com produtos de uso hospitalar e domstico, como algodo, gaze, esparadrapo e compressas cirrgicas, entre outros. Nesta poca, a maior parte destes produtos era importada. A primeira fbrica da companhia foi instalada s margens do Rio Tamanduate, no bairro da Mooca, em So Paulo, trazendo consigo a mesma filosofia de trabalho que inspirava seus empreendimentos h quase meio sculo: qualidade e inovao.

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A Johnson & Johnson construiu e equipou laboratrios e unidades de fabricao e multiplicou a diversidade dos seus produtos, destacados sempre pela qualidade e pelo pioneirismo. Alguns deles mudaram hbitos de higiene pessoal e influenciaram na melhoria da sade da populao. Em 1934, o lanamento do MODESS, primeiro absorvente descartvel do mercado, revolucionou o modo de pensar da mulher brasileira. Na dcada de 70, as fraldas descartveis modificaram os conceitos de higiene para bebs. E em 1984, a chegada de SUNDOWN ao Brasil inicia as discusses sobre a necessidade de cuidados durante a exposio ao sol. Com o seu crescimento, as instalaes s margens do Rio Tamanduate logo se tornaram insuficientes para absorver todas as atividades da empresa. Em 1954, o Parque Industrial da Johnson & Johnson instalado em So Jos dos Campos, cidade distante 72 quilmetros de So Paulo, onde hoje se concentra toda a produo de seus produtos e a rea administrativa e de marketing. A Johnson & Johnson conta com aproximadamente 4,5 mil funcionrios no pas. Desde 1992, a companhia vem passando por um processo completo de reestruturao, com o objetivo de eliminar atividades burocrticas. Os nveis hierrquicos foram reduzidos de sete para quatro na rea Administrativa e de oito para cinco na rea de Manufatura.

2.4.2

Estrutura organizacional rea Administrativa: Presidente, Diretores, Gerentes, Pessoal Administrativo rea de Manufatura: Presidente, Diretores, Gerentes, Supervisores, Pessoal

Operacional Atualmente, a Johnson & Johnson conta com as seguintes diretorias: Comit Executivo Estratgico, Administrao & Finanas, Vendas, Mercado, OTC, Manufatura, Pesquisa & Desenvolvimento, Garantia de Qualidade, Recursos Humanos, Assuntos Legais Governamentais e de Qualidade, Institucional, Centro Regional de Competncia (SAP), Networking and Computing Services (NCS) e excelncia em Processos para a Amrica Latina.

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2.5 ARTESP Agncia Reguladora de Servios Pblicos Delegados do Estado de So Paulo Em 03 de abril de 1998, fora criado temporariamente a comisso de monitoramento das Concesses e Permisses de Servios Pblicos, pelo Governo do Estado de So Paulo, atravs do decreto n 43. 011, de 03 de abril de 1998. Em 14 de janeiro de 2002 a Lei Complementar n 914 criou a Agncia Reguladora de Servios Pblicos Delegados de Estado de So Paulo, ARTESP e a instituiu como autarquia de Regime especial, dotada de autonomia oramentria, financeira, tcnica, funcional administrativa e poder de polcia. Com a finalidade de regulamentar e fiscalizar todas as modalidades de Servios Pblicos de Transportes Autorizados ou Concedidos a entidades de direito privado, no mbito da Secretaria do estado dos transportes, pelo Decreto n 46.708 de 22 de abril de 2002. A Instituio da Artesp d carter definitivo a exigncia da Lei Estadual, 7.835 de 08 de maio de 2002, de Concesses e Permisses de Servios Pblicos, com o objetivo de regular e fiscalizar o Programa de Concesses Rodovirias, implementado pelo Governo do Estado de So Paulo, a partir de 02 de maro de 1998, assim como os servios permissionados de transporte intermunicipal de passageiros e todos os servios de transporte que eventualmente venham a ser delegados no futuro. Para manter o seu papel de Implementar a Poltica Estadual de Transportes, exercer poder regulador, elaborar modelos de concesses, permisses e autorizaes, gerenciar concesses, permitir e autorizar servios pblicos de transporte, garantir a prestao de servios adequados, zelar pela preservao do equilbrio econmico financeiro dos contratos, estimular a melhoria da prestao dos servios pblicos de transportes, a Artesp, segue com integridade sua misso, viso e valores: Misso promover e garantir a prestao de servios de transportes de excelncia, seguro e sustentvel, compatvel com as necessidades coletivas; Viso ser reconhecida como referncia de agncia reguladora, capaz de assegurar a excelncia dos servios de transporte;

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Valores tica, transparncia, responsabilidade social, autonomia e inovao.

2.5.1

Estrutura organizacional Diretoria Geral DGR autoridade superior da Artesp, exerce o poder de Diretoria de Assuntos Institucionais DA promove a gesto dos contratos

representao e comando hierrquico sobre o pessoal e servios; de concesses, permisses e autorizaes em seus aspectos jurdicos e institucionais; Diretoria de Controle Econmico E Financeiro DCE - exerce a superviso dos contratos de concesso, permisso e autorizao no mbito econmicofinanceiro; Diretoria de Operaes DOP exerce o relacionamento operacional com as concessionrias permissionrias e autorizadas, zelando pelo cumprimento dos padres, qualidade e dos procedimentos operacionais; Diretoria de Investimento - DIN - monitora e analisa as propostas inerentes aos aspectos fsicos das concesses, permisses e autorizaes; Diretoria de Procedimento e Logstica DPL - desenvolve os regulamentos e

procedimentos tcnico-administrativos para o funcionamento harmnico dos sistemas.

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Figura 1: Estrutura Organizacional da ARTESP (http: // WWW.ARTESP.SP.GOV.BR)

REFERENCIAL TERICO

3.1 Secretariado: a evoluo profissional A profisso secretarial tem sua origem associada ao escriba, cujas atribuies de administrar, escrever, ler e gerir processos relaciona-se com as funes secretariais. Conforme viso de Sabino & Rocha (2004), pela profisso ser especializada, o escriba que poderamos, historicamente, chamar de primeiro secretrio, formou uma classe muito importante da Era Egpcia, usufruindo com exclusividade da oportunidade de carreira no servio pblico, ou ainda, como administrador de propriedades, j que tinha maiores conhecimentos em matemtica, contabilidade, processos administrativos gerais, e at mesmo em reas mais especficas como agrimensura, mecnica e desenho arquitetnico. Na Era Egpcia, para ser qualificado como escriba, era necessrio freqentar importantes escolas, segundo Sabino & Rocha formar-se escriba significava ingressar na classe oficial, culta... (2004 p. 05). O escriba assumia um papel de suma importncia e valor, assim como o Secretrio. A profisso Secretarial continuou sendo exercida pelo sexo masculino, no perodo de 1914 1918. Com a I Guerra Mundial, as mulheres ingressaram no mercado de trabalho, pois as lacunas abertas pela falta da mo de obra masculina, cederam espao paras as mulheres (SABINO & ROCHA 2004 p.08). Em 1940 a profisso secretarial torna-se exclusivamente feminina, segundo a viso de Sabino & Rocha(2004), um fato da histria confirma o reconhecimento da profisso como designada s mulheres: em homenagem ao centenrio de nascimento de Llian Sholes (primeira datilgrafa), as indstrias fabricantes de mquinas de escrever organizaram em 1950, o primeiro concurso de datilgrafos (uma das inmeras denominaes que o Secretariado ganharia ao longo da sua histria). Dada a presena macia de mulheres ao concurso realizado em 30 de setembro, instaurou-se o Dia da Secretria.

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A secretria atuava como recepcionista, datilgrafa dos trabalhos elaborados pelos chefes, copeira, a secretria era a imagem da empresa, no expressava opinies e tampouco pr-atividade. Com o passar do tempo o perfil secretarial altera-se. Na opinio de Sabino & Rocha (2004), as primeiras excelncia profissional, caractersticas da profisso foram substitudas por conhecimentos mltiplos, cultura, e competncia,

aperfeioamento contnuo. Parou de ser vista como executora de rotinas ou apoio do executivo e os anos 90 dignificaram a profisso como gestora de processos. Atualmente a profisso conta com secretrios que estejam cientes de seu novo perfil, buscando cotidianamente aperfeioamento, informao inovao dentre outras. Contudo, o novo perfil secretarial no foi o suficiente para banir o preconceito de muitos executivos, o trabalho de Sabino & Rocha (2004) refora a idia de que mesmo com todo o histrico de evoluo, o Secretariado sofre com preconceitos e o desconhecimento de muitos empresrios. So executivos que, desconhecendo a capacidade de suas secretrias, delegam tarefas simplistas s suas assistentes. Em vez de confiar no potencial das profissionais, esses lderes preferem centralizar neles a deciso e gerenciamento de rotinas que poderiam ser perfeitamente administradas por suas assistentes. O resultado dessa atitude a sobrecarga de compromissos, papis e decises ao executivo, enquanto que a sua secretria est, indevidamente ocupada em servir cafezinho aos visitantes. Todavia, o profissional de Secretariado, deve qualificar-se ao mximo para quebrar esse tabu de desmerecimento, conhecendo os problemas de seu pas, mantendo-se atualizado, sendo pr-ativo, negociador, polivalente, e principalmente dominante das tcnicas secretariais. Segundo Sabino & Rocha tais fatores, associados, conduziram a secretria competncia (2004 p. 95). A profisso secretarial est a cada dia abrangendo maiores campos de conhecimento e empregabilidade. Segundo viso de Garcia (2000), a profisso secretarial uma das mais atraentes na rea econmica. Raras so as profisses que, com ou sem formao superior, deixam um grande espao aberto para o

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enriquecimento do trabalho sem vnculo com nenhuma atividade especfico. Precisam de um secretrio em qualquer lugar, nas empresas, escolas, reparties pblicas. Conclui-se, ento, que o Secretariado Executivo evoluiu em muitos

aspectos, na formao e no perfil de seus profissionais, nas tcnicas secretariais. Essa evoluo beneficiou aos empresrios e secretrios, o que no pode deixar ocorrer o comodismo, deve-se continuamente observar as mudanas tecnolgicas, profissionais e adequar-se sempre ao novo perfil. A evoluo faz com que o profissional de Secretariado no pare de qualificar-se, adquirindo cotidianamente informao e conhecimento.

3.2 A qualificao do Secretrio Executivo Para inicio da abordagem sobre a qualificao, importante, no caso do Secretariado, esclarecer a diferena entre a qualificao e a habilitao. A primeira refere-se construo dos conhecimentos necessrios para a profisso, e a segunda, refere-se ao aspecto legal do individuo perante o mercado. O Secretariado Executivo no Brasil uma profisso regulamentada, atravs da Lei 7.377/85. Esta legislao impe que os indivduos estejam habilitados, por meio de registro na Delegacia Regional do Trabalho, para o exerccio no mercado. No entanto, para obter tal registro o secretrio executivo deve apresentar diploma de curso superior ou especfico. Assim, a qualificao para a profisso ocorre atravs da graduao na rea. Os currculos dos superiores na rea so orientados pelas diretrizes do MEC, atravs da resoluo n 03/2005. De acordo com o MEC, a formao deve ocorrer nos seguintes campos de formao: I - Contedos bsicos: estudos relacionados com as cincias sociais, com as cincias jurdicas, com as cincias econmicas e com as cincias da comunicao e da informao;

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II - Contedos especficos: estudos de tcnicas secretariais, da gesto secretarial, da administrao e planejamento estratgico nas organizaes pblicas e privadas, de organizao e mtodos, de psicologia empresarial, de tica geral e profissional, alm do domnio de, pelo menos, uma lngua estrangeira e do aprofundamento da lngua nacional; III - Contedos terico-prticos: laboratrios informatizados, com as diversas interligaes em rede, estgio curricular supervisionado e atividades complementares, especialmente a abordagem terico-prtica dos sistemas de comunicao, com nfase em softwares e aplicativos. Observa-se que os contedos especficos concentram os conhecimentos ligados administrao e idiomas. Conforme Sabino (2006,p. 83), esses conhecimentos so bases para a composio das tcnicas secretariais. No tocante administrao, Sabino ainda salienta a importncia do conhecimento sobre gesto de pessoas para o atendimento da tarefa de coordenao exercida pelos secretrios executivos. J o ingls, conforme pesquisa da Catho Online, dominado como instrumento empregabilidade por 48,71% dos executivos, o que estende esta necessidade aos secretrios que os assessoram. De acordo com Sabino (2006, p. 80), as qualificaes de um profissional dependem do mercado em que ele atua. No momento em que este mercado se transforma, necessria tambm a reviso de sua atuao. Assim as qualificaes oriundas dos projetos pedaggicos devem acompanhar as expectativas do mercado de trabalho. As gestes atuais apresentam grandes investimentos na rea de gesto de pessoas. Conforme Silva (2006):

a gesto de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma organizao depende fortemente da contribuio das pessoas que a compem e da forma como as pessoas esto organizadas, so estimuladas

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e capacitadas, e como so mantidas num ambiente de trabalho num clima organizacional adequados.

Sendo o secretrio executivo um lder em sua rea, observa-se a importncia de que a sua qualificao aborde a gesto de pessoas. Alm de servir a lideranas a gesto de pessoas necessria para a resoluo de conflitos e incentivo ao desempenho do grupo. O trabalho em grupo ou em equipes cada vez mais solicitado nas organizaes, como forma de desenvolvimento de trabalhos integrados.

3.3 A gesto de pessoas para o Secretrio Executivo. 3.3.1 Gesto de pessoas A gesto de pessoas a rea que administra o recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, manuteno, controle e avaliao de pessoal. Conforme Gil (1994 p.13):

A administrao de Recursos Humanos o ramo especializado da Cincia da Administrao que envolve todas as aes que tm como objetivo a integrao do trabalhador no contexto da organizao e o aumento de sua produtividade.

O surgimento da Administrao de Recursos Humanos que pode ser entendida como administrao de pessoal (GIL 1994 p. 16), ocorre na dcada de 60, substituindo as nomenclaturas utilizadas nas organizaes, a mesma decorre do crescimento das empresas e das tarefas mais abrangentes de gesto de pessoas. A Teoria Geral dos Sistemas, que se origina pelos estudos do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanfft (1901-72), conclui que certos princpios de algumas cincias poderiam ser aplicados a outras e entendidos como sistemas sendo fsicos, qumicos, sociais,psicolgicos, etc. E atravs de uma abordagem sistmica que a

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administrao de recursos humanos, pode ser compreendida como administrao de pessoal. Na viso de Gil (1994), a administrao sistmica segue os seguintes parmetros, interdependncia das partes, destaque especial no processo, probabilidades, multidisciplinaridade, opinio multicasual, carter multimotivacional, participao, abertura, nfase nos papeis. O profissional de gesto de pessoas deve estar apto a desempenhar a comunicao eficaz com superiores, empregados e pblicos externos; a elaborao de mtodos para a avaliao de pessoal; a definio de mtodos para a avaliao de desempenho dos profissionais da empresa; a avaliao das competncias profissionais de cada cargo e, as qualificaes de seus respectivos ocupantes; a subsidiar as polticas de salrio e benefcios, com a avaliao do valor de cada cargo; a criao de projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoal; a fazer reunies para orientar e discutir, acerca dos recursos humanos nos grupos internos e externos; a assessorar direo da empresa nos assuntos referentes a recursos humanos. Para atender a essas exigncias, o trabalho de Gil (1994) refora a idia de que o profissional de recursos humanos deve possuir a viso generalista; a preocupao com os resultados finais da empresa; a vontade para atuar em parceria; a ao estratgica; a atualizao; negociar. Toda ateno dada ao pessoal da empresa importante, pois, segundo a opinio de Chiavenato (1999), os colaboradores constituem o principal ativo da empresa. Da a necessidade de tornar as organizaes mais conscientes e atentas a seus funcionrios. As empresas bem sucedidas esto percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre o investimento de todos os colaboradores, principalmente o dos empregados. De acordo com o pensar da organizao, a filosofia e a cultura surgem as polticas organizacionais, dentre elas a de recursos humanos, que na opinio de a ateno preferencial para a qualificao e motivao do pessoal; a capacidade inovadora e a habilidade para

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Chiavenato (1999), so as maneiras pelas quais a empresa pretende lidar com seus parceiros e, atravs deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para a realizao dos objetivos individuais. As polticas de recursos humanos variam na viso de Chiavenato (1999), de acordo com os antecedentes histricos da organizao; a cultura organizacional e racionalidade; com o contexto do ambiente: com os fatores econmicos, polticos, sociais, culturais, tecnolgicos; com a localizao geogrfica; com as relaes com sindicatos e com as polticas e restries governamentais. Quando h o desenvolvimento das polticas de recursos humanos, conforme a opinio de Chiavenato (1999), chega-se ao aprimoramento das tcnicas de administrao de recursos humanos; aplicao de bons princpios de administrao, do topo base da empresa, principalmente no que se refere s necessidades de relaes humanas de boa qualidade; a adequao de remunerao e benefcios sociais s necessidades do pessoal. Mantendo os recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da organizao, h a garantia da segurana pessoal do trabalhador em relao ao emprego e as oportunidades dentro da organizao tendo a obteno de efetiva participao dos colaboradores. Contudo, a poltica de recursos humanos deve suprir as necessidades de cada organizao, obtendo as polticas de proviso de recursos humanos; polticas de aplicao de recursos humanos; polticas de manuteno de recursos humanos; polticas de desenvolvimento de pessoal; polticas de monitorao de gesto de pessoas. O profissional de recursos humanos deve seguir um perfil diferenciado, devido situao econmica do pas e das mudanas nas empresas em nvel nacional. A moderna administrao apresenta menos rigidez em relao s atividades desempenhadas no recinto da empresa. As normas tradicionais tornaram-se cada vez mais interrogadas, os organogramas so cada vez mais flexibilizados at desaparecerem. A criatividade e inovao o novo caminho.

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E Por que um novo modelo de administrao? Porque as empresas tm passado por presses do ambiente interno e externo para novas transformaes empresariais. A presso tem moldado o perfil do gestor de recursos humanos: aquele que era obediente e disciplinado, passa ser autnomo e empreendedor. O empreendedorismo e a autonomia do gestor so vitais, pois, cada vez mais, as organizaes dependem do envolvimento e comprometimento dos seus colaboradores para que a produtividade e qualidade dos produtos sejam excelentes, para que ocorra velocidade nas adaptaes tecnologia, para que haja criao de oportunidades para a aplicao das competncias empresariais. Contudo, esse envolvimento com os colaboradores no ocorre com um discurso bonito e bem elaborado, mas com a concretizao das expectativas e necessidades dos colaboradores. E por fim, nota-se a importncia da rea de recursos humanos na empresa, pois ela orienta cada colaborador, auxiliando-o em aspectos profissionais ajudandoo em suas necessidades.

3.3.2

O secretrio como gestor de pessoas O profissional de Secretariado, em sua nova concepo de gestor, lida com

a administrao de equipes e constantemente relaciona-se com inmeras pessoas. Isso ocorre devido s intermediaes feitas entre chefe- funcionrio. Segundo Gil:

A Administrao de Recursos Humanos uma rea multidisciplinar. Envolve, entre outros, conhecimentos de Sociologia Organizacional, Psicologia do Trabalho, Direito Trabalhista, Medicina do Trabalho, Engenharia do Trabalho, Servio Social e outros. (1994 p.21).

O formao

perfil de gestor de pessoas faz parte das competncias secretariais, universitria, preferencialmente em Cincias Humanas.(1994p.21).

conforme Gil Fica claro, pois, que o profissional de Recursos humanos deve possuir

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Sendo assim, cada profissional de Secretariado deve ser conhecedor das funes de um gestor de recursos humanos. O secretrio lida em seu cotidiano com o desafio de atingir metas com menos pessoas em sua equipe, para alcanar resultados eficientes necessrio possuir um plano bem elaborado de auto-gesto. A gesto de pessoal entra em ao no momento em que o Secretariado lidera sua equipe. Liderar, segundo Dicionrio Aurlio (1986) dirigir na condio de lder, e lder significa ser guia, chefe. O secretrio executivo o chefe da equipe, por isso, deve conhecer mtodos para conduzi-la de maneira eficaz, e a gesto de pessoal quem auxiliar o profissional a alcanar a eficcia. A qualidade em recursos humanos o primeiro passo a ser dado quando se lidera, pois a m qualidade transmite a idia de falhas na administrao, de algo mal projetado. O bom padro de qualidade atende e satisfaz o solicitado pelo superior. O profissional bem qualificado que desenvolve seu trabalho com prazer, conquista o desembarao, a facilidade, a eficincia, a boa argumentao e o bom relacionamento com sua equipe. O secretrio juntamente com sua equipe deve identificar as metas a serem atingidas, no esquecendo que as mesmas devem ser condizentes com o solicitado por seus superiores. Segundo artigo extrado do site da FENASSEC, de Maria Luzitana C. dos Santos:

O profissional de Secretariado executivo dever concentrar seus esforos e de sua equipe para gerao de resultados, os quais podero demonstrar, ao longo do percurso, que outros servios no menos importantes, podero ser executados em um outro momento ou mesmo por outras equipes. Por isso, este executivo precisa sair na frente e, num processo de liderana, tomar a deciso do que fazer e do que no fazer.

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A gesto de pessoas oferece recursos para o profissional de Secretariado dirigir com qualidade a sua equipe. Um dos recursos a anlise das tarefas que foca a capacitao das pessoas para o desempenho de suas atribuies, ou seja, permite que cada integrante da equipe fique com a tarefa que faz melhor. O secretrio identifica qual tarefa deve ser atribuda aos integrantes de sua equipe atravs de questionrios, entrevistas, observao e uma conversa em grupo. Aps a coleta dos dados o profissional de Secretariado deve analis-los, salientando que a veracidade dos mesmos o fator mais importante. Aps o reconhecimento das atribuies as mesmas devem ser informadas, conforme quadro abaixo, aos indivduos ocupantes dos cargos analisados. Tarefa: Controle da entrada e sada de veculos
Atividades 1. Identificar os veculos e seus condutores. 2. Registrar a entrada. 3. Esclarecer a cerca das condies do estacionamento. 4. Comunicar situaes extraordinrias. 5. Solicitar interveno da equipe de segurana. 6. Elaborar relatrio dirio. Responsabilidades 1. Registro correto dos dados. 2. Entradas autorizadas. 3. Imagem da empresa.
Quadro 1: Identificao de atividades. Gil (1994)

Cargo: Porteiro Depto/seo: Estacionamento


Condio de trabalho e Riscos Riscos de agresso verbal por parte dos usurios.

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes Requeridas. Identificao empresa. Compreenso das normas de estacionamento e permanncia. Preenchimento de fichas. Fluncia verbal. Cortesia das unidades da

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A anlise feita pelo secretrio importante, pois, segundo a opinio de Gil (1994), identifica os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o desempenho das tarefas necessrias para o alcance dos objetivos da organizao. Para o secretrio analisar as atribuies a serem distribudas a sua equipe necessrio ento a anlise organizacional, que consiste segundo Gil (1994 p.68) em:
Anlise dos Recursos Humanos Conhecimentos Habilidades e Atitudes Disponveis

Anlise das Tarefas Conhecimentos Habilidades e Atitudes Requeridas

Necessidades de Treinamento

Figura 2: Modelo de anlise.

Outro recurso disponibilizado pela gesto de pessoal a estratgia de ensino, que segundo Gil proporcionar o aprendizado dos treinandos (1994 p.75). Para a utilizao desse recurso o profissional de Secretariado deve auxiliarse dos seguintes mtodos: Diferenas Individuais. Todos os seres humanos possuem diferenas em sua

capacidade de aprendizado, por isso o profissional de Secretariado deve observar sua equipe e se for necessrio dar ateno especial a quem obter maior dificuldade no aprendizado. Motivao. A aprendizagem s eficaz quando h motivao, contudo o que

motivador para um para outro pode no ser, pois, a motivao originada no interior dos organismos e, por esse fator o secretrio tem que escolher mtodos especficos para alcanar a motivao de sua equipe. Ateno. A ateno s ocorre quando h motivao e cabe ao secretrio

buscar a teno de sua equipe, por isso ele deve possuir humor, entusiasmo e possuir um bom recurso instrucional. Feedback. O feedback facilita o aprendizado, pois medida que o secretrio

mostra para sua equipe o seu desempenho, a motivao ocorre.

34

Reteno. O secretrio pode ajudar na reteno por parte dos treinandos,

conforme a organizao do material apresentado e pela repetio dos tpicos diferentes. Transferncia. A transferncia um fator importante, pois mostra o grau da

aprendizagem da equipe. A partir do momento em que, os conhecimentos adquiridos so transmitidos a outras situaes percebe-se que o mtodo utilizado foi eficaz. A gesto de pessoas oferece inmeros recursos para o secretrio dirigir com eficcia a sua equipe. Vimos neste captulo um esboo de dois itens que mostram alguns dos benefcios que essa especializao pode trazer para o profissional de Secretariado executivo. Portanto, ressalta-se a importncia do conhecimento da gesto de pessoas para a classe secretarial.

3.4 O ingls e o secretrio executivo 3.4.1 A importncia do ingls para a profisso de secretrio executivo O ingls o idioma mais falado e compreendido por vrias nacionalidades. Esse fato j ressalta a importncia do secretrio ter o domnio desta lngua, pois, quando no o tem entra em desvantagem em seu mercado de trabalho. O artigo de Denise Farias Rocha, deixa claro que:

A crescente internacionalizao dos mercados levou as naes a adotarem o Ingls como o idioma oficial do mundo dos negcios e considerando a importncia econmica do Brasil como pas em desenvolvimento, dominar o Ingls se tornou sinnimo de sobrevivncia e integrao global.

Segundo a opinio de Carvalho e Grisson (1998), a empregabilidade pode ser investigada como sendo uma caracterstica que reflete conhecimentos, habilidades e capacidades individuais, ou seja, a empregabilidade compreendida pela existncia da utilizao dos valores culturais, morais e intelectuais de cada indivduo.

35

Em nosso cotidiano, a maior parte das oportunidades de trabalho exige que os interessados falem a lngua inglesa. As vagas direcionadas ao pblico secretarial refletem esse comentrio, porque o domnio deste idioma um dos requisitos mais solicitados. Tal exigncia deve-se ao processo de globalizao vivenciado pelas organizaes contemporneas, onde o ingls se estabelece como uma ferramenta bsica para os secretrios e executivos. Atualmente o secretrio lida com atividades on-line, reunies estrangeiras e outras tarefas que exigem o conhecimento do ingls, tendo o profissional que se qualificar para superar os desafios e atingir as metas exigidas pelo mercado de trabalho, pela organizao e por seu superior. Para alcanar maior qualificao do idioma o profissional de Secretariado pode utilizar o ingls instrumental. O ingls instrumental denominado English for Specific Purposes - E.S. P, que significa ingls com objetivos especficos. O surgimento dele, na histria, d-se aps a Segunda Guerra Mundial, 1945, devido expanso das atribuies cientficas, tcnicas e econmicas, que fortaleceram o comrcio gerando a tecnologia. Contudo, o poder americano imps o aprendizado universal do ingls para a realizao de transaes comerciais entre as pessoas. E assim tornou-se inevitvel o aprendizado do ingls para fins especficos. Um outro aspecto que impulsionou o conhecimento do ingls instrumental foi a revoluo lingstica. De acordo com Neves (2006), a revoluo lingstica passou a focar a lngua que usada na comunicao real, isto , a lngua que falamos de diferentes maneiras de um contexto a outro. Na lngua inglesa h diferenas quando o contedo direcionado para engenharia, comrcio, economia ou acadmico. Assim, necessrio um mtodo especfico para cada modalidade. Outro fato que foca o conhecimento da lngua inglesa o interesse do profissional, do estudante que os motivar para o conhecer do novo.

36

O ingls instrumental no se limita apenas escrita, mas tambm oralidade, habilidade de leitura e audio, pois tem como base ultrapassar a limitao do pr-conhecimento, e alcanar um ensino autntico do mundo atual, segundo Strevens (1998:9), tem quatro pontos vantajosos: Economia de tempo, pois um estudo direcionado; relevante ao aprendiz; Proporciona sucesso no aprendizado; Tem custo mais efetivo do que o Ingls Geral. A metodologia do ingls instrumental tem o objetivo de fazer os usurios descobrirem suas dificuldades profissionais e acadmicas. Para isso o curso de ingls instrumental gerenciado com situaes que abordam o conhecimento especfico da lngua inglesa, permitindo de tal forma o desempenho tcnico do aluno. Para um melhor aprendizado do ingls instrumental, necessrio, conforme a opinio de Kennedy e Bolitho, que o aprendiz sinta-se motivado, uma das maneiras do profissional se sentir motivado reconhecer a necessidade de aprender, pois, ao reconhecer que h uma lacuna no conhecimento, buscar meios para preench-la. Para Brundage & Macheracher, h um conjunto de fatores que conduzem ou no o melhor aprendizado do aluno, esses fatores so: Adultos que valorizam sua prpria experincia como um recurso adicional

para seu aprendizado ou aqueles, cuja experincia valorizada por outros so aprendizes melhores. Adultos aprendem melhor quando esto envolvidos no seu prprio

desenvolvimento de objetivos de aprendizado, os quais sejam congruentes com seu auto-conceito idealizado. Adultos j tm desenvolvido em si modos organizados de focalizar, extrair e

processar informaes. Isto chamado de estilo cognitivo.

37

Aprendiz adulto reage a todas as experincias medida que ele as percebe,

no como o professor s apresenta; Adultos entram nas atividades de aprendizagem com um conjunto organizado

de descries e sentimentos sobre eles mesmos que influenciam o processo de aprendizado; Adultos so mais preocupados com o fato de estarem avanando na direo

de seus prprios auto-conceitos idealizados do que se eles esto se enquadrando nos padres e objetivos determinados para eles pelos outros; Adultos no aprendem quando super estimulados ou experienciando

ansiedade ou stress extremos; Adultos que podem processar informao atravs de mltiplos canais e

sabem como aprender, so aprendizes mais produtivos; Adultos aprendem melhor quando o contedo pessoalmente relevante a

experincias passadas ou preocupaes atuais e o processo de aprendizado relevante a suas experincias de vida; Adultos aprendem melhor quando informaes novas so apresentadas

atravs de uma variedade de modelos sensoriais e experincias com repeties suficientes e variaes de temas que permitam emergir distines nos modelos. O conjunto de fatores acima, no o suficiente para um aprendizado perfeito, pois os autores Brundage & Macheracher (2004), reforam ainda que o conhecimento prvio do profissional e suas experincias um fator de suma importncia para a utilizao do ingls Instrumental. Portanto, o secretrio executivo, que lida com profissionais estrangeiros, precisa conhecer o idioma falado por seus clientes, para poder orient-los corretamente. Pode-se tambm conhecer algumas frases bsicas para a entabulao de uma conversa de negcios compondo a tcnica de comunicao em outros idiomas. O quadro abaixo apresenta algumas expresses para conversao:

38

SITUAO

PORTUGUS

INGLS - Hello, my name is ... -Can I help you? - This is... -... speaking -Im calling from Brazil - Whos calling, please? - Is that...? -Could I speak to...? -Its..., isnt it? - What is your number?

Apresentando-se, ou sua - Al, meu nome ... (nome) empresa. - Posso ajud-lo? -Aqui (nome) -(nome) falando. - Estou ligando do Brasil Pedindo para o interlocutor - Quem est falando, por favor? se identificar Perguntando por algum - o (nome/nmero)? ou um nmero -Eu poderia falar com (nome)? - o (nome), no ? - Qual o nmero? Pedindo por uma conexo - Poderia me (nome/ramal) - Ligue-me (nmero) com ligar o

com - Can you put me through to... please? ramal - Can I have extension...?

-Id like to speak to... - Eu gostaria de falar com please. (nome), por favor. - Could you hold on? Pedindo para o interlocutor - Por favor, espere na linha. esperar - O senhor gostaria de aguardar - Will you hold or will you na linha ou o senhor prefere call back later. ligar mais tarde? - Estou tentando transferir a ligao, por favor aguarde na - Trying to connect you, please hold the line. linha Desculpando-se Desculpe esperando. por deix-lo - Sorry waiting. to keep you

- Sinto muito, mas o ramal est - Im sorry but the lines engaged. ocupado. - Sinto muito, eu disquei o - Im sorry. I have dialled the wrong number. nmero errado. Oferecendo-se para deixar - Sinto muito. Ele no est no - Im afraid hes out at the um recado momento. Posso deixar-lhe um moment. Can I take a recado? message?

39

- O senhor gostaria de deixar - Would you like to leave a um recado? message? - O senhor X tem seu nmero? - Does Mr. X have your number?

- Could I leave a Pedindo para deixar um - Posso deixar um recado? message? recado - Poderia pedir para ela me - Could you ask her to call ligar? me ? - Poderia liguei? dizer-lhe que eu - Could you tell her l rang? - Give Mr. X my regards.

- Transmita meus cumprimentos ao senhor X.

Prometendo uma ao

- Eu digo a ela para ligar para o - Ill get her to call you senhor. back. - Eu darei a ele seu recado. - I ll give message. him your

Perguntando repetio

por

uma - Eu no entendi. - O senhor poderia repetir? - Poderia soletrar o seu nome?

- I didn t catch that. - Could you repeat what you said?

- Could you please spell - Infelizmente a ligao est your name? ruim. - I m afraid its a bad line. - O senhor poderia falar mais - Could you speak up? alto?
Quadro 2: Tcnicas de conversao. Gracia (2000)

Com essas tcnicas comentadas, conhecimento prvio do vocabulrio especfico e motivao, o secretrio poder desenvolver um excelente papel em sua rea de atuao, correspondendo desta forma s inmeras necessidades exigidas em seu cotidiano, para com o idioma Ingls

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS O presente trabalho, cujo tema a importncia da gesto de pessoas e

lngua inglesa para o secretrio executivo, configura-se em um estudo de caso e utilizou-se de pesquisa de campo para observaes diretas e aplicao de questionrios aos profissionais das empresas Johnson & Johnson e ARTESP.

4.1

Mtodo da Pesquisa Esta pesquisa tem a finalidade de verificar como ocorre a qualificao do

secretrio executivo e qual a relevncia do aprendizado em ingls e recursos humanos para o mercado de trabalho desses profissionais. Para tanto, inicialmente foi procedida anlise e, aps relacionadas as vises e conceitos aos resultados da pesquisa, fundamentou-se as interpretaes que conduziram a concluso do trabalho.

4.2

Delimitao da Pesquisa Os entrevistados so profissionais das empresas Johnson & Johnson e

ARTESP. No total foram entrevistados dez colaboradores, sendo seis da ARTESP, cinco secretrias e um diretor de recursos humanos; e quatro da Johnson, trs secretrias e um diretor de recursos humanos.

4.3

Coleta de dados Todos os dados presentes neste estudo foram coletados atravs de fontes

bibliogrficas e pesquisa de campo, sob os seguintes temas: Gesto de Pessoas e Lngua Inglesa, e atravs de pesquisa de campo, nas empresas Johnson e ARTESP. A pesquisa de campo foi aplicada na ARTESP no ms de maio de 2006, e na Johnson & Johnson no ms de junho de 2006, atravs de dois (2) questionrios, um direcionado ao pblico secretarial e outro aos diretores de recursos humanos.

41

Os questionrios aplicados s empresas so compostos por sete questes, sendo quatro fechadas e trs abertas. Estes instrumentos foram distribudos em um total de quinze questionrios e obteve-se um retorno de dez questionrios, 67% dos questionrios distribudos.

5 5.1

RESULTADOS Caracterizao das secretrias e lderes entrevistados Os participantes da pesquisa so secretrias executivas e diretores de

recursos humanos das empresas ARTESP Agncia Reguladora de Servios Pblicos Delegados de Transportes do Estado de So Paulo e Johnson & Johnson. O questionrio aplicado s secretrias executivas teve suma importncia para a identificao das qualificaes atuais dos profissionais de Secretariado. J o questionrio aplicado aos diretores de Recursos Humanos foi importante para a identificao do perfil secretarial exigido pelo mercado de trabalho, tanto na empresa pblica quanto na privada. Tal instrumento foi distribudo em um total de quinze questionrios, dos quais dez foram respondidos. Nas tabelas seguintes possvel analisar o perfil dos participantes da pesquisa. Quanto s secretrias, observa-se, na tabela abaixo, que o maior nmero de participantes, cinco, foram secretrias da ARTESP.
Tabela 1: Nmero de participantes secretariais por empresa Empresas N de participantes por empresa

ARTESP Johnson & Johnson Total


Fonte: Autor da pesquisa

05 03 08

Pode-se observar na tabela abaixo, que entre as entrevistadas, o maior tempo de atuao na rea/ou empresa est entre o intervalo de 1-10 anos (um e dez h anos).

43

Tabela 2: Tempo de atuao profissional e/ou empresa

Tempo de atuao 1-10 11-20 21-30 31-40 Total


Fonte: Autor da pesquisa

N de participantes 5 0 1 2 8

Quanto formao profissional das secretrias entrevistadas identifica-se que apenas 03 (trs) profissionais possuem formao superior em Secretariado, 02 (duas) em nvel tcnico e 03 (trs) em outras profisses.
Tabela 3: Formao profissional das secretrias entrevistadas

Formao Profissional Superior em Secretariado Tcnico em Secretariado Outros cursos Total


Fonte: Autor da pesquisa

N Secretrias 03 02 03 08

Quanto ao Registro profissional, quatro secretrias possuem DRT (Registro junto Delegacia Regional do Trabalho), sendo uma (01) por tempo de servio e trs por formao. Quatro no possuem, sendo duas por no terem retirado o diploma e duas por no possuir formao especfica.

44

Tabela 4: Secretrias com DRT

DRT DRT por formao DRT por tempo de servio Sem DRT por formao Sem DRT por falta de documentao Total
Fonte: Autor da pesquisa

N secretrias 03 01 02 02 08

Entre as entrevistadas 50% alegam serem felizes na profisso, duas (02) afirmam que poucas vezes sentem-se realizadas na profisso escolhida e duas (02) declaram no serem felizes como secretria.
Tabela 5: Satisfao profissional

Satisfao feliz profissionalmente Pouco feliz profissionalmente No feliz profissionalmente Total


Fonte: Autor da pesquisa

N secretrias 04 02 02 08

Quanto aos diretores entrevistados, um de cada empresa, observa-se que o diretor da Instituio Pblica, ARTESP, graduado em matemtica, cursando psgraduao em gesto de pessoas, atua h 28 anos (vinte e oito) na rea de recursos humanos e 11(onze) como diretor. Quanto ao diretor da Instituio Privada, Johnson & Johnson, formado em Administrao de empresas e atua h 20 (vinte) anos como diretor de recursos humanos.

45

5.2

Anlise da pesquisa sobre qualificao profissional para os secretrios executivos da empresa ARTESP O questionrio foi elaborado com o objetivo de identificar a importncia do

conhecimento em recursos humanos e do idioma ingls para o profissional de Secretariado. Nos prximos itens so expostos os resultados obtidos com a aplicao do questionrio. 5.2.1 A qualificao para o profissional de Secretariado da empresa ARTESP Neste item foi elaborada a seguinte questo aos profissionais de Secretariado: (Questo 1) Voc se considera um profissional qualificado? Por que? A tabela a seguir demonstra o resultado obtido.
Tabela 6: A viso do secretrio da ARTESP sua qualificao

Voc se considera qualificado? Sim No Outros Total


Fonte: Autor da Pesquisa

Dados obtidos 5 0 0 5

A tabela mostra que os secretrios entrevistados da empresa, consideramse qualificados. E a justificativa para esta condio refere-se aos anos de experincia na rea. 5.2.2 O tempo ideal para a qualificao profissional, segundo os secretrios da ARTESP Quanto qualificao profissional foi elaborada a seguinte questo aos secretrios da ARTESP: (Questo 2) Em sua opinio qual o tempo ideal para qualificar-se na profisso?

46

Tabela 7: Qualificao profissional

Tempo para qualificao 1 semana 15 dias 1 ms 1 ano Outros Total


Fonte: Autor da pesquisa

Dados obtidos 1 0 0 2 2 5

Grfico 1: Perodo para a qualificao profissional


2,5 2 1,5 1 0,5 0 1 sem 15 dias 1 ms 1 ano Outros

Fonte: Autor da pesquisa

A tabela e o grfico mostram que para os secretrios da ARTESP, o ideal qualificar-se anualmente, observa-se que 40% dos entrevistados optaram por outros perodos o que significa, para eles, o constante aprendizado.

47

5.2.3 Mtodos mais utilizados para a qualificao profissional, pelos secretrios da ARTESP Com o objetivo de identificar os mtodos mais utilizados para a qualificao profissional, pelos secretrios da ARTESP, foi elaborada neste item uma questo com mltipla escolha (Questo 3) Quais os meios que voc utiliza para a sua qualificao profissional?
Tabela 8: Veculos para a qualificao profissional

Mtodos para qualificar-se Internet Programas culturais Palestras Revistas/jornais Rdio Outros
Fonte: Autor da pesquisa

Dados obtidos 5 3 2 3 2 1

Grfico 2: Veculos para qualificao profissional

1 5

3 2 3

Internet TV Palestras Rev/Jornal Rdio Outros

Fonte: Autor da pesquisa

48

A tabela e o grfico mostram que a Internet o veculo de maior utilizao para a qualificao profissional dos secretrios executivos da ARTESP.

5.2.4 A importncia da lngua inglesa para os profissionais de Secretariado da ARTESP Com o objetivo de identificar a importncia da lngua inglesa para o secretrio executivo, foi elaborada neste item a seguinte questo: (Questo 4) Qual o grau de importncia da lngua inglesa em sua profisso?
Tabela 9: A importncia da lngua inglesa para o secretrio da ARTESP

Grau de importncia Muito importante Importante Considervel Regular Sem importncia Total
Fonte: Autor da pesquisa

Dados obtidos 2 1 0 0 2 5

Grfico 3: A importncia da lngua inglesa para o secretrio da ARTESP

Muito importante Importante Considervel Regular Sem importncia

Fonte: Autor da pesquisa

A tabela e o grfico acima mostram que trs secretrios da ARTESP consideram muito ou importante o conhecimento em lngua inglesa para a profisso

49

secretarial. Em contraste a essas opinies, dois secretrios alegam no considerar importante a lngua inglesa para a profisso. 5.2.5 A importncia do conhecimento em gesto de pessoas para os secretrios da ARTESP Para identificar a importncia em gesto de pessoas para o secretrio executivo foi elaborada neste item a seguinte questo: (Questo 5) O profissional de Secretariado atualmente considerado um Gestor. Mediante essa afirmao, voc considera importante o conhecimento em Gesto de Pessoas? Por que?
Tabela 10: A importncia do conhecimento em Gesto de pessoas para o secretrio da ARTESP

Voc considera importante? Sim No Total


Fonte: Autor da pesquisa

Dados obtidos 5 0 5

Atravs da tabela observa-se que todos os entrevistados consideram importante, para o profissional de Secretariado, o conhecimento em Gesto de Pessoas, pois, conforme as opinies obtidas fundamental para o relacionamento interpessoal e para uma boa liderana.

5.2.6 As expectativas da empresa para com os secretrios, segundo a viso de seus profissionais Com o objetivo de identificar a viso dos secretrios, acerca do que a empresa espera de seu desempenho profissional, foi elaborada a seguinte questo: (Questo 6) O que voc acha que a sua empresa espera de voc?

50

Os profissionais de Secretariado consideram que a empresa necessite que o trabalho prestado por eles seja gil, eficaz, tico e que se mantenham atualizados e dispostos a solucionar conflitos. Este resultado observa-se no grfico abaixo.
Grfico 4: Expectativa da empresa para com os profissionais, segundo a viso dos secretrios

gil eficaz tico atualizados soluc. de conflitos

Fonte: Autor da pesquisa

5.2.7 A importncia do secretrio para o desenvolvimento da empresa Com o objetivo de verificar se os secretrios consideram importante seu perfil para o desenvolvimento da empresa, foi elaborada a seguinte questo: (Questo 7) Voc considera seu perfil importante para o desenvolvimento desta empresa? Por que? Segundo os dados obtidos analisa-se que os secretrios consideram seu perfil importante para a empresa, pois esto em constante qualificao e sempre buscando atender as expectativas de seus superiores.
Tabela 11: A importncia do perfil secretarial para o desenvolvimento da empresa

Voc considera seu perfil importante? Sim No Total


Fonte: Autor da pesquisa

Dados obtidos 5 0 5

51

5.3

Anlise da pesquisa sobre qualificao profissional para os secretrios executivos da empresa Johnson & Johnson

5.3.1 A qualificao para o profissional de Secretariado da empresa Johnson & Johnson Neste item foi elaborada a seguinte questo aos profissionais de Secretariado: (Questo 1) Voc se considera um profissional qualificado? Por que? A tabela a seguir demonstra o resultado obtido.

Tabela 12: A viso do secretrio da Johnson sobre sua qualificao

Voc se considera qualificado? Sim No Outros Total


Fonte: Autor da pesquisa

Dados obtidos 3 0 0 3

A tabela demonstra que os secretrios entrevistados da empresa Johnson & Johnson, consideram-se qualificados devido sua experincia na rea.

5.3.2 O tempo ideal para a qualificao profissional, segundo os secretrios da Johnson. Quanto qualificao profissional foi elaborada a seguinte questo aos secretrios da ARTESP: (Questo 2) Em sua opinio qual o tempo ideal para qualificar-se na profisso?

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Tabela 13: Qualificao profissional- Johnson

Tempo para qualificao 1 semana 15 dias 1 ms 1 ano Outros Total

Dados obtidos 1 0 0 0 2 3

Fonte: Autor da pesquisa

Grfico 5: Tempo para qualificao 2 1,5 1 0,5 0

1 semana

1 ms

outros

Fonte: Autor da pesquisa

A tabela e o grfico mostram que para 66% dos secretrios da Johnson a qualificao adquirida na formao acadmica e atravs de experincia na rea.

53

5.3.3 Mtodos mais utilizados para a qualificao profissional, pelos secretrios da Johnson Com o objetivo de identificar os mtodos mais utilizados para a qualificao profissional, pelos secretrios da Johnson, foi elaborada neste item uma questo com mltipla escolha (Questo 3) Quais os meios que voc utiliza para a sua qualificao profissional?
Tabela 14: Veculos para a qualificao profissional dos secretrios da Johnson

Mtodos para qualificar-se Internet Programas culturais Palestras Revistas/jornais Rdio Outros
Fonte: Autor da pesquisa

Dados obtidos 1 0 1 1 0 3

Grfico 6: Instrumentos para qualificao profissional


1 Internet 0 1 0 1 TV Palestras Revistas/Jornais Rdio Outros

Fonte: Autor da pesquisa

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Na opo outros, os secretrios da Johnson consideram importante para a qualificao profissional a utilizao de livros, cursos profissionalizantes e a convivncia com profissionais da rea.

5.3.4 A importncia da lngua inglesa para os profissionais de Secretariado da Johnson Com o objetivo de identificar a importncia da lngua inglesa para o secretrio executivo, foi elaborada neste item a seguinte questo: (Questo 4) Qual o grau de importncia da lngua inglesa em sua profisso?
Tabela 15: A importncia da lngua inglesa para o secretrio da Johnson

Grau de importncia Muito importante Importante Considervel Regular Sem importncia Total
Fonte: Autor da pesquisa

Dados obtidos 2 0 0 1 0 3

Grfico 7: Importncia da Qualificao profissional

0 1

Muito importante Importante Considervel Regular Sem importncia

Fonte: Autor da pesquisa

A tabela e o grfico acima mostram que dois secretrios da Johnson consideram muito importante o conhecimento em lngua inglesa para a profisso

55

secretarial, e em contraste a essas opinies, um secretrio alega considerar regular a importncia da lngua inglesa no Secretariado. 5.3.5 A importncia do conhecimento em gesto de pessoas para os secretrios da Johnson Para identificar a importncia em gesto de pessoas para o secretrio executivo foi elaborada, neste item, a seguinte questo: (Questo 5) O profissional de Secretariado atualmente considerado um Gestor. Mediante essa afirmao, voc considera importante o conhecimento em Gesto de Pessoas? Por que?
Tabela 16: A importncia do conhecimento em Gesto de pessoas para o secretrio da Johnson

Voc considera importante? Sim No Total


Fonte: Autor da pesquisa

Dados obtidos 3 0 3

Atravs da tabela observa-se que todos os entrevistados consideram importante, para o profissional de Secretariado, o conhecimento em Gesto de Pessoas, pois, conforme as opinies obtidas esta profisso exige que os secretrios lidem com o pblico.

5.3.6 As expectativas da empresa para com os secretrios, segundo a viso de seus profissionais Com o objetivo de identificar a viso dos secretrios, acerca do que a empresa espera de seu desempenho profissional, foi elaborada a seguinte questo: (Questo 6) O que voc acha que a sua empresa espera de voc? Os profissionais de Secretariado da Johnson consideram que a empresa precise somente da parte operacional que cada um possa oferecer.

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5.3.7 A importncia do secretrio para a o desenvolvimento da empresa Com o objetivo de verificar se os secretrios consideram importante seu perfil para o desenvolvimento da empresa, foi elaborada a seguinte questo: (Questo 7) Voc considera seu perfil importante para o desenvolvimento desta empresa? Por que? Segundo os dados obtidos analisa-se que os secretrios da Johnson consideram seu perfil importante para a empresa, pois atravs dele pode-se atender as necessidades cotidianas. 5.4 Anlise da pesquisa sobre qualificao profissional para o Diretor de Recursos Humanos da empresa ARTESP 5.4.1 As qualificaes mais solicitadas pelos executivos da ARTESP para a contratao de um secretrio Para identificar as qualificaes mais solicitadas pela ARTESP, ao contratar um secretrio executivo, foi elaborada a seguinte questo: (questo 1) Qual o perfil solicitado pelos executivos da sua empresa para a contratao de um profissional de Secretariado? A tabela abaixo mostra os resultados obtidos:
Tabela 17: Caractersticas para contratao profissional Caractersticas Gerenciar equipe Lngua Inglesa Trabalho em equipe Bom relacionamento interpessoal Conhecimento em informtica Gestora de solues DRT / OUTROS
Fonte: Autor da pesquisa

Grau de importncia

X X X X X

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Segundo o Diretor da ARTESP so considerados importantes os itens que esto selecionados acima para a seleo de um profissional. 5.4.2 As expectativas de um executivo ao solicitar um profissional de Secretariado Para identificar as expectativas dos executivos ao contratar um profissional de Secretariado, foi elaborada a seguinte questo: (Questo 2) Quais as expectativas de um executivo ao solicitar um profissional de Secretariado? Segundo os dados obtidos, os executivos consideram importante ter um colaborador dinmico, organizado e que atue como implementador de solues.

5.4.3 O que o executivo considera como essencial para o desempenho de um secretrio Para identificar as qualificaes essenciais para o desempenho de um secretrio, segundo a viso dos diretores da ARTESP, foi elaborada a seguinte questo: (Questo 3) O que o senhor, como executivo, entende ser essencial ao desempenho de um profissional de Secretariado? Conforme o diretor da ARTESP, essencial para o desempenho do secretrio executivo discrio, dinamismo, pr atividade e organizao. 5.4.4 Lacunas que o executivo encontra no ingresso do secretrio ao mercado de trabalho Com o objetivo de identificar o que os executivos consideram como lacuna para o ingresso do secretrio no mercado de trabalho, foi elaborada a seguinte questo: (Questo 4) Quais as lacunas na qualificao dos profissionais de Secretariado ingressantes no mercado atual? Na viso do diretor da ARTESP existe uma distncia entre o aprendizado acadmico e a prtica profissional.

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5.4.5 A falta de qualificao prejudica o secretrio executivo? Para identificar se a falta da qualificao prejudica o secretrio, foi

elaborada a seguinte questo: (Questo 5) Com a ausncia de qualificao o profissional prejudicado no mercado de trabalho? Por que? Para o diretor da ARTESP, prtica o que no aprendeu na teoria. 5.4.6 Qualificao especfica para atuao na ARTESP Para identificar se h qualificao especfica para atuao do profissional de Secretariado na ARTESP, foi elaborada a seguinte questo: (Questo 6) H alguma qualificao especfica para atuar como secretrio em sua empresa? Segundo o diretor da ARTESP no h nenhuma qualificao especfica. 5.4.7 As falhas no perfil secretarial Para identificar se na opinio dos diretores da ARTESP, existe falha no perfil secretarial, foi elaborada a seguinte questo: (Questo 7) O que o senhor considera como grande falha no perfil de um secretrio? Segundo o diretor da ARTESP, h falhas no s no perfil secretarial, mas em todas as profisses, como por exemplo a falta de tica e de enquadramento com os valores da organizao. 5.5 Anlise da pesquisa sobre qualificao profissional para o Diretor de Recursos Humanos da empresa Johnson & Johnson 5.5.1 As qualificaes mais solicitadas pelos executivos da Johnson para a contratao de um secretrio Para identificar as qualificaes mais solicitadas pela Johnson & Johnson, ao contratar um secretrio executivo, foi elaborada a seguinte questo: (questo 1) Qual o perfil solicitado pelos executivos da sua empresa para a seleo de um profissional de Secretariado? A tabela abaixo mostra os resultados obtidos: se no houver qualificao necessria o

primeiro emprego do profissional torna-se um estgio, pois ter que aprender na

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Tabela 18: Caractersticas para contratao profissional - Johnson

Caractersticas Gerenciar equipe Lngua Inglesa Trabalho em equipe Bom relacionamento interpessoal Conhecimento em informtica Gestora de solues DRT Outros (Empatia)
Fonte: Autor da pesquisa

Grau de importncia

X X X

Segundo o Diretor da Johnson so considerados importantes os itens que esto selecionados acima para a contratao de um profissional. 5.5.2 As expectativas de um executivo ao solicitar um profissional de Secretariado Para identificar as expectativas dos executivos ao contratar um profissional de Secretariado, foi elaborada a seguinte questo: (Questo 2) Quais as expectativas de um executivo ao solicitar um profissional de Secretariado? Segundo o diretor da Johnson, confiana, gerenciamento de tempo, capacidade de solucionar problemas so as caractersticas que um profissional de Secretariado deve ter para suprir as expectativas dos executivos.

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5.5.3 O que o executivo considera como essencial para o desempenho de um secretrio Para identificar as qualificaes essenciais para o desempenho de um secretrio, segundo a viso dos diretores da Johnson, foi elaborada a seguinte questo: (Questo 3) O que o senhor como executivo, entende como essencial ao desempenho de um profissional de Secretariado? Conforme a opinio do diretor da Johnson o secretrio executivo deve possuir o dom de servir. 5.5.4 Lacunas que o executivo encontra no ingresso do secretrio ao mercado de trabalho Com o objetivo de identificar o que os executivos consideram como lacuna para o ingresso do secretrio no mercado de trabalho, foi elaborada a seguinte questo: (Questo 4) Quais as lacunas na qualificao dos profissionais de Secretariado ingressantes no mercado atual? Para o diretor da Johnson as lacunas existentes so: discrio e maturidade. 5.5.5 A falta de qualificao prejudica o secretrio executivo? Para identificar se a falta da qualificao prejudica o secretrio, foi

elaborada a seguinte questo: (Questo 5) Com a ausncia de qualificao o profissional prejudicado no mercado de trabalho? Por que? Segundo o diretor da Johnson, a falta das qualificaes prejudicial ao secretrio, pois demorar muito tempo para alcanar a posio ideal no trabalho. 5.5.6 Qualificao especfica para atuao na Johnson & Johnson Para identificar se h qualificao especfica para atuao do profissional de Secretariado na Johnson, foi elaborada a seguinte questo: (Questo 6) H alguma qualificao especfica para atuar como secretrio em sua empresa? Na opinio do diretor da Johnson o importante ser secretrio.

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5.5.7

As falhas no perfil secretarial Para identificar se na opinio dos diretores da Johnson, existe falha no perfil

secretarial, foi elaborada a seguinte questo: (Questo 7) O que o senhor considera como grande falha no perfil de um secretrio? Para o diretor da Johnson a falha no perfil secretarial a no dedicao profisso.

CONCLUSO Aps a anlise dos dados obtidos, atravs dos questionrios aplicados s

secretrias da ARTESP (Agncia Reguladora de Servios Pblicos Delegados do Estado de So Paulo) e Johnson & Johnson, e aos Diretores de Recursos Humanos das mesmas chegou-se s seguintes concluses: Quanto Gesto de Pessoas observou-se que 100% das secretrias consideram importante o conhecimento nesta rea. A opinio das secretrias entrevistadas tem como apoio a obra de Gil (1994), que ressalta a importncia do conhecimento em Gesto de Pessoas por profissionais da rea de Humanas. relevante ainda considerar que a Gesto de Pessoas oferece tcnicas para lidar com diversas personalidades, desta forma o secretrio como gerenciador de equipes dispe de um vasto material para obter uma liderana eficaz, e essa foi uma das justificativas ressaltadas pelas secretrias entrevistadas. Portanto, cabe salientar que o profissional bem qualificado que desenvolve seu trabalho com prazer, conquista o desembarao, a facilidade, a eficincia, a boa argumentao e o bom relacionamento com sua equipe. O conhecimento no idioma ingls foi avaliado por 62% das secretrias como um conhecimento imprescindvel carreira secretarial. O mesmo conhecimento foi considerado por 38% das entrevistadas como desnecessrio em virtude da no utilizao em seu emprego atual. Contudo vlido ressaltar que o Ingls o idioma oficial no mundo dos negcios e que um profissional deve qualificar-se para o mercado e no exclusivamente para a empresa onde atua, tendo em vista que atualmente no h uma empregabilidade estvel e o mercado requer profissionais qualificados. Segundo uma pesquisa do grupo Catho On Line, cada vez mais as vagas destinadas aos profissionais de Secretariado exigem conhecimento no idioma ingls e segundo um artigo de Denise Farias Rocha (2002) dominar o idioma ingls passou a ser questo de sobrevivncia.

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A exigncia do idioma ingls deve-se a ao processo de globalizao vivenciado pelas organizaes contemporneas, onde este idioma se estabelece como uma ferramenta bsica para os secretrios e executivos. Em relao avaliao dos Diretores quanto a empregabilidade dos secretrios executivos, observa-se que, para a atuao no mercado de trabalho atual necessrio obter tais qualificaes: conhecimentos em lngua inglesa, trabalho em equipe, bom relacionamento interpessoal, gesto de solues, conhecimento em informtica e empatia. Nota-se que os contedos supracitados concentram os conhecimentos ligados Gesto de Pessoas, Tecnologia e Ingls. Conforme Sabino (2006,p. 83), esses conhecimentos so bases para a composio das tcnicas secretariais. Conforme os Diretores entrevistados, verifica-se que o conhecimento em Lngua Inglesa torna-se uma qualificao essencial para o secretrio no mercado atual, pois, o idioma oficial do mundo dos negcios o Ingls, tornando tal conhecimento um diferencial na empregabilidade. Atualmente o secretrio lida com atividades on-line, reunies estrangeiras e outras tarefas que exigem o conhecimento do ingls, da outra necessidade do profissional qualificar-se para superar os desafios e atingir as metas exigidas pelo mercado de trabalho, pela organizao e por seu superior. Identificou-se tambm que os Diretores consideram a Gesto de Pessoas uma tcnica fundamental ao secretrio, pois possibilita um bom gerenciamento de equipe e um bom relacionamento interpessoal. Sendo o secretrio executivo um lder em sua rea, observa-se a importncia de que a sua qualificao aborde a Gesto de Pessoas. Alm de servir para lideranas a Gesto de Pessoas necessria para a resoluo de conflitos e incentivo ao desempenho do grupo. Conclui-se ento, que para o secretrio executivo manter a empregabilidade essencial a qualificao nas reas de idiomas, mais especificamente na lngua inglesa e gesto de pessoas. Contudo a evoluo faz com que o profissional de Secretariado no pare de se qualificar, adquirindo cotidianamente informao e conhecimento.

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65

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ANEXOS

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ANEXO 1 LEI CRIADORA DA ARTESP

Dirio Oficial
Estado de So Paulo

Poder Executivo
Seo I

GOVERNADOR GERALDO ALCKMIN Palcio dos Bandeirantes Av. Morumbi, 4.500 - Morumbi - CEP 05698-900 - Fone: 3745-3344 Volume 112 Nmero 213 - So Paulo, tera-feira, 15 de janeiro de 2002 LEI COMPLEMENTAR N 914, DE 14 DE JANEIRO DE 2002

Cria a Agncia Reguladora de Servios Pblicos Delegados de Transporte do Estado de So Paulo ARTESP
O GOVERNADOR DO ESTADO DE SO PAULO: Fao saber que a Assemblia Legislativa decreta e eu promulgo a seguinte lei complementar: Artigo 1 - Fica instituda a Agncia Reguladora de Servios Pblicos Delegados de Transporte do Estado de So Paulo - ARTESP, autarquia de regime especial, vinculada Secretaria de Estado dos Transportes, dotada de autonomia oramentria, financeira, tcnica, funcional, administrativa e poder de polcia, com sede e foro na cidade de So Paulo, e prazo de durao indeterminado, com a finalidade de regulamentar e fiscalizar todas as modalidades de servios pblicos de transporte autorizados, permitidos ou concedidos, no mbito da Secretaria de Estado dos Transportes, a entidades de direito privado. 1 - No se incluem na rea de atuao da ARTESP as atividades legalmente atribudas Secretaria de Estado dos Transportes Metropolitanos. 2 - As outorgas de concesso ou permisso sero sempre precedidas de licitao, conforme prescreve o artigo 175 da Constituio Federal, observadas as normas gerais da legislao pertinente. 3 - Cabe ao poder concedente, por meio de decreto, aprovar o plano geral de outorgas. Artigo 2 - A ARTESP obedecer aos seguintes princpios: I - justia e responsabilidade no exerccio do poder regulatrio; II - eqidade no tratamento dispensado aos usurios, s diversas entidades reguladas e demais instituies envolvidas na prestao ou regulao dos transportes, autorizados, permitidos ou concedidos; III - imparcialidade, evidenciada pela independncia de influncias de setores pblicos ou privados que possam macular a credibilidade dos procedimentos decisrios inerentes ao exerccio das funes regulatrias; IV - capacidade de desenvolvimento tcnico, de acordo com as necessidades de mercado e as polticas estabelecidas pelo poder concedente. Artigo 3 - Constituem objetivos fundamentais da ARTESP:

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I - fiscalizar o cumprimento dos contratos de concesso, permisso ou autorizao de prestao de servios pblicos de transportes; II - promover e zelar pela eficincia econmica e tcnica dos servios pblicos de transporte, autorizados, permitidos ou concedidos, submetidos sua competncia regulatria; III - proteger os usurios do abuso de poder econmico que vise dominao dos mercados, eliminao da concorrncia e ao aumento arbitrrio dos lucros; IV - fixar regras procedimentais, inclusive em relao ao estabelecimento, reviso, reajuste e aprovao de tarifas e taxas, que permitam a manuteno do equilbrio econmico-financeiro dos contratos de concesses e termos de permisses de servios pblicos de transporte; V - atender, por intermdio das entidades reguladas, as solicitaes razoveis de servios essenciais satisfao das necessidades dos usurios; VI - promover a estabilidade nas relaes entre poder concedente, entidades reguladas e usurios; VII - estimular a expanso e a modernizao dos servios delegados, de modo a buscar a sua universalizao e a melhoria dos padres de qualidade, ressalvada a competncia do Estado quanto definio das polticas setoriais e seu carter de intermodalidade; VIII - propiciar, estimular e assegurar a livre, ampla e justa competio entre as entidades reguladas, quando pertinente, e reparar os efeitos da competio imperfeita; IX - estabelecer padres de servio adequado, garantindo ao usurio regularidade, continuidade, eficincia, segurana, atualidade, generalidade, cortesia na sua prestao e modicidade das tarifas. 1 - vedada a prestao de servios de transporte coletivo de passageiros, de qualquer natureza, que notenham sido autorizados, concedidos ou permitidos pela autoridade competente. 2 - A ARTESP, ao tomar conhecimento de fato que configure ou possa configurar infrao da ordem econmica, dever comunic-lo ao Conselho Administrativo de Defesa Econmica - CADE, Secretaria de Direito Econmico do Ministrio da Justia ou Secretaria de Acompanhamento Econmico do Ministrio da Fazenda, conforme o caso. Artigo 4 - A ARTESP, no mbito dos servios compreendidos em suas finalidades, ter as seguintes atribuies: I - implementar a poltica estadual de transportes; II - vetado; III - encaminhar ao Secretrio de Estado dos Transportes os planos de outorga, instrudos por estudos especficos de viabilidade tcnica e econmica, para a explorao da infra-estrutura e a prestao de servios de transporte intermunicipal; IV - preparar os editais e promover as licitaes para a contratao de servios pblicos de transporte, conforme plano de outorgas aprovado pelo poder concedente; V - celebrar e gerenciar os contratos de prestao de servios pblicos de transporte, inclusive do transporte rodovirio intermunicipal de passageiros e do aquavirio; VI - zelar pela prestao de servio adequado, considerando-se como tal todo aquele que satisfaa as condies de regularidade, continuidade, eficincia, segurana, atualidade, generalidade, cortesia na sua prestao e modicidade das tarifas; VII - autorizar reajustes peridicos de tarifas, previstos em contrato; VIII - comunicar ao Secretrio dos Transportes, para a sua homologao, reviso de tarifas a fim de restabelecer o equilbrio econmico-financeiro do contrato; IX - avaliar permanentemente a poltica tarifria, propondo revises ditadas pelo interesse pblico; X - aplicar as penalidades regulamentares e as definidas nos contratos, e nos termos de permisso ou autorizao; XI - intervir na prestao dos servios pblicos de transporte, autorizados, permitidos ou concedidos, nos casos previstos em lei ou em contrato; XII - promover a extino unilateral ou consensual dos contratos de prestao de servios pblicos de transporte, autorizados, permitidos ou concedidos, nos casos previstos em lei ou em contrato; XIII - dirimir, no mbito tcnico-administrativo, divergncias entre concessionrios,

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permissionrios e autorizados, e entre esses agentes e usurios; XIV - deliberar, na esfera administrativa, quanto interpretao das normas legais e contratuais, no que se refere a servios pblicos de transporte, fixando a orientao a ser adotada nos casos omissos; XV - propor ao Secretrio dos Transportes declarao de utilidade pblica de bens necessrios implantao de servios pblicos de transporte; XVI - zelar pela preservao do equilbrio econmico-financeiro dos contratos; XVII - atuar na defesa e proteo dos direitos dos usurios e dos demais agentes afetados pelos servios pblicos de transporte sob seu controle, recebendo peties, representaes, reclamaes, e promovendo as devidas apuraes; XVIII - estimular a melhoria da qualidade e aumento de produtividade dos servios pblicos de transporte; XIX - estimular a competitividade e a livre concorrncia quando pertinentes, visando tornar mais adequados os servios pblicos de transporte e reduzir os seus custos; XX - acompanhar o desenvolvimento tecnolgico e organizacional dos servios pblicos de transporte; XXI - interagir com as autoridades federais, estaduais e municipais responsveis pela regulamentao e fiscalizao dos servios pblicos de transporte, bem como por outras atividades que afetem esses servios; XXII - autorizar a instalao e regulamentar o funcionamento de equipamentos e servios na faixa de domnio e na rea "non aedificandi" da malha viria, e definir os padres operacionais e os preos pela utilizao dos bens pblicos; XXIII - definir, em benefcio dos usurios, a forma de partilha de receitas adicionais no previstas nos contratos de concesso e associadas explorao da concesso; XXIV - arrecadar e aplicar suas receitas; XXV - adquirir, administrar e alienar seus bens; XXVI - manter um centro de documentao com a finalidade de disponibilizar publicamente e divulgar dados e informaes de suas atividades; XXVII - definir um plano uniforme de contas e de informaes gerenciais para as concessionrias e permissionrias, bem como acompanhar permanentemente a sua aplicao; XXVIII - definir parmetros e padres tcnicos para a prestao de servio adequado, consideradas as especificidades de cada modalidade e de cada contrato ou instrumento de outorga; XXIX - definir parmetros e indicadores para a manuteno e atualizao dos equipamentos e instalaes necessrios prestao dos servios pblicos de transporte; XXX - zelar pela contnua preservao das condies de manuteno dos bens inerentes prestao dos servios pblicos de transporte, tendo em vista seu adequado estado de conservao poca da reverso desses bens ao Estado, quando for o caso; XXXI - definir, na elaborao do edital, os riscos existentes em cada tipo de contrato, atribuindo-os aos diferentes agentes envolvidos no servio; XXXII - promover estudos e pesquisas, visando ao desenvolvimento dos servios pblicos de transporte; XXXIII - fiscalizar e assegurar o cumprimento de suas determinaes e das normas contratuais e legais que disciplinam os servios pblicos de transporte; XXXIV - vetado; XXXV - autorizar ciso, fuso e transferncia de controle acionrio da empresa concessionria, permissionria ou autorizada, garantindo sempre a permanncia da concorrncia e a no-formao de monoplios; XXXVI - disciplinar e fiscalizar as atividades auxiliares, complementares ou decorrentes dos servios delegados; XXXVII - contratar com terceiros a execuo de servios complementares e de apoio aos de sua competncia; XXXVIII - exercer as funes de rgo executivo rodovirio, hidrovirio, aeroporturio e ferrovirio na circunscrio dos servios concedidos, permissionados ou autorizados; XXXIX - apreciar as manifestaes opinativas das comisses tripartites de acompanhamento e fiscalizao de cada concesso, previstas no artigo 36 da Lei

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estadual n 7.835, de 8 de maio de 1992. 1 - Na elaborao dos editais de licitao, para o cumprimento do disposto no inciso V, a ARTESP cuidar de compatibilizar as tarifas pagas pelos usurios com as vantagens econmicas e o conforto de viagem, transferidos aos usurios em decorrncia da aplicao dos recursos de sua arrecadao no aperfeioamento da via em que cobrado. 2 - As condies bsicas do edital de licitao sero submetidas a prvia consulta pblica. 3 - Os atos de outorga de autorizao, concesso ou permisso a serem editados e celebrados pela ARTESP obedecero ao disposto na Lei federal n 8.987/95, na Lei federal n 9.074/95 e na Lei estadual n 7.835/92, e nas regulamentaes complementares a serem editadas pelas ARTESP. 4 - No cumprimento de suas atribuies, a ARTESP dever coibir a prtica de servios de transporte de passageiros no concedidos, permitidos ou autorizados. 5 - Vetado. 6 - As atribuies previstas neste artigo no abrangem as rodovias administradas pelo Departamento de Estradas de Rodagem - DER. Artigo 5 - No exerccio de suas atribuies, a ARTESP poder: I - contratar com terceiros a execuo de servios complementares e de apoio aos de sua competncia; II - firmar convnios de cooperao tcnica e administrativa com rgos e entidades da Administrao Pblica Federal, Estadual e dos Municpios, tendo em vista a descentralizao e a fiscalizao eficiente das outorgas; III - firmar convnios de cooperao tcnica com entidades e organismos nacionais e internacionais; IV - prestar servios de consultoria s entidades congneres de Municpios, de outros Estados, do Governo Federal e de outros pases, no podendo prest-los s entidades sujeitas ao seu controle; V - relacionar-se com outros rgos da Administrao Pblica Federal, Estadual e Municipal. Artigo 6 - A ARTESP ter como rgos administrativos superiores o Conselho Consultivo, o Conselho Diretor, a Procuradoria, a Ouvidoria e a Comisso de tica. Artigo 7 - O Conselho Diretor da ARTESP ser composto por um Diretor-Geral e mais 5 (cinco) Diretores, com mandatos fixos e no coincidentes de 4 (quatro) anos, cujas funes sero definidas em seu regimento interno. 1 - Vetado. 2 - Os membros do Conselho Diretor podero ser reconduzidos para um nico mandato subseqente. Artigo 8 - Em caso de vacncia no Conselho Diretor, no curso do mandato, este ser completado pelo sucessor investido na forma prevista no 1 do artigo 7. Artigo 9 - Compete ao Conselho Diretor exercer as atribuies e responder pelos deveres que so conferidos por esta lei ARTESP. Pargrafo nico - O Conselho Diretor aprovar o Regimento Interno da ARTESP. Artigo 10 - Cabe ao Diretor-Geral a representao da ARTESP e o comando hierrquico sobre pessoal e servios, exercendo a coordenao das competncias administrativas, bem como a presidncia das reunies do Conselho Diretor. Artigo 11 - Os membros do Conselho Diretor s podero ser exonerados por descumprimento de seus deveres funcionais ou por improbidade administrativa, com base em processo administrativo ou por condenao judicial transitada em julgado. 1 - Os membros do Conselho Diretor da ARTESP perdero o mandato na ocorrncia de ilcito administrativo, apurado em processo administrativo na forma estabelecida em seu regimento interno, ou com base em condenao judicial transitada em julgado. 2 - No curso do processo administrativo, o Governador poder, mediante ato fundamentado, determinar o afastamento provisrio de membro do Conselho Consultivo ou do Conselho Diretor, desde que a medida seja necessria para apurao dos fatos e tendo em vista a natureza da falta imputada. 3 - No curso de processo administrativo para apurao de irregularidades, a Assemblia Legislativa poder sugerir, atravs de requerimento, ao Governador o

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afastamento provisrio de membro do Conselho Diretor. Artigo 12 - Vetado. Artigo 13 - No podero ser indicados para o Conselho Diretor: I - Diretor ou membro de Conselho de Administrao ou Conselho Fiscal de empresas fiscalizadas pela ARTESP, bem como de entidades que tenham participao no capital social ou controle direto ou indireto das referidas empresas; II - acionista ou quotista de empresas fiscalizadas pela ARTESP, bem como de entidades que tenham participao no capital social ou controle direto ou indireto das referidas empresas; III - empregado de empresas fiscalizadas pela ARTESP, bem como de entidades que tenham participao no capital social ou controle direto ou indireto das referidas empresas; IV - cnjuge, companheiro ou parente consangneo ou afim, em linha reta ou colateral, at o terceiro grau, de membro do Conselho Diretor ou do Conselho Consultivo da ARTESP. Pargrafo nico - No caso dos incisos I, IIe III, o impedimento somente deixar de existir decorridos 2 (dois) anos do efetivo e comprovado desligamento da situao prevista. Artigo 14 - Vetado. 1 - Vetado. 2 - Vetado. 3 - Vetado. Artigo 15 - As decises do Conselho Diretor sero tomadas pelo voto da maioria absoluta de seus membros, cabendo ao Diretor-Geral o voto de qualidade, e sero registradas em atas que ficaro disponveis para conhecimento geral, juntamente com os documentos que as instruam. 1 - O processo decisrio da ARTESP obedecer aos princpios da legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade. 2 - Os atos normativos da ARTESP somente produziro efeitos aps publicao no Dirio Oficial, e aqueles de alcance particular, aps a correspondente notificao. 3 - Das decises do Conselho Diretor no caber, na esfera administrativa, qualquer recurso. Artigo 16 - Compete Procuradoria exercer a representao judicial da ARTESP, com as prerrogativas processuais da Fazenda Pblica. Pargrafo nico - O Procurador-Chefe dever ser bacharel em Direito com experincia no efetivo exerccio da advocacia e ser nomeado pelo Governador do Estado, atendidos os pr-requisitos legais e as instrues normativas da Procuradoria Geral do Estado. Artigo 17 - O Conselho Consultivo da ARTESP ser integrado por 13 (treze) Conselheiros e decidir por maioria simples, cabendo ao seu Presidente o voto de desempate. 1 - Cabe ao Conselho Consultivo: 1 - opinar, antes do seu encaminhamento ao Secretrio dos Transportes, sobre os planos de outorga, reviso de tarifas e demais polticas de transportes no mbito da ARTESP; 2 - sugerir, quando necessrio, aes com a finalidade de atender aos princpios e objetivos fundamentais da Agncia, consignados nos artigos 2 e 3 desta lei complementar; 3 - apreciar relatrios anuais do Conselho Diretor; 4 - requerer informaes e fazer proposies para o Conselho Diretor e Secretrio dos Transportes. 2 - Ser publicado no Dirio Oficial do Estado o extrato das decises do Conselho Consultivo. Artigo 18 - Os membros do Conselho Consultivo, cuja qualificao dever ser compatvel com as matrias afetas ao colegiado, sero designados pelo Governador mediante decreto, no prazo mximo de 90 (noventa) dias da instalao da ARTESP, obedecendo s seguintes indicaes: I - o Diretor-Geral da ARTESP, como membro nato; II - do Poder Executivo: 4 (quatro) Conselheiros; III - do Poder Legislativo: 2 (dois) Conselheiros;; IV - das entidades de classe das prestadoras de servios de transportes fiscalizadas: 2

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(dois) Conselheiros; V - das entidades sindicais dos transportadores do Estado de So Paulo: 2 (dois) Conselheiros; VI - das entidades representativas da sociedade civil: 1 (um) Conselheiro; VII - das entidades representativas dos trabalhadores dos diferentes setores de transportes: 1 (um) membro. 1 - No caso do inciso II, as indicaes sero remetidas ao Governador 30 (trinta) dias antes da data do trmino dos mandatos dos respectivos representantes. 2 - No caso do inciso III, as indicaes sero feitas pela Comisso de Transportes e Comunicaes da Assemblia Legislativa. 3 - As entidades que, enquadrando-se nas categorias a que se referem os incisos IV, V, VI e VII, devero faz-lo atravs de assemblias convocadas para essa finalidade e faro a indicao, no prazo de 30 (trinta) dias contados da publicao do edital convocatrio no Dirio Oficial do Estado, remetendo ao Secretrio dos Transportes lista de 3 (trs) nomes para cada vaga, acompanhada de demonstrao das caractersticas da entidade e da qualificao dos indicados. 4 - A designao para cada uma das vagas referidas nos incisos IV, V, VI e VII ser feita por escolha do Governador, dentre os indicados pela respectiva categoria. 5 - A posse dos novos membros do Conselho Consultivo dar-se- aps as respectivas nomeaes e na primeira reunio que se realizar. 6 - Os membros do Conselho Consultivo, cujas funes no sero remuneradas, tero mandato de 3 (trs) anos, permitida 1 (uma) nica reconduo. 7 - A ARTESP arcar com o custeio de deslocamento e estadia dos Conselheiros quando no exerccio das atribuies a eles conferidas. 8 - O Presidente do Conselho Consultivo ser eleito pelos seus membros e ter mandato de 1 (um) ano. 9 - Os membros do Conselho Consultivo perdero o mandato, por deciso do Governador, de ofcio ou mediante provocao do Conselho Diretor da ARTESP, nos seguintes casos: 1 - conduta incompatvel com a funo; 2 - deixar de comparecer, injustificadamente, a 3 (trs) reunies consecutivas do Conselho; 3 - deixar de comparecer, injustificadamente, a 5 (cinco) reunies, alternadamente, do Conselho; 4 - deciso proferida em processo administrativo ou judicial com sentena transitada em julgado. 10 - Na hiptese de vacncia, o Governador do Estado nomear novo Conselheiro para cumprir o perodo remanescente do mandato, respeitada a respectiva forma de indicao. 11 - O Presidente do Conselho Diretor convocar o Conselho Consultivo para reunir-se, ordinariamente, uma vez por ano, para eleio de seu Presidente e apreciao dos relatrios anuais do Conselho Diretor. 12 - Haver reunio extraordinria do Conselho Consultivo toda vez que este for convocado pelo Presidente do Conselho Diretor. 13 - Por convocao do seu Presidente, ou de um tero de seus membros, o Conselho Consultivo reunir-se- extraordinariamente para opinar sobre assunto de sua competncia. 14 - Os requerimentos formulados pelo Conselho Consultivo, dentro de suas atribuies, sero dirigidos ao Presidente do Conselho Diretor, os quais devero ser respondidos no prazo mximo de 60 (sessenta) dias. 15 - O Secretrio do Conselho Diretor ser tambm o Secretrio do Conselho Consultivo. Artigo 19 - O Regulamento dispor sobre o funcionamento do Conselho. Artigo 20 - O Ouvidor ser nomeado pelo Governador do Estado, com mandato de 2 (dois) anos, permitida uma reconduo, e ter remunerao idntica dos Diretores, competindo-lhe receber sugestes e averiguar as queixas dos usurios contra o funcionamento da prpria ARTESP e a respeito dos servios pblicos de transporte.

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Artigo 21 - A Comisso de tica ser composta por 3 (trs) membros, nomeados pelo Governador do Estado, com mandato de 2 (dois) anos, permitida uma reconduo, competindo-lhe conhecer das consultas, denncias e representaes formuladas contra servidores da ARTESP, por infringncia a principio ou norma tico-profissional, adotando as providncias cabveis. Pargrafo nico - A forma de atuao da Comisso de tica e a remunerao de seus membros sero estabelecidas no decreto de regulamentao da ARTESP. Artigo 22 - So receitas da ARTESP: I - dotaes oramentrias e crditos adicionais originrios do Tesouro do Estado; II - subvenes, auxlios, doaes, legados e contribuies; III - rendas resultantes do uso e da aplicao de bens e valores patrimoniais; IV - produto da participao em receitas alternativas, complementares, acessrias ou de projetos associados, auferidas pelos concessionrios, permissionrios ou autorizados; V - produto da arrecadao da remunerao pela execuo de servios de gerenciamento e fiscalizao dos contratos, conforme previstos nos contratos celebrados - como nus varivel, taxa de fiscalizao ou outra denominao que vier a ser adotada; VI - produto da participao em receitas alternativas, complementares, acessrias ou de projetos associados, auferidas pelos concessionrios, permissionrios ou autorizados; VII - outras receitas. 1 - A remunerao prevista no inciso V ser paga pelos concessionrios, permissionrios ou autorizados de servios pblicos de transporte e corresponder a uma porcentagem da receita operacional das empresas sob fiscalizao da ARTESP. 2 - O percentual referido no pargrafo anterior ser definido no edital de licitao e estar registrado no contrato de concesso ou no termo de outorga. 3 - A ARTESP poder auferir outras receitas como as decorrentes de aplicaes financeiras, de convnios, de venda de publicaes tcnicas, dados e informaes, inclusive para fins de licitao pblica, de taxas para inscrio em concursos pblicos, aluguel ou venda de imveis de sua propriedade. Artigo 23 - Devero ser pagos diretamente ao poder concedente: I - produto da arrecadao de multas previstas nos regulamentos, nos contratos ou nos termos de permisso ou autorizao; II - produto da arrecadao do direito de outorga; III - outras receitas, conforme esteja previsto nos instrumentos de outorga. Artigo 24 - O patrimnio da ARTESP ser constitudo, poca de sua instalao, por bens transferidos de outros rgos e entidades. Pargrafo nico - Incluir-se-o no patrimnio da ARTESP os bens e direitos que esta vier a adquirir a qualquer ttulo, e o saldo dos exerccios financeiros, transferidos para sua conta patrimonial. Artigo 25 - A ARTESP encaminhar anualmente sua proposta de oramento Secretaria de Transportes para que seja includa no Oramento do Estado. Artigo 26 - A remunerao dos trabalhos de gerenciamento e fiscalizao ser arrecadada diretamente pela ARTESP junto aos contratados ou titulares de termos de permisso ou de autorizao, de acordo com critrios estabelecidos em lei complementar, em contrato ou no instrumento de outorga. Artigo 27 - A reviso das tarifas, com a finalidade de restabelecer o equilbrio econmicofinanceiro do contrato, dever ser postulada ARTESP, mediante a apresentao de petio devidamente fundamentada e documentada. 1 - O pedido devidamente instrudo, no prazo de at 30 (trinta) dias, dever ser apresentado ao Conselho Diretor, o qual ter 20 (vinte) dias para exarar parecer. 2 - A deciso do Conselho Diretor ser encaminhada ao Secretrio dos Transportes para homologao. 3 - Vetado. 4 - Vetado. 5 - Todas as anlises efetuadas pelos rgos da ARTESP devero ser pblicas e de

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livre acesso a qualquer cidado. Artigo 28 - A reviso de tarifas tambm poder ser de iniciativa do Conselho Diretor da prpria ARTESP, observando-se a tramitao prevista nos pargrafos do artigo 27. Artigo 29 - O outorgante da prestao dos servios pblicos de transporte de alada estadual, de que trata esta lei complementar, o Governo do Estado de So Paulo, que transfere ARTESP as atribuies de formalizao da outorga, de regulamentao e de fiscalizao dos servios, com as ressalvas contidas nesta lei complementar. 1 - O gerenciamento e a fiscalizao dos contratos e dos termos de outorga para a prestao de servios pblicos de transporte j celebrados poca de instalao da ARTESP devero subordinar-se s normas desta lei complementar, assumindo a ARTESP os poderes, as prerrogativas e os deveres do outorgante. 2 - A ARTESP dever rever as normas, padres e procedimentos vigentes para adequ-los ao que estabelece esta lei complementar. Artigo 30 - O regime de pessoal da ARTESP ser o da Consolidao das Leis do Trabalho - CLT. 1 - O quadro de servidores ser preenchido por meio de concurso pblico, a ser estabelecido no decreto de regulamentao da ARTESP. 2 - Vetado. Artigo 31 - A infrao a esta lei complementar e o descumprimento dos deveres estabelecidos no contrato de concesso, no termo de permisso e na autorizao sujeitar o responsvel s seguintes sanes, aplicveis pela ARTESP, sem prejuzo das de natureza civil e penal: I - advertncia; II - multa; III - suspenso; IV - cassao; V - declarao de inidoneidade. Artigo 32 - Oprocesso administrativo para a apurao de infraes e aplicao de penalidades ser circunstanciado e permanecer em sigilo at deciso final. Artigo 33 - No processo administrativo, de que trata o artigo 32, obedecer-se- s disposies da Lei n 10.177, de 30 de dezembro de 1998, assegurados o contraditrio e a ampla defesa, permitida a adoo de medidas cautelares de necessria urgncia. Artigo 34 - Na aplicao de sanes sero consideradas a natureza e a gravidade da infrao, os danos dela resultantes para o servio e para os usurios, a vantagem auferida pelo infrator, as circunstncias agravantes e atenuantes, os antecedentes do infrator e a reincidncia genrica ou especfica. Pargrafo nico - Entende-se por reincidncia especfica a repetio de falta de igual natureza.

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Artigo 35 - Nas infraes praticadas por pessoa jurdica, tambm sero punidos com sano de multa seus administradores ou controladores, quando tiverem agido com dolo ou culpa. Artigo 36 - O valor das multas ser fixado por lei, mediante proposta do Poder Executivo, e em sua aplicao ser considerado o princpio da proporcionalidade entre a gravidade da falta e a intensidade da sano. Pargrafo nico - A imposio, ao prestador de servio de transporte, de multa decorrente de infrao ordem econmica observar os limites previstos na legislao especfica. Artigo 37 - A suspenso, que no ter prazo superior a 180 (cento e oitenta) dias, ser imposta em caso de infrao grave cujas circunstncias no justifiquem a cassao. Artigo 38 - Na ocorrncia de infrao grave, apurada em processo regular instaurado na forma do regulamento, a ARTESP poder cassar a autorizao. Artigo 39 - A declarao de inidoneidade ser aplicada a quem tenha praticado atos ilcitos visando frustrar os objetivos de licitao ou a execuo de contrato. Pargrafo nico - O prazo de vigncia da declarao de inidoneidade no ser superior a 5 (cinco) anos. Artigo 40 - Vetado. Artigo 41 - As despesas resultantes da aplicao desta lei complementar correro conta de crdito adicional, ficando o Poder Executivo autorizado a abrir crdito adicional at o limite de R$ 34.000.000,00 (trinta e quatro milhes de reais), nos termos dos incisos do 1 do artigo 43 da Lei federal n 4.320, de 17 de maro de 1964. Artigo 42 - O Poder Executivo regulamentar esta lei complementar no prazo de 90 (noventa) dias, a contar da data de sua publicao. Artigo 43 - Esta lei complementar entra em vigor na data de sua publicao, ficando revogadas todas as disposies em contrrio. DISPOSIES TRANSITRIAS Artigo 1 - As competncias exercidas pelo Departamento de Estradas de Rodagem DER, no tocante ao transporte coletivo intermunicipal de passageiros, passaro ARTESP no momento de sua instalao. 1 - Os servios de interesse restrito estaro sujeitos aos condicionamentos necessrios para que sua explorao no prejudique o interesse coletivo. 2 - Vetado. 3 - O disposto neste artigo aplica-se, tambm, aos servios acessrios ao principal, compreendendo alteraes operacionais de linha, a implantao de sees, as modificaes de servios regularmente autorizadas e os servios complementares que estejam sendo executados nas respectivas linhas. 4 - As empresas operadoras, com atuao inserida dentro das atuais Regies

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Administrativas do Estado, ficam obrigadas a promover e implementar imediatamente as alteraes que vierem a ser definidas pelo Plano Diretor de Transporte, dentro de suas reas de atendimento. 5 - A regulamentao em vigor, sobre a prestao dos servios de que trata este artigo, ser atualizada para compatibiliz-la com o regime institudo pela presente lei complementar. Artigo 2 - A ARTESP poder, mediante acordos, solicitar servidores de outros rgos e entidades da Administrao Pblica, com nus para a ARTESP e remunerados de acordo com os seus prprios padres salariais, podendo contratar temporariamente pessoal especializado. Artigo 3 - Vetado. 1 - Na primeira gesto, o Diretor Geral ter mandato de 2 (dois) anos e sero definidos pelo Governador do Estado os Diretores que tero mandatos de 1 (um) a 4 (quatro) anos, respectivamente, a fim de permitir, na seqncia, a no-coincidncia dos mandatos, podendo todos ser reconduzidos para um perodo normal de mandato. 2 - Os mandatos dos primeiros membros do Conselho Consultivo sero de 1 (um), 2 (dois) e 3 (trs) anos, na proporo de um tero para cada perodo. Artigo 4 - As disposies desta lei complementar no alcanam direitos adquiridos, bem como no invalidam atos legais praticados por quaisquer das entidades da Administrao Pblica Estadual direta ou indiretamente afetadas, os quais sero ajustados, no que couber, s novas disposies em vigor. Palcio dos Bandeirantes, 14 de janeiro de 2002. GERALDO ALCKMIN Michael Paul Zeitlin Secretrio dos Transportes Joo Caramez Secretrio - Chefe da Casa Civil Antonio Angarita Secretrio do Governo e Gesto Estratgica Publicada na Assessoria Tcnico-Legislativa, aos 14 de janeiro de 2002.

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ANEXO 2 - LEI QUE REGULAMENTA A PROFISSO Lei 7377, de 30/09/85 e Lei 9261, de 11/01/96 Dispe sobre o exerccio da profisso de secretrio e d outras providncias O Presidente da Repblica. Fao saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei: Art.1. O exerccio da profisso de secretrio regulado pela presente Lei. Art.2. Para os efeitos desta Lei, considerado: I - Secretrio Executivo a) o profissional diplomado no Brasil por curso superior de Secretariado, reconhecido na forma de Lei, ou diplomado no exterior por curso de Secretariado, cujo diploma seja revalidado no Brasil, na forma de Lei. b) o portador de qualquer diploma de nvel superior que, na data de vigncia desta Lei, houver comprovado, atravs de declaraes de empregadores, o exerccio efetivo, durante pelo menos trinta e seis meses, das atribuies mencionados no Art.4. desta Lei. II - Tcnico em Secretariado a) o profissional portador de certificado de concluso de curso de Secretariado em nvel de 2. grau b) portador de certificado de concluso do 2. grau que, na data de incio da vigncia desta Lei, houver comprovado, atravs de declaraes de empregadores, o exerccio efetivo, durante pelo menos trinta e seis meses, das atribuies mencionados no Art.5. desta Lei. Art. 3. assegurado o direito ao exerccio da profisso aos que, embora no habilitados nos termos do artigo anterior, contm pelo menos cinco anos ininterruptos ou dez anos intercalados de exerccio de atividades prprias de secretaria na data de vigncia desta Lei. Art.4. So atribuies do Secretrio Executivo: I - planejamento, organizao e direo de servios de secretaria; II - assistncia e assessoramento direto a executivos; III - coleta de informaes para a consecuo de objetivos e metas de empresas; IV - redao de textos profissionais especializados, inclusive em idioma estrangeiro; V - interpretao e sintetizao de textos e documentos; VI - taquigrafia de ditados, discursos, conferncias, palestras de explanaes, inclusive em idioma estrangeiro;

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VII - verso e traduo em idioma estrangeiro, para atender s necessidades de comunicao da empresa; VIII - registro e distribuio de expediente e outras tarefas correlatas; IX - orientao da avaliao e seleo da correspondncia para fins de encaminhamento a chefia; X - conhecimentos protocolares. Art.5. So atribuies do Tcnico em Secretariado: I - organizao e manuteno dos arquivos da secretaria; II - classificao, registro e distribuio de correspondncia; III - redao e datilografia de correspondncia ou documentos de rotina, inclusive em idioma estrangeiro; IV - execuo de servios tpicos de escritrio, tais como recepo, registro de compromissos, informaes e atendimento telefnico. Art.6. O exerccio da profisso de Secretrio requer prvio registro na Delegacia Regional do Trabalho do Ministrio do Trabalho e far-se- mediante a apresentao de documento comprobatrio de concluso dos cursos previstos nos incisos I e II do Art.2. desta Lei e da Carteira de Trabalho e Previdncia Social - CTPS. Pargrafo nico - No caso dos profissionais includos no Art.3., a prova da atuao ser feita por meio de anotaes na Carteira de Trabalho e Previdncia Social e atravs de declaraes das empresas nas quais os profissionais tenham desenvolvido suas respectivas atividades, discriminando as atribuies a serem confrontadas com os elencos especificados nos Arts.4. e 5. Art.7. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicao. Art.8. Revogam-se as disposies em contrrio.

Fernando Henrique Cardoso Paulo Paiva Jos Sarney Almir Pazzianotto

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ANEXO 3 - CREDO JOHNSON E JOHNSON


Nosso Credo

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ANEXO 4 RESOLUO N 3, DE 23 DE JUNHO DE 2005

CONSELHO NACIONAL DE EDUCAO CMARA DE EDUCAO SUPERIOR RESOLUO N 3, DE 23 DE JUNHO DE 2005 Institui as Diretrizes Curriculares Nacionais para o curso de graduao em Secretariado Executivo e d outras providncias. O Presidente da Cmara de Educao Superior do Conselho Nacional de Educao, no uso de suas atribuies legais, com fundamento no art. 9, 2, alnea c, da Lei n 4.024, de 20 de dezembro de 1961, com a redao dada pela Lei n 9.131, de 25 de novembro de 1995, tendo em vista as diretrizes e os princpios fixados pelos Pareceres CES/ CNE 776/97 e 583/2001 e considerando o que consta dos Pareceres CES/ CNE 67/2003 e 102/2004, homologados pelo Senhor Ministro de Estado da Educao, respectivamente, em 2/6/2003 e 12/4/2004, resolve: Art. 1 A presente resoluo institui as Diretrizes Curriculares Nacionais para o curso de graduao em Secretariado Executivo, bacharelado, a serem observadas pelas Instituies de Ensino Superior em sua organizao curricular. Art. 2 A organizao do curso de graduao em Secretariado Executivo, observadas as Diretrizes Curriculares Nacionais e os pareceres desta Cmara, indicar claramente os componentes curriculares, abrangendo o perfil do formando, as competncias e habilidades, os contedos curriculares e a durao do curso, o regime de oferta, as atividades complementares, o sistema de avaliao, o estgio curricular supervisionado e o trabalho de curso ou de graduao, ambos como componentes opcionais da instituio, sem prejuzo de outros aspectos que tornem consistente o projeto pedaggico. 1 O projeto pedaggico do curso, alm da clara concepo do curso de graduao em Secretariado Executivo, com suas peculiaridades, seu currculo pleno e sua operacionalizao, abranger, sem prejuzo de outros, os seguintes elementos estruturais: I - objetivos gerais do curso, contextualizados em relao s suas inseres institucional, poltica, geogrfica e social; II - condies objetivas de oferta e a vocao do curso; III - cargas horrias das atividades didticas e da integralizao do curso; IV - formas de realizao da interdisciplinaridade; V - modos de integrao entre teoria e prtica; VI - formas de avaliao do ensino e da aprendizagem; VII - modos da integrao entre graduao e ps-graduao, quando houver; VIII - incentivo pesquisa, como necessrio prolongamento da atividade de ensino e como instrumento para a iniciao cientfica; IX - concepo e composio das atividades de estgio curricular supervisionado, suas diferentes formas e condies de realizao, observado o respectivo regulamento; X - concepo e composio das atividades complementares. 2 Os projetos pedaggicos do curso de graduao em Secretariado Executivo podero admitir linhas de formao especficas, nas diversas reas relacionadas com atividades gerenciais, de assessoramento, de empreendedorismo e de

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consultoria, contidas no exerccio das funes de Secretrio Executivo, para melhor atender s necessidades do perfil profissiogrfico que o mercado ou a regio exigirem. Art. 3 O curso de graduao em Secretariado Executivo deve ensejar, como perfil desejado do formando, capacitao e aptido para compreender as questes que envolvam slidos domnios cientficos, acadmicos, tecnolgicos e estratgicos, especficos de campo de atuao, assegurando eficaz desempenho de mltiplas funes de acordo com as especificidades de cada organizao, gerenciando com sensibilidade, competncia e discrio o fluxo de informaes e comunicaes internas e externas. Pargrafo nico. O bacharel em Secretariado Executivo deve apresentar slida formao geral e humanstica, com capacidade de anlise, interpretao e articulao de conceitos e realidades inerentes administrao pblica e privada, ser apto para o domnio em outros ramos do saber, desenvolvendo postura reflexiva e crtica que fomente a capacidade de gerir e administrar processos e pessoas, com observncia dos nveis graduais de tomada de deciso, bem como capaz para atuar nos nveis de comportamento microorganizacional, mesoorganizacional e macroorganizacional. Art. 4 O curso de graduao em Secretariado Executivo deve possibilitar a formao profissional que revele, pelo menos, as seguintes competncias e habilidades: I - capacidade de articulao de acordo com os nveis de competncias fixadas pelas organizaes; II - viso generalista da organizao e das peculiares relaes hierrquicas e intersetoriais; III - exerccio de funes gerenciais, com slido domnio sobre planejamento, organizao, controle e direo; IV - utilizao do raciocnio lgico critico e analtico, operando com valores e estabelecendo relaes formais e causais entre fenmenos e situaes organizacionais; V - habilidade de lidar com modelos inovadores de gesto; VI - domnio dos recursos de expresso e de comunicao compatveis com o exerccio profissional, inclusive nos processos de negociao e nas comunicaes inter- pessoais ou inter-grupais; VII - receptividade e liderana para o trabalho em equipe, na busca da sinergia; VIII - adoo de meios alternativos relacionados com a melhoria da qualidade e da produtividade dos servios, identificando necessidades e equacionando solues; IX - gerenciamento de informaes, assegurando uniformidade e referencial para diferentes usurios; X - gesto e assessoria administrativa com base em objetivos e metas departamentais e empresariais; XI - capacidade de maximizao e otimizao dos recursos tecnolgicos; XII - eficaz utilizao de tcnicas secretariais, com renovadas tecnologias, imprimindo segurana, credibilidade e fidelidade no fluxo de informaes; e XIII - iniciativa, criatividade, determinao, vontade de aprender, abertura s mudanas, conscincia das implicaes e responsabilidades ticas do seu exerccio profissional. Art. 5 Os cursos de graduao em Secretariado Executivo devero contemplar, em seus projetos pedaggicos e em sua organizao curricular, os seguintes campos interligados de formao:

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I - Contedos bsicos: estudos relacionados com as cincias sociais, com as cincias jurdicas, com as cincias econmicas e com as cincias da comunicao e da informao; II - Contedos especficos: estudos das tcnicas secretariais, da gesto secretarial, da administrao e planejamento estratgico nas organizaes pblicas e privadas, de organizao e mtodos, de psicologia empresarial, de tica geral e profissional, alm do domnio de, pelo menos, uma lngua estrangeira e do aprofundamento da lngua nacional; III - Contedos terico-prticos: laboratrios informatizados, com as diversas interligaes em rede, estgio curricular supervisionado e atividades complementares, especialmente a abordagem terico-prtica dos sistemas de comunicao, com nfase em softwares e aplicativos. Art. 6 A organizao curricular do curso de graduao em Secretariado Executivo estabelecer expressamente as condies para a sua efetiva concluso e integralizao curricular, de acordo com os seguintes regimes acadmicos que as instituies de ensino superior adotarem: regime seriado anual; regime seriado semestral; sistema de crditos com matrcula por disciplina ou por mdulos acadmicos, observada a pr- requisitao, que vier a ser estabelecida no currculo, atendido o disposto nesta resoluo. Art. 7 O estgio supervisionado um componente curricular obrigatrio, indispensvel consolidao dos desempenhos profissionais desejados inerentes ao perfil do formando, devendo cada instituio, por seu colegiado superior acadmico, aprovar o correspondente regulamento, com suas diferentes modalidades de operacionalizao. 1 O estgio de que trata este artigo poder ser realizado na prpria instituio, mediante laboratrios que congreguem as diversas ordens prticas correspondentes s diferentes concepes das funes e tcnicas secretariais. 2 As atividades de estgio podero ser reprogramadas e reorientadas de acordo com os resultados terico-prticos gradualmente revelados pelo aluno, at que os responsveis pelo acompanhamento, superviso e avaliao do estgio curricular possam consider-lo concludo, resguardando, como padro de qualidade, os domnios indispensveis ao exerccio da profisso. 3 O regulamento do estgio de que trata este artigo, aprovada pelo seu colegiado superior acadmico, conter, obrigatoriamente, critrios, procedimentos e mecanismos de avaliao, observado o disposto no pargrafo precedente. Art. 8 As atividades complementares so componentes curriculares que possibilitam o reconhecimento, por avaliao, de habilidades, conhecimentos e competncias do aluno, inclusive adquiridas fora do ambiente escolar, abrangendo a prtica de estudos e atividades independentes, transversais, opcionais, de interdisciplinaridade, especialmente nas relaes com o mundo do trabalho, com as peculiaridades das organizaes e com as aes de extenso junto comunidade. Pargrafo nico. As atividades complementares se constituem componentes curriculares enriquecedores e implementadores do prprio perfil do formando, sem que se confundam com estgio curricular supervisionado. Art. 9 As instituies de ensino superior devero adotar formas especficas e alternativas de avaliao, internas e externas, sistemticas, envolvendo todos quantos se contenham no processo do curso, observados os aspectos considerados fundamentais para a identificao do perfil do formando. Pargrafo nico. Os planos de ensino, a serem fornecidos aos alunos antes do incio do perodo letivo, devero conter , contedos e das atividades, a metodologia do

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processo de ensino aprendizagem, os critrios de avaliao a que sero submetidos e a bibliografia bsica. Art. 10. O Trabalho de Concluso de Curso - TCC um componente curricular opcional da instituio que, se for adotado, poder ser desenvolvido nas modalidades de monografia, projeto de iniciao cientfica ou projetos de atividades centrados em reas terico- prticas e de formao profissional relacionadas com o curso, na forma disposta em regulamento prprio. Pargrafo nico. Optando a instituio por incluir no currculo do curso de graduao em Secretariado Executivo Trabalho de Concluso de Curso - TCC, nas modalidades referidas no caput deste , aprovada pelo seu Conselho Superior Acadmico, contendo, obrigatoriamente, critrios, procedimentos e mecanismos de avaliao, alm das diretrizes tcnicas relacionadas com a sua elaborao. Art. 11. A durao do curso de graduao em Secretariado Executivo ser estabelecida em Resoluo especfica da Cmara de Educao Superior. Art. 12. Esta Resoluo entra em vigor na data de sua publicao, revogadas as disposies em contrrio.<p> EDSON DE OLIVEIRA NUNES (Publicao no D.O.U. n 121, 27 de junho de 2005, Seo 1, p. 79-80)

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ANEXO 5 - QUESTIONRIO PARA OS SECRETRIOS

1. Voc se considera um profissional qualificado? Por que? Sim No Outros ___________

2. Em sua opinio qual o tempo ideal para qualificar-se na profisso? 1 ms 15 dias 1 ano 1 semana

outros __________________

3. Quais os meios que voc utiliza para sua qualificao profissional? Internet Programas culturais Palestras Rdio Revistas/jornais Outros_______________

4. Qual o grau de importncia da lngua inglesa em sua profisso? Importante Regular Muito Importante Considervel Regular Sem Importncia

5. O Profissional de Secretariado atualmente considerado um Gestor. Mediante esta afirmao , voc considera importante o conhecimento em Gesto de Pessoas? Por que? 6. O que voc acha que a sua empresa espera de voc? 7. Voc considera seu perfil importante para o desenvolvimento desta empresa?

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ANEXO 6 - QUESTIONRIO APLICAO A DIRETORES DE RECURSOS HUMANOS. 1. Qual o perfil solicitado pelos executivos da sua empresa para a seleo de um profissional de Secretariado? Gerenciar equipe Trabalho em equipe Conhecimento informtica DRT Lngua Inglesa Bom relacionamento Interpessoal Gestora de solues Outros ___________________

2. Quais as expectativas de um executivo ao solicitar um profissional de Secretariado? 3. O que o Sr. Como Executivo, entende como essencial ao desempenho de um profissional de Secretariado? 4. Quais as lacunas na qualificao dos profissionais de Secretariado ingressantes no mercado atual? 5. Com a falta dessas qualificaes o profissional prejudicado no mercado de trabalho? Por que? 6. H alguma qualificao especfica para atuar como secretrio em sua empresa? 7. O que o Sr. Considera como grande falha no perfil de um secretrio?

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ANEXO 7 FOTOS ENTREVISTADOS ARTESP Paulo Borges Diretor RH Paulo Borges e Auxiliar de RH - Helton

Secretrias ARTESP

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ANEXO 8 AMBIENTE DE TRABALHO DA JOHNSON