CAPITULO Importancia estratégica do sistema de administracdo da produ¢do eres | 1 Caxpun she cd rg roms pain rona epee sermon, 1 wMTRoDUGAO Cchamamos generiamente Sistemas de Administragio da Produgdo os sistemas de informaco para apoto & tomada de decises, ities e operaconas, referents as seguintes questeslgiticasbésicas cunts para que sejam atingios os obetvosestratégicos da organiza. Existem diversas alternativas de técncase logicas que podem ser utlzadas (por vezes complementarmente) com esse objetivo. as tr prinelpas, qu tem sido mais extensivamente usadas a0 longo dos ultimos 25 anos, so: fos sistemas MRP IJERP, que se baseiam fundamentalmente na logic do clculo de necesidades de recursos @ partir das necessidadesfuturas de produtos, os sistemas Justin Time, de inspiragao japonesa, @ os sistemas de programacio da producto com capacidade fnita, que se utlizam fundamentalmente das técnicas de simulagao fem computador 12 concerts 1.21, Imortnca esata do sstea de administer da produao 1211 Oquese esr de um stems de anna a rotuio Independentemente da logica que ulize os sistemas de administagso da producto, para cumprirem seu papel de suporte ao atinglmento dos objedvosestatégicos da organizago, dever ser eapazes de apolar 0 tomador de fecisdeslogistieas a Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organizagio A necesidade de planefar necessidades fururas de eapacidade deve-se a uma carateristic fundamental dos processos decisis que envolvem obtengio de recursos: inéria da deci ou, em outras palavras tempo que necessariamente tem de decorrer entre © momento da tomada de dcisio e momento em que o5 efeitos da decisao passam a fazer-se sentir. partir do momento em que se toma a decisio de, por exemple incrementar em {60% a capacidade de uma unidade produtiva que trabalha em regime de umn turno, decorrenecessariamente um tempo antes que os 60% de capacidade adicional estejam dlsponives para uso efeiv. Esse tempo Ineul por fexemplo,aividades de reertamento,selegSo, treinamento de pessoas, js que provavelmente um ineremento de 60% na capacidade produiva demanda a uillzagao de um turno adicional de trabalho. Para esse nivel de sncremento de capacidade no exemplo hiptético apresentado, a inércia da decisao pode ser quantificada em ‘alguns meses. Para Increments matores, normalmente uma inércia mafor pode ser espernda. Se no exemplo apresentado a decisio fosse de ampliar o nivel de capacidade em 250%, seriam provavelmente necessrias atvidades de natureza diferente, além daquelas descritas (referentes & obtencio de recursos humanos fdicionais), Seria também necesséro obter equipamenta adicional e,tlver, providenciar ma expansto das {nstalades -atividades normalmente mals constmidorts de tempo, o que contribu para uma iéreta mai, podendo chegar a muitos meses ou mesmo anos, cnforme o caso, Da mesma forms, pa inerementos menores, fama inércia menor pode ser esperada, Digamos que a necessidade de incremento de capacidade para nossa tunidade produiva hipotéicafosse de apenas 3%. Isso poderia ser obtido com base na organizagao de horas extras, realzadas pelos propos funcionarios, Jt existentes. OrganizarJornadas de horas extas certamente tem ‘uma inercia de decisio menor que os casos iusteativos narrados.£ possvel normalmentefazélo em apenas alguns dias (0s exemplos anteriores sinalizam para uma cnstatago:ndo sé necessrioplanejar as necesidadesfuturas de capacidade produtiva, como também fazélolevanda em conta varios horizontesfututos.£ importante, por fexemplo, enxergar as necessidades fturas com um longo horlzonte de antecedéncia (no exemple apresentado, muitos meses ou até anos) para que se possa tomar hoje decsbes melhores quanto a possivels grandes Fete ie ene ae necttin die eeleis enade Ut teeter eeeanttn eens anaemiacenxergar as necessidades futuras com um longo horizonte de antecedéncia (no exemplo apresentado, muitos meses ou até anos) para que se possa tomar hoje decisbes melhores quanto a possiels grandes increments de eapacidade, que so decises de grande inéreia também essencial enxergar as necssidades futures com. um horizonte med (no fexemplo, alguns meses) para que se possam tomar hoje melhores decsdes quanto a possiveisincrementos médios de capactdade, que tém inércia média. Finalmente, é também necesdrio planer a5 necessidadesfuturas de capacidade ‘com um horizante curto para que se possam tomar hoje melhores delsOes de inercla pequens, ‘hando de outro ponto de vst, as decisbes so todas, e sempre, tomadas no presente, "hoe". Enretano, como os diversos tpos de decisio tomadas "hoe" tm diversosnivels de inérci, € indispensivel considera, para tomas, liferentes horizontes de tempo, para que cada decisdo sea tomada com a antecedéncia que sua inércia equer. Planejar os materiais comprados Para que estes nao cheguem nem antes nem depois, nem em quantidades maiores ou menores do que aquelas necessérias ao atendimento da demanda. Isto para nao causar interrupydes prejudiiais ao atingimento do nivel pretendido de utizagio dos recursos produtivose, por outro lado, para que a organizagto nao arque com os custos ‘ecorrentes da eventual obra por compras excessvas. Essts custos podem neuro cstos de manutengio de estogues, ‘custo de obsolescncia, entre outros, O planejamento dos mateiais pode ser uma atividade extremamente complex Considere, por exemplo, que um automevel pode ter alguns milhares de tens componente, cada qual presente emt diferentes quantdades (por exemplo, podem ser necssirias 20 poreas de roda, 4 amorteedores, dois limpadores de para-bisas eum volante por carr), cad qual com diferentes temps de obtengio (os fornecedores dos lens podem ter = e normalmente tém ~ diferentes eapacidades de responder 3s solictagdes de compres, necessitando diferentes antecedéncias). Adicionemos a ieo que um fabriante de veiculosndo faz apenas um tipo de carro mas milhares de diferentes earros (considerando os diferentes conjuntos de itens opcionals possvels por carr}, em diferentes ‘quantidades eem diferentes momentos ao longo do temp ese ter uma idea da complexidade que esse tipo de decsto ode tr, Tatar ese ive de complexidade sem o apoio de um sistema de informagBes ¢ impossvel Planer os niveis adequaidos de estoques de matérias-primas, semiacabados ¢ produtos finals nos pontos ‘Nos anos 1980, algumas empress sofreram reveses competitive importantes ao buscarem de forma miope o chamado sistema de vestoque zero”. las muitas vezes baixaram estoques a nivlsinferiores a suas necessidadesestratgicas (por fexemplo, de lar com ineertezas presentes no ciclo logistic), fagilzando-se ¢ rornandose mais vulnerives aos ataques competitivos de concorrentes mais precavidos e sensatos. Hoje, entendemos que os estoques dever ser ‘elzdos sim, aos nveis minimosnecessriostatender as necesidadesestratégicas da organizacdo, mas ¢ geralmente acetotambém que er muitassituagoes esses nivels nao sao o “zero estoque”-A gesto dessesnives de estoques ¢ parte das atrbulgoes dos sistemas de administragio da produgao e esta longe de sr atividade trivial na majoria dos sistemas produuivos, Programar atividades de produgo para garantir que os recursos produtivos envolvides estejam sendo ‘utilzados, em cada momento, nas atividades certase prioritarias A questo da prorizagao é central em sistemas de administragao de produgao, Os recursos so, na maloria das vezes, fescassos, Toda ver que tim recurso acaba de executar determinada atvidade, cando vago e pronto para executar & préxima, a seguinte questi ¢ colocada: a qual atividade esse recurso deveria dedicar-se agora? Qual das atlvidades, entre aquelas que aguardam para ser realzadas por aquele recurso, deveria merecer prioridade? lmaginemos, por fexemplo, ma téquina numa fébres, teminando de processar determinada “ordem de produgio”.tstando vaga, & necessério decidir qual, daquelas que aguardam na fla, deveria ser processadn agora avez aquela com 0 menor tempo de processamtent, pra que o maior nimero de ordens fosse processado nos préximos periods... talvez, dveriamos priorizar aquelas ordens cuja data prometida de entrega ao cliente esivesse mais préxima.. ou ainda priorzar as ordens que representassem 0 maior potencal de faturamento num prazo mais cura. ainda, priorizar aquelas ordens de ellentes que fossem estategcamente mas mportantes..ow wma comblnagio dessa consieragoes fou de algumas dels. enfin: 6 fel perceber que as posiilidades diversas de sequenciar (ou priorzar alividades emt stuagbes reis, onde estas poribilidades sto comblnadas e mliplicadas por dezenas de maquinas e milhares de fordens de produsao que passam, ndo por uma maquina, mas por virias, com roteiros divers evariads,representam ‘um problema combinatdro complexo, grande e de miltiplas varaves.£, também, fall peresber que a forma de pririzar as atividades pode ter impacto no desempenho de todo o sistema de produgio, em relacfo a inleadores como ‘umprimento medio de prazos, tempos médios de atravessamento das ordens plo sstema produtivo, axas de geracio de caixa, estoques médios em processo (que guardam certa proporcionalidade com as fla que aguardam processamento) e outros. O problema da priorzagzo, por ser muito complexo e importante, merece tratamento uldadoso dentro das atribulgbes ds sistemas de administrado da producto Ser capa de saber de informar corretamente a respelto da situagio corrente dos recursos (pessoas, ‘equipamentos,instalagdes, materiais) e das ordens (de compra e produgio) [ssencia na provisio dessasinformagies, aos pareiros do negocio (clientes eformecedores, sternos ¢externos, do sistema produtivo), para alavancar positivamente a contribuiga estrategica dessesparceros para o bom desempenho da cadeia de suprimentos aque pertencem. fsa ¢ uma fungao do sistema de administra de produgao que tem a ver com o controle da produgao,Disponibildade de informacéo 6, na verdade, um pré-requisto para se ter controle dos processos. Embora aparentemente uma funcio trivial e de necesidade dbvia,ndo ¢ frequente encontrar no dia a dia fempreras que consigam ating esse objetivo dos sistemas de administracio da producto, sja pea indisponibldade de sistemas de informagio bem desenhados ou implantades, seja pelo mau uso desses sistemas. A falta de acuricia © atuallzagio das informag®es asponivels nos sistemas de informagio das empresas ¢ quase um problema endémico no ‘Brasil geralmente mais sérioe com consequencias mais graves do que seus gerentes cree, Ser capaz de prometer os menores prazos possiveis aos clientes e, depois, fazer cumprt-los Diteimente se encontram empresas em que as promessas de prazos fetas aos clientes sto baseadas em informagoes firmes e confévels da fabric. Com muta frequéncia, enontram-se empresas em que a forca de vendas tende a subdimensionar os prazos promtides aos clientes potencials no impeto de conseguir fechara venda, Nos casos em que logram “sucess”, os pedidas com prazosireas entrar na fabrca com prazos impossveisfazendo com que mais uma aust de turbulénela contribua para uma gestio conturbada da tébrice: prioridades se subverterdo, indices de _uulizagdo de equipamentofleario prejudicados por lotes menores do que os nives ecndmios, entre outros problemas. 40 final, o resultado ¢ turbuléncia e prazos nio cumprios, nfo so do novo pedido, mas também de pedidos nteriormente existentes, Muitas vezes, a forga de vendas age assim pela falta de apoio informacional.Simplesmente, ao ha informagao dsponivel sobre a stuagae de earegamentoatual futuro da abrica em forma simples eaisponivel para que o vendedor possa, com certaseguranca, prometer prazos que tenham ao menos uma minima probabiliade de Ser cumpridos. Da mesma forma, ¢ necessrio que depois de um prazo ser prometido e cnfirmado a um cliente sistemas de acompanhamento facam com que estes sejam cumprdos. Isso nem sempre ¢tarefa simples, dada as ‘complexidades ea dindmica das stages fabris reas. Ese éo mocivo pelo qual ¢ necssiro apoio de um sistema de ‘administagao de produgio eleaz que apote os tomadores de declsto nessa importantes avidades, com evidentes mplicages estratégeas Ser capaz de reagir eficazmente‘Ser capaz de reagir eficazmente (© mundo competitive de hoje demanda que os sistemas produtivos sejam copazes de adaptarse rapidamente a rmuldangas: mudangas no process produtiv, muidangas na dsponibilidade de suprimentose, alma de tudo, mudangas nna demanda. Ser capaz de reapirelcazmente a mudangas é una funcio essencial da atividade de controle da produpao. Cam base na vis de futuro que temos,planeamos as atividades do procesco produtivo que esta send gerenciado. A ‘medida que decorr tempo, passamos fase de execucdo das atvidadesplane|adas. Na fase de execuca, a realidade, por diversas razdes, pode nao se comportar conform o planejado: @ demanda revista pode nao terse confirmado, 0 Suprimento planejado pode nao ter chegado ou a ordem planejada pode nfo ter sido completada pela quebra de um cequipamento, por exemple. Um bom sistema de adminstragao da producao deve ser sensvel 0 suficiente para ‘dentiiar os desvios da realidade em relagao ao plano com a rapidez necesariae com base nso, se necesséio, ser capaz derapidamente replanej ofturo, levando em conta as novas aorréncis, "Em termos gerais, os sistemas de administragdo da produgio devem ser capazes, por melo da Informacio, de Integrar a funcio de operacdes dos sistemas produtivos com outras fungbes dentro da organizagao, de forma que proporcianem a necessariaintegragao de seu proceso lgistico, que é onde reside hoje, para grande miimero de empresas, o maior potential de abtengo de melhoramentoscompedvos. aA Pensa seinen edt ig ams dps gases depen orca revamp grosses ees desis seacsepsmsns spe ana aes de pu gag usps etnies msn ls a amen, ms tes es Sep tomate pt om ten ebm iim ke cope pea Seapets passin tse saa. Secapéerapr fame pst congue eso as al dn pes ewe 9a snes ose eds pot asa rosin ei min egies? 1212 Pade compettnidate Embora seja uma importante area de decisto gerenclal, a empresa nao existe para fazer bem seu planejamento & controle de produgo, ou mesmo para fazer uma boa lgistiea. A empress, se tomarmos emprestados alguns conceltos econémicos, existe para reproduzir ampliadamente seu capital. Isto, em situagies de competitvidade acirrada, se ‘waduz em “ser competitive’. Em outras palavras, como no hai mercados demandantes suficientes para todos os ofertantes colocarem seus produtes, alguns consegurao fazélo e outros ndo. O que fard a diferenca entre os que ‘onseguittofazto eos que néo conseguir ¢ a capacidade maior out menor de cada um dos ofetantes,relativamente aos concorrentes, de oferecer aos segments (ou nichos) de mercado visados o que a estes mais interessa, Com base nisso, demos conceituar competitivdade para efeito das dscussdes que se seguir: Sevamptin cn departs ts esa sss sms oa, uals so, entretanto, os possivels aspects de deserpenho de um sistema produtvo, que podem ser mals ou menos valorizadas pelos nichor de mercado visados? Sio basicamente se aqueles aspects de desempenho que podem Inluenciar a escotha do cliente e que, ao mesmo tempo, estao dentro do escopo de atuagao da fun das operagbes rodutivas da organizagao:' asap pointe ode ier Coit eis Fidei Cues Sevppesate ade (0 custo percebido pelo cliente £ uma forma mais ampla de se enxergar o aspecto “prego Prego @ um dos componentes do “custo percebido pelo cliente", mas em geral nao 60 tno. Ha também autos custo, como os referents ao transporte, desde o formecedor até ‘© comprador, os custs com qualidade eventualmente nao conforme de parte do materi recebido, casts adicionals com manutengao de estoques devo a possiveisinflexiilidades do fornecedor, como tamanhos de lote maiores do que (05 desejados, entre outros. £ importante ter claro este conceto para que eevitem equivocos como aqueles que tm sido frequentementecometids por empresas que embarcaramm em uma hoa Kel, 0 global sourcing, mas de forma rope Segundo @ lglea presrita pelo global sourcing, uma empresa deve buscar os forecedores de menor custo, Independentemente de sua eventual localizaao iia. Seo custo de um item suprido por um fornecedor italiano 6 mals baxo que o custo de um item supride por um fornecedor localizado a dois quartecdes daqul, devemos preferir 0 fornecedor italiano. Mas, note bem se os custs do Item fornecid pelo fornecedor italiano forem menotes; Bo se 0 reco do tem suprio pelo fornecedor aliano for menor, conforme stra 0 Boxe 1 eee apne tia plu elope meetin e-mail bts ‘gsm opines sles te eas pes mes Aes i nie gts ome fone apr enpes sare aspen ama a iow ima amen acialen is joe ss Pesci cases aa que ebqezant, eng certo ua Ges ena ate eo er andi x80 emt tec acip ens emda di dct Velocidade de entrega Fo tempo, do ponto de vista do cliente, que decore entre a colocagio do pedido de compra com 0 fornecedor até a lspontbizagao do material pata uso pelo cliente ste eitéro ende a ser mals Valorlado por eens envolvidos em ambientes menos provisivels. Se o ambiente do cliente ¢ pouco previsivel, ele provavelmente preferiré mio ‘omprometerse colocando pedidos de compra junto a seus fornecedores com antecedéncia longa Um fornecedor que exija, por exemplo, 10 semanas para a entrega de um produto estd mandando a seguinte mensagem subliminar ao seu‘exija, por exemplo, 10 semanas para a entrega de um produto estd mandando a seguinte mensagem subliminar ao seu Cliente: “preveja sua necessidade de dlsponibiidade do material para dagui a 10 semanas cologue hoje este pedido comigo" Ora, seo amblente¢ pouco previsve,ocllente pode ter de tomar a decisio de eolocagto desse pedo sob condigaes de alta incertezae, portano, sob ato rsco de errar, inorrendo assim em custos ds erros (de excesso de estoques ou de falta de material). Preferia, portant, fornecedores que exjam menor tempo de antecedéncia para colocagdo de pedidos ou, em outras palavras, fornecedores com maior “velocdade de entrega”. Confiabilidade de entrega Referee capacidade do fornecedor de cumprir suas promessas de entrega — no sé em termes de prazos (pontualdade ~ entregas na data prometida), mas também em termos de quantidades (entrega das quantidades prometidas). Este aspecto de competiividade tende a set erescentemente valorzado, [4 que fornecedores com ‘esempento pobre em confabilidade representa, do ponto de vista dos cllents, malores ncertezas nos processos de ornecimento de materais. Com fornecedores mais incertos, 0 clientes tendem a ser frgados a estabelecer e manter festoques de seguranga para fazer frente as incertezas (por exemplo, para evitar interrupgbes em seus processos produrives por entregas defetuosas. Por outro lado, fornecedores mals confdvelstenderao.a permiir que clientes ‘mantenham menores indices de estoques de seguranca situagio cada vez mals buscaa pels empress. Flexibilidade das saidas um aspecto de desempenho que representa a mor ou menor capactdade de o sistema produtivo mudar 0 que f2- -Mudar pode ter dois aspectosdstnts: pode sgificar mudar muito ques fa ou pode signiear mudar rapidamente (eu facilmente) 0 que se faz. As mudancas podem referirse &linka de produtos (introdugao de produtos novos ou alteragao de produtos existentes, a0 mix de produtos (alteragao de programas de entega, por exemplo), 20 volume ‘agregado produido (atendimento melhor de alteragoes de demand) ou ts datas de entrega (antecipago ou adiamento de entregas), Em épocas de curbuléneta crescente de mereados, com clientes cada vez menos fei @ marcas e mercados segmentados que exigem atendimento mais personalzado de suas necessdades e anseos crescentemente exigentes, Aexbiidade de aidas€ uma caracterstica de desempenho cada ver mais importante, em termos eras. ‘Qualidade dos produtos E um aspecto de desempenho de sistemas produtivos que se refere a oferecer produtos livres de defeitos, em conformidade absoluta a especifcacoes. Podemos pensar em outras faces da qualidade, como a qualidade das fespeciicagtes ~ tolerinclas dimensionais mais apertadas, materials mais obres, acabamento mais refinado. Entretanto, essa face da qualidade no esta denteo do escopo espectico da fungo de operagbes, sendo mals dependent da atuagao de fungoes de desenvolvimento de produtos e engenhatia, Para efeito deste texto, portant, qualidade sera considerada como “conformidade is especificagoes de projet". Uma ver considerada como diferencial competitvo, hoje fa qualidade de conformidade é em grande parte dos casos consderada uma condigao sine qua non, um pré-requiso, lum eritério “qualiieador" para a dsputa por determinados nichos de mercado. A ausénca dese aspectocertamente aja uma empresa da concorréncia, mas sua presena por si so ndo garante competitiviade. Tende a ser considerada recess, mas ndo sliciente para uma empresa ser competitive Servigo prestado ao cliente Relacionase com aquelescomponentes do pacae ofereido ao cliente que no so tangives ou, em outras pals, no so bens fisios Hoje, cada vez mals acito pelos gerentes que no se pode competirexclusivamente com base nos Dens fiscos produzidos. Os bens fsicos podem representar diferenciais compeitivos importantes, mas, com as teenolgias de produto e proceso tornando-se cada vez mals dsponivels ebarats, esses aiferencialstendem a tornat se cada ver menos relevantes para a competivdade. Para a diferenciagio no mercado, restaré parcela malor de "esponsablldade para os servigos acessrios aos produto oferecidos:Informagbes tenicas,garania de qualidade para dispensar controle de qualidade de entrada plo cliente, asssténcia técnica pré e pér-vend, entegas cada vex mais frequentes, aplicagao (ou montagem) do item formecido ao produto do cliente na tna de montagem do cliente sa0 todos servigos que “orbitam” ao redor do hem fsieo oferecid. As empresas que tradicionalmente produzem commodiles Gens sem diferenciagdo de marca) tém recentemente disparado esforgos para descommoditizar seus produtos (em utraspalavas, para dferenciar seus produtos) via oferta de servios complementares a Seu produtos ic eon ete sel ce opi pa sa ess a gn nd ee i is (nes 2a wea ss ra mpm pease mages wane sas nes ters ps Ingres onset age one sate ie eon ss pase 2a spss PR aNpHANaNAT AN Una dena ot emp desipramine ze, mars rir oo pre esc isms ee pede Va si aes Aegres aes me ‘teapots ep ee tn apes pen x 2a ee Kos a op ool con ps igs dee, ews ss Des oma, 2 ene few 2 5s es "Bae an eo ma ‘ery cn unin ete au emp ume ania fm Aid vr cane ea gon psp mpm erage ai sr -Apesae de no fazer parte do escopo deste texto, a atuagso em aspectos ambiental ¢ socials ¢ um desempento competivo importante e que ver tomando importa a longo dos utimos anos. Referee &capacidade da empress fem atuar com priticas sustentives, envolvendo a redugdo de impacto ao meio ambiente e a protegio a0 direitos Socais em seu entorno, & cada ver maior a cobranga da sociedade e dos consumidores pela partiipagio atva das empresas em agoes de protega ao melo ambiente, e em agdes que respeitem os direitos Socias de seus colaboradores diretoseindirets, impactando na competitvidade da empresa. 0 sistema produtivoe a caela de fornecimento podem ‘contebulr com processos de produgao e de Iogstica ambientalmente amigavels, com wna atuagio preventiva par evitar acdentes ambientais, com 0 uso racional de recursos, e seguindo os direitos socials dos trabalhadores em sua "egito eexigindo a mesma pratia de seus fornecedores. O aprofundamento desse tema foe ao escopo deste texto mas pode ser encontrado em Corr (2010), « sua discusso nfo ser estendida agul, porno haver uma relagio deta dos processos ambientalmente amigiveis com as uncdes do sistema de adminstraao da producio. Porém, resslta-se a Jmportincia de um bom planejamento eprogramagdo de produgdo para autlizago raconal de materiaiseredugao de desperdicios,trazendo impactos posves ao meio ambiente, O Hoxe 12 iustra um exemplo relacionado & dimencto socal da competitvidade associada ao sistema produtvo. ‘Admportincia da atuagio da empresa sob aspectossstentivels pode ser ustrada através de um recente problema sofido por uma multinacional do ramo de moda rapda (fest feshion). Esse mercado ¢ caracterizado por uma troea Constante de colegtes, exgindo-e do sistema produtivo um padrio de produgio e logistica rapido e eficiente. A terceirizagao de produgao é muito frequent, utlizando-e fomecedoresloalizados em diversas partes do planeta. Esa empresa fl acusada em diversos pases, como Brasil e Camboja, de contratarfornecedores que se utlzam de mao de ‘obra trabalhando em condigies anslogas a0 trabalho esravo,caraterzado como trabalho em condigies preciris, em Jongos turnos sem direto a descanso, em ambientes inadequados e com uma remuneracze muito aguém do minimo fstabelecido pelas legislagtes locas. Houve protetos e boleote & aquisigto de roupas dessa marca. Essa exposigto ae pt sy geoo Imagine, por exemplo, determinada empresa que fornece pecas de reposito para equipamentos.Pelo menos nos casos de suprimento de pests para manuengto corretiva urgente de seus clientes, seré dada grande importancia 0 aspecto velocidad de enrege, pois € posivel que o cliente tenha equipamentos importantes parados por quebra, requerend as pegas para poder retomar a produgio normal, Neste caso, é mesmo possvel que o cliente nem Veja 0 custo como tina protidade em sua escolha de fornecedor. De fato, um equipamenta importante, por exempo, uma rdquina que seja gargalo, parada por um perfodo mar, pode representa custos muito maiores do que a propria difeenga de custo das pegs oferecidas por diferentes fornecedores que tenham diferentes Veloidades de entega J ‘um cliente que conhega bastante bem sua demanda futura pode nao valorizartremendamente a veloidade de entrega, pois ele sabe com antecedéncia quanto produto vai precisar no futuro, mas pode valorzar muito aspecto custo ou conflabilidade de entrega Pens, por exemplo,nas grandes reds de hipermercados que decider sobre suas compras de eopos de vdro para uso dri, Els, em gera, possuem estasticas precisas sobre as vendas, por periodo do dia, permitindo assim, principalmente para produtos nao de moda (como os copos, fazer previsoes bastante precisas pelo menos para 9 curt © 0 médio prazos. so significa que ssasredestém possblidade de rabalharcolocando “programas de etrega”a seus fornecedores, com bastante antecedéncia, 180 signlfca que velocdade de entrega perde Importineia, Por outro lado, conflablidade de entrega passa a ser extremamente importante, pois hipermercado néo quer que seu cliente deixe de encontrar o produto desejado em sua gondola (portant, nao quer atraso de seu fornecedor) e também nao quer receber 6 produto antes do momento preestabelecido, pois isso implicaria disponibiizar espaco adiional de armazenagem, "ito caro nas regibes onde se localizam os hipermereados. ‘Outro aspecto que gana importinca ¢ 0 custo, porque esse ¢ um componente multorelevante no prego que o hipermercado poderd ofeecer a Sous clients, sendo este um aspecto essencial de desempenho na concorréncia com outros hipermercados. No caso do hipermercado, portant, em gera ele estara disposto a “trocar” um melhor Faixa de incerteza = I dados detalhados Tempo Detainado <> Agregado Fgura 1.6 Foto d gregoco de dads compencado a artocedincl nos eros de revo, ‘Acstrutura do planeclamento hierérauico1 OS 6s prineipios descrtos sto o “Tacional” da ideia de hierarquia dos processos de planejamento, Como as decistes logisticas'tém inérelas diferentes, ¢ necessirio considerar diferentes subhorizontes dentro do horzonte de planejamento para tratar of aspectos a serem planejados com as diferentes antecedéncias que as diferentes inércias fexigem. Como as decisoes de maior inércia em geral envolvem maiores recursos e sao deisoes mas dificeis de reverter (cambém chamadas decises mals estratégicas, com malar inluénca sobre a forma de a organiza compet, las, emt sera, uma ver tomadas, pasam a representar restigges as alternativas das decisdes de menor inérela. Em outras palaveas, quand tomamos uma decisio de inércia menor, devemos consierar as decides tomadas anteiormente, de inércia maior, que até certo ponto retringem suas altemativas de deisio. Por exemple, se em determinado ‘momento do passado (um ano e meio airs, por exemplo) decdimos, em relagdo a nossa lanchonetehipottice, que no mds passado ela teria o limite de capacidade produtva de 19.00 sanduches por més, as decides, por exemplo, sobre quantos sandufches fazer e, por eonsegulnte, quanto quejo € hamburguer comprar e quanta gente empregar, por fexempl, estario retitas por aquela decisfo anterior. Néo adianta comprar mais queijo do que a capacidade das instalagdes definda anteriormente permite processar! "ssa “hlerarqua” de deeisoes, em que as decisoes malores, de malorinéria,vao hlerarquleamente restringindo as decisdes menores, de menor indi, deve ser respeitada, para que aja coeréncia entre os dversos “nivels herdrquicos” 4e decstoe, dessa forma, garanta-se cestode tod o processo de planejamento ‘AFigura 1.7 utr o conceto de herarquia de deisoes de planejamento Longo mes 12 prazo Familias Médio prazo Curto som som 2 som? som 4 prazo Componentes Curtisimo , Seg, Tor, Qua, Qu, Sex. Sib. prazo Desagregacao Operagées y Fgura 1.7 Conca de herarqua de decafese parjement, ‘um primeiro nivel, esto as dcisbes de mais longo prazo, aquelas que tém, segundo terminologa que estamos ‘sando, inércia maior. Como a antecedéncia com que devem ocorrer essas decisoes ¢ grande, em gera o nivel de agregagao com que se trabalha também ¢ grande. O horiznte considerado neste nivel pode chegar a um ano ou mals, conforme o caso analisado, o perio de planejamento ¢ tambem agregado (grande), podendo ser 0 més. 0s produos ‘io agregados em familias ou linhas de produos eos recursos sao agregados em stores produtivos. Em um segundo nivel, eujas decides serio restitas pelas decsdes do nivel herdrquico de agregagto imeditamente superior, as decisis tm inércia menor e, portant, requerem antecedéncia inferior. Issa define um sub-horizone de planejamento neste segundo nivel, que ¢ menor que o do anterior. Entretanto, o nivel de desagregagto necessrio neste nivel & Correspondentemente malor. On sej, uma parte do horizonte do primelro nivel ¢"desagregada” neste nivel: dessa forma, a coeréncia entre esses dls nives ¢garantida.E comum encontrar o segundo nivel hierarqulco com horizonte de alguns meses (és, por exemplo),periodos de planejamento que podem sera semana (uma desagregacdo do més). As familias de. produtos sio desagregadas em produtos individuals, os setores sto desagregndos em grupos de ‘equipamentos similares. Em um tercero nivel de desagrezagao, os produtos sao desagregados em componentes © 0s grupos de equipamentos similares sio desagrgados em equipamentos individuals, ohorizonte pode ter de um a alguns meses de duragao period de planejamento pode ter de um dia a uma semana, Quando necessrio, um quarto nivel de desagregagio pode ser defini: a primeira semana do terceira nivel ¢ desagregada em dia, os componentes <0 “desagreyados” em operagbes(necesséras &produgao de cada componente). Neste caso, 0 horizonte¢ de uma ou duas semanas eo perioto de planejamento 60 da, CCoeréncia entre decisses de nivels diferentes Com esta estrutura hierarquca de desageeyagies sucessvas,garantimos que as decsdes de nivel imedlatamente anterior io consideradas como direconadoras (ou resiritvas) do nivel imediatamente Inferior, assim ‘ucessivamente, até o nivel mais dsagregado, (0 processo de planejamento nao ¢ felt apenas uma vez, mas continuadamente. Desa forma, a partir da primeira vez que se considera um periodo no futuro (0 ponto mais dstante do horizonte de planejamento), ele voltaré a ser considerado repetdamente em todos os replanejamentos, com desagregagdo crescent, & medida que o horizonte de planejamento decorre, até que ele passe a ser 0 momento presente Por exemplo, se 0 horizonte de planejamento do primero nivel herérquico € de um ano, 0 més 12 sera considerado pela primeira vez no replanejamento presente: no Inés passado, 0 més 12 era 0 més 15 e, portant, nfo entrava no horlzonte maximo considerado. A partir desse replanejamento, 0 més 12 ser considerado por um ano, sendo que no més que ver ele seré 0 més 11, daqul a dois meses ele seri o més 10 e assim por dante até que, quando ele passar a ser 0 més 3, seré desagregado em semanas, Sendo, a partir deste ponto, ratado de forma desagregada Seré a semana 12, tormandot a semana 11 uma semana ‘epois, semana 10 uma semana depois e assim por diane, contnuando a ser considerado a cada replanelament, agora mals frequentemente. Quando se tornar a semana 1, sera desagregado em dias, endo assim tratado dat por dance até que se tore o préprio momento presente A partir dai sal do horizonte de planejamento, posse torna passa. ‘essa forma, um periodo¢ tratado repetidamente, por longo tempo, de forma gradualmente mais desagregada,& ‘medida que se tenha Sobre ele informagoes mais precisas (previsbes com menor antecedencae, portant, sob menor sincere importante entender oconceto de planejamento hierérquic,independentemente do tipo especifio de sistema de planejamento que se use. Conceitualmente, ele deve estar presente nos processs de planejamento para garantir oeréncla entre os nivels de planejamento (que em geral estao a cargo de pessoas em escaloes diferentes nas ‘organlzagbes)¢ devese ter certeza de que o mo futuro que ft decidido por niveis gerenciais mals estratégios em niveishierarquics superiores de planejamento sea refletido nas decisdes operacionals de nivels mais baixos na organizagao, garantindo assim que haja soma endo dspersao de esforgos e decsbes ao longo da hierarguia ‘Vom apione 24 13 RESUMO.1.3 RESUMO = Sistemas de administracao da producao séo sistemas de informagio para apoio a tomada de decisio tatica e operacional referente as questdes logisticas basicas: o que, quanto e quando produzir e comprar. Os trés principais sistemas de administracao da producao sao: MRP IV/ERP, Just in Time e sistemas de programacao da producao com capacidade finita. = Um sistema de administragao da producao deve cumprir sete fungoes principais, cada qual atendendo a alguns dos seis aspectos de desempenho competitivos. A Tabela 1.1 trouxe a relac&o entre esses dois angulos de andlise. Por exemplo, para atender ao aspecto de flexibilidade, um sistema deve planejar os niveis adequados de estoque nos pontos certos, e ao mesmo tempo ser capaz de reagir eficazmente. = Planejamento é um conceito essencial ao tema discutido neste capitulo. Planejar é entender como a consideragaio conjunta da situacao presente e da visdo de futuro influencia as decisoes tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos futuros. Exige uma dinémica continua, com uma defini¢ao clara do horizonte de planejamento e um processo de previsdo que contribua para uma hoa visdo do futuro. = Decisdes de longo prazo permitem a agregagdo de dados, reduzindo assim a incerteza causada pelo aumento do horizonte. Quanto mais longo o prazo, maior a inércia de uma decisio, restringindo o nivel das decisdes tomadas em prazos menores. Esse é 0 conceito de hierarquia nas decisdes de planejamento. 1.4 QUESTOES E TOPICOS PARA DISCUSSAO 1. Por que em geral as empresas que produzem altos volumes de poucos produtos tendem a fazer planejamentos com horizontes mais longos? 2. Discuta os possiveis motivos pelos quais as empresas no Brasil tém muita dificuldade de conseguir bom. desempenho no aspecto “cumprimento de prazos”. Que tipo de dificuldade a pratica do global sourcing pode trazer empresa se 0 critério usado para decisdo for apenas o prego cotado pelo fornecedor? 4, Como uma empresa que produz farinha de trigo pode usar os servigos aos clientes para descommoditizar seus produtos? 5. Por que os clientes que se encontram em um ambiente mais turbulento e imprevisivel tendem a valorizar mais, fornecedores com entregas mais rapidas? 6. Por que em um laticinio é mais provavel que as previsdes de consumo do insumo “leite” sejam percentualmente mais precisas que as previsdes de vendas de qualquer de seus derivados? 7. Por que o nome planejamento hierarquico da producao? 1 Certamente, a lista de seis aspectos apresentada nao pretende ser exaustiva em relagio as formas de uma organizagdo competir no mercado. O leitor notaré que nao se encontra listado, por exemplo, 0 aspecto “associagao do produto com uma personalidade influente junto ao nicho de mercado visado”. Recentemente, uma conhecida marca de refrigerante baseou sua estratégia de publicidade na associagiio do produto com a imagem de um irreverente jogador de futebol. Essa é certamente uma arma ‘competitiva que as organizacdes podem usar, de forma absolutamente legitima e possivelmente eficaz. Entretanto, nao é listada aqui por ndo se encontrar dentro do escopo de atuagao da fungao de operardes. “Qualificadores” sfo critérios nos quais as empresas concorrentes, que disputam determinado mercado, precisam atingir um nivel minimo de desempenho, sem 0 que ndo se qualificam para a competigdo. A ideia de que, uma vez atingido o nivel qualificador, melhorias de desempenho nao tornam a empresa mais competitiva, ou seja, a competicao passa a ser definida por critérios chamados “ganhadores de pedido”, que sio os realmente considerados pelos clientes para escolher seus fornecedores, entre aqueles qualificados. Nos critérios ganhadores, quanto melhor o desempenho, mais competitiva sera a empresa. Para mais detalhes sobre critérios qualificadores e ganhadores de pedidos, veja o Capitulo 2 de Corréa e Corréa (2017). <— eslize para virar as paginas —>