Dis 2009 17 - Joao Alexandre Coelho Andrade

FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM

ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
CONTRIBUIÇÃO DO ITIL AO
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE
TELECOM
JOÃO ALEXANDRE COELHO ANDRADE
ORIENTADOR: PROF. DR. VALTER DE ASSIS MORENO JUNIOR
Rio de Janeiro, 3 de agosto de 2009.

“CONTRIBUIÇÃO DO ITIL AO GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE TELECOM”
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado

Profissionalizante em Administração como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Mestre em Administração.
Área de Concentração: Administração Geral
ORIENTADOR: PROF. DR. VALTER DE ASSIS MORENO JUNIOR
ii
“CONTRIBUIÇÃO DO ITIL AO GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE TELECOM”
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado

Profissionalizante em Administração como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Mestre em Administração.
Campo de Concentração: Administração Geral
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
PROF. DR. VALTER DE ASSIS MORENO JUNIOR (Orientador)

Instituição: Faculdades Ibmec
_____________________________________________________
PROF. DR. LUIZ ALBERTO CAMPOS FILHO

Instituição: Faculdades Ibmec
_____________________________________________________
PROF. DR. MARIO COUTO SOARES PINTO

Instituição: UNESA
iii
658.4038 Andrade, João Alexandre Coelho.
A553 Contribuição do ITIL ao gerenciamento de serviços de TI:
estudo de caso em uma empresa de telecom / João Alexandre
Coelho Andrade - Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2009.
Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao

Programa de Pós-Graduação em Administração das Faculdades
Ibmec, como requisito parcial necessário para a obtenção do título
de Mestre em Administração.
Área de concentração: Administração geral.
1. Tecnologia da informação. 2. Telecomunicações (empresa)

– Estudo de caso. 3. Governança de tecnologia da informação.
iv
DEDICATÓRIA
A minha esposa que me apóia em todos os desafios.
Aos meus filhos, Luiza e João, pela enorme compreensão em dividir o

pai com estudos.
Ao meu pai e mãe que sempre me ensinaram o valor e a recompensa

do trabalho.
v
AGRADECIMENTOS
Ao Prof Valter Moreno por ter aceito e me orientado no

desenvolvimento da pesquisa.
A todos que me ajudaram de alguma forma na elaboração dessa

pesquisa.
vi
RESUMO
Está claro que, a cada dia as organizações se tornam cada vez mais dependentes de tecnologia,
particularmente em empresas de médio e grande porte. Essa dependência impõe crescentes
desafios à área de Tecnologia da Informação (TI), responsável dentro das empresas por esta
gestão. Como exemplos de desafios podem ser citados: maior complexidade tecnológica,
arquitetura heterogênea, necessidade de maior transparência e menor tolerância a falhas. Essas
necessidades obrigam a área de TI evoluir em suas práticas de gestão, se tornando cada vez
mais eficiente e menos exposta a improvisações. Este estudo teve como objetivo avaliar como
à área de TI pode aprimorar a governança de seus serviços através do uso do modelo de
melhores práticas ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Cada vez mais as
organizações buscam no modelo ITIL uma saída para atingir eficiência na entrega e no
suporte dos serviços de TI. Para demonstrar isso, a pesquisa realizou um estudo de caso
exploratório em uma grande empresa do setor de Telecomunicações no agressivo mercado
brasileiro. O caso se caracteriza por revelador, pois apesar de existir diversos exemplos de
aplicação do modelo ITIL, são raros os estudos científicos. Os resultados obtidos em
observações, documentos e entrevistas demonstram a importância da aplicação do modelo
permitindo que os serviços da área de TI possam ser mais eficientes auxiliando na geração de
valor ao negócio.
Palavras-chave: área de TI, gerar valor ao negócio, Governança de TI, melhores práticas e
ITIL.
vii
ABSTRACT
It is clear that every day the organizations become more and more dependent of the
technology, particularly the medium and big companies. This dependency imposes increasing
challenges to the Information Technology Departments (IT), which is the place responsible
for this management in the companies. As examples of these challenges we can point out:
higher technologic complexity, heterogeneous architecture, higher transparency and lower
tolerance level to failures. These needs compel the IT department to develop its management
practices, becoming more efficient and less exposed to improvisations. This survey had the
objective to evaluate how TI can improve the governance of its services through the usage of
the ITIL best practices model (Information Technology Infrastructure Library). More and
more the organizations look for in the ITIL model a way to achieve the efficiency in the
deliveries and in the IT support services. To demonstrate this, this research conducted a case
study exploration in a large company in the aggressively telecommunications industry in the
Brazilian market. The case is revealed, because even with lots of case related to the request of
the ITIL model, the scientific studies are very rare. The results that come from observations,
documents and interviews show the importance of the demand of the model allowing that the
services in the IT department can be more efficient assisting the business value generation.
Key Words: IT area, generate value to the business, IT Governance, best practices and ITIL.
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Fatores Motivadores da Governança de TI ............................................................ 14

Figura 2 – Gráfico de Implementação de Governança de TI ..................................................... 15
Figura 3 – Modelo RBV - Valor de Negócio de TI ............................................................... 19
Figura 4 - Ciclo de Vida de Governança de TI – Áreas de Foco ........................................... 24
Figura 5 – Estrutura ITIL ..................................................................................................... 28
Figura 6 – Relacionamento Central de Serviços com Processos ITIL.................................... 32
Figura 7 - Fluxo Processo de Gerenciamento de Incidentes .................................................. 37
Figura 8 – Relacionamento entre Incidentes, Problemas e Mudanças.................................... 39
Figura 9 – Processo de Gerenciamento de Problemas ............................................................. 40
Figura 10 - Processo de Gerenciamento de Mudança .............................................................. 44
Figura 11 – Importância de TI por Setor............................................................................... 52
Figura 12 – Abrangência da Oi no Brasil.............................................................................. 54
Figura 13 - Organograma de TI ............................................................................................ 57
Figura 14 – Linha do Tempo para Implantação ITIL – Suporte a Serviços............................ 60
Figura 15 – ITIL dentro da Estrutura Organizacional de TI .................................................. 63
Figura 16 - Processo ITIL Nível 1 – Gestão de Incidentes .................................................... 64
Figura 17 – Processo ITIL Nível 2 – Abertura de Incidentes ................................................ 65
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Modelos Relacionados à Governança TI................................................................. 26

Tabela 2 – Lista de Entrevistados para o Estudo de Caso.......................................................... 49
x
LISTA DE ABREVIATURAS
ITIL - Information Technology Infrastructure Library
TI - Tecnologia da Informação (área de Tecnologia da Informação)
COBIT - Control Objectives for Information and Related Technology.
CCTA - Central Computer and Telecomunications Agency
OGC - Office of Government Commerce
ISO - International Organization for Standardization
itSMF - IT Service Management Fórum
RBV - Resource Based-View
TIR - Technological IT Resource
HIR - Human IT Resource
CRM - Customer Relationship Manager
ITGI - IT Governance Institute
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
ISO - International Organisation for Standardisation
CMMI - Capability Maturity Modelo Integration
CIO - Chief Information Officer
CEO - Chief Executive Officer
COO - Chief Operating Officer
CFO - Chief Financial Officer
GSM - Global System for Mobile Communications
xi
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ____________________________________________________1
1.1 OBJETIVOS DA PESQUISA _____________________________________________________________ 4
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA _________________________________________________________ 5
2 REVISÃO DA LITERATURA _________________________________________6

2.1 TI AGREGANDO VALOR AO NEGÓCIO __________________________________________________ 7
2.2 GOVERNANÇA DE TI_________________________________________________________________ 12
2.3 ITIL__________________________________________________________________________________16
2.3.1 Histórico e Objetivo do Modelo ITIL __________________________________________________ 16
2.4 ITIL – SUPORTE AOS SERVIÇOS _______________________________________________________ 20

2.4.1 Central de Serviços ________________________________________________________________ 21
2.4.2 Gerenciamento de Incidentes_________________________________________________________ 24
2.4.3 Gerenciamento de Problemas ________________________________________________________ 28
2.4.4 Gerenciamento de Mudança _________________________________________________________ 30
3 METODOLOGIA EMPREGADA ______________________________________35

3.1 DOCUMENTAÇÃO E REGISTROS DE ARQUIVOS ________________________________________ 36
3.2 ENTREVISTAS ______________________________________________________________________ 37
3.3 OBSERVAÇÃO PARTICIPANTE ________________________________________________________ 38
3.4 ANÁLISE DAS EVIDÊNCIAS___________________________________________________________ 39
4 DESCRIÇÃO DO ESTUDO DE CASO _________________________________41

4.1 EMPRESA E MERCADO DE TELECOM BRASILEIRO ______________________________________ 42
4.2 ÁREA DE TI _________________________________________________________________________ 45
5 RESULTADOS DA PESQUISA ______________________________________48

5.1 IMPLANTAÇÃO DO MODELO ITIL NA EMPRESA ________________________________________ 48
5.2 ITIL DENTRO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE TI_________________________________ 51
5.3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DO ITIL ____________________________ 55
5.4 RESULTADOS DA ADOÇÃO DO MODELO ITIL __________________________________________ 58
5.5 ANÁLISE DOS RESULTADOS À LUZ DO MODELO DE MELVILLE ET AL. (2004) ______________ 63
xii
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS _________________________________________66
6.1 CONCLUSÃO________________________________________________________________________ 66
6.2 LIMITAÇÕES DO ESTUDO E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS _____________________ 69
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ____________________________________71
APÊNDICE A – ROTEIRO PARA ENTREVISTAS _________________________77
xiii
1 INTRODUÇÃO
A área de Tecnologia da Informação (TI), principalmente em empresas de médio e
grande porte, constitui um fator importante para geração de receitas e para o aumento da
participação na lucratividade do negócio no mercado. No cenário atual, a maioria dos
negócios necessitam de tecnologia para sua evolução (FERNANDES; ABREU, 2006). Uma
organização não pode funcionar sem contar com níveis aceitáveis de disponibilidade e
confiabilidade dos serviços de TI. Portanto, é necessário que TI possa contribuir em sua
totalidade com o objetivo fim da empresa. Para isso, a área tem que estar alinhada ao negócio
(HENDERSON; VENKATRAMAN 1993; LUFTMAN; BRIER 1999; MOODY 2003).
Contudo a área de TI ainda encontra dificuldades para representar este papel em sua
totalidade, devido a fatores tais como os descritos a seguir:
Crescente complexidade tecnológica, evolução dos equipamentos e aplicativos de
TI. Os serviços de TI são entregues com base numa integração entre hardware,
software e até, em muitos casos, processos de negócio. É essencial, assim, que
todos esses componentes sejam gerenciados de maneira eficiente, pois um baixo
desempenho em qualquer um dos itens pode afetar a qualidade do serviço.
Arquitetura Heterogênea. A velocidade da evolução da tecnologia, agravada pela
maior disponibilidade de produtos e fornecedores de software e hardware, dificulta
a gestão de TI. É preciso que TI tenha o conhecimento de uma larga diversidade de
produtos para conseguir geri-los e integrá-los de forma eficiente e eficaz.
Exigências mais rígidas dos clientes internos de TI (usuários). A maior utilização
da tecnologia nas vidas das pessoas tem como efeito uma maior expectativa do que
é exigido dos serviços de TI dentro de uma empresa. Espera-se de TI, agilidade,
flexibilidade, redução de seus custos e maior segurança.
1
Por sua vez, no caso de clientes externos de uma organização, podemos citar a
estruturação de organismos de regulamentação ou até de proteção aos clientes
que exigem o cumprimento de metas e obrigações no atendimento ao mercado. Por
exemplo, lei Sarbanes Oxley e, no Brasil, no caso específico da indústria de
Telecomunicações, as metas da Anatel e os Órgãos de Defesa do Consumidor.
Esses fatores combinados criam barreiras e dificuldades para a execução bem sucedida
de qualquer modelo de gestão para a área de TI. Dificultam, portanto, a gestão eficiente dos
recursos, por consequência não permitindo que a área de TI consiga exercer na sua totalidade
o que deveria ser seu papel principal, o alinhamento para suportar as estratégias e demandas
de negócio. Conforme Fernandes e Abreu (2006), TI, em empresas de médio e grande porte,
talvez seja uma das últimas áreas de gestão improvisada, o que em si é um grande paradoxo,
pois ajuda as demais áreas de negócio a se tornarem cada vez mais eficientes.
Para responder a essas dificuldades, as organizações estão adotando modelos e
práticas que incorporam o conceito de Governança de TI (Fig. 2). Tendo origem na
Governança Corporativa, durante os escândalos financeiros que apareceram ao final dos anos
90, o conceito evoluiu conforme a necessidade do mercado e atualmente tem um significado
mais amplo dentro de TI, conforme demonstra a definição a seguir.
A Governança de TI é uma parte integrante da governança
empresarial, abrange todas as lideranças, estruturas e
processos que asseguram que a área de TI suporte e contribua
com as estratégias de negócio da organização (IT
GOVERNANCE INSTITUTE, 2008, p. 10).
2
Para alcançar seu objetivo, a Governança de TI propõe a utilização de modelos, como
o Information Technology Infrastructure Library (ITIL). O ITIL é um modelo que evoluiu
durante as duas últimas décadas, e busca promover a gestão de TI, tendo o seu foco no cliente
e na qualidade de serviços prestados pela área. Ele propõe uma estrutura de processos e
procedimentos organizados em disciplinas para que a área de TI utilize todos os seus recursos
(tecnológicos e humanos) a fim de prestar o melhor serviço e promover o alinhamento de TI
ao negócio (Figura 1).
Figura 1 – Fatores Motivadores da Governança de TI [adaptado FERNANDES e ABREU, 2006, p. 7].
O número de organizações que buscam desenvolver a Governança em sua área de TI
vem aumentando nos últimos cinco anos. Em pesquisa realizada em 2007, com 749 diretores
de grandes empresas espalhadas por 23 países, mais de 50% das organizações estão
implementando ou já implementaram algum aspecto de Governança (IT GOVERNANCE
INSTITUTE, 2008).
3
Figura 2 – Gráfico de Implementação de Governança de TI (IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2008, p.
34).
Mais especificamente no Brasil, conforme pesquisa realizada com 700 executivos
responsáveis pela área de TI (IT DATA, 2007), a Governança de TI e a utilização de modelos
como ITIL aparecem pelo terceiro ano consecutivo como o tema que os participantes mais
desejam entender. O grande interesse está na busca por uma metodologia para melhorar os
serviços prestados pela área de TI.
1.1 OBJETIVOS DA PESQUISA
Conforme exposto acima, as questões abordadas neste estudo serão:
• Como executar práticas de gestão que permitam a área de TI gerar valor para as áreas
de negócio em uma organização?
• A adoção de modelos de gestão para serviços de TI permite que a área se estruture de
maneira eficiente para suportar a organização?
4
Mais especificamente, o objetivo principal do projeto é avaliar se a área de TI pode
aprimorar a governança de seus serviços por meio do uso do modelo de melhores práticas ITIL,
e, por consequência, agregar maior valor ao negócio da organização.
Conforme Magalhães e Pinheiro (2007), entende-se como serviço de TI, um conjunto
de funções relacionadas e fornecidas por sistemas de TI, que suportam uma ou mais áreas de
negócio. Portanto, será avaliado o impacto no atendimento da área de TI ao negócio decorrente
da implantação do modelo ITIL. Para isso, foi utilizado como estudo de caso, o cenário de uma
empresa de grande porte do nicho de Telecomunicações (Telecom) no Brasil. A escolha se deve
ao fato de o seu negócio estar fortemente atrelado à disponibilidade de tecnologia, sendo,
portanto, crítica a prestação de serviço da área de TI. Os benefícios da adoção do modelo foram
avaliados com base nas informações dos entrevistados e dados obtidos em documentos da
empresa.
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
A análise do caso prático em uma empresa de grande porte do nicho de Telecom,
utilizando o ITIL para aprimorar a Governança em TI, poderá auxiliar outras organizações que
enfrentam o mesmo cenário de desafios e dificuldades, e que buscam melhorar a eficiência e
eficácia dos serviços prestados pela área de TI.
Como não há um número significativo de estudos de caso sobre o ITIL na literatura
nacional e internacional, para a área acadêmica, este trabalho, se caracteriza como revelador
(YIN, 2001), permitindo o aprofundamento sobre o tema em futuros estudos além de
possibilitar a geração de novas direções de pesquisas.
5
2 REVISÃO DA LITERATURA
Os tópicos desta seção tiveram como apoio a bibliografia vinculada aos seguintes
temas: TI agregando valor ao negócio, Governança de TI e ITIL. Dentro desse escopo, foi
explorada a relação entre tais assuntos, com base nas seguintes fontes:
• TI agregando valor ao negócio: estudos acadêmicos e periódicos
internacionais, como por exemplo: MIS Quarterly, Strategic Management
Journal e Harvard Business Review, identificados através de ferramentas
de busca, como EBSCO.
• Governança de TI: além de estudos acadêmicos internacionais, foi
utilizada a bibliografia nacional e relatórios técnicos de instituições que
estudam o tema, como o IT Governance Institute (ITGI).
• ITIL: apesar do crescimento na utilização do modelo ITIL pelo mercado
(vide item 1 – Introdução), ainda são poucos os estudos e investigações
científicas sobre o tema. Isso é confirmado em um dos poucos e recentes
artigos encontrados, “estudos acadêmicos relacionados à adoção do modelo
ITIL são escassos, apesar dos evidentes desafios para adoção e
implementação” (POLLARD; CATER-STEEL, 2009, p. 165). Para obter
textos e casos de aplicação do ITIL, foram utilizadas, no presente estudo,
ferramentas como: EBSCO, o site da AIS (Association for Information
Systems), além de buscas textuais na Internet. Como poucos trabalhos
relevantes foram encontrados, a principal fonte de informação foi a própria
biblioteca ITIL para os temas ligados ao Gerenciamento de Serviços, além
da bibliografia nacional e relatórios técnicos de instituições como IT
Service Management Fórum (itSMF).
6
2.1 TI AGREGANDO VALOR AO NEGÓCIO
Nas últimas duas décadas diversos estudos (BRYNJOLFSSON; HITT, 2000 e 2003;
DEWAN; MIN, 1997; MUKHOPADHYAY et al. 1995; FRANCALANCI; GALAL, 1998;
DEVARAJ; KOHLI, 2003; MCAFEE; BRYNJOLFSSON, 2008) examinaram o impacto de
TI na performance de uma organização. Estes estudos, através de diversas abordagens e
mecanismos, buscaram identificar e mensurar o quanto à área de TI pode contribuir para o
melhor desempenho da organização, ou seja, o quanto TI agrega de valor ao negócio. A
expressão “TI agrega valor ao negócio” é largamente utilizada para fazer referência aos
impactos da área de TI, em muitos casos considerada uma área meio ou de suporte, na
atividade fim da empresa. Esses impactos incluem benefícios como: aumento de
produtividade, melhoria na rentabilidade, redução de custos, vantagem competitiva frente aos
concorrentes, atendimento de metas de qualidade e outras medidas de desempenho,
(DEVARAJ; KOHLI, 2003).
Para analisar como TI pode agregar valor à organização, alguns estudos utilizam a
abordagem da visão baseada em recursos, conhecida como RBV (“Resource-Based View”). A
origem da idéia, em que uma organização é uma composição de recursos estratégicos e
produtivos e que ditam o seu ritmo e a direção do crescimento, foi criada pelos trabalhos de
Penrose, a partir de 1959 (CROOK et al., 2008). Em 1991, Barney é reconhecido como um
dos primeiros que formalizou o conceito de RBV em um modelo teórico. O modelo de Barney
(1991) argumenta que as organizações que utilizam os recursos e as suas capacidades valiosas
e raras irão obter vantagem competitiva e alcançarão um melhor desempenho no curto prazo.
Conforme Priem e Butler (2001), atualmente o RBV é considerado uma das teorias de gestão
estratégica mais aceitas (apud NEWBERT, 2008).
7
Uma das aplicações do RBV é na contextualização e explicação teórica da eficiência e
competitividade de uma empresa, por meio dos recursos da área de TI. Mata et al. (1995)
utilizaram o RBV para analisar a vantagem competitiva criada em uma organização pelo uso
de TI. Melville et al. (2004) criaram também um modelo que sintetiza e representa diversos
estudos sobre o valor de TI. O modelo descritivo criado por Melville et al. (Figura 3) permite
demonstrar o processo de geração de valor pela área de TI dentro da organização.
Figura 3 – Modelo RBV – Valor de Negócio de TI (MELVILLE et al., 2004, p.293).
O modelo considera importantes aspectos ambientais do mercado onde se encontra a
organização, classificados como: Características do País e Características da Indústria. O
desenvolvimento do país, a disponibilidade de infra-estrutura tecnológica e de comunicações,
o nível de expansão do mercado, o nível de educação da população e cultura são fatores da
Característica do País que podem influenciar, a forma como a empresa utilizará TI para
agregar valor ao seu negócio. De acordo com Jarvenpaa e Leidner (1998), as empresas de
8
países em desenvolvimento encontram mais dificuldades de aplicar a Tecnologia da
Informação em função de deficiências em áreas como educação e infra-estrutura de
comunicações (apud MELVILLE et al., 2004). Por exemplo, a indisponibilidade de recursos
com nível educacional e competências técnicas adequadas ou a ausência de uma estrutura de
redes de comunicação no país podem afetar a capacidade de uma empresa de adotar soluções
de TI com vistas ao melhor desempenho.
Segundo o modelo, podemos denominar como Características da Indústria as
seguintes variáveis: nível de concorrência, concentração de empresas, e leis e
regulamentações do setor. Esses fatores podem também influenciar como a TI será utilizada
para agregar valor ao negócio. Por exemplo, conforme o aumento do nível de exigência por
conta de maior concorrência ou aspectos regulatórios, maior deverá ser a eficiência dos
recursos de TI em seu suporte ao negócio.
O primeiro domínio dentro do modelo de Melville et al. (2004) abrange a Empresa.
Dentro dela, estão os Recursos de TI e os Recursos Organizacionais Complementares.
Os Recursos de TI são classificados em dois tipos: TIR (Technological IT Resouce) e
o HIR (Human IT Resource). O TIR abrange toda a infra-estrutura de TI disponível na
empresa (computadores, redes de comunicação, etc.) e todas as aplicações utilizadas para o
funcionamento do negócio (sistemas de compras, contas a pagar, CRM, faturamento, banco
de dados, etc.). Devido ao fato de que, atualmente, qualquer organização pode adquirir, por
um custo razoável, os melhores recursos de infra-estrutura de TI (hardware e software)
disponíveis no mercado, o TIR não pode ser considerado como uma fonte de vantagem
competitiva sustentável (MATA et al., 1995). Porém, cada recurso que se caracteriza como
TIR não pode ser visto apenas como um componente isolado e comum; ao contrário, deve ser
utilizado em conjunto com os demais recursos, como uma arquitetura integrada, para atingir a
melhor sinergia e agregar valor para a empresa (BHARADWAJ, 2000).
9
O HIR engloba todo o conhecimento técnico e gerencial apresentado pelos recursos
humanos de TI. Conforme Mata et al. (1995), os recursos humanos podem ser caracterizados
como: habilidades técnicas e habilidades gerenciais de TI. Como habilidade técnica, pode ser
considerada o conhecimento sobre o desenvolvimento, manutenção e operação de sistemas.
Em termos de habilidades gerenciais, destacam-se o conhecimento para coordenar e gerenciar
o desenvolvimento e a operação de todos os sistemas de TI que apóiam o negócio da empresa.
Apesar da importância de ambos os recursos na geração de valor, apenas a habilidade
gerencial pode ser considerada como uma fonte de vantagem competitiva sustentável (MATA
et al., 1995).
Podem ser considerados como Recursos Organizacionais Complementares: a
estrutura da empresa, políticas e regras, práticas, controle e coordenação de sistemas, e cultura
organizacional (BARNEY, 1991). Segundo Melville et al. (2004) e Brynjolfsson e Hitt
(2000), para permitir que a TI possa incrementar a desempenho de uma organização é
importante que a implantação da estrutura de TI (TIR e HIR) seja acompanhada de mudanças
nos processos, estrutura, práticas e cultura organizacionais (Recursos Organizacionais
Complementares).
Conforme Davenport (1992), Processos de Negócio são atividades específicas de
trabalho, que ocorrem em um determinado tempo e espaço, com início e fim determinados e
com claras entradas e saídas (apud MELVILLE et al., 2004). Uma empresa executa
rotineiramente inúmeros Processos de Negócio para atingir seus objetivos estratégicos. Na
perspectiva de Melville et al. (2004), o valor ao negócio é gerado a partir da aplicação dos
Recursos de TI (TIR e HIR) em conjunto com práticas e modelos dos Recursos
Organizacionais Complementares, permitindo o aprimoramento ou a criação de melhores
Processos de Negócio. A consequência é o aumento da performance de grandes processos
operacionais específicos da empresa, como por exemplo: atendimento a cliente, vendas,
10
logística, entre outros. Ao final, estas melhorias poderão impactar positivamente no
desempenho da própria organização.
A fim de institucionalizar na área de TI os conceitos similares aos definidos por
Melville et al. (2004), como Recursos Organizacionais Complementares, as empresas
podem buscar aprimorar a gestão da área por meio do estabelecimento de uma Governança de
TI. Para atingir o uso eficiente dos Recursos de TI, as abordagens de Governança
tipicamente recomendam a utilização de práticas e modelos já existentes no mercado, muitas
vezes identificados como “melhores práticas”, ou seja, maneiras eficientes e efetivas de
atingir um objetivo. Esse objetivo, no contexto de TI, pode ser desde um simples atendimento
a um chamado de usuário, até o desenvolvimento de um novo sistema. Toda a metodologia
desenvolvida para realizar essas atividades foi gerada através de repetidas execuções das
tarefas ao longo do tempo. O conhecimento acumulado dessas execuções gera então a
“melhor prática”. Portanto, a utilização das melhores práticas do mercado tem como objetivo
garantir que uma organização não tenha que aprender, através de tentativas e erros, para algo
já vivenciado e superado por outras empresas.
Será identificado neste estudo que o ITIL (Information Technology Infrastructure
Libary) foi desenvolvido exatamente com esse propósito, isto é, o de ser um modelo
atualizado pelas melhores práticas de TI no mundo, e com o objetivo de ser aplicado pelas
organizações para que possam gerar valor ao negócio através da utilização eficiente e segura
dos Recursos de TI (TIR e HIR).
11
2.2 GOVERNANÇA DE TI
Conforme informações do Departamento de Comércio dos EUA, em 2003, quase 52%
dos equipamentos vendidos para empresas no EUA eram hardware e software para área de TI
(EUA, 2008). Contudo, para uma organização obter benefícios com tais investimentos, ou
seja, para TI realmente agregar valor ao negócio, não basta que adquira os melhores softwares
ou hardwares existentes no mercado. Os impactos positivos de TI não estão condicionados
apenas ao tamanho do investimento, e sim ao uso efetivo que a organização faz dessa
tecnologia (DEVARAJ; KOHLI, 2003; BRYNJOLFSSON; HITT, 2000; BHARADWAJ,
2000). Conforme Dehning e Richardson (2002), para que o investimento em TI contribua para
um melhor desempenho da organização, é preciso que haja uma integração desse investimento
com a estratégia e a gestão da área de TI.
A Governança de TI é um caminho para responder a esse desafio. Ela nasceu de uma
derivação da Governança Corporativa, que teve o seu surgimento após o colapso financeiro,
no ano de 2000, de grandes empresas, como a Eron e a WorldCom. Para não repetir os
mesmos erros desse período, as organizações foram obrigadas a se adequar a marcos de
regulamentação, como a lei Sarbanes Oxley, nos EUA, e o Acordo da Basiléia, na Europa
(FERNANDES; ABREU, 2006). A área de TI teve que cumprir também o seu papel no que
concerne a essa regulamentação, aprimorando processos como: gerenciamento de riscos,
auditoria de processos internos, e aumento da disponibilidade e segurança das informações.
Nessa mesma época, foi fundado o IT Governance Institute (ITGI), que tem como objetivo
apoiar com melhores práticas as empresas que desejam aderir à Governança de TI.
Atualmente, a Governança de TI tem uma conotação muito mais ampla nas
organizações do que na época de sua criação. Conforme o próprio ITGI, a Governança de TI
tem como proposta garantir que os seguintes objetivos sejam atingidos:
12
• Alinhamento de TI ao negócio (estratégias e objetivos).
• O uso de TI para permitir que a empresa explore oportunidades e maximize
os benefícios do negócio.
• O uso responsável e eficiente dos recursos de TI.
• Aprimorar a gestão de TI com processos e melhores práticas (Recursos de
TI e Recursos Organizacionais Complementares, conforme Melville et al.
(2004)).
• Gestão adequada dos riscos, garantindo a estabilidade e disponibilidade
operacional de toda a infra-estrutura de TI.
Para atingir esses objetivos por meio da Governança, é proposto pelo IT Governance
Institute um ciclo de vida contínuo, com foco nas seguintes áreas:
Figura 4 – Ciclo de Vida Governança TI – Áreas de Foco (IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2008, p. 20).
13
Diante das Diretrizes de Negócio, determinadas pelo corpo executivo da organização,
busca-se o Alinhamento Estratégico de TI, elaborando o planejamento da área,
considerando toda estratégia de negócio da empresa, assim como requisitos de
regulamentação do mercado (ex.: Anatel) e legislações do país (ex.: fiscal). Como
consequência, espera-se que o resultado obtido seja a Geração de Valor de TI. Em paralelo é
necessário o Gerenciamento de Risco, garantindo a continuidade do negócio contra
interrupções e falhas de aplicações e infra-estrutura. A etapa de Medidas de Performance
permite a monitoração desse contexto, através de indicadores de resultados dos processos,
produtos e serviços de TI e da sua contribuição para o negócio. O objetivo desse
acompanhamento é identificar, pro-ativa e reativamente, o sucesso de todos os passos do ciclo
de vida de Governança. Ressalta-se ainda que o ciclo de vida proposto pode ter seu início em
qualquer ponto.
O cerne de uma Governança de TI é a elaboração de diretrizes de negócio da
organização que promovam o alinhamento da área de TI. Assim, a TI poderá agregar valor,
gerenciando riscos e efetuando os acertos pautados nas medidas de desempenho estabelecidas.
Com esse fim, recomenda-se a utilização de modelos já maduros no mercado, para simplificar
e mitigar riscos para organização (ITGI, 2008; Willcocks et al., 2007). Alguns desses modelos
surgiram ou foram elaborados principalmente nas duas últimas décadas, através do
desenvolvimento de melhores práticas por empresas em todo o mundo. A seguir, alguns
exemplos, com uma descrição sucinta de sua abrangência dentro da área de TI.
14
Modelo de Melhores Práticas Abrangência em TI
ITIL – Information Technology Modelo abrangente, com foco em serviços
Infrastructure Library prestados por TI como: gestão de
aplicativos, gestão de infra-estrutura,
segurança, help-desk, Acordos de Nível de
Serviço (Service Level Agreement – SLA),
etc.
COBIT – Control Objectives for Modelo abrangente aplicável para auditoria
Information and Related e controle de processos de TI. Estabelece
Technology práticas desde o planejamento da área até a
monitoração e auditoria.
PMBOK – Project Management Modelo específico para a gestão de projetos.
Body of Knowledge Atualmente abordado em outras áreas além
de TI, tal como a engenharia.
Modelos ISO – International Modelos específicos para sistema de
Organisation for Standardisation qualidade no ciclo de desenvolvimento, teste
de software, etc.
CMMI – Capability Maturity Modelo de práticas para desenvolvimento de
Modelo Integration softwares. Mensura a maturidade das
práticas de desenvolvimento.
Tabela 1 – Modelos Relacionados à Governança TI [adaptado FERNANDES E ABREU, 2006, p. 168].
É importante ressaltar que a Governança de TI não se restringe somente à implantação
desses modelos de melhores práticas. Entretanto, a utilização de qualquer um deles permite à
organização abandonar, de maneira segura, práticas de gestão improvisadas (FERNANDES;
ABREU, 2006).
O ITIL foi criado a partir da necessidade de padronizar os processos da área de TI. O
seu modelo vem sendo aplicado largamente em organizações privadas e públicas pelo mundo,
como por exemplo: Microsoft, IBM, HP, HSBC, Boeing, Procter & Gamble e US Army
(MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007). No Brasil, um estudo realizado pela IT Service
Management Fórum com 200 empresas aponta que 85% delas investiam em Governança de
TI. Desse total, 33% adotaram o modelo ITIL; 16% o Cobit, e 6% CMM e PMI. Dentre as
15
organizações que adotaram ITIL, temos, por exemplo: a TIM, Oi, Petrobras, Vale do Rio
Doce, Metrô de SP, Satander Banespa, Orbitall e Serpro (ITSMF, 2008).
2.3 ITIL
Nas próximas seções serão abordados temas como o surgimento e objetivo do modelo
ITIL. As principais referências utilizadas são os livros de Gerenciamento de Serviços ITIL -
OGC (2003) e Magalhães e Pinheiro (2007).
2.3.1 Histórico e Objetivo do Modelo ITIL
O modelo ITIL (Information Technology Infrastructure Library) foi desenvolvido pelo
CCTA (Central Computer and Telecomunications Agency) no final dos anos 80, a partir de uma
encomenda do Governo Britânico, que não estava satisfeito com o nível de qualidade dos
serviços de TI prestado a ele. O objetivo era que os órgãos, agências e instituições garantissem
uma padronização de serviços de TI, considerando processos, terminologias, desempenho,
qualidade e custos. Neste cenário, foi desenvolvida uma série abrangente de melhores práticas
para alcançar a qualidade e eficiência no suporte e entrega de serviços de TI,
independentemente de fornecedores e aplicável a organizações com necessidades técnicas e de
negócio distintas.
Durante a década de 1990, o ITIL passou a ser adotado pelas organizações européias
privadas. No final dessa década, o modelo passou a também ser utilizado por empresas na
América do Norte. Uma vez que o ITIL foi concebido como um modelo aberto, essas empresas
puderam também contribuir com o seu desenvolvimento.
16
Em abril de 2001, o CCTA foi incorporado pelo OGC (Office of Government
Commerce). Desde então, o OGC é órgão responsável por manter a biblioteca de melhores
práticas do ITIL. Como OGC é um órgão do tesouro do Reino Unido, é independente de
qualquer interesse comercial de fabricantes de softwares ou fornecedores de treinamento. A
imparcialidade do ITIL, no aspecto comercial é um de seus principais pontos fortes quando
comparado a outros modelos.
Em sua primeira versão (1989), o ITIL era composto de aproximadamente 40 livros -
daí o fato de ser conhecido como biblioteca. Entre 2000 e 2002, sofreu uma revisão e
atualização, e todas as práticas foram reunidas em apenas sete volumes, são eles:
Gerenciamento de Serviços, dividido em Suporte a Serviços e Entrega de Serviços;
Planejamento e Implementação; Gerenciamento de Aplicações; Gerenciamento de Segurança;
Gerenciamento de Infra-Estrutura de TI e de Comunicações, e Perspectiva de Negócio. Tal
reformulação ficou conhecida como ITIL versão 2.
Figura 5 – Estrutura ITIL (MAGALHÃES e PINHEIRO, 2007, p.64)
17
A série de sete livros aborda os seguintes temas:
1. Gerenciamento de Serviços – Discute “o gerenciamento de serviços de TI para
atender as necessidades dos clientes” (ITIL, 2003). Este serviço pode ser composto
por hardware/software, pessoas e processos, se trata de um conceito genérico e amplo,
discutido nos dois principais livros da biblioteca ITIL. Estes dois livros, citados
abaixo, detalham quais são e como gerenciar os serviços oferecidos por TI à
organização.
a. Suporte aos Serviços – Aborda processos com foco operacional que tem o objetivo de
assegurar o acesso e o correto funcionamento dos serviços de TI. Descreve as
atividades básicas necessárias para o início de uma Governança de TI. Ele está
dividido nos seguintes domínios:
i. Gerenciamento de Incidente
ii. Gerenciamento de Problema
iii. Gerenciamento de Mudança
iv. Central de Serviços (único que não é processo)
v. Gerenciamento de Liberação
vi. Gerenciamento de Configuração
b. Entrega de Serviços – Discute processos de nível tático, relativo às demandas das
áreas de negócio da organização para a área de TI. Os principais domínios são:
vii. Gerenciamento de Nível de Serviço
viii. Gerenciamento de Capacidade
ix. Gerenciamento de Disponibilidade
x. Gerenciamento da Continuidade dos Serviços em TI
xi. Gerenciamento Financeiro para Serviços em TI
18
Os volumes acima consolidam os conceitos e principais princípios do ITIL. Os demais
livros que constituem a biblioteca são:
2. Planejamento e Implementação – Descreve o planejamento necessário para
implementar o Gerenciamento de Serviços de TI, fornecendo diretrizes para avaliar se
as necessidades de negócio estão realmente sendo atendidas pelos serviços.
3. Gerenciamento de Aplicações – Aborda o ciclo de vida completo de
desenvolvimento, incluindo fases de implementação, operação suporte e otimização da
aplicação.
4. Gerenciamento de Segurança – Apresenta processos relacionados à garantia de
confidencialidade, integridade e disponibilidade dos dados, assim como à segurança
do hardware, software e documentações.
5. Gerenciamento de Infra-Estrutura de TI e de Comunicações – Tem foco no
gerenciamento de toda infra-estrutura e comunicação da organização, incluindo as
instalações, testes, suporte técnico e manutenção.
6. Perspectiva de Negócio – Descreve assuntos relacionados ao entendimento e
avaliação dos serviços de TI como um aspecto integrado à gestão empresarial. Dentre
os seus tópicos, destacam-se: gerenciamento da continuidade do negócio, parcerias e
terceirizações/outsourcing, e adaptações de TI a mudanças da organização.
Em 2007, foi finalizada a versão 3, que teve o objetivo principal de aprofundar
conceitos sobre o relacionamento de TI com as áreas de negócio. Ao longo do presente
estudo, serão abordados somente aspectos da versão 2, pois a recente atualização não efetuou
modificações relevantes para o seu escopo.
O itSMF (IT Service Management Fórum) é um fórum independente, constituído por
32 países, para dar suporte e influenciar o mercado de Gerenciamento de Serviços de TI. Este
19
órgão tem sido o principal divulgador e contribuinte nas atualizações da melhores práticas
ITIL pelo mundo.
Um dos conceitos básicos considerados pelo ITIL “é o reconhecimento de que as
organizações estão se tornando cada vez mais dependentes de TI para atingirem seus objetivos
corporativos e satisfazerem suas necessidades de negócio” (ITIL, 2003). A biblioteca tem
como finalidade auxiliar as organizações a lidar com a crescente complexidade de sistemas e
atender às exigências dos clientes e mercado por flexibilidade, agilidade e evolução.
Na versão 2, os princípios incorporados aos livros não têm a intenção de serem vistos
como regras detalhadas ou instruções a serem obedecidas, e sim como uma orientação
(MARQUIS, 2006). É fato reconhecido que, apesar de cada organização poder adequar os
processos às suas necessidades e objetivos específicos, os valores e princípios do ITIL se aplicam
a qualquer tipo de organização.
2.4 ITIL – SUPORTE AOS SERVIÇOS
Nesta seção, serão abordados, em maior profundidade, alguns fundamentos
relacionados ao livro de Suporte aos Serviços. Os temas escolhidos são: Central de Serviços,
Gerenciamento de Incidente, Gerenciamento de Problema e Gerenciamento de Mudança.
Estes são importantes temas que permitem à área de TI, de maneira pro-ativa e reativa,
assegurar a qualidade básica de seus serviços para a organização. Os processos
correspondentes, através de melhores práticas, permitem à área de TI utilizar de maneira
eficiente seus recursos, HIR e TIR, com o principal objetivo de mitigar riscos operacionais,
garantir estabilidade e disponibilidade de serviços e melhorar o atendimento ao cliente,
ajudando a construir uma percepção positiva dos serviços prestados por TI para a
organização.
20
2.4.1 Central de Serviços
A Central de Serviços nas organizações tem como objetivo ser o ponto único e
centralizador de contato entre os usuários e os serviços prestados por TI. Na metodologia ITIL, a
Central é uma função essencial para todo o Gerenciamento de Serviço, influenciando fortemente a
percepção que os usuários da área de TI desenvolvem sobre seus serviços. Na versão 2 do ITIL, o
conceito de help-desk, restrito apenas à comunicação de incidentes e problemas, evoluiu para o
conceito de service-desk, que provê uma interface mais ampla para os serviços prestados por TI,
como demonstrado no gráfico abaixo:
Figura 6 – Relacionamento Central de Serviços com Processos ITIL, [adaptado MAGALHÃES e PINHEIRO,
2007, p.108].
21
Dentro das atividades que compõem essa conexão entre TI e a organização estão:
• Registrar e acompanhar incidentes e problemas até a solução. Conforme a maturidade
da estrutura de TI, ela pode buscar o atendimento de primeiro nível para resolução. O
primeiro nível de atendimento é quando a própria Central de Serviços tem o
conhecimento para contingenciar ou solucionar o problema, sem a necessidade de
buscar o suporte mais técnico de outros níveis (ex., uma alteração de código do
sistema).
• Dimensionar o impacto de problemas, tendo por base uma visão geral do negócio, em
vez de apenas identificá-los como questões isoladas do usuário que os reportou.
• Classificar o incidente ou problema com o correto nível de serviço estabelecido (ex.,
tempo de contingenciamento).
• Prover um processo para escalonamento de incidentes e problemas, conforme o nível
de serviço estabelecido.
• Tratar e prover informações referentes a TI.
• Levantar a necessidade de treinamento de usuários.
• Emitir requisições de serviços.
• Gerir informações sobre licenças de software.
• Comunicar mudanças.
• Gerir informações relativas aos níveis de acordo de serviço.
O ITIL caracteriza basicamente três modelos de central de serviço, que são descritas
abaixo. Na prática, uma central pode incorporar mais de um modelo:
1. Central de Serviços Local: projetada para dar suporte às necessidades locais da
organização. Normalmente utilizada para pequenas organizações, onde a central está
residente no mesmo local em que toda a empresa se encontra.

22
2. Central de Serviços Central: projetada para dar suporte a múltiplas localidades. A
Central de Serviços se encontra em uma localidade centralizada, enquanto as áreas de
negócio estão distribuídas. Ideal para grandes organizações, pois facilita a
padronização do serviço e otimiza a utilização de recursos, permitindo o maior
controle de custos.
3. Central de Serviços Virtual: a central fica distribuída por diferentes locais físicos,
nacionais ou internacionais. Neste tipo de arquitetura, o usuário dos serviços de TI
saberá como acionar a Central, mas não sabe em qual localidade será atendido. Pode
incluir elementos de auto-serviço por meio de ferramentas como internet e e-mail.
Para implementação de uma estrutura de Central de Serviços, o ITIL identifica os
seguintes fatores críticos de sucesso:
• A definição clara dos objetivos a serem alcançados com a Central de Serviços,
certificando o correto alinhamento com as expectativas das áreas de negócio.
• Apoio da Direção da empresa para o suporte, orçamento e obtenção dos recursos
humanos e materiais necessários.
• Envolvimento e capacitação dos usuários da Central de Serviços, sejam usuários das
áreas de negócio, ou integrantes das demais áreas de TI com quem a Central tem
relacionamento.
• Treinamento cíclico da equipe de TI que é responsável pelo suporte.
Apesar de a eficiência da Central de Serviço ser diretamente relacionada com a
dependência e maturidade dos serviços de TI dentro de cada organização, o ITIL também
efetua considerações relevantes sobre o tipo de profissional necessário para trabalhar em
qualquer tipo de Central de Serviços. Algumas das características desejáveis para esse
23
profissional são: comunicação, paciência, cordialidade, entusiasmo, capacidade de assumir a
perspectiva do usuário, e trabalho em equipe.
Podemos citar como principais benefícios da implementação e operação de uma
Central de Serviços:
• Através do estabelecimento do ponto único de contato, a garantia do fácil acesso aos
usuários de serviços de TI.
• Maior a velocidade no atendimento para serviços de TI.
• Uso mais eficiente dos recursos de suporte técnico.
• Melhoria na satisfação geral do usuário sobre os serviços de TI, e de sua percepção de
qualidade e profissionalismo daquela área.
2.4.2 Gerenciamento de Incidentes
A terminologia ITIL define como incidente qualquer evento que não faz parte da
operação padrão de um serviço e que poderá causar uma falha, uma interrupção ou uma queda
na qualidade e desempenho do serviço prestado. Como exemplos de incidentes, podemos
citar:
• Software indisponível ou com erro.
• Lentidão no processamento (degradação da performance).
• Avarias no computador ou problemas na impressora.
• Dúvidas sobre o uso de aplicativos.
• Solicitação de informações ou documentação.
• Esquecimento de senhas.
24
O processo de Gerenciamento de Incidente tem como responsabilidades:
• Resolver de maneira eficiente o incidente reportado, no tempo estabelecido dentro do
Acordo de Nível de Serviço.
• Minimizar qualquer impacto causado pelo incidente ao negócio.
• Manter a comunicação entre a área de TI e áreas usuárias impactadas pelo incidente,
informando sobre: tempo de resolução, solução de contingência, classificação do
incidente, escalonamento, fechamento etc.
• Verificar possibilidade de recorrência de incidentes e reportar ao processo de
Gerenciamento de Problemas (item 2.4.3).
• Assegurar o melhor nível de disponibilidade e desempenho dos serviços de TI.
Na maioria dos casos, o tratamento de incidente é um processo reativo, considerando
que este foi reportado por um ou mais usuários. É possível tornar parte desse processo mais
pro-ativo, através de ferramentas de detecção automática de problemas de infra-estrutura de
hardware e software.
A seguir é apresentado o macro-fluxo do processo de Gerenciamento de Incidentes e
suas principais fases:
25
Figura 7 – Fluxo Processo de Gerenciamento de Incidentes [adaptado UK, ITIL - THE KEY TO
MANAGING IT SERVICES: SERVICE SUPPORT, 2003, fig. 5.2]
O Usuário dá início ao processo, ao reportar um incidente. Existe um fluxo de
comunicação com os usuários durante todo o ciclo de vida do incidente, e todo este processo é
controlado pela Central de Serviços. Existem também ferramentas que detectam incidentes
de maneira pro-ativa e que, portanto, também alimentam o processo. O Banco de Dados de
Erros Conhecidos (BDEC) é uma das principais fontes de informação para agilizar o
atendimento e buscar soluções de contingência que eventualmente estejam disponíveis sobre o
tipo de incidente em questão. Ele é alimentado por erros já conhecidos e tratados
anteriormente.
O processo de Gerenciamento de Mudança é o processo utilizado para executar a
resolução do incidente no ambiente em que a falha ocorreu. Assim a saída do Processo de
Gerenciamento de Incidentes pode ser uma requisição de mudança no ambiente de produção
26
dos sistemas corporativos da organização. Dentro do Processo de Gerenciamento de
Incidentes, são definidos estágios pelos quais o incidente passa durante seu tratamento:
• Detecção e Registro – identificação de que, de fato, um incidente está ocorrendo, e seu
registro para tratamento.
• Classificação – designação de uma categoria para atribuir a severidade ou a criticidade. A
velocidade aplicada ao tratamento depende desta classificação. Por exemplo, quando a
severidade é alta, o incidente teria que ser resolvido em até 30 minutos; quando é baixa,
em até 240 minutos. Esses critérios são definidos no Acordo de Nível de Serviço. A
Central de Serviços, em comum acordo com os usuários, é a responsável por atribuir a
severidade dos chamados. É importante destacar que a severidade não se refere à
complexidade da resolução, mas sim ao volume de usuários e ao processo de negócio
impactado pelo incidente.
• Investigação e Diagnóstico – identificar uma solução ou contingência.
• Resolução – Liberação da resolução ou contingência.
• Encerramento – Fechamento do incidente efetuado pela Central de Serviço. Após esta
etapa é efetuada a comunicação para os usuários que reportaram o chamado.
Os principais benefícios de um processo ITIL de Gerenciamento de Incidente são:
• Velocidade no tratamento e, consequentemente, a redução de impacto no negócio por
falhas de TI.
• Garantia de uma maior disponibilidade toda infra-estrutura de TI para a organização.
• Utilização de Acordos de Nível de Serviço conhecidos e aprovados pelos usuários.
• Menos interrupções e menor sobrecarga de trabalho, permitindo à equipe de TI focar
em outras importantes atividades, como apoio à estratégia de negócio.
• Maior satisfação do usuário.

27
2.4.3 Gerenciamento de Problemas
Conforme a terminologia ITIL, um problema é a causa raiz desconhecida de um ou
diversos incidentes. O principal objetivo do processo de Gerenciamento de Problema é eliminar
permanentemente os problemas e incidentes repetitivos que afetam a infra-estrutura de TI na
organização. Para alcançar este objetivo, o processo busca determinar sempre a causa-raiz dos
incidentes reportados à Central de Serviços, além de estabelecer as ações necessárias para a
implementação de uma solução definitiva, liberando mudanças a serem executadas pelo
Gerenciamento de Mudanças.
Portanto, o processo de Gerenciamento de Problema difere do Gerenciamento de
Incidentes por ser a sua principal meta identificar e resolver permanentemente o problema
(causa raiz) gerador dos incidentes, evitando assim a recorrência de incidentes. A meta
principal do Gerenciamento de Incidentes é restabelecer o serviço o mais rápido possível
(Acordo de Nível de Serviço), mesmo que seja aplicada uma solução contingencial para um
incidente específico.
A figura 8 demonstra a relação entre o ciclo de incidentes, problemas e mudanças.
Figura 8 – Relacionamento entre Incidentes, Problemas e Mudanças.

28
Um problema pode gerar um ou mais incidentes. Os incidentes continuarão acontecendo
e serão tratados (resolvidos ou contingenciados) pelo processo de Gerenciamento de Incidente,
enquanto o Gerenciamento de Problemas identifica a causa raiz e a soluciona. Até o
Gerenciamento de Mudança aplicar a solução definitiva, outros incidentes referentes a este
problema específico continuam a acorrer.
O processo de Gerenciamento de Problema é muito parecido com o processo de
Gerenciamento de Incidente e altamente dependente do mesmo. Abaixo, apresenta-se o macro
fluxo, com suas as principais fases:
Figura 9 – Processo de Gerenciamento de Problemas, [adaptado MAGALHÃES e PINHEIRO, 2007, p.150].
Como observado, a essência do processo de Gerenciamento de Problemas está na
habilidade em resolver problemas de maneira efetiva. Existem no mercado metodologias
amplamente difundidas para análise de problema, como é o caso do Six Sigma (PANDE;
NEUMAN; CAVANAGH, 2000). Estas metodologias são apenas um direcionador, cujo único
29
objetivo é o de eliminar ou reduzir a um mínimo aceitável a quantidade de problemas. Para
suportar o processo de Gerenciamento de Problemas, a biblioteca ITIL cita também duas
metodologias de análise de problemas já reconhecidas e utilizadas pelo mercado. São elas:
Matriz de Kepner e Tregoe; Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa (ITIL, 2003).
Cada organização irá buscar a metodologia que mais se adequar a sua necessidade. As
organizações criam seu próprio método de tratamento para causa raiz de erro, geralmente em
razão do tempo de resolução.
Os principais benefícios que serão alcançados com um processo ITIL de
Gerenciamento de Problemas são:
• Redução no volume de incidentes através da busca da causa raiz.
• Implementação de soluções definitivas e redução gradual no número de problemas e
erros conhecidos.
• Menos interrupções e sobrecarga de trabalho, permitindo à equipe de TI focar em
outras atividades importantes, tal como o apoio à estratégia de negócio.
• Ações preventivas para tratamento de problemas, através de uma análise de tendência
de incidentes.
• Maior satisfação do usuário.
2.4.4 Gerenciamento de Mudança
Conforme o ITIL, uma mudança pode ser consequência do tratamento de um
problema/incidência ou, o que deve ser a maioria dos casos, pode surgir de maneira pró-ativa
na implantação de novas funcionalidades ou projetos com a finalidade de gerar uma melhoria
de negócio. A aceleração do crescimento e a grande competitividade do ambiente de negócio
exigem que as empresas aprimorem constantemente sua infra-estrutura de TI. De uma forma
30
geral, a disponibilidade e a qualidade dos serviços de TI serão melhores se for minimizado o
número de mudanças, mesmo quando existem sistemas flexíveis que permitam alterações
ágeis em suas configurações e, por conseguinte, respostas rápidas ao negócio.
O Gerenciamento de Mudança tem o objetivo de assegurar um tratamento rápido e
eficiente para todas as mudanças solicitadas, minimizando qualquer impacto nos serviços de TI
relacionados à mudança. Para cumprir essa missão, é necessária uma abordagem cuidadosa de
avaliação do risco potencial da mudança, dos requisitos e recursos necessários, e do processo de
aprovação de mudança. Isso é essencial para comparar a necessidade de uma mudança e seu
provável impacto no serviço e no negócio.
Os principais objetivos do processo de Gerenciamento de Mudanças são:
• Controlar os processos:
o Requisição da mudança.
o Avaliação da mudança (priorização e categorização).
o Autorização da mudança.
o Coordenar a implementação.
• Minimizar interrupções
• Promover o planejamento (calendário) de mudanças.
• Alinhar o planejamento da mudança com as fases dos projetos candidatos à
implantação.
• Efetuar a revisão pós-implantação
Esses objetivos são aplicados ao seguinte escopo:
• Hardware e Software
• Ambientes e instalações
• Documentações e Procedimentos
31
• Organização e Pessoas
No processo de Gerenciamento de Mudança, o papel principal é desempenhado pelo
Comitê de Mudanças, “que é o responsável pela avaliação, viabilidade, análise de impacto,
urgência, aprovação ou rejeição daquelas que não trariam benefícios à organização ou
impactariam negativamente o cumprimento dos acordos de nível de serviço” (MAGALHÃES;
PINHEIRO, 2007, p. 216). O ITIL propõe que a equipe de Gerência de Mudança seja composta
por especialistas em TI e usuários das áreas de negócio.
A composição do grupo é dinâmica, podendo se ajustar conforme os tipos de
mudanças que serão apresentados. O ITIL também recomenda a criação de um Comitê de
Mudança Emergencial, que possa ser convocado em situações atípicas e urgentes, sem
precisar aguardar o formalismo e a padronização característicos ao Comitê de Mudança.
Conforme Magalhaes e Pinheiro (2007), há 3 tipos de mudança:
• Padrão – Tipo de mudança previamente planejada. Não representa nenhum risco ao
ambiente de produção de TI e, por conseqüência, ao negócio. Pode ser aprovada apenas
pelo Gerente de Mudança. São exemplos de mudança do tipo Padrão: atualização de
hardware ou software restrita a apenas poucas estações de trabalho, configurações de
firewall, etc.
• Normal – Tipo de mudança também previamente planejada. Destina-se a implantação de
projetos ou soluções de problemas, gerando significativas alterações no ambiente, as quais
podem causar impactos nos serviços de TI, e colocar em risco o negócio da organização.
A mudança terá que passar pela aprovação do Comitê de Mudança e, dependendo do risco
envolvido, pelos Gerentes Seniores. ou Diretores da áreas envolvidas. Pode ser citada
como exemplo, a atualização de um software de faturamento da empresa.
32
• Emergencial – Tipo de mudança que não foi planejada, mas que necessita ser implantada
em caráter emergencial. A avaliação de sua aprovação é idêntica ao da mudança do tipo
Padrão. Podemos citar como exemplos: a correção de incidentes que impactam o negócio,
alterações que, se não realizadas imediatamente, podem expor a organização a multas.
A Figura 10 descreve o macro fluxo do Gerenciamento de Mudança, com suas
principais fases:
Figura 10 – Processo de Gerenciamento de Mudança.
Os principais benefícios da adoção do processo de Gerenciamento de Mudanças são:
• Mudança da infra-estrutura de TI de maneira ordenada.
• Comunicação e planejamento pró-ativo das mudanças, permitindo visibilidade para
toda a organização.
33
• Controle centralizado, permitindo a avaliação compartilhada dos riscos da mudança
em conjunto com as áreas de negócios (Comitê de Mudanças).
• Aumento da produtividade no uso dos sistemas pelas áreas de negócios, decorrente de
menos interrupções do serviço.
34
3 METODOLOGIA EMPREGADA
Tendo em vista a natureza emergente da questão de pesquisa abordada neste trabalho
(como a área de TI pode se estruturar melhor para suportar de maneira eficiente as áreas de
negócio), optou-se por abordar o caso da adoção do modelo ITIL pela área de TI da empresa
Oi, uma empresa de grande porte que atua no mercado de telecomunicações brasileiro. A
metodologia de pesquisa utilizada foi, portanto, o estudo de caso com propósito exploratório,
que é caracterizado por Yin (2001) no trecho abaixo.
O estudo de caso representa a estratégia preferida quando se
colocam questões do tipo “como” e “por que”, quando o
pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e
quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos
inseridos em algum contexto da vida real. (Yin, 2001, p. 19)
O presente estudo de caso também se caracteriza por ser único e com múltiplas
análises, uma vez que, apesar de apenas uma empresa ter sido estudada, considerou-se a
adoção do ITIL em múltiplas gerências dentro da área de TI. Além disso, como a área de TI e
a organização estudada pertencem ao mercado Telecom brasileiro, onde há até uma dezena de
empresas em circunstâncias similares, pode se definir o caso estudado como “típico”. É
também um caso revelador, pois, apesar de existirem exemplos de aplicação de ITIL em
várias empresas do setor de Telecom e no mercado em geral, são raros os estudos e
investigações científicas sobre o tema.
As fontes de evidências utilizadas para o estudo foram selecionadas de acordo com a
sua relação de proximidade ou domínio com os temas associados à questão da pesquisa, e
tratadas anteriormente na revisão de literatura. Essas evidências foram obtidas por meio de
35
três tipos de fontes distintas: documentação e registros de arquivos; entrevistas; e observações
(participante). Cada um dos itens será abordado com mais detalhes a seguir.
3.1 DOCUMENTAÇÃO E REGISTROS DE ARQUIVOS
A busca da documentação coletada para este estudo teve como foco principal
conseguir identificar e ratificar a utilização do modelo ITIL pela organização. A aderência da
empresa ao modelo precisava ser confirmada por documentações e padrões internos.
Conforme Yin (2001), para todo o estudo de caso, o uso mais importante da documentação e
registros é corroborar e valorizar as evidências para o estudo, considerando as seguintes
características:
• Estável – pode ser revisitada inúmeras vezes.
• Discreta – não foi produto deste estudo de caso.
• Exata – contém nomes, referências e detalhes precisos.
Para atingir esse objetivo foi coletado o mapa de processos e organogramas das principais
áreas de TI envolvidas pela metodologia ITIL. Conforme Cooper e Schindler (2003), essa
documentação e registros podem ser caracterizados como uma fonte primária de informação,
pois são trabalhos originais ou dados brutos da corporação, sem interpretações que
representam uma opinião.
36
3.2 ENTREVISTAS
O roteiro das entrevistas foi elaborado de forma a garantir que o foco fosse o tema do
estudo, mas permitindo ao entrevistado explorar de maneira espontânea os tópicos abordados
em cada questão. Conforme Yin (2001), um dos principais propósitos da entrevista focada
pode ser corroborar certos fatos que já podem estar estabelecidos através de observações e
documentos.
A maioria das entrevistas foi gravada para capturar de maneira mais acurada as
repostas de cada entrevistado. Elas foram realizadas individualmente com cada participante
em um ambiente fechado.
A seleção dos entrevistados teve por critério o papel do indivíduo no processo de
adoção e interação com os processos ITIL na organização. Os participantes selecionados
ocupavam posições de liderança ou gerencial, permitindo uma avaliação mais ampla do tema
estudado. O principal foco foi em encontrar pessoas que participaram de fases da empresa,
anterior e posterior a implantação do modelo ITIL. Assim foram contatados:
• Líderes e gerentes (primeiro e segundo nível), dentro da área de TI, responsáveis
diretos pela implantação do modelo ITIL.
• Gerentes de segundo nível das áreas usuárias de serviços que têm alta dependência de
TI (ex., atendimento em call center).
Como os entrevistados pertenciam a dois grupos heterogêneos em suas funções dentro da
empresa, foram empregados dois roteiros distintos de entrevistas (disponíveis no Apêndice
A). Para o grupo de participantes da área de TI, foi utilizado um roteiro com maior
profundidade no assunto e conceitos técnicos pertinentes a TI, permitindo também o exame de
situações históricas sobre o tema da pesquisa. Já o roteiro para o representante da área usuária,
37
teve por foco a avaliação, do ponto de vista de negócio, dos serviços prestados por TI para a
empresa.
Área de Tipo de
Posição Cargo
Atuação Entrevista
Lider de Gestão de Incidente e Service Gravada e
Líder de Frente TI
Desk Escrita
Gravada e
Gerente Nível 1 Controle e Operação TI
Escrita
Gerente Nível 1 Serviços ao Usuário TI Escrita
Gerente Nível 2
Operações de TI TI Gravada
(Senior)
Gerente Nível 2
Estratégia Canais Remotos Negócio Gravada
(Senior)
Gerente Nível 2
Call Center Negócio Gravada
(Senior)
Gerente Nível 1 Estratégia de Televendas e Retenção Negócio Gravada
Tabela 2 – Lista de Entrevistados para o Estudo de Caso.
É Importante ressaltar que todas as pessoas entrevistadas da área de TI, foram treinadas e
certificadas no modelo ITIL, como parte do processo de implantação do modelo na empresa.
3.3 OBSERVAÇÃO PARTICIPANTE
Observação participante é uma modalidade especial de coleta de dados na qual o
pesquisador não é apenas um observador passivo (como ocorre na observação direta ou não-
participante). O observador participante poderá assumir as funções associadas aos eventos
pesquisados. No caso estudado, o pesquisador, atuando como gestor dos sistemas de
relacionamento com o cliente (CRM), teve suas atividades afetadas pelo fenômeno observado.
Sua área atuava em atividades que eram diretamente impactadas por qualquer
38
indisponibilidade, problema ou mudanças nos sistemas de informação da empresa. Portanto,
ele pode ter uma melhor visibilidade da eficiência, eficácia ou pontos críticos do modelo ITIL
adotado pela Oi.
Dentre os benefícios de um observador participante, podem ser citados:
• Disponibilidade de acesso para a coleta de evidências (documentação e registro de
arquivos).
• Facilidade de contato com os entrevistados, pois é mais simples conseguir acesso às
“pessoas chave” do fenômeno.
• Ponto de vista de alguém de “dentro” da organização, permitindo um retrato mais
acurado do tema pesquisado.
3.4 ANÁLISE DAS EVIDÊNCIAS
A estratégia geral da análise baseou-se em uma proposição teórica (como a área de TI
pode se estruturar melhor para suportar de maneira eficiente as áreas de negócio), buscando
uma adequação entre o caso explorado e os temas abordados na revisão de literatura desta
pesquisa, sempre à luz do conjunto de questões da pesquisa. Dessa forma, procedeu-se de
forma análoga ao que Yin (2001) sugere no trecho a seguir:
A primeira e mais preferida estratégia é seguir proposições
teóricas que levaram ao seu estudo de caso. Os objetivos e
projetos originais do estudo basearam-se, presumivelmente, em
proposições como essas, que, por sua vez, refletiram o conjunto
de questões da pesquisa, as revisões feitas na literatura sobre o
39
assunto e as novas proposições ou hipóteses que possam surgir.
(YIN, 2001, p. 140)
As técnicas utilizadas para a coleta de dados (documentação, observação participante e
entrevistas) permitiram que a análise qualitativa das informações fosse executada ao longo da
pesquisa, não sendo necessário o acúmulo para posterior análise. Assim, ao longo do
processo, e conforme a necessidade, foi possível aprimorar ou aprofundar uma determinada
informação ou observação, no próprio contexto do caso estudado. O processo de análise das
evidências foi organizado da seguinte maneira:
• Inicialmente, a visão como observador participante permitiu identificar
dentro da organização quais seriam as principais informações, processos e
recursos necessários para atender os objetivos desta pesquisa.
• A partir desta visão, foram coletados documentos da organização
relacionados, ou seja, aos resultados da adoção do ITIL em termos de
geração de valor para o negócio da Oi.
• Com as informações das observações e documentos coletados já era possível
efetuar uma maior detalhamento dos assuntos, por meio de entrevistas com
um determinado grupo de “pessoas chaves” relevantes ao tema. Na
necessidade de maiores esclarecimentos para o trabalho, algumas entrevistas
foram repetidas com participantes específicos.
• Por fim, foi iniciado o processo de análise e de interpretação, concluindo
com a correlação das evidências do caso com os temas estudados na revisão
de literatura desta pesquisa.
40
4 DESCRIÇÃO DO ESTUDO DE CASO
O estudo de caso abordou os resultados da adoção do modelo ITIL pela área de TI de uma
empresa setor de Telecomunicações. A empresa estudada é a Oi, organização de grande porte do
mercado brasileiro, com mais de 30 milhões de clientes, e que atua principalmente em serviços de
comunicação, como telefonia fixa e móvel e transmissão de dados. Nos últimos anos, a Oi começou
a diversificar seu portfólio, prestando também serviços de rádio, transmissão de televisão, internet e
crédito ao cliente. É uma empresa de grande porte em um nicho de mercado extremamente
competitivo.
Por conta dessa competitividade e da grande evolução tecnológica do mercado de
Telecom, a área de TI é muito exigida na organização. Na Figura 11 é demonstra a
importância da área de TI no setor de Telecom, em pesquisa mundial realizada com 749
respondentes de nível gerencial (CIO, COO, CFO e CEO). O gráfico indica que mais de 70%
consideram a área “muito importante” para o sucesso de sua empresa.
Figura 11 – Importância de TI por Setor (IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2008, p.19).
41
Diante de um cenário dinâmico e competitivo, a área de TI tem que apresentar
confiabilidade, agilidade e flexibilidade. Para isso é fator preponderante que a gestão de seus
serviços e recursos seja eficiente, o que vai ao encontro aos benefícios propostos pelo modelo
ITIL.
4.1 EMPRESA E MERCADO DE TELECOM BRASILEIRO
Os textos apresentados nesta seção foram extraídos principalmente dos relatórios e
demonstrativos publicados pela Anatel, pela empresa Oi e a agência TELECO, em suas
páginas institucionais disponíveis publicamente na internet.
Nos últimos dez anos o mercado de Telecom brasileiro vem passando por profundas
modificações, devido principalmente a dois fatores: a alteração estrutural do seu modelo e a
evolução tecnológica mundial. A reestruturação do mercado de telecom brasileiro se iniciou
em 1998, com a privatização do Sistema Telebrás. A Telebrás era um sistema estatal
organizado em mais de 25 empresas subsidiárias que tinham o objetivo de fornecer infra-
estrutura de telecomunicações, em áreas de atuação delimitadas em cada estado do país. Em
1998, a Telebrás foi então dividida em 12 empresas: três holdings de telefonia fixa, um
holding de operadora de longa distância e oito holdings de telefonia móvel.
A idéia de um novo modelo tinha como objetivos: a adequação a um novo contexto de
globalização; a evolução tecnológica do setor no país; a garantia dos recursos necessários para
o crescimento da infra-estrutura, pois o governo não conseguia investir sozinho; e,
principalmente, a garantia da universalização dos serviços, porque havia uma demanda
reprimida.
O modelo criado tinha como pilares dois pontos importantes: um modelo nacional de
distribuição do mercado, garantido a competição em busca da universalização dos serviços; e a
42
criação de uma forte agência reguladora (Anatel), garantindo o cumprimento de um exigente
sistema de metas (regulamentação).
O maior dos holdings de telefonia fixa foi batizado comercialmente como Telemar, em
1999. Ele era responsável pelo serviço de telecomunicações em 16 estados do país, com uma
abrangência de 64% do território nacional, abrigando mais de 90 milhões de habitantes.
Até o ano de 2000, a Telemar conseguiu cumprir todas as metas exigidas pela Anatel
e, em consequência, obteve o direito de participar também do mercado de telefonia móvel.
Em processo de licitação, a empresa efetuou a aquisição da licença para explorar a frequência
do serviço móvel dentro dos estados denominados Região 1. Em 2007, adquiriu também a
licença para operar no estado de São Paulo. Na Figura 12, é apresentado o mapa de
abrangência de sua operação no país:
Figura 12 – Abrangência da Oi no Brasil.
43
Em maio de 2002, a Telemar inaugurou sua operação de serviço móvel com a empresa
chamada Oi.
A Oi foi a primeira operadora móvel a trabalhar no país com tecnologia GSM (Global
System for Mobile Communications), que é a tecnologia mais utilizada em todo mundo, pois
permite oferecer serviços com custos menores para seus usuários. A empresa também se
diferenciou de suas concorrentes na maneira de abordar o cliente. Com o slogan “Simples
Assim”, a empresa buscou a qualidade de seus serviços, ou seja, ela não se posicionou como
uma empresa de celular e sim como uma empresa que oferece serviços. Apenas a título de
exemplo, ela colocava como seu principal ativo seus clientes e não sua rede ou o número de
telefones vendidos, o que geralmente ocorre em outras operadoras. Para o mercado, ela busca
uma imagem de empresa inovadora e jovem.
Com essa estratégia, a Oi se tornou um case mundial de sucesso. Seu objetivo inicial
era obter 500 mil clientes no primeiro ano. Contudo, a meta foi superada, atingindo quase 4
milhões de clientes neste período. Logo, ela se tornou a quarta maior empresa de telefonia
móvel do país, alcançando um market share de 16% (TELECO, 2008). Como resposta, seus
concorrentes começaram a seguir seus passos, adotando também a tecnologia GSM.
Em 2007, seguindo a tendência de convergência do mercado de telecom mundial, a
Telemar decidiu que todos os seus serviços fossem incorporados sob uma única marca.
Devido ao sucesso da Oi e seu apelo junto ao público, ela foi escolhida como a marca a
incorporar todos os serviços da Telemar. Por exemplo, o serviço de telefonia fixa passou a se
chamar Oi Fixo, e o serviço de TV passou a se chamar Oi TV.
A convergência em uma única empresa ia ao encontro do objetivo de oferecer aos seus
clientes os diversos serviços de telefonia móvel, fixa, dados e internet e TV de maneira
integrada, dentro de um mesmo pacote, efetuando apenas uma cobrança e com um
relacionamento unificado com seus clientes.
44
A Oi conta hoje, em seu quadro, com aproximadamente 9.000 funcionários. Além
disso, tem sua estrutura de call-center para atendimento a clientes, terceirizada pela empresa
Contax, onde existem em torno de 8.000 posições de atendimento utilizando os sistemas da
Oi, principalmente CRM. Portanto, potencialmente existem mais de 16.000 usuários internos
utilizando os serviços de TI da organização, sem contar os serviços disponibilizados via lojas
e outros canais de atendimento, como a internet.
4.2 ÁREA DE TI
Como foi mencionado anteriormente, no mercado brasileiro e mundial, a indústria de
Telecom, tem uma enorme dependência de tecnologia da informação e, por consequência, da
área de TI. Outra importante característica citada é a competitividade, estimulada pelo número
de empresas existentes no mercado brasileiro. Para responder a essas exigências, a área de TI
da empresa teve que desenvolver uma estrutura que possibilite a entrega de todos os seus
serviços aos usuários e a garantia do suporte a estes serviços. Nesta seção serão descritos os
fatos relevantes referentes à estrutura de TI da Oi, necessário para este estudo.
Em 2002, junto com o surgimento da Oi, a área de TI foi estruturada
organizacionalmente para conseguir garantir o que se chama de start-up, ou seja, o
lançamento operacional de todos os serviços da empresa. Na época em que o presente estudo
foi desenvolvido, a empresa já estava em uma outra fase, onde se buscava, além do
crescimento orgânico de sua base, à aquisição de outras empresas. Por consequência, toda a
sua estrutura, inclusive de TI, havia sido adequada para atender as necessidades daquela fase.
A seguir o primeiro nível do organograma de TI da Oi no referido período:
45
Figura 13 – Organograma de TI.
Criada em 2002, a área de TI da Oi teve oportunidade de adquirir de início os
principais pacotes de hardware e software existentes no mercado para atender suas operações
críticas. Foram implantadas soluções de CRM (Customer Relationship Manager),
Faturamento, ERP (Enterprise Resource Planning), Aprovisionamento, Data Warehouse, etc.
Portanto, sua infra-estrutura de hardware e software era composta por produtos atualizados,
pertencentes a grandes fornecedores, e que eram difundidos e utilizados por outros clientes no
mercado.
Para que a incorporação de todas as empresas Telemar sobre a marca Oi fosse
implementada em 2007, a área de TI da Oi iniciou, em 2006, a absorção de toda a estrutura de
hardware, software e humana das áreas correlatas das outras empresas. Esse processo de
convergência se tornou ainda mais complexo, considerando que toda a infra-estrutura
sistêmica da Telemar consistia da combinação dos recursos de TI de 16 operadoras estatais

46
(observar item 4.1). Em 2008, a arquitetura de sistemas da Oi abrangia em seu total 341
sistemas e 3300 servidores de sistemas em 3 principais data centers. O número de
funcionários na área de TI girava em torno de 700. Além disso, a área contava com a parceria
de grandes fornecedores de serviço de tecnologia. Esses fornecedores, denominados na
empresa como Fábrica de TI, em parceria com o time da OI, eram os responsáveis pela
manutenção corretiva (problemas e incidências) e projetos de evolução dos sistemas.
47
5 RESULTADOS DA PESQUISA
Nesta seção serão apresentados os resultados da pesquisa, abordando-se os seguintes
aspectos:
• Implantação do modelo ITIL na empresa.
• Aderência atual do organograma de TI com o modelo ITIL.
• Demonstração de alguns processos e funções ITIL em TI.
• Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da implantação.
• Resultados obtidos pela empresa com a adoção do modelo ITIL
5.1 IMPLANTAÇÃO DO MODELO ITIL NA EMPRESA
Inicialmente, cabe ressaltar que dentro do modelo ITIL não existe uma recomendação
ou instruções sobre como melhor implantar os processos da biblioteca em uma organização.
Cada empresa poderá adotar a forma que lhe for mais conveniente.
Em recente estudo sobre como as organizações implementam novos processos de
negócio, Vathanophas (2007) identificou basicamente duas estratégias. A primeira é chamada
de Big Bang, onde as empresas utilizam a estratégia de realizar a implementação de todos os
processos de uma só vez. A segunda é abordagem em fases, onde as empresas realizam a
implementação de um ou mais processos por vez. No estudo identificou-se que a estratégia
em fases é mais adequada para empresas de médio e grande porte, onde é necessário mais
tempo para total adaptação a um novo processo (VATHANOPHAS apud POLLARD;
CATER-STEEL, 2009, p. 165-166). Essa foi a estratégia utilizada no caso pesquisado.
Em 2001, quando a empresa, após a privatização, ainda se chamava Telemar, iniciou-
se dentro de TI o processo de implantação do ITIL. Um dos principais fatores que levou a
48
área a incorporar o modelo, foi a necessidade de se estruturar e se organizar diante da
consolidação das 16 empresas. Era necessário buscar, então, um direcionamento para
implementação de uma Governança de TI unificada. Para apoiar essa implementação
procurou-se soluções já utilizadas e maduras no mercado (um modelo de melhores práticas),
optando-se por utilizar o ITIL. Foram, então, constituídas frentes de trabalho para criar cada
processo proposto pelo modelo ITIL. Conforme mencionado pela líder de Gestão de Incidente
e Service Desk:
No início, não tínhamos nada disso, não existia nenhum processo. Foram
formados os grupos para trabalhar em cada uma das frentes de processo [...]
Conforme descrito na Fig. 14, a implementação do modelo foi realizada em fases. O
primeiro processo a ser implantado foi a Gerência de Mudança, em 2001. Em 2003, foram
estabelecidos o processo de Gerência de Incidentes e a área de Central de Serviços. Em 2005,
foi implantado o processo de Gerência de Problemas e, em 2006, o de Liberação (conhecido
como Gerência de Release na organização). No ano de 2008, foi finalizado o de Gerência de
Configuração.
Figura 14 – Linha do Tempo para Implantação ITIL – Suporte a Serviços.
49
Durante esse período a empresa contou pontualmente com auxílio de uma empresa de
consultoria especializada em ITIL. Esse suporte se concentrou principalmente no início da
implantação, entre 2001 e 2002.
Conforme demonstrado na linha do tempo, a empresa precisou de um prazo de 7 anos
para que fosse concluída a implantação dos seis domínios da disciplina de Suporte aos
Serviços. O Gerente de Controle e Operação de TI justificou esse prazo:
O ITIL surgiu na empresa com o objetivo de garantir e consolidar os
processos operacionais de TI. Antes existiam alguns processos, porém eram
manuais [...] Algumas coisas justificam o tempo de implantação, a empresa
mudou muito. Nós tínhamos inicialmente uma cultura estatal e para mudar
algo era muito complicado [...] Existia também muita confusão de gestão da
área, com diversividade de metas e métodos [...] A junção da mudança de
cultura mais problemas de gestão então causou uma evolução lenta. Portanto
sete anos para implantar isso é lento. Um bom grau de maturidade no ITIL
pode ser alcançado em dois ou três anos...
Portanto, durante o processo de implantação do ITIL, uma barreira importante foi o
próprio momento pelo qual a área de TI passava, com mudanças culturais e de gestão.
Conclui-se, por conseguinte que, para o sucesso de implantação de um modelo como o ITIL,
deve-se dar especial atenção à gestão da mudança, tanto em processos como em estruturas
organizacionais.
Também durante a implantação, foi destacado que é necessário tempo para
desenvolver o modelo e melhor adaptá-lo à empresa. Alterações surgiram até se atingir a
maturidade adequada, conforme foi indicado pela líder de Gestão de Incidente e Service Desk:
50
Após a implantação de cada processo foram identificadas alterações
necessárias para melhor atender [...} Por exemplo: incidentes e problemas.
Pelo ITIL, são tratados em chamados distintos. O service desk [central de
serviços] deveria criar um chamado de erro para o incidente e um outro para o
problema causador do incidente. Nós decidimos não mais trabalhar assim.
Agora um mesmo chamado serve para contingenciar o incidente e depois para
a resolução do problema. A consultoria que mediu a maturidade dos processos
validou positivamente este tipo de alteração.
Conforme indicado no item 2.3.1, essa possibilidade de adaptação do modelo
conforme a necessidade do ambiente é uma das vantagens do ITIL. Ao contrário de outros
padrões ou modelos, o ITIL se apresenta como uma orientação que é adaptada de acordo com
as características da organização em que é implementada.
5.2 ITIL DENTRO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE TI
Nesta seção, serão apresentados alguns exemplos para ilustrar a aderência da estrutura
e processos da área de TI ao modelo ITIL. Optou-se, portanto, por não detalhar cada estrutura
ou processo da organização para todas as disciplinas ITIL.
Considerando os elementos do ITIL abordados nesta pesquisa, conforme o item 2.4, o
organograma da área e TI incorporou os fundamentos e processos principalmente na Gerência
de Operações (observar item 4.2, Figura 13 - Organograma de TI). A seguir o detalhamento
da gerência, com vários níveis até a posição de Liderança. As Lideranças são grupos onde
existe um líder funcional, que é o responsável pelo reporte às gerências. Em destaque
51
observam-se alguns os domínios ITIL do Gerenciamento de Serviços, que estão diretamente
ligados à estrutura organizacional da área de TI.
Figura 15 – ITIL dentro da Estrutura Organizacional de TI.
Para atingir seus objetivos e desempenhar seus papéis, essas áreas utilizavam os
processos definidos pelo modelo ITIL, customizando-os conforme a necessidades da
organização. Cada área seguia a documentação dos processos em que atuava. A seguir, é
apresentado apenas um exemplo de como o modelo ITIL era seguido pela área de Gerência de
Serviço do Usuário para o processo de Gerenciamento de Incidentes e Requisições.
52
O processo retratado na Figura 16 é o primeiro nível do Gerenciamento de Incidentes. Ele é
composto por processos de abertura e fechamento do incidente (chamado), além dos
processos de tratamento para o incidente e de incidentes recorrentes.
Figura 16 – Processo ITIL Nível 1 – Gestão de Incidentes (OI -PROJETO DE ORGANIZAÇÃO
DA ÁREA DE INFRA-ESTRUTURA DE TI, 2007, p. 244).
Na Figura 17 é apresentado o segundo nível para o processo 9.1 - Abertura de Chamado de
incidente. O processo se inicia com a detecção e registro de um incidente pelo usuário através
de canais como a intranet corporativa ou um número de telefone específico. Esse chamado é
associado a um ticket de atendimento. Inicialmente, será verificado se o chamado é uma
requisição de serviço do usuário, como por exemplo, a solicitação de um novo mouse, ou se
realmente se trata de uma falha sistêmica (incidente). Em seguida, ele será analisado pelo
Analista de Help Desk que o classifica ou não como um possível incidente de falha massiva,
ou seja, que esteja acontecendo com vários usuários ao mesmo tempo.
Após essa análise, o Analista de Help Desk irá definir qual a severidade do incidente, que
pode ser:
• Sev 1, para indisponibilidade do sistema.
53
•
54
• Sev 2, para indisponibilidade de apenas uma funcionalidade do sistema ou alguma
lentidão apresentada.
• Sev 3, para problemas nas principais funcionalidades de consulta dos sistemas.
• Sev 4, para os demais casos.
Cada severidade tem um Acordo de Nível de Serviço específico, que garantirá seu
atendimento conforme severidade e criticidade do incidente. O Analista de Help Desk
inicialmente tentará efetuar o atendimento ao chamado. Este primeiro atendimento é chamado
geralmente de nível um. Caso ele não consiga resolver ou contingenciar o incidente com este
primeiro atendimento, o chamado será designado para o Centro de Solução, que é a área
especializada no sistema onde ocorre o incidente. Ele será o responsável pelo
contigenciamento do incidente, assim como pelo tratamento definitivo da causa raiz
(problema). Após ter sido efetivado todo o processo de abertura do incidente, ele será
transferido para o ITOC (Centro de Operações de TI), que é a célula responsável dentro da
Central de Serviço pelo acompanhamento do chamado até o seu fechamento.
Pode ser observada a similaridade das atividades descritas acima com parte do
processo de Gerenciamento de Incidente ITIL abordado, no item 2.4.2 deste estudo, atestando
a aderência dos processos de TI da organização ao modelo ITIL.
5.3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DO ITIL
O conceito de Fatores Críticos de Sucesso (FCS) foi proposto inicialmente por Daniel
(1961) e redefinido por Rockart (1979). Os FCS podem ser definidos como um número
limitado de fatores cujos resultados, se forem satisfatórios, irão garantir o sucesso do processo
55
para organização. Se os resultados destes principais fatores não forem adequados, todo o
esforço para o processo teria sido em vão (ROCKART, 1979).
Para o caso pesquisado, durante as entrevistas com pessoas de TI que participaram do
início da implantação do ITIL, foram identificados os seguintes fatores críticos:
• Consultoria
A utilização de consultores foi pontual e não se estendeu durante todo o
período de implantação. Porém, foi considerada pelos entrevistados importante
para o sucesso do processo. Foram destacados principalmente dois momentos:
o Em 2001 e 2002, pós-privatização, a consultoria liderou a
reorganização das estruturas e processos da área. O modelo ITIL foi
escolhido com objetivo de unificar o modelo de TI.
o Em 2007, quando a consultoria foi contratada para rever a estrutura e
processos da área da Ger. de Operações de TI (Fig. 13) e, por
conseqüência, medir a maturidade dos processos com base no modelo
ITIL.
• Treinamento
Foi considerado pelos entrevistados como um fator essencial para o sucesso da
implementação. Contudo, a empresa focou o treinamento apenas nos principais
líderes do projeto de implementação do modelo. Essas pessoas foram treinadas
e certificadas por uma empresa especializada, e tiveram como responsabilidade
difundir o conhecimento para todos os demais envolvidos dentro da área de TI.
Na opinião dos entrevistados, teria sido mais eficiente se mais colaboradores da
área de TI tivessem sido treinados e certificados diretamente pela empresa
especializada. Foi também destacado pelos entrevistados que, a participação
em eventos sobre o ITIL foi importante para a troca de experiências.
56
• Suporte Gerencial
Foi considerado o principal FCS pelos entrevistados. No início da
implantação, ocorreu certa resistência por parte de alguns gestores da área de
TI. As principais barreiras foram: sobreposições de estruturas em TI, conflitos
por divergências de metas em cada área, e a transparência que o modelo ITIL
impõe ao trabalho de cada área. Uma das características do modelo é a
visibilidade que é estabelecida para tópicos como: acordo de nível de serviços,
resultados da área e a participação das áreas de negócio em decisões de
mudanças no ambiente sistêmico (vide item 2.3 – ITIL).
Conforme o projeto evoluiu, foi obtido o apoio dos gerentes. Isso foi reforçado
no depoimento da Líder de Gestão de Incidente e Service Desk:
[...] embora tenha ocorrido também a resistência de diversos gestores
incomodados com acionamentos e escalações. Com o passar do tempo, os
benefícios alcançados com a implantação destes processos levaram à adesão
de todos os gestores.
• Cultura ITIL
Os processos ITIL enfatizam o controle, a comunicação e a visibilidade do
trabalho das áreas de TI. Esses comportamentos são identificados como cultura
amigável ITIL (POLLARD e CATER-STEEL, 2009). No caso estudado, foi
considerado um FCS a disposição e o comprometimento dos recursos
envolvidos com as mudanças na rotina de trabalho pela adoção do modelo.
Conforme os entrevistados, inicialmente ocorreu uma resistência à adoção de
comportamentos e atitudes congruentes com tal proposta. No entanto, ela foi
57
superada e o comprometimento das pessoas envolvidas passou a ser integral. O
Gerente de Controle e Operação confirmou isso:
Na minha opinião, o grande desafio para implantar o ITIL é não ter medo de
mudar os processos. Os ciclos de revisão precisam ser constantes. O processo
que funcionava no passado, pode não mais funcionar agora. Isso é um desafio
para a empresa e para os times. As ferramentas precisam ser atualizadas, os
times re-treinados, a cultura modificada [...].
Foram citados nas entrevistas outros FCS, como ferramentas existentes no mercado que
permitem auxiliar o processo de gestão de serviços ITIL, e cronogramas precisos que
consigam incorporar também o tempo necessário das adaptações ao longo do tempo para
melhor desempenho dos processos. Porém, não foram consenso entre os entrevistados.
5.4 RESULTADOS DA ADOÇÃO DO MODELO ITIL
Nesta seção, serão indicados os resultados obtidos pela área de TI com a adoção do
modelo ITIL, conforme a avaliação e repostas dos entrevistados da área de TI e das áreas
usuárias, e observações diretas conduzidas pelo pesquisador.
Inicialmente, é importante ressaltar a importância da área de TI para organização. O
depoimento do Gerente de Estratégia de Canais Remotos (área usuária) reforça o que já foi
sinalizado nesta pesquisa:
Eu considero que nós somos uma empresa de serviços, não fabricamos
nenhum cabo, roteador, telefone, [...] construímos serviços sobre informação.
58
Precisamos conhecer nosso cliente, como melhor tratá-lo, como vender o
melhor produto, como conseguir o preço melhor que o concorrente. Para isso
é fundamental a tecnologia sobre a informação [...]. O nosso negócio é
necessariamente dependente de TI.
Conforme colocado no item 5.1 deste trabalho, a organização buscou o ITIL com o
objetivo de adotar um modelo de melhores práticas em um momento em que a empresa
passava pela consolidação de sua estrutura, após a fusão de 16 companhias estatais. O
objetivo era conseguir criar uma estrutura e processos unificados para a área de TI responder
adequadamente às demandas do negócio. Isso foi citado pelo Gerente de Controle e Operação:
Nós (TI) poderíamos até ter investido em um processo e estrutura criados por
uma consultoria, por exemplo. Poderia ter conseguido alguns resultados pela
situação como estava [...] uma área falava A, outra B e outra C, ninguém se
entendia. Porém, foi investido em melhores práticas já existentes por ser uma
referência [...] Precisávamos de algo que o mercado já havia adotado e
evoluído conforme o bom ou mau aprendizado.
Para os gerentes de TI, a utilização do modelo não tornou mais complexa as atividades
e gestão de suas áreas, como afirmou a líder de Gestão de Incidente e Service Desk:
O ITIL nos dá a forma de fazer, e saber que aquilo já está sendo utilizado por
outras empresas nos dá tranqüilidade de gestão [...] O nosso trabalho foi
facilitado e ganhou ainda mais qualidade.
59
O Gerente de Controle e Operação sinalizou como, um benefício adicional desse resultado, a
otimização dos recursos humanos na área de TI:
O ITIL ajuda a reduzir o custo de pessoas da área [...], o ITIL traz melhoria,
pois ele também libera as pessoas (de TI) para atividades mais nobres e menos
repetitivas.
O modelo ITIL ressalta que o livro de Suporte a Serviço é aplicável a áreas de
gerenciamento de serviços de TI que necessitem redefinir ou desenhar novos processos para
suportar as funções de negócio da organização. Após a fusão, a Oi atravessou situações que
exigiam este tipo de foco, incluindo consolidações e criações de novas empresas, um
crescimento maior que o planejado, e um ritmo acelerado na busca de aquisições de outras
empresas e na conquista de diferentes mercados (mais detalhes no item 4.1). Nesse cenário, a
adoção do ITIL permitiu a Oi estruturar e manter os serviços de TI disponíveis e estáveis para
o negócio. Isso foi indicado também pelo Gerente de Operações de TI.
Os processos relacionados ao Suporte ao Serviço impactam diretamente no
dia-dia da empresa. Então isso é natural na implantação ITIL, onde se começa
do mais reativo para mais pro ativo. Por exemplo, incidente, problemas,
mudanças, isso é “ganha pão”. Se a empresa não tiver este tipo de processos,
o TI “morre na praia” [...] Depois disso organizado e estruturado,
necessariamente a empresa vai procurar investir nas demais disciplinas ITIL.
Em 2008, a área de TI da organização com os processos ITIL implantados, tratava
mais de 40 mil chamados no Service Desk e executava mais de 200 mudanças por semana,
60
mantendo a mesma disponibilidade e continuidade dos serviços de TI. A estabilidade dos
serviços prestados fica evidenciada nas palavras de um dos usuários destes serviços, Gerente
de Estratégia de Canais Remotos:
O Help Desk tem um papel de confiança para todos, principalmente no
atendimento dos problemas de micro informática [...] Temos também tempos
(níveis de serviço) contratados para a resolução de problemas de forma
adequada e que atende ao negócio [...] Já temos toda a release do principal
sistema (CRM) planejada para o próximo ano [...] toda essa entrega de TI
permite uma previsibilidade importante para o negócio.
O trabalho em equipe com usuários, nos processos ITIL, foi também citado como um
aspecto positivo pelos entrevistados de TI. Tal interação ocorria, por exemplo, na negociação
de mudanças, acordos de nível de serviços e comunicação de problemas ou releases, entre
outros. Conforme Brynjolfsson and Hitt (2000), a responsabilidade da área de TI não deve ser
apenas de customizar e manter sistemas, mas também gerir equipes compostas por
colaboradores da área de TI e de negócios (usuários), para que esses recursos, em conjunto,
gerem mais valor para organização do que fariam sozinhos.
Cabe ressaltar que, para todos os entrevistados, sejam da área de negócios ou de TI, a
utilização dos processos ITIL dentro da organização auxiliava a TI a agregar valor para o
negócio. Seguem, em destaque, dois depoimentos:
(Os processos ITIL) [...] são importantes para o negócio e para a empresa [...]
Ele agrega valor no sentido que todas as empresas deveriam ter, as que não
61
tem estão defasadas no mercado [...]Porém como é um padrão, ele não é um
diferencial competitivo. (Gerente Estratégia Canais Remotos)
[Os processos ITIL agregam valor ao negócio] com certeza, sem dúvida. Eu
diria que hoje não sei como viver sem isso [modelo ITIL]! Atuar nessa área de
help desk, dar solução para resolução de problema sem ter o modelo
implementado, não sei como a empresa faria isso hoje! (Líder de Gestão de
Incidentes e Service Desk)
Conforme exposto nos depoimentos e observações diretas, pode ser considerado que a
implantação do modelo ITIL gerou os seguintes benefícios:
• Implantação de um modelo único de gestão dos serviços de TI.
• Maior transparência, previsibilidade e planejamento dos recursos de TI
para as áreas de negócio.
• Oferecimento contínuo de serviços de TI com qualidade, mesmo durante
um crescimento agressivo da empresa.
• Liberação do pessoal de TI para tarefas menos repetitivas e que podiam
agregar mais valor ao negócio.
Com os resultados positivos, pretendia intensificar a adoção do ITIL na empresa,
buscando aprimorar ainda mais o uso eficiente dos recursos de TI por meio de outras
disciplinas ainda não exploradas.
62
5.5 ANÁLISE DOS RESULTADOS À LUZ DO MODELO DE MELVILLE ET AL. (2004)
Nesta seção serão apresentados quadros-resumos, efetuando um paralelo entre as
principais evidências apuradas no estudo de caso e as proposições identificadas na revisão de
literatura do modelo de Melville et al (2004).
Os quadros que se seguem descrevem os fatores externos ao domínio da empresa, que
podem influenciar a forma como a Oi utiliza a TI para agregar valor ao seu negócio.
Características do País
- País em desenvolvimento, possibilitando o aumento do acesso da população aos meios de

comunicação, (ex., telefonia fixa, móvel, dados, TV), caracterizando um mercado em franca
expansão.
- Demanda reprimida. Necessidade de universalização dos serviços.
Características da Indústria
- Transformação do setor de telecomunicações de um modelo estatal, ultrapassado e com

carência de investimentos para um modelo privado, competitivo e com significativos
investimentos.
- Com a mudança para um modelo privado e o aumento do número de empresas, o nível de

competição no setor se tornou alto.
- Regulamentação com sistema de metas criadas pela a agência reguladora (Anatel) com o
objetivo de garantir a competição no setor e permitir a universalização dos serviços de
comunicação pelo país.
- Outras regulamentações, como a que garante a proteção dos consumidores, como o Código
de Defesa do Consumidor. O setor é sujeito também a regras de auditoria financeira e de
segurança, como a Sarbanes Oxley.
- As empresas buscam a convergência de serviços, juntando serviços distintos de telefonia,

TV, internet, rádio, entre outros para atender o mercado, fomentando a aquisição e fusão de
organizações no setor.
- Nicho de telecomunicações dependente de tecnologia e por conseqüência dos serviços da

área de TI.
63
Como resultado das características externas (país e indústria), podemos constatar a
importância da área de TI nas necessidades da indústria de telecomunicações, que deverá ser
escalável o suficiente para atender a uma demanda crescente, com níveis de qualidade e
controle para permitir a empresa enfrentar a competição, assim como, atender instituições
governamentais e organizadas pela sociedade.
A análise das evidências coletadas revelou os seguintes recursos essenciais, internos a
empresa.
Recursos de TI Tecnológicos (TIR)
- A empresa contém um mix de plataformas tecnológicas em decorrência de originalmente

ser a fusão de 16 empresas estatais, onde predominavam sistemas legados. Porém a
organização, através do seu braço de telefonia móvel, também investiu nos principais pacotes
de hardware e software existentes no mercado como, por exemplo: CRM (Customer
Relationship Manager), Faturamento, ERP (Enterprise Resource Planning),
Aprovisionamento, Data Warehouse, etc.
- Podemos citar, como exemplos dos recursos tecnológicos da empresa, seus quase 350
sistemas e cerca de 3.500 servidores.
Recursos de TI Humanos (HIR)
- Boa parte das competências técnicas reside no quadro de funcionários da área de TI. Para
complementar, a empresa ainda conta com a parceria de grandes fornecedores de serviço de
tecnologia. Juntos, eles são os responsáveis manutenção corretiva (problemas e incidências) e
evolução dos sistemas (projetos).
- Compõem as habilidades gerenciais dos recursos, o treinamento no modelo ITIL e, em

alguns casos, a certificação. Uma vez que esses recursos detêm o conhecimento para
coordenar a área de TI, é alcançado o apoio gerencial para o uso dos processos ITIL e
continuidade no gerenciamento eficiente dos recursos técnicos.
Recursos Organizacionais Complementares
- A área de TI buscou desenvolver sua Governança, utilizando o ITIL como um modelo de

melhores práticas, processos e estrutura, com o objetivo de permitir a área gerenciar de
maneira eficiente seus serviços.
- A área de TI reflete em seu organograma a estrutura necessária para permitir o desempenho

de cada área com os processos ITIL.
64
- A área de TI superou internamente a resistência à mudança para implantação do ITIL.
Aceitou a “cultura amigável ITIL” que enfatiza o controle, comunicação e visibilidade do
trabalho da área de TI.
Como consequência da utilização do modelo ITIL, a área de TI pode agregar mais
valor a empresa, através do aprimoramento dos processos de gestão de seus serviços. Os
quadros a seguir sintetizam os principais resultados alcançados.
Performance dos Processos de Negócio
- Após a fusão das 16 empresas, com a implantação do ITIL, foi alcançada uma unicidade no
modelo de gestão dos serviços de TI.
- O ITIL permitiu à área de TI reduzir o número de recursos em tarefas repetitivas ou

redundantes, através do estabelecimento claro de processos, papéis e responsabilidades.
- O ITIL permitiu mais transparência de TI para as áreas de negócio, como exemplo pode ser
citado: o estabelecimento e visibilidade dos acordos de nível de serviços; ou na participação
das áreas de negócio em mudanças no ambiente sistêmico.
- Mesmo quando a empresa obteve um crescimento maior que o planejado de sua base de
clientes, à área de TI da empresa manteve a disponibilidade e qualidade de seus serviços.
Performance Organizacional
- Como consequência da aplicação do ITIL, a área de TI agregou valor por meio de maior
planejamento, controle, estabilidade e previsibilidade para as áreas de negócio.
- Suporte contínuo da área de TI às necessidades das áreas de negócio permitiu que a empresa
se mantivesse competitiva no mercado volátil, complexo e em expansão de Telecom. Onde
existe uma grande dependência de tecnologia.
- Apoio da TI em estratégias de negócio inovadoras no mercado nacional como, por exemplo,

a convergência de vários produtos (ex., telefonia fixa, móvel, dados, crédito a cliente)
efetuando apenas uma cobrança de com relacionamento unificado com seus clientes.
65
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta seção finaliza a pesquisa, apresentando as principais conclusões, as limitações da
pesquisa, e sugestões para pesquisas futuras sobre o tema.
6.1 CONCLUSÃO
São consideráveis os desafios enfrentados atualmente pela área de TI, principalmente
em empresas de médio e grade porte, para gerir aspectos como, por exemplo: evolução da
complexidade dos equipamentos e aplicativos, integrações de soluções distintas, arquitetura
heterogênea, pressões por reduções de custo, maior flexibilidade e agilidade, segurança da
informação, entre outros. Em paralelo, muitas empresas convivem com um crescimento da
dependência tecnológica. O negócio exige:
• Níveis aceitáveis de disponibilidade e confiabilidade dos serviços de TI.
• Visibilidade e transparência para as falhas de serviço de TI.
• Exigências mais rígidas dos clientes internos e externos de TI, além de metas
de mercado e de organismos de regulamentação.
Essa dependência de TI se torna mais evidente no setor de Telecomunicações, onde,
em pesquisa, foi demonstrado que mais de 70% dos grandes executivos caracteriza a área
como “muito importante” para organização (vide item 4 – Descrição do Estudo de Caso).
Diante deste cenário de crescentes desafios e aumento da dependência de TI, neste
trabalho foi conduzido um estudo de caso para explorar as seguintes questões, conforme
detalhado no item 1 – Introdução:
66
• Como executar práticas de gestão que permitam a área de TI gerar valor para as áreas
de negócio em uma organização?
• A adoção de modelos de gestão para serviços de TI permite que a área se estruture de
maneira eficiente para suportar a organização?
As respostas passam pelo estabelecimento de como a área de TI pode melhor gerar
valor ao negócio. Para isso, adotou-se as abordagens de Mata et al. (1995) e de Melville et al.
(2004), detalhado no item 2.1. O modelo de Melville et al. (2004) descreve como recursos da
área de TI podem gerar valor para o negócio, considerando aspectos importantes e que tem
integral relação com a empresa pesquisada neste trabalho, como o mercado e o país. Como
mencionado no item 4 do Estudo de Caso, o mercado de Telecom no Brasil sofreu profundas
transformações nos últimos 10 anos, que intensificaram profundamente a concorrência no
setor. Quanto maior o grau de concorrência em uma indústria ou nicho, maior o grau em que
as empresas buscam a eficiência através de TI (MELVILLE et al. 2004).
Conforme o modelo, o valor ao negócio é gerado através da combinação de Recursos
de TI (infra-estrutura – TIR, e humanos - HIR) e Recursos Organizacionais Complementares,
que incluem estrutura organizacional, políticas e regras, coordenação de sistemas, processos e
cultura.
Na pesquisa, ressaltou-se que não basta apenas uma organização investir nos melhores
recursos humanos e tecnológicos para que a área de TI possa agregar valor, tais recursos
devem ser geridos de forma eficiente e eficaz. Além disso, para determinar que um
investimento em TI contribua para um melhor desempenho da organização é preciso que
esteja alinhado com a estratégia e a gestão das áreas de TI e negócios, (DEHNING;
67
RICHARDSON, 2002). Um dos principais objetivos da Governança de TI é o uso responsável
e eficiente dos recursos. Para isso, propõe a utilização de modelos de mercado, como o ITIL.
O ITIL é um modelo amplo que nasceu exatamente da necessidade das empresas
alcançarem eficiência no suporte e na entrega de serviços de TI. Como é um modelo
alimentado de melhores práticas do mercado, mitiga riscos para as empresas que decidem
implementá-lo.
Nesta pesquisa foi abordado um caso prático de adoção do ITIL em uma organização
de grande porte, que buscava eficácia e eficiência nos serviços de TI. O caso demonstrou que
a empresa, em um momento conturbando de fusão e privatização, aprimorou a Governança
dos serviços de TI por meio da implantação de processos delineados na biblioteca ITIL. O
modelo foi referência para a criação de processos e estruturas da área de TI, principalmente
por ser composto por práticas já utilizadas no mercado.
Diante da diversividade de temas abordados pelo ITIL, a empresa inicialmente se
concentrou em implantar os processos e estruturas vinculadas ao Suporte de Serviço:
gerenciamento de Incidência, Mudança, Problemas, Release, Configuração e Central de
Serviços (Service Desk). Este foco teve o objetivo primeiro de garantir uma unicidade e o
padrão nos serviços de TI considerados críticos nos aspectos de desempenho, qualidade e
disponibilidade ao negócio, e, assim, permitir a continuidade dos negócios da empresa sem
risco de falhas.
Nas entrevistas, foi constatado que o modelo foi adaptado para melhor atender
características do mercado e da própria organização, quebrando vícios comportamentais dos
gestores, e tratando de divergências de metas e estruturas. Durante as entrevistas, também
foram identificados os principais fatores críticos de sucesso para implementação do modelo
ITIL. Apesar do longo período de implantação dos principais domínios de Suporte ao Serviço, a
68
iniciativa foi interpretada como tendo sido bem sucedida, conforme os depoimentos e avaliação
de integrantes da área de TI.
Na utilização do modelo ITIL, a empresa criou processos e estruturas que garantiam a
gestão eficiente dos recursos de TI, permitindo a disponibilidade e qualidade dos serviços de TI
para mais de 16.000 usuários internos e mais de 30 milhões de clientes. Ao longo dos últimos 8
anos, a empresa conquistou um crescimento orgânico significativo, além de ter adquirido outras
organizações e diversificado seu portifólio de produtos para radio, TV, internet e crédito a
cliente. Apesar disso, manteve as características ITIL no seu modelo de suporte aos serviços de
TI, permitindo uma gestão transparente, padronizada, planejada e previsível, e assim gerando
valor as áreas de negócio.
6.2 LIMITAÇÕES DO ESTUDO E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Abaixo, são descritas algumas limitações desse estudo e, por conseqüência, sugestões
para futuras pesquisas sobre o tema:
• O estudo de caso se caracterizou por ser único e com múltiplas análises.
Contudo, para melhor avaliar o potencial do ganho de eficiência gerado pela
prática de gestão ITIL, seria importante identificar outras implantações em
organizações que trabalham em setores diferentes do de Telecom.
• O foco do estudo de caso foi quase em sua totalidade nos temas de Suporte a
Serviços da biblioteca ITIL. Uma proposta para pesquisas futuras seria
observar outros temas da biblioteca, como: Entrega de Serviços, Planejamento
e Implementação, Gerenciamento de Aplicações, Gerenciamento de
Segurança, Gerenciamento de Infra-Estrutura de TI e de Comunicações e
Perspectiva de Negócio.
69
• As entrevistas foram efetuadas considerando um grupo de “pessoas chaves”
com uma forte relação com o tema estudado. Como era importante buscar
pessoas que vivenciaram desde o início a implantação do modelo, pode existir
para alguns entrevistados, uma tendência nas respostas uma vez que elas tem
interesse no sucesso do ITIL dentro da empresa. Portanto, poderia também ser
efetuada uma pesquisa direta em uma população maior da organização, para
obter uma avaliação mais ampla dos benefícios obtidos por áreas usuárias de
serviços de TI.
• O estudo não abordou de maneira profunda o tema Governança de TI. Para
manter o foco na exploração do modelo ITIL, ele apenas foi explorado no
sentido de demonstrar seu vínculo com uma gestão eficiente e, principalmente,
o uso de modelos de mercado, como o próprio ITIL. Uma proposta é a
abordagem do tema com maior profundidade. Pesquisas futuras poderiam
investigar a contribuição da adoção de práticas mais abrangentes da
Governança de TI para o desempenho do negócio e a competitividade de uma
organização.
70
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76
APÊNDICE A – ROTEIRO PARA ENTREVISTAS
O roteiro foi elaborado de forma a garantir o foco no tema do estudo, mas permitindo
ao entrevistado responder de maneira espontânea. Portanto, apesar do roteiro, durante as
entrevistas, perguntas foram adicionadas ou modificadas conforme o depoimento de cada
entrevistado. O roteiro também foi dividido em dois tipos, de acordo com o perfil do
participante (colaborador da área de TI ou das áreas de negócio).
77
Roteiro para Entrevistas para Gerente Nível 1, 2 e Lideres – Área de TI
Dados Iniciais:
Nome, cargo, responsabilidade de sua gêrencia e de sua área, tempo de trabalho em TI,
tempo de trabalho na empresa, tempo de trabalho no setor de Telecom.
Questões:
1. Quais e como são os principais desafios impostos pelo mercado para a área de TI
de uma empresa de Telecom?
2. Qual a influência de uma alta competitividade e regulamentação (Anatel, Órgão

de Defesa do Consumidor, etc) nesses desafios?
3. Em sua opinião qual o grau de dependência que as áreas de negócio tem de TI para
atingir seus objetivos (mercado Telecom)?
4. Como uma área de TI de Telecom deve melhor se preparar para tais tipos de
desafios? Citar e comentar os principais comportamentos para uma boa
Governança de TI.
5. Qual sua opinião sobre utilização de modelos de melhores práticas como ITIL ,
Cobit, PMI (PMBOK), entre outros?
6. Desde quando a empresa resolveu aderir por utilizar o modelo ITIL? Como surgiu?
Quanto tempo demorou a implantação? Quais foram os fatores positivos ou
negativos na implantação? Atualmente, qual a intensidade dessa utilização e sua
aderência dentro da área de TI?
7. Durante esse período a empresa fundiu as operações de móvel e celular e ainda

está em processo de incorporação de novas empresas. Como se comporta o
processo? É um facilitador?
8. Quais são os principais benefícios para TI e para os usuários dos serviços de TI na

utilização do modelo ITIL? E quais são as principais desvantagens ou impactos?
9. As atividades de uma gerência ou liderança de TI que tem sua área alterada para
um modelo ITIL, torna-se mais simples ou complexas? Comente os motivos.
78
10. É possível efetuar um comparativo com o cenário anterior à implantação do
modelo? Ponto de vista TI e percepção dos usuários de serviço de TI?
11. Modelos como ITIL auxiliam a TI a agregar valor ao negócio? Considerando 3

pilares em TI, tecnologia (Hw e Sw), pessoas e processo como o ITIL contribui
para agregar valor.
12. Em sua opinião os usuários de serviços de TI identificam processos ITIL? Se

positivo, qual o nível de participação dos usuários em negociação de mudanças,
definição de níveis de serviços para incidente e problemas, entre outros?
Questões abaixo foram utilizadas apenas para recursos da área de TI que participaram, desde
o início, da implantação do processo ITIL na empresa.
13. Considerando o modelo ITIL na Oi, podemos considerar que sua implementação
teve desde o início o suporte e apoio das principais gerencias e/ou diretorias de TI?
14. Qual a sua avaliação da participação de uma consultoria na implementação dos

processos ITIL na Oi? Justifique.
15. Os principais recursos da Oi, envolvidos com o modelo, foram

treinados/certificados? Em sua avaliação qual a relevância do treinamento e qual a
abrangência necessária?
16. Podemos considerar que em algum momento durante implementação, algum

aspecto cultural da empresa (ex-estatal), teve influência na adoção do ITIL?
Justifique.
17. Considerando os fatores abaixo para implementação do modelo ITIL, qual ordem
de importância você colocaria (importante, muito importante, pouco importante ou
irrelevante)?
• Apoio das Gerencias Sr.
• Treinamento/Certificação para todos os envolvidos no projeto
• Participação e consultores externos especialistas em ITIL
• Mudança de cultura dos recursos envolvidos
Você elegeria algum outro fator necessário para a implantação?
Encerramento:
Espaço livre para informações finais ou qualquer outro comentário.
79
Roteiro para Entrevistas para Gerente Nível 2 – Área Usuária de Serviços de TI
Dados Iniciais:
Nome, cargo, responsabilidade de sua gerência e de sua área, tempo de trabalho na

empresa, tempo de trabalho no setor de Telecom.
Questões:
1. Quais e como são os principais desafios impostos pelo mercado para a área de TI
de uma empresa de Telecom?
2. Qual a influência de uma alta competitividade e regulamentação (Anatel, Órgão

de Defesa do Consumidor, etc) nesses desafios?
3. Em sua opinião qual o grau de dependência que as áreas de negócio tem de TI para
atingir seus objetivos (mercado Telecom)?
4. Em sua visão TI agrega valor ao negócio? Comente.
5. TI atualmente utiliza modelo de melhores práticas para gerenciamento de

determinados serviços. Como usuário desses serviços, você consegue identificar
está prática? Se positivo, em quais serviços?
6. Qual a sua avaliação sobre a utilização de uma Central de Serviços (conhecido

dentro da organização como Help Desk)? Comente.
7. Qual a sua avaliação sobre o processo de abertura de chamados (incidentes ou

problemas) dentro da organização? (Os chamados para TI são conhecidos dentro
da organização como ARS)
8. Qual é a sua percepção sobre os níveis de acordo de serviço para a resolução de

incidentes ou problemas (conhecido dentro da organização como ARS)? Eles são
estabelecidos e acompanhados em conjunto? Qual a sua avaliação deste tipo de
processo?
9. Qual a sua avaliação sobre o processo de mudança (conhecido dentro da

organização como release)? A comunicação de uma situação de mudança de
sistema/hardware é clara para as áreas de negócio envolvidas?
10. Considerando o impacto nas áreas de negócio é possível efetuar uma comparação
do cenário antes e pós o estabelecimento de uma Gerencia de Mudança?
11. Em uma avaliação geral, você acredita que uso de melhores práticas para processos
como o tratamento de incidentes, tratamento de mudança (release) e áreas como
80
uma Central de Serviços (Help Desk) permite que TI consiga agregar valor a
empresa? Comente.
Encerramento:
Espaço livre para informações finais ou qualquer outro comentário.
81

Dis 2009 17 - Joao Alexandre Coelho Andrade

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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM

JOÃO ALEXANDRE COELHO ANDRADE

ORIENTADOR: PROF. DR. VALTER DE ASSIS MORENO JUNIOR

Rio de Janeiro, 3 de agosto de 2009.

JOÃO ALEXANDRE COELHO ANDRADE

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado

Área de Concentração: Administração Geral

ORIENTADOR: PROF. DR. VALTER DE ASSIS MORENO JUNIOR

Rio de Janeiro, 3 de agosto de 2009.

JOÃO ALEXANDRE COELHO ANDRADE

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado

Campo de Concentração: Administração Geral

PROF. DR. VALTER DE ASSIS MORENO JUNIOR (Orientador)

PROF. DR. LUIZ ALBERTO CAMPOS FILHO

PROF. DR. MARIO COUTO SOARES PINTO

Rio de Janeiro, 3 de agosto de 2009.

Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao

Área de concentração: Administração geral.

1. Tecnologia da informação. 2. Telecomunicações (empresa)

A minha esposa que me apóia em todos os desafios.

Aos meus filhos, Luiza e João, pela enorme compreensão em dividir o

Ao meu pai e mãe que sempre me ensinaram o valor e a recompensa

Ao Prof Valter Moreno por ter aceito e me orientado no

A todos que me ajudaram de alguma forma na elaboração dessa

particularmente em empresas de médio e grande porte. Essa dependência impõe crescentes

arquitetura heterogênea, necessidade de maior transparência e menor tolerância a falhas. Essas

à área de TI pode aprimorar a governança de seus serviços através do uso do modelo de

exploratório em uma grande empresa do setor de Telecomunicações no agressivo mercado

aplicação do modelo ITIL, são raros os estudos científicos. Os resultados obtidos em

observações, documentos e entrevistas demonstram a importância da aplicação do modelo

higher technologic complexity, heterogeneous architecture, higher transparency and lower

study exploration in a large company in the aggressively telecommunications industry in the

Figura 1- Fatores Motivadores da Governança de TI ............................................................ 14

Tabela 1 – Modelos Relacionados à Governança TI................................................................. 26

ITIL - Information Technology Infrastructure Library

TI - Tecnologia da Informação (área de Tecnologia da Informação)

COBIT - Control Objectives for Information and Related Technology.

CCTA - Central Computer and Telecomunications Agency

OGC - Office of Government Commerce

ISO - International Organization for Standardization

itSMF - IT Service Management Fórum

RBV - Resource Based-View

TIR - Technological IT Resource

HIR - Human IT Resource

CRM - Customer Relationship Manager

ITGI - IT Governance Institute

PMBOK - Project Management Body of Knowledge

ISO - International Organisation for Standardisation

CMMI - Capability Maturity Modelo Integration

CIO - Chief Information Officer

CEO - Chief Executive Officer

COO - Chief Operating Officer

CFO - Chief Financial Officer

GSM - Global System for Mobile Communications

1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA _________________________________________________________ 5

2 REVISÃO DA LITERATURA _________________________________________6

2.2 GOVERNANÇA DE TI_________________________________________________________________ 12

2.4 ITIL – SUPORTE AOS SERVIÇOS _______________________________________________________ 20

3 METODOLOGIA EMPREGADA ______________________________________35

3.2 ENTREVISTAS ______________________________________________________________________ 37

3.3 OBSERVAÇÃO PARTICIPANTE ________________________________________________________ 38

3.4 ANÁLISE DAS EVIDÊNCIAS___________________________________________________________ 39

4 DESCRIÇÃO DO ESTUDO DE CASO _________________________________41