UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE ECONOMIA CURSO DE GRADUAO EM CINCIAS ECONMICAS COORDENAO DE MONOGRAFIA

A Profissionalizao da Empresa Familiar

BEETHOVEN DE OLIVEIRA BEZERRA

JOO PESSOA PB 2000

BEETHOVEN DE OLIVEIRA BEZERRA

A Profissionalizao da Empresa Familiar

Monografia apresentada ao Curso de Graduao em Cincias Econmicas, do Departamento de Economia, da Universidade Federal da Paraba, como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Cincias Econmicas.

Orientador: Prof.a Dr.a Lcia Maria Ges Moutinho

Joo Pessoa Universidade Federal da Paraba 2000

BEZERRA, Beethoven de Oliveira A Profissionalizao da Empresa Familiar. Joo Pessoa: Universidade Federal da ParabaUFPB, (Monografia, Graduao em Economia), 2000. 58 p. rea de conhecimento: Economia de Empresas Palavras-chaves: 1. empresa familiar, 2. quebra estrutural, 3. profissionalizao.

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE ECONOMIA AVALIAO DE MONOGRAFIA Comunicamos Coordenao de Monografia e Coordenao do Curso de Cincias Econmicas (bacharelado) que a monografia da aluno BEETHOVEN DE OLIVEIRA BEZERRA, matrcula 9313200, intitulada Profissionalizao da Empresa Familiar, foi submetida apreciao da Comisso Examinadora composta pelos seguintes professores: Prof.a Dr.a LCIA MARIA GES MOUTINHO (Orientadora), Prof. Dr. GUILHERME DE ALBUQUERQUE CAVALCANTI (Examinador), Prof. Dr. IVAN TARGINO MOREIRA (Examinador), e, no dia ___/____/____, s ______ horas, perodo letivo 99.2. A monografia foi ________________ pela Comisso Examinadora e obteve nota ( _____ ). Reformulaes sugeridas: sim ( ) no ( ) Atenciosamente, ____________________________________________________________ Prof.a Dr.a Lcia Maria Ges Moutinho Orientadora ____________________________________________________________ Examinador Prof. Dr. Guilherme de Albuquerque Cavalcanti ____________________________________________________________ Prof. Dr. Ivan Targino Moreira Examinador ____________________________________________________________ Prof.a Ms. Rosngela Jernimo Barbosa Coordenadora de Monografia e Coordenadora de Graduao ____________________________________________________________ Prof. Dr Nelson Rosas Ribeiro Chefe de Departamento de Economia CIENTE: _____________________________________________________ Beethoven de Oliveira Bezerra Aluno

A DEUS, por sua fora e iluminao. minha esposa, filho e amigos, pela compreenso e carinho. A meus pais, Jos Targino Bezerra e Marlene de Oliveira Bezerra, que muito me incentivaram e apoiaram para a concluso do curso.

AGRADECIMENTOS

Professora Orientadora Lcia Maria Ges Moutinho, que deu toda a sua dedicao, apoio e incentivo, para que o trabalho fosse concludo.

Aos meus amigos, pela amizade, respeito e tambm pela corrente de otimismo que incentivaram a realizao desta pesquisa.

Aos meus familiares e em especial minha me, pelo acolhimento e colaborao no desenvolvimento e concluso deste trabalho.

A todos aqueles que direta ou indiretamente deram a sua contribuio para que este trabalho fosse concludo.

SUMRIO

RESUMO ........................................................................................................... viii ABSTRACT ............................................................................................... ix 1 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.4 3 3.1 3.2 4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.2 4.2.1 4.2.2 5 6 INTRODUO ......................................................................................... 10 MARCO TERICO ................................................................................. Conceito de empresa familiar ...................................................................... Pontos fracos e pontos fortes da empresa familiar ............................................ Pontos fracos .............................................................................................. Pontos fortes .............................................................................................. Da administrao familiar administrao profissional ................................... Estrutura de mercado e competitividade ....................................................... 13 13 14 15 17 19 24

METODOLOGIA ..................................................................................... 26 Bases conceitual e estatstica ....................................................................... 26 Modelo economtrico .................................................................................. 28 QUEBRA ESTRUTURAL E A PROFISSIONALIZAO ....................... A Profissionalizao ................................................................................... A ABRATEC como empresa familiar .......................................................... Pontos fracos e pontos fortes da Abratec Comercial Ltda. ............................... Os processos, sucesso e de profissionalizao da Abratec Ltda. ................... Os impactos econmicos da profissionalizao ................................................ A ABRATEC e o mercado .......................................................................... A Hiptese de quebra estrutural da ABRATEC Ltda. ...................................... 31 31 33 35 36 39 39 50

CONSIDERAES FINAIS .......................................................................... 54 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................... 57

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

EMBRACO PIB IBGE CVP

Empresa Brasileira de Compressores Produto Interno Bruto Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica Ciclo de Vida do Produto

LISTA DE TABELAS TABELA 1 Lucro lquido da Abratec Comercial Ltda. no perodo 89/98 ................. TABELA 3 Potencial de consumo anual de compressores hermticos por estado 1996 .......................................................................................................... 45 TABELA 4 Percentual de atuao no perodo 1997.2 a 1999, nos estados nordestinos, incluindo o Maranho ........................................................... 48 TABELA 5 Modelo economtrico .............................................................................. 51 34

TABELA 2 Planilha EMBRACO de formao de descontos ..................................... 42

LISTA DE GRFICOS GRFICO 01 GRFICO 02 GRFICO 03 GRFICO 04 Ciclos de vida da empresa familiar .................................................... 34 Lucro lquido da Abratec Comercial Ltda. no perodo 89/98 ............ 19 Potencial de consumo anual de compressores hermticos por estado - 1996 ................................................................................................. 45 Percentual de atuao no perodo 1997.2 a 1999, nos estados nordestinos incluindo o Maranho .................................................... 48

LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 Teste de Durbim-Watson .......................................................................... 52

RESUMO

A pesquisa trata de relao Empresa Familiar e Empresa oligopolistas. um estudo exploratrio e descritivo que associa o processo de profissionalizao de uma empresa familiar aos resultados econmicos e de competitividade realados na relao desta com seus fornecedores. O marco terico que norteia a pesquisa encontra-se na fronteira entre Administrao e Economia. A primeira fornece a base para o estudo do processo de profissionalizao e a segunda destaca a relao de domnio entre empresas de diferentes portes e que atuam em mercados imperfeitos. O elo entre os dois veios tericos foi encontrado na teoria shumpteriana. Para finalizar foi destacada a hiptese de quebra estrutural atravs da utilizao de um modelo de regresso linear mltipla, que relaciona o lucro com o tempo e variveis dummys que representam os cortes no perodo de 1989 a 1998.

ABSTRACT

This research deals with the relationship between the Familial Enterprise and the Oligopolist Enterprise. It is a descriptive and exploratory study which associates the professionalization process of one familial enterprise to the economic and competitive results emphasized in the relationship of it with its providers. The theoretical mark that guides this research is found in the borderline between Management and Economic Sciences. The first provides the basis for the study of the professionalization process and the latter to highlight the relationship of the control between enterprises of varied sizes that function actively in the competitive market. The link between the two theoretical means was found in the Shumpteriana Theory. To conclude, emphasis was given to the hypothesis of structural breakage through using the multiple linear regression model, which relates the benefits with the time and dummy' variables that represents the cuts in the period that goes from 1989 to 1998.

1 INTRODUO

No Brasil

foi realizado um estudo pelo SEBRAE com o objetivo de

caracterizar o perfil da micro e da pequena empresa brasileira. Ele revelou que 73% destas eram controladas e gerenciadas por famlias (PADULA, 1998: 7-8). No mundo dos

negcios, espera-se que com a profissionalizao a empresa familiar, seja modernizada e fortalecida. Uma anlise dessa modernizao e do seu desenvolvimento enfocando os reflexos econmicos da profissionalizao objetivo principal da presente monografia. Objetiva-se num primeiro plano analisar a importncia sob ponto de vista econmico do processo de profissionalizao da Empresa Familiar. Outro fator importante a ser considerado o processo de sucesso. Em geral, observa-se que se trata de um processo traumtico. O estudo apresenta informaes sobre as medidas tomadas que antecederam a fase sucessria, estuda o ciclo de vida da Empresa Familiar desde a sua fundao, o crescimento, a fase do apogeu bem como do declnio, e alternativas apresentadas para o desenvolvimento da empresa. Acrescenta questes relativas aos conflitos familiares e o seu cdigo de relaes nos negcios. Avalia-se ainda neste estudo, se a profissionalizao da Empresa Familiar um fator importante para sua continuidade e crescimento do negcio. Para tanto,

apresenta-se desde o incio da profissionalizao, o caso de uma empresa familiar cujo

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nome fantasia Abratec Comercial Ltda. Trata-se neste caso, da revenda de compressores hermticos da marca EMBRACO, que fabricado por uma empresa oligopolista, do grupo Brasmotor. Ela detm o ttulo de segunda maior fabricante mundial de compressores hermticos. O perodo estudado se estende de 1989 at 1998. Analisa-se a partir de 1994 o inicio da profissionalizao, e em seguida o rompimento desse perodo com a passagem para a fase profissional. Destaca-se ainda o desenvolvimento de polticas que foram implementadas durante esse processo. A anlise desse desenvolvimento no se restringe aos aspectos administrativos da Empresa, mas amplia-se para anlise econmica. Procuram-se evidncias em torno das seguintes hipteses: 1) a Abratec Comercial Ltda. demonstrou uma melhor capacidade administrativa que se refletiu na expanso do negcio de revenda de compressores hermticos EMBRACO; 2) a relao de domnio entre fornecedor oligopolista e empresa familiar estabelece e impe mudanas estruturais nesta ultima tanto, para avaliar-se o impacto do processo de profissionalizao dessa empresa atravs de um modelo economtrico que indica se houve quebra estrutural no perodo investigado. Para tanto este trabalho esta organizado em quatro captulos alm desta introduo. O segundo captulo contm uma descrio das interpretaes de vrios autores sobre aspectos tericos fundamentais para o entendimento do estudo de caso a ser desenvolvido no quarto captulo. No entanto, o contedo deste captulo centra-se muito mais em aspectos administrativos relacionados mudana estrutural da empresa do que a questes econmicas. Trata-se de um pano de fundo necessrio ao entendimento das questes relativas aos impactos econmicos dessa mudana. No terceiro capitulo, dedicado metodologia, apresentam-se a base conceitual e estatstica, alm do modelo economtrico que sero combinados no captulo seguinte, Quebra Estrutural e a Profissionalizao. Este ltimo se compe de

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duas sees. Na primeira avalia-se o processo de transformao da Abratec Comercial Ltda desde o incio da profissionalizao com base na referncia terica desenvolvida no segundo captulo. Na segunda seo destaca-se a hiptese de quebra estrutural, apoiada no modelo economtrico apresentado no captulo anterior. A quinta etapa da monografia contm as consideraes finais que foram deduzidas ao longo do desenvolvimento da pesquisa. Vale salientar que este pesquisador fez parte do processo de mudana na Abratec Comercial Ltda. e que alguns detalhes includos nesse trabalho resultaram dessa experincia. Portanto, muitos aspectos que fugiriam a observao de um pesquisador externo Empresa puderam ser avaliados e includos como objeto de estudo.

2 MARCO TERICO

O objetivo inicial deste capitulo apresentar uma base terica para a anlise da Empresa Familiar. Ele est organizado em quatro sees: 2.1 (Conceito de empresa

familiar); 2.2 (Pontos fortes e Pontos fracos da empresa familiar) que por sua vez est dividida em duas sees 2.2.1 (Pontos fracos) e 2.2.2 (Pontos fortes); 2.3 (Da

administrao familiar administrao profissional); e 2.4 (Estrutura de mercado).

2.1 Conceito da empresa familiar

Uma companhia (empresa) considerada uma Empresa Familiar, segundo DONNELLEY1 (1976: 4), quando est perfeitamente identificada com uma famlia pelo menos h duas geraes e quando essa ligao resulta numa influncia recproca na poltica geral da firma e nos interesses e objetivos da famlia. Ou seja, aquela que tem sua origem e sua histria vinculadas a uma famlia e que mantm os membros da famlia na administrao. Algumas das principais caractersticas da empresa familiar so listadas pelo autor e servem como referncia para o caso que ser estudado no capitulo 4:

Identifica o que uma empresa familiar, citando empresas como a E. I. Du Pont de Nemours & Company como modelo de organizao bem administrada e bem sucedida.

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os laos de famlia constituem um fator, entre outros, que determina a sucesso nos cargos administrativos; esposas ou filhos dos atuais ou antigos dirigentes mximos encontram-se no conselho administrativo; as aes praticadas por um membro da famlia refletem-se ou acredita-se que se reflitam na reputao da empresa, independentemente de sua ligao na administrao; os parentes que participam da companhia sentem-se obrigados a ficar com aes por razes mais do que puramente financeiras, especialmente quando h prejuzos; a posio do parente na firma influi em sua situao na famlia; cada membro da famlia precisa chegar a um acordo quanto s suas relaes com a empresa ao determinar sua prpria carreira a seguir.

2.2 Pontos fracos e pontos fortes da empresa familiar

O fato da Empresa Familiar, ter na sua administrao familiares, que dificulta o exerccio dos princpios fundamentais que defende a livre concorrncia, a igualdade de oportunidade entre os funcionrios e familiares. Para manter a influncia da famlia, a oportunidade pode ser dada ao menos competente, o que dificulta o andamento da empresa. Alguns pontos negativos como estes so discutidos entre consultores e

empresrios, mas, por outro lado, h casos de grandes Empresas Familiares bem sucedidas. Segundo DONNELLEY, (1976: 6), calcula-se que 20% das quinhentas maiores indstrias relacionadas pela revista Fortune mostram indcios de substancial participao de famlias na administrao ou no capital.

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Em muitos setores, como os de medicamentos, distribuio de bebidas, bebidas alcolicas, publicidade, vendas no varejo e no atacado, bancos entre outros, as firmas ligadas famlia desempenham papel importante ou at central. Algumas organizaes bem conhecidas e bem sucedidas mostram que a administrao familiar deu certo, a exemplo da Du Pont, Segaras, Firestone e Lykes Bros.

2.2.1 Pontos fracos

A viabilidade da empresa familiar no atual mercado muito questionada e criticada, devido ao protecionismo e paternalismo entre familiares dirigentes e dirigidos na empresa2. Essas duas caractersticas so consideradas prejudiciais dos pontos de vista administrativo e econmico. Alm desses pode-se resumir os principais pontos fracos da empresa familiar que esto reunidos no trabalho de LODI (1993), como segue:

conflitos que surgem entre os interesses da famlia e os da empresa como um todo; falta de disciplina, em todos os setores da organizao, com respeito a lucros e desempenho; comodismo de alguns parentes, em se preocupar apenas com o resultado operacional, deixando de lado o processo administrativo, que preciso para se chegar ao resultado; resistncia modernizao do marketing; uso indevido dos recursos da empresa por membros da famlia transformando a companhia num errio dos familiares;

ver AQUINO, Clber. Reinventando a empresa familiar. <http://www.gazetamercantil.com.br>

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emprego e promoo de parentes por favoritismo e no por competncia anteriormente provada.

Em geral, a justificativa da contratao de parentes se apia no seguinte argumento: O certo seria deix-los de fora, mas no posso fazer isso com meus prprios irmos. Alm do mais, se meu cunhado no puder trabalhar aqui numa funo qualquer, simplesmente terei de encontrar outra forma de sustent-lo. (CHRISTENSEN, 1953: 175 apud DONNELLEY, 1976: 5)

Um outro fator, ser considerado como ponto fraco da empresa familiar, a falta de interesse em trabalhar com o marketing. Este fato se traduz em uma das grandes causas da no expanso do negcio, porque o interesse familiar pode conduzir a isso. Ora, com o aumento da demanda acima das expectativas, necessita-se de mais pessoas na administrao para gerenciar os focos de expanso, mas a cultura familiar no aceita que estranhos interfiram em seus negcios. Portanto, a fraqueza no marketing generalizada. H pouco aperfeioamento de seus produtos, de polticas de comercializao, de tcnicas de vendas. Assim, essas empresas tendem a se atrasar em relao aos seus concorrentes e a perder sua posio no mercado. A recuperao de uma boa posio relativa concorrncia lenta e difcil, no podendo em geral ser conseguida pelos mesmos administradores que deixaram ocorrer a deteriorao. Tal situao pode ser resolvida atravs da preparao do sucessor, que ter de seguir novas regras. Vale observar que esses so pontos negativos, que no necessariamente atingem todas as Empresas Familiares. DONNEELLY (1976) explica que isto acontece

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notadamente numa famlia que no soube criar coincidentemente sensos de responsabilidade e de respeito companhia. Deve ser considerado, que muitos dos problemas citados de firmas familiares, existe tambm nas no familiares, como o egosmo humano de estar sempre superando obstculos, a necessidade de prestgio e de aquisio de capital. Se esses itens

ultrapassarem o profissionalismo, qualquer empresa ter dificuldades, portanto, so problemas de administrao que fazem com que as firmas familiares ou no, fiquem estagnadas no mercado, podendo at desaparecer.

2.2.2 Pontos fortes

Algumas vantagens distinguem as empresas familiares das empresas no familiares, uma delas o orgulho pela empresa, a atitude de vestir a camisa, de no ter horrio para sair, levar o trabalho para casa, dispor dos fins de semana para convivncia com pessoas do trabalho. Destaca-se ainda entre outros aspectos fundamentais ao xito de empresas familiares:

a disponibilidade de recursos financeiros e administrativos impossveis de se obter de outra forma, devido a sacrifcios feitos pela famlia; importantes relaes comunitrias e comerciais decorrentes de um nome respeitado; sensibilidade pelas responsabilidades sociais; o nome da famlia pode ter grande reputao no estado, na regio ou no pas inteiro, funcionando como uma cobertura econmica e poltica; um sistema de deciso rpida.

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A dedicao, a reputao e a lealdade tambm so destacados pelo referido autor como pontos positivos encontrados nas empresas com administrao familiar. Muitas empresas do tipo familiar ou no passam por crises financeiras, algumas at fecham (DONNELLY, 1976: 8). Mas, a diferena das solues adotadas por eles para sair da crise, so os sacrifcios pessoais que algumas vezes encontram-se baseados na lealdade famlia. Essa fora tem sido responsvel pelo funcionamento ininterrupto da empresa, e tem permitido que os compromissos sejam cumpridos. Muita crtica se faz a administrao de famlias proprietrias que herdam cargos da maior importncia com pouco ou nenhuma esforo de sua parte. Pouco se reconhece, entretanto, o esforo do administrador de famlia proprietria que assume a direo de uma organizao por demais confusa ou quase irrecupervel, incapaz de atrair o interesse de um estranho que seja competente. A reputao da famlia considerada muito valiosa, pode exercer uma influncia benfica nas relaes com a comunidade. Em muitos casos, quando a empresa esta passando por uma crise financeira, a reputao da famlia um fator importante na obteno de emprstimos de bancos locais. Os bancos acreditam que seus riscos so diminudos pela sua experincia com a gerao anterior. A compreenso da contribuio que uma famlia pode dar ao poderio da empresa a longo prazo, a anlise das fraquezas presentes e a imposio de restries orgnicas para controlar tais problemas so todos aspectos enfrentados por administradores de empresas familiares. O importante compreender que o sucesso da administrao da empresa familiar no se origina da delegao de poderes, mas, do seu profissionalismo. Tudo tem incio com o processo de sucesso familiar.

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2.3 Da administrao familiar administrao profissional

Baseado em algumas centenas de estudos de caso sustenta-se a tese de que as sementes da destruio esto dentro da administrao do prprio fundador e da famlia, ou que a sobrevivncia da empresa est na capacidade da famlia administrar as suas relaes com a firma e evitar as foras centrfugas nas fases da sucesso (LODI, 1987). O conceito do Ciclo de Vida do Produto (CVP), oferece um grande poder explicativo, desdobrando as quatro fazes do ciclo de vida da empresa familiar (LODI, 1987: 5). A sua fundao, crescimento, apogeu e declnio, podem ser ilustrada no GRAF. 1.

Apogeu Declineo

Cresciment o

Fundao

GRFICO 1 Ciclos de vida da empresa familiar FONTE LODI, 1987.

O fundador quem desenvolve o negcio. A grande maioria, veio da pobreza e encontrou na firma um meio de expresso pessoal, ter uma carreira de sucesso, no entanto, o fundador tem como caracterstica dificultar a profissionalizao. Eis o porque algumas empresas no sobrevivem ao fundador.

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A fase do crescimento depende principalmente do executivo, e do acerto na escolha de um produto que por muitos anos, permanea como gerador da riqueza (LODI, 1987: 4). A fase do apogeu o momento que a empresa reconhecida pelos seus servios prestados, a fase do reconhecimento social. a etapa em que toda sua estrutura j esta bem montada. Nesse caso a empresa j necessita de uma diversificao maior de produtos e de uma definio estratgica de mercado. Quando isto no ocorre, o declnio se torna mais prximo. A fonte criativa do negcio (fundador) se desestimula, e as decises passam a ser lentas. nessa situao de transio que o processo sucessrio se inicia. Ou seja, um sucessor despreparado apressar fatalmente a fase do declnio. Nesta ltima fase, a empresa pode tomar dois rumos, o declnio ou uma retomada do crescimento. Isso depender da liderana exercida. A retomada do crescimento esta relacionada com a escolha do prximo presidente. nesse ponto que o sucessor, tem a funo de iniciar um novo ciclo econmico de sua empresa. Anteriormente, tudo teve inicio com inovaes tecnolgicas introduzidas pelo fundador, empresrio empreendedor3. A funo de empresrio somava-se a de combinar fatores produtivos de forma inovadora. Esses

empresrios em via de regra, eram tambm capitalistas e freqentemente eram vistos, como ainda hoje, no caso de estabelecimentos menores, como seu prprio perito tcnico. Chamamos empreendimento realizao de combinaes novas; chamamos empresrios aos indivduos cuja a funo realiza-las (SCHUMPETER, 1961).

Teoria do empresrio inovador de Shumpeter, essas inovaes se estendem em cinco categorias de fatores como: a fabricao de um novo bem, introduo de um novo mtodo de produo, abertura de um novo mercado, a conquista de uma nova fonte de matrias-primas e a realizao de uma nova organizao econmica, tal como o estabelecimento de uma situao de monoplio.

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Deste modo, a funo essencial do empresrio, era de ser audacioso, ter novas propostas de inovao tecnolgicas, levar a cabo combinaes inovadoras. No entanto, quando a fase de inovao tecnolgica esgotada, a evoluo dos negcios no mundo capitalista impe a mudana desse quadro, de modo a substituir a figura do fundador inovador e ecltico por um administrador, o sucessor. O sucessor pode ser um filho, genros, esposa ou qualquer outro membro da famlia que tenha a responsabilidade de permitir a continuidade do negcio. 4 A base do futuro sucessor a educao que ele recebeu de sua famlia, a vocao despertada por de seus pais. Pode-se observar em algumas famlias a preocupao de alguns valores ou comprometimento com a atividade do fundador. O futuro sucessor, no pode comear j na administrao, tem que iniciar no setor de operaes e depois subir pela hierarquia. O sucessor no tem que ter o perfil do fundador, caso tenha, poder comprometer a continuidade do negcio. O perfil ideal do sucessor aquele que consegue aliar uma educao administrativa formal com uma vivncia prtica, mas acima de tudo, entende que o seu papel administrar uma obra que muitas vezes precisa ser melhor estruturada, principalmente na fase de crescimento, onde os fundadores falham. Para continuidade do negcio, preciso que o sucessor tenha motivao para o negcio, gostar do ramo de negcio da empresa, no assumir o cargo apenas para no desagradar os pais, ou ento falar a velha frase de esperar o velho morrer para fazer a gesto que gosta (BERNHOEFT, 1989). Outro fator importante a conquista de seu espao entre os familiares, mostrando que capaz e competente, obter o apoio claro e transparente das pessoas da estrutura familiar. A sucesso familiar o ponto mais

BERNHOEFT, 1989: 47-73. Ver parte sobre sucessor e de perfil do sucedido.

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importante para a sobrevivncia da empresa, seguido da profissionalizao. Com ela alguns problemas so sanados e a expanso da empresa assegurada em tese. O grande conflito na sucesso, quase sempre resultante de problemas estruturais da famlia cuja razes esto h 20 ou 30 anos atrs. A sucesso determinada a longo prazo pela maneira como os pais constituram e educaram a famlia, preparando-a para o poder e a riqueza. Os parentes no so os melhores scios. preciso que exista personalidade empresarial em algum membro da famlia que se sobreponha. Uma

sucesso bem estruturada deve ser conduzida em perodos de 3 a 5 anos, segundo LODI (1987). Segundo Lus B. Barnes e Simon Hershon:

O principal problema da sucesso e da profissionalizao que, historicamente, a maioria das empresas tendem a se apoiar muito mais na psicologia familiar e pessoal do que na lgica empresarial. (BARNES & HERSHON apud BERNHOEFT, 1989: 44) O processo de sucesso familiar considerado um dos fatores mais importantes, para continuidade e expanso do negcio. A idia que com a sucesso a empresa pode mudar sua vocao de estacionria para uma empresa crescente, posto que, com os fundadores, a pretenso de crescer esbarra no comodismo, e na falta de vocao empreendedora de expanso do negcio. Segundo BERNHOEFT (1989: 73-76)5, o sucessor tem a funo de dar continuidade e desenvolver seu empreendimento, e no pode comparar-se com o sucedido ou tentar imit-lo e super-lo, pois o perfil do fundador completamente diferente do sucessor.

Ver sobre a condio do sucessor ao sucedido.

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As empresas que se mantm estagnadas, so aquelas que se opem as mudanas que o mercado exige, como competitividade e profissionalismo, utilizando prticas e comportamentos antigos, correndo o risco de comprometer seu crescimento e de at mesmo desaparecer. A sucesso surge, deste modo, como uma imposio do sistema capitalista moderno, que se caracteriza por uma organizao de mercado imperfeitos, crescentemente concentrados, oligopolizados (ver seo 2.4). A sucesso um projeto de mudana profunda, englobando mudanas filosficas, de viso, de ideologias, polticas, estratgias, estilos de gesto, alteraes estruturais e culturais. Sem dvida a Empresa Familiar precisa ser profissionalizada ainda sob a gesto do fundador. Mas a profissionalizao no o termo contrrio a sucesso. So conceitos complementares, uma boa profissionalizao consolida-se com uma sucesso bem-feita e vice-versa, porm uma profissionalizao no duradoura se, por cima dos profissionais, a famlia no tiver conseguido equacionar a sua crise de liderana, com o envelhecimento do fundador. A sucesso com xito no s um complemento, o feliz complemento do processo de profissionalizao. Tais crticas so aceitveis, pois a grande maioria das Empresas Familiares tm essas caractersticas, e que esto estagnadas no seu mercado local. Empresas que tomaram outra postura, optaram por rumos diferentes, como casos j citados, a Du Pont e a Firestone, que so empresas consolidadas no mercado atual.

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2.4 Estrutura de mercado e competitividade

Como foi dito anteriormente esta monografia tem carter multidisciplinar, trabalha-se na fronteira entre a Administrao e a Economia. Portanto, aps a

apresentao do marco terico que servir de referncia para a primeira parte da pesquisa emprica desta monografia passa-se a desenvolver, nesta seo a base terica para analisar na segunda parte do estudo de caso do captulo quatro, que trata dos efeitos econmicos da profissionalizao da Abratec Comercial Ltda. A Abratec Comercial Ltda., tem como principal fornecedor a EMBRACO, uma empresa oligopolista, no setor de compressores hermticos, considerado o segundo maior fabricante de compressores, perdendo essa liderana para a empresa sueca Eletrolux. O oligoplio a forma de organizao de mercado em que h uns poucos vendedores de uma mercadoria. A Embraco apresenta caractersticas que permite

classifica-la como oligoplio diferenciado, conforme ser visto no captulo 4 da seguinte forma. Diz-se existir oligoplio quando mais de um vendedor estiver no mercado, porm quando o nmero no for to grande a ponto de se poder negligenciar a contribuio de cada um. Cada vendedor deve quase reconhecer que suas aes afetam seu rival, e o ltimo reagir quase certamente a quaisquer medidas que o afeta diversamente (FERGUSON, 1994). A interdependncia entre as empresas da indstria a caracterstica mais importante que separa o oligoplio das outras estruturas de mercado. interdependncia o resultado natural do pequeno nmero, isto , Esta

como h poucas

empresas em uma indstria oligopolstica, quando uma delas baixa seu preo, faz uma campanha de publicidade bem sucedida ou introduz um modelo melhor; a curva de

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demanda que os outros oligopolistas enfrentam vai se deslocar para baixo. Conseqentemente, os outros oligopolistas reagem (SALVATORE, 1977). Na viso neo-shumpeteriana, a atividade econmica voltada para o lucro, e este virtualmente condenado diluio na ausncia de inovaes lato sentu, vistas como novas oportunidades de abertura de espaos econmicos passveis de apropriao privada, isto , de criao de vantagens competitivas que possam ser convertidas em lucros monopolistas, temporrios ou no. Assim a concorrncia o processo bsico de interao das unidades econmicas em busca do lucro, mediante permanente esforo inovativo da diferenciao dos concorrentes [...] da qual se destaca a dimenso ativa, transformadora, e no apenas a usual dimenso passiva, de ajustamento e eliminao de lucros extraordinrios [...] Ora, sendo a competitividade um atributo da concorrncia em alguma medida, o grau em que tais vantagens competitivas so geradas e sustentadas, sua relevncia terica igualmente posicionada num lugar central, estratgico para a anlise e para poltica. (CASTRO et al, 1998: 73-74). Portanto a competitividade, suas estratgias so advindas da concorrncia, fazendo com que empresas tenham uma capacidade inovativa constante (tecnolgicas e produtivas), so decisivas para as empresas desenvolverem seu potencial, naturalmente diferenciado.

3 METODOLOGIA

O objetivo especifico deste captulo, apresentar um mtodo para identificar os efeitos econmicos da profissionalizao. Atravs de dados como o lucro liquido, da Abratec Comercial Ltda., inseridos no modelo economtrico, a seguir procurar-se-,

verificar no prximo captulo, se houve o rompimento estrutural na empresa por ocasio da passagem da fase no profissionalizada, para a fase da profissionalizao. Para tanto, o presente captulo est organizado em duas sees. Conceitual e Estatstica e na segunda desenvolve-se o modelo economtrico. A Base

3.1 Base conceitual e estatstica

O comportamento do lucro lquido importante para toda a classe empresarial. Isto implica em maximizar a diferena em receita e custos. O lucro lquido referente ao perodo de 1989/1998, da empresa familiar Abratec Comercial Ltda., que ser utilizado no modelo economtrico j mencionado necessita ser qualificado e conceituado, como segue. A regra de maximizao do lucro portanto:

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L = Rt - Ct, R > C

(6)

Onde o lucro (L) a diferena entre a receita total (Rt) e o custo total (Ct), que deve ser maximizado sob a condio da receita maior que o custo. Descriminando essas variveis tem-se: A receita total (Rt), representada pelo valor da venda de seus produtos, que corresponde a multiplicao das quantidades vendidas pelo respectivo preo.

R = P.Y

Onde a receita (R) igual ao preo (P) multiplicado pelo produto real (Y). O custo total (Ct), pode ser classificado da seguinte forma:

Ct = Cf + Cv

Onde o custo total (Ct) igual a soma do custo fixo (Cf) com os custos variveis. No curto prazo, alguns fatores de produo so considerados constantes como mquinas, equipamentos e instalaes. O custo varivel corresponde s despesas

tributrias, despesas com salrios e despesas financeiras. 7

6 7

Ver, LEITE, 1994: 385-387. Sobre regra de maximizao do lucro. Financiamento com bancos e fornecedores com o juros atribudo ao prazo de compra solicitado.

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3.2 Modelo Economtrico

O modelo economtrico a aqui exposto admite o lucro lquido da Abratec Comercial Ltda., como a varivel dependente, e o tempo (t) decorrido no perodo de 89 98, como varivel explicativa, alm de uma varivel dummy8 que tem a funo de melhorar a equao do modelo, indicando a ocorrncia ou no de evento, ou presena ou ausncia de uma condio. Ela assume dois valores no modelo, o zero e o nmero 1, cada um indicando situaes diferentes. Portanto a varivel dummy aqui utilizada ter incio em 1989, com zero at 1993, e a partir 1994, ano do provvel profissionalizao passar a ser 1, marcando a ruptura entre a fase familiar e o incio da profissionalizao da Abratec Comercial Ltda. A regresso mltipla a ser utilizada pode ser expressa da seguinte forma:

YL = 1 + 2 T + 3D(t t*)

Onde o YL representa o Lucro lquido para determinado ano, o t representa o tempo decorrido e o D a dummy, que marca o ano da ruptura. Os elementos restantes da equao, so parmetros desconhecidos 1, 2, 3, que descreve como o lucro lquido (YL) depende do tempo (t) e da varivel dummy. No modelo de regresso mltipla, o

paramento intercepto, 1, o valor da varivel dependente quando cada uma das variveis independentes, exploratrias, toma o valor zero. Em muitos casos esse parmetro no tem interpretao econmica clara, mas est quase sempre includo no modelo de regresso, auxiliando na estimao global do modelo e na previso.

MATOS,1997:107. Conceito da varivel dummy.

29

O parmetro 2 do modelo mede a variao no valor da varivel dependente, para uma variao unitria na varivel explicativa, quando todas as outras so mantidas constantes. O parmetro 3, descreve a resposta, ou reao. O t-Statistic, R-square, Adjusted R-squared, Prob, juntamente com DurbinWatson stat (MATOS, 1997: 88-137), sero analisados no captulo 4. O t-Statistic tem a finalidade de testar o efeito de cada uma das variveis explicativas sobre a dependente e ou no estatisticamente significante. Sua definio dada por;

ti =

bi bi si

Onde si, o erro-padro, que mede a disperso da estimativa do parmetro, indicada pelos dados amostrais. Assim, quanto mais expressivo o efeito for de Xi sobre Y, menor ser a disperso si. A probabilidade testa o nvel de significaria. O R-square, mede a parcela de variao da variveis explicativas sobre a dependente, ou seja quanto maior o R2, maior o grau da confiabilidade da varivel explicativa sobre a dependente. A fim de tornar o R-square compatvel, utiliza-se o Adjusted R-square corrigido. Trata-se de expressar o R-squared em termos de varincia e no de variao. Portanto chega-se a definio do Adjusted R-squared, fazendo-se manipulaes algbricas.

R2 = 1 - (1 - R2)

n-k-l k

30

onde k o numero de variveis explicativas do modelo, e n o tamanho da amostra. O estatstica F, utilizada para testar o efeito conjunto das variveis explicativas sobre a dependente, ou seja serve para verificar se, pelo menos, um dos X (9) explica a variao de Y. (10) Desse modo a hiptese nula (H0) indicar que nenhum dos X afeta Y,

enquanto a hiptese alternativa (H1) assegura que, pelo menos, uma das variveis explicativas influenciar a varivel dependente (Y). A estatstica F definida por;

Fk; n - k - l =

R2 1 - R2

n-k-l k

onde k e (n - k - 1) so respectivamente, os graus de liberdade do numerador e do denominador, os quais serviro para localizar na tabela de Distribuio F os valores crticos de F, dado um nvel de significancia. O teste de Durbim Watson, o mais comum para diagnosticar a autocorrelao serial da primeira ordem que ser analisado no capitulo 4. O software economtrico utilizado para esta analise, foi o EVIEWS .

10

X a varivel explicativa. Y a varivel dependente.

4 QUEBRA ESTRUTURAL E A PROFISSIONALIZAO DA ABRATEC COMERCIAL Ltda.

Nesta etapa da monografia analisa-se o processo de profissionalizao da Abratec Comercial Ltda., para em seguida avaliar as evidncias sobre a hiptese de quebra estrutural. Portanto, est organizado em duas sees: 4.1 (A profissionalizao da Abratec Ltda.) e, 4.2 (Os impactos econmicos aps a profissionalizao). Toda essa anlise necessria porque tem como objetivo, saber se, com o incio da profissionalizao da Empresa Familiar, houve resposta no comportamento dos negcios. Ou seja, o objetivo deste captulo mostrar se a profissionalizao da empresa, pode torn-la mais lucrativa e competitiva como qualquer empresa no familiar bem sucedida.

4.1 A profissionalizao da Abratec Comercial Ltda.

A profissionalizao o processo pelo qual uma organizao familiar ou tradicional assume prticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas; o processo de integrao de gerentes contratados e assalariados no meio

32

de administradores familiares, a substituio de formas de contratao arcaicas ou patriarcais por formas assalariadas (LODI, 1993). Tomando como fio condutor terico para a anlise da profissionalizao da Abratec Ltda., os aspectos abordados no captulo 2, desta monografia, organizou-se esta seo em subsees: 4.1.1 (A Abratec como empresa familiar), na qual identifica-se as caractersticas da Abratec como empresa familiar, e 4.1.2 (Pontos fortes e fracos da Abratec Ltda.). Neste caso procura-se identificar em que condies a empresa se

encontrava por ocasio da profissionalizao e finalmente, em 4.1.3 (Os processos de sucesso e de profissionalizao da Abratec Ltda.). Dois pontos bsicos foram decisivos para o incio da profissionalizao da Abratec Comercial Ltda.:

a integrao de profissionais no familiares na gerncia de setores da empresa;

a dotao de prticas administrativas mais racionais;

No plano da delegao de autoridade, a empresa familiar Abratec Comercial Ltda. ainda apresenta formas conservadoras, ou seja, no d autoridade plena e exige mais responsabilidade dos empregados. O profissional da empresa reconhece que tem uma responsabilidade muito maior do que autoridade que lhe foi conferida. Esta autoridade s vira com o tempo e com o subjetivo conceito de confiana e lealdade. Na empresa familiar no h espao para autoridade, pode-se conquist-la com o tempo.

33

4.1.1 A Abratec como empresa familiar

O perodo estudado da Abratec Comercial Ltda. se estende de 1989 1998, no inclui seu perodo de fundao em 1979. importante estudar a partir do inicio da profissionalizao em meados de 93/94. A Abratec Comercial Ltda. tinha seu proprietrio fundador no comando da empresa at 1990, vindo a falecer no mesmo ano, quando assumiu a sua esposa, a majoritria das aes, em conjunto com seus quatro filhos. Destes dois so bacharis em Economia e Administrao. Nesse perodo (90/93), a Abratec Comercial Ltda. no dispunha de um setor de almoxarife, no tinha um local de armazenamento organizado, atuava com um corpo de funcionrios pouco qualificados e com apenas alguns deles treinados, no existia um planejamento estratgico de custos nem to pouco de filosofia de trabalho definida, todos o funcionrios trabalhavam em todas as etapas do processo de produo. Para ter uma idia mais clara da situao, o vendedor do setor de atacado, fechava a negociao, separava a mercadoria, a embalava e depois a liberava. A questo familiar naquele momento estava ligada fortemente ao protecionismo, pois ainda no havia sido definido o provvel sucessor. O comrcio da empresa era voltado para prestao de servios em toda a linha branca11, e vendas no varejo. No entanto, as mudanas foram ocorrendo no sentido de iniciar a profissionalizao, mas ainda no eram suficiente. A falta de planejamento financeiro, e de apurao de custo alm e de outros procedimentos de contabilidade, tornavam o lucro um resultado totalmente fortuito e no planejado.

11

Todos os produtos destas marcas Cnsul e Brastemp (refrigeradores, foges, lavadoras, frzeres, microondas, secadoras, lava-louas e condicionadores de ar).

34

No ano de 1993, a empresa j dispunha de uma estrutura fsica bem organizada. Havia informatizado todos os processos operacionais, porm no tinha um controle rgido do estoque de materiais, no tinha o valor real da despesa e receita, portanto, o lucro era supostamente positivo. possvel observar seu comportamento ao longo do tempo. Segue a tabela de lucro lquido da Abratec Comercial Ltda., que sero includos no modelo economtrico desenvolvido na seo 3.2 do captulo anterior. Por ela pode se observar que na TAB. 1 e no GRAF. 2, o aumento da lucratividade em 1990 e 1991, mas, teve uma reduo drstica em 1992. Com o inicio da profissionalizao no decorrer de 1993, a empresa alcanou melhores ndices na varivel lucro. Comprovando uma quebra estrutural no perodo 93/94 TABELA 1 Lucro liquido no perodo 1989 a 1998 (em R$) ABRATEC 1989
Lucro Liquido

1990

1991

1992

1993
4.17

1994

1995

1996

1997

1998

22.568 48.427 37.252 -0.01

54.849 88.311 55.581 26.620 31.160

FONTE: ABRATEC COMERCIAL Ltda.. OBS.: Esses dados foram coletados, diretamente com o setor de contabilidade e convertido em moeda corrente de 1998.
90.000 80.000 70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0 -10.000 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

GRFICO 2 Lucro liquido no perodo 1989 a 1998. FONTE A partir da TAB. 1.

35

A empresa no perodo 93/94 tinha grande atuao na prestao de servios, no entanto apresentava barreiras s exigncias de mercado(pontos fracos), ao lado de atributos positivos (pontos fortes) como pode ser visto a seguir:

4.1.2 Pontos fracos e fortes da Abratec Comercial Ltda

A empresa desde a sua fundao, cresceu bastante, passou a ser muito bem conceituada, pela qualidade de seus servios prestados. Mesmo assim, pode-se identificar alguns pontos fracos. Pontos fracos: o protecionismo familiar; quando empregam um parente sem as devidas avaliaes , que foram usadas para contratar os no familiares; absorve erros do parente na empresa, e no critica-os (apenas o diz, para ter mais cuidado); manter parentes totalmente improdutivos na empresa, servido apenas para comentrio nocivos; comodismo administrativo de alguns parentes; parte da diretoria conservadora.

As dificuldades da Empresa Familiar so inmeras, tanto no que se refere ao lado financeiro como hierrquicos. Mas essas desvantagens foram melhoradas ou

resolvidas em parte, pelo sucessor, com novas polticas administrativas, e novos conceitos de custos, ao iniciar o processo de profissionalizao, identificando e potencializando os pontos fortes abaixo citados.

36

Pontos fortes: tem uma organizao interna leal e dedicada; mantm um grupo interessado e unido de administradores e acionistas; continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de focos de ateno da empresa; rapidez na tomada de decises; oportunidade de ganhos salariais; tem reputao municipal e regional na rea de linha branca; reconhecida pela seriedade com que trata os clientes.

4.1.3 Os processos da profissionalizao e de sucesso

O processo de profissionalizao teve inicio em meados de 1994, quando seus dirigentes12 j haviam procurado o SEBRAE para uma consultoria e implantao de uma gesto profissional atravs de desenvolvimento do Manual de Organizao e Mtodos. Tinha como finalidade de estabelecer as linhas bsicas da estrutura orgnica da Abratec Comercial Ltda., identifica a natureza e a competncia dos seus principais setores, observando as disposies legais, estatutrias, regulamentares e a poltica de organizao determinada pela direo da sociedade. Com uma gesto quase definida, e uma vocao empreendedora de um dos acionistas13, iniciou-se o processo de profissionalizao da empresa, baseado nas seguintes mudanas:

12 13

Dirigentes antigos, os filhos do fundador. Se destaca como provvel sucessor.

37

do estilo gerencial adotado pelo empreendedor e seus gerentes; da estrutura organizacional; do nvel de formalizao dos sistemas administrativos; do grau de engajamento do patro -proprietrio na conduo do negcio;

Colocadas em prtica, foi feita uma completa modificao da gesto anterior. Foram inseridos o processo de delegao de poderes e responsabilidades a seus gerentes, um maior grau de formalizao dos mecanismos utilizados para o controle das atividades no interior da organizao. Em suma houve um processo explcito de estabelecimento das polticas, dos objetivos, dos planos e programas, dos critrios de avaliao e de recompensa no interior da empresa como por exemplo, aumentos salariais. Alguns sistemas foram postos em prtica na gesto da empresa Abratec Comercial Ltda. Passou-se a organizar, coordenar e controlar as aes coletivas dos setores envolvidos. Por outro lado, cada setor passou a realizar as atividades que lhes foram determinadas. Optou-se assim pela diviso de trabalho entre os setores. Isto

facilitou a anlise crtica de desempenho, e a postura competitiva de cada setor. Com esta diviso, os setores passaram a ter uma atuao independente dentro da prpria empresa. Cada setor passou a controlar seus custos, a contratar funcionrios, a estabelecer polticas a serem analisadas e, a enviar relatrios semestrais dos seus indicadores. Com esses dados o gestor passou a estabelecer o planejamento estratgico para o ano seguinte, estipulando os ndices a serem atingidos, no somente de custos, mais inclusive de faturamento e de expanso de mercado para o prximo ano. Tudo isto possibilitou ao novo gestor pleno conhecimento do mercado da empresa, bem como tornou possvel relacionar uma eventual queda nas vendas, ocasionada por efeitos de algumas polticas do governo, tais como um alto ndice de desemprego,

38

desvalorizao da taxa de cmbio, restrio ao crdito ou abertura de mercado concorrncia externa. Essas variveis no controlveis, do macro ambiente, anteriormente no haviam sido includos nas estratgias da empresa. Expondo de uma forma mais clara, as estratgias postas em prtica pelo gestor podem ser resumidas como seguem:

no que se refere ao planejamento, o gestor criou alguns sistemas de planejamento, que renem procedimentos racionais estabelecendo objetivos para empresa, produzindo planos(estratgico e operacional) coerentes e coordenados entre si para viabilizar o cumprimento de tais objetivos. a composio organizacional foi mudada. Cada setor passou a possuir uma estrutura organizacional que inclui a definio de funes e de responsabilidades, bem como a criao de setores e de departamentos, compostos de grupos de pessoas dotadas de recursos, aos quais so designadas as misses. Com isto tem-se assegurada a definio de funo e coordenao no interior da empresa. por outro lado, para promover a integrao das pessoas na empresa, criou-se um sistema de controle. O grande objetivo do controle saber se as metas determinadas no incio do ano, esto sendo cumpridas. Com as estatsticas sobre a empresa tornou-se possvel fazer uma anlise permanente dos resultados conseguidos bem como, comparar os resultados previstos com os alcanados, tomando como comparativo o ano anterior, o que tornou possvel prever uma queda de rendimento do setor e tentar superar as dificuldades viabilizando o cumprimento das metas e objetivos pr estabelecidos no planejamento estratgico.

O que pode-se concluir deste subitem, que a profissionalizao, uma necessidade das empresas familiares, pois a competitividade do mercado dinmica e elas devem passar por constantes reavaliaes.

39

4.2 Os impactos econmicos da profissionalizao

Esta seo esta subdividida em duas subsees: 4.2.1 (A Abratec e o mercado), 4.2.2 (A hiptese de quebra estrutural da Abratec). Aps analisar a Empresa Familiar Abratec Comercial Ltda., do ponto de vista de suas caractersticas, passando por seus pontos fortes e pontos fracos e pelo processo de profissionalizao, passa-se a agora discutir e qualificar o mercado da Abratec Comercial Ltda. bem como avaliar as polticas adotadas, durante o processo de mudana tratados no item 4.1.3.

4.2.1 A Abratec e o mercado

Discute-se

nesta

seo

aspectos

relativos

competitividade,

mais

especificamente no que se refere ao potencial de crescimento, e escolha dos clientes da Abratec Comercial Ltda. Analisa-se a expanso da Abratec Comercial Ltda., entre vrios estados nordestinos. Estudam-se as polticas utilizadas para expanso de seu mercado, inserido-se tabelas e grficos ilustrativos contendo percentuais de participao da empresa, nos estados da Bahia, Aracaju, Alagoas, Pernambuco, Paraba, Rio Grande do Norte, Cear e o Piau no perodo de 1997.2 a 1999.2 realando a relao de fora de um fornecedor oligopolista frente a empresas familiares. A concorrncia , por definio, o mercado. Seu agente , naturalmente, a empresa, mediante a formulao e execuo de estratgias competitivas. Segundo

POSSAS (1989: 55-78), a concorrncia bem como a noo sugerida de estrutura

40

competitiva so pressupostos, mas no so submetidas em si mesmas a uma investigao terica. A concorrncia ganha, com atitudes bsicas, de estratgia competitiva como, administrar o custo de estocagem, conceder frete pago, uma melhor condio de pagamento, uma taxa de juros compatvel com o mercado e visitas peridicas do uma conotao diferenciada da concorrncia. No que se refere ao ofertantes do mercado de compressores hermticos no diferente, oligopolizado. Ele composto por duas companhias, Embraco(empresa

brasileira de compressores hermticos) e a Tecumseh, que abastece 90% do mercado nacional. A Embraco fundada em 10 maro de 1971, em Joinville, Santa Catarina, regio Sul do pas, associada ao grupo Brasmotor, uma empresa de capital aberto especializada na fabricao de compressores hermticos. A Embraco uma das maiores empresas mundiais na fabricao de compressores hermticos para refrigerao. A Tecumseh do Brasil uma das maiores fbricas de compressores hermticos para refrigerao do mundo.14 A subsidiria brasileira da Tecumseh Products Company, na fabricao de compressores, fundada em 07 de novembro de 1972, tendo inicialmente como scios: General Eletric do Brasil S.A, Pereira Lopes Ibesa Indstria e Comrcio S.A. e a Tool Research Argentina S.A. As condies de mercado influenciaram escolha da Abratec Comercial Ltda em comercializar o produto Embraco (CASAS, 1991: 89). Em 1999, o compressor hermtico Embraco detinha 65% do mercado nacional. Todos os produtos da marca Cnsul e

Brastemp entre outras marcas, utilizam esses compressores. 15

14 15

Ver TECUMSEH. <http://tecumseh.com.br/empresa.num>. Ver a historia e participao no mercado: <http://www.consul.com.br/amarca>

41

Com a intensificao da expanso dos negcios, devido ao processo de profissionalizao, a Abratec assumiu no incio do segundo semestre de 1997, o papel de distribuidor no nordeste do compressor hermtico Embraco. Como a Abratec Comercial Ltda., j comercializava os produtos de linha branca para alguns estados do nordeste, o processo de distribuio dos compressores foi agregado nessa composio, mas a possibilidade de aumento de mercado tornava-se ainda difcil, porque o produto no tinha um preo competitivo. Para alcanar este preo competitivo seria necessrio cumprir alguns objetivos impostos pelo fabricante, a ser discutida a partir da planilha de descontos Embraco, TAB. 2. A Embraco uma empresa de oligoplio diferenciado-concentrado, que combina elementos dos dois tipos de oligoplio.16 Apresenta como caractersticas as barreiras ligadas existncia de marcas, a no concorrncia de competio via preos, a alta concentrao tcnica. Tal mercado teria como competio restrita a estratgias de investimento, que seria a introduo de novos processos buscando reduo de custos e ampliar a capacidade instalada. Com essa diretrizes a empresa, introduziu novos mtodos e tecnologias para ter condies de ampliar seus lucros ou aumentar a participao no mercado reduzindo preos, sem reduzir o mark up. Ou seja, na situao de oligoplio onde h duas grandes empresas no mercado, estas empresas colocaro menos nfase na competio de preos, a tnica reduzir custos, no s aumentando a competio em termos de inovaes tecnolgicas e market, mas principalmente atravs de imposies. Portanto a Embraco utiliza combinaes novas em tecnologia, que reduzem o custo de produo e conseqentemente pode baixar o preo sem diminuir o mark up, essas novas combinaes esto inseridas na planilha Embraco abaixo.

16

Ver EMBRACO <http://embraco.com.br>.

42

TABELA 2
Cliente :

R ev.01/99

AB R ATE C C OME R C IAL LTD A

P LA N ILH A EM B R A C O D E F OR M A O D E D ESC ON T OS
COM P RA M ENS AL x DES CONTO : No. peas m es x desconto :
S.A. mdia 1 2 3

18642 3107 3300 2717 4103

4 5 6

at 300 p s
1000 a 2000

5% 12%

300 a 500
3000 a 5000

7% 13%

500 a 1000
a cim a d e 5 0 0 0

9% 15%

11%

2000 a 3000

3314 2504 2705

M dia m ensal =

3107 10

>>>>

Desconto

13%

FA TORE S QUE PROPORCIONA M DE S CONTOS A DICIONA IS : 1 A t 1,6 dia

1 2 3

P ONTUALIDADE DE P AGAM ENTOS 1%

4 5 6

2 1 2

2 1 2

M dia =

1,58 10

Influencia : Desconto passa para

1% 14%

2
C u m p re 3

CONS IS TENCIA NAS P ROGRAM AES 2% 1%

4 5 6

1 . Ap re s e n ta a t o 1 0 o d ia d o m s a n te rio r a p ro g ra m a o p a ra o p ro xim o m e s . 2 . N o s o licita ca n ce la m e n to o u a lte ra o n o p ro g ra m a co n firm a d o (-1 0 % a +3 0 % ). 3 . Efe tu a co m p ra m e n s a lm e n te .

Cum pre 2
1 2 3

3 3 3
Qu a n tid a d e s

2 3 3
ndice s

M dia =

2,8 10

Influencia : Desconto passa para

2% 16%

3
S.A . 1 2 3

INDICE M DIO ACUM ULADO DAS DEV OLUES EM GARANTIA

mdia

Qu a n tid a d e s

nd ice s
= = =

94 148 101

= = =

0,43 0,98 1,19

menor que 4%

% % %

4 5 6

76 86 106

1,31 1,46 1,64

% % %

ndice A no : 10 Influencia : Desconto passa para

1,64 2% 18%

menor que 3%

2%

1%

E FE ITO M ODE RA DOR / NE GOCIA O DE M E TA S / BE NE FCIOS E feito M oderador : at 2% 1%

Fid e lid a d e / Atu a o / L o ca liz a o

Influencia :

1%

D esconto a ser praticado

19%

Lim ite Crdito :

2000 ps/m s

C.Pagam ento :

42 dia s m dio

Tx.Financeira :

2,50%

4000 3500

1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60

quantidades

3000 2500 2000 1500 1000

3107,00 ####

3107

2717,00 ##### 0,98 1,19

3300

0,43

2717

3314,00 ##### 1,31 1,46

1,19

3314 2705,00 1,31

1,46 2504 2705

0,98

1,64

0,43

0,40 0,20 0,00

500 0 0,00

2
c ompras

5
dev olu o

FONTE EMBRACO. 1999.

ndice de devoluo (%)

4500 S .A

4 4103 5

1,80 1,64

43

Observa-se ainda na referida planilha que de grande importncia a relao entre volume de compra mensal e desconto. Isto obrigando a empresa compradora Abratec Comercial Ltda., a ter um planejamento estratgico bem como uma administrao profissional, pois o controle desta relao que proporciona a chance de maior desconto, que pode chegar at 15%. De certa forma esta poltica amarra a empresa ao seu fornecedor. 17 A Pontualidade de pagamentos, fez com que Abratec Comercial Ltda. criasse uma poltica financeira, que considera como prioritrio o pagamento de duplicatas da Embraco. Cumprindo a pontualidade de pagamento com uma margem de tolerncia de 1,6 dia de atraso, receber um bnus adicional de 1%. O de consistncia nas programaes de compras mensais, faz com que a Embraco produza justamente o que o mercado necessita, reduzindo assim o seu custo de produo e de estocagem. Isto obriga a empresas compradoras como Abratec a definir uma poltica de estocagem. A programao de compra feita com 30 dias de

antecedncia. O no cancelamento ou alterao da programao confirmada, obtivera um desconto adicional de 2%. A Abratec Comercial Ltda est obrigada a estabelecer uma poltica de ps venda, com normas e precaues para instalao do produto. As devolues em garantia um fator importante na obteno de descontos, se o ndice for menor que 4% de mdia, a empresa obter um desconto de 1%, caso venha a ser inferior a 3%, obter um desconto de 2%. Alm da poltica do ps venda, h que ser considerado o efeito moderador, que define-se basicamente em fidelidade, atuao no cumprimento de metas negociadas e na localizao estratgica da empresa, obtendo um bnus de at 2%.

17

Agrega uma maior dependncia da empresa ao fornecedor, devido necessidade de expanso de seu mercado, a dependncia da varivel preo competitivo, mais a poltica comercial.

44

Pela a planilha de desconto da Embraco, pode-se observar o domnio que a Embraco detm sobre a Abratec Comercial Ltda. Praticamente impe a profissionalizao, obrigando-a a organizar-se, e modernizar-se. Para conduzir a expanso do negcio,

faturamento e consequentemente o lucro, a empresa teve que modernizar-se, e se adequar s imposies da Embraco. O crescimento na revenda de compressores hermticos da Abratec Comercial Ltda., deveu-se basicamente a trs fatores: 1) o da j existncia de alguns pontos

estratgicos situadas em capitais nordestinas; 2) o do compressor Embraco, que h mais de 20 anos esta no mercado, dando a transparncia de confiabilidade e credibilidade seus produtos; 3) o da varivel preo, conseguido aps feitas a imposies da Embraco,

obtendo maior competitividade. Para se investir em um produto necessrio obter informaes do potencial de mercado, das regies onde a empresa vai atuar, conforme dados fornecidos pela Embraco, temos os seguintes estados ilustrados no GRAF. 3, com o seu consumo anual de compressores hermticos.

O crescimento da firma, no entanto, esta limitado por sua capacidade de financiar o investimento requerido para sua expanso e pela existncia de mercado para sua produo crescente. (...) a firma tem que lutar continuamente por escoadouros para sua acumulao interna e pela realizao de seu potencial de crescimento (GUIMARES, 1982: 14-16).

Conforme mostra a TAB. 3, e o GRAF. 3, a necessidade de consumo anual dos estados citados, tendo como estado da Bahia a maior demanda por compressores hermticos seguido por Pernambuco e o Cear, e o estado do Sergipe, o de menor consumo anual.

45

TABELA 3 Potencial de consumo anual de compressores hermticos por estado - 1996 ESTADOS MA Unidades PI CE Unidades vendidas RN PB PE AL SE BA

23.268 14.796 48.240 20.868 21.516 56.736 17.604 11.808 71.712

FONTE: EMPRESA BRASILERA DE COMPRESSORES S.A. 1996. OBS.: Esses dados so de 1996, tem como base o tamanho da populao, o numero de domicilio, o de habitante por domicilio, o do percentual da populao que tem eletrodomsticos como FOG, RAD, TV, REF, FRE, LAV. 18

80.000 70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0 MA PI CE RN PB PE AL SE BA

GRFICO 3 Potencial de consumo anual de compressores hermticos por estado - 1996 FONTE A partir da TAB.3.

O processo de crescimento na venda de compressores Embraco pela Abratec Comercial Ltda, est tambm baseado na poltica da Embraco em ter quatro distribuidores em trs regies do pais, oferecendo a estes uma melhores condies de pagamento, frete pago e uma menor taxa de juros. 19 As duas primeiras esto localizadas no sul do pas, especificamente no estado de So Paulo. Uma outra no nordeste, localizada na Paraba, que precisa se destacar e

Nas restantes sees (tabelas) foi utilizada esta do ano de 1996, com o objetivo de serem realizadas previses para os trs anos seguintes.
19

18

Condio de frete pago pelo emitente.

46

mostrar todo o seu potencial, por se defrontar com estados mais fortes economicamente como Bahia, Pernambuco, e Cear. Um outro distribuidor est localizado na regio norte, especificamente no Par. Mas, o fabricante no dispe apenas desses quatro distribuidores que se destacam por comprarem mais 2000 unidade ms. Tem revendedores localizados em praticamente todas as capitais do pas e nas principais cidades do interior, com um volume de compra entre 100 a 1200 unidades ms. Portanto a Embraco est muito

presente no pas, aproveitando de todos os meios possveis dos canais de distribuio20, para satisfazer a necessidade dos consumidores e principalmente, para retirar uma maior margem de lucro. Para Embraco importante estabelecer clientes estratgicos em diferentes regies. necessrio identificar clientes potenciais na regio, para que o distribuidor possa ser desenvolvido com sucesso. No entanto a relao de clientes importante porque o ndice de inadimplncia pode tornar-se elevado, e caso no haja uma seleo de clientes. No adianta ter um grande nmero de clientes, oferecer grandes facilidades de pagamento, se a grande maioria inadimplente. Aps selecionar os clientes, a empresa distribuidora tem que oferecer a melhor prestao de servio e saber trat-lo de acordo com as suas exigncias, afinal um cliente pagador. Em alguns aspectos a empresa precisa se adaptar aos clientes. H clientes que vem o desempenho ou a singularidade de um produto como componente essencial de valor.21 So estes clientes que esto interessados principalmente no melhor produto. O preo tem alguma importncia na tomada de deciso, porque h um limite para a quantia que eles esto dispostos a pagar, ou seja at onde sua restrio oramentria permite. H tambm clientes que do valor ao atendimento e aconselhamento personalizado. Para
20 21

Ver CASAS (1991: 92-103). Sobre intensidade e vantagens de uso de canal de distribuio. Ver WIERSEMA (1998: 146-164). Indica posturas e exemplos de clientes e suas exigncias.

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outros clientes a busca principal o menor custo. Para estes o atendimento dever ser rpido e sem transtornos. Portanto para tornar-se uma empresa lder no mercado,

necessrio oferecer a seus clientes o melhor produto, a melhor soluo para seus problemas e o melhor custo total. Este fator contribuiu para a expanso da Abratec Comercial Ltda. Ela, de fato se adaptou s exigncias de cada cliente, satisfazendo suas necessidades de consumo. Com essa poltica de cliente para cliente, com um atendimento personalizado, a Abratec estabeleceu sua identificao atravs da seriedade, como uma empresa que foca as relaes comerciais na satisfao do cliente, oferecendo-lhe suporte tcnico e administrativo em todas as atividades exercidas. Ao valorizar a tica profissional nas relaes comerciais, desenvolveu cursos e palestras para clientes e parceiros no mercado. Com essa postura a Abratec teve um considervel aumento de unidades vendidas, como pode ser visto nos GRAF. 04. Como foi dito anteriormente os dados a serem ilustrados esto inseridos no intervalo de tempo que se estende de 1997.2 1999.2. A data de incio refere-se ao momento em que o controle de unidades vendidas passa a ser significativa. Foi a partir desta data que os objetivos de concesso de descontos da Embraco foram conseguidos e a presso para profissionalizao aumentou. importante ressaltar que, se o preo de venda no estabelecido pela Abratec Comercial Ltda. e a poltica da EMBRACO se pauta no controle dos custos, resta a Abratec funcionar de modo eficiente, isto , segundo as normas do seu fornecedor, para poder ampliar seu lucro a partir dos descontos conseguidos como prmio por tal comportamento.

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TABELA 4 Percentual de atuao da Abratec nos estados nordestinos, no perodo 1997.2 a 1999, incluindo o Maranho
ESTADOS PB PE AL RN CE PI SE BA MA Potencial de consumo 21.516 56.736 17.604 20.868 48.240 14.796 11.808 71.712 23.268 anual por estado % do mercado em 1997.2. Unid. vendidas em 1997.2 % do mercado em 1998 Unid. vendidas em 1998 % do mercado em 1999 Unid. vendidas em 1999 37,46 4030 40,15 8.639 35,39 7.616 9,5 2697 9,1 5.172 12,79 7.257 17,25 1519 21,56 3.796 16,47 2.755 14,33 1496 18,94 3.953 13,89 2.899 9,4 2269 18,70 9.024 19,72 9.512 4,02 298 15,16 2.243 30,77 4.554 2,08 123 2,32 274 15,85 1.872 0,86 621 1,47 1.054 0,76 88 1,51 352 2,14 499

FONTE: EMPRESA BRASILEIRA DE COMPRESSORES S.A. 1996. Obs.: No foi possvel conseguir os dados do primeiro semestre de 1997. Esses dados tem como base de anlise de cada exerccio anterior.

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1997.2 PE AL RN 1998 CE PI 1999 SE BA MA

PB

GRFICO 4 Percentual de atuao da Abratec nos estados nordestinos, no perodo 1997.2 a 1999, incluindo o Maranho FONTE A partir da TAB.4.

Como mostra a TAB. 4 no ano de 1997.2, a Abratec comercial Ltda. possui uma maior participao no mercado da Paraba, Alagoas e R.Grande do Norte. Apresentou uma participao muito pequena nos estados do Maranho, Sergipe e Piau. Nesses

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estados, conforme a poltica adotada pela empresa, a participao aumentou em torno de 5%. Os dados anteriores a 1997.2 no foram possveis de conseguir. Em 1998, houve uma reduo percentual em torno 0.4% da fatia de mercado no estado de Pernambuco, considerada como imprevista, j que foi o nico estado que apresentou queda. No estado do Piau foram superadas todas as expectativas, houve um crescimento de mais de 10%, acompanhada do Cear, com 9.3%, o restante dos estados teve um crescimento esperado. No ano 1999, houve uma grande perda de participao nos estados da Paraba, Rio Grande do Norte, e Alagoas, isto deveu-se a pouca preocupao com a concorrncia de revendedores situado no Rio Grande do Norte, e da perda de um cliente estratgico tanto no estado Alagoas, quanto na Paraba, esta queda foi surpreendente, chegando a perder mais de 4.76% do mercado local. Esses dados levaram a diretoria a preparar um novo planejamento estratgico para o ano seguinte. Os objetivos de aumento da fatia de Portanto a perda de

mercado de Pernambuco, Maranho e Bahia foram satisfatrio.

unidades vendidas nos trs estados citados (PB, RN, AL) foram compensadas pelo aumento de unidades vendidas nos estados de Sergipe e o Piau, tornando o resultado do exerccio positivo em unidades vendidas. A competitividade da Abratec Comercial Ltda, est exposta em seu mix de produtos, em sua facilidade de atendimento, em de sua localizao estratgica. No existe no momento concorrentes com o potencial da Abratec. Ela detm 40% das unidades vendidas de compressores hermticos dentro do estado da Paraba, alm disso vende para estados onde a concorrncia acirrada como PE, CE e PI. Nesses estados a parceria entre empresas so descontnuas, o que consequentemente permite penetrao da Abratec Comercial Ltda. Portanto, o marketing mix da Abratec (preo, qualidade, distribuio)

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quando relacionada ao marketing mix de todos os produtos que compem a classe de seus produtos concorrentes, determina sua fatia de mercado. Na seo 4.2.2 ser discutida a hiptese de quebra estrutural no ano de inicio da profissionalizao.

4.2.2 Hiptese de quebra estrutural.

O modelo economtrico EVIEWS, foi utilizado para analisar se houve ou no o rompimento da fase no profissionalizada do perodo 89/93, para o inicio da profissionalizao 94/99. Neste primeiro estudo, utiliza-se duas variveis, uma explicativa (t = tempo) e uma dummy, com o intuito de explicar significamente a varivel dependente (lucro). Por meio de vrias combinaes entre as variveis e a escolha do melhor modelo matemtico, utiliza-se o mtodo dos mnimos quadrados e calcula-se a regresso linear mltipla como segue;

Yl = 1 + 2 T + 3D(t - t*) Onde; Yl = lucro liquido T = representa o tempo decorrido D = varivel dummy ( 0 de 1989 1993, e 1 de 1994 1998)

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TABELA 5 Modelo economtrico Dependent Variable: LUCRO Method: Least Squares Date: 01/29/00 Time: 17:09 Sample: 1989 1998 Included observations: 10 Variable T DUMMY2 C R-squared: Adjusted R-quared: S.E. of regression: Sum squared resid: Log likelihood: Durbin-Watson tat: Coefficient -9.769535 12.90816 52.01179 0.632577 0.527599 18.11313 2296.599 -41.37238 2.422244 Std. Error t-Statistic 4.050219 -2.412100 3.877790 3.328743 14.60327 3.561653 Mean dependent var: S.D. dependent var: Akaike info criterion: Schwarz criterion: F-statistic: Prob(F-statistic): Prob. 0.0466 0.0126 0.0092 37.00383 26.35350 8.874476 8.965252 6.025812 0.030066

Simation Command: LS LUCRO T DUMMY2 C Estimation Equation: LUCRO = C(1) T + C(2) DUMMY2 + C(3) Substituted Coefficients: LUCRO = - 9.769535 T + 12.9081635 DUMMY2 + 52.011785

O modelo apresentou um ajustamento razovel, por meio de uma funo linear, obtendo um poder explicativo da regresso R2 na ordem de 63,25% do lucro lquido da Abratec Comercial Ltda., so explicados pelas variveis, explicativa (t) e a dummy. Portanto, existe uma combinao linear entre as variveis, se ocorrer variaes nas explicativas, espera-se que ocorra uma mudana na varivel dependente. A varivel explicativa t (tempo decorrido) e varivel dummy, foram aceitas no modelo por meio do calculo do teste de hipteses, em virtude de t (-2,41) e o tc (calculado 1,81), terem cado na rea de rejeio. Portanto rejeita-se a hiptese nula e aceita-se a hiptese alternativa(efeito negativo ou positivo). Para um diagnstico de autocorrelao, utilizou-se o coeficiente de DurbimWatson, que varia de 0 a 4. Tendo no modelo da Abratec Comercial o DW de 2,42, caindo

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fora da rea de inconclusiva que o Di com 0,70 e o Du com 1,64 (para n=10 com uma varivel explicativa e uma dummy).

II

III

IV

Di 0,70

Du 1,64

4 - Du 2,42

4 - Di

FIGURA 1 Teste de Durbim-Watson FONTE MATOS, 1997: 137.

Os limites Di e Du so usados para testar a autocorrelao positiva (d < 2) enquanto os limites (4 - Du) e (4 - Di), permitem investigar a autocorrelao negativa (d > 2). O DW do modelo encontra-se na regio III do grfico, portanto para d < (4 Du), aceita-se a hiptese nula de ausncia de autocorrelao H0, e rejeita-se a presena de autocorrelao de primeira ordem. Apresentao final do modelo:

Yl = 1 + 2 T + 3D(t - t*)

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Onde: Yl = lucro lquido T = representa o tempo decorrido D = varivel dummy (0 de 1989 1993, e 1 de 1994 1998)

R2 = 63,25% n = 10 x = 5% DW = 2,42

Conclui-se que, para os valores obtidos na equao estimada, a varivel t tempo decorrido, houve uma quebra estrutural, no perodo de 1993 1994, que coincide com incio da profissionalizao. Indicando ainda um aumento real da lucratividade(como pode-se observar a partir do grfico 02 do lucro liquido). Portanto aps a discusso de aspectos relativos a competitividade, referindo-se ao potencial de crescimento e a escolha dos clientes da Abratec Comercial Ltda., pode-se observar que o desenvolvimento desta empresa, deveu-se a exigncia e a dependncia do seu fornecedor EMBRACO, obrigando indiretamente a profissionalizao. Para aumentar a expanso do negcio, faturamento e conseqentemente o lucro, a empresa teve que organizar-se, e modernizar-se, para se adequar s imposies da Embraco, tornando-se competitiva e lucrativa. Estes resultados confirmam a hiptese de que a profissionalizao implica em mudanas no desempenho econmico no mbito dos negcios da Abratec Ltda.

5 CONSIDERAES FINAIS

As hipteses levantadas: 1) A Abratec Comercial Ltda. demonstrou uma melhor capacidade administrativa que se refletiu na expanso do negcio de revenda de compressores hermticos EMBRACO; 2) A relao de domnio entre fornecedor oligopolista e empresa familiar estabelece e impe mudanas estruturais nesta ultima, pelo estudo, foram confirmadas, em termos estatsticos e econmicos. A relao Empresa Familiar e Empresa oligopolista, acelera o processo de profissionalizao. Os resultados econmicos obtidos na pesquisa reala a relao da Abratec Comercial Ltda com uma poltica imposta e definida pela EMBRACO, ao comercializar seus produtos. Essa relao ocasionou inicialmente a uma substancial melhoria da lucratividade da empresa. No

entanto, deixa uma margem do lucro da Abratec muito limitada e controlada, a medida em que a EMBRACO determina o preo de revenda dos compressores pela Abratec, atravs de uma tabela, e ao mesmo tempo estabelece o preo de compra, fica definido a margem de manobra da empresa familiar por seu fornecedor oligopolista, nesse intervalo de preo, os acrscimos de lucro da Abratec somente sero conquistadas a partir de uma organizao eficiente, ou seja, dentro dos padres estabelecidos pela EMBRACO, de modo que torne possvel ganhos atravs da tabela de custos.

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Os dados mostram que houve um grande aumento das vendas com processo de profissionalizao, com polticas destinadas a enquadrar a Abratec as exigncias do seu principal fornecedor, que obrigou-a a modernizar-se fazendo mudanas em toda sua estrutura organizacional, com a criao de setores internos, dando uma total autonomia aos seus coordenadores e uma poltica financeira, que considera como prioridade o pagamento de duplicatas da Embraco. Alm disso, a Abratec definiu uma poltica de estocagem que reduziu o seu custo de produo, estabeleceu uma poltica de ps venda, com normas e precaues para instalao do produto e passou a se orientar atravs de um planejamento estratgico. Portanto pode-se observar o domnio que a Embraco detm sobre a Abratec Comercial Ltda., praticamente impe a profissionalizao, obrigando-a a organizar-se, e modernizar-se. Com as mudanas o aumento das vendas foi bastante intenso, alcanando at 100% em alguns estados em relao ao ano de 1998; a lucratividade, teve seu pico no perodo 93/94, com o inicio da profissionalizao, o valor agregado por empregado praticamente dobrou, a liquidez evoluiu e no entanto o endividamento aumentou. Em suma, os resultados obtidos neste estudo apontam claramente para uma significativa melhoria do desempenho da empresa ps profissionalizao possibilitaram:

um aumento do nvel de produo da empresa; uma grande melhoria da eficincia interna, acarretando maior competitividade; aumento do faturamento da empresa; estimulou a modernizao da empresa, tanto administrativa como estrutural; elevou o nvel de produtividade por funcionrio.

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Alm disso os resultados comprovaram os argumentos tericos apresentados no trabalho de que as empresas familiares ficam mais eficiente quando processo sucessrio acompanhado da profissionalizao. A falta de estmulo competitivo, o acesso fcil ao caixa da empresa, as graves assimetrias de informaes entre familiares dirigentes e a falta de penalizao dos ineficncientes empregados da famlia, so aspectos que levam a uma empresa familiar a ter um desempenho muito aqum do que possvel e desejvel capacidade competitiva. Para que o efeito da profissionalizao seja positivo, fundamental combinar na administrao de empresas familiares, funcionrios no ligados a famlia, juntamente com medidas de estmulo a competio, melhor formalizao dos sistemas administrativos, estrutura organizacional definida, grau de engajamento do patro-proprietrio na conduo do negcio, portanto a necessidade de profissionalizar-se, tanto uma necessidade de empresas familiares, pois a competitividade do mercado crescente alm da dinmica do mercado impor constantes reavaliaes. Em mercados imperfeitos, oligopolistas, o poder das grandes empresas, como a EMBRACO, fica patente na relao com empresas familiares, caractersticas de mercados que se aproximam do modelo da concorrncia perfeita como a Abratec. do ponto de sua

6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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