Modelo Porter – Estratégia Competitiva

Introdução
A abordagem de formulação estratégica mais conhecida é o modelo desenvolvido por Michael Porter (um
especialista em administração estratégica), lançado no livro Estratégia Competitiva em 1980. Porter tem seu
foco no mercado e na busca por relações entre condições externas e estratégias internas. Sua preocupação foi
analisar o ambiente, ao qual dá o nome de indústrias. Para ele, a estratégia de negócios deve ser baseada na
estrutura do mercado no qual as organizações operam. No fundo, Porter tomou a abordagem da escola do
design e aplicou-a ao ambiente externo da organização, utilizando os procedimentos típicos da escola do
planejamento [1].

Forças do Modelo Porter

O modelo de Porter identifica cinco forças no ambiente de uma organização que influenciam a concorrência, a
saber:
a. Ameaça de novos entrantes. Para entrar em uma indústria as empresas precisam superar as barreiras à
entrada, tais como economias de escala, requisitos básicos de capital, de lealdade dos clientes às marcas
estabelecidas etc. Barreiras elevadas desencorajam a entrada de novos concorrentes. Barreiras baixas
conduzem a uma elevada competição.
b. Poder de barganha dos fornecedores da organização. Como os fornecedores querem cobrar os preços mais
altos possíveis pelos seus produtos, surge a luta de poder entre as empresas e seus fornecedores. A vantagem
pende para o lado que tem mais opções ou com menos a perder com o término da relação.
c. Poder de barganha dos clientes da organização. Os clientes querem que os preços baixem ou que a
qualidade suba. Sua capacidade de consegui-lo depende do quanto compram de até que ponto está bem
informado, da sua disposição para experimentar alternativas etc.
d. Ameaça de produtos substitutos. Como ninguém é insubstituível, a concorrência depende da extensão em
que os produtos em uma indústria são substituíveis por produtos de outra. Os serviços postais concorrem
com os serviços de mensageiros, os quais concorrem com máquinas de fax, as quais concorrem com o correio
eletrônico e assim por diante. Quando uma indústria inova, as outras podem sofrer.
e. Intensidade da rivalidade entre organizações concorrentes. Todos os fatores anteriores convergem para a
rivalidade, que constitui um cruzamento entre a guerra aberta e a diplomacia pacífica. As empresas
manobram para conquistar posições. Elas podem atacar-se umas às outras ou concordar tacitamente em
coexistir, talvez até formando alianças.
Em qualquer indústria, seja ela doméstica ou internacional, produza produto ou serviço, as regras de
concorrência estão englobadas nestas cinco forcas competitivas, ver figura 1.
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 Modelo Porter – Estratégia Competitiva

O vigor coletivo destas cinco forças competitivas determina a habilidade de empresas em uma indústria para
obter, em média, taxas de retorno sobre o investimento (ROI) superiores ao custo do capital. O vigor das cinco
forças varia de indústria para indústria, podendo modificar-se à medida que a indústria evolui. O resultado é
que todas as indústrias não são semelhantes do ponto de vista de rentabilidade inerente. Em indústrias onde as
cinco forças são favoráveis, como a farmacêutica, de refrigerantes e de publicação de base dedados, muitos
concorrentes obtêm retornos atrativos. Mas em indústrias onde a pressão de uma ou mais forças é intensa,
como da borracha, siderúrgica, e de vídeo games, poucas empresas comandam retornos atrativos, apesar dos
melhores esforços da parte da gerência.
As cinco forças determinam a rentabilidade da indústria porque influenciam os preços, os custos e o
investimento necessário das empresas em uma indústria – os elementos do retorno sobre o investimento[2].

Estratégias Competitivas Genéricas

Compreendendo as forças que determinam a competitividade dentro de uma indústria, a segunda questão
central em estratégia competitiva é a posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria. O
posicionamento determina se a rentabilidade de uma empresa está abaixo ou acima da média da indústria. Uma
empresa que pode posicionar-se bem é capaz de obter altas taxas de retornos, mesmo que a estrutura industrial
seja desfavorável e a rentabilidade média da indústria seja, portanto, modesta[2].
Porte assume que apenas umas poucas estratégias “genéricas” sobrevivem à concorrência em longo prazo. As
empresas precisam fazer uma opção entre três estratégias genéricas para alcançar desempenho acima da média
na indústria: liderança em custo, diferenciação e foco.
A empresa que se engaja em duas estratégias genéricas, mas não consegue alcançar nenhuma delas, está
atolada no meio. As estratégias genéricas de Porter são:
a. Liderança em custo. Visa a produção de baixo custo da indústria. É realizada por meio do ganho de
experiência, do investimento em instalações para produção em grande escala, do uso de economias de escala
e da monitoração cuidadosa dos custos operacionais totais (como programas de downsizing e gerenciamento
da qualidade total).
b. Diferenciação. Envolve o desenvolvimento de produtos ou serviços únicos, com base na lealdade à marca do
cliente. A empresa pode oferecer uma qualidade mais alta, melhor desempenho ou características únicas.
Qualquer desses fatores pode justificar preços mais elevados.
c. Foco. O escopo estreito procura atender segmentos de mercado definidos e estreitos. A empresa pode
focalizar grupos de clientes, linhas de produtos ou mercados geográficos. A estratégia pode ser de foco na
diferenciação, pela qual as ofertas são diferenciadas no mercado desejado, ou de foco na liderança em custo,
pelo qual a empresa vende a baixo custo no mercado almejado. Isso permite que a empresa se concentre no
desenvolvimento de seu conhecimento e de suas competências.

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 Modelo Porter – Estratégia Competitiva

Figura 2 – Três estratégias genéricas

Cadeia de Valor
Porter introduziu também o conceito de cadeia de valor, um MODELO de SINTESE DE ATIVIDADES, cria um
instrumento básico para identificar as maneiras pelas quais pode-se criar mais valor para o cliente, cada uma
pode contribuir para a posição de custos relativos e criar bases para a diferenciação. Ele sugere que a
organização pode ser desagregada em atividades primárias e de suporte. As atividades primárias estão
diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o cliente e incluem logística de entrada (recebimento,
armazenagem etc.), operações (ou transformações), logística de saída (processamento de pedidos, distribuição
física etc.), marketing, vendas e serviços (instalação, reparos etc.). As atividades de suporte apoiam as atividades
primárias e incluem suprimento, desenvolvimento tecnológico, gerenciamento de recursos humanos e provisão
da infra-estrutura da organização, incluindo finanças, contabilidade etc. A palavra margem indica que as
organizações alcançam margens de lucro baseadas em como é gerenciada a cadeia de valor[1].

Figura 3 – Cadeia de Valor

Bibliografia
1. Chiavenato, Idalberto (2003). Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro, RJ: Editora
Elsevier, 7ª. edição 650 páginas.
2. Porter, M. E. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro, Campus, 1992.