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UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA

CURSO DE GRADUAO A DISTNCIA ADMINISTRAO DE EMPRESAS

PLANOS DE MELHORIAS DE COMUNICAO INTERNA NO CONDOMNIO SPACE OFFICE

RIO DE JANEIRO, 2011 VERA LUCIA PECLY QUEIROZ LUIS HENRIQUE GOMES DE MATOS

PLANOS DE MELHORIAS DE COMUNICAO INTERNA NO CONDOMNIO SPACE OFFICE

Trabalho apresentado

de

Concluso Universidade

de

Curso de

Veiga

Almeida como pr-requisito para a obteno do grau de bacharel em Administrao de Empresas.

RIO DE JANEIRO, 2011

Aprovado pela Banca Examinadora em : __________________

Resultado: __________________

BANCA EXAMINADORA

________________________________________ Professora Evanise Medina

________________________________________ Professor Marcelo Ferreira Barcia

________________________________________ Professor Daniel Coslovsky

Agradecimentos

Agradecemos a Deus por mais esta conquista, que nos torna confiantes e fortalecidos na f;

Agradecemos aos nossos professores, pela dedicao, pacincia, pelo despertar do conhecimento e aprimoramento das teorias, e pela compreenso demonstrada neste final de jornada;

Agradecemos aos colegas pela troca de experincia no nosso convvio acadmico;

E a todos que contriburam de alguma forma para que tudo se tornasse realidade.

O mais importante na comunicao ouvir o que no foi dito Peter Drucker

RESUMO

Neste trabalho, foi realizado um estudo do sistema de comunicao organizacional adotado por um condomnio empresarial, de modo a identificar as possveis falhas existentes no processo, demonstrar de que forma estas falhas estariam interferindo no desenvolvimento do negcio e apontar caminhos a serem adotados para a soluo dos problemas diagnosticados. O estudo foi desenvolvido a partir de entrevistas aos funcionrios, consulta a documentos internos da empresa e reviso de literatura especfica, alm outras fontes pesquisadas. Foi constatada a existncia de problemas na comunicao organizacional, relacionados ausncia de uma poltica interna bem definida para delinear o processo, falta de treinamento dos responsveis por realiz-lo, administrao centralizadora, no reconhecimento, pelos gestores, do papel da comunicao no mbito empresarial, que se reflete na falta de investimento em projetos voltados para este fim. A comunicao organizacional deve ser reconhecida, no atual contexto econmico mundial, como de fundamental importncia para que as empresas consigam atingir suas metas. Por isso, necessrio que haja engajamento de todos os setores no sentido de desenvolver mecanismos eficientes e adequados para gerenciamento da comunicao.

Palavras-chave: 1-comunicao organizacional; 2-condomnio empresarial.

ABSTRACT

In this paper, the study of an organizational communication system, which is adopted by a business condominium, was developed in order to identify the existence of failures in the process, to demonstrate how these failures could be interfering in business development and also to point out procedures to be adopted to solve diagnosed problems. This study was developed by interviews with the staff, consulting internal documentation of the company, reviewing of specific literature, and other research sources. It was found that there were problems in communication system of the organization which are associated to: absence of well-defined internal policy to outline the process; lack of training responsible persons for doing it; centralization of administrative jobs and non-recognizing of the role of communication in business by managers, which reflects in absence of investments in projects for this purpose. The organizational communication should be recognized in the current context of the global economy, as being of crucial importance for that the companies can attain their goals. For this reason, there must be engagement of all sectors to develop efficient and appropriated mechanisms to manage communication.

Keywords:

1-organizational

communication;

2-business

condominium

SUMRIO

1 2

INTRODUO __________________________________________________ 18 Objetivo ________________________________________________________ 19 2.1 2.2 Objetivos Principais ___________________________________________ 19 Objetivos Secundrios _________________________________________ 19

Metodologia ____________________________________________________ 20 3.1 3.2 3.3 Caractersticas da Pesquisa ____________________________________ 20 Abordagem __________________________________________________ 20 Delineamento ________________________________________________ 21

3.4 Procedimento para a Pesquisa Quantitativa ________________________ 21 3.4.1 Populao e Amostra ______________________________________ 21 3.4.2 Materiais e Mtodos _______________________________________ 21 3.4.3 Coleta e Anlise de Dados __________________________________ 22 4 Caracterizao da Empresa ________________________________________ 24 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 5 Histrico da Organizao_______________________________________ 24 Descrio Legal ______________________________________________ 25 Conceito Bsico do Negcio ____________________________________ 25 Produtos e Servios Oferecidos _________________________________ 25 Apresentao dos Departamentos _______________________________ 26 Descrio dos Setores _________________________________________ 28 Poltica de Gesto de Pessoas __________________________________ 31

Anlise dos Resultados ___________________________________________ 33 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 Caracterizao do Grupo de Colaboradores ________________________ 33 Avaliao da Comunicao e Informao __________________________ 35 Avaliao da Motivao ________________________________________ 36 Organizao da Empresa ______________________________________ 37 Treinamento e Desenvolvimento _________________________________ 37 Poltica de Recursos Humanos do Condomnio _____________________ 38

Diagnstico da Organizao _______________________________________ 39 6.1 Oportunidades _______________________________________________ 41

6.2 6.3 6.4 7

Ameaas ___________________________________________________ 43 Pontos Fortes ________________________________________________ 43 Pontos Fracos _______________________________________________ 45

Reviso da Literatura _____________________________________________ 49 7.1 7.2 Definio de Comunicao _____________________________________ 49 Comunicao Organizacional ___________________________________ 50

7.3 Mecanismos de Comunicao Organizacional ______________________ 51 7.3.1 Comunicao Oral _________________________________________ 51 7.3.2 Comunicao Escrita ______________________________________ 52 7.3.3 Comunicao No Verbal ___________________________________ 53 7.4 Comunicao Estratgica Organizacional __________________________ 54

7.5 O Papel da Alta Administrao no Processo de Comunicao _________ 57 7.5.1 Eficincia e Eficcia na Comunicao Interna ___________________ 59 7.6 8 9 Barreiras na Comunicao Interna _______________________________ 60

Plano de Ao __________________________________________________ 61 Concluso ______________________________________________________ 64

Referncias e Bibliografia Anexo

INTRODUO A comunicao, do ponto de vista empresarial, exerce ligao indispensvel

entre pessoas e organizaes. Atravs dela que se torna possvel construir e manter relaes no mbito interno e externo da organizao. As mudanas ocorridas em nvel mundial, que delineiam o atual cenrio econmico, esto conduzindo as organizaes a uma reestruturao geral para que possam competir em um mercado cada vez mais globalizado, ao passo que, os avanos tecnolgicos nas reas de Tecnologia da Informao (TI) e comunicao, trazem novos desafios para os administradores. A manuteno da competitividade das empresas depende, entre outros fatores, da postura adotada quanto s questes da valorizao do ser humano e, portanto, de uma comunicao interna eficiente e transparente. Apesar de ser frequentemente mencionada por especialistas como crucial para o desenvolvimento da empresa, a comunicao organizacional ainda no tem seu papel reconhecido em parte significativa dos ambientes de negcio. Cabe aos administradores e gestores empresariais esse papel de conscientizao e aplicao do sistema de informaes de modo a obter resultados que corroborem a importncia da realizao de investimentos na rea. Neste trabalho, foi feita uma descrio das caractersticas da comunicao organizacional e de que modo ela pode interferir nos resultados de uma empresa. Foi realizado o estudo do sistema de comunicao adotado por um condomnio empresarial, de modo a identificar as possveis falhas existentes no processo, demonstrar de que forma estas falhas estariam interferindo no desenvolvimento do negcio e apontar possveis caminhos a serem adotados para a soluo dos problemas diagnosticados.

Objetivo

2.1

Objetivos Principais

O objetivo principal deste trabalho identificar os fatores que interferem na comunicao interna do Condomnio Space Office envolvendo a alta administrao, os funcionrios efetivos e os funcionrios das empresas terceirizadas, bem como os reflexos na execuo das atividades dirias.

2.2

Objetivos Secundrios

Ao final desta anlise, sero propostas medidas que visem eliminar as barreiras identificadas e sugeridos mecanismos a serem adotados para diagnstico precoce e preveno de novos problemas no setor. Propor solues que eliminem as barreiras identificadas e medidas preventivas.

Metodologia

3.1

Caractersticas da Pesquisa

Apesar de haver diversas metodologias investigativas para a realizao de um trabalho cientfico optou-se, no presente trabalho, por um estudo de caso, fundamentado na definio de YIN (2001, p.32) de que o estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de um contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos, podendo ser utilizado tanto em pesquisas exploratrias como descritivas e explicativas e, nesse caso, houve o subsdio de livros e artigos cientficos que, conforme aponta GIL (2001), fornecem ao pesquisador uma viso bastante significativa sobre o assunto focalizado. Sendo este estudo caracterizado como pesquisa exploratria e descritiva tambm consiste em instrumento quantitativo e qualitativo, uma vez que tem como objetivo esclarecer, desenvolver, modificar conceitos e ideias A caracterstica quantitativa da pesquisa, por oferecer uma medio e quantificao objetiva dos resultados, diminuindo as chances de distores durante a anlise e interpretao dos dados, vai ao encontro da afirmao de GODOY (1995, p. 58): o pesquisador conduz seu trabalho a partir de um plano estabelecido a priori, com hipteses claramente especificadas e variveis operacionalmente definidas.

3.2

Abordagem

Aps exposio da motivao e dos objetivos da pesquisa, foi obtida autorizao para realizao de entrevistas diretamente aos funcionrios e consulta a

documentos internos da empresa que serviram para orientar a realizao do diagnstico empresarial.

3.3

Delineamento

A pesquisa quantitativa, com base em anlise de questionrio respondido pelos funcionrios, foi a principal norteadora do estudo de caso. No entanto, entrevistas informais, leitura do livro de ocorrncias e do registro de reclamaes feitas por condminos e entrevistas com gestores, tambm foram considerados para a pesquisa.

3.4

Procedimento para a Pesquisa Quantitativa

3.4.1 Populao e Amostra

A populao considerada para a realizao desta pesquisa foram os 30 colaboradores do condomnio. As propores de funcionrios efetivos e

terceirizados, os nveis de escolaridade e o tempo de atuao na empresa, entre outras informaes, so comentados na apresentao dos resultados da pesquisa.

3.4.2 Materiais e Mtodos

Para desenvolvimento deste estudo, os seguintes procedimentos foram adotados:

a.

Materiais utilizados; livros, artigos veiculados pela internet e outras publicaes que serviram de norteadores para a elaborao do referencial terico estruturado a partir da bibliografia sobre comunicao interna;

b.

Questionrio baseado na Escala de Likert, composto de questes afirmativas;

c.

Anlise dos dados e apresentao dos resultados.

De acordo com a escala adotada para elaborao do questionrio, os itens de avaliao contemplavam as seguintes respostas: Bom; Regular; Ruim.

O questionrio (anexo 01) foi aplicado nos dias 30 e 31/03/2011, no prprio local de trabalho e era composto por cinco blocos: Comunicao e Informao, Motivao na Empresa, Organizao da Empresa, Treinamento e Desenvolvimento e Poltica de RH da empresa.

3.4.3 Coleta e Anlise de Dados

A coleta dos dados foi realizada orientando-se em ANDRADE (1998) que considera de extrema importncia essa fase do processo, afirmando que a elaborao de um plano consistente onde so especificados os aspectos da pesquisa e os critrios para seleo dos participantes de extrema utilidade para o sucesso do trabalho. Foi feito um primeiro contato para o convite e explicao do objetivo e desenvolvimento da pesquisa, que ocorreu na sequncia abaixo: o o Um colaborador assistente do Setor de Recursos Humanos (RH) foi convocado para acompanhar a aplicao do questionrio; Coleta de dados atravs do questionrio os funcionrios foram convidados logo ao chegar para o respectivo turno (trs turnos no total);

Durante a aplicao dos questionrios foi feita a orientao para seu preenchimento e explicado que seria facultada a cada colaborador a deciso de participar ou no da pesquisa e que no seria necessrio registrar sua identificao;

o o

Tabulao e anlise dos dados obtidos; Relatrio final.

Caracterizao da Empresa

4.1

Histrico da Organizao

O Condomnio Space Office, localizado na Barra da Tijuca, Rio de Janeiro, surgiu no ano de 1992 sendo considerado o primeiro Centro Empresarial inteligente da regio. Com uma arquitetura moderna e avanada foi projetado levando em considerao a utilizao da mais avanada tecnologia de edifcios comerciais existentes poca. Pelo plano urbanstico original da Barra da Tijuca, o prdio era um dos poucos edifcios comerciais deste porte. A proposta do empreendimento era agregar fatores essenciais na busca por qualidade no ambiente de trabalho oferecendo um "spa" em uma rea de 600 m (cobertura), com uma vista privilegiada da praia, lagoa e montanhas, alm de piscina, sauna seca e a vapor, duchas, espaos cobertos e ao ar livre para prtica de ginstica e relaxamento. O edifcio composto por vinte e um andares, mais trs pisos de garagem (subsolos), alm de um estacionamento externo. Com duzentos e sessenta salas e quatro lojas. Dispe de sete elevadores sendo seis panormicos e um elevador para atendimento exclusivo dos pisos de garagem. Na sobreloja localiza-se um Centro de Convenes, com auditrio com capacidade para 70 pessoas, sala de treinamento, salas de reunio, "foyer" e "coffee shop". Com um misto de ousadia e modernidade para a poca, o empreendimento adotou moderno sistema de automao predial, com controle de iluminao das partes comuns em relao incidncia dos raios solares; central telefnica com um ramal por unidade comercial, sistema de ar condicionado individualizado por unidade, gerador de energia para emergncia, portaria central com controle de acesso, sistema de circuito fechado de TV (CFTV), com monitoramento 24 horas e

uma sala de segurana com central de computadores que, atravs de terminais, controla o sistema de segurana em todos os andares e detectores de incndios, que se comunica automaticamente com a sede do Corpo de Bombeiros mais prximo em caso de sinistro. Para confirmar a posio de vanguarda, a abertura das salas realizada por cartes magnticos e senhas no lugar das chaves tradicionais. Na sobreloja, encontra-se a Administrao Geral responsvel pelo controle da manuteno do condomnio.

4.2

Descrio Legal

Razo Social: Condomnio Space Office (nome fictcio); Tipo de Empresa: Condomnio composto de 260 salas comerciais e quatro lojas; Localizao da Empresa: Avenida das Amricas, 1155 Barra da Tijuca; Segmento em que atua: Prestao de Servios.

4.3

Conceito Bsico do Negcio

A diviso de um edifcio em salas admitida juridicamente de modo a combinar regras da propriedade individual e do condomnio. Cada unidade pertence exclusivamente a um proprietrio que tem o exerccio do seu direito limitado pelas obrigaes especiais que decorrem de possu-lo num edifcio com outras unidades autnomas.

4.4

Produtos e Servios Oferecidos

So oferecidos servios de manuteno predial e refrigerao, suporte de copiadoras e fax s empresas sediadas no edifcio, confeco de cartes de acesso dos condminos, cartes de cesso de visitante, servios de bombeiro e eletricista.

4.5

Apresentao dos Departamentos

A organizao, segundo CHIAVENATO (2000), pode ser caracterizada atravs de quatro princpios bsicos: a diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o constituem; a especializao, que implica que cada rgo ou cargo passe a ter funes e tarefas especficas e especializadas; a hierarquia, que divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis de autoridade, tendo os superiores certa autoridade sobre os inferiores e a distribuio da autoridade e da responsabilidade. VASCONCELLOS & HEMSLEY (1986) entendem que a estrutura

organizacional o resultado da interao entre os seguintes aspectos: escolha dos critrios de departamentalizao; definio quanto centralizao ou

descentralizao de reas de apoio; localizao de assessorias; deciso quanto amplitude de controle; definio do nvel de descentralizao de autoridade; sistema de comunicao e definio quanto ao grau de formalizao. O organograma, segundo MINTZBERG (1995), apesar de no mostrar os relacionamentos informais, retrata fielmente a diviso do trabalho e exibe de forma clara que posies existem na organizao, como estas so agrupadas em unidades e como a autoridade formal flui entre elas. Ainda segundo MINTZBERG (1995), a estrutura organizacional da empresa pesquisada pode ser dividida em cinco partes componentes: Cpula estratgica - encarregada de assegurar o cumprimento eficaz da empresa e tambm de satisfazer as exigncias daqueles que controlam ou de outra forma

exercem poder sobre a organizao. Posio ocupada por pessoas com total responsabilidade pela organizao. Linha intermediria - composta por uma cadeia de gerentes com autoridade formal, que liga a cpula estratgica ao ncleo operacional. Ncleo operacional engloba os operadores que executam o trabalho bsico relacionado diretamente com a produo de bens ou prestao de servios. Tecnoestrutura onde se encontram os que prestam servios organizao atuando sobre as tarefas de outros. Estes analistas encontram-se fora do fluxo de trabalho operacional, mas podem delinear planejar e alterar, ou ainda treinar os indivduos que o perfazem, porm, no o executam por si prprios. So incumbidos de padronizar o trabalho na organizao. Assessoria de apoio - compe-se de um conjunto de unidades especializadas, criadas com o fim de dar apoio para os demais agentes da organizao, situando-se fora de seu fluxo de trabalho operacional.

A estrutura de comando do condomnio constituda por um Gerente Geral e um Sndico. O primeiro coordena o trabalho dos setores administrativo, operacional, financeiro e recursos humanos, subsidiando as decises do Sndico. Este, tambm recebe orientaes de natureza jurdica e fiscal das assessorias que, pela sua natureza especfica, atuam como consultores. De posse destas informaes, bem como daquelas obtidas informalmente e pela simples observao, relativas ao andamento das atividades e da qualidade nos servios prestados, o sindico toma as suas decises definindo objetivos, metas e identificando novas necessidades e/ou oportunidades de investimentos. A figura abaixo (figura 01) demonstra as relaes entre as informaes e o processo de tomada de deciso.

Figura 01 Fatores que influenciam a tomada de decises Fonte: autor

O organograma na figura 02 apresenta os setores da empresa e suas subdivises, evidenciando a caracterstica centralizadora da organizao. De acordo com o levantamento realizado, os setores no possuem um chefe, por este motivo, percebe-se acmulo de funes pela gerncia geral que obrigada a envolver-se diretamente nas rotinas bsicas, impedindo-a de exercer

gerenciamento estratgico.

4.6

Descrio dos Setores

Departamento Jurdico: Responsvel pelas medidas judiciais e extrajudiciais de cobrana aos inadimplentes, pelos acordos e porto dos os processos que envolvem aes de demanda judicial. Conselho Fiscal: Eleito pela Assembleia Geral Ordinria e s ela pode destitu-los. Constitudo de trs condminos com mandatos de dois anos. Compete aos

conselheiros fiscalizar as contas do condomnio, evitando que o dinheiro seja usado de forma imprpria, alm de assessorar o Sndico.

Seleo / Contratao

RECURSO S HUM ANO S

Admisso / Demisso

Manuteno Treinamento / Frias / Escalas Segurana

Recepo
O PERACIO NAL

ADM INISTRATIVO

Garagem

Gesto de Contratos

Servios Gerais GERNCIA GERAL

Servios de Suporte Centro de Convenes

Jardinagem

FINANCEIRO

Proprietrios

Locatrios

ATENDIM ENTO

Fluxo de caixa Contas pagar

Informaes Gerais Contas receber


Figura 02 - Organograma Funcional Fonte: autor

Departamento Administrativo: Responsvel por fazer cumprir a Conveno e regimento Interno, pelo planejamento e reduo de despesas, por apresentar cronograma de obras e manuteno, analisar propostas de prestadores de servios, acompanhar as aes de cobrana, administrar conflitos condominiais, emitir avisos, advertncias, editais e fazer cumprir o Regulamento Interno baseado na Conveno do Condomnio.

Departamento Financeiro: O departamento financeiro controla o fluxo de caixa, contas a pagar, controle bancrio, acompanha os pagamentos dirios e pagamentos de fornecedores, responsvel pela prestao de contas mensal, emisso de relatrio financeiro e previso oramentria.

Departamento de Recursos Humanos: Responsvel pela administrao de pessoal, recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento de funcionrios, definio de cargos e salrios, higiene e segurana no trabalho, bem-estar social, relaes sindicais (ou relaes

trabalhistas) e avaliao de desempenho.

Departamento Operacional: Atua no acompanhamento dos servios dirios. O departamento operacional do condomnio responsvel pelos oramentos anuais dos extintores e mangueiras de incndio, manuteno dos para-raios, dedetizao, limpeza das caixas dgua e cisternas, acompanhamento da manuteno dos elevadores, superviso dos servios das empresas terceirizadas como segurana, servios gerais, portaria, sala de segurana, jardinagem, emitindo relatrios de inspeo quinzenalmente.

4.7

Poltica de Gesto de Pessoas

Apesar de seguir a tendncia de todas as empresas em exigir profissionais cada vez mais qualificados para as novas contrataes, o Condomnio no adota poltica de investir em formao ou treinamento de pessoal. Benefcios e premiaes no so oferecidos, exceto no final do ano quando ocorre arrecadao por intermdio do Livro de Ouro 1 que, posteriormente, dividida entre funcionrios efetivos e terceirizados. Apesar deste suposto 14 salrio, fica evidente a insatisfao e o sentimento de falta de reconhecimento por parte dos funcionrios mais antigos, pois, no vislumbram perspectivas de crescimento profissional na empresa. Os reajustes salariais ocorrem apenas no perodo de dissdio da categoria, uma vez ao ano. Em geral, os ndices de correo no superam os ndices de inflao, podendo provocar perdas ao longo dos anos. Para exercer as funes operacionais, o condomnio faz uso do processo de terceirizao que definido por GIOSA (1993), LEIRIA & SARATT (1995), QUEIROZ (1992), e, DAVIS (1992), como uma tcnica administrativa utilizada pelas empresas para repassar algumas de suas atividades - acessrias e de apoio - a terceiros, com os quais se procura manter uma relao de parceria, isto, para que as mesmas possam concentrar-se mais fortemente no negcio em que atuam, em busca de maior competitividade. Tudo feito atravs de um processo cuidadosamente gerenciado. Segundo MARTINS (1994), a terceirizao significa um aumento do grau de especializao da empresa...; uma nova filosofia administrativa, com o enxugamento das estruturas de pessoal e funcional; com consequente diminuio do tamanho das empresas. Para contratao de terceiros, o Condomnio realiza anlise criteriosa dos seguintes documentos:
1

Contribuio dos Condminos, por livre e espontnea vontade Acredita-se que, de acordo com o montante arrecadado, pode-se identificar ndice subjetivo de satisfao.

Contrato Social; Comprovantes de adimplncia relativos aos seguintes tributos: INSS, PIS, COFINS, CSLL, ISS e IRRF; Certides Negativas de Dbitos Municipais, Estaduais e Federais; Certides dos Distribuidores de Processos Cveis, Criminais e Trabalhistas, tanto da pessoa jurdica como dos scios ou proprietrios das empresas prestadoras de servios; Certido do Distribuidor de Processos Federais, tanto da pessoa jurdica como dos scios ou proprietrios das empresas de prestao de servios; Relao atualizada dos clientes da empresa; Carta de Referncia.

Anlise dos Resultados

5.1

Caracterizao do Grupo de Colaboradores

O questionrio teve 100% de abrangncia do quadro de funcionrios, considerando os efetivos e os terceirizados. Como o perfil dos funcionrios no fazia parte da pesquisa foi feita apenas uma caracterizao tomando por base os seguintes critrios: o Funcionrios por categoria (efetivos x terceiros) e a proporo relativa dos grupos (grficos 01 e 02), o Comparativo de tempo de servio e (grfico 03), o Comparativo de grau de escolaridade (grfico 04).

Grfico 01 Funcionrios por Categoria Fonte: autor

Grfico 02 Comparativo em % de Funcionrios por Categoria Fonte: autor

Grfico 03 Comparativo por Categoria Fonte: autor

Relativo escolaridade dos profissionais, de acordo com o grfico abaixo (grfico 04), percebe-se predominncia de pessoal que completou o ensino fundamental (1 grau), seguido de pessoal que concluiu o ensino mdio (2 grau) e aqueles que possuem nvel superior.

Grfico 04 Nvel de escolaridade dos funcionrios

5.2

Avaliao da Comunicao e Informao

A avaliao da impresso dos funcionrios sobre os trmites das informaes na empresa foi realizada tomando como referncia as respostas a oito questes sobre o tema e os resultados obtidos esto apresentados no grfico a seguir (grfico 05). Enquanto 58% dos funcionrios consideraram que a comunicao entre a administrao e as equipes est adequada, 42% classificamna como regular e/ou ruim. Este ndice indica que os padres de comunicao precisam ser revistos e aprimorados.

Grfico 05 Avaliao da comunicao e informao

5.3

Avaliao da Motivao

O resultado da anlise deste bloco de questes tambm aponta para ndice preocupante em relao motivao da equipe. Dentre as oito questes inseridas neste grupo, destaca-se a observao de que, para a maioria dos colaboradores, a empresa no demonstra interesse em saber o que pensam em relao ao trabalho executado e no apresenta perspectivas de ascenso na funo (grfico 06).

Grfico 06 Motivao na empresa

5.4

Organizao da Empresa

A avaliao das respostas do terceiro grupo de perguntas do questionrio chama ateno pelo fato de apresentarem ndice de 42% para regular ou ruim, em relao ao aspecto organizacional (grfico 07). Na anlise detalhada das perguntas do bloco, uma se destaca pela afirmao dos funcionrios de que perdem muito tempo refazendo o trabalho de outros.

Grfico 07 Organizao da empresa

5.5

Treinamento e Desenvolvimento

No aspecto treinamento e desenvolvimento, os entrevistados afirmam no receber o devido treinamento para o exerccio da funo, provocando maior demora na resposta do funcionrio em relao s demandas de servio (grfico 08). A ausncia de treinamento, conforme identificada, pode ser a origem do retrabalho apontado no aspecto Organizao da Empresa.

Grfico 08 Treinamento e desenvolvimento

5.6

Poltica de Recursos Humanos do Condomnio

Pelo ndice encontrado em relao politica de recursos humanos adotada pela empresa (53% regular/ruim), fica evidente a falta de uma poltica interna que valorize o profissional e estimule o seu crescimento (grfico 09). O baixo ndice motivacional torna-se consequncia inevitvel.

Grfico 09 Poltica de RH

Diagnstico da Organizao

O diagnstico empresarial auxilia os gestores em seu processo decisrio permitindo compreender a empresa atravs da anlise das dimenses estratgicas, da estrutura organizacional, da tecnologia da informao, dos recursos humanos e econmico-financeiros, da infraestrutura, das informaes gerenciais e de seus padres de comunicao. A anlise de cada uma destas dimenses rene conjunto de informaes que retrata o contexto em que a empresa est inserida. O diagnstico visa tambm estruturar solues para cada questo, estabelecendo prioridades de modo a gerar um plano de ao que contemple os objetivos macros, metas especficas, prazos, investimentos, responsabilidades e suas respectivas mtricas. Assim, os objetivos do diagnstico da organizao so os seguintes: o Detectar fatores limitantes da eficcia da organizao. o Avaliar a estrutura da organizao, suas potencialidades e dificuldades. o Analisar os aspectos comportamentais, a motivao, a produtividade no trabalho e, tambm, a satisfao de seus colaboradores. o Buscar alternativas de aes como soluo para o melhor desempenho da empresa.

De acordo com NEWMAN & WARREN (1980), o diagnstico organizacional um processo de verificao temporal e espacial que visa analisar a empresa ou determinado processo como um todo, especificar desvios de desempenho, analisar condies internas e externas, ou seja, diagnosticar procedimentos que poderiam estar melhor delineados com as necessidades da organizao. Segundo OLIVEIRA (2004), diagnstico estratgico, corresponde primeira fase do processo de planejamento estratgico e procura responder pergunta bsica qual a real situao da empresa quanto a seus aspectos internos e

externos?, verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo. Ainda de acordo com KOTLER & ARMSTRONG (2003) as empresas normalmente preparam planos anuais, de longo prazo e estratgicos. Os planos anuais e de longo prazo tratam dos negcios atuais da empresa e de como mantlos em andamento. Em contrapartida, o plano estratgico compreende adaptar a empresa de forma a extrair o mximo de vantagens das oportunidades do ambiente em constante mudana. Assim, entendemos planejamento estratgico como o processo de desenvolver e potencializar as habilidades, os recursos, bem como ampliar as oportunidades de marketing em um mercado altamente dinmico. A estratgia empresarial contempla anlise externa e interna da

organizao, a identificao dos fatores crticos de sucesso e o delineamento de objetivos e metas (figura 03).

Figura 03 Identificao dos Fatores Crticos de Sucesso

A tcnica que tem sido largamente utilizada para realizar as anlises interna e externa da organizao chamada anlise SWOT. SWOT um acrnimo de quatro palavras da lngua inglesa:

o Strenghts: Foras o Weakness: Fraquezas o Opportunities: Oportunidades o Threats: Ameaas

As ameaas e as oportunidades esto relacionadas com o ambiente externo; as foras e fraquezas, ao interno. As oportunidades e as ameaas so identificadas a partir do macroambiente (econmico, poltico, legal, cultural, demogrfico etc.). As foras dizem respeito ao que a empresa faz de melhor, ao que os outros observam como qualidade na empresa e aos recursos que podem ser disponibilizados para aes e projetos. As fraquezas, por sua vez, ao que se deve melhorar e evitar. DORNELAS (2001) adverte que identificar vrios pontos fracos no significa ser incompetente, pelo contrrio, significa o reconhecimento das limitaes do negcio, demonstrando sinal de competncia e maturidade, e continua, sugerindo que devem-se priorizar esforos para que sejam minimizadas as fragilidades que mais afetam o negcio.

6.1

Oportunidades

No caso do condomnio, ao analisar o ambiente externo, foram identificadas as seguintes situaes que podem constituir oportunidades: a. Academia: O trnsito na regio tradicionalmente congestionado e apresenta tendncia de piora no quadro, devido ao aumento significativo do nmero de automveis que diariamente so colocados em circulao. Desta forma, o lanamento de uma academia de ginstica atende quele pblico que no teria tempo e/ou disponibilidade de se deslocar para outra, ainda que localizada no mesmo bairro. Atendendo a esta demanda, o condomnio agrega valor aos servios prestados. b. Portadores de Necessidades Especiais: Ao adaptar a estrutura fsica para atender aos portadores de necessidades especiais, o Condomnio demonstra respeito e ateno para aqueles que no possuem as mesmas condies de locomoo e se destaca diante de tantos outros condomnios e shoppings que no disponibilizam tais recursos. Outra consequncia positiva deste ato seria incrementar incluso desses

profissionais no mercado de trabalho, pela possibilidade de estimular as empresas ali localizadas a contratarem esse tipo de mo de obra pela facilidade de acesso. c. Aproveitamento da gua de Chuva: Nunca se falou tanto em preservao do meio ambiente como nos tempos atuais. Com a implantao de um projeto de coleta e armazenamento de gua de chuva, alm da reduo do consumo de gua e energia, o Condomnio estaria demonstrando e praticando conceitos ecologicamente corretos aproximando-se do conceito de "condomnio verde.

6.2

Ameaas

Em contrapartida, as seguintes situaes de ameaas foram detectadas: a. Qualificao da Equipe: Aps anlise do questionrio, ficou evidente a necessidade de se definir e aplicar polticas de estmulo e desenvolvimento de pessoal para que possam atender s novas demandas dos condminos promovendo a evoluo contnua dos servios prestados. b. Reposio de Peas dos Elevadores: Os elevadores panormicos so considerados como uma das marcas registradas do condomnio e atuam como atrativos para novos negcios e para permanncia dos que j existem. A paralisao eventual para reparos destes equipamentos no promove grandes transtornos, porm, se o problema for persistente, poder gerar desgaste entre a administrao e os condminos de tal forma que cancelamentos de contratos podem acontecer, causando prejuzos para a arrecadao. necessrio adotar uma rotina eficaz de manuteno, uma vez que muitas das peas de reposio tm de ser importadas. c. Concorrncia: Com a expanso imobiliria, novos empreendimentos com servios e produtos direcionados para o mesmo pblico vm sendo inaugurados traduzindo-se em risco para o negcio, caso inovaes tecnolgicas e de servios sejam ofertados em melhores condies.

6.3

Pontos Fortes

Analisando o ambiente interno do condomnio, identificamos como pontos fortes:

a. Centro de Convenes: Foi o primeiro centro de convenes implantado na regio e um dos mais procurados, tanto por empresas locais como de outros bairros. Apesar de no ser muito grande (70 lugares), atende maioria das configuraes necessrias para uma reunio de negcios, treinamentos, workshop, lanamento de produtos, etc. Outro ponto a favor a estrutura multimdia e de servios de buffet oferecida, facilitando para quem necessita deste espao.

b. Localizao: O alargamento das vias expressas ocorrido no final da dcada de 80, a inaugurao da linha amarela, entre outras alternativas em estudo pelos rgos governamentais e que ainda devero ser implementadas visando facilitar ainda mais a circulao de trnsito, apresentam-se como atrativos na hora de se decidir por um investimento no local.

c. Viso privilegiada da natureza: A viso privilegiada que se tem da cobertura serve de atrativo para potenciais clientes, fato que pode e deve ser explorado pelas empresas estabelecidas no local.

d. Elevador Panormico: Os elevadores panormicos promovem uma sensao agradvel para aqueles que o utilizam, inclusive como preparao para o visual da cobertura.

e. Gerador de Energia: Garante o funcionamento de todos os equipamentos e servios essenciais do prdio, sem prejuzo aos condminos, pois, em caso de interrupo do fornecimento de energia, luzes de emergncia so acionadas

instantaneamente, os elevadores conseguem chegar ao seu destino sem parada no meio do caminho, o sistema de segurana mantido por cmeras e alarmes, as portas com fechaduras eletromagnticas continuam sendo acionadas, etc.

f. Servios de Convenincia: Facilitam ainda mais o dia a dia dos condminos. So oferecidos servios de cartrio, copiadora, pequenos reparos, entre outros. g. Recursos para Investimentos: Pelo porte do empreendimento, a receita satisfatria e permite alocao de verbas para investimento em programas de formao e qualificao de pessoal.

6.4

Pontos Fracos

No que se refere aos pontos fracos, foram identificados os seguintes:

a. Taxa Condominial: A poltica de cobrana das taxas condominiais no leva em considerao a metragem quadrada das salas, como ocorrem em outros empreendimentos

do gnero, gerando desconforto por parte de alguns locatrios e at mesmo de proprietrios.

b. Recursos do estacionamento: O espao reservado para estacionamento atende plenamente a necessidade do edifcio e a toda circulao de carros provenientes da dinmica do conjunto de empresas instaladas no local, porm, a parcela que cabe ao condomnio dos recursos financeiros gerados por esta unidade de receita no est sendo auferida por questes jurdicas e que aqui no so detalhadas por no fazerem parte do objeto deste trabalho. Contudo, o no recebimento deste montante reduz a disponibilidade de recursos para investimentos diversos no condomnio. c. Brigada de Incndio: Apesar dos equipamentos de segurana e preveno contra incndios presentes em todos os andares do edifcio e da existncia de sistema de monitoramento capaz de acionar imediatamente a unidade do Corpo de Bombeiros mais prxima, o condomnio poderia aumentar ainda mais a sensao de segurana se incorporasse, em seu quadro de pessoal ou terceirizado, uma brigada de incndio.

d. Comprometimento das Equipes Terceirizadas: A capacidade de realizao de uma equipe baseia-se no nvel de comprometimento de seus colaboradores. Tanto a direo do condomnio, quanto as empresas contratadas no realizam aes de estmulo nem de crescimento profissional para seus colaboradores. A falta de uma cultura na qual os principais valores no so estimulados e orientados provoca o desnimo, bloqueando a criatividade e o desejo de desenvolver

potencialidades.

e. Rotina de registro e protocolo de correspondncias: Nem sempre os funcionrios executam com o rigor necessrio a rotina que trata das correspondncias recebidas pelo Sedex. Esta falha, alm de acarretar excessiva perda de tempo na busca de documentos, tambm aumenta a vulnerabilidade da empresa no sentido de sofrer processos judiciais por extravio de documentos.

f. Desconhecimento da agenda de obras e outros servios: Por questes de total distrao e falta de interesse, algumas vezes os funcionrios alegam desconhecer a agenda de obras e/ou equivalentes mesmo tendo havido distribuio do comunicado pelos escaninhos.

g. Falha na utilizao do livro de ocorrncias: Como o prprio nome diz, no livro de ocorrncias deveria constar toda e qualquer situao fora do normal. Contudo, apesar da orientao para que todas as situaes sejam devidamente anotadas no livro, tais como: pane no sistema de catracas, parada de elevador, queima de lmpadas, entre outros, muitas vezes isto no cumprido, trazendo consequncias negativas sob diversos aspectos.

h. Descaso com as condies de trabalho dos funcionrios: Aes de carter motivacional e de aprimoramento de pessoal no so aprovadas pelo Sndico que desconsidera a relevncia de tais prticas. A incluso de benefcios tais como planos de sade e odontolgicos tambm no foi aprovada, mesmo aps apresentao de propostas pela Gerncia Geral.

A anlise dos fatores acima permitiu criar a seguinte matriz de anlise SWOT representada na figura 03.
AMBIENTE INTERNO Pontos Fortes > centro convenes > localizao > vista privilegiada para o mar, lagoa e praia > servios de convenincia (copiadora, cartrios) > Elevador panormico Pontos Fracos > poltica de cobrana da taxa condominial > recursos provenientes do estacionamento > ausncia de brigada de incndio > falta de comprometimento da equipe de terceirizados > falha de registro no Livro de Ocorrncias, principalmente no turno da noite > funcionrios alegam no ter conhecimento de situaes > propostas de melhorias para funcionrios no recebem ateno (segundo plano) . Falha no tratamento de correspondncias via correio AMBIENTE EXTERNO Ameaas > baixa qualificao da equipe > falta de fornecedor no mercado nacional para reposio das peas dos elevadores > inaugurao de novos condomnios e shoppings > academia > adaptao da estrutura para Portadores de Necessidades Especiais > aproveitamento da gua de chuva Oportunidades

> geradores de energia > disponibilidade de recursos para investimentos

Figura 03 Anlise SWOT Fonte: Autor

Reviso da Literatura

7.1

Definio de Comunicao

Comunicao vem do latim communis, que significa comum, ou ainda, segundo CHIAVENATO (2000), tornar comum uma mensagem ou informao. Quando as pessoas se comunicam, procuram estabelecer laos atravs da troca de informaes com algum. Pode ser verbal, quando feita empregando palavras, atravs de linguagem escrita ou oral, ou pode ser no verbal, quando transmitida atravs de gestos, olhares, tom da voz, postura, mmica. Alm disso, possvel usar desenhos, imagens e sons para transmitir uma informao.
Quando nos comunicamos, tratamos de estabelecer uma

comunidade. (MELO, 1970, p. 14).

A comunicao um sistema aberto que se divide em duas principais etapas: a transmisso da mensagem e a sua recuperao. uma atividade que afeta todas as disciplinas, os interesses dos participantes, da empresa e da administrao. Permite a transmisso de ideias entre interlocutores e capaz de gerar influncias.
Comunicao significa manter os subordinados informados,

oferecendo feedbacks adequados, explicando decises e polticas, sendo franco quanto aos prprios problemas e resistindo tentao de reter informaes para us-las como ferramenta ou recompensa. (BARTOLOM, 1999, p. 7).

Podem ser utilizados vrios critrios para classificao dos tipos de comunicao em uso, baseando-se em sua finalidade, seu pblico alvo e seus veculos ou canais. Encontram-se referncias comunicao pblica, comunicao

massificada, comunicao grupal, comunicao interpessoal e comunicao intrapessoal. organizacional. Destacaremos aqui aquela que se denomina comunicao

7.2

Comunicao Organizacional

A comunicao organizacional (empresarial, corporativa ou institucional) o conjunto de todas as atividades de comunicao de uma empresa. O pblico ao qual se destina esta comunicao pode ser dividido em interno e externo, sendo que o interno formado pelos colaboradores da empresa (fornecedores, funcionrios, parceiros) e o externo formado pela sociedade (governo, consumidores, polticos).
Quanto mais informado estiver o funcionrio, mais ele pode contribuir para o crescimento da organizao, j que possui total conhecimento de suas aes e procedimentos. (NETO, 2004, p. 87).

Segundo REGO (1987), os primeiros relatos de comunicao integrada atividade organizacional datam de 202 a.C. e ocorreram na China. De acordo com o autor, no perodo em que se fabricavam as primeiras folhas de papel, as cortes da dinastia Han trocavam informaes atravs daquilo que hoje se conhece como cartas circulares.
Organizaes vivero ou morrero, dependendo da

habilidade que tiverem para processar dados, transform-los em informaes, distribu-las adequadamente e us-las com rapidez para tomar decises hoje e mud-las amanh, quando chegarem novas informaes. (BARTOLOM, 1999, p. 3).

fundamental que as atividades de comunicao organizacional sejam compatveis com os objetivos da empresa, e quando esses objetivos so alcanados, h melhoria dos servios e aumento da produtividade e do lucro.
Evidentemente, a comunicao dentre os membros de uma organizao importante para o seu sucesso, assim como a comunicao entre os membros e seus clientes, fornecedores, distribuidores e parceiros de aliana e uma srie de outros investidores externos. (SCHERMERHORN, 2003, p. 246).

7.3

Mecanismos de Comunicao Organizacional

Em uma empresa, vrios mecanismos so utilizados rotineiramente para realizao dos processos de comunicao, A escolha do meio a ser empregado em cada situao pode ser decisiva para determinao do sucesso do processo de informao e da interao entre os interlocutores. Pode-se classificar a comunicao empresarial em: comunicao oral, comunicao escrita e comunicao no verbal.

7.3.1 Comunicao Oral

A comunicao oral um dos principais componentes da comunicao, pois o bom uso das palavras faz com que possamos interagir com outras pessoas passando nossos conhecimentos. Para tanto, preciso mais do que apenas escolher as palavras corretas. preciso estar conectado com as pessoas, procurando saber mais sobre o assunto e fazendo perguntas no momento adequado. Uma das formas de se ter boa comunicao oral ter domnio na arte da persuaso, para isso necessrio:

o Estabelecer vnculos emocionais, antes da pessoa se conectar com outras ela precisa se conhecer e conhecer o outro; o Descobrir os interesses comuns, ouvir as outras pessoas deixando de lado suas preocupaes intimas e mostrando interesse; o Desenvolver sua habilidade de comunicao, buscando pesquisar sobre o assunto e participar de aulas prticas e oficinas sobre o tema; o Estabelecer sua credibilidade, assumindo compromissos e cumprindo-os; o Tornar-se um bom construtor de equipes, fazer com que todos da equipe estejam inspirados, envolvidos e comprometidos; o Aprender a negociar e administrar conflitos, desenvolver competncias para ajudar as pessoas em caso de um conflito.
Embora desenvolvida, a habilidade pessoas de no comunicao tm possa ser

muitas

conscincia

dessa

possibilidade e no acreditam no prprio potencial. (PASSADORI, 2003, p. 22).

7.3.2 Comunicao Escrita

A comunicao escrita pode ser feita atravs de bilhetes, telegramas, cartas, ofcios, e-mails, relatrios e at mesmo por meio de jornais e revistas. O emissor da mensagem passa a ser o remetente e o receptor, o destinatrio.
Escrever falar atravs do papel. (NETO, 2004, p. 59).

Para que a comunicao escrita seja eficaz necessrio clareza e objetividade no texto para que a mensagem seja corretamente recebida, provocando a resposta esperada. Caligrafia ruim um dos fatores que podem dificultar o entendimento da comunicao escrita.

Usar grias em um texto para pessoas muito formais, ou palavras difceis para pessoas com pouca escolaridade pode implicar dificuldade de entendimento. (PIMENTA, 2006, p. 148).

A comunicao escrita muito utilizada como uma forma de promover, manter e encerrar relacionamentos comerciais, obter e fornecer informaes. Antes de escrever uma mensagem o remetente precisa pensar em seus objetivos e no destinatrio, consultar correspondncias anteriores e analisar o tipo de veculo mais adequado.

7.3.3 Comunicao No Verbal

A comunicao no verbal composta por manifestaes que muitas vezes transmitem muito mais informao do que a comunicao oral. Com efeito, certos estudos sugerem que, quando as palavras e a linguagem corporal de um falante parecem transmitir informaes conflitantes, seus interlocutores tendem a prestar mais ateno aos sinais no verbais do que s palavras ditas.

A comunicao no-verbal a juno da mmica com o gestual de cada pessoa. (NETO, 2004, p. 76).

Uma das causas do fracasso em algumas empresas a incapacidade de ouvir seus clientes internos e externos, preciso estar atento, pois muitas vezes o cliente no diz o que est pensando, mas de acordo com o seu gestual pode demonstrar seu nvel de satisfao.
Pela linguagem do corpo, voc diz muitas coisas aos outros e eles tm muitas coisas a dizer para voc. Tambm nosso corpo antes de tudo um centro de informaes para ns mesmos. (WEIL & TOMPAKOW, 2001, p. 7).

7.4

Comunicao Estratgica Organizacional

As empresas do passado no possuam o conhecimento da importncia da insero da comunicao organizacional em seu plano estratgico. Atualmente, as empresas possuem polticas prprias para conduo dos processos de comunicao organizacional, utilizada como ferramenta que propicia o relacionamento entre os diversos pblicos da empresa.
Atualmente, a comunicao considerada funo estratgica da empresa. Por isso, define-se como comunicao empresarial uma atividade sistmica, de carter estratgico, relacionada aos mais altos escales da empresa; tem por objetivo criar, manter, ou mudar para favorvel, se for negativa, a imagem da empresa junto a seu pblico. (TOMASI, MEDEIROS, 2006, p. 64).

Para a definio de uma estratgia necessrio estabelecer um ambiente integrado de comunicao empresarial englobando no apenas os diversos departamentos da organizao, mas tambm as empresas e o pblico com os quais se relaciona. A anlise do pblico envolvido no sistema de comunicao essencial, pois ser a base para definir a informao a ser passada e como a transmisso dever ocorrer.
A estratgia de comunicao consiste no plano da empresa para transmitir as noticias para seus pblicos. A estratgia define quem so esses pblicos, por que importante comunicar-se com eles, quando e onde a comunicao deve acontecer, quem responsvel pelas comunicaes, o que deve ser dito e qual o vinculo com as metas comerciais. (CORRADO, 1994, p. 34).

No ambiente empresarial, as informaes podem transitar em sentido descendente, ascendente e horizontal.

Comunicao de Cima para Baixo (Descendente)

Um dos principais mecanismos da comunicao organizacional a comunicao de cima para baixo, ou seja, o modo em que a informao transita dos nveis hierrquicos superiores em direo aos seus subordinados (Figura 04).

Figura 04: Comunicao para Baixo. Fonte: Adaptada NETO (2003, pg 15)

Deste modo so transmitidas informaes sobre os trabalhos a serem realizados, os objetivos e metas da empresa, suas normas e procedimentos. Este caminho tambm pode ser utilizado para apresentao de resultados, para delegar funes e para motivao da equipe. Podem ser utilizados, alm da linguagem oral, vrios instrumentos para transmisso de informaes escritas neste sentido.

Comunicaes de cima para baixo utiliza-se de quadros de avisos, de circulares, de memorandos internos (em papel ou via internet), ou ainda reunies com chefias, com o propsito de informar, avaliar ou estimular na direo dos resultados desejados. (NETO: 2003, p. 15).

Comunicao de Baixo para Cima (Ascendente) A comunicao de baixo para cima aquela que parte dos nveis hierrquicos inferiores da empresa, para os superiores. feita quase sempre formalmente, pelo respeito hierarquia. A comunicao de baixo para cima realiza a integrao entre as partes, disponibilizando informaes importantes sobre o andamento das atividades.
A comunicao ascendente (de baixo para cima) tende a ser mais formal. Ela tem como objetivo controlar, estabelecer um fluxo que vai da base para o topo da hierarquia da empresa. (TOMASI, MEDEIROS, 2006, p. 70).

Embora seja de grande importncia para a organizao, esse fluxo de informaes pode no receber a devida ateno e, em algumas empresas, chega a ser desestimulado pelos diretores, gerentes e supervisores, quando no existe uma poltica que favorea e incentive o contato entre as partes.

A figura 05 ilustra o sentido do fluxo de informaes que ocorre dentro da empresa, de forma ascendente:

Figura 5: Comunicao para cima - Fonte: Adaptada NETO (2003 ,pg 16)

A comunicao ascendente, em geral, ocorre por meio de reunies entre subordinados e seus superiores.

Comunicao Horizontal

comunicao

horizontal

permite

relao

entre

mesmos

nveis

hierrquicos, que iro trocar expectativas, sugestes e apresentar resultados. Esta interao entre reas do mesmo nvel pode gerar grandes resultados operacionais, desde que o procedimento esteja bem definido.
Quanto melhor a dinmica e a organizao desse fluxo, melhor a coordenao dos processos. (PIMENTA, 2004, p.68).

7.5

O Papel da Alta Administrao no Processo de Comunicao

A alta administrao responsvel pelo gerenciamento adequado do sistema de comunicao e para isso deve estabelecer estratgias e polticas especficas para adequar os procedimentos s necessidades da empresa.
Nesta tarefa, outras reas, que no a alta administrao, dificilmente conseguem dar comunicao a ateno, a importncia e o valor necessrios para conduzir as aes e alcanar o potencial de resultados desejados. (MACHADO,2003,p. 17).

papel da gerncia, adotar medidas que colaborem com o clima organizacional e incentivem os colaboradores a utilizarem de forma contnua e eficaz os veculos de comunicao que a empresa disponibiliza. Para isso, o gestor precisa possuir pleno conhecimento de todo o processo, de modo a divulgar as informaes de acordo com a necessidade em que se encontra.

O gerente deve interessar-se tambm por valores pessoais e organizacionais; saber selecionar informaes relevantes para sua ao; ter conhecimento profundo da rea em que atua; compreender os conceitos bsicos de comunicao (destinador, destinatrio, cdigo, contexto, mensagem, canal, rudo, repertrio). (TOMASI, MEDEIROS, 2006, p. 70).

A administrao deve promover a distribuio interna de informaes que so imprescindveis ao bom andamento dos processos operacionais. Para evitar falhas, as informaes distribudas devem ser padronizadas. A empresa deve definir com antecedncia o tipo de informao, como ir transmiti-la e para quem ir transmiti-la, para que haja um total entendimento do contedo reportado.
A comunicao administrativa trata dos fluxos de informaes que percorrem a instituio, equilibrando o organismo interno e externo onde se implanta, por permitir que cada funcionrio seja

convenientemente instrudo quanto as atividades da empresa e saiba situar-se no seu interior. (FORTES, 2003, p. 139)

A alta gerncia tambm assume o papel de conduzir o processo de comunicao com o objetivo de divulgar as informaes para o ambiente externo empresa.
O sistema de comunicao externa responsvel pelo

posicionamento e pela imagem da organizao na sociedade. Por isso, seu foco a opinio publica. E como passvel de constantes mudanas, em face da dinmica das circunstncias, o

acompanhamento das tendncias de opinio pblica constitui dever prioritrio de comunicador. (TORQUATO, 2002, p. 61)

A empresa pode dispor de diferentes veculos a fim de conduzir as informaes at seu pblico alvo. Deve zelar para que ela seja clara e objetiva e estimular a realizao de crticas e sugestes, alm de esclarecer e justificar questes pertinentes.

A comunicao externa em uma empresa deve estar disponvel para as questes precedentes do meio da comunicao, como ocorre com outros tipos de informao institucionalizada, pblica ou privada. (BAHIA, 1995, p.33).

7.5.1 Eficincia e Eficcia na Comunicao Interna

Para que a comunicao seja eficaz ela precisa ser concisa e de fcil entendimento, para isso o comunicador deve conhecer sobre as necessidades e anseios do receptor, criando assim uma estrutura de ideias, e realizando a transmisso de forma adequada, aonde o receptor poder entender o que est sendo transmitido.
A transmisso de uma mensagem ser eficaz quando o que estiver sendo comunicado for adequado ao entendimento do receptor. (KELLER, 2006, p. 51).

A eficincia na comunicao interna primordial para que todos da empresa estejam alinhados perante um objetivo comum. Para que a informao flua eficientemente, a mesma no pode sofrer distores e para que no seja mal compreendida.
pela comunicao que se estabelecem os objetivos de uma empresa; por ela que se diz aos empregados e o que deles se espera; por ela que se lhes diz quais so os recursos que esto a sua disposio. (TOMASI, MEDEIROS, 2006, P. 63).

No momento atual, a comunicao por meios eletrnicos assume importncia estratgica para as empresas. O uso desta ferramenta proporciona maior agilidade no fluxo de informaes e transaes, influenciando diretamente na produtividade e no processo de tomada de decises. Quem tem acesso informao rapidamente,

sabendo como utiliz-la, possui mais chances ser bem sucedido no mercado competitivo. Desta forma, podemos concluir que a internet abriu novas

possibilidades de negcios e solues empresariais.

7.6

Barreiras na Comunicao Interna

Um dos problemas encontrados para o bom andamento da comunicao interna a falta de preparo dos envolvidos. As regras no esto bem definidas o que dificulta a identificao da necessidade de treinamento. Como o sistema segue uma linha conservadora de gesto, a direo no reconhece a importncia e as vantagens advindas da implementao de programas eficazes de comunicao interna.

Plano de Ao

Quanto mais os colaboradores estiverem informados, melhor ser o resultado das atividades dirias. O objetivo que as equipes tenham total conhecimento da agenda do condomnio, das normas e procedimentos. Atualmente, so inmeras as opes e meios para se desenvolver a comunicao interna efetiva e eficiente, de modo a garantir um ambiente produtivo, como por exemplo: jornal impresso ou eletrnico, mural, intranet, reunies e eventos, entre outros. Cabe a cada empresa, de acordo com o seu pblico, definir que meios utilizar. Outro ponto importante, dar credibilidade aos meios definidos, primando pela transparncia, tica e agilidade das informaes, tornando os canais acessveis participao dos colaboradores.

Plano de Comunicao Interna

Proposio 1 - Ciclo de Palestras Motivacionais

O objetivo dessa ferramenta reciclar informaes onde os funcionrios sero estimulados a perceber sua importncia para a empresa e potencializar habilidades pessoais. As vantagens de treinamentos interpessoais para a comunicao so: menor conflito entre funcionrios e respeito funo de cada um.

As palestras sero ministradas uma vez por ms em horrio integral, com intervalos para caf e almoo e sero divididos em mdulos. As palestras sero abertas para os funcionrios das empresas sediadas no condomnio Cada participante receber um kit contendo: uma camisa, um bloco para anotaes, uma caneta e um resumo escrito dos principais pontos abordados. Recursos Valor R$ 1.500,00 R$ 1.000,00

Palestrante 100 Kits -

Total Proposio 1: R$ 2.500,00

Proposio 2 - Gesto da Comunicao Interna O propsito dessa ao a contratao de um profissional, que ficar encarregado da comunicao entre todos os setores. Incentivar os empregados a expressarem suas opinies, ressaltando os fatos sem medo de no serem ouvidos. Estimular a criatividade e monitorar o grau de motivao aps ciclo de palestras. Estaremos assim, criando um canal formal de comunicao interna. Investimento: Salrio: R$ 2.700,00 + benefcios.

Proposio 3: Eventos para interao entre Terceiros e Efetivos Para uma maior interao entre os empregados efetivos e terceiros, sugerimos a realizao de um evento no qual sero apresentadas as propostas do plano de comunicao.
Evento um instrumento institucional e promocional, utilizado na comunicao dirigida, Com a finalidade de criar conceito e

estabelecer a imagem de organizaes, produtos, servios, ideias e pessoas, por meio de um acontecimento previamente planejado, a ocorrer em um nico espao de tempo com a aproximao entre os participantes, quer seja fsica, quer seja por meio de recursos de tecnologia. (MEIRELLES,1999, p.21)

O evento ser um caf da manh no primeiro sbado aps implantao das aes, esclarecendo assim o motivo das mudanas e novos procedimentos a serem tomados. Ser enviado um convite formal a todos.

Recursos Convites Insumos

Valor R$ 300,00 R$ 500,00

Total Proposio 3: R$ 800,00

Controle

De acordo com FORTES (2003, p. 369), para que os objetivos sejam alcanados, prescreve-se a funo bsica de controle das atividades, no sentido de acompanhar e exercer uma vigilncia atenta sobre as atividades das pessoas e dos departamentos envolvidos nas programaes ou aes de relacionamento, para que no se desviem do que foi estabelecido no projeto. importante estabelecer um controle sobre o desenvolvimento da ao proposta e, a partir desse princpio, sugerimos a utilizao de um cronograma.

Concluso

Ao final deste trabalho, cabe mais uma vez salientar a importncia do papel da comunicao no mbito empresarial, pois, trata-se de uma ferramenta que atua nos processos de circulao de informaes, de transmisso de ideias e de formao de opinies. Para que o mecanismo de comunicao acontea de modo a contribuir com a execuo de sua misso, a empresa deve se encarregar de realizar seu planejamento e de acompanhar seu desenvolvimento, tendo em vista a sua participao na integrao entre as partes que se relacionam no processo. Na empresa alvo deste estudo, foi constatada a existncia de problemas na comunicao organizacional devido ausncia de uma politica para delinear o processo. A falta de treinamento dos integrantes da equipe, a administrao centralizadora e o no reconhecimento, pelos gestores, do papel da comunicao no mbito empresarial, se refletem na falta de investimento em projetos voltados para este fim. A comunicao organizacional deve ser reconhecida, no atual contexto econmico mundial, como de fundamental importncia para que as empresas consigam atingir suas metas. Por isso, necessrio que haja engajamento de todos os setores no sentido de desenvolver mecanismos eficientes e adequados para gerenciamento da comunicao. Num ambiente mutvel e de alta competitividade, deve-se compreender que a estratgia organizacional mais do que um exerccio de previso, cuja elaborao e execuo dependem de um grupo limitado de especialistas. No mais possvel conceber e executar planos, projetos e programas isolados de comunicao institucional. Trata-se de um processo que deve envolver toda a estrutura organizacional. Se a politica de comunicao empresarial visar um objetivo nico, se for limitada e focada em novas tecnologias e ocorrer apenas no sentido descendente, o

engajamento das equipes poder ficar comprometido. A informao deve considerar a tica nos negcios e os valores nobres do ser humano que fundamentam e estruturam a sociedade. Para garantir a eficincia do processo, necessrio acompanhar, analisar e traar estratgias para a comunicao. Baseando-se em planos de negcios operacionais, o profissional poder gerenciar as informaes formais da empresa e todos os parmetros para a anlise do fluxo interno de informaes e, com auxlio de novas tecnologias, possibilitar que a comunicao seja legitimada como uma das construtoras e definidoras do sistema organizacional.

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Anexo

TPICOS

Dados Especficos
Categoria Categoria Instruo Qual o seu grau de instruo ? Tempo de Servio Qual o seu tempo de servio nesta empresa ?
<3 Bom <6 Regular >=10 Ruim 1 Grau 2 Grau Superior Efetivo Contr

Comunicao e Informao
Sou informado a respeito do que acontece na empresa? Estou satisfeito com a forma que a empresa se comunica comigo? Estou satisfeito com o nvel de informao que recebo? Como o meio de comunicao da empresa ? A empresa reconhece as crticas, opinies e contribuies de seus funcionrios? As orientaes que recebo sobre o meu trabalho so claras e objetivas? Tenho facilidade em conseguir com outras reas o que necessito? Conheo os servios oferecidos pela empresa?

Motivao na empresa e espirito de equipe


Existe esprito de cooperao entre os diversos setores? Meu chefe enfatiza a colaborao entre os membros de meu grupo de trabalho? Voc se considera comprometido com suas atividades? A empresa se esfora em saber o que pensam seus funcionrios? A empresa se esfora em desenvolver pessoas para ocuparem melhores posies? Sou reconhecido quando executo um bom trabalho? Como est seu nvel de satisfao na empresa ? Sou encorajado a apresentar novas ideias e melhores maneiras de executar meu trabalho?

Bom

Regular

Ruim

Organizao da empresa
Oferece recursos materiais e ferramentas que facilitam a execuo de minhas funes? Na minha rea, as responsabilidades bsicas so definidas? Perco tempo demais corrigindo erros? Percebo as melhorias ocorridas na empresa ao longo do ano? Estou satisfeito com as melhorias ocorridas na empresa ao longo do ano? As condies ambientais da empresa so satisfatrias?

Bom

Regular

Ruim

Treinamento e desenvolvimento
A empresa oferece treinamento a voc? Voc recebeu o devido treinamento para a execuo de seu cargo? Recebo suporte necessrio da minha chefia para o desempenho do meu trabalho? O treinamento que tenho recebido tem ajudado a melhorar o meu desempenho? Assuntos importantes so discutidos em equipe?

Bom

Regular

Ruim

Politica de Rh da empresa
A empresa trata das pessoas de maneira aberta e honestamente? A empresa possui clima de trabalho que permite o crescimento pessoal? Sou informado sobre os benefcios oferecidos pela empresa? Os benefcios oferecidos pela empresa atendem a minha necessidade?

Bom

Regular

Ruim