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MRP II - Planejamento
dos recursos de
manufatura
Abrangtnca do MRP edo MRP
otal ese apa sen ews ode
1 tender ueunsite M
1 ier de se Men ewes dna eas MP uuu pa cag nas dese
“euro poe
1 Conpensaias GP- Cy yenes ey nun ests depo
1 tea cota depen Nuc un tena HP oma pe ms auton sna 0 es da Dade PSH,
tC Cops.
41 wermopUgiO
‘No capitulo anterior, vimos como 0 MRP permite que, com base na decisio de produgio dos produtos finals,
determiners 0 que, quanto e quando produzire comprar os diversossemiacabados, componentes matériasprimas
De fto, a introdugao da tecnica do MRP nos sistemas de planejamento das empresas contibuiu muito para simpliicr &
sgestio dos materi, seam comprados ou fabricados.Entetanto, para quem vive o ambient fabri, énotoro que n&o
basta garantr a dsponibidade dos materials para garantir a Vablidade da produgio de determinadositens em
eterminado momento, Hé outra questo importante que nao ¢ tratada pelo MRE: hd capacidade sufeente para
realizar o plano de produgio sugerio pelo MRP? Os recurros humans e equipamentos sao sulleientes para cumprir 0
plano no prazo?
‘Como vimos, o objetivo do MRP ¢ajudar a produair e comprar apenas o necesario ¢ apenas no momento necessrlo
(o witimo momento possive),visando eliminar estoques, gerando uma série de "encontrot marcados” entre
components de um mesmo nivel, para operagies de fabricagdo ou montagem. Assim, qualquer atraso na produgio de
Jum item fabriado (por exemplo, or problemas de capacidade produtiva insuficinte), em determinado porto da
festrutura do produto, irégerar dois problemas indeseéves:atraso na produgio e na entrega do produto final, em
relagio as datas planejadas,e concomtanteformagio de estoque dagueles componentes que chegaram pontualmente,
fu até mais cedo, ao "encontro". 0 que fazer para eliminar esses atrasos? Hai duas saldas possivels. A primeira &
simplesmente garantir que haja sempre capacidade disponivel, ou seja capacidade em excesso, para viabilzar a
produgio dentro dos prazos- ulead times ~considerados pelo MRE, 0 que certamente representa custos adicionals
"eferentes ao Investimento em equipamento eou instalagoes, alm da ocosidade da mao de obra. A outa aternativa &
superestimar os lead times de forma que, mesmo considerando-se posivels problemas de falta de capacidade, eles
Seam suficientes para garantir 0 término da fabricagio dos itens. A consequéncia mais comum ¢ a formagio de
festoques que na malora das vezes os materiais estardo dsponiveis anes do momento necessio
42 conceros
421 Detmppara MPH
Como vemos, a falta de consieragio da capacidade no planejamento dos materais sempre vai impliar em custos
adicionais,seja pelo excesso de eapacidade, pea formagao de estogues ou pelasconsequencias do araso na entrega dos
produtos finals ao mercado. As empresas ques utlizam apenas do MRE, depencendo do peso de cada um destescustos
za compesiio da sua estruura, tim que administrar um balango entre as decises de superestimar lead times, manter
capacidade em excesso ou gerenciar o nivel de servigo a clientes. A evidéncia pratica desses problemas, conseguida com a popularizagao do uso da técnica MRP, fez com que
pesqulsadores pereebessem que a mesma téenica do cleulo de necessidaes poderia ser utlizada, com pegueno esforGo
Adicional, para caleular também as necessidades de outros recursos como equipamentos ou mio de obra, requerendo
lpenasalgumas informagdesadiclonais.
‘Tomando novamente 0 exemplo da lapiselra, desenvolvido nos eapiulos anteriores, vernos na Figura 4.1 a
representagio enquemtien do eileulo de necessidades de materials, no qual determinames que uma ordem de
produgio de 350 unidades do componente miolo intern sed inkelada na semana 16, devendo estar pronta na semana
18. Agregando-se algumas informagoes, como 0 roteiro de produgao do miolo interno (uma unica operacao de
‘montagem realizada no setor de montagem do milo intern, dstribuida ao longo das ttimas duas semanas do lead
tme de trés semanas) es tempos envolvids (tempo de preparagfo de 20 minutos e tempo de processamento de 2
minutos por pega), podemos caleular a carga total requerida para a realizagdo dessa produgio (720 minutos) ©
determinar quando ela sera necessiria (ao longo das semanas 17 e 18), conforme pode ser visto na Figura 4
[Executando-se o mesmo céleuo para todas as demas ordens de produgéo dese item e de tos que se wilizem do
mesmo setor produtiv, podemos eacular a carge total requerida nesse seor, nese periodo, para que possamos
confrontéla com a capacidade disponive (tia com base nas horas disponives para trabalho, afetadas de indices
previstos de aproveitament). No exemplo da Figura 4.1, podemos identificar um “estouro de capacidade”(capacidade
Tequerida malor que a disponivel na semana ¥7
‘CAPACIDADE
. aS
ee ~
s
20min setup +
5350%2 minfpoga
= carga de 720.min
“4 1 «6 O17) «181920
Figura 4.1 Calcul de necessitates de capaci.
As vantagens dsse novo ciclo so claras. Como agora podemosidentiiar, com certo grau de precisio, problemas
de falta de capacidade com alguma antecedéncia (ja que estamos fazendo planelament},é nao €necessirio manter
muito excesso de capacidade em todos os recursos, pols podemos providenciar a capacidade requerida (por melo de
contratagoes de pessoas, subconratagoes de servos, horas extras, Urs adlcionals, entre outros procedimentes) com
4 antecedéncia necesséria, Também js nfo € necessério superestimarmos todos os lead times para viabilzar &
Aisponiildade dos materais, pos no planejamento em que se uilizam lead times menores que o necessiro, podemos
‘dentifiar com antecedéneia qualts)iten(ns) nao consegutrdo ser terminados no prazo,e estes sim friam a producao
‘diantada com o correspondente replanejamento de seus componentes. Em resume, o novo ealeulo petite reduzit
«ust com eapacidade otosa«estoques em excesso, mantendo osnivels de conflabilidade de enreya, Obviamente, essa
‘edugto nao total, fa que, como dissemos, o clculo& feito com “certo grau de imprecsio, em virtude de algumas
Iipoteses assumidas que so discutidas mais pormenorizadamente no Capitulo 8 ~ CRP: Planejamento de capacidade
os recursos produtivos.
‘A nclusio do cielo de necessidades de capacidade nos sistemas MRP fez com que um novo tipo de sistema Fosse
criado; um sistema que jndo calculava apenas asnecessdades de materials, mas também as necessidades de outros
recursos do processo de manufatura. Com o intuito de deixar claro que se tratava de uma extensio do conceito de MRP
original, Ja bastante ditundio, ¢ dado a0 novo sistema o nome de manufacturing resources planning, mantendo-se a
sigla original entao ientfcada como MRP I{(lemos MRP dois © MRP I diferencia-se do MRP pelo tpo de decisio de
planejamento que orienta; enquanto o MRP orienta as decises de o que, quant e quando produire compra, o MRP IL
engloba também as decsbesreferentes a como produzir, ou sea, com que recursos, tal como lustrado pela Figura 4.2.
A x
ue K Cy weal
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Produzir e Comprar
Fgura 2 Atrangiris do MRP edo MRP
Na verdad, o MRP 11 4 mals do que apenas o MRP com céleulo de capacidade. H& uma logic estruturada de
planejamento implica no uso do MRP Il, que prevé uma sequénciahierérquica de cilulos,verifeagbes decisses,
visando chegar a um plano de producao que sea vivel, tanto em termos de disponibildade de materiais como de
‘apacidade produtiva. Vimos que o cileulo de necessidades de materials, baseado numa decisto de produto de
produto aeabados, deve ser feito antes do esleulo de eapacidade para que determinemos momento ea quantidade
4as ordens de producio, Em caso de problemas (estouros de capacidae, por exemplo),potemos adlclonar capacidade
por meio de horas extra, turnosadicionais ou subcontratagbes, antecipar ou postergar aliberacao de ordens,vsando
8justaro plano orginal do MRP a eventuaisrestrigdes de capacidade. Entretanto, se os problemas de capacidade forem
‘muito grandes, invializando solugoes desse tipo, no haverd outa saida sendo reinlciar © processo todo com
alteragies na decisio inicial de produgdo de produtos acabados. Como esse processo pode repetir-se varias vezes, i -cesstnnnsnidioiar-stebahdadr-0-t-asnapaeeietantanenatv- panel enema .~aetsaaiaishonne-t--hyid ttn. neeienn shahaeenehibe-embeml
{osse razoavelmente vavel, de forma que eventuas problemas pudessem ser resolvidos apenas com pequenos ates.
sso obviamente demandaria gum cuidado especial no processo de tomada dessa decisio (# qual depende
fortemente das previsbes de vendas), ao mesmo tempo que deveria ser coerente com os esforgos de vendas que a
empresa pretende fazer, proagindo sabre seu mercado. Tudo isso deveria estar coerente também com as decises de
fapacidade que requerem praz0 mais longo para sua efetvacto (aqusigo de equlpaments ou implantagso de novas
lunidades produtivas, por exemplo). Além disso, para se garantir a eficécla de todo o process, deveria haver um
procedimenta claro de controle e de repanejament,
‘ara dar conta da complesidade que tentamosexpor, um processo estruturadoe hierarquco de planejamento foi
sendo desenvolvido até formar 0 que hoje conhecemos pela sigla de MRP I. Esse processo é to mals complexo &
Abrangente ue o MRP que muitos consderam o nome MP IL inadeguado, pois levaria as pessoas menos informs &
achar que, “Se jtemos © NRE, que grande diferenca esse MP IL pode fazer”, ou “como Jt eros o MRE, sera facile
‘pido implementarmos o NRP Il! airmagoesclaramente equivecadas como poderemos verificar ao longo dest ivr.
‘Mais fi do que tentar agora mudar um nome conhecido mundlalmente¢ procurer transmit, de forma efeaz, os
concelts que fazem do MRP TE claramente a fosofa de planejamento mats afundida ence as empresas, em nossos
dias Esso que tntaremos fazer adiante
ey
422 rina més do RP
© sistema MRP I ¢ composto de uma série de procedimentos de planejamento agrupados em fungbes, Essasfungbes
‘std normalimenteassociadas a mdulos de pacotes de software comertias, desenvol¥idos para suportar esa losofia
de planejamento, Neste livro, vamos usar a terminologla usual de meédulos, para designar as diversas fungoes de
planejamento do MRP Hl; entotant, vale resaltar que, em tese, todas essas fungoes poderiam ser exeeutadas
‘manualmente, prescindindo de ferramentas computacionas, nao fosse a quantdade de dados a serem tratados emt
situagoes reals ssa observagao¢ importante pois, neste livre, vamos nos concentrar nos concetos que emmbasam cada
‘uma das fungoes do MRP T, sem considerar as restrgoes deste ou daquele software comercial em partieula. Vamos
tratar da boa prica de planejamento, dentro da Hlosofia MRP I, que pode estar suportada em sua totalidade 04 no
pelo software que determinada empresa venha 2 adotar ou desenvolver. De fat, muites dos concetestatados neste
livrovao além daquilo que um software poderia fazer (ao menos no nivel aual de desenvolvimento), pls envalvem
questesorganizacionals,poitiase procedimentos multifuncionas de decsdo entre outros aspectos.
-Embora o procedimento mais comum para analisar um sistema hlerarquico de tomada de dclsdes como o MRP IL
Seja partir dos iveis mais alto edesceranalisando cada passo do process, vamos procurarconstruiro sistema MRP I
partnd do é confecdo MRP e agreganda os demals médulos na medida da necessidade. Esperamos que ese processo,
Aesenvelvido com a experlénca didatica para alunos de graduagéo, pés-graduagio e profsionals de empress, fete
visto ea compreensto do todo ao fina
4221 Gtatsbisos
© primeiro aspecto importante para garantir a eficicia do MRP Il & a existéncia de uma base de dados nica, nto
redundant eacurada que integre toda a empresa por melo da informacio. As diversas informagOes necessrias para
processo de planejamento MRP I normalmente so de responsabiidade de setores diferentes que devem abrir mao de
seus controles © bases de dados departamentas, para manter uma tiniea base na qual cada informacio estar
Jgualmente disponvel para toda a empresa. No Capitulo iscutims sobre a importincia da acurcia das informagbes
recessirias a0 MRP e como mantta. Em eaptulos posteriores, voltaremos a tratar desse asuno em relagdo &
Informagbesespecfcas necessrias a outros medulos do MRP
(0s prinetpascadastros necessirios neuer:
= caasiro mestre de tem: contendo InformagBes como eédigo,descrigd, unidade de media, data de eetvidade,
politica de order, fad time, estoque de seguranca, entre outras;
= cadastro de estrtura de produto: contendo as ligagbes entre itens pas e tens filhos, uantidades necessirias dos
fens flhos por unidade do item pal, unidades de medida, cigo de mudanga de engenharia, datas de inicio ©
‘érmino de validade, entre ourasinformagoes
‘= cadastro de locas: onde sto definides os locals dea
Aepartamentos,corredores, pateeras entre outros;
= cadasiro de centrosprodutvos: inluindo ego, deserigao,horério de trabalho, indices de aprovetamento de horas
Aisponivels, entre outros tens:
= cadasiros de calendrios: qu fazem a conversio do calendrio de fébrca no calendéro de datas do ano earmazena
Informagoesdefriados,ferias, entre outras,
= cadastro de roteros:incluindo a sequéncia de operagdes necessirias para afabricago de cada item, os tempos
fssocados de emissdo da ordem, Sl, preparacio,processamento, movimentag,ferramental nesessiio ec.
wazenagem dos itens, ncluindo. unidades fabris,
4222 mae eqnemens plaming «CBP pac eaten ping
© processo MREICRP tem como objetivo geraro plano viivel e detalhado de produsdo e compras. Como vires no
capitulo 5, 0 MRP ¢ 0 médul que, com base na deeisdo de produgao de produts acabados, calcula as necessdades de
materials ou sea, quantidadese momentos de iberagioe veneimento ((érmino) de cada orem de producio,ullzando
para isso informacdes do cadastro de estruturas de produtos, poscbes de estoque epardmetros dos itens. £ um médulo
de clculo que, além de determinaraliberacao de ordens, emit relatris de mensagens te ago, no caso de nao haver
Aisponibilidade de determinados materiais, para que oprogramador possa fazer os austes necessirios na programacao,
apressaro recebimento de materials, entre outras providéncas, 0 relatrio de mensagens de acto permite analisar &
iabildade do plano sugerido pelo MEE, em termos de materials
‘Uma ver verifcada a vabilidade em termos dos materiais,o plano de produgio ¢inserido no médulo de cdleuo de
capacidade, denominado de CHE Esse médulo, como jé fl vite, wilzaInformagies de centros produtves, rotelros ©
tempos, caculando as necesidades de eapacidade para cada centro, perodo a period, gerando um grafico de carga
‘como mostrado na Figura 43, que permite identicarexcests de necessade de capacidade (estoures) ot acosidade,
para que o programador tome at providéncias necessrias em caso de invisbilidade do plano: anteipacio de ordens,
{adiamento de ordens, provisdo da capacidade necesaria, entre outras.
aes dpscidase, x
— 14°15 16 «417 «18 «19
Figura 4:3 Getic de carga gerade pel
Depols de veriiade a viabilidade do plano em termos de capacidade, fazendo-se os ajustes eventualmente
necessiros, 0 resultado sero plano dealhad de materials e eapacidade,contendo a indcagoes de:
‘que e quanto produzir em cada periodo (ou time bucket
‘0 que e quanto comprar em cada periodo (ou time bucket:
assim como as providénciasespeias a serem tomadas pelo programador:
= apressamento de ordens abertas (receblmentos programados) de compras ou produsio;
‘= subeontratago de servigns
1 contratagio de turnos extras de trabalho;
1 solletagto de horas extras, entre ouras.
© fuxo de informagoes que incu esses dols médulos pode ser visuallzado esquematiamente na Figura.
a 8
roteiros, CRP <> MRI
tomes) ! ¥
Plano detalhado
cde materiais e
‘capacidade
(Fate)
estoques:
Figura 4.4 miles Ma eCRP
CConvém comentar que o processo de gerar um plano de produdo viivel nao ¢ t20 simples como pode parecer
‘como os médulos MRP e CRP trabalham separadamente, ea implicito que o plano do MRF nao considera imitagoes de
‘apacidade, que sero posteriorment verificadas no CRP. Logo se ajustes forem necessarios em fungio da anise dos
relatoros de eapacdade, como antesipago ou adiamento de ordens, por exemplo,teremos que Vallar& questio de
rateriais, no MRE, para verifier te, por tm lado, todos of componentes necesrios a ordens antecpadas esto
Aisponives e, por outro, eos itenscujs ordens foram postergadas na ido impedit a abertura de ordens de tens pas,
podendo até afetar a producioe entrega do produto fina
-Enecessirio,portanto, um proceso iterative de anlises de materiise capacidade que, conforme a severidade do
eventual problema encontrado, pode ser simples e feito mandalmente pelo programador, ou complex, requerendo
nova rodida de caculos com o software. Em casos muito complexes, a ini solugdo pode ser voltar ao plano de
produgio de produtos finals, efetuar moaifiagies e Iniciar © processo MRPICRP novamente. F imporante que
procedimentos aequados is especficidades de cada empresa seam definides laramente quando da Implantagio do
"Sstema MRP U, pois ese processo ni trivial eno ha uma recetatinca valida para todos o casos.
‘Navas rodadas de cleus nao pecisam necessariamente ser demoradasecustosas, pls €possvel efeuareileulos
parciais. Ha tes formas biscas de executar 0 planejamento da produgio utlizando © MRP 1: forma regeneratva,
Torma net-change (ou de mudangas liquids) ¢ forma seletiva. Eas diferem na maneiea com que o sistema replaneja as
necessidades de materials com base em mudangas no ambiente produtvo (alteragies de demanda, chegadas de
rmateriais, terminode ordens de produgi ec).
‘Na forma regenerativa,o sistema parte da decisto de producto de produtosacabados,explodindo as necessidades
de predutos em necessidades de materials. As necesidades liuldas 80 completamente recalculadas¢ todas a ordens
de producio e compra (com excego das ordens flrmes ¢ 4 abertas)sio completamente regeradas. Normalmente, 0
procesto regenerativo € processada em Batch e, mesmo com o avanco da tecnologia, ainda envolve volume (©
‘orrespondente tempo) de processamento considerdvel, Por iss, normalmente 0 processamento regenerativa ¢ felto
tipieamente a cada semana (para stuagtes em que as alteragbes no ambiente produtivo sao muito trequentes, como as
Indstrias com producio atamenterepetitivas), quinzena ou mesmo més (para amblentes menos dinrmicos)
A forma netchange 6 diferente. Sempre que ocorre pelo menos uma alteracdo com referéncia a um item. este é
‘marcado™ peo sistema. Essas marcas vaoservir de hase para que o processamento net change rcalcule necessidades ©
sere novamente as ordens apenas dos ites marcados. Com Isso 0 tempo de processamento fea muito reduzdo, J. que
apenas os tens que sotreram ateragdes no periodo so recalulados.
‘Normalmente, as empresas utllzamse dessas duas formas de processamento ~ normalmente processando net-
change diariamente e regeneratvo com a periodicidade ja dlscutida. A razZo para rodar o sistema na forma
Tegeneratva &limpat” a base de informagdes do sistema Caso processemos 0 MRP It apenas no modo net change pot
‘um period muito longo, haverd tendéncia de as ordens fearem mals *plcadas’ com ordens pequenas possivelmente
send geraas para atender a alterabes localizadas. Como o processo regeneratvo parte do programa de produgio de
produtesacabados e regera completamente todas as ordens planejadas,¢possvel 20 sistema, com uma “sao” global,
Teagrupar as necessidadeseplcadas"em um nmero mas eonelso de ordens de produgto e compra
na forma seezv,o programadarelege os itens (ou nivels da estruura de produtos) que deselarecaleular. ssa
forma ¢ partcularmente dl quando os problemas de eapacidade ejou de materials sio razoavelmente complexos,
requerendo o process iterativo com recdleulos, como mencionado, ja que o recalculo de um ou poucos itens & feito
quase instantaneamente. Inelizmente, nem todos 0s softwares comercalmente disponivels oferecem essas trés
possbilidades, sendo que alguns permltem apenas o recilelo regenerativ, © que normalmentepreludiea bastante &
agliade elexibilidace do processo de planejamento
Toda essa discussdo esclarece uma das limitagdes da ligiea MRPICRP que a tora, para determinadas stuagbes,
menos eficaz do que aquela encontrada em sistemas de programacao com capacidadefinita de producdo, os quais, por
melo de simulao, consideram simultaneamente as questoes de materials e eapacidade, gerando um programa de
produgio vidvel nos dois aspectos. De maneira gerl, podemos dizer que o processo MRPICRP de programacio da
\prodhaglo pode sor coneiderado inaderpuade para algumes empresas com processes produtivos que apresentern retelres COMPHLEXOS © moltpios alternatives, restrighes fortes que condicionem 0 sequenclamento Gas Ordens, possibilidade de
Aivsto spl) ou sobreposigao (overlapping) de ordens, entre outtosaspectos. As caracterstieas, 0 funelonamento ea
adequacdo dos sistemas de programagio com capaciade fina, asim como suas posivelsfermas de integragio com os
{demas medulos do MRP I, serdo dscutidos no Capital 9.
(0 processo MRP/CRP € considerado 0 “motor” do sistema MRP 1! por sua caractristea de automagto de cleulo,
‘uma ver que os principals pardmetros esejam definidos e que adiregto principal - plano de produgdo de produtos
acabados-tenhe sido dada, Alem disso, ¢esencialmente um process de planejamento, pos a execugo ver em etapa
Posterior. Normalmente, © MRP{CRP @ executado por elementos dedicados a esse processo, dentro da area de
planejamento da emprese,
© processo que dirge o MRPICRP,geandoo plano de produsao de produtos fina, que seréo dado de entrada para
que o MRP possa executar o céleulo de necessdades, ¢ denominado de Plancjamentormestre da Produgio e seri
Aisutid a seguir.
ey
42235 WS master ptt shale RO ~roh ca apc pling
0 processo de MPSIRCCP ¢ o responsivel por elaboraro plano de produgio de produtos final, item a item, periodo a
periodo, que éo dado de entrada para o MRP. O médulo MPS, ou planejamente-mestre de produsa0 nao é um médulo
essencalmente de cleulo como 0 MRP, mas de romada de decisio. A equacdo bésica do MPS &
‘gif = PoP ends —Caea gc
Isto 6 dados a prevsio de vendas no periodo a eartera de pedidos oestoque Inicio estoque final ¢ fungao da
ecisao de produgao. Essa decisdo tem impliagdes importantes, pois a definicao da produc e,consequentemente, dos
toques de produto finals tem impacto muito grande sobre como a empresa va servr seu mercado consumidor.
As principals informagoes necessrias para aromada de ecisbes no MBS, conforme iusto na Figura 45,80
posigao dos estoques de produtos nals, cuja necesidade de acurdcta jo scutida no Capitulo 3
4 provisio de vendas detalhada produto (nad) produto, discutida mals adlante quando tratarmos da gestio da
ddemanda assunto do Capitulo 7
= acarteira de pedidos jf acetos.
Plano-nestre
Se producto
Four
'SMotuos MPS eRECR
Alm dessas informagbes, ¢ fundamental que haja uma poten de estoques que defina © pape dos estoques de
pradutos acabados: se of estoques vio agir apenas como tma segurange conta as incertezas da demanda eft do
roprio processo produto, ou se os estoques va atuar também como umn “amortecedor” entre a demanda, que pode
varlar no tempo, ¢ a produgto, que desejamos manter 0 mas estvel possivel &existencia de uma poten clara faelta
‘muito toma de deciso do MPS no di a da,
‘Outro aspecto importante para direcionaro plano meste de produsio €o plano de produsto agregado ou de longo
prazo. Esse plano éo resultado de outro processo dentro da filosofa MRP Ul, denominado de S&OP (do inglés, sales &
‘operations planning, ou planejamento de vendas © operagbes) 0 qual seré discutido mals adlante. 0 importante a
resaltarmos neste ponto ¢ que esse plano leva em conta objetivos de prazo mals longo ¢ & definido considerando
decisdes de capacidade que requerem prazos também mals longos para se efetivarem, como implantagio de novas
linhas de produgto, aquisigio de grandes equipamentes, desativagao ou construsto de novas plants. justamente por
Jsso, esse plano de longo prazo ¢ agregado, tratando de familias de produtos e nao de produtos finals espectios.F,
portant, importante gaantirmes que o MPS seja uma desagregagio dese plano de longo prazo, para que as decsdes de
‘urtoe médio azo estejam coerentes com as decides de longo prazo,
‘0 modulo RCCP, ou planejamento aproximado de capacidade, ¢o responsivel por fazer um calcula de capacidade
que, embora sea grossero, pode ser executado rapidamente. Também denominado de célculo de eapacidade de
recursos crtieos, 0 RCCP tem 0 objedvo de apolar a elaboracio de um planowmestre que seja pelo. menos
aproximadamente viel, em termos de eapacidade, izemos aproximadamente viel pols nao é um cleulodetalhado
preciso, ja que para isso seria necssirio processar 0 MRD e o CRE, como visto. Quando diseutimos 0 processo de
andlise de capacidade no CRP, no qual destaamos a dificuldade de gerar um plano vidvel nos easos em que 0 CRP
presenta problemas sérlos de “estouro” de capacidade, menclonamos a eventual necessidade de Vollaf 80 MPS,
‘modifi ereniciar 0 process, Surge, nese aso, a necesidade de, nfo soment saber que modilicagdes fazer para
que o novo MPS possa gerar um plano viel, mas, preferencialmente, gerar um plano que j seja aproximadamente
viivel na primeira vez. O objetivo ¢ gerar um plano que, se apresentar problemas de capacidade no CRP, presente
‘roblemas que possam ser resolvdos com austs, sem a necessidade de volar ao MP.
‘Como pode ser visto na Fgura 43,0 RCCP uli como dado de entrada a relagto de ordens planejadas pelo MPS,
‘ransformando essa “intengdo" de produgio em necessdades de capacidade com bace em uma lista de recursos ciicos
necessiris ao longo de todo o processo produtvo, quer Sea para produzir 0 produto final quer seus componentes,
vinculados diretamente ao produto final e a data de sua produgio (data de abertura ou fechamento da orden). O
resultado ¢ um grfico de carga smlar ao do CRP (veja Figura 4.9), gerado apenas para aqueles recursos considerados
critics: gargals, recursos com ata taxa de utlizacio, recursos cujo aumento de capacidade é dif, muito caro ou
{mpossvel, entre euros. funcionamenta do RCCP sera disetido com mais tale no Capitulo &
oes diesamieaiante punechan ereitennieunenhnanettendiedeeenecia SERENE eeeenneeeTieEEenieees tte Rennie ee ee oe eee ee eee eee eee ae eee) on bane oe Produseo, somo sera ae espersr, fem
srande impacto no desempenho do seforprodutvo, posi definir a necessdade de capacidade periodo a periodo, com
ImplieagSes nos nivels de eciosidade, horas extras necessris, subcontratages ec, Mudangasfrequentes nese plano
de producto geram a necessidade de replancjamentos também frequentes no nivel do MRDVCRE, gerando mudangas no
‘cto de fébriea que normalmente vém acompanhadas de custosadiclonas. Alem disso, a vabilidade do plano esta
condicionada disponibildade, tanto de capacidade como de materia. Tudo iso faz com que area de planejamento
‘stejacompletamenteenvolvida neste proceso.
Por outro lado, a qualidade ds deisto depende fortemente da qualidade da previsto de vendas, assim como do
cempenho da empresa, notadamente da area comercial, em fazer essa previsao“acontecer,nduzindo a auagao de seus
vendedores ¢ representantes comercias,Além disso, na impossbilidade de produzir tudo o que seria desejavel para
tender demanda, sja por falta de apacidade seja de material, alguém tem de decidir em que produtos finals apicar
‘os materiiseeapacidade disponiveis, de modo a melhor atender ao mercado, Obviamente, ninguem melhor doe 8
area comercial para orientaressas dcisbes. Alem disso, se area de producaointeressa nao fazer alteraces frequents
ro plano de produgdo de produtos finals, pelos motvos ja comentados, adres comercial certamentegostaria de propor
alteragdes & medida que seus clientes mudam seus pedidos ejou & medida que a carteira de pedidos real difere da
revista. Vale lembrar que estamos falando de producio e vendas de cada item de produto acabado, considerando
‘modelo, tamanho, cor ou outra caraceristica esperifica que defina determinado item conforme oferecido a0 mercado.
‘Qualquer pessoa que a tenha estado envalvida no process logistico de uma empresa tem umn boa eis da magnitude
dessas mudangas.
Fazer com que tma das areas envolvidas tome sozina a decisio do MPS significa indir @ melhoria apenas de
aspects isolados (redugi de estoques de produto final ou boa wllizagao da capacidade ou bom nivel de atendimento &
lentes ou redugio de estes na produgao) o que certamente compromete desempenho global da empresa. Por isso, €
recomendavel que o processo. de decisGo do MPS seja realizado por uma equipe multifuncional, da qual,
Amprescindvelmente,fagam parte elementos geencias a0 menos as éreas de planejamento e comercial
‘Boa parte do trabalho da érea comercial dentro do MRP Il est relacionada ao melo de gestao da demanda, que
serddacitido a seguir
A224 Geto de demande
‘O concelto de gesto ou admiistragio de demanda nao ¢ muito difundid,tlver por nso ser tial. Quando pensamos
em administra algo, um processo, por exempl, normalmente pressupomos que ele estea, em certa medida, sb nosso
controle. assim com a administragio da produgo, de suprimentos ou logistics. Masse a demanda vem do ambiente
externa & empresa, fora de seu total controle, que pode erescer diminuir ao sabor das forgas do mereado, como
podemos pensar em administra ou gerir a demanda? Segundo esse ponto de vist, todo 0 esforgo, eno, deveria
concentrarse na gestio da produgio ou, sendo mais especfico, do MPS, a partir da melhor estimativa da demanda
tur (notadamente nos ambientes assembly fo order e make to stock. ssa visto ¢inadequada por vias raze:
= Poucas empresas sd0 tao flexiveis que possam, de forma efcinte, alterar substancialmente seus volumes de
produgdo ou o mix de produtos produzldos de um perlodo para © outto, de forma a atender a variaghes de
demands,
‘= Para muitas empresas, prneipalmente as multdiisionais, ao menos parte da demanda no ver do ambiente
fexterno, mas de outras vibes ou de subsidirias, o que permit estorgos de aministragdo dessa demands,
‘= Empresas que tm rlagies de parceria com seus clientes podem negociar quantdade e momento da demanda por
les gerada, de modo a melhor adaptéla a suas possibilidades de produc.
= A demanda de muitas empreses,prinlpalmente as que produzem produtos de consumo, pode ser criada ou
‘modificada, tanto em termos de quantidade como de momento, por meio de avidades de marketing, promogoes,
propaganda, esfrgo de venda, entre ouras.
‘= Mesma empresas que produzem outros tipos de proditos podem exercerinluéncia sobre ademanda por meio de
esforgo de venda, de sistemas indutores de comportamento de seus vendedores e representantes comercas:
sistemas de cots. comissoes varives, por exemplo
-E mediante a funsio® de Gestao da Demanda que area de vendajmarketing insere as informagoes do mercado no
processo de planejamento MRP I Ela inlulvrias alvidades, como previsio,cadastramento de pedis, promessa de
data de entrega, servigo ao cliente distribuigdo fiscaeoutrasatvidades que envolvem contato com os clientes, Evolve
também a gstao de outras fonts de demande, como pecas de reposigo para assstnclaténica, demanda gerada entre
lunidades produtivas, demande gerada por centros de dstrbuigso, entre outras. ssa fungao seré disutida em mals
4etalhe no capitulo 7 entretanto, vale comentar algo sobre os principals requisitos da boa gesto da demanda:
1. Habilidade para prever a demanda: @ muito importante que a empresa saiba wilzar todas as ferramentas
Aisponives para conseguir antecipar a demanda futura com alguma preciso. Ito pode envolver formar e manter uma
Dase de dados histrios de vendas, assim como informagbes que expliquem suas variagdes e comportamento no
passado,utlizar modelos matematicos adequados que ajudem a expicaro comportamento da demanda, compreender
como os fatores ou variavesinternas (promogbes etc) ¢ externas (cima, candies econdmicas et) inluenciam 0
comportamento da demanda, coletarinformagbesrelevantes do mercado e ser eapaz de deivar dai uma estimativa da
ddemanda futur,
2. Canal de comunicago com o mercado: este item poderia estar includ no anterior, mas sua importincla ¢ tio
grande e ele ¢ ta0 negligenciado que vale destacilo. Normalmente, as pessoas que mantém contato com os clientes
(endedores e representantes de vendas) estdo preocupadas somente em vender, desprezando uma fungao
fextremamente importante: a de trazer informagoes dos clientes © clo mercado para a empresa uma base continua ©
permanente. De fato, nfo podemos censurélos, J que mulfo poueas empresas colocam explictamente em suas
atribuigees essa funcdo ou vinculam o desempenho nesta atividade a algum sistema de remuneragio ou
‘econhecimento. Enquant a trabalho de previsto estiversendo feito apenas com base em dados hstriens ou contando
com 9 apoio apenas do pessoal que mantém pouco ou nenhum contato om o mercado, a empresa estara desperdicando
‘uma fonteinesimavel de informagoes para fazer de seu sistema de prevsso de endas um elo efisz dentro do sistema
MRP I
3. Poder de influéncia sobre a demanda: além de tentar prever 0 comportamento da demand, é fundamental,
que a empresa procure influencilo. Essa influéncia pode darse nao so sobre a demanda ja manifesta, negociando
parcelamento de entrega com os clentes, por exemplo(multas vere, esse parelamento ¢ até interessante para o cliente
«que por fata de informagio tabalha com rstriges feels de lote mimo de compra), ow sobre a demand que ainda
val aconteer, incentivando vendedores e representantes de vendas a ferecerem ao mercado determinado mix de
pradutos que melhor ocupe a capacidae, ou snd por melo de promoctoe propaganda,
‘4 Habilidade de prometer prazos: extremamente importante para garanti desempenho em confablidade de
entreg,aatvidade de promessa de prazo também ¢ de responsabilidade de quem faz a gesto da demanda, No sistema
(MP uma ferramenta fundamental para auxllar essa atvidade é océlelo da quantidade disponvel para promessa.
que ¢ discutido em deta no Capiflo 7. Bascamente, esse céleuo leva em conta 0 estoquedisponivel ea producao
planejada para calcular © quanto pode ser prometido aos clientes periodo a periodo, descontando os pedidos Ja
fonfirmados em eaters
5. Habilidade de priorizagto e alocagdo: obviament,o objetivo do planejamento é crar condiges para que a
‘empresa consiga atender a toda a demanda dos clientes. Contudo, se ocorre de no haver produtos suficientes ou se 0s ‘Tecursos @ materiais necessirios nao est4o disponiveis, ¢ preciso decidir quais clientes serio atendidos total ou
parclalmente e qual ter que esperar. Essa decisto ¢ de responsabllidade da dren comercial,
Plage de Fronteira do
cade
Spomtee I sistema MRP I
@ MERCADO
ED Gestao de
won.) >| RCCP [eal MPS Demanda |“) *outrs tontes
‘Sree ¥ dooenenae
Planoesre
‘Seprocuete | (Rosita
Figure 46 MPSIRCCP e gee de derande
A esto da Demand forma com o processo MPSIRCCF,discutido anteriormente, um process nico ¢incegrado,
conforme iustrado pela Figura 46, tendo como principaisatores a areas de planejamento comercial. Dessa forma,
demos dizer que oprocesso Gestao de Demanda(MPS(RCCP é o responsivel pela interface entre o sistema MRP Ie
mercado consumidor
4225S shop or cont - Compas
‘ssesdols méduls sto os esponsdves por garantir que o plano de materals dtathado seja cumprid da forma mals
fel possvel © médulo SFC, ou controle de cho de fabric, &o responsivel pelo sequenciamento das orden, por centro
de produgio, dentro de um periodo de planejamento e pelo controle da produgdo propriamente dit, no nivel da
‘brea le faz a interface entre o planejamento ea fabrica como ustrado pea Fgura 4
Plano detalhado
Fornecedores Fabrica
Fronteira com Frontelra com
© mercado ochio de
fornecedor tabcica
Figura 47 Milos de SFC ecomeas
Sistemas allcergados no planejamento © acompanhamento de ordens de produto, como 0 MRP Ie,
partcularmente, 0 médule SFC, baseiam-se normalmente no principio de que a produqao ¢ do tipo job shop,
rormalmentecaracterizado como uma produgéo com arranjofsieo funcional (recursos agrupados por fungio), em que
(tens tém roteiros de produsio variados, passando por diferentes partes da fabrica onde sofrerdo a sequéncia de
foperagies definda pelo roeiro estabelecido e pela tecnologia envolvida, Esse tipo de producio carscterize
normalmente por longos lad mes (tempos de ressuprimento), nivel de material em proceso relatvamente alto © S80
Dbuseados akos indices de utlizaga0 de equipamentos (normalmente com presenga de fas de ordens para
processamento pelos recurso),
‘Se o médulo de controle defbrica ds sistemas do tipo MRP Il @ adequado a algum tipo de sistema produtivo, esse
tipo € jb shop. Entretant, de maneirageral, 0 uso dos médulos de controle de fabrica dos sistemas MRP Il de forma
esrta Gem que o sistema sla substancalmentealterado pare adequarst ao usuério) tem sido bastante litado, tanto
zo Brasil como no exterior. © alto volume de informacoes de apontamento necessio, informando ao sistema
detathada, requente eprecisamente o que ocorre na fabria parece ndo ser compativel com 3 moderna visio gerencial
de se eliminarem, tanto quanto posivel, as atvidades que nao agregam valor as produtos. lém disso, outra questao a
colocar ¢ a utizagio que o SFC faz dos dadoscoletados, com enfase quase exclusiva na fungto de acompanhamento,
no ausliando a geragdo de programas mals intligentes que aqueles sugeridos pelo médulo MRP.
‘Ness sentido, por um lado, parece haver tendéncia de as empresas tentarem fazer seus conroles de farica de
forma menos formalizada e centralizaa, para isso se ulizando de ferramental mais simples que permita decisbes
locals, como os sistemas do tipo Kanban, por exemplo (ej, no Capitulo 10, uma discusso sobre o convivio do sistema
DMP com o kanban, Por outro lado, em ambient fabris multo complexos, nos qualsh4 varios rteios alternatives,
as decises de sequenciamento das ordens de produgdo sofrem muita restrigbes em func dos tempos de preparacio,
Ho comuns os arificios de divisio © sobreposicio de lotes, comentados anteriormente, pode ser necessria ©
convenient a ado de sistemas de programagto da produgto com eapacidade fina, para que tenhamos um controle
Aadequado das ordens de produgao, aém disso, als amblentes permitam programagoes detalhadas ma inteligentes.
Esse ipo de sistema sera discutid em mais deta no Capito 9
As ativdades do médulo de controle de fabrica SEC comegam com a lberagao da ordem de produce, quando ©
sistema faz alocagao dos materiais a serem utlizados, descontando-os do estoque dsponivel.A partir dal 0 SF permite
«que sejam informados os tempos efetvamente gastos nas operagdes, os materials eftivamenteutlizados, os momentos
de termino de cada operagio, entre outos, para que possamos fazer o controle de ulizagio de recursos, comparando-
‘real e padrio (6 abvio que o grat de controle depend do grau de detalhamento da avidade de apontamento da
rodugio, uma aividade que nao agrega valor dretamente ao produto; loge, necesidade de controle, princpalmente
4e forma centralizada por meio do sistema, deve ser muito bem avaliada), assim como acompanhar a evolugto da
fordem de produgéo a0 longo do decorrer do tead ime, de forma a ideniicar possbliades de atraso que merecarn
atencio especial. Com o fechamento da ondem de produsio, os itens produzides sto transferides para o estoque,
atualizando os registros do estoquedisponivel,conforme mostradona Figura 4
‘Um tipo de informagto erties para o médulo de controle de fabrica sto as mudangas nos planos de materials, como
revisdes de prazos e quantidades entregar das ordens jf aberts. 56 de posse desse tipo de informagio, 0
cstabelecimento de prioridades locals na fabriea pode ser feito de forma precisa e eficaz. Ha importantes interagbes
‘entre o médulo de controle de fibrica e os médulos de planejamento das necessidades de materials (MRP) e planejamento das necessidades de capacidade (CRP). As realimentagoes sao de dois tipos: informagoes de status (posi¢ao
do sistema) e sinais de alert. informagdes de starus incluem onde esto as ordens,contagens de verificagao de
‘quantidades,feehamento de ordens, entre outros. 0s “sinas de arta sinalizam possvels invlablidadesno plano de
‘materials, ito € se € postive, no nivel detalhad,executaro que foi planed deforma mats agregada,
‘© médulo de Compras tem ungio semelhante a0 SFC, controlando a ordens de compra de materia, Como visto na
igura 1.7, esse médul faz a interface entre o planejamento eos fornecedores de componentese matérias-primas Sua
atvidade cobre negoclagao de programagoes de enrega com os fomecedores, abertura das ordens de compra, emissd0
f acompanhamento dos pedides e fechamento das ordens’ de compra, quando do recebimento dos materia,
atualizando os restos de estoque na entrada do almoxarifad (normalmente chamado “recebimento” nas empresas).
Funclonalidades usuais das pacotes de softare sto 0 apoio & avaliagdo de desempenho de fornecedores,
prineipalmente em relagio a prazo ¢ qualidade, follow up de compras, avaliagdo de compradores « suporte &
‘tansferénca eletonica de informagoes (EDD,
4226 StoP-sakecand peat planing
© processo de S80P, ou planejamento de vendas e operagdesé um dos mais importantes etalvez 0 mais neglgenciado
fem empresas usuarias de MBP I. Talvez uma das razdes esta relacionada ao fato de que esse processo nao ¢ apoiado
ladeguadamente pelos pacotes de sofware MRP II disponives. Outro fator importante refere-se ao pessoal que deve
‘estar inclldo no proceso de deciso, pols envolvebasleamente alta diregéo da empresa, dretorlaesuperintendéncta,
as quais normalmente no estio sensibilzadas a respeito da importincia de termos controle sobre o sistema MRP IL
neste nivel. Apesar disso, maise mais empresas no mundo, e também no Brasil tém descaberto as vantagens de realizar
formal e sistematicamente ese processo de planejamento
‘0 SROP é umn proceso de planejmento que tata prinepalmente de decades agregadas que requerem visto de
longo prazo do negocio. A rlagdo entre a agregagao de nformagoes e decisdese 9 horizonte de planejamento fot
aisetida no Capito 1, Essas deisoes podem ser referentes a cantratago e/a demissao de mio de obra, aqusigio de
equipamentos, ampliagao de linhas de producdo, ativag2o e desativarao de unidades fabris, entre outras, ou sea,
decises que exigem um prazo relatvament longo para que se tornem realidade, Todas sss decsbes esto vinculadas
‘ decido de o que, quanto e quando produit no futuro, sendo que, como estamos lidando cont horizons longo, €
‘onveniente que as decsdes de produgio sejam relativas a fais ot grupos de produtos eno a produto especiicos.
Da mesma forma, os periodos considerados no planejamento, normalmente, so mais agregados (meses ou bimestres,
por exemplo
{A equacdo bisica do SAOP é a mesma do MPS, ou sea: festoque fnal = estoque inital + produgdo ~ vedas
revista] eas difrencasbisias eferem-se ao horizonte de planejamento e agregagdo dos dados, como pode sr visto
pa Tabela 4.
Teta 41 Dieeneshiasenteo SSOP eo hs
neta a stor ws
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tenant Tne ‘ene
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scp ogee Savin Cen eu eng ended es
Fiano
‘Alem desses aspectos, 0 SOP fem outra caracteristica importante: a integragio entre diversos setores da empresa,
como manufarura, marketing finangas, engenharia de produto, lgistca, num processo de planejamento que garanta &
‘oerénela das declsoestomadas por essas areas, ao menos no nivel til, Sem um process formal de inegragso entre
fas areas funcionals, a organizagdo incorre em riscos altos de incoeréncia de decisoes que podem certamente
‘omprometero desempenho glabal, Como exemplos de falta de coeréncia entre decisoes de diferentes reas funcionas,
demos mencionar
"= promosao de venda, feta pela Area de marketing de produtos que ainda nao fram langadoshiberados pelo setor de
fengenhariae desenvolvimento de produto;
‘= quando iberados pela engentara, os profutos requerem componente cujos led times no foram adequadamente
considerados, comprometendo mais ainda os prazos de enrega prometdos ao mercado:
"© decisio do setor de manufatura de formar estoque de matéria-prima sem cobertura de capital de giro que fot
ulizado, pelo setor de nangas, para investimento em ativos;
‘= esforgo de vendas do setor de marketing, baseado em mix de produtos deshalancesdo em relagio & eapacidade,
eran ociosidade traso de entrega por parte do stor de manufatura
= descontos de prego e financiamentoa clientes para aumento de faturemento, decdido pelo setor de marketing, com
‘comprometinento da margem brut total eu sem cobertura de capital de giro
|= novo produto em desenvolvimento, plo setor de engenharia e desenvolvimento, que conta com o uso de recursos
fem desativacao pelo Setor de manufatura
"= acio nto planejada de desenvolvimento, pelo setor de vendasimarketing, de novos mercados que geram
necessidade extra de produgéo, que esbarra em resrigbes de fomnecimento de componentes, nao consideradas &
temp.
O ettor que se identiicou com pelo menos algum dos exemplos dados (ou suas variagbes), pode desconflar que sua
empresa ndo tem ot no executa tum procesto formal de SAOP de maneiaeficsz. Talvez sje hora de pensar em fzélo!
‘resultado do SROP, uj processo de omada de decisdoseré mas discutido no Capitulo 5, € um eanjunto de planos
coerentes que servirg de metas a serem perseguidas pela areas envol¥vidas. Os principals 80
= oplano de vendasagreyado (pr tami de produtos),definido deforma coerente com as inormagbes de mercado
fe com at posibilidades de intervensio neste por parte do setor de vendasimarketing, Mas do que uma simples
previsto, sobre a qual depostamos toda a esperanca plano de vendas deve representar a meta que ira direcionar
fodos os esforgos de vendas da empresa
"= oplano de produgao agregado (por fais de produtos),definide em fungio da politica de estoques da empresa ©
caja Vabiidade, onto em termos de capacidade de recursos eiios, como de disponblidade de materials critics,
J tena sido devidamenteanalisada nos nivels de agregagSo coerentes com o horizon de planejamento adotado.
ste plano deverd subordinar o MPS, ou sea, oplano-mestre de producdo de produtosfinais;
"= ocorcamento da empresa para o periodo coberto pelo horizonte de planejamento, devidamente consistente com as
necessidades de formagao de estoques, de producao, de aquisgao de materias, de incremento de capacidade, entre (BO Blano de Introdugso Ge Novos Produtos @ desadivagho de Prockitos existentes, devidamente coerentes com Os
planos de vendas, produao e nanceiro oreamento)
Agra 4. lutea esquematicamente as entrada esidas do processo de SAOP,
f estratégias
bw
S&0P “
\ (Previsdo de)
v v “; “vendas |
ainlsds agregada
fano en
Orgamento ena, Fioae
producao
Egregade
Pe 48 Mt stor
425 stra do sistema HRP
( fuxo de informagoes edelsoes que caractriza sistema MRP I pode sr visto no todo na Figura 4.
-
S&OP Estatégias |
es
Ovamenio | | etogeto Gestao de|
Demanda
a) e
e \>| ROCP ben {rata |
tempos L )
ea" CRP | - i,
Programa de
Rodas fornecedores || “producto
Figur 49 Stems MRP
‘Ness figura, podemos identiiar irs grandes locos dentro do sistema MRP IL
41. © comando: composto pelos nivels mals alts de planejamento (SROP, Gestao de Demanda e MPS)RCCP) que ¢ 0
responsivel por "dirigi” a empresa e sua atuagdo no mercado, E princpalmente neste loco que Fecal a
esponsabildade pelo desempenho competitive da empresa endo portanto um nivel de decisao de ata direcao.
2 0 motor: composto pelo nivel mais baixo de planejamento (MRP/CRE), responsivel por desagregar as decises
tomadas no blaco de "comando”,gerando decisoes desagregadas nos nives requerdos pela execu, use, 0
«que, quanto e quando produair ou comprar lem das decisbes referents a gest da eapaeldade de curtoprazo
3. As rodas: composts pelos meédulos ou fung6es de execuczoe controle (Compras e SFC), responsdves por apolar a
fexecucio detalhada dagullo que fol determinado pelo bloco anterior, asim como controlar © eumprimento do
planejamento, realimentando todo 0 proceso
4251 Gander herria dome
© conjunto dos médulos apresentados forma uma estruura de planejamento herirquico, na qual as decisbs tomadas
nos nivelssuperiores condicionam as decises de nivels infriores. Alem disso, essa estrutura permite vincular ©
planejamento de longo prazo, realizado pelo SAOP, is decisbes detalhadas de curtssimo prazo, gerenciadas
controladas pelo SFC, garantindo alto grau de coeréncia “vertical” entre os diversos nveis de decisdes tomadas na
‘nanufatura. Assim, como podemos ver pela Figura 4.10, os niveis mais altos lidam com horizontes de planejamento mais longos,
periodos de replanejamento malores, dados mals agregados e perodos (me bickts) maiores,enquanto que os niveis
‘mals baixos consideram horizontes de planejamento e periodos de replanejamento mais curtos, além de lidar com
{nformagoes mais desagregadas.
Planeamento! Sop Sop niet, ie \ amt
Capeise main
ReGP
‘CRP
contrat
Compras} [ SFC] coh coum
ssearegcto
Figur 430 Extrude de MRP
‘Um aspeeto importante a consderar & que, normalmente, parte dessa coeréncia vertical ¢ garantida pelo proprio
uso de um Software MRP I, que o vineulo entre a produ de produtos finals ea produgio e compra de componentes
«e matériasprimas ¢ feito utlzando-se as informagdes armazenadas nos arquivos de strurura de produtos. Da mesma
forma, ovinculo entre a produgao de componentes ea execusao das diversas operagdes da fabrcagio flto por melo
os dads de roelro de protuo, também armazenados na base de dados do sistema, Entretant, a coeréncta entre os
ois niveiscontidos no bloco de comand do MRP Il ~S&OP e MPS ~em geal ni ¢suportada por uso de software, mas
por uma diseplina de procedimentos cuja operacao no dia a dia nao ¢ trivial, requerendo a implantagao de um sistema
fe planejamento muito bem desenado Ese © outros fetores chamam a atengéo para os culdados no uso do sistema
MRP I
4252 Wodomn
© primeiro pressuposto para o bom uso do sistema MRP Il éo entendimento de suas earacorsticas. © MRP Il esta
bateado na uilizagio de um software que apoieafilosofia Assim, MRP Ié um sistema no qual atomada de decisto &
bastante centralizada, restando pouca margem de manohra para quem executa as atvidades planejadas, como os
‘operadores de maquina, por exempla prinepio isle ¢ de que tods tentarso cumprir os programas estabelecidos
pel sistema da forma mais fll possvel. sto pode ter implicagbes no nivel de responsabllidade ecomprometimento que
fesperamos da mao de obra, ja que 0 processo de decisao ¢ pouco participative. além disso, © MRP Il € um sistema
considerado passive", vsto que acelta passvamente seus parimetros, como tempos de preparagao de maquina
(includes no tempo de resuprimento),nives de estques de suranga, nivels de refugos, entre outros, nao neluindo
nnenhuma sstemstica de questionamento e melhoria desses parimetros,O MRP I automatiza muito melhora pouco,
como dizem alguns de seus eritcos mais didos. fato é que, por ser passivo e cenralizado ele nao parece favorecer ©
engalamento dos operiris na melhoria do sistema produtvo, assumindo a responsabiidade por grande parte das
‘ecises, delxand os operrios na fungdo de eumpridares” do plano,
Em face dessas caracteristeas,¢ preciso que a empresa que pretenda implantar 0 sistema MRP 1! preveja, em seu
processo de implantagdo,instrumentos(poiiase procedimentos) que assegurem o processo de melhoria continua do
‘stoma produtivo, fazendo refletir nos pardmetros do sistema at melhorias incorporadas. Em outras palavras, &
Importante que oesprito da sofia Just n time” (redugio de desperdiciose aprimoramento continuo) estea presente,
ainda que no uizamos as téenicas JIT de gest de fuxo de materials Kanban) em nenhiuma parte do processo. 0
Capitulo 10 trata especiticamente do uso do sistema MRP I em conjunto com outros sistemas, entre els o Justin cme.
‘Uma dat prinelpais vantagens do MRD Il sua natureza dinimica. £ um sistema que reage bastante bem as
smudangos ssa ¢ uma condigto que se torna mais importante a cada dia, em um ambiente competiivo crescentemente
{urbulento, A mudanga de um item de programa:mestre pote parecer multo simples, mas, na verdade, pode afetar
centenas de componentes. econhecer esse tipo de inluénca sem um sistema do tipo MRP I seria bastante diel para
a maioria das empresas. Essa caractristica faz com que o MRP Il seja especialmente wil para stuagoes em que as
festrturas de produtos sejam complexas, com varios nivelse vos componentes por nivel e em que as demandas
Sejam pouco estivels ou instaves.
Sendo um sistema de informagbesintegrado, que dsponibliza para grande numero de usuérios uma substancial
quantidade de informacées,o sistema MRP I permite uma troca de informagdes que, se bem aproveitada, pode trazer
{numeros beneficios para a empresa que oadote.Enretano, ha o outro lado da moeda, O sistema MRP Item também
importantes limitagoes que devem ser her compreendidas por todos aqueles que o utlizam e que porventuraestejam
conslderando a possbiidade de ulizéo. Um ambiente que uiize MRP It ¢altamente*computadorizado”. Io signin
que, embora uma quantidade muito grande de dados soja posta disponivel, esses dados também precisam ser
{nformados a0 sistema de forma sistemstica (o MRP Indo folea contrles“paralelor?)e com alta preciso, j que ©
sistema depende viseralmentedeles para seus procedimentes. Iso demanda que os envovidos com o uso do sistema
Sejam bastante diseiplinados em seus procedimentos de entrada de dados. Ito nem sempre & Tiel de obter
normalmente representa alteragbes na forma de trabalho das pessoas, que normalmentetendem a ser menos formals
do que o necssério.Fssa mudanca na forma de as pessoas trabalharem colocajustamente sobre as pessoas a maior
parte da preocupagto, quando da implantagto do sistema,
‘Outro aspecto importante se refere &adequagio do sistema MRP 18 empresa, Nao potemos esperar que a logica
cstruturada de planejamento deserita neste capitulo, e dtalhada nos demas, soja felmente adequada a qualquer
empresa e processo produtvo. Dependendo do tipo de processo produtivo (continuo, linha, atch job shop ou por
projetos, da complesidade de estruturas de produtose roteiros, assim como das proridades competiivas da empresa
roGs) meteado(s) em que atua custo, qualidade, velocidade de entreg,confiablidade de entrega eo fexiblldade), &
orm de a empresa esteuturar sen processo de planejamento pode ser diferente, Enecessirio que & empress, com base
fem suas caractersticas especiticas, “desenhe’ o sistema de planejamento que melhor garanta 0 atendimento aos
objeivos defindos para sua manufatura. Esse desenho, felto tomando-se como base determinada flosofia de
planejamento (por exemplo,o sistema MRP i), deverd ser o guia para, ublizando-se o ferramental computacional
‘lsponivelimplantaro sistema de planejamento mais adequado,
se desenho normalmente ¢ elaborado em duas fase, sendo a primeira mais geral, de amplitude macro,
englobando todos os principas pracessos que fagam parte ou que tenham interfaces com o sistema de planejamento,
‘Posteriormente, cada um dos principals processos ¢ sucessivamente detalhado para que possamos chegar ao nivel de Es ee Oe Pe Se, ee Pe Se ee
sgarantir que o desenho do sistema de planejamento, uma vez concebido, no sjaesquecido, perdendo-se no tempo.
‘Tudo 0 que fot discutido faz com que o processo de implantagaoseja uma das malores preocupacdes das empresas
«que pretendem adotar o sistema MRP IL Este tm sido apontado como o maior responsavel pelo ainda grande numero
de insucesos em seu uso e ser discutido em detalhes no tlio capitulo. lém daqueles ja citados, os aspects mas
Importantes que deve ser considerados na Implantaeio de sistemas de RP IL s30 (para um teatamento mals
etalhado sobre a implantagao de sistemas NPT, vejao Capitulo 12
= O-comprometiment da ata dee do: a lmpantagio de um sistema do porte do MRP II sé er chance de sucesso sea
ata diego da empresa estiver comprometida com seus resultados.
© A-educasto eo treinamento: sem divi, os principals responsivelspelas implantagbes de suceso, a educagao em
Conceitos de MRP I, utlizando-e as mais modernasferramentas, e otreinamento n9 uso do sistema dever Ser
fextensvos a todos os usudros iretose indiretos do sistema, em todos os nives feito desde a etapa de escalha do
sistema, passando pela implantagao e até o uso regular
= A escolha adequada de slstema, hardware ¢ software: embora nfo garantam 0 sucesso da Implantagto,escolhas
fadequadas podem prevenir problemas futuros, js que essas decisbes sio difcels de reverter.Infelizmente, a
Imaloria das empresis coloea um peso exeessivamente grande sobre essas declsdes, em fungao do volume dos
investimentos necessrio,reservando pouca atengo para os demats aspects, normalmente mals importantes.
"= A acunieia dos dados de entrada: 0 MRP Il depende viscealmente de uma base de dados acurada e atualizada
CComesar a utllzaro MRP It antes de atingir os nivelsrequeridos de acurdcia de dads ¢assumnir um risco grande de
Aesaeredtaro sistema rapidamente unto a seus usurins, o que €a maneira mals ill de chegarmos a fracasso de
Implantaga. 0 esforgo de consogulrmos os nivelsdesejados de acuidade de dados pode demandar um longo ©
trahalhoso processo de muidangas dle rotinase pracedimentos, o que nem sempre ¢ fill ou barato, Mas € condo
essencal para conseguirmos obter as potencaisvantagens que oistema pode oferece.
© 0 gerenciamento adequado da implaneagde: 0 gerenciamento da implantagio deve ser feito de forma eriteriosa,
culdadosa ecoordenada,conformea melhor técnica de gestto de projets, tomando-seoculdado de envolver todas
as pessoas que terdo contato com o sistema (quer sea como usuarios quer seja como operadores desde as primelras
‘tapas do processo, A eque de implantagio deve contar com a patiipagao de pessoas provenientes de Tos as
fungoes envolvidas; elas devem ser pessoas que tenham bom trinsitoeinfluéncia em seus setres de origem e, se
possvel, devem dedicate oo projeto de implantagdo em tempo integral, Nao devemos nunca esquecer os aspectos
Fhumanos numa implantagao de MRP I. Em hima ands, seu sucesso ou insucesso€ uma fungao direta de como as
pessoas oacetam lida com ele,
© processo de implantagio do sistem MRP I ¢tratado deform bastante detalhada no dtmo capitulo deste ivr,
refletindo a experiéncia dos autores em anos de implantacio desse tipo de sistema. Ele deve ser lido com atengo, pois ©
‘melhor software queodinheiro pode comprar de pouco servia se su implantagao nao fr feta deforma adequada.
43 RESIMO
‘= Bsse capitulo diseue a importincla de expand a viséo do MRF, que é entrada na anise da disponblidade de
materials de produgao, para englobar a verificagao de disponiilidade da capacidade produtiva (equipamentos ©
+ecursos humans). sistemas MRP Il fazem esse papel, orientando as decisdes,n2o apenas de “o que", "quanto" e
“quando” produzir e comprar, mas também “como” produzir e compra.
‘= OMRP 11 ndo pode se resumir a um sistema MRP com cileuo de capacidade produtiva, Hé uma lgica estruturada
de planejamento hierénquico, que pode ser divide em tres grandes blocos
‘= Comando: ¢ o nivel mas alto da hierarquia de planejamento, responsével pr “dirgir” a empresa e sua atuacio
ro mereado send, portant, um nivel de alta direc, Os seus méduls so: SROP ~ Sales and Operations
Planning (etalnado no Capito 5); Gestao e Demand (Capitulo 7 MPS ~ Master Production Schedule e RCCP—
Rough Cut Capaciy Planning (respecivamente, Captus 68)
"© Motor: &o nivel mais baixo de planejamento, composto pelos médulos MRP e CRP ~ Capacity Requirements
Planning (detalnado no Capitulo 8), que desagregam as informagdes do nivel superior e decider a execugto: 0
‘qe, quanto e quando produzir ¢ comprar (ungéo do MRP), além da gestao de capacidade de curto prazo
(Gunga do CRP)
"= Rodas: composta por médulos de exeeugso ¢ controle, apoiando a exeeugso das decshes tomadas no nivel
anterior: Compras e SEC Shop Flor Conroldetaado no Capitulo 9.
44 Uses ETGcos Pam iscussho
1. Qua diferenga entre MRP I MRP I?
12 Taga um paralelo entre evolugio do sistema MRP IIe a evolugto da tecnologia de informatica (hardware e
sofware,
3. Quas os principals médulos que devem estar presentes em um sistema integrado para que possamos consideré0
44 "Nao ha uma ordem preferencial dos meédulos de MIP It que uma empresa deeida adotar. Sao todos totalmente
rmodilares © podem, portanto, ser Implantados independentemente « de forma autocontda” Diseuta essa
afirmacio.
5, Num MRP Io cielo de capacidae ¢ felt a posterior do céeulo de materials. Entretant, na liga hierérqulca do
MRP Io calculo do RECP (roug-
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