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Estudo sobre o Panorama do Esforço Tecnológico no Setor de Saúde no Estado

de São Paulo. Leopoldo Mendonça (organizador) Gestão do Conhecimento e
Inovação Volume 4 1ª Edição

Chapter · November 2017

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3 authors:

Isabela Tatiana Teixeira André Romano

Universidade Federal de São Carlos Universidade Aberta
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A. G. Alves Filho
Universidade Federal de São Carlos
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 Leopoldo Mendonça

(organizador)

Gestão do Conhecimento e
Inovação
Volume 4

1ª Edição

Belo Horizonte

Poisson

2017
 Editor Chefe: Dr. Darly Fernando Andrade

Conselho Editorial

Dr. Antônio Artur de Souza – Universidade Federal de Minas Gerais

Dra. Cacilda Nacur Lorentz – Universidade do Estado de Minas Gerais
Dr. José Eduardo Ferreira Lopes – Universidade Federal de Uberlândia
Dr. Otaviano Francisco Neves – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Dr. Luiz Cláudio de Lima – Universidade FUMEC
Dr. Nelson Ferreira Filho – Faculdades Kennedy

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

G393
Gestão do Conhecimento e Inovação volume 4/
Organizador Leopoldo Mendonça – Belo
Horizonte (MG : Poisson, 2017)
307 p.

Formato: PDF
ISBN: 978-85-93729-31-7
DOI: 10.5935/978-85-93729-31-7.2017B001

Modo de acesso: World Wide Web

Inclui bibliografia

1. Conhecimento. 2. Inovação. I. Mendonça,

Leopoldo II. Título

CDD-658.8

O conteúdo dos artigos e seus dados em sua forma, correção e confiabilidade

são de responsabilidade exclusiva dos seus respectivos autores.

www.poisson.com.br

contato@poisson.com.br
 APRESENTAÇÃO
Notadamente, nas últimas décadas, os processos de Gestão do
Conhecimento e a dita “Sociedade da Informação” se caracterizam como um
movimento social em formação e expansão. Estamos atravessando um
período de novos paradigmas e novos valores, onde indivíduos e
organizações tem se adaptado a essa nova realidade.

A Gestão do Conhecimento trata-se de uma área de atuação transdisciplinar

envolvendo conceitos relacionados à tecnologia, sistemas de informação,
teoria organizacional e gestão estratégica, e ligada às tradicionais áreas de
conhecimento como a economia, administração, sociologia, antropologia,
psicologia, marketing dentre outras.

Esse livro apresenta uma reunião de vinte e seis artigos escritos por
pesquisadores que são o resultado de pesquisas delineadas e aplicadas nos
mais diversos setores e nos revelam um conjunto de práticas adotadas em
situações reais.
Essa oportunidade de leitura é fruto de esforços científicos de diversos
autores, devidamente referenciados ao final dessa publicação. Aos autores e
aos leitores, agradeço imensamente pela cordial parceria.

Leopoldo Mendonça
Capítulo 1: Inovação e métricas para a inovação: uma análise bibliométrica das
produções relevantes de 2004 a 2014 ................................................................ 7
(Adriano Carlos Moraes Rosa, Vanessa Cristhina Gatto Chimendes, Lucas Rodrigo da Silva,
Carlos Henrique Pereira Mello)

Capítulo 2: Análise bibliométrica de artigos científicos sobre a utilização da

gestão de riscos em projetos de software ........................................................... 16
(Breno Gontijo Tavares, Carlos Eduardo Sanches da Silva)

Capítulo 3: Gestão de projetos: da antiguidade às tendências do século XXI... 30

(Frederico Gonzaga Lafetá, Israel Vasconcelos Soares Gomes, Aline Alves Batistini, Carlos
Frederico O.Barros)

Capítulo 4: Inovações em produtos: um estudo no APL colheita do noroeste

gaúcho ................................................................................................................. 39
(Pedro Luis Buttenbender, Luciano Zamberlan, Ariosto Sparemberger, Nelinho Davi Graef, Cleber
Eduardo Graef

Capítulo 5: "Você pensa que cachaça é água?"- cachaça é inovação: uma

análise do engenho triunfo (PB/ Brasil) ................................................................ 51
(Givaldo Bezerra Da Hora, José Mário De Lima Freire, Maria Rejane Ferreira Dos Santos, Maria
Gilca Pinto Xavier)

Capítulo 6: Um novo olhar para o gerenciamento do ensino dos institutos

federais. Um estudo no estado do Tocantins à luz do processo de raciocínio da
teoria das restrições ............................................................................................. 62
(Gildemberg da Cunha Silva, Mateus Dall´ agnol, Kerlly Karine Pereira Herênio)

Capítulo 7: Redes de inovação em pólos tecnológicos ...................................... 72

(Maria Isabel Palmeiro Marcantonio, Bassiro Só, Marcia Ines Marasca Lazzeri)

Capítulo 8: Brand valuation: top 10 - marcas mais valiosas do Brasil: um estudo

sobre o reconhecimento da marca como ativo estratégico. ................................ 82
(Francisco Clairton Araujo, Fernando José Ferreira Lucas Bação, Mitsuru Higuchi Yanaze)

Capítulo 9: Aplicação das ferramentas da qualidade em indústria de

beneficiamento de couro em Parnaíba- PI ........................................................... 94
(Celina Maria de Souza Olivindo, Juliana Kuhn, Cellyneude de Souza Fernandes)
Capítulo 10: As formas de descarte do lixo eletrônico: estudo com universitários
da universidade estadual da Paraíba, Campus VII, Patos-PB ............................. 104
(Amanda Almeida de Araújo, Glycia de Araújo Izidro, Thágyda Pryscilla Gonçalves do Rêgo,
Samila Valdegleycia de Oliveira Costa, Lucyanno Moreira Cardoso de Holanda

Capítulo 11: Um estudo exploratório das tecnologias da informação voltadas

para pessoas com deficiência visual ...................................................................
(Luis Fernando Gomes Simões, Antônio Costa Gomes Filho, Keli Rodrigues do Amaral) 114

Capítulo 12: O papel da educação no desenvolvimento de indivíduos que

possam transformar a sociedade pela capacidade de empreender .................. 123
(Gilda Maria Souza Friedlaender, Hilda Alberton de Carvalho, Fabiano Scriptore de Carvalho)

Capítulo 13: Aspectos relevantes da gestão da propriedade intelectual:

contribuições para a inovação farmacêutica ....................................................... 133
(Bárbara Juliana Pinheiro Borges, Vania Passarini Takahashi)

Capítulo 14: A inovação tecnológica: um estudo de caso da ampla energia e

serviços S.A ......................................................................................................... 143
(Tainah Barbosa Barros de Castro Souza, Cristiano Souza Marins, Daniela de Oliveira Souza,
Edson Terra Azevedo Filho, Waidson Bitão Suett)

Capítulo 15: O relacionamento universidade-empresa. Um estudo sobre

mecanismos de interação entre os meios acadêmicos e industriais ................... 154
(Andréia Fernandes de Oliveira, Leandro Baldez Penteado, Vinícius Carvalho Cardoso)

Capítulo 16: Variáveis inovativas para os serviços produtivos intensivos em

conhecimentos: uma perspectiva do setor de telecomunicações ....................... 167
(Alair Helena Ferreira)

Capítulo 17: Competências para inovar em empresas de base tecnológica: um

estudo na incubadora tecnológica de Campina Grande – PB ............................ 176
(Luciene Alencar Firmo Abrantes, Maria José da Silva Feitosa, Suzanne Erica Nobrega Correia)

Capítulo 18: Business intelligence: suporte à gestão do desempenho científico........ 184

(Felipe Zanellato Coelho, Igor Meirelles Gomes, Patrícia de Aquino Lannes, Maria Alice Veiga
Ferreira de Souza, Roquemar de Lima Baldam
Capítulo 19: Capacidades estratégicas voltadas para inovação: um estudo em
empresa de tecnologia da informação ................................................................ 195
(Sandra Martins Lohn Vargas, Claudio Reis Gonçalo)

Capítulo 20: Análise da produção intelectual nacional e internacional sobre

capital intelectual sob a ótica da bibliometria ...................................................... 205
(Alessandra Cassol, Taina Terezinha Coelho, Graciele Tonial)

Capítulo 21: Implantação do sistema de gestão do conhecimento e sistema de

inteligência competitiva: estudo de caso em uma empresa calçadista do estado
da Paraíba ............................................................................................................ 216
(Talita Freire Chaves, Amanda Pereira Gomes, Jessika Vanessa Farias Borba, Barbara Araujo
Soares, Francisco Kegenaldo Alves de Sousa

Capítulo 22: Estudo sobre o panorama do esforço tecnológico no setor de saúde

no estado de São Paulo ....................................................................................... 222
(Isabela Tatiana Teixeira, André Luiz Romano)

Capítulo 23: O impacto de uma inovação tecnológica em um negócio

sustentável: o caso extrair óleos naturais ............................................................ 231
(Marcos Paulo de Oliveira Motta, Sandro Luiz rosa reis, André Raeli Gomes, Darciane Alves
Justino, Eduardo Barbosa Bernardes

Capítulo 24: Gestão do conhecimento nas organizações: a importância do ciclo

do conhecimento ................................................................................................. 240
(Aryene Lopes Gomes, Marily Lopes Gomes, Emanuele da Silva Goulart, Romeu e Silva Neto,
Alair De Souza Aprigio

Capítulo 25: Evolução do pensamento e do conceito de inovação: um estudo

bibliométrico......................................................................................................... 253
(Allan Degasperi, Fernando Ribeiro dos Santos)

Capítulo 26: Concorrência entre embalagens de aço e alumínio: uma análise de

mercado no segmento de bebidas carbonatadas............................................... 264
(Dário Moreira Pinto Junior, Wellington Leoncio Costa)

Capítulo 27: Análise de viabilidade de projeto para implantação de uma

academia esportiva baseada no conjunto de conhecimentos em gerenciamento
de projetos (guia PMBOK®) ................................................................................. 272
(Edimárcio Macedo Alves, Marco Paulo Guimarães, Sílvia Parreira Tannús)

Autores ................................................................................................................. 287

 Capítulo 1
INOVAÇÃO E MÉTRICAS PARA A INOVAÇÃO: UMA
ANÁLISE BIBLIOMÉTRICA DAS PRODUÇÕES
RELEVANTES DE 2004 A 2014.

Adriano Carlos Moraes Rosa

Vanessa Cristina Gatto Chimendes
Lucas Rodrigo da Silva
Carlos Henrique Pereira Mello

Resumo: Um dos significados para inovação é fazer algo novo. É um dos principais
fatores para que um estado estacionário ou de extinção não aconteça em
empresas e seu processo se dá ao tornar oportunidades em novas ideias. Medir o
desempenho de pesquisas e seu respectivo desenvolvimento diante da inovação
tornou-se uma preocupação fundamental. É importante lembrar que mesmo com a
crescente capacidade inovadora do país, a transformação desse conhecimento em
resultado econômico pouco se destaca. Discursos sobre inovação se tornam
importantes e necessários, entretanto, a inexistência de uma técnica "efetiva" e
facilitadora do processo de mensuração de inovação ainda gera muita
controvérsia, pois, em pesquisas recentes pelo autor proponente notou-se que o
tema “métricas para inovação” é ainda bastante incipiente e que existe uma lacuna
dentro desta base de conhecimento. Este artigo propõe estudar a inovação, a
inovação em projetos e as métricas para a inovação abordando a bibliometria, ou
seja, identificando trabalhos relevantes para o tema. Como resultados já
alcançados, este trabalho proporcionou aprendizado e experiência para futuras
publicações e base para uma ferramenta de métrica para inovação aberta em
empresas de base tecnológica.

Palavras chave: Bibliometria, Inovação, Métricas, Tecnologia.

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

1. INTRODUÇÃO de referências bibliográficas não contêm o
texto integral de todos os documentos,
As discussões a respeito da mensuração das
entretanto, é possível ver quais os artigos
produções científicas entre países e autores
citados por determinado artigo, ou verificar
perduram a mais de uma década. Cada
quantas vezes um artigo foi citado e por
comunidade científica gera modos próprios
quem.
de propor a sua produção de métricas
eficientes. Para isso é necessário identificar Por meio da bibliometria objetivou-se
variáveis adequadas e legítimas que retratem pesquisar trabalhos (artigos) que
a atividade coletiva de pesquisa de cada contemplassem os termos Métricas de
país. Inovação; Sistemas de Medição de
Desempenho para a Inovação; Medição de
Na tentativa dessa mensuração mais efetiva, a
Maturidade de Sistema de Inovação aplicados
ciência produz indicadores como os da
em centros de tecnologia; Principais fatores
abordagem bibliométrica, que surge como
de inovação; Técnica de Mensuração da
ferramenta poderosa na avaliação da
Inovação em centros específicos (como
produção científica em áreas do
universidades, empresas, parques
conhecimento objetivando o estudo de
tecnológicos e institutos de pesquisa);
publicações e referências bibliográficas.
Inovação Aberta. Objetivou-se também
A Bibliometria pode ser também conceituada identificar e catalogar os números de
como um método de recenseamento de publicação por ano (de acordo com cada
atividades correlatas e científicas utilizando assunto), assim como, os artigos mais citados
análise de dados com particularidades e os artigos mais relevantes até abril de 2015.
semelhantes ou iguais. (PEREIRA, 2014). Por
meio dessa metodologia identifica-se a
quantidade de trabalhos e artigos sobre um 2. REVISÃO TEÓRICA
determinado assunto; publicação deste(s) em
De acordo com Chimendes (2011) um dos
determinada data; publicação por autor, uma
significados para inovação é fazer algo novo.
instituição ou grupos difundidos por um
É um dos principais fatores para que um
periódico científico; grau de desenvolvimento
estado estacionário ou de extinção não
de P&D e de inovação, entre outros. Bryman e
aconteça em empresas e seu processo se dá
Bell (2007) explicam que o objetivo da
ao tornar oportunidades em novas ideias.
bibliometria está em captar o “estado da arte”
Medir o desempenho de pesquisas e seu
de um campo do conhecimento, por meio da
respectivo desenvolvimento diante da
revisão de trabalhos antigos e recentes.
inovação tecnológica tornou-se uma
Para Chen e Leimkuhler (1986) na análise se preocupação fundamental. Também segundo
consideram três principais leis bibliométricas a autora (CHIMENDES, 2011) é importante
que seguem: Lei de Bradford - sugere que lembrar que mesmo com a crescente
primeiros artigos sobre um (novo) assunto capacidade inovadora do país, a
logo que escritos são submetidos a uma transformação desse conhecimento em
seleção por determinado (s) periódico(s) e, se resultado econômico pouco se destaca.
aceito, esse(s) periódico(s) tendem a atrair
Discursos sobre inovação se tornam
mais artigos sobre o assunto. Na Lei de Lotka
importantes e necessários, entretanto, a
está relacionada a produtividade de autores
inexistência de uma técnica “efetiva” e
onde se defende que alguns pesquisadores
facilitadora do processo de mensuração de
publicam muito e outros publicam pouco.
inovação ainda gera muita controvérsia, pois,
Finalmente, a Lei de Zipf relaciona a
em pesquisas recentes notou-se que o tema
frequência de ocorrência entre palavras de
métricas para inovação é ainda bastante
um texto onde se estabelece uma relação
incipiente e que existe uma lacuna dentro
entre a posição e a frequência de seu
desta base de conhecimento.
aparecimento ao longo do texto.
Este artigo propõe estudar a inovação, a
A Web of Science, ou WoS (WEB OF
inovação em projetos, a inovação tecnológica
SCIENCE, 2014), é uma base de dados
e as métricas para a inovação, iniciando pela
unificada composta por outras bases também
abordagem bibliométrica, ou seja,
conhecidas como Science Citation Indexes,
identificando trabalhos relevantes para o tema
Social Science Citation Index, Arts and
e desmenbrando-os até uma nova abordagem
Humanities Citation Index, reunidas pelo
reconhecida: a Inovação Aberta.
Institute for Scientific Information (ISI). A base

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

De acordo com OCDE (2004) uma das
clássicas definições relacionadas as
atividades de inovação é que elas podem ser
executadas dentro da empresa ou podem
envolver a aquisição de bens, serviços ou
conhecimento de fontes externas. A empresa
pode adquirir tecnologia externa de forma a
incorporar em seus conhecimentos.
Já para Chiesa e Frattini (2011) a
comercialização é uma fase crítica do
processo de inovação tecnológica,
principalmente pelos altos riscos e custos que
ela implica, apesar disso, muitos estudiosos
consideram que é muitas vezes a fase menos
bem gerida de todo o processo de inovação,
e há ampla evidência empírica que corrobora
essa crença. Nos mercados de alta
tecnologia, as dificuldades encontradas pelas
empresas em comercializar a inovação
tecnológica são exacerbadas pela
volatilidade, a interconexão, e proliferação de
novas tecnologias que caracterizam tais
mercados.
Segundo Geraldi (et al, 2008) a gestão de
projetos inovadores é amplo campo de
estudo, pois, as pessoas têm desenvolvido
projetos inovadores há mais de 6.000 anos e
os mesmos são a chave ou instrumento para o
desenvolvimento da sociedade.
Para Chesbrough (2004) a inovação está se
tornando mais aberta e necessitando de
mudanças na forma como as empresas a
gerencia. Fontes externas de conhecimento
se tornam mais proeminentes, enquanto os
canais externos ao mercado também
oferecem maior promessa complicando a
avaliação de projetos iniciais de tecnologia,
que muitas vezes envolvem incerteza técnica
e de mercado. Em tais circunstâncias, as
empresas precisam "jogar poker", bem como
o xadrez. Erros de medição são suscetíveis
de resultar de julgamentos sobre o potencial
comercial dos projetos em fase inicial. Novas
métricas podem ajudar uma empresa a ter
mais foco em fontes externas de inovação
para aprimorar seu modelo de negócios e
permitir à empresa salvar o valor de falsos
negativos que de outra forma seriam
perdidos.
Chesbrough, Vanhaverbeke e West (2008)
entendem a Inovação Aberta como o
movimento de entrada e saída do
conhecimento das empresas e das
instituições, entre elas, universidades e
centros de pesquisa. Um caminho para
colocar novos produtos no mercado, com
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
menos custo e mais agilidade, pois
conhecimento e tecnologia são ingredientes
cada vez mais caros e complexos. Os autores
também afirmam que ela pode ser entendida
como o processo de inovação no quais
indústrias e organizações promovem ideias,
pensamentos, processos e pesquisas
abertos, a fim de melhorar o desenvolvimento
de seus produtos, prover melhores serviços
para seus clientes, aumentar a eficiência e
reforçar o valor agregado. Uma combinação
de ideias internas e externas, como também,
caminhos internos e externos para o mercado,
de modo a avançar no desenvolvimento de
novas tecnologias em produtos e processos.
Segundo Lindegaard e Callari (2011) existem
variações nos processos de Inovação Aberta
e uma verdadeira diferenciação entre elas
está no nivel de envolvimento dos parceiros
externos, fornecedores e clientes. Muitas
companhias confiam em seus usuários para
obter feed back e input sobre como
desenvolver ainda mais os seus produtos e
serviços, ou até mesmo sobre como pensar
novas ofertas. Os autores também declaram
que usualmente, esse tipo de inovação
também é reconhecido como “Inovação
Direcionada pelo Usuário ou Cliente”. Ainda
que se busque as ideias do lado de fora, a
inovação se transforma em um negócio,
quase que inteiramente, através das
capacidades da inovação interna. Nas fases
finais do processo não há envolvimento
externo.
3. METODOLOGIA
Valendo-se dessas premissas, o método
utilizado neste artigo, quanto aos objetivos, foi
a Pesquisa Exploratória que proporciona
maior familiaridade com o problema e pode
envolver levantamento bibliográfico.
Quanto aos procedimentos técnicos utilizou-
se a Pesquisa Bibliográfica desenvolvida com
base em material já elaborado e constituído
principalmente de livros e artigos científicos e
a Pesquisa Documental, cuja natureza das
fontes vale-se de materiais que não
receberam ainda um tratamento analítico, ou
que ainda podem ser reelaborados de acordo
com os objetos da pesquisa. Também se
obteve o suporte da Análise Bibliomética
utilizando como referência a base de dados
Web of Science (WoS) da Thomson Reuters,
uma das bases de dados mais importantes ao
nível das revistas científicas e segundo
(ARCHAMBAULT et al, 2009) foi durante mais
de quarenta anos a maior base de dados Management Science; Planning
bibliométrica. Developing.
Elaborou-se, então, uma pesquisa documental  Tipo de Documento: Artigos
entre dezembro de 2014 e abril de 2015 tendo
 Idioma: Inglês.
como fonte a WoS e como parâmetros
considerados:
 Coleção: “Principal” WoS - Pesquisa: Usando a bibliometria na base de dados da
Por “Tópico”; WoS foram analisados 50 artigos onde foram
consideradas principais palavras-chave
 Palavras/Expressões Utilizadas:
inovação, capacidade, redes, estratégia,
Innovation; Technological Innovation;
valor, qualidade e prática. Estas palavras
Innovation and Projects; Metrics for
foram então, selecionadas em um grupo, cujo
Innovation; Open Innovation; Metrics
resumo (27 palavras).
for Open Innovation.
Pesquisando inovação; inovação tecnológica;
 Tempo de Produções: 2004 – 2014
inovação em projetos; métricas de inovação e
(Últimos 10 anos)
métricas para Inovação Aberta, procurou-se
 Categorias da Base: Business; perceber quais “caminhos” poderiam ser
Economics; Engineering; seguidos por estes termos.
Management; Operations Research

Figura 1: Palavras-chave encontradas nos artigos consultados

Fonte: Elaborado pelos autores

Os registros apontam oportunidades de 4. A PESQUISA DOCUMENTAL - WOS

pesquisa para os assuntos referentes a
Como resultado da pesquisa documental
inovação e uma rica bibliografia que gera
chegou-se ao desenvolvimento do Quadro 1,
muitos novos trabalhos. O termo se
uma representação dos resultados obtidos
fragmenta, evolui, e encontra-se numa atual
com a pesquisa realizada na base principal
renovação com a Inovação Aberta, e dela,
da WoS:
novas promessas de evolução.

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

 Quadro 1: Resumo dos trabalhos pesquisados

Fonte; Adaptado de Web of Science (2014)

Para o termo Inovação, foram encontradas na totalmente empreendedoras que auxiliem no

coleção principal da WoS 18.897 artigos. uso do benchmarking com sucesso e na
Percebeu-se uma crescente produção de atividade de inovações de negócios.
2004 até 2012 onde neste ano (2012), se tem
Na coleção WoS 3.730 publicações foram
uma ligeira queda. O artigo mais citado (705
depuradas para o termo Inovação
apontamentos) foi Proximity and innovation: a
Tecnológica. Percebeu-se uma crescente
critical assessment, publicado pelo periódico
produção/interesse pelo assunto de 2004 (200
Regional Studies em 2005. O autor argumenta
artigos) até 2011 (450 artigos) onde se
sobre a geografia econômica e o impacto
mantém estagnados os resultados até 2014.
entre proximidade geográfica que não pode
O artigo considerado “mais citado” pelos
ser considerada de forma isolada, a
termos “Inovação Tecnológica” e também
aprendizagem e inovação interativa.
pelo termo “Inovação Aberta” pela WoS foi
O artigo Entrepreneurship as the Basic Open for Innovation: The role of openness in
Element for the Successful Employment of explaining innovation performance among UK
Benchmarking and Business Innovations foi manufacturing firms e a publicação foi feita
considerado a produção mais relevante pela pelo Strategic Management Journal em 2006.
base/coleção. Foi publicado por Inzinerine
Antecipando outro dos termos pesquisados,
Ekonomika-Engineering Economics em 2011 e
Inovação Aberta (Open Innovation), os
tem por objetivo propor o empreendedorismo
autores relatam que a parte central do
como o elemento básico para o emprego bem
processo de inovação diz respeito à forma
sucedido de inovações de benchmarking e de
como as empresas procuram novas ideias
negócios, como também, enfatizar a ligação
com potencial comercial. Representa uma
entre empreendedorismo e benchmarking
através da detecção de habilidades

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

grande relevância e multiplicação do tema
(607 citações).
O artigo Research on the evaluation model of
Chinese enterprises' technological innovation
system From a perspective of complex system
foi considerado como o mais relevante. Foi
publicado em 2012 pelo periódico Chinese
Management Studies. Os autores objetivam
concentrar modelos de avaliação do sistema
de inovação tecnológica das empresas com
base na teoria do sistema complexo
adaptativo combinando status quo e recentes
estudos de inovação tecnológica.
Para o termo Inovação em Projetos, a coleção
principal da WoS mostra 1.737 publicações
depuradas. Também percebe-se crescente
produção/interesse pelo assunto desde 2004
(aproximadamente 230 artigos).
O trabalho Exploration and exploitation
alliances in biotechnology: A system of new
product development publicado pelo
periódico Strategic Management Journal em
2004 foi o mais citado (391 vezes), o que
corrobora para que o assunto seja
considerado “de grande interesse”. A
proposta dos autores foi de mostrar um
caminho de desenvolvimento de produto
começando com alianças de exploração
prevendo produtos em desenvolvimento, que
por sua vez, podem prever alianças de
exploração, e que conclui com as alianças de
exploração levando a produtos no mercado.
Os autores argumentam também que este
caminho integrado de desenvolvimento de
produto é moderado negativamente pelo
tamanho da empresa e como uma empresa
de tecnologia cresce, tende a retirar-se do
caminho de desenvolvimento do produto para
descobrir, desenvolver e comercializar
projetos promissores através da integração
vertical.
O artigo Perceptions of Material Resources in
Innovation Projects: What Shapes Them and
How Do They Matter? foi considerado o mais
relevante. Foi publicado em 2014 pelo
periódico Journal of Product Innovation
Management. É considerado pela
base/coleção o mais relevante sobre o tema.
Os autores estudam como o papel dos
recursos materiais para o desempenho da
equipe em projetos de inovação têm fornecido
resultados inconclusivos. Priorizam
percepção sobre a adequação dos recursos
materiais fornecidos para resolver esta lacuna
dos membros da equipe. As análises deste
artigo diferenciam duas dimensões de
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
resultado do desempenho do projeto de
inovação, o grau de qualidade do produto
novo e novidade do produto oferecendo uma
análise mais refinada da relação entre as
percepções de adequação dos recursos
materiais e inovação no desempenho das
equipes de projeto.
Os resultados encontrados na coleção
principal da WoS foram 131 artigos sobre
Métricas de Inovação. Quantidade pequena
em relaçao aos demais demais catalogados
para análise, entretanto, extremamente
promissora. Foi percebida uma pequena
(mas, crescente) produção e interesse pelo
assunto, sendo mais 20 produções (e destes
mais de 350 citações) até 2014, onde se
estagna, aguardando resultados para 2015.
Para o tema “métricas de inovação” o artigo
mais citado pela base e coleção principal da
WoS, KMPI: measuring knowledge
management performance publicado pelo
periódico Information & Management em
2005. Os autores fornecem no artigo um novo
KPMI ou Índice de Desempenho da Gestão
Métrica do Conhecimento, para avaliar o
desempenho de uma empresa em sua
respectiva gestão do conhecimento. Também
para os autores, as empresas assumem que
sempre foram orientadas no sentido de
acumular e aplicar conhecimento para criar
valor econômico e vantagem competitiva.
Sugerem, então, um KMPI que define como
uma função logística que tem cinco
componentes que podem ser usados para
determinar o processo de circulação do
conhecimento: criação de conhecimento,
acúmulo de conhecimento, partilha de
conhecimentos, utilização de conhecimento e
internalização do conhecimento. O trabalho
recebe 114 citações.
O artigo considerado pela base e coleção
principal WoS como mais relevante foi A
framework for the assessment of an
organisation's innovation excellence. A
publicação foi registrada pelo periódico Total
Quality Management & Business Excellence
em 2010. O autor defende que em um cenário
de economia global a maioria das empresas
concorrentes estão prestando cada vez mais
atenção para a inovação como motor
essencial para essa competitividade.
a
Com o aumento da taxa de mudança após o
início da crise econômica 2008-2009 a gestão
da inovação surge como uma poderosa forma
de facilitar a adaptação da empresa às novas
condições. Entretanto, existe uma insatisfação
geral com os resultados realizados a partir de
investimentos em inovação. O autor descreve
também um quadro integrado para a
avaliação sistemática da qualidade de uma
organização, ou seja, a capacidade de
geração de valor da sua gestão da inovação e
a identificação de formas de medir e melhora-
la.
Como resultado de pesquisa, a coleção
principal da base WoS mostra para o termo
Inovação Aberta, considerando os parâmetros
escolhidos, 1078 publicações. Para esta
pesquisa na coleção principal da WoS, o
artigo Open for innovation: The role of
openness in explaining innovation
performance among UK manufacturing firms
foi apontado como “mais citado” na
expressão “Inovação Tecnológica” e também
é pontuado como “mais citado” pelo termo
“Inovação Aberta”. A publicação foi feita pelo
periódico Strategic Management Journal em
fevereiro de 2006.
O artigo When Is Open Innovation Beneficial?
The Role of Strategic Orientation publicado
pelo periódico Journal of Product Innovation
Management em novembro de 2014 foi
considerado pela pesquisa como “mais
relevante”.
Os autores defendem que vários estudiosos
têm feito muito para entender melhor eficácia
de Inovação Aberta. Alguns estudos
detalharam seus efeitos de desempenho,
enquanto outros demonstraram a eficácia de
um aspecto da Inovação Aberta, como a
colaboração com terceiros, a comercialização
de tecnologia externa, e co-criação.
Entretanto, estudos também indicam possíveis
efeitos negativos e que isso resultou em uma
chamada para a pesquisa sobre que tipo de
contexto organizacional se adapte melhor a
Inovação Aberta.
Finalizando a pesquisa documental, a coleção
principal da base WoS mostrou como
resultado para o termo Métricas Para
Inovação Aberta, considerando os parâmetros
escolhidos, apenas 11 publicações. Tais
números comprovam que em várias
instituições já estudadas é conhecida a
inexistência de uma técnica facilitadora do
processo de mensuração de Inovação Aberta.
A busca no portal Web of Science também
mostrou que o tema métricas para Inovação
Aberta é ainda bastante incipiente e uma
lacuna dentro desta base de conhecimento e
necessidade de novas pesquisas.
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
Na pesquisa realizada na WoS o artigo
Exploring the structure of complex software
designs: An empirical study of open source
and proprietary code publicado em 2006 pelo
periódico Management Science foi apontado
como o mais citado (106 citações). Os autores
mapearam as dependências entre os
elementos de um projeto e assim, definiram
métricas que permitiram comparar as
estruturas de projetos diferentes.
O artigo Knowledge matching in the
technology outsourcing context of online
innovation intermediaries publicado pelo
periódico Technology Analysis & Strategic
Management em julho de 2014 além de “mais
recente”, foi considerado na pesquisa
também como o “mais relevante” nos últimos
10 anos pela base e coleção principal da
WoS. Os autores discorrem sobre a inovação
por meio de intermediários on-line que
prestam serviços terceirizados de tecnologia.
Apresentam, então, novas métricas para
avaliar as formas de conhecimento
correspondente entre o conhecimento exigido
pelos projetos patronais e os conhecimentos
oferecidos pelos prestadores de serviços. As
métricas fornecem possíveis soluções para
esse desafio.
5. RESULTADOS / ANÁLISES
A bibliometria comprova-se como
contribuidora positiva para o processo de
análise de produções científicas.
O trabalho realizado despertou questões
relativas às teorias e métodos que os autores
consideram importantes, por exemplo, a
pesquisa deve ser apontada diante de dados
idôneos, de qualidade por parte das bases e
periódicos.
Conforme apresentado na Figura 1 as
palavras-chave inovação, capacidade, redes,
estratégia, valor, qualidade e prática podem e
devem ser consideradas em futuros
trabalhos/pesquisas.
Também para sugestões de trabalhos futuros
e novas pesquisas abordando inovação
elaborou-se um extrato dos resumos
disponibilizados na WOS (2014)
contemplando os autores mais citados e
respectivos assuntos de pesquisa, como
segue:
Inovação
 Boschma estuda a geografia
econômica e o respectivo impacto
da proximidade geográfica que pode
facilitar a aprendizagem e a inovação
interativa;
 Petuskiene e Glinskiene enfatizam o
empreendedorismo e benchmarking
através de habilidades somadas que
auxiliam na inovação.
Inovação tecnológica
 Chen e Shuming estudam avaliação
de sistemas de inovação tecnológica
entre empresas relacionando suas
principais características;
 As pesquisas de Akgun e Keskin
derivam do termo “resiliência”
(capacidade de resolução de
problemas).
Inovação em projetos
 Rothaermel e Deeds propõe um novo
caminho de desenvolvimento e de
lançamento de produto iniciado junto
a alianças de exploração entre
empresas;
 Weiss, Hoegl, Gibbert estudam o
papel dos recursos materiais para o
desempenho de uma equipe em
projetos de inovação;
 Di Cagno, Fabrizi, Meliciani
investigam conhecimento e o
crescimento económico utilizando
laços científicos em programas de
planeamento familiar para responder
sobre R&D.
Métricas de inovação
 Objetivando avaliar o desempenho
de uma empresa e sua gestão do
conhecimento Lee, Lee e Kang
elaboram um KPMI onde empresas
assumem sua orientação para
acumular e aplicar conhecimento;
 Dervitsiotis estuda a inovação e
competitividade;
 Kumar, Khurshid e Waddell
avaliaram pequenas e médias
empresas (PMEs) e sua gestão.
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
Inovação Aberta
 Laursen e Salter estudam o processo
de inovação onde sugerem que
empresas inovadoras mudem a
forma como buscam novas ideias
adotando estratégias de busca
“aberta” que envolvam o uso de
atores externos no alcance e
sustentação da inovação;
 Cheng e Huizingh estudam a melhor
eficácia de Inovação Aberta;
 Elhedhli, Akdemir e Astebro
examinaram o potencial de sucesso
comercial entre empresas através de
uma modelagem de processo de
tomada de decisão.
 Métricas para Inovação Aberta:
 Comparando as arquiteturas de dois
produtos de software, Mac Cormack,
Rusnak e Baldwin caracterizaram
diferenças em estruturas de projeto
entre esses produtos;
 Dong e Pourmohamadi apresentam
métricas para avaliar formas de
conhecimento correspondente entre
o conhecimento exigido e o serviço
oferecido por um prestador online.
6. CONCLUSÕES
Considerou-se, então, que a utilização de
métodos quantitativos objetivando avaliação
da produção científica como “essenciais”, que
apoiados pela bibliometria, dão necessário
suporte para uma efetiva gestão da qualidade
nas bases de dados e que estas registrem
produções científicas sempre ricas e
informativas. Embora ainda existam
problemas como a indisponibilidade de
ferramentas (softwares específicos
bibliométricos) e dessa forma, fatores de “pré-
pesquisa” como esses devem ser
considerados para uma análise efetiva.
Com um pequeno número de produções
nacionais e as produções internacionais
comprovou-se que existe sim muita
possibilidade de pesquisa e produção de
conhecimento para os termos inovação,
inovação tecnológica, Inovação Aberta, e
principalmente para métricas de Inovação
Aberta, pois os termos se renovam e
ramificam a cada dia, tornando o trabalho do
pesquisador ainda mais necessário.
Deste trabalho propõe-se uma nova pesquisa
inserindo termos como empresas de base
tecnológica e respectivas métricas para a
inovação, pesquisa esta que será integrada
aos trabalhos de tese de doutoramento de um
dos autores que depois deste, foca agora em
atualização de material e coleta de novos
documentos, assim como, no
desenvolvimento desta nova ferramenta para
mensurar a inovação aberta, um questionário
que será aplicado nestas empresas de base
tecnológica locadas em centros de
desenvolvimento como parques tecnológicos
e universidades (intenciona-se Itajubá MG e
São José dos Campos SP).

REFERÊNCIAS [8] GERALDI, J.; RODNEY TURNER, J.;

MAYLOR, H.; SODERHOLM, A.; HOBDAY, M.
[1] BRYMAN, A.; BELL, E. Business Research Innovation In Project Management: voices of
Methods. 2ª Ed., New York: Oxford, 2007. researchers. International Journal of Project
[2] CHEN, Y.S.; LEIMKUHLER, F. F. A Management. 2008. Vol. 26, n. 5, pg. 586-589.
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and Zipf Law. Journal of the American Society for <http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2008.05.011>.
Information Science. Vol. 37. 5ª. Ed. pg. 307-314. Acesso em: 06/12/2014.
1986. [9] GIL, A. C. Como Elaborar Projetos de
[3] CHESBROUGH, H. Managing Open Pesquisa. 4ª. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
Innovation. Research-technology Management. Vol. [10] LINDEGAARD, S.; CALLARI, A. The Open
47. 1a. Ed. Pg. 23-26. 2004. Innovation Revolution: essentials, roadblock and
[4] CHESBROUGH, H.; VANHAVERBEKE, W.; leadership skills. John Wiley & Sons. A Revolução
WEST, J. (Ed.). Open Innovation: researching a da Inovação Aberta. São Paulo: Editora Evora,
new paradigm. New York: Oxford University Press, 2011.
2008. [11] OCDE. Organização para Cooperação
[5] CHIESA, V. ; FRATTINI, F. Econômica e Desenvolvimento. Manual de Oslo:
Commercializing Technological Innovation: Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretação
Learning from Failures in High-Tech Markets. de Dados sobre Inovação Tecnológica, FINEP,
Journal of Product Innovation Management, July, 2004. Disponível em:<http://ww-
2011, Vol.28 p.437. Disponível em: w.finep.gov.briimprensaisala_oslo.pdr>. Acesso
<http://dx.doi.org/10.1111/j.1540- em: 08/12/2014.
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[6] CHIMENDES, V. C. G. Ciência e Análise Bibliométrica. Universidade Federal de
Tecnologia X Empreendedorismo: diálogos Itajubá (MG) UNIFEI, 2014.
possíveis e necessários. Tese (doutorado) UNESP. [13] WEB OF SCIENCE. WoS. Base de Dados
Universidade Estadual Paulista, Faculdade de Unificada. Thomson Reuters Disponível em:
Engenharia de Guaratinguetá, 2011. Disponível em: <http://apps.webofknowledge.com/UA_GeneralSea
<http://base.repositorio.unesp.br/bitstream/handle/ rch_input.do?product=UA&search_mode=General
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[7] sequence=1>. Acesso em 20/03/2015. aved=>. Acesso em 10/12/2014.

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

 Capítulo 2
ANÁLISE BIBLIOMÉTRICA DE ARTIGOS CIENTÍFICOS
SOBRE A UTILIZAÇÃO DA GESTÃO DE RISCOS EM
PROJETOS DE SOFTWARE.

Breno Gontijo Tavares

Carlos Eduardo Sanches da Silva

Resumo: A gestão de riscos é uma das áreas mais importantes da gestão de

projetos, pois auxilia na redução da probabilidade de ocorrência e/ou do impacto
de eventos negativos e no aumento da probabilidade e/ou do impacto dos eventos
positivos, proporcionando o aumento das chances de sucesso do projeto. Por outro
lado, percebe-se que a gestão de riscos vem sendo pouco utilizada no âmbito dos
projetos, inclusive dos projetos de software, que apresentam baixo índice de
sucesso. Este cenário traz a necessidade de intensificar a utilização da gestão de
riscos nos projetos de Software, apoiando-se nos estudos científicos acerca do
tema. O objetivo desta pesquisa é avaliar qual é o cenário atual das publicações
científicas acerca da Gestão de Riscos aplicada em projetos de software. Será
feita, portanto, uma análise bibliométrica dos artigos nacionais e internacionais que
têm como objetivo principal o estudo deste assunto. Como resultado, constatou-se
um reduzido número de artigos que explorassem o tema, indicando uma lacuna
nesta área de estudo, tanto a nível internacional quanto no Brasil, além de baixa
participação de autores da América Latina nas bases de periódicos científicos.

Palavras-chave: Gestão de Riscos, Software, Bibliometria, Gestão de Projetos.

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

1. INTRODUÇÃO
A pesquisa de Ibbs e Kwak (2000)
reconheceu que a gestão de riscos é a área
do conhecimento mais carente em termos
gerenciais. A preocupação com a gestão de
riscos se intensificou após esta publicação,
mas de acordo com Raz et al. (2002) poucas
organizações vêm aplicando a Gestão de
Riscos amplamente.
Para Jiang et al. (2001), o alto índice de
insucesso de projetos de sistemas de
informação sugere a necessidade das
organizações melhorarem a sua capacidade
de identificar e gerenciar os riscos. Neste
contexto, estão inseridos os projetos de
software que são empreendimentos
complexos e suscetíveis a falhas
(BANNERMAN, 2008).
Estas evidências demonstram a relevância do
estudo da Gestão de Riscos em Projetos de
software, porém nos traz a seguinte pergunta:
“Como estão as pesquisas científicas que
abordam a Gestão de Riscos em Projetos de
software?”.
Este artigo descreve uma breve
fundamentação teórica sobre a Gestão de
Riscos aplicada em projetos de software e
posteriormente realiza a análise bibliométrica,
limitada as seguintes bases: Harzing’s Publish
or Perish (base de pesquisa fundamentada no
Google), ISI Web of Knowledge (base com
ênfase em periódicos internacionais) e Scielo
(base com ênfase em periódicos nacionais e
da América Latina).
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1 GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOS
De acordo com o PMI (2013), o risco é um
evento ou condição incerta que, se ocorrer,
terá um efeito positivo ou negativo em pelo
menos um dos objetivos do projeto. A
presença de riscos ao longo do ciclo de vida
do projeto afeta a viabilidade técnica de
custo, tempo de mercado, desempenho
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
financeiro e os objetivos estratégicos (LOCH
et al., 2008; THIEME et al., 2003).
Os objetivos da Gestão de Riscos do projeto
são aumentar a probabilidade e o impacto
dos eventos positivos e diminuir a
probabilidade e o impacto dos eventos
adversos ao projeto (PMI, 2013). Para Suri e
Narula (2013), o processo de Gestão de
Riscos é composto por todas as atividades
necessárias para identificar os riscos que
podem ter um impacto potencial no projeto.
Para se ter sucesso em um projeto, é
necessário aprender a identificar, analisar e
controlar os riscos de forma que eles não
aconteçam surpreendendo os envolvidos no
projeto (GILB, 1988). De acordo com Raz et
al. (2002) e Ibbs e Kwak (2000) independente
da sua complexidade, a Gestão de Riscos é
uma das áreas que tem sido muitas vezes
negligenciada na administração de projetos.
Há diversas abordagens de Gestão de
Riscos, dentre elas vale destacar a do SEI
(Software Engineering Institute) (HIGUERA et
al., 1994), CMMI (Capability Maturity Model
Integration) (SEI, 2010) e do Guia PMBOK
(Project Management Body of Knowledge)
(PMI, 2013). De acordo com Neves et al.
(2014), mesmo sendo diversas abordagens
de Gestão de Riscos, há um consenso entre
as principais atividades que compõe este
processo.
A Tabela 1 apresenta as seis etapas da
gestão de riscos segundo o PMBOK (PMI,
2013). As cinco primeiras etapas
correspondem a fase de planejamento
enquanto que a última etapa corresponde a
fase de monitoramento, segundo o ciclo de
vida do projeto apresentado pelo PMI (2013).
Para Neves et al. (2014), a Gestão de Riscos
tende a concentrar os maiores esforços nas
etapas de planejamento em relação as etapas
de controle.
 Tabela 1 – Modelo de Gerenciamento de Riscos proposto pelo PMI (2013)
Etapa Descrição Ferramentas
O processo de definição de como
1. Planejar o
conduzir as atividades de Técnicas analíticas, Opinião
gerenciamento
gerenciamento dos riscos de um especializada e Reuniões.
dos riscos
projeto.
Revisões de documentação,
Técnicas de coleta de informações,
O processo de determinação dos
Análise de listas de verificação,
2. Identificar os riscos que podem afetar o projeto e
Análise de premissas, Técnicas de
riscos de documentação das suas
diagramas, Análise de forças,
características.
fraquezas, Oportunidades e ameaças
(SWOT), Opinião especializada.
Avaliação de probabilidade e
O processo de priorização de impacto dos riscos, Matriz de
3. Realizar a riscos para análise ou ação probabilidade e impacto, Avaliação
análise qualitativa posterior através da avaliação e de qualidade dos dados sobre riscos,
dos riscos combinação de sua probabilidade Categorização de riscos, Avaliação
de ocorrência e impacto. da urgência dos riscos, Opinião
especializada.
4. Realizar a O processo de analisar Técnicas de coleta e apresentação
análise numericamente o efeito dos riscos de dados, Técnicas de modelagem e
quantitativa dos identificados nos objetivos gerais análise quantitativa dos riscos,
riscos do projeto. Opinião especializada.
Estratégias para riscos negativos ou
O processo de desenvolvimento de
5. Planejar as ameaças, Estratégias para riscos
opções e ações para aumentar as
respostas aos positivos ou oportunidades,
oportunidades e reduzir as
riscos Estratégias de respostas de
ameaças aos objetivos do projeto.
contingência, Opinião especializada.
O processo de implementar planos
de respostas aos riscos,
Reavaliação de riscos, Auditorias de
acompanhar os riscos
riscos, Análise de variação e
6. Controlar os identificados, monitorar riscos
tendências, Medição de desempenho
riscos residuais, identificar novos riscos e
técnico, Análise de reservas,
avaliar a eficácia do processo de
Reuniões.
gerenciamento dos riscos durante
todo o projeto.

2.2 GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOS DE de riscos no desenvolvimento e manutenção

SOFTWARE
Os riscos em projetos de Software podem ser
definidos como uma série de fatores ou
condições que podem representar uma
ameaça para o sucesso do projeto (WALLACE
et al., 2004). É importante quantificar um risco,
avaliando a probabilidade de sua ocorrência
e o seu possível impacto no projeto (HUANG
e HAN, 2008). Apesar desta recomendação,
há poucas ferramentas disponíveis para
apoiar os gestores de projetos na
identificação e categorização dos fatores de
risco (WALLACE et al., 2004).
Em pesquisa realizada pela Secretaria de
Planejamento em Informática (SEPIN, 2002),
identificou-se que apenas 11,8% das 446
organizações pesquisadas aplicavam gestão
de Software, sendo que apenas 9,7% possuía
documentação dos riscos. No estudo de
Neves (2010) que envolveu quinze gestores
de empresas de desenvolvimento de
Software, observou-se que algumas empresas
utilizavam ou utilizariam abordagens gerais de
gestão de riscos, ou seja, abordagens não
específicas para a área de desenvolvimento
de Software.
Muitos projetos de desenvolvimento de
Software ainda utilizam mais recursos e levam
mais tempo do que o planejado, além de
fornecerem menos qualidade e funcionalidade
do que o esperado (BARROS et al., 2004).
De acordo com The Standish Group (2013), a
taxa de sucesso dos projetos de software é
de 39%, conforme o Gráfico 1.

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

 Gráfico 1 - Índice de sucesso nos projetos de software

39%
43%
Sucesso
Falha
Desafio

18%

Fonte: Adaptado de The Standish Group (2013)

Nota: Sucesso = Projeto finalizado no prazo, no orçamento e totalmente funcional
Desafio = Projeto finalizado com atraso, com estouro de orçamento e/ou totalmente funcional
Falha = Projeto cancelado ou nunca utilizado

Diante deste cenário, a Gestão de Riscos
pode aumentar a chance de sucesso dos
projetos de Software (SEI, 2010). Para
Charette (2005), um dos motivos de insucesso
deste tipo de projeto é justamente a
inexistência de gestão de riscos aplicada nos
mesmos. De acordo com Dey et al. (2007), os
projetos de Software falham porque os riscos
não são gerenciados sistematicamente ou
ainda, porque a avaliação dos riscos técnicos
é priorizada em detrimento dos riscos de
mercado e financeiros, vitais para o sucesso
do desenvolvimento de Software.
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
A Análise Bibliométrica é uma ferramenta de
análise quantitativa da literatura e introduzida
como uma técnica de análise por Pritchard no
final da década de 60 (SUN et al., 2012). De
acordo com Gumpenberger e Gorraiz (2012)
a bibliometria é uma disciplina das ciências
da biblioteca e da informação, sendo
desenvolvida como uma ferramenta para
medir e monitorar a produção científica.
Segundo Vanti (2002), a bibliometria é uma
das quatro subdisciplinas que possibilitam
medir os fluxos da informação,
comunicação acadêmica e a difusão do
conhecimento científico. As demais
disciplinas são a cienciometria, a informetria e
a webometria.
Para a condução desta análise bibliométrica,
a busca dos artigos nas bases escolhidas
contemplou apenas os artigos publicados no
período de 2000 a 2014. Outro critério
utilizado foi a aplicação de um filtro para
considerar apenas os artigos que possuíam
em seus títulos determinadas palavras chave.
Foram realizadas quatro buscas em cada uma
das bases, conforme as seguintes palavras
chave:
 “Project” e “Software”;
 “Risk” e ‘Management”;
 “Project”, “Risk” e “Management”;
 “Project”, “Software”, “Risk” e
“Management”.
A análise bibliométrica se concentrará na
avaliação dos artigos que possuem em seus
títulos todas as seguintes palavras chave:
“Project”, “Software”, “Risk” e “Management”.
A seguir, realiza-se uma breve descrição das
bases de dados utilizadas para essa análise
a bibliométrica.
3.1 HARZING’S PUBLISH OR PERISH
O Harzing’s Publish or Perish é um Software
desenvolvido pela empresa Google Inc. com

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

o objetivo de identificar citações acadêmicas tratar de uma base informal, os resultados
e medir os fatores de impacto por autor e por obtidos devem ser analisados com cautela.
periódico. O Software utiliza a base de dados
A pesquisa nesta base de dados foi realizada
do Google Scholar e retorna os dados
no dia 15/10/2014, da qual obteve o resultado
encontrados em um formato mais amigável
apresentado na Tabela 2.
(SEGALLA, 2008). Vale ressaltar que por se

Tabela 2 – O número de artigos encontrados em cada uma das quatro buscas realizadas na base
Harzing’s Publish or Perish.
Palavras chave N⁰ Artigos Principais Autores
“Project” e “Software” +1.000 Giannozzi, S Baroni, N Bonini
“Risk” e ‘Management” +1.000 AJ Mcneil, R Frey, P Embrechts
“Project”, “Risk” e “Management” +1.000 A Huchzermeier, CH Loch
“Software”, “Project”, “Risk” e
132 H Barki, S Rivard, J Talbot
“Management”

A Tabela 3 apresenta os dez artigos mais citados. Observa-se que os artigos com maior
citados e publicados em periódicos número de citações foram publicados nos
científicos. Estes artigos estão ordenados de anos de 2001 e 2004.
acordo com o número de vezes em que foram

Tabela 3 – Os dez artigos mais citados e publicados em periódicos científicos da base Harzing’s
Publish or Perish sobre “Software”, “Project”, “Risk” e “Management”.
Posição Citações Autores Título Ano
H Barki, S Rivard, J An integrative contingency model of
1 366 2001
Talbot software project risk management
YH Kwak, J Project risk management: lessons learned
2 141 2004
Stoddard from software development environment
BBN-based software project risk
3 124 CF Fan, YC Yu 2004
management
Applied software risk management: a guide
4 36 CR Pandian 2006
for software project managers
DX Houston Jr, G A software project simulation model for risk
5 32 2000
Adviser-Mackulak management
Software project risk management modeling
Y Hu, J Huang, J
6 22 with neural network and support vector 2007
Chen, M Liu
machine approaches
A simple estimate of the cost of software
7 18 SP Masticola project failures and the breakeven 2007
effectiveness of project risk management
A study of software development project
8 10 Y Tao 2008
risk management
L Xiaosong, L The application of risk matrix to software
9 10 2009
Shushi, C Wenjun project risk management
Implementing and improving the SEI risk
J Esteves, J Pastor,
10 8 management method in a university 2005
N Rodriguez
software Project

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

O gráfico 1 apresenta o número de artigos foi o que teve o maior número de publicações.
publicados por ano, sendo que o ano de 2010

Gráfico 1 – Número de artigos publicados por ano da base Harzing’s Publish or Perish sobre “Software”,
“Project”, “Risk” e “Management”.

O gráfico 2 mensura o número de citações citações dos artigos publicados recentemente

por ano. Pode-se observar que o número de é menor.

Gráfico 2 – Número de citações dos artigos publicados por ano da base Harzing’s Publish or Perish
sobre “Software”, “Project”, “Risk” e “Management”.

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

Os artigos publicados no período de 2001 e
2004 foram os que tiveram o maior número de
citações. Já com relação à classificação dos
artigos da amostra por revista de publicação,
observa-se na Tabela 4 que o periódico
Journal of Management Information Systems é
o que apresenta maior número de citações
sobre o tema pesquisado. Já o periódico
Journal of Systems and Software é o periódico
com o maior número de publicações sobre o
tema.

Tabela 4 – As cinco principais revistas da base Harzing’s Publish or Perish sobre “Software”,
“Project”, “Risk” e “Management”.
Principais Revistas N° de Citações N° de Artigos
Journal of Management Information Systems 366 1
Technovation 141 1
Journal of Systems and Software 124 2
Natural Computation 22 1
Economics of Software and Computation 18 1

Os periódicos são classificados pelo sistema 2014) e é classificado pelo JCR com o FI de
Qualis da Coordenação de Aperfeiçoamento 1,245 (THOMSON-REUTERS,2014)
de Pessoal de Nível Superior - CAPES. Trata-
se de uma classificação de veículos de
divulgação da produção científica dos 3.2 ISI WEB OF KNOWLEDGE
programas stricto sensu para fundamentação
De acordo com Targino e Garcia (2000), a
do processo de avaliação da pós-graduação
base de periódicos científicos ISI Web of
nacional (CAPES, 2014). Esse sistema,
Knowledge busca suprir as demandas
referência para pesquisadores nacionais,
informacionais da comunidade científica nos
classifica os veículos de publicação em oito
diferentes campos do saber, mantendo a mais
estratos: A1, A2, B1, B2, B3, B4, B5 e C – de
abrangente base de dados bibliográfica e
acordo com a sua abrangência geográfica e
multidisciplinar de informações científicas do
nível de qualidade.
mundo.
O periódico Journal of Management
A pesquisa nesta base de dados foi realizada
Information Systems possui classificação A1
no dia 15/10/2014. O resultado apresentado
pela Qualis Capes nas áreas de Ciência da
na Tabela 5 considerou apenas artigos
Computação e Matemática/Probabilidade e
científicos, aplicando-se o filtro “Article” no
Estatística (CAPES, 2014) e possui o FI de
campo “Tipo de Documento” do sistema de
1,925 pelo JCR (THOMSON-REUTERS, 2014).
busca da ISI Web of Knowledge.
Já o periódico Journal of Systems and
Software é classificado como B1 pela Qualis
Capes na área de Engenharias III (CAPES,

Tabela 5 – O número de artigos encontrados em cada uma das quatro buscas realizadas na base
ISI Web of Knowledge.
Palavras chave N⁰ Artigos Principais Autores
“Project” e “Software” 549 Gonze, X; Beuken, JM; Caracas, R
“Risk” e ‘Management” 4.993 Go, AS; Hylek, EM; Phillips, KA
“Project”, “Risk” e “Management” 153 Huchzermeier, A; Loch, CH
“Project”, “Software”, “Risk” e
10 Barki, H; Rivard, S; Talbot, J
“Management”

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

A Tabela 6 apresenta os dez artigos citações. O resultado está ordenado pelo
encontrados que possuem o maior número de número de citações.

Tabela 6 – Os cinco artigos mais citados na base ISI Web of Knowledge sobre “Software”, “Project”,
“Risk” e “Management”.
Posição Citações Autores Título Ano
Barki, H; Rivard, An integrative contingency model of software
1 118 2001
S; Talbot, J project risk management
Blowing the whistle on troubled software projects
- Despite inevitable personal risk, auditors owe
Keil, M; Robey, their organizations accurate information about
2 50 2001
D project status, especially bad news, in the
interests of halting software project runaways.
Management owes them the courtesy of listening.
Kwak, YH; Project risk management: lessons learned from
3 47 2004
Stoddard, J software development environment
Bannerman, Risk and risk management in software projects: A
4 42 2008
Paul L reassessment
5 41 Fan, CF; Yu, YC BBN-based software project risk management 2004

Observa-se que os artigos com maior número Harzing’s Publish or Perish. Pode-se observar
de citações estão nos anos de 2001 e 2004, no Gráfico 5 a distribuição dos 10 artigos
assim como na pesquisa realizada na base identificados.

Gráfico 3 – Número de artigos da base ISI Web of Knowledge sobre “Software”, “Project”, “Risk” e
“Management”.

3
3

2
2

1 1 1 1 1
1

0 0 0 0 0 0 0 0
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Pode-se observar no Gráfico 3 que os anos observar que os artigos publicados entre
de 2010 e 2011 foram os que tiveram o maior 2009 e 2014 ainda não foram citados nesta
número de artigos publicados. O gráfico 4 base.
mensura o número de citações. Pode-se

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

 Gráfico 4 – Número de citações dos artigos da base ISI Web of Knowledge sobre “Software”,
“Project”, “Risk” e “Management”.

Com relação à distribuição dos trabalhos por
autor (Tabela 7), a análise da amostra revelou
uma dispersão considerável. Os autores com
maior número de trabalhos são representados
por 5 grupos de autores, cada um possuindo
apenas uma publicação na amostra,
dificultando a identificação de um autor
relevante para a área. No entanto, observa-se
que um dos grupos de autores foi citado em
118 artigos.

Tabela 7 – Os principais autores da base ISI Web of Knowledge sobre “Software”, “Project”, “Risk” e
“Management”.
Autores N° Publicações N° Citações
Barki, H; Rivard, S; Talbot, J 1 118
Keil, M; Robey, D 1 50
Kwak, YH; Stoddard, J 1 47
Bannerman, Paul L 1 42
Fan, CF; Yu, YC 1 41

Já com relação à classificação dos artigos da volume de publicações, o periódico que

amostra por revista de publicação, observa-se apresenta o maior número de publicações
na Tabela 8 que embora não haja um sobre o tema é o Journal of Systems and
periódico com destaque significativo em Software.

Tabela 8 – As quatro principais revistas da base ISI Web of Knowledge sobre “Software”, “Project”,
“Risk” e “Management”.
Principais Revistas N° de Artigos N° de Citações
Journal of Systems and Software 3 98
Journal of Management Information Systems 1 118
Communications of the ACM 1 50
Technovation 1 47

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

O periódico Journal of Systems and Software
recebe classificação B1 pela Qualis Capes na
área de Engenharias III (CAPES, 2014). Pelo
JCR, este periódico está classificado com um
FI de 1,245 (THOMSON-REUTERS, 2014).
O periódico com maior número de citações
sobre o tema é o Journal of Management
Information Systems. Esse periódico é
classificado como A1 nas áreas de Ciência da
Computação e Matemática/Estatística e
Probabilidade (CAPES, 2014) e é classificado
com um FI de 1,925 pelo JCR (THOMSON-
REUTERS, 2014).
Após a análise descritiva das publicações, foi
feita uma análise de redes sociais com o
intuito de entender as implicações dos
padrões de relacionamento dos estudos
publicados na área de gestão de riscos em
projetos.
Primeiramente, na busca de uma identificação
das bases teóricas sobre as quais a amostra
de publicações foi desenvolvida, construiu-se
uma rede de relacionamento entre os artigos
da amostra e suas referências. O resultado
dessa primeira análise está demonstrado na
Figura 1. Embora não haja uma concentração
clara em torno de referências específicas,
pode-se observar que uma das referências foi
compartilhada simultaneamente por quatro
artigos da amostra, revelando certa influência
nos trabalhos da área. Essa referência
corresponde ao trabalho de Bannerman
(2008).

Figura 1 - Rede de relacionamento entre os artigos da amostra e suas referências.

Nota: Os círculos representam os artigos da amostra inicial e os quadrados suas referências que foram citadas
pelo menos 2 vezes.

A análise de co-citação foi conduzida com o objetivo de identificar os pares de referências mais
utilizadas pelos trabalhos da amostra e também auxilia na consolidação da avaliação das bases
teóricas das publicações (Figura 2).

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

 Figura 2 - Rede de relacionamento entre os artigos da amostra e suas referências.

Como última etapa da análise de redes relacionamentos, o critério de corte consistiu

sociais, foi estabelecida uma relação de co-
ocorrência das palavras-chave dos artigos da
amostra. Nessa análise, com o objetivo de
restringir a quantidade de dados e
proporcionar uma visão mais nítida dos
em analisar as palavras-chave apenas dos
artigos que possuem mais do que duas
citações na data de extração dos dados e de
acordo com a base de dados do ISI Web of
Knowledge (ver Figura 3).

Figura 3 - Rede de co-ocorrência de palavras-chave.

As palavras-chave com maiores graus de científica nos países em desenvolvimento,

centralidade e intermediação são
“Performance” e “Risk Management”, nessa
ordem. A condução destas análises apoiou-se
na utilização do Software Sitkis (SCHILDT,
2002) e do UCINET (BORGATTI et al., 2002).
3.3 SCIELO
A base de dados Scielo (Scientific Eletronic
Library Online) foi desenvolvida para
responder as necessidades de comunicação
como por exemplo, na América Latina. A
Scielo tem se tornado mais robusta a cada
dia. Isso é devido aos periódicos estarem
sendo ainda mais criteriosos com relação a
relevância e a metodologia utilizada nas
pesquisas (MENEGHINI et al., 2007).
A pesquisa nesta base de dados foi realizada
no dia 15/10/2014, da qual obteve o resultado
apresentado na Tabela 9.

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

 Tabela 9 – O número de artigos encontrados em cada uma das quatro buscas realizadas na base
Scielo
Palavras chave N⁰ Artigos
“Project” e “Software” 10
“Risk” e ‘Management” 138
“Project”, “Risk” e “Management” 7
“Project”, “Software”, “Risk” e “Management” 2

Assim como na base ISI Web of Knowledge, a “Risk” e “Management” obteve o menor
busca pelas palavras chave “Risk” e número.
“Management” foi a que retornou o maior
A Tabela 10 apresenta os dois artigos
número de artigos, enquanto que a busca
encontrados na pesquisa.
pelas palavras chave “Software”, “Project”,

Tabela 10 – Os dois artigos encontrados na base Scielo sobre “Software”, “Project”, “Risk” e
“Management”
Autores Título Ano
An evaluation of software project risk
B. de Wet; J.K. Visser 2013
management in South Africa
Yóris Linhares Souza; Maria
Knowledge sharing contribution to project
Celeste Reis Lobo Vasconcelos;
risk management: a study in the software 2010
Valéria Maria Martins Judice;
industry
George Leal Jamil

O primeiro artigo listado na Tabela 10 foi Já o segundo artigo foi publicado no

publicado no periódico South African Journal
of Industrial Engineering e este não possui
nenhuma classificação na Qualis Capes
(CAPES, 2014). Todavia, este periódico foi
classificado pelo JCR com um FI de 0.107
(THOMSON-REUTERS, 2014).
periódico Journal of Information Systems and
Technology Management (JISTEM) que
possui classificação B5 na área de
Engenharias III (CAPES, 2014), mas não
possui FI pelo JCR (THOMSON-REUTERS,
2014).

3.3 ANÁLISE DOS DADOS também foram os principais autores

Os principais resultados obtidos com a
pesquisa são sintetizados na Tabela 11.
Analisando a Tabela 11, verifica-se que o
número de artigos encontrados na base do
Harzing’s Publish or Perish é maior do que
nas demais bases pesquisadas. É possível
também identificar que os principais autores
encontrados nesta base foram H Barki, S
Rivard, J Talbot. Estes mesmos autores
identificados na base ISI Web of Knowledge.
Outra similaridade identificada entre as bases
foi com relação ao número de citações, onde
o ano de 2001 foi o que obteve o maior
número de artigos citados. Ressalta-se que
grande parte dos artigos da base do
Harzing’s Publish or Perish não possuem rigor
metodológico que os caracterizem como
artigos científicos.

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

 Tabela 11 – Principais resultados alcançados com a pesquisa
Análise Harzing´s Publish or Perish ISI Web of Knowledge Scielo
Barki, H; Rivard, S;
Principais autores Barki, H; Rivard, S; Talbot, J
Talbot, J -
Número de publicações dos
1 1
autores -
Número de citações dos
366 118
autores -
Número de Artigos Identificados 132 10 2
Ano(s) com mais publicações
2010 2004
(geral) -
Ano(s) com maior número de
2001 2001
citações -

4. CONCLUSÕES É importante ressaltar que os resultados desta

pesquisa não podem ser totalmente
Este trabalho objetivou identificar as principais
generalizados, pois se baseiam em uma
características da Gestão de Riscos em
amostra de publicações contidas nas bases
Projetos de Software utilizando a abordagem
de dados do Harzing’s Publish or Perish, ISI
metodológica de revisão sistemática da
Web of Knowledge e Scielo. Porém, tanto o
literatura apoiada na teoria bibliométrica e na
método selecionado como os dados obtidos a
análise de redes sociais.
partir dessas bases mostraram-se
As análises descritivas das publicações foram apropriados para atingir o objetivo do
utilizadas para identificar, num primeiro trabalho.
momento, os principais autores, periódicos e
Do ponto de vista prático espera-se que os
publicações da área. Por meio dessa análise
resultados deste trabalho, ao explorar os
também foi possível estabelecer um
elementos associados à Gestão de Riscos em
referencial teórico e a evolução das
Projetos de Software, possam auxiliar
publicações ao longo do tempo. Num
posteriores pesquisas.
segundo estágio, as análises de redes sociais
objetivaram identificar tanto as bases teóricas
do campo de estudo em Gestão de Riscos em
AGRADECIMENTOS
Projetos de Software, como também as
principais temáticas abordadas pelos artigos A FAPEMIG, CAPES, CNPq pelos
dessa área de pesquisa. financiamentos que permitiram o
desenvolvimento desta pesquisa.

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Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

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 Capítulo 3
GESTÃO DE PROJETOS: DA ANTIGUIDADE ÀS
TENDÊNCIAS DO SÉCULO XXI

Frederico Gonzaga Lafetá,

Israel Vasconcelos Soares Gomes
Aline Alves Batistini,
Carlos Frederico de Oliveira Barros

Resumo: A gestão de projetos tem se apresentado como uma importante teoria no

ambiente empresarial, auxiliando os gestores na forma de como atingir os objetivos
organizacionais. Estudar o desenvolvimento da gestão de projetos proporciona um
maior conhecimento das ferramentas e práticas, assim como permite o
entendimento e acompanhamento das novas tendências. Desta forma, o presente
artigo relata o desenvolvimento da gestão de projetos ao longo do tempo e
comenta, também, duas tendências em crescimento, os métodos ágeis e a ênfase
na gestão de portfolio de projetos. O trabalho se desenvolveu a partir de uma
pesquisa exploratória-descritiva, ao levantar e relatar informações históricas e
marcos na gestão de projetos. Conclui-se que as tendências do novo século trarão
grandes contribuições e alternativas às formas de gestão de projetos tradicionais.

Palavras-chave: Gestão de Projetos, histórico da gestão de projetos, métodos

ágeis, gestão de portfolio de projetos.

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

1. INTRODUÇÃO exploratória e descritiva à medida que visou
levantar informações históricas para a
O tema gestão de projetos não é um assunto
compreensão de como se desenvolveu a
novo, visto que desde a construção das
gestão de projetos do passado até os tempos
pirâmides no Egito e das muralhas na China
atuais.
encontram-se vestígios do gerenciamento
empírico de projetos. A pesquisa exploratória tem o proposito de
proporcionar maior familiaridade com o
A gestão de projetos pode ser aplicada aos
problema, com vistas a torná-lo mais explícito
mais diversos tipos de organização, desde
ou a constituir hipóteses. Já a pesquisa
organizações individuais e microempresas,
descritiva têm como objetivo primordial a
passando por organizações sem fins
descrição das características de determinada
lucrativos, chegando até grandes grupos
população ou fenômeno ou, então, o
multinacionais. Praticamente tudo no
estabelecimento de relações entre variáveis.
ambiente organizacional pode ser tratado
(GIL, 2010)
através da gestão de projetos como, por
exemplo, a elaboração de um documento O principal procedimento utilizado foi a
para compra de um insumo, a implantação de pesquisa bibliográfica, a partir de livros e
um novo processo de produção ou a periódicos sobre gestão de projetos e novas
obtenção da certificação ISO 9001. A gestão tendências em gestão de projetos. Marconi e
de projetos permite, ainda, que a organização Lakatos (2010) afirmam que a revisão de
alcance objetivos e busque novos patamares literatura ou pesquisa bibliográfica é um
de indicadores e melhores resultados em apanhado geral sobre os principais trabalhos
seus processos e produtos. já realizados, revestidos de importância, por
serem capazes de fornecer dados atuais e
Soderlund e Lenfle (2013) colocam que
relevantes relacionados com o tema
estudar as práticas de projetos do passado e
escolhido. O estudo da literatura pertinente
seu desenvolvimento, poderia apoiar no
pode ajudar a planificar o trabalho e
enfrentamento dos desafios encontrados
representa uma fonte indispensável de
atualmente, permitindo, assim, uma visão
informações.
mais ampla das práticas da gestão de
projetos. Kerzner (2009) comenta que é
interessante traçar a evolução e o
2. CONCEITO DE PROJETOS E GESTÃO DE
crescimento do gerenciamento de projetos
PROJETOS
desde os primeiros dias da gestão de
sistemas até o que algumas pessoas chamam O termo projeto na literatura apresenta
de "gerenciamento de projetos moderno". algumas variações, porém, todas consideram
o sentido de desejo ou necessidade de
Acredita-se que o entendimento do processo
alcançar algum resultado, meta ou objetivo
de construção das teorias acerca da gestão
específico, em um conjunto de atividades
de projetos permite um melhor desempenho
temporárias. O PMI, Project Management
nos desafios atuais encontrados pelas
Institute (2008), através do seu guia de
empresas, como, por exemplo, a gestão de
conhecimento sobre gerenciamento de
portfolios ou o gerenciamento de grandes
projetos (PMBOK) coloca que projeto “é um
empreendimentos complexos. Desta forma, o
esforço temporário empreendido para criar
objetivo deste artigo é apresentar um breve
um produto, serviço ou resultado exclusivo”. A
histórico da evolução da gestão de projetos
metodologia PRINCE 2, da OGC - Office of
no mundo, apresentando seu
Government Commerce (2009), órgão do
desenvolvimento desde a antiguidade. O
governo britânico, define projeto como “uma
artigo sugere, também, um esboço sobre
organização temporária criada com o
duas tendências para gestão de projetos no
proposito de entregar um ou mais produtos de
século XXI.
negócio, de acordo com um Business Case
Este artigo se caracteriza como uma pesquisa pré acordado”. Entende-se por Business
qualitativa, pois considera que há uma Case, a ideia que gerará valor para
relação dinâmica entre o mundo real e o organização, fazendo com que está mantenha
sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o o foco.
mundo objetivo e a subjetividade do sujeito
A partir da definição do que é projeto, o
que não pode ser traduzido em números.
gerenciamento de projetos pode ser definido
(TURRIONI E MELLO, 2012) Quanto aos
como a aplicação de conhecimento,
objetivos, a pesquisa se apresentou como

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de atender aos
seus requisitos (PMI 2008). A OGC (2009)
define gestão de projetos como o
planejamento, delegação, monitoramento e
controle de todos os aspectos do projeto,
bem como a motivação dos envolvidos para
atingir os objetivos do projeto dentro das
metas de desempenho esperadas de tempo,
custo, qualidade, escopo, riscos e benefícios.
3. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE
PROJETOS
A gestão de projetos não é uma ciência nova.
Desde o inicio da existência humana verifica-
se indícios de planejamento e organização de
recursos para o alcance de algum objetivo.
Deve-se reconhecer a história dos projetos e
a sua incorporação aos aspectos
organizacionais permitindo, por exemplo,
comparar o histórico de projetos
consecutivos, ou a comparação transversal
de projetos simultâneos. Estudantes de
gerenciamento de projetos devem ter em
mente que cada projeto isoladamente
estudado constitui apenas um caso em muitos
diferentes projetos, atividades,
empreendimentos, empresas, problemas,
decisões e soluções que passam
progressivamente através da sua história e
seu contexto organizacional. (ENGWALL,
2003)
Voltando à antiguidade, relatos demonstram
vestígios do gerenciamento de projetos
arcaico e princípios de engenharia básica.
Exemplos clássicos estão nas pirâmides do
Egito (2500 a.c), Muralha da China (220 a.c) e
o Coliseu de Roma (70 a.c). Diversas técnicas
sofisticadas de engenharia e gestão eram
aplicadas como, por exemplo, para a
construção de sistemas de esgoto e irrigação,
embarcações, canais, palácios e templos.
(CLELAND e IRELAND, 2007; DINSMORE et
al, 2009; VALLE et al., 2010).
Os vestígios de gerenciamento de projetos
encontrados no império romano há mais de
dois mil anos apresentam muitas
características da atualidade. De lá pra cá
pouca coisa mudou. No entanto, em termos
de como esses processos eram executados,
as mudanças foram radicais e significativas.
Muitas das mudanças relativas à forma como
os processos de gerenciamento de projetos
estão evoluindo ao longo do tempo são
causadas, principalmente, pelas mudanças
tecnológicas e culturais, com o maior uso de
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
ferramentas para a otimização, planejamento,
monitoramento e controle. As técnicas de
gestão de projetos reconhecidas atualmente
apareceram a partir do século XX. Dentre
elas, cita-se a gestão de aquisições e
contratações, liderança e resolução de
conflitos, que trouxeram melhorias nas
entregas dos projetos. (WALKER e DART,
2011)
Foi a partir da revolução industrial, no século
XVIII, que o uso de técnicas gerenciais, de
forma empírica, passou a ser conhecido por
um seleto grupo de profissionais, tais como os
construtores de estradas de ferro e navios.
(PRADO, 2011). Soderlund e Lenfle (2013)
comentam que a história da gestão de
projetos é uma mistura entre a história dos
negócios e história da gestão. Garel (2013)
afirma que por volta de 1765 a França
utilizava técnicas associadas à gestão de
projetos para racionalizar ferramentas e
máquinas na construção de prédios e navios.
O gerenciamento de projetos se desenvolveu
em conjunto com as técnicas de gestão
organizacional apresentadas por Taylor, que
em 1895 apresentou à sociedade o que é
considerado o primeiro trabalho da
administração cientifica e se tratava de um
método para administrar o tempo das tarefas,
controlando, assim, seu tempo e seu custo.
Maximiano (2007).
4. SÉCULO XX: PRINCIPAIS AVANÇOS ATÉ A
GESTÃO DE PROJETOS COMO
CONHECEMOS
Foi no século XX que se desenvolveram os
principais métodos e ferramentas utilizadas na
gestão de projetos atual. Neste século
surgiram ferramentas que marcaram o
desenvolvimento da gestão e do
gerenciamento de projetos. As mais
importantes e que constituem marcos na
história são o Diagrama ou Gráfico de Gantt e
o PERT/CPM, ambas associadas ao
planejamento de tempo.
O Diagrama de Gantt é um dos métodos mais
antigos e mais eficazes de se apresentar
informações de cronogramas. Desenvolvido
por volta de 1917 por Henry L. Gantt, um
pioneiro no campo do gerenciamento
científico. O diagrama por ele desenvolvido
ilustra o progresso planejado e atualizado
para determinado número de tarefas,
dispostas em uma escala de tempo horizontal.
(MEREDITH e MANTEL, 2003). A técnica
popularizou-se no mundo todo como uma das
mais importantes técnicas de planejamento e
Figura 1 – Exemplo de Diagrama de Gantt
Fonte: Adaptado de PMI (2008)
A técnica PERT/CPM associada ao Gantt
revolucionou o planejamento e controle de
empreendimentos. Prado (2011) afirma que o
desenvolvimento da técnica PERT/CPM foi um
fato que exerceu forte influência na ascensão
do assunto Gerência de Projetos no final da
década de cinquenta.
A Program Evaluation and Review Technique
(PERT) visa estimar prazos a partir de três
durações em diferentes cenários. A técnica
dispõe de uma fórmula onde é possível obter
uma duração mais próxima do que será
realizado. Já o Critical Path Method ou
Método do Caminho Crítico (CPM) é uma
forma de representar o projeto em uma rede
com atividades associadas através de
flechas, objetivando determinar caminhos
com menor folga e que tomará maior tempo
para sair do início até chegar ao fim do
cronograma (NOVAIS et al., 2011).
A PERT ou seja, Técnica de Programa,
Revisão e Avaliação foi desenvolvida pela
Marinha americana, com cooperação das
consultorias Booz-Allen Hamilton e da
Lockheed Corporation para o projeto do
míssil/submarino Polaris, em 1958.
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
controle. (MAXIMIANO, 2007; VALLE et al,
2010).
(MEREDITH e MANTEL 2003; KERZNER 2009;
GAREL 2013).
O Projeto Polaris da Marinha dos EUA é um
dos projetos mais lendários do século XX. Em
1957, foi dada a ele a mais alta prioridade
nacional possível, a fim de fechar a suposta
"lacuna de mísseis" entre os EUA e a União
Soviética. Sua gestão enfrentou uma tarefa
extraordinária. O escopo foi desenvolver e
implantar os submarinos da frota
transportando mísseis nucleares
intercontinentais o mais rápido possível.
Kerzner (2009) coloca que mais ou menos ao
mesmo tempo em que a PERT se desenvolvia,
a DuPont Company iniciou uma técnica
semelhante conhecida como o método do
caminho crítico (CPM - critical path Method),
que também se espalhou, e está
particularmente concentrado nas indústrias de
construção e processos industriais. Valle et al.
(2010) coloca que os métodos PERT (program
evaluation and review technique) e CPM
(critical path Method) com o passar do tempo
se fundiram passando a se chamar
PERT/CPM.
 Figura 2 – Exemplo de aplicação do método PERT/CPM

Fonte: Adaptado de KERZNER (2009)

A partir da década de 50 diversas  Organização por tarefas e a

ferramentas associadas à gestão de projetos integração organizacional;
se desenvolveram pelo mundo, Prado (2011)  Unidade de autoridade,
comenta que neste período a necessidade de responsabilidade e controle;
planejamento surgiu de forma intensa,  Equipes de projeto exclusivas
motivadas pelas duas grandes guerras e pelo dedicadas à entrega dos resultados no
surgimento das grandes fábricas. Garel prazo, dentro do orçamento e de acordo
(2013) afirma que a Corrida Espacial e a com as especificações.
Guerra Fria levaram a uma multiplicação de
Outro marco importante para o gerenciamento
programas aeronáuticos militares na década
de projetos moderno foi a introdução do
de 1950. A iminente guerra levou à
conceito de organização matricial, em um
progressiva padronização dos métodos de
artigo publicado na Bussiness Horizons em
gerenciamento de projetos, particularmente
1964, por John F. Mee. O artigo implica que a
devido à necessidade do cumprimento de
organização matricial favorece o
prazos apertados, coordenação de um
desenvolvimento da gestão de projetos nas
grande número de fornecedores e exigente
organizações, em contrapartida à estrutura
controle de custos.
funcional tradicional.
Clelland e Ireland (2007) afirmam que o artigo
Mee (1964) coloca que a organização
“The Project Manager” publicado na Harvard
matricial é usada para estabelecer um
Business Review em maio de 1959 por Paul
sistema flexível e adaptável de recursos e
Gaddis destacou idéias essências sobre a
procedimentos para atingir uma série de
disciplina como, por exemplo:
objetivos do projeto.

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

 Figura 3 – Organização matricial

Fonte: Adaptado de PMI (2008)

A organização matricial é construída em torno organizacionais. Prado (2011) coloca que os

de projetos específicos. A um determinado projetos guardam características comuns,
gerente é dada a autoridade, como por exemplo:
responsabilidade e dever de prestar contas
 Está associado a um ciclo de vida;
pelas ações que visam à conclusão do
 É permeado por incertezas;
projeto. Este deve estar em conformidade
 Agrega possibilidades de
com as disposições de tempo, custo,
adequações e mudanças;
qualidade e quantidade acordada nos termos
 Promove o aumento do conhecimento
do projeto. Os projetos são desenvolvidos em
com o tempo;
linha horizontal, enquanto as funções de linha
 Permite e muitas vezes exige
vertical se dedicam a apoiar o
interfuncionalidade.
desenvolvimento dos projetos (MEE, 1964).
Em meados da década de 60 surgiram nos
Cleland e Ireland (2007) afirmam que o
EUA e na Europa as principais instituições
gerenciamento de projetos, durante sua
dedicadas exclusivamente ao estudo,
evolução, trouxe mudanças como:
consolidação e disseminação de práticas de
gestão de projetos. Dentre as principais  Constitui um meio de delegar
podemos citar o IPMA (International Project autoridade e responsabilidade para o
Management Association), criado em 1965 e o gerenciamento dos recursos dos projetos;
PMI (Project Management Institute), criado em  Provê uma alternativa estratégica para
1969. Atualmente estes órgãos constituem o atendimento de problemas emergenciais
importantes veículos para promoção das visando o uso de equipes alternativas na
práticas de gerenciamento de projetos pelo administração operacional e estratégica da
mundo. (CLELAND e IRELAND, 2007; organização.
DINSMORE et al, 2009; VALLE et al., 2010).  Testou e instituiu a legitimidade da
dimensão horizontal nas organizações
Kerzner (2009) relata que o crescimento e a
contemporâneas.
aceitação do gerenciamento de projetos
 Definiu o conceito de influencia dos
mudaram significativamente ao longo dos
interessados no projeto, e a importância de
últimos 40 anos, e essas mudanças são
gerenciá-los ao longo do projeto.
esperadas para continuar bem no século XXI,
 Criou e definiu uma nova carreira para
especialmente na área de gestão de projetos
gerentes e profissionais.
multinacionais.
Atualmente, a gestão de projetos se tornou
uma importante ferramenta no cotidiano
empresarial, permeando todas as dimensões

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

5. DUAS TENDÊNCIAS NA GESTÃO DE
PROJETOS
A seguir, apresenta-se um esboço teórico de
duas tendências percebidas que se acredita
estarão em alta nas próximas décadas, os
métodos ágeis de gestão de projetos e a
ênfase na gestão de portfolio de projetos. Os
métodos ágeis tem se desenvolvido para
gestão iterativa de projetos, com foco no
planejamento de curto prazo. Outra tendência
é o incremento de técnicas para gestão de
portfolio de projetos. Com o crescente número
de projetos conduzidos paralelamente, as
empresas tem investido em profissionais que
se atentem para a sinergia e retorno de um
conjunto de projetos e não de cada um
isoladamente.
5.1 MÉTODOS ÁGEIS
As metodologias tradicionais de
gerenciamento de projetos focam num rico
planejamento e na utilização sistemática de
documentação e processos. Para muitos
projetos essa configuração é eficaz, mas
existem outros, como por exemplo, o
desenvolvimento de um software, que
necessitam de agilidade nas mudanças que
se fazem necessárias no decorrer do projeto.
Dessa forma, estas metodologias os
prejudicam por serem geralmente pouco
flexíveis, e em muitos casos, burocráticos.
Para suprir essas dificuldades, uma nova
abordagem tem sido largamente utilizada.
Trata-se das metodologias ágeis de
gerenciamento de projetos, a qual se adapta
facilmente as constantes mudanças do dia-a-
dia dos projetos que demandam soluções
mais rápidas para a sua continuidade.
(PROCTER et al., 2011; STARE, 2014;
FERNANDEZ e FERNANDEZ, 2008; HOPE e
AMDAHL, 2011; CUI e OLSON, 2009;
MCHUGH et al, 2011)
De acordo com Highsmith e Cockburn (2001)
a estratégia dos métodos ágeis é reduzir o
custo de mudança ao longo de um projeto.
Algumas características dessa metodologia
são:
 Produzir a primeira entrega em
semanas, para conseguir uma ganho
antecipado e obter um feedback rápido;
 Inventar soluções simples, para que
haja menos mudanças e fazer com que
essas mudanças sejam mais fáceis;
 Melhorar a qualidade do projeto
continuamente, fazendo com que os
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
próximos passos sejam menos
dispendiosos de implementar; e
 Testar constantemente, pois quanto
mais cedo ocorrer à detecção do defeito
menos dispendioso será para possíveis
ações corretivas.
Stare (2014) ressalta que é importante
reconhecer que a metodologia ágil, antes de
tudo, se concentra na fase de execução de
um projeto e não define todo o ciclo de vida
do projeto, que em princípio permanece o
mesmo (iniciação, planejamento, execução e
fechamento), com exceção da última parte da
iniciação, a definição de especificações, e a
parte do planejamento que são transferidas
para a fase de execução. A metodologia afeta
principalmente a precisão do planejamento,
sendo necessária a definição de uma
programação intensa para todo o início do
projeto, enquanto as iterações individuais são
planejadas com mais detalhes na fase de
execução (por exemplo, táticas, tarefas, horas
de trabalho, operadores etc.).
Outro fator importante a ser considerado é
que equipes de desenvolvimento ágeis
concentram na competência individual como
fator crítico em projetos de sucesso. Se as
pessoas envolvidas no projeto são boas o
suficiente, elas podem aproveitar quase todo
o processo e realizar sua missão. Se elas não
são boas o suficiente, nenhum processo irá
reparar sua inadequação. Sendo assim, o
desenvolvimento ágil foca nos talentos e
habilidades dos indivíduos, e molda o
processo para especificar pessoas e equipes,
não o contrário.
Pode-se concluir que a metodologia ágil é
sobre como criar e responder à mudança. O
que há de novo sobre métodos ágeis não são
as práticas que eles usam, mas o seu
reconhecimento das pessoas como os
principais impulsionadores do sucesso do
projeto, juntamente com um intenso foco na
eficácia e capacidade de mudanças. Isso
gera uma nova combinação de valores e
princípios que definem uma "ágil" visão de
mundo. (COKBURN e HIGHSMITH, 2001).
5.2 GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS
A gestão de Portfólio é uma forma de as
empresas analisarem e gerenciarem
coletivamente e de forma coordenada um
grupo de projetos atuais ou propostos para
obter benefícios que não seriam possíveis se
eles fossem gerenciados individualmente.
(LABROSSE, 2010)
Segundo Young e Conboy (2013), a gestão de
portfólio é um processo de tomada de
decisão que orienta os projetos certos desde
a ideia até a sua implementação bem
sucedida. Essas decisões são feitas em
projetos presentes e também potenciais, e
inclui seleção, priorização, finalização, bem
como a realocação dos recursos em todo o
portfólio de projetos.
O foco da gestão de portfólio está na criação
e na contínua revisão e atualização da
seleção de projetos e programas sob gestão
da organização. O objetivo principal é garantir
que a empresa continue a obter o melhor
valor de seus investimentos nos projetos.
É importante considerar que um fator chave
na gestão de portfólio é o gerente. De acordo
com Beringer et al. (2013) os gerentes de
projeto são a parte interessada mais evidente
e são, sem dúvida, vistos como cruciais para
portfólios de projetos. Eles são responsáveis
pelo sucesso individual do projeto. Além
disso, eles representam sua equipe e clientes
internos ou externos de projetos em um
portfólio.
Portanto, a gestão de portfólios garante
muitos benefícios às empresas, pois
potencializa, através da priorização de
projetos e alocação de recursos, àqueles que
irão contribuir de forma significativa para o
alcance do seu planejamento e metas.
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Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
6. CONCLUSÃO
É inquestionável a importância da gestão de
projetos para o mundo empresarial
contemporâneo. Nos dias de hoje é raro
empresas que não tenham diretorias, setores,
áreas, ou iniciativas conduzidas através de
projetos. Estudar o desenvolvimento da teoria
permitiu um melhor conhecimento e aplicação
de ferramentas como, por exemplo, o gráfico
de Gantt e a técnica PERT/CPM.
Percebe-se que a gestão de portfolio constitui
um importante aliado para que a empresa
maximize seus investimentos, coordenando
um grupo de projetos que trarão benefícios
devido à sinergia e aproveitamento dos
recursos compartilhados. Da mesma forma,
os métodos ágeis que inicialmente foram
aplicados para TI, tem seu uso ampliado para
outros tipos de projetos, como em
empreendimentos de engenharia mecânica e
civil. Estes métodos auxiliam os gestores de
projeto a tratarem as mudanças como rotinas,
levando ao desenvolvimento de respostas
efetivas, em tempo reduzido e com menor
custo.
Além das tendências citadas neste artigo,
acredita-se que a ênfase na gestão de riscos
e a teoria dos projetos complexos se
apresentam como abordagens alterativas às
visões tradicionais, tendo muito a contribuir no
desenvolvimento futuro da gestão de projetos.
Estes temas se apresentam, inclusive, como
oportunidades em trabalhos e estudos futuros
sobre o tema.
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 Capítulo 4
*INOVAÇÕES EM PRODUTOS: UM ESTUDO NO APL
COLHEITA DO NOROESTE GAÚCHO

Nelinho Davi Graef

Pedro Luis Buttenbender
Ariosto Sparemberger
Luciano Zamberlan
Cleber Eduardo Graef.

Resumo: Este estudo aborda as inovações em produtos da indústria

metalmecânica com foco em empresas do Arranjo Produtivo Local (APL) Colheita,
integrante da cadeia do agronegócio na Região Fronteira Noroeste do Rio Grande
do Sul. Os arranjos produtivos locais assumem papel destaque para economia das
regiões onde se inserem, pois se caracterizam como um espaço para o aumento da
competitividade através da inovação e cooperação dos seus participantes. A
exploração do estudo é de natureza qualitativa, associada a uma abordagem
histórico-contextual e interpretativa. As fontes de dados foram pesquisa
bibliográfica; visitas técnicas às entidades do APL Colheita, onde se entrevistou
gestores de empresas do APL Colheita; outras fontes foram participação em
seminários, palestras e workshops do APL Colheita, observação direta e consulta a
documentos. Os resultados da pesquisa apontam que ocorrem inovações em
produtos de forma incremental, nas empresas fabricantes de máquinas agrícolas;
inovações radicais e incrementais nas sistemistas, porém estas inovações radicais
referem-se a produtos peças e equipamentos fornecidos sob encomenda para as
fabricantes de colheitadeiras. Deve-se considerar que apenas algumas destas
empresas possuem produtos próprios, nos quais as inovações são apenas
incrementais. Evidenciou-se ainda limitações em pesquisa e desenvolvimento de
produtos em empresas integrantes do APL Colheita. Isto evidencia a necessidade
de estratégias e ações que aportem para o processo de inovação em produtos nas
empresas do APL Colheita.

Palavras-chave: Arranjo produtivo local, Inovação em produtos, Inovação

incremental.

*Este artigo foi publicado no XXXI Encontro Nacional de Engenharia de Producao em 2011

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

1. INTRODUÇÃO
Os avanços tecnológicos, novas arquiteturas
organizacionais, juntamente com as demais
transformações da sociedade exigem novas
posturas e competências estratégicas das
organizações e seus dirigentes, para a
superação dos desafios e consequentemente
a perenidade e desenvolvimento das
organizações. Aliado a isto, as indústrias do
setor metalmecânico da Região Fronteira
Noroeste do RS estão inseridas em um
ambiente de instabilidade, onde em
determinados períodos a produção chega ao
limite da capacidade produtiva e em outros,
apresenta quedas consideráveis. Essa
sazonalidade traz duras consequências para
as empresas e também à sociedade.
Diante do contexto em que as empresas estão
inseridas, e que apresenta uma economia
globalizada e extremamente competitiva, é
necessário estar constantemente buscando
inovações, não somente em produtos,
serviços e processo, mas também em novas
formas de organizações intra e por meio destes, as organizações adquirem
interorganizacional (AMATO NETO, 2000).
Assim, aparecem os arranjos produtivos
locais (APL) que estabelecem novas relações
entre as empresas na busca da vantagem
competitiva para os cenários competitivos em
que se encontram. Dessa forma, os governos
e agências de desenvolvimento têm mostrado
um interesse cada vez maior na estruturação
das pequenas e médias empresas em APLs,
considerando como uma opção viável para a
capacidade de inovação e competitividade
destas empresas (FREITAS, 2006). Além
disso, por serem espaços que ampliam a
capacidade das empresas em gerar
inovações, visando a perenidade dos seus
negócios.
O projeto de produto também ocupa
importante destaque nas organizações. Além
de novas formas de organizações intra e
interorganizacional, é preciso alternativas na
busca de vantagem competitiva frente à
concorrência e fatores que reduzem a
participação das empresas no mercado. A
inovação em produtos se apresenta como
alternativa interessante, pois hoje, o
consumidor está exigindo cada vez mais
produtos inovadores, atraentes,
constantemente renovados e acessíveis e, só
as empresas que atingirem este objetivo
conseguem se destacar no mercado global.
Porém, muitas vezes, o trabalho de inovação
nas organizações não vem tendo a devida
valorização, pois envolvem grandes riscos e
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
investimentos.
Para as empresas se manterem competitivas
e lucrativas é preciso desenvolver novas
ideias e conceitos para fazer frente à
concorrência. E é a partir da inovação que as
organizações podem criar valor e diferenciais
dos seus produtos e serviços no mercado
(SARKAR, 2008). A indústria metalmecânica,
integrante do APL Colheita está inserida neste
cenário. As constantes exigências impostas
ao setor, além da dependência do setor
agrícola, taxa de câmbio, políticas
governamentais, condições climáticas, etc.,
impactam fortemente o faturamento dessas
organizações. Isto justifica a importância da
cooperação para inovação dos produtos para
a busca de novos mercados.
Segundo Bell e Pavit (1995) define-se
competência tecnológica como sendo os
recursos necessários para gerar e administrar
melhorias nos processos e produtos. Bell
(1984) afirma que aprendizagem se refere aos
vários processos pelos quais os indivíduos, e
habilidades e conhecimento tecnológico
adicional. Destarte, o tema das inovações na
indústria metalmecânica integrante do APL
Colheita assume grande relevância, pois,
considerando o ambiente competitivo que
estão inseridas estas empresas, faz-se
necessário assumir uma postura inovativa
para enfrentar os desafios que se impõe,
dentre esses, a criação de novos produtos e
novos negócios.
Este artigo objetiva identificar inovações em
produtos da indústria metalmecânica com
foco em empresas do Arranjo Produtivo Local
(APL) Colheita, integrante da cadeia do
agronegócio na Região Fronteira Noroeste do
Rio Grande do Sul. Para atingir o objetivo
utilizou-se a pesquisa qualitativa, associando-
se a uma abordagem histórico-contextual e
interpretativa. A coleta de dados foi realizada
por meio de entrevistas em profundidade com
dirigentes, gerentes e gestores institucionais
organizações do APL colheita e por
observação direta
2. ARRANJO PRODUTIVO LOCAL E
INOVAÇÃO
No entendimento de Noronha e Turchi (2005),
os arranjos produtivos locais (APL), podem
ser considerados a tradução do termo inglês
“cluster”. Porter (1999 p. 211) caracteriza
cluster como “um agrupamento
geograficamente concentrado de empresas
inter-relacionadas e instituições correlatas
numa determinada área, vinculadas por
elementos comuns e complementares. O
escopo geográfico varia de uma única cidade
ou estado para todo um país ou mesmo uma
rede de países vizinhos”. Ainda para o autor,
o cluster representa uma maneira alternativa
de organizar uma cadeia produtiva,
contribuindo para a competitividade por meio
de três formas: i) elevação da produtividade
das firmas; ii) pela direção e compasso da
inovação; iii) estimulando a formação de
novos negócios. Os APLs constituem um caso
especial de firmas conectadas em rede que
possuem uma localização geográfica
próxima.
Os arranjos produtivos locais se apresentam
como um tipo particular de cluster, pois são
formados por empresas de pequeno e médio
porte, agrupadas em torno de uma atividade
econômica especifica (negócio ou profissão)
onde ocorrem relações formais e informais
entre os atores envolvidos. Estas empresas
mantêm vínculos de articulação, interação,
cooperação e aprendizagem entre si e com
outros locais: governo, associações
empresariais, instituições de crédito, ensino e
pesquisa (SEBRAE, 2003). No entendimento
de Cassiolato e Lastres (2003) arranjo
produtivo local compreende aglomerações
territoriais de agentes econômicos, políticos e
sociais com foco em um conjunto específico
de atividades econômicas. Estes apresentam
vínculos, mesmo que incipientes. Na maior
parte das vezes abrangem a participação e a
interação de empresas que podem ser desde
produtoras de bens e serviços finais até
fornecedoras de insumos e equipamentos,
prestadoras de consultoria e serviços,
comercializadoras, clientes, entre outros e
suas variadas formas de representação e
associação. Contempla, também, diversas
outras instituições públicas e privadas
voltadas para a formação e capacitação de
recursos humanos (escolas técnicas e
universidades); pesquisa, desenvolvimento e
engenharia; política, promoção
financiamento.
Os arranjos produtivos locais são
extremamente importantes para o
desenvolvimento da região em que estão
inseridos. Os APLs contribuem para o
desenvolvimento econômico, social e
tecnológico de uma região, trazendo aportes
às empresas e engajando ao seu redor
comunidades locais, centros de tecnologia e
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
pesquisa, instituições de ensino e entidades
públicas ou privadas. Isto resulta na geração
de maior competência às empresas, maior
competitividade e inserção em mercados,
inclusive externos (STAINSACK, 2005). Os
APLs apresentam como característica
importante proporcionar a cooperação, seja
ela de produção com intuito de aumentar a
produtividade, para melhoria dos índices de
qualidade e produtividade; e a cooperação
inovativa, buscando reduzir custos, riscos e
tempo, bem como otimizar o aprendizado
interativo que consequentemente aumentaria
o potencial inovativo dentro do APL (SEBRAE,
2003). Para Freitas (2006) um APL é formado
por três categorias de participantes: o núcleo
central, que compreende as empresas
especializadas; a segunda categoria é
formada pelas empresas que fornecem
componentes e serviços específicos para o
núcleo, e a terceira categoria, chamada de
entidade de apoio, compreende as
organizações que dão suporte de educação,
treinamento, infra-estrutura de comunicação e
transporte, bancos, seguradoras, assessoria
jurídica, instituições de pesquisa, agentes de
fomento, entre outros.
A capacidade de gerar inovações tem sido
compreendida como fator chave do sucesso
de empresas e nações, sendo que esta é
obtida por meio de interação entre os diversos
atores, produtores e usuários de bens,
serviços e tecnologias, sendo facilitada pela
especialização em ambientes
socioeconômicos comuns. As interações
tecnológicas em torno de diferentes modos de
aprendizado culturalmente delimitados criam
diferentes complexos ou clusters de
capacitações tecnológicas que, no seu
conjunto, definem as diferenças específicas
entre países e regiões (CASSIOLATO;
SZAPIRO, 2003). Assim, a capacidade de
alcançar patamares mais elevados de
competitividade pelas empresas é fortalecida
pelo arranjo produtivo local. Esta
competitividade é resultante da capacidade
do APL em gerar inovações em contraposição
e a uma capacidade espúria, caracterizada por
baixos salários, condições de trabalhos
precárias e exploração nociva de recursos
naturais (CASSIOLATO; LASTRES, 2002). As
vantagens competitivas conquistadas mais
frequentemente pelos arranjos produtivos
locais são originadas da maior eficiência
operacional, flexibilidade produtiva e em
efeitos dinâmicos, benefícios tecnológicos e
na redução de custos de transação. Algumas
vantagens: redução de custos decorrentes de
ganhos de escalas externas ou de
rendimentos crescentes derivados de custos
subaditivos; melhor enfrentamento e manejo
das incertezas inerentes à concorrência e ao
avanço de novas tecnologias; impactos
dinâmicos decorrentes do fluxo de circulação
de informações; e aprendizado obtido pela
interatividade (CUNHA, 2002).
Desta forma, pode-se perceber que os
arranjos produtivos locais trazem como
principal característica e beneficio a
capacidade de inovação das empresas,
gerando assim, vantagem competitiva para
enfrentar o competitivo mercado em que
estão inseridas. Deve-se considerar ainda que
apenas a constituição do APL pelas empresas
não agregará nenhuma vantagem. Para que o
sucesso das organizações do arranjo
aconteça, é fundamental que a cooperação,
aprendizagem e articulação estejam
presentes na busca de ações inovativas
visando o desenvolvimento das organizações.
A inovação é primordial para o crescimento
de produto e da produtividade das nações,
sendo que possibilita uma maior competição
internacional, além de possibilitar novas
formas de organização para lidar com
cadeias de fornecimento global (OSLO, 2005).
Dessa forma os governos e agência de
desenvolvimento têm mostrado um interesse
cada vez maior na estruturação das pequenas
e médias empresas em APL, considerando
como uma opção viável para a capacidade
de inovação e competitividade destas
empresas (FREITAS, 2006).
Inovação é a “implementação de um produto
(bem ou serviço) novo ou significativamente
melhorado, ou um processo, ou um novo
método de marketing, ou um novo método
organizacional nas práticas de negócios, na
organização do local de trabalho ou nas
relações externas” (OSLO, 2005, p. 49.). Para
Simantob e Lippi (2003, p. 2), “inovar é ter
uma ideia que seus concorrentes ainda não
tiveram e implantá-la com sucesso. A
inovação faz parte da estratégia das
empresas: seu foco é o desempenho
econômico e a criação de valor”.
A inovação ainda pode ser definida como um
processo no qual as organizações apreendem
e introduzem novas práticas, produtos,
desenhos e processos. Para tal, ela deve ser
fruto de um processo de caráter interativo.
Proporciona uma relação entre diversos
atores, tais como empresas, agências
governamentais, universidades, institutos de
pesquisa e instituições financeiras (ABICHT et
al., 2008, SBICCA; PELAEZ, 2006). As
inovações nas organizações são
caracterizadas pelas mudanças planejadas
nas suas atividades com o objetivo de
melhorar seu desempenho. Estas mudanças
são percebidas em aumento da demanda e
consequentemente a criação de novos
produtos, redução de custos, mudanças nos
métodos organizacionais visando elevar a
eficiência e qualidade dos processos, novas
práticas organizacionais, novos métodos de
vendas, entre outras (OSLO, 2005). As
inovações acontecem a partir da acumulação
de novas competências tecnológicas para a
implementação de inovações nas funções de
processos, organização da produção,
equipamentos e nos negócios
(BÜTTENBENDER, 2005). Dessa forma, a
organização inovadora se caracteriza por ter
na sua essência um processo continuo e
permanente de inovações, nas mais diversas
formas como produtos, processos, gestão,
negócios, etc. (BARBIERI et al., 2009).
Dessa forma, a inovação é vista como um
fenômeno de ordem socioeconômica. Por
inovação entende-se, então, a possibilidade
de gerar resultados positivos advindos de
novos conhecimentos e, por isso, portadores
de mais valor para a sociedade. Valores estes
que, por estarem inseridos em um contexto de
legitimação social baseada nas relações de
troca, são essencialmente influenciados por
valores econômicos. E, neste contexto, a
firma, agente econômico produtor de valores,
adquire um papel inquestionável (ZAWISLAK,
2008).
Enquanto a vantagem competitiva pode advir
de diversos fatores como de tamanho ou
patrimônio, entre outros, percebe-se que o
cenário esta mudando gradativamente em
favor das organizações que conseguem
mobilizar conhecimento e avanços
tecnológicos no sentido de criar novas ofertas
de produtos e serviços e também novas
formas de oferta-los (TIDD et al., 2008).
Evidencia, portanto, a necessidade e
importância da inovação na manutenção e
busca de novos mercados por meio da
renovação ou expansão do portfólio, aliado a
qualificadas estratégias de marketing. A
inovação precisa adquirir caráter de processo
continuado, pois as vantagens geradas pelos
processos inovativos anteriores perdem seu
poder competitivo à medida que os outros
imitam. Para manter as vantagens é preciso
uma capacidade de progredir para inovações

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

cada vez maiores (TIDD et al., 2008). Para vi) novos métodos de merchandising para
Tidd et al. (2008) e OSLO (2005) a inovação vender o produto (SARKAR, 2008).
se classifica em quatro tipos que são: a)
Clark e Wheelwright (1992) apontam quatro
inovação em produto – mudanças nos bens
objetivos principais para a gestão estratégica
e/ou serviços que a empresa oferece; b)
de inovação em produtos, são eles:
inovação em processo – mudanças na forma
em que produtos/serviços são criados e
entregues; c) inovação de posição ou
 A criação, definição e seleção
marketing – mudanças no contexto em que
de uma série de projetos que deverão
produtos/serviços são introduzidos, novos
proporcionar produtos e processos
métodos de marketing; e d) inovação de
superiores;
paradigma – mudanças nos modelos mentais
 A integração e coordenação
subjacentes que orientam o que a empresa
das tarefas funcionais, técnicas e as
faz. Em relação à inovação como produto,
unidades organizacionais envolvidas nas
discute-se o impacto social e econômico do
atividades de desenvolvimento em um
desenvolvimento de tecnologias, produtos e
determinado espaço de tempo;
serviços reconhecidos pelo ambiente. Já a
 O gerenciamento do esforço
inovação como processo, além de gerar
de desenvolvimento para a consecução
impacto, é entendida como fenômeno
dos objetivos de negócios de uma maneira
complexo e sistêmico que afeta e é afetado
eficiente e eficaz quanto for possível;
por diversas variáveis (individuais,
 Criação e melhoramento das
organizacionais, industriais) e tem por
capacidades necessárias para que o
finalidade tornar uma ideia em algo concreto e
desenvolvimento de produtos seja uma
viável, seja como um produto ou serviço
vantagem competitiva de longo prazo.
(DAMANPOUR, 1991). A inovação em produto
se expressa na melhoria do desempenho do
produto ou alargamento das possibilidades As inovações podem ocorrer de forma
de aplicação de um produto ou serviço incremental ou de forma radical. As
(SARKAR, 2008). mudanças incrementais são caracterizadas
pela introdução de qualquer tipo de melhoria
Para compreender melhor o conceito de
em produto, processo ou organização da
inovação em produtos é necessário resgatar
produção dentro de uma organização, sem
alguns conceitos sobre a definição de
alteração na estrutura industrial. As inovações
produto. Para Kotler (1998, p. 28) “produto é
incrementais muitas vezes não são
algo que pode ser oferecido a um mercado
percebidas pelo consumidor, mas geram um
para satisfazer um desejo ou uma
crescimento da eficiência técnica, aumenta
necessidade”. Silocchi (2002) define produto
da produtividade, redução de custos,
como uma ideia, uma mercadoria, um serviço
aumento da qualidade e mudanças que visam
ou qualquer combinação entre os três com o
a ampliação de um produto ou processo
propósito de troca e o objetivo de satisfação
(ABICHT et al., 2008). As inovações
dos indivíduos ou organizações. O conceito
incrementais também podem ser
de produto “assume que os consumidores
consideradas quaisquer tipos de melhorias,
favorecerão os produtos que oferecem mais
por menores que elas sejam contemplando as
qualidade, desempenho ou características
melhorias continuas, elementos básicos de
inovadoras” (KOTLER, 1998, p. 35). Mata
todos os sistemas de gestão da qualidade.
(2008) afirma que a inovação em produto é o
São mudanças realizadas de modo
processo no qual as informações de mercado
sistemático e constante (BARBIERI et al.,
são transformadas em informações e bens
2009). Assim, existe uma relação entre o
necessários para a produção de um novo
movimento da qualidade e o estudo da
produto com fins comerciais.
inovação, sendo que os textos sobre inovação
A inovação de um produto deve satisfazer não precisam excluir as melhorias continuas,
pelo menos um dos elementos a seguir: i) apenas adaptá-las e incorporá-las (BARBIERI
posicionamento de um produto para novos et al., 2009). Dessa forma, a melhoria continua
usuários, ii) fornecimento de um beneficio ao e os processos de gestão da qualidade são
fornecedor, iii) oferta de valor adicional por considerados inovações. As mudanças
meio de uma nova formulação, iv) introdução radicais são representadas por uma ruptura
de uma nova tecnologia no produto, v) estrutural com o padrão tecnológico anterior,
abertura de um novo mercado para o produto, e a partir daí se originam novas indústrias,

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

setores e mercados. Essas mudanças
também implicam em aumento de qualidade e
redução de custos em produtos já existentes
(ABICHT et al., 2008). Para uma organização
obter um resultado mais significativo na
geração de inovações radicais, é importante
que sua estrutura seja mais flexibilizada e
liberal, a fim de proporcionar maior autonomia
aos trabalhadores na sua tomada de decisões
e definição das responsabilidades (OSLO,
2005).
As empresas possuem grande dependência
de inovações para permanecer competitivas e
enfrentarem o mercado que estão inseridas,
assim, ela deve ser constante. E para isso
deve-se considerar a capacidade
empreendedora dos funcionários, que
segundo diversos autores é o recurso mais
importante para o processo de inovação nas
organizações (BARBIERI et al., 2009).
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para atender o objetivo proposto foi utilizado o
método de estudo de caso (YIN, 2005). O
estudo foi contemplado com o levantamento
histórico de dados necessários ao longo do
período alvo do estudo, que se estendeu de
março a novembro de 2009. O método
concentrou o foco no estudo e de peças e componentes. Grande parte
contextualização do arranjo produtivo local
APL Colheita, situado na Região Fronteira
Noroeste do RS, detalhando as inovações em
produtos ocorridas em empresas do APL
Colheita.
Para investigação do contexto organizacional
e inovativo do arranjo produtivo local APL
Colheita e das organizações parceiras,
utilizou-se a pesquisa qualitativa, associando-
se a uma abordagem histórico-contextual e
interpretativa. A investigação caracteriza-se
como pesquisa exploratória e descritiva, na
medida em que tentou preencher uma lacuna
no campo do estudo das organizações, pelo
fato dos limitados estudos sobre o tema, em
especial, sobre este arranjo produtivo. A
pesquisa também compreendeu a pesquisa
bibliográfica e documental. O tratamento das
informações e dados foi qualitativo, de acordo
com a sua natureza. As fontes para a coleta
dos dados e informações foram
documentações do arranjo produtivo local
APL Colheita, de outros arranjos produtivos,
das organizações parcerias e de outras
estruturas de pesquisa e desenvolvimento
(P&D), ciência e tecnologia. A coleta de
dados foi realizada por meio de entrevistas
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
em profundidade com dirigentes, gerentes e
gestores institucionais e por observação
direta. Foram consultadas bibliografias e
documentos, como por exemplo, registros,
relatórios, publicações, atas de reuniões,
memorandos, comunicações e outros
registros internos, aliado a isto, a participação
em reuniões e workshops envolvendo o APL
Colheita.
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
4.1 BREVE CARACTERIZAÇÃO DO APL
COLHEITA
A Região Fronteira Noroeste do Estado do Rio
Grande do Sul é sede de importantes firmas
do setor metalmecânico que movimentam a
economia local. Atualmente a região se
constitui num dos maiores pólos
metalmecânico do Brasil, sendo que de
acordo com a Agência de Desenvolvimento
(2009), cerca de 65% das colheitadeiras
nacionais são fabricadas pelas duas
empresas situadas na região. O
fortalecimento da indústria metalmecânica na
região é resultado da estratégia de visão
sistêmica de produção por meio de
terceirizações. A partir daí surgiram várias
empresas sistemistas atuando na fabricação
destas empresas tem como fundador
trabalhadores egressos das empresas líderes
desta indústria.
As empresas do setor metalmecânico da
Região Fronteira Noroestes de RS, em sua
maioria, se caracterizam por organizações
inseridas no contexto histórico evolutivo da
região, que reporta as últimas cinco décadas.
A década de 1960 é marcada por mudanças
importantes para Santa Rosa e municípios da
região. Neste período são evidenciados
momentos de crise e redefinições, que
modificaram o cenário geográfico e
econômico da região Fronteira Noroeste do
Estado do Rio Grande do Sul. Durante este
período, o cultivo da soja se fortaleceu como
alternativa viável que impulsionou o
desenvolvimento econômico da região. O
cultivo do grão se estendeu por diversas
regiões do Brasil e de países do Mercosul,
tornando Santa Rosa conhecida como berço
nacional da soja (BÜTTENBENDER, 2001).
Em busca de um melhor desempenho frente
ao cenário de incertezas e competitividade,
um conjunto de empresas do setor
metalmecânico da região associou-se em um
projeto inovador e perspicaz, o arranjo mercados. Compreende também a redução
produtivo local APL Colheita de custo e o aumento da qualidade em
(BÜTTENBENDER et al. 2008). Denominado relação aos produtos já existentes.
Arranjo Produtivo Local Implementos
A inovação incremental refere-se à introdução
Agrícolas Colheita Santa Rosa e Horizontina,
de qualquer tipo de melhoria no produto e
compreende um conjunto de empresas do
pode ser imperceptível aos olhos do
setor metalmecânico, sendo grande parte
consumidor. Gera crescimento da eficiência
destas, especialistas na produção de
técnica, aumento da produtividade, redução
máquinas e equipamentos agrícolas situadas
de custos, aumento da qualidade e mudanças
em um mesmo espaço físico, neste caso, a
que permitem a ampliação da aplicação de
região Fronteira Noroeste do Estado do RS.
um produto (LEMOS, 2009). O resultado de
O APL Colheita é composto por empresas de inovação do tipo radical está associado ao
diversos tamanhos, mas são lançamento de um produto novo para o
predominantemente pequenas e médias. O mercado. Já o resultado da inovação
núcleo produtivo central do APL Colheita é incremental está no lançamento de um
constituído em grande parte por empresas produto melhorado ao mercado, porém já
fabricantes de peças e componentes e existente. Esta classificação serve de base
organizações produtoras de equipamentos para a análise e interpretação dos dados
agrícolas de uso final. Pode-se dividir as coletados em cada tipo de empresa.
empresas em dois grupos. O primeiro grupo,
De acordo com as informações obtidas
formado por empresas sistemistas de
durante a pesquisa, evidenciou-se que as
subcontratação social e industrial, que
inovações em produtos nas empresas
produzem peças e componentes para os
montadoras de colheitadeiras ocorrem de
fabricantes de equipamentos agrícolas de uso
forma incremental. As máquinas e
final. Estas indústrias podem ser
equipamentos produzidos sofrem
consideradas prestadoras de serviços, pois
modificações e melhoramentos contínuos em
em sua maioria não possuem uma linha de
seus lançamentos. Produtos são lançados
produtos próprios e produzem produtos sob
apresentando tecnologias mais avançadas
encomenda das empresas compradoras,
em alguma parte do produto.
sendo as fabricantes de colheitadeiras, os
principais clientes. As empresas produtoras de colheitadeiras
iniciaram a sua produção há algumas
O segundo grupo é formado pelas empresas
décadas como referenciado anteriormente. Ao
de produção final de equipamentos agrícolas.
longo dos anos, estas empresas têm lançado
São as empresas cuja principal atividade é a
diversos modelos colheitadeiras agrícolas ao
produção de máquinas agrícolas. Cabe
mercado, ou seja, a empresa desenvolveu
destacar que algumas destas empresas
produtos novos, e que contemplam as
possuem uma produção mista, parte
características defendidas em Abicht et al.,
destinada a produtos finais e outra parte para
(2008), como: especificações técnicas
o fornecimento de peças e equipamentos
melhoradas, novos componentes, materiais e
para as empresas fabricantes de
algumas vezes softwares foram incorporados,
colheitadeiras. A linha de produtos próprios é
maior facilidade de uso, outras características
uma alternativa para a empresa não ser
de uso, novos benefícios, dentre outros,
totalmente dependente das montadoras de
caracterizando assim um conjunto de
colheitadeiras agrícolas. Este artigo foca sua
inovações incrementais no produto, por meio
análise no primeiro grupo de empresas.
de ajustes, melhoramentos e modificações de
ordem menor.
4.2 INOVAÇÕES EM PRODUTOS NO APL Esta pesquisa não identificou, nestas duas
COLHEITA empresas líderes, o lançamento de um
produto completamente novo ao mercado e
No entendimento de Lemos (2009), de forma
nova aplicabilidade. Entretanto,
genérica existem dois tipos de inovação, são
constantemente estão sendo lançados novos
elas: incremental e radical. A inovação radical
modelos de colheitadeiras agrícolas que
esta associada à criação e introdução de um
contemplam inovações incrementais com
novo produto ao mercado. Esse tipo de
novas tecnologias, benefícios, novos
inovação representa uma ruptura estrutural
componentes, etc. O foco destas empresas é
com o padrão tecnológico anterior,
produzir somente colheitadeiras. A pesquisa
originando, no caso dos produtos, novos

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

ainda identificou que as principais inovações
em produtos ocorridas nos últimos períodos e
que ainda estão ocorrendo se concentram na
parte eletrônica das máquinas colheitadeiras.
Nas empresas sistemistas, produtoras e
fornecedoras de peças e equipamentos para
as empresas fabricantes de colheitadeiras, os
produtos fabricados sofrem mudanças e,
além disso, existem produtos novos que são
produzidos. Portanto, pode-se afirmar que
existe inovação incremental e radical nestas
empresas. Sendo que vários projetos são
ajustados e melhorados ao longo do tempo,
bem como, novos produtos são demandados
e fabricados por estas empresas. Contudo,
estas inovações são desenvolvidas e
repassadas pelas próprias empresas
compradoras. As empresas sistemistas
apenas executam o projeto que lhes é pedido.
Em algumas oportunidades sugerem alguns
ajustes. Desta forma, em grande parte das
empresas sistemistas não existe nenhuma
inovação em produto desenvolvida
internamente. A produção de novos produtos
(peças e ferramentas) está subordinada à
pedidos feitos pelas empresas líderes. Por
estas características, estas empresas, não se
classificam como unidades fabris de
produção, são consideradas empresas
prestadoras de serviços. Pois não possuem
produto próprio, centro de P&D e os clientes
se restringem praticamente às fabricantes de
colheitadeiras. Existem algumas exceções,
em que algumas dessas empresas atendem a
outros setores, e algumas que possuem
alguns produtos próprios, mas pouco
representativos no faturamento.
As empresas sistemistas não dispõem de
centros de Pesquisa e Desenvolvimento, nem
de profissionais exclusivos para o Oliveira Junior et al. (2009) as unidades de
desenvolvimento e criação de novos
produtos. Justificam os empresários destas
empresas, que até o momento não haviam
despertado o interesse para novos produtos.
Seu foco esta direcionado quase que
exclusivamente para o fornecimento de peças
e ferramentas às empresas montadoras de
colheitadeiras. Com a forte crise mundial no
final do ano de 2008, as empresas se
mostraram dispostas a produzirem novos
produtos e buscar novos mercados. O
trabalho de sensibilização realizado
principalmente pelo SEBRAE, que apontou
várias oportunidades de crescimento e
lucratividade a partir da procura de novos
mercados e principalmente com a criação em
produtos próprios, fortaleceu a ideia de um
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
reposicionamento com a complementariedade
do portfólio. Porém, este processo demanda
certo tempo e envolve um conjunto de fatores.
Nas empresas fabricantes de colheitadeiras
agrícolas, as inovações em produtos são
desenvolvidas em seus centros de Pesquisa e
Desenvolvimentos situados em suas matrizes.
Estes centros de P&D são responsáveis pelo
desenvolvimento dos produtos fabricados nas
unidades do Brasil. Quando o projeto está
pronto, é encaminhado para equipe de P&D
das unidades brasileiras. As equipes de P&D
das unidades fabris brasileiras são
responsáveis por fazer o processo de
“tropicalização”, ou seja, fazer as adaptações
e ajustes necessários (terreno, temperatura,
combustível, colheita noturna, etc.) às
condições que se apresentam nessa região e
onde os produtos serão comercializados.
Estas alterações não devem modificar as
especificações originais do novo produto.
Identificou-se que o processo de
tropicalização apresentação certa
complexidade, dado que a plataforma base
dos novos produtos não levam em
consideração as características da região, por
isso precisam uma série de ajustes, que
exigem certo tempo para serem postos em
prática.
Apesar de suas unidades de P&D locais
serem representativos, as funções mais
complexas concentram-se nos países de
origem. Estas empresas ocupam-se das
reservas de conhecimento, da experiência e
do suporte técnico de suas matrizes, o que
faz com que seu processo de aprendizagem
tenha início a partir de um estágio superior, ou
seja, a partir do estágio de cooperação em
termos mundiais (TATSCH, 2008). Para
desenvolvimento de produto mais integradas
nas atividades de P&D globais das
multinacionais, não possuem cooperação com
clientes, fornecedores ou institutos de
pesquisa no Brasil para a geração de
inovação tecnológica. Fica evidenciado que
ocorre com essas empresas o processo de
offshoring da produção, no qual
multinacionais adquiriram as plantas fabris
das empresas existentes na Região para a
execução dos projetos desenvolvidos em
suas matrizes, com um custo menor, e
também para aproveitar a expertise existente
nessa região. Outrossim, os centros de P&D
da região, que antes tinham como finalidade o
de desenvolvimento de produtos, atualmente
são responsáveis pelo processo de
tropicalização. O conhecimento acumulado
nestes centros foi absorvido pelos demais
centros de P&D das multinacionais.
As multinacionais consideram que os
processos de concepção do produto e etapas
de pesquisa e desenvolvimento, são
relativamente difíceis de fazer em outro país,
que não seja da matriz (NETO, 2009).
Entretanto, esta afirmação não representa a
situação das multinacionais da Região
Fronteira Noroeste. Pois estas empresas
contavam com P&Ds e desenvolviam as
colheitadeiras por elas fabricadas. Este
paradigma esta mudando, de acordo com
Oliveira Junior et al. (2009), as multinacionais
estão começando o processo de offshoring
também com seus P&Ds em resposta a
crescente competição. Deslocam-se
segmentos de P&D para acessar outros pólos
de talentos ou pesquisa, além da redução de
custos e aumento da velocidade do
desenvolvimento tecnológico. Para isto as
capacidades educacionais da região
precisam ser desenvolvidas.
O processo de offshoring oferece a
oportunidade de redução de custos
(OLIVEIRA JUNIOR et al., 2009), em que a
empresa passa a produzir em outros países
por motivos como tributação, mão de obra
mais barata, legislação e outros processos
que antes eram produzidos no próprio país e
tem por objetivo tornar a empresa mais
competitiva. Situação esta, que pode ser
visualizada na indústria metalmecânica
produtora de colheitadeiras. Para a região, o
offshoring apenas da produção traz algumas
externalidades negativas, pois ela passa a
depender totalmente de projetos externos.
Assim, seu desenvolvimento está atrelado ao
conhecimento, investimentos e inovação de
organizações de outras regiões e países e o
desenvolvimento das regiões está associado
à sua capacidade inovativa.
A partir da entrada do capital estrangeiro e
também o controle destas empresas por
empresas multinacionais, os centros de P&D
existentes foram incorporados pelos centros
de P&D mundiais, situados nas sedes destas
empresas. Com esta nova postura adotada
pelas organizações, o maior pólo produtivo de
colheitadeiras do Brasil ficou sem condições e
estrutura de criar conhecimento e inovação. A
indústria metalmecânica da Região Fronteira
Noroeste é dependente dos conhecimentos e
inovações provindos do exterior. Este
contexto evidencia uma situação de alerta
para a região Fronteira Noroeste do Estado do
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
Rio Grande do Sul, apesar da grande
produção, o conhecimento e as inovações
não são produzidas nesta região. Existem
poucas estruturas voltadas a pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos, o que
compromete seriamente a capacidade de
expansão da produção na indústria
metalmecânica de máquinas agrícolas.
Sendo assim, a pesquisa comprova que a
capacidade inovativa da cadeia produtiva de
máquinas colheitadeiras é dependente da
capacidade de criação de inovações dos
centros de P&D das multinacionais que
controlam as unidades fabris existentes na
Região Fronteira Noroeste e as empresas
fornecedoras de peças e ferramentas são
aplicadoras das inovações em produtos
advindas das empresas compradoras.
Existe um movimento do APL Colheita para a
diversificação dos mercados a partir da
inovação e fabricação de novos produtos.
Esse objetivo está comprometido, pois não se
identificou uma estrutura de Pesquisa e
Desenvolvimento para sustentar este
processo às empresas sistemistas. A
alternativa para diversificação que resta, no
curto prazo, é a busca por mercados
similares. O reposicionamento pretendido,
mercados novos com produtos novos, carece
de investimentos em Pesquisa e
Desenvolvimento e o fortalecimento do
sistema de Ciência e Tecnologia da Região.
Esta estratégia carece de anos para se
consolidar e gerar resultados.
Percebe-se que há uma preocupação
crescente dos fornecedores de peças em
diminuir essa dependência em relação às
empresas montadoras, sendo que algumas
empresas conseguiram adentrar no segmento
de caminhões. A criação do APL Colheita
também evidência esta preocupação.
Entretanto, até o momento, o APL Colheita não
teve efetividade, para empresas sistemistas,
no que tange a conquista de novos mercados,
na inovação de produtos de forma radical e
na criação de um ambiente propício para a
inovação. Dentre as hipóteses para esta
situação cita-se a não formalização e
autonomia de um comitê gestor, que poderia
estar constantemente promovendo e
desenvolvendo ações.
Esta situação aponta para a necessidade das
empresas do APL Colheita e da região em
buscar o seu crescimento a partir de ações
internas em inovação e cooperação. Para
Souza (2005), a teoria do desenvolvimento
endógeno afirma que a região tem dentro de
si as fontes de seu próprio desenvolvimento.
A ação cooperativa e inovativa desses
agentes contribui com a formação do capital
ao gerar economias externas e de escala,
reduzindo os custos de transação e criando
condições para a atração de empresas de
maior porte. Além disso, fomenta as indústrias
que se encontram na região. Para isso é
importante criar condições que possibilitem a
cooperação e inovação nas empresas do APL
Colheita.
5. CONCLUSÃO
O objetivo deste artigo consistiu em identificar
inovações em produtos da indústria
metalmecânica com foco em empresas do
Arranjo Produtivo Local (APL) Colheita,
integrante da cadeia do agronegócio na
Região Fronteira Noroeste do Rio Grande do
Sul. Assim, verificou-se quais inovações em
produtos ocorrem nas empresas da
metalmecânica, nas empresas multinacionais
fabricantes de colheitadeiras, nas empresas
sistemistas e nas empresas com produtos
próprios. Estas inovações acontecem de
forma incremental na sua maioria. As
empresas multinacionais estão
constantemente lançando novos produtos
contendo inovações importantes. Estas
inovações são inovações incrementais.
Inovações radicais, no qual acontece o
lançamento de um produto completamente
novo ao mercado não foram identificadas,
dado que o foco destas empresas é fabricar
máquinas colheitadeiras. Assim, as inovações
acontecem de forma incremental, no sentido
de qualificar e melhorar os produtos do
portfólio. Ainda, a pesquisa identificou que
estas empresas desenvolvem seus produtos e
inovações nos P&Ds que estão situados nas
matrizes destas multinacionais. Os centros de
P&Ds situados nas unidades do Brasil estão
focados em realizar o processo de
tropicalização, que adapta os projetos às
necessidades locais. Para reverter esta
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
situação, transformando o APL Colheita num
conjunto de empresas inovadoras, é
necessária a definição e aplicação de
estratégias. Isto evidência a necessidade de
um comitê gestor formalizado e
profissionalizado para o APL Colheita, que
deverá ser o responsável por conduzir a
escolha das estratégias e principalmente a
transformação destas, em ações concretas de
forma conjunta entre empresas,
universidades, poder público e incubadoras
de empresas. Requena e Sellens (2002)
definem que este é um dos caminhos
importantes para o desenvolvimento da
inovação nas empresas e, consequentemente
o aumento da competitividade.
As possibilidades de cooperação entre
empresas do APL Colheita e diferentes
arranjos produtivos é algo possível e explícito,
podendo ampliar o aporte de tecnologias,
bem como, aumentar a velocidade com que
as inovações são transferidas e incorporadas
nos processos produtivos e em produtos.
Assim, as empresas membros conseguem
adicionar valor aos seus negócios, garantindo
a longevidade organizacional
(BÜTTENBENDER et al. 2009b). A
consolidação da capacidade inovativa traria
aportes para reduzir a dependência das
empresas sistemistas em relação às
empresas fabricantes de máquinas. Dessa
forma, nos períodos de retração de mercado
de colheitadeiras apenas uma parte de sua
renda estaria comprometida.
Portanto, esta pesquisa evidenciou a baixa
capacidade inovativa em produtos,
principalmente no que se refere a inovações
radicais, das organizações pertencentes ao
APL Colheita. Aliado a este fator, a
necessidade de implantar ações que
contribuam para o aumento desta capacidade
inovativa. A partir de elementos gerados
nesse estudo, acrescidas as competências
tecnológicas, a liderança dos
empreendedores e parceiros o APL Colheita
poderá conseguir grandes avanços na
construção da sua capacidade inovativa.
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Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

 Capítulo 5
“VOCÊ PENSA QUE CACHAÇA É ÁGUA?"- CACHAÇA É
INOVAÇÃO: UMA ANÁLISE DO ENGENHO TRIUNFO
(PB/BRASIL)

Givaldo Bezerra da Hora

José Mário de Lima Freire
Maria Rejane Ferreira dos Santos
Maria Gilca Pinto Xavier

Resumo: A cachaça, bebida destilada tipicamente brasileira e de grande

relevância para o país, seja no contexto social, cultural e principalmente
econômico, é produzida em todas as regiões do Brasil, e atualmente vem
ampliando o seu mercado para allém das fronteiras nacionais. Esta ampliação
acontece via introdução de inovação de várias categorias, como de produtos,
serviços, processo, organização e marketing. Este trabalho tem como objetivo
analisar a introdução da inovação adaptativa existente no setor de cachaça no
município de areia-pb, especificamente no engenho triunfo. Para coleta dos
dados foi utilizada a pesquisa de campo com a aplicação de um questionário
composto por questões estruturadas e não-estruturadas, correspondendo ainda a
uma abordagem qualitativa. Os resultados obtidos apontam que o engenho
produz cachaça de qualidade através de inovações adaptativas, que além de
reduzir os custos, contribuem para a preservação do meio ambiente através da
reutilização de objetos e resíduos que poderiam ser descartados no lixo ou na
natureza, causando poluição.

Palavras-chave: Cachaça; Inovação; Engenho Triunfo.

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

1. INTRODUÇÃO Ceará, Bahia e Minas Gerais (IBRAC, 2011).
Com o advento da tecnologia a partir da Destarte, este estudo faz uma análise de
Revolução Industrial, as empresas passaram um engenho situado no Estado da Paraíba,
a região que se destaca no cenário nacional
da produção de cachaça artesanal,
buscar a inovação em seus produtos,
registrando na safra 2010 / 2011 uma
processos e estrutura organizacional, de
produção de 15 milhões de litros de
modo que os consumidores tenham suas
cachaça. Desse total, 80% são consumidos
necessidades atendidas com maior
no próprio estado, entre 17% e 18% é
eficiência. Esta ação possibilita a obtenção
destinado para outros estados e entre 1% e
de resultados na cadeia de valor que
2% são exportados para o mercado
garantem a permanência das organizações
internacional. Ressalta-se que o estado da
no mercado.
Paraíba possui aproximadamente 75 marcas
Através da inovação as empresas garantem de cachaça e, destas, 55 são registradas no
vantagens competitivas em seus mercados e, Ministério da Agricultura e 20 estão na
algumas vezes, novas oportunidades para informalidade (VERBER e TEIXEIRA, 2011).
realizar processos de diversificação. A força
O engenho analisado localiza-se
da empresa está numa política de inovação
precisamente na região do Sítio Macacos, a
que lhe garante defesa contra a
6 km da sede do município de Areia, o qual
concorrência em sua área de
possui 119 hectares de área, uma ampla
especialização, possibilitando com isto sua
produção de cana- de-açúcar, e ao longo
expansão e consolidação (PENROSE, apud
dos anos, vem consolidando-se como o
HADDAD, 2010). São inúmeras as áreas do
melhor produtor de cachaça de Areia, e um
conhecimento que estudam a inovação e
dos melhores da Paraíba.
adotam nomenclaturas distintas, tais como a
área de economia, engenharia, marketing, Assim, este trabalho tem como objetivo,
administração, entre outras. No entanto, o analisar os tipos de inovação no setor de
conceito de inovação adquiriu relevância cachaça no Município de Areia-PB, de
dentro da teoria econômica a partir dos modo particular no Engenho Triunfo, uma
trabalhos de Joseph Schumpeter, nascido vez que este apresenta um grande diferencial
na Aústria em 1883, considerado como um em relação aos demais engenhos da região.
dos quatro maiores economistas de sua
época (SWEEZY, 1962).
2. REFERENCIAL TEÓRICO
No agronegócio, especificamente no setor
da cachaça a discussão em torno da 2.1 O CONCEITO DE INOVAÇÃO
introdução da inovação tem ganhado
Com a atual dinâmica do mundo empresarial,
diversas dimensões em termos de benefícios
onde as organizações são direcionadas a
que podem ser gerados para a produção da
desenvolver novos produtos e processos, a
aguardente e seus derivados. A relevância
adoção de conceitos e técnicas
de realizar estudos neste segmento encontra-
relacionadas à inovação é de fundamental
se no fato de que a aguardente de cana é a
importância. Johansson (2006) afirma que a
terceira bebida destilada mais consumida no
criatividade resulta da interação entre culturas
mundo e a primeira no Brasil, contribuindo
e disciplinas distintas, que, ao se
de forma bastante significativa para o PIB
interceptarem, gera idéias
nacional (BRASIL, 2007).
inovadoras, ao que denominou de efeito
De acordo com o Ministério da Agricultura
Medici, em alusão a um período muito rico
Pecuária e Abastecimento – MAPA, em 2011
para as artes e ciência na Florença da era
cerca de 90 empresas exportaram um total
Medici. Nesse período, poetas, pintores,
9,80 milhões de litros, gerando uma receita
cientistas e filósofos de diversas partes do
de US$ 17,3 milhões, sendo que desse total,
mundo conviviam em Florença, criando um
pouco mais de 10% foi vendido para os
ambiente de diversidade em que o choque
Estados Unidos (BRASIL, 2012). No Brasil, os
de culturas e de multidisciplinaridade gerou
Estados que mais se destacam na produção
uma espiral de inovação.
da cachaça são: São Paulo, Pernambuco,
Ceará, Minas Gerais e Paraíba. Entretanto, os Todavia, com o passar dos tempos o
principais Estados consumidores Brasileiros conceito de inovação passou a ser
são: São Paulo, Pernambuco, Rio de Janeiro, estudado e utilizado com maior freqüência

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

no campo das tecnologias, onde as
empresas, de modo geral, passaram a
introduzir este conceito para a criação de
produtos, serviços, processos, dentre outros
itens. Assim, surgiram inúmeros estudos
acerca do assunto.
Para Drucker (1997, apud Silva, Silva e
Gomes, 2002) a inovação pode ser definida
como uma ferramenta específica dos
empresários, um instrumento através do qual
eles exploram a mudança como oportunidade
para um negócio diferente. Esta visão aponta
para a idéia de que os empresários devem
buscar as fontes de inovação, as
mudanças e os seus impactos, os quais
despontem uma oportunidade significativa.
Uma inovação, de modo mais objetivo pode
ser definido como “a implementação de um
produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um
processo, ou novo método de marketing, ou
um novo método organizacional nas práticas
de negócios, na organização do local de
trabalho ou nas relações externas” (OECD,
2005, p. 46).
O Manual de Oslo (FINEP, 1997) cita o
Tabela 1 - Classificação das inovações.
Inovações radicais
Observadas como eventos descontínuos, que
implicam a mudança técnica e organizacional
de um sistema produtivo ou de uma indústria.
Fonte: Adaptado de Zuim e Queiroz, 2006.
As inovações também são caracterizadas
por Takahashi e Takahashi (2007, apud
Gomes, 2010). Estes autores afirmam que
a inovação incremental corresponde aos
melhoramentos em produtos já desenvolvidos,
portanto, possuem baixo grau de novidade.
Já a inovação radical possui uma nova base
tecnológica, proporciona desempenhos
superiores e diferenciados, transformando o
modo como pensamos e utilizamos as
soluções existentes; possui alto grau de
novidade.
O tipo de inovação a ser adotado pela
organização é definido de acordo com
seus objetivos, bem como a disponibilidade
de recursos financeiros disponíveis para
investir em novas tecnologias. Entretanto, o
setor do mercado no qual a organização
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
argumento de Schumpeter de que “inovações
radicais provocam grandes mudanças no
mundo, enquanto inovações ‘incrementais’
preenchem continuamente o processo de
mudança”. Schumpeter propôs uma relação
de vários tipos de inovações:
 Introdução de um novo produto ou
mudança qualitativa em produto existente;
 Inovação de processo que seja
novidade para uma indústria;
 Abertura de um novo mercado;
 Desenvolvimento de novas fontes
de suprimento de matéria-prima ou outros
insumos;
 mudanças na organização
industrial.
As idéias de Schumpeter são corroboradas
com afirmações como as de Zuim e Queiroz
(2006), no tocante ao conceito de inovações
incrementais e radicais, como mostra a
Tabela 1:
Inovações incrementais
Tendem a ocorrer de forma mais continua,
referem-se somente a melhorias nos produtos
processos, organizações e sistemas de
produção.
está inserida é essencial na definição do
nível de inovação a ser introduzida, como
ocorre nos engenhos produtores de
cachaça, que em sua maioria inovam de
forma incremental.
2.2 A PRODUÇÃO DA CACHAÇA
Constituindo-se como um dos principais
produtos derivados da cana-de-açúcar, a
versão mais aceita para a origem da
cachaça na América Latina, é de que tenha
surgido com os escravos africanos através
da sobra do caldo da cana, de um dia para
o outro, utilizado na fabricação do açúcar.
Este caldo fermentava, ganhava um gosto
diferente e causava sensação de
embriaguez, e então era servido aos
escravos, pelos senhores de engenho. Aos
poucos essa bebida foi sendo valorizada,
ganhando espaço no mercado, e hoje está
classificada como a terceira bebida destilada
mais consumida no mundo (SEBRAE, 2001).
Assim, a cachaça foi sendo aperfeiçoada e
ganhando novos tratos no processo
produtivo, satisfazendo diferentes gostos e
culturas, uma vez que passou a ser
difundida em diversos países. Quanto sua
classificação de produção, a mesma pode
ser realizada de dois modos: o primeiro
corresponde à cachaça industrial, enquanto o
segundo ao artesanal, que não requer o uso
de tecnologias avançadas.
O Decreto nº 4.851, de 2 de outubro de
2003, que altera dispositivos do Regulamento
aprovado pelo Decreto nº 2.314, de 4 de
setembro de 1997, que dispõe sobre a
padronização, a classificação, o registro, a
inspeção, a produção e a fiscalização de
bebidas, define que:
cachaça é a denominação típica e
exclusiva da aguardente de cana
produzida no Brasil, com graduação
alcoólica de trinta e oito a quarenta e oito
por cento em volume, a vinte graus
Celsius, obtida pela destilação do mosto
fermentado de cana-de-açúcar com
características sensoriais peculiares,
podendo ser adicionada de açúcares até
seis gramas por litro, expressos em
sacarose (BRASIL, 2003).
Ainda de acordo com o SEBRAE (2001), a
cachaça industrial apresenta algumas
características: a cana-de-açúcar utilizada é
originária de grandes plantações, que por
sua vez, se utilizam de produtos
agroquímicos; a colheita é mecanizada; há
queima da palha esporadicamente, e além
disso, a cachaça é obtida via destiladores
contínuos. Neste tipo de produção, durante
o processo de fermentação, costuma-se usar
produtos quimicamente sintetizados.
A produção da cachaça artesanal, por sua
vez, é realizada em alambiques. Para isto, a
cana-de-açúcar utilizada provém de
plantações próprias, sem agrotóxicos, e
sem o uso de queimadas, e, além disso, a
colheita é feita manualmente, e a fermentação
acontece totalmente de maneira natural. É
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
processada em batelada, a destilação é
realizada em alambiques, atua em baixa
escala de produção, capazes de produzir de
100 até 1.000 litros/dia (SILVA, 2011).
Segundo Soratto, Varvakis, e Horii (2007) a
fabricação de cachaça ocorre seguindo
basicamente os processos de produção da
cana-de-açúcar, obtenção do caldo de cana,
fermentação do mosto, destilação do vinho
volante, armazenamento da cachaça e
ensaios finais,
envelhecimento/envase/rotulagem e
distribuição, como mostra a Figura 1.
Processo 01: produção da cana-de-açúcar
- para se obter uma cachaça de
qualidade os cuidados devem começar já na
escolha do solo e da adubação, bem com na
seleção das mudas da cana-de-açúcar;
Processo 02: obtenção do caldo de cana -
após a colheita, a cana-de-açúcar passa
por um processo de higienização, e
posteriormente é colocada na moenda para
que seja extraído o seu caldo. A moenda é
movida por meio da energia elétrica,
possibilitando uma maior eficiência no seu
processo;
Processo 03: fermentação do mosto - após
extraído, o caldo é coado e posto em tanques
para a decantação dos resíduos do bagaço
da cana, e muitas vezes da própria terra.
Concluído este processo, o mosto é
transportado via tubulação e sem nenhum
contato humano, para dornas onde ocorrerá
o processo de fermentação;
Processo 04: destilação do vinho volante -
nesta parte do processo, a cachaça é
separada em três partes, de acordo com o
seu teor alcoólico: cachaça de cabeça,
cachaça do coração e cachaça da calda,
com 10%, 80% e 10% de teor alcoólico
respectivamente;
Processo 05: armazenamento da cachaça e
ensaios finais - após a destilação, a cachaça
passa por um período de armazenamento em
barris de madeira para ganhar aroma, cor e
aprimorar o sabor. Geralmente, as madeiras
mais utilizadas neste processo, são:
umburana, carvalho, canela, jequitibá, entre
outras;
Processo 06: envase/rotulagem e distribuição
- antes que seja cumprida esta última etapa,
a cachaça é coada para que não aja a
possibilidade de passar nenhum resíduo
de madeira. Posteriormente, é colocada e distribuída para os devidos mercados.
engarrafada na máquina, rotulada e

Figura 1 - Representação genérica do processo de produção da cachaça em seis fases.

Fonte: INMETRO (2005)

A introdução da inovação radical ou se fazer um estudo de caso em apenas um

incremental é um fator significante para que
todas essas etapas sejam realizadas com
qualidade, agregando valor ao produto final.
É através da inovação que o setor da
cachaça aumenta a sua produção e ganha
novos mercados, contribuindo para o
superávit do PIB nacional.
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
Este estudo partiu do conhecimento
empírico já existente do universo de
engenhos localizados no município de
Areia/PB, além de dados obtidos através de
pesquisa documental realizada pelo
Programa de Pós-Graduação em Arquitetura
e Urbanismo – PPGAU da Universidade
Federal da Paraíba – UFPB, disponíveis no
acervo da instituição. Diante disso, escolheu-
engenho do universo constituído por 28
elementos: o Engenho Triunfo.
Para tanto, foi elaborado um questionário
com questões abertas, e aplicado ao gerente
de produção da cachaça. Ressalta-se ainda,
que algumas entrevistas indiretas também
foram realizadas, com a proprietária do
engenho, a recepcionista, e um trabalhador
do campo, e, além disso, um dos meios
utilizados nesta pesquisa foi a observação
direta dos fatos in loco. Além de pesquisas
bibliográficas em livros, artigos, e sites
especializados, caracteriza-se ainda como
pesquisa qualitativa.
Para obter uma maior validade e organização
das informações referentes as inovações
introduzidas no engenho, seguiu-se as
categorias adaptadas do Manual de Oslo,
como mostra o Quadro 1:

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

 Quadro 01 - Categorias de Inovação.
Categoria Conceito
Introdução de um bem novo ou significativamente melhorado, quando
Produto
comparado aos já existentes.
Introdução de um serviço novo ou significativamente melhorado com
Serviço
relação aos serviços existentes.
Implementação de um método de produção ou distribuição novo ou
significativamente melhorado. Estes métodos envolvem técnicas,
Processo
equipamentos e/ou softwares utilizados para produzir bens ou
serviços.
Implementação de um novo método organizacional, que pode ser uma
Organização nova prática de negócio da empresa, uma nova organização do local
de trabalho ou nas relações externas.
Implementação de novos métodos de marketing, como mudanças no
design do produto e na embalagem, na promoção do produto e
Marketing
sua colocação no mercado, e de métodos de estabelecimento de
preços de bens e serviços.
Fonte: Adaptado do Manual de Oslo – FINEP (1997).

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS obtenção dos equipamentos necessários,

em seu início, alguns velhos utensílios
4.1 PROCESSO DE INOVAÇÃO ADAPTATIVA
domésticos tiveram que ser transformados
NO ENGENHO TRIUNFO NO MUNICÍPIO DE
em “máquinas” para que fossem cumpridas
AREIA-PB.
todas as etapas do processo produtivo da
O engenho analisado foi fundado em 1994, cachaça.
destaca-se por ser um segmento familiar,
A princípio, uma centrífuga foi transformada
localizado na região do Sítio Macacos, a 6
em máquina de polir garrafas (Figura 2 A);
km da sede do município de Areia, possui
uma peça de bico onde os porcos bebiam
119 hectares de área, uma ampla produção
água nas pocilgas transformou-se em uma
de cana-de-açúcar, e ao longo dos anos,
envasadora (Figura 2 B); as garrafas
vem consolidando-se como o melhor produtor
utilizadas não eram de vidro e apropriadas,
de cachaça de Areia, e um dos melhores da
eram aproveitadas garrafas pet (Figura 2 C);
Paraíba.
um moinho de carne foi transformado em uma
Atualmente, é responsável pela geração de máquina de tampar garrafas (Figura 2 D);
52 empregos diretos, cujos ocupantes, um velho secador de cabelo foi reutilizado
pertencem todos ao município, o que ressalta para ajudar no lacre dos pacotes (Figura 2
ainda mais a importância do engenho na E) e a mesa de um frigorífico transformou-se
promoção do desenvolvimento local, no em uma
sentido de geração de renda, valorização da
máquina de esterilizar garrafas (Figura 2 F).
cultura, e interdependência entre outros
No entanto, conforme o passar do tempo,
setores que por sua vez geram os empregos
as adaptações iam sendo realizadas no
indiretos.
engenho, e máquinas começaram a ser
Dada a não tradicionalidade do Engenho, e montadas.
a ausência de recursos financeiros para a

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

 Figura 02 A, B, C, D, E e F: Utensílios transformados em máquinas.
A B C

D E F

Fonte: Criação própria

Atualmente, apesar de ainda recente, com A introdução de inovações no Engenho

apenas 18 anos de existência, o Engenho destaca-se pelo elo de cooperação
Triunfo tem um grande poder de existente entre o engenho e outras
competitividade, quando comparado aos empresas ou setores, objetivando a
demais engenhos do município, e esta, por promoção de novas oportunidades de
sua vez, emerge via introdução de mercado para todos. Neste sentido, por meio
inovações adaptativas/qualitativas, que a desta cooperação, foram introduzidos os
partir do ano 2000 (período considerado doces, trufas e sorvete, ao sabor de cachaça,
neste estudo de caso, e conforme as assim como as flores ornamentais e o
definições postas na metodologia) foram artesanato.
surgindo, como demonstra o Quadro 2.

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

 Quadro 2 - Categorias de Inovação introduzidas no Engenho Triunfo.
Categoria Inovação

 Doce, Trufas e Sorvete com sabor de

PRODUTO cachaça. Três sabores de Cachaça: Canela,
Umburana e Jaquitibá rosa. Flores e Artesanato
para ornamentação. Combustível

 Taxa de visitação- turismo. Parceria com

SERVIÇO a UFPB, SESI e Setor de Turismo da cidade.
Tratamento odontológico para funcionários.

 Moagem direta. Montagem de

PROCESSO maquinário. Reutilização da água usada no
processo de produção da cachaça.
Reaproveitamento do bagaço da cana

 Participação ativa dos integrantes d a

ORGANIZAÇÃO família na empresa. Contratação de mão-de-obra
qualificada para cargos de confiança.
MARKETING Realizado via o Turismo na região.
Fonte: Criação própria

Além das cooperações anteriormente citadas, produção não seja interrompido. Esta
destacam-se ainda as parcerias realizadas moagem, que tem como objetivo obter o
pelo engenho com: a UFPB, no sentido de caldo da cana é realizada por uma máquina
oferecer o campo para estudantes que aos poucos foi sendo construída. As
desenvolverem suas pesquisas; com o SESI peças foram compradas de vários lugares do
no sentido de alfabetizar todos os país e montada por um técnico do engenho,
trabalhadores do engenho, até que os sua manutenção é feita sempre em
mesmos concluam o ensino fundamental; e Fortaleza/CE, quando necessário.
destaca-se ainda a parceria com agências
O bagaço da cana-de-açúcar, antes jogado
de turismo, que é amplamente importante
fora, atualmente é vendido como ração para
dada a grande quantidade de turistas que
alimentar o gado no Sertão, bem como para
diariamente visitam a cidade, aumentando
cama de granja no próprio município de
assim os atrativos da cidade. Para ter
Areia. O lucro obtido com essa venda,
acesso a instituição é cobrada uma taxa de
segundo dados da entrevista, não é
visitação por pessoa, valor que
somado aos lucros da empresa, mas
posteriormente é dividido entre o guia turista
utilizado para o pagamento de tratamento
e o engenho. O objetivo dessa taxa é investir
odontológico para os funcionários. O bagaço
no acolhimento dos próprios visitantes, tanto
também é utilizado para o aquecimento das
em relação ao espaço de lazer que o
caldeiras, o que contribui para a
engenho disponibiliza, quanto na própria
preservação do meio ambiente, uma vez que
degustação oferecida no local. Dessa forma,
reduz a utilização da lenha neste processo.
o marketing vai sendo realizado e a cachaça
se consolidando pela qualidade. Após a obtenção do caldo, ocorre a sua
fermentação e por seguinte a destilação,
Outro tipo de inovação presente é a forma
sendo que neste último processo a cachaça
como a cana-de-açúcar é adquirida para ser
é separada em três partes: cabeça,
distribuída no seu processo de moagem.
coração e calda. A parte do coração é
Diferentemente dos outros engenhos, o
utilizada para a produção da cachaça
Triunfo adquire primeiro a cana-de-açúcar de
propriamente dita, o que corresponde a 80%
pequenos produtores, e quando estas se
do caldo, já as demais partes por possuírem
esgotam utiliza- se os recursos próprios.
um teor alcoólico muito alto, no caso da
Neste sentido, outra área de terra foi
cabeça, e muito baixo, no caso da calda,
comprada para que a plantação seja
deveriam ser jogadas fora. Entretanto, o filho
constante ao longo do ano, e o processo de
dos donos do engenho, com formação

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

superior em Química Industrial, através de
pesquisas, desenvolveu técnicas que
possibilitam o aproveitamento das outras
partes (cabeça e calda), que correspondem
a 20% de álcool, transformando-as em
combustível, que é utilizado para abastecer
todos os carros da família e agregados,
que por sua vez, possibilita uma ampla
redução de custos.
De acordo com o Manual de Oslo (FINEP,
1997), pode ser considerado
significativamente melhorado, tudo aquilo que
tenha sido adaptado, tanto em termos de
melhor desempenho quanto de melhor custo.
Destaca-se ainda como inovação adaptativa
o processo de resfriamento de água. A
água quente é jogada em cima de uma
estrutura feita com bases de madeira, e
através da ventilação natural a mesma é
resfriada e reutilizada no processo
produtivo, como pode ser observado na
Figura 3.
Por exigência da Receita Federal, foi
implementada inovação também no pós-
processo de engarrafamento, no qual as
garrafas passam por uma máquina que
contabiliza e repassa automaticamente para
Figura 3 - Resfriamento da água. Fonte: Criação própria
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com a grande competitividade existente no
mercado do século XXI, as empresas são
direcionadas a praticarem ações que
garantam vantagens e as consolidem no
mundo dos negócios. Diante deste
contexto, a introdução da inovação nos
produtos, processos, marketing, e outras
categorias desponta como uma eficiente
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
o órgão público toda a quantidade de
cachaça produzida diariamente.
Posteriormente, as garrafas são rotuladas,
lacradas, e enfim, prontas para serem
distribuídas ao mercado.
São produzidos diariamente 2.000 pacotes,
cada um com seis garrafas, totalizando
uma quantia de 12.000 garrafas de cachaça
por dia. A cachaça triunfo é 100% financiada
por recursos próprios, pois as altas taxas de
juros impossibilitam os financiamentos, e isto
compromete a possibilidade de aumentar a
produção.
Verificou-se que muitos fornecedores do
engenho são de outros Estados, por exemplo:
as garrafas de vidro são fornecidas por uma
empresa do Estado de São Paulo, numa
quantidade de 120 mil unidades por
semana, o que corresponde a dois
caminhões; o lacre também é fornecido por
uma empresa de São Paulo; as tampas
são fornecidas por uma empresa de
Fortaleza, e o rótulo, por sua vez provém
da cidade de Campina Grande na Paraíba.
Neste sentido, verifica-se que a
interdependência entre setores é de extrema
importância para que o processo produtivo
seja contínuo e de qualidade.
estratégia.
Levando em consideração que este trabalho
teve como objetivo analisar os tipos de
inovação introduzidos no setor de cachaça
no Município de Areia-PB, de modo particular
no Engenho Triunfo, constatou-se que nesta
organização, ao longo dos anos, não ocorreu
nenhuma inovação radical, apenas
adaptativa, impactando não na expansão da
produção, mas na qualidade do produto,
agregando valores ao mesmo.
Notou-se também que a falta de recursos
financeiros necessários para a introdução de
tecnologias avançadas, no tocante a
aquisição de máquinas modernas, não
impediu que os proprietários do engenho
usassem a criatividade, reaproveitando
utensílios em desuso, para elaborar
máquinas e processos de fundamental
importância para a fabricação da cachaça.
No que se refere as categorias analisadas
seguindo os critérios do Manual de Oslo, os
REFERÊNCIAS
[1]. BRASIL. Cachaça. 2007. Disponível em <
http://www.agencia.cnptia.embrapa.br/gestor/canade
acucar/arvore/CONT000fiog1ob502wyiv80z4s473agi6
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[2]. BRASIL. DECRETO Nº 4.851, DE 2 DE
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[3]. http://www6.senado.gov.br/legislacao/Lista
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[4]. BRASIL. Venda da Cachaça para os
EUA Cresce 12,62% em 2012. 2012. Disponível
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http://www.agricultura.gov.br/comunicacao/noticias
/2012/07/venda-de-cachaca-para-os-eua-cresce-
12porcento- em-2012>. Acesso em: 28. Jul. 2012.
[5]. FINEP. Manual de Oslo: Proposta de
Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados
sobre Inovação Tecnológica. 1997. Disponível em
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http://download.finep.gov.br/imprensa/manual_de_
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Dorper no Estado de Pernambuco. 2010. 76 p.
Dissertação (Mestrado em Administração e
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Rural de Pernambuco.
Disponível em:
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com_jdownloads&Itemid=13&view=finish&cid=26&cati
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[8]. HADDAD, E. W. Inovação Tecnolólgica
em Schumpeter e na Ótica Neo-Schumpeteriana.
2010. 76 p. Monografia (Bacharelado em Ciências
Econômicas) – Universidade Federal do Rio
Grande do Sul. Disponível em:
<http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/
25385/000750582.pdf?sequence=1>. Acesso em:
28 de jul. 2012.
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
resultados da pesquisa mostraram que a
inovação foi introduzida com maiores
números nos produtos e processos, enquanto
que o marketing apresentou-se como o menor
número.
Assim conclui-se que o Engenho Triunfo
produz cachaça de qualidade através de
inovações adaptativas, que além de reduzir
os custos, contribuem para a preservação do
meio ambiente através da reutilização de
objetos e resíduos que poderiam ser
descartados no lixo ou na natureza,
causando poluição.
[9]. IBRAC- Instituto Brasileiro da Cachaça .
O Panorama do Setor da Cachaça e as
Oportunidades para o Micro e Pequenopprodutor.
Reunião Nacional dos Gestores de Projetos de
Derivados de Cana. POA. 01 de Setembro de
2011. Disponível em:<
http://www.sebrae.com.br/setor/derivados-de-
cana/cachaca/mercado/no-
brasil/O%20panorama%20do%20setor%20da%20
Cachaca%20%20-%20IBRAC.pdf>. Acesso em:
20 de jul. 2012.
[10]. INMETRO. Portaria nº 126, de 2005.
Aprova o Regulamento de avaliação da
conformidade da cachaça. DOU, Brasília. Diário
em: <www.inmetro.gov.br>. Acesso em 05 de ago.
de 2012.
[11]. OECD. Proposed guidelines for colleting
and intrepreting innovation data: Oslo Manual,
Third edition. Paris: OECD, 2005.
SEBRAE- Serviço de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas no Espírito Santo.
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produção de cachaça. Processo produtivo da
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Acesso em: 20 de jul. 2012.
[13]. SILVA, Dorotéa B.; SILVA, Ricardo, M.;
GOMES, Maria L. O Reflexo da Terceira Revolução
na Sociedade.
[14]. Curitiba: ENEGEP, 2002.
Disponível em:
[15]. <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENE
GEP2002_TR82_0267.pdf>. Acesso em: 25 de jul.
2012.
[16]. SILVA, Manoel
José da. Percepção da Qualidade de Cachaça
Artesanal pelo Consumidor: Notoriedade das
Marcas Versus Aceitação Sensorial. 2010. 100 p.
Dissertação (Mestrado em Tecnologia
Agroalimentar) – Universidade Federal da
[17]. SORATTO, A. N.; VARVAKIS, G.; HORII [19]. VERBER, E. e TEIXEIRA, A.. Cachaça:
J.. A certificação agregando valor à cachaça do produção cai 11,7% após seca. CORREIO DA
Brasil. Ciênc. Tecnol. Aliment., Campinas, 27(4): PARAÍBA. Paraíba, 15 fev. 2011, pág. A-8.
681-687, out.-dez. 2007. Disponível em: <
[20]. ZUIN, L. F.; QUEIROZ, T. R. (org.).
http://www.scielo.br/pdf/cta/v27n4/02.pdf>. Acesso
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em 05 de agosto de 2012.
Saraiva, 2006.
[18]. SWEEZY, Paul. Teóricos e teorias da
economia. Rio de Janeiro, Zahar, 1962.

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

 CAPÍTULO 6
UM NOVO OLHAR PARA O GERENCIAMENTO DO
ENSINO DOS INSTITUTOS FEDERAIS. UM ESTUDO NO
ESTADO DO TOCANTINS À LUZ DO PROCESSO DE
RACIOCÍNIO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES

Gildemberg da Cunha Silva

Mateus Dall´ Agnol
Kerlly Karine Pereira Herênio

Resumo: O presente artigo discorre sobre o gerenciamento do ensino no instituto

federal do Tocantins de araguaína, localizado na região norte do estado,
utilizando o processo de raciocínio da teoria das restrições – TOC (Theory of
Constraints) deseenvolvida por goldratt. Tendo como objetivo a busca por
inovação e perda de energia. Os gargalos existem e são problemas que precisam
sersuperados para aumento da produtividade e crescimento organizacional. os
recursos são limitados e o zelo pelo erário deve ser constante. a metodologia é
de caráter exploratório e descritivo. Os resultados demonstram que o processo
de raciocínio da teoria das restrições, quando utilizada com critério nos
processos gerências de ensino, traz ganhos significativos para os institutos
federais (IF’s), reduzindo tempo, custo e melhorando o fluxo de informação como
um todo.

Palavras-chave: Teoria das restrições; Gerenciamento; Institutos Federais.

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

1.INTRODUÇÃO
Este trabalho objetiva propor inovações no
gerenciamento do ensino nos Institutos
Federais. Reconheceu-se o processo de
raciocínio da Teoria das Restrições (TOC)
como um método eficiente na busca de
melhorias no sistema educacional, em
especial a rede tecnológica brasileira, uma
vez que a TOC mostrou ser aplicável e eficaz
no Instituto Federal do Tocantins, câmpus
Araguaína.
Assim, aplicação da TOC, procedeu em
excelentes resultados. Propomos
compreensão que as ações não devem ser
concebidas isoladamente na busca por
resultados permanentes, em que o interesse
institucional deve sobrepor às ações isoladas.
Podemos assim dizer que, problemas
complexos surgem a partir da
incompreensão de uma única visão, missão
e linguagem no ambiente institucional (SILVA
et al., 2014). Portanto, há necessidade de um
esforço conjunto de todos os seus
elementos (CORBETT NETO, 2003; ROGERS
et al., 2006, SILVA et al., 2014). Afinal,
sistemas possuem problemas complexos,
que se atenuam no surgimento de
questionamentos os quais necessitam de
solução e de melhor solução e mitigação
(LACERDA, D.P. et al., 2011). Assim, o
gerenciamento do ensino pode caracterizar
problemas complexos (SILVA et al., 2014).
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O Processo de Raciocínio tem como base as
ferramentas de análise lógica que capacitam
o diagnóstico de problemas, a formulação de
soluções e a preparação de planos de ação
(KIM, MABIN E DAVIES, 2008). Desse modo,
o Processo de Raciocínio busca responder a
três questões básicas inerentes a qualquer
tipo de organização (Cf. Tabela 1) por meio
de cinco ferramentas, a saber: Árvore da
Realidade Atual (o quê mudar), Diagrama de
Resolução de Conflito (DRC) ou Dispersão
de Nuvem (DDN) (para quê mudar), Árvore
da Realidade Futura (ARF) (para quê mudar),
Árvore de Pré-Requisitos (APR) (como
provocar a mudança) e Árvore de
Transição (AT) (como provocar a estudante e seleção; treinamento acadêmico
mudança) (CRUZ et al. 2009; LACERDA et
al. 2011).
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
2.1 ÁRVORE DA REALIDADE ATUAL (ARA) –
IMPORTÂNCIA E APLICABILIDADE
Considerando que Árvore de Realidade Atual
tem como objetivo a caracterização dos
problemas centrais de um sistema (ANTUNES
et al., 2004), verificou-se sua aplicabilidade na
análise da operacionalidade no
gerenciamento do ensino em Instituto
Federal de Educação, Ciência e Tecnologia
(IF’S). A construção da ARA do processo de
gerenciamento de um IF’S visa à obtenção
dos gargalos. Segundo Anselmo (2001), o
primeiro passo consiste em identificar os
a
efeitos indesejáveis (EI), com uma conexão
lógica, “se então”, esta conexão estabelece
uma cadeia lógica de implicações com suas
múltiplas conexões. A leitura da ARA se dá
pelo escrutínio de cada flecha e entidade
ao longo do percurso, usando as ressalvas
legítimas (NOREEN et al., 1996). Ou seja, a
Árvore da Realidade Atual é uma ferramenta
que localiza a instituição ou problema no
tempo e no espaço do sistema.
A gerência de ensino nos IF’s obedece ao
raciocínio de Nixon (2001) o qual defende a
similaridade com a gestão de cadeia de
suprimento (SCM – supply chain
management).
A partir de meados dos anos 90, as
universidades em nível internacional têm
participado ativamente do movimento em
prol da sustentabilidade (MADEIRA, 2000;
NICOLAIDES, 2006; HASAN; MORRISON,
2011; VIEGAS; CABRAL, 2015). A educação
do futuro se relocou em sete categorias:
cidadania, sustentabilidade, globalização,
virtualidade, transdisciplinaridade,
dialogicidade e, planetaridade (GADOTTI,
2000). Dessas, o autor aponta quatro com
maiores afinidade ao desenvolvimento
sustentável: cidadania, sustentabilidade,
transdisciplinaridade e, planetaridade.
A gerência de ensino nos IF’S pode desafiar
as fronteiras e criar um valente que lute por
um novo mundo nas novas décadas (GREEN;
BARBLAN, 2002). Segundo Lau (2007) na
cadeia educacional, o processo da matéria
prima é o próprio estudante e se incluem:
design e desenvolvimento; sourcing
e não acadêmico do estudante; treinamentos
práticos; testes de resultados dos alunos e,
finalmente, aumento diferenciado do seu
desenvolvimento. Ficando sobre a gerência
de ensino o planejamento para implantação e
supervisão desse ambiente propício aos
profissionais envolvidos na efetivação do
processo SCM no ambiente.
Devemos, portanto, considerar dois
importantes conceitos, pois segundo Bacelar
(2008) a gestão educacional situa-se no nível
macro, ao passo que a gestão escolar situa-
se no nível micro. Ambas articulam-se
mutuamente, dado que a primeira se
justifica a partir da segunda. Sarubi (2006)
reforça que a administração escolar tem
embasamento na teoria geral da
administração. Até os anos 80, a gestão
escolar refletia o taylorismo e faylorismo,
baseados nos trabalhos especializados. Mas
essa forma de gestão no ambiente
educacional deu lugar a outras formas de
gerenciamento: democrático – que propicia o
debate e a tomada de decisão coletiva e a
administração de conflitos, fazendo a
participação efetiva de todos.
No cotidiano de uma organização, os
gestores são encorajados a tomar decisões,
sendo que estas devem contribuir para a
lucratividade da organização, garantindo sua
sobrevivência (PERGHER et al., 2011). No
sistema educacional, as perdas consistem
na inoperância das ações planejadas pela
comunidade e da dissociação do tripé
ensino, pesquisa e extensão (PAULA,
2003). Antunes (2008) define perdas como
atividades que geram custos e não
adicionam valor ao produto, portanto, devem
ser eliminadas do sistema.
Para Fischer e Lima (2005), assim como
Neiva e Domingos (2011) os fatores de
capacidade organizacional para mudança, os
quais podem exercer influência no processo
são: o fluxo de informação, a existência de
uma estratégia de atuação organizacional, as
coalizões que apóiem a mudança, a
turbulência no ambiente externo, a autonomia
de grupos, a burocracia, o trabalho em grupo
e a confiança na atuação gerencial.
Tendo como enfoque a melhoria dos
processos, por meio da maximização do
ganho, a Teoria das Restrições propõe um
conjunto de regras que visam
gerenciamento pleno da organização. Nesse
enfoque, o gerenciamento da organização
ocorre pelo uso de um sistema de
indicadores, divididos em duas vertentes: a)
indicadores locais, utilizados para auxiliar na
tomada de decisão gerencial, referente a
uma decisão específica da organização; e b)
indicadores globais, utilizados para avaliar
cada ação gerencial executada nos diferentes
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
departamentos para atingir a meta global
da organização, que é ganhar dinheiro hoje
e no futuro (GUPTA; BOYD, 2008;
LACERDA; CASSEL; RODRIGUES, 2010;
PERGHER et al., 2011).
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O presente trabalho foi desenvolvido no
câmpus do IFTO na cidade de Araguaína, na
região norte do estado do Tocantins. A
cidade de Araguaína possui 4.018,54 km² de
área na mesorregião ocidental do Tocantins
e 180.484 habitantes, ostenta a ser a
segunda maior economia do estado (ATLAS,
2013). Dados da ONU indicam a cidade de
Araguaína com o 4° maior IDHM (Índice de
Desenvolvimento Humano Municipal) do
Tocantins. O campus possui Ensino Médio
Integrado, Subsequente na área da saúde e
informática, Formação Inicial e Continuada -
FIC e Programa Nacional de Integração da
Educação Profissional com a Educação
Básica na Modalidade de Educação de
Jovens e Adultos - PROEJA na área de
informática. Com um curso superior em
Análises e Desenvolvimento de Sistemas e
outros cursos superiores em fase de
implantação (licenciaturas e bacharelado).
Atende atualmente cerca de 1.040 alunos nas
diversas modalidades.
Trata-se de uma análise aprofundada de um
ou mais objetos (casos), para que permita o
seu amplo e detalhado conhecimento (GIL,
1996; BERTO; NAKANO, 2000; MIGUEL,
2007). A principal tendência em todos os tipos
de estudo de caso, é que estes tentam
esclarecer o motivo pelo qual uma decisão ou
um conjunto de decisões foram tomados,
como foram adotadas e quais resultados
alcançados (YIN, 2001; MIGUEL, 2007).
Este trabalho foi desenvolvido junto à
gerência de ensino e coordenações do
referido câmpus.
4. DISCUSSÕES
ao
4.1 ÁRVORE DA REALIDADE ATUAL (ARA)
DO GERENCIAMENTO DO ENSINO DOS
INSTITUTOS FEDERAIS
A ARA da gerência de ensino (FIGURA 1)
detectou os seguintes gargalos: alto índice de
retenção, baixo desempenho das comissões
de elaboração de Projeto pedagógico de
Curso PPC, dos novos cursos e construção
de documentos institucionais, ações
isoladas da coordenação de pesquisa e ou que a comunidade não tem usufruído de
extensão, dificuldade de cumprir carga todas as oportunidades de acesso à
prevista no calendário anual e conflito de informação. Entretanto o problema da
agendamento dos transportes com finalidade retenção fica longe de ter uma simples
de atender às demandas do ensino, solução, uma vez que há uma deficiência em
pesquisa e extensão do câmpus. Tal toda cadeia de ensino no país e, sobretudo,
afirmação no âmbito da gestão é na região norte. Dados do IBGE (2010)
preocupante, pois a retenção pode ser um apontam que o nível de instrução da região
indicador de que o ensino esteja defasado norte fica à frente apenas da região nordeste.

Figura 1 – Árvore da realidade atual da Gerência de Ensino

. Legenda: PR – problema raiz; CR – Causa Raiz; EI’s – Efeitos Indesejáveis

Fonte: Autores.

Considerando que os IF’S atuam nas mais
diversas áreas do conhecimento (saúde,
tecnologia da informação, robótica,
engenharias, entre outras), a problemática se
potencializa, diante da necessidade
constante de laboratórios, docentes internos
e externos (estágios) e o atendimento à
comunidade (extensão e pesquisa). As
capacitações, no entanto, demandam uma
logística de permutação de aulas que ora
conflita com o cumprimento da carga horária
exigida pelas disciplinas. Ter docentes com
carga horária elevada e sem uma logística
suficiente e necessária potencializa as ações
de apagar pequenos “incêndios” de
problemas na cadeia de produção educativa
no âmbito do IF’S, por parte da gerência. Tais
ações de “apagar pequenos incêndios”
nesse âmbito, tira do gerente a visão
estratégica de toda concepção do processo,
assim como também o poder de reinvenção
e inovação da arquitetura dessa “linha de

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

montagem”. Deixa de ser estratégico para
ser simplesmente necessário em poder e
autoridade.
Com a construção da ARA, é possível
identificar os efeitos indesejáveis (EI’s),
causa raiz (CR) e problema raiz (PR). A partir
desse momento, para o Processo de
Raciocínio, o PR torna-se o foco a ser
solucionado pelos demais diagramas, pois
dá origem à maior parte dos EI’s a serem
resolvidos.
4.2 DIAGRAMA DE DISPERSÃO DE NUVENS
(DDN)
O principal fator que leva as gerências de
ensino a uma baixa ação estratégica é a
intensa necessidade em apagar pequenos
incêndios ao longo do sistema de ensino do
IF’s, em virtude das demais etapas do
sistema não exercerem com eficiência.Suas
atribuições, por serem limitadas e
deficitárias. Definiu-se como objetivo tornar
as gerência de ensino estratégicas ao longo
do sistema e ainda melhorar as condições
de trabalho e comunicação profissionais
envolvidos no sistema.
O passo seguinte é a elaboração da ARF,
uma vez que injeções foram propostas na
parte inferior do DDN. Essas injeções
projetam novas relações de causa-e-efeito
que resultam, de baixo para cima, nos Efeitos
Desejáveis (ED), isto é, na proposta de
solução para os EI’s.

Figura 2 – Diagrama de Dispersão de Nuvens.

Fonte: Autores.

4.3 ÁRVORE DA REALIDADE FUTURA (ARF) seja, a injeção proposta pela árvore de
realidade futura não é conclusiva, mas é o
Segundo Rodrigues (1995), a árvore da
início de um novo processo de
realidade futura (ARF) é uma estrutura que
reestruturação. Entretanto, seu maior
apresenta os resultados das injeções as
objetivo é sim aperfeiçoar o processo
quais transformarão os efeitos indesejáveis
levando a uma nova dimensão e fluidez.
por efeitos desejáveis.
Para isso, foi proposta a construção da
Noreen, Smith e Mackey (1996) ressaltam árvore da realidade futura (ARF) que é
que uma vez identificada uma injeção (a exatamente a identificação dos efeitos
base de uma solução), uma Árvore da desejáveis (ED), assim como estabelecer as
Realidade Futura é usada para verificar se a injeções.
aplicação bem sucedida da injeção irá
eliminar os sintomas. Ela é igualmente usada
para conferir se a injeção terá possibilidade
de gerar novas consequências negativas, ou

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

 Figura 3 – Árvore da Realidade Futura – ARF. Legenda: ED’s – Efeitos Desejáveis.

Fonte: Autores

4.4 ÁRVORE DOS PRÉ REQUISITOS (APR)
A partir da APR, visualizam-se os possíveis
obstáculos para a aplicação das injeções
propostas. Para superar esses obstáculos, a
metodologia da APR prevê a proposição de
objetivos intermediários. O próximo passo é
a comunicação da estratégia e a definição
do plano de ação para o alcance desses
objetivos (Árvore de transição).

Figura 4 – Árvore dos Pré Requisitos

Fonte: Autores

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

 Figura 8 – Árvore dos Pré Requisitos

Fonte: Autores

4.5 ÁRVORE DE TRANSIÇÃO (AT) intermediários e os responsáveis pelas

mesmas.
A elaboração da Árvore de Transição
possibilita definir as ações concretas a
serem adotadas para o alcance dos objetivos

Figura 5 – Árvore de Transição.

Fonte: Autores

5. RESULTADOS de acompanhamento/supervisão das ações

de ensino, pesquisa e extensão;
Foi contatado que a injeção a ser aplicada
comunicação permanente com gerência de
neste câmpus seria necessariamente em
administração quanto às ações
quatro pontos: pleitear junto ao MEC a
desenvolvidas nos campi dos IF’s (em
ampliação do quadro dos servidores;
especial no campus analisado), ampliar
aumento dos programas de capacitação dos
programas de capacitação em consonância
servidores em consonância com área de
com área de atuação na instituição, e
atuação na instituição; melhoria do sistema

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

sistema de comunicação com gerência de
administração do campus quanto ações
desenvolvidas. Tais ações possibilitariam à
gerência de administração, uma melhor
distribuição da estrutura e melhor
atendimento das necessidades
institucionais, como também transparência
à comunidade e economia dos recursos
públicos.
Assim, o gerenciamento do ensino nos IF’s
requer uma atenção e cuidado além do
planejamento local. Atinge diretamente
órgãos superiores na busca por uma gestão
eficiente. Ressaltando as atribuições dos
servidores (docentes e TAE’s) no que diz
respeito à execução, planejamento, apoio e
criação de ações que visem ao crescimento
da qualidade do ensino. Além disso, é
indispensável treinamento dos novos
servidores para o uso, manuseio e tratamento
das mais diversas etapas do processo essa
carência cria um imenso abismo nos IF’s
durante execução dos projetos que
promovam o desenvolvimento institucional
com qualidade.
6. CONCLUSÕES
Os IF’S têm consigo uma responsabilidade
quanto ao crescimento do país. Uma vez
que esses existem também para formar
técnicos em um prazo menor, mantendo a
qualidade dos mais diversos cursos
(técnicos subsequentes, integrado, FIC/EJA,
integral e integrado, tecnólogos,
licenciaturas e pós-graduação). A região
norte, por sua vez, vem se destacando nas
áreas da agropecuária, serviços e indústria
REFERÊNCIAS
[1] ANDRADE, A.; L.; SELEME, A.;
RODRIGUES, L. H.; SOUTO, R. Pensamento
Sistêmico: Caderno de Campo: o desafio da
mudança sustentada nas organizações e na
sociedade. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
[2] ANTUNES JR. J. A. V.; KLIPPEL, M.;
KOETZ, A. L.; LACERDA, D. P. Critical Issues
about the Theory of Constraints Thinking Process –
A Theoretical and Practical Approach.15th POMS –
Production and Operation Management Society,
Cancun, 2004.
[3] ANTUNES, J. Sistemas de Produção:
Conceitos e Práticas para Projeto e Gestão da
Produção Enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
alimentícia, portanto, o uso de princípios
gerenciais (TOC) nos IF’S, em especial na
região norte, contribuirá para o mínimo de
perda de energia ao longo do sistema
educacional, sendo assim um excelente
método a ser adotado nas gerências de a fim
de resolver seus dilemas (gargalos).
Constatou-se, portanto, a viabilidade do uso
da TOC como teoria norteadora de novo
olhar na gestão do sistema educacional. A
construção da ARA, DDN, ARF, APR e AT
foram fundamentais na elevação da restrição
e início de um novo ciclo na gestão. Anulando
assim os efeitos indesejáveis da ARA e
obtendo os efeitos desejáveis na ARF.
Assim, um ponto fundamental é o
treinamento pleno dos servidores ao serem
inseridos nos IF’s da região norte para obter
uma visão plena das suas possíveis
atribuições.
Foram estabelecidos parâmetros para a
concepção de visão geral do sistema e
suas implicações, no presente e no futuro.
Ajudando a desonerar em médio prazo a
cadeia produtiva educacional. Levou-se em
consideração que o profissional inserido nos
IF’S necessita constante redimensionamento
das ações e metas.
Sugerimos para futuras pesquisas a análise
do novo ciclo promovido pelas injeções
adotadas em outro contexto e região, assim
como o novo ciclo de análise que se iniciou
com as medidas tomadas na pesquisa
apresentada. Há, ainda, lacunas na literatura
quanto à dissonância ou consonância da
TOC integrada à ferramenta de planejamento
estratégico para nortear no gerenciamento de
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 CAPÍTULO 7
REDES DE INOVAÇÃO EM PÓLOS TECNOLÓGICOS

Maria Isabel Palmeiro Marcantonio

Bassiro Só
Marcia Ines Lazzari Marasca

Resumo: O artigo tem como principal objetivo identificar os principais elementos

de uma rede de inovação e a partir disto analisar se pólo de modernização
tecnológica da região norte do estado do rio grande do sul pode ser considerado
uma rede de inovação. o referencial teórico esta baseado em: redes de
inovação e redes interoganizacionais. utilizou-se o estudo de caso único com
subunidades de análise incorporadas foi estudado o pólo de modernização
tecnológica da região norte do estado do rio grande do sul que faz parte do
programa de apoio aos pólos modernização tecnológica do estado criado em
1985. foi possível verificarvários elementos presentes em uma rede de
inovação: (i) a relação de confiança construída no decorrer do tempo, (ii) a troca
e complementariedade de conhecimento entre os atores; (iii) o desenvolvimento
de atividades inovativas e a presença do estado como indutor da rede. há
indícios que o polo de modernização da região norte do estado do rio grande do
sul possa ser considerado uma rede de inovação

Palavras-chave: Redes de inovação; Inovação; Redes

Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4

1. INTRODUÇÃO
No Brasil, grande parte das empresas
registram baixas taxas de inovação e ainda
não vê o processo de inovação como algo
endógeno aos organizações embora exista
uma crescente percepção de que a inovação
está fortemente associada ao aumento da
competitividade.
O presente trabalho tem como propósito
identificar os principais elementos de uma
rede de inovação e a partir disto analisar se
Pólo de Modernização Tecnológica da
Região Norte do Estado do Rio Grande do
Sul pode ser considerado uma rede de
inovação.. O Governo do Estado do Rio
Grande do Sul, em 1989, através da
Secretaria de Ciência e Tecnologia,
estruturou o Programa de Apoio aos Pólos
Modernização Tecnológica (PAPMT) com o
objetivo de propiciar o aumento da
capacidade de desenvolvimento sócio-
econômico de diversas regiões do Rio
Grande do Sul. Neste contexto a participação
em uma rede voltada a inovação pode ser
um elemento de fundamental importância
dos resultados atingidos pelo mesmo. O
artigo está estruturado da seguinte forma:
introdução, a primeira seção, a segunda
seção referencial teórico: redes de inovação
e redes interorganizacionais; a terceira a
métodologia; a quarta os resultados e
discussões e a quinta conclusões.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico esta baseado em redes
de inovação e redes interoganizacionais.
2.1 REDES DE INOVAÇÃO
O processo de inovação ocorre entre os
diversos atores internos ou externos à
organização como empresas, fornecedores,
clientes, órgãos públicos ou privados. Tal
processo é complexo, caracterizado por
atividade de pesquisa contínua. Dentro
deste contexto há as Redes de Inovação,
que são definidas como o processo de
interação entre os atores heterogêneos
produzindo inovação em qualquer nível de
agregação seja local, regional, nacional e
global (BALESTRO, 2004). Conforme
Grandori & Soda (1995), dentre as
abordagens da teoria das Organizações, a
linha que traz as principais contribuições
para descrever os mecanismos
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
organizacionais relevantes para a
coordenação d e relações interfirmas ou entre
organizações é a teoria dos Custos de
Transação (TCT). A TCT explica o sucesso
de redes interfirmas pela redução de custos
de governança entre os agentes envolvidos,
além dos custos de produção (GRANDORI &
SODA, 1995), especialmente quando as
relações entre usuário-produtor envolvem
transações comerciais que não encontravam
sustentação teórica nas formas clássicas de
organização econômica ou de governança
de transações – hierarquia e mercado. A
TCT postula que custos de transação
decorrem da transferência de produtos (bens
e serviços) entre produtor-usuário e que, em
uma transação específica, esses custos
podem variar em função de dois
pressupostos:
(i) racionalidade limitada; e
(ii) oportunismo.
Quando se trata do desenvolvimento de
inovações, muitas vezes, as firmas buscam
complementaridade de recursos que são
normalmente encontradas em firmas que
possuem grau de diferenciação elevado. A
busca por desenvolver relações para
complementaridade de recursos entre
firmas com alto grau de diferenciação entre
si é um motivador para o desenvolvimento
de redes (TEECE, 1986), enquanto o alto
grau de diferenciação entre firmas (ou
unidades organizacionais) é um
“desestruturador” das formas burocráticas
(hierárquicas) de coordenação. O objeto de
estudo das Redes de Inovação se caracteriza
por redes interorganizacionais envolvendo
empresas inovadoras, suas relações com o
mercado (usuários/clientes), além de outros
atores como governo, universidades, centros
de pesquisa e agentes financeiros. Envolve
também a visão institucional da TCT, na
medida em que o conceito de Rede de
Inovação deposita atenção especial ao tipo
de interação entre os atores dos processos
de inovação, creditando parte da eficiência
e eficácia desses processos à qualidade
dessas relações. Por outro lado, a
coordenação entre os atores baseada na
confiança indica uma crescente partilha de
objetivos, sentidos, padrões e valores de
comportamento (NOOTEBOOM, 2004). O
fato de uma organização ou empresa
pertencer a uma determinada Rede de
Inovação é dado pela participação em
atividades inovativas realizadas com outras
empresas e organizações envolvidas nas
distintas etapas do processo de inovação,
bem como pela participação em ações
coletivas. Na abordagem de Redes de
Inovação há uma preocupação central com a
gestão de recursos como conhecimento e
informações úteis aos processos de
inovação, inclusive informações de mercado,
bem como dos relacionamentos entre os
atores envolvidos nesses processos. Uma
forte motivação para a formação de Redes
de Inovação tem a ver com
complexidade da base de conhecimento
necessária para inovar. Isso é especialmente
verdadeiro em áreas como biotecnologia,
nanotecnologia e robótica. A complexidade
da base de conhecimento, tornando
extremamente difícil a criação
conhecimento necessário dentro
fronteiras de uma única empresa, e a
dispersão das fontes de conhecimento,
tornam as redes (ao invés das firmas
individuais) o lócus da inovação (POWELL et
al., 1996). Outra motivação para a formação
das Redes de Inovação é a qualificação das
relações e das informações
mercado/demanda, reduzindo a incerteza e a
complexidade inerentes ao processo de
inovação. KÜPERS & PYKA (2002) salientam
três aspectos na conceituação de Redes de
Inovação: (i) constituem um dispositivo de
coordenação que possibilita e apóia a
aprendizagem interorganizacional;
permitem a exploração
complementaridades, fundamental
dominar soluções tecnológicas
caracterizadas pela complexidade
diversidade de áreas de conhecimento
envolvidas; e (iii) constituem um ambiente
organizacional que abre a possibilidade da
exploração de sinergias pela junção de
diferentes competências tecnológicas. Há
pelo menos três fatores que podem estar
presentes na origem das Redes de Inovação:
a concentração geográfica das empresas, a
existência de projetos complexos e a ação
institucional indutora da formação das
Redes de Inovação, seja através do Estado
por meio de uma política
específica. Redes de Inovação “é uma das
mais relevantes mudanças na economia do
aprendizado da cooperação interempresas
em harmonia com a inovação”.
constituição de Redes de Inovação tem
significativa importância para a aquisição de
competências. Visto que não há empresa
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
individual que domine todos os elementos
necessários ao desenvolvimento de um novo
produto, processo ou serviço. A formação
de competências deriva de um esforço
coletivo através da cooperação.
2.2 REDES INTERORGANIZACIONAIS
O termo rede não é novo e apresenta
diversos significados e aplicações nos mais
variados contextos. Alguns autores destacam
que não há uma definição única e precisa
em relação as redes organizacionais, entre
a
eles, BRASS, BUTTERFIELD & SKAGGS
(1998); NEDEVA (2000); GRANDORI & SODA
(1995); NOHRIA (1992). Nohria & Eccles
(1992), elencamtrês razões principais para o
aumento do interesse no tema sobre redes
nos estudos organizacionais: (1) a
do
emergência de uma nova competição,
das
baseada em redes de inter- relações laterais
intra e interfirmas, como a que está
acontecendo nos distritos industriais
italianos; (2) o surgimento das tecnologias de
informação e de comunicação possibilitou
uma maior capacidade de inter-relações
entre firmas dispersas; e (3) a consolidação
sobre
da análise de redes como disciplina
acadêmica, expandida para uma ampla
interdisciplinaridade dos estudos
organizacionais. As redes intensificam a
interação, promovendo redução espaço-
temporal nas inter-relações dos seus atores,
como fator altamente estratégico para a
(ii)
competitividade das organizações do século
de
XXI (FAYARD, 2003). Marcon & Moinet (2000)
para
explicitam que no campo de estudos das
ciências sociais, o termo rede designa um
e
conjunto de pessoas ou organizações
interligadas ou indiretamente. POWELL
(1987), OLIVER (1990) E GRANDORI &
SODA (1995) nas suas diversas obras,
destacam que, no campo organizacional, a
noção de rede é aplicada a uma ampla
variedade de formas de relações entre firmas,
como joint ventures, alianças estratégicas,
relações de terceirização e subcontratação,
distritos industriais, consórcios, redes
sociais, redes de cooperação entre
pequenas e médias empresas. Corroborando
pública
Caglio (1998) e Oliver & Ebers (1998)
postulam que os estudos sobre redes
oferecem preciosa base de interesses
comuns e um potencial diálogo entre os
A
vários ramos da ciência social ressaltando
que as investigações sobre redes
interorganizacionais foram conduzidas com
base nas seguintes correntes teóricas: (a)
Economia Industrial; (b) Estratégias
Interorganizacionais; (c) Dependência de
Recursos; (d) Redes Sociais; (e) Custos de
Transação; (f) Teoria Institucional; e (g)
Teorias Críticas e Radicais. Os autores
MILES & SNOW (1992); WILLIAMSON
(1985) conceituam redes organizacionais
como agrupamentos de firmas
unidades especialistas coordenadas por
mecanismos de mercado ao invés de cadeias
de comando. Tal conceito está baseado na
teoria dos custos de transação da mesma
forma que Grandori & Soda (1995) dentre as
abordagens da teoria das Organizações, a
linha que traz as principais contribuições
para descrever os mecanismos
organizacionais relevantes para
coordenação de relações interfirmas ou
entre organizações é a teoria dos Custos de
Transação (TCT). A TCT explica o sucesso
de redes interfirmas pela redução de
custos de governança entre os agentes
envolvidos, além dos custos de produção
(Grandori & Soda, 1995), especialmente
quando as relações entre usuário- produtor
envolvem transações comerciais que não
encontravam sustentação teórica nas formas
clássicas de organização econômica ou de
governança de transações – hierarquia e
mercado. A TCT está centrada na ideia que
custos de transação decorrem
transferência de produtos (bens e serviços)
entre produtor-usuário e que, em uma
transação específica, esses custos podem
variar em função de dois pressupostos: (i)
racionalidade limitada; e (ii) oportunismo.
Entretanto, para Debresson & Amesse
(1991), há dois limites importantes do
enfoque dos custos de transação em rede:
primeiro, a pouca atenção dada por esta
teoria ao papel da confiança como uma
forma de governança (ou de como as
empresas gerem seu relacionamento no
desenvolvimento de atividades conjuntas),
considerando relações formais e informais.
Segundo, a ênfase na redução dos custos
de transação não permite captar benefícios
da cooperação em forma de rede, tais como
a criação de conhecimento, o entre os atores.
desenvolvimento de competências e o
aprendizado social importante para o
desenvolvimento de uma empresa, região ou
indústria. Devido à existência de uma
diversidade de tipologias de redes
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
interorganizacionais que provocam
ambigüidades no entendimento do tema,
Marcon & Moinet (2000) criaram um gráfico
denominado mapa de orientação conceitual
configurado em quatro quadrantes; o eixo
vertical está ligado à natureza dos elos
gerenciais estabelecidos entre os atores da
ou rede, o eixo horizontal representa o grau de
formalização estabelecido nas relações entre
os atores conforme descrição a seguir e
ilustrado na Figura 1:
a) Redes verticais (dimensão da Hierarquia)
– possui clara estrutura hierárquica,
sendo utilizada por grandes redes de
distribuição que adotam a estratégia de
a redes verticais visando a proximidade
com o cliente para estarem mais próximas
do cliente;
b) Redes Horizontais (dimensão da
Cooperação) – são constituídas por
empresas que guardam cada uma sua
independência, mas que optam por
coordenar certas atividades específicas
de forma conjunta para atingir certos
objetivos (criação de novos mercados,
compartilhamento de custos/riscos em
P&D de novos produtos, gestão de
tecnologias e informações e ações de
marketing).
da
c) Redes Formais (a dimensão Contratual)
– são redes formalizadas por meio de
termos contratuais que estabelecem
regras de conduta entre os atores, como
as alianças estratégicas, os consórcios
de exportação, as joint-ventures e as
franquias;
d) Redes Informais (a dimensão da
Conivência) – permitem os encontros
informais entre os atores (empresas,
organizações profissionais, instituições,
universidades, associações, entre
outros). São formadas sem qualquer tipo
de contrato formal que estabeleça regras,
agindo em conformidade com os
interesses mútuos de cooperação,
baseados principalmente na confiança
Figura 1: Mapa de Orientação Conceitual
sobre Redes Interorganizacionais
Fonte: Adaptado de Marcon & Moinet (2000).

Os diversos tipos de atores que podem
participar de arranjos interorganizacionais
desenvolvem uma série de relacionamentos
que influenciam em seus respectivos
ambientes onde normalmente verifica-se uma
conjuntura ímpar em cada arranjo.
Uma referência institucional comum entre os
atores contribui para o estabelecimento de
um ambiente favorável na gestão das
atividades da rede. Muitas vezes, a
coordenação baseada na confiança conta
com organizações intermediárias, tais como
agências de desenvolvimento,
associações empresariais e/ou órgãos
governamentais. Alguns papéis destas
organizações
intermediárias nas redes são: (i) facilitar a
comunicação na busca de um entendimento
mútuo entre os atores; (ii) articular os atores
em torno de ideias/projetos de interesse
comum; (iii) monitorar o fluxo de informação
e operar como intermediário na construção
da confiança; e
(iv) construir um sentido de pertencimento
a uma organização com o poder de um
coletivo (NOOTEBOOM, 2004). Outros
papéis importantes são a construção de
uma marca, de um código de ética e de
conduta para as relações internas e
externas, de padrões de qualidade
(recursos que sejam percebidos pelo
mercado como valor adicional para
desenvolvimento de relações de
fornecimento) e de desenvolvimento de
futuras inovações.
3.METODOLOGIA
Para o desenvolvimento da presente
pesquisa, optou-se pela adoção do estudo
de caso sendo abordado o Programa de
Apoio aos Pólos de Modernização (PAPMT)
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
com objetos incorporados, isto é, os atores
que atuam diretamente ou indiretamente
junto a Secretaria de Ciência e Tecnologia
do Rio Grande do Sul. A escolha do caso o
PAPMT é justificada pela: importante função
histórica do programa na medida em que
promoveu a criação dos pólos, o
acompanhamento de um amplo conjunto de
projetos, realização de repasse dos
recursos financeiros no âmbito estadual,
pela busca em promover a inovação e o
desenvolvimento regional. A utilização do
estudo de caso se justifica pela: a busca
do aprofundamento das análises em
detrimento da amplitude, pesquisa em
profundidade de uma grande quantidade de
informações, sem a preocupação com a
representação estatística dos resultados, por
estudar uma configuração complexa com
vários atores, a constatação de várias
variáveis ambientais inter-relacionadas.
Yin (2001) aponta que em estudos de caso,
existe uma tendência de se valer de mais de
uma fonte de dados, entre os quais é
possível incluir: entrevistas, observação
direta, documentos e registros em arquivos.
A pesquisa ocorreu em duas etapas. Na
primeira, com o objetivo de melhor
compreender o objeto de estudo foi realizada
entrevista com o coordenador do Programa
de Pólos de Modernização do Estado do RS.
Na mesma oportunidade foi efetuada uma
pesquisa a dados secundários: como
relatórios dos projetos, acesso a dados
históricos, pareceres técnicos e material de
apoio da SCT.
Com o objetivo de compreender as
relações entre a SCT e os demais atores
optou-se por analisar em profundidade o Pólo
de Modernização Tecnológica da Região
Norte do Estado do Rio Grande do Sul. Esta
escolha levou em consideração os seguintes
aspectos: o tempo de funcionamento do
mesmo, o acesso facilitado às pessoas que lá
atuam, a boa classificação de desempenho
obtida junto a SCT, a interação com o
setor produtivo, a infraestrutura da
Instituições de Ensino Superior (IES).
Inicialmente foi elaborado um roteiro
semiestruturado que foi aplicado ao gestor
do Pólo de Modernização Tecnológica da
Região Norte do RS, após a entrevista
piloto o mesmo foi modificado visando
adequar os pontos passíveis de melhorias.
Na segunda etapa, realizou-se um segundo
encontro na SCT e uma visita ao Pólo de
Modernização Tecnológica da Região Norte
do Estado do Rio Grande do Sul situado
em Erechim, no interior do Estado do RS. Os
entrevistados foram pessoas que possuem
efetiva interação com o Pólo da Região
Norte do RS:
(i) coordenador do programa de Pólos
do Estado do RS (PAPMT),
(ii) dois gestores do Pólo;
(iii) diretor do Pólo e o coordenador dos
programas de pesquisas,
(iv) três pesquisadores ligados
projetos desenvolvidos pelo Pólo,
(v) profissional ligado à Secretaria
Municipal da Agricultura de Erechim/RS
e
(vi) dois gestores de empresas que atuam
na Região.
Aplicou-se um questionário semiestruturado
cujas questões foram agrupadas nos
seguintes grandes tópicos: modelo de
gestão e a dependência entre os atores,
fatores relativos a limitações e melhorias e
desempenho, relacionamento entre o Pólo e
os atores para alavancar o processo de
inovação, caracterização dos resultados
atingidos e o relacionamento junto a
SCT.Cada entrevista teve duração de,
aproximadamente,80 minutos,
posteriormente, fez-se a transcrição das
informações. Com o propósito de aumentar a
compreensão das narrativas e garantir sua
fidedignidade aplicou-se a triangulação dos
dados, considerando as informações
coletadas, resultantes dos dados primários
e secundários.
Yin (2001) também recomenda o uso de
evidências cruzadas utilizando
distintas para corroborar um fato ou
conclusão obtida, que recebe o nome de
processo de triangulação de fontes de
dados. É recomendável realizar
encadeamento de evidências, fazendo
ligações explícitas entre as questões feitas, os
dados coletados e as conclusões obtidas.
Foi realizada uma análise cronológica das
informações coletadas e separadas em fases
distintas do desenvolvimento do programa e
a análise dados foi desenvolvida uma
seleção de categorias (EISENHARDT, 1989).
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES -
PROGRAMA DE APOIO AOS PÓLOS DE
MODERNIZAÇÃO TECNOLÓGICA DO RIO
GRANDE DO SUL
O Programa de Apoio aos Pólos de
Modernização Tecnológica (PAPMT) surgiu
de uma iniciativa do Governo do Estado do
Rio Grande do Sul tendo sido estruturado
pela Secretária de Ciência e Tecnologia do
Estado (SCT/RS) no ano de 1989.
De 1989 até 1994, foram criados os
primeiros Pólos. As regiões eram visitadas
aos por técnicos da SCT/RS que analisavam a
viabilidade de implantação dos mesmos,
sendo um dos principais requisitos
considerados a existência de uma Instituição
de Ensino Superior (IES). Nesta fase, os
projetos eram analisados em grupos, ou
seja, em blocos, não havendo um
acompanhamento tão rigoroso, sendo que
os recursos financeiros eram solicitados
anualmente. Na segunda etapa, de 1995 a
1999, o programa foi reestruturado com a
finalidade de adequar-se à Lei n. 8.666 que
regulamenta as licitações públicas. Desta
forma, na apresentação do projeto junto a
SCT/RS deveriam ser especificadas as
metas técnicas e financeiras a serem
atingidas. O não cumprimento das metas
colocava a universidade no Cadastro de
Inadimplente do Estado (CADIN), ficando a
Instituição impossibilitada de obter novas
liberações de recursos por parte do Governo
do Estado até a regularização do débito. Do
prisma do Estado do RS, a implantação de um
Pólo é o resultado da integração de diversos
parceiros focados no desenvolvimento local
e/ou regional. Entre os envolvidos pode-se
citar: centros de pesquisa, universidades,
associações, prefeituras, cooperativas,
fontes órgãos públicos, o governo estadual, firmas e
os agentes financeiros.
Nesta fase, o objetivo do PAPMT estava
centrado em proporcionar o aumento da
um
capacidade de desenvolvimento sócio-
econômico das regiões do Estado.
O programa, através da interação entre
universidades, atores locais, poder público
e setor produtivo, estimulava o
desenvolvimento de cada região de forma
autônoma.
Na última etapa, com início em 2000, o
programa foi modificado novamente com o
intuito de atender às demandas dos setores
produtivos. Formalmente, foi dada ênfase
aos aspectos relativos à inovação. A criação
formal de um Pólo se dá, inicialmente,
através da assinatura do Protocolo de
Intenções, entre o Governo do Estado do
RS, IES, Secretaria de Ciência e Tecnologia
do Estado do RS, prefeitos, representantes do
setor produtivo, entre outros.
Cada Pólo está vinculado ao PAPMT que
representam a comunidade da região sendo
aquele representado formalmente por um
coordenador que pertence aos quadros da
universidade executora. Os gestores
respondem por um amplo conjunto de ações,
tais como: relações junto a SCT/RS e aos
demais atores que integram o Pólo. Além
disso, é responsável pela gestão global dos
projetos elaborados no âmbito do Pólo. Já a
execução dos projetos4.1.1 conta com a
participação das equipes de pesquisadores e
dos demais atores envolvidos junto ao Pólo.
Cabe às Instituições de Ensino e Pesquisa:
i) propor projetos de acordo com as áreas
de prioridade do Pólo; ii) disponibilizar
recursos físicos e materiais para a execução
dos mesmos;
iii) executar os projetos contratados; e iv)
realizar a transferência dos resultados
obtidos para os setores produtivos, quando
exequível. Os Polos têm como propósito
contribuir para o desenvolvimento
socioeconômicos da região através da
qualificação de recursos humanos, a
aplicação da tecnologia, melhoria de produto
e processos. As áreas definidas como
prioritárias são elencadas de acordo com as
características socioeconômicas da região
em que o Polo se localiza no Estado.
4.1. O PÓLO DE MODERNIZAÇÃO
TECNOLÓGICA DA REGIÃO NORTE DO
ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
O Pólo de Modernização Tecnológica da
Região Norte do RS foi criado em 1995,
através da assinatura do Protocolo de
Intenções entre o Governo do Estado do Rio
Grande do Sul e as prefeituras que integram
a Região Norte do Estado, os
representantes de associações de classe,
do setor produtivo, a URI e a Fundação
Universidade Regional Integrada – FURI
(mantenedora da URI). O objetivo desse
Pólo é contribuir para o desenvolvimento
socioeconômico do Estado através da
qualificação de recursos humanos e da
aplicação produtiva da capacitação
tecnológica acumulada na região, com
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
vistas à modernização do setor industrial,
melhoria de qualidade dos produtos,
processos e serviços e o aumento da
produtividade. As áreas definidas como
prioritárias no contexto do Pólo de
Modernização da Região Norte, são: (i)
energia e meio ambiente; (ii) tecnologia de
alimentos; (iii) desenvolvimento industrial; e
(iv) agropecuária. Estas escolhas são
realizadas de acordo com as características
socioeconômicas da região do Estado. É
desejável que os projetos potencializem as
vocações regionais (área de concentração) e
introduzam inovações nos arranjos produtivos
locais conforme explicita o Protocolo de
Intenções. Os relatos das entrevista e a
consulta aos relatórios de acompanhamento
dos projetos permitiu identificar 6 programas
de pesquisas desenvolvidos no âmbito do
Pólo: (i) Programa de Desenvolvimento da
Cadeia da Erva-Mate, (ii) Programa de
Desenvolvimento na Cadeia de Óleos
Vegetais, (iii) Programa de Desenvolvimento
na Cadeia de Plantas Aromáticas e
Medicinais, (iv) Programa de
Geoprocessamento e Planejamento
Ambiental, (v) Programa de Melhoria de
Derivados de Petróleo; e (vi) Programa de
Tratamento de Resíduos.
Analisando a evolução histórica do Pólo de
Modernização da Região Norte do RS,
condensando o relato dos entrevistados,
pode-se identificar três fases distintas, a
saber: (i) Fase 1 – Fase de Estruturação
(período 1995-1998); (ii) Fase 2 – Fase de
Desenvolvimento (período 1998-2000); e (iii)
Fase 3 – Fase de Expansão (período 2000-até
os dias atuais).
A Fase de Estruturação, caracterizada por
uma interação efetiva do Pólo da Região
Norte com a SCT/RS. Na Fase de
Desenvolvimento, observou-se uma alteração
na configuração geral do Pólo em função da
entrada de atores importantes e empresas
privadas. Foram ampliadas as fontes de
financiamento ao Pólo, a efetivação de
projetos mais complexos e consonantes
demandas mais sofisticadas, por parte da
PETROBRAS e da INTECNIAL (representam
um fator essencial para a sustentabilidade do
Pólo). Um ponto relevante de ressaltar foi a
integração entre áreas multidisciplinares da
URI (Engenharia de Alimentos, Química,
Farmácia, Agronegócios e Engenharia
Agrícola e participantes das várias fases da
Cadeia da Erva-Mate).
Na Fase de Expansão, embora mantidas
ações ligadas à modernização, o enfoque
foi a inovação como característica sistêmica
e pelo método de trabalho interdisciplinar,
notam-se movimentos importantes em
relação à tentativa da busca das primeiras
Figura 2: Configuração do Pólo de Modernização da Região Norte na Fase - Expansão
Fonte: Elaborado pelos autores
4.2 CARACTERÍSTICAS DE UMA REDE DE
INOVAÇÃO
Há varios elementos que fazem parte da
constituição de uma rede de inovação. Na
análise das entrevista identifica-se relatos
significativos neste sentido.
Com o passar do tempo às firmas tendem
a dividir os riscos de um programa de
pesquisa juntamente com a universidade,
passam a ser feitas “apostas” em projetos de
longo prazo sem que se tenha “certeza” dos
resultados que serão obtidos ao final das
mesmas. Nas palavras do Gestor do Pólo:
“Nós vamos desenvolver uma pesquisa em
biodiesel. Em 2 anos de projeto
possivelmente nós vamos ter uma nova
tecnologia e perguntamos ao empresário:
você quer correr este risco comigo? (...) na
primeira etapa tem 70%, na segunda, ele cai
para 30% e na terceira etapa, o risco é de
1%.” Ou seja, aos passos iniciais da
pesquisa parecem estar associadas maiores
Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
patentes, enquanto resultados dos
processos de trabalho. A Figura 2 ilustra a
rede formada entre o Pólo e os demais
atores.
taxas de risco, que vão sendo melhor
analisadas no transcorrer do desenvolvimento
das pesquisas tecnológicas. Neste sentido,
as relações de confiança construídas
anteriormente parecem fundamentais para a
execução destes empreendimentos
tipicamente ligados à inovação. Um aspecto
relevante a salientar refere-se a
complementariedade de recursos através da
interação entre distintas áreas de pesquisa.
Neste sentido, os programas relacionados ao
desenvolvimento das cadeias produtivas
tendeu a ensejar um rico processo de
interação entre as áreas de pesquisa, tais
como: a engenharia agrícola, agronegócio,
química e engenharia de alimentos. No que
tange a complemtariedade de recursos
externos ao Polo tais como a EMATER,
EMBRAPA e Empresas, é possível afirmar
que o aspecto cooperação e a troca de
conhecimentos auxiliam na busca de
objetivos comuns. O relato do Gestor do Pólo
explicita:
 “(...) Quando se desenvolveu o
programa que engloba vários projetos
de pesquisa, por exemplo, o
programa da erva-mate que existe há
12 anos. (...) inicialmente na área de
campo (as cooperativas, os
produtores, a EMATER e a
EMBRAPA). Para a industrialização
(indústrias, os sindicatos das
indústrias e outras universidades)
Quando se trabalhou com o
desenvolvimento de novos produtos,
entraram outras áreas como química,
farmácia, engenharia de alimentos,
engenharia química e assim foi se
ampliando as parcerias”.
Outro elemento importante a ser ressaltado
é relativo aos trabalhos desenvolvidos no
tema inovação de processo, realizados
conjuntamente entre a Empresa INTECNIAL
e o Centro Tecnológico da URI. Um dos
resultados mais expressivos oriundos desta
articulação através do Centro de
Tecnologia/Empresa foi o encaminhamento de
uma patente por parte da empresa
INTECNIAL na Cadeia de Óleos Vegetais –
registro referente a um novo equipamento
que permite a transformação de óleo de soja
em Biodiesel. O compartilhamento de
conhecimento faz-se relevante o contexto de
rede de inovação. Tal fato é evidenciado
através das trocas de experiência entre a
Universidade e a Firma nem todos os
conhecimentos transferidos de parte a parte
parecem ser passíveis de serem
formalizados. Neste sentido, um dos
profissionais da URI envolvido nos projetos,
destaca a importância do conhecimento
tácito no processo: (...) Existe uma interação
bastante grande, mas não é fácil de ser
medida. O receio que a gente tem de tentar
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capital social. Revista de Administração
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technology: competing through extranets. In:
Community of European Management Schools, 3,
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Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 4
formalizar muito isto é que a gente quebre
esta relação que gera o conhecimento tácito
no nosso método de trabalho e que tem sido
extremamente essencial”.
O Governo do Estado do Rio Grande do Sul
teve atuação fundamental na constituição,
estruturação e continuidade do Polo. As
ações do Pólo dependeram completamente
dos recursos oriundos da Secretaria de
Ciência e Tecnologia do RS. Neste sentido, o
estímulo por parte do Governo foi central para
a constituição do Pólo. As negociações entre
o Pólo e a SCT/RS estavam fortemente
ligadas às atividades de modernização dos
sistemas produtivos já existentes na Região.
5. CONCLUSÕES
Analisando o referencial teórico estudado
identifica-se várias caracteristicas de uma
rede de inovação no caso estudado. Verifica-
se amplo processo de interação entre os
atores heterogêneos conforme Balestro, pois
este é um Pólo com mais de uma década de
existência, que foi intensificando as
interações com indústrias, órgãos do
Estado, Universidades, cooperativas, entre
outros. Neste período paulatinamente foi se
desenvolvendo uma relação de confiança
entre os membros de fundamental
importância como enfatizado por Nooteboom,
A complementaridade de recursos entre
firmas com alto grau de diferenciação entre
si é um motivador para o desenvolvimento de
redes o que vem de encontro com as idéias
de TEECE o que impulsionou o
desenvolvimento das atividades de inovação.
Por fim existem indícios que o Polo de
Modernização da Região Norte do Estado do
Rio Grande do Sul possa ser considerado
uma rede de inovação.
[3]. DEBRESSON, C. & AMESSE, F. Networks
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issue. Research Policy, vol. 20, p. 363-379, 1991.
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 CAPÍTULO 8
BRAND VALUATION: TOP 10 MARCAS MAIS VALIOSAS
DO BRASIL - UM ESTUDO SOBRE O
RECONHECIMENTO DA MARCA COMO ATIVO
ESTRATÉGICO.

Francisco Clairton Araujo

Fernando José Ferreira Lucas Bação
Mitsuru Higuchi Yanaze

Resumo: A marca continua representando um ativo intangível de grande valor

estratégico e financeiro para as empresas, portanto administradores que detenham
conhecimento contábil e saibam gerenciar suas particularidades poderá agregar
valor estratégico ao negócio principalmente em tempos de crise. Com a recente
adoção das Normas Internacionais de Contabilidade (IFRS) no Brasil, tornou-se
possível o reconhecimento contábil da marcas, logo o valor financeiro da marca
poderá ser melhor gerido pela administração da empresa. A contribuição deste
artigo consiste em verificar se as empresas que compõem o ranking Interbrand Top
10 (dez) marcas mais valiosas do Brasil, reconheceram o valor financeiro de suas
marcas como patrimônio – ativo intangível perante suas demonstrações contábeis.A
pesquisa se caracteriza como exploratória, as fontes de dados são primárias e
secundárias divulgadas ns sites das empresas e Comissão de Valores Mobiliários
(CVM). Os resultados apresentaram que as empresas pesquisadas reconheceram
publicamente o valor de mercado de suas marcas em seu relatório de
administração, mas somente o grupo Ambev, Natura e Vivo reconheceram valores
de suas marcas nas demonstrações contábeis, o que já demonstra uma evolução.
Percebeu-se também não existir uma padronização de critérios para efeito de
apresentação das notas explicativas comprometendo a comunicação entre as
partes interessadas e mercado em geral.

Palavras-chave: Top 10 Interbrand, Valor Financeiro da Marca, IFRS Contabilização

da Marca, Marca Ativo Estratégico.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

1.INTRODUÇÃO Por outro lado, tal proibição nos leva à
seguinte reflexão: Como avaliar
A marca representa um ativo intangível de
adequadamente o valor de mercado de uma
grande valor estratégico e financeiro para as
empresa sem saber o valor justo da marca?
empresas e mesmo não possuindo forma
Para Kirk, Ray e Wilson (2013); Melo e Galan
física representa um diferencial para atrair
(2011) o valor da marca também exerce
clientes (PERES; FAMÁ, 2006). Para
influência significativa nos interesses dos
Wasserman (2015) a marca é tão
acionistas pois, seu valor reflete na
representativa ao ponto de influenciar na
valorização das ações da empresa, portanto,
decisão de compra do consumidor, logo gera
como é possível acreditar no valor patrimonial
fonte de informação estratégica e tática para
de uma ação cotada em bolsa de valores?
todos os gestores da empresa, principalmente
aos administradores responsáveis por Recentemente devido à relevância,
maximizar os resultados da empresa. notoriedade e influência do valor das marcas
nas empresas, sociedade e mercado de
Para Yanaze (2013) o maior desafio ao longo
capitais entre outras partes interessadas; os
das últimas décadas sempre foi medir o
órgãos reguladores que emitem as Normas de
retorno do investimento em comunicação; e
Contabilidade (IFRS) decidiram finalmente por
identificar confiavelmente o quanto dos gastos
reconhecer a marca como um ativo intangível
totais despendidos pela empresa
das empresas, sendo assim, formulam-se as
correspondem ou incrementam o valor da
questões-problema que nortearão os esforços
marca. Conhecer o valor da marca permite a
desta pesquisa que são: As empresas estão
empresa agir estrategicamente, planejando,
reconhecendo as marcas como ativos
investindo e desenvolvendo a marca e
intangíveis em suas demonstrações
produtos relacionados à marca fidelizando
contábeis? As notas explicativas fazem
seus consumidores visando a geração de
referência ao critério ou metodologia de
benefícios futuros (CRAVENS; GUILDING,
mensuração do valor da marca ?
2001).
A contribuição deste artigo consiste em
Ao longo do tempo o valor das marcas e
verificar se as empresas que compõem o
ativos intangíveis superaram os ativos
ranking Interbrand Top 10 (dez) marcas mais
tangíveis das empresas; estudos apontam
valiosas do Brasil, reconheceram o valor
que o valor da marca pode representar entre
financeiro de suas marcas como ativo
20% a 75% do valor da negociação em fusão
intangível perante as demonstrações
e aquisição, por isto a gestão de marca ganha
contábeis. Adicionalmente também será
mais notoriedade entre os administradores de
avaliado se o processo de comunicação e
empresa, gestores de marcas e mais
publicação dos relatórios anuais compostos
recentemente gestores financeiros conforme
por relatório de administração,
evidenciam estudos de (RINGLAND;YOUNG,
demonstrações contábeis e notas explicativas
2006); (BAHADIR; BHARADWAJ;
são transparentes e se fazem referência as
SRIVASTAVA, 2008); (FRANZEN;
marcas e seus valores de mercado.
MORIARTY,2009); (KITCHEN,2010), entre
outros autores. Ocorre que o processo de O presente artigo justifica-se com base no
avaliação financeira de uma marca é atendimento das condições propostas por
complexo devido ao conflito de interesses que Severino (2013) de originalidade, importância
envolvem questões não financeiras tais como: e viabilidade. A originalidade deste artigo está
imagem, percepção do consumidor, em conjugar estudos de administração e
lembrança, qualidade entre outras variáveis marketing com finanças e contabilidade ao
conforme apontadado por (SHUBA; ponto de aproximar estas áreas do
DOMINIQUE; HANSSENS,2009); (SGODA; conhecimento visando minimizar questões
FREITAG, 2015). polêmicas envolvendo a mensuração e
reconhecimento do valor das marcas. No que
Durante décadas o reconhecimento contábil
diz respeito à importância, no Brasil em 2014
da marca foi proibido pelas Normas de
foram registrados pela (Anbima) Associação
Contabilidade, e seguramente uma das
Brasileira das Entidades dos Mercados
principais razões para isto é a divergências
Financeiro e de Capitais mais de 192 bilhões
entre os métodos de avaliação do valor
de reais equivalentes à aproximadamente 146
financeiro da marca conforme apontam
transações de fusões e aquisições (F&A),
estudos de (WILLMOTT, 2010), (MIZIK,2010),
portanto, o valor da marca certamente esteve
(GELB; GREGORY, 2011), (SILVA,2012).
presente durante todo o processo de

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

avaliação econômica da empresa. Segundo a
Interbrand o valor das (25) vinte e cinco
marcas mais valiosas quase atingiu o valor de
100 bilhões de reais, fato inédito no mercado
brasileiro. O estudo torna-se viável, uma vez
que os dados estão disponíveis nos sites das
empresas pesquisadas e Comissão de
Valores Mobiliários (CVM). Este estudo limita-
se apenas a pesquisar as Top 10 (dez)
empresas e respectivas marcas mais valiosas
perante o ranking publicado pela consultoria
Interbrand.
O estudo está organizado em três seções
sendo a primeira de caráter introdutório; a
segunda que abordará conteúdo conceitual e
técnico da pesquisa; a terceira seção
apresentará análise dos resultados; e, por fim,
as considerações finais prevendo limitações e
trabalhos futuros e por último as referências
bibliográficas. A seguir a definição de marca
segundo autoridades do setor
pesquisadores.
2. DEFINIÇÃO DA MARCA
De acordo com (AMA) American Marketing
Association (2015), Kotler (2008) e Machline
(2003) entre outros autores, a marca pode ser
definida como um nome, termo, desenho,
símbolo, desenho, ou uma combinação
desses elementos que deve identificar os
bens e serviços de uma empresa ou grupo de
empresas e diferenciá-las da concorrência.
Aaker (1991) ressalta a “marca como sendo
não só um ativo estratégico mas, também a
fonte principal de vantagem competitiva para
uma empresa, ou seja, visão centrada no
negócio”. Ainda Aaker (2011) complementa
sua própria definição anterior: "A soma
intangível dos atributos de um produto: Seu
nome, embalagem e preço, sua história, sua
reputação, bem como a forma como ele é
anunciado" concluí ainda que “ A marca é a
promessa de uma empresa faz para seus
clientes - e a única ligação emocional que os
clientes formam com a empresa, quando esta
promessa é consistentemente entregue a
cada interação©”. Para o (INPI) Instituto
Nacional da Propriedade Industrial e a (OMPI)
Organização Mundial de Propriedade
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
Intelectual (2015), definem a marca como um
“sinal que serve para distinguir os produtos ou
serviços de uma empresa dos outros e de
outras empresas”.
3. BRAND VALUATION
A definição de Brand Valuation ganhou mais
notoriedade a partir da contribuição de Aaker
e Feldwick (1996), onde atribuiu o brand
equity como patrimônio da marca e Brand
Valuation como representação financeira do
valor da marca. Com ascensão das
operações de fusões e aquisições na década
dos anos 80, o Brand Valuation passou a ser
intensamente discutido entre as partes
envolvidas na operação, isto porque
perceberam que os ativos intangíveis a
exemplo da marca podem representar forte
valor estratégico à negociação. A partir daí,
e surgiram então as primeiras técnicas de
avaliação de marcas e iniciou-se a discussão
da adequação à Contabilidade das empresas
(NUNES; HAIGH,2003) e (LOURO,2000).
4. O MODELO DA INTERBRAND
A Interbrand é uma empresa global de
consultoria especializada em valorização de
marca, sua metodologia foi desenvolvida em
1988 em parceira com a London Business
School. A Interbrand foi a primeira consultoria
a obter o certificado ISO 10.668 Global
Standard for Brand Valuations, que define os
padrões mínimos que devem ser seguidos
quanto aos procedimentos e métodos
utilizados para valorização de marcas, por
esta razão foi o modelo escolhido para esta
pesquisa. Tal metodologia assume a marca
como um ativo estratégico do negócio capaz
de gerar identificação e valor. A avaliação da
marca está condicionada ao atendimento das
seguintes premissas: (i) a marca precisa ser
nacional mesmo que o controle acionário seja
estrangeiro; (ii) apresentar demonstrativos
contábeis e/ou publicados ao mercado; (iii)
publicar resultados individuais de cada
marca; (iv) gerar lucro econômico. A seguir
uma representação gráfica a respeito do
modelo conceitual da Interbrand.
 Figura I - Demonstração conceitual da metodologia da Interbrand adaptado pelo autor
Fonte: www.interbrand.com.br acessado em 18/07/2015
A primeira etapa é a análise financeira
representada pelo lucro econômico que leva
em consideração a previsão das receitas
líquidas atuais e futuras atribuíveis aos
produtos e serviços da marca, após isto
subtrai-se os custos operacionais com isto
isolando a parcela dos resultados diretamente
atribuível à marca, na sequência desconta-se
o custo de capital da operação para
identificar os ganhos econômicos do negócio.
A segunda etapa é análise de demanda
representada pelo papel de marca que está
relacionada ao entendimento do
comportamento de compra do consumidor, a
ideia é medir a porção do comportamento de
compra do consumidor que é atribuída à
marca em relação a outros fatores (como por
exemplo, preço, conveniência ou
características do produto). Esse índice é
aplicado aos ganhos econômicos dos
produtos ou serviços para se chegar aos
lucros gerados apenas pela marca.
A terceira etapa é análise da concorrência
representada pela força de marca que
consiste em medir a capacidade que a marca
possui em criar lealdade e de continuar
gerando demanda no futuro. Esse índice é
inversamente relacionado ao nível de risco
associado às previsões financeiras.
O modelo Interbrand parte da análise de dez
fatores que quando comparados
concorrência, permite identificar uma taxa de
desconto que melhor expresse os riscos
associados à demanda que a marca é capaz
de gerar de resultados futuros. A quarta etapa
é apuração do valor da marca representada
pelo resultado livre de fluxo de caixa presente
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
e futuro da marca já descontado a uma taxa
de desconto.
5. IFRS / CPC – RECONHECIMENTO DA
MARCA COMO ATIVO ESTRATÉGICO.
O valor da marca não podia ser registrado
nos demonstrativos contábeis por um
impedimento legal da Lei das Sociedades
Anônimas N° 6.404, pois não previa o
reconhecimento dos ativos intangíveis. Além
disso, seus princípios contábeis eram
baseados pelo custo histórico ou custo de
entrada, portanto, o valor da diferença entre o
valor contábil baseado em custo histórico e o
valor de mercado pago provido pelo
(Valuation) avaliação econômico-financeira
era contabilizado como expectativa de
rentabilidade futura também conhecida como
goodwill.
Com adoção das Normas Internacionais
Contabilidade (IFRS) no Brasil, a partir das
Leis 11.638 e 11.941, deu origem ao
pronunciamento técnico CPC 04, baseado na
norma internacional IAS 38, que permite o
reconhecimento dos ativos intangíveis desde
que respeitado as seguintes condições: “Um
ativo satisfaz o critério de identificação, em
termos de definição de um ativo intangível,
quando: (a) for separável, ou seja, puder ser
separado da entidade e vendido, transferido,
à
licenciado, alugado ou trocado,
individualmente ou junto com um contrato,
ativo ou passivo relacionado, independente
da intenção de uso pela entidade; ou (b)
resultar de direitos contratuais ou outros
direitos legais, independentemente de tais
direitos serem transferíveis ou separáveis da
entidade ou de outros direitos e obrigações”.
Ainda de acordo com o CPC 04, uma classe
de ativos intangíveis é um grupo de ativos de
natureza e com utilização similar nas
atividades da entidade. Entre os exemplos de
classes distintas, temos: (a) marcas; (b) títulos
de periódicos; (c) softwares; (d) licenças e
franquias; (e) direitos autorais, patentes e
outros direitos de propriedade industrial, de
serviços e operacionais; (f) receitas, fórmulas,
modelos, projetos e protótipos; e (g) ativos
intangíveis em desenvolvimento.
Fica esclarecido pela norma que a marca
poderá ser registrada contabilmente como
ativo intangível desde que a marca possa ser
identificada separadamente, e que o seu valor
possa ser mensurado confiavelmente e que
flua geração de resultados futuros para
empresa.
6. METODOLOGIA
O tradicional ranking apresentado pela
consultoria Interbrand é composto por 25
empresas de diversos setores da economia
brasileira. Em 2014 pela primeira vez as
avaliações de mercado das marcas quase
atingiram o montante de 100 bilhões reais o
que reafirma a potencialidade das marcas e o
mercado de capitais brasileiro mesmo em
tempos de crise. Para efeito de estudos foram
selecionadas as Top 10 (dez) empresas e
respectivas marcas mais valiosas conforme
serão apresentadas posteriormente por ordem
de valor de marca.
A fim de atingir os objetivos estabelecidos
neste artigo, a metodologia empregada é a
exploratória que de acordo com Severino
(2013) propõe-se a explicar os porquês das
coisas e suas causas, por meio do registro,
da análise, da classificação e da
interpretação dos fenômenos observados. Gil
(2010 p.28) compartilha que a pesquisa
exploratória visa identificar os fatores que
determinam ou contribuem para a ocorrência
dos fenômenos e aprofunda o conhecimento
da realidade porque explica a razão, o porquê
das coisas. Segundo Beuren (2008, p. 80)
contribui informando que a pesquisa
exploratória via de regra “ocorre quando há
pouco conhecimento sobre a temática a ser
abordada e por meio de um estudo
exploratório, busca-se conhecer com maior
profundidade o assunto, de modo a torná-lo
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
mais claro ou construir questões importantes
para a conclusão da pesquisa”.
As fontes utilizadas na pesquisa são primárias
e secundárias obtidas junto ao site das
empresas pesquisadas e Comissão de
Valores Mobiliários (CVM). Por meio das
fontes já mencionadas foram obtidas as
demonstrações contábeis completas,
incluindo os relatórios de administração
publicados ao mercado. A partir dos balanços
contábeis foi possível identificar no grupo
(ativo) as contas de ativos intangíveis e
respectivos saldos apresentados em
31/12/2014. Como etapa seguinte, rastreou-se
as referências cruzadas representadas por
números sequenciais das notas explicativas.
As notas explicativas apresentam informações
complementares que buscam esclarecer de
modo transparente os resultados e a situação
econômico-financeira da empresa; trata-se de
uma exigência legal prevista pela Lei das
Sociedades Anônimas (art.176 § 4º da Lei
6.404 ratificado pelas Leis 11.638 e 11.941).
Posteriormente, analisou-se todos os relatórios
de administração e notas explicativas
publicadas ao mercado a fim de identificar
quais empresas haviam ou não reconhecido
contabilmente o valor das marcas nas
demonstrações contábeis. Para as empresas
que por ventura tivessem reconhecido o valor
das marcas, procurou-se também identificar
por meio dos relatórios, informações relativas
a metodologia de mensuração e cálculo do
valor da marca.
7. RESULTADOS
A seguir a relação das Top 10 (dez) empresas
e respectivas marcas mais valiosas do Brasil
ordenadas por valor conforme ranking da
Interbrand em 2014. Observa-se que o
ranking compõe o montante de 90,9 bilhões
de reais, liderado pelo setor de instituição
financeira (bancos) que representa 54% do
total equivalente a 49,2 bilhões de reais;
seguido pelo setor de indústria de bebidas
que representa 27% do total equivalente a
24,6 bilhões de reais; os demais setores
juntos representam 19% do total equivalente a
17,1 bilhões de reais distribuído entre os
setores de cosméticos, petróleo-gás e
telecomunicação.
 Tabela 1 – Top 10 ranking empresas e marcas mais valiosas do Brasil

Fonte: www.interbrand.com.br acessado em 05/09/2015

7.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS DAS milhões de reais, Natura - 56 mil reais e Vivo -
MARCAS 1,3 milhões de reais; totalizando 4 milhões
reais. De acordo com os demonstrativos
Após criteriosa análise das demonstrações
contábeis das referidas empresas, estes
completas (relatório de administração,
valores se referem à compra de marcas
demonstrativos contábeis e notas
oriunda de combinações de negócios com
explicativas) publicadas pelas empresas em
outras empresas.
2015 referente ao exercício findo em 2014, foi
possível obter os resultados que serão A respeito dos ativos intangíveis constatou-se
apresentados na Tabela 2: que todas as empresas reconheceram
contabilmente seus ativos intangíveis
De acordo com ranking da Interbrand as 10
totalizando 80,1 milhões de reais.
Top marcas mais valorizadas no Brasil
Basicamente estes ativos intangíveis referem-
totalizaram o valor de 90,9 bilhões de reais –
se a softwares, direitos de fundo do comércio,
foi a primeira vez que o ranking brasileiro
entre outros ativos intangíveis não
atingiu um montante tão expressivo. A marca
relacionados com a marca. A diferença
mais valorizada foi a marca do banco Itaú
apontada entre o valor da marca avaliada
avaliada em 21,6 bilhões de reais e a marca
pela interbrand em 90,9 bilhões de reais
menos valorizada é a marca do BTG Pactual
versus o valor contábil da marca 4 milhões de
avaliada em 1,9 bilhões de reais. O setor
reais atribui-se a um fenômeno que será
bancário e de bebidas composto pelo grupo
explicado no tópico de considerações finais,
Ambev (conglomerado de bebidas Skol,
mas antes apresentaremos os resultados
Brahma e Antártica) representam 81% do total
relacionados à análise das notas explicativas
avaliado.
das empresas.
Quanto ao reconhecimento contábil da marca
como ativo estratégico, apenas três empresas
reconheceram valores a titulo de marca em
seus balanços são elas: Grupo Ambev - 2,6

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 Tabela 2 - Análise do valor financeiro das Top (10) marcas mais valorizadas do Brasil

Observações.
(a) mesmo grupo econômico AMBEV.
(1) Valor da marca - expresso em milhões de reais.
(2 e 3) Valor contábil e ativo intangível expresso em milhares de reais.
Fonte: elaborado pelo autor a partir de informações primárias e secundárias.

7.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS DAS NOTAS demais empresas apesar de não
EXPLICATIVAS apresentarem uma padronização no esquema
de comunicação, acabam seguindo recortes
Todas as empresas apresentaram em
de trechos oriundos das Normas de
detalhes o mapa de ativo intangível líquido
Contabilidade que são profundamente
juntamente com as notas explicativas
técnicos e podem confundir o entendimento
apresentadas na Tabela 3:
de investidores e partes interessadas cuja
Algumas empresas como Itaú e Vivo ratificam formação não seja especifica em
em notas explicativas o valor de mercado de contabilidade, por isto é importante que os
suas marcas atribuído por consultoria administradores partipem mais ativamente na
especializada, no entanto, as referidas elaboração das notas explicativas não
empresas ainda não reconheceram totalmente deixando apenas a cargo da contabilidade da
o valor de mercado de suas marcas como um empresa.
ativo intangível. As notas explicativas das

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 Tabela 3 – Notas explicativas extraídas das demonstrações contábeis das empresas.

Nº Nota
Empresa Texto original extraído das notas explicativas publicadas ao mercado.
Explicativa
“Em 2014, nossa marca foi apontada como a mais valiosa no Brasil pelo décimo
primeiro ano consecutivo, com um valor estimado de R$ 21,7 bilhões, de acordo
com a empresa de consultoria Interbrand. A análise é baseada na capacidade da
nossa marca de gerar resultados financeiros, influenciar o processo de seleção
de clientes e garantir uma demanda de longo prazo.
l) Ativos Intangíveis: Os ativos intangíveis são bens incorpóreos, incluem
Itaú S.A 16
softwares e outros ativos e são reconhecidos inicialmente ao custo de aquisição.
Os ativos intangíveis são reconhecidos quando provêm de direitos legais ou
contratuais, seu custo pode ser medido confiavelmente e, no caso de intangíveis
não oriundos de aquisições separadas ou combinações de negócios, é provável
que existam benefícios econômicos futuros oriundos do seu uso”.
(Grifo do autor).
“(1) Taxa de amortização: aquisição de direitos bancários – dentro dos prazos do
contrato; software – 20% a 50%; carteira de clientes – até 20%; e outros – 20%;
(2) Em “Outros”, refere-se, basicamente, ao direito relacionado ao programa de
patrocínio dos Jogos Olímpicos de 2016; e (3) Foram reconhecidas perdas por
Bradesco 29 redução ao valor recuperável (impairment), tendo em vista que o valor
recuperável de "aquisição de direitos bancários" e "software" é inferior ao valor
contábil. As perdas por redução ao valor recuperável foram reconhecidas no
resultado, na rubrica “Outras receitas/ (despesas) operacionais”.

Faz referência ao item (2) da nota explicativa especificando que o saldo “refere-
Banco do se principalmente ao ágio pela aquisição do Banco Nossa Caixa, incorporado em
16
Brasil novembro/2009 e “Inclui o valor de R$ 45.683 mil referente à transferência do ágio
da empresa Brasilprev Nosso Futuro Seguros e Previdência S.A.
“O item 2.12.2. Marcas e patentes: As marcas e patentes adquiridas
separadamente são demonstradas pelo custo histórico. As marcas e patentes
adquiridas em uma combinação de negócios são reconhecidas pelo valor justo
na data da aquisição. Item (d) Os saldos de ativos e passivos intangíveis
Natura 14
identificados nas combinações de negócios relativos às entidades localizadas no
exterior são expressos na moeda funcional da entidade no exterior e,
consequentemente, são convertidos, em cada data de encerramento contábil,
pela taxa de câmbio de fechamento para moeda funcional da Sociedade”.
“14.1. Imobilizado e Intangível: Na avaliação de recuperabilidade de seus ativos
imobilizados e intangíveis, a Companhia prioriza o emprego do valor em uso dos
ativos (individualmente, ou agrupados em unidades geradoras de caixa - UGC) a
partir de projeções que consideram: (i) a vida útil estimada do ativo ou do
conjunto de ativos que compõem a UGC; (ii) premissas e orçamentos aprovados
pela Administração da Companhia para o período correspondente ao ciclo de
vida esperado, em razão das características dos negócios; e (iii) taxa de
Petrobras 13 desconto pré-imposto, que deriva da metodologia de cálculo do custo médio
ponderado de capital (weighted average cost of capital - WACC) pós-imposto. A
definição de unidades geradoras de caixa (UGCs) está descrita na nota
explicativa 5.2. As principais estimativas utilizadas nas projeções de fluxo de
caixa para determinar o valor em uso das UGCs, foram: i) taxa de câmbio média
estimada de R$ 2,85 para US$ 1 em 2015 e 2016 (convergindo para R$ 2,61 a
longo prazo); e, ii) cotação do Brent de US$ 52 em 2015, alcançando US$ 85 a
longo prazo”.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

Tabela 3 – Notas explicativas extraídas das demonstrações contábeis das empresas (continuação)

Nº Nota
Empresa Texto original extraído das notas explicativas publicadas ao mercado.
Explicativa
“Marcas: Caso parte do valor pago em uma combinação de negócios
relacione-se a marcas, elas são reconhecidas em uma conta específica do
Ambev
grupo de Intangíveis e mensuradas pelo seu valor justo na data da aquisição.
(Skol,
12 Posteriormente, o valor das marcas pode sofrer redução no caso de perdas por
Brahma e
impairment. Gastos incorridos internamente para desenvolvimento de uma
Antártica)
marca são reconhecidos como despesa”. (Grifo do autor).

“Nossa Marca em 2014, a marca Vivo completou onze anos e conquistou, pela
10ª vez consecutiva, a posição de marca mais valiosa do Brasil no setor de
telecomunicações, segundo estudo da consultoria inglesa Brand Finance. O
valor da marca é estimado em US$ 2,616 bilhões, o que a coloca na 8ª posição
do ranking geral. A Companhia foi considerada pela décima primeira vez
consecutiva a operadora de telefonia mais confiável do Brasil (prêmio Marcas
Vivo 13
Mais Confiáveis do Brasil 2014 - Ibope). Além disso, manteve, pelo 8º ano, o
título de marca mais lembrada entre as operadoras móveis (Folha Top of Mind -
Datafolha). Item (g) das notas explicativas - Intangível, líquido. Marcas e
patentes: compreendem ativos intangíveis adquiridos por meio de combinação
de negócios, registrados pelo valor justo na data da aquisição”.

“m. Intangíveis. Corresponde aos direitos adquiridos que tenham por objeto
bens incorpóreos destinados à manutenção da entidade ou exercidos com
essa finalidade, de acordo com a Resolução CMN nº 3.642, de 26 de novembro
de 2008. Está composto
BTG por (i) valor de ágio pago na aquisição de sociedades, transferido para o ativo
17
Pactual intangível em razão da incorporação do patrimônio da adquirente pela
adquirida ou pela consolidação da companhia, e (ii) por direitos na aquisição
de contratos de gestão de ativos, e (iii) softwares e benfeitorias. A amortização
é calculada pelo método linear com base no período
em que os direitos geram benefícios”.

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS maiores bancos do mundo; antes da fusão a

marca Unibanco havia sido avaliada 4,77
As normas contábeis (IFRS/CPC)
bilhões reais pela consultoria Interbrand.
apresentaram um grande avanço em termos
de gestão e mensuração do patrimônio, pois Já o grupo Ambev, Natura e Vivo
introduziram conceitos inovadores como valor reconheceram o valor das marcas adquiridas
de mercado, valor justo, valor realizável em seu balanço patrimonial, o que já
líquido, ativo intangível, e principalmente o demonstra uma tendência positiva frente ao
conceito da essência sobre a forma, que mercado em geral.
significa a essência econômica deve
Constatou-se também que os gastos e
prevalecer em relação a sua forma
investimentos realizados internamente pelas
documental quando esta não representar bem
empresas para fortalecimento e valorização
a realidade dos fatos (MARTINS, 2007). Os
de suas marcas transformando-as em um
avanços na ciência contábil contribuem para
ativo altamente valioso conforme divulgado no
que as ações estratégicas tomadas pelos
mercado pelas empresas e consultorias
gestores sejam rapidamente processadas e
especializadas, ainda não podem ser
visiveis na contabilidade, proporcionando
reconhecidos nos balanços das empresas,
assim mais transparência e realidade
isto porque a norma ainda impede o seu
econômico-financeira ao mercado e as partes
reconhecimento, ou seja, a norma permite
interessadas.
apenas o reconhecimento da marca adquirida
A respeito das empresas estudadas é curioso em combinações de negócios (F&A), dai a
não identificar o registro do valor de compra diferença entre o valor de mercado interbrand
da marca Unibanco pelo Itaú, uma fusão e o valor contábil.
bilionária que transformou o Itaú no maior
banco do hemisfério Sul e um dos 20(vinte)

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

Segundo Gelb e Gregory (2011) não
reconhecer a marca gerada internamente no
balanço gera uma distorção no valor do
investimento com a valoração da marca. Não
se pode continuar ignorando o valor da marca
gerada internamente (WASSERMAN,2015).
De acordo com a consagrada teoria de
finanças de Famá (1969) a teoria do mercado
eficiente, as informações publicadas ao
mercado são rapidamente processadas e
logo geram impactos a todas as partes
interessadas; em especial as empresas
estudadas que marcam presença no mercado
de capitais, pois o fato de a empresa
reconhecer o valor de mercado da sua marca
e publicar tal informação em seu relatório
anual, logo o mercado atribuí direta ou
indiretamente um prêmio ao valor das ações
da empresa, portanto, o reconhecimento da
marca gerada internamente seria apenas a
consumação formal de um fenômeno latente
na economia.
Considera-se que o presente artigo tenha
atendido seu objetivo e respondida à questão
central, na medida em que evidenciou com
clareza as empresas e condições em que as
marcas foram reconhecidas como ativos
intangíveis nas demonstrações contábeis.
Com relação as notas explicativas além do
que já foi exposto, devido a relevância das
marcas seria também recomendável a
publicação de um conteúdo suplementar
juntamente ao relatório anual e
demonstrações contábeis consolidadas, pois
assim seria possível prestar maiores
esclarecimentos ao mercado e partes
interessadas a respeito das marcas
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Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
comercializadas, método de avaliação de
marcas, imparidade das marcas, entre outras
informações julgadas necessárias.
9. LIMITAÇÕES E ESTUDOS FUTUROS
O ranking da Interbrand é composto por (25)
vinte e cinco marcas de empresas, no
entanto, limitou-se a pesquisar as 10 (dez)
marcas pelo fato delas representaram 91% do
total, portanto amostra suficiente para
julgamento das considerações. Os dados
utilizados foram do ano 2014, porque até o
momento da conclusão referido artigo as
demonstrações contábeis das empresas
referente ao ano de 2015 ainda não estavam
disponíveis para consulta, estava disponível
apenas o ranking da Interbrand 2015, cuja
única mudança entre as TOP 10, foi a troca de
posição entre as marcas das empresas
Brahma (4ª lugar) e Banco do Brasil (5ª lugar).
Para estudos futuros, sugere-se pesquisa
semelhante tendo como amostragem as TOP
10 (dez) marcas mais valiosas do mundo;
deve pesquisar se em outros países onde o
IFRS já foi implantado há mais tempo, houve
amadurecimento com relação ao
reconhecimento das marcas geradas
internamente. Sugere-se também estudo
tendo como amostragem as TOP 10 (dez)
fusões e aquisições (F&A) ocorridas no Brasil
após adoção do IFRS, deve-se pesquisar se
as empresas compradoras avaliaram a marca
separadamente da avaliação geral econômica
da empresa – Valuation, a fim de identificar a
metodologia empregada e seu
reconhecimento patrimonial.
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Rio de Janeiro.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 CAPÍTULO 9
APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE EM
INDÚSTRIA DE BENEFICIAMENTO DE COURO EM
PARNAÍBA- PI

Celina Maria de Souza Olivindo

Juliana Kuhn
Cellyneude de Souza Fernandes

Resumo: Este artigo objetivou identificar os fatores que causam perdas na

produção de couros em uma indústria coureira do Piauí. O levantamento deste
dados servirão de fonte de informações para que as mesmas sejam utilizadas em
conjunto com ferramentas administrativas adequadas a fim de proporcionar uma
forma eficiente para o controle da produção garantindo assim padrões de
qualidade cada vez mais elevados. Primeiramente foram descritos o processo
produtivo e os controles existentes na empresa. Depois, com base nas referências
bibliográficas que alicerçaram este estudo direcionamos as informações mais
adequadas para serem aplicadas em conjunto com as ferramentas da qualidade
escolhidas para este estudo, que são: o brainstorming, folha de verificação e
Diagrama de Pareto. O estudo além de contribuir por meio das informações e
fortalecer o uso das ferramentas, também demonstrou como essas ferramentas
podem servir para melhorar a qualidade da informação gerencial para melhor guiar
e propor as ações que servirão para o aumento da qualidade e diminuição de
perdas e descartes. Em todo o estudo um ponto fundamental foi a identificação de
um dos fatores que causa perdas na industria. O maquinário utilizado no
beneficiamento está comprometendo a qualidade do produto. Sugere-se um maior
controle formal dos descartes, de maneira a possibilitar a tomada de decisão mais
eficiente para a correção das falhas no processo, bem como, é preciso que cada
colaborador, em todos os níveis hierarquicos, tenha claro seu papel e trabalhe
focado para a minimização de descartes.

Palavras-chave: Ferramentas da qualidade, Qualidade do couro, Controle de

Descartes.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

1 INTRODUÇÃO
O termo “qualidade” refere-se a um conjunto
de características que satisfaz determinados
requisitos e começou a ser inserida nas
pautas de gestão a partir da Segunda Guerra
Mundial, para corrigir os erros dos produtos
bélicos. A partir de 1950 organizações do
mundo todo passaram a implantar diferentes
modelos de Gestão da Qualidade, de modo
que hoje ela já não é um diferencial, mas sim
uma necessidade básica para qualquer
empresa, seja de produtos ou serviços. O
ambiente estável e globalizado traduz-se,
atualmente, em um mercado onde ações
como o aumento da produtividade, a
implantação de inovações tecnológicas, a
redução desperdícios e a racionalização dos
processos produtivos se tornam ferramentas
de competitividade.
O presente artigo trabalhou com uma indústria
de beneficiamento de peles (curtume) de
Parnaíba- PI, que atua no mercado há mais de
trinta anos e, como não poderia ser diferente,
tem a “qualidade” como preocupação
fundamental em todas as fases do
processamento. Trabalha com diferentes
pontos de inspeção por amostragem, além de
revisão integral dos lotes antes do envio ao
cliente. Contudo, faz-se necessário o
aperfeiçoamento e sistematização do sistema
de controle de qualidade.
"Qualidade é a correção dos problemas e de
suas causas ao longo de toda a série de
fatores relacionados com marketing, projetos,
engenharia, produção e manutenção, que
exercem influência sobre a satisfação do
usuário" (FEIGENBAUM, 1994 apud
ROSSATO, 1996). Fica evidenciada a
importância que tem a correção dos
problemas e causas que acarretarão em
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
defeitos, mas para corrigi-los é necessário
que primeiro os conheçam.
A revolução japonesa da qualidade da
década de 50 propiciou a criação de uma
série de ferramentas práticas, que têm a
função de auxiliar nos processos de
identificação, quantificação e correção os
problemas. Deming (1990) menciona que nos
anos de 1948 e 1949 houve o que chamaram
de “Despertar do Japão” onde várias
empresas japonesas verificaram que a
melhoria da qualidade dá lugar a um aumento
de produtividade e redução de custos,
através do uso de ferramentas.
Objetivou-se Identificar os fatores que causam
perdas na produção de uma indústria coureira
do Piauí para então usar ferramentas
adequadas para o controle da produção
garantindo melhor qualidade.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 DESCRIÇÃO DAS ETAPAS DO
PROCESSO PRODUTIVO DA INDÚSTRIA
Chama-se “curtume” aquela indústria cujo
objetivo é processar pele animal de maneira a
transformá-la em couros, que por sua vez
podem ser utilizados na fabricação de
calçados, bolsas, cintos, artefatos ou móveis.
O processo é dividido em três grandes
estágios:
1. Transformação da pele bruta ou "in
natura" para pele curtida ou wet blue;
2. Transformação da pele curtida (wet
blue) em pele crust (semiacabada);
3. Processamento da pele de crust até o
estágio de acabada.
 Figura 1- Fluxograma do processamento de couro
Fonte: próprio autor
Quando a cabra ou o carneiro são abatidos, a
pele é retirada (esfola) com ajuda de uma
faca e com a força do punho, após ela é
salgada e armazenada. O sal age como
bactericida, evitando que a pele apodreça. O
abate acontece nas fazendas (do Piauí,
Pernambuco e Ceará, majoritariamente) e
depois é fornecida ao curtume. Já no
curtume, a primeira operação consiste no
aparamento de patas, rabo, pescoço e ubres
do animal. Assim, evita-se colocar em
processo essas partes que não tem utilidade.
Nessa etapa as peles são também separadas
por tamanho para formar lotes uniformes.
O seguinte estágio denomina-se “ribeira”.
Primeiro é feito o caleiro, processo de
depilação da pele. Em contato com a cal e
sulfeto, os poros do couro se abrem,
liberando todo o pelo desnecessário ao
processo. Em seguida (dois dias após o início
do caleiro) é realizado o descarne, retirada do
restante de gordura e carnaça remanescente
na parte interna da pele. Por fim, as peles
seguem para o curtimento, feito em fulões, as
peles já descarnadas são processadas com
produtos químicos (especialmente cromo).
Após essa etapa, as peles encontram-se em
wet-blue, estágio onde já é possível
armazenar em estoque e vender para outros
curtumes.
O couro já no estágio de wet-blue é separado
em grupos conforme o tamanho, espessura e
classificação (defeitos). Os defeitos mais
frequentes são: cicatrizes de arame farpado
(curadas e abertas) cicatrizes e riscos
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
produzidos por vegetação rasteira,
fermentação (devido a falta de sal ou tempo
excessivo entre a esfola do animal e a entrada
em processo), cortes de faca (devido ao
descaso na esfola), doenças do animal que
afetam a pele e picadas de inseto. Ou seja,
independem da fabricação, mas sim da
natureza. Cabe à indústria separar as peles
de acordo com sua qualidade, pois assim
serão valorizadas e dirigidas a artigos que
comportem cada tipo de danificação. Na
chegada de um pedido as peles em wet-blue
são medidas para serem colocadas em
produção de acordo com o classificado
(grupo) definido pela programação, que se
baseia na modulação de vendas.
A etapa seguinte tem finalidade de
transformar o wet-blue em semiacabado. O
primeiro passo é o rebaixe: a espessura é
igualizada em toda a pele, pois naturalmente
é irregular, sendo mais grossa no fio do lombo
do que na barriga. Em seguida é feito o
recurtimento, onde se definem parte das
características físico-mecânicas, tais como
maciez, elasticidade, enchimento e algumas
características da flor, como: toque, tamanho
do poro da flor1, além da cor final. É feito no
fulão2 com água e recurtentes químicos. Por
fim, os couros são submetidos à operação de
1
Flor: denominação dada à parte superficial do
couro, àquela que não fica em contato com a carne
do animal.
2
Fulão: cilindro rotativo, geralmente de madeira,
onde o couro é processado em meio aquoso.
estiramento e enxugamento, visando abrir e
alisar o couro e eliminar o excesso de água.
Toda operação visa máxima abertura da pele,
pois no final será vendida por superfície.
O couro é seco e depois mecanizado para
adquirir as características de cada artigo no
que se refere a maciez e lisura. Após este,
chama-se SEMIACABADO e também pode
ser vendido ou seguir para a fase final,
denominada “acabamento”. Este é um
processo onde são aplicadas composições
de produtos sobre o couro por meio de
pistolas, cortinas ou rolos impregnados. A
principal finalidade do acabamento é a de
melhorar o aspecto e servir, ao mesmo tempo,
como proteção para o couro. Intensificar e
homogeneizar a cor, fixar ou aumentar o
brilho.
Depois de prontas, as peles são revisadas
para conferir cor, classificação,
características do artigo e outros aspectos
relevantes. Uma vez passado o controle de
qualidade elas são medidas (para alguns
países como o nosso em metros quadrados e
para outros em pés quadrados) e embaladas.
Esse grupo de atividades são atribuições do
setor denominado “expedição”, que tem
finalidade preparar para o envio e passar as
informações ao faturamento e logística, que é
feita por frete aéreo, rodoviário ou marítimo.
3 FORMA DE CONTROLE DA QUALIDADE
ADOTADO PELA EMPRESA
Através da apreciação da descrição
detalhada do processo produtivo foi possível
observar que ele é longo (se feito de maneira
contínua, são cerca de dez dias, no total) e
complexo, além de demandar muita mão de
obra.
Há controle de qualidade em todas as etapas
(por amostragem, onde é retirada uma
amostra aleatória de cada lote e analisada) a
fim de se detectar erros nas etapas iniciais e
intermediárias, que ainda podem ser
corrigidos. Além disso, na expedição a
inspeção é de 100% das peles, onde são
separadas as peles com avarias daquelas
que atendem os requisitos e, portanto, podem
ser enviadas ao cliente. Desta maneira,
acumulam-se os descartes, constituídos por
peles problemáticas (fora dos padrões de
qualidade) e que são vendidas a preços até
90% menores do que valeriam em condições
normais.
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
Tipos de defeito que desqualificam as peles
normalmente são: erros operacionais (má
regulagem das máquinas, erro na pesagem
de químicos), falha humana (como sujeira das
mãos ao manipular as peles), falhas na
elaboração de fórmulas e/ou fichas técnicas
ou até descuido na limpeza de caixas de
armazenagem que podem manchar as peles.
Procura-se detectar e corrigi-los no dia a dia,
informalmente, através dos passos:
[1]. Constatação do descarte;
[2]. Avaliação para determinação da
causa;
[3]. Comunicação ao encarregado do
setor onde a avaria ocorreu para tomar
precauções.
Tal sistema é empírico e simplista, não
havendo uma regularidade, nem registro de
principais ocorrências, que permitam construir
planos de acordo com as dificuldades
encontradas.
Logo, pode-se afirmar que a preocupação
com a qualidade existe, mas não está
sistematizada e organizada. Há controle de
peles por mês que chegam à expedição
como “prontas”, mas são barradas na
inspeção final, mas apenas um número total,
que não permite à administração ter uma
correta visualização sobre quais as principais
causas de avarias.
Vale ressaltar, que a preocupação está nos
descartes de produto acabado porquê em
wet-blue ou semiacabado o couro fora de
conformidade não é descartado, mas sim
destinado para um processamento
(acabamento) diferente, de forma que possa
ser melhor aproveitado.
Com base no discorrido fica evidente a falta
de mensuração e controle a respeito de quais
procedimentos acarretam os maiores índices
de peles com avaria, que são descartadas e
não enviadas para o cliente final.
4 IMPORTÂNCIA DE UM CONTROLE
FORMAL
Durante o processo de industrialização de
peles, que passa pelo curtimento e
recurtimento, é normal haver não
conformidades, que viram descartes. Os
motivos são variados e vão desde problemas
da própria pele do animal, até os causados
por falha humana e ainda mecânica. O índice
de descarte na indústria em questão gira em
torno de 0,9% do total das peles
processadas. Considerando que o produto
final tem alto valor agregado, e o faturamento
anual gira em torno de R$ 30 milhões, fica
fácil estimar o custo pelo que “se deixou de
faturar”, que fica em torno de R$270.000,00
anuais. Logo, a preocupação com a
diminuição dos descartes de couros tingidos
passa a ser de suma importância para a
gestão. Acredita-se que determinar as causas
e criar índices estatísticos seria o primeiro
passo, para depois trabalha-las
separadamente a fim de reduzir os índices de
descarte e melhorar a produtividade.
Campos (2004) fala sobre “produtividade”
como sendo o quociente entre qualidade e
custos. “Esta definição de produtividade torna
clara a afirmação do Prof. Deming de que a
produtividade é aumentada pela melhoria da
qualidade” (CAMPOS, 2004, p.3). Desta
forma, fica claro concluir que a produtividade
(que está intimamente ligada à qualidade) é
fator chave para uma empresa tornar-se
competitiva e, portanto, ter sua sobrevivência
garantida.
As ferramentas da qualidade são as maneiras
práticas as quais pretende-se utilizar para
chegar aos objetivos mencionados. Para
Oliveira (2014, p.57):
As ferramentas da qualidade são importantes
instrumentos para operacionalizar a teoria da
qualidade. Elas permitem, de forma simples e
direta, que se verifiquem, interpretem e
solucionem problemas da qualidade das mais
Figura 2 – Ciclo PDCA
Fonte: adaptado de Campos (2004)
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
diversas ordens. Tratam-se de elementos
largamente utilizados por empresas de todos
os portes e tipos. As ferramentas da
qualidade têm os seguintes objetivos
principais: facilitar visualização e o
entendimento dos problemas, sintetizar o
conhecimento e as conclusões, desenvolver a
criatividade das pessoas envolvidas, permitir
o conhecimento do processo, fornecer
elementos para monitoramento e permitir sua
melhoria.
A implantação dessa forma de mensuração
serve como primeiro passo para inserção na
indústria de um método chamado “Ciclo
PDCA”. Campos (2004) define o Método de
Melhorias – ou Ciclo PDCA como “(...) um
método de gerenciamento de processos ou
de sistemas. É o caminho para se atingirem
as metas atribuídas aos produtos dos
sistemas empresariais”. Analisando a citação,
depara-se com a terminologia método, que
antecede o nome original. A palavra método é
a união de duas palavras gregas: meta +
hodos, ou seja, caminho para a meta. Logo,
de acordo com a própria definição da citação,
o Método PDCA é “um caminho para se
atingirem as metas” (Campos, 2004). As letras
que formam o nome do método, PDCA,
significam em seu idioma de origem: PLAN,
DO, CHECK, ACT, que significa, PLANEJAR,
EXECUTAR, VERIFICAR e ATUAR. Esses
módulos fazem parte dos passos básicos
concebidos originalmente por Shewhart,
sendo aprimorados posteriormente por
Deming.
Com base na bibliografia apresentada, foi trabalho de quem coleta esses dados e,
proposto a elaboração de um programa de principalmente, padronizar essa coleta.
controle de qualidade, através das
 Para construir uma folha de verificação
ferramentas. Definir-se-ão as metas através
que contasse com todas (ou a maioria
dos dados estatísticos coleados, com base no
das) possibilidade de defeitos que uma
que será feito treinamento dirigido às pessoas
pele pode ter, foram consultados os
e processos específicos, para seguinte
encarregados de setores juntamente
análise e melhoria, completando-se o ciclo
com o departamento técnico e utilizada
PDCA.
uma outra ferramenta da qualidade: o
brainstorming. Miguel (2001), define o
termo como “tempestade de ideias”, ou
5 METODOLOGIA
seja, pensamentos e ideias que cada
5.1 COLETA DE DADOS ATRAVÉS DA FOLHA pessoa do grupo pode expor sem
DE VERIFICAÇÃO restrições. Pode considerar, por
exemplo, fatores de influência de um
O estudo foi realizado em uma indústria de
determinado problema (causas), sendo
beneficiamento de peles (curtume) na cidade
posteriormente discutidos pelo próprio
de Parnaíba- PI, que atua no mercado há mais
grupo. Na prática, constitui-se uma
de trinta anos. A abordagem utilizada foi a
reunião onde todos os encarregados
quantitativa, que segundo Mattar, (2001) esse
falaram os motivos pelos quais uma
tipo de abordagem busca encontrar a
pele é descartada, com base no
validação das hipóteses mediante a
conhecimento empírico adquirido em
colocação de dados estruturados,
suas funções. Através dessas ideias
estatísticos, com análise de casos
transcritas foi possível chegar na folha
representativos.
de verificação da Figura 3, cuja cópia
Utilizou-se a folha de verificação que é seguiu junto com cada impressão de
uma das mais utilizadas e importantes ordem de produção.
ferramentas da qualidade. São formulários
 O setor de classificação final ficou
utilizados para padronizar e facilitar a
responsável por enumerar o motivo (ou
coleta de dados e a organização dos
motivos) de avaria de cada lote. Após,
mesmos para a estratificação. A
foram coletados esses números e
padronização e a facilidade na coleta de
somados para chegar-se em um total
dados irão garantir uma maior
somando todos os lotes produzidos.
probabilidade de que os dados coletados
reflitam os fatos e a realidade do processo  Para construção de uma boa base de
em análise, caso contrário todas as ações dados e permitir embasamento sólido,
subsequentes do projeto de melhoria foram coletados números durante três
poderão estar fundamentas sobre dados meses, durante o período de
falsos. 01/02/2016 à 30/04/2016. Esses
números foram agrupados em uma
Para Werkema (2006) a folha de
planilha, conforme segue.
verificação é um meio de facilitar,
organizar e padronizar a coleta de dados,
de maneira a permitir sua posterior
análise. Ela tem função de facilitar o

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 Figura 3- Folha de Verificação

Fonte: próprio autor

Tabela 1- Número de peles descartadas por motivos

MOTIVO Nº PELES Percentual acumulado

Classificado incorreto 1700 46%
Sujeira pistola/cordas 750 67%
Dobras wet blue 560 82%
Retalhos 228 88%
Manchas tingimento 174 93%
Cortado na lixa 70 95%
Baixa flor 44 96%
Flor solta 43 97%
Sujeira banheira 40 98%
Dobras enxugadeira 30 99%
Flor ardida 22 100%
Sujeira vácuo 5 100%
Recalentado 3 100%
Fonte: Próprio autor

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

Os motivos que não foram citados na tabela,
apesar de estarem na folha de verificação,
não tiveram nenhuma ocorrência nos três
meses de coleta de dados.
6 RESULTADOS
6.1 CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE
PARETO
Werkema (2006) define o diagrama de Pareto
como um gráfico de barras no qual as barras
são ordenadas da mais alta até a mais baixa e
é traçada uma linha que representa a
porcentagem acumulada de cada barra. Essa
disposição da informação objetiva permitir a
Figura 4 – Diagrama de Pareto – Peles descartadas por motivo (01/02/2016 a 30/04/2016)
Fonte: próprio autor
7 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
Com utilização do Diagrama de Pareto foi
possível visualizar que 88% das peles
descartadas provém de somente quatro
motivos: classificado incorreto, sujeira, dobras
de wet-blue e retalhos. Isso significa que os
outros nove motivos levantados somam
somente 12% das peles e, que, portanto, os
esforços de ação devem ser concentrados
nos quatro principais, sobretudo o primeiro
mencionado que representa quase metade
das peles descartadas.
Quando dizemos que uma pele é
desclassificada por “classificado incorreto”
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
concentração de esforços nas áreas mais
representativas e permite a visualização clara.
Basicamente é uma forma de classificar os
problemas ou causas por ordem de
importância.
A construção do gráfico deu-se com a tabela
apresentada, feita em três simples passos:
1. Ordenação das incidências do maior
para o menor;
2. Cálculo da porcentagem sobre o total
de cada item e porcentagem acumulada;
3. Construção do gráfico de barras com
uma linha representando a porcentagem
acumulada.
significa que no setor de classificação de wet-
blue, onde, como explicado, elas são
separadas por classes de acordo com a
quantidade de defeitos, houve um erro. A
operação tem um alto grau de complexidade,
pois são muitos os possíveis defeitos da pele
em wet-blue: riscos causados por cicatrizes
do animal (que podem ser profundos,
chamados “abertos”, ou mais superficiais,
chamados “fechados”), manchas causadas
por problema de conservação, furos
causados na hora da esfola e carrapatos.
Mais complexo ainda é estabelecer que
alguns dos defeitos são disfarçados na hora
do acabamento, enquanto outros não.
Algumas cores também têm maior poder de
cobertura que outras e podem absorver peles
com pior classificado. Enfim, são diversas as
variáveis e bastante complexas, que exigem
do profissional de classificação de wet-blue
um alto conhecimento do processo e das
peles.
Em relação as peles desclassificadas por
sujeira, que representam 21% do total,
observou-se que a maioria era por sujeira das
máquinas de acabamento. Esses túneis de
pintura funcionam com fios de naylon
posicionados lado a lado que conduzem as
peles de uma ponta à outra, enquanto pistolas
giratórias automatizadas borrifam tinta e
produtos de acabamento na superfície do
couro. Acontece que, frequentemente, entre
um lote e outro esses fios ficam com resíduos
de tinta, que entra em contato só com o carnal
do couro, mas que ao ser empilhado suja a
pele de cima irreversivelmente.
Sobre as dobras de blue, essas são causadas
pelo mal empilhamento das peles na hora da
estocagem. A pele fica em paletes,
aguardando pedido para ser tingida, e muitas
vezes ao invés de empilhá-la aberta, essa fica
dobrada, sobretudo nas pontas. Essa marca
acaba ficando no couro, sendo impossível de
eliminar mesmo após de acabado.
Já os descartes por retalhos, são aquelas
peles que rasgam nas máquinas (sobretudo
em enxugadeiras) por estarem já com um
pequeno furo e engancharem nos rolos e
acabarem rasgando. Embora seja o quarto
principal motivo, na ordem de importância,
observa-se que o número é bastante baixo e
dentro do estimado.
8 SUGESTÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA
MINIMIZAR NÚMERO DE PELES
DESCARTADAS
Visto que a principal causa de descarte é
“classificado incorreto”, fica claro que os
classificadores de wet-blue precisam de
maior treinamento. Verificou-se que cinco dos
sete funcionários da função têm menos de
dois anos de experiência, o que demonstra
uma equipe bastante nova. Propõe-se a
confecção de uma cartilha, feita pela gerência
de produção juntamente com a parte técnica,
especificando quais tipos de defeitos são
esperados para cada classificação, bem
como quais cores tem maior poder de
cobertura. Hoje esse conhecimento é apenas
tácito e precisa ser explícito de maneira a
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
torna-lo de fácil acesso. Após a construção do
manual básico, sugere-se que seja
apresentado em forma de reunião para o
grupo e que essas reuniões sejam semanais,
a fim de acompanhar os resultados obtidos.
Já no setor de acabamento, viu-se que as
limpezas de máquinas são feitas sem
periodicidade definida, apenas quando se via
que estavam muito sujas. Sugere-se a criação
de um dia, no sábado pela manhã, onde
todos os túneis de pintura são limpos. Com a
criação dessa rotina é possível praticamente
eliminar as peles descartadas por sujeira.
Quanto as dobras de wet-blue, verificou-se
que também podem ser facilmente eliminadas
com o correto envolvimento e treinamento dos
funcionários. Além disso, sugere-se que, ao
fechar para estocar um palete, o nome de
quem o embalou vá junto com a placa de
identificação. Dessa forma, em caso de peles
dobradas, é possível rastrear que o fez de
maneira a orientá-lo. Cria-se assim maior
comprometimento com a operação.
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A qualidade tem fundamental importância na
rentabilidade de uma indústria e por isso deve
estar em pauta constantemente. Sabe-se que
não só de qualidade vive um empresa,
entretanto é efidenciado sempre que
empresas de qualidade tende e permanecer
mais tempo o mercado e lucros crescente.
Este estudo evidencia sua importancia dentro
de uma industria de beneficiamente de couros
e demosntrou que após verificada a
importância econômica fica evidente a
necessidade de um controle formal dos
descartes, de maneira a possibilitar a tomada
de decisão adequada para se necessário
devida correção no processo sempre
buscando a eficiencia do processo.
Este estudo vem a confimar a importancia doo
processo de gestão com foco na eficiencia
dos processos. Este tipo de gestão busca
melhorar a competitividade de dentro para
fora da empresa, ou seja, busca reduzir
custos, almentar a qualidade, focar nas
relações interpessoais tudo contribuindo para
a competitividade da empresa e marges de
lucros competitivas.
A utilização da folha de verificação permite a
coleta de dados, para a construção do
Diagrama de Pareto, que, por sua vez, torna a
informação clara para concentração de
esforços em aspectos realmente relevante
para construção de planos de ação, o último
passo do ciclo PDCA.
Outro aspecto que é importante na gestão
voltada à qualidade é o envolvimento de toda
o pessoal. Se a produtividade está
intimamente ligada à qualidade, é preciso que
cada colaborador, de todos os níveis, tenha
claro seu papel e trabalhe focado para a
REFERÊNCIAS
[1]. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle
da Qualidade Total (no estilo japonês). Nova Lima –
MG: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
[2]. DEMING, W. E. Qualidade. A revolução da
Administração. Rio de Janeiro, Marques – Saraiva.
1990.
[3]. MATTAR, F. N. Pesquisa de Marketing. 3.
ed. São Paulo: Editora Atlas, 2001.
[4]. MIGUEL, P. A. C. Qualidade: enfoques e
ferramentas. São Paulo: Arttliber Editora, 2001
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
minimização de descartes. Tal envolvimento é
feito através da comunicação, treinamento,
divulgação dos resultados e incentivos por
melhorias alcançadas (que podem ser
financeiros ou não). A utilização do
brainstorming deve ser frequente, pois as
ideias de quem trabalha no dia a dia do
processo produtivo geralmente tem alta
relevância.
[5]. OILIVEIRA, Otávio J. Curso básico de
gestão da qualidade. São Paulo: Cengage
Learning, 2014.
[6]. ROSSATO, I. F., Uma Metodologia para a
Análise e Solução de Problemas. Dissertação de
Mestrado – Curso de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção e Sistema, Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1996.
[7]. WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da
qualidade no gerenciamento de processos. Belo
Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial,
1995.
 CAPÍTULO 10
AS FORMAS DE DESCARTE DO LIXO ELETRÔNICO:
ESTUDO COM UNIVERSITÁRIOS DA UNIVERSIDADE
ESTADUAL DA PARAÍBA, CAMPUS VII, PATOS-PB

Amanda Almeida de Araújo

Glycia de Araújo Izidro
Thágyda Pryscilla Gonçalves do Rêgo
Samila Valdegleycia de Oliveira Costa
Lucyanno Moreira Cardoso de Holanda

Resumo: O presente artigo busca investigar investigar qual(is) a(s) forma(s) de

descarte do lixo eletrônico realizados pelos alunos do curso de Administração do
Campus VII da Universidade Estatual da Paraíba (UEPB). Para auxiliar o problema
da pesquisa, foi necessário observar os seguintes pontos: avaliar os problemas
encontrados no descarte e discutir a importância da consicentização e do acesso a
informação. A pesquisa é caracterizada como aplicada, qualitativa e quantitativa,
exploratória e descritiva, bibliografica e em forma de levantamento. O questionário
foi elaborado pelos autores, realizado o piloto e retirado as incongruências dos
tópicos abordados. A amostra é probabilística, do tipo casual simples, e
responderam cento e cinquenta e oito alunos matriculados. Como resultado foi
possível alcançar os objetivos traçados. Portanto, na análise foi observado que,
mesmo em uma Instituição de Ensino Superior, o nível de conhecimento da maioria
dos alunos, sobre o tema, ainda é parcial, revelando a necessidade de ações por
parte das empresas e do poder público no sentido de informar os riscos e os
prejuízos que o descarte incorreto do lixo eletrônico pode acarretar.

Palavras chave: descarte, lixo eletrônico, estudantes universitários.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho buscou investigar qual(is)
a(s) forma(s) do descarte do lixo eletrônico
realizados pelos alunos do curso de
Administração do Campus VII da
Universidade Estatual da Paraíba (UEPB).
Além do objetivo principal foi necessário
complementar com os seguintes objetivos
específicos: avaliar os problemas encontrados
no descarte e discutir a importância da
consicentização e do acesso a informação.
A pesquisa é justificada pelo trabalho
realizado na Associação de Empresas da
Indústria Móvel (GSMA) em parceria com a
Universidade das Nações Unidas (2015), que
apresenta o Brasil como produtor de 36% do
lixo eletrônico da América Latina,
contabilizando do 1,4 milhões de toneladas
deste resíduo. E o mais preocupante é a
previsão do aumento entre 5% e 7% por ano
de e-lixo até 2018.
O presente artigo contribui no sentido de
promover ações informativas e de
conscientização sobre a forma de descarte do
lixo eletrônico, da importância da educação e
dos impactos negativos ao meio ambiente e
para a saúde humana.
O diferencial do mesmo é cobrir o déficit de
informações educativas na Universidade
Estadual da Paraíba, Campus VII, a respeito
do tema, e expor ao conhecimento do público
as formas corretas de descarte de resíduos
eletrônicos. Logo, é de grande importância a
pesquisa realizada, onde as informações
coletadas contribuem para ações futuras na
comunidade acadêmica, também tem o
propósito de direcionar os futuros
administradores a conscientização ambiental.
Servirá como referência e pode orientar
gestores públicos na formulação de políticas
públicas que abordem, de maneira
específica, as formas corretas de tratamento
deste material.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
A rapidez com que as mudanças estão
acontecendo no mundo, favorecem o
aumento dos problemas ambientais. A
preocupação é antiga, mas, somente nas
últimas décadas houve um aprofundamento
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
do interesse com meio ambiente, deste
período em diante, eventos promovidos por
grupos ligados a diversos segmentos da
sociedade intensificaram o debate sobre o
tema (CARVALHO, 2010). Segundo o autor,
ocorreram os seguintes eventos
cronologicamente:
 1972: Foi publicada a obra intitulada
Limites do Crescimento, produzido por um
grupo colegiado denominado Clube de
Roma, o qual projetava uma catástrofe
ambiental no prazo de 100 anos, caso o
mundo mantivesse o mesmo ritmo de
produção e consumo que estavam vivendo
naquele momento (PEREIRA, apud
CARVALHO, 2010); ainda, nesse ano, a
Organização das Nações Unidas
promoveu a primeira conferência cuja
pauta foi o meio ambiente: a Conferência
das Nações Unidas para o Meio Ambiente
(CMMAD), em Estocolmo, na Suécia.
 1987: O conceito de Desenvolvimento
Sustentável (DS) passou a ser difundido, a
partir do relatório Brundtland “Nosso
Futuro Comum”, o DS é aquele que atende
as necessidades do presente sem
comprometer a capacidade das gerações
futuras de atenderem as suas
necessidades.
 1992: Ocorreu a ECO-92, realizado no
Rio de Janeiro, visando a celebração das
diretrizes dominantes sobre a questão
ambiental sobe o manto da ideologia do
DS. (OLIVEIRA, 2012)
 1998: Ocorreu, em Kyoto, no Japão,
outro evento mundialmente marcante, com
foco na emissão de gases poluentes na
atmosfera e na necessidade de empenho
para combater o aquecimento global.
 2012: Sucedeu o evento conhecido
com RIO+20, cujo objetivo, foi a renovação
do compromisso político com o
desenvolvimento sustentável, por meio da
avaliação do progresso e das lacunas na
implementação das decisões adotadas
pelas principais cúpulas sobre o assunto e
do tratamento de temas novos e
emergentes.
Seiffert (2011, pág.4), apresenta que:
A partir do surgimento do conceito de
desenvolvimento sustentável, passou a
existir um discurso cada vez mais
articulado que procura condicionar a
busca de um novo modelo de
 desenvolvimento aliado à noção de danosos a saúde humana. No lixo eletrônico
conservação do meio ambiente. são encontrados elementos como chumbo,
Entretanto, foi Ignacy Sachs quem mercúrio, cádmio, arsênio e berílio, os quais
amadureceu o conceito do podem causar danos ao sistema nervoso,
desenvolvimento, o qual só poderia ser cerebral, sanguíneo, fígado, ossos, rins,
alcançado através do equilíbrio integrado pulmões, doenças de pele, câncer de
entre cinco dimensões: econômica, pulmão, desordens hormonais e reprodutivas
ecológica, social, geográfica ou espacial e e ainda problemas respiratórios (MOREIRA
cultural. apud SEHNEM et al., 2007)

Outro fator preocupante nos dias atuais é o

Estimativas do Greenpeace indicam que
lixo eletrônico, fruto do descarte de produtos
50 milhões de toneladas de lixo eletrônico
eletrônicos, o próximo tópico aborda com
são geradas anualmente no nosso planeta.
maior detalhamento a temática formas de
Já o Programa das Nações Unidas para o
descarte.
Meio Ambiente (PNUMA) calcula que a
2.2 LIXO ELETRÔNICO geração de lixo eletrônico global cresce a
uma taxa de cerca de 40 milhões de
Com a evolução da tecnologia, os aparelhos
toneladas por ano. No âmbito nacional, o
eletrônicos passaram a ser obsoletos mais
cálculo é de 96,8 mil toneladas de
rapidamente. O consumo em grandes
computadores descartados anualmente.
proporções desse produto juntamente com a
Em média, cada brasileiro descarta 0,5 kg
busca constante por novidades tecnológicas
de lixo eletrônico por ano, considerando
faz acelerar a substituição dos aparelhos
apenas computadores. (SIQUEIRA e
eletrônicos, ocasionando assim o descarte
MACHADO, 2013, pág. 18)
desses resíduos na natureza. (OLIVEIRA et al,
2013).
Segundo o Ministério do Meio Ambiente
Segundo Vieira et al (2009) resíduo eletrônico
(2016), a Lei nº 12.305/10, que institui a
é conceituado, como todo ou qualquer
Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS),
produto que possua origem tecnológica,
prevê a prevenção e a redução na geração
tornando-se obsoleto ou inservível, sendo
de resíduos, tendo como proposta a prática
descartado ou jogado ao lixo.
de hábitos de consumo sustentável e um
conjunto de instrumentos para propiciar o
aumento da reciclagem e da reutilização dos
Neste sentido, é possível considerar os
desses resíduos, além destinação
telefones celulares, televisores,
ambientalmente adequada. Institui a
eletrodomésticos portáteis, rádios, todos
responsabilidade compartilhada dos
os equipamentos de microinformática,
geradores de resíduos: dos fabricantes,
filmadoras, vídeos, ferramentas elétricas,
importadores, distribuidores, comerciantes, o
DVDs, brinquedos eletrônicos, lâmpadas
cidadão e titulares de serviços de manejo dos
fluorescentes, e milhares de outros
resíduos sólidos urbanos na Logística Reversa
produtos que facilitam a vida da sociedade
dos resíduos e embalagens pré e pós-
moderna, e apresentam-se, atualmente,
consumo.
como produtos descartáveis, sendo estes
exemplos de resíduos eletrônicos Com isso, são necessárias medidas para
(LINHARES, 2012). reduzir o descarte incorreto do REEE, como o
TI Verde que alia a evolução da Tecnologia da
Informação (TI) à preservação do meio
Os Resíduos de Equipamentos
ambiente, visando o aumento da vida útil dos
Eletroeletrônicos (REE) descartados de
computadores, redução e reciclagem de lixo
maneira incorreta se tornam um problema de
eletrônico, equipamentos ligados somente
ordem tecnológica, social e ambiental, com
enquanto estão sendo utilizados, virtualização
proporções incalculáveis. (SEHNEM et al.,
e diminuição do consumo de papel em
2013). Os resíduos dos mesmos oferecem
impressões desnecessárias. (SIQUEIRA e
grande risco ao meio ambiente pois em sua
MACHADO, 2013). Além da chamada
composição há uso de metais pesados
Logística Reversa que corresponde ao retorno
altamente tóxicos, tanto ao meio ambiente, a
dos bens de pós-venda e de pós consumo ao
exemplo lençol freático e poluição do ar,
ciclo de negócios ou ciclo produtivos, por
como desencadeamento de vários problemas

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

meio dos canais de distribuição reversos. exemplos que estimulem a compreensão.
(LEITE, 2009). Assume, em geral, as formas de Pesquisas
Bibliográficas e Estudos de Caso. (SILVA e
O próximo tópico trata das ferramentas
MENEZES, 2005, pág. 21).
metodológicas que auxiliaram na consecução
dos objetivos. Será apresentada a
classificação da pesquisa, população e Portando, esta pesquisa visa explorar a
amostra e o instrumento de coleta e a análise. temática lixo eletrônico com intenção de
discutir problemas encontrados no descarte
destes resíduos com base nas informações
3. ASPECTOS METODOLÓGICOS obtidas dos estudantes de Administração da
UEPB, Campus VII, Patos-PB.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Além disso, envolveu estudo bibliográfico que
Quanto à natureza da pesquisa, ela é
serviu para clarear e aprofundar o assunto
classificada como aplicada, pois objetiva
abordado.
gerar conhecimentos para aplicação prática e
dirigidos à solução de problemas específicos.
Envolve verdades e interesses locais. (SILVA
Pesquisa bibliográfica, quando elaborada
e MENEZES, 2005, p.20). A pesquisa sobre
a partir de material já publicado,
lixo eletrônico, envolvendo estudantes
constituído principalmente de livros,
universitários, irá gerar relevantes
artigos de periódicos e atualmente com
conhecimentos para entender como acontece
material disponibilizado na Internet. (SILVA
as formas de descarte e discutir a importância
e MENEZES, 2005. p.21) A utilização deste
da consicentização e do acesso a informação.
foi feita através de livros, sites da Internet,
Do ponto de vista da forma de abordagem do revistas, artigos e dissertações que
problema é classificada como qualitativa e serviram de alicerce para este novo
quantitativa. A primeira considera a estudo.
interpretação dos fenômenos e a atribuição
de significados é básica no processo de
A pesquisa é classificada como descritiva,
pesquisa qualitativa, não requer o uso de
uma vez que visa descrever as características
métodos e técnicas estatísticas. (SILVA e
de determinada população ou fenômeno ou o
MENEZES, 2005, p.20). Portanto, permitiu
estabelecimento de relações entre variáveis.
relacionar as questões não quantificáveis
Assume, em geral, a forma de levantamento.
sobre: logística reversa, lixo eletrônico e
(SILVA e MENEZES, 2005, p.21). Portanto, a
descarte.
utilização desse método visa descrever,
A quantitativa considera que tudo pode ser através das opiniões dos alunos, as formas de
quantificável, o que significa traduzir em descarte do lixo eletrônico e determinar os
números opiniões e informações para efeitos resultantes do manejo incorreto no
classificá-las e analisá-las, requer o uso de meio ambiente.
recursos e de técnicas estatísticas (SILVA e
É do tipo levantamento, quando a pesquisa
MENEZES, 2005, p.20). Foi utilizada a
envolve a interrogação direta das pessoas
abordagem quantitativa, no sentido de gerar
cujo comportamento se deseja conhecer
dados precisos, que serão analisados e,
(SILVA e MENEZES, 2005, p.21). Haverá
apartir daí, construir informações que irão dar
questionamento direto aos alunos do curso de
auxilio no direcionamento do descarte correto
administração com a finalidade de identificar
e da importância da consicentização.
as formas de descarte do lixo eletrônico,
Do ponto de vista de seus objetivos (GIL, utilizadas pelos mesmos.
1991) é classificada como:
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
População é a totalidade de indivíduos que
Pesquisa exploratória, pois visa possuem as mesmas características definidas
proporcionar maior familiaridade com o para determinado estudo. Amostra é a parte
problema com vistas a torná-lo explícito ou da população selecionada de acordo com
a construir hipóteses. Envolve uma regra ou plano, pode ser probabilística e
levantamento bibliográfico; entrevistas com não-probabilística (SILVA e MENEZES, 2005,
pessoas que tiveram experiências práticas p. 32)
com o problema pesquisado; análise de

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

A população é representada pelos alunos do
curso de Administração do Campus VII da
Universidade Estadual da Paraíba, que
totalizam 440, já a amostra é de 158, cujo
cálculo amostral utilizou a seguinte formula:
Onde:
n - amostra calculada
N - população
Z - variável normal padronizada associada
ao nível de confiança
p - verdadeira probabilidade do evento
e - erro amostral (SANTOS, 2016)
O erro amostral é de 5%, o nível de confiança
é de 95%, e a distribuição populacional é
homogênea (80/20).
A amostra é probabilística, do tipo casual
simples, onde cada elemento da população
tem oportunidade igual de ser incluído na
amostra (SILVA e MENEZES, 2005). Pois,
cada aluno tem a mesma chance de ser
inserido na amostra da pesquisa.
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
A definição do instrumento de coleta de
dados dependerá dos objetivos que se
pretende alcançar com a pesquisa e do
universo a ser investigado (SILVA e
MENEZES, 2005, p.33). O instrumento de
coleta de dados utilizado foi o questionário
que é uma série ordenada de perguntas que
devem ser respondidas por escrito pelo
informante (SILVA e MENEZES, 2005, p.33).
O questionário de múltiplas escolhas, ou seja,
questões fechadas com uma série de
respostas possíveis (SILVA e MENEZES,
2005). Ele é composto por sete (7)
questionamentos sobre as formas de descarte
do lixo eletrônico.
4 RESULTADOS
Como já mencionado anteriormente o
instrumento de coleta de dados utilizado foi o
questionário, este foi aplicado a cento e
cinquenta e oito (158) alunos, no mês de Maio
de 2016, escolhidos aleatoriamente. Com
intuito de obter informações fidedignas
nenhum respondente foi obrigado a se
identificar nem apresentar documentos de
comprovação. Os dados colhidos foram
dispostos em sete (7) quadros que serão
apresentados a seguir. O quadro 1 trata do
nível de conhecimento sobre do que se trata o
lixo eletrônico.

Quadro 1 - Nível de conhecimento do lixo eletrônico

01. Nível de conhecimento sobre lixo eletrônico? %

1.1 Conheço parcialmente, no entanto não sei bem do que se trata. 66

1.2 Conheço totalmente, e procuro sempre a melhor maneira de descartar. 27

1.3 Nenhum conhecimento, ainda não conheço este termo. 1

1.4 Indiferente. Não quero responder. 6

Total 100

Fonte: Pesquisa de Campo (2016)

O primeiro questionamento da pesquisa sobre o tema, seja por desinteresse ou falta

abordou o nível de conhecimento sobre o lixo de conscientização. A falta de conhecimento
eletrônico. Como apresentado no quadro 1, a leva ao descarte incorreto desse material,
maioria dos alunos detém informação parcial como mostra o estudo desenvolvido pelo

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

Programa das Nações Unidas para o Meio
Ambiente (PNUMA/ONU), que apresenta o
Brasil como maior produtor per capita de lixo
eletrônico entre países emergentes e em
desenvolvimento, resultando em 96,8 mil
toneladas de lixo eletrônico ao ano (BRASIL,
2016). O segundo ponto pesquisado trata dos
motivos que levou o descarte, o quadro 2
apresenta os dados.

Quadro 2 - Motivos que levaram a descartar produtos e transformá-los em lixo eletrônico

02. O que levou a descartar produtos e transformá-los em lixo eletrônico? %

2.1 Defeito. 37

2.2 Funções adicionais de aparelhos novos. 10

2.3 Fim da vida útil 43

2.4 Novos modelos 15

2.5 Não opinou 10

* Pergunta de múltipla escolha

Fonte: Pesquisa de Campo (2016)
O segundo quadro retrata os principais
motivos do descarte, diante dessas
informações é possível inferir que os produtos
eletrônicos produzidos atualmente tem sua
vida útil limitada, quebram e/ou danificam
com mais facilidade, e o custo para concerto
é elevado, ocasionando substituição por
aparelhos novos e consequentemente o
descarte do mesmo.
Além disso, o consumismo e inovações
tecnológicas tornam produtos obsoletos em
pouco tempo. A inovação tecnológica e o
aumento nos padrões de consumo da
sociedade contemporânea têm gerado
crescimento constante na produção de
equipamentos elétricos e principalmente
eletrônicos (SEHNEM, 2013, p.5). Aliado a
isso, há um aumento expressivo na geração
de resíduos sólidos, relacionada à rápida
obsolescência dos equipamentos eletrônicos
(GIARETTA, 2010 apud, SHENEM, 2013 p.5).
O quadro 3 apresenta o destino dado aos
resíduos eletrônicos.

Quadro 3 - Caso já tenha descartado, qual destino dado ao lixo eletrônico

03. Caso já tenha descartado, qual destino dado? %

3.1 Não lembro. 16

3.2 Lixo comum. 56

3.3 Empresa onde comprou o eletroeletrônico ou eletrodoméstico. 6

3.4 Lixo especializado. 10

3.5 Outro. 5

3.6 Não opinou. 7

Total 100
Fonte: Pesquisa de Campo (2016)

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

O terceiro questionamento refere-se ao
destino dado ao lixo eletrônico, como
apresentado no quadro 3, 56% descartaram
no lixo comum, 16% não lembram do destino,
10% em local especializado, 5% na empresa
onde adquiriram o produto e 5,1%
responderam que fizeram esse descarte de
outras maneiras, como a venda do mesmo a
terceiros, doações, ou ainda, aqueles que
mantêm guardado em casa. Pode-se inferir
que a maioria das pessoas ainda têm o hábito
do descarte no lixo comum, o que é
prejudicial tanto ao meio ambiente como
também a saúde humana, devido a uma
grande quantidade de substâncias
prejudiciais que esses materiais contêm.
Eles devem ser descartados de forma correta,
pois possuem aproximadamente quarenta e
três (43) elementos químicos, incluindo cobre,
lítio, chumbo e cromo, causadores de danos
tanto para o meio ambiente quanto para a
saúde. (SEHNEM, 2013 p.7).
O resultado desta pesquisa converge com os
estudos realizados por Weiler et al (2013), que
diz que dos 71%, que já descartou algum
eletrônico ou eletrodoméstico de maneira
incorreta, 46% encaminhou ao lixo comum,
11% devolveu a empresas em que adquiriu o
aparelho, 19% vendeu a terceiros, 12%
descartou em qualquer lugar e os demais
deram outro destino. O quadro 4 evidencia os
dados sobre o nível de conhecimento que o
descarte incorreto proprociona.

Quadro 4 - Nível de conhecimento sobre os danos causados pelo descarte incorreto

04. Qual seu conhecimento a respeito dos danos causados pelo descarte incorreto do
%
lixo eletrônico?

4.1 Nenhum 5

4.2 Parcial, tenho ciência de que o descarte incorreto afeta o meio ambiente, mas não
53
sei quais os danos.

4.3 Completo, tenho conhecimento da necessidade do descarte correto, pois feito de

35
maneira incorreta pode contaminar o solo, o ar e o lençol freático.

4.4 Indiferente 1

4.5 Não opinou 6

TOTAL 100
Fonte: Pesquisa de Campo (2016)

A maioria dos alunos sabem o impacto lençóis freáticos e no ar. As conseqüências

negativo que o descarte incorreto do lixo
eletrônico pode causar no meio ambiente,
porém continuam descartando em locais
impróprios, devido a ausência de informações
sobre coleta especializada e de locais
específicos.
Os danos gerados pela contaminação de
substâncias químicas existentes no lixo
eletrônico causam problemas no solo, nos
vão desde simples dor de cabeça e vômito
até complicações mais sérias, como
comprometimento do sistema nervoso e
surgimento de cânceres (GUARITÁ aput
CARPANEZ, 2007). Em relação a
responsabilidade do lixo eletrônico o quadro 5
apresenta as opiniões dos respondentes,
existindo uma concentração de resposta no
item 5.4.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 Quadro 5 - Sobre a responsabilidade do descarte do lixo eletrônico

05. Sobre a responsabilidade do descarte do lixo eletrônico %

5.1 A responsabilidade é de quem possui o mesmo. 26

5.2 É da loja que você o comprou, visto que a responsabilidade cabe aos
11
revendedores e a indústria de fazer o descarte adequado (praticar a logística reversa).

5.3 É do governo, pois o mesmo tem que ter políticas voltadas para esse assunto. 9

5.4 É do município, em cada cidade deve ser criado uma empresa ou órgão
44
encarregado pelo descartes destes materiais.

5.5 Não sei opinar 4

5.6 Não opinou 6

Total 100
Fonte: Pesquisa de Campo (2016)

O quinto questionamento refere-se a pelo consumidor, de forma independente do

responsabilidade do descarte do lixo
eletrônico, diante dos resultados obtidos,
pode-se inferir que, devido ao conhecimento
limitado da temática, as pessoas não sabem
de quem é a responsabilidade do material a
ser descartado, atribuindo até mesmo, ao
próprio cliente. No entanto, nota-se a
necessidade de ações conjuntas do
Município, Governo Federal e Estadual e das
empresas privadas.
Contudo, a Política Nacional de Resíduos
Sólidos (PNRS), nº 12.305/2010 , delibera no
Art. 33 que: “São obrigados a estruturar e
implementar sistemas de logística reversa,
mediante retorno dos produtos após o uso
serviço público de limpeza urbana e de
manejo dos resíduos sólidos, os fabricantes,
importadores, distribuidores e comerciantes
(...) VI - produtos eletroeletronico e seus
componentes.”
Pelo levantamento de 2015 do Sistema
Nacional de Informações sobre Saneamento,
só 724 das mais de 5.500 cidades brasileiras
têm algum tipo de coleta de lixo eletrônico, E
não é por falta de Lei, a PNRS foi lançada há
cinco anos e prevê a implantação ações
eficientes como a logística reversa. O
penúltimo quadro questiona o aluno sobre
locais de coleta na cidade onde reside.

Quadro 6 - Na cidade que reside tem locais para coleta de eletrônico

06. Na cidade que reside tem locais para coleta de eletrônico? %

6.1 Não. 57%

6.2 Caso tenha, desconheço. 33,5%

6.3 Sim. 3,8%

6.4 Não opinou. 5,7%

Fonte: Pesquisa de Campo (2016)

Em relação aos locais de coleta do lixo desses ambientes, 5,7% não opinaram e 3,8%
eletrônico, os respondentes afirmara que: afirmam que nas suas cidades os pontos
57% deles não sabem se existem locais em estão principalmente nos locais expresso no
sua cidade, 33,5% desconhecem a existência quadro 7.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 Quadro 7 – Locais específicos para coleta de eletrônico

Locais de coleta

Secretaria do Meio Ambiente

Empresa de Energia pública (Energisa)

Ministério Público Federal

Empresa Privada

Praças e outros locais públicos

Fonte: Pesquisa de Campo (2016)

Todos afirmaram que existe interesse em necessidade de conscientização, quase a

descartar corretamente o material, porém totalidade dos respondentes concordam que
cabe aos órgãos públicos ou privados esse é o primeiro passo para eliminar todas
disponibilizar locais destinados para esse fim. as incongruência das formas de descarte.
O último ponto investigado foi sobre a

Quadro 8 - Julga ser necessário a conscientização sobre o descarte correto do lixo eletrônico

07. Julga ser necessário a conscientização sobre o descarte correto do lixo eletrônico? %

7.1Sim, é de suma importância que todos saibam sobre este tema. 93

7.2 Em partes, não vejo tamanha relevância sobre o tema. 1%

7.3 Indiferente. 1%

7.4 Não opinou. 5%

Total 100
Fonte: Pesquisa de Campo (2016)

O último questionamento foi sobre a escolares e propagandas nas rádios e Tvs

necessidade de conscientização do descarte (29%) ou a partir de palestras (8%).
correto do lixo eletrônico, como apresentado
A população conscientizada passará a rever
quadro 8, a grande maioria (93%) afirmou
suas ações, tendo em vista as graves
sobre a importância da necessidade ao
consequências que o lixo eletrônico
acesso conhecimento, 5% não opinaram, 1%
proporciona ao meio ambiente e a própria
não observa importância sobre esse tema e
saúde humana.
1% é indiferente.
A partir desses dados, pode-se inferir que
grande parte dos alunos reconhece essa 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
temática como sendo de vasta relevância
No âmbito do problema abordado, realizou-se
para todos, como é reiterado na pesquisa
pesquisa com finalidade de identificar as
realizada no Rio Grande do Sul por Weiler et
formas de descarte do lixo eletrônico, através
al (2013), que apresenta as seguintes
da experiência dos alunos que cursam
informações: vê-se o interesse em pelo menos
Administração do Campus VII da
96% dos entrevistados em trabalhar o tema,
Universidade Estatual da Paraíba, além de
seja através de folders (32%), projetos
avaliar os problemas encontrados no descarte

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

incorreto e discutir a importância da
consicentização e do acesso a informação.
Diante dos dados obtidos na pesquisa, foi
analisado que, mesmo em uma Instituição de
Ensino Superior, o nível de conhecimento da
maioria dos alunos, sobre o tema, ainda é
parcial, revelando a necessidade de ações
por parte das empresas e do poder público
no sentido de informar os riscos e os prejuízos
que o descarte incorreto do lixo eletrônico
pode acarretar.
Também foi identificado que a falta de
conhecimento e de locais adequados leva ao
descarte incorreto desse materiais, pois a
maioria dos alunos descartam em lixo comum,
que pode ocasionar a contaminação e
poluição do meio ambiente e também gerar
doenças nas pessoas.
REFERÊNCIAS
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2010; Institui a Política Nacional de Resíduos
Sólidos; altera a Lei no 9.605, de 12 de fevereiro de
1998; e dá outras providências. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-
2010/2010/lei/l12305.htm> acesso em 13/05/16, às
11h
[2]. BRASIL. MINISTÉRIO DO MEIO
AMBIENTE. Legislação Ambiental CONAMA.
Disponível em <http://www.mma.gov.br.> Acesso
em 13/05/2016, às 08h00
[3]. CARVALHO, Pedro Pereira de. Descarte
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ambiente e competitividade. 2ª Ed. São Paulo:
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MOSCARDI J. P,. Os resíduos eletroeletrônicos:
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Mossoró – RN. III Congresso Brasileiro de Gestão
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[7]. OLIVEIRA, E. L. ; KIST, Daniel ; PALUDO,
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[8]. OLIVEIRA, Leandro Dias de.
Conferência do Rio de Janeiro - 1992 (Eco-92):
Reflexões sobre a Geopolítica do Desenvolvimento
Sustentável. In: VI ENANPPAS - Encontro Nacional
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
Diante desta situação, o correto é fazer o
descarte em locais apropriados como por
exemplo: empresas e cooperativas que atuam
na área de reciclagem. As baterias dos
celulares podem ser encaminhadas para as
empresas fabricantes.
Portanto, o trabalho não tem a pretenção de
encerrar o debate e sim instigar estudos
futuros a respeito do assunto, elucidando
pontos importantes em relação ao destino
correto e da seriedade sobre o conhecimento
deste.
Deste modo, o descarte depende não só da
educação ambiental, que deve fazer parte da
nossa cultura, mas também de políticas
públicas e ações de empresas privadas.
da Associação Nacional de Pós-Graduação e
Pesquisa em Ambiente e Sociedade, 2012, Belém.
VI ENANPPAS - Encontro Nacional da Associação
Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em
Ambiente e Sociedade. Belém: ANPPAS / UFPA,
2012. v. 1.
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instituição e comunidade. Revista Brasileira de
Computação Aplicada (ISSN 2176-6649), Passo
Fundo, v. 5, n. 2, p. 18-27, out. 2013
[13]. VIEIRA, K. N.; SOARES, T. O. R.; SOARES,
L. R.. A logística reversa do lixo tecnológico: um
estudo sobre o projeto de coleta de lâmpadas,
pilha e baterias da BRASKEM. Revista de Gestão
Social e Ambiental. v.3, n 3, p.120-136. Set. – Dez.
2009. Disponível em:
<www.gestaosocioambiental.net> Acessado em:
04 de janeiro de 2012.
[14]. WEILER, E; HEDLUND, K. F S;
LAMBRECHT, F. R; SILVA,T C N; D’AVILA, M;
TORRES, O. Lixo eletrônico: avaliação e
e conscientização nos municípios de Frederico
Westphalen e Taquaruçu do Sul. Revista do Centro
A do Ciências Naturais e Exatas - UFSM, Santa
Maria, Revista Eletronica em Gestão, Educação e
Tecnologia Ambiental - REGET (e-ISSN 2236 1170)
- v. 17n. 17 Dez 2013, p. 3401 – 3406
 CAPÍTULO 11
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO DAS TECNOLOGIAS DA
INFORMAÇÃO VOLTADAS PARA PESSOAS COM
DEFICIÊNCIA VISUAL

Luis Fernando Gomes Simões

Antonio Costa Gomes Filho
Keli Rodrigues do Amaral

Resumo: As dificuldades enfrentadas pelos deficientes visuais tanto no trabalho

quanto nas atividades diárias é tema de estudo na área social. A solução para o
enfrentamento do problema pode ser com o uso de tecnologias que permitam
compensar essa deficiência e, por conseguinte, possibilitar sua inserção à
sociedade. O objetivo deste trabalho foi o de levantar na literatura as tecnologias
da informação disponíveis para os deficientes visuais com vistas à organização de
um guia de referência para portadores de deficiência visual. Os procedimentos
envolveram o uso de estratégias de busca com uso de palavras-chave em sites
comerciais, técnicos e científicos, e download dos arquivos mais importantes sobre
o assunto. Os resultados desse levantamento de dados serão utilizados para gerar
um guia que auxiliará os deficientes visuais a conhecer as tecnologias da
informação disponíveis para atender suas necessidades. A pesquisa está sendo
realizada desde o ano de 2012 e os resultados armazenados em banco de dados
já permitem a elaboração de uma versão alfa de um guia contendo tecnologias da
informação atualmente disponíveis para uso por portadores de deficiência visual.

Palavras chave: Tecnologia da informação, Inserção Social, Organização de

Conhecimento.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

1 INTRODUÇÃO
As dificuldades enfrentadas pelos deficientes
visuais tem sido preocupação dos estudiosos
da área social. O termo deficiência, segundo
Houaiss (2004, p. 926) significa “perda de
quantidade ou qualidade; falta, carência”; já
no dicionário de saúde significa “insuficiência
do desenvolvimento ou do funcionamento de
um órgão, de um sistema ou do organismo
como um todo” (SILVA; SILVA, 2006, p. 177).
Em 1966, a Organização Mundial de Saúde
registrou 66 diferentes definições utilizadas
para fins estatísticos em diversos países
(ANACHE, 1994, p. 85).
Entre os portadores de deficiência visual,
distinguem-se dois tipos: os cegos e os
portadores de visão subnormal; há que se
refletir sobre as duas situações:
Cegueira: sob o ponto de vista médico
oftalmológico considera-se cego aquele
que tem 0,1 ou menos de acuidade visual
no melhor olho com a correção óptica
possível ou uma restrição no campo visual
a um ângulo que subentende 20 graus ou
menos, ou seja, a pessoa para enxergar
um objeto precisa estar a uma distância de
20 pés (6 metros).
Visão Subnormal: sob enfoque médico
oftalmológico é diagnosticada como visão
subnormal às pessoas que possuem
acuidade visual entre 6/20 e 6/60 e ou um
campo visual entre 20 e 50 no melhor olho
após correção óptica (BRASILa, 1995).
Em um primeiro momento, a inclusão dos
deficientes tratava-se apenas de uma questão
social; no momento atual essas questões
passaram a ser legais, com ênfase na relação
interpessoal e no meio em que ela está
inserida e com intuito de eliminar obstáculos e
barreiras que impeçam o pleno exercício dos
direitos humanos. O Brasil possui legislação
específica sobre acessibilidade. É o decreto-
lei nº 5.296, de 2 de dezembro de 2004,
também conhecido como Lei de
Acessibilidade.
Sob o ponto de vista das tecnologias, o ideal
é que elas sejam modeladas com base na
Interação Humano-Computador. O objetivo é
tornar os softwares e hardwares mais
sofisticados, mais acessíveis possíveis, assim
tendo uma interação com o usuário. Essa
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
interação pode ser definida como a
comunicação com máquinas.
Então cabe questionar sobre quais
tecnologias estão, atualmente disponíveis
para uso por portadores de deficiência visual,
bem como quais delas possuem melhor
desempenho no auxílio à inserção da
sociedade organizada, de forma que o
portador de deficiência visual também possa
ser produtivo.
O objetivo deste trabalho foi o de levantar na
literatura as tecnologias da informação
disponíveis para os deficientes visuais com
vistas à organização de um guia de referência
para portadores de deficiência visual,
possibilitando que os mesmos possam ter
acesso a informações sobre as tecnologias
assistivas de acordo com cada uma de suas
necessidades.
O texto foi dividido em: introdução, referencial
teórico, metodologia, resultados e discussão e
conclusões, além dos elementos pré e pós
textuais.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Entende-se que as pessoas com deficiência
visual são aquelas que possuem baixa visão
ou são totalmente cegas.
Observa-se que a pessoa cega percebe o
mundo por meio dos sentidos remanescentes:
(o tato, a audição, o paladar e o olfato), todos
esses sentidos possibilitam que as sensações
do mundo cheguem a ela de uma forma
diferente de uma pessoa com visão normal.
A Baixa Visão é a alteração da capacidade
funcional da visão, decorrente de inúmeros
fatores isolados ou associados tais como:
baixa acuidade visual significativa, redução
importante do campo visual, alterações
corticais e/ou de sensibilidade aos contrastes
que interferem ou limitam o desempenho
visual do indivíduo (GIL, 2000).
O fenômeno da deficiência visual pode ser
entendido sob diversos aspectos, presumindo
que exista uma interligação entre questões
sociais, legais e tecnológicas.
2.1 ASPECTO SOCIAL
Para a Fundação Dorina Nowill para Cegos
(2011) o total da população brasileira de
23,9% (45,6 milhões de pessoas) declarou ter
algum tipo de deficiência. Entre as
deficiências declaradas, a de maior alguma deficiência visual. Desse total:
incidência foi a deficiência visual, atingindo 528.624 pessoas são cegas e 6.056.654
3,5% da população. Em seguida, ficaram pessoas possuem baixa visão ou visão
problemas motores (2,3%), intelectuais (1,4%) subnormal. Ainda, outros 29 milhões de
e auditivos (1,1%). pessoas declararam possuir alguma
dificuldade permanente para enxergar,
Segundo dados do Instituto Brasileiro de
mesmo que usando óculos ou lentes
Geografia e Estatística (IBGE), de 2010, no
(FUNDAÇÃO DORINA NOWILL PARA
Brasil, mais de 6,5 milhões de pessoas têm
CEGOS, 2011).

Tabela 1: Deficientes visuais por região

Deficientes visuais por região Total % população local
Norte 574.823 3,6
Nordeste 2.192.455 4,1
Sudeste 2.508.587 3,1
Sul 866.086 3,2
Centro-Oeste 443.357 3,2
Fonte: Fundação Dorina Nowill Para Cegos (2011, p.19)

Acredita-se que tanto o portador de cegueira O artigo 3º do Decreto nº. 3.298/99, que
total como o de visão subnormal carecem de regulamenta a Lei nº. 7.853/89, a qual dispõe
recursos didáticos e tecnológicos especiais sobre apoio às pessoas portadoras de
para garantir suas possibilidades de deficiência e sua integração social, traz o
desenvolvimento e participação na seguinte conceito de deficiente:
sociedade.
De forma que, a sua integração no ambiente
I. deficiência: toda perda ou
social não é um processo estático, unilateral,
anormalidade de uma estrutura ou função
mas em constante movimento e é por essa
psicológica, fisiológica ou anatômica que
razão o assunto tem sido alvo de muitas
rege incapacidade para o desempenho de
discussões.
atividade, dentro do padrão considerado
normal para o ser humano;
2.2 ASPECTOS LEGAIS II. deficiência permanente: aquela que
ocorreu ou se estabilizou durante um
Em um primeiro momento, a inclusão dos
período de tempo suficiente para não
portadores de deficiência tratava-se apenas
permitir recuperação ou ter probabilidade
de uma questão social, evoluindo depois para
de que se altere, apesar de novos
questões legais com ênfase na relação
tratamentos;
interpessoal e no meio em que ela está
inserida, o intuito é o de eliminar obstáculos e III. incapacidade: uma redução efetiva e
barreiras que impeçam o pleno exercício dos acentuada da capacidade de integração
direitos humanos. social, com necessidade de
equipamentos, adaptações, meios ou
Segundo a Fundação Dorina Nowill (2011) “a
recursos especiais para que a pessoa
Lei nº 7.853/89 e o Decreto nº 3.298/99
portadora de deficiência possa receber ou
balizaram a política nacional para integração
transmitir informações necessárias ao seu
da pessoa com deficiência, criando assim as
bem estar pessoal e desempenho de
principais normas de acessibilidade para
funções ou atividades a ser exercida.
deficientes”; o objetivo do Decreto nº.
3.298/99 é o de assegurar os direitos
individuais e sociais das pessoas portadoras
O artigo 3º do mesmo dispositivo legal
de deficiência.
define:

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 IV – deficiência visual – acuidade visual
igual ou menor que 20/200 no melhor olho,
após a melhor correção, ou campo visual
inferior a 20º (tabela Snellen), ou
ocorrência simultânea de ambas as
situações”.
Em 1989, foi promulgada a lei 7.853, também
houve mudanças na legislação,
especificamente, no artigo 93 da lei 8.213/91
(BRASIL, 1991). Entraram em vigor os
Decretos 3.298 de 1.999 e 5.296 de 2.004,
todos tratando da questão da inclusão dos
deficientes (FUNDAÇÃO DORINA NOWILL
PARA CEGOS, 2011).
O Brasil possui legislação específica sobre
acessibilidade; é o Decreto-lei nº 5.296, de 2
de dezembro de 2004, também conhecido
como Lei de Acessibilidade. Com base nesse
decreto, o Artigo 80º, define acessibilidade
como sendo:
I - acessibilidade: condição para
utilização, com segurança e
autonomia, total ou assistida, dos
espaços, mobiliários e equipamentos
urbanos, das edificações, dos
serviços de transporte e dos
dispositivos, sistemas e meios de
comunicação e informação, por
pessoa portadora de deficiência ou
com mobilidade reduzida.
O documento estipula prazos e regulamenta o
atendimento às necessidades específicas de
pessoas com deficiência no que concerne a
projetos de natureza arquitetônica e
urbanística, de comunicação e informação, de
transporte coletivo, bem como a execução de
qualquer tipo de obra com destinação pública
ou coletiva (BRASIL, 2004).
Com base no Capitulo VI (BRASIL, 2004) do
acesso à informação e à comunicação, pode-
se evidenciar as normas sobre a e necessita comprovar ser incapacitada para
acessibilidade para pessoas com deficiência
ao uso da internet.
§ 2o Os sítios eletrônicos acessíveis às
pessoas portadoras de deficiência
conterão símbolo que represente a
acessibilidade na rede mundial de
computadores (internet), a ser adotado nas
respectivas páginas de entrada.
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
§ 3o Os telecentros comunitários
instalados ou custeados pelos Governos
Federal, Estadual, Municipal ou do Distrito
Federal devem possuir instalações
plenamente acessíveis e, pelo menos, um
computador com sistema de som
instalado, para uso preferencial por
pessoas portadoras de deficiência visual.
A Lei Nº 8.989/95, Art. 1º as pessoas com
deficiência física, visual, mental severa ou
profunda, ou autistas, ainda que menores de
dezoito anos, poderão adquirir, diretamente
ou por intermédio de seu representante legal,
com isenção do IPI, automóvel de
passageiros ou veículo de uso misto, de
fabricação nacional, classificado na posição
87.03 da TIPI – Tabela de Incidência do
Imposto sobre Produtos Industrializados
(BRASILb, 1995)
Segundo a Lei nº 11.126, de 27 de junho de
2005, do artigo 1º é assegurado o direito a
pessoa com deficiência visual usuária de cão-
guia ingressar e permanecer com o animal em
todos os locais públicos ou privados de uso
coletivo (BRASIL, 2005).
De acordo com a Cartilha da inclusão dos
direitos das pessoas com deficiência (2000,
p. 32) o Estado garante 01 salário mínimo de
beneficio mensal à pessoa portadora de
deficiência, na qual a Lei Federal 8.742, de 07
de dezembro de 1993, define a assistência
social (artigo 1º) como sendo um direito do
cidadão e dever do Estado e possui como
objetivo, dentre outros, a habilitação e
reabilitação das pessoas portadoras de
deficiência e a promoção de sua integração à
vida comunitária (CARTILHA...2000).
Para ter direito ao beneficio o portador de
deficiência deve comprovar que não possui
meios de prover a sua própria manutenção ou
de tê-la provida por sua família, cuja renda
per capta seja inferior a ¼ do salário mínimo,
a vida independente e para o trabalho,
através de laudo expedido por serviço que
conte com equipe multiprofissional do SUS ou
do INSS.
A advogada Maria Lucia Benhame explica
que o portador de deficiência perde o direito
ao beneficio quando ingressa ou reingressa
ao mercado de trabalho. Com isso se entende
que ao deficiente fica mais cômodo o mesmo
não entrar no mercado de trabalho, pois é
preferível ter uma renda garantida do que
nada no futuro, caso ela perca o emprego
(FAMILIARES... 2007); Ainda, segundo a
advogada,"no caso de o deficiente começar a
trabalhar, o pagamento do benefício é
suspenso. Se ele for desligado da empresa e
não conseguir outra colocação, volta a ser
pago”. Essa solução sugerida pela advogada
Maria Lucia Benhame no ano de 2007, foi
ouvida pelo governo, e incorporada na lei
12.435/11:
No art. 21 no § 4º a cessação do benefício
de prestação continuada concedido à
pessoa com deficiência, inclusive em
razão do seu ingresso no mercado de
trabalho, não impede nova concessão do
benefício, desde que atendidos os
requisitos definidos em regulamento.
(BRASIL, 2011)
Simplificando o que diz a lei, o deficiente que
entrar no mercado de trabalho terá o seu
beneficio cessado, pois estará apto a
reabilitação e terá condição de sustentar-se
financeiramente, caso venha a ser demitido,
além de receber todas as verbas trabalhistas
normais e o seguro-desemprego, ainda
poderá pedir novamente o beneficio de
prestação continuada para portadores de
deficiência.
No entanto, entende-se que o problema da
demora na implantação do benefício, nesses
casos podem ser um entrave e não estimulo
da iniciativa do portador de deficiência em
tentar inserir-se no mercado de trabalho.
Para estimular a contratação de portadores de
deficiência no mercado de trabalho, o
governo criou um sistema de reservas de
vagas para portadores de deficiência visual, a
Lei de Cotas nº 8.213/91 que obriga as
empresas a reservar uma parcela de suas
vagas para a inclusão de pessoas com
deficiência. A Lei de Cotas exige que em
estabelecimentos comerciais que tenham de
100 a 200 funcionários, 2% das vagas sejam
reservada para pessoas com deficiência. Para
as que têm de 201 a 500 empregados, a cota
é de 3% e, para as que têm de 501 a mil
funcionários, é de 4%; acima disso, as
empresas não devem ter menos de 5% de
inclusões; o descumprimento da lei pode
resultar em multas, que podem ultrapassar
cem mil reais (BRASIL, 1991).
De acordo com a Legislação Social (2006) a
dispensa de trabalhador com deficiência no
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
final do contrato de experiência (90 dias) e no
contrato por prazo indeterminado, só poderá
ocorrer após a contração de substituto que
apresente condições semelhante.
A legislação que ampara os direitos dos
deficientes constitui-se de políticas favoráveis,
as quais vêm sendo muito discutidas e
aceitas de fato. A sociedade deu passos
importantes elaborando normas e
assegurando os direitos dos deficientes.
2.3 ASPECTOS TECNOLÓGICOS
Na sociedade atual, a informação é de
extrema importância na vida das pessoas. O
acesso às tecnologias da informação é
condição essencial nesse contexto. Segundo
Sordi e Meireles (2010, p. 20) a tecnologia da
informação é “a tecnologia utilizada para
processar, armazenar e transportar
informações no formato digital, ou seja, é um
conjunto de hardware, software e componente
de telecomunicação”.
Desde os anos 50 ocorreram evoluções na
forma como se deve conceber as tecnologias
da informação, atualmente, os equipamentos
tornaram-se mais baratos, os usuários
emergem de diferentes áreas do
conhecimento e sabe-se muito mais acerca
de como produzir sistemas fáceis de usar.
Essa nova forma de ver a modelagem dos
sistemas remonta aos anos 70, pois durante a
explosão da tecnologia, a noção de interface-
usuário, identificada à de interface homem-
máquina, começou a se tornar uma
preocupação dos projetistas de software.
Thakkar (1990) apud Carvalho (2003, p. 80)
“definem Interação humano-computador
como o conjunto de processos, diálogos, e
ações por meio dos quais o usuário humano
interage com um computador”.
Segundo Moreira, Melaré e Micali (2010, p.1)
A Interação do Homem com o Computador
(IHC), portanto, constitui-se em uma área
da Tecnologia da Informática voltada para
a compreensão das relações do homem
com o computador, em seus aspectos
linguístico-visuais e psicológicos, em que
sempre se busca melhorar a compreensão
semântica desta relação, à procura da
evolução funcional dos computadores.
O objetivo é tornar os softwares e hardwares
mais sofisticados, mais acessíveis possíveis,
assim tendo uma interação com o usuário.
Essa interação pode ser definida como a
comunicação com máquinas. Ainda para
Carvalho (2003, p. 77) “a interação Humano-
computador tem característica multidisciplinar
e seu objetivo é tornar máquinas sofisticadas
mais acessíveis, no que se refere à interação,
aos seus usuários potenciais”.
Mas infelizmente, a interação humano-
computador parece não estar norteando
todas as tecnologias disponiveis para a
sociedade, há que se destacar o caso dos
portadores de deficiência visual, eles
necessitam de tecnologia assistivas, que de
acordo com o Decreto-lei nº 5.296, de 2 de
dezembro de 2004 do Art. 61, “consideram-se
ajudas técnicas os produtos, instrumentos,
equipamentos ou tecnologia adaptados ou
especialmente projetados para melhorar a
funcionalidade da pessoa portadora de
deficiência ou com mobilidade reduzida,
favorecendo a autonomia pessoal, total ou
assistida” (BRASIL, 2004).
Atualmente há vários softwares e hardwares
que ajudam os portadores de deficiência
visual a ter sua independência tecnológica,
como:
 Voz sintetizada: atraves do softwares
de leitores de tela ou screen reader para
transformar em áudio os caracteres
exibidos na tela do computador (SCHUCK,
2008);
 Programas de Ampliação: softwares
que ampliam as letras e figuras que estão
no monitor (ALEGRE, 2006);
 Linha ou terminal Braille: equipamento
electrónico ligado ao computador por
cabo, que possui uma linha régua de
células braille, cujos pins se movem para
cima e para baixo e que representam uma
linha de texto do écran do computador. O
número de células da régua pode ir de 20
a 80 (ALEGRE, 2006);
 OCR (Optical Character Recognition):
software de reconhecimento de caracteres
que transforma a imagem digitalizada pelo
scanner em texto editável e pode ser lido
pelo leitor de tela (ALEGRE, 2006);
 Scanners: permitem a digitalização de
texto e imagens (ALEGRE, 2006);
 Impressoras Braille: imprime em
Braille, texto digitado no computador
(ALEGRE, 2006);
 Circuito fechado de televisão (CCTV)
ou Lupa TV: permite ler, com um grande
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
leque de escolha de grau de ampliação,
cor e tipo de fundo, texto manuscrito ou
impresso, ver imagens, objetos ou
pequenos, escrever e realizar tarefas
minuciosas. Pode estar equipado com uma
câmara apenas para visão de perto ou ter
uma 2.ª câmara apontada para longe
(ALEGRE, 2006);
 Reconhecedores de voz: softwares
que permitem a substituição do teclado de
um computador, para a introdução de
dados ou ações, por comandos de voz
(LUZ; CARVALHO, 2005).
3 METODOLOGIA
Tipo de pesquisa: a pesquisa é do tipo
exploratório que segundo Gil (2002, p. 41)
“esta pesquisa tem como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o
problema, com vistas a torná-lo mais explícito
ou a constituir hipóteses”. O método para
abordagem do problema é o indutivo, que
para Andrade (2006, p. 131), “a indução é a
cadeia de raciocínio que estabelece conexão
ascendente, do particular para o geral. Neste
caso, as constatações particulares é que
levam às teorias e leis gerais”.
Material: Foi utilizado o computador da sala
de pesquisa do Grupo GPACI/DEADM e os
computadores pessoais da equipe envolvida
na pesquisa. Também foi utilizado o acesso à
Internet tanto na Intranet da Universidade
quanto a partir das residências da equipe de
pesquisa em horários alternativos.
Quanto aos procedimentos, foi seguido a
seguinte ordem:
Nos meses de agosto e de setembro (2012)
iniciaram-se os levantamentos dos dados
secundários utilizando-se por forma de
consulta a literatura técnica e comercial sobre
tecnologia assistivas disponíveis para os
diversos estágios de deficiência visual.
No processo de busca utilizou-se as palavras
chaves: tecnologia assistivas; tecnologia
assistivas para cegos; tecnologia de apoio;
tecnologia da informação para deficientes
visuais; tecnologia para cegos, palavras
essas no site de busca do Google e no site de
busca do Scirus.
Nos meses de março e de abril (2013) foi
efetuado novo levantamento dos dados
secundários utilizando-se de forma de
consulta a literatura técnica e comercial sobre
tecnologias assistivas disponíveis para os
diversos estágios de deficiência visual.
Foi gerado um arquivo de referência contendo
todos os resumos dos textos baixados. Esses
resumos serviram de base para consulta e
organização do Guia de Referência contendo
os sofwtares disponíveis sobre o assunto.
arquivo encontra-se em duas pastas, uma
com a busca realizada em 2012 e a outra com
a busca realizada em 2013.
 Busca feita em 2012 - total de arquivos
baixados: 48 arquivos
 Busca feita em 2013 - total de arquivos
baixados: 22 arquivos

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Hoje o grupo de pesquisa GPACI/DEADM
conta com um banco de dados contendo
arquivos com o resultado da busca. Esse
Hoje o banco de dados da pesquisa conta
com 70 arquivos, conforme apresentado na
tabela 2.

Tabela 2 - Resultados da busca bibliográfica sistemática

Nome dos itens Busca 1 Busca 2 Total

Livros 1 4 5
Artigos de revistas 5 2 7
Artigos de eventos 10 2 12
Monografias 5 5
Dissertações 2 2 4
Teses 2 2
Normas Regulamentos e Politicas 1 3 4
Compêndio Decretos e Leis 2 2
Cadernos apostilas, manuais e palestras 11 4 15
Relatórios de pesquisa e melhores práticas 3 3
Folhetos e catálogos 1 1
*Dúvidas 7 3 10
Totais 48 22 70
*Documentos que não foram identificados por motivo de mudança na equipe de trabalho
Fonte: Banco de dados da pesquisa.

Com essa pesquisa bibliográfica já é possível repetição dos mesmos softwares já

conceituar o que é deficiência visual e os
seus aspectos. Com base no referencial
teórico a equipe já está apta a desenvolver o
instrumento de pesquisa (questionário).
Na busca feita em 2012, foram encontrados
vários softwares que auxiliam o deficiente
visual no uso do computador. Alguns que
mais tiveram revocação foram: Sistema
Dosvox, Delta Talk, NVDA, Virtual Vision,
Jaws, Orca, Acessibilidade do ambiente
Windows.
Na busca feita em 2013, no levantamento dos
dados secundários os resultados foram a
encontrados, como: Sistema Dosvox, NVDA,
Virtual Vision, Jaws.
A tentativa é definir o guia que conterá todas
as tecnologias disponíveis atualmente para
uso por portadores de deficiência visual. Esse
guia irá conter as características, vantagens e
desvantages de cada software disponível no
mercado. As buscas feitas nos anos de 2012
e 2013 visam responder as seguintes
perguntas:
Qual é o tipo de software? Operacional?
Aplicativo?
Qual a sua linguagem de programação?

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

Qual a sua utilizade? Para atender qual tipo
de necessidade do portador de deficiência
visual?
Quais suas vantagens e desvantagens?
O assunto é por demais complexo, no sentido
de que são muitas as necessidades do
portador de deficiência visual. As informações
sobre os softwares não estão organizadas, e a
busca em sites comerciais leva a uma visão
fragmentada da realidade, normalmente são
encontradas mais vantagens que
desvantagens nos sites de fornecedores. A
literatura científica está sendo utlizada para
melhorar a visão crítica, em especial para
definir as desvantages de cada tecnologia
encontrada. A principal dificuldade no
momento reside em definir qual é a linguagem
de programação utilizada por cada
programador no software que o mesmo
desenvolveu.
A pesquisa está sendo realizada desde o ano
de 2012 e os resultados armazenados em
banco de dados da pesquisa já permitem a
elaboração de uma versão alfa de um guia
contendo tecnologias da informação
atualmente disponíveis para uso por
portadores de deficiência visual.
REFERÊNCIA
[1]. ALEGRE, Maria José. Sobre a Deficiência
Visual. Disponível em:
<http://deficienciavisual.com.sapo.pt/>. Acesso
em: 11 ago. 2012.
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deficiência: estudo sobre a educação da pessoa
com “deficiência visual”. Campo Grande:
Cecitec/UFMS, 1994.
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[4]. BRASILa. Política nacional de educação.
Brasília: Secretaria de Educação Especial, 1995.
[5]. BRASILb. Lei Nº 8.989, de 24 de fevereiro
de 1995. Dispõe sobre a Isenção do Imposto sobre
Produtos Industrializados - IPI, na aquisição de
automóveis para utilização no transporte autônomo
de passageiros, bem como por pessoas
portadoras de deficiência física, e dá outras
providências. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8989.ht
m>. Acesso em: 30 set. 2012.
[6]. BRASIL. Lei Nº 12.435, de 6 de julho de
2011. Altera a Lei no 8.742, de 7 de dezembro de
1993. Disponível em:
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
5 CONCLUSÕES
O objetivo deste trabalho foi o de levantar na
literatura as tecnologias da informação
disponíveis para deficientes visuais com
vistas à organização de guia de referência
para uso por portadores de deficiência visual.
Os resultados apresentados servirão como
subsídio a um projeto maior, que, de forma
mais ousada pretende gerar um guia
contendo todas as tecnologias atualmente
disponíveis, os documentos ora encontrados
neste trabalho aqui apresentado serão
utilizados como referência principal.
Levando em conta que, entre os resultados
esperados até o final da pesquisa, um deles é
a organização do conhecimento sobre as
tecnologias da informação disponíveis para
deficientes visuais, entende-se que no
período a que se refere a pesquisa aqui
relatada, a execução das atividades foi
satisfatória.
O tema em tela é relevante por se tratar de um
estudo ainda não realizado junto a área de
administração, e possui apelo social por se
tratar de pessoas portadoras de deficiência
visual. Acredita-se que, após a conclusão da
pesquisa seja possível auxiliar pessoas
portadoras de deficiência visual no uso de
tecnologias assistivas.
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-
2014/2011/Lei/L12435.htm#art1>. Acesso em: 20
nov. 2012.
[7]. BRASIL. Lei Nº 8.213, de 24 de julho de
1991. Dispõe sobre os Planos de Benefícios da
Previdência e dá outras providências a contratação
de portadores de necessidades especiais.
Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8213con
s.htm>. Acesso em: 20 nov. 2012.
[8]. BRASIL. Decreto Nº 5.296, de 2 de
dezembro de 2004. Regulamenta as Leis nos
10.048, de 8 de novembro de 2000, que dá
prioridade de atendimento às pessoas que
especifica, e 10.098, de 19 de dezembro de 2000,
que estabelece normas gerais e critérios básicos
para a promoção da acessibilidade das pessoas
portadoras de deficiência ou com mobilidade
reduzida, e dá outras providências. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-
2006/2004/decreto/d5296.htm>. Acesso em: 30
set. 2012.
[9]. BRASIL. Lei Nº 11.126, de 27 de junho de
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Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 CAPÍTULO 12
O PAPEL DA EDUCAÇÃO NO DESENVOLVIMENTO DE
INDIVÍDUOS QUE POSSAM TRANSFORMAR A
SOCIEDADE PELA CAPACIDADE DE EMPREENDER

Gilda M. S. Friedlaender
Hilda Alberton Carvalho
Fabiano. Scriptore Carvalho

Resumo: O presente trabalho apresenta a importância da educação na formação

do profissional deste século. É focado o comportamento do ser humano, bem como
sua capacidade em desenvolver habilidades necessárias para o momento atual. A
educação é um dos pilares com o qual se constrói um país desenvolvido. A
responsabilidade da universidade é mais significativa numa sociedade em
desenvolvimento, considerando que as pesquisas do meio acadêmico oferecem
maiores subsídios para melhores condições de vida para a comunidade. Em
relação ao mercado de trabalho, as exigências de qualificação estão cada vez
maiores. Em todos os setores a tecnologia está se fazendo presente. O profissional
de hoje precisa ter uma cultura geral e um bom conhecimento de generalidades. O
crescente aumento da produtividade interfere no nível de emprego, provocando
uma situação em que pessoas com alta qualificação, graduadas e qualificadas
permanecem desocupadas ou insatisfeitas com suas atividades.

Palavras-chave: comportamento; formação profissional; conhecimento.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

1. INTRODUÇÃO
No mundo todo o que mais se percebe são as
rápidas mudanças que tem ocorrido. Com
estas transformações são alterados hábitos e
comportamento dos indivíduos e das
sociedades.
As grandes mudanças na história, que
transformam de fato nossa maneira de pensar
e agir, vão se infiltrando na sociedade até o
dia em que tudo o que sabemos fica
ultrapassado, e nós nos damos conta de que
estamos num mundo novo (RIFKIN, 2000, p.
93).
Então surgem os conflitos e insegurança para
a comunidade como um todo, à medida que
surgem incertezas para o futuro próximo. Ao
mesmo tempo, o avanço nos processos de
comunicação, de globalização e de
tecnologia faz com que profissionais se
preparem melhor para assumir novos desafios
e terem condições de estarem inseridos no
mercado de trabalho.
As organizações, por outro lado, percebem
que os trabalhadores apresentam um perfil
diferente de antes, por isso há que se
gerenciar pelo diálogo e convencimento pois
o conhecimento e a capacidade de
empreender e inovar está nos indivíduos.
Pode-se dizer que o modelo brasileiro de
ensino, adotado pelas escolas e
universidades, tem formado profissionais
preparados para enfrentar os riscos técnicos,
respondendo de maneira satisfatória os
desafios da concorrência. Porém, percebe-se
a dificuldade de encontrar profissionais
capazes de entender diferentes culturas com
o necessário conhecimento da tecnologia da
informação e com suficiente capacidade de
pensamento crítico.
Antigamente a tendência da escola era
caminhar para a reclusão ao seu próprio
meio, que se vinculava aos aspectos teóricos
e abstratos. Consequentemente, a escola
tendia a se isolar não só da empresa, mas do
meio social (FRIEDLAENDER, LAPOLLI,
2001).
Frente a essa realidade, os desafios do
sistema educacional são o de oferecer
oportunidades para todos de avançar além da
educação obrigatória e, de conceber um
desenho para o ensino que garanta a todos
as condições básicas para inserção no
mundo do trabalho, a plena atuação na vida
cidadã e os meios para continuar aprendendo
(BERGER FILHO, apud DA RÉ, 2003).
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
A formação escolar deverá prover as pessoas
de competências básicas como: a
capacidade de construção de mapas de
relevância das informações disponíveis, tendo
em vista a tomada de decisões; a solução de
problemas ou atingimento de objetivos
previamente traçados; a capacidade de
colaborar, de trabalhar em equipe, e,
sobretudo, a capacidade de projetar o novo,
de criar em um cenário de problemas, valores
e circunstâncias para agir solidariamente (DA
RÉ, 2003).
A educação passa a ser um dos fatores que
constituem a base a partir da qual se constrói
um país desenvolvido, uma vez que a
agregação de valores para as empresas
depende de conhecimento e capacidade de
inovar. A educação tem o papel fundamental
a cumprir na alteração do modelo social, uma
vez que a difusão do novo paradigma
produtivo requer qualidade na educação em
todos os níveis. Ou seja, educar para a
cidadania, oferecendo uma boa formação
acadêmica, que seja abrangente,
multidisciplinar e generalista
(FRIEDLAENDER, BRINGHENTI e LAPOLLI,
2002).
Esta nova realidade determina que,
“aprender” será a habilidade mais importante
e a educação, o tema estratégico para os
negócios. A educação é precisamente o meio
que permite a uma nação inter-relacionar-se
com outras nações e com suas economias de
uma maneira eficiente (FRIEDLAENDER,
LESZCZYNSKI e LAPOLLI, 2003).
A versatilidade e flexibilidade só se fortalecem
quando os processos educativos das escolas
rompem com o paradigma tradicional e
incorporam metodologias didáticas que
estimulam a autoaprendizagem.
A meta deve ser a transferência de
conhecimento, que não é mais apenas
responsabilidade exclusiva dos governos,
mas de toda a sociedade, principalmente de
instituições de ensino e dos educadores que
se preocupam em formar o cidadão.
Deve-se educar para progredir e fornecer as
ferramentas necessárias para a descoberta
de novas habilidades, propiciando
experiências que auxiliarão no
desenvolvimento pessoal e profissional,
colocando maior ênfase na aquisição do
conhecimento e no desenvolvimento de
habilidades específicas para o uso desses
conhecimentos.
Segundo Vogt (2001), há grandes
probabilidades do setor industrial reduzir sua
capacidade de empregar, o setor de serviços
tende a crescer, absorvendo essas vagas,
enfrentando desafios tecnológicos em vários
níveis. É neste aspecto que a educação se
torna mais significante; na formação desse
profissional técnico, criativo, capaz de
atualizar-se constantemente.
O objetivo deste artigo é de apresentar
discussão sobre o papel da formação
educacional do indivíduo para que este possa
empreender nas organizações e na
sociedade.
2. O PERFIL DOS PROFISSIONAIS
O indivíduo que se sente instigado, desde
cedo, a procurar informações, a saber, como
tudo acontece, tem maiores condições de
receber inovações, de despertar seu talento
interior, sua criatividade. Para tanto o sujeito
precisa ter formação técnica e gerencial.
Todas essas alterações compreendem um
conjunto multidisciplinar de informações que
precisa ser integrado num trabalho que exige
mudança de comportamento.
A inovação deve ser o instrumento específico
para o profissional atual, procurando
encontrar maneiras diferentes de satisfazer as
necessidades de uma sociedade.
O indivíduo vem ao mundo motivado a
aprender, explorar e experimentar coisas
novas. Deve-se trabalhar aspectos
qualitativos no desenvolvimento dos
indivíduos, fazendo-os perceber que o mundo
está mudando e que eles também precisam
mudar e se adaptarem a estas mudanças.
A necessidade da inovação, criatividade e do
desenvolvimento de novas tecnologias faz
com que as pessoas percebam que mudar é
um fator primordial para a sobrevivência.
Mudanças de comportamento não significam
que houve aprendizagem; o comportamento
só muda quando existe a mudança de atitude.
O termo aprendizagem não se aplica somente
às aprendizagens escolares que o estudante
deve demonstrar o conhecimento adquirido. É
um fenômeno que ocorre no dia-a-dia desde o
início da vida. Essa é uma das maiores
habilidades do ser humano.
Considerando a necessidade do profissional
atual ser possuidor de características
específicas, torna-se necessário que ele seja
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
capacitado nos bancos das escolas para
visualizar oportunidades, tomar decisões, ser
crítico, além de conhecedor de tecnologias.
A capacitação do futuro profissional depende,
em grande parte, do comportamento do
professor/facilitador, que precisa descobrir
em si mesmo as condições para também se
tornar um ser humano proativo, utilizando uma
metodologia de ensino coerente com a atual
situação socioeconômica. Neste sentido é
importante a qualificação dos professores
para atuação compatível com o perfil
necessário ao novo empreendedor.
Nos dias atuais, organizar um projeto não será
o mais importante, mas concluí-lo é que será
significativo. O profissional há que ter
capacidade de abstrair quando necessário e
a capacidade de execução. Para que isto
ocorra é necessário contar com pessoas
comprometidas com o resultado, que tenham
condições para enfrentar e administrar
conflitos e tenham o quociente prático
desenvolvido. Por isso, o estudo do perfil de
empreendedores é o tema central de estudos
e tem sido de grande valia para a educação
na área.
3. COMPORTAMENTO
O comportamento humano é afetado por
aspectos psicológicos, biológicos,
sociológicos, antropológicos, econômicos,
políticos e culturais. Assim, percebe-se a
natureza complexa do comportamento
humano, que deve sempre ser avaliado de
acordo com a situação.
De acordo com a teoria hierárquica de
Abraham Maslow, as necessidades do
indivíduo são fisiológica, segurança, social,
estima e auto realização (MASLOW, 2003).
Que embora a teoria apresente na forma de
hierarquia no dia-a-dia do mundo do trabalho
o sujeito vai trabalhar para satisfazer várias
necessidades ao mesmo tempo e com
frequência terá várias necessidades apenas
parcialmente satisfeitas.
É através do comportamento que a pessoa dá
respostas a situações, procurando satisfazer
suas necessidades. O processo
comportamental começa com a ocorrência de
um evento e conclui com uma ação.
O comportamentalismo dedica-se ao estudo
do comportamento em relação ao meio
ambiente; é uma abordagem que vê o
comportamento como reações observáveis de
forma direta, utilizando métodos científicos
para o estudo dos fenômenos psicológicos.
Porém, todas as correntes da psicologia têm
características que formam o perfil do ser
humano, baseando-se em necessidades,
conhecimentos, habilidades e valores.
Existem várias teorias abordando as
diferentes linhas diretivas para o estudo da
personalidade, entre elas a teoria
psicodinâmica tem fundamental importância
na compreensão da conduta humana
(D´ANDREA, 2000).
As pessoas, mesmo sem conhecer os
fundamentos desta teoria, procuram ter uma
atitude psicodinâmica quando tratam com
seus semelhantes. Ou seja, quando alguém
tenta compreender o comportamento de
outrem, em determinada situação, procura
descobrir a motivação de suas atitudes e
opiniões, sentimentos e crenças; resumindo,
procura relacionar a conduta com impulsos,
emoções, pensamentos e percepções que a
determinam e atua no mesmo modo na
previsão de novos comportamentos
(D´ANDREA, 2000).
Todas as atividades psíquicas manifestam-se
com diversos graus de intensidade, assim,
pode-se estar pouco ou muito motivado para
a obtenção de determinados fins, pode-se
realizar um maior ou menor esforço para
vencer obstáculos, pode-se sentir mais ou
menos intensamente amor, ódio, alegria ou
tristeza e assim por diante (D´ANDREA, 2000,
p. 15).
Esta variação de intensidade pode tentar ser
explicada pela existência de diferentes
cargas de energia que são absorvidas pelo
indivíduo de maneiras diferentes.
Sabe-se que o desenvolvimento da
personalidade depende da superação de
obstáculos, enfrentar dificuldades de cada
etapa. O sucesso na superação de cada
obstáculo proverá a pessoa de mais
confiança, independência e integridade.
E a autoconfiança é uma componente chave
para o desenvolvimento de comportamento
equilibrado e seguro diante da vida e das
pessoas.
Todo indivíduo percebe o mundo sob vários
aspectos, fazendo com que permita à pessoa
uma percepção mais diversificada das várias
situações ambientais. O ser humano pode
exercitar e desenvolver a capacidade de
observação, compreensão e entendimento de
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
todas as coisas, pessoas e acontecimentos
presentes no dia-dia.
Quanto mais o homem aprende, tanto mais
ele vislumbra o infinito universo de coisas a
serem ainda aprendidas. Poderão as aptidões
intelectuais e supra intelectuais levar-nos ao
conhecimento e ao entendimento pleno de
todas as coisas e do universo em todas as
suas implicações? (Miranda, 1997, p. 120).
Cada ser humano é único e distinto dos
demais e sua maneira de interpretar
situações, comportamento das pessoas e
recepção das comunicações, também, é
única que faz sentido para ele mesmo.
(FRIEDLAENDER, 2004)
As sociedades tradicionais, organizações
produtivas, educativas, sociais e políticas
sofriam mudanças muito lentamente, porém, o
rápido desenvolvimento científico e
tecnológico dos dias de hoje e sua crescente
presença nos processos produtivos e sociais
torna o conhecimento rapidamente superado
exigindo constante atualização.
Antigamente o pensamento lógico e abstrato
estava diretamente relacionado à matemática.
O dom para a matéria, assim como para a
música, é uma capacidade que não se
identifica nem com a lógica, nem com a
inteligência, mas apenas a usa como filosofia
e a ciência (JUNG, 1972, p. 146).
A inteligência é algo difícil de mensurar;
temos inteligências diversificadas e umas
mais evidenciadas do que outras. Nossa
cultura, porém, valoriza demais a inteligência
lógico-matemática e ser inteligente,
geralmente, está associado a um
desempenho muito bom em áreas ligadas a
este tipo de inteligência. Porém, o fato de não
se ter habilidades em uma determinada área
não significa que não seja inteligente.
Goleman (1995) apresentou estudos sobre a
inteligência emocional, cujos componentes
são: A empatia, autoconhecimento,
autocontrole, automotivação e sociabilidade.
O quociente de inteligência emocional seria
responsável pelo crescimento dos indivíduos
dentro das organizações. O QI contribui para
a entrada deste profissional na empresa, mas
não garante o sucesso.
Ou seja, aquilo que comumente se chama de
inteligência é, antes de tudo, a capacidade
que a inteligência tem de criar-se a si própria,
capacidade que não pode ser ignorada
friamente porque não se dá de modo simples
e nem apenas como resultados genéticos ou
individuais, mas constitui uma história cheia
de intrigas e com muitos personagens.
Gardner (1985) demonstrou que as demais
faculdades também são produtos de
processos mentais e que não há motivo para
diferenciá-las do que geralmente se considera
inteligência. Desta forma, ampliou o conceito
de inteligência, que em sua opinião pode ser
definida como "a capacidade de resolver
problemas ou elaborar produtos valorizados
em um ambiente cultural ou comunitário".
A Teoria das Inteligências Múltiplas, de
Gardner (1985), é uma alternativa para o
conceito de inteligência como uma
capacidade inata, geral e única, que permite
aos indivíduos uma performance, maior ou
menor, em qualquer área de atuação.
Nessa teoria é proposto que as habilidades
humanas não são organizadas de forma
horizontal; ela propõe que se pense nessas
habilidades como organizadas verticalmente,
e que, ao invés de haver uma faculdade
mental geral, como a memória, talvez existam
formas independentes de percepção,
memória e aprendizado, em cada área ou
domínio, com possíveis semelhanças entre as
áreas, mas não necessariamente uma relação
direta.
Gardner identificou as inteligências linguística,
lógico-matemática, espacial, musical,
sinestésica, interpessoal e intrapessoal.
Postula que essas competências intelectuais
são relativamente independentes, têm sua
origem e limites genéticos próprios e
substratos neuroanatômicos específicos e
dispõem de processos cognitivos próprios.
Segundo ele, os seres humanos dispõem de
graus variados de cada uma das inteligências
e maneiras diferentes com que elas se
combinam e organizam e se utilizam dessas
capacidades intelectuais para resolver
problemas e criar produtos. Ressalta-se que,
embora estas inteligências sejam, até certo
ponto, independentes uma das outras, elas
raramente funcionam isoladamente. Embora
algumas ocupações exemplifiquem uma
inteligência, na maioria dos casos as
ocupações ilustram bem a necessidade de
uma combinação de inteligências.
Em sua teoria, Gardner propõe que todos os
indivíduos, em princípio, têm a habilidade de
questionar e procurar respostas usando todas
as inteligências. Todas as pessoas possuem,
como parte de sua bagagem genética, certas
habilidades básicas em todas as
inteligências, que são influenciadas tanto por
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
fatores genéticos e neurobiológicos quanto
por condições ambientais. Cada uma destas
inteligências tem sua forma própria de
pensamento, ou de processamento de
informações.
Há dois tipos de conhecimento — racional e
emocional — conectados entre si. A mente
racional domina a coerência e a reflexão. A
mente emocional está presente quando se
sabe que algo é verdade mesmo sem que o
racional admita o fato. Na maior parte das
vezes as duas mentes atuam
harmoniosamente, mas pode ocorrer que a
emocional envolva a racional.
A mente emocional é muito mais rápida que a
mente racional, o que significa uma ação
antes de qualquer reflexão analítica,
característica da mente pensante, a racional.
As ações que surgem da mente emocional
possuem um grande senso de certeza, que
pode parecer intrigante à mente racional. O
rápido modo de percepção pode sacrificar a
precisão pela rapidez, pois se baseia nas
primeiras impressões.
“A mente emocional é nosso radar para o
perigo; se nós (ou nossos antepassados na
evolução) esperássemos que a mente
racional fizesse alguns julgamentos,
poderíamos não apenas estar errados – mas
mortos” (GOLEMAN, 1995, p. 308). O que não
impede que esses julgamentos podem estar
errados em algumas ocasiões.
A lógica da mente emocional é associativa,
relaciona elementos que significam uma
realidade ou provocam um disparo de uma
lembrança, como se fosse a própria
realidade.
A corrente naturalista humanista ou
instrumentalismo caracteriza-se pela
importância do valor do conhecimento da
resolução de problemas e situações
complicadas da vida.
4. MOTIVAÇÃO
Segundo Maslow, o comportamento humano é
motivado pela insatisfação de suas
necessidades. Maslow, também, afirma que
cada indivíduo atualiza-se por si mesmo,
buscando seus próprios objetivos, desta
maneira cada um é capaz de alcançar níveis
de satisfação através de uma aprendizagem
que acarreta a motivação para o
desenvolvimento do indivíduo.
Vários são os conceitos de motivação, mas há
um consenso de que motivação é um estado
interno ou uma condição - descrita como uma
necessidade, um desejo ou um querer – que
provoca determinados comportamentos do
indivíduo e estimula sua persistência. A
motivação é importante, pois ela está
envolvida em todas as respostas individuais,
ou seja, influencia no comportamento
humano.
As teorias sobre motivação são muitas, porém
todas têm um fundamento básico que é a
satisfação das necessidades do indivíduo
(HUITT, 2003).
Tanto que Huitt (2003) e Alberton (2002)
colocam que a dúvida fica em quanto a
motivação pode alterar o comportamento do
ser humano, o quanto ele pode ser
modificado em razão da motivação. O
conceito de comportamento é muito
complexo, porém, estudos também
demonstram que o meio ambiente, a
percepção, a memória, o desenvolvimento
cognitivo, o emocional, a personalidade
podem ter influência pela motivação.
Deve ficar claro que emoção não é motivação.
Emoção é o resultado da interação entre o
indivíduo e algum estímulo externo (HUITT,
2003).
“Todo comportamento humano tem um
motivo, uma causa, uma coerência interna”
(ALBERTON, 2002). A motivação é o que faz
as pessoas agirem, e, normalmente
provocadas pela necessidade de cada
indivíduo. Sabe-se que a necessidade surge
quando se rompe o estado de equilíbrio do
organismo, podendo causar tensão,
insatisfação e desconforto.
Considera-se que a motivação é individual,
dependendo das experiências de cada
pessoa, provoca estímulos internos suprindo
suas necessidades, a fim de chegar aos seus
desejos, muitas vezes enfrentando e
superando desafios (HUITT, 2003).
A motivação é primordial para que as pessoas
desenvolvam suas tarefas, principalmente na
sociedade atual, onde há grandes
competições.
5. O ENSINO NA FORMAÇÃO DO
PROFISSIONAL
A globalização provocou pressões e as
exigências do mercado de trabalho causaram
uma diversificação de tipos de
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
estabelecimentos de ensino superior e cursos,
o que significa que as universidades já não
possuem o monopólio do ensino superior, tal
a variedade de estruturas, programas,
objetivos e público variado.
Para evitar uma crise profissional é importante
ressaltar os valores significativos para a
sociedade, evitando conflitos (TARDIF, 2000).
Na sociedade em desenvolvimento a
responsabilidade da universidade é mais
significativa, pois as pesquisas do meio
acadêmico oferecem maiores subsídios para
a formulação de políticas que conduzam a
comunidade para melhores condições de
vida.
Em relação ao mercado de trabalho, as
exigências de qualificação estão cada vez
maiores. Em todos os setores a tecnologia
está se fazendo presente. Os empregadores
estão procurando colaboradores que tenham
a capacidade de decidir, que possuam
iniciativas, que saibam tomar decisões e
solucionar problemas (o empreendedor). O
profissional de hoje precisa ter uma cultura
geral e um bom conhecimento de
generalidades; não basta mais ser
especialista num determinado assunto.
A educação é um dos pilares com o qual se
constrói um país desenvolvido, tem um papel
fundamental a cumprir na alteração do
modelo social, uma vez que o paradigma
produtivo requer boa educação, ou seja,
educar para a cidadania, oferecendo uma
boa formação acadêmica, multidisciplinar e
generalista.
A preocupação com a educação, em todos os
níveis, para que seja orientada ao
desenvolvimento pessoal, despertando nos
alunos características que se tornam muito
importantes para o sucesso dos futuros
profissionais.
Aprender não é memorizar, armazenar
informações e sim reestruturar seu sistema de
compreensão do mundo (PERRENOUD,
2000).
A aprendizagem procura fazer com que as
pessoas deixem de lado velhos hábitos que
hoje já não são úteis para o crescimento
pessoal. Aprender a aprender e aprender a
fazer transformam velhos paradigmas em
conceitos mais fortes e mais competitivos.
Deve-se estimular o aprendizado seja pela
curiosidade, pela circunstância ou pela
experiência diária. É importante considerar a
aprendizagem dinâmica que é simples:
aprender mais sobre o trabalho na prática.
Trata-se, portanto, de efetuar mudanças no
modelo de pensamento e atitudes de toda a
comunidade envolvida. É necessário haver
uma renovação no processo de
aprendizagem, que pode levar tempo, mas é
realmente possível.
Aprender é tarefa complexa e requer
intencionalidade, prontidão, além de um
contexto sócio afetivo propenso a essa
empreitada. A aprendizagem se dá em uma
situação de vínculo tanto entre o aprendiz e
seu ensinante como entre o aprendiz e o
conhecimento. Portanto, ela é um processo de
inúmeros e contínuos episódios de ordem
objetiva e subjetiva; estruturados e não
estruturados; em uma dinâmica de
construções e reconstruções do
conhecimento, cujos aprendizes e seus
ensinantes são os protagonistas de suas
aprendizagens. Essa protagonização é o
cenário que dá continente a um sujeito que
deseja aprender e ensinar, que desempenha
um papel ativo na construção de suas
aprendizagens, que se conhece, que sabe
pensar e que traça seus próprios caminhos
(PAROLIN, 2003).
O processo de aprendizagem considera os
aspectos relacionados ao estágio cognitivo
que um aluno consegue operar e as
condições de enfrentar os problemas
relacionados à aprendizagem.
A teoria de Shön envolve algumas etapas em
que é preciso fundamentalmente refletir:
conhecimento na ação, reflexão na ação,
reflexão sobre a ação e reflexão sobre a
reflexão sobre a ação (ALARCÃO, 1996;
GOMES e CASAGRANDE, 2012).
O conhecimento na ação refere-se ao
conhecimento apresentado na execução da
ação; é tácito, dinâmico e resulta numa
reformulação da ação, manifestando-se
espontaneamente. É possível descrever e
explicar este conhecimento.
A reflexão a partir da ação permite aprender o
sentido da mensagem do educador e o valor
epistemológico que concede à prática.
Descrições verbais são resultantes de uma
reflexão e pode ocorrer simultaneamente com
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
a ação ou retrospectivamente. Então, nesse
caso teremos uma reflexão sobre a ação e no
outro uma reflexão sobre a reflexão sobre a
ação.
O profissional bem sucedido deve ter uma
competência artística, ou seja, um saber-fazer
criativo, que o permite agir no indeterminado,
no não conhecido consciente.
6. PROPOSTA METODOLÓGICA
A educação atual deve envolver a realização
de uma prática centrada no desempenho do
aluno, onde se exige a adoção de
determinados procedimentos metodológicos
fundamentais a uma prática ativa de ensino e
de aprendizagem. Essa prática implica
deslocar o foco educacional de ensinar, da
simples transmissão de conteúdos, para o
aprender a aprender. Mudando o foco, antes
centrado no docente, para centrá-lo no aluno.
Nesse sentido, cabe ao docente avaliar sua
prática pedagógica, propondo mudanças no
modo de pensar e agir, tornando-a crítica,
contextualizada e comprometida com as
transformações das habilidades,
conhecimentos e valores dentro e fora do
espaço escolar.
Para propiciar uma prática pedagógica
inovadora recomenda-se ao docente:
 selecionar e organizar os conteúdos
de ensino, articulando-os às questões
vivenciadas pelos alunos em sua vida
profissional e social;
 provocar a reflexão dos alunos através
da proposição de situações em que os
interesses possam emergir e eles
possam intervir;
 dispor objetos/elementos/situações,
propiciando condições em que o aluno
tenha acesso a elementos novos, que
possibilitem a elaboração de respostas
aos problemas suscitados; e
 interagir com o aluno, acompanhando
o processo de construção, intervindo,
sempre que necessário, para manter a
sua motivação.
 Figura: A empresa e a escola para o novo perfil profissional

Fonte: os autores

As possibilidades metodológicas são sejam metas claras, desafiadoras, mas

inúmeras em uma sala de aula, onde o exequíveis.
ambiente é receptivo e os alunos estão
Professor e aluno precisam refletir e concluir
dispostos a inovar, a aprender e a crescer,
que para ser bem-sucedido é preciso
portanto, o método de ensino nasce do grupo
iniciativa, busca de oportunidades,
do qual o docente faz parte, da sua totalidade
perseverança, comprometimento, qualidade,
e das suas riquezas.
determinação de metas significativas, busca
O método didático é um conjunto de de informações, capacidade de detalhar e
procedimentos escolares, lógica e monitorar, persuadir, independência,
psicologicamente estruturados, de que se autoconfiança e saber trabalhar em equipe.
vale o docente para orientar a aprendizagem
Na empresa, por outro lado, há que se
do educando. Ao planejar e organizar os
desenvolver ambientes que possibilitem ao
métodos didáticos a serem empregados
funcionário o desenvolvimento de suas
deverão ser previstas situações ativo-
habilidades técnicas e humanas para a
participativas, visando a socialização do
percepção e o desenvolvimento de
saber, à construção e reconstrução coletivas
oportunidades que possam ser transformadas
de conhecimentos, ao desenvolvimento de
em inovações.
níveis de competências mais complexas
como a capacidade de síntese, de análise, de
avaliação para a resolução de problemas,
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
assim como ao desenvolvimento de
habilidades, valores e atitudes. A noção de cultura é básica para a Teoria das
Inteligências Múltiplas. Com a sua definição
O presente não permite continuar vivendo
de inteligência como a habilidade para
perigosamente, pensando apenas no sucesso
resolver problemas ou criar produtos que são
do passado em face das alterações
significativos em um ou mais ambientes
profundas nas relações de emprego e dos
culturais, Gardner sugere que alguns talentos
impactos do ambiente socioeconômico nos
só se desenvolvem porque são valorizados
negócios e nas carreiras profissionais.
pelo ambiente. Ele afirma que cada cultura
É necessário trabalhar a questão do sucesso valoriza certos talentos, que devem ser
como função de habilidades dominados por uma quantidade de pessoas
(competência/saber fazer), de motivação e, depois, passados para a geração seguinte.
(querer fazer) e de criatividade (fazer mais
com menos), desde que toda esta energia
seja canalizada para um foco bem definido ou

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

As emoções facilitam as decisões e guiam
nossa conduta, porém ao mesmo tempo
necessitam serem guiadas.
Deve-se lembrar que os dotes das pessoas
têm sempre dois lados: o da mente e o do
coração. A capacidade de adaptar o próprio
sentimento ao dos outros, característica mais
marcante nas mulheres, pode atuar no
professor e assim causa nos alunos a
impressão de estarem diante de uma pessoa
notável, porque eles se baseiam nas
realizações consideráveis que observa no
mestre. Quando cessa sua influência pessoal,
desaparece, também, este talento; isto
porque provém da capacidade de adaptação
emotiva (entusiasmo), extinguindo-se muito
rapidamente e deixando apenas as cinzas da
decepção.
Essa lógica do coração – mente emocional - é
bem explicada por Freud em seu conceito de
processo primário do pensamento; é a lógica
da religião e da poesia, da psicose e das
crianças, do sonho e do mito (GOLEMAN,
1995, p. 310).
O que se tem percebido é que a cultura, as
necessidades e hábitos de uma região
determinam os comportamentos. Assim,
normalmente, os profissionais refletem a
cultura de sua comunidade. No ambiente
globalizado, deve ocorrer mudança no
comportamento local, considerando que
todas as informações e novidades estarão
disponíveis praticamente instantaneamente, o
que significa que atividades profissionais
estão ligadas às particularidades locais,
porém, as soluções podem surgir de qualquer
local.
O crescente aumento da produtividade
interfere no nível de emprego, provocando
uma situação em que pessoas com alta
qualificação, graduadas e qualificadas
permanecem desocupadas ou insatisfeitas
com suas atividades. Os empregos atuais
exigem pessoas com capacidade intelectual e
maior condições de senso crítico para tomada
de decisões nos momentos certos.
E necessário lembrar que para a escola fazer
o seu papel no desenvolvimento do
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
profissional neste novo perfil esta precisa
qualificar seus professores.
O conhecimento humano faz com que se
torne um pouco mais difícil mudar atitudes
tradicionais.
A empresa também precisa fazer o seu papel
no sentido de desenvolver seus gestores para
que estes tenham a condição de propiciar
ambiente para que a criatividade e a inovação
floresçam. O enriquecimento do trabalho pela
delegação e o empoderamento são
importantes para a motivação do sujeito. Os
fatores relacionados as outras necessidades
também podem ser trabalhados no sentido de
oferecer ao indivíduo ambiente positivo para a
percepção de oportunidades e assumir
riscos.
O ser humano não nasce completo, depende
biologicamente e se constitui como sujeito a
partir da qualidade das relações que ele
estabelece. Este ser começa a humanizar-se
a partir da apropriação da cultura em que
está inserido, das ferramentas sociais com
que têm contato, do seu desejo e do desejo
do outro, numa dinâmica de aprender e
conhecer, conhecendo-se. Entendendo e
respeitando o ambiente do qual faz parte e
que processa um conhecimento
historicamente herdado, o sujeito deve
interferir produzindo novos conhecimentos,
exercendo a condição de sujeito universal
(PAROLIN, 2003). O ser humano constrói seu
próprio conhecimento do mundo em que vive;
ele procura instrumentos que auxiliem a
compreender suas próprias experiências.
Cada indivíduo percebe o mundo agregando
novas experiências a partir do que havia
compreendido (BROOKS e BROOKS, 1997).
Sabe-se que mudar atitudes do ser humano
não é tarefa muito fácil, porém é possível e
viável, quando demonstrada as vantagens e
melhorias que acarretarão no decorrer dos
dias. Os grandes desafios são superados
quando alguém tem vontade e acredita ser
capaz de superá-los e a partir daí cria
alternativas e implementar as ações.
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Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 CAPÍTULO 13
ASPECTOS RELEVANTES DA GESTÃO DA PROPRIEDADE
INTELECTUAL: CONTRIBUIÇÕES PARA A INOVAÇÃO
FARMACÊUTICA

Bárbara Juliana Pinheiro Borges

Vania Passarini Takahashi

Resumo: Tendo em vista os recursos requeridos para desenvolvimento de novos

fármacos, surgem questões relevantes sobre a proteção da propriedade intelectual
decorrente da pesquisa, posto que os investidores (governo e empresa) têm
direitos sobre os resultados, especialmente quando da atuação conjunta no âmbito
do paradigma da hélice tripla. Foi realizada revisão sistemática acerca das
inovações no setor farmacêutico nacional na literatura científica. Além disso,
investigou-se o papel da PI na conjuntura da inovação farmacêutica através de
estudos de casos em empresas farmacêuticas nacionais. No período entre 2010 e
2012, foram construídos estudos de casos de três empresas. Foi encontrado a
gestão da propriedade intelectual é um instrumento estratégico para as empresas
farmacêuticas nacionais. Embora alguns desafios tenham sido encontrados como
tempo de trâmite administrativo no escritório nacional de concessão de patentes
(INPI) e a carência de pessoal devidamente qualificado na área, concluindo-se pela
necessidade de desenvolvimento e investimento das empresas em formação de
recursos humanos especializados.

Palavras-chave: Gestão da propriedade intelectual, Inovação farmacêutica

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

1. INTRODUÇÃO enfocando, principalmente, as inovações no
setor farmacêutico nacional investigadas na
A inovação em sua essência envolve um
literatura. Além disso, investigou-se o papel
processo de geração e execução de ideias,
da PI na conjuntura da inovação farmacêutica
as quais levam à criação e aplicação de
através de estudos de casos em empresas
conhecimento (TAKAHASHI e TAKAHASHI,
farmacêuticas nacionais. Inicia-se pela
2007), partindo do paradigma reinante no
revisão teórica: gestão da propriedade
momento em que ocorre. Atualmente, vemos
intelectual e cenário da inovação
a difusão de um modelo que integra os
farmacêutica; seguida pela descrição da
principais atores socioeconômicos deste
metodologia empregada. Após são
processo, qual seja, o modelo denominado de
apresentados e discutidos os estudos de
hélice tripla. Possui como características a
caso, passando pelas contribuições à
dinamicidade de construção do ecossistema
inovação farmacêutica e, encerrando com as
para inovação sustentável e do
limitações da pesquisa e perspectivas futuras.
empreendedorismo (ETZKOWITZ e ZHOU,
2017).
Neste ambiente, a questão da propriedade 2. GESTÃO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL
intelectual (PI) como um rol de regimes legais
Os direitos de propriedade intelectual
de proteção econômica e fomento à geração
conferem segurança e proteção de
de novos conhecimentos através de
importância crescente no cenário nacional e
investimentos em pesquisa, desenvolvimento
internacional, sendo um fator crítico de
e inovação (PD&I) (ZUCOLOTO, 2013) revela-
vantagem competitiva para o país.
se como componente estratégico tanto para
Hodiernamente, seu papel tem se destacado
empresas como para universidades e
na visibilidade política e valorização dos
institutos de pesquisa. Ainda mais no caso do
ativos imateriais em relação aos ativos
Brasil, que possui a peculiaridade de ter no
materiais (MATIAS-PEREIRA, 2010). Os
setor público um investimento massivo em
exemplos das três maiores marcas mundiais
ciência e tecnologia (C&T) com mais de 50%,
revelam o potencial dos ativos intangíveis
dos quais 30% se destinam às instituições
frente aos bens tangíveis, com a
públicas de ensino superior (MINISTÉRIO DE
expressividade das marcas Apple®, Google®
CIÊNCIA E TECNOLOGIA [MCT], 2010).
e Coca Cola® (INTERBRAND, 2017).
O setor farmacêutico é particularmente
Considerando o balanço entre o
sensível ao desenvolvimento da C&T porque
direcionamento das atividades de PD&I para
suas atividades de PD&I envolvem
o atendimento das necessidades humanas,
consideráveis riscos, pois o processo de
cumprindo papel social no país, e a demanda
desenvolvimento de novos fármacos
de elevados investimentos, este instrumento
demanda muito investimento, sendo complexo
legal fomenta avanços tecnológicos, por
e demorado (LAFORGIA, MONTOBBIO e
ofertar possibilidade de colaboração e
ORSENIGO, 2007). Assim, são levantados
parcerias, sendo relevante para interação
questionamentos acerca da PI na relação
harmônica entre empresas, universidades,
entre investidores públicos e privados quando
institutos público e privados de pesquisa,
do desenvolvimento conjunto no âmbito do
organizações não-governamentais, além de
paradigma da hélice tripla, posto que todos
outras entidades (BOCCHINO et al., 2010;
têm direitos sobre os resultados. A gestão de
MATIAS-PEREIRA, 2010).
ativos desta natureza pode requerer
adequação das organizações para os níveis Portanto, nas atuações em cooperações ou
de interação (parcerias, colaborações, parcerias, sua gestão jurídica com a proteção
prestações de serviços, etc.) e de inovações adequada e formal da PI viabiliza o equilíbrio
(radicais ou incrementais). De fato, em entre necessidades públicas e interesses
situações em que a empresa trabalha com privados ao mesmo tempo em que mantém o
parceiros, sejam eles instituições públicas ou fomento à produtividade inovativa, tornando-
particulares, o papel da PI se torna ainda mais se crítica ferramenta para todo o processo de
relevante (BOGERS, 2011). inovação (SHEMDOE, 2009).
Este trabalho pretende contribuir na Os métodos formais de apropriação
discussão do tema, sem a pretensão de tecnológica envolvem patentes de invenção,
esgotá-lo. São apresentadas algumas modelos de utilidade, desenhos industriais,
considerações acerca da gestão da PI, marcas e direitos do autor. No entanto, não só

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

estes mecanismos podem ser empregados
pelas empresas para proteger seus ativos.
Não raras vezes, as empresas protegem seus
investimentos em atividades inovativas por
meio de estratégias distintas como tempo de
mercado, com liderança em relação aos
concorrentes; segredo industrial; e,
complexidade no design de produtos
(ZUCOLOTO, 2013).
Assim, percebe-se a necessidade de
adequação das atividades de gestão de com
vistas a atingir um balanço apropriado das
ferramentas estratégicas disponíveis para
Figura 1. Modelo integrado de inovação
Fonte: adaptado de Johannessen (2009).
Estes ambientes, ao contrário do modelo
linear de inovação, revelam novos
paradigmas como o modelo integrado de
inovação (Figura 1), que possui maior grau de
complexidade, sendo mais condizente com a
realidade, posto que traz uma abordagem
sistêmica. O macroambiente está relacionado
e interagem com os fatores internos e
externos da organização, fornecendo
substrato ou provocando alterações na sua
estrutura, traduzidos na inovação
organizacional. São construídas relações
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
proteger seus produtos e serviços. E, ainda,
as organizações públicas ou privadas vão
construindo competências para as práticas
em PI, promovendo ainda inovação
organizacional. Esse conjunto de fatores
podem atuar sinergicamente no mais rápido
caminho para o sucesso (ENKEL,
GASSMANN e CHESBROUGH, 2009). O
compartilhamento de conhecimento na área
acadêmica e nas empresas, e ainda, entre
estes dois setores, com desenvolvimento de
inovação aberta e colaborativa, pode trazer
desafios às práticas de gestão de PI
(BOGERS, 2011).
mutuamente influenciáveis entre os fatores e a
inovação organizacional. No ambiente interno
da organização, são destacados os
elementos ou fatores relacionados com a
inovação: competências, cultura, relações
estruturais, tecnologia da informação, gestão
e comunicação. No ambiente externo, que é
composto pelo macroambiente determinado
por Sistemas Nacional e Regional de
Inovação e pelo microambiente, do qual
fazem parte os elementos ou fatores: relação
com fornecedores, parceiros e clientes. É
importante ressaltar que os relacionamentos
seguem vias de mão-dupla, ou seja, os
fatores atuam de modo recíproco
(JOHANNESSEN, 2009).
Ainda, um dos elementos importantes na
macroeconomia é o quadro regulatório pois,
por seu intermédio, são estabelecidas as
políticas e os sistemas de inovação (AKKARI
et al., 2016). No Brasil, a Lei de Inovação
Tecnológica Brasileira e o Decreto que a
regulamenta (Decreto nº 5.563, de
13.10.2005) foram editados para a formação
de um panorama de fomento ao
desenvolvimento de parcerias estratégicas
entre empresas e instituições públicas de
pesquisa e tecnologia. Esta lei foi
substancialmente alterada em 2016, com a
Lei 13.243, a qual tem fundamento na
Emenda Constitucional 85 de 2015. As
modificações representam um marco legal
para o país e visam dinamizar o processo de
inovação nas instituições públicas,
fomentando o desenvolvimento científico, a
pesquisa, a capacitação científica e
tecnológica e a inovação (COUTO et al.,
2016).
No ecossistema de empreendedorismo e
inovação, as leis de PI e a regulamentação de
incentivo à inovação, como a Lei do Bem no
Brasil (Lei nº 11.196, de 21.11.2005) são
instrumentos governamentais aplicados
especialmente a áreas estratégicas para
impulsionar a tecnologia. A partir da
possibilidade de patenteamento dos produtos
químico-farmacêuticos, inserida pela LPI (Lei
nº 10.196, de 14.02.2001), o setor
farmacêutico nacional obteve fortalecimento
das parcerias entre instituições públicas e
empresas (RYAN, 2010).
A indústria farmacêutica, como intensiva em
conhecimento, tem como fontes de inovação:
a tecnologia, os investimentos em PD&I e
ciência básica elaboradas principalmente
pelas instituições públicas no Brasil, além
disso estão envolvidos consideráveis riscos,
pois o processo de desenvolvimento de novos
fármacos além de demandar elevados
investimento, é um processo complexo e
demorado (LAFORGIA, MONTOBBIO e
ORSENIGO, 2007; AKKARI et al., 2016).
De fato, os direitos de PI se tornaram uma
arma estratégica importante para as
empresas farmacêuticas, tendo em vista os
elevados investimentos em PD&I, poucas
destas empresas empregam seus recursos
sem proteção patentária (CHEN e CHANG,
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
2010). Ainda, a apropriação das inovações
geradas pode ser garantida por meio do
know-how em PD&I e segredo industrial
(CHAVES e OLIVEIRA, 2007; AKKARI et al.,
2016).
O escritório nacional de patentes - INPI
(Instituto Nacional de Propriedade Industrial)
apresenta metas relacionadas à ampliação e
agilização dos depósitos de patentes, além
de fortalecer a disseminação da cultura de
gestão de PI através de capacitações na área
e difusão de alternativas de depósito como o
PCT (Tratado de Cooperação de Patentes)
(INPI, 2010). Porém, o país deve superar
ainda alguns desafios, como a difusão e
cultivo da cultura de inovação associada a
uma gestão adequada e eficiente dos seus
ativos intangíveis, sendo que empresários
brasileiros ressaltam algumas deficiências,
principalmente com relação ao registro de
patentes (MATTIOLI e TOMA, 2009; MATIAS-
PEREIRA, 2010).
Verifica-se, assim, para o segmento
farmacêutico a relevância do papel dos
direitos de PI para os processos de inovação
neste setor industrial. Além disso, as práticas
de gestão com foco no avanço econômico
aliado aos planos estratégicos de C&T podem
contribuir para o desenvolvimento de uma
nação e para a geração de vantagens
competitivas (AKKARI et al., 2016), com
destaque para o fortalecimento de países
como o Brasil, por exemplo.
2.2 CENÁRIO DA INOVAÇÃO
FARMACÊUTICA
Apesar dos elevados investimentos em PD&I,
os resultados no setor farmacêutico não têm
alcançado os níveis desejados mantendo-se a
baixa produtividade, o que traz questões
problemáticas às indústrias farmacêuticas.
Este setor é um dos que mais dependem de
inovação tecnológica (TAKAHASHI, 2005) e a
fase inicial de PD&I é especialmente crítica,
pois nesta etapa ainda há elevada
insegurança e alto risco. Uma molécula eleita
que foi sintetizada ou alterada (via semi-
síntese) é selecionada como a melhor droga
em potencial para atuação em determinado
alvo, sendo ideal que atenda aos critérios de
patenteabilidade. Deve ainda atender aos
requisitos de segurança, eficácia e qualidade,
além de possuir boas estimativas de custos e
de mercado (ELMQUIST e SEGRESTIN,
2007). A oferta de lançamentos de
medicamentos a cada ano sustenta o
crescimento do setor, porém não é tarefa fácil
em virtude das limitações e desafios
envolvidos (GASSMANN e REEPMEYER,
2005).
Para a manutenção de seu compromisso com
a melhoria da qualidade de vida e promoção
da saúde, o segmento farmacêutico demanda
significativos investimentos em inovações que
precisam superar, com êxito, as fases de
desenvolvimento de novos fármacos. Inicia-se
com a reunião ou síntese de ideias
pulverizadas em projetos de pesquisa,
passando por um desenvolvimento focado e
analítico visando a identificação e seleção de
substâncias candidatas aos testes (não
clínicos e clínicos). Após, os produtos devem
ser registrados e serem submetidos a
processos de inspeção e fiscalização antes e
enquanto estão sendo comercializados. Os
investimentos continuam com o marketing e
atividades de farmacovigilância (esta não
mostrada na Figura 2). São fases de difícil
sustentação sem o estabelecimento de
parceiros que podem ajudar a minimizar os
riscos e multiplicar os rendimentos (Figura 2).

Figura 2. Etapas no desenvolvimento de inovações farmacêuticas

Fonte: elaboração própria a partir de Schweizer (2005) e FitzGerald (2012).

Em 2013, o Brasil, que tem sido caracterizado os maiores representantes no ramo

como um dos mercados mais dinâmicos nos tecnológico são Alemanha, França, Reino
últimos 10 anos, obteve a sexta posição Unido e Suíça sendo responsáveis cerca de
mundial no mercado farmacêutico, 57% do índice europeu. Após vem a China,
principalmente baseado nos medicamentos com 7,09% e com o Japão, com 6,03%,
genéricos e pelo crescimento de novos revelando que o crescimento chinês foi capaz
consumidores (GOMES et al., 2014). Mas de ultrapassar o Japão (AKKARI et al., 2016).
mesmos se não pensarmos em inovações
A imperatividade das parcerias com outras
radicais - aquelas que correspondem aos
empresas, universidades ou centros de
novos princípios ativos ou farmoquímicos, os
pesquisa para a indústria farmacêutica
quais se distinguem dos existentes por sua
nacional não é uma demanda recente. Há
estrutura química e composição, mas
pelo menos 10 anos, uma pesquisa realizada
considerarmos as inovações incrementais,
pela Fundação Dom Cabral demonstrou que
que correspondem ao desenvolvimento de
executivos brasileiros (90-98%) já
melhorias em medicamentos já existentes, tais
consideravam a inovação e a criatividade
como os medicamentos conhecidos como
estrategicamente importantes para a
me-too, ou de segunda e terceira geração e
empresa, mas também reconheciam que não
as novas indicações, a posição do país ainda
conseguiriam fazer isso sozinhos. Somente 7-
é pouco expressiva em termos de inovação.
9% afirmaram possuir processos e sistemas
Segundo dados da Organização Mundial da estruturados que facilitem a inovação dentro
Propriedade Intelectual em 2015, o Brasil foi de sua empresa (MOREIRA et al., 2008).
responsável por apenas 0,06% das patentes
Novas estratégias de inovação surgem e o
farmacêuticas no mundo. O maior número de
saber relacionar-se com os demais atores se
patentes de produtos/processos
torna fundamental competência no suprimento
farmacêuticos está centrado nos EUA, com
das demandas tecnológicas (VIEIRA e
22,79% e na Europa, com 29,26%. Na Europa,
OHAYON, 2006).

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 Figura 3. Diálogo sobre relações entre governo, universidade e empresa baseado no modelo de
hélice tripla
Fonte: adaptado de Ribeiro (2010) e Etzkowitz e Zhou (2017).
O paradigma da hélice tríplice no processo
inovativo possui características de
dinamicidade no fomento ao contínuo
implemento do ecossistema de
empreendedorismo e inovação. São
apresentados três protagonistas, a saber,
governo, indústria e universidades e vários
atores coadjuvantes (instituições híbridas na
interface central) neste modelo de inovação
considerado como universal (ETZKOWITZ e
ZHOU, 2017). No entanto, as ideias e as
pessoas (RIBEIRO, 2010) são destacadas
como elementos centrais e agentes da
transformação por intermédio do diálogo, da
evolução auto organizada e integrada
voltados a um projeto comum (Figura 3), que
pode ser desdobrado em outros formatos
englobando também a inovação
organizacional (Figura 1).
No Brasil, a reunião de fatores como a
macroeconomia pouco favorável, elevadas
taxas de rentabilidade auferidas pelas
empresas no comércio de medicamentos
similares, delicado sistema de inovação,
demorado período sem políticas públicas
colaborou para o deslocamento do interesse
em investimento por parte das indústrias
farmacêuticas nacionais (PALMEIRA FILHO e
CAPANEMA, 2010). Entre 2008 e 2012, com a
perda da proteção patentária de inúmeros
medicamentos de referência no país, o
mercado de genéricos oferece oportunidade
para a inserção e crescimento destas
empresas (GOMES et al., 2014), revertendo,
mais uma vez o foco da inovação.
3. METODOLOGIA
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
As empresas farmacêuticas nacionais foram
selecionadas conforme critérios de
conveniência (localização no Estado de São
Paulo) e de realização de PD&I (Pesquisa,
Desenvolvimento & Inovação) interno, com
enfoque principal em inovação e em processo
de implantação de práticas em propriedade
intelectual. Ao longo do estudo, são
mencionadas como empresa A, empresa B e
empresa. Procedeu-se à entrevista com
diretores de PD&I das empresas A, B e C,
com suporte em questionário semiestruturado.
Para a construção dos casos, empregou-se
análise de conteúdo (MINAYO, 2000). A
metodologia foi baseada em estudo de caso
qualitativo (RICHARDSON, 1999), com
características de uma pesquisa descritivo-
exploratória (GIL, 2002).
4 ESTUDOS DE CASO
4.1 CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS
A empresa possui um total de 2.200
colaboradores; destes, 123 trabalham no
departamento de PD&. A empresa atua na
área farmacêutica nacional nos segmentos
humano e farmoquímico. Desde 2008 mantém
o mínimo de 7% do faturamento investidos em
PD&I, majoritariamente em projetos
inovadores e em parceria.
A empresa B atua na área farmacêutica
nacional e desenvolve suas atividades
principalmente com medicamentos similares.
Desde 2008, a empresa destina, por ano, pelo
menos 7% do seu faturamento para
investimento em PD&I. Para atuar com
estratégias de inovação com captação de
recursos externos, no âmbito da inovação
aberta e internamente com a estruturação de
um centro de PD&I, a empresa promoveu
profundas alterações organizacionais.
A empresa C é uma indústria farmacêutica
nacional com um total de 3.000 funcionários.
Desde 2008, a empresa investe em PD&I no
mínimo, 10% de seu lucro bruto em projetos
de parcerias com universidades e institutos
de pesquisa, e também em projetos internos.
4.2 GESTÃO DA PROPRIEDADE
INTELECTUAL NAS EMPRESAS
4.2.1 EMPRESA A
Na empresa A, o departamento de PD&I teve
início com o diretor e 3 colaboradores,
passando a contar com 28 doutores, 16
mestres e 79 profissionais com especialização
lato sensu; e perspectivas de expansão a 135
colaboradores em PD&I. Este departamento
gerencia a PI através de colaboradores
especializados, os quais detém competências
diferenciais em conhecimento técnico,
administração e marketing. Estes
pesquisadores ocupam os cargos de
pesquisador sênior, supervisor e coordenador
de PD&I. O gerenciamento da PI gerada em
PD&I está a cargo de um setor específico de
buscas e análise de patenteabilidade e
redação de pedidos de patente, em
colaboração com profissionais do
departamento jurídico. Em caso de litígios, há
opção pelo estabelecimento de parceria com
escritórios de advocacia especializados. Para
minimizar os riscos, a empresa emprega
compõe seu plano de ação com base no uso
da inteligência de mercado, conduzindo
análises de viabilidade comercial, patentária
e, científica do projeto em fase inicial de
seleção. As etapas de avaliar, buscar,
internalizar e gerir projetos em parceria são
monitoradas objetivando o retorno de
informações relevantes para o processo de
tomada de decisão.
4.2.2 EMPRESA B
A empresa tem obtido crescimento acima do
esperado e, mesmo em meio à crise
financeira, conseguiu manter sua cultura de
inovação investindo em projetos de PD&I. Na
empresa B, a gestão da PI evoluiu com a
implementação dos Núcleos de Inovação
Tecnológica (NITs) nas universidades
públicas, pois suas atividades são focadas
em parcerias como elemento fundamental na
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
inovação farmacêutica. Embora em cada
universidade os NITs estejam em etapas
distintas de evolução, os gestores da
empresa B identificam melhorias
consideráveis nas parcerias com a
intermediação dos NITs, além da adequação
de mecanismos de gestão com colaboração
de profissionais especializados como
advogados e administradores no setor
público. Destacam ainda que a presença de
tais profissionais garante o desenvolvimento
de competências empresariais específicas
nos serviços públicos, facilitando o
implemento do plano de execução e
cronograma do projeto com mais eficiência
nas práticas em gestão da PI.
4.2.3 EMPRESA C
Na empresa C, que possui uma unidade de
PD&I interna, foram encontradas algumas
dificuldades em relação à gestão da PI.
Embora a equipe interna seja formada por
uma equipe de doutores, mestres e
farmacêuticos, envolvidos nos projetos de
inovação aberta, foram relatados obstáculos
como: baixa taxa de confiança na empresa;
pouca experiência no gerenciamento de
patentes e registros de medicamentos, por
parte das universidades e demais institutos
públicos de pesquisa; problemas burocráticos
em relação a contratos; dificuldade de
comunicação, e resistência por parte dos
colaboradores.
Para as parcerias, a empresa C desenvolveu
como mecanismo saneador de problemas o
estabelecimento de postura transparente com
relação aos direitos de PI. Assim, caso não
tenha colaborado com o(s) pesquisador(es)
de modo efetivo na construção da ideia do
projeto, a empresa não exige participação em
PI e firma contrato sobre os direitos de
exploração comercial. A equipe de PD&I da
empresa C analisa a viabilidade,
acompanhando desde a ideia recebida do
projeto até seu planejamento e execução. No
âmbito gerencial, a equipe de inovação conta
com um diretor, e gerentes, analistas e
assistentes de diversas áreas da saúde. Estes
colaboradores não recebem treinamento
específico, sendo que a vivência prática e a
experiência de colaboradores, como o diretor,
fundamentam a construção do conhecimento.
No entanto, os gerentes participam de cursos
de pós-graduação do tipo MBA (Master of
Business Administration).
4.3 CONTRIBUIÇÕES À INOVAÇÃO
FARMACÊUTICA
Os casos das empresas farmacêuticas
nacionais A, B e C, forneceram análises
relevantes para a identificação de alguns
desafios à inovação no âmbito da gestão da
PI.
A empresa A recruta pesquisadores que
possuem competências diferenciais em várias
áreas do conhecimento como tecnologia,
gestão e marketing e, ainda, investe em
formação e qualificação profissional de
colaboradores especializados. Busca a
diversificação de ferramentas empregando a
inteligência de mercado para análises de
viabilidade comercial, patentária e científica
do projeto em fase inicial de seleção com
objetivo de minimizar riscos de investimento
em inovação. Na empresa A há um setor
específico, que atua em colaboração com
profissionais do departamento jurídico,
responsável por realizar buscas, análise de
patenteabilidade e redação de pedidos de
patente, que também faz a gestão de PI
gerada em PD&I. Em situações de litígios, são
contratadas equipes externas especializadas.
A empresa B busca fortalecer as parcerias
com vistas à implementação de inovações e
superou alguns desafios por intermédio das
relações com seus parceiros públicos através
dos NITs. No setor público, a presença de
profissionais especializados em gestão e
ciências jurídicas proporcionaram melhorias
consideráveis para o processo de inovação
como um todo e também para as práticas de
gestão de PI. As competências específicas
dos profissionais especializados e seu mais
amplo conhecimento do ambiente empresarial
proporcionaram o cumprimento dos
cronogramas da empresa, atendendo às
expectativas de evolução satisfatória dos
projetos.
Por outro lado, a experiência da empresa C
revela um caminho com mais obstáculos à
inovação. As relações de parceria revelaram,
para este caso, carência de experiência de
relações com parceiros privados e no
desenvolvimento de inovações por parte das
universidades e, dificuldades na gestão do
compartilhamento e/ou exploração conjunta
da PI produzida nas pesquisas. Diante disso,
a empresa C implementou a prática de propor
inicialmente ao pesquisador os termos de
participação na PI, fixando a contrapartida de
participação com transparência para
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
minimizar assimetrias e desalinhamento de
metas.
4.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E
PERSPECTIVAS FUTURAS
Buscou-se apresentar uma contribuição
construtiva na discussão sobre as inovações
farmacêuticas, limitando-se ao objetivo deste
trabalho de analisar os aspectos relacionados
aos desafios, vantagens e oportunidades da
gestão da PI, sem a pretensão de esgotar o
tema. Muitos aspectos despontam para um
amplo campo para pesquisa, pois a temática
de PI tem se expandido pela importância
crescente, especialmente no contexto da
inovação farmacêutica no Brasil. Neste
cenário, a PI se revela um recurso valioso
para as empresas farmacêuticas nacionais.
A literatura relata que o desenvolvimento de
pesquisas inovadoras não apenas pelas
empresas, mas também por outras
instituições, relaciona-se diretamente com os
recursos compartilhados influenciando a
coordenação, integração e apropriação dos
outputs. Assim, as indústrias farmacêuticas
realizam pesquisas em inovação tendo em
vista o suporte conferido pelos direitos de PI.
Apesar de resultados positivos para algumas
empresas, como a implantação dos NITs nas
ICTs, o investimento em formação e
qualificação profissionais e a disseminação
da cultura de inovação; as empresas
analisadas se deparam, ainda, com barreiras
consideráveis como o tempo excessivo de
trânsito do procedimento administrativo para
concessão de patentes no escritório nacional,
o INPI. Além disso, os estudos de caso
revelaram que há carência de recursos
humanos devidamente qualificados,
demandando desenvolvimento de pessoal
especializado pelas empresas com
investimento direto nesta área.
Por fim, verificou-se que a inclusão e/ou
modificação de práticas na rotina de uma
instituição, empresa, organização tem seus
custos inerentes, o que não seria diferente
com a promoção de ações em gestão de PI.
Porém, investimentos como este resultam em
benefícios quando da avaliação de inserção
destas práticas. Para tanto, a continuidade
dos estudos é imprescindível para
investigação de outros aspectos relevantes de
pesquisa.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos à Coordenação
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
(CAPES) e ao Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico
(CNPq) pelo financiamento desta pesquisa
que fez parte do trabalho de mestrado
concluído em 2012 na Faculdade de Ciências
de
Farmacêuticas de Ribeirão Preto - USP e
divulgado parcialmente no Encontro Nacional
de Engenharia de Produção (ENEGEP) e no I
Workshop do Programa de Pós-Graduação
em Ciências Farmacêuticas, em 2011.

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2017.
 CAPÍTULO 14
A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA: UM ESTUDO DE CASO
DA AMPLA ENERGIA E SERVIÇOS S.A

Tainah Barbosa Barros de Castro Souza

Cristiano Souza Marins
Daniela de Oliveira Souza
Edson Terra Azevedo Filho
Waidson Bitao Suett

Resumo: Este trabalho tem como objetivo analisar o programa de inovação

tecnológica da Ampla Energia e Serviços S.A. Serão apresentados, através de um
estudo de caso, os projetos desenvolvidos e implantados com foco na minimização
da perda de energia elétrica, apontando para os benefícios obtidos tanto para a
empresa quanto os clientes.

Palavras-chave: Inovação tecnológica, competitividade, energia elétrica.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

1. INTRODUÇÃO
Com o passar dos anos, o mundo se torna
mais competitivo, as empresas vivem
constantemente lutando por sua
sobrevivência, e a disputa torna-se ainda mais
acirrada objetivando a conquista da liderança
de mercado, tudo isso acontece devido ao
avanço da tecnologia, que possibilita as
empresas a buscarem cada vez mais a
perfeição em seus produtos e serviços
prestados para melhor atender e conquistar
seus clientes.
A crise econômica e suas conseqüências tem
se espalhado por todo o mundo, e as
empresas procuram por melhores alternativas
para conseguir sair a salvo dessa. No entanto,
a melhor maneira para se obter sucesso
diante de tal crise, é investir em inovação.
Idéias novas que são implantadas e que
geram resultados positivos para a empresa,
são consideradas inovação, porém, as que
não trazem ganho algum para a organização,
não deve ser enquadrada como uma
inovação. Ao atender e criar novas
necessidades para os consumidores, a
inovação torna-se peça chave na alteração de
condições de concorrência no mercado atual.
Ou seja, a inovação é um fator que pode
definir a vantagem competitiva de uma
empresa, que busca fortalecimento e possui
uma visão futura de seu negócio. (ALVARES,
2009).
Segundo o Instituto Inovação, inovação é a
exploração com sucesso de novas idéias. A
inovação tecnológica possibilita a geração de
vantagem competitiva a médio e longo prazo,
inovar torna-se primordial para
sustentabilidade da empresa. O acesso à
inovação possibilita não só as empresas em
geral como também a sociedade, ao acesso a
novos mercados, ao aumento do nível de
renda e emprego, acesso ao mundo
globalizado.
A inovação tecnológica sólida é o segredo
para a garantia da competitividade e da
liderança de mercado. Países que movem a
economia como a Índia e China, investem na
exploração da inovação tecnológica e do
conhecimento para sobressaírem entre os
demais, visando pela expansão da economia,
geração de riquezas. A inovação tecnológica
e o conhecimento são os pilares fundamentais
para a competitividade e sobrevivência no
mercado. Com isso, cada país busca pelo
modelo de gestão da inovação através de sua
própria maneira, com base em suas
competências, infra-estrutura de P&D
existente, pela percepção de oportunidades.
(SANTOS, 2006). Devido ao avanço da
tecnologia, as empresas buscam pela
excelência nos produtos e serviços prestados
a comunidade, em específico, a Ampla
Energia e Serviços S.A, inova em tecnologia
para melhor atender a seus clientes.
O objetivo do presente trabalho é apresentar
e avaliar os projetos de inovação tecnológica
implantados pela Ampla Energia e Serviços
S.A entre os anos de 2003 e 2009,
caracterizando-se como um estudo de Caso.
Para a elaboração do referencial teórico foi
realizada uma Pesquisa Exploratória sob
forma de uma pesquisa bibliográfica,
analisando literaturas especializadas e artigos
publicados sobre o tema.
Além desta seção, este trabalho está
estruturado da seguinte forma: na seção 2
será apresentada uma síntese sobre o
conceito de inovação tecnológica e a história
do Setor Elétrico Brasileiro. E na seção 3 será
apresentado o estudo um breve histórico da
empresa na qual foi feito o estudo de caso, e
explanação dos projetos por ela implantados.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
A constante busca pela inovação tecnológica
passou a ser algo essencial para
sobrevivência das empresas, de forma que o
avanço tecnológico é introduzido no mercado
de forma tão rápida, que o ciclo de vida de
um produto se torna cada vez mais curto.
a
A tendência do mercado é exatamente esta:
na medida em que os consumidores expõem
suas necessidades, o mercado investe cada
vez mais em inovação para que supra a
necessidade do cliente. E estes, tornam-se
ainda mais exigentes, a procura de qualidade
em produtos/serviços. Quando o consumidor
percebe que tal produto não supre mais suas
necessidades, ele vai à procura de produtos
que atendam todos os seus anseios, e com
isso, à medida que o tempo passa, o mercado
sente necessidade de fazer um novo produto,
pois aquele não atende mais as necessidades
e não surpreende as expectativas do
consumidor. (MARIANO e MAYER, 2008)
Visto que investir em inovação tecnológica é o
caminho a ser seguido pelas empresas que
pretendem e almejam se expandir e
sobressair cada vez mais no mercado

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

competitivo atual, aquelas que não investem
em produtos/serviços novos, tendem, com o
tempo, perder seu espaço no mercado, visto
que não possuem produtos que atendem às
necessidades dos consumidores. (MARIANO
e MAYER, 2008)
Segundo Almeida e Barros et al (apud, REIS,
2008) o conceito de inovação tecnológica
formulado por Schumpeter contempla cinco
casos:
1. Introdução de um novo bem, que os
consumidores não conheçam, ou de
uma qualidade nova do bem.
2. Introdução de um novo método de
produção, ainda não testado no meio
industrial em questão, que tenha sido
baseado em uma nova descoberta
científica e que possa constituir-se em
um novo modo de manusear
comercialmente um bem.
3. Abertura de um novo mercado, em
que o ramo da indústria em questão
não tenha penetrado, seja este
mercado preexistente, ou não.
4. Conquista de uma nova fonte de
fornecimento já existente, ou a ser
criada.
5. Levar a cabo uma nova organização,
uma indústria, tal como criar ou
romper uma posição de monopólio.
Utterback (1983) salienta que a inovação
tecnológica deve ser entendida como um
processo que envolve a criação,
desenvolvimento, o uso e a divulgação de um
novo produto ou idéia.
Abernathy e Utterback (1978) descrevem
inovações de produtos ou serviços e
processos a medida que as organizações
evoluem. Partem do princípio que inovações
em produtos e serviços ocorrem
freqüentemente em organizações de pequeno
porte, empreendedoras, e que inovações em
processos ocorrem em unidades de grande
porte, de produção padronizada de alto
volume. Segundo esses autores, a
combinação desses opostos é chamada de
“espectro da inovação”.
Drucker (1985) se baseia em uma orientação
neo-schumpeteriana ao afirmar que a
inovação é um emprenho para criar
modificações proveitosas ao potencial
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
econômico e social da empresa, além de
considerá-la uma indispensável disciplina de
gestão empresarial.
Existe uma história a cerca do fenômeno da
criatividade. Diz-se que ela valoriza apenas o
momento mágico da criação, em geral
caracterizado por uma luz que se acende na
mente do criador. Porém, ao contrário do que
diz o senso comum, a criatividade não é
apenas um momento, mas sim um processo
que envolve uma série de fases.
De acordo Mariano e Meyer (2008, p. 350) as
fases seriam:
a) Preparação: a primeira etapa é a
preparação, quando mergulhamos no
problema, buscamos informações e
exploramos as soluções possíveis.
b) Incubação: em seguida vem a
incubação, quando a mente
“descansa” e digere as informações
recebidas.
c) Iluminação: só então acontece a
iluminação, o momento em que as
peças do quebra-cabeça parecem
finalmente se reunir e a idéia surge
clara em nossa mente.
d) Avaliação: finalmente, acontece a
avaliação, quando julgamos se a idéia
realmente soluciona o problema.
Muitas vezes é necessário fazer
ajustes ou começar novamente,
adotando novas perspectivas ou
reunindo novas informações.
O processo de inovação não é um processo
limitado, que se restringe a apenas uma
empresa ou organização. O desenvolvimento
e a adoção da inovação tecnológica deve ser
compartilhado entre diversas empresas, a fim
de formar uma gigante teia de inovação
facilitando cada vez mais a relação inter-
empresariais. A inovação tecnológica não
envolve somente conhecimentos teóricos e
práticos, mas também conhecimentos nas
áreas de marketing e na área de gestão das
organizações. (REIS, 2008)
Segundo Schumpeter (1982) a formação
tecnológica se dá por um processo lento de
assimilação e transferência de tecnologias
importadas, que pode culminar com a
inovação tecnológica, embora muitas vezes
isto não aconteça.
De acordo com Mariano e Mayer (2008) a
inovação se classifica quanto ao objeto,
quanto ao modelo de negócio e quanto ao
impacto no mercado, conforme é descrito
abaixo:
a) Quanto ao objeto: inovação de
produto e processo.
b) Quanto ao modelo de negócio:
inovação de modelo de negócio.
c) Quanto ao impacto no mercado:
inovação incremental/sustentada e
inovação radical/disruptiva.
Davenport distingue a inovação de processo
da melhoria de processo. Segundo ele, a
melhoria de processo envolve um nível menor
de alterações, afirmando que “se inovação de
processo significa realizar uma atividade
através de uma alteração radical, a melhoria
de processo significa realizar o mesmo
melhorando a eficiência e a eficácia.” (Reis,
2008, p.73)
3. ESTUDO DE CASO
3.1 A AMPLA ENERGIA E SERVIÇOS S.A
Foi no início do século XX, que se deu início a
operação da empresa no setor elétrico, com a
inauguração da hidrelétrica de Piabanha em
Entrerios, atualmente conhecido como Três
Rios.
Nesse período, foi criada a Guinle &
Companhia, por Cândido Gaffrée e Eduardo
Palassin Guinle,que passou a se chamar
Hidrelétrica Alberto Torres, sendo na época, a
principal fornecedora de energia elétrica do
Estado do Rio de Janeiro, abastecendo São
Gonçalo, Niterói e Petrópolis.
Em 1909, a Companhia Brasileira de Energia
Elétrica (CBEE) passou a comandar a Guinle
e Companhia, sendo em 1927 a CBEE
adquirida pela American and Foreign Power
Company Inc,que iniciou suas atividades no
País adquirindo dezenas de concessionárias,
principalmente no interior do Estado de São
Paulo.
Em 1930, a fim de expandir sua capacidade
de atendimento, ela interligou seu sistema às
empresas Rio de Janeiro Trainway, Light and
Power Company Limited e Rio Light.
Paralela à história da CBEE, foi fundada a
empresa Centrais Elétricas Fluminense
Sociedade Anônima (Celf) iniciando assim, o
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
processo de consolidação do setor elétrico,
grupo / holding composto pela Empresa
Fluminense de Energia Elétrica (Efe), pelo
Centro Fluminense de Eletricidade (Cefe),
pela Empresa Força e Luz Ibero-Americana e
pela Companhia Norte Fluminense de
Eletricidade. A Celf uniu-se, quatro anos mais
tarde, às empresas sobre as quais tinha
influência, fornecendo energia a 62,7% do
estado.
Em 1964, a CBEE passou a ser controlada
pelo governo federal, devido a sua
estatização. Em 1979, assumiu os serviços de
eletrificação rural antes realizado pelas
Centrais Elétricas Fluminenses Sociedade
Anônima. No dia 17 de abril de 1980, a CBEE
passou a se chamar Companhia de
Eletricidade do Estado do Rio de Janeiro
(Cerj).
Foi privatizada em 1996, quando ainda se
chamava Companhia de Eletricidade do Rio
de Janeiro (Cerj), sendo adquirida por um
consórcio de empresas de energia elétrica
constituído pelo Grupo Endesa que é a maior
companhia de eletricidade da Espanha,
Chilectra e Enersis do Chile e EDP Brasil de
Portugal. Foi na década de 1990, com a
sanção da Lei nº 8.031/1990, que criou o
Programa Nacional de desestatização (PND)
que a aquisição foi realizada. A partir de
1999, foi assumida somente pelo grupo
Endesa.
Em setembro de 2004, com a adesão de um
plano estratégico chamado Plano de
Transformação, um novo nome e uma nova
marca foram criados de forma que refletissem
a todas as transformações já realizadas,
surgindo assim a “nova” concessória de
energia do estado do Rio de Janeiro, a Ampla
Energia e Serviços S.A.
Com sede em Niterói, a Ampla Energia e
Serviços S.Aatende a 66 municípios do estado
do Rio de Janeiro, distribuindo energia a 2,4
milhões de clientes, o que significa cerca de 7
milhões de habitantes. Sua área de
concessão representa 73% do território
estadual. A empresa mantém
aproximadamente 70 lojas distribuídas em sua
área de concessão e uma Central de
Relacionamento com o intuito de facilitar o
atendimento aos clientes.
A maior concentração de clientes encontra-se
na região metropolitana de Niterói e São
Gonçalo e nos municípios de Itaboraí e Magé
A Ampla também abastece a Companhia de
Eletricidade de Nova Friburgo (CENF) –
responsável pela distribuição de energia
elétrica para o município de Nova Friburgo – e
outras duas áreas do estado (Região dos
Lagos e Costa Verde).
Seu sistema elétrico é composto por 114
subestações, 4.354,90 MVA de potência
instalada,98 mil transformadores de
distribuição, 46,6 mil quilômetros de rede de
distribuição e 3,7 mil quilômetros de linhas de
transmissão,
A Ampla possui mais de 8,5 mil
colaboradores, entre próprios e parceiros.
Pertence a uma das empresas do grupo
Endesa Brasil, controlada pela Endesa que é
a quarta maior empresa de energia do mundo
e a principal da Espanha. A Endesa esta
presente em 13 países, possuindo mais de 23
milhões de clientes. Além de manter
atividades relacionadas à energia elétrica,
atua nas áreas de gás natural, co-geração,
energias renováveis, água e
telecomunicações.
Em 2007, a Endesa Brasil deu inicio a uma
reestruturação organizacional, controlando
todas as áreas de apoio das empresas. A
nova estrutura permitiu o compartilhamento de
recursos, a adoção de melhores práticas e o
alinhamento estratégico entre as operações
no país. E em substituição do Plano de
Transformação (2004 a 2006), foi adotado
também em 2007, o Plano Atitude Ampla, que
traça os caminhos da empresa para que ela
seja uma empresa de soluções integradas em
2010.(AMPLA,2009).

Figura 1 – Área de Concessão Ampla

3.1.2 INVESTIMENTOS beneficiando 71 mil clientes. A empresa

realizou também,reformas nos pólos
Com o objetivo de melhorar a qualidade nos
operacionais e desenvolveu 25 projetos de
serviços prestados, melhor qualidade no
Pesquisa e Desenvolvimento, além de ações
fornecimento de energia, a empresa realiza
do Programa de Eficiência Energética, no qual
constantes melhorias em seus sistemas
a empresa faz a troca de geladeiras dos
técnicos e comerciais. Entre os anos 2002 e
clientes de comunidades populares por
2004, a empresa investiu R$ 631 milhões. No
equipamentos eficientes e a mudança das
triênio 2005-2007, o investimento foi de R$ 1,3
instalações elétricas desses clientes.
bilhão. E só no ano de 2007, a empresa
investiu R$ 427 milhões.
Do total de recursos aplicados em 2007, 42% 3.1.3 PROGRAMA DE PESQUISA E
foram direcionados ao combate às perdas, DESENVOLVIMENTO P&D
37% para atender ao crescimento do
Uma das ferramentas mais utilizada pela
mercado e 15% à melhoria da qualidade do
empresa, é o Programa de Pesquisa de
fornecimento de energia. Foram construídas
Desenvolvimento, nela, a empresa busca
quatro novas subestações – nos municípios
soluções diante dos desafios tecnológicos e
de Marica, Paraty e duas em Campos,

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

do mercado, buscando melhorias para a
empresa e para seus clientes. A empresa
busca o desenvolvimento energético
sustentável através do investimento em novas
tecnologias.
O Programa Anual de Pesquisa e
Desenvolvimento Tecnológico do Setor
Elétrico foi criado pela Agência Nacional de
Energia Elétrica – Aneel,cujo objetivo é a
busca de inovações para fazer frente aos
desafios tecnológicos e de mercado das
empresas distribuidoras de energia elétrica.
A empresa possui parcerias com
universidades e centros de pesquisa como
um meio de disseminar novos conceitos
tecnológicos, e assim adquirir e transformar
conhecimentos em novos processos e
serviços prestados a seus clientes. A Ampla
investe cerca de R$ 3,6 milhões nos projetos
de P&D.
A empresa estimula a criatividade e inovação
em seus colaboradores para que estes
possam, a cada dia, trazer soluções para
ganhos de eficiência, conforto e qualidade de
vida para os clientes e satisfação dos
mesmos.
A Ampla criou o Programa Inova onde os
colaboradores expõem suas idéias através de
projetos que contribuem para a melhoria de
processos e serviços prestados, esse
programa levou a empresa a se destacar
entre as melhores do Grupo Endesa a qual
pertence.Em 2008, foram enviadas 244 idéias
ao Programa, dos quais 15 foram
transformadas em projetos-piloto.
Em Julho de 2009, a empresa ficou entre as
25 empresas mais inovadoras do Brasil, de
acordo com pesquisa feita Revista Época
Negócios em conjunto com o Fórum de
Inovação da Fundação Getúlio Vargas (FGV),
a Escola de Administração de Empresas de
São Paulo (Eaesp) e o Great Place to Work
(GPTW), com o apoio técnico da Fundação
Nacional da Qualidade (FNQ).
3.2 AVALIAÇÃO DOS PROJETOS DE
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NA AMPLA
A perda de energia elétrica é um problema
enfrentado por todas as distribuidoras de
energia do Brasil. Essas perdas que ocorrem
através de furtos ou até mesmo por
desperdícios são o que motivam as empresas
a criarem soluções inovadoras para melhor
garantir o fornecimento de energia elétrica a
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
seus clientes, como também certificar a
segurança da população e evitar a ilegalidade
que ocorre ao furtar a energia. Essas perdas
impactam significativamente na qualidade dos
serviços prestados a população, na vida
econômica das empresas como também na
arrecadação de impostos, além de
representar risco de vida aos que furtam. Para
manter o equilíbrio econômico-financeiro do
contrato de concessão, a energia furtada é
paga por todos os consumidores, visto que
esse valor é reconhecido e incorporado pela
Aneel na tarifa.
Em 2002, quando ainda era CERJ, a empresa
passava por dificuldades financeiras devido
entre outras causas, a perda de energia, que
aumentava a cada mês. Com isso, no final de
2002, frente a essa crise, a empresa
reformulou sua estrutura, passando a dar
ênfase na perda de energia. Do total de 2,5
milhões de clientes aos quais a Ampla presta
serviços, cerca de 500 mil furtam energia.
Em 2003, a empresa registrou um alarmante
índice de perdas que chegou a
aproximadamente 24% da energia comprada
pela Ampla. Com base no Relatório de
Tribunal de Contas da União (TCU),
baseando-se em dados de 2007, foi verificado
que o País deixa de arrecadar cerca de R$ 10
bilhões em impostos por ano devido a perdas
de energia elétrica. Essa perda seria
suficiente para fornecer energia elétrica os
Estados de Minas Gerais, Ceará, Bahia e
Pernambuco juntos, durante um ano. Para a
Ampla, é uma questão de significativa
importância, visto que o Estado do Rio de
Janeiro se enquadra entre as regiões que
registram os maiores índices de perdas com
furto de energia do Brasil, segundo a Agência
Nacional de Energia Elétrica (Aneel). A
agência estima que as perdas na rede de
distribuição correspondam cerca de 15% da
energia comprada pelas distribuidoras.
Em 2008, a empresa registrou seu menor
índice de perda desde sua privatização
ocorrida em 1996: 20,2%. As perdas
significam a diferença entre o valor medido de
energia que ingressou no sistema da
distribuidora e o valor de energia faturada por
mês e consolidada anualmente. A perda total
é composta por uma parcela técnica que é a
perda vinculada ao sistema elétrico e outra
comercial que é a perda referente ao
consumo irregular.
Desde a privatização, já foram investidos na
Ampla mais de R$ 2 bilhões em projetos em
sua área de concessão para reduzir a prática
do furto.
A empresa leva à comunidade vários projetos
sociais como a conscientização da população
sobre o uso eficiente de energia elétrica,
como também faz uma revisão gratuita das
instalações elétricas de clientes com baixo
poder aquisitivo, e promove programas para
geração de emprego e renda, com o intuito
de mostrar alternativas reais para que os
consumidores não encarem o acesso à
energia elétrica como uma barreira,ou como
uma prática de furto, destacando a
importância do desarme a cultura do furto.
A partir de estudos de segmentação feitos
pela empresa, constatou-se que nas regiões
de São Gonçalo, Magé, Itaboraí, Duque de
Caxias e favelas de Niterói o problema era
mais alarmante, representando perdas
globais de aproximadamente 52% da
Ampla,começando assim os trabalhos feitos
nessas localidades.
Com base nas perdas, a Ampla tem focado
de forma relevante seus projetos de pesquisa
e desenvolvimento na redução das mesmas.
Para isso, a empresa inseriu inovações
importantes, que se tornaram referências no
mercado brasileiro. Abaixo destacaremos
alguns destes projetos:
Figura 2 - Rede DAT
As áreas que tiveram a Rede DAT instaladas
obtiveram uma significativa redução de furto
de energia, porém, em pouco tempo 14% dos
clientes voltaram a furtar energia, sendo que
somente 2% continuaram com a modalidade
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
A) REDE AMPLA (REDE DAT –
DISTRIBUIÇÃO AÉREA
TRANSVERSAL)
Em 2003, devido a crescente perda de
energia q qual sofria, foi verificado que os
métodos tradicionais de combate ao furto de
energia não surtiam mais efeitos. Sendo a
principal forma de furto de energia feita por
ligações clandestinas na rede de distribuição
de baixa tensão, foi realizado um projeto com
o intuito de solucionar o problema, criou-se
então, a Rede DAT que consistia na mudança
de estrutura e topologia da rede de
distribuição de energia elétrica.
O projeto da Rede Ampla foi desenvolvido por
engenheiros da empresa com o uso de
tecnologia nacional. Devido ao número
expressivo de perdas ocorrerem nos
municípios de Duque de Caxias, Itaboraí e
São Gonçalo, foi-se instaladas redes DAT’s. O
sistema consiste na elevação do poste (11m),
utilização de transformadores de pequena
potencia (até 12 clientes por transformador),
instalação de medidores nos transformadores
para realização de balanço energético dos
clientes e elevação, isolamento e afastamento
da rede de baixa tensão, o que dificulta as
ligações clandestinas, conforme figura 2.
de furto de energia através de ligações
clandestinas na rede, os demais começaram
a manipular o equipamento de medição, os
medidores.
Com isso, a empresa iniciou estudos para
desenvolver uma medição eletrônica para a
criação de um medidor mais seguro.
Desenvolveu então um projeto conhecido na
empresa como Ampla Chip.
B) AMPLA CHIP
O Ampla Chip foi desenvolvido como uma
extensão do projeto da Rede DAT. É um
dispositivo eletrônico instalado nas caixas dos
medidores cujo o objetivo é aumentar a
segurança contra fraudes e violações.O
sistema consiste na proteção dos medidos
das intervenções dos clientes, os medidores
convencionais foram substituídos por
medidores eletrônicos com função de
telemedição, ou seja, faz a leitura do
relógio,corte, restabelecimento de energia
elétrica, protegido por uma caixa lacrada
denominada concentrador alojado na ponta
da cruzeta (estrutura de madeira acima do
poste) ao lado da rede de baixa tensão
(BT).Conforme mostrado na figura 3.

Figura 3: Rede Ampla Chip

Com isso, a leitura, a suspensão de energia de dados e comunicação, o Concentrador

elétrica e o restabelecimento, passaram a ser Primário (CP) até chegar à medição eletrônica
feitos remotamente a partir da concessionária de leitura localizada nos Concentradores
por intermédio de uma pequena central local Secundários (CS), conforme figura 4.

Figura 4 - Funcionamento do Ampla Chip

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

O chip trava ao ser ativado por meio de
identificação eletrônica e só destrava com a
chave eletrônica através da leitura dos dados
emitidos pela fechadura. Qualquer tentativa
de abertura, inclusive por chave não
cadastrada, aciona remotamente o centro de
operações da Ampla. Esse investimento em
tecnologia levou a empresa a ser a primeira
do Brasil autorizada pela Agencia Nacional de
Energia Elétrica a adotar em 2005 a medição
eletrônica para clientes em baixa tensão.
Hoje, a medição eletrônica esta instalada em
mais de 300 mil clientes.De acordo com a
pesquisa da revista Exame junto a consultoria
Monitor realizada em 2008, o Ampla Chip esta
entre as dez maiores inovações brasileiras
dos últimos dez anos.
Esse tipo de medição eletrônica, o Ampla
Chip, trouxe diversas vantagens aos clientes,
pois possibilita:
 Acompanhar o consumo diário por
meio do 0800 e demais Canais de
Atendimento como o Ampla Chat, Agência
Virtual, Fale Conosco e lojas;
 Enviar mensagem pelo celular (SMS),
por todas as operadoras de telefonia
móvel, exceto Nextel;
 Controlar diariamente o consumo e
gastos;
 Recebimento do histórico diário na
conta mensal;
Figura 5 - Comparação entre rede convencional e Ampla Chip
Além do principal benefício que esse projeto
trouxe para a empresa que foi a redução das
perdas de energia elétrica, podemos destacar
outros benefícios tais como:redução de
leituras estimadas, melhora na precisão do
medidor,faturamento mais preciso; facilidade
de acesso aos dados dos medidores;
melhoria da confiabilidade nos dados de
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
 Melhoria da qualidade do
fornecimento;
 Maior agilidade no atendimento ao
cliente, pois o sistema (Ampla Chip)
possibilita a empresa ter o conhecimento
imediato de eventuais interrupções de
fornecimento por defeito na rede elétrica;
 Rapidez na religação do fornecimento
de energia elétrica, em caso de corte por
inadimplência, em tempos bem menores
aos definidos pela legislação.
 Em resumo, as principais alterações
do modelo convencional para o Ampla
Chip foram:
 Elevação da rede de baixa tensão até
a rede de Média Tensão, evitando assim
ligações clandestinas;
 Substituição dos medidores
eletromecânicos que ficavam ou no muro
da residência do cliente ou dentro de sua
própria residência, por medidores
eletrônicos instalados dentro de uma caixa
blindada na ponta da cruzeta em cima do
poste que ficam a 11m do solo, com
tecnologia de telemedição remota.
 A tecnologia aplicada não só contribui
para minimizar as perdas de energia,
como também permite que as atividades
de corte, religação e leitura que antes
eram feitas por funcionários que iam até a
casa do cliente, sejam feitos remotamente
e com maior agilidade.
leitura; plataforma de fornecimento de
serviços adicionais; melhoria da qualidade
dos serviços prestados aos consumidores;
identificação de desvios e fraudes nos
medidores; melhoria nos serviços de
manutenção de medidores com defeitos,entre
outros.
Os clientes e a sociedade também se
beneficiaram com o projeto, benefícios tais
como:
A) PRINCIPAIS VANTAGENS PARA OS
CLIENTES:
 faturamento mais preciso e detalhado;
 maior confiabilidade no sistema de
leituras;
 automação entre a coleta de dados de
leitura e o faturamento, eliminando
erros que antes eram comuns;
 agilidade e eficiência na prestação de
serviços de corte e religação;
B) VANTAGENS PARA A SOCIEDADE:
 redução do impacto
ambiental;
 melhoria da qualidade do
fornecimento;
 conscientização da redução e
desperdício de energia e uso racional de
energia;
 aumento na arrecadação de
impostos por parte do governo.No ano de
2006 o governo deixou de arrecadar,
apenas na área de concessão da Ampla
R$ 148 milhões devido ao furto de energia.
C) PROJETO SENTINELA
Em complemento ao Ampla Chip, a Ampla
criou em 2007, o Projeto Sentinela que é
destinado a clientes com consumos de
energia elevado como comércio, industrias,
grandes residências e fazendas e que
apresentam irregularidade na medição. Essa
inovação consiste em um sistema de medição
individualizado com telemetria,ou seja
medição remotamente.É composto por um
medidor dentro de uma caixa blindada, com
uma tranca especial, impedindo a abertura
por pessoas não autorizadas, fica acoplado
no topo do poste.(INOVA,2009).
D) MÁQUINAS ANTI-FURTO
Criada para grandes clientes, consiste no
agrupamento de todos os elementos da
medição em uma cabine de resina, instalada
no poste acima do transformador com o intuito
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
de medir a energia elétrica antes da
transformação. Dos 6.128 clientes do Grupo
A, 77% já possuem Máquinas AntiFurto
instaladas e 95% desses possuem a
funcionalidade de telemedição operando.Nos
municípios de São Gonçalo e Magé 95% dos
clientes possuem suas medições com
Máquinas AntiFurto.
3.3 RESULTADOS E DISCUSSÕES
A Ampla iniciou a substituição de medidores
eletromecânicos por eletrônicos em grande
escala a partir de 2005, impulsionado
exclusivamente pela redução dos índices de
perdas comerciais, visto que todos os
métodos tradicionais anteriormente utilizados
com medidores eletromecânicos não eram
suficientes para reprimir a reincidência dos
furtos de energia elétrica. Primeiramente o
foco foi sobre áreas com maior concentração
populacional e com grande nível perda.
Nestas áreas a medida era aplicada em todos
os clientes (Ampla Chip) e posteriormente
iniciou-se um trabalho individualizado em
clientes com grandes consumos e com
irregularidade na medição (Sentinela). Hoje, a
implantação da medição eletrônica faz parte
do Plano Estratégico da Ampla possuindo um
destaque na empresa, pois é responsável por
grande parte do orçamento anual da
empresa.
Com esse tipo de medição foi possível
conquistar uma redução significativa nos
níveis de perdas juntamente com a redução
dos custos operacionais de leitura, corte e
religação.
Os benefícios que a medição eletrônica trouxe
e continua trazendo para empresa são
inúmeros, contudo o Projeto apenas é rentável
quando aplicado onde se realiza a redução
do furto de energia.
Pode-se concluir que os benefícios tragos
pelos projetos acima relacionados à Ampla
foram:
 Redução dos níveis de perdas;
 Redução dos custos operacionais;
 Redução das leituras estimadas;
 Melhora na medição do medidor;
 Fácil acessibilidade aos dados dos
medidores;
 Maior confiabilidade nas dados das
leituras dos medidores;
  Identificação dos desvios e fraudes
nos medidores;
 Melhoria na qualidade dos serviços
prestados aos consumidores;
 Agilidade na percepção dos
medidores com defeitos, agilizando sua
manutenção.
Os benefícios tragos aos clientes foram:
 Maior precisão e detalhamento no
faturamento;
 Maior confiabilidade nos sistemas de
leitura;
 Automação entre a coleta de dados
de leitura e o faturamento, eliminando erros
que antes eram comuns;
 Agilidade nos serviços de corte e
religação;
 Melhoria na qualidade do
fornecimento;
 Conscientização dos consumidores à
eficiência de energia elétrica.
A implantação da medição eletrônica
proporcionou à Ampla uma nova forma de
executar alguns serviços: coleta mensal de
leitura de medidores para faturamento,
suspensão de fornecimento por inadimplência
(corte) e restabelecimento de fornecimento
REFERÊNCIAS
[1]. ABERNATHY & UTTERBACK.“Patterns Of
Industrial Innovation”, Technology Review. 1978
[2]. ALVARES, Antonio Carlos Teixeira. Foco
na inovação para superar a crise. 2009. Disponível
em:
<http://www.protec.org.br/noticias.asp?cod=3216>
. Acesso em : 06 de nov. 2009.
[3]. AMPLA. História 2009.Disponível em
<http://www.ampla.com>. Acesso em: 30 de out.
2009
[4]. DRUCKER, Peter. The Discipline of
innovation. Harvard Business Review, n. 1985.
[5]. INOVA AMPLA. 2009. Disponível em:
<http://www.inovaampla.com>. 12 set. 2009.
[6]. MARIANO, S.R.H.; MAYER, V. F.
Empreendedorismo e inovação: criatividade e
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
após o acerto do cliente perante a
concessionária (religação) passaram a ser
executadas de forma remota.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho desenvolvido mostrou que as
empresas buscam incessantemente por sua
sobrevivência, visto que para sobressair-se
entre as demais e fazer frente a vantagem
competitiva com que o mundo enfrenta hoje,
deve-se investir pesadamente e de forma
coerente em Inovação Tecnológica.
Os clientes estão cada vez mais exigentes, e
buscam por qualidade nos produtos e
serviços prestados, por isso, as empresas
que não investem em Inovação Tecnológica
tendem a perder seu espaço no mercado em
questão de segundos, dando lugar aos
concorrentes.
As concessionárias de energia elétrica apesar
de não viverem em um ambiente de
competitividade, tem a obrigação por lei de
investir parte do percentual de seus lucros em
pesquisas de P&D.
Com isso, foi realizado um estudo de caso
com a concessionária de energia elétrica do
estado do Rio de Janeiro, a Ampla Energia e
serviços S.A., focando projetos por ela
implementados ou implantados com a intuito
de melhoria tanto para seu processo quanto
para seus clientes.
atitude empreendedora. Rio de Janeiro: Fundação
CECIERJ,2008.
[7]. REIS, D. R. Gestão da inovação
tecnológica. 2. ed. São Paulo: Manole, 2008.
[8]. SANTOS, Levindo. A gestão da inovação
tecnológica: o desafio do novo milênio.2006.
Disponível em :
<http://www.ibmecnews.com.br/ed_anteriores/ibme
c6/dois_a_dois_1.asp>. Acesso em: 05 set. 2009.
[9]. SCHUMPETER, Joseph A. A Teoria do
Desenvolvimento Econômico. São Paulo: Abril
Cultural, 1982
[10]. UTTERBACK,J. M. Mastering the dynamics
innovation for a dynamic economy. Nova York:
Pergamon Press, 1983.
 CAPÍTULO 15
O RELACIONAMENTO UNIVERSIDADE-EMPRESA. UM
ESTUDO SOBRE MECANISMOS DE INTERAÇÃO ENTRE
OS MEIOS ACADÊMICOS E INDUSTRIAIS

Andreia Fernandes de Oliveira

Leandro Baldez Penteado
Vinicius Carvalho Cardoso

Resumo: Atualmente, é reconhecida a necessidade de alavancagem dos

processos de inovação no Brasil. Diante deste contexto, este artigo se propõe a
listar mecanismos de interação entre universidades e empresas relacionados à
pesquisa científica e teecnológica, a fim de aproximar o conhecimento gerado
nessas duas esferas. Primeiramente será apresentado um modelo com diversos
tipos de articulação entre esses dois atores que fora construído a partir de pesquisa
bibliográfica. Em seguida, através de três estudos de campo, o modelo é aplicado
em empresas nacionais buscando identificar quais das atividades do frame são
realizadas por estas organizações. Por fim, é possível analisar os testes feitos e
apontar eventuais gap’s na literatura a partir de um confronto com a realidade
estudada.

Palavras-chave: Relacionamento universidade-empresa, Mecanismos de interação

de conhecimento, Hélice Tripla

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

1. INTRODUÇÃO
Atualmente, não basta que as empresas
tenham sido grandes e bem sucedidas em
algum momento de sua existência para
garantirem sua sobrevivência no mercado. A
capacidade de inovar, ou seja, conseguir se
capitalizar a partir de ideias novas vem se
destacando como um diferencial comum às
empresas de sucesso. Por esta razão, cada
vez mais essas organizações estão
procurando maneiras diferentes de produzir
novos produtos e/ou serviços.
Um dos meios que se destacam são as
parcerias com instituições acadêmicas,
representadas principalmente pelas
universidades. Este vem sendo um movimento
crescente, onde existe uma aproximação da
empresa com a principal fonte de
conhecimento da sociedade. Essa parceria
pode ser feita de diversas formas, implicando
no uso diferenciado dos recursos, tendo de
um lado a organização (pública ou privada) e
do outro a universidade no papel de usuária
ou fornecedora de conhecimento.
O objetivo deste artigo é apresentar um
estudo acerca dos mecanismos pelos quais
há uma troca de conhecimento entre o meio
acadêmico e o empresarial, fazendo uso de
alguns estudos de campo para maior
embasamento. Através deles poderão ser
identificados gap’s na literatura consultada
em relação ao que é realizado pelas
organizações analisadas.
Basicamente, o processo de construção deste
estudo se baseia em duas frentes mais macro
com relação de dependência: Framework e
Estudos de Campo. O primeiro se destina a
uma busca na literatura por artigos científicos
que tenham como foco a relação entre
universidade e empresa. Tal busca culmina
na elaboração de um framework que
consolida os mecanismos de interação de
conhecimento encontrados e selecionados.
Posteriormente há o aperfeiçoamento do
frame a partir da avaliação de profissionais
que exerçam atividades relacionadas e
tenham, portanto, conhecimento aprofundado
sobre o assunto. Na etapa de Estudos de
Campo, existe a aplicação de um questionário
e do próprio frame nas empresas
selecionadas, propiciando um entendimento
de sua realidade e seu posicionamento
quanto à realização dos mecanismos de
interação de conhecimento mapeados.
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1. O MODELO HÉLICE TRIPLA
Durante a década de 90, nos Estados Unidos,
os autores Henry Etzkowitz e Loet Leydesdorff
estudaram o desenvolvimento das indústrias
locais, encontrando similaridades entre estes
processos. A partir desse ponto, foi criado um
modelo no qual são retratadas as dinâmicas
de relação entre as esferas da Universidade,
Governo e Indústria. Para Etzkowitz, o Sistema
Nacional de Inovação combina estes três
atores por meio de mecanismos sociais
existentes entre eles. E como o modelo Hélice
Tripla analisa esses processos de
desenvolvimento com base na inovação a
nível nacional, ele pode ser usado para
estudar as dinâmicas relacionais existentes
nessa rede institucional formada.
O grande centro gerador das relações
tratadas pelo modelo é o saber. Ele se
associa diretamente ao conhecimento,
aprendizagem e gestão, determinantes para o
desenvolvimento das relações entre os três
atores apresentados. O modelo é construído a
partir de três configurações diferentes
descritas a seguir.
 Configuração 1: cada uma
das três esferas possui suas funções bem
definidas e até certo ponto limitadas - a
universidade ensina, a indústria produz e o
Governo regula.
 Configuração 2: as relações
entre as três esferas começam a se
aprofundar, deixando de existir somente
entradas e saídas no sistema para haver
uma troca de informações mais constante -
universidade assume um papel de
prestadora de serviços à indústria,
direcionando suas pesquisas para os
objetivos desta; a indústria tem o poder
monetário de conseguir financiar as
pesquisas; o Governo estabelece uma
convergência entre as diferentes regiões,
visando um desenvolvimento sustentável e
coerente para os Sistemas Regionais de
Inovação. Cada hélice representa sistemas
de comunicação, que consistem em
operações de mercado, tecnológicas e
controle de interfaces entre as instituições.
 Configuração 3: cada uma
das três esferas acaba por assumir papel
das outras, contudo, sem perder sua
própria identidade - universidade pode
assumir, a partir da “capitalização do
conhecimento”, o papel de organizadora
do desenvolvimento tecnológico de uma
 sociedade através da sua capacidade em
transferir conhecimento; a indústria, a
“capitalização do conhecimento” é
utilizada como ferramenta para a
manutenção da sua competitividade no
mercado; para o Governo, a “capitalização
do conhecimento” se torna um instrumento
para superar possíveis barreiras ao
desenvolvimento. Como pode ser visto, a
“capitalização do conhecimento” é o fator
responsável pela aproximação das três
esferas, na medida em que consegue
fazer com que cada uma atinja seus
objetivos principais – financiamento,
competitividade e desenvolvimento.
Nessa modelagem, percebe-se o que
Etzkowitz (2002) afirma:
“A terceira dimensão é a criação de uma
nova camada de redes trilaterais e
organizações a partir da interação entre
as três hélices, formada com o propósito
de vir com novas idéias e formatos para
desenvolvimento de alta tecnologia.”.
Esta última configuração denota uma maior
complexidade nas relações entre as
instituições do modelo. Ela implica a
existência de um contínuo ajustamento para
manter uma inter-relação de coesão no
sistema, onde cada uma das esferas é
influenciada pelo posicionamento das demais.
Há a representação de instituições híbridas,
formadas a partir da atuação de cada esfera
além de sua fronteira tradicional, sem
abandonar suas funções originais.
Contudo, é preciso atentar para um ponto que
é gerado com a discussão apresentada,
relacionado à funcionalidade da universidade
como agente criador da inovação. É preciso
que ela não se situe como prestadora de
serviços voltada apenas para pesquisas
direcionadas ao campo comercial específico
de alguma indústria. Isso pode ocorrer, mas
não deve ser deixada de lado a necessidade
da pesquisa básica necessária ao
desenvolvimento do conhecimento, e experiência de transferência de tecnologia
indiretamente responsável por alguns dos
avanços tecnológicos posteriores. Em vista
disso, o próximo tópico traz à tona uma
discussão específica associada às relações
existentes apenas entre dois atores da hélice
tripla: universidade e indústria.
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
2.2. RELACIONAMENTO UNIVERSIDADE -
INDÚSTRIA
De acordo com Bercovitz e Feldmann (2006),
a universidade é uma entidade que envolve
objetivos educacionais, sociais, interesses de
docentes e da comunidade cientifica, por isso
tendem a apresentar um elevado grau de
complexidade em suas regras, recompensas
e estruturas de incentivos. Isso contrasta com
as empresas, que são mais simples no
sentido de buscarem uma motivação ligada
ao fim lucrativo.
A função básica da universidade é a
formação de recursos humanos.
Tradicionalmente, as empresas a enxergam,
principalmente, como fornecedora de mão de
obra capacitada e especializada, sendo este
um dos relacionamentos mais buscados pelas
mesmas.
Estudos iniciais acerca da transferência de
conhecimento entre os dois tipos de
instituições acima citados se concentravam
em patentes, licenciamento e formação de
empresas start-ups, acreditando que essas
eram as maiores contribuições da
universidade para a difusão tecnológica.
Entretanto, outros autores (Agrawal e
Henderson, 2002; Mowery e Sampat, 2005;
Cohen et al., 2002; Mansfield e Lee, 1996;
Schartinger et al., 2001 apud D’Este e Patel,
2007) afirmam que a ligação da universidade
com a indústria engloba muitas outras
atividades além da comercialização dos
direitos de propriedade intelectual. Inclusive,
estudos recentes apontam que estes
mecanismos tendem a ser menos utilizados
do que outras estruturas formais como
contratação de pesquisas e desenvolvimento
colaborativo de pesquisas. Aliás, segundo
Meyer-Krahmer e Schmoch (1998) pesquisa
colaborativa é a forma mais difundida de
transferência de conhecimento.
O grau de envolvimento dos pesquisadores
com a indústria deriva veementemente da
orientação comercial das pesquisas
acadêmicas. Alguns dos fatores associados
com o nível de orientação comercial são a
missão fundadora da universidade e a
das universidades. Este último pode ser
verificado através da idade dos escritórios de
transferência de tecnologia ou pela
quantidade de recursos recebidos pela
universidade para pesquisa industrial (Di
Gregório e Shane, 2003, apud D’Este e Patel,
2007).
Não obstante o estímulo para as Adicionalmente, acredita-se que os
transmissões, os tipos de mecanismos acadêmicos os quais fazem uso de múltiplos
escolhidos também dependem do contexto canais para integração com a esfera de
em que o conhecimento é produzido e negócios estão mais propensos a desenvolver
transferido (David e Foray, 1996, apud D’Este as habilidades necessárias para construir a
e Patel, 2007). O setor industrial, o tamanho e ponte entre a pesquisa e a aplicação
as habilidades/capacidade de pesquisa da científica (D’Este e Patel, 2007).
empresa receptora afetam a probabilidade de
Os motivos para a indústria se relacionar com
utilização de certos canais e a quantidade de
a academia variam para além do desejo de
interações com as universidades. Na verdade,
adquirir conhecimento já desenvolvido e
a influência da pesquisa pública no P&D
comercializável. Elas inclusive buscam mais
industrial é maior em empresas de grande
os benefícios genéricos, como: acesso a
porte ou start-ups enquanto as empresas com
alunos, obtenção de “janelas” em tecnologias
altos investimentos em P&D são mais
emergentes e ampliação da base de
suscetíveis a possuir habilidades requeridas
conhecimento (Caloghirou et al. 2001; Feller
para identificar, selecionar e absorver
2005 apud Perkmann e Walsh, 2007). Para
conhecimento ao interagir com as
estas organizações, a contribuição da
universidades (Cohen et al., 2002, apud
pesquisa acadêmica na formação de
D’Este e Patel, 2007).
graduados habilidosos consiste em um dos
As disparidades não ocorrem apenas entre benefícios de maior valor (Dasgupta e David
universidades. Entre os departamentos, os 1994; Salter e Martin 2001, apud Perkmann e
diferentes focos de pesquisa e recursos de Walsh, 2007).
financiamento resultam em atitudes distintas
Schartinger et al. (2002) aponta que
frente às interações de conhecimento
pesquisas colaborativas e pesquisas
(Agrawal, 2001 apud D’Este e Patel, 2007).
contratadas são utilizadas para finalidades
Quando há maior foco em pesquisa aplicada
opostas e as empresas tendem a utilizar mais
e desenvolvimento tecnológico, a intensidade
de uma ou da outra. Com caráter de
de relacionamento com a indústria tende a ser
prestação de serviço, pesquisas contratadas
mais elevada (Lee, 1996; Bozeman, 2000;
e consultorias tendem a prover conhecimento
O’Shea et al., 2005 apud D’Este e Patel,
maduro e especializado requerido para as
2007). E quando existe um patamar superior
últimas etapas do ciclo de inovação (Polt et al.
de financiamento privado em detrimento do
2001 apud Perkmann e Walsh, 2007). Para
público, há maior propensão de transferência
comercialização de conhecimento disruptivo,
de tecnologia para a indústria. (Lee, 1996;
costuma-se fazer uso de spin-offs e
Colyvas et al., 2002 apud D’Este e Patel,
mobilidade de trabalho (Zucker et al., 2002;
2007). Neste sentido, a maioria das pesquisas
Bekkers et al., 2006 apud Perkmann e Walsh,
colaborativas subsidiadas pelo governo tende
2007).
a ser descontinuada quando os recursos
públicos deixam de ser disponibilizados. Já Bercovitz e Feldmann (2006) acrescentam
Contudo, a permanência da indústria em que as relações entre universidade e empresa
parcerias longas é alta quando as se caracterizam por serem tanto formais
universidades continuam perseguindo quanto informais, dependendo de fatores
agressivamente por patrocínio (Feller et al., como estratégia e características da indústria,
2002 apud Perkmann e Walsh, 2007). políticas da universidade bem como a
estrutura de operações de transferência de
Em nível individual, o interesse dos
tecnologia definidas por políticas
pesquisadores por trabalhos em conjunto com
governamentais. Esses aspectos de
a indústria decorre de motivações como:
estratégia, estrutura e cultura são muito
acesso a recursos adicionais, aplicabilidade
relevantes quando falamos, por exemplo, de
da pesquisa, acesso a habilidades e
universidades empreendedoras (Clark, 1998,
estruturas presentes nas empresas, e
2004 apud Tijssen 2006). Sua definição parte
atualização dos problemas da indústria.
da perspectiva de um elevado sistema
Porém, as formas de interação de
educacional, onde dentro dessa universidade
conhecimento dificilmente irão atender a
existe um espírito empresarial e de inovação e
todos esses estímulos simultaneamente, por
a promoção de uma cultura empreendedora
isso os pesquisadores interessados em
que vão além das fronteiras tradicionais entre
interagir com a indústria tendem a se
universidades. Elas estariam voltadas para a
relacionar através de mais de um mecanismo.
comercialização de seus ativos de

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

conhecimento e para isto desenvolvem uma
variedade de funções que comportam a
transferência de tecnologia, integrando novas
práticas gerenciais e de mercado.
Para chegar a esse ponto, existe a mudança
de toda sua estrutura organizacional e de
suas políticas visando criar incentivos que
atraiam o interesse de estudantes e docentes,
sendo através de cursos ou outras práticas
que introduzam o conceito de
empreendedorismo na cultura da
universidade. Entretanto, o grande problema
que se apresenta é a universidade deixar de
atuar nas pesquisas de base cientifica. É
compreensível seu posicionamento em
relação à comercialização dos seus ativos de
conhecimento, mas não se deve trabalhar
apenas para isso, pois seus demais objetivos
sociais e educacionais podem ser abdicados
em prol de um retorno financeiro, mudando
completamente seu papel de origem.
3. ELABORAÇÃO DO FRAME
O frame é composto de mecanismos de
interação entre universidade e empresa. Vale
a pena ressaltar que, de acordo com
Perkmann e Walsh (2007), algumas das
interações se referem ao “meio” pelo qual há
a transferência de informação enquanto
outras dizem respeito a “processos sociais”
ou “configurações”. Por este motivo, optou-se
neste trabalho por utilizar o termo genérico
“interação” para identificar as diferentes
formas que propiciam uma troca e/ou
absorção de conhecimento entre a a diminuir de intensidade conforme seu
universidade e a indústria.
Para a elaboração do frame, foram utilizados
diferentes modelos encontrados nos artigos:
da Áustria, Schartinger, et al. (2002); Reino
Unido, D’este e Patel (2007); Alemanha,
Meyer-Krahmer e Schmoch (1998);
universidade de Hessen, Pohlmann (2009);
universidades européias, Tijssen (2006);
Holanda, Bekkers e Freitas (2008); Tailândia,
Brimble e Doner (2007); Holanda, Bercovitz e
Feldmann (2006); Estados Unidos, Perkmann
e Walsh (2007).
Para verificação de consistência dos
agrupamentos propostos foram utilizados os
critérios de validação de taxonomia
apresentados por Patrick Lambe (2007):
intuitividade, não ambiguidade, hospitalidade,
consistência e previsibilidade, relevância,
parcimônia, significância, durabilidade e
balanceamento. O único critério que não foi
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
plenamente atendido é o relativo ao
balanceamento. Houve uma divergência no
grau de detalhe dos itens do frame que se
refletiu no desbalanceamento da quantidade
de tipos de interação presente em cada
agrupamento. Essa decisão foi proposital
dado que algumas formas de interação
guardavam devidas especificidades que
mereciam ser descritas com maior ênfase.
Na versão revisada do frame, em anexo, após
a validação com especialistas, foram
inseridas 4 colunas para dar mais
consistência à separação por agrupamentos.
Em decorrência ao aperfeiçoamento dessa
lógica, classificaram-se os itens com base em
categorias já reconhecidas pela literatura.
Assim, tornou-se possível a reorganização
dos itens do frame de acordo essas novas
alternativas de categorização: transferência
de conhecimento tácito (W), direção do fluxo
de transferência do conhecimento (X), grau
de formalização (Y) e grau de contato pessoal
(Z). As classificações elencadas decorrem de
características do conhecimento e auxiliam na
identificação de quais tipos de interação são
mais propícios para atender questões
relacionadas com tais características.
Analisando o frame, é possível também
evidenciar alguns pontos limitantes e frágeis
do mesmo. Na categoria “Novos Negócios”
existem três itens que configuram formas
pontuais de interação. Os mecanismos 7.1,
7.3 e 7.4 possuem alta relevância no inicio do
ciclo de vida da empresa, todavia o
relacionamento entre esta e a academia tende
amadurecimento. Os itens 7.1 e 7.4 apenas
serão realizados caso a empresa tenha
surgido a partir de um deles.
Dentro da classificação referente à “Direção
do fluxo de transferência do conhecimento”,
os itens apresentam certo balanceamento,
onde 44% são bidirecionais e 56%
unidirecionais. Destes, apesar do fluxo ter
uma única direção, alguns podem vir de
qualquer um dos dois atores. Nos demais, a
aplicação se torna mais consistente quando a
fonte é originada de um ator em específico
(universidade ou empresa). A quantidade
superior de itens que seguem a direção
universidade – empresa sugere que, em
geral, o conhecimento flui neste sentido.
É possível notar que existe uma elevada
proporção entre os itens no que tange o grau
de formalização das interações. A
classificação mais alta corresponde a 59% do
total do frame. Esta formalização é uma financiamento de pesquisa colaborativa,
maneira de garantir um nível suficiente de licenciamento e transferência de tecnologia,
confiança com o intuito de mitigar o risco etc.
advindo das incertezas. Ela é utilizada para
exigir um comprometimento dos recursos
humanos com os objetivos esperados e para 4. ESTUDOS DE CAMPO
evitar problemas relacionados a
Optou-se pela execução de testes através de
apropriabilidade do conhecimento gerado
idas a campo com a finalidade de reduzir o
(Bonaccorsi e Piccaluga, 1994 apud
risco de simplificações por se ater somente à
Schartinger, et al. 2002). O potencial
pesquisa na literatura. Os testes contribuem
econômico do conhecimento é uma das
para uma visão qualitativa do objeto de
motivações para a formalização dos
estudo, neste caso, os mecanismos de
mecanismos de interação, pois esta condição
interação entre universidade e empresa. A
geralmente exige segredo, aumento da
aplicação do estudo de campo é mais uma
confiança entre os atores e permissão de
ferramenta para a validação da teoria e
apropriação exclusiva (Saviotti, 1998 apud
verificação do conhecimento na realidade.
Schartinger, et al. 2002).
Ademais, seus detalhes e descrições ajudam
Outro ponto a se destacar é a o leitor a compreender o contexto real do
correspondência de 56% na relação entre o estudo.
“Grau de contato pessoal” e a “Transferência
Esses casos devem ser escolhidos para
de conhecimento tácito”, quando os dois
atender a finalidades específicas e contribuir
possuem intensidade igual. Considerando as
com a pesquisa de formas distintas (Yin, 2003
classificações “+/-“ e “+” como existência da
apud Rohrbeck, 2010). Por esta razão, foram
característica abordada e “-“ como não
selecionadas empresas de diferentes setores
existência, o percentual deste confronto
industriais: duas relacionadas à commodities
aumenta para 88%. Um percentual elevado
– óleo e gás e mineração – e uma de bens de
era esperado dado que em Schartinger, et al.
consumo – cosméticos. Elas apresentam
(2002) explicita-se as interações pessoais
estruturas bastante divergentes, uma com alta
como preponderantes para a transferência de
interferência do Estado, uma que passou por
conhecimento tácito e não codificado.
um processo de privatização polêmico e outra
Os agrupamentos “Mobilidade de trabalho” e com grande preocupação e envolvimento
“Infraestrutura” contêm as únicas 4 exceções. com sustentabilidade. Todas são nacionais e
O primeiro agrupamento é explicado pela desenvolvem ações ligadas à P&D.
mudança de status do pesquisador ao deixar
Esses estudos contribuem para o teste de
de ser membro da academia e migrar para
generalização do conteúdo presente no
empresas. Já o segundo considera que a
frame, contudo o resultado se limita devido ao
utilização do mesmo ambiente de trabalho
baixo número de empresas estudadas e às
proporciona, ao menos, um contato informal,
especificidades de cada caso. A amostra não
sem a necessidade de haver troca de
permite uma análise estatística de larga
conhecimento ou compartilhamento de
escala e não tem como objetivo alcançar
atividades. Ainda de acordo com Schartinger,
representatividade da população inteira.
et al. (2002), o contato pessoal contribui para
a construção de capital social como
confiança, linguagem comum e cultura de
4.1. EMPRESA DE PETRÓLEO – PETROBRAS
pesquisa colaborativa. Fatores estes que
/ CENPES
tornam a comunicação entre os agentes mais
natural e facilita a transmissão e troca de A Petrobras atua no setor de energia, mais
conhecimento. especificamente de óleo e gás. Para atender
a suas demandas tecnológicas que
Por fim, analisando o agrupamento
possibilitarão o seguimento das estratégias
“Mobilidade de trabalho”, os especialistas
corporativas, existe o Centro de Pesquisas e
entrevistados ressaltaram o estímulo do
Desenvolvimento Leopoldo Américo Miguez
governo brasileiro a concretização dos itens
de Mello – CENPES, que tem como base e
10.1, 10.2 e 10.3. Tal fato é ratificado através
principal área a tecnologia.
da Lei da Inovação (Lei nº10.973), que
também incentiva a realização de outros itens Toda a análise descrita neste estudo de caso
do frame como compartilhamento e é referente a Gerência de Relacionamento
disponibilização de infraestrutura, com comunidade de Ciência e Tecnologia -

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

RCT. Suas atribuições passam pela colaboração entre os grupos de pesquisa,
coordenação e articulação entre a Petrobras e mas na prática, constata-se que há pouco
toda a comunidade de C&T, buscando envolvimento entre as universidades e eles
oportunidades de desenvolvimento ocorrem em paralelo. Atualmente, existem 42
tecnológico e capacitação da comunidade de redes temáticas em funcionamento contendo
Ciência e Tecnologia em competências projetos com diversas instituições.
complementares que interessem à Petrobras.
Em 1997 foi promulgada a Lei do Petróleo (Lei
B) NÚCLEOS REGIONAIS DE
Nº 9.478) que extinguiu o monopólio da
COMPETÊNCIAS
Petrobras no setor do petróleo, acelerando a
necessidade da empresa em se modernizar. O modelo dos Núcleos Regionais de
Somado a isto, a ANP passou a incluir nos Competência tende a ser mais próximo das
“Contratos de Concessão para Exploração, áreas de operação da Petrobras. Eles estão
Desenvolvimento e Produção de Petróleo e/ou instalados em instituições de ensino e
Gás Natural” uma cláusula voltada para pesquisa localizadas na área de abrangência
investimentos em P&D e o valor-base de Unidades de Negócio da Petrobras e por
destinado para este fim é equivalente a 1% da isso suscitam um relacionamento mais estreito
receita bruta da produção do Campo no qual e interativo com essas unidades.
a Participação Especial seja devida, sendo ao
Hoje, a Petrobras conta com sete núcleos nas
menos 50% dessa quantia empregada junto a
seguintes localidades: Bahia (UFBA), Espírito
instituições de P&D localizadas no País.
Santo (UFES), Norte Fluminense (UENF), Rio
Anteriormente, a contratação de projetos junto Grande do Norte (UFRN), Rio de Janeiro
à comunidade de CT&I era efetuada de forma (PUC-Rio e CTEx) e Sergipe (UFS).
difusa e desestruturada. A atuação
Mesmo com toda essa estrutura e incentivos
independente das diferentes áreas se
para investimento em projetos colaborativos
baseava predominantemente na relação
com universidades, a maior parte ainda é
individual pesquisador-pesquisador, sem
realizada internamente. Algumas pesquisas
contribuir para um adequado relacionamento
realizadas no CENPES são confidenciais e
institucional. Esse modus operandi era um
recebem apoio direto das unidades de
obstáculo para a coordenação e organização
negócio.
de informações e muitas vezes não garantia o
desenvolvimento contínuo de atividades em
temas de alta relevância para a empresa.
4.2 EMPRESA DE MINERAÇÃO - VALE
Somando-se a isso a disseminação e
Segundo o sítio da empresa, hoje
aceitação interna do conceito de inovação
denominada Vale, ela foi criada pelo governo
aberta, o CENPES concebeu dois novos
brasileiro em 1942 e em 1997 foi privatizada,
modelos de relacionamento com instituições
apostando na diversificação de seu portfólio
de ensino e pesquisa: as redes temáticas e os
de produtos. Ela pesquisa, produz e
núcleos regionais de competências.
comercializa minério de ferro e pelotas,
Abarcando os dois modelos, a Petrobras
níquel, cobre, carvão, bauxita, alumina,
possui parceria com 72 instituições de 19
alumínio, potássio, caulim, manganês, ferro-
unidades da federação.
ligas, cobalto, metais do grupo de platina e
metais preciosos. Além disso, atua nos
segmentos de logística, energia e siderurgia.
A) REDES TEMÁTICAS
No ano de 2006, começou-se a amadurecer a
Por trás desse modelo, existe a ideia de
idéia da criação do centro de excelência em
fragmentar os desafios tecnológicos em
pesquisa intitulado Instituto Tecnológico Vale
pequenos problemas de ordem mais
(ITV), que culminou, em 2009, com a
específica, de forma que apenas a empresa
formalização de um departamento
tenha uma visão global do resultado
responsável por concretizar esse plano: o
estratégico esperado. O papel do CENPES na
DITV. Ele tem como outras atribuições a
parceria está mais ligado com a coordenação
gestão de tecnologia e propriedade
das pesquisas do que com um
intelectual da Vale além da articulação de
desenvolvimento conjunto do estudo.
parcerias de projetos de P&D com a
A rede tem o intuito de promover a integração comunidade acadêmica, estruturando de
entre os projetos de temas afins e a acordo com uma lógica de centralização da

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

gestão dos projetos relacionados à tecnológico, mas com perspectiva de ser
tecnologia, buscando identificar e explorar as
sinergias entre as pesquisas.
Em suma, os centros de P&D possuem foco
no desenvolvimento de projetos que atendam
a necessidades imediatas enquanto o DITV é
responsável por monitorar tendências que
possibilitem a Vale se antecipar a problemas
e oportunidades em seus negócios.
Existe também a Valer – Educação Vale, sua
universidade corporativa que foi criada em
2003. A atuação da Valer faz parte da
estratégia para atração, desenvolvimento e
retenção de profissionais qualificados, em
escassez no setor de mineração.
A) INSTITUTO TECNOLÓGICO VALE (ITV)
O ITV é um dos instrumentos que possibilitará
a Vale a aproximar-se de sua visão de superar
os padrões de excelência em pesquisa e
desenvolvimento. Já está confirmada a
construção de três unidades do instituto com
vocações distintas. A de Ouro Preto (MG) terá
foco em mineração sustentável, a de Belém
(PA) em desenvolvimento sustentável e a de
São José dos Campos (SP) em energia.
Ressalta-se que os dois primeiros estados
abrigam as áreas operacionais de maior
atuação da Vale no Brasil, enquanto São
Paulo é o estado sede da VSE (Vale Soluções
em Energia).
A estratégia do ITV compreende a geração e
difusão de conhecimento científico inovador
nos temas de sua vocação. Acredita-se que
tais centros de excelência apresentem
chamariz capaz de repatriar “cérebros”
brasileiros que, por encontrarem melhores
oportunidades no exterior, optaram por sair do
país para estabelecerem suas carreiras. Além
dos projetos de pesquisa, os institutos
contarão com ensino de pós-graduação
stricto sensu, como mestrados e doutorados.
Desde sua fundação, a Vale migrou de um
modelo fortemente fechado de inovação para
um modelo aberto, estimulando parcerias com
agentes externos geradores de
conhecimento. Apesar disso, a proporção de
projetos de P&D internos ainda é maior do
que os externos.
Para desafogar o P&D das unidades de
negócio e assegurar uma visão de futuro para
a Vale, o DITV abraça as iniciativas com perfil
mais arriscado ao sucesso da pesquisa, às
vezes em fase inicial de amadurecimento
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
disruptiva.
Um ponto de alta atratividade dessa estrutura
para a Vale é a otimização de recursos para o
investimento em P&D. A articulação da Vale
com agências e órgãos de fomento (ex: FAPs,
CNPq, BNDES, Banco Mundial, etc.) aumenta
a quantia financiada para o desenvolvimento
de pesquisa científica e tecnológica para a
Vale. Essa alavancagem de recursos externos
pode se dar por meio da disponibilização de
bens e serviços ou com recursos financeiros.
A Gerência de Cooperação e Fomento vem
para instaurar um novo modelo de articulação
institucional para o desenvolvimento de
pesquisa. Funcionários dessa gerência foram
entrevistados para a avaliação do frame
aplicado na Vale.
4.3. EMPRESA DE COSMÉTICOS,
FRAGRÂNCIAS E HIGIENE PESSOAL -
NATURA
A Natura é uma empresa brasileira de
cosméticos, fragrâncias e higiene pessoal
com um foco muito grande em inovação. O
Sistema de Gestão Natura direciona todo o
processo de inovação da empresa. Ele
promove uma estrutura descentralizada e
colaborativa, com o objetivo de manter uma
postura inovadora na empresa.
A Natura pretende promover no mercado e no
meio cientifico inovações radicais, além de
sustentar tecnologias diferenciadas, que
podem ser desenvolvidas internamente ou
através de uma rede de parcerias
estratégicas, formadas por instituições
brasileiras ou estrangeiras.
Ainda de acordo com a empresa, existe um
constante investimento em pesquisa e
desenvolvimento que visa à geração de
tecnologias e produtos inovadores (um
montante equivalente a 2,6% de sua receita
líquida é investido em inovação - dados de
2009). Para isso, a Natura mantém dois
processos alinhados: Funil de Tecnologia e
Funil de Inovação.
O primeiro envolve matérias-primas e
insumos, buscando a identificação, pesquisa
e desenvolvimento de novos materiais. Seu
risco é alto e possui foco no longo prazo. Já o
segundo, diz respeito a identificar no mercado
oportunidades e desenvolver novos produtos.
Os riscos são menores e o foco é no curto
prazo. Para isso, as tecnologias são
desenvolvidas tanto interna quanto
externamente, dependendo de cada caso.
No prosseguimento deste Estudo de Campo,
a Diretoria de Gestão e Redes de Inovação
será o objeto estudado. Toda a parte de
relacionamento com o meio acadêmico, que é
de interesse deste Projeto, se concentra
nessa Diretoria. Dentre suas ações
relacionadas à inovação, estão: projetos de
pesquisa desenvolvidos internamente ou em
parceria com Instituições de Ciência e
Tecnologia (ICTs) - órgão ou entidade da
administração pública que tenha por missão
institucional, dentre outras, executar
atividades de pesquisa básica ou aplicada de
caráter científico ou tecnológico (Fonte: Lei no
10.973 - Lei da Inovação) -, investimento em
infraestrutura laboratorial, aquisição de
tecnologias, fomento a projetos de pesquisa
de alunos de Mestrado e Doutorado e prêmios
para os melhores projetos científicos
desenvolvidos em parceria.
Para institucionalizar a relação da empresa
com as instituições parceiras, foi elaborada a
Política Natura de Gestão de Parcerias,
abordando questões relacionadas a: seleção
dos projetos, Propriedade Intelectual,
remuneração da pesquisa, transferência de
tecnologia e gestão e acompanhamento do
projeto de pesquisa.
Além dos projetos colaborativos, a Natura se
relaciona com a academia através de comitês
temáticos científicos compostos por
especialistas e pesquisadores. Eles foram
instituídos em 2009 com o intuito de promover
discussões acerca das tendências
tecnológicas.
A) PROGRAMA NATURA CAMPUS
A Natura estruturou seu processo de gestão
dessas parcerias através de um grande
programa chamado Programa Natura Campus
de Inovação Tecnológica, que compreende a
gestão de todos os investimentos em projetos
externos de P&D, interligando a empresa com
as ICTs e órgãos de fomento à pesquisa.
Existem raras exceções em que projetos são
contratados apenas pelo seu cunho
institucional e ficam de fora do programa por
não fazerem parte do escopo temático de
interesse da organização.
Órgãos de fomento como CNPq, FAPESP e
FINEP participam como co-financiadores das
ações ao viabilizarem recursos para aquisição
de equipamentos, bolsas científicas e
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
materiais de pesquisa, porém atualmente já
existem projetos financiados integralmente
pela Natura. Pesquisadores e estudantes
formalmente associados a ICTs podem
participar do programa por meio de uma das
quatro formas descritas a seguir:
 Cadastro de Grupos de
Pesquisa: O cadastramento no banco de
dados do Programa permite que os grupos
de pesquisa submetam propostas nas
modalidades trabalhadas pela Natura e
recebam informações acerca das
iniciativas de P&D da empresa;
 Cooperação em Pesquisa
Científica Básica e Pesquisa Tecnológica:
Envio de propostas de projetos de
pesquisa para realização em parceria com
a Natura e financiamento. A aquisição de
tecnologias prontas também é realizada
através desta modalidade, por
transferência de tecnologia ou
licenciamento de patentes. Todos projetos
desta modalidade serão enquadrados de
acordo com uma das duas categorias -
projetos de cooperação em pesquisa
científica básica ou projetos de
cooperação em pesquisa tecnológica.
 Vivência Empresarial: São
oferecidas bolsas a estudantes de
mestrado ou doutorado que participam da
modalidade Cooperação Científica para
vivenciarem o desenvolvimento de projeto
em interação com a empresa. Para isto, a
Natura disponibiliza sua infraestrutura,
equipamentos laboratoriais, planta-piloto e
outros recursos eventualmente
necessários.
 Prêmio de Inovação
Tecnológica Natura Campus:
Reconhecimento público e financeiro aos
melhores projetos desenvolvidos em
parceria com a Natura. O prêmio foi criado
em 2008 e será realizado a cada dois
anos.
5. CONCLUSÃO
Fazendo uma análise global entre as
atividades desempenhadas pelas empresas
estudadas e a pesquisa bibliográfica acerca
dos mecanismos de interação entre
universidade e empresa, proposta pelo frame,
chega-se a uma aderência de 76% para o
CENPES, 71% para a Vale e 65% para a
Natura.
De todos os mecanismos realizados pela
Petrobras, ressalta-se a importância
estratégica das pesquisas colaborativas, que
são conduzidas desde os primórdios da
empresa, e o investimento em infraestrutura,
que se propõe a viabilizar condições
melhores para o desenvolvimento de
pesquisas futuras.
Em relação à Vale, destaca-se que uma das
categorias é realizada na sua completude
enquanto em outra foi assinalado que não há
nenhuma atividade relacionada: “Eventos
técnicos” e “Infraestrutura”, respectivamente.
É interessante ressaltar, que excluindo o item
“technology brokering” todas as outras
atividades referentes a “Prestação de
serviços” são executadas diretamente pelos
próprios requisitantes e estão entre as mais
utilizadas pela empresa.
Por fim, no estudo da Natura, dentre todas as
categorias presentes, “Novos negócios” não
obteve nenhuma indicação de atividade
realizada. A justificativa da empresa para este
ponto se baseia no fato de que não existe
nenhuma ação desta natureza pautada na
sua estratégia. Além disso, a estruturação do
Programa Natura Campus aponta
colaboração de pesquisas como uma das
atividades mais importantes para
cumprimento da estratégia da empresa,
principalmente por esta ter adotado um
modelo de inovação aberta.
Inicialmente, o estudo se restringia a analisar
as interações das empresas apenas com
universidades. Entretanto, ao longo da
realização dos estudos de casos, sentiu-se a
necessidade de ampliar esse pressuposto,
dado que todas as organizações analisadas
não diferenciam o tratamento dado a
universidades ou instituições de pesquisa,
considerando, na realidade, o conceito de
ICTs.
Assim, ao generalizar o conceito para ICT,
surge a possibilidade de uma empresa
incorporar centros de pesquisa, o que não é
esperado em se tratando de uma
universidade. Portanto, sugere-se que este
mecanismo possa ser incluído numa nova
versão do frame.
A Tabela 1 em anexo consolida o resultado da
aplicação do frame em cada empresa
estudada. Nela, estão destacados os itens os
quais apresentam uma divergência quanto à
sua realização ou não. Alguns itens
apresentam situações onde uma das
empresas não segue as respostas das
demais. Após o levantamento, chegou-se a
um resultado curioso, pois em nenhuma
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
dessas circunstâncias havia uma empresa se
destacando por apenas ela executar o
mecanismo.
É interessante ressaltar que não existe
nenhum item executado por apenas uma das
empresas. Logo, subentende-se que elas
estão alinhadas quanto ao referido assunto.
Isso se reflete ao observar a quantidade de
itens que são realizados pelas três
organizações: 74% do frame.
Em relação à consistência da teoria frente à
aplicação, constata-se que 21% dos itens não
são realizados por nenhuma das
organizações. Contudo, esse percentual pode
diminuir devido ao fato de que um mecanismo
está com implementação prevista – “Fórum de
Internet” na Vale e Natura - e outros dois não
se encaixam no contexto dessas empresas –
7.1 e 7.4, apenas serão realizados caso a
empresa tenha surgido a partir de um deles.
Desta forma, restam nesta situação os
mecanismos:
 7.3 Spin-offs desenvolvidos
dentro de incubadoras e parque
a
tecnológicos;
 9.2 Participação em cursos de
o
empreendedorismo por alunos ou
funcionários da universidade;
 9.4 Supervisão conjunta de
teses de doutorado e mestrado;
 10.6 Períodos sabáticos de
profissionais.
Assim, ao se analisar a nova configuração, a
proporção de mecanismos não realizados
pelas três empresas cai para 12%, um índice
relativamente baixo. Nenhum dos
entrevistados na etapa de estudo de campo,
acrescentou alguma forma realizada por eles
que não fizesse parte do frame. O estudo é
restrito ao que o interlocutor conhece da
empresa, e uma conclusão mais apurada
demandaria uma análise mais ampla e
aprofundada de toda a organização. Por
conta disto, não foi objeto deste Projeto uma
análise dos gap’s das empresas em relação
ao frame.
Todas as três empresas consultadas para os
estudos de campo contam com um
departamento especializado para tratar de
possíveis interações com o meio acadêmico.
Como o frame é amplo o suficiente para
englobar tanto os mecanismos de interação
relacionados à Pesquisa e Desenvolvimento
quanto os relacionados à educação, nenhum
destes departamentos abrangem esses itens
em sua completude. Onde existe uma baixa objetivo. O frame proposto neste artigo
formalidade, sua realização não está poderia apoiar essa movimentação, pois ele
necessariamente atrelada a esta estrutura. se torna um leque de opções pelas quais as
empresas podem se relacionar com as
Outro ponto convergente nos estudos de
universidades, ou vice-versa. Tal ferramenta
campo foi o consenso acerca da importância
tem o potencial de ser utilizada na etapa de
e preferência do desenvolvimento de
seleção dos mecanismos e, também, pode
pesquisas, sejam elas colaborativas ou
evoluir para a medição e avaliação das
contratadas. Isto está diretamente ligado com
condições atuais de trabalho.
suas políticas e estratégias de P&D.
Para que este frame se torne um modelo de
Conclui-se que, dentro do universo estudado,
referência, é necessário que ele seja testado
todas as organizações buscam trabalhar com
à sua exaustão. Como proposta para estudos
o conceito de Inovação Aberta e estão se
posteriores, sugere-se este processo de teste
estruturando para melhor atender a este
e posterior validação do frame aprimorado.

REFERÊNCIAS [7] LAMBE, P., Organising Knowledge:

taxonomies, knowledge e organisational
[1] BERCOVITZ, J., & FELDMANN, M., effectiveness. Chandos Publishing, 2007.
“Entpreprenerial Universities e Technology [8] MEYER-KRAHMER, F., SCHMOCH, U.,
Transfer: A Conceptual Framework for “Science-based technologies: university–industry
Understanding Knowledge-Based Economic interactions in four fields”, Research Policy, n. 27,
Development”, Journal of Technology Transfer, n. pp. 835-851, 1998.
31, pp. 175-188, 2006. [9] PERKMANN, M., & WALSH, K., X
[2] BEKKERS, R., FREITAS, I.M.B., “Analysing “University–industry relationships e open
knowledge transfer channels between universities e innovation: Towards a research agenda”,
industry: To what degree do sectors also matter?”, International Journal of Management Reviews, v. 9,
Research Policy, n. 37, pp. 1837-1853, 2008. n. 4, pp. 259-280, 1998.
[3] BRIMBLE, P., & DONER, R. F., “University– [10] SCHARTINGER, D., RAMMER, C.,
Industry Linkages and Economic Development: The FISCHER, M.M., et al, “Knowledge interactions
Case of Thailand”, World Development,v. 35, n.6, between universities e industry in Austria: sectoral
pp. 1021–1036, 2007. patterns e determinants”, Research Policy, n.31,
[4] D’ESTE, P., PATEL, P., “University–industry pp. 303-328, 2002.
linkages in the UK: What are the factors underlying [11] Sitio da Vale:
the variety of interactions with industry?”, Research <http://www.inovacaovale.com.br/itv.php>,
Policy, n. 36, pp. 1295-1313, 2007. acessado em 13/11/2010.
[5] ETZKOWITZ, H., The Triple Helix of [12] Sitio da Petrobras:
University-Industry-Government: Implications for <http://www.petrobras.com.br/pt/>, acessado em
Policy e Evaluation. Science Policy Institute, ISSN 20/11/2010.
1650-3821, 2002. [13] Sitio da Natura: <http://sfc.natura.net>,
[6] POHLMANN, T., Innovationspotenzial und acessado em 27/11/2010.
Patentverwertungsaktivitäten an ausgewählten [14] TIJSSEN, R.J.W., “Universities e
hessischen Hochschulen: Eine Analyse von industrially relevant science: Towards measurement
Innovationsverwertungsstrategien relevanter models e indicators of entrepreneurial orientation”,
Wissenschaftler. Dissertação para obtenção de Research Policy, n. 35, pp. 1569-1585, 2006.
grau. Philipps Universität Marburg, Marburg,
HESSEN, Alemanha, 2009.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 ANEXO
Tabela 1 - Framework dos tipos de interação de conhecimento entre universidade e empresa
Agrupamento Tipos de interação de conhecimento Cenpes Vale Natura W X Y Z
1.1 Reuniões e comunicações Sim Sim Sim + - +

informais
1.2 Fórum de internet Não Não Não +  - +
Comitês e
contato 1.3 Contatos pessoais via adesão a Sim Sim Sim + - +
associações e comitês (científicos,
pessoal
comitês industriais, conselhos 
administrativos e fóruns
governamentais)
2.1 Leitura em textos de patentes Sim Sim Sim - - -
encontrados em bases de dados de

Conhecimento patentes ou em escritórios oficiais de
protegido patentes
2.2 Licenciamento de diretos de Sim Sim Sim - + -

propriedade intelectual
3.1 Leitura de publicações Sim Sim Sim - - -
científicas em revistas ou livros,

relatórios, publicações profissionais,
Publicações e documentos de patentes
pesquisas 3.2 Publicações científicas conjuntas Sim Não Sim + - +

entre a universidade e a indústria
3.3 Programas de pesquisa Sim Sim Sim + + +

colaborativa
4.1 Contratação de pesquisa Sim Sim Sim +/ + +

-
4.2 Consultoria por membros de Sim Sim Sim +/ + +

Prestação de universidade -
serviço 4.3 Compra de produtos e protótipos Sim Sim Não - + -

desenvolvidos por universidades
4.4 Technology brokering Sim Sim Sim +/ - +/-

-
5.1 Pesquisa patrocinada Sim Sim Não +/ + +/-

-
5.2 Criação de instalações físicas Sim Sim Sim +/ + +/-
Financiamento com o financiamento da indústria -
(incluindo laboratórios dos campi, 
incubadoras e centros de pesquisa
cooperativa)
6.1 Uso de instalações da Sim Não Sim - + +/-
universidade (por exemplo,

laboratórios, equipamentos,
habitação) por parte das empresas
Infraestrutura 6.2 Uso de instalações das Sim Não Sim - + +/-
empresas (por exemplo,
laboratórios, equipamentos, 
habitação) por parte das
universidades

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 Tabela 2 - Framework dos tipos de interação de conhecimento entre universidade e empresa
(continuação)
Agrupamento Tipos de interação de conhecimento Cenpes Vale Natura W X Y Z
7.1 Criação de novas empresas por Não Não Não + + +/-

membros da universidade
7.2 Instalação de empresas em Sim Sim Não +/ + +/-
incubadoras de negócios ou - 
Novos parques tecnológicos
negócios 7.3 Spin-offs desenvolvidos dentro Não Não Não +/ + +/-
de incubadoras e parque - 
tecnológicos
7.4 Start-ups incubadas ou em Não Não Não +/ + +/-

parques tecnológicos -
8.1 Visitas técnicas Sim Sim Sim +/ - +

-
8.2 Seminários para a indústria Sim Sim Sim +/ + +

-
Eventos 8.3 Palestras em universidades Sim Sim Sim +/ + +
técnicos ministradas por membros de - 
empresas
8.4 Conferências ou outros eventos Sim Sim Sim +/ - +
com a participação da universidade - 
e empresa
9.1 Treinamento dos membros da Sim Sim Sim +/ +/ +

empresa em universidades - -
9.2 Participação em cursos de Não Não Não +/ +/ +
empreendedorismo por alunos ou -  -
Capacitação funcionários da universidade
9.3 Treinamento in-company Sim Sim Sim +/ + +

-
9.4 Supervisão conjunta de teses de Não Não Não +/ +/ +/-

doutorado e mestrado - -
10.1 Mobilidade temporária de Sim Sim Não + + +
pesquisadores entre a indústria e a 
universidade
10.2 Profissionais que ocupam Sim Sim Não + + +
posições em ambos - universidade e 
empresa
10.3 Fluxo de membros da Sim Sim Sim + +/ -
Mobilidade de
universidade para posições na  -
trabalho
indústria
10.4 Estudantes trabalhando como Sim Sim Sim + + +/-

estagiários
10.5 Emprego dos diplomados pelas Não Sim Sim + +/ -

empresas -
10.6 Períodos sabáticos de Não Não Não + + +

profissionais
Fonte: Os Autores

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 CAPÍTULO 16
VARIÁVEIS INOVATIVAS PARA OS SERVIÇOS
PRODUTIVOS INTENSIVOS EM CONHECIMENTOS:
UMA PERSPECTIVA DO SETOR DE
TELECOMUNICAÇÕES
Alair Helena Ferreira

Resumo: O presente artigo tem como foco discutir os Serviços Produtivos

Intensivos em Conhecimento (SPICs), destacando qual é a natureza das atividades
dos fornecedores de serviços especializados para as empresas de telefonia no
Brasil. Questiona-se se é adequado aplicar o conceito de firmas intensivas em
conhecimento ao se analisar o setor de serviços de telefonia, na área de
telecomunicações brasileira. Pode-se afirmar que são firmas promotoras e co-
responsáveis pelo processo inovativo da produção de serviços de telefonia? As
diversas empresas que são analisadas nessa pesquisa atuam em atividades como
desenvolvimento de software e aplicativos para utilização em celular, serviços de
consultoria para empresas operadoras de telecomunicações até empresas de
equipamentos que prestam serviços de alto valor agregado. A partir desse grupo
de empresas entrevistadas são discutidas a existência e a natureza dos SPICs no
Brasil nesse setor. O trabalho foi desenvolvido a partir de uma pesquisa empírica
com empresas de vários estados e de caráter não só quantitativo como também
qualitativo, para entender a dinâmica dessas empresas. Os resultados mostram
uma alta porcentagem de empresas que fizeram inovação por meio de
investimentos em P&D – aqui também entendido como atividades de engenharia e
desenvolvimento de novo software – e usaram mão-de-obra qualificada. Outras
características dos SPICs são a alta interação com o mercado e institutos de
pesquisa e entre empresas multinacionais e locais. A pesquisa confirmou a
importância da qualificação do pessoal para o desenvolvimento da inovação,
mostrando claramente uma maior participação média de graduados, mestres e
doutores nas áreas de P&D das empresas que realizaram inovação. Foi confirmada,
portanto, a existência de SPICs na cadeia produtiva de telecomunicações no Brasil
e não somente um fenômeno de terceirização de atividades rotineiras pré-
existentes nas empresas do setor.

Palavras-chave: SPICs (Serviços Produtivos Intensivos em Conhecimento),

Telecomunicações, Inovação Tecnológica, Setor de Serviços.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

1. INTRODUÇÃO processo de aprendizado é fundamental para
o crescimento e competitividade das firmas. O
Nessa pesquisa questiona-se qual é a
gerenciamento da inovação e o fato dele
natureza das atividades dos fornecedores de
exigir integração das dimensões tecnológica,
serviços especializados para as empresas de
organizacional e mercadológica tem
telefonia no Brasil? É adequado aplicar o
importância fundamental para a compreensão
conceito de firmas intensivas em
das diferentes formas de inovação dos SPICs.
conhecimento ao se analisar o setor de
serviços de telefonia, na área de
telecomunicações brasileira? Pode-se afirmar
2. SERVIÇOS PRODUTIVOS INTENSIVOS EM
que são firmas promotoras e co-responsáveis
CONHECIMENTO: UMA DISCUSSÃO
pelo processo inovativo da produção de
CONCEITUAL
serviços de telefonia?
Conforme ressalta Strambach (2001), as
O objetivo da pesquisa é compreender a
organizações que se enquadram na categoria
cadeia produtiva do setor de
de SPICs, são: i) empresas que fornecem
telecomunicações sob a perspectiva das
serviços para outras firmas ou instituições
características da inovação das empresas
públicas, isto é, possuem como clientes as
que participam do segmento dos Serviços
empresas e não os usuários finais dos
Produtivos Intensivos em Conhecimento
serviços; ii) empresas de serviços intensivas
(SPICs) no Brasil.
em “conhecimento”, não incluindo, portanto,
O processo de inovação e a construção de serviços de reparos e manutenção ou
encadeamentos dinâmicos de cooperação serviços rotineiros, e; iii) empresas que
inter-firmas constituem-se como respostas estimulam a inovação ou produzem um efeito
das grandes corporações às incertezas de “spillover”, ou “transbordamento de
associadas às condições econômicas e aos conhecimento”, nas áreas em que essas
riscos associados às novas trajetórias empresas provêem os serviços.
tecnológicas. Por exemplo, com a
Uma característica crucial é que as empresas
reestruturação das indústrias a partir dos anos
de SPICs têm uma interação e comunicação
70, muitas delas desenvolveram estratégias
intensiva que acontece entre empresas
de produção flexível com o foco na sua
usuárias e fornecedoras do conhecimento.
atividade principal (core competence) e
Nesse processo de geração do serviço, as
externalizaram outras atividades, incluindo
relações de comercialização de SPICs
serviços. Essas mudanças organizacionais e
envolvem incerteza e assimetria de
produtivas vêm demonstrando a preocupação
informações. Neste caso, o serviço prestado
das empresas no sentido de focar suas
promove a evolução qualitativa do fator
atividades em funções diretamente
conhecimento, por isso se difere da compra
relacionadas com a atividade principal.
de um produto padronizado. Serviços
Assim, com a terceirização de serviços-meio,
intensivos em conhecimento são fornecidos
muitas atividades que eram contabilizadas
por empresas de diferentes ramos de
como indústria de transformação nos sistemas
atuação, inclusive de serviços que não
de contabilidade nacionais agora são
existiam há alguns anos. Tais empresas
atividades especializadas do setor de
surgem rapidamente com capacidade de
serviços.
responder às recentes demandas do mercado
O gerenciamento da inovação significa para no processo de reestruturação produtiva, que
Tidd et al. (2001) que as corporações devem exige flexibilidade e competência para
integrar as tecnologias com inovações de resolver problemas corporativos.
mercado e organizacionais. O incremento do

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 Figura 1: Serviços Produtivos Intensivos em Conhecimento (SPICs).
SPICs 1: Serviços Profissionais Tradicionais propensos a serem usuários de novas tecnologias
 marketing, propaganda
 treinamentos (em novas tecnologias)
 design (serviços que utilizam novas tecnologias)
 alguns serviços financeiros
 serviços de escritório (que utilizam novos equipamentos)
 serviços de construção (engenharia, arquitetura, serviços que utilizam novos equipamentos e novas
tecnologias, incluindo sistema de gestão)
 consultoria (e outros que utilizem novas tecnologias)
 contabilidade
 serviços jurídicos
 serviços ambientais (não baseados em tecnologias elementares)
SPICs 2: SPICs baseados em novas tecnologias
 redes de computadores/telemática (exemplo: VANs, database on-line)
 alguns serviços de telecomunicações (especialmente novos negócios)*
 software*
 outros serviços relacionados à computação
 treinamento em novas tecnologias
 design que utilize novos equipamentos de escritórios
 serviços de escritório (especificamente aqueles que utilizem TI)
 consultorias que utilizam novas tecnologias*
 engenharia técnica*
 serviços ambientais que utilizam novas tecnologias, exemplo: intermediando, monitorando,
serviços de laboratório/científico.
 Consultoria em P&D e em alta tecnologia*
Nota: *SPICs estudados nesta pesquisa.
Fonte: Miles, I. (1995) apud Roberts, J. (2000, p.13).

O setor de telecomunicações passa 3. METODOLOGIA

constantemente por mudanças, em parte pela
A pesquisa está estruturada com base em um
abertura de mercado e privatização. O
survey, realizado pela autora entre 2006 e
dinamismo tecnológico é um fator
2007, de empresas do setor de serviços
determinante para garantir a competitividade
intensivos em conhecimento de telefonia.
das empresas que atuam nesse segmento. As
Esse survey permite a caracterização dos
configurações tecnológicas e organizacionais
SPICs nesse setor, compreendendo a
futuras da área são determinadas por esse
intensidade de conhecimento agregado à
dinamismo. Muitos trabalhos foram
cadeia de valor, o entendimento da
desenvolvidos com empresas transnacionais
organização da prestação de serviços nesse
fabricantes de equipamentos de
segmento e sua dinâmica de inovação.
telecomunicações – destaca-se, entre eles,
Galina (2003) – com o objetivo de verificar as O foco de investigação são empresas
tendências do desenvolvimento local para o desenvolvedoras de software para os serviços
desenvolvimento de produtos. de telefonia, consultorias e empresas de
equipamentos (ou seja, o foco está nos
fornecedores de SPICs), caso estas

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

desenvolvam serviços de alta tecnologia para cadastro ou registro a partir do qual fosse
os seus clientes corporativos em atividades possível montar uma amostra.
centrais para o seu funcionamento e que,
A pesquisa exploratória sobre o mercado de
principalmente, agreguem conhecimento ao
telecomunicações, por meio da técnica de
negócio. Essas duas áreas (desenvolvimento
entrevistas semi-estruturadas, foi a primeira
de software e telecomunicações) têm grande
etapa da pesquisa de campo, com o objetivo
participação na receita do setor de serviços e
de obter os dados para mapear o setor de
são áreas em que a inovação tem acontecido
telecomunicações e entender os principais
rapidamente, justificando o foco na interação
processos dessa cadeia produtiva. De acordo
entre elas.
com Yin (2002), as entrevistas semi-
Serão consideradas nesta pesquisa, portanto, estruturadas são aplicadas para temas
as empresas de serviços que atuam em complexos e conduzidas pelo entrevistador
atividades de informática – fornecedoras de através de um roteiro de questões sobre o
software para empresas de telecomunicações tema.
–, pesquisa e desenvolvimento (P&D),
Com base na pesquisa exploratória foram
serviços prestados às empresas (serviços de
definidos os critérios para a construção da
engenharia, de assessoramento técnico
amostra, conforme abaixo:
especializado, ensaios de materiais e de
produtos, análise de qualidade).
A pesquisa foi realizada por meio de uma  Empresas inseridas na cadeia de
amostra intencional de empresas de SPICs telecomunicações que desenvolvem
integrantes da cadeia produtiva do setor de atividades de serviços;
telecomunicações. Justifica-se esta escolha
 Empresas que fazem atividades de
pela necessidade de construir um
desenvolvimento de software;
questionário para produzir os dados primários
desta pesquisa, uma vez que não é possível  Empresas que possuem um potencial
selecionar o setor de SPICs em inovador;
telecomunicações, a partir das bases de
 Empresas citadas durante a entrevista
dados primários já existentes. Este é um
exploratória e indicadas por órgãos do
estudo exploratório, e segundo, não há um
setor, como a Abeprest e Telebrasil;

Figura 2: Empresas entrevistadas na cadeia de telecomunicações e suas interações.

Fonte: Elaboração própria, a partir de informações coletadas em campo, entre junho/2006 e junho/2007.

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO características do processo inovativo dessas

Nesta seção são analisados os indicadores
obtidos a partir da pesquisa de campo
realizada nas empresas fornecedoras de
serviços, além de entender quais são as
empresas, que prestam serviços de alto valor
agregado para clientes de telecomunicações.
Os serviços, apresentados na Figura 3, foram
eleitos pela freqüência das respostas e dizem

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

respeito à natureza dos SPICs no setor de realização. Essa evidência é observada pela
serviços de Telecomunicações. Revelam uma alta taxa de pessoas alocadas em atividades
alta necessidade de conteúdo tecnológico e de P&D nos serviços que, nesta amostra, foi
conhecimento especializado em sua de 66%, conforme os dados da pesquisa.

Figura 3: Tipos de serviços ofertados pelas empresas de SPICs da amostra, para a cadeia de
telecomunicações
Serviços ofertados pelas empresas de SPICs da amostra
 Entretenimento (música, vídeo, blog).
 Automação de equipes de campo.
 Integração de Sistemas, Billing, Data Centers, Segurança, Fornecimento de Produtos de TI
(Servidores, Roteadores, Switchs, etc.).
 CRM, Mediação, Interconexão, Conteúdo, Aprovisionamento e Tramitação, Captura de
Ordens; Implementação, Consultoria estratégica.
 Integração de Serviços, automatização de call centers, soluções de mensagem e
mobilidade, solução para hospedagem de sites, CRM.
 Consultoria, Design, Instalação, Integração, Manutenção e Operação de Redes de
Telecomunicações.
 OSS/BSS – Sistema de Suporte a Operação para o Gerenciamento de QoS e Desempenho
de Rede baseado no tratamento on-line de registros de uso de rede (CDR, IPDR), Professional
Services – Suporte e manutenção, treinamento e implantação de processos operacionais.
 Sistemas de Suporte a Operações e a Negócios (Sistemas de Software) voltados para:
Gerência da Planta, Gerência da Força de Trabalho, Gerência de Centrais, Tarifador
Convergente, Supervisão de Rede Óptica e Supervisão de Telefonia Pública. Ensaios
envolvendo Interoperabilidade de Terminais para empresas celulares. Desenvolvimento de
Sistemas de Software sob demanda.
 Gestão de co-billing.
 Construção de Redes de Acesso Metálicos, Construção de Redes de Acesso Ópticos,
Construção de Backbones Ópticos, Comunicação de Dados, Implantação de Rádio Enlaces,
Implantação de Estação Terrena de Satélite, Infraestrutura / expansão Telefonia Celular,
Implantação SDH.
 Execução de projetos de Pesquisa e Desenvolvimento envolvendo desenvolvimento de
Hardware, Software e mecânica.
 Comutação Digital de Circuitos (rede fixa), Unidades autônomas e cabeceiras, centrais
trânsito, Redes de sinalização SCC#7, Plataformas de Serviços, Plataformas Anti-fraude, redes
de nova geração,(NGN e IMS), serviços de suporte, manutenção e operação assistida.
 Serviços de Tecnologia de Informação (Suporte a servidores e estações de trabalho,
usuários, manutenção de equipamentos de comunicação e de TI, help desk)
Fonte: Elaboração própria, a partir de informações coletadas em campo, entre junho/2006 e junho/2007

A inovação tecnológica nas empresas do desenvolvimento econômico. A necessidade

setor terciário têm sido um tema de debate
internacional, à medida em que os serviços
começam a se tornar comercializáveis,
debate feito no primeiro capítulo. O aumento
do interesse por este tema, por parte de
órgãos públicos internacionais, tem um reflexo
direto na proposição de políticas para o
de incorporar este debate nas discussões de
âmbito nacional é um fator preponderante
para a criação de novas possibilidades de
crescimento para empresas que têm o
conhecimento como principal produto. A
capacidade inovativa das empresas de
serviços nos países em desenvolvimento

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

pode ser uma “janela de oportunidade” para
superar o atraso no desenvolvimento
econômico e uma possibilidade de fomentar
empregos qualificados no país.
A taxa de inovação tecnológica, nas
empresas entrevistadas foi de 77%,
destacando as fizeram pelo menos uma
inovação tecnológica de produto ou processo
no período de 2003 a 2006. Este valor pode
ser considerado alto, se comparado, por
exemplo, com os dados da PAEP (2001) em
que, mesmo nos setores mais inovadores
como informática e telecomunicações, as
empresas perfizeram 29,73% e 14,88%,
respectivamente. Como o objetivo dessa
pesquisa é justamente estudar as
características das empresas inovadoras
nesse setor, esse recorte da amostragem é
adequado.
Ainda assim, seria possível argumentar, para
o caso da amostra desta pesquisa, como em
uma amostra de SPICs pode ocorrer 23% de
empresas que não inovaram? Já que, de
acordo com a definição utilizada, as
empresas de SPICs fazem essencialmente
inovações para seus clientes. As respostas
apontam para uma possível diversificação de
atividades que estão na trajetória das
terceirizações, ou seja, atividades vinculadas
a processos que envolvem maior rotina no
aprovisionamento de serviços para os seus
clientes. Por exemplo, a implantação de rádio
e estações terrenas de satélite que permitem
acessos de voz, dados e imagem. Há alguns
anos várias empresas eram contratadas para
construir os acessos, de acordo com a
tecnologia adotada. Atualmente já existem
empresas que possuem soluções sofisticadas
tecnologicamente, que fazem o processo
completo aumentando a rapidez e a
qualidade da implantação, como
conseqüência promove a diminuição de
preços devido ao aumento de escala, sendo
atendido por um só fornecedor, com
diminuição de custos administrativos. Nessa
mesma linha, alguns serviços de operação,
manutenção, implantação de sistemas de
telecomunicações tendem a ser serviços
terceirizados na cadeia produtiva. Em linhas
gerais, as operadoras tendem a subcontratar
as atividades de rotina, como a operação da
rede, onde não há valor agregado e outras
empresas têm essa competência-chave,
podendo executar tais tarefas com maior
produtividade, qualidade e a custos
reduzidos.
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
A decisão de incluir produtos, processos e
serviços na mesma questão ocorreu porque
no setor de serviços estes dois conceitos são
interdependentes e muitas vezes
sobrepostos. Esta foi a mesma concepção da
PAEP, que em 2001 elaborou a questão com
esta mesma característica.
As empresas de serviços de alta intensidade
tecnológica, com mais de 10 pessoas
ocupadas, apresentaram taxas de inovação
acima das observadas na indústria, segundo
a Pintec (2005). Nesta pesquisa de inovação
tecnológica, realizada pelo IBGE referente ao
período de 2003 a 2005, foram incorporadas
empresas de serviços de telecomunicações,
informática e Pesquisa e Desenvolvimento. Os
resultados apontam que, entre as 3,8 mil
empresas de informática, 57,6% afirmaram ter
feito inovações de produto ou processo. Entre
as empresas de telecomunicações, das 393
empresas, 45% implementaram produto ou
processo tecnologicamente novo. Já nas 42
empresas de serviços de pesquisa e
desenvolvimento, 97,6% apresentaram
inovações, coerentes com a natureza das
atividades. Enquanto na indústria, mantendo-
se o corte de 10 pessoas ocupadas, com a
participação de 91 mil empresas no ano de
2005, a taxa de inovação foi de 33,3%,
mantendo-se o comportamento do período
anterior da mesma pesquisa (33,4%).
Esses dados mostram que a taxa de inovação
nesta pesquisa pode ter sido influenciada por
alguns dos motivos citados no item
dificuldades para inovar, como custos e riscos
econômicos.
Nählinder (2005) seleciona os setores
potenciais de SPICs, destacando atividades
relacionadas a informática, pesquisa e
desenvolvimento e outras atividades
empresariais (setores 72, 73 e 74 International
Standard Industrial Classification of all
Economic Activities ISIC, respectivamente),
apontando 81,2% de inovação no survey de
empresas pesquisadas no período de 2000 a
2002, na Suécia. Nesta pesquisa a autora
utilizou duas bases de dados de pesquisas
sobre inovação. A primeira CIS2 – Community
Innovation Survey II– no período dos anos de
1994 a 1996, composta por empresas com
mais de 10 funcionários. A outra base foi de
uma agência que visa o crescimento
econômico e desenvolvimento regional na
Suécia, a NUTEK. Um dos seus serviços é
fornecer bases com dados estatísticos sobre
a Suécia, neste caso foi utilizada uma base
com mais de 20 funcionários, no período de
1996 a 1998.
Segundo o IBGE (2007, p. 36):
A maior propensão a inovar – ditadas
nas telecomunicações e na
informática pelas necessidades de
mercados muito dinâmicos e pelas
investidas da concorrência – não é o
único diferencial no padrão de
inovação vigente nos serviços de alta
intensidade tecnológica quando
comparado com o da indústria como
um todo...aspectos tecnológicos
destes segmentos dos serviços fazem
prevalecer a estratégia de inovar em
produto e processo.
Mais relevantes que essa porcentagem de
empresas é a compreensão dos produtos de
seu processo inovativo, descritos pelo Quadro
5. No questionário, foi solicitado ao informante
que citasse, por ordem de importância, os
principais produtos, serviços ou processos
tecnologicamente novos ou significativamente
aperfeiçoados na empresa no período de
2003 a 2006, que atenderam aos clientes de
telecomunicações, segundo o critério de
expansão dos negócios ou eficiência,
indicando as novidades e explicando as
características e benefícios da inovação.
Com a reestruturação de mercado e aumento
das terceirizações na área de tecnologia da
informação, nota-se um maior rigor no
processo de compra de serviços baseados
em novas tecnologias, seja por parte de
bancos, indústrias, governo ou outras
empresas do setor de serviços.
Nota-se, além disso, uma grande
preocupação em relação ao controle do
processo de prestação de serviços, tanto por
parte do cliente como do fornecedor de
serviços. No Brasil, aproximadamente 59%
das empresas já adotaram o conceito de
Service Level Agreement (SLA) para a
garantia do nível de serviços em TI. Já nos
Estados Unidos, por exemplo, uma pesquisa
realizada pela Pricewaterhouse Coopers
revelou que 85% das empresas já utilizam
uma ferramenta para gestão automatizada de
SLA, sendo que, deste universo, 76% são
empresas do segmento de telecomunicações.
A partir do Quadro 8, percebe-se que existe
uma mesma tendência no Brasil de adoção
deste tipo de ferramenta, sendo que a
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
utilização do serviço pode evoluir de acordo
com a competitividade e as exigências do
mercado.
No item dificuldade para inovar, as empresas
destacam o alto custo da inovação como o
principal elemento dificultador do processo
inovativo, aliado a outros fatores financeiros
como risco do investimento e dificuldades
para obter financiamento. As empresas de
pequeno e médio porte são mais suscetíveis a
essas dificuldades financeiras.
Em relação ao grau de novidade das
inovações realizadas no período de 2003 a
2006 nas empresas pesquisadas, a grande
maioria fez inovação para o mercado
brasileiro (64%). Em termos técnicos, este
produto/serviço não se trata, conforme a
resposta do questionário, de simples
adaptação de tecnologia estrangeira, mas
sim, na maior parte dos casos (60% das
respostas) de desenvolvimento
completamente inovador, ainda que baseado
em informações do mercado internacional.
As empresas de SPICs têm um padrão que
denota uma agressividade para introdução de
novos produtos/serviços nos mercados
nacionais, já que o aprendizado acumulado
faz com que as empresas possam reproduzir
as metodologia de trabalho, ganhar
experiência e reduzir custos por meio da
escala dos projetos realizados. Do ponto de
vista da empresa provedora de SPICs, os
clientes são vistos como organizações que
possuem diferentes problemas, de origens
variadas e por meio da interação com os seus
funcionários, a empresa de SPICs identifica o
gargalo e faz desenvolvimentos tecnológicos
para adaptar tecnologias apreendidas em
clientes atendidos anteriormente. Nesse
sentido a metodologia pode ser reproduzida
para identificar o problema, no entanto, a
interpretação e a resolução do problema são
individuais, direcionadas a cada cliente
corporativo de modo diferente.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O foco do artigo é questionar as seguintes
abordagens: qual é a natureza das atividades
dos fornecedores de serviços especializados
para as empresas de telefonia no Brasil? É
adequado aplicar o conceito de firmas
intensivas em conhecimento ao se analisar o
setor de serviços de telefonia, na área de
telecomunicações brasileira? Pode-se afirmar
que são firmas promotoras e co-responsáveis
pelo processo inovativo da produção de
serviços de telefonia?
Sobre o tema de SPICs são encontrados
alguns estudos no âmbito do Brasil, tais como
Kubota (2006), Bernardes (2005) e Cerqueira
e Quadros, (2002). Além disso, as pesquisas
internacionais já possuem um maior grau de
maturidade e apontam os efeitos dos SPICs
para o crescimento econômico dos países da
OCDE (GALLOUJ, 1997; MILES et al., 2000,
STRAMBACH, 2001; MIOZZO e SOETE, 2001;
NÄHLINDER, 2005).
Os resultados da pesquisa apontam para a
existência de empresas híbridas em relação
aos SPICs no Brasil, ou seja, não há somente
uma terceirização de atividades rotineiras das
empresas deste setor. O indicador de
intensidade em P&D (66%), representado pela
relação entre pessoal alocado em P&D e P.O.
total, sugere a existência de empresas de
SPICs que agregam conhecimento na cadeia
produtiva de telecomunicações e possuem
condutas inovativas.
Os resultados mostraram a distribuição
percentual dessas atividades, da seguinte
forma: o destaque dentro do grupo atividades
de informática é o desenvolvimento de
software, com o maior número de empresas,
quase 40%, que representam a maior receita
líquida (31,7%), maior índice de pessoas
ocupadas (32,2%), salários (37,37%) e
retiradas de pró-labore dos sócios, proxyes
da variável lucro (36,81%). No segundo grupo
destaca-se a pesquisa e desenvolvimento em
ciências físicas e naturais, com a participação
de quase 70% e maior número de pessoal
ocupado. Enquanto, no terceiro grupo, as
atividades de serviços prestados
principalmente às empresas, as atividades
jurídicas, contábeis e de assessoria em
gestão empresarial estão se destacando com
maior desempenho em termos dos
indicadores de receita líquida, pessoal
ocupado, salário e retiradas de pró-labore.
Neste sexto tópico foram discutidas as
recomendações para a continuidade da
pesquisa.
Observou-se que o indicador de 66% de
intensidade em P&D, que se refere à
quantidade de pessoas ocupadas em
atividades de P&D em relação ao total de
pessoal ocupado nas empresas da amostra,
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
levam a uma reposta afirmativa. Qual seria,
então, a natureza dessas atividades? Nota-se
que as operadoras passaram a se preocupar
com os seus modelos de negócio, que
representam o foco da sua lucratividade, não
mais com atividades de tecnologia ou
engenharia. Estas, como pertencem a uma
área dinâmica, em constante renovação, são
difíceis de serem acompanhadas em termos
de investimentos e podem ser delegadas a
outras empresas do grupo ou mesmo aos
próprios fornecedores, responsáveis pela
geração de novos produtos e soluções. Em
alguns casos de operadoras multinacionais,
que atuam em escala, em diferentes
mercados, as suas atividades de
desenvolvimento ganharam status de uma
nova divisão de negócios dentro da empresa.
Consolidando os dados das entrevistas, foram
apresentadas as características e as
principais condutas dessas empresas no
sentido de desenvolverem atividades de
engenharia e desenvolvimento de software
para os clientes de telecomunicações. Quanto
à primeira (e mais importante) pergunta, se
existem SPICs no Brasil, pode-se concluir que
sim. As evidências são observadas a partir da
amostra, que apresentou uma alta
porcentagem de empresas que não só
fizeram inovação como uso de mão-de-obra
qualificada, mas que apresentaram ainda
outras características dos SPICs, tais como
alta interação com o mercado e institutos de
pesquisa e entre empresas multinacionais e
locais.
Dois benefícios da inovação foram citados na
pesquisa como os de maior impacto: para os
fornecedores foi o aumento do seu mix de
produtos e serviços e assim de sua
participação no mercado; enquanto, para os
clientes, foi o aumento de eficiência e redução
de custos.
Devido à relevância do tema, espera-se que
futuros trabalhos possam ser realizados com
o objetivo de dar continuidade aos resultados
obtidos nessa pesquisa. Realizar pesquisas
com empresas para verificar como a inovação
no setor de telecomunicações “transborda”
para outros setores da economia,
particularmente nos SPICs, seria, certamente,
outro possível futuro trabalho, de amplo
interesse no campo dos SPICs em âmbito
nacional.
REFERÊNCIAS
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discussão exploratória”, artigo apresentado no
Simpósio de Administração da produção, logística
e operações internacionais, SIMPOI – FGV – SP, 1
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Desenvolvimento global de produtos: o papel das
subsidiárias brasileiras de fornecedores de
equipamentos do setor de telecomunicações.
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(Tese de doutorado).
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de Inovação Tecnológica – PINTEC (2003-2005),
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Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
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managerial organizational change. 2 ed. Wiley,
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[14]. YIN, R. Case Study Research: Design and
Methods (Applied Social Research Methods) –
California: Sage Publications, Inc; 3rd edition; 2002,
200p.
 CAPÍTULO 17
COMPETÊNCIAS PARA INOVAR EM EMPRESAS DE BASE
TECNOLÓGICA: UM ESTUDO NA INCUBADORA
TECNOLÓGICA DE CAMPINA GRANDE – PB

Luciene Alencar Firmo Abrantes

Maria Jose da Silva Feitosa
Suzanne Erica Nobrega Correia

Resumo: É importante investigar as competências que podem ser associadas à

elaboração dos processos de inovação, como forma aprimorá-los, visto que a
carência de competências no decorrer dos processos de produção pode danificar
a efetivação da inovvação no que tange ao resultado final do produto. Em
Empresas de Base Tecnológica (EBTs), a necessidade de se desenvolver
competências para inovar é ainda maior, devido à intensa competitividade
visualizada no contexto de atuação dessas empresas. Diante do exposto, este
artigo objetiva verificar as competências para inovar nas empresas de base
tecnológica alocadas na Incubadora Tecnológica de Campina Grande - PB. Para
tanto, foi realizada uma pesquisa descritiva, bibliográfica, de abordagem
quantitativa. Os dados foram analisados com base na estatística descritiva. Os
resultados mostraram que dentre as dez competências consideradas ideais para
inovar, apenas duas apresentaram-se parcialmente desenvolvidas, a saber:
“Financiamentos para inovação” e “Gestão da propriedade intelectual”, visto que
ambas apresentaram as menores médias dentre as competências avaliadas
(46,15% e 46,16%, respectivamente). Apesar das empresas estudadas
desenvolverem a maioria das competências necessárias ao processo de inovação,
para que este ocorra efetivamente, é importante que atenção seja direcionada para
o desenvolvimento total das competências em estágio parcial.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

1. INTRODUÇÃO
O desenvolvimento de competências como
forma de aperfeiçoar os processos de
inovação vem, ao longo dos anos, sendo
considerado o foco de diferenciação de uma
empresa entre seus concorrentes e uma
maneira de sobrevivência no mercado, uma
vez que este é inconstante e dotado de
complexidade. Nesse cenário, a inovação é
uma alternativa para as empresas se
adequarem às constantes mudanças
impostas pelo contexto no qual estão
inseridas.
Neste sentido, é importante investigar as
competências que podem ser associadas à
elaboração dos processos de inovação, como
forma aprimorá-los, visto que a carência de
competências no decorrer dos processos de
produção pode danificar a efetivação da
inovação no que tange ao resultado final do
produto. Nesse sentido, Alves, Bomtempo e
Coutinho (2005) alertam que inovações
iniciadas a montante da cadeia produtiva
podem não apresentar os resultados
desejados em termos de produtos finais,
devido ao fato de terem sido bloqueadas por
ausência de competências em níveis a
jusante.
Assim sendo, observa-se que há uma relação
de dependência entre as competências de
uma firma e seu comportamento inovador.
Cabe ressaltar que a capacidade de inovação
está vinculada a um ambiente dinâmico e
este, por sua vez, é definido por meio de
competências geradas pela organização.
Nesse contexto, a empresa promove
competências para inovar (BOMTEMPO;
ALVES, 2007).
Diante dessa ótica de análise, a capacidade
de inovar não depende apenas da bagagem
tecnológica que a organização conseguiu
desenvolver ao longo dos anos, mas envolve
também uma avaliação das competências
que a empresa detém e as que são
consideradas vitais para a introdução de uma
inovação. Para tanto, é necessário o
desenvolvimento e o aprimoramento dessas
competências e dos recursos para a geração
de novas tecnologias.
O desenvolvimento de investigações voltadas
para introdução de inovações nas
organizações como forma de gerar melhorias
nos processos, produtos e gestão, está além
de compreender, aperfeiçoar e agilizar as
técnicas já implantadas, visto que enfoca
também habilidades para explorar o potencial
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
humano, o qual proporciona um melhor
aproveitamento dos métodos e agilidades que
os indivíduos conseguem desenvolver ao
longo dos anos.
De maneira ampla, é fato que a inovação
proporciona competitividade e produtividade,
e isso leva ao aumento da rentabilidade
empresarial. É verdadeiro também que já são
muitas as organizações que visualizaram a
importância de inovar, porém, não são todas
as que conseguem combinar seus recursos e,
sobretudo, suas competências para inovar.
Dessa maneira, organizar paralelamente as
competências ditas como necessárias ao
processo de inovação é um desafio que
proporciona melhor visão do mercado, assim
como o alcance dos resultados esperados
pela organização.
Diante de tais considerações, o presente
estudo se propõe a verificar as competências
para inovar nas Empresas de Base
Tecnológica (EBTs), alocadas na Incubadora
Tecnológica de Campina Grande – PB (ITCG).
É importante ressaltar que esses
empreendimentos têm como base a
competitividade, e para alcançá-la procuram
desenvolver esforços tecnológicos no que
tange ao desenvolvimento de novos produtos
e projetos inovadores. Nesse sentido, as
EBTs, ao canalizarem esforços para inovação,
não apenas impulsionam seus recursos para
novos usos, mas constroem novos recursos
estratégicos, competências ou capacidades
estratégicas (SERRA et al., 2008).
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 COMPETÊNCIAS PARA INOVAR
A noção de competências é rica e adequada
para entender a dinâmica da inovação dentro
de um contexto orientado à aprendizagem e
criação do conhecimento (ALVES;
BOMTEMPO; COUTINHO, 2005). Assim
sendo, o conceito de inovação está atrelado
ao de competências e essa associação tem
sido investigada por meio de três enfoques
diferentes, a saber: a busca pela definição
das competências necessárias para inovar, a
procura pelo entendimento de como certa
inovação desenvolve competências, e a
tentativa de estabelecer estratégias voltadas
para avaliação de inovações e a forma como
impacta no progresso técnico (CUNHA,
2009).
No caso do presente trabalho a ênfase está
direcionada à definição de competências
para inovar, ou seja, à determinação dos
conhecimentos e habilidades de posse da
organização que podem tornar o processo de
inovação seguro, certo e rentável. Essa
orientação é defendida nos estudos de
François et al. (1999). Para esses autores, a
inovação passa a ser o objetivo maior para o
qual ocorre o desenvolvimento de
competências. Em outras palavras, trata-se da
inovação como finalidade que deve propiciar
também rentabilidade.
No entendimento de Munier (1999), a
inovação não decorre excepcionalmente de
estudos em laboratórios de pesquisa e
desenvolvimento ou da posse de
equipamentos e componentes que seguem a
evolução tecnológica. Contudo, é resultado
também uma junção de conhecimentos e
habilidades difundidos pelos integrantes da
empresa e pela própria organização. Isso
significa que de nada adianta a empresa
possuir uma diversidade de ativos, se não
detém as competências necessárias para
desenvolvê-los, o que mostra ser necessário
alinhar os recursos como forma de obter
vantagem competitiva e garantir a
sobrevivência em ambientes dinâmicos.
Reconhecendo a importância
desenvolvimento de competências para
inovar, François et al. (1999) identificaram
uma série de competências e em seguida as
reuniram em um grupo de nove, a saber:
inserir a inovação na estratégia de conjunto
da instituição; desenvolver inovações;
organizar e dirigir a produção
conhecimento; gerenciar e defender a
propriedade intelectual; gerenciar os recursos
humanos numa perspectiva de inovação;
seguir prever e agir sobre a evolução dos
mercados; se apropriar das tecnologias
externas; financiar a inovação; e vender a
inovação. Esses mesmos autores também
criaram instrumentos para avaliar as
competências organizacionais e os quais
denominaram “questionário
competências”. Conforme Alves, Bomtempo e
Coutinho (2005), o questionário limita-se
exclusivamente a perguntar aos sujeitos da
pesquisa se eles consideram que suas
empresas detêm uma lista de competências
determinadas antecipadamente com base
para a inovação.
As competências estabelecidas e agrupadas
por François et al. (1999), foram
posteriormente reagrupadas em quatro
grupos por Munier (1999). Nesse momento, as
competências para inovar passaram a ter a
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
seguinte classificação: competências de
meio, ou seja, aquelas relacionadas à
infraestrutura; competências técnicas, as
quais se referem à habilidade de utilizar
efetivamente o conhecimento tecnológico;
competências organizacionais, as quais
favorecem a criação de novos conhecimentos
e formas de aprendizagem; e competências
relacionais, as quais dizem respeito aos
mercados e a capacidade de cooperar e
formar alianças e se apropriar das tecnologias
externas.
Dando continuidade às pesquisas referentes
à temática em questão, Alves, Bomtempo e
Coutinho (2005) fizeram uma adaptação da
ferramenta proposta por François et al (1999)
e a aplicaram na indústria petroquímica
brasileira com o objetivo de identificar e medir
o nível de desenvolvimento das competências
para inovar nessa indústria. Na aplicação do
instrumento foram avaliadas as seguintes
competências: (1) inserir a inovação na
estratégia de conjunto da empresa; (2) seguir,
prever e agir sobre a evolução dos mercados;
(3) desenvolver as inovações; (4) organizar e
dirigir a produção de conhecimento; (5)
apropriar-se das tecnologias externas; (6)
gerir e defender a propriedade intelectual; (7)
do
gerir os recursos humanos numa perspectiva
de inovação; (8) financiar a inovação; (9)
vender a inovação; (10) cooperar para inovar.
Essas dez competências compõem o grupo
ideal de competências para inovar (ALVES;
BOMTEMPO; COUTINHO, 2005). Como uma
do continuidade do estudo desses autores, a
presente investigação visualizou a
possibilidade de verificar o grau de
desenvolvimento dessas competências nas
EBTs alocadas na ITCG. Para tanto, foram
utilizados os seguintes procedimentos
metodológicos.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
de
Foi realizada uma pesquisa descritiva,
conforme Gil (2011), já que foram descritas as
características das empresas objeto de
estudo, considerando as peculiaridades das
mesmas.
Quanto aos meios, foi utilizada pesquisa
bibliográfica para efetivação da revisão de
literatura e investigação de campo, devido à
necessidade que se teve de ir ao lócus de
estudo (ITCG) para observação e coleta de
dados (GIL, 2011).
Em se tratando da abordagem, trata-se de um consolidação das competências nas
estudo quantitativo, baseado na estatística empresas investigadas.
descritiva, especificamente, média, desvio
padrão e coeficiente de variação. O universo
de estudo da pesquisa foram as EBTs 4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS
situadas na ITCG. Das 38 empresas RESULTADOS
incubadas, 20 são estruturadas fisicamente e
4.1 PERFIL DAS EMPRESAS PESQUISADAS
18 virtualmente. A pesquisa se restringiu às
empresas incubadas fisicamente, e foram os A pesquisa foi efetivada em treze Empresas
gestores das empresas os sujeitos desse de Base Tecnológica, as quais desenvolvem
estudo. suas inovações em três perspectivas, quais
sejam: (1) tecnologia e serviços, (2)
Nesses termos, foi utilizada uma amostra não
tecnologia e produtos e (3) gestão
probabilística por acessibilidade, de acordo
estratégica, sendo essas duas últimas em
com Gil (2011), visto que foram pesquisados
menor intensidade. Parte considerável dessas
13 empreendimentos dentre os 20 instalados
empresas tem entre dois e três projetos
fisicamente, isto é 65% do universo, o qual
desenvolvidos com a finalidade de incorporar
possibilitou uma representação positiva à
novas tecnologias, assim como lançaram de
análise confiável das variáveis quantitativas.
um a três produtos/serviços no mercado, nos
A coleta de dados foi efetivada por meio de últimos três anos. A maioria das EBTs
um questionário, composto por duas partes e estudadas possui até cinco colaboradores, o
contendo 23 questões, organizado em escala que as caracteriza, conforme o SEBRAE
de Likert de cinco pontos, cujos extremos (2010), como micro empresas.
eram “discordo totalmente” e “concordo
Os gestores dessas organizações são
totalmente”. As afirmativas contemplaram as
engenheiros e administrados com idade entre
dez competências utilizadas nos estudos de
20 e 30 anos, que têm formação superior
Alves, Bomtempo e Coutinho (2005). Para
variando entre especialização, mestrado e
efeito da análise dos dados foram
doutorado. Nesta perspectiva, é importante
considerados apenas os níveis de
ressaltar que as atividades desenvolvidas por
concordância parcial ou total, como forma de
tais profissionais, estão relacionadas com a
verificar o grau de consolidação das
formação que os mesmos adquiriram e suas
competências para inovar nas empresas
empresas têm poucos anos de funcionamento
objeto de estudo.
(até três anos de atividade).
O processo de tratamento e análise dos
Após essa breve contextualização atinente às
dados ocorreu com o auxílio do Statistical
peculiaridades das empresas objeto de
Package for the Social Sciences – SPSS®
estudo, a seguir estão explicitados os
16.0, instalado no laboratório do Programa de
aspectos relativos às competências para
Pós Graduação em Administração da
inovar em empresas de base tecnológica.
Universidade Federal de Pernambuco
(PROPAD/UFPE). Por meio do referido
software foram calculados a média, o desvio-
4.2 COMPETÊNCIAS PARA INOVAR
padrão, o coeficiente de variação, para todos
os indicadores, assim como a média global No que diz respeito à inovação, indicou-se um
concernente às competências para inovar, grupo de 10 (dez) competências
como forma de visualizar o grau de apresentadas como um conjunto “ideal” para
inovar.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 Tabela 1: competências apresentadas como um conjunto “ideal” para inovar
Média por
COMPETÊNCIAS Desvio Coeficiente
INDICADORES Indicador
PARA INOVAR Padrão de Variação
em %
A empresa dedica uma estrutura para
projetos de Pesquisa e Desenvolvimento 76,92 0,1044 0,0013
1. Desenvolvimento
(P&D)
de invenções
Existe um perfil padrão dos funcionários para
76,93 0,0954 0,0012
atuar nessa estrutura de P&D
2. Inserção da Ao elaborar seu planejamento estratégico, a
inovação na empresa inclui a inovação como parte desse
100 5,1901 0,0671
estratégia da planejamento, assim como define metas e
empresa objetivos relativos à inovação
A empresa preocupa-se em acompanhar o
ambiente externo no seu mercado de atuação
77,65 0,0624 0,0008
3. Acompanhamento no que se refere aos avanços tecnológicos, à
da evolução dos concorrência e aos clientes
mercados A empresa busca se posicionar em relação à
inovação no mercado em que atua definindo 77,65 0,0624 0,0008
ações para isso
Existe uma política para relacionamentos
cooperativos (propriedade intelectual, gestão 69,23 1,8690 0,0241
4. Cooperação para de projetos)
inovação A empresa sente-se motivada e beneficiada a
partir de cooperações em projetos de 92,31 3,4259 0,0443
inovação
A empresa encontra dificuldade para obter
46,15 7,1639 0,0926
financiamentos para desenvolver inovações
5. Financiamento
A empresa trabalha fazendo financiamentos
para inovação
para investir no desenvolvimento de novos 76,93 0,0953 0,0012
produtos e tecnologias inovadoras
6. Gestão da A empresa trabalha com políticas de
propriedade propriedade intelectual e possui patentes 46,16 7,1639 0,0926
intelectual registradas e/ou depositadas
O ambiente organizacional visa à geração do
92,31 3,4259 0,0443
conhecimento
7. Gestão do Há uma preocupação da empresa na
conhecimento verificação na geração do conhecimento ao
83,61 1,4300 0,0185
que se refere ao compartilhamento desses
conhecimentos
A empresa direciona atenção para as
inovações tecnológicas já desenvolvidas por
84,62 1,4300 0,0185
outras organizações ou centros de
8. Absorção de
tecnologias e universidades
tecnologias externas
A empresa vê nas inovações tecnológicas
geradas por outras organizações um meio 92,31 3,4259 0,0443
para ajustar suas necessidades
A empresa motiva e estimula o processo de
100 5,1901 0,0671
inovação dentro do ambiente organizacional
9. Gestão de RH A gestão de RH trabalha visando provocar
numa perspectiva de seu quadro de funcionário para obter
inovação soluções inovadoras, aplicando treinamento 53,84 5,3997 0,0698
para motivá-los e tornar melhor seu
desempenho.
Há uma preocupação da empresa em
acompanhar a evolução das tecnologias de 92,31 3,4259 0,0443
10. Comercialização seus principais produtos
da invenção A empresa procura desenvolver relações de
comercialização de invenções com outras 53,85 5,3974 0,0697
empresas.
Média Global das Competências para Inovar 77,3767 -----
Fonte: Resultado da Pesquisa (2012)

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

Na Tabela 01 estão expostas as dez periodicamente as etapas dos processos
competências para inovar, com seus produtivos organizacionais.
respectivos indicadores, para os quais foram
Em se tratando da competência
calculados a média, o desvio-padrão e o
“acompanhamento da evolução dos
coeficiente de variação. Entende-se que para
mercados” observou-se que 77,65% das
efeito da análise dos dados, considera-se que
empresas estão preocupadas em
as variáveis melhor avaliadas foram aquelas
acompanhar os avanços tecnológicos,
apresentaram maior média e menor
concorrência e clientes no ambiente externo
coeficiente de variação. Nessa linha de
no seu mercado de atuação, assim como
raciocínio, verifica-se que a maioria das
buscam se posicionar em relação à inovação
variáveis apresentou média elevada para os
nesse contexto em que atuam, definindo
indicadores referentes às competências,
ações para isso. Esses resultados expressam
assim como coeficiente de variação reduzido,
que a referida competência apresentou um
demonstrando que os dados são pouco
desenvolvimento satisfatório nas empresas
dispersos ou homegêneos. Dentre as dez
incubadas, já que as mesmas monitoram o
competências avaliadas, apenas duas
ambiente no qual estão alocadas, almejando
apresentaram médias com valores inferiores a
entendê-lo para, em seguida, se posicionarem
50% e coeficiente de variação superior a 0,09.
de maneira efetiva. Esse posicionamento
Uma descrição detalhada dos resultados
pode ser visualizado como um ponto
pode ser observada a seguir.
preponderante para a competitividade das
A partir da Tabela 01, constata-se que, em referidas na dinâmica da inovação.
relação à competência “desenvolvimento de
No que tange à competência “cooperação
invenções”, mais de 76% das EBTs estudadas
para a inovação”, constatou-se que a maioria
adotam uma estrutura para projetos de P&D
das empresas estudadas, isto é, 69,23%,
como base no desenvolvimento de invenções,
possui uma política de relacionamentos
bem como possuem funcionários treinados
cooperativos com outras organizações. Além
para atuar nessa estrutura. Isso implica dizer
disso, 92,31% delas se sentem motivadas e
que tal competência apresentou um
beneficiadas com as cooperações em
desenvolvimento significativo nas empresas
projetos de inovação. Esses resultados
pesquisadas e isso é importante devido às
demonstram que as empresas estudadas
constantes e aceleradas transformações do
desenvolveram esse tipo de competência,
mercado econômico, as quais exigem das
tendo em vista que parte notável destas
organizações flexibilidade e investimentos em
estabelecem relações de cooperação, as
projetos de P&D, como forma de auxiliar na
quais proporcionam o desenvolvimento de
transformação de conhecimentos em novas
habilidades em áreas de conhecimento ainda
tecnologias, assim como na elaboração de
não dominadas, fazendo com que os
produtos e/ou serviços inovadores que
processos de inovação sejam beneficiados
atendam as exigências do mercado.
por conhecimentos desenvolvidos através,
No que diz respeito à competência “inserção por exemplo, da universidade e empresas
da inovação na estratégia da organização”, que possuem o mesmo ramo de atuação.
verificou-se que 100% das empresas
Nesse contexto, a incubadora passa a ser
investigadas estão preocupadas em discutir
percebida como mecanismo que fomenta nas
as metas e os objetivos referentes aos
empresas incubadas o desenvolvimento de
processos inovadores no planejamento. Esse
relações pautadas na cooperação. Nessa
achado implica dizer que a referida
perspectiva, entende-se que as incubadoras
competência mostrou-se plenamente
focam o empreendedorismo inovador, na
desenvolvida nas EBTs estudadas, as quais
medida em que planejam um ambiente
passam a ter a capacidade de transformar-se
facilitador da difusão do conhecimento, bem
e adaptar-se rapidamente, como forma de
como têm o objetivo e apoiar projetos
manter-se no mercado. Isso porque, quando
inovadores e, para isso, oferecem auxilio
as inovações são incluídas no planejamento,
necessário para que as empresas apresentem
elas se tornam fáceis de serem
um crescimento significativo. Esse apoio se
desenvolvidas, pelo fato de já terem sido
dá na forma de serviços especializados,
estudadas e elaboradas. Esse estudo e
consultorias e orientações, bem como
elaboração são realizados por meio de
intermediações com institutos de ensino e
indicadores capazes de mensurar a
pesquisa.
capacidade de inovar e avaliar

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

Em relação à competência “financiamento
para a inovação” verificou-se que 76,93% das
empresas trabalham realizando
financiamentos para investir no
desenvolvimento de novos produtos e
tecnologias inovadoras. Nesse contexto, vale
salientar que as EBTs investigadas fazem
parte do PRIME (Programa Primeira Empresa),
o qual beneficia empresas de zero a 24
meses que possuem algum tipo de inovação,
oferecendo investimentos para os próximos
05 anos. No entanto, mesmo integrando o
referido programa, 46,15% EBTs incubadas
declararam encontrar dificuldades para
alcançar financiamentos orientados ao
desenvolvimento de inovações. Tais
resultados apontam para a necessidade de
ações que eliminem as barreiras de acesso,
visto que o capital é um elemento de notável
importância, sobretudo, no estágio de
incubação. Diante disso, considera-se que
essa competência necessita de atenção para
que possa ser desenvolvida de forma efetiva.
Quanto à competência “gestão da
propriedade intelectual” identificou-se que,
em sua maioria, as empresas incubadas não
estão preocupadas em patentear suas
invenções e proteger sua propriedade
intelectual, tendo em vista que apenas
46,16% delas apontaram que adotam esse
tipo de medida. Dessa forma, entende-se que
a referida competência não está totalmente
desenvolvida nas EBTs estudadas. É possível
que empresas nesse estágio inicial de vida
tenham receio em despender recursos
financeiros para a aquisição de patentes.
No que concerne à competência “gestão do
conhecimento” detectou-se que o ambiente
no qual as empresas estão inseridas favorece
a geração do conhecimento, já que 92,31%
delas concordaram com essa afirmativa. Além
disso, as EBTs pesquisadas também estão
preocupadas com o compartilhamento desse
conhecimento, visto que 83,61% delas
apresentaram esse entendimento. Esse
caráter cumulativo de conhecimento
proporciona às EBTs incentivos em seus
processos inovadores, além de melhorar a
capacidade de desenvolver futuras
invenções. A partir desses resultados,
entende-se que as empresas estudadas
apresentam essa competência efetivamente
desenvolvida, o que acaba favorecendo os
processos de inovação nas referidas.
Referindo-se à competência “absorção de
tecnologias externas”, notou-se que mais de
84,00% das empresas utilizam a transferência
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
de tecnologias entre empresas, ou entre
essas e universidades, assim como está
preocupada com a criação de relações
voltadas para transferências de tecnologias
inovadoras, bem como ao ajuste dessas às
necessidades empresariais. Assim sendo, nas
EBTs pesquisadas houve o desenvolvimento
da referida competência de maneira
satisfatória, já que as inovações tecnológicas
captadas de outras organizações passam a
auxiliar nos processos de inovação das
empresas incubadas.
Considerando-se a competência “Gestão de
RH em uma perspectiva de inovação”
verificou-se que todas as empresas, ou seja,
100% delas motivam e estimulam o processo
de inovação dentro do ambiente interno. No
entanto, esses estímulo e motivação não
ocorrem apenas partir da aplicação de
treinamentos, tendo em vista que somente
53,84% delas apontaram que aplicam esse
tipo de ação para aumentar a motivação e o
desempenho dos colaboradores.
Nesse sentido, as próprias características
empresariais podem influenciar, já que na
fase de incubação o quadro de funcionários é
reduzido (três ou quatro pessoas, por
exemplo) e os gestores possivelmente não
estão dispostos a dispender capital nesse
sentido. Dessa forma, o reconhecimento do
potencial e do conhecimento do colaborador
passa a ser a principal fonte de satisfação e
motivação do mesmo no ambiente de
trabalho, aspecto este que afeta diretamente
a produção inovadora, resultando em maior
competitividade empresarial. Portanto, nas
empresas estudadas a referida competência
ainda não está plenamente desenvolvida e, é
provável que esse desenvolvimento só venha
a ocorrer, de fato, quando as empresas
migrarem da incubadora para o mercado,
tornando-se graduadas.
Por último, no que tange à competência
“comercialização da invenção”, observou-se
que 92,31% das empresas incubadas estão
preocupadas em acompanhar a evolução das
tecnologias inovadoras de seus
produtos/serviços no mercado. Em
contrapartida, somente 53,85% das EBTs
investigadas buscam estabelecer relações
com outras empresas no sentido de formar
canais de distribuição voltados à
comercialização de produtos e serviços
desenvolvidos com tecnologias inovadoras.
Esse achado demonstra que tal competência
não está efetivamente desenvolvida, pois não
há esforço de todas as empresas na formação
de canais para comercializar as invenções, o
que acaba sendo um elemento negativo no
processo de difusão das inovações.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Apresentados os resultados, contata-se que o
objetivo da pesquisa foi atingido na medida
em que se verificou que a maioria das
competências consideradas ideais para
inovar, encontra-se desenvolvida nas
empresas investigadas. No entanto, duas
competências, nomeadamente,
“financiamentos para a inovação” e “gestão
da propriedade intelectual” apresentaram-se
parcialmente desenvolvidas, o que demanda
atenção das empresas estudadas no sentido
de canalizar esforços para o desenvolvimento
total dessas competências, como forma de se
atingir efetividade total no processo de
inovação.
A contribuição dessa pesquisa pode ser
vislumbrada tanto em uma perspectiva teórica
quanto prática. Teoricamente, representa uma
continuidade da aplicabilidade dos estudos
concernentes às competências para inovar no
Brasil. Em termos práticos auxilia os gestores
das empresas estudadas, esclarecendo as
REFERÊNCIAS
[1]. ALVES, Flávia Fernandes; BOMTEMPO,
José Vitor; COUTINHO, Paulo Luiz de
Andrade.Competências para Inovar na Indústria
Petroquímica Brasileira. Revista Brasileira de
Inovação, v.4, n. 2, julho / dezembro, 2005.
[2]. BOMTEMPO, José Vitor ; ALVES, Flávia
Fernandes. Como distinguir firmas inovadoras e
não-inovadoras? Uma abordagem a partir da
noção de competências para inovar. In:
ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS CENTROS DE
PÓS-GRADUAÇÃO EM ECONOMIA, 2007, Rio de
Janeiro. Anais...Rio de Janeiro: Anpec, 2007.
Disponível em:<
http://www.anpec.org.br/encontro2007/artigos/A07
A061.pdf> Acesso em: 28 de abr. 2010.
[3]. CUNHA, R. Q. Competências para inovar
do instituto nacional de câncer/MS. Dissertação
(mestrado em saúde pública). FIOCRUZ, Brasília,
2009.
[4]. FRANÇOIS, J-P.; GOUX, D.; GUELLEC, D.;
KABLA, I.; TEMPLÉ, P. Décrire les compétences
pour I’innovation: une proposition d’enquête. In:
FORAY, D.; MAIRSSE, J. Editores. Innovations et
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
competências que carecem de melhorias
como forma de tornar o processo de inovação
eficiente e eficaz.
Para futuros trabalhos, sugere-se a ampliação
do universo de estudo, incluindo em uma
nova pesquisa as empresas incubadas
virtualmente e também as graduadas, isto é,
aquelas que por estarem já bem estruturadas
financeiramente e até fisicamente saem da
incubadora, podendo sobreviver sozinhas no
mercado. Dessa forma, poderiam ser
comparados resultados, como forma de
investigar se o estágio de evolução da
empresa (incubação ou graduação) influencia
no desenvolvimento de competências para
inovar.
No que tange às limitações, pode-se citar o
fato de ter sido considerada apenas a
perspectiva dos gestores na aplicação dos
questionários. Além disso, por ter sido
utilizada apenas a abordagem quantitativa, a
qual não contribuiu para esclarecer o porquê
de determinada competência apresentar um
desenvolvimento parcial. Nesse sentido,
sugere-se que em futuros estudos seja
realizada uma investigação de abordagem
mista como forma de sanar esse problema.
performances. Approaches Interdisplinaires. Paris:
Éd. De I’ École des Hautes Études en Science
Sociales, 283- 303, 1999.
[5]. GIL, A. C. Métodos e técnicas de
pesquisa social. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
[6]. MUNIER, F. Taille de Ia Firme et
Innovation: approches théoriques et empiriques
fondées sur le concept de compétence, Tese de
Doutorado em Ciências Econômicas, Estrasburgo:
Université Louis Pasteur, 1999.
[7]. PAQTCPB. Fundação Parque Tecnológico
da Paraíba. Disponível: <http://www.paqtc.org.br/>
Acesso em: 29 de maio de 2010.
[8]. SERRA, Fernando A. Ribeiro.et al. A
inovação numa empresa de base tecnológica: o
caso da nexxera. Jornal of Technology Manage
Innovation, 22 set. 2008, v. 3.
[9]. SEBRAE – Serviço de Apoio à Micro e
Pequenas Empresas do Estado de São Paulo.
Disponível em:
<http://www.sebraesp.com.br/conhecendo_mpe/m
pe_numero/pequena_empesa_economia> Acesso
em: abril de 2012.
 CAPÍTULO 18
BUSINESS INTELLIGENCE: SUPORTE À GESTÃO DO
DESEMPENHO CIENTÍFICO

Felipe Zanellato Coelho

Igor Meirelles Gomes
Patrícia de Aquino Lannes
Maria Alice Veiga Ferreira de Souza
Roquemar de Lima Baldam

Resumo: A presente pesquisa propôs-se a formalizar uma estrutura de Bussiness

Intelligence, composta de recursos como Extraction, Transform and Load (ETL),
Data Warehouse (DW), Data Marts (DMa), Data mining (DMi) e Online Analitical
Processing (OLAP) para dar suporte à gestão do desempenho científico no âmbito
público. Para isso se fez necessária uma pesquisa aplicada e uma pesquisa
bibliográfica. No estudo foi sugerida a utilização de um sistema ETL para alimentar
o DW e o DMa ficando a análise destes dados encarregadas de serem executadas
por um sistema de DMi e um sistema OLAP tomando como modelo os indicadores
de desempenho e a análise dinâmica antes elaborados. Com essa estrutura foram
propostos modelos de relatórios digitais com os resultados em forma de planilhas,
gráficos e tabelas de modo a tornar a tarefa de gerir a produção científica mais
produtiva.

Palavras-chave: Business Intelligence, Data Warehouse, Gestão do desempenho

científico, Produção científica.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

1 INTRODUÇÃO
Técnicas administrativas como Balanced
ScoreCard (BSC), Business Intelligence (BI),
Business Activity Monitoring (BAM) têm sido
implantadas, mas, na maioria das vezes, não
refletem em um tempo ideal a realidade
organizacional, pois não é suficiente ter as
ferramentas, sendo também necessário
interpretar os dados obtidos transformando-os
em informações úteis de forma mais ágil. O
desejo de os gestores guiarem-se por meio
de ferramentas computacionais, de tal forma
que possam tomar decisões baseadas em
dados on line atualizados, parece, de fato, um
problema.
Pesquisadores da área, como Malina e Selto
(2001), acusam o uso das técnicas acima
realçando a ferramenta, e não o aspecto
gerencial, como possíveis causas que
prejudicam a gestão que se quer. Essa
prática leva a resultados não confiáveis aos
tomadores de decisão. Uma solução é o
maior uso de manipulação estatística dos
dados que gerem informações relevantes que
os auxiliem na compreensão das atividades
da organização.
No que diz respeito à Estatística, é indicado
que a prática organizacional conte com uma
ciência de dados, uma vez que a
compreensão desses é também uma
habilidade chave nesse âmbito. Algumas
práticas estatísticas incluem, por exemplo, o
planejamento, a sumarização e a
interpretação de observações segundo
Freedman, Pisani e Purves (2007).
A partir da produção de dados, da análise e
do controle de processos é possível explicar a
frequência de fenômenos ligados à Científico e Tecnológico), dando à instituição
organização, contribuindo, assim, para a
previsão e o direcionamento de ações mais
eficientes no futuro. Dessa forma, o objetivo
da Estatística aqui é a produção da
informação mais próxima possível da
realidade e em tempo hábil a partir dos dados
disponíveis, sendo entendida como um ramo
da teoria da decisão.
Particularmente, o âmbito público necessita
da associação de recursos administrativos e
estatísticos para fundamentar decisões
importantes que envolvam, frequentemente, o
direcionamento do orçamento público voltado
para a satisfação dos interesses sociais. É o
caso do Instituto Federal do Espírito Santo
(IFES) que, preocupado com a nova missão
de promover pesquisa científica, deve
conhecer, por exemplo, a produção de seus
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
servidores nos diferentes setores, nos
diferentes campi, visando direcionar os
investimentos e as decisões de modo
dinâmico e ágil, cumprindo, assim, com uma
gestão mais gerencial e voltada para
necessidade da comunidade local e mundial.
Portanto, para garantir melhor uso dos dados
colhidos em campo, se faz necessária a
implantação do conceito de Business
Intelligence (BI) que utiliza o processo de
coleta, organização, análise,
compartilhamento e monitoramento de dados
para oferecer suporte adequado às tomadas
de decisões de uma organização. O BI
converte essas informações em conhecimento
estratégico, tal como desenvolvido pela
Gartner Group (www.gartner.com),
posteriormente seguido por inúneras
organizações, que segundo Cody et al (2002)
essas organizações tem investido no
tecnologia de BI com o objetivo de obter
conhecimento necessário para assegurar
maiores vantagens competitivas.
Nesse sentido, propõe-se formalizar uma
estrutura de BI, composta de recursos como
Extraction, Transform and Load (ETL), Data
Warehouse (DW), Data Marts (DMa), Data
mining (DMi) e Online Analitical Processing
(OLAP) para dar suporte à gestão do
desempenho científico do IFES, de modo a
tornar as tomadas de decisões mais pautadas
em informações atualizadas e guiar os
pesquisadores ao atingimento de metas
previamente delineadas por instituições
brasileiras de fomento à pesquisa, como a
CAPES (Coordenação de Aperfeiçoamento de
Pessoal de Nível Superior) e o CNPq
(Conselho Nacional de Desenvolvimento
respaldo para ampliar seu desenvolvimento
em pesquisas.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Han e Kamber (2001) nos contam que a área
de estudo interdisciplinar que fundamenta o
conceito de Business Intelligence está ligado
à tecnologia da informação que tem como
objetivo de estudo a elaboração normativa de
sistemas de informação computacionais
responsáveis por organizar grandes volumes
de dados (data warehouse) e facilitar a
descoberta de relações entre tais dados (data
mining).
Por outro lado, Inmon (2002) define um Data
Warehouse como uma coleção de dados
integrados, orientados por assunto, não-
voláteis e variáveis com relação ao tempo, os
quais tem por finalidade o apoio ao processo
decisório gerencial. Os Data Warehouses, ou
armazéns de dados, estão baseados em
estruturas multidimensionais nas quais a
informação é armazenada, calculando
previamente todas as combinações de todos
os níveis de todas as aberturas de análise.
Para “alimentar” um Data Warehouse,
segundo Andrade (2003), existem três
processos essenciais que são chamados de
Extraction, Transform and Load (Extração,
Transformação e Carga dos dados) mais
conhecido como sistema ETL. Barbieri (2001)
diz que o ETL são os processos necessários
para a transformação do modelo fonte para o
modelo multidimensional.
Já para Machado (2004) o processo ETL deve
ser realizado com o propósito de garantir a
consistência e a integridade das informações,
construindo, desta forma, uma base de dados
de alta qualidade e confiabilidade, que retrate
efetivamente a realidade da instituição. Os
sistemas ETL são responsáveis pela filtragem,
limpeza, sumarização e concentração dos
dados espalhados pelas fontes externas e nos
sistemas operativos.
Para segmentar a construção de um Data
Warehouse é feita a construção de Data Marts
que, no futuro, irão compor o Data
Warehouse. Segundo Innom et al (2001) os
Data Marts são estruturas moldadas pelos
dados granulares encontrados no Data
Warehouse corporativo e pertecem aos
departamentos específicos dentro de uma
empresa e são moldados pelos requerimentos
dos departamentos. Portanto, para Machado
(2004) os Data Marts são um subconjunto do
Data Warehouse.
Para analisar a massa de dados é utilizado
um processo chamado de Data Mining. De
acordo com Fayyad et al (1996) e
posteriormente também dito por Chung e
Gray (1999) o DMi é um processo não-trivial
de identificar, em dados, padrões válidos,
novos, potencialmente úteis e ultimamente
compreensíveis. Os data mining tem como
função principal a varredura de dados, a
procura de padrões e detecção de
relacionamentos entre informações gerando
novos subgrupos de dados. Tem como objeto
eliminar os erros cometidos pelas pessoas ao
analisar os dados de maneira tendenciosa e
viciada. Vale lembrar que, segundo Janckson
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
(2002) utilizar um DW não é requerimento
para a utilização do DMi.
Outra ferramenta de análise que integra o
conceito de BI é o OLAP (On-line Analytical
Processing) que proporciona a capacidade
para manipular e analisar dados sob várias
perspectivas. A técnica OLAP tem a
capacidade de projetar várias hipóteses, ou
seja, várias formas diferentes de solucionar
um problema dando ao gestor a possibilidade
de comparar essas hipóteses e escolher a
melhor, de acordo com Inmon (2002). Pendse
(2005) completa dizendo que uma ferramenta
OLAP deve permitir uma análise rápida de
informações multidimensionais onde o sistema
deve lidar com qualquer lógica de negócio e
análise estatística que seja relevante para a
aplicação e para o usuário.
Inmon (2002) ainda afirma que os resultados
das pesquisas realizadas por um sistema
OLAP podem ser apresentados de forma
gráfica ou em formato de planilha, com as
funcionalidades de drill-down e drill-up
(navegação para dentro ou fora dos níveis
hierárquicos das dimensões).
Com esses conceitos é possível a construção
de um sistema BI para auxiliar os gestores de
pesquisa do IFES nas suas tomadas de
decisões e na criação de indicadores de
desempenho bem como projeções de onde
devem ser vinculados esforços para futura
melhoria de desempenho, pois segundo
Negash (2004) os sistemas de BI
disponibilizam informações úteis no momento
certo, no lugar correto e na maneira correta
para ajudar os tomadores de decisão.
De acordo com Elmasri e Navathe (2000) o BI
oferece interfaces que facilitam ao usuário o
entendimento das relações entre os dados
descritos e armazenados de modo a prover
melhores informações para a tomada de
decisão. Seus sistemas são mais elitizados e
buscam atender às necessidades gerenciais.
Não é uma tecnologia que incentiva o
compartilhamento de conhecimento entre as
pessoas, mas tem como objetivo contribuir
para gerar novos conhecimentos que resultem
em efetivos resultados dentro da organização,
conforme Carvalho (2003).
Kimball e Ross (2002), por sua vez, definem
BI como sendo um conjunto de ferramentas e
técnicas de projeto que, quando aplicadas às
necessidades específicas dos usuários e aos
bancos de dados específicos, permitirá que
planejem e construam um Data Warehouse.
Em resumo, é um sistema que armazena
dados históricos usados no processo de
tomada de decisão com a finalidade de
integrar os dados de uma organização em um
único banco de dados. Fortulan e Gonçalves
Filho (2005) completam a idéia afirmando que
enquanto o Data Warehouse possibilita o
armazenamento dos dados, as ferramentas
de DMi e OLAP permitem a extração da
informação e do conhecimento para auxiliar o
gestor.
3 MÉTODOS, INSTRUMENTOS
PROCEDIMENTOS
De modo a auxiliar a gestão do desempenho
científico no IFES e alertar para determinados
fatores, bem como apontar falhas e melhorias,
se fez necessária uma pesquisa aplicada
pois, segundo Vergara (2007), ela é
fundamentalmente motivada pela
necessidade de resolver problemas
concretos, imediatos ou não, e tem finalidade
prática, ao contrário da pesquisa pura,
motivada basicamente pela curiosidade
intelectual do pesquisador e situada,
sobretudo, no nível da especulação.
Foram, portanto, utilizados dados históricos
extraídos da pesquisa de Meirelles et al
(2011), indicadores de desempenho e índices
elaborados na pesquisa de Aquino et al
(2011) e a análise dinâmica realizada na
pesquisa de Marchesi et al (2011), todas
relacionadas ao IFES, de modo a se criar um
banco de dados. Segundo preceitos do BI um
Banco de Dados é um conjunto de dados que
pertence ao mesmo contexto e está
armazenado sistematicamente dentro de
alguma estrutura que os suporta.
Quanto aos meios de investigação, a
pesquisa, segundo os critérios de Vergara
(2007), é classificada como sendo
bibliográfica que é o estudo sistematizado
desenvolvido com base em material
publicado em livros, revistas, jornais, redes
eletrônicas, isto é, material acessível ao
público em geral.
Foram utilizados na pesquisa cinco conceitos
que integram os sistemas de BI: o Extraction,
Transform and Load (ETL), para fazer o
processo de extração dos dados na fonte e
alimentar o banco de dados do BI, o Data
Warehouse (DW) para ser o armazém dos
dados extraídos na fonte, os Data Marts
(DMa) que são as subdivisões do DW, o data
mining (DMi) para fazer parte do processo de
análises dos dados armazenados em DW e
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
em DMa. Também foi utilizado os conceitos
de Online Analitical Processing (OLAP) que
faz parte do processo de análises dos dados
em perspectivas diferentes do DMi e gera
relatórios na forma de gráficos e tabelas com
os resultados das análises visível em
interfaces computacionais.
4 DESENVOLVIMENTO
Na estruturação de um sistema de auxílio na
tomada de decisões devem ser reunidos em
E
um Data Warehouse os elementos de dados
apropriados de diversas fontes de aplicativos
em um ambiente integral e centralizado,
simplificando o problema de acesso à
informação e, consequentemente, acelerando
o processo de consultas e análise.
Um dos problemas mais comuns quando é
necessário consolidar informações ou realizar
tarefas de análise é a necessidade de saber
onde está armazenado cada dado, com qual
formato e qual o seu nível de consistência.
Tudo isto sem mencionar sequer as
complicações apresentadas pelo problema
de acesso aos dados por questões de
segurança. Portanto, se fez necessário o
auxílio do estudo realizado por Meirelles et al
(2011) em que foi realizado um levantamento
histórico de toda a produção científica dos
mestres e doutores do IFES do período de
2006 a 2010.
Segundo Meirelles et al (2011) para obtenção
das informações contidas nos currículos dos
professores referente à sua produção
científica foi utilizado um extrator, que captura
as informações diretamente da base de
dados do Currículo Lattes - da base de dados
do CNPq - por meio do CPF (Cadastro de
Pessoa Física) disponibilizado no sistema que
gerencia os mais diversos setores e
departamentos da instituição disponibilizando
informações precisas e com agilidade à
comunidade acadêmica, este sistema é
chamado de Q-ACADÊMICO.
Seguindo a linha da pesquisa de Meirelles et
al (2011) quanto à produção científica dos
professores, foram analisados os tipos de
trabalhos realizados: orientações concluídas
por nível de atuação: graduação, mestrado e
doutorado, e produção como pesquisador:
em número de livros publicados, capítulos de
livros, artigos em periódicos e participação
em eventos.
Em seguida, os dados foram agrupados
segundo as áreas de conhecimentos da
CAPES: Ciências Exatas e da Terra, Ciências
Biológicas, Engenharias, Ciências da Saúde,
Ciências Agrárias, Ciências Sociais
Aplicadas, Ciências Humanas, Linguística,
Letras e Artes e Multidisciplinares.
Portanto, o Data Warehouse do BI de apoio
aos gestores de desempenho científico do
IFES será inicialmente alimentado com as
tabelas extraídas do trabalho de Meirelles et
al (2011) cujos respectivos Data Marts serão
divididos de acordo com o nível acadêmico
dos docentes como segue:

GRADUADOS:
Tabela 1 – Classificação das orientações e produções científicas realizadas por docentes
graduados (Legenda: G – Graduação, E - Especialização, M - Mestrado e D - Doutorado)
Orientações
Produção Completa do Pesquisador
Concluídas
Produção
Docentes

Área do Pós - Total

Conhecimento Graduação Cap. Trabalhos (Orientações
Artigos em
G Livros de em + Produção)
Periódicos
E M D Livros Eventos

Ciências
Exatas e da 204 274 99 15 0 16 41 295 1025 1765
Terra
Ciências
31 51 11 1 0 0 6 47 259 375
Biológicas
Engenharias 216 303 86 36 3 31 48 195 1360 2062
Ciências da
25 159 21 0 4 1 9 38 177 409
Saúde
Ciências
61 89 14 3 2 25 49 250 1239 1671
Agrárias
Ciências
Sociais 99 383 96 2 0 4 13 78 231 807
Aplicadas
Ciências
73 87 152 2 0 13 12 79 258 603
Humanas
Linguística,
53 81 96 2 0 15 27 55 95 371
Letras e Artes
Multidisciplina
3 1 0 0 0 0 0 0 0 1
r
Total 765 1428 575 61 9 105 205 1037 4644 8064
Fonte: Adaptado de Meirelles et al (2011)

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

MESTRES
Tabela 2 – Classificação das orientações e produções científicas realizadas por docentes mestrados
(Legenda: G – Graduação, E - Especialização, M - Mestrado e D - Doutorado)

Orientações
Produção Completa do Pesquisador
Concluídas Produção
Docentes

Área do Pós - Trabalhos Total

Conhecimento Graduação Capítulos Artigos em (Orientações
G Livros em
de Livros Periódico + Produção)
E M D Eventos

Ciências
Exatas e da 111 196 91 14 0 14 51 215 758 1339
Terra
Ciências
18 26 1 0 0 5 5 39 311 387
Biológicas
Engenharias 170 402 72 39 3 32 20 222 1419 2209
Ciências da
8 47 9 0 0 1 2 40 130 229
Saúde
Ciências
62 139 33 5 2 15 43 283 1290 1810
Agrárias
Ciências
Sociais 31 239 39 1 0 7 4 58 112 460
Aplicadas
Ciências
89 185 203 2 4 17 29 86 311 837
Humanas
Linguística,
26 76 62 2 0 14 26 51 83 314
Letras e Artes
Multidisciplinar 11 12 0 0 0 0 1 29 101 143
Total 526 1322 510 63 9 105 181 1023 4515 7728
Fonte: Adaptado de Meirelles et al (2011)
DOUTORES
Tabela 3 – Classificação das orientações e produções científicas realizadas por docentes
doutorados (Legenda: G – Graduação, E - Especialização, M - Mestrado e D - Doutorado)
Orientações
Produção Completa do Pesquisador
Concluídas Produção
Docentes

Área do Pós - Trabalhos Total

Conhecimento Graduação Capítulos Artigos em (Orientações
G Livros em
de Livros Periódico + Produção)
E M D Eventos

Ciências
Exatas e da 38 51 33 10 0 5 28 196 510 833
Terra
Ciências
16 41 22 1 0 0 4 44 250 362
Biológicas
Engenharias 67 276 76 37 2 34 22 175 1129 1751
Ciências da
3 36 6 0 0 1 1 32 104 180
Saúde
Ciências
38 82 19 3 2 18 44 234 1031 1433
Agrárias
Ciências
Sociais 3 42 31 1 0 1 5 20 36 136
Aplicadas
Ciências
33 107 61 2 4 12 30 48 254 518
Humanas
Linguística,
6 61 62 1 0 11 18 33 24 210
Letras e Artes
Multidisciplinar 6 14 9 5 1 4 2 51 156 248
Total 210 710 319 60 9 86 154 833 3494 5671
Fonte: Adaptado de Meirelles et al (2011)

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

Para futuramente alimentar o Data Warehouse
e os Data Marts será usado um sistema ETL
que extrairá do Currículo Lattes dos
professores, que conste no Lattes o IFES
como local de trabalho, informações
referentes às suas produções científicas.
Essas informções por meio do sistema ETL
serão importadas para o Data Warehouse do
sistema BI dos gestores de desempenho
científico do IFES e serão sempre atualizadas
a cada vinte e quatro horas garantindo que as
decisões sejam tomadas baseadas em
informações atualizadas.
Com os dados armazenados em Data
Warehouse é necessário formalizar o
processo de análise desses dados. A
utilização do Data Mining é uma
argumentação ativa para esta etapa, isto é,
em vez de o gestor definir o problema,
selecionar os dados e as ferramentas para
analisar tais dados, as ferramentas do Data
Mining pesquisam automaticamente os
mesmos à procura de anomalias e possíveis
relacionamentos, identificando, assim,
problemas que não tinham sido identificados
pelo gestor.
As ferramentas de Data Mining analisam os
dados, descobrem problemas ou
oportunidades escondidas nos
relacionamentos dos dados, e então
diagnosticam o comportamento das
atividades, requerendo a mínima intervenção
do gestor. Assim, ele somente se dedicará à
busca do conhecimento e em voltar a sua
atenção para medidas que melhorem o
desempenho científico do IFES.
Ainda dentro das ferramentas de análise dos
dados se faz necessário o uso de sistemas
OLAP de modo a gerar relatórios na forma de
gráficos e planilhas das análises realizadas e,
dessa forma, providenciar os elementos
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
necessários a quem toma as decisões na
gestão do desempenho científico do IFES.
As análises iniciais dos dados coletados que
futuramente integrarão o Data Warehouse do
BI de gestão do desempenho científico do
IFES foram realizadas a partir das pesquisas
de Meirelles et al (2011), Aquino et al (2011) e
Marchesi et al (2011) de forma manual sem o
auxílio de um sistema computacional. Todo o
tratamento analítico dado pelos autores
citados não sofrerá qualquer alteração, sendo
apenas implementado em uma estrutura de
BI. A partir daí, é possível que a nova geração
de dados seja analisada com o mesmo rigor,
porém de forma computacional. Os relatórios
serão produtos das análises elaboradas pelo
DMi e o sistema OLAP e, estes relatórios
serão expostos na forma de planilhas,
gráficos e tabelas como apresentados pelos
autores citados anteriomente. A seguir são
apresentados alguns relatórios
implementados utilizando-se o Data
Warehouse inicial, permitindo-se, assim, a
disponibilidade dos resultados por meio de
uma interface computacional.
a) Relatórios de Máxima produção por
área de conhecimento e Mediana de
produção dos professores:
Será apresentada nesta pesquisa apenas a
tabela referente aos docentes doutores,
porém quando o modelo, aqui proposto, for
implementado será alimentado também com
as tabelas referentes aos docentes
Graduados e os docentes Mestres elaboradas
na pesquisa de Meirelles et al (2011).
Na pesquisa de Meirelles et al (2011) definiu-
se que a medida de centro mais
representativa é a mediana e será seguido
este critério como mostrado abaixo:
 Tabela 4 – Mediana e Máximo de produção realizada por docentes doutorados segundo a área de
conhecimento
Produção Completa do Pesquisador
Área do Trabalhos
Conhecimento Capítulos Artigos em
Livros em
de Livros Periódico
Eventos
Ciências Máximo 4 24 21 63
Exatas e da Mediana 0 0 3 11,5
Terra
Ciências Máximo 0 3 10 54
Biológicas Mediana 0 0 2 12,5
Máximo 15 4 15 63
Engenharias
Mediana 0 0 1 13
Ciências da Máximo 1 1 18 38
Saúde Mediana 0 0 3 17
Ciências Máximo 6 11 40 84
Agrárias Mediana 0 0 4 19,5
Ciências Máximo 1 4 10 13
Sociais Mediana 0 0,5 5 11,5
Aplicadas
Ciências Máximo 4 20 10 35
Humanas Mediana 0 0 0 4
Linguística, Máximo 6 12 23 15
Letras e Artes Mediana 1 1,5 1 2,5
Máximo 3 2 16 49
Multidisciplinar
Mediana 0 0 8,5 25
Fonte: Adaptado de Meirelles et al (2011)

b) Relatórios de indicadores e índeces Para os critérios de qualidade, a fórmula

quantitativos e qualitativos da produção
científica do IFES no período de 2006 a 2010:
Segundo Aquino et al (2011) para gerar os
indicadores, foi dividida a média da produção
dos professores pelo valor esperado (igual a
dois) pois, para se ter aprovado cursos de
pós-graduação pelos órgãos responsáveis,
como um curso de mestrado, é comum
exigirem, por exemplo, dois artigos
publicados, somados ao número de trabalhos
em eventos, ao número de livros e capítulos
de livros, por docente da área que integrará o
programa que se pretende implantar
anualmente, sendo que os dois últimos
podem substituir um trabalho completo,
desde que seja de uma editora cadastrada e
avaliada pela área a que pertence na CAPES.
Estas informações foram disponibilizadas por
Quezada (2011), coordenador do Mestrado
em Educação em Ciências e Matemática do
IFES, entre outros profissionais ligados a
programas de pós-graduação da mesma
instituição.
utilizada foi o número de artigos A1, A2 e B1
dividido pela produção total de artigos,
multiplicado por cem. Para os critérios de
produtividade, utilizou-se a soma das médias:
do número de livros publicados, do número
de capítulos de livros, do número de artigos
em periódicos e do número de trabalhos em
eventos, divididos por dois e multiplicado o
resultado por cem.
Ainda segundo Aquino et al (2011) na
equação que exprime a qualidade é gerada a
proporção de artigos considerados de alta
qualidade com relação à produção total, e na
de produtividade a proporção de produção
com relação à meta, ambas separadas por
área e ano.
Neste tópico foram realizadas análises dos
docentes mestres e doutores, divididos em
DMa segundo as áreas de conhecimento da
CAPES, de acordo com a pesquisa de Aquino
et al (2011) e será mostrado nesta pesquisa
apenas o resultado da análise da área de
conhecimento Engenharias para ilustração de
como deverão ser os relatórios de indicadores

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

e índíces quantitativos e qualitativos da pesquisa de Aquino et al (2011) também
produção científica do IFES. As análises das deverão alimentar o modelo de BI aqui
outras áreas de conhecimento elaboradas na proposto.

Tabela 5: Resultados dos indicadores de qualidade e de produtividade (em %) para os mestres e

doutores da área de engenharias
Indicador de Indicador de
Ano Qualidade (%) Produtividade (%)
mestres doutores mestres doutores
2006 71,43 83,33 30,29 71,43
2007 63,16 58,33 34,71 100
2008 75 83,33 34,71 92,86
2009 55,56 83,33 45,29 126,19
2010 83,33 72,73 38,24 116,67

Fonte: Adaptado de Aquino et al (2011)

Figura 1 – Gráfico de percentual (eixo vertical) de artigos Qualis A e B publicados em periódicos por
mestres e doutores e percentual de alcance de meta de publicações da área de engenharias, no
período de 2006 a 2010 (eixo horizontal).

Fonte: Adaptado de Aquino et al (2011)

c) Relatórios da análise dinâmica do
comportamento da produção científica do
IFES no período de 2006 a 2010 usando as
ferramentas do Controle Estatístico do
Processo:
Neste tópico serão utilizados os gráficos de
controle da análise dinâmica realizada por
Marchesi et al (2011) cujos limites de controle
não serão os três desvios padrões geralmente
usados para esses gráficos. No limite inferior
de controle (LIC) foi utilizado o valor zero pois
não haverá valores abaixo de zero para serem
analisados. O limite superior de controle (LSC)
adotado foi o valor dois pelo mesmo motivo
mencionado no tópico anterior. Com isso,
arbitramos o LSC = 2 e a linha média (LM),
como é o valor médio dos dois limites, o valor
de LM = 1.
Segundo Marchesi et al (2011) os gráficos de
controle foram feitos para a análise do
indicador de produtividade da perspectiva
cliente do trabalho de Aquino et al (2011). A
perspectiva cliente engloba número de livros
publicados, número de capítulos de livros,
número de artigos em periódicos e trabalhos
em eventos, e o indicador de produtividade é
o número dessas publicações, que, nesse
estudo, não foi usado o valor total e sim a
média aritmética por mestre e doutor, ou seja,
somaram-se todos esses tipos de produção
por ano e dividiu-se pelo número de mestre e
doutores de uma área.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

Os gráficos de controle foram construídos de conhecimento das engenharias para
acordo com o nível acadêmico dos ilustração de como deverão ser os relatórios
professores e agrupados em DMa segundo as da análise dinâmica do comportamento da
áreas de conhecimento da CAPES produção científica. As análises das outras
contabilizando a média aritmética das áreas de conhecimento elaboradas na
produções científicas especificadas pesquisa de Marchesi et al (2011) também
anteriormente. Será mostrado nesta pesquisa deverão alimentar o modelo de B.I. aqui
apenas os resultados das análises da área de proposto.

Figura 2: Gráficos de controle da área Engenharias.

Fonte: Adaptado de Marchesi et al (2011)

5 CONCLUSÃO formulados com os dados iniciais coletados

na pesquisa de Meirelles et al (2011) e a
O objetivo principal do trabalho foi o de
análise destes dados ficam encarregadas de
apresentar um modelo de business
serem executadas por um sistema de DMi e
intelligence o qual tem por finalidade principal
outro OLAP tomando como modelo os
o auxílio aos gestores do desempenho
indicadores de desempenho elaborados na
científico do IFES, no que tange ao processo
pesquisa de Aquino et al (2011) e a análise
decisório de modo a guiar os pesquisadores
dinâmica realizada na pesquisa de Marchesi
ao atingimento de metas previamente
et al (2011). Na conclusão dessas análises,
delineadas por instituições brasileiras de
serão emitidos relatórios com os resultados
fomento à pesquisa, como a CAPES e o
em forma de planilhas, gráficos e tabelas para
CNPq, dando à instituição respaldo para
tornar a tarefa de gerir a produção científica
ampliar seu desenvolvimento em pesquisas
do IFES mais produtiva e com maior
bem como a abertura de cursos de pós-
embasamento.
graduação, mestrados e doutorados.
É importante que seja feita no futuro a
Foi, então, dada continuidade às pesquisas
estruturação dos sistemas de BI sugeridos
de Meirelles et al (2011), Aquino et al (2011) e
nessa pesquisa bem como a escolha dos
Marchesi et al (2011) a fim de formalizar um
programas que integrarão os sistemas ETL, o
Data Warehouse (DW) inicial para a
DW, o DMa , o DMi e o sistema OLAP. Devem,
modelagem do BI de auxílio à gestão do
também, serem criadas as interfaces do
desempenho científico.
usuário com os programas de modo a facilitar
Na pesquisa foi sugerida a utilização de um ao gestor o entendimento das relações entre
sistema ETL para alimentar o DW e o DMa os dados descritos e armazenados.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

REFERÊNCIAS
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[mensagem pessoal] Mensagem recebida por
<pat_akino@hotmail.com> 08 jun. 2011.
[22]. VERGARA, S.C. Projetos e relatórios de
pesquisa em administração. 9.ed. São Paulo: Atlas,
2007.
 CAPÍTULO 19
CAPACIDADES ESTRATÉGICAS VOLTADAS PARA
INOVAÇÃO: UM ESTUDO EM EMPRESA DE
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Sandra Martins Lohn Vargas
Cláudio Reis Gonçalo

Resumo: Este estudo visa analisar as capacidades estratégicas requeridas para

inovação em empresas de tecnologia de informação, identificando características e
como ocorre a mobilização de recursos e o desenvolvimento de capacidades que
contribuem para o exercício da atividade com inovação. Para a realização do
estudo, a fundamentação teórica abordou temas como inovação, recursos,
capacidades estratégicas e RBV. As evidências empíricas foram obtidas através de
um estudo de caso descritivo e exploratório na empresa. A análise do caso permitiu
compreender que o comportamento organizacional na empresa está voltado para o
processo de inovação, observando-se, através de programas desenvolvidos, o
quanto se atém no entendimento dos trabalhadores sobre o que é inovação, e
como está relacionado principalmente à capacidade de criar conhecimento na
empresa, associado também às características estudadas sobre a capacidade
tecnológica e a capacidade de orientação para o mercado.

Palavras-chave: Inovação. Capacidade estratégica. Visão Baseada em Recursos

(RBV).

* Publicado originalmente no Anais do XXXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Salvador, Bahia (2013)
1 INTRODUÇÃO 2 INOVAÇÃO: DO CONCEITO AO
PROCESSO
A intensidade da concorrência, a rápida
globalização e mudanças na área de Desde que se classificaram as inovações em
tecnologia da informação tornam a inovação radicais, aquelas que tendem a provocar
inevitável para as empresas, como forma de grandes mudanças no mundo; ou
capturar oportunidades, através do incrementais, aquelas que promovem
desenvolvimento de novos produtos e do continuamente o processo de mudança,
próprio mercado (HAUKNES, 1998; diferentes definições sobre o tema de
LOBIANCO; RAMOS, 2004; KUBOTA, 2009). inovação surgiram na literatura
A inovação não é baseada apenas em (SCHUMPETER, 1961). A inovação surge
pesquisa, desenvolvimento e tecnologia, mas como a implementação de decisões
também em habilidades gerenciais e de deliberadas feitas para melhorar o
mercado, em conhecimento das formas de desempenho da empresa, explorando
gestão das organizações, dos aspectos oportunidades de mercado e respondendo
sociais e econômicos, havendo uma aos desafios do ambiente de negócios.
tendência de ser produzida por uma rede de Inovações podem ser limitadas e descritas
atores, e não por indivíduos ou organizações por mudanças demarcadas em
autônomas (HAUKNES, 1998; LOBIANCO; características de desempenho ou a criação
RAMOS, 2004; KUBOTA, 2009). de novas características de desempenho
(HAUKNES, 1998; MOREIRA; VARGAS, 2012).
A pesquisa em estratégia a partir da Visão
Baseada em Recursos (RBV) envolve o Salienta-se que para este estudo
equilíbrio entre a exploração dos recursos caracterizam-se quatro tipos de inovação,
existentes e o desenvolvimento de novos sendo produto, processo, marketing e
recursos organizacionais (WERNERFELT, organizacional (MANUAL DE OSLO, 2005).
1984; BARNEY, 1991). Os recursos podem Apresenta-se inovação de produto como
envolver as capacidades, as habilidades novos serviços baseados em novas funções,
gerenciais, os processos organizacionais, o entrando em uma nova área da esfera de
conhecimento, a marca, a informação sobre atuação (HAUKNES, 1998). O termo “produto”
clientes, a cultura organizacional, os abrange tanto bens quanto serviços, e as
financeiros ou outros atributos controlados inovações de produto incluem a introdução de
pela empresa que quando articulados de novos bens e serviços (TIDD; BESSANT;
forma peculiar apresentam oportunidades PAVITT, 2008).
estratégicas (BARNEY, 2001; BARNEY;
A inovação de processo pode reduzir custos
WRIGHT; KETCHEN JR., 2001).
de produção, melhorar a qualidade, ou ainda
Este artigo tem como objetivo analisar as produzir ou distribuir produtos novos ou
capacidades estratégicas requeridas para melhorados. Pode envolver mudanças nos
inovação em empresas de tecnologia de equipamentos e nos softwares utilizados em
informação, identificando características, a empresas orientadas para serviços ou nos
mobilização de recursos e o desenvolvimento procedimentos e técnicas, que são
de capacidades que contribuem para o empregados para os serviços de distribuição
exercício da atividade com inovação. Desta (MANUAL DE OSLO, 2005; TIDD; BESSANT;
forma, procurou-se responder a seguinte PAVITT, 2008).
pergunta de pesquisa: Como a empresa
Sobre a inovação de marketing, esta é voltada
estudada articulou recursos e desenvolveu
para atender as necessidades dos
capacidades para o exercício da atividade
consumidores, abrindo novos mercados, ou
organizacional com inovação?
reposicionando o produto de uma empresa no
Do ponto de vista teórico-aplicado, pretende- mercado, com o objetivo de aumentar as
se neste estudo também contribuir com a vendas. A diferença de uma inovação de
identificação de um contexto organizacional marketing é a implementação de um método
requerido para inovação, através de de marketing que não tenha sido utilizado
programas, mudanças necessárias na previamente pela empresa (MANUAL DE
operação, atividades peculiares e OSLO, 2005; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
possibilidade de diversificar com inovações
A inovação organizacional pode visar a
em serviços.
melhoria do desempenho de uma empresa
por meio da redução de custos
administrativos ou de transação, melhorando

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

a produtividade do trabalho, o conhecimento
externo não codificado ou reduzindo os
custos de suprimentos. Compreende a
implementação de novos métodos para a
organização de rotinas e procedimentos para
a condução do trabalho (MANUAL DE OSLO,
2005; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
O processo de inovação possui
características diferentes de uma organização
para outra, gerando comportamentos
diferentes e histórias individuais, sendo as
forças deste processo externas ou internas.
As organizações necessitam estar preparadas
para se adaptar às mudanças rápidas do
mercado e do progresso tecnológico; os
trabalhadores precisam ser criativos e se
dedicar à singularidade dos produtos e
serviços prestados, precisando ser capazes
de assumir riscos, lidar com sucesso e
incerteza do mercado (HSIEH; CHEN, 2011).
Na sequência, serão apresentados aspectos
sobre recursos e capacidades estratégicas, a
partir da visão baseada em recursos
(WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991).
2.1 RECURSOS E CAPACIDADES
ESTRATÉGICAS
Para que a empresa crie um contexto
organizacional inovador, espera-se que tenha
um conjunto mínimo de capacidades criativas
para que possa executar suas principais
atividades. Em muitos casos, uma inovação
de serviço pode ser apenas de um tipo; nesse
caso, as empresas podem oferecer um novo
serviço ou novas características de um
serviço sem mudar o método oferecido
(MIRANDA; FIGUEIREDO, 2010).
O conceito de recursos envolve os ativos
tangíveis, pessoas, tecnologia, produtos,
ferramentas, instrumentos, equipamentos,
mercado e produtos; os ativos intangíveis,
conhecimento, imagem da marca e potencial
de recursos humanos; e habilidades da
organização, gestão interna e negociação
com os clientes, que são utilizados nos
processos produtivos e administrativos da
empresa (CARVALHO; KAYO; MARTIN, 2010).
A visão baseada em recursos analisa os
atributos dos recursos e competências e
como podem ajudar as empresas a se
diferenciar das demais e manter tal diferencial
ao longo do tempo. Se a empresa apresentar
recursos que criem valor e sejam raros,
difíceis de serem imitados, e se a empresa
puder se organizar para explorá-los, esses
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
recursos podem constituir uma fonte de
vantagem competitiva sustentável para a
empresa, porém, se um recurso é valioso,
mas não raro, a empresa ficará em paridade
com outras empresas (BARNEY, 1991).
Neste estudo, pretende-se identificar os
recursos e características requeridas para o
desenvolvimento de capacidades
estratégicas estruturantes como forma de
interagir no processo de inovação,
verificando-se o desenvolvimento de novas
habilidades, criação de novos produtos e
aperfeiçoamento de processos
organizacionais, envolvendo o sistema físico,
organizacional, pessoal e de relacionamento
com o mercado.
Apresenta-se a seguir as definições para
capacidades estratégicas sendo abordadas,
especificamente, as capacidades de criar
conhecimento, tecnológica e de orientação
para o mercado, como àquelas consideradas
como estruturantes para uma organização de
tecnologia de informação proporcionar a
geração de novas ideias e a articulação
criativa de seus recursos.
A criação do conhecimento nas organizações
pode ser entendida como um processo que
amplia o conhecimento criado pelos
indivíduos participantes da mesma,
reconhecendo-o como parte da rede de
conhecimento da organização a que está
inserida. Quando as organizações inovam,
estas criam novos conhecimentos, recriando o
seu meio e revendo seus problemas e
soluções (NONAKA; TAKEUCHI, 2008;
NONAKA; VON KROGH, 2009).
Nesse sentido, a criação do conhecimento
eficaz depende de um contexto propício, um
espaço compartilhado que promova relações
emergentes. Tal contexto organizacional pode
ser físico, virtual, mental ou mediante as três
formas, ocorrendo com indivíduos, grupos de
trabalho, equipes de projeto, círculos
informais e linha de frente de contato com os
clientes (SNOWDEN, 2002; CHOO;
ALVARENGA NETO, 2010; ALVARENGA
NETO; CHOO, 2011).
No presente estudo, a capacidade de criar
conhecimento significa incentivar,
compartilhar, organizar e processar a
informação, através da criação de contexto
propício para que ocorram processos de
aprendizagem. Desta forma, o novo
conhecimento gerado poderá permitir à
organização o desenvolvimento de novas
habilidades e capacidades, contribuindo para
a criação de novos produtos e novos serviços
(NONAKA; VON KROGH, 2009; CHOO;
ALVARENGA NETO, 2010; ALVARENGA
NETO; CHOO, 2011).
A capacidade tecnológica é a articulação de
recursos necessários para gerar e gerenciar
atividades inovadoras em produtos,
processos e organização da produção,
sistemas organizacionais e equipamentos. Os
recursos estão incorporados não apenas nos
indivíduos (habilidades, experiências e
qualificações formais), mas, também, no
sistema organizacional, rotinas e conjunto
procedimentos da empresa (MIRANDA;
FIGUEIREDO, 2010).
Neste estudo, interpreta-se capacidade
tecnológica um conjunto de habilidades
funcionais, envolvendo o sistema físico,
organizacional, de pessoas, estratégias
gerenciais, produtos e serviços de uma
empresa. Abrange também base de dados,
software, máquinas e equipamentos,
assegurando à empresa um contínuo
processo de aprendizagem tecnológica o que
vem a fortalecer sua capacidade de inovar
(BALBINOT; MARQUES, 2009; GRADVOHL;
FREITAS; HEINECK, 2011).
A orientação para o mercado relaciona-se aos
valores culturais, sendo a criação de uma
organização orientada para o mercado um
processo de transformação cultural. Além de
promover a aceitação dos valores culturais, o
objetivo principal ao criar uma orientação para
o mercado é aprender como implementar os
condutores de orientação de uma empresa
enfatizando a gestão, a conexão
interdepartamental e a centralização
(LLONCH; RIALP; RIALP, 2011).
Consideram-se como principais recursos
necessários na orientação para o mercado os
recursos humanos, conhecimentos,
habilidades e atitudes dentro da organização,
recursos relacionais ou ativos de mercados.
Destaca-se o talento das pessoas como um
dos elementos mais importantes, em função
da criatividade se expressar na prática
organizacional (DIACONU, 2011). Dessa
forma a organização poderá manter o
equilíbrio certo, manter a sua liderança, atrair
e reter clientes, capturar novas oportunidades
e investir em um portfólio de inovações,
proporcionando assim resultados a médio e
longo prazo (DAY, 2011).
Neste estudo, capacidade de orientação para
o mercado significa estar relacionada com o
mercado por meio dos valores culturais da
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
organização, enfatizando a gestão e a
conexão interdepartamental, e
proporcionando a geração de novas
perspectivas de mercado globalizado.
3 METODOLOGIA
O estudo caracteriza-se como um estudo de
caso, sendo uma pesquisa exploratória e
descritiva, com abordagem qualitativa. A
escolha do estudo de caso permitiu investigar
o tópico empírico específico, a partir de um
de procedimentos pré-
especificados. Contou-se com a observação
direta e com entrevistas em profundidade
(YIN, 2001).
Utilizou-se a técnica de pesquisa
bibliográfica, documental e observação,
pesquisando o site da empresa, artigos
publicados em outros sites, programas de
televisão e documentos restritos à empresa,
além da observação por parte da
pesquisadora durante as visitas, destacando-
se que todas as técnicas citadas foram de
suma importância para a coleta e análise dos
dados.
A pesquisa bibliográfica ocorreu para
estruturar a fundamentação teórica, utilizando
artigos nacionais e internacionais, livros e
sites relacionados ao tema. Buscou-se
primeiramente trabalhar com palavras-chave,
como Inovação, Visão Baseada em Recursos
(RBV) e Capacidade estratégica. A pesquisa
foi feita em base de dados de artigos
acadêmicos como EBSCO, Portal da Capes,
entre outras revistas nacionais e
internacionais, além de livros, dissertações e
teses.
O modelo adotado para estudo teórico e
empírico neste estudo baseou-se na
perspectiva dos seis modelos de Gallouj
(2002), apresentados pelo autor como
Radical, Ameliorativa, Incremental, Ad hoc,
Recombinativa e Formalização. Foram
identificadas na empresa estudada as
características existentes sobre os modelos
citados. Conforme os objetivos delineados, o
estudo busca identificar na empresa estudada
características quanto aos tipos de inovação,
se ocorre a inovação do produto, do
processo, de mercado ou organizacional.
Busca identificar também recursos e
capacidades estratégicas adotadas na
empresa, pautando-se na teoria da RBV e,
principalmente, características voltadas para
a capacidade de criar conhecimento,
capacidade tecnológica e capacidade de
orientação para o mercado.
A pesquisa ocorreu entre os meses de junho e
outubro de 2012 por meio de entrevistas com
roteiro semiestruturado, sendo gravadas com
a autorização dos entrevistados, em uma
empresa de Tecnologia da Informação na
Cidade de Florianópolis - SC. O instrumento
elaborado e utilizado para coleta de dados foi
dividido em quatro blocos: 1) identificação do
entrevistado; 2) caracterização da
organização; 3) processo de inovação
organizacional; 4) recursos estratégicos para
inovação em serviços / produtos,
apresentando respectivamente 5 itens, 4
itens, 9 itens e 10 itens.
Na primeira etapa da pesquisa, foi validado o
roteiro de entrevista com dois gerentes de
diferentes empresas de tecnologia da
informação (TI), no mês de março de 2012,
sendo o primeiro gerente de marketing e o
segundo sócio proprietário da empresa,
encaminhados por e-mail. De maneira
espontânea e rápida, ambos devolveram o
roteiro de entrevista por e-mail com sugestões
conforme seu conhecimento na área de TI. A
validação foi importante na primeira etapa da
pesquisa no sentido de verificar se havia
clareza nos questionamentos e informações
solicitadas no instrumento, obtendo-se êxito
nessa etapa.
Na segunda etapa da pesquisa, foi validado o
roteiro de entrevista em uma nova empresa de
TI com o sócio proprietário da empresa XY.
Nessa etapa, a pesquisadora pôde conhecer
a empresa e todo o seu funcionamento diante
das atividades desenvolvidas. A visita e
validação ocorreram no mês de maio de 2012
com duração de 3 horas na cidade de São
José, onde está localizada a empresa.
A conversa ocorreu de maneira espontânea
por ambas as partes, sendo de suma
importância para a pesquisadora ter contato
com o contexto em uma empresa de TI, tendo
em vista que um dos objetivos consiste
justamente conhecer o contexto da pesquisa
e o campo empírico a ser investigado. Além
disso, a pesquisadora pretendia descobrir se
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
fazia sentido ao gestor de TI as perguntas
elaboradas no roteiro.
Por fim a coleta dos dados na empresa
pesquisada deu-se após validação e
aplicação do instrumento, sendo entrevistas
com roteiro semiestruturado com gerentes da
empresa (Gerente de Marketing e membro do
Comitê de Ética, Analista de Desenvolvimento
Humano e Organizacional e o Coordenador
de Projetos e Pesquisador da Fundação
CERTI, responsável pelo desenvolvimento do
Programa Ideias em Ação).
Para relacionar os dados, utilizou-se a análise
de conteúdo, trata-se de uma metodologia
que possui um discurso elaborado sobre
qualidade, preocupando-se com a
fidedignidade e a validade dos dados
analisados. A análise de conteúdo foi
desenvolvida na pesquisa social para análise
de materiais textuais e tem como vantagem o
fato de ser sistemática e pública, fazendo uso
de dados brutos que ocorrem naturalmente,
lidando com grandes quantidades de dados.
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS
RESULTADOS
A empresa estudada atua no mercado desde
1990, sendo considerada uma das maiores
empresas de sistemas de gestão do Brasil,
declarando sua atuação para “tornar a gestão
pública e privada no país mais transparente,
eficiente e ágil com o uso de tecnologias
modernas e inovadoras”, com foco em cinco
áreas de interesse, sendo a indústria da
construção (SIENGE), departamentos de
infraestrutura, transportes e obras (SIDER),
judiciário, Ministério Público e procuradorias
(SAJ), projetos cofinanciados por organismos
internacionais (SAFF) e administração pública
(SOLAR).
A empresa apresenta alguns projetos como
forma de criar um contexto organizacional
apropriado para a inovação, conforme citado
em entrevista pelo Analista de
Desenvolvimento Humano e Organizacional
da empresa (Figura 1).
 Figura 1 - Projetos da empresa voltados para criação de um ambiente de inovação
Projetos Adotados na empresa
Projeto Quem Indica
Programa de Aprendizagem
Curso de Inglês
Curso de Dança de Salão
Projeto Cine Pipoca
Projeto Novos Talentos
Projeto Jovem Aprendiz
Objetivos
Premiar o trabalhador quando indicar outra pessoa para
atuar na empresa.
Reter talentos.
Oferecer o curso ao trabalhador três vezes na semana
por professores também trabalhadores.
Oferecer o curso ao trabalhador por professores
externos.
Oferecer um espaço ao trabalhador no horário do
almoço como forma de aproveitar o seu tempo ocioso
na empresa.
Buscar jovens nas Faculdades.
Preparar alunos de ensino médio para trabalhar em
empresas de TI.

Programa de Treinamento Capacitar os trabalhadores.

Estimular os trabalhadores a sugerirem ideias criativas
Programa Ideias em Ação
e diferenciadas.
Fonte: Dados da pesquisa.

Existem na empresa estudada algumas trabalhadores, conforme se apresenta na

formas importantes de comunicação entre Figura 2 a seguir.

Figura 2 - Formas de comunicação para criação de contexto organizacional voltado para inovação
Formas de Comunicação
Objetivos
na empresa
Ferramenta em que os trabalhadores podem receber comunicados
Cá Entre Nós
da empresa.
Ferramenta que mede o grau de satisfação do trabalhador interno
Encantômetro
mediante a um benefício.
Tô Dentro Ferramenta que busca a opinião do trabalhador em alguma ação da
empresa, captando informações para tomada de decisão.

Colabore Ferramenta com informações direcionadas ao trabalhador.

Intranet Ferramenta utilizada para informar aspectos sobre a empresa.
Ferramenta que disponibiliza informações sobre apontamento de
SAC horas relacionadas a curso e capacitações realizadas pelo
trabalhador, funcionando de forma individual e com senha.
Fonte: Dados da pesquisa.

A empresa estudada, com o objetivo de solução e, assim, tentando aproximar da

inovar, deu início em 2011 ao Projeto Ideias rotina de trabalho das pessoas criou uma
em Ação, juntamente com a Fundação CERTI, sistemática do detalhamento embasada por
já com sua experiência de mercado. A um processo com início, meio e fim, o que se
empresa partiu para o detalhamento da tornaria uma rotina. Gerou uma ferramenta

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

chamada Colabore, uma comunidade
baseada no sistema e voltada para inovação,
onde as pessoas poderiam interagir e
conversar com profissionais de outras áreas.
Segundo o Coordenador da Fundação CERTI,
era preciso “criar um estímulo nas pessoas e
o estímulo ajudou as pessoas a saírem da sua
rotina”. Afirma que foi possível perceber o
quanto o projeto contaminou a todos na
empresa, percebeu-se a interação humana,
as pessoas se conhecendo e trocando ideias.
E destaca: “o processo acontecia de uma
forma divertida e não como obrigação”.
A inovação organizacional refere-se à
introdução de novas técnicas e planejamento
nas práticas de negócios, nas relações
internas e externas e em novos sistemas de
informação, proporcionando mudanças e
melhoria no desempenho da empresa. Nesta
categoria, observou-se na empresa a ênfase
em práticas organizacionais para incentivar a
participação dos trabalhadores no processo
de inovação. Os diretores consideram o
contexto organizacional um fator primordial,
que promove a iniciativa, a criatividade, o
envolvimento no treinamento, assim como a
comunicação organizacional espontânea
entre os trabalhadores (Figura 3).
Figura 3 – Framework Teórico de Ações Estratégicas da empresa para Inovação
Fonte: Dados primários (2012).
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
Outro fator em relação ao tipo de inovação
organizacional observado na empresa são as
formas de comunicação apresentadas. Foram
desenvolvidas ferramentas possibilitando a
troca de informações entre as pessoas e a
empresa, percebendo a satisfação do
trabalhador, identificando a sua opinião sobre
alguma ação e permitindo melhorar a
produtividade (Figura 3).
Observou-se o interesse em criar novos
conhecimentos como forma de facilitar a troca
de informações, como o caso do Programa
Ideias em Ação e corroborando com Sundbo
e Gallouj (1998), sobre a importância de gerar
novas soluções para a gestão de recursos
tangíveis e intangíveis e também de gerar
novos comportamentos entre as pessoas
(Figura 3).
Através do Programa Ideias em Ação,
percebe-se a interação entre os
trabalhadores, mas principalmente, a
oportunidade de se criar novas ideias e
compartilhar com as demais pessoas na
empresa. Os trabalhadores puderam
compreender o que era o significado de
inovação voltada para o segmento da
empresa e procurar desempenhar sua
atividade de forma contributiva na
organização.
Além do Programa Ideias em Ação, outras
formas de se criar conhecimento foram
evidenciadas como o “Tô Dentro”, o
“Programa de Treinamento” e o “Programa de
Aprendizagem” que também são formas de
se criar conhecimento, permitindo que o
trabalhador procure cada vez mais
conhecimento fora da empresa, voltado
sobretudo para a sua área de atuação, e que
retorne para a empresa e compartilhe. Outras
formas de comunicação na empresa, como o
“Cá entre nós”, o “Colabore” e a “Intranet”,
também são formas de se compartilhar
conhecimento entre os trabalhadores,
incentivando, compartilhando e utilizando a
informação como forma de aprender e inovar.
A capacidade tecnológica envolve o sistema
físico, organizacional, pessoas, produtos e
serviços de uma organização. Parte-se de um
conjunto de habilidades funcionais voltado
tanto para a produção, processo e
equipamentos, quanto para o gerenciamento
e implementação de mudanças. Em uma
empresa voltada para a área de tecnologia,
como a empresa, a capacidade tecnológica é
prioridade em sua estratégia gerencial,
procedimentos e rotinas organizacionais (ver
figura 3).
Da mesma forma, observou-se que a
capacidade de orientação para o mercado
está também voltada para a relação entre a
empresa estudada e o mercado. Uma
empresa atuante na área de tecnologia
precisará estar sempre atenta às mudanças
do mercado, desta forma, poderá manter o
equilíbrio e a interpretação da evolução do
negócio do cliente, além de identificar novas
oportunidades.
Através do Programa Ideias em Ação os
trabalhadores puderam discutir e criar ideias
como forma de implantar melhorias para a
empresa, seguindo o planejamento
estratégico, mas buscando ideias
aperfeiçoadas, o que de fato ocorreu;
constatou-se assim qualidade nas ideias e um
efeito interno satisfatório por parte dos
trabalhadores e da empresa. Após a
implantação foi possível perceber a interação
entre os trabalhadores e a possibilidade de
trocar ideias e debater as propostas
realizadas de acordo com cada tema pré-
definido, ocorrendo de forma espontânea e
não como obrigação, além de motivar e
valorizar os trabalhadores.
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
Em resumo, a análise permitiu verificar que a
empresa apresenta atividades voltadas para
inovação favorecendo a criatividade entre os
trabalhadores e apoiando novas ideias, a
partir do envolvimento dos diretores nos
projetos desenvolvidos. Focou-se nesta
pesquisa em três capacidades estratégicas
consideradas estruturantes voltadas para a
capacidade de criar conhecimento,
capacidade tecnológica e capacidade de
orientação para o mercado. Foi possível
perceber na empresa maior ênfase quanto à
capacidade de criar conhecimento,
observando-se características presentes no
ambiente organizacional através dos projetos
e programas desenvolvidos na empresa.
5 CONCLUSÕES
O objetivo deste estudo foi analisar as
capacidades estratégicas requeridas para
inovação em empresas de tecnologia da
informação, sendo identificadas
características quanto ao tipo de inovação e
como recursos são articulados para
desenvolver capacidades estratégicas
estruturantes. Para tanto, buscou-se
evidências em estudo de caso na empresa,
atuante no setor desde 1990, no Estado de
Santa Catarina.
Na análise do caso identificou-se a promoção
do conhecimento em diferentes contextos e
que a articulação de recursos baseados em
conhecimento poderá promover maior
desempenho com inovação em organizações
de tecnologia de informação. Na perspectiva
da articulação de recursos e capacidades
organizacionais, apresentaram-se evidências
sobre como ocorre a mobilização de
capacidades para a estratégia de inovação,
abordando meios de comunicação e
estratégias de se criar conhecimento.
O caso único estudado é um caso relevante
de empreendedorismo e estratégia
organizacional. Tratando-se de uma empresa
que atua no mercado há 22 anos com
diferenciação em serviços de tecnologia de
informação, a sua análise teórico-empírica
buscou compartilhar experiências de
administração estratégica para promover
inovação. Assumindo-se que os resultados
desta pesquisa não podem ser generalizados,
apresentou-se um framework teórico desta
experiência que expressa as ações
estratégicas desenvolvidas para promover
capacidades estruturantes para inovação.
Este estudo pretendeu contribuir para a
reflexão em relação ao comportamento de
empresas de tecnologia da informação
voltadas para a promoção da inovação. A
proposição de capacidades estratégicas
estruturantes para inovação corrobora com
pesquisas no setor sobre a necessidade de
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Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
desenvolver contextos propícios, requeridos
para criar e manter atividades com inovação
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necessários para identificar práticas
organizacionais vivenciadas em diferentes
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 CAPÍTULO 20
ANÁLISE DA PRODUÇÃO INTELECTUAL NACIONAL E
INTERNACIONAL SOBRE CAPITAL INTELECTUAL SOB A
ÓTICA DA BIBLIOMETRIA
Alessandra Cassol
Tainá Terezinha Coelho
Graciele Tonial

Resumo: Percebe-se que as pesquisas teóricas e empíricas acerca do capital

intelectual vêem crescendo nas últimas décadas. Talvez impulsionado pelo
investimento crescente das organizações neste ativo intangível, vislumbrando o
potencial do mesmo dentro da estrutura e como futuro financeiro das organizações.
Desta forma, o capital intelectual torna-se um grande propulsor da sustentabilidade
das organizações e transforma o contexto de criação de valor. Diante da relevância
do tema, o presente estudo objetiva analisar a produção científica em capital
intelectual, por meio de um estudo bibliométrico, e a contribuição das pesquisas
sobre capital intelectual para a gestão do capital humano nas organizações. Para
tanto, as técnicas de pesquisa utilizadas foram a bibliometria e análise de
conteúdo. Frente ao exposto, o presente estudo justifica-se por complementar as
pesquisas já realizadas e fornecer uma atualização da produção científica das
publicações desenvolvidas no Brasil e no exterior. O estudo analisa periódicos
nacionais e internacionais classificados pela QUALIS-CAPES nos conceitos A1, A2
e B1 além do periódico Journal of Intellectual Capital, contribuindo, desta forma,
para construção do conhecimento cumulativo acerca do capital intelectual,
buscando apresentar novos direcionamentos às pesquisas futuras. Observa-se nos
artigos analisados uma tendência dos estudos apresentarem o capital intelctual
como criação de valor para a organização, valor este que é percebido pelos seus
stakeholders. Seguidamente de forma homogênia as pesquisas direcionam-se para
a análise do capital intelectual relacionado aos modelos de gestão organizacional,
sobre a perspectiva de mensuração deste capital dentro das organizações e seu
efetivo resultado como diferencial no desempenho econômico das mesmas.

Palavras-chave: Produção científica, Capital intelectual, Estudo bibliométrico.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

1 INTRODUÇÃO
Percebe-se que o número de pesquisas
teóricas e práticas acerca dos ativos
intangíveis ou capital intelectual vêem
crescendo nas últimas décadas. Talvez
impulsionado pelo investimento crescente das
organizações em seu capital intelectual
vislumbrando o potencial deste ativo dentro
de sua estrutura e como futuro financeiro das
organizações. Booth (1998) menciona que,
financeiramente, a principal característica da
economia do mercado atual é a soma dos
custos de uma companhia (incluído o custo
de capital), que não é necessariamente
equivalente ao preço de mercado de suas
ações.
Stewart (1998) afirma que o mercado de
ações avalia uma organização em três, quatro
ou dez vezes mais que o valor contábil de
seus ativos, ou seja, os ativos físicos de uma
empresa baseada no conhecimento
contribuem muito menos para o valor de seu
produto (ou serviço) final do que os ativos
intangíveis (os talentos de seus funcionários, a
eficácia de seus sistemas gerenciais, o
caráter de seus relacionamentos com os
clientes, que juntos formam o seu capital
intelectual). Desta forma, o capital intelectual
torna-se um grande propulsor da
sustentabilidade das organizações e
transforma o contexto de criação de valor.
Nessa perspectiva, o presente estudo objetiva
analisar a produção científica em capital
intelectual, por meio de um estudo
bibliométrico, e a contribuição das pesquisas
sobre capital intelectual para o processo de
gestão nas organizações. Para tanto as
técnicas de pesquisa utilizadas foram a
bibliometria e análise de conteúdo. Leal,
Oliveira e Soluri (2003) afirmam que traçar o
perfil de determinada área por meio de uma
análise bibliométrica não se constitui como
pesquisa inovadora, entretanto essa
informação não invalida a necessidade de um
campo disciplinar se voltar sobre si próprio
para, na busca do entendimento de sua
trajetória, projetar caminhos futuros.
Diante do exposto, o presente estudo justifica-
se por complementar as pesquisas já
realizadas e fornecer uma atualização
científica dos estudos e publicações
desenvolvidas no Brasil e no exterior. O
estudo analisa periódicos nacionais e
internacionais classificados pela CAPES nos
conceitos A1, A2 e B1 além do periódico
Journal of Intellectual Capital, que é referência
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
em publicações sobre o assunto capital
intelectual, contribuindo, desta forma, para
construção do conhecimento cumulativo
acerca do capital intelectual, buscando
apresentar novos direcionamentos a
pesquisas futuras e compreendendo como as
pesquisas já realizadas podem direcionar
novos estudos empíricos em organizações
que buscam melhorar suas praticas de gestão
do conhecimento.
Vislumbra-se aqui também preencher uma
lacuna deixada pelos estudos realizados
quanto à baixa utilização de periódicos
internacionais nas pesquisas, apresentando-
se uma necessidade de compreender como
se desenvolvem os estudos sobre capital
intelectual em outros países. Outro fator
relevante relaciona-se ao campo do
gerenciamento do conhecimento que
permanece importante na agenda de
pesquisa em Gestão, pois ativos intangíveis,
como o capital intelectual, emergiram como
fatores-chave para a vantagem competitiva
em diversas indústrias (DISTERER, 2003;
DAVENPORT; PRUSAK, 2003).
O artigo constitui-se de uma revisão literária
sobre capital intelectual, definição do método
e dos procedimentos de pesquisa, descrição
e análise dos dados e considerações finais.
2 CONTEXTUALIZAÇÃO SOBRE CAPITAL
INTELECUAL
Conforme Nonaka et al (2000) a visão
baseada no conhecimento sustenta a
capacidade de criação de conhecimento
transformando-a em uma importante fonte de
vantagem competitiva para a organização. O
autor segue declarando que é por meio das
capacidades da empresa de inovar em novos
produtos/serviços, ou de melhorar os já
existentes de forma eficiente e eficaz que
proporciona a competitividade sustentável,
resultando no desenvolvimento contínuo do
conhecimento e o armazenamento da
propriedade intelectual (NONAKA et al 2000).
A criação do conhecimento, baseado na visão
da organização, contribui para o surgimento
de novas teorias organizacionais que
entendem o conhecimento e a capacidade de
gerenciá-lo sendo as capacidades mais
importantes como diferencial de
competitividade da organização (NONAKA,
1990, 1991, 1994; PRAHALAD e HAMEL,
1990; NELSON, 1991; TEECE et al, 1990;
SPENDER, 1996).
As organizações começaram desta forma, a
buscar possibilidades de registrar e gerenciar
seus ativos intangíveis com objetivo de
desenvolver diferenciais competitivos em
relação aos seus concorrentes, intensificando
o valor da gestão do capital intelectual. O
capital intelectual está adquirindo um espaço
importante dentro da economia moderna e no
meio organizacional representam atualmente,
em média, setenta e cinco por cento do valor
das fontes de receitas das empresas (SMITH,
2009).
Contudo a pesquisa sobre o capital
intelectual tem basicamente evoluído a partir
de autores como Bontis (1996), Brooking
(1996), Darling (1996), Edvinsson e Sullivan
(1996), Saint-Onge (1996). Quanto ao
conceito de capital intelectual Brooking
(1996) afirma ser uma combinação de ativos
intangíveis, oriundos das mudanças nas áreas
da tecnologia da informação, mídia e
comunicação, que trazem benefícios
intangíveis para as empresas e que
capacitam seu funcionamento.
Stewart (1998), por sua vez, define capital
intelectual como a soma do conhecimento de
todos em uma empresa, o que acaba
proporcionando vantagem competitiva à
organização. Stewart em suas pesquisas
demonstrou a preocupação das
organizações em compreender o
conhecimento intrínseco em seus processos
para gerenciá-lo de forma que proporcione
uma melhor vantagem competitiva.
A organização sob o olhar de Edvinsson e
Malone (1998) constitui-se de distintas
estruturas, ou então, distintas formas de
capital, os autores dividem os fatores ocultos
das organizações em duas categorias: o
Capital Humano onde são considerados o
conhecimento, expertise, poder de inovação e
habilidade dos empregados, além dos valores
e cultura da organização. E o Capital
Estrutural, que se constitui dos equipamentos
de informática, softwares, banco de dados,
patentes, marcas registradas, relacionamento
com os clientes e tudo o mais da capacidade
organizacional que apóia a produtividade dos
empregados. Botins (1998) ainda contribuiu
acrescentando o Capital do Cliente que inclui
o conhecimento intangível incorporado em
clientes, fornecedores, governos ou
associações relacionados com a
organização.
Sob o contexto internacional Marr e
Moustaghfir (2005) apontam nove diferentes
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
perspectivas sob as quais o capital
intelectual é examinado: economia,
estratégia, contabilidade, finanças,
evidenciação, marketing, gestão de recursos
humanos, sistemas de informação e direito, e
ainda sugere a investigação e o
mapeamento das diferentes perspectivas
disciplinares.
Segundo Prusak e Davenport (1998), o ativo
tangível de uma empresa, só terá valor real se
as pessoas souberem o que fazer com ele. O
“souber fazer” refere-se ao conhecimento que
os colaboradores detêm, ou seja, o ativo
intangível que a organização possui.
Abranches e Damaceno (2005) afirmam que
as empresas estão visualizando o
conhecimento e o perfil de seus
colaboradores como chave da vantagem
competitiva sustentável.
Sob este contexto, quanto mais à organização
e os seus colaboradores fazem uso do
conhecimento, mais este se valoriza. Todos os
ativos e estrutura – querem tangíveis ou
intangíveis – são resultados das ações
humanas. Todos dependem das pessoas, em
última instância, para continuar a existir
(ABRANCHES e DAMACENO, 2005).
Desta forma, argumenta-se a necessidade
de investigar e mapear as diferentes
perspectivas das pesquisas realizadas no
contexto brasileiro e internacional sobre
capital intelectual, pois estas pesquisas
podem contribuir para as organizações
compreenderem formas de gestão do
conhecimento extrínseco em sua estrutura.
Desta forma, o presente estudo bibliométrico
busca apresentar os estudos realizados nos
últimos anos de pesquisa sobre o tema
capital intelectual.
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
A pesquisa caracteriza-se como qualitativa,
descritiva e exploratória. Considera-se
descritiva porque apresentará os indicadores
sobre as publicações acerca do tema capital
intelectual nos periódicos nacionais e
internacionais. Vergara (2000) argumenta que
a pesquisa descritiva expõe as características
de determinada população ou fenômeno, que
neste estudo refere-se às publicações sobre
capital intelectual. .
O estudo considera-se exploratório, pois
busca conhecer a área de capital intelectual
com base na pesquisa bibliométrica e no
mapeamento das publicações que fazem
parte da amostra. Conforme o Köche (1997)
a pesquisa exploratória é adequada para
casos em que o pesquisador ainda não
apresenta um conhecimento sobre as teorias
e nem conhecimento amplo sobre o tema.
Para que o objetivo proposto seja alcançado
às técnicas de pesquisa utilizadas são a
bibliometria e a análise do conteúdo. A
bibliometria, para Macias-Chapula (1998, P.
134) “é o estudo dos aspectos quantitativos
da produção, disseminação e uso da
informação registrada”. Porém, a análise de
conteúdo é utilizada para o mapeamento dos
artigos, sendo definida por Bardin (2004)
como um conjunto de técnicas de análise das
comunicações, que visa obter indicadores
que possibilitem gerar conhecimentos em
relação à produção ou recepção das
mensagens expressas nestas comunicações.
O objeto desta pesquisa está embasado nos
artigos científicos publicados em periódicos
nacionais e internacionais publicados entre
1997 e 2012 com classificação A1, A2 e B1
pela Coordenação de Aperfeiçoamento de
Pessoal de Nível Superior. Os periódicos
selecionados como amostra são: Journal of
Intellectual Capital, Management Decision,
Journal of Knowledge Management,
Management Research News, Revista de
Administração Contemporânea, Espacio
Abierto, Produção, RAM. Revista de
Administração Mackenzie, RBGN Revista
Brasileira de Gestão de Negócios, Revista
Contabilidade & Finanças, RAE Eletrônica
(Online), Invenio, European Business Review,
International Journal of Managerial Finance,
International Journal of Service Industry
Management, Social Responsibility Journal,
Perspectivas em Ciência da Informação e
Revista Brasileira de Zootecnia.
O critério de pesquisa foi baseado nas
terminologias utilizadas nas buscas
localizadas nos títulos, palavras-chaves ou
resumos. As terminologias utilizadas para a
pesquisas foram: capital intelectual, ativo
intangível, propriedade intelectual, gestão do
conhecimento, intellectual capital, intangible
assets, intellectual property, knowledge
management.
A pesquisa iniciou-se a partiu de 973 artigos
dos quais somente 465 artigos encontravam-
se dentro dos periódicos selecionados. Com
base na seleção dos 465 artigos buscou-se
compreender como se construiu a história
das publicações a cerca do capital
intelectual, para isso analisou-se quais os
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
periódicos que mais publicaram sobre
capital intelectual e o número de publicações
por ano.
Posteriormente realizou-se uma análise do
conteúdo detalhada ao longo do processo
de leitura e interpretação dos artigos, desta
forma delimitaram-se os artigos que
apresentavam uma construção da teoria
sobre capital intelectual dentro do período
analisado. Desta maneira, o resultado da
pesquisa procedeu em 89 artigos, os
mesmos serviram de base para a elaboração
de uma ficha padronizada, para a análise de
conteúdo individual de cada artigo, sendo
categorizada com os seguintes tópicos:
perspectiva ou enfoque da pesquisa,
metodologia utilizada, natureza do estudo,
número de autores por artigo, autores mais
prolíferos na área de capital intelectual,
instituições de ensino superior (IES), obras
mais citadas, enfoque dado ao capital
intelectual no artigo, tipos de usuários a
quem o estudo é direcionado, resultados, e
conclusões dos autores.
Em relação à natureza do estudo, os teóricos
foram divididos segundo a classificação de
Alavi e Carlson (1992), que separam os
estudos em três categorias: conceituais,
ilustrativos e conceituais aplicados. Porém
em nossa pesquisa utilizamos duas das
classificações: conceituais e ilustrativos. Os
estudos conceituais são aqueles que
definem estruturas, modelos ou teorias; os
ilustrativos compreendem as pesquisas que
funcionam como um guia prático.
Os estudos práticos foram divididos,
segundo a classificação de Meirelles e
Hoppen (2005), em estudos de caso,
pesquisas survey e estudos experimentais –
o estudo de caso permite contribuir com o
conhecimento dos fenômenos individuais,
organizacionais, sociais, de grupo, entre
outros (YIN, 2005); a pesquisa survey
“procura descrever com exatidão algumas
características de populações designadas”
(TRIPODI; FELLIN; MEYER, 1981); e,
conforme Jung (1997), o estudo experimental
possibilita ao pesquisador exercer controle
sobre o grupo populacional fazendo com
que ele possa intervir na característica
investigada.
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS pesquisa (A1, A2 e B1). Estes dados
referem-se a todos os periódicos que tratam
Na Tabela 1 apresenta-se o número de
sobre capital intelectual nos últimos anos e
artigos por periódico de acordo com a
que foram encontrados nas bases de dados
qualificação CAPES delimitada nesta
pesquisadas: Emerald, Scielo e Proquest.

Tabela 1 - Quantidade de artigos levantados por periódico no período de 1997 a 2012

Fonte: Elaborado pelos autores

Conforme a Tabela 1, na primeira análise,
encontram-se 465 artigos que falavam sobre
capital intelectual. Destes 69,6% (324 artigos)
do periódico Journal of Intellectual Capital que
atualmente é a maior fonte de publicações
sobre capital intelectual. Os outros dois
periódicos que mais publicam sobre o
assunto são Journal of Knowledge
Management com 12,2% (57 artigos) das
publicações e o Management Decision com
9,5% (45 artigos), respectivamente os
periódicos possuem classificação CAPES A2
e A1 e são considerados periódicos bem
conceituados mundialmente na comunidade
científica.

Tabela 2 - Publicações por períodicos entre o ano de 1997 e 2012

Fonte: Elaborado pelos autores

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

A partir da análise da Tabela 2 observa-se
que as publicações como o tema capital
intelectual, dentro do recorte temporal
adotado por esta pesquisa, teve oscilações
entre 1997 até 2001 quando nos próximos
anos segue uma média de publicações sobre
o assunto. Essa constância talvez indique o
surgimento do interesse da academia em
debater mais profundamente o assunto, pois
Figura 1 - Número de publicações por ano dos artigos selecionado
Fonte: Elaborado pelos autores
O que podemos compreender sobre este
contexto é a necessidade de novos estudos
sobre capital intelectual com diferentes
abordagens e contextos, estudos que
aproveitem as lacunas ou limitações já
evidenciadas em outras pesquisas e possam
continuar contribuindo para compreensão e
análise deste tema tão relevante e atual
dentro do âmbito organizacional e científico.
Conforme proposto por este estudo,
delimitou-se dentro da amostra dos 465
artigos apontados acima quais
apresentavam uma construção da teoria
sobre capital intelectual dentro do período
analisado. Sendo assim, as próximas
análises referem-se a este filtro, no qual
resultou em 89 artigos.
Desta forma, os artigos forma classificados de
acordo com as categorizações: conceitual,
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
além do aumento nas publicações diversas
revistas passaram a abordar o assunto.
Outro fator relevante, relacionado ao aumento
das pesquisas relaciona-se ao interesse cada
vez maior das organizações em
compreenderem como gerenciar o capital
intelectual propiciando maior vantagem
competitiva.
ilustrativo, estudo de caso, survey e
experimental. Realizamos a análise
bibliométrica dos 89 artigos selecionados
conforme a delimitação do estudo. Na tabela
3 analisou-se a natureza dos estudos,
observa-se que dentro dos 37 estudos
teóricos analisados a predominância é por
estudos conceituais. No que tange os estudos
práticos, o restante das pesquisas avaliadas,
52 artigos, a predominância foi de estudos
survey. Esta análise nos apresenta que existe
um número maior de estudos práticos sobre
Capital Intelectual, do que estudos teóricos,
hipótese que é confirmada pelo estudo
realizado por Vasconcelos et al (2008), e
assinala o contexto das organizações estarem
buscando compreender a gestão do capital
intelectual por meio de pesquisas científicas
servindo de campo empírico.
 Tabela 3 - Natureza dos estudos analisados no bibliométrico

Fonte: Elaborado pelos autores

Em relação ao número de autores por artigos
podemos perceber, conforme demonstra a
Figura 2, um equilíbrio entre os periódicos,
pois 33% dos periódicos possuem artigos
escritos por um autor, e igualmente 34% dos
periódicos possuem artigos escritos por dois
autores e 34% por três autores ou mais.
Contudo, podemos destacar um fato que aqui
nos chama a atenção, nos periódicos A1 a
maioria dos artigos possui três autores ou
mais, o que nos demais classificações de
periódicos não acontece, pois se observa
uma distribuição mais equilibrada.

Figura 2 - Número de autores por artigos

Fonte: Elaborado pelos autores

A Tabela 4 demonstra os autores mais
prolíficos na área de capital intelectual entre
os artigos analisados e suas respectivas IES.
O autor com maior número de publicações foi
Nick Botins que publicou artigos tanto sozinho
como em parceria com outros autores com
publicações menores não sendo
consideradas na análise. Posteriormente
temos Maria Thereza Pompa Antunes e
igualmente Luis Antonio Jóia que são autores
de IES brasileiras que aqui se destacam na
publicação sobre capital intelectual. Cabe
destacar as IES brasileiras que juntamente
com seus autores se destacaram nas
publicações conforme apresentado na tabela
acima, Universidade Mackenzie (Brasil),
Fundação Getúlio Vargas (Brasil) e Pontifícia
Universidade Católica do Paraná – PUCPR.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 Tabela 4 - Autores mais prolíficos dos artigos analisados

Fonte: Elaborado pelos autores

Posterior na Tabela 5 apresentam-se as IES
que mais publicaram artigos nos últimos anos
em todos os artigos analisados. Observa-se
que a instituição que possui o maior número
de autores que publicaram dentro da área de
capital intelectual foi a Fundação Getúlio
Vargas (FGV), com base nos artigos
analisados, posteriormente a maioria das
outras instituições são de outros países, visto
que o número de artigos analisados em
periódicos internacionais foi maior que em
periódicos nacionais.

Tabela 5 - Instituições de Ensino Superior que mais apareceram nos artigos publicados

Fonte: Elaborado pelos autores

Na Tabela 6 apresentam-se os autores e suas
obras que mais foram citados nos artigos
analisados. Verifica-se que os autores
Edvinsson e Malone com a obra apresentada
e outras publicadas pelos mesmos são os
mais referenciados tanto em citações quanto
seus modelos são os mais usados nos
estudos práticos, seguidamente os autores
Stewart e Sveiby também se destacam como
o segundo e terceiro autores mais
referenciados, da mesma forma, seus
modelos também são os mais utilizados em

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

pesquisas sobre mensuração do capital realizados pelos mesmos onde temos
intelectual. Podemos observar que os três Edvinsson com suas primeiras publicações
autores possuem uma proximidade em em 1992 quando o assunto capital intelectual
relação à freqüência com que suas obras são não era tão presente entre as publicações e
citadas em pesquisas e publicações, isso pesquisas realizadas nacional e
demonstra a consolidação dos trabalhos internacionalmente.

Tabela 6 - Obras e autores mais citados

Fonte: Elaborado pelos autores

Na Tabela 7 apresentam-se os enfoques das stakeholders. Seguidamente de forma

pesquisas quanto ao capital intelectual. As
pesquisas analisadas apresentam sete
enfoques distintos em relação ao capital
intelectual, observa-se a tendência dos
estudos apresentarem o capital intelctual
como criação de valor para a organização,
valor este que é percebido pelos seus
homogênia as pesquisas direcionam-se para
a análise do capital intelectual relacionado
aos modelos de gestão organizacional, sobre
a perspectiva de mensuração deste capital
dentro das organizações e seu efetivo
resultado como diferencial no desempenho
econômico das mesmas.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 Tabela 7 - Enfoque das pesquisas quanto ao capital intelectual

Fonte: Elaborado pelos autores

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS relevante que tenha ocorrido no campo

teórico ou empírico. Pois se observou que na
O presente estudo objetivou analisar a
maioria dos estudos publicados as
produção científica sobre o capital intelectual
recomendações para estudos futuros
por meio de um estudo bibliométrico onde se
direcionam-se para a evolução ou
mapeou todos os estudos realizados no
continuidade das pesquisas e também para
período de 1997 a 2012 nos periódicos
novas pesquisas relacionadas ao tema.
nacionais e internacionais com classificação
O enfoque da maioria das pesquisas
CAPES A1, A2, B1 e o periódico Journal of
relaciona-se ao capital intelectual agregar
Intellectual Capital.
valor para a organização, o que corrobora
Inicialmente relacionaram-se todos os artigos
com o momento percebido no âmbito
sobre capital intelectual encontrados nas
organizacional onde se busca desenvolver
bases de dados Emerald, Proquest e Scielo
maneiras de transformar o capital intelectual
onde foram encontrados 465 artigos. Com
de forma explícita fazendo o mesmo ser
base nestes artigos relacionaram-se os
percebido pelos stakeholders da organização,
periódicos por números de publicações e
gerando, desta forma, uma cadeia de valor na
também a quantidade de publicações por ano
qual o capital intelectual encontra-se
dentro do período analisado. Primeiramente o
intrínseco.
periódico com maior número de publicações
Com base nas constatações levantadas pode-
é o Journal of Intellectual Capital periódico o
se concluir que o presente estudo atingiu seu
qual possui direcionamento para publicação
objetivo principal, que buscava apresentar um
de artigos relacionados ao assunto capital
histórico das publicações sobre capital
intelectual e suas derivações, em seguida se
intelectual e agregar conhecimento sobre o
destaca o periódico Journal of Knowledge
assunto aos autores do presente artigo. As
Management e o Management Decision,
recomendações para outros pesquisadores é
periódicos altamente conceituados perante a
que novas pesquisas desenvolvam-se com
comunidade científica.
objetivo que compreender como o capital
Em relação às publicações por ano, chama a
intelectual desenvolve-se dentro das
atenção dos autores do presente estudo, que
organizações e até mesmo as dificuldades
as publicações sobre capital intelectual
pelas quais as mesmas passam buscando
diminuíram a partir do ano de 2008, mais
compreender este tema tão presente no
especificamente entre os anos 2010 e 2011,
âmbito organizacional.
fato o qual não parece estar relacionado a
nenhum acontecimento em específico ou

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 CAPÍTULO 21
IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO E SISTEMA DE INTELIGÊNCIA
COMPETITIVA: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA
CALÇADISTA DO ESTADO DA PARAÍBA
Talita Freire Chaves
Amanda Pereira Gomes
Jessika Vanessa Farias Borba
Barbara Araújo Soares
Francisco Kegenaldo Alves de Sousa

Resumo: Este artigo tem como tema a gestão do conhecimento (GC) e a

inteligência competitiva (IC). A primeira citada pode ser explicada pela
identificação e mapeamento do que se sabe, pela captação e organização desse
conhecimento e, por fim, a utilização de forma que gerem retornos. Já a IC trata-se
de um processo sistemático que visa descobrir forças que regem negócios, reduzir
risco e auxiliar na tomada de decisão, além de proteger o conhecimento gerado.
Ao longo desse estudo apresentam-se conceitos, importâncias e modelos dos
sistemas de informação que são temas do decorrido artigo. Também sendo
observados os motivos pelos quais a gestão do conhecimento e a inteligência
competitiva apresentam tamanha importância para a maximização das chances de
sucesso das empresas. Por fim, a partir de um estudo realizado em uma empresa
do setor calçadista na cidade de Campina Grande-PB, abordaremos os problemas
encarados na implantação da GC e IC.

Palavras-chaves: Gestão do conhecimento, inteligência competitiva, tomada de

decisão, indústria calçadista.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

1. INTRODUÇÃO descritiva, que envolve observação, registro,
análise e explicação das variáveis
No atual cenário organizacional as empresas
relacionadas ao tema.
são marcadas pela alta competitividade e a
forte concorrência, que são reflexos do
processo de globalização. Esta resulta em
2. REFERENCIAL TEÓRICO
avanço tecnológico e inovações que podem
ser encontrados nas organizações. Desta 2.1. GESTÃO DO CONHECIMENTO
forma, destacamos a necessidade de as
A gestão do conhecimento (GC) foi criada “a
empresas estarem em constante adaptação e
partir da colisão de diversas outras áreas -
evolução. (Davenport e Prusak, 1998) apud
recursos humanos, desenvolvimento
(Oliveira e Cândido, 2008) afirmam que a
organizacional, gestão de mudança,
organização que sobreviverá é aquela que
tecnologia da informação, gestão da marca e
sabe como fazer bem e rápido novas coisas.
reputação, mensuração e avaliação de
Desta forma, diante de novas exigências de desempenho” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
um mercado globalizado e de acirrada A GC também é definida como a maneira que
concorrência, as empresas precisam adotar a as empresas gerem, difundem e alavancam
gestão do conhecimento (GC) que segundo seus ativos intelectuais.
Kenneth (2010) refere-se ao conjunto de
Tratando-se assim, de um campo bastante
processos desenvolvidos em uma
dinâmico e cíclico que vem a envolver todos
organização para criar, armazenar, transferir e
os processos organizacionais, procurando
aplicar conhecimentos. Aumentando assim, a
reconhecer os conhecimentos existentes na
capacidade da organização para aprender
organização e aplica-los de uma forma
com seu ambiente e incorporar conhecimento
estratégica buscando alcançar o melhor
a seus processos de negócios e à tomada de
desempenho e produtividade organizacional,
decisões.
gerando assim um maior desenvolvimento de
Outro aspecto da cultura organizacional que seus produtos e serviços.
deve vir a ser aplicada dentro das empresas
Devido à importância que a gestão do
que visam aumentar suas chances de
conhecimento vem recebendo no ambiente
sucesso e de sobrevivência frente aos seus
acadêmico, nos últimos anos, uma ampla
concorrentes é a inteligência competitiva (IC)
contribuição literária com abordagens que
que para Valentim et al (2002) é um conjunto
tratam da gestão do conhecimento começou
de capacidades próprias mobilizadas por
a surgir, e em tais obras são propostos
uma entidade lucrativa, destinadas a
modelos específicos para a aplicação da GC.
assegurar o acesso, capturar, interpretar e
preparar conhecimento e informação com alto De acordo com Carvalho et al. (2006) tais
valor agregado para apoiar a tomada de modelos priorizam a geração do novo
decisão requerida pelo desenho e execução conhecimento, a criatividade, a inovação,
de sua estratégia competitiva. enquanto que outros modelos destacam a
preservação e a codificação do conhecimento
Apesar da importância que a gestão do
já existente. Certos modelos enfatizam o
conhecimento e a inteligência competitiva
conhecimento interno à empresa e a
apresentam, e de sua crescente aplicação
percepção do conhecimento como estoque.
nas empresas, o número de experimentos
Já outros autores descrevem o conhecimento
sobre essas ferramentas estratégicas ainda
como fluxo e desenvolvem modelos que
não atingiu dimensões que correspondem à
facilitam a troca de conhecimento em toda a
sua importância, e sua aplicação nos meios
cadeia de valor da organização.
empresariais é principiante.
Os principais modelos que visam uma gestão
Objetivamos assim, com esse artigo contribuir
do conhecimento integrada para as
para o embate desses temas relativamente
organizações, são: Modelo de Sveiby (1998),
novos e pouco explorados. Além de expor a
trazendo o conceito de conhecimento
importância e serventia da GI e IC dentro das
organizacional como ativo intangível; Modelo
organizações e indicar maneiras para um
de Edvinsson e Malone (1998), que tem como
melhor aproveitamento de dados, informações
intuito identificar e/ou melhorar o capital
e conhecimentos pelas empresas. A
intelectual da divisão dos serviços financeiros;
metodologia adotada para a elaboração
Modelo de Choo (2003), partindo do uso
desse artigo foi o uso de pesquisa
estratégico da informação nos processos de
bibliográfica, pesquisa in loco e abordagem

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

construção de sentido, criação de
conhecimento e tomada de decisão; Modelo
de Leonard-Barton (1998), evidenciando a
vantagem competitiva das organizações
sobre as atividades. Usando as atividades
como geradoras de aptidões organizacionais;
Modelo de Terra (2001), defendo o modo pelo
qual os conhecimentos são gerados,
difundidos, apropriados e aplicados por
pessoas e por organizações; Modelo
de Nonaka & Takeuchi (1997), denominado
de “O ciclo criativo do conhecimento”, visa à
construção do conhecimento organizacional.
Desta forma, Kenneth (2010) verifica que
aplicação da gestão do conhecimento e de
seus modelos dentro de uma organização
almejará a realização das atividades com
eficiência e eficácia, de uma maneira que as
outras organizações não possam copiar.
2.2. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
“Inteligência Competitiva (IC) é um processo
sistemático e ético, ininterruptamente avaliado
de identificação, coleta, tratamento, análise e
disseminação da informação estratégica para
a organização, viabilizando seu uso no
processo decisório” (GOMES e BRAGA,
2004).
Já segundo (Kahaner, 1996) apud
(De Oliveira, 2004) a IC é uma atividade de
gestão estratégica da informação que tem
como objetivo permitir que os tomadores de
decisão se antecipassem às tendências dos
mercados e à evolução da concorrência
detectem e avaliem ameaças e oportunidades
que se apresentem no seu ambiente para
definirem as ações ofensivas e defensivas
mais adaptadas às estratégias de
desenvolvimento da empresa.
A ABRAIC (Associação Brasileira dos
Analistas de Inteligência Competitiva) define a
Inteligência Competitiva como “um processo
informacional proativo que conduz à melhor
tomada de decisão, seja ela estratégica ou
operacional. É um processo sistemático que
visa descobrir as forças que regem os
negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador
de decisão a agir antecipadamente, bem
como proteger o conhecimento gerado”.
De acordo com tais definições, entendemos a
inteligência competitiva como um processo
onde as organizações têm a capacidade de
perceber o que acontece tanto em seu
ambiente interno como também em seu
ambiente externo, possibilitando uma tomada
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
de atitudes que forneça a empresa vantagens
sobre seus concorrentes.
Também é importante enfatizar que a
ferramenta da inteligência competitiva pode
ser aplicada em organizações de todos os
tamanhos, pois nenhuma empresa,
independente do seu tamanho e de seu
sucesso no mercado, pode ignorar os
acontecimentos que surgem internamente e
externamente da sua empresa, pois nada
garante que uma empresa líder absoluta no
mercado se mantenha assim para sempre.
2.3. DIFERENCIAÇÃO ENTRE GESTÃO DO
CONHECIMENTO (GC) E INTELIGÊNCIA
COMPETITIVA (IC)
Segundo NATSUI (2002) a discussão sobre
Gestão do Conhecimento surge na década de
90 e tem como objetivo gerenciar o
conhecimento acumulado de funcionários a
fim de transformá-los em ativos da empresa.
Ela cria condições para que o conhecimento
seja criado, socializado, compartilhado dentro
da empresa, transformando-o de tácito em
explícito. Já a Inteligência Competitiva está
mais voltada para a produção do
conhecimento referente ao ambiente externo
da empresa. Entretanto cabe salientar que a
implantação da Gestão do Conhecimento nas
empresas facilita a atuação da área de
Inteligência Competitiva e vice-versa.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A pesquisa realizada pode ser caracterizada
como exploratória e descritiva conduzida sob
a forma de estudo de caso. Sua natureza é
qualitativa, considerando-se que não se
preocupa com representatividade numérica,
mas sim com o aprofundamento da
compreensão de um grupo social, da
organização etc.
A metodologia adotada para a elaboração
desse artigo foi o uso de pesquisa
bibliográfica, pesquisa in loco e abordagem
descritiva, que envolve observação, registro,
análise e explicação das variáveis
relacionadas ao tema.
3.1. CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Foram utilizadas como técnicas de pesquisa,
a aplicação de um instrumento do tipo
questionário e a observação não participante.
A população da pesquisa é composta por
todas as pessoas da empresa que exercem
algum tipo de função gerencial (diretoria e
gerência). O instrumento de pesquisa
utilizado continha questões abertas,
permitindo que o entrevistado fizesse
comentários adicionais expondo uma série de
afirmações sobre a existência ou não da
gestão do conhecimento e da inteligência
competitiva dentro da organização.
3.2 A EMPRESA PESQUISADA
O ambiente da pesquisa é uma empresa do
setor calçadista paraibano, localizada no
bairro do Catolé, na Cidade de Campina
Grande, Paraíba.
O critério de escolha foi intencional, tendo em
vista que a empresa é de pequeno porte, com
funcionários que detém boa habilidade na
realização de suas tarefas, maquinários na
sua maioria de boas condições, embora que
necessitem de manutenção e pequenas
modificações. A organização produz calçados
femininos com design modernos, chamativos,
bonitos, elegantes, e que são vendidos com
facilidade pelas lojas da franquia, localizados
nos estados da Paraíba, Pernambuco, Ceará,
Alagoas, Rio Grande do Norte e Sergipe.
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Como discutido anteriormente, a busca e
prática da gestão do conhecimento e
inteligência competitiva aplicada dentro de
organizações levará a maximização do
sucesso da empresa diante dos seus
concorrentes. Alcançando assim, estar
sempre à frente no desenvolvimento de
programas de qualidade e produtividade.
Com base no questionário aplicado
desenvolvido pelas autoras desse artigo (ver
em anexo), foram aplicados questionários e
feitas entrevistas com gerentes e diretores da
empresa em estudo. A fim de se levantar as
necessidades de inteligência e gestão da
empresa, entre outras relevantes informações.
A intenção inicial era propor um modelo de
aplicação de um Sistema de Inteligência
Competitiva (SIC) e um Sistema Gestão do
Conhecimento (SGC) para a organização
estudada, mas isto acabou mostrando-se
irrealizável após a conclusão das entrevistas.
Muitos problemas relacionados à IC e GC
foram detectados dentro da empresa. Desta
forma, as entrevistas revelaram que a
empresa possui outras necessidades mais
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
básicas e, portanto, mais urgentes e
preocupantes.
Pode se apontar, em primeiro lugar, a maneira
como a fábrica funciona inadequadamente e
sem planejamento necessário na execução de
suas ações. Além disso, embora lucrativa a
fábrica deixa de aumentar seus lucros ao não
controlar uma série de fatores importantes
para seu desenvolvimento, pois claramente a
fábrica não parece se desenvolver de forma
significativa.
Outro problema identificado é a falta de
métodos e procedimentos documentados e
formalizados, ocasionando ausência de
conhecimento explícito dentro da
organização. Além disso, muitas pessoas que
dominam os conhecimentos e experiências
dentro da empresa vão embora da mesma,
levando este conhecimento consigo e sem
deixar nenhum registro, o que obriga aqueles
que permanecem na fábrica a descobrir por si
só o funcionamento dos processos, não
ocorrendo assim, a transferência do
conhecimento tácito entre os colaboradores
da empresa. Constatando assim que a
empresa não utiliza sistema do conhecimento,
e não apresenta banco de dados que
disponibilize as informações dentro da
empresa.
Além destes, analisamos a falta de hábito de
olhar para o ambiente externo, não
conseguindo assim se antecipar as mudanças
ou, pelo menos, reagir a elas com mais
rapidez. Assim, constatamos que a empresa
não pode classificar-se como eficiente muito
menos como eficaz.
Diante disso, pode-se argumentar que pela
atual situação da fábrica analisada, não faz
sentido realizar monitoramento do mercado e
da concorrência, interno ou externo, porque a
priori é preciso solucionar problemas
eminentes na organização.
Em resumo, os pontos levantados com as
entrevistas, que mostraram a inviabilidade da
aplicação de um sistema de IC e GC no
empreendimento, foram: perda de memória
organizacional; resistência ao
compartilhamento de informações;
inaplicação de um sistema de conhecimento e
de um banco de dados; falta de preocupação
com o ambiente externo e dificuldade na
tomada de decisões.
Entre as medidas a serem tomadas estão:
aperfeiçoar a cultura organizacional;
aprimorar o fluxo de informações; estudos e
implementações de bancos de dados; voltar à
atenção para os acontecimentos do ambiente
externo e melhorar a gestão do conhecimento
aumentando o fluxo de informações entre os
membros do empreendimento para uma
melhor e mais eficaz, tomada de decisão.
De acordo com a análise realizada, podemos
afirmar que o objetivo inicial deste artigo foi
alcançado, uma vez que o ambiente
organizacional da empresa é impróprio para a
aplicação dos sistemas aqui estudados.
Dessa forma, este artigo contribuiu para a
confirmação sobre os requisitos para a
implementação de IC e GC nas organizações
segundo fontes bibliográficas.
5. CONCLUSÃO
Ainda que inovações e tecnologias sejam
importantes para a aplicação de IC e GC
dentro de uma organização, tais sistemas
informacionais dependem principalmente das
pessoas, uma vez que os próprios
funcionários de uma organização são a
principal fonte de informação e disseminação
de conhecimento dentro da mesma. Porém,
são estas pessoas, que se recusando a
compartilhar e absorver informações
atrapalha o funcionamento eficaz da
organização.
Outro aspecto importante para se destacar a
não possível implantação do sistema, é o fato
REFERÊNCIAS
[1]. BUKOWITZ, W.R.; WILLIAMS, R.L. Manual
de gestão do conhecimento. Porto
Alegre: Bookman, 2002.
[2]. CARVALHO, R. B.; FERREIRA, M. A. T.;
SILVA, R. V. Análise da maturidade e do perfil de
programas de gestão de conhecimento: pesquisa
exploratória e comparativa em organizações
brasileiras e portuguesas. In: Revista Gestão
Industrial, v. 02, n. 03, 2006.
[3]. GOMES, E.; BRAGA, F. Inteligência
Competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
[4]. NATSUI, E. Inteligência Competitiva. São
Paulo, 2002.
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
da empresa não apresentar uma estruturada
cultura organizacional. Uma vez que, não
investe na coleta de informações sobre
mudanças tecnológicas e transformações no
mercado, além de não apresentar um sistema
hierárquico organizado impossibilitando o
fluxo de informações eficiente dentro da
empresa.
Desta forma, constatamos que inúmeras
mudanças deverão ocorrer no
empreendimento antes da aplicação de um
sistema de inteligência competitiva e de
gestão do conhecimento. No futuro, depois de
propagadas essas mudanças poderão ser
aplicadas a implantação dos sistemas de IC e
GC, onde serão necessárias, principalmente
nos estados iniciais de funcionamento do
sistema, o envolvimento, treinamento e
conscientização dos colaboradores em suas
funções e importância dentro do sistema
produtivo.
Por fim, averiguamos que a prática da
inteligência competitiva e gestão do
conhecimento dentro das empresas
paraibanas ainda são pouco disseminadas e
ainda não está plenamente desenvolvida. Esta
escassa disseminação reflete-se no baixo
conhecimento dos gestores sobre estas
ferramentas. Para reverter esse quadro deve-
se ocorrer uma maior divulgação das fontes
bibliográficas que tratam sobre o uso pratico
da IC e GC e dos benefícios que a aplicação
dos mesmos pode refletir nas organizações.
[5]. OLIVEIRA, J. N; CÂNDIDO, G. A.
Características E Práticas Gerenciais De Empresas
Inovadoras: Um Estudo De Caso Numa Empresa
Do Setor Têxtil Do Estado Da Paraíba. Simpósio de
Inovação Tecnológica, v. 25, 2008.
[6]. DE OLIVEIRA, L. A estratégia
organizacional na competitividade: um estudo
teórico. Revista eletrônica de administração, v. 10,
n. 4, 2004.
[7]. VALENTIM, Marta Lígia Pomim et
al. Inteligência competitiva em organizações: dado,
informação e conhecimento. DataGramaZero, Rio
de Janeiro, v. 3, n. 4, p. 1-13, 2002.
Quebra de Página
 ANEXO

Questionário aplicado aos gestores da empresa

1) A empresa preocupa-se em buscar informação sobre mudanças tecnológicas e transformações

no mercado?

2) Como é feita a coleta dessas informações?

3) Como essas informações são absorvidas e aplicadas dentro do processo produtivo da empresa?

4) Por que você acha que decisões que promovam inovações são necessárias?

5) Quem é responsável por tomar essas decisões?

6) Cite exemplos passados de situações em que a empresa foi surpreendida e necessitou tomar
decisões inovadoras?

7) Quais as principais preocupações quando as ações e intenções dos concorrentes?

8) Quais os concorrentes que mais preocupam?

9) A empresa se classifica como eficiente ou eficaz?

10) A transferência de conhecimento ocorre de que forma dentro da organização?

11) Dentro da empresa é usado algum tipo de sistema do conhecimento (sistema que oferece
ferramentas para gestão, disponibilização, controle e avaliação de vários tipos de treinamento e
aprendizado dos funcionários)?

12) Existe algum banco de dados que disponibiliza informações dentro da empresa?

13) A empresa se preocupa em observar o conhecimento dos colaboradores?

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 CAPÍTULO 22
ESTUDO SOBRE O PANORAMA DO ESFORÇO
TECNOLÓGICO NO SETOR DE SAÚDE NO ESTADO DE
SÃO PAULO

Isabela Tatiana Teixeira

André Luiz Romano
Alceu Gomes Alves Filho

Resumo: O intuito deste artigo é discutir o ambiente tecnológico para a produção e

proteção de conhecimento na área de saúde e a interação academia-empresa nas
universidades públicas do estado de São Paulo. A revisão bibliográfica, a análise
de dados da área e a busca de detalhes junto aos escritórios de transferência
tecnológica permitiram a construção de um panorama do setor. A análise setorial
apontou a relevância da pesquisa em saúde, pois mais de 30% do conhecimento
que se tenta proteger está relacionado com a área. A pesquisa demonstra
adicionalmente que, quanto mais consolidados os cursos da área da saúde, em
especial o de medicina, maior é a propensão da universidade em proteger o
conhecimento; isso se deve tanto à experiência que os pesquisadores vão
construindo ao longo do tempo quanto à quantidade de parcerias de longo prazo
estabelecidas entre universidades e empresas.

Palavras-chave: Área de saúde; transferência tecnológica; conhecimento.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

1. INTRODUÇÃO
A transferência de tecnologia produzida do
meio acadêmico para o meio produtivo é
uma fonte importante de geração e
aperfeiçoamento de negócios, produtos,
serviços e processos (GARNICA;
TORKOMIAN, 2009). Nesse contexto,
encontram-se os Escritórios de Transferência
Tecnológica (ETT), instituições presentes
dentro das universidades e responsáveis por
intermediar o processo legal de transferência.
Para a área de saúde, foco deste trabalho, o
estreitamento das relações universidade-
empresa se apresenta como um meio de
acesso a novos materiais, produtos, técnicas
capazes de aperfeiçoar a qualidade dos
serviços prestados e do atendimento. O intuito
deste artigo é trazer uma discussão acerca do
esforço tecnológico na área de saúde no
Estado de São Paulo, destacando os
principais setores que vêm sendo
beneficiados, e também sobre algumas das
dificuldades nesse processo de transferência
de tecnologia. A opção da averiguação junto
aos ETT das universidades selecionadas
(USP, Unesp, Unicamp, Unifesp, UFABC e
UFSCar) remete a intenção de se entender o
contexto da pesquisa e da formação do
conhecimento na área de saúde nas
universidades públicas do Estado. Para tanto,
é necessário abordar, ainda que brevemente,
a transferência tecnológica, o papel dos
ETT e a relevância da área de saúde.
2. TRANSFERÊNCIA TECNOLÓGICA
A transferência tecnológica é um processo
pelo qual tecnologias, processos e
conhecimentos são transferidos de uma
organização para outra, através de uma
transação econômica, com o objetivo de
otimização e ampliação da capacidade de
inovação da organização receptora (NELSEN,
2004). A transferência acadêmica envolve a
passagem da pesquisa nas universidades
para o meio produtivo, respeitando-se a
legislação estadual e federal vigentes e
regulamentações internas de universidades e
empresas. Entre os diversos mecanismos de
transferência existentes, pode-se destacar: (i)
licenciamento de patentes; (ii) spin-offs
acadêmicos; (iii) palestras e workshops; (iv)
mão-de-obra qualificada; (v) publicações
científicas; (vi) projetos de P&D – em
cooperação; (vii) desenhos técnicos
(GARNICA, TORKOMIAN, 2009). No caso das
patentes, para que ocorra o licenciamento
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
existe um processo anterior que envolve a
proteção, o depósito da mesma junto ao INPI
(proteção nacional) ou outras instituições
(proteção internacional).
O processo envolve o estabelecimento de
contratos, normalmente de responsabilidade
das ETT, que explicitam quais os deveres de
ambas as partes, qual a forma de se pagar
pelo acesso (anual, por escala produzida, por
retornos na receita) e se esse acesso será ou
não exclusivo da empresa que está
licenciando a tecnologia (GARNICA,
TORKOMIAN, 2009). No Brasil, a Lei da
Inovação (homologada em 2004),
foi instituída com o intuito de fomentar
inovações no parque tecnológico-
industrial; segundo essa lei, as instituições
federais devem criar os chamados Núcleos
de Inovação Tecnológica (NIT), que são ETT
cujas atribuições mínimas estão definidas na
lei.
Os ETT agem como intermediadores entre a
pesquisa acadêmica e a produção industrial
(GRAFF; HEIMAN; ZILBERMAN; 2003). Mais
do que a função burocrática, a agenda atual
exige que os escritórios se envolvam
diretamente nas atividades de
desenvolvimento e colaboração de
pesquisa em longo prazo entre empresas e
universidade, incentivando os pesquisadores
na criação de spinoffs acadêmicos, busquem
investimentos privados além das receitas com
licenciamento, estimulem os estudantes de
graduação a ter uma visão empreendedora
para a carreira profissional, e propaguem
entre as empresas possibilidades de
consultorias dentro da própria
universidade (MARQUES, 2012).
2.1. GANHOS E MELHORIAS PARA A
TRANSFERÊNCIA
Pode-se afirmar que a transferência
tecnológica é um processo ganha-ganha, pois
tanto as universidades quanto empresas e
instituições que interagem são beneficiadas
na relação. Ainda que não existam retornos
financeiros, ou os mesmos não sejam
imediatos, o processo de aprendizagem e
parceria é primordial para o sucesso
dos projetos (GRAFF; HEIMAN; ZILBERMAN;
2003).
Entre os ganhos da universidade pode-se
citar o reconhecimento como instituição de
pesquisa de ponta, retornos financeiros com
licenciamentos de patentes, atração de
pesquisadores e alunos, acesso ao meio
produtivo (OLIVEIRA; FILION, 2008). Garnica
e Torkomian (2005) destacam ainda a
expectativa das universidades em obter novos
investimentos por parte da iniciativa privada,
num relacionamento voltado ao longo
prazo. Para a empresa, se apresentam como
benefícios da transferência o acesso à
tecnologia de ponta, estabelecimento de
parcerias futuras, contato com pesquisadores,
o conhecimento de novos materiais surgidos
no mercado, forma de baratear o processo de
P&D (uma vez que a empresa não necessita
ter laboratório próprio), capacitação da mão-
de-obra (GARNICA; TORKOMIAN, 2005).
De acordo com Oliveira e Filion (2008), os
ganhos da transferência abrangem também
pesquisadores-empreendedores e a
sociedade. Para os pesquisadores, o
processo é uma oportunidade de conhecer a
forma gerencial de uma empresa, aprender
processos e desenvolver melhorias ou
modificações para a tecnologia transferida.
Os ganhos da sociedade se apresentam,
muitas vezes, de forma intangível, com a
expectativa de desenvolvimento econômico, o
que inclui aumento na taxa de emprego e na
renda da população.
Embora a transferência traga benefícios para
ambos os parceiros, esse processo pode
apresentar desvios e assimetrias (FALLEIROS,
2009). Os dados referentes a um survey
realizado com empresas
americanas, Thursby e Thursby (2001)
apontam para os principais entraves da
relação universidade-empresa; entre os
dificultadores para a transferência de
tecnologia para as
empresas americanas estabelecidas no
mercado, os autores citaram: (i) muitas
alegam desconhecimento da existência de
ETT; (ii) empresa considera tecnologia
acadêmica ainda incipiente; (iii) choque
administrativo: universidade versus
a cultura na empresa; (iv) inexperiência dos
profissionais dos ETT; (v) exagerado aparato
burocrático; (vi) foco das pesquisas não
condiz com as expectativas das empresas.
No Brasil, os entraves para a transferência
não são diferentes daqueles encontrados
pelas empresas americanas (FALLEIROS,
2009). Desmotivação pessoal do pesquisador
e desestruturação organizacional são alguns
dos problemas na transferência (OLIVEIRA;
FILION, 2008); além disso, a assimetria nas
expectativas da pesquisa, onde a
universidade concentra esforços em
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
pesquisas a longo prazo, e as empresas
focam em rápidos retornos nos investimentos,
pode ser
apontada como outra dificultadora (GARNICA;
TORKOMIAN, 2005). Apesar das dificuldades,
segundo Pinho (2011), não somente existem
relações entre universidades e empresas no
Brasil, como as mesmas são intensas. As
áreas que o país apresenta vantagens
competitivas são aquelas cujo relacionamento
com a universidade não só é estreito, como
também de longa duração, gerando
acumulação de conhecimentos e
competências; exemplos disso são as áreas
agrícola, de aviação e de saúde (SUZIGAN;
ALBUQUERQUE, 2011).
3. IMPORTÂNCIA DA TRANSFERÊNCIA PARA
A ÁREA DE SAÚDE
Mudanças tecnológicas, seja em insumo,
processo, produto ou forma como o serviço é
prestado são capazes de alterar a forma
como se desenvolve um setor, afetando não
só o processo de produção, como também o
padrão de vida da população. A importância
da pesquisa em saúde é dependente da
forma como a aplicação de novas tecnologias
pode alterar o perfil das atividades, e otimizar
recursos, tempo de recuperação, materiais
utilizados, além de melhorar a qualidade dos
diagnósticos, tempo de tratamento e
resultados. O emprego de tecnologia, como
conhecimento aplicado, passou de
instrumento competitivo para pré-requisito de
sobrevivência no mercado (TORKOMIAN,
2011).
Pesquisas de tecnologia de ponta,
principalmente na área de saúde, requerem
espaço físico apropriado, laboratórios, tempo,
investimento, testes de componentes e
interesse social e comercial; muitas das
empresas presentes na área não possuem
estrutura, pessoal ou recursos financeiros
para desenvolverem os estudos, e o papel
das universidades e centros de pesquisa se
torna essencial. O aproveitamento
do ambiente, da mão de obra capacitada e
do conhecimento intrínseco presentes no
espaço acadêmico mostra-se como uma
alternativa para o setor de saúde. A
transferência de conhecimento acadêmico
para a área não se baseia apenas na base
tecnológica, como também na definição de
políticas públicas e modelos organizacionais
(AGÊNCIA FAPESP, 2012).
O setor de saúde cujas interações com o meio
acadêmico se apresentam mais propícias é o
industrial. A integração entre centros de
pesquisa e indústrias biotecnológicas (em
especial as farmacêuticas), fomentada por
ações governamentais, é responsável por
colocar no mercado medicamentos que
alteram o padrão de tratamento e a
longevidade da população, e baratear
tratamentos que são caros e não estão à
disposição de todos; contudo, apesar do
avanço tecnológico, esse continua pequeno e
com impactos modestos (SANTOS; PINHO,
2012).
Segundo Suzigan e Albuquerque (2011), o
Brasil é um país que apresenta excelência em
conhecimento de vacinas e soros, produzidos
na área biotecnológica. O entrave de uma
empresa de serviços em transferir tecnologia
da área acadêmica para a área produtiva
reside na dificuldade em se visualizar rupturas
com sistemas anteriores, uma vez que as
transformações tendem a ocorrer de forma
incremental e contínua (OECD, 2005).
Da mesma forma que empresas relatam
dificuldades na notificação, acesso e
produção efetiva dos conhecimentos gerados
nas universidades, os ETT também esbarram
em dificuldades na transferência para a área
de saúde (FALLEIROS, 2008). O trabalho de
agências governamentais, tais como Agência
Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) e
Agência Nacional de Saúde Suplementar
(ANS), visa garantir a eficiência e a eficácia
de novos produtos e serviços presentes no
mercado, e para tanto, são exigidos testes em
laboratórios e pequena escala; isso retarda o
licenciamento de patentes e retornos rápidos.
O depósito é um processo
anterior à transferência tecnológica via
licenciamento. A análise das patentes
depositadas permite a compreensão da
relevância da pesquisa em saúde no
conhecimento que se busca proteger, e pode
apontar qual a vocação de pesquisa das
universidades.
4. PERFIL DOS DEPÓSITOS DE PATENTE
NAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS
ANALISADAS
A transferência tecnológica é um processo em
evolução, aperfeiçoado conforme a posteriormente originou a Unifesp, ocorreu de
maturidade dos ETT e dos departamentos de
P&D das empresas. Com os exemplos de
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
sucesso de ETT de universidades norte-
americanas e a experiência adquirida nos
últimos anos, espera-se que o processo de
transferência tecnológica nas universidades
públicas de São Paulo esteja em crescimento,
com elevação nos depósitos de patentes e
aumento de esforços de licenciamento. A
concentração de depósitos de patente em
determinadas áreas demonstra a vocação de
pesquisa da instituição, e as pesquisas
conjuntas e o licenciamento traduzem quais
setores produtivos estão mais próximos da
tecnologia produzida no meio acadêmico
(isso não significa que os setores que não
licenciam não estão ligados ao conhecimento
gerado nas universidades, mas sim que o
processo de transferência ocorre de outras
formas).
As universidades públicas de São Paulo foram
criadas e reconhecidas enquanto centros de
pesquisa e educação ao longo dos últimos 80
anos. A consolidação da pesquisa na área de
saúde pode ser observada na composição
dos núcleos de ensino superior: todas as
instituições possuem centros de ciências
biológicas/saúde, e o curso de graduação em
Ciências Biológicas está presente nas 6
instituições. Os dados da tabela 1
demonstram a vocação dessas instituições
para gerar conhecimento na área de saúde:
USP, Unifesp e Unesp são as universidades
com a maior oferta de cursos na área,
respectivamente 19, 18 e 17 cursos em cada;
pelo próprio tempo de fundação, a UFABC é
aquela que apresenta o núcleo mais enxuto,
que congrega 2 cursos; Unicamp e UFSCar
possuem um núcleo de pesquisa centralizado
em 9 cursos cada.
Com exceção da UFABC, todas as
instituições possuem o curso de
Medicina; a UFSCar é a que apresenta o
curso mais recente, cujo início se deu em
2006, e a USP detém o curso mais antigo, que
completou centenário em 2013 (o curso
antecede a criação da universidade, e
foi incorporado à mesma na data de sua
criação, em 1934); o curso da Unesp
apresenta uma situação semelhante a da
USP, pois seu início, datado de 1958, se deu
antes da criação da universidade em 1976;
em 1963 foi a vez da Unicamp começar as
atividades de ensino em medicina; a criação
da Escola Paulista de Medicina, que
forma conjunta com o início do curso de
medicina, em 1933.
 Tabela 1 - Perfil graduação em saúde - universidades estudadas
UFSCar UFABC Unifesp USP Unesp Unicamp
Ciências Ciências Ciências Ciências Ciências Ciências
Biológicas Biológicas Biológicas Biológicas Biológicas Biológicas
Medicina Neurociência Medicina Medicina Medicina Medicina
Tec. em Inf. em Ciênc. Ciênc. Educação
Biotecnologia
Saúde Biomédicas Biomédicas Física
Educação Tec. em Ciências Educação
Enfermagem
Física Radiologia Médicas Física
Ed. Física
Enfermagem Tec. Oftálmica Enfermagem Farmácia
Esporte
Farmácia-
Fisioterapia Tec. em Saúde Enfermagem Fonoaudiologia
bioquímica
Farmácia-
Gerontologia Enfermagem Física Biológica Odontologia
bioquímica
Gest. e Análise Ciências do
Fonoaudiologia Fisioterapia Física Médica
Ambiental Esporte
Terapia Tecnologia
Fonoaudiologia Fisioterapia Nutrição
Ocupacional Oftálmica
Educação
Gerontologia Fonoaudiologia
Física
Medicina
Fisioterapia Med. Veterinária
Veterinária
Nutrição e
Nutrição Nutrição
Metabolismo
Psicologia Nutrição Odontologia
Serviço Social Obstetrícia Psicologia
Terapia
Odontologia Serviço Social
Ocupacional
Ciências Ter.
Psicologia
Ambientais Ocupacional
Farmácia e
Saúde Pública Zootecnia
Bioquímica
Ciências
Biológicas – Zootecnia
Mod. Médica
Ciênc. Físicas e
Biomoleculares
Fonte: INPI (2011)
Quanto mais antigo o núcleo de ensino e O levantamento dos pedidos de patente levou
pesquisa em saúde, maior a experiência das em consideração as informações dos NIT de
universidades, e maior a expectativa de cada universidade, comparadas como os
esforço tecnológico por parte da instituição, dados apresentado no site do INPI, no
com a transferência do conhecimento período acumulado de 2002 até
produzido para a área produtiva, seja na 2011. Conforme pode ser observado na
formação dos profissionais, na criação de tabela 2, embora em termos absolutos os
novas técnicas de atendimento, ou na resultados de USP e Unicamp sejam muito
proposição e teste de novos medicamentos e parecidos, é possível verificar que
equipamentos. a segunda é a que apresenta melhor
índice de patente por docentes.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 Tabela 2 - Concentração dos Pedidos de Patente

Dados UNESP UNICAMP USP UFSCar UNIFESP UFABC

Agência Agência
Nome Escritório NIT – NIT –
AUIN Inova USP Inovação
de Transferência Unifesp UFABC
Inovação da Ufscar

Ano Fundação NIT 2007 2003 2005 2008 2002 2010

Pedidos de
patentes (INPI 51 567 577 78 35 1
acum. 2002-2011)

Docentes
3.354 2.052 5.940 968 1.211 432
(2010/2011)
Índice patente/
0,015 0,276 0,097 0,081 0,029 0,002
docente
Fonte: site ETTs/INPI (2013)

De uma forma geral, pode-se afirmar que a
área de saúde possui significativa relevância
no total de patentes depositadas entre os
anos de 2002 e 2011. De acordo com a tabela
3, quando analisadas na base do INPI as
patentes cuja classificação internacional
esteja na seção A61 – Necessidades
Humanas/Ciência Médica, Veterinária ou
Higiene, a Unifesp é dentre as universidades
a que em termos absolutos depositou a maior
quantidade de patentes na área da
saúde (100%); essa instituição tem destacada
sua vocação para a pesquisa na área, pois foi
criada originalmente com esse fim (nos anos
2000, para atender novas áreas de
conhecimento, se criou os campi Guarulhos,
São José dos Campos e Osasco, que atuam
na área de Tecnologia e Ciências Humanas).

Tabela 3 - Concentração dos Pedidos de Patente

Dados UNESP UNICAMP USP UFSCar UNIFESP UFABC Total
Pedidos de patente 51 567 577 78 35 1 1309
Pedidos de patente
18 239 192 5 35 0 489
em saúde

Percentual Pedidos em
35% 34% 41% 6% 100% 0% 37%
Saúde/Total

Fonte: site ETTs/INPI (2013)

Em contrapartida, verifica-se que a Federal do as empresas não esteja profundamente
ABC, mais jovem entre as universidades estabelecida.
públicas paulistas, possui a menor
Nos últimos 10 anos, todas as universidades
quantidade de patentes e docentes, em
públicas do Estado de São Paulo depositaram
termos absolutos. Pelo próprio tempo de
patentes; aparte a UFABC, cujo único
existência, e a formação das primeiras turmas
depósito não se encontra na área de saúde (o
tendo ocorrido apenas no biênio 2010-2011, é
ETT da UFABC informou que esse depósito
de se esperar que essa universidade seja
não é em saúde), todas as demais
aquela cujas pesquisas encontrem-se ainda
universidades públicas paulistas
em sua forma incipiente, e cuja parceria com

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

apresentaram depósitos de patentes na área
de saúde.
Desconsiderando a UFABC, a UFSCar é a
universidade que apresenta a menor
participação da área no total de depósitos
(6%): as patentes depositadas estão ligadas a
outras áreas de pesquisa. Isso não significa,
contudo, que não exista transferência de
tecnologia da universidade para a área de
saúde na UFSCar, mas sim que nessa
instituição a busca pela proteção e futuro
licenciamento dos estudos pode estar pauta
em tecnologias mais caras, e o conhecimento
geral transmitido na aprendizagem dos
profissionais que compõe a área.
Nas universidades estaduais, Unesp,
Unicamp e USP, nota-se importante
participação da área de saúde no que se
refere à busca de proteção do conhecimento,
encontrando-se nas 3 percentuais próximos
de seu total de patentes depositadas, 35%,
34% e 41% respectivamente, o que
demonstra a importância dessa área para a
pesquisa no meio acadêmico das instituições.
As patentes depositadas em saúde, nas 5
instituições que o fizeram, se concentram em
medicamentos e compostos medicamentosos
(fármacos), que compõe o setor bioquímico, e
apresentam uma representatividade de
aproximadamente 72,5% dos depósitos totais
da área; todas as universidades depositaram
patentes nesse setor, que concentra ainda o
maior volume de patentes licenciadas da
saúde.
O setor mecatrônico, cuja pesquisa abrange,
entre outros elementos, materiais para órtese
e novos equipamentos para precisão de
diagnósticos, representa 24,5% dos depósitos
da saúde; a descrição das características do
depósito permite a compreensão que o
conhecimento gerado por esse setor está
relacionado ao compartilhamento de
conhecimento com outras áreas de pesquisa,
como Engenharia de Materiais e Física (lentes
ópticas); há depósitos de todas as
universidades junto ao INPI.
Serviços é o segmento que apresenta os
números menos representativos em relação a
proteção do conhecimento: cerca de 3% dos
depósitos em saúde estão nesse setor, e
UNESP e UFSCar, até a data da análise no
INPI, não possuíam depósitos no setor. Esses
dados podem ser um indicativo que o acesso
ao conhecimento produzido para serviços
está ligado com a formação da mão de obra
qualificada, e o conhecimento produzido para
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
o setor industrial tem maior espaço para a
transferência via licenciamento.
Embora o depósito de patente, por si só, não
garanta licenciamento de produtos para o
meio produtivo, e não garanta diretamente a
transferência financeira do conhecimento, é
possível considerar que os dados advindos
dele são um bom indicativo da forma como é
produzido o conhecimento na área de saúde
e qual a vocação das instituições de pesquisa
pública.
5. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES
O debate acerca da pesquisa tecnológica e
os impactos da inovação na área de saúde
brasileira é um tema que tem ganhado
relevância acadêmica nos últimos anos. A
revisão bibliográfica demonstrou que as
parcerias para a pesquisa são um processo
ganha-ganha, no qual empresas e
universidades trocam experiências,
competências e informações capazes de
alterar as tecnologias vigentes, inovando
processos, produtos, serviços e a forma como
as empresas são geridas. Ainda que não
existam retornos financeiros, a transferência
se apresenta como um processo de
aprendizagem para pesquisas futuras.
A área de saúde corresponde a 37% do total
de conhecimento que as universidades
buscaram proteger; Unifesp, cuja vocação
está pautada em saúde desde a criação da
instituição, e Unicamp são as duas
universidades que apresentaram no período
2002-2011 a maior participação da área de
saúde nos depósitos.
Há uma tendência entre a consolidação dos
cursos da área da saúde, em especial o de
medicina, com a propensão da universidade
em proteger o conhecimento; isso se deve
tanto pela experiência que os pesquisadores
vão construindo ao longo do tempo, quanto
pelo grau de parcerias de longo prazo
estabelecidas; dessa forma, a UFSCar, que
em termos relativos é aquela que possuí o
menor percentual de depósitos em saúde, e
também o curso de medicina mais recente,
tende a aumentar o volume de patentes na
área conforme as pesquisas desenvolvidas no
curso estiverem consolidadas. A averiguação
nas universidades paulistas e ETT permitiu
constatar a relevância que a área de saúde
apresenta, pois em todas as universidades,
excetuando-se a novata UFABC, há depósito
de patentes na área de saúde.
Entre as limitações desse estudo, pode-se
citar que não aponta a quantidade de
patentes licenciadas, nem a receita auferida
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Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
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abrem perspectivas para pesquisas futuras no
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[26]. UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA
JÚLIO DE MESQUITA FILHO. Conheça a

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 CAPÍTULO 23
O IMPACTO DE UMA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA EM
UM NEGÓCIO SUSTENTÁVEL: O CASO EXTRAIR ÓLEOS
NATURAIS

Marcos Paulo de Oliveira Motta Sandro Luiz Rosa Reis

Andre Raeli Gomes
Darciane Alves Justino
Eduardo Barbosa Bernardes

Resumo: As empresas que investem em inovações tecnológicas e buscam um

processamento sustentável, ampliam seu leque de oportunidades e adquirem
vantagens competitivas frente a um mercado consumista. A Extrair - Óleos Naturais,
por ser tratar de umaa empresa inovadora e sustentável, com perspectivas
ambiciosas de mercado, vem crescendo e ganhando reconhecimento no setor de
extração de óleos de sementes. Neste contexto, este trabalho busca apresentar o
processo produtivo da empresa, descrever a inovação tecnológica desenvolvida e
agregada no processo, as vantagens competitivas geradas pela inovação, além de
levantar e apresentar os resultados obtidos com sua implementação. Os meios
utilizados para realização deste trabalho foram pesquisa bibliográfica por
documentação indireta, além do levantamento de informações através de
entrevistas com o diretor da empresa. Espera- se demonstrar neste artigo que a
inovação tecnológica pode ser um diferencial para as empresas que buscam
competitividade no mercado. No entanto, conclui-se que é de extrema importância
o implemento da inovação tecnológica nas atividades empresariais, por se tratar de
um diferencial competitivo, principalmente para micro e pequenas empresas.

Palavras-chave: Inovação Tecnológica, processo sustentável, vantagens

competitivas

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

1. INTRODUÇÃO
O Estado do Rio de Janeiro, atualmente, é um
pequeno produtor, um médio processador e
um grande consumidor de maracujá in natura
na forma de suco do país. Existe hoje no
estado em torno de sete indústrias que
consomem essas frutas no processo de
fabricação de suco. Este grupo de indústrias
tem uma capacidade média de
processamento de 50 mil ton/ano, que
resultaria em 5.000 toneladas de sementes
(10%) podendo produzir, com isso, cerca de
1.250 ton/ano (25%) de óleo de semente de
maracujá, que atualmente são adquiridos de
produtores dos Estados do Espírito Santo,
Minas Gerais, São Paulo e Bahia, já que o
estado do Rio de Janeiro produz apenas
2.000 ton/ano da fruta. (CORREIO
BRAZILIENSE, 2012; IBGE, 2012)
Neste contexto, a empresa Extrair – Óleos
Naturais foi criada a fim de efetuar a coleta
dos resíduos desse processo, neste caso as
sementes brutas, nas indústrias de fabricação
de sucos de frutas e transformá-las em óleo
para ser usado nas indústrias de cosméticos,
alimentos e farmacêuticas. Ganha o meio
ambiente, ganha o produtor de maracujá e
ganha a indústria de suco com mais uma
alternativa de renda.
Através de estudos em parcerias com
instituições de pesquisa, a Extrair chegou a
uma técnica inédita de limpeza e purificação
das sementes do maracujá, além de
implementar uma inovação incremental no
processo de secagem das mesmas. Estas
técnicas fazem com que a qualidade do óleo
seja superior aos encontrados no mercado,
além de sua produção mais limpa e
sustentável.
2. OBJETIVO
Este trabalho tem por objetivo apresentar o
processo produtivo da empresa Extrair,
descrever a inovação tecnológica
desenvolvida e agregada no processo, as
vantagens competitivas geradas por essa
inovação, além de levantar e apresentar os
resultados obtidos com sua implementação.
3. METODOLOGIA
Quanto aos meios foi realizada uma pesquisa
bibliográfica por documentação indireta, onde
foram utilizadas fontes secundárias como:
livros, artigos publicados em congressos,
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
trabalhos de conclusão de curso e etc.
Para coleta de informações mais precisas da
Extrair, foram realizadas entrevistas
despadronizadas ou não estruturadas, porém
focalizadas, com o diretor da empresa. “Na
entrevista despadronizada ou não
estruturada, o entrevistado tem liberdade para
desenvolver cada situação em qualquer
direção que considere adequada. É uma
forma de poder explorar mais amplamente
uma questão.” (MARCONI E LAKATOS, 2007)
Quanto aos fins, a pesquisa será descritiva, e
realiza-se um levantamento das informações
obtidas referentes às etapas do processo, a
inovação tecnológica desenvolvida e a
geração das vantagens competitivas com a
inovação.
4. DESENVOLVIMENTO
4.1 .INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
Diante das exigências impostas pelo mercado
é notório a necessidade de Inovações
Tecnológicas de novos produtos e processos
e aperfeiçoar os existentes, uma vez que,
estas são consideradas condições essenciais
para as empresas competirem nos seus
respectivos mercados.
O processo de Inovação tecnológica nas
indústrias é caracterizado como o potencial
interno de uma empresa para gerar novas
ideias, identificar novos mercados e variadas
oportunidades tecnológicas, alavancando
recursos, competências e o aprimorando de
processos produtivos. Neste contexto, a
inovação desempenha um papel fundamental
para manter o crescimento e o
desenvolvimento da empresa.
O manual de Oslo (2005, p. 55) aborda que:
Inovação Tecnológica é a introdução de
um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um novo
processo, ou um novo método de
marketing, ou um novo método
organizacional nas práticas de negócios,
na organização do local de trabalho ou nas
relações externas (OSLO, 2005, p. 55).
Para Shumpeter apud Zucoloto (2004) as
inovações podem ser incrementais e radicais:
 Inovação Incremental: são alterações
significativas, ou seja, melhoria ou
reconfiguração do produto, processo e
tecnologias já existentes.
 Inovação Radical: envolvem
tecnologias radicalmente novas ou
podem se basear na combinação de
tecnologias existentes para novos
usos, a inovação radical traz consigo
uma revolução tecnológica.
Segundo Júnior (2006) Inovação Tecnológica
esta interligada com o desenvolvimento, a
experimentação e a adoção de novos
produtos, novos processos, novas estruturas
organizacionais e novas tecnologias.
Júnior (2006) ressalta ainda que o mercado
onde as empresas estão inseridas em uma
concorrência cada vez mais acirrada, devido
a grande disponibilidade e diversidade de
produtos com alta qualidade, têm exigido um
nível de desenvolvimento inovador e
tecnológico cada vez maior, por esta razão o
êxito nos resultados empresariais depende da
capacidade das empresas de inovarem
tecnologicamente, colocando assim a externamente na conquista da qualidade
disposição dos seus clientes novos produtos,
com preços coerentes com a alta qualidade
do mesmo e com velocidades mais ágeis que
seus concorrentes.
Dentro deste cenário as empresas para
sobrepor seus concorrentes buscam na
Inovação Tecnológica, vantagens
estratégicas, combinando conhecimento,
habilidades tecnológicas e experiências de
mercado para gerar novos produtos e
serviços, novos processos ou a reestruturação
deste e ate mesmo o início de novos
empreendimentos. Neste ambiente induzido
pelo crescimento da utilização de Inovações
Tecnológicas constante, evidencia-se a
modificação do mercado, uma vez que, se
tem identificado à criação de novos modelos
de negocio o que implica na mudança do
panorama competitivo setorial, induzindo
assim mudanças comportamentais de curto
prazo junto aos consumidores redesenhando
novos padrões de consumo, levando as
empresas a adotarem estratégias inovadoras
e tecnológicas de forma a adequada para um
bom posicionamento neste novo mercado
(Zilber, Lex e Souza, 2007).
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
O valor resultante dos recentes investimentos
e desenvolvimento em Inovações
Tecnológicas em diferentes áreas industriais
vem assumindo um papel de fundamental
importância para o crescimento não só
apenas das empresas investidoras, mas
também da economia nacional e global.
4.2 SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL
Em um mercado composto por clientes e
consumidores com exigências cada vez
maiores, e uma legislação cada vez mais
restrita devido aos diversos problemas
ambientais, muitas empresas estão
reformulando as estratégias nas quais elas
oferecem seus produtos e/ou serviços de
forma a perfeiçoar a qualidade e
desempenho, diminuindo os prazos de
entrega sem causar efeitos adversos sobre o
meio ambiente. A forma pela qual estas
empresas estão aperfeiçoando seus
processos esta na adoção e na utilização do
Sistema de Gestão Ambiental (SGA) como
forma de obtenção de vantagem (SANTOS,
LUCATO e JUNIOR, 2012).
Marques, Barreto e Rodrigues (2011) afirmam
que:
O Sistema de Gestão Ambiental é a forma
pela qual a empresa se mobiliza interna e
ambiental desejada. Para atingir a meta, ao
menor custo, de forma permanente, o SGA
é a ferramenta indicada, pois constitui
estratégia para que o empresário, em
processo contínuo, identifique
oportunidades de melhorias que reduzam
os impactos das atividades de sua empresa
sobre o meio ambiente, de forma integrada
à situação de conquista de mercado e da
lucratividade.
Segundo Carvalho (2012) o Sistema de
Gestão Ambiental é um conjunto de
princípios, estratégias, ações nos
procedimentos administrativos e operacionais,
no qual a empresa se adequa com o intuito de
reduzir ou ate mesmo eliminar os resíduos
gerados durante o processo produtivo, assim
diminuindo gradativamente a agressão
ambiental.
O SGA esta ancorado em um conjunto de
rotinas e procedimentos que permite à
organização administrar adequadamente as
relações entre suas atividades ao meio
ambiente que as abriga, atentando para as
expectativas dos clientes e da empresa de
forma interligada, ou seja, este sistema serve
para distinguir o comportamento
organizacional, na busca do aprimoramento
do desempenho ambiental através do
comprometimento na utilização racional dos
recursos naturais e gerenciamento de seus
insumos e resíduos (AZEVEDO et al., 2012).
Oswald, Ferreira e Hahn (2012) compreendem
que a gestão ambiental está cada vez mais
atrelada dentro das organizações, uma vez
que as mesmas estão vivenciando um modelo
de sociedade onde as questões
socioambientais passam necessariamente a
fazer parte do seu planejamento estratégico,
de acordo com as mudanças juntamente com
forma de gestão e a adaptação estratégica
adotada de forma continua no processo de
aprendizagem.
No entanto para Tiscoski e Campos (2012) “A
maior dificuldade encontrada atualmente
pelas empresas relaciona-se ao
gerenciamento da utilização dos recursos
naturais com a devida eliminação dos
resíduos gerados na produção”. Neste
contexto, é notório a necessidade de se
fomentar a gestão ambientail dentro das
empresas, utilizando-se das ferramentas já
existentes.
5. ESTUDO DE CASO: EXTRAIR
5.1 CARACTERIZAÇÃO DA EXTRAIR
A empresa em questão é uma indústria de
transformação, localizada no municipio de
Bom Jesus do Itabapoana, Estado do Rio de
Janeiro (RJ), divisa com o Estado do Espírito
Santo. Surgiu de forma legal em outubro de
2009, porém o projeto foi criado no ano de
2008 quando o mesmo fora aprovado pela
Fundação Carlos Chagas Filho de Amparo a
Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro
(FAPERJ).
Durante o ano de 2009 foi realizada todas as
obras necessárias para a recepção e
instalação dos equipamentos. Suas atividades
foram iniciadas em fase experimental em julho
de 2010 e em agosto do mesmo ano teve sua
inauguração.
A Extrair tem uma área total de 2400 m² e uma
estrutura física de produção de 500 m² e
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
conta com dois funcionários contratados. Seu
processo produtivo é desenvolvido por ordem
de produção, de acordo com o pedido do
cliente. Conforme o aumento da demanda,
contrata-se novos funcionários por um período
de tempo, visando suprir a necessidade
imediata da empresa.
Hoje, tem como seu principal produto o óleo
proveniente de sementes de maracujá. A
fábrica de extração de óleos vegetais criada
possui capacidade de processamento de 100
kg/dia de óleo.
A empresa possui parcerias estratégicas com
a Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuária (EMBRAPA) e com a
Universidade Estadual do Norte Fluminense
(UENF), que deu todo o aporte técnico para a
instalação da indústria.
A indústria, única no segmento de extração
de óleos de sementes para cosméticos do
estado do RJ, comercializa o óleo para
indústrias de cosméticos no estado do Rio de
janeiro, Espírito Santo, São Paulo, Minas
Gerais e até do Pará, para serem utilizados na
fabricação desabonetes, shamppoo,
hidratantes e óleos trifásicos para pele,
contribuindo para o conforto e bem-estar de
quem os utiliza. Além disso, a empresa
também já iniciou suas atividades de
exportação, disponibilizando seu óleo de
semente de maracujá para uma rede de
hospitais dos Estados Unidos e para algumas
empresas de cosméticos da França.
5.2 ENTREVISTA
Em reuniões com o diretor da empresa no
mês de março de 2013, durante o estudo de
campo realizado na Extrair, foi desenvolvido
um roteiro de entrevista despadronizada,
porém focalizado no tema proposto nesta
pesquisa. As respostas obtidas foram
culminantes no levantamento das informações
e totalmente satisfatória para o
desenvolvimento do artigo.
5.3 PROCESSO DE EXTRAÇÃO DO ÓLEO DE
MARACUJÁ
O fluxo do processo apresentado na figura a
seguir, mostra cada uma das etapas da
extração do óleo de maracujá:
 Figura 1 - Fluxograma de blocos para o Processo de Extração de óleo
de Maracujá
Fonte: Criação própria
As etapas deste processo iniciam-se com a
captação das sementes brutas (com restos de
cascas, polpa e arilo), realizada nas indústrias
de suco. As mesmas são coletadas e
transportadas em sacos plásticos ou baldes
até a unidade de extração de óleo. Após o
recebimento, os resíduos passam por um
processo de purificação e secagem em
temperaturas padronizadas, reduzindo o
conteúdo de umidade a 10%, preservando,
assim, a qualidade do óleo.
Realizadas essas etapas, as sementes são
armazenadas ou imediatamente levadas ao
equipamento de extração. Após o processo
de retirada do óleo, este é passado em um
filtro prensa e posteriormente colocado em um
tanque de decantação, para então ser
envasado em sacos de 25 kg e embalados
em “tambores” de polietileno. Realizado o
envase, os tambores são empilhados e
armazenados em temperaturas adequadas
até a sua comercialização.
5.3.1 DESCRIÇÃO DA INOVAÇÃO
A extração de óleos naturais não é novidade.
No caso do maracujá, no entanto, as
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
sementes são bastante sensíveis à
deterioração por processos de fermentação, o
que costuma resultar em óleo de baixa
qualidade. A tecnologia criada para o
processo de purificação e lavagem das
sementes foi desenvolvida em parceria com a
UENF e trata-se de um processo inédito.
Essa inovação busca beneficiar os resíduos
de poupa do maracujá através de um
tratamento térmico que agiliza a limpeza das
sementes em até 90%, permitindo separar
completamente e em tempo recorde as
sementes envolvidas nas mucilagens e arilo
que ainda persistem no resíduo, mesmo após
a despolpa do fruto do maracujá. Esta
película que ainda envolve as sementes
contém suco e favorece o crescimento de
microrganismos. Este equipamento substituiu
a lavagem feita manualmente, e com isso,
além de uma lavagem mais rápida, também
conseguiu-se a redução substancial da
quantidade de água utilizada.
Na fase de secagem das sementes, a
tecnologia desenvolvida teve parceria da
EMBRAPA. Neste processo utiliza-se um
secador rotativo. Este equipamento funciona
mediante um tambor rotativo do tipo com eixo
horizontal. Dentro dele estão montados vários
tipos de pás; de rebatimento, de avanço e de
alto rendimento, que favorecem a troca
térmica entre os gases quentes e a semente a
ser submetida à secagem, reduzindo o
conteúdo de umidade a 10%.
Os secadores trabalham em "contra-corrente":
o fluxo dos gases quentes é contrário à
direção de avanço das sementes que devem
ser secas, aumentando o rendimento térmico
do processo. Os parâmetros de temperatura
são ajustados para não prejudicar a
qualidade na extração do óleo.
5.4 BENEFÍCIOS E VANTAGENS
COMPETITIVAS GERADAS PELA INOVAÇÃO
Com a inovação descrita, uma das vantagens
obtidas foi o aumento da validade das
sementes, proporcionando uma estocagem
de até um ano. Com esta ação, a empresa
consegue captar sementes mesmo sem
demanda imediata, mantendo um estoque
adequado para atender os pedidos futuros ou
ainda comercializar as sementes limpas.
Nessas condições, a prensagem permite a
obtenção de um óleo mais puro, podendo ser
considerado extra virgem, de baixa acidez,
menos de 1%, com melhor qualidade e um
maior rendimento de extração. O processo de
limpeza das sementes, desenvolvido pela
UENF, encontra-se em processo de Patente
com a transferência de tecnologia, através de
convênio já assinado, para a empresa Extrair -
Óleos Naturais.
O óleo, resultante do processo de extração
das sementes, é utilizado como matéria-prima
pelas indústrias de cosméticos, podendo ser
incorporado a cremes, hidratantes, sabonetes
e xampus. Atualmente o óleo extraído pela
Extrair, é comercializado para indústrias de
cosméticos do Rio de Janeiro, São Paulo,
Minas Gerais e até do Pará. Além disso, a
empresa também já iniciou suas atividades de
exportação, disponibilizando seu óleo de
semente de maracujá para uma rede de
hospitais dos Estados Unidos e para algumas
empresas de cosméticos da França.
Além do óleo, a Extrair também comercializa o
resíduo resultante da extração (torta) para
indústrias de cosméticos de todo o Brasil e se
prepara para disponibilizar este produto para
indústrias de alimentos, visto que pesquisas
comprovam que este resíduo pode substituir o
farelo de trigo em até 5%, sem afetar as
propriedades sensoriais dos produtos
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
fabricados. Outro produto comercializado
pela Empresa é a semente desidratada do
maracujá, sendo muito utilizados na
fabricação de caldas, preparados de frutas e
sorvetes.
Paralelo ao projeto de aproveitamento das
sementes, a Extrair se prepara para aproveitar
a casca do maracujá descartada também
pela indústria de suco e que atualmente é
utilizada na alimentação de gado. Casca esta
que será utilizada para a fabricação de
farinha e isolamento da substância pectina,
muito utilizadas na fabricação de produtos
alimentícios, processo já comprovadamente
atestado sua eficiência pela UENF.
Pode-se citar também que este modelo de
purificação, lavagem e secagem impácta
positivamente na qualidade do óleo, gerando
um alto valor agregado que pode influenciar
seu preço de venda, com a mesma estrutura
de custos da operação tradional, aumentando
a margem de lucro do produto.
Com relação ao descarte de sementes, pode-
se também avaliar o impacto gerado pela
ação, onde as sementes que outrora eram
descartadas no meio ambiente, trazendo um
grande impácto, hoje são tratadas
rapidamente e, os resíduos gerados nesse
tratamento também são beneficiados,
gerando um ganho ambiental e econômico
para a empresa.
6. RESULTADOS OBTIDOS
Em razão a proposta inovadora e sustentável
apresentada pela empresa, a mesma galgou
parcerias importântes e estratégicas com a
EMBRAPA e com a UENF que deu todo o
aporte técnico na instalação da indústria
facilitando na implantação de um processo
inovador. Além disso, essas instituições fazem
todas as análises físico-químicas necessárias
para avaliar a qualidade do óleo e da torta
produzida. A FAPERJ também desempenhou
papel fundamental na realização do
empreendimento, pois financiou parte do
projeto da fábrica através do Programa Rio
Inovação 2008 de apoio à inovação e à
difusão tecnológica no estado do Rio de
Janeiro.
Como reconhecimento pelas atividades
inovadoras e sustentáveis desenvolvidas e
pela qualidade final de seus produtos e
subprodutos, o empreendimento recebeu
vários prêmios, como descritos a seguir:
  Prêmio Brasil de Engenharia 2011
 Sindicato dos Engenheiros do Distrito Federal fevereiro de 2012
 Prêmio recebido pelo trabalho realizado na EXTRAIR - ÓLEOS NATURAIS;
 Prêmio Peter Muranyi Fundação Peter Muranyi Janeiro de 2012 Inovação e Tecnologia;
 Prêmio Sesi de Qualidade do Trabalho SESI
 Setembro de 2012
 Recebido o Primeiro lugar do Prêmio, na área de Inovação, Etapa Regional - Noroeste
Fluminense.

A Extrair, em pouco tempo, conquistou uma seus produtos. Na figura abaixo temos os
gama de clientes no setor de cosméticos e de principais clientes conquistados pela
alimentos devido ao alto grau de qualidade de empresa:

Figura 10 - Principais clientes

Fonte: http://www.ctaa.embrapa.br/projetos/maracuja/apresentacoes.htm

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS adquirindo muita importância. E, nesse

Devido o aquecimento da economia brasileira
e outros fatores, tais como a ampliação da
participação da mulher no mercado de
trabalho, lançamentos constantes de novos
produtos, aumento da produtividade com
queda dos preços pelo uso intensivo de
tecnologia e aumento da expectativa de vida,
o que traz a necessidade de conservar uma
impressão de juventude, além da crescente
entrada do público masculino, as indústrias
de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos
vem crescendo cada vez mais. Em razão das
contraindicações e dos efeitos colaterais
resultantes dos cosméticos e perfumes
desenvolvidos a partir de substâncias
sintéticas, o uso dos óleos naturais vem
contexto, se insere a Extrair – Óleos Naturais,
indústria de extração de óleos vegetais para a
indústria de cosméticos com base na
produção de óleo de maracujá, tendo como
algumas de suas vantagens competitivas a
posição geográfica estratégica do município
de Bom Jesus do Itabapoana, o apoio
tecnológico da EMBRAPA e da UENF,
incentivos da Prefeitura Municipal de Bom
Jesus do Itabapoana, a disponibilidade de
matéria-prima e a facilidade de escoamento
da produção para os grandes centros
consumidores.
A fábrica está localizada em área com
infraestrutura adequada e condições para o
seu desenvolvimento. Os cuidados com a

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

preservação do meio ambiente são, hoje,
sinônimo de responsabilidade social e a
Extrair se engloba neste contexto.
O impacto da Inovação tecnológica na
empresa tem se mostrado atraente, a
perspectiva é de que a fábrica, objeto deste
estudo, respaldada nas vantagens
competitivas obtidas, no crescimento do setor
e no aumento da demanda por seus produtos,
produza 600 litros de óleo de semente de
maracujá por dia. Uma possibilidade futura de
negócio para o empreendimento é o
fornecimento de produtos para grandes
empresas que dominam o mercado de beleza
no Brasil, tais como Natura, Avon, Boticário e
etc. Outra poderá, em um futuro próximo,
entrar no mercado de vendas de créditos de
carbono. Outro objetivo evidente da empresa
é a geração de novos empregos a médio
prazo.
REFERÊNCIAS
[1]. AZEVEDO, B. M.; ERDMANN, R. H.; et.al.
Gestão sustentável: Ações Voltadas para um
Melhor Aproveitamento de Matéria-Prima, Redução
e Destinação Eficaz de Resíduos Sólidos em uma
Empresa do Setor de Mineração de Santa Catarina.
In: XXXII Encontro Nacional de Engenharia de
Produção- ENEGEP 2012. Bento Gonçalves, Rio
Grande Do Sul. Outubro 2012.
[2]. CARVALHO, D. N.; SANTOS, T. H. S.;
TRIERWEILLER, A. C.; CAMPOS, L. M. S.; BORNIA,
A. C.
[3]. Gestão ambiental: um levantamento da
produção científica brasileira divulgada em
periódicos da área de engenharia de produção. In:
XXXII Encontro Nacional de Engenharia de
Produção- ENEGEP 2012. Bento Gonçalves, Rio
Grande Do Sul. Outubro 2012.
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Economía / Política. Disponível em:
[5]. <http://www.correiobraziliense.com.br/app
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02 de abril de 2013.
[6]. EMBRAPA. Projeto APL – Maracuja.
Disponível em:
[7]. <http://www.ctaa.embrapa.br/projetos/mar
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[8]. IBGE. Disponível em:
[9]. <http://www.ibge.gov.br/home/>. Acesso
em: 02 de maio de 2013
[10]. JUNIOR, A. C. P. A Inovação Tecnológica
nas Industrias do Estado de São Paulo: Uma
análise dos indicadores da PAEP. Dissertação de
Mestrado Apresentada a Faculdade de Economia
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
Essa finalidade social pode servir como
estímulo para que outros empreendedores
privados desenvolvam negócios na mesma
linha de atuação, para que causem impactos
sociais na sua região, contribuindo para o
aumento na renda do trabalhador e para que
se busque a diversificação no parque
industrial e o desenvolvimento econômico do
município de forma socioambientalmente
responsável, que é uma tendência entre os
empreendimentos inovadores de sucesso.
Este trabalho buscou demonstrar que a
inovação tecnológica pode ser um diferencial
para as empresas que buscam
competitividade no mercado. No entanto,
conclui-se que é de extrema importância o
implemento da inovação tecnológica nas
atividades empresariais, por se tratar de um
diferencial competitivo, principalmente para
micro e pequenas empresas.
Administração e Contabilidade da Universidade de
São Paulo, Campus Ribeirão Preto, 2006.
[11]. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS,
Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento e
execução de pesquisas, amostragens e técnicas
de pesquisas, elaboração, análise e interpretação
de dados. 6. ed. 3. reimpr. São Paulo: Atlas, 2007.
[12]. Marques, A. C.; Barreto, M. C.; Rodrigues,
B. M. Aplicação do sistema de gestão ambiental
em uma lavanderia de pequeno porte: splash
lavanderias. In: XXXI Encontro Nacional de
Engenharia de Produção- ENEGEP 2011. Belo
Horizonte, Minas Gerais. Outubro 2011.
[13]. OECD; EUROSTAT; FINEP. Manual de
Oslo. Terceira Edição, 2005.
[14]. OSWALD, R.; FERREIRA, E.; HAHN, I. S.
Responsabilidade Socioambiental e as Adaptações
Estratégicas Necessárias de uma Cooperativa de
Alimentos de Santa Catarina. In: XXXII Encontro
/ Nacional de Engenharia de Produção- ENEGEP
2012. Bento Gonçalves, Rio Grande Do Sul.
Outubro 2012.
[15]. Santos, J. C. S.; Lucato, W. C.; Junior, M.
V. Combinando seis sigma e eco-eficiência: um
estudo de caso. In: XXXII Encontro Nacional de
Engenharia de Produção- ENEGEP 2012. Bento
Gonçalves, Rio Grande Do Sul. Outubro 2012.
[16]. SCHUMPETER, J. A. Capitalism, Socialism
and democracy. Londres: Allen&Unwin, 1976.
[17]. TISCOSKI, J. S.; CAMPOS, L. M. S.
Avaliação de Impactos Ambientais: um Estudo na
Operação do Porto de Itajaí. In: XXXII Encontro
Nacional de Engenharia de Produção- ENEGEP
2012. Bento Gonçalves, Rio Grande Do Sul.
Outubro 2012.
[18]. ZILBER, M.A; LEX, S.; SOUZA, S. S. A
Inovação Tecnológica e as Vantagens
Competitivas Sustentáveis no Setor de
Telecomunicações Brasileiro: um Estudo
Qualitativo da Convergência Digital. In: XXXI Setorial. Dissertação de Mestrado Apresentada a
Encontro da ANPAD. Rio de Janeiro. Setembro Faculdade de Economia Administração e
2007. Contabilidade da Universidade de São Paulo,
[19]. ZUCOLOTO, G. F. A Inovação 2004.
Tecnológica na Indústria Brasileira: Uma Analise

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 CAPÍTULO 24
GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES: A
IMPORTÂNCIA DO CICLO DO CONHECIMENTO
Aryene Lopes Gomes
Marily Lopes Gomes
Emanuele da Silva Goulart Fernandes
Romeu e Silva Neto
Alair de Souza Aprigio

Resumo: O conhecimento nas organizações é considerado um bem patrimonial que

fazem diferença na competitividade e foram adquiridos com anos de experiência.
Questiona-se neste artigo se as técnicas que a organização utiliza para transferir os
conheccimentos dos funcionários mais antigos para os mais novos são suficientes
e eficazes, e teve como objetivo identificar e descrever os tipos de conhecimento
no setor de Pescaria e Testemunhagem, a movimentação dos conhecimentos e os
níveis de intelecto. Sugere como transferir o conhecimento para moldes descritivos,
explicativos e expositivos, aonde iram fixá-los de forma que se possa consultá-los,
demonstrá-los e utilizá-los, através de comunidades práticas, manuais eletrônicos,
seminários, universidade coorporativa, executando as tarefas no trabalho. O artigo
propõe uma metodologia para identificação das formas de gestão de conhecimento
nas organizações e esta metodologia é validada através do estudo de caso no
setor do E&P-CPM/CMP-SPO/SE por meio de pesquisa de campo, levantamento de
dados com especialistas e questionário realizados com funcionários da
PETROBRAS. Foi possível avaliar e observar que, para a organização a
disseminação do conhecimento ocorre de maneiras distintas entre o Segmento e o
Setor.

Palavras-chave: Gestão, Conhecimento, Pescaria, Testemunhagem1. Introdução

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

1. INTRODUÇÃO
Grandes empresas passaram a utilizar
tecnologia a partir da década de 90 com
muito mais intensidade e em virtude da
globalização, houve a abertura do
mercado mundial, provocando um
acelerado crescimento no volume de
negócios nacionais e internacionais,
produzindo um aumento no volume de
informações circulando pelo mundo. A
partir destes acontecimentos, o ambiente
empresarial e externo encontra-se diante
de um novo cenário, que se tornou mais
competitivo, complexo e dinâmico, fazendo
com que houvesse necessidade de
realizar alterações para promover a
evolução e mais rapidez na maturidade
das organizações. Para possibilitar estes
processos, é indispensável entender e
gerenciar o conhecimento das
organizações do século XXI, isto irá
permitir não só a sobrevivência das
empresas, mas também a obtenção do
sucesso. (SETZER, 2004)
Nesse novo ambiente de competição
acirrada, muitas companhias entendem
que determinadas informações são
consideradas como Bem Patrimonial e
estas informações são classificadas na
maioria das vezes como confidencias, não
podendo em alguns casos serem
divulgadas. São informações estratégicas
que fazem diferença na busca pela
competitividade e foram adquiridas com
anos de experiência. Ter acesso a estas
informações significa estar preparado para
consultá-las, interpretá-las e saber como
deverão ser utilizadas. Os novos
empregados precisam ter a consciência
desta situação e buscar entendê-la com
muito afinco, enquanto que para os mais
velhos fica a responsabilidade de estar
orientando os mais novos e avaliando
quais responsabilidades poderão ser
impostas aos mesmos, pois é de acordo
com este grau, que os mais novos irão ter
a autonomia para utilizar e manipular as
informações, por conseguinte gerando
novos conhecimentos.
A principal característica do conhecimento
é a ação que ele possibilita a quem
aprendeu com uma informação, quando
alguém lê uma informação, precisa
interpretar para saber aplicar. Portanto,
conhecimento não é nem dado nem
informação, e sim algo extremamente
pessoal composto de experiências,
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
valores e criatividade que levam a uma
ação. Não se armazena conhecimento,
apenas dados e informações, para se
chegar ao conhecimento (SCUCUGLIA,
2008).
Fazer gestão de conhecimento significa
ter que avaliar se está acontecendo ou
não esse processo de transferência e
aprendizagem. Estes conceitos são
descritos por Loyola e Chagas (2009) e
mencionado por Escrivão, (2010), onde
menciona que a criação do conhecimento
é um processo de gestão que possibilita à
gestão do conhecimento atingir um de
seus objetivos, o de criar novos
conhecimentos.
Conforme descrito por Drucker (2006), em
20 anos, a típica empresa será baseada no
conhecimento, uma organização
composta, principalmente de
especialistas, que conduzem e disciplinam
seu próprio desempenho, por meio de
feed-back sistemático dos colegas, dos
clientes e da alta administração melhorando
a performance de todo o grupo.
O artigo analisa se as técnicas que a
organização utiliza para transferir os
conhecimentos dos funcionários mais
antigos para os mais novos são suficientes
e eficazes, para manter o ciclo
cumulativo? Fazendo uma comparação
com as teorias de alguns autores da
literatura sobre gestão do conhecimento
na indústria, é possível recomendar ações
para que o conhecimento seja transferido
de forma eficiente.
Este trabalho tem como objetivo geral
propor uma metodologia para identificação
da gestão do conhecimento, assim como
fazer uma analogia sobre a correlação da
movimentação dos conhecimentos com os
níveis de intelecto em uma organização. E
tem como objetivo específico:
 Identificar e descrever os tipos de
conhecimento no setor de Pescaria e
Testemunhagem;
 Identificar e descrever a
movimentação dos conhecimentos;
 Identificar e descrever os níveis de
intelecto;
 Fazer levantamento junto aos
profissionais, para perceber qual a
participação de cada um, na busca e a
importância da gestão de conhecimento;
  Elaborar um quadro com os Vale ressaltar que, conforme descrito por
demonstrativos de custos das Miguel et al (2010), foi preciso ter o
operações de pescaria e cuidado de não acontecer o “efeito crachá”
testemunhagem; durante as conversas, pois os outros
membros da organização sabem que o
 Elaborar o quadro com os quatro
pesquisador em questão sempre será um
níveis de intelecto fazendo uma analogia
deles, e nem acontecer o efeito inverso nas
com os tipos de conhecimento: tácito e
observações, onde a experiência e a vivência
explícito.
do pesquisador na organização podem
Como vem acontecendo com a maior parte direcionar a observação do pesquisador para
das Companhias que compõem a indústria aqueles fatos que ele acredita serem os
de energia, a Petrobras se depara, verdadeiros.
atualmente, com o desafio de acelerar a
Seguindo a linha de raciocínio Miguel et al
formação dos seus novos empregados,
(2010), neste estudo de caso, para que o
agravado pelo fato de não ter realizado, por
pesquisador tivesse pouco envolvimento com
mais de dez anos, concursos públicos para
os indivíduos e a organização onde existiram
captação do capital humano que era
as conversas, as observações e as consultas
requerido. (BALCEIRO & GUIMARÃES, 2007).
aos documentos, foram feitos separadamente
um no seguimento e outro no setor da
organização.
2. CLASSIFICAÇÃO
De acordo com Miguel et al (2010), os
dados qualitativos e categóricos podem ser 3.1 PESQUISA METODOLÓGICA
classificados em dois tipos: Qualitativos
A metodologia é validada através de um
ordinais e Qualitativos nominais conforme
estudo de caso realizado no segmento E&P-
descritos abaixo:
CPM- CMP/SPO e no setor SE do referido
Qualitativos ordinais: Onde podem receber seguimento, que está sediada na Base de
as respostas, ordenados tais como: muito Imbetiba, localizado na cidade de Macaé
satisfeito; satisfeito; nem satisfeito, nem no norte do estado do Rio de Janeiro. O
insatisfeito ou muito insatisfeito. armazenamento, agrupamento e manipulação
de dados, que transformados em
Qualitativos nominais: São aqueles cujas
informações, foram compartilhados e
respostas não podem ser ordenadas. Por
transformados em conhecimentos, devido à
exemplo, a marca do último carro adquirido,
necessidade da empresa manter- se
as respostas possíveis poderiam ser:
competitiva, no âmbito da indústria petrolífera
Fiat,Volkswagen, Ford, Toyota e Honda.
mundial.
A pesquisa realizada neste trabalho poder
ser classificada como, qualitativa e
exploratória da seguinte forma: 3.1.1-GESTÃO DO CONHECIMENTO
Pesquisa qualitativa ordinal: utilizou-se Diferentemente do que muitas pessoas
questionários contendo perguntas fechadas podem imaginar, existem grandes diferenças
de única escolha onde as opções são entre um dado, uma informação e o
expostas de forma ordenada; conhecimento. Em grau de valor, pode-se
dizer que o conhecimento é mais importante
Pesquisa exploratória: através de revisão
que a informação e que a informação é mais
bibliográfica (consulta a livros, sites da
importante que o dado, sendo que é preciso
internet, diálogo com profissionais da
primeiro passar pela sequência de coleta de
Petrobras e da empresa contratada).
dados para se gerar informações e
Pesquisa de campo através da elaboração
transformá-las em conhecimento. (ABREU,
de questionário e análise de documentos,
2008).
padrões e procedimentos.
A Gestão do Conhecimento oferece uma
A pesquisa foi feita através de um estudo
estrutura geral para a organização dos
de caso realizado no segmento de E&P-
conteúdos estratégicos da aprendizagem,
CPM- CMP/SPO e no setor SE do referido
ampliando o portfólio de competências
seguimento. A opção por se fazer a pesquisa
organizacionais, tendo em vista adaptar-se
neste setor se deu pelo motivo de um dos
aos novos requisitos dos negócios e do
pesquisadores fazer parte desta organização.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

ambiente tecnológico relacionado. (SANTOS palavras”.
& AMATO NETO, 2010).
 Conhecimento explícito: é aquele
O objetivo básico da gestão do formal, claro, regrado, fácil de ser
conhecimento dentro das organizações é comunicado. Pode ser formalizado
fornecer ou aperfeiçoar a capacidade em textos, desenhos, diagramas,
intelectual da empresa para as pessoas que etc.. A palavra explícito vem do latim
tomam diariamente as decisões que, em explicitus que significa "formal,
conjunto, determinam o sucesso ou o fracasso explicado, declarado".
do negócio. (LARA, 2004).
Organizações saudáveis geram e usam Os Encontros técnicos, as Visitas Técnicas
conhecimento. À medida que interagem aos Fornecedores e os Serviços na oficina,
com seus ambientes, elas absorvem têm a intenção de reforçar a motivação
informações, transforman-nas em dos participantes, é onde se demonstra o
conhecimentos e agem com base numa ambiente de socialização (de tácito para
combinação desse conhecimento com suas tácito).
experiências, valores e regras internas. Através de treinamentos teóricos e dos cursos
(DAVEMPORT & PRUSAK, 1998). de formação, é local onde ocorre o
Nos dias atuais funcionários, empregados e aprendizado acadêmico, em um ambiente de
contratados, são considerados pelas externalização (de tácito para explícito).
organizações como colaboradores, são estes Experiência com empresa estrangeira,
colaboradores que manipulam, armazenam, leituras de documentos, manuais e livros
e trabalham com os dados, gerando técnicos, palestras, conversas e elaboração
informações e as transformam em de padrões, seria um ambiente de
conhecimento. Combinação (de explícito para explícito).
De acordo com Mendes (2005), o Adquirir conhecimento Aprendendo Com a
conhecimento se diferencia em dois níveis prática e o Treinamento prático, é o Ambiente
diferentes que são: de internalização (de explícito para tácito).
 Conhecimento tácito: é aquele que Na empresa criadora de conhecimento, todos
o indivíduo adquiriu ao longo da esses quatro padrões estão presentes, em
vida. Geralmente é difícil de ser constante interação dinâmica, constituindo
formalizado ou explicado. A palavra uma espécie de espiral de conhecimento,
tácito vem do latim tacitus que conforme Figura 1.
significa "não expresso por

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 Figura 1- Espiral dos modos de conversão do conhecimento (tácito-explícito).

Fonte: (adaptado de NONAKA & KONO, 1998)

3.1.2 GERENCIANDO A INTELECTUALIDADE as empresas que investem em Gestão de

DAS ORGANIZAÇÕES Conhecimento, já entram na disputa com
uma boa margem de diferença.
De acordo com Nonaka, (2006), uma
Segundo Quinn et al, (2006). Para se
economia onde a única certeza é a
gerenciar o intelecto profissional é preciso
incerteza, apenas o conhecimento é fonte
saber como os indivíduos se interagem
segura de vantagem competitiva. As
nas organizações, como adquirem,
mudanças no mercado proliferam as
armazenam, utilizam e transferem os
tecnologias, aumentam o número de
conhecimentos adquiridos. O intelecto
concorrentes e os produtos se tornam
profissional de uma organização opera em
obsoletos muito rapidamente. Inovar
quatros níveis aqui apresentados em ordem
continuamente não é uma tarefa fácil, mas
de importância crescente:

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

  Conhecimento cognitivo (know-what), que é o domínio básico de uma disciplina,
conquistado pelos profissionais por meio de treinamentos extensivos e certificação. Esse
conhecimento é essencial, mas longe de ser suficiente, para o sucesso comercial.
Sozinho não é suficiente, pois depende de ser aplicado pelo individuo que passou pelos
processos de treinamento;
 Habilidades avançadas (Know-How), que traduzem o “aprendizado acadêmico” em
exceção eficaz. A capacidade de aplicar as regras da disciplina a problemas complexos
do mundo real é o nível mais difundido da habilidade profissional criadora de valor.
 Compreensão sistêmica (Know-Why), que é o conhecimento profundo da rede de
relacionamentos de causa e efeito subjacentes a uma disciplina. Permite que os
profissionais ultrapassem a execução de tarefas e atinjam o estágio de
 solução de problemas maiores e mais complexos, capacitando-os a criar valor
extraordinários. Os profissionais com Know-Why são capazes de antecipar interações
sutis e consequências não intencionais;

Criatividade auto-motivada (Care-Why), cognitiva, em decorrência da

que envolve vontade, motivação e complacência.
adaptabilidade para o sucesso. Os
Através desta análise pode se verificar
grupos altamente motivados e criativos
os tipos de conhecimento e como se
geralmente superam em desempenho
apresenta o movimento da Espiral do
outros grupos com maiores recursos
Conhecimento no segmento e no setor, por
físicos ou financeiros. Sem criatividade
intermédio das Técnicas e Ferramentas de
auto-motivada, os líderes intelectuais
Gestão do Conhecimento empregadas pela
correm o risco de perder sua vantagem
organização.

Figura 2: Níveis do intelecto na Pescaria e Testemunhagem.

Pescaria e
Os quatro níveis do intelecto profissional
testemunhagem
Conhecimento Habilidades avançadas Compreensão sistêmica Criatividade auto-
Analogia dos cognitivo (Know-How). (Know-Why) motivada
conceitos com o (know-what). (Care-Why)
setor Ambiente de Ambiente de Ambiente de combinação Ambiente de
externalização internalização: socialização

Visitas Técnicas
Quando as
aos Fornecedores
operações de Experiência com empresa
Adquirir conhecimento - As atividades
pescaria estrangeira e leituras de
Aprendendo Com a exercidas nas
começaram a ser documentos, manuais e
pratica (exercendo a visitas técnicas
desenvolvidas na Treinamento Teórico; livros técnicos
profissão) (capacidade têm a intenção de
empresa e de que (aprendizado (capacidade de criar
de aplicar as regras da adquirir mais
maneira ela acadêmico) valor passando
disciplina a problemas informações e a
adquiriu informações dos mais
complexos do mundo capacidade de
conhecimento experientes para os mais
real). reforçar a
nesta área para novos).
motivação dos
iniciar o processo?
participantes.

Fonte: Elaboração Própria (2011)

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 Figura 3 - Níveis de Intelecto na Organização.
As Técnicas e
Ferramentas de
Os quatro níveis do intelecto profissional na Organização
Gestão do
Conhecimento
Conhecimento Habilidades avançadas Compreensão Criatividade auto-
cognitivo (Know-How). sistêmica (Know-Why) motivada
Analogia dos (know-what). (Care-Why)
conceitos com o Ambiente de Ambiente de Ambiente de Ambiente de
setor externalização internalização: combinação socialização
Aprende Aplica Aprende Aplica
Universidade Benchmarking- Corpo Técnico Encontros técnicos-.
Petrobras- (capacidade de aplicar qualificado e As atividades
(treinamentos as regras da disciplina a experiente: exercidas nos
extensivos e problemas complexos (capacidade de criar desenvolvimentos de
certificação, seria o do mundo real) valor, passando equipe têm a
aprendizado informações dos mais intenção promover a
acadêmico). experientes para os troca de
mais novos) conhecimento tácito
entre indivíduo e
reforçar a motivação
dos participantes.
As Técnicas e
Ferramentas
CENPES (centro de Lições aprendidas- Visitas Técnicas aos
pesquisas e (capacidade de criar Fornecedores - As
desenvolvimento valor passando atividades exercidas
Leopoldo Américo informações dos mais nas visitas técnicas
Miguez de Mello) experientes para os têm a intenção de
(Local onde o mais novos e vice- promover a troca de
profissional do setor versa), estão ligadas conhecimento tácito
vai aprender a teoria, às operações diárias. entre indivíduo e
seria o aprendizado reforçar a motivação
acadêmico). dos participantes.

Fonte: Elaboração Própria (2011)

4. PESCARIA E TESTEMUNHAGEM A organização trabalha em um segmento

de Exploração & Produção onde ocorrem
4.1 A ORGANIZAÇÃO E O SETOR, FOCOS
as seguintes atividades:
DO ESTUDO DE CASO

O estudo de caso foi escrito de uma  Exploração: Conforme descrito

forma geral para o Segmento de E&P-
CPM/CMP- SPO/SE - Exploração &
Produção- Construção de Poços
Marítimos / Construção e Manutenção de
Poços - Serviços de Poço / Serviços
Especiais.
De uma forma específica para a
atividades do Setor de Pescaria e
Testemunhagem deste referido Segmento.
Estas intervenções necessitam ter o
acompanhamento do setor em questão,
pois depende da experiência dos
profissionais que são especialistas. O setor
possui um corpo técnico com uma
população de 61 profissionais, composta
de: Engenheiros, Técnicos e soldadores.
por Thomas & et al (2001) “A história do
petróleo no Brasil começa em 1858,
quando o Marquês de Olinda assina o
decreto nº 2.226 concedendo a José
Barros Pimentel o direito de extrair
mineral betuminoso, para fabricação de
querosene.
 Perfuração: A perfuração de
um poço de petróleo é realizada
através de uma sonda. Na perfuração
rotativa as rochas são perfuradas pela
ação da rotação e peso aplicados a uma
broca existente na extremidade de uma
coluna de perfuração (Thomas et al ,2001).
A figura 4 demonstra uma operação de
perfuração.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 Figura 4- Sonda de perfuração e coluna com broca.

Fonte: Foto cedida por Institute of Petroleum.

O setor possui como principais atividades a 4.1.1. TÉCNICAS DE ENCHIMENTO DE

Pescaria e testemunhagem, conforme FERRAMENTAS DE DESTRUIÇÃO.
detalhado a seguir:
Souza Neto (1986), menciona o seguinte:
 Pescaria: O termo “peixe” é É fato notório que boa parte do sucesso
utilizado na indústria do petróleo de tais operações apóia-se na qualidade e
para designar qualquer objeto na correta aplicação de material cortante
estranho que tenha caído partido nas ferramentas de pescaria utilizadas [...].
ou ficado preso no poço, O escopo deste trabalho é, portanto,
impedindo o prosseguimento das normalizar, divulgar e explicar os princípios
operações normais de perfuração. que regem a correta aplicação do material
Então o termo “pescaria” é [...] O trabalho não tem pretensão de ser
aplicado a todas as operações definitivo, visto que no processo de
relativas `a recuperação ou nacionalização, novos produtos são
liberação do “peixe”. (THOMAS et introduzidos ou modificados [...].
al, 2001).
A capacidade de ancoragem garante a
 Testemunhagem: Conforme
fixação das partículas de Carboneto de
Thomas et al (2001), a
Tungstênio, mesmo em condições severas
testemunhagem é o processo de
de trabalho. Esta capacidade de
obtenção de uma amostra real de
ancoragem da liga-matriz está relacionada
rocha de sub-superfície, chamado
com um grau de ductibilidade adequado.
testemunho. Operação onde se
Uma matriz excessivamente tenaz se
efetua retirada de material, com
auxilio de uma broca oca (coroa). quebrará ao redor das partículas de CW
quando estas forem submetidas a níveis
elevados de esforço. Alta ductibilidade
aumenta a resistência ao torque e ao
impacto mecânico (SOUZA NETO. 1986).

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

Para que se tenha um serviço com uma
boa confiabilidade é preciso que os
fornecedores de ferramentas atendam aos
requisitos de qualidade. É preciso também
que se tenha uma quantidade razoável de
fornecedores, sendo necessário haver
um equilíbrio entre preço e qualidade.
Partindo da ideia de que se a empresa
compra uma ferramenta no valor de
US$ 10 mil e ao utilizá-la consegue operar
por pelo menos umas 10 horas, se gasta
meio dia de sonda (US$ 250 mil) para
descer e subir a ferramenta. Em
contrapartida se a empresa comprar o
mesmo tipo de ferramenta no valor de
US$ 5 mil (economiza-se na ferramenta
US$ 5 mil dólares) e só conseguirá operar
por 5 horas gastando também meio dia de
sonda para descer e subir a ferramenta.
Com isso a empresa terá um custo a mais
de US$ 250 mil. Segue abaixo, o
Demonstrativo de custos em relação a
ferramentas de alta e baixa confiabilidade.

Figura 5: Demonstrativo de custos.

Ferramenta. Custo da Custo de cada Numero de Numero de Custo total da Custo a

ferramenta. Operação, subir operações. ferramentas Operação, mais
e descer coluna. necessárias. incluindo na
a ferramenta. operação
Alta U$ 10 mil U$ 250 mil 01 01 U$ 260 mil U$ 00
confiabilidade. (250+10)
Baixa U$ 05 mil U$ 250 mil 02 02 U$ 510 mil U$ 250
Confiabilidade. ((250+5)X2)) mil
Fonte: Elaboração Própria (2011)

Percebe-se que se a empresa ao utilizar 02 de tungstênio a ser inserido nas

ferramentas com baixa confiabilidade, para
fazer a mesma operação, o gasto com
ferramenta é de US$ 10 mil.
Existe um sistema denominado Gás-Flux
que possibilita haver um processo de
soldagem, em que no momento da fusão,
haja uma limpeza dos resíduos que
aparecem devido ao alto grau de
derretimento do material que permite a
ancoragem e agregamento do carboneto
ferramentas.
De acordo com Souza Neto (1986)
“Processo combinado de metalização e
aplicação de fluxo em conjunto com a
chama oxi-acetilênica através do acréscimo
de borax ao acetileno representa uma
evolução do método de soldagem.” Segue
abaixo na figura 6, um dos serviços
efetuados por uma das contratadas em
Sapatas de destruição.

Figura 6: Sapatas de destruição com material cortante depositado.

Fonte: Elaboração Própria (2011)

5. RESULTADO abaixo, conforme a estratificação dos

O tempo médio que um pescador leva
para ser treinado e tenha condições de
executar determinadas operações de
pescaria é de aproximadamente 02 anos.
Em relação a este tempo, segue o gráfico
resultados do questionário, ficando o
resultado em uma proporção mais
expressiva de média (15%) para regular
(57%) ,onde verifica-se a necessidade de
se aumentar o tempo de treinamento.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 Figura 7 – Tempo médio de treinamento

Fonte: Elaboração Própria (2011)

Foi Percebido que esses padrões que estão interagindo com Espirais menores dos
presentes na organização, apresentam uma Setores, conforme Figura 8.
Espiral de Conhecimento do Segmento,

Figura 8. Agrupamento de Espirais de conhecimento (tácito-explícito).

Fonte: Elaboração Própria (2011)

Legenda:
[1] Segmento de E&P;
[2] Setor de Pescaria e Testemunhagem;
[3] Setor de SCA;
[4] Setor de Fluídos.

Os dados, informações e conhecimentos além do SE do E&P-CPM/CMP-SPO que

que se movimentam pelos setores do executam serviços na área de Exploração
segmento de E&P são absorvidos e nesta & Produção - Construção de Poços
movimentação as informações são Marítimos / Construção e Manutenção de
trabalhadas, preconizando que as mesmas Poços a prática da Gestão do
sejam classificadas como: públicas, Conhecimento nas suas atividades
corporativas, reservas, confidenciais e contribuirá para alcançar resultados mais
secretas. sólidos, assim como para armazenar
agrupar e manipular dados onde serão
geradas todas as informações durante a
Especificamente, para outros setores execução das operações, fazendo com

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

que a empresa se favoreça por possuir um conhecimento se dá das seguintes formas:
quadro com os níveis de intelecto no
segmento de E&P e outro no setor de  No Segmento de E&P, ocorre de
pescaria e testemunhagem, e se beneficie uma maneira mais abrangente
também, por ter sido elaborado um quadro com a companhia, pois o mesmo
de custos, que poderão ser utilizados tem uma ligação mais efetiva com
atualmente e posteriormente com as a companhia;
futuras gerações de profissionais.
 No Setor de Pescaria e
Testemunhagem, a
7. CONCLUSÃO disseminação está diretamente
interligada com o segmento de
Esta pesquisa se propôs a avaliar a E&P, porque tem muitas
Gestão do Conhecimento nas informações que não tem
Organizações, onde verificou-se a necessidade de serem
importância do ciclo do conhecimento. O repassadas para outros setores e
objetivo geral do trabalho foi alcançado, segmentos.
pois através da análise dos questionários e Percebe-se que a metodologia aplicada
dos documentos, foram identificados os na pesquisa tornou-se de grande
seguintes elementos: importância para o mapeamento dos
dados. No futuro poderá ser utilizada a
metodologia 5W2H, onde irá aproveitar as
 Os tipos de conhecimento na informações adquiridas e recomendar
organização; ações que as empresas deverão tomar
 A movimentação dos para serem implementadas no
conhecimentos; planejamento estratégico das
 Demonstrativo de custos; organizações.
 Os níveis de intelecto; A partir deste trabalho o Setor desta
 A espiral do conhecimento da organização passa a ter dois quadros
organização. com os níveis de intelecto e outro com os
demonstrativos de custos, que poderão
Foi possível avaliar e observar que para a ser aproveitados, para serem efetuadas
ações no Planejamento Estratégico.
organização a disseminação do

REFERENCIAS [5] LARA, C. R. D. A atual Gestão do

conhecimento: a importância de avaliar e
[1] BALCEIRO, R. B. & GUIMARÃES, F. J. Z. identificar o capital intelectual nas organizações.
Alinhando a gestão do conhecimento com os São Paulo: .Nobel, 2004. p. 22- 129 p.
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UFRJ, 2007. Disponível em: hélice e o desenvolvimento regional no Brasil. In:
<http://www.nuca.ie.ufrj.br/gesel/seminariointernacion Encontro Nacional de Engenharia de Produção
al2007/artigos/pdf/raquelborbabalceiro_alinhandoage (ENEGEP), 29, 2009, Salvador, BA, Brasil.
stao.pdf>. Acesso em: 20 Mar. 2011. Anais. Associação Brasileira de Engenharia de
[2] DAVEMPORT, T H. & PRUSAK L. Produção (ABEPRO), 2009. Internet. Disponível
Conhecimento empresarial. Como as em:
organizações gerenciam o seu capital intelectual. http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2009_T
Rio de Janeiro: Campus 1998. p. 63. 243 p. N_STO_091_621_12670.pdf. Acesso em 13 Jun. de
[3] DRUCKER, P. F. O Advento da Nova 2011. pg 5.
Organização - Aprendizagem organizacional em [7] MENDES A. Gestão do Conhecimento -
Os melhores Artigos da Harvard Business Review - A espiral do conhecimento. 2008. Disponível
Tradução Editora Campos/Elsevier. Rio de Janeiro – em:
R.J, 2006. pg. 09. http://imasters.com.br/artigo/3599/gerencia/conheci
[4] ESCRIVÃO, G. et al. A gestão do mento_tacito_e_explicito/ Acesso em: 05 Abr. 2011.
conhecimento na educação ambiental (ENEGEP), [8] MIGUEL P. A. C. (Org.) et al Metodologia
12 a 15 outubro, 2010, São Carlos, S.P., Brasil. de pesquisa em Engenharia de produção e
Revista: Perspectivas em Ciência da Informação. Gestão de operações. Elsevier. ABEPRO, 2010.
Disponível em [9] NONAKA, I. A Empresa Criadora do
http://portaldeperiodicos.eci.ufmg.br/index.php/pci. Conhecimento - Aprendizagem organizacional
Acesso em 10 Mai. 2011. em: Harvard Business Review –Tradução Editora

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

Campos/Elsevier. Rio de Janeiro –R.J, 2006. pg. 27- Ciência da Computação, Universidade de São
34. Paulo. Publicado no jornal do Grupo Folha
[10] QUINN, J. B.; ANDERSON P.; Educação No. 27, out./nov. 2004, pp. 6 e 7)
FINKELSTEIN S. Gerenciando o Intelecto [13] SOUZA NETO. I. S. Técnicas de
Profissional- Aprendizagem organizacional. Deposição de Material Destruidor em Ferramentas
Harvard Business Review - Tradução Editora de Pescaria. Material de Treinamento,
Campos/Elsevier. Rio de Janeiro :R.J, 2006. p 77- PETROBRAS, Agosto, 1986.
79. [14] SCUCUGLIA, R. O que significa i.i.
[11] SANTOS, I.; AMATO NETO, J. Gestão do (inteligência da informação) Internet. Disponível
Conhecimento em Indústria de Alta Tecnologia. em: http://www.baguete.com.br/artigos/336/rafael-
Revista. Disponível em: scucuglia/25/06/2008/o-que-significa-ii-inteligencia-
<http://www.scielo.org/php/index.php>. Acesso da- informacao. Acesso em 01 Mai. de 2012.
em: 03 Mai. 2010. [15] THOMAS, J. E. (Org.) et al. Fundamentos
[12] SETZER, V. W. Dado, Informação, de Engenharia de Petróleo, 1ª ed. Rio de Janeiro:
Conhecimento e Competência. Internet. Depto. de Interciências, PETROBRAS, 2001.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 ANEXO

QUESTIONÁRIO (PERGUNTAS FEITAS AOS FUNCIONÁRIOS DO S.E.)

Operação de Pescaria.

Quando as operações de pescaria começaram a ser desenvolvidas na empresa e de que maneira

ela adquiriu conhecimento nesta área para iniciar o processo?
Resposta:
____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

De que maneira o conhecimento foi e é transmitido?

Resposta:
____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

O tempo médio que um pescador leva para ser treinado para que o mesmo tenha condições
de executar determinadas operações de pescaria é de aproximadamente 02 anos. Avalie o tempo
de treinamento

[ ] Regular [ ] Médio [ ] Bom [ ] Ótimo

.

Por quê?

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 Capítulo 25
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO E DO CONCEITO DE
INOVAÇÃO: UM ESTUDO BIBLIOMÉTRICO

Allan Degasperi
Fernando Ribeiro dos Santos

Resumo: O estudo sobre a inovação sempre foi o fator que favoreceu a

diferenciação no mercado, buscando constantemente a ação que promove o
ambiente inovador e a liderança do mercado. O tema tem sido de interesse
acadêmico durante todo esse tempo, tendo em vista que a inovação está
diretamente ligada à gestão do conhecimento e a melhor forma de gerir e promover
esse ambiente inovador. Apesar de diversos estudos realizados na área da
inovação, não foi encontrado trabalhos que mapeassem os artigos publicados no
período pesquisado. O presente artigo apresenta um estudo bibliométrico realizado
no período de 2010 até o mês de Março de 2014, levantando dados importantes e
que promovem a melhora do entendimento da importância atual da inovação e da
pesquisa para a inovação nas empresas, sendo elas nacionais ou multinacionais. O
artigo demonstra o cenário atual dos autores preocupados em continuar
publicando as suas pesquisas e casos de sucesso, este artigo, portanto, contribui
para instigar a compreensão no tema de inovação, apontando os rumos que as
pesquisas têm tomado e as prováveis tendências com o avanço nas pesquisas e a
evolução do entendimento do conceito da gestão da inovação.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

1 INTRODUÇÃO
A inovação é considerada por muitos,
(BESSANT; TIDD; PAVITT, 2008; FREEMAN,
2002; SCHUMPETER, 1988; TIDD; BESSANT;
PAVITT, 2005) um fator crucial para o
crescimento corporativo e uma das formas
mais eficazes de se manter inserido em um
mercado, sendo uma ferramenta usada para
alcançar a tão desejada vantagem
competitiva e o destaque.
Conhecer todas as vertentes possíveis que
existem no processo de inovação é de suma
importância para desenvolver uma pesquisa e
implementação, garantindo assim maior
sucesso nos processos. Para tanto o trabalho
bibliométrico é um aliado nessa etapa, tendo
em vista que apresenta os pesquisadores e
autores que se interessam pela área da
inovação e se preocupam em compartilhar os
seus feitos de sucesso ou insucesso.
As técnicas bibliométricas são estudos de
aspectos quantitativos de produção e usos da
informação, que são processados por
cálculos matemáticos e estatísticos
(FRANCISCO, 2011; TAGUE-SUTCLIFFE,
1992).
A pesquisa desenvolvida nesse artigo é
baseada no estudo realizado no artigo
Inovação e Conhecimento Organizacional: um
mapeamento bibliométrico das publicações
científicas até 2009 dos autores Santos,
Maldonado e Dos Santos, publicada em 2011
na ROC (Revista Organizações em Contexto)
da Universidade Metodista, porém no
presente artigo são analisados os artigos
publicados no período conseguinte, sendo de
Janeiro de 2010 a Março de 2014.
Usando técnicas bibliométricas como
ferramenta de busca e refinamento dos
dados, este artigo apresenta a evolução do
pensamento e do conceito de inovação
focando nos autores que se mantêm ativos
em suas publicações, em constante pesquisa
e descobertas.
A proposta desse artigo é trazer a luz para a
explanação, além da importância do estudo
na área da administração da inovação, mas
também compreender o rumo que está sendo
tomado nas pesquisas atuais, explorando as
vertentes e possibilidades da prática da
inovação.
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
2 CONCEITO DE INOVAÇÃO
São diversas as formas que se pode definir
inovação, desde o simples conceito da
realização de um processo utilizando uma
maneira não usual, sendo assim considerado
por muitos pesquisadores algo inovador, ou o
ato de realizar uma transformação mais
profunda no que tange uma mudança
significativa de ideia, postura ou paradigma.
A inovação é considerada um processo
complexo que envolve diversas
características interdisciplinares e que sua
prática percorre operações funcionais
(BAREGHEH, ROWLEY, SAMBROOK, 2009).
O processo inovador ocorre no devido
momento em que a dificuldade é encarada
com um olhar empreendedor, surgindo assim,
como uma possível oportunidade, o
aproveitamento da situação e
estabelecimento de conexões (TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2005).
Segundo Drucker (2002, p. 6):
A inovação é a função específica do
empreendedorismo, seja em uma
empresa já existente, uma instituição de
serviço público, ou um novo
empreendimento iniciado por um
indivíduo solitário na cozinha da família. É
o meio pelo qual o empresário ou cria
novos recursos produtores de riqueza ou
dota recursos existentes com maior
potencial de criação de riqueza.
Davila, Epstein e Shelton (2006, p. 20)
afirmam que “[...] inovação não é apenas a
oportunidade de crescer e sobreviver, mas,
também de influenciar decisivamente os
ramos da indústria em que se insere.”
Tidd et al. (2005) afirmam que quando se fala
de inovação estão, basicamente falando de
mudança, e esta pode assumir diversas
formas, dentre as quais são identificadas as
inovações nos processos de fabricação, de
conceito e de quebra de paradigma.
Higgins (1995) define de forma bem clara que
inovação é o processo de confeccionar algo
novo com um valor percebido que seja
significativo de forma individual ou para um
coletivo inserido em uma organização ou na
sociedade.
Porém para que haja a inovação e o
desenvolvimento de maior consistência é
preciso que ocorra o comprometimento de
todos os setores da empresa (LAVA, 2002).
Tem-se, então, como verdade, que a inovação
pode, previamente, ocorrer em qualquer setor
da economia sem restrição, inclusive
podendo acontecer em serviços públicos
como saúde ou educação (MANUAL DE
OSLO, 2005).
O Manual de Oslo foi desenvolvido com o
intuito de ser a principal fonte internacional de
diretrizes para coleta e uso de dados sobre
atividades inovadoras da indústria (MANUAL
DE OSLO, 2005).
Segundo o Manual de Oslo (2005, p. 39), os
fatores que propiciam o desenvolvimento e
aprimoramento da inovação dentro do
ambiente corporativo, são os fatores
humanos, sociais e culturais, no que tange o
aprendizado. Se referindo diretamente à:
[...] facilidade de comunicações dentro da
organização, às interações informais, à
cooperação e aos canais de transmissão
de informações e habilidades entre as
organizações e dentro de cada uma
individualmente, e a fatores sociais e
culturais que influem de modo geral na
eficácia da operação desses canais e
atividades.
A inovação pode ocorrer não somente no que
tange a estrutura e cultura da empresa, mas
sim em diversas categorias, como exemplo,
têm se a inovação de produto, inovação de
processo, inovação de posição e inovação de
paradigma (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005)
Tidd et al. (2005) definem as categorias de
inovação como: de produto, quando ocorre
mudança nas coisas (produtos/serviços) que
uma empresa oferece; de processo, quando
ocorre mudança na forma em que os
produtos/serviços são criados e entregues; de
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
posição, quando ocorrem mudanças no
contexto em que produtos/serviços são
introduzidos; e de paradigma, quando ocorre
mudança nos modelos mentais subjacentes
que orientam o que a empresa faz [GRIFO
NOSSO].
A teoria do desenvolvimento econômico
(SCHUMPETER, 1984) desenha a inovação de
cinco formas: (1) o ingresso de um produto
novo e/ou da melhora da qualidade de um
bem já existente; (2) a utilização de um
método recém-desenvolvido de produção; (3)
a criação de um novo mercado para a
corporação; (4) a descoberta de um lugar em
que se encontrem novas matérias primas e/ou
produtos semi acabados e/ou em fase de
produção; e (5) a formação de uma nova
cultura organizacional dentro de uma
determinada indústria.
Schumpeter (1984) deixa claro, que só é
possível uma ação inovadora quando a
indústria/empresa inicia um processo de
desenvolvimento de novos métodos e de
planejamento sobre as fases de um
produto/serviço, tanto de elaboração quanto
de manufatura. O Manual de Oslo (2005)
complementa afirmando que: “inovação é [...]
a implementação de um produto ou serviço –
novo ou aprimorado, de método, ou ainda de
marketing”.
A figura 1 apresenta o mapa mental do
processo de inovação segundo Bessant
(2008) e Tidd (2006).
O processo de inovação inicia com o estudo
dos cenários e a habilidade de detectar
oportunidades (BESSANT et al.., 2008). Para
Tidd (2006) é realizada com ênfase na
competitividade da região, com a inovação
podendo ser a variação de um produto, a
necessidade de informação ou a
oportunidade criada pela expansão dos
negócios, contudo os dois autores afirmam
que a inovação busca a redução de custos.
 Figura 1 – Mapa Mental do Processo de Inovação

Fonte: Os autores

3 ESTUDO BIBLIOMÉTRICO de qualquer pesquisa científica enquanto

única é um fato (PINHEIRO, 1983).
É comum definir bibliometria como “um
conjunto de leis e princípios baseados na Nesse estudo foi utilizado a Lei de Bradford
observação e experiência que contribuem com foco na importância do índice H de cada
para estabelecer os fundamentos teóricos da autor contemporâneo da área de gestão da
ciência da informação” (GUEDES; inovação.
BORSCHIVER, 2005).
Segundo Pinheiro (1983, p. 62) a Lei de
PRICE (1976, p. 36) afirma que “[...] parece Bradford consiste em:
clara a importância de se dispor de uma
distribuição que nos informe sobre o número
de autores, trabalhos, países ou revistas que se os periódicos forem ordenados em
existem em cada categoria de produtividade, ordem de produtividade decrescente de
utilidade ou o que mais desejarmos saber.” artigos sobre um determinado assunto,
poderão ser distribuídos num núcleo de
O termo bibliometria foi popularizado no artigo
periódicos mais particularmente devotados
publicado por Allan Pritchard, “Bibliografia
a esse assunto e em diversos grupos ou
Estatística ou Bibliometria, (Statistical
zonas contendo o mesmo número de artigos
Bibliography or Bibliometrics)”, publicado em
que o núcleo [...] Bradford definiu e
1969, no qual o termo foi utilizado com o
estabeleceu limites para a produtividade de
intuito de demonstrar a área de estudos que
periódicos, são eles (1) aqueles que
usam cálculos matemáticos e métodos
produzem mais de quatro referências por
estatísticos para investigar e quantificar os
ano; (2) os que produzem mais de uma e
processos escritos. [...] Contudo o termo foi
não mais do que quatro referências,
criado por Paul Otlet, considerado o pai da
anualmente; e (3) os periódicos que
ciência da informação, em 1934 (GUEDES;
produzem uma referência ou menos por ano
BORSCHIVER, 2005).
[GRIFO NOSSO].
A Bibliometria tem como base três leis
clássicas distintas, sendo elas: a Lei de
Bradford, a Lei de Lotka e a Lei de Zipf.
As leis têm como função a generalidade, pois
a partir de uma problematização o resultado

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

Hirsch (2007) explica que o índice H de um
pesquisador é o número de trabalhos em
coautoria pelo pesquisador com pelo menos
H citações cada. Recentemente, propõe-se
como uma medida representativa do indivíduo
conforme suas realizações científicas. Outra
técnica comumente utilizada na bibliometria é
a quantidade de trabalhos científicos
individuais, número total de artigos
publicados (Np) e número total de citações
acumuladas (Nc).
Lima, Velho, e Farias (2012) definem o índice
H como uma ferramenta com o intuito de
mensurar a quantidade da atividade de
produção científica e com isso conhecer o
impacto desses autores pesquisadores,
baseando-se nas publicações que foram
citados.
Com base no índice H de cada autor de
inovação pesquisado, foi possível realizar o
levantamento do grau de influência e
importância exercida no meio acadêmico e na
gestão da inovação.
Quadro 1 - Dados gerais da pesquisa
Critérios
Autores
Artigos
Quantidade de citações
Fonte: Os autores
O levantamento retornou 44 autores e por
meio da pesquisa foi possível apresentar os
números referentes ao índice H dos mesmos,
a quantidade de artigos por autor e a
quantidade de artigos publicados por ano
(Quadros 1 e 2).
Foi possível perceber que vários artigos
pesquisados foram escritos por mais de um
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
4 ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA
O levantamento dos dados dos autores que
publicaram artigos sobre inovação no
intervalo de janeiro de 2010 ao mês de março
de 2014 foi realizado utilizando-se a base de
dados do site de busca acadêmica Google
Scholar (www.scholar.google.com), no qual
foram pesquisados os termos “gestão da
inovação”, “administração da inovação” e
“management of innovation” com o filtro de
período específico ativo nos anos de 2010 a
2014. Santos, Uriona-Maldonado, e Dos
Santos (2011) apresentaram um levantamento
bibliométrico das publicações científicas até o
ano de 2009.
Após o levantamento da quantidade de
artigos, buscou-se o índice H de cada autor,
por meio do software Harzing’s Publish or
Perish (do português “Publique ou Pereça”)
versão 4.4.8.5075, que executa uma
varredura e realiza buscas nos bancos de
dados do Google Scholar por citações
acadêmicas, calculando assim o número de
citações e a estatística de impacto do autor
(HARZING, 2011)
Números
44
253
11.270
autor, nos quais houve uma variação das
coautorias.
O quadro 2 apresenta a lista de autores
pesquisados, a quantidade de artigos
publicados dentro do período pesquisado e a
quantidade de citações de todos os artigos
correspondentes por autor.
Quadro 2 – Autores, quantidade de artigos publicados e citações por artigos
Quantidade de artigos
Quantidade de
Nome do Autor publicados no período de
citações dos artigos
2010 a maio/2014
ABREU, AF 0 3
ADLER, OS 0 1
BALESTRIN, A 103 8
BERNARDES, R 0 1
BESSANT, J 4.572 35
BONINI, LA 4 2
BRESCIANI, LP 6 4
BURGELMAN, RA 0 1
CHIARINI, T 0 3
CHRISTENSEN, CM 200 7
COOPER, RG 95 4
DE LIMA, CRM 7 8
DJELLAL, F 103 19
EPSTEIN, J 3 1
FERRAZ, FT 1 1
GALLOUJ, F 144 21
GUIDEILI, NS 6 1
KAMEI, AG 8 1
KLEINSCHMIDT, EJ 3 1
LORENZETTI, J 8 2
MIRANDA, EC 16 3
PIRES, DP 18 4
PISANO, G 53 2
QUADRO, R 11 1
QUINTELLA, CM 8 1
RAYNOR, ME 5 3
RENAULT, T 1 1
SALERNO, MS 7 13
SBRAGIA, R 2 12
SEELY-BROWN,JS 49 4
SHELTON, R 462 2
SOARES, CAP 4 2
SOUZA, BBC 1 1
STAL, E 20 10
STEFANOVITZ, JP 10 4
STOECKICHT, IP 4 4
TANAJURA, AS 8 1
TIDD, J 4.504 13
TRINDADE, LL 18 5
VAHS, D 1 1
VARANDAS, A 2 3
VERGANTI, R 446 12
VILHA, AM 3 3
VON HIPPEL, E 354 24
Fonte: Os autores

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

Observa-se que os autores: Bessant, Djellal, por Bessant.
Gallouj e Von Hippel tiveram em média mais
Na figura 2 é possível observar o gráfico que
de 4 artigos publicados por ano, mantendo
ilustra a quantidade de artigos publicados por
uma frequência e constância em publicações
ano, mostrando uma oscilação entre o número
que alcançam o número máximo de 35
de publicações a cada ano.
publicações no período estudado, alcançado

Figura 2 - Quantidade de publicações por ano (2010 - 2014)

80
68 69
70

60 55
50 2010
50
2011
40
2012
30 2013
20 2014
11
10

0
2010 2011 2012 2013 2014

Fonte: Os autores

É possível perceber que no ano de 2010 pesquisado. Houve no ano de 2013 uma nova
houve uma grande quantidade de queda (média de 4,16 artigos por mês) e no
publicações (média de 5,66 artigos por mês). ano de 2014, houve uma quantidade menor
No ano de 2011, houve uma redução na número de publicações, tendo em vista que a
quantidade de publicações (média de 4,58 pesquisa foi realizada até o mês de março
artigos por mês). No ano de 2012, houve um (média de 3,66 artigos por mês).
retorno ao patamar de 2010 (média de 5,75
Na figura 3 é possível visualizar o gráfico com
artigos por mês), sendo o ano com maior
a porcentagem referente à quantidade de
número de publicações no período
artigos publicados por ano.
Figura 3 - Gráfico com a porcentagem publicações separadas por ano

4,3% 2014
2013 2010
19,7% 26,8%

27,2% 21,7%

2012 2011

Fontes: Os autores

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

A porcentagem referente ao ano de 2014 é 26,8% e 27,2%. Esses dois anos foram
pequena com relação as demais, marcados com diversas pesquisas realizadas
considerando-se o período até o mês de na área de gestão da inovação e inovação
março do ano de 2014. tecnológica.
Têm se uma aproximação nos anos de 2010 e A figura 4 apresenta o levantamento da
2012 na quantidade de artigos publicados em quantidade de citações por ano no período
periódicos alcançando respectivamente, pesquisado.

Figura 4 - Gráfico com a quantidade de citações realizados por ano (2010-2014)

Fonte: Os Autores

Observa-se que os artigos mais citados são
do período de 2011 com o número de 9.579
citações, ficando na segunda posição o ano
de 2010 com 581, seguido respectivamente
pelos anos 2012 com 578, 2013 com 444 e
2014 com apenas 3 citações.
Os autores Bessant e Tidd detém o maior
número de citações no período, sendo
respectivamente 4.572 e 4.502, com isso têm
se dois autores de grande influência no
assunto referente à gestão da inovação.
A publicação com o maior número de
citações é Managing innovation: integrating
technological, market and organizational
change (BESSANT; TIDD, 2011), alcançando
4.473 citações e a média de 1.118,25 por ano
dentro do período pesquisado. Essa
publicação apresenta o conceito de
integralização dos meios tecnológicos ao
mercado e como isso influencia na cultura
organizacional da empresa.
Foram analisados também os repositórios
mais utilizados para a armazenagem e busca
dos artigos publicados, listando assim os 15
repositórios com o maior número de artigos
armazenados (Quadro 3).
Dentre os repositórios listados se destacam o
norte americano EBSCOhost e a versão
brasileira do reconhecido repositório, SciELO
Brasil, liderando a pesquisa com respectivos
dezoito e quinze publicações.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 Quadro 3 - Top 15 dos repositórios.
Repositório Quantidade de artigos armazenados
search.ebscohost.com 18
SiELO Brasil 15
Wiley Online Library 8
caim.info 8
Springer 6
hal.archives-ouvertes.fr 5
uff.br 5
papers.ssm.com 5
World Scientific 4
repositório.uninove.br 3
econ.uniurb.it 3
emeraldinsight.com 3
ieeexplore.ieee.org 3
abepro.org 3
dspace.mit.edu 3
Fonte: Os Autores

5 EVOLUÇÃO DA INOVAÇÃO cada vez mais fundamentadas no

TECNOLÓGICA
Com o decorrer dos anos e a evolução
tecnológica avassaladora nos últimos anos a
inovação teve a sua definição aprimorada.
Segundo Drucker (1985) a inovação “é
passível de ser apresentada como uma
disciplina, de ser aprendida, de ser
praticada”.
Schumpeter (1988) afirma que uma inovação
“[...] no sentido econômico somente é
completa quando há uma transação comercial
envolvendo uma invenção e assim gerando
riqueza”.
O procedimento de conceber um processo,
conceito ou produto novo com valor
individual, para um grupo, corporação ou
sociedade é definido como inovação.
(HIGGINS, 1995).
Segundo Freeman (2002, p. 37):
inovação é o processo que inclui as
atividades técnicas, concepção,
desenvolvimento, gestão e que resulta na
comercialização de novos (ou
melhorados) produtos ou na primeira
utilização de novos (ou melhorados)
processos.
Para Etzkowitz (2009) “A inovação, a
reconfiguração de elementos em uma
combinação mais produtiva, toma um
significado ainda mais amplo nas sociedades
conhecimento”.
Bessant e Tidd (2009, p. 27) afirmam que “o
sucesso da inovação parece depender de
dois ingredientes principais: recursos e
capacidade da organização para geri-los”.
Salerno (2012, p. 48) esclarece que a
inovação não se restringe “à inovação
tecnológica, mas sim que esta é o motor da
inovação que agrega, ou captura, mais valor.”
Para Howells e Bessant, (2012) “A inovação
tem, portanto, representado um importante
agente de mudança dinâmica constantemente
alterando o equilíbrio nos padrões de
produção e mudando a dinâmica da
concorrência”.
A gestão da inovação tem se posicionado no
centro das pesquisas acadêmicas e
empresariais (SILVA; BAGNO; SALERNO,
2013) tendo em vista que por meio da
inovação é possível alcançar a tão desejada
vantagem competitiva.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A pesquisa bibliomética utilizando o software
Publish ou Perish retorna a quantidade de
artigos, periódicos, citações e o índice H
permitindo que o estudo seja realizado com
maior abrangência e precisão.
Os resultados da análise da pesquisa
bibliométrica sugerem o crescimento dos
artigos publicados no ano de 2010 e 2012,
tendo como os principais autores dentro do

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

período estudado respectivamente, Bessant e
Tidd.
Destaca-se também dentro do período
pesquisado os autores Von Hippel, Gallouj e
Djellal, com a média de no mínimo 4
publicações por ano, totalizando mais de 16
artigos publicados em diversos periódicos.
É possível perceber também o domínio dos
repositórios de publicações norte americanos
EBSCOhost e a distribuição brasileira do
repositório SciELO, com respectivos número
de 18 e 15 publicações armazenadas. Têm-se
uma maior quantidade de citações realizadas
no ano de 2011 com 9.579, e
desconsiderando o ano de 2014, tendo em
vista que a pesquisa foi realizada até o mês
de Março, o ano com menor número de
publicações foi 2013, com 444.
O estudo proporcionou a análise da evolução
do conceito da gestão da inovação segundo
os autores pesquisados, onde se entendia
como inovação a criação de algum produto
REFERÊNCIAS
[1]. BAREGHEH, A.; ROWLEY, J.;
SAMBROOK, S. Towards a multidisciplinary
definition of innovation. Management Decision, v.
47, n. 8, p. 1323–1339, 2009.
[2]. BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e
empreendedorismo. [s.l.] Bookman, 2009.
[3]. BESSANT, J.; TIDD, J. Managing
innovation: integrating technological, market and
organizational change. 2011.
[4]. BESSANT, J.; TIDD, J.; PAVITT, K. Gestão
da Inovação. Porto Alegre: Bookman, 2008.
[5]. BURGELMAN, R. A.; CHRISTENSEN, C.
M.; WHELLWRIGHT, S. C. Gestão Estratégica da
Tecnologia e da Inovação: Conceitos e Soluções.
5. ed. [s.l.] Mcgraw Hill, 2012. p. 648
[6]. DAVILA, T.; EPSTEIN, M. J.; SHELTON, R.
As regras da inovação. Porto Alegre: Pearson
Education, 2006. p. 336
[7]. DRUCKER, P. F. The Practice of
Innovation. New York: Harper & Row, 1985. p. 243
[8]. DRUCKER, P. F. The discipline of
innovation. 1985. Harvard business review, v. 80, n.
8, p. 95–100, 102, 148, ago. 2002.
[9]. ETZKOWITZ, H. Hélice Tríplice:
Universidade-Indústria-Governo: Inovação em
Movimento. EDIPUCRS ed. Porto Alegre: [s.n.].
[10]. FRANCISCO, E. DE R. Exploração do
acervo à luz da bibliometria, geoanálise e redes
sociais. RAE, v. 51, n. 3, p. 280–306, 2011.
[11]. FREEMAN, C. Continental, national and
sub-national innovation systems—complementarity
and economic growth. Research Policy, 2002.
[12]. GUEDES, V.; BORSCHIVER, S.
Bibliometria: uma ferramenta estatística para a
gestão da informação e do conhecimento, em
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
ou processo apenas no que tange o lado
palpável, atualmente têm-se o conceito de
inovação como uma vertente que promove a
vantagem competitiva por meio de
conhecimento e informação, pesquisa e
implementação, necessitando de um controle
e método de gestão diferenciado, podendo
ser considerado um importante agente da
mudança organizacional, seja cultural ou
estrutural.
A evolução do conceito de inovação segundo
Burgelman; Christensen; Whellwright, (2012),
consiste em “dois tipos de inovação: a
inovação que muda apenas os conceitos
essenciais do design de uma tecnologia e
aquela que muda apenas as relações entre
elas”
O estudo deixa como contribuição também o
levantamento do referencial teórico do tema
com um período atual de desenvolvimento,
servindo como base para inúmeras
publicações relacionadas à inovação.
sistemas de informação, de comunicação e de
avaliação científica e tecnológica. In: Proceedings
CINFORM. VI Encontro Nacional de Ciência da
Informação, 2005.
[13]. HARZING, A. W. The Publish or Perish
Book: A guide to the software. Melbourne: Tarma
Software Reseacrh, 2011. p. 226
[14]. HIGGINS, J. M. Innovate or evaporate –
Test & improve your organizations I.Q. Its
Innovation Quotient. New York: New Management
Publishing Company, 1995.
[15]. HIRSCH, J. E. Does the H index have
predictive power? Proceedings of the National
Academy of Sciences of the United States of
America, v. 104, n. 49, p. 19193–8, dez. 2007.
[16]. HOWELLS, J.; BESSANT, J. Introduction:
Innovation and economic geography: a review and
analysis. Journal of Economic Geography, v. 12, p.
929–942, 2012.
[17]. LAVA, K. C. D. A inovaçao que gera o
desenvolvimento. p. 13–23, 2002.
[18]. LIMA, R. A. DE; VELHO, L. M. L. S.;
FARIAS, L. I. L. DE. Bibliometria e “avaliação” da
atividade científica: um estudo sobre o índice h.
Perspectiva em ciência da informação, v. 17, n. 3,
p. 3–17, 2012.
[19]. MANUEL, L.; FERNANDES, R. Manual de
Oslo. 2005.
[20]. PINHEIRO, L. V. R. LEI DE BRADFORD:
UMA REFORMULAÇÃO CONCEITUAL. v. 12, n. 2,
p. 59–80, 1983.
[21]. PRICE, D. DE S. A inovação é a função
específica do empreendedorismo, seja em uma
empresa já existente, uma instituição de serviço
público, ou um novo empreendimento iniciado por
um indivíduo solitário na cozinha da família. É o
meio pelo qual o empresário ou cria novos . Rio de [26]. SILVA, D. O. DA;; BAGNO, R. B.;
Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1976. SALERNO, M. S. Modelos para Gestão da
[22]. SALERNO, M. S. Inovação tecnológica e Inovação: revisão e análise da literatura. p. 15,
trajetória recente da política industrial. Revista USP, 2013.
v. 93, p. 45–58, 2012. [27]. TAGUE-SUTCLIFFE, J. An introduction to
[23]. SANTOS, J. L. S.; URIONA-MALDONADO, informetrics. Information Processing &
M.; SANTOS, R. N. M. DOS. Inovação e Management, v. 28, n. 1, p. 1–3, jan. 1992.
Conhecimento Organizacional: um mapeamento [28]. TIDD, J. A review of innovation models.
bibliométrico das publicações científicas até 2009. London: Imperial College London, Tanaka Business
Organizações em Contexto, v. 7, n. 13, p. 31–58, School, 2006.
2011. [29]. TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K.
[24]. SCHUMPETER, J. A. A Teoria do Managing Innovation: Integrating technological,
Desenvolvimento Econômico: uma investigação market and organizational change. Third Edit ed.
sobre lucros, capital, credito, juro e o ciclo [s.l.] Wiley, 2005.
econômico. 3. ed. São Paulo: Abril Cultural, 1984.
[25]. SCHUMPETER, J. A. Capitalismo,
Sociedade e Democracia. São Paulo: Abril Cultural,
1988.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 Capítulo 26
CONCORRENCIA ENTRE EMBALAGENS DE AÇO E
ALUMINIO: UMA ANÁLISE DE MERCADO NO
SEGMENTO DE BEBIDAS CARBONATADAS

Dário Moreira Pinto Junior

Welington Leôncio Costa

Resumo: Este trabalho tem como objetivo, fazer uma análise da concorrência entre
as embalagens de aço e alumínio, para latas de duas peças (DWI), no setor de
bebidas carbonatadas (cervejas e refrigerantes). Realizou-se dois tipos de
pesquisa: consultas a paginas especializadas da internet e através da aplicação de
entrevistas semi-estruturadas por meio de envio de questionários, via web, aos
fabricantes das embalagens metálicas e aos principais envasadores de bebidas
que utilizam embalagens de aço e alumínio, e também para algumas entidades
ligadas ao tema do trabalho. Observou-se que o alumínio domina amplamente o
mercado nacional. Especificamente na região Nordeste, o aço aparece como
grande fatia de mercado na demanda de embalagens metálicas para bebidas
naquela região. Observou-se ainda que o único fabricante de embalagens em aço
tem uma grande vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes (latas de
alumínio) devido ao fato de ter firmado uma parceria com o único fabricante de aço
para embalagens metálicas. Vale citar que, embora o aço ainda seja pouco
reciclável, a lata de aço retorna a natureza em no máximo 3,6 anos.

Palavras chave: Embalagem, latas DWI, bebidas carbonatadas, competitividade.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

1. INTRODUÇÃO que algumas condições essenciais favoreçam
o uso deste metal. O alumínio responde por
Dentre as diversas embalagens existentes, as
78% de um total superior a 220 bilhões de
de aço têm dominado nos últimos 30 anos os
unidades produzidas, até 2005, no Mundo e
segmentos de mercado em que elas estão
por impressionantes 92% das 12,7 bilhões de
presentes. Todavia, a lata de aço enfrentou
unidades produzidas no Brasil em 2007
perdas em alguns segmentos, tais como, no
(ABRALATAS, 2008). O restante, tanto no
setor de embalagens para bebidas
Brasil quanto no Mundo, é preenchido pelas
carbonatadas, nos quais foram introduzidas
latas de aço.
alternativas para o envasador, e
consequentemente, para o consumidor final. A melhoria das condições econômicas e
demográficas brasileiras é a grande
Conforme relatório do BNDES, os maiores
responsável pelo aumento do consumo de
produtores de embalagens metálicas no
embalagens metálicas no segmento de
Brasil, dois estão se encontram instalados no
bebidas, cuja taxa média de crescimento tem
Nordeste (Latasa-PE e a Metalic-CE), tres no
sido de 10% ao ano. A maturação do
Sudeste (Latasa, que tem três filias em MG,
mercado, que acredita-se já estar ocorrendo
SP e RJ, Crown Cork –SP e a Latapack Ball-
hoje, deverá gerar um crescimento da ordem
SP) e uma na região Sul (ANC/RS).
de 5% ao ano.
A esse respeito, destaca-se que a Metalic é a
Hoje, o mercado brasileiro é dominado por um
única fabricante a utilizar o aço como matéria-
oligopólio formado por Rexam Can, Latapack
prima de seus recipientes, enquanto que as
Ball, Crown Cork e Metalic. Estas 4 empresas
demais empresas utilizam o alumínio como
fornecem quase que a totalidade das latas
insumo básico na elaboração das referidas
necessárias para a venda de bebidas aqui no
latas.
Brasil. Seu principal cliente é a AMBEV.
Apesar do alumínio ser um produto de melhor
Em 2014, a indústria de latas de alumínio no
qualidade, sobretudo por não estar sujeito aos
Brasil faturou mais de 4 bilhões de reais
efeitos da corrosão, de conservar o sabor da
gerando impostos e contribuições superiores
bebida, bem como proporcionar mais leveza
a 1 bilhão de reais.É importante ressaltar que
as latas, sem contar com a vantagem da
as embalagens metálicas (aço e alumínio)
reciclagem das latas de alumínio comparadas
enfrentam grande concorrência com as
às de aço, ainda assim a Metalic optou pela
plásticas e de vidro, também utilizadas para
utilização do aço na fabricação de
bebidas carbonatadas.
embalagens metálicas.
No inicio da década de 90, as embalagens de
Segundo Dantas (2005), do CETEA – Centro
aço de “duas peças”, por meio de uma
de Tecnologia de Embalagens, o segmento
agressiva estratégia de marketing, entraram
de embalagens metálicas de bebidas
novamente neste nicho de mercado,
carbonatadas representa uma importante
tornando-a bastante prática, leve e
parcela do consumo de embalagens.
competitiva com as de alumínio.
Os diversos setores de embalagem têm
Vale destacar que um importante fator na
apresentado muitos desenvolvimentos
competição entre as latas de aço e de
tecnológicos visando o incremento das
alumínio é determinada por três fatores
propriedades da embalagem, para o melhor
principais, ou seja, a relação tecnologia/uso, a
atendimento dos requisitos de proteção das
comercialização e a reciclagem.
bebidas e a conquista de mercados e da
preferência dos consumidores (PRIA, 2000). O alumínio domina amplamente o mercado
nacional, com 92% de market share.
Desde o final da década de 80, o mercado
Especificamente na região Nordeste, o aço
mundial de embalagens metálicas para
aparece como grande fatia de mercado,
bebidas é dominado pelas latas de alumínio.
sendo responsável por nada menos que 51%
Antes, era o aço. Porém, devido à natureza
da demanda de embalagens metálicas para
dinâmica de alguns fatores importantes na
bebidas naquela região.
produção de embalagens metálicas, voltou a
existir no Brasil a produção em aço pela Realizou-se dois tipos de pesquisa: consultas
Metalic. As outras empresas que atuam nesta a paginas especializadas da internet e através
indústria também não descartam a da aplicação de entrevistas semi-estruturadas
possibilidade de voltar a usar o aço, desde por meio de envio de questionários, via web,

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

aos fabricantes das embalagens metálicas e
aos principais envasadores de bebidas que
utilizam embalagens de aço e alumínio, e
também para algumas associações ligadas
ao tema do trabalho.
Este trabalho tem como objetivo, fazer uma
análise da concorrência entre as embalagens
de aço e alumínio no setor de bebidas
carbonatadas (cervejas e refrigerantes). Cabe
ressaltar que foi levado em consideração as
mais recentes informações disponíveis no
âmbito nacional.
2. REVISÃO BIBLIOGRAFICA
Segundo Dantas (2005), do CETEA – Centro
de Tecnologia de Embalagens, o segmento
de embalagens metálicas de bebidas
carbonatadas representa uma importante
parcela do consumo de embalagens.
De acordo com dados do BNDES (1998), a
indústria de latas de alumínio para bebidas no
Brasil teve sua origem em 14 de outubro de
1989 quando a Latasa S.A. (atual Rexam)
inaugurou sua primeira fábrica no município
de Pouso Alegre - MG. Nesse período de 18
anos desde sua implantação, mais de 110
bilhões de latas já foram produzidas no Brasil.
Segundo a ABEAÇO (2006), as outras
empresas que atuam nesta indústria também
não descartam a possibilidade de voltar a
usar o aço, desde que algumas condições
essenciais favoreçam o uso deste metal.
O alumínio responde por 78% de um total de
220 bilhões de unidades produzidas no
Mundo e por impressionantes 90% das 9,4
bilhões de unidades produzidas no Brasil em
2005 (ABAL, 2006). O restante, tanto no Brasil
quanto no Mundo, é preenchido pelas latas
de aço.
A melhoria das condições econômicas e
demográficas brasileiras é a grande
responsável pelo aumento do consumo de
embalagens metálicas no segmento de
bebidas, cuja taxa média de crescimento tem
sido de 10% ao ano. A maturação do
mercado, que acredita-se já estar ocorrendo
hoje, deverá gerar um crescimento da ordem
de 5% ao ano.
Hoje, o mercado brasileiro é dominado por um
oligopólio formado por Rexam, Latapack,
Crown Cork & Seal e Metalic. Estas 4
empresas fornecem quase que a totalidade
das latas necessárias para a venda de
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
bebidas aqui no Brasil. Estas empresas já
realizaram no país investimentos que superam
a casa de 1,5 bilhão de dólares, com 13
estabelecimentos industriais presentes em 9
estados da federação. Em 2014, a indústria
de latas de alumínio no Brasil faturou mais de
4 bilhões de reais gerando impostos e
contribuições superiores a 1 bilhão de reais
(ABAL, 2008).A Metalic é a única produtora
de embalagens metálicas para bebidas do
Brasil a utilizar o aço como matéria prima. A
Metalic utiliza o aço DWI - Draw & Wall Ironing
(Estampo e Estiramento) na fabricação das
latas. Trata-se de uma folha de flandres com
características especiais que permitem o
estiramento do metal e, portanto, uma
redução de até 70% da espessura original da
chapa. O Aço DWI é produzido por um único
fabricante no Brasil que é a CSN.
Latas DWI representam quase 60% de todas
as latas produzidas no mundo, atingindo
cerca de 230 bilhões de unidades por ano
(NUTTING, 2003). Sua expansão tem sido
caracterizada também pela diversificação de
mercado. Por exemplo, na França, a empresa
Boxal produz latas DWI em aço para aerosol
desde 1997.
Os produtores de folha metálica (folha-de-
flandres), matéria-prima para a fabricação de
latas de aço, principalmente os europeus -
British Steel, Hoogovens, Sollac e Rasselstein,
vêm efetuando inversões, segundo o Metal
Bulletin Monthly – MBM (2007), tanto no
desenvolvimento da própria embalagem de
aço quanto na melhoria da qualidade das
folhas, visando aumentar a competitividade
da lata de aço no fator tecnologia/custo.
O peso das latas de aço reduziu-se em 20%
nos últimos 20 anos, chegando a 26 gramas
para as latas de 350 ml (12 oz), com
conseqüentes reduções nos custos diretos e
indiretos. Os produtores de latas de aço
ganharam a confiança de seus clientes, não
apenas devido à sua eficiência técnica, mas
também em face da garantia de fornecimento
futuro em condições competitivas (ABEAÇO).
Segundo a ABIR – Associação Brasileira das
Industrias de Refrigerantes e de Bebidas Não
Alcoólicas, a reciclagem de latas de alumínio
no Brasil atingiu a extraordinária marca de
98,0%, em 2014. O Brasil reciclou acima de
14 bilhões de latas, o equivalente a valores
acima de 30 milhões por dia, colocando o
nosso país em primeiro lugar entre os maiores
recicladores de latas de alumínio no mundo
pelo sétimo ano consecutivo.
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
Segundo os objetivos, esta pesquisa
caracteriza-se como exploratória e
descritiva. “A pesquisa exploratória é
aquela que se caracteriza pelo
desenvolvimento e esclarecimento de
idéias, com o objetivo de oferecer uma
visão panorâmica, uma primeira
aproximação a um determinado fenômeno
que é pouco explorado e a descritiva, por
sua vez, pretende apresentar as
características de um fenômeno”
(VERGARA, 2007).
Para atingir o objetivo proposto neste artigo,
fez-se contato com os fabricantes de
embalagens metálicas (alumínio e aço)
através de entrevistas por telefones e envio de
questionários via web. Vale citar que foi feito,
também, contato com as seguintes entidades
ligadas ao tema: ABRE – Associação
Brasileira de Embalagens, ABRALATAS –
Associação Brasileira de Latas de Alta
Reciclabilidade, ABEAÇO – Associação
Brasileira de Embalagens de Aço, ABAL -
Associação Brasileira de Alumínio, ABIR –
Associação Brasileira das Industrias de
Refrigerantes e de Bebidas Não Alcoólicas e
CETEA – Centro de Tecnologia de
Embalagens.
Com relação a pesquisa bibliográfica relativo
a este tema, vale citar que existe escassez de
estudos relacionados ao tema em questão.
O questionário do estudo da pesquisa é
composto somente por perguntas abertas.
Depois de redigido, ele foi testado antes de
sua utilização definitiva, aplicando-se alguns
exemplares em uma pequena população
escolhida.
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 ASPECTOS TECNOLÓGICOS
Em ambas as embalagens, aço ou alumínio,
as tampas são sempre feitas em alumínio
(espessura de 0,23 mm) devido ao sistema de
abertura com semi-corte (easy open), que se
presta apenas para este metal, face ao risco
de oxidação do aço nesta região.
O processo de produção de embalagens vem
apresentando constante evolução,
principalmente no que diz respeito a
espessura da folha utilizada, o que traduz em
menor espessura da parede da lata, o que
propicia menor peso total da embalagem. Isto
é traduzido em economia, visto que a matéria
prima é o item de maior custo da produção. O
quadro 1 apresenta a espessura (E) das
folhas antes da fabricação das embalagens, a
espessura (e) da parede e o peso das latas
ao longo dos anos.

Quadro 1 - Espessura das folhas antes da fabricação das embalagens, da parede e o peso das
latas ao longo dos anos

Espessura (mm)
Alumínio Peso (g) E e
1995 16,66 0,28 0,12
1998 14,30 0,27 0,09
2007 13,50 0,26 0,09

Aço Peso (g) E e

1990 36,00 0,305 0,12
1995 34,00 0,28 0,10
2007 29,50 0,26 0,09

Fonte: Os autores

É importante ressaltar que no ano de 1990, experimental, em aço, com dados

os dados são referentes a uma produção extraídos do relatório (ITABORAY, 1991)

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

de produção de embalagens DWI cuja
experiência foi realizada na Inglaterra com
resultados positivos.
Como pode ser observado no quadro 1,
que com o passar do tempo, houve uma
redução na espessura da folha e na
espessura final da parede, o que propiciou
uma redução no peso total da embalagem
o que consequentemente, promove uma
queda no custo da embalagem. Isto
ocorreu tanto no aço quanto no alumínio.
4.2 VANTAGENS DA EMBALAGEM
METÁLICA EM RELAÇÃO ÀS OUTRAS
EMBALAGENS
É um produto atóxico. Não contamina a
bebida em hipótese alguma. É resistente,
maleável, inviolável e inquebrável. Protege
o produto contra a luz e a água. Tem
facilidade de estocagem, ou seja, são
facilmente empilhadas. Promove o rápido
resfriamento e embala de maneira segura
e saudável a bebida envasada. Para o
varejista, requer menos espaço nas
prateleiras e se tem menores índices de
perda com estocagem.
O envasador tem a oportunidade de exibir
a sua marca em um rótulo que aproveita
100% da embalagem. Permite também
utilizá-la em campanhas promocionais e no
desenvolvimento de rótulos temáticos por
ocasião de eventos especiais.
No que se refere ao transporte, a latinha só
traz vantagens. Em cada viagem, um
carrinho de mão pode levar de cinco a seis
engradados de garrafas e de oito a nove
caixas de latas. Isso significa carga e
descarga mais rápidas, menos tempo no
depósito e maior produtividade de
funcionários. Além disso, o sistema de
fechamento das latinhas, protege melhor
os produtos acondicionados, garantindo
mais segurança na hora de transportá-las
e garantia de procedência da bebida para
o consumidor.
Assim como acontece nas residências dos
consumidores, em gôndolas e geladeiras
industriais, seu armazenamento gera um
ganho de espaço de 17%. Seis latinhas
(ou 2,1 litros) ocupam o mesmo espaço
que três garrafas (1,8 litro). Além da
facilidade de empilhamento, pois o fundo
da lata se encaixa perfeitamente na tampa
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
da outra. É um armazenamento simples e
seguro. .
A tampa é ecológica e fácil de abrir. Retêm
o anel, evitando a poluição ambiental. E
por serem “one-way”, o revendedor não
precisa fazer estoques de latas vazias, que
tomariam espaço físico dos
estabelecimentos. E por não quebrarem,
eventuais acidentes durante o manuseio
das latinhas, não ocasionam transtornos
significativos. E ainda, muitos
comerciantes acabam também tendo
retorno financeiro com a reciclagem das
latas usadas.
4.3 VANTAGENS DA EMBALAGEM DE
ALUMÍNIO EM RELAÇÃO À DE AÇO
Segundo relatórios da ABIR, o Brasil que é
o maior coletor de latas de alumínio do
mundo, superou o seu próprio recorde no
ano de 2014, com 98,4% de reutilização. O
aumento deu-se em parte pela alta do
preço da energia. Os números que são
positivos para o meio ambiente são
também reflexo da fragilidade que se
encontra a economia do País.
Hoje, 95% das bebidas vendidas em latas
no nosso país utilizam a embalagem de
alumínio.
Além de gerarem economia de eletricidade
por resfriarem a bebida rapidamente, o
alumínio é mais leve que o aço e é um
produto que não sofre corrosão. É 100% e
infinitamente reciclável, o que diminui os
danos ao meio ambiente. Para os
catadores, o alumínio é o material que
apresenta mais valor na sua venda.
Segundo a ABIR – Associação Brasileira
das Industrias de Refrigerantes e de
Bebidas Não Alcoólicas, a reciclagem de
latas de alumínio no Brasil atingiu a
extraordinária marca de 98,5%, em 2014.
O Brasil reciclou acima de 15 bilhões de
latas, o equivalente a 33,6 milhões por dia,
colocando o nosso país em primeiro lugar
entre os maiores recicladores de latas de
alumínio no mundo pelo sétimo ano
consecutivo.
Além da geração de renda para milhares
de pessoas, a reciclagem da lata de
alumínio, permite a economia de milhões
de toneladas de bauxita e economia anual
de energia equivalente ao abastecimento
de uma cidade com mais de um milhão de
habitantes contribuindo diretamente para
um meio ambiente mais limpo e saudável.
A indústria brasileira do alumínio é hoje
referência mundial em ações de
preservação ambiental. Graças às
iniciativas pioneiras e às várias parcerias
institucionais, o setor obteve grandes
resultados na redução de consumo de
recursos naturais, na redução de
emissões, na reabilitação de áreas
mineradas e no reaproveitamento e
reciclagem de resíduos e produtos. Um
exemplo dos bons resultados do setor é a
redução da emissão de gases que
contribuem para o efeito estufa.
4.4 VANTAGENS DA EMBALAGEM DE
AÇO EM RELAÇÃO À DE ALUMÍNIO
Pode-se citar como uma grande vantagem
do aço em relação ao alumínio, a parceria
firmada entre a Metalic (única fabrica de
embalagens em aço) e a Companhia
Siderúrgica Nacional (CSN), na produção
do aço, como a sua principal matéria-
prima. É uma estratégia para ganhar
competitividade no mercado de
embalagens, proporcionando-lhe produzir
seus bens a custos inferiores a de seus
concorrentes, além de obter vantagens
com relação a preço. Em conseqüência
desta estratégia, ela já visualiza disputar
outros mercados no futuro, tamanho é a
produtividade obtida através da estratégia
estabelecida no início de suas atividades.
O que pode ser corroborado por
Porter(1999): “quanto maior o diferencial
estratégico adotado por uma empresa,
maior será a sua competitividade em
relação aos seus concorrentes”.
Sob o ponto de vista da Economia
Ambiental, a estratégia da Metalic em
produzir latas de bebidas com aço ao
invés de alumínio, constitui outra grande
vantagem competitiva, haja vista, ser o aço
uma matéria-prima cujo tempo de erosão
de no máximo 3,6 anos é bem menor do
que o alumínio que é maior que 100 anos,
além de ser tão reciclável, hoje, quanto o
alumínio. Por outro lado, como o aço é um
recurso mineral mais barato que o
alumínio, o custo de produção das latas de
aço tornou-se mais barato do que o do
alumínio. Todos estes fatores se
enquadram perfeitamente no conceito de
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
ecoeficiência, através da qual a produção
de latas de bebidas fizeram o mercado
crescer não só quantitativamente, mas
qualitativamente. Os custos para produção
de lotes de 1000 latas de aço e de
alumínio são de: US$ 40.37 para o aço e
de US$ 44.32 para o alumínio (Fonte: MBM
– Metal Bulletin Monthly – Dez/96).
Já a reciclagem das latas de aço não é
comercialmente vantajosa pois o preço da
sucata não justifica a coleta. Além disso, o
aço não tem a mesma reciclabilidade do
alumínio. Apesar disso, A Metalic mantém
o “Reciclaço”, que é um projeto de
reciclagem de latas de aço. Segundo a
Metalic, o índice de reciclagem de aço em
2013 atingiu 89%. Este projeto é um
investimento da companhia para
conquistar a opinião pública, mantendo
uma boa imagem da empresa, diminuindo,
assim a poluição e degradação do meio
ambiente.
Segundo Dantas (2003) do CETEA, a
degradação da lata DWI, é de no máximo
3,6 anos, sem impactos na natureza, ou
seja, ela retorna para a natureza em forma
de minério de ferro. É considerada a
embalagem mais amiga da natureza e,
além do mais a empresa fabricante da
embalagem é 100 % nacional.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
No presente trabalho apresentou-se uma
análise da concorrência entre as
embalagens de aço e de alumínio no
segmento de bebidas carbonatadas,
particularmente cervejas e refrigerantes.
São embalagens feitas com “duas peças”,
ou seja, corpo e fundo. Não levam nenhum
tipo de solda. São conhecidas
mundialmente como latas DWI.
Está ocorrendo um aumento do consumo
de embalagens metálicas no segmento de
bebidas, cuja taxa média de crescimento
tem sido de 10% ao ano. Isto se deve a
melhoria das condições econômicas e
demográficas brasileiras. A maturação do
mercado, que acredita-se já estar
ocorrendo hoje, deverá gerar um
crescimento da ordem de 5% ao ano.
O alumínio domina amplamente o mercado
nacional, com 92% de market share.
Especificamente na região Nordeste, o aço
aparece como grande fatia de mercado,
sendo responsável por nada menos que
51% da demanda de embalagens
metálicas para bebidas naquela região.
Além de gerarem economia de eletricidade
por resfriarem a bebida rapidamente, ele é
mais leve que o aço e é um produto que
não sofre corrosão. É 100% e infinitamente
reciclável, o que diminui os danos ao meio
ambiente. A reciclagem da lata de
alumínio, permite a economia de milhões
de toneladas de bauxita e economia anual
de energia elétrica equivalente ao
abastecimento de uma cidade com mais
de um milhão de habitantes contribuindo
diretamente para um meio ambiente mais
limpo e saudável. Pode-se concluir que,
com relação a reciclagem, o alumínio sem
duvida, leva muita vantagem sobre as latas
de aço.
Pode-se citar como uma grande vantagem
do aço em relação ao alumínio, a parceria
firmada entre a Metalic e a CSN, na
produção do aço, como a sua principal
matéria-prima. É uma estratégia para
ganhar competitividade no mercado de
embalagens, proporcionando-lhe produzir
seus bens a custos inferiores a de seus
concorrentes, além de obter vantagens
com relação a preço. O fato dela produzir
latas de aço, e não de alumínio, tornou-a
mais competitiva que seus concorrentes
(fabricantes de latas de alumínio),
sobretudo na região Nordeste do Brasil, a
qual dependia até 1997, do abastecimento
REFERÊNCIAS
[1]. ABAL. Associação Brasileira de
Alumínio. Anuário, São Paulo, 2006.
[2]. ABAL. Associação Brasileira de
Alumínio. Anuário, São Paulo, 2008.
[3]. ABEAÇO. Associação Brasileira de
Embalagens de Aço. Anuário, São Paulo, 2006.
[4]. ABIR – Associação Brasileira das
Industrias de Refrigerantes e de Bebidas Não
Alcoólicas. Reciclagem de latas de alumínio:
todos podem colaborar. http://www.abir.org.br.
Consulta: 15 de julho de 2008.
[5]. ABRALATAS – Associação Brasileira
dos Fabricantes de Latas de Alta
Reciclabilidade, 2008. Disponível na internet.
http://www.abralatas.com.br. Consulta: 13 de
junho de 2008.
[6]. BNDES. Embalagens metálicas para
bebidas. 1998. Disponível na Internet via URL:
http://www.bndes.gov.br. Consulta: 19 de julho
de 2008.
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
de latas provenientes do Sudeste
brasileiro, com elevado custo de
transporte.
Com relação ao meio ambiente, o caso da
Metalic examinado no presente trabalho
demonstra, como Souza (2000) relata: "A
Economia Ambiental existe, para ajudar na
busca da melhor escolha entre qualidade
ambiental e produção/consumo, com o
objetivo de alcançar o equilíbrio entre eles
do ponto de vista do bem estar social." É
exatamente essa preocupação com a
qualidade ambiental de que carece os
mentores da teoria econômica tradicional,
produzir lata de bebidas utilizando-se o
aço, ao invés do alumínio, proporciona
menor agressão ao meio ambiente, haja
vista que o tempo de erosão do aço, hoje,
é de apenas 3,6 anos ao passo que o
tempo de erosão do alumínio é superior a
100 anos. Obviamente, se, além da Metalic
(que detém aproximadamente 10% da
produção de latas), os demais produtores
instalados no Brasil (que detêm 92% da
produção de latas) também utilizassem o
aço como matéria-prima, claro que o meio
ambiente seria muito menos prejudicado,
sem contar com o fato de que o aço,
atualmente, é tão reciclável quanto ao
alumínio.
Outra vantagem do aço em relação ao
alumínio, não pode deixar de ser citado, é
o fator custo, que é menor que o alumínio
[7]. CETEA – Centro de Tecnologia de
Embalagens. Disponível na internet.
http://www.cetea.ital.org.br/. Consulta: 05 de
setembro de 2008.
[8]. CROWN CORK. Disponível na internet.
http://www.crownembalagens.com.br. Consulta:
08 de setembro de 2008.
[9]. DANTAS, Silvia Tondella. Aplicação de
Latas DWI para Alimentos. Informativo do
CETEA/ITAL. Vol 15 nº 1. São Paulo, 2003.
[10]. DANTAS, Silvia Tondella. Principais
Tendências de Embalagem para Bebidas.
Brasil Pack Trends. São Paulo, 2005.
[11]. LATAPACK BALL. Disponível na
internet. http://www.latapack.com.br/. Consulta:
06 de maio de 2008.
[12]. MBM – Metal Bulletin Monthly. Metal
Bulletin 2007 Catalogue. Disponível na internet.
http://www.metalbulletin.com. Consulta: 04 de
agosto de 2008.
[13]. ITABORAY, Rogério. Relatório Técnico
da Produção Experimental de Latas Para
Bebidas Carbonatadas DWI na METALBOX. agosto/2008. Consulta: 08 de novembro de
Centro de Pesquisas e Desenvolvimento da 2008.
CSN, 1990. [18]. PRIA, Marcelo Dalla. Tendências de
[14]. METALIC – Companhia Metalic do Embalagem Para Bebidas. Revista: BRASIL
Nordeste. Disponível na Internet. ALIMENTOS, numero 5. São Paulo, 2000.
http://www.metalic.com.br. Consulta: 04 de [19]. REXAM DO BRASIL. Disponível na
maio de 2008. internet. http://www.rexamcan.com.br/produtos.
[15]. NUTTING, J. Making the most of metal. Consulta: 08 de setembro de 2008.
The Canmaker, v.16, Feb, 2003. [20]. SOUZA, R. S. de. Entendendo a
[16]. PORTER, Michael E. Competição: Questão Ambiental: temas de economia,
estratégias competitivas essenciais. Rio de política e gestão do meio ambiente. Santa Cruz
Janeiro: Campus, 1999. do Sul, EDUNISC, 2000.
[17]. PORTER, Michael. Estratégia é mais [21]. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e
importante do que crescimento. Disponível na Relatórios de Pesquisa em Administração. São
internet. http://www.administradores São Paulo, Paulo: Editora Atlas, 2007.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 Capítulo 27
ANÁLISE DE VIABILIDADE DE PROJETO PARA
IMPLANTAÇÃO DE UMA ACADEMIA ESPORTIVA
BASEADA NO CONJUNTO DE CONHECIMENTOS EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK®)
Edimárcio Macedo Alves
Marco Paulo Guimarães
Sílvia Parreira Tannús

Resumo: Com a globalização e a necessidade de se ter uma norma reconhecida

mundialmente pelos profissionais de gerenciamento de projetos, fornecendo as
diretrizes para projetos com conceitos relacionados às áreas de conhecimento, o
Guia PMBOK tem sse firmado como uma valiosa ferramenta de apoio ao
Gerenciamento de Projetos. Descrevendo o ciclo de vida do projeto e seus
processos relacionados, identificando fatores internos e externos que influenciam
no sucesso de um projeto e desenvolvendo ferramentas de auxílio ao
gerenciamento de projetos, o Guia tem tido sua aplicação cada vez mais difundida.
Com o aumento da competitividade no mercado, a excelência e a qualidade
tornam-se cada vez mais uma exigência dos clientes. As empresas têm buscado
através da capacitação de seus profissionais maior dinamismo, competência,
agilidade e cumprimento do cronograma em seus projetos, oferecendo um maior
controle e eficiência nas implantações de projetos, procurando superar o nível de
satisfação dos clientes em tempo, custo e qualidade. Essas vantagens competitivas
são conquistadas pela melhoria das metodologias usadas nos processos de
Gerenciamento de Projetos. Assim, esse artigo trata da análise de viabilidade de
projeto para implantação de uma academia esportiva baseada no Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, o Guia PMBOK.
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos; Guia PMBOK; Análise de viabilidade
de projetos; Academias esportivas.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

1. INTRODUÇÃO
A busca pela competitividade em
qualquer empreendimento está
relacionada ao atendimento das
necessidades e expectativas do
mercado consumidor.
Segundo Coase (1952), Williamson
(1985), Nelson e Winter (1977) e Dosi
(2006), esta competição é dinâmica e
desencadeia mudanças constantes,
que por sua vez dão origem a novos
produtos, processos produtivos,
formas de comercialização, além de
novos segmentos de mercado.
Este dinamismo, entretanto, aumenta
a importância da avaliação e do
gerenciamento de projetos, a partir
dos anos 90, diante das limitações de
prazos e de recursos, visando a
elevação da eficiência, que por sua
vez assume um papel estratégico na
condução de um negócio.
As ferramentas e técnicas de
gerenciamento evoluíram para
oferecer estimativas de custos e
cronogramas cada vez mais
confiáveis para a avaliação de
projetos potenciais. Dentre elas, uma
abordagem muito difundida é a
abordada no Project Management
Body of Knowledge, conhecido como
Guia PMBOK. Baseado no conjunto
de nove áreas distintas do
conhecimento abordadas na quarta
edição do Guia PMBOK (PMBOK,
2008), que visam não só a avaliação e
o gerenciamento do projeto, mas
também a sua sustentabilidade social,
econômica e ambiental, esse trabalho
é desenvolvido à luz das práticas
propostas pelo Guia PMBOK.
Com base nesta metodologia, foi
avaliada a viabilidade de implantação
de uma academia esportiva,
segmento que tem crescido de forma
vigorosa nos últimos anos no Brasil.
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
1.1. JUSTIFICATIVA
Diante à necessidade de se realizar
um projeto dentro das determinações
impostas no mercado atual, referindo-
se em cumprimento de cronograma,
custos, qualidade e etc., surgiu a
necessidade da utilização do guia de
conhecimento PMBOK, tendo como
principal estratégia a utilização de
suas áreas de conhecimento em
processos de gerenciamento de
projetos, que promove um padrão de
gerenciamento valorizado
mundialmente. Para obter resultados
satisfatórios na implantação da
Academia Esportiva, serão abordadas
as áreas de conhecimento propostas
no Guia, mostrando aspectos
relevantes para o planejamento e
controle dos riscos da implantação do
empreendimento. Portando objetiva-se
atender as necessidades dos
Stakeholders que buscam eficiência e
sucesso em projetos semelhantes
através da aplicação de recursos
qualificados, que ofertam seus
serviços atendendo os anseios do
empreendedor.
1.2. OBJETIVOS
O objetivo geral do trabalho é dispor
de informações e técnicas de
gerenciamento de projetos na
avaliação de viabilidade de
implantação de um projeto de uma
Academia Esportiva, atendendo uma
demanda crescente de
conhecimentos por parte dos adeptos
as novas práticas de gerenciamento
de projetos. Além disso, o trabalho
visa dar suporte aos empreendedores
do ramo de academias na
implantação de novos projetos,
principalmente no que tange à
viabilidade de implantação.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Segundo Kerzner (2000), projeto é uma série
de atividades e tarefas que tem um objetivo
específico a ser completado dentro de certas
especificações:
 Tem uma data de início e de fim;
 Tem limitações de orçamento;
 Consomem recursos.
O Project Management Body Of Knowledge
(PMBOK) é uma compilação das melhores
práticas para gerenciamento de projetos e
Figura 1 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos
GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIMENTO DE PROJETOS
PROCESSOS DE PROCESSOS DE
INÍCIAÇÃO PLANEJAMENTO
DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE GERENCIMENTO DE PROJETOS
Fonte: Elaborado pelos autores com base em PMBOK (2008).
Essas práticas estão divididas em nove áreas
diferentes do conhecimento. Cada uma
dessas áreas indica os documentos, as
ferramentas, as técnicas e os processos que
devem ser utilizados, conforme cita o PMI
(2008):
 Gerenciamento de Integração: inclui
os processos requeridos para assegurar a
coordenação dos diversos elementos do
projeto, com base nos objetivos e
alternativas eventualmente concorrentes, a
fim de atingir ou superar as necessidades
e expectativas.
 Gerenciamento de Escopo: inclui os
processos requeridos para assegurar que
o projeto inclua somente o trabalho
necessário, para complementar de forma
bem sucedida o projeto. A preocupação
fundamental compreende definir
controlar o que está ou não incluído no
projeto.
 Gerenciamento de Tempo: segundo o
PMBOK o gerenciamento de tempo do
projeto possui os processos necessários
para realizar o termino do projeto no prazo.
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
está em sua quarta edição, sendo editado
pelo Project Management Institute, o PMI.
A aplicação da metodologia proposta no Guia
PMBOK passa pelo trabalho com cinco
grupos de processos, conforme mostra a
Figura 1. Dentre esses grupos de processos,
esse artigo se concentrará principalmente
sobre os dois primeiros, processos de
iniciação e de planejamento, visto que o
objetivo é avaliar a viabilidade do projeto, não
sendo incluída a execução do projeto nos
objetivos do trabalho.
PROCESSOS DE
PROCESSOS DE PROCESSOS DE
MONITORAMENTO
EXECUÇÃO ENCERRAMENTO
E CONTROLE
 Gerenciamento de Custos: Refere-se
aos processos envolvidos
no planejamento, na estimativa, na
composição dos orçamentos e no controle
de custo.
 Gerenciamento de Qualidade: inclui
as atividades que determinam as
responsabilidades, os objetivos e as
políticas de qualidade, de modo que
o projeto atenda as necessidades que
motivaram a sua realização.
 Gerenciamento de Recursos
Humanos: o gerenciamento de recursos
humanos organiza e gerencia a equipe de
pessoas do projeto, bem como suas
funções e responsabilidades.
 Gerenciamento de Comunicações: o
gerenciamento das comunicações refere-
se a geração, coleta, distribuição,
e
armazenamento, recuperação e
destinação final das informações do
projeto.
 Gerenciamento de Riscos: o
gerenciamento de riscos inclui os
processos que tratam da realização da
identificação, da análise, da resposta, do
monitoramento e do controle de riscos do
 projeto, cujo objetivo é reduzir a incidência
e o impacto dos eventos negativos.
 Gerenciamento de Aquisições: o
gerenciamento de aquisições é necessário
àaquisição de produtos, serviços ou
resultados necessários de fora da equipe
do projeto para realizar o trabalho.
3. APLICAÇÃO DOS PROCESSOS DE
INICIAÇÃO
Dentre os processos de iniciação, o Guia
destaca o desenvolvimento do termo de
abertura do projeto e da declaração do
escopo preliminar do projeto, descritos a
seguir.
3.1. DESENVOLVER O TERMO DE
ABERTURA DO PROJETO E IDENTIFICAR AS
PARTES INTERESSADAS
Para desenvolver o termo de abertura do
projeto, o PMI (2008) cita algumas entradas
importantes como: contrato, declaração do
trabalho do projeto, necessidade de
negócios, descrição do escopo do produto e
plano estratégico. Uma análise estratégica
preliminar indica que o mercado de
academias na cidade de Catalão/GO mostra-
se promissor pelas seguintes razões: posição
estratégica da cidade de Catalão, franco
crescimento da atividade industrial, comercial
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
e agrícola e por estar em uma posição central
do país. Ainda, nessa análise estratégica
determinou-se para a empresa:
 Visão: “Ser a melhor academia para
prática esportiva e fitness da Cidade”;
 Missão: “A busca da consciência de
um estado de completo bem estar: físico,
social e mental”;
 Valores: “Promover melhorias na
qualidade de vida e bem estar físico e
mental para população de Catalão”.
O Termo de Abertura da Academia Esportiva
cria condições para a existência do projeto de
construir uma academia que ofereça serviços
de qualidade a preços acessíveis a diversas
classes sociais da população de Catalão.
Com os serviços, onde destaca-se a
musculação simples e a complexa, aulas de
ginástica localizada, loja de produtos
esportivos acima do padrão da cidade, a
academia buscará ser padrão de excelência
em sustentabilidade de acordo com a visão
de uma vida saudável. O termo de abertura
do projeto “Academia Esportiva”, mostrado na
Figura 2, foi desenvolvido considerando
informações obtidas em uma análise de
mercado e de acordo com a premissa de que
o empreendimento deverá atender as
necessidades de quem procura uma boa
qualidade de vida.
 Figura 2 – Termo de Abertura do Projeto

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

NOME DO PROJETO: Academia Sportiva GERENTE: Edimárcio Macedo

ESCOPO
OBJETIVO: Oferecer serviços de qualidade com preços compatíveis com o mercado de
Catalão, novas modalidades de esportes atendendo a necessidade de todos os clientes, com
infra-estrutura acima do padrão da cidade. Buscando excelência em sustentabilidade no
negócio.
METAS: - Elaborar e implantar o projeto até dezembro de 2010;
- Retorno do capital investido (pay-back time) em 05 anos.
PREMISSAS: Próximo à represa do Haley; lucro RESTRIÇÕES: R$ 800.000,00 de
líquido no mínimo de R$ 10.000,00/mês; investimento inicial;
RISCOS
Concorrência com Academias Boa Forma, Olimpicos, Tichbum.

PRAZO INVESTIMENTO
08 de Dezembro de 2010 R$ 800.000,00
PRINCIPAIS FASES DATAS CUSTOS
Análise de mercado 01/07/2010 R$ 1.000,00
Levantamento de viabilidade 30/07/2010 R$ 5.000,00
Levantamento de despesas 20/08/2010 R$ 2.000,00
Levantamento de licenças 21/08/2010 R$ 1.000,00
Simulação de financiamento 01/09/2010 -
Contratos 20/09/2010 R$ 20.000,00
Fornecimentos de materiais para construção 01/10/2010 R$ 400.000,00
Fornecimentos de equipamentos e insumos 20/10/2010 R$ 100.000,00
Preparação do terreno 30/11/2010 R$ 20.000,00
Construção da academia 15/12/2010 R$ 130.000,00
Construção do Estacionamento 05/06/2011 R$ 50.000,00
Contratação e treinamento de pessoal 05/07/2011 R$ 2.000,00
Sistema de caixa 15/05/2010 R$ 1.000,00
Preparação e divulgação 01/07/2011 R$ 10.000,00
Inauguração 27/08/2011 R$ 18.000,00
Pos Inauguração Fluxo de Caixa 29/08/2011 R$ 40.000,00
PRINCIPAIS ENVOLVIDOS:
Prefeitura; Fornecedores; Academias concorrentes (Boa Forma, Olimpicos, etc)

COMENTÁRIOS:
Normas verificadas; Exigências legais verificadas; Restrições verificadas; Envolvidos
comunicados;
Data: Elaborado por: Edimarcio Macedo. Aprovado por:
26/06/2011 Edimárcio Macedo
Fonte: Elaborado pelos autores

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

3.2. DESENVOLVER A DECLARAÇÃO DO
ESCOPO PRELIMINAR DO PROJETO
Este é o processo necessário para
produzir uma definição preliminar do projeto
usando o termo de abertura junto com outras
entradas para os processos de iniciação (PMI,
2008). O escopo preliminar deste projeto
consiste de:
 Prazo: o projeto deverá ser iniciado
em 26/06/2010, com o lançamento do
termo de abertura, e deverá ser finalizado
em 29/08/2011, com a inauguração e
entrega ao Patrocinador.
 Custo e Pay-Back: a implantação e
pré-operação da Academia Esportiva não
poderá exceder o custo total de
R$ 800.000,00 e o tempo de retorno, pay-
back, deverá ser de no máximo cinco
anos.
4. APLICAÇÃO DOS PROCESSOS DE
PLANEJAMENTO
4.1. GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO
O Gerenciamento de Integração neste projeto
envolverá todas as áreas e processos de
planejamento necessários, incluindo a 
gerência de comunicação para assegurar que
os diversos elementos do projeto serão
coordenados de forma adequada, servindo
como elo entre as etapas do projeto e a
aprovação do início das atividades do projeto.
4.2. DESENVOLVER O PLANO DE
GERENCIAMENTO DO PROJETO
Este é o processo necessário para definir,
preparar, integrar e coordenar todos os
planos auxiliares em um plano de
gerenciamento do projeto. O plano de
gerenciamento do projeto se torna a principal
fonte de informações de como o projeto será
planejado, executado, monitorado e o estudo de caso proposto.
controlado, e encerrado. Tendo em vista se
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
tratar de um estudo de viabilidade, o plano de
Gerenciamento não será foco deste trabalho.
4.3. PLANEJAMENTO E DEFINIÇÃO DO
ESCOPO
Em função da influência da localização e do
conforto no retorno do investimento, questões
como localização e detalhes da construção
foram incluídas no escopo preliminar do
projeto. Assim, a construção da Academia
Esportiva deverá contemplar as seguintes
características:
 Área da Academia, salas de luta, área
de descanso e banheiros alocados em um
prédio com 1300 m²;
 Estacionamento com 500 m²;
 Área verde com 200 m² distribuídas
por toda a academia;
 Atendimento a todas as normas, leis e
regras ambientais, municipais, estaduais e
federais.
Devido ao caráter sustentável que se
pretende dar a imagem comercial da
academia, o empreendimento deverá contar
com:
Sistema de captação de energia solar;
 Sistema de coleta seletiva;
 Maior aproveitamento de iluminação e
ventilação natural;
 No mínimo 10% da área do
empreendimento arborizada;
 Estacionamento para bicicletas.
4.4. DEFINIR A ESTRUTURA ANALÍTICA DO
PROJETO (EAP)
Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
consiste em subdividir as principais entregas
do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciáveis (PMI, 2008). A Figura
3 mostra a estrutura analítica do projeto para
 Figura 3 – Estrutura Analítica do Projeto
Fonte: Elaborado pelos autores
4.5. GERENCIAMENTO DE TEMPO
Consiste em definir atividades, estimar
recursos das atividades, desenvolver
cronograma, sequenciar as atividades,
estimar duração das atividades e desenvolver
o cronograma do projeto (VARGAS, 2003).
O gerenciamento de tempo pode ser
realizado a partir da alocação de percentual
completo nas atividades do projeto através da
utilização do Microsoft Office Project. A
atualização dos prazos do projeto pode ser
realizada no Microsoft Project através da
atualização de dados do projeto dos
seguintes relatórios:
 Gráfico de Gantt;
 Diagrama de rede;
 Percentual completo;
 Diagrama de marcos.
A avaliação de desempenho do projeto será
realizada através da Análise de Valor
Agregado (Earned Value), onde o custo e o
prazo do projeto são acompanhados em um
único processo de controle (relatório Análise
de Valor Agregado).
Serão consideradas críticas todas as
atividades com folga menor ou igual a três
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
dias. Uma folga de três dias ou menos não
será considerada como disponibilidade,
devido a possibilidade de remanejamento de
horas de trabalho no projeto.
Todas as mudanças no prazo inicialmente
previsto para o projeto devem ser avaliadas e
classificadas dentro do sistema de controle
de mudanças de tempo.
Serão considerados atrasos os decorrentes
de medidas corretivas, que, se
influenciadoras do sucesso do projeto,
deverão ser integradas ao plano. Inovações e
novos recursos não serão abordados pelo
gerenciamento de tempo e serão passíveis de
negociação de prazos ou serão ignorados. A
atualização da linha de base do projeto
somente será permitida com autorização
expressa do gerente de projeto e do
patrocinador, sendo a linha de base anterior
arquivada, documentada e publicada para
fins de arquivo como ativos empresariais.
Todas as solicitações de alteração do
cronograma, mudança nos prazos
previamente definidos deverão ser feitas por
escrito ou através de e-mail, e deverão seguir
os passos descritos no fluxograma abaixo,
representado na Figura 4.
 Figura 4 – Fluxograma do Controle de Alteração do Cronograma

Fonte: Elaborado pelos autores

A verificação da utilização do recurso será escopo, pois as mesmas afetam diretamente

realizada após terem sido concluídos o os custos do projeto.
cálculo da duração das atividades, a
As estimativas dos custos deste projeto foram
alocação de recursos e os inter-
baseadas na EAP criada e nos valores
relacionamentos entre as atividades. O
atualmente aplicados no mercado. Os
processo irá verificar se nenhum recurso está
mesmos foram distribuídos no tempo
alocado em quantidade superior ao limite
demonstrando o desembolso mensal dos
máximo disponível para aquele período. A
recursos financeiros. Os custos foram
verificação será realizada através do Microsoft
estimados utilizando o Microsoft Office Project
Project no modo de exibição Utilização dos
de acordo com as sequencias de atividades
Recursos, como parte do gerenciamento dos
do projeto, adotando uma metodologia de
prazos do projeto.
avaliação dos custos do tipo top-down. À
medida que os projetos arquitetônicos e lista
de materiais forem concluídos, será realizada
4.6. GERENCIAMENTO DE CUSTOS
uma avaliação de custos do tipo bottom-up,
Consiste em estimar custos e determinar para que se tnha uma maior confiabilidade e
orçamentos. O Gerente do projeto será o exatidão nos custos.
responsável direto pelo gerenciamento de
custos e por fornecer estimativas de custos,
4.6.1. VIABILIDADE ECONÔMICO-
além de manter a atualização dessas
FINANCEIRA
estimativas durante todo o ciclo de vida do
projeto. Caso alguma solicitação de mudança Este estudo tem com finalidade avaliar a
de escopo seja aprovada conforme viabilidade econômico-financeira do projeto
sistemática de mudança de escopo, o plano de implantação de uma academia esportiva.
do projeto deverá ser atualizado a partir da
formalização da aprovação da mudança de

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

4.6.2. CÁLCULO DO FLUXO DE CAIXA calculada pelo método linear, foi diluída
uniformemente nos 05 primeiros anos do
Foram consideradas como premissas básicas projeto;
para este estudo:  Foram considerados financiamentos
 Aumento de 10% ao ano na receita, de R$ 800.000,00, para a construção e
no custo dos produtos e nas despesas aquisição de equipamentos e mais
administrativas e comerciais, referente ao R$ 40.000,00, destinados ao capital de
incremento de vendas associado a giro.
inflação do período; A Figura 5 mostra um fluxo de caixa
 Os ativos foram estimados em simplificado para o projeto da academia.
R$ 600.000,00 e sua depreciação,

Figura 5 – Fluxo de Caixa

FLUXO DE CAIXA - SIMPLIFICADO

Período ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
VPL = 414,001 (Atraente)
TIR = 27,55 (Atraente)
Pay Back (Simples) = 5 anos
Investimento
(-) Investimento no Projeto R$ 760.000,00
(-) Investimento no Capital de Giro R$ 40.000,00
(=) Investimento Liquido R$ 800.000,00
Componente do Fuxo de Caixa
(+) Receitas Operacionais R$ 275.000,00 R$ 300.000,00 R$ 325.000,00 R$ 350.000,00 R$ 375.000,00
(-) Despesas Gerais R$ 80.000,00 R$ 140.000,00 R$ 180.000,00 R$ 200.000,00 R$ 200.000,00
(=) Lucro Liquido R$ 195.000,00 R$ 160.000,00 R$ 145.000,00 R$ 150.000,00 R$ 175.000,00
(=) Fluxo de Caixa Global R$ 800.000,00 R$ 195.000,00 R$ 355.000,00 R$ 500.000,00 R$ 650.000,00 R$ 825.000,00
Fonte: Elaborado pelos autores

4.6.3. CONSIDERAÇÕES taxa de desconto (taxa de juros) que iguala,

em um único momento, os fluxos de entradas
Após a construção do fluxo de caixa mostrado
com os de saída de caixa. Em outras
na Figura 5, foram calculados os seguintes
palavras, é a taxa de juros que produz um
indicadores de viabilidade:
VPL = 0. A TIR é dada por:
a) Valor Presente Líquido (VPL) ou fluxo de
caixa descontado – é a técnica mais usual n
para tomada de decisão de investimento e é VPL   ( B  C )t /(1  r*) t
0
dado por: t 0

n
VPL   ( B  C )t /(1  r )
t 0
t
Em que B são as receitas; C, os custos e
investimentos gerados pelo projeto; t, o
tempo; n, o tempo-limite e r, a taxa de
desconto. De acordo com esse método,
assume-se uma estratégia que será adotada
até o final da vida útil do projeto, estimam-se
fluxos de caixa futuros com base nesta
estratégia e descontam-se por uma taxa de
juros que remunere adequadamente o risco
corrido por acionista e credores. Quando o
valor presente líquido do projeto mostra-se
positivo, recomenda-se o investimento.
b) Taxa Interna de Retorno (TIR) representa a
Em que B são as receitas; C, os custos e
investimentos gerados pelo projeto; t, o
tempo; n, o tempo-limite e r*, a taxa interna de
desconto (TIR). A TIR reflete a rentabilidade
relativa (percentual) de um projeto de
investimento expressa em termos de uma taxa
de juros equivalente periódica. A aceitação ou
rejeição do investimento com base neste
método é definida pela comparação que se
faz entre a TIR encontrada e a taxa de
atratividade exigida pela empresa. Se a TIR
exceder a taxa mínima de atratividade (taxa
de desconto) o investimento é classificado
como economicamente atraente.
c) Payback time método que consiste, em
essência, no cálculo do prazo necessário
para que o montante do dispêndio de capital

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

efetuado seja recuperado através dos fluxos
líquidos de caixa gerados pelo investimento.
n do pacote de trabalho são reunidos nos
PP   ( B  C )t  0
t 0
Em que B são as receitas; C, os custos e
investimentos gerados pelo projeto; t, o
tempo; n, o tempo-limite. O tempo de retorno
do capital empregado para neste projeto é de
60 meses.
Pode ser também traçada uma “Curva S” de
custos planejados acumulados no projeto.
Com esta curva S o gerente do projeto poderá
calcular os índices de custos para medir e
comparar com o custo real e o valor agregado
a fim de verificar a saúde do projeto.
A orçamentação é feita e, depois de terem
sido classificados todos os recursos de
acordo com o tipo de orçamento ao qual eles
pertencem, os grupos de recursos serviram
com base para exibir uma análise
comparativa com o orçamento geral que foi
configurado para o projeto.
Figura 6 – Fluxo de Agregação de Custos
Fonte: Elaborado pelos autores
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
Para criar um orçamento das atividades, os
custos podem ser reunidos nos custos do
pacote de trabalho e, em seguida, os custos
custos da conta de controle, e por fim, nos
custos do projeto. Esse processo é
demominado agregação de custos. As
reservas para contigências são somadas para
alcançar a linha de base de custos.
Uma análise é necessária para que a linha de
base de custos e orçamento propostos se
tornem adequadas, e conciliar todas as
restrições de custos no termo de abertura.
Para isso, o Gerente de projetos deve
promover reuniões com patrocinador,
expondo todos os custos do projeto. Um
orçamento irreal é decorrente da falha do
Gerente de Projetos. Esta conciliação de
informações faz parte do gerenciamento de
integração, área de conhecimento de
fundamental importância em todas as áreas
de gerenciamento, inclusive no
gerenciamento de custos.
Na etapa final as reservas de gerenciamento
são adicionadas, conforme mostra a Figura 6
através dos blocos em amarelo.
4.7. GERENCIAMENTO DE QUALIDADE
O Plano de Gerenciamento da qualidade
envolverá a definição de metas e a
identificação dos padrões de qualidade
relevantes para o projeto, de acordo com um
conjunto de premissas:
 A importância da satisfação do
cliente, tanto no que se refere a atender os
requisitos quanto à adequação ao uso;
 Prevenir é mais econômico do que
inspecionar e corrigir;
 Responsabilidade do Patrocinador em
fornecer os recursos necessários para o
sucesso;
 Gerente de Projetos e responsável por
definir e cumprir os padrões a serem
seguidos;
 Melhoria contínua em todos os
processos do projeto;
 Utilização de ferramentas de
qualidade como Diagrama de Pareto,
Diagramas de causa-efeito (espinha de
peixe ou diagrama de Ishikawa),
Histogramas, Folhas de verificação,
Fluxogramas e Cartas de controle.
Algumas metas para aceitação do produto
incluem as seguintes características:
 Qualidade, isto é, características do
produto em si, como desempenho,
resistência, confiabilidade, fração
defeituosa, embalagem, etc;
 Custo, isto é, custo de produção,
preço dos produtos comprados, que são
afetados por rendimento, custos unitários,
produtividade, perdas, retrabalho, etc.;
 Entrega, isto é, a capacidade de
entregar o produto ao cliente no prazo e na
Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4
quantidade desejada, o que envolve
volumes de produção, etc;
 Serviço, isto é, os serviços
necessários para que o produto seja
adequadamente usado e atenda
efetivamente às necessidades do cliente,
como resolução de problemas após
entrega, acompanhamento da operação,
instalação, responsabilidade pelo produto,
etc.
O plano de gerenciamento da qualidade será
avaliado mensalmente na primeira reunião
mensal, juntamente com os outros planos de
gerenciamento do projeto.
As necessidades de atualização do plano
antes da primeira reunião do projeto deverão
ser tratadas segundo os planos descritos.
4.8. GERENCIAMENTO DE RISCOS
Consiste em Planejar o Gerenciamento dos
Riscos, Realizar Analise Qualitativa dos
Riscos, Identificar os Riscos, Realizar Analise
Quantitativa dos Riscos e Planejar Respostas
aos Riscos.
4.8.1. ANÁLISE SWOT
A Figura 7, mostrada a seguir, apresenta uma
análise SWOT, ferramenta muito utilizada para
avaliação de cenário ou de ambiente. Essa
metodologia apresenta variáveis (pontos
fortes, fracos, ameaças e oportunidades) que
compõe tanto o ambiente interno como o
externo à academia esportiva.
 Figura 7 – Análise SWOT

Fonte: Elaborado pelos autores.

Com base nos dados apresentados é possível
verificar que as ameaças poderão ser
revertidas em oportunidades na medida em
que a missão definida pela empresa for
reconhecida pelos consumidores. São
recomendadas tanto para reversão dos
pontos fracos quanto das ameaças,
estratégias de marketing que contemplem
ações de divulgação e de atendimento.
O planejamento das atividades de risco no
projeto será definido através da análise das
atividades identificadas que se enquadraram
ao risco, a fim de reduzir a probabilidade e o
impacto de ameças ao projeto. Os riscos
deverão ser previamente selecionados
através de técnicas de coletas de
informações e terão que ser monitorados e
controlados dada a possibilidade de
detecção de novos riscos que podem não ter
sido identificados preliminarmente, sendo que
todos os riscos não identificados deverão ser
incorporados à matriz de riscos conforme
planilha de controle de riscos ilustrada na
Figura 8.

Figura 8 – Categorização dos Riscos

ID CATEGORIA RISCO GATILHO RESPONSÁVEL

1 LICENÇAS NEGAR LICENÇA DE BOMBEIROS 1 MÊS ANTES DA DATA FINAL DO PROJETO EDIMÁRCIO
2 CONSTRUÇÃO FALTA DE MÃO DE OBRA RECRUTAMENTO 1 MÊS ANTES DO INÍCIO DA FASE DA CONSTRUÇÃO EDIMÁRCIO
3 ... ... ... ...
4 ... ... ... ...
Fonte: Elaborado pelos autores.
A frequência de avaliação dos riscos do identificados e qualificados, optou-se por
projeto será semanal dentro da reunião de estratégias diferenciadas para cada
acompanhamento do projeto prevista no necessidade, conforme mostra a Figura 9.
plano de comunicações. Para os riscos

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 Figura 9 – Descrição dos Riscos

ITEM FASE RISCO PROBABILIDADE GRAVIDADE RESPOSTA DESCRIÇÃO CUSTO

FALTA DE CONHECIMENTO
DOS INTEGRANTES DO TIME PARTICIPAÇÃO DO GERENTE DO PROJETO EM UM
SOBRE O PROJETO CURSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PAGO PELO
1 DIAGNÓSTICO PODENDO CAUSAR UMA ALTA MEDIA ATENUAÇÃO IMEDIATAMENTE ANTES DO INÍCIO DO PROJETO, BEM PATROCINADOR DO
EXCESSIVA DEPENDÊNCIAS DA COMO VISITA A OUTROS PROJETOS SIMILARES EM PROJETO
CONSULTORIA DURANTE O OUTRAS EMPRESAS.
PROJETO
FALTA DE NIVELAMENTO
REALIZAR REUNIÃO PRÉVIA COM TODOS OS
DO CONHECIMENTO DA
OPERARIOS COM O OBJETIVO DE ALINHAR TODAS AS
2 CONSTRUÇÃO TURMA, CAUSANDO PERDA ALTA MEDIA ATENUAÇÃO -
INFORMAÇÕES DO PROJETO E CUMPRIMENTO DE
DE PRODUTIVIDADE
PRAZOS PRÉ-ESTABELECIDOS NO PROJETO
DURANTE O PROJETO
3 ... ... ... ... ... ... ...
4 ... ... ... ... ... ... ...
Fonte: Elaborado pelos autores

A qualificação dos riscos será feita através da termos de custo, quanto de prazos,
identificação e qualificação dos mesmos na podendo ser facilmente resolvido;
sua probabilidade de ocorrência e impacto e  Média: o impacto do evento de risco é
na gravidade na influência nos resultados do relevante para o projeto e necessita de
projeto. um gerenciamento mais preciso, sob
pena de prejudicar os seus resultados;
 Alta: o impacto do evento de risco é
a) Probabilidade: extremamente elevado e, no caso de
não existir uma interferência direta,
 Baixa: a probabilidade de ocorrência
imediata e precisa da equipe do
do risco pode ser considerada
projeto, os resultados serão seriamente
pequena ou imperceptível (menor do
comprometidos.
que 20%);
 Média: existe uma probabilidade A Figura 10 complementa a análise anterior,
razoável de ocorrência do risco qualificando o risco de acordo com a
(probabilidade entre 20 e 60%); probabilidade e impacto no projeto.
 Alta: o risco é iminente (probabilidade
Visando conhecer melhor os riscos do projeto,
maior que 60%).
a Estrutura Analítica de Riscos foi feita e está
representada na Figura 11.
b) Gravidade:
 Baixa: o impacto do evento de risco é
irrelevante para o projeto, tanto em

Figura 10 – Qualificação de Riscos

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 Figura 11 – Estrutura Analítica de Riscos

Fonte: Elaborado pelos autores.

Como o foco do trabalho é a análise de sistematizadas de Planejamento e Controle de

viabilidade de implantação de uma academia Projetos. Na incessante busca do incremento
esportiva, as etapas envolvidas nos grupos de no faturamento, que pode ser promovido pela
processos de execução, controle e implantação de novos projetos, os
encerramento do projeto não serão tratadas. conhecimentos abordados pelo
gerenciamento de projetos têm se tornado um
grande aliado dos stakeholders envolvidos
5. CONCLUSÕES nos projetos.
As modernas ferramentas de gestão de Desta maneira, a aplicação das práticas
projetos têm se tornado essenciais para o propostas pelo Guia PMBOK na avaliação da
sucesso de novos projetos no mundo dos viabilidade de projetos se mostrou uma
negócios, que se mostra cada vez mais ferramenta de grande valia, tendo em vista as
competitivo através da expansão promovida características de semelhança com projetos
pela globalização. completos, mostrando uma perfeita
adequação entre a análise de viabilidade de
A competição para domínio de mercado tem
projetos e as ferramentas abordadas no Guia.
feito com que as empresas busquem reduzir
seus custos de implantação de novos projetos
através da aplicação de técnicas

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

REFERÊNCIAS [4] NELSON, R.; WINTER, S. In Search of
Useful Theory of Innovation. Research Policy, v. 6,
[1] COASE, R. The Nature of the Firm. In: G. 1977.
Stigler e K. Boulding (eds.). Readings in Price
Theory. Nova York: George Allen and Urwin, 1952. [5] PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE,
PMI. Project Management Body of Knowledge
[2] DOSI, G. Mudanças técnicas e Guide – PMBOK. 4. ed. Newton Square, PA: PMI
transformação industrial: a teoria e uma aplicação Publications, 2008.
à indústria dos semicondutores. Campinas:
Unicamp, 2006. [6] VARGAS, R. V. Gerenciamento de
Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos.
[3] KERZNER, H. Project Management: A 5. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.
Systems Approach to Planning, Scheduling and
Controlling. 6th Edition. USA: John Wiley & Sons, [7] WILLIAMSON, O. E. Las instituciones
2000. economicas del capitalismo. Mexico: Fondo de
cultura economica, 1985.

Gestão do Conhecimento e Inovação- Volume 4

 Autores
AUTORES
 Leopoldo Mendonça (Organizador)

Bacharelado em Psicologia (UFMG, 2000), Análise de Sistemas (Cotemig, 2001). Pós

Graduação em Gestão da Informação (Pucminas, 2007). Desenvolveu trabalhos de
gerenciamento, análise e transmissão de dados dos sistemas de informação ao DATASUS do
Governo Brasileiro (Sinan, Siscan, Scpa, e-Gestor, Sisprenatal, Geicom, SiPNI, e-SUS).
Implementação de sistemas para otimização do atendimento ao público. Implementação de
CMS (Content Management System) na UFMG (campi Belo Horizonte e Montes Claros), no
Departamento de Registro e Controle Acadêmico central da universidade, interligando setores
como EAD, PROGRAD e COPEVE, provendo informações sobre processos seletivos gerais,
implementação de formato virtual Mostra das Profissões e Portal de Acesso a Informação.
Gerenciamento e manutenção de sistema financeiro de terceiros com interface online para
movimentações financeiras (Internet Banking). Produção e implementação de projetos de
marketing digital em empresas.

Alair Helena Ferreira

Doutora em Política Científica e Tecnológica pela Universidade Estadual de Campinas,

AUTORES

UNICAMP (2007), Mestre em Economia Aplicada, com ênfase em Agribusiness, pela

Universidade Federal de Viçosa (UFV, 1997) e Bacharel em Administração, formada pela
mesma Instituição (UFV- 1994). Foi Pesquisadora Senior Visitante no Technical Research
Center of Finland (2014), VTT, na Finlândia. Atualmente é Agente Regional de Inovação da
Região Metropolitana I, no Centro Paula Souza - CPS. Linha de pesquisa: Inovação
Tecnológica no Setor de Serviços, Gestão da inovação em países emergentes, políticas
públicas para o setor de jogos eletrônicos. Tem experiência nas áreas de Administração e
Economia, com ênfase em Gestão Estratégica Internacional , Teorias Organizacionais e
Economia da Inovação, atuando principalmente nos seguintes temas: gestão da inovação
tecnológica, estudos setoriais, políticas de ciência, tecnologia e inovação, serviços intensivos
em conhecimento e competitividade.

Alessandra Cassol

Doutoranda em Administração na Linha de Pesquisa de Estratégia (Universidade Nove de

Julho - UNINOVE, 2014 a 2018). Mestre em Administração (Linha de Pesquisa: Estratégia e
Gestão Organizacional pela Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI (2012-2014).
Especialista em Gestão Empresarial pela Universidade do Contestado (2010-2011).
Graduada em Administração com Habilitação em Comércio Exterior pela Universidade do
Oeste de Santa Catarina (2005-2009). Experiência na área de Estratégia, Capacidade
Absortiva, Inovação, Competências. Atuou como Coordenadora do Curso de Graduação em
Administração (2014 a 2017), é Docente no Curso de Administração e Ciências Contábeis e
Pesquisadora do Grupo de Pesquisa de Administração e Ciências Contábeis (GEPACC) na
Universidade do Contestado (UNC). Integrante do Conselho Editorial da Revista de Gestão e
Secretariado. Editora Executiva Revista Ágora (Qualis B4) na área de Administração Pública e
de Empresas, Ciências Contábeis e Turismo. Participou do curso de extensão: Innovation &
Entrepreneurship no Institut d' Administration des Entreprises de Grenoble - França (2014).
Endereço para acessar este CV: http://lattes.cnpq.br/9005547281638334
 Aline Alves Batistini

Engenheira Mecânica pela Universidade Federal do Espírito Santo; Experiência nas áreas de
Gestão de Portfólio de Projetos, Gestão de Processos e Indicadores de Gestão; Experiência
em Análise Econômica de projetos.

Allan Degasperi

Graduado em Administração de Empresas pela Universidade Metropolitana de Santos (2011).

Especialista em Docência e Pesquisa no Ensino Superior pela Unimes Virtual (2013) e
Especialista em Planejamento, Implementação e Gestão do EaD pela UFF - RJ (2014), Mestre
em Administração de Empresas pelo Centro Universitário FEI, (2017). Atualmente é Professor
Universitário na ESAMC Santos. Tem experiência na área de Educação, com ênfase em
Educação a Distância e Presencial, atuando principalmente nos seguintes temas
relacionados a Administração, Projetos e Tecnologia.

Amanda Almeida de Araújo

AUTORES

Paulista que reside na Paraíba. Cursando Administração na Universidade Estadual da

Paraíba, UEPB, Campus VII, Patos-PB.

Amanda Pereira Gomes

Bacharel em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Campina Grande

(UFCG).

Andre Luiz Romano

Administrador, economista, pesquisador, consultor e professor. Possui Pós-doutorado em

Engenharia pelo Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção - UFSCar (2015).
Doutor em Engenharia pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção -
UNIMEP (2014). Pesquisador com interesse em temas ligados a Administração e Finanças,
Logística e Operações, Marketing, Cultura Organizacional, Estratégia Empresarial, Modelos
de Negócios, Sustentabilidade Corporativa e Dinâmica de Sistemas. Tem experiência
docente em instituições como, UNIARARAS, UNICEP, e FADISC. Atua como avaliador das
revistas e eventos acadêmicos: Revista Produção em Foco, Revista de Administração da
UNIMEP, Revista de Administração da UFSM, Revista de Gestão Organizacional, Journal of
Cleaner Production, SIMPEP, ENEGEP e CONEPRO-SUL. Consultor empresarial para as
áreas de controladoria e finanças corporativas, estratégia empresarial e modelo de negócio,
com experiência profissional e atuação de 20 anos nas áreas de Logística, Finanças e
Recursos Humanos em empresas de grande porte, como, Volkswagen do Brasil, Faber-
Castell e Alumínio Ramos.
 André Raeli Gomes
Graduação em Engenharia Civil com ênfase em Produção pela Universidade Estadual do
Norte Fluminense Darcy Ribeiro (1999), pós graduação em Engenharia de Segurança do
Trabalho pC2009), MBA em Gestão Acadêmica e Universitária pela Georgetown University
(2012), pós graduado em Gestão Educacional em IES pelo Centro Universitário Redentor
(2014), mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Estadual do Norte
Fluminense Darcy Ribeiro (2003) e doutorado em Cognição e Linguagem pela Universidade
Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro. Atualmente é Avaliador do MEC em Cursos
Superiores de Tecnologia (CST) e Bacharelados - Presenciais e EaD, Pró-Reitor de
Graduação do Centro Universitário Redentor, Coordenador do Curso de Pós graduação em
Engenharia de Segurança do Trabalho e Coordenador do Curso de graduação em
Engenharia de Produção da Faculdade Redentor de Campos, além de Diretor Administrativo
do CREA/RJ. Tem ampla experiência na Gestão Acadêmica conquistando significativos
resultados em avaliações institucionais, ENADE, CPC, IGC, credenciamentos de IES, gestão
da permanência, novos projetos, dentre outros.

Andréia Fernandes de Oliveira

AUTORES

Gerente de projetos com 8 anos de experiência no Brasil e no exterior. É formada em

Engeharia de Produção pela UFRJ, com intercâmbio acadêmico realizado na Politecnico di
Torino (Itália). Recentemente obteve seu MBA pela AGSM (Austrália), tendo cursado matérias
na IE Business School (Espanha). Trabalhou com consultoria de processos e inovação na
indústria de mineração, gestão de mega projetos na indústria de óleo & gás e atualmente
atua em projeto de inovação e design thinking na indústria financeira. Está sempre em busca
de oportunidades para melhorar a performance dos ambientes por onde passa e ao mesmo
tempo expandir seu conhecimento durante esta jornada. Acredita que diversidade e
colaboração devem ser promovidos e alavancados pelas instituições. É apaixonada por
dança e por explorar o mundo.

Antônio Costa Gomes Filho

Doutor em Engenharia e Gestão do Conhecimento pela Universidade Federal de Santa
Catarina, UFSC (2010). Coordenou o projeto de pesquisa: um estudo exploratório das
tecnologias da informação voltadas para pessoas com deficiência visual (2012 - 2013). É
coordenador do livro Base de dados em Tecnologias Assistivas para pessoas com
deficiência visual BADATEC Editora Appris (2016). É docente e pesquisador na Universidade
Estadual do Centro-Oeste UNICENTRO, Brasil (2017).

Ariosto Sparemberger
É professor e Pesquisador adscrito ao DACEC – Departamento de Ciências Administrativas,
Contábeis, Econômicas e da Comunicação da UNIJUI, atuando em programas de ensino de
Graduação e Pós-Graduação. Atua em projetos de pesquisa nas áreas do marketing, varejo,
serviços e desenvolvimento regional. Tem experiência na área de Administração, com ênfase
em Estratégias Organizacionais, atuando principalmente nos seguintes temas: Teorias da
Administração, Competitividade, Marketing Estratégico e Agronegócio Possui publicações em
livros, periódicos e eventos abordando o marketing e cadeias do agronegócio. Atualmente é
Pró-Reitora -UNIJUI, bacharel em Administração, Tecnólogo em cooperativismo, especialista,
mestre e doutor em Administração.
 Aryene Lopes Gomes

Possui graduação em Engenharia de Produção pelo Instituto Superior de Ensino do CENSA

(2012). Atualmente é técnico de operações de cabeça de poço, na Petrobras. Tem
experiência na área de Gerenciamento, Fiscalização e Elaboração de Contratos, executando
as seguintes tarefas: acompanhamento junto as contratadas, no atendimento aos serviços
prestados; Orientações no que diz respeito aos aspectos de QSMS (Qualidade, Segurança,
Meio Ambiente e Saúde). Atuou na área de Inspeção de Equipamentos de plataforma de
petróleo e Segurança do Trabalho.

Bárbara Araujo Soares

Bacharel em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Campina Grande

(UFCG).

Bárbara Juliana Pinheiro Borges

AUTORES

Graduada em Farmácia-Bioquímica e Mestra em Ciências pela Faculdade de Ciências

Farmacêuticas de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo. Graduada em Direito pela
Faculdade Brasileira. Atualmente, curso o Doutorado em Biotecnologia no Núcleo de
Biotecnologia, Universidade Federal do Espírito Santo e Rede Nordeste de Biotecnologia.

Bassiro Só

Graduado em Administração de Empresas pelo UNASP, Mestrado em Administração de

Empresas pelo PPGA/FEA-USP. Atualmente, doutorando em Administração de Empresas
pelo PPGA/FEA-USP. Professor e coordenador de pesquisa do UNASPHT para os cursos de
Administração e Contabilidade. Pesquisador em Administração pelo PPGA/FEA-USP e
Faculdade FIA de Administração e Negócios, atuando nos principais temas: gestão de
projetos, Inovação, Administração Estratégica.

Breno Gontijo Tavares

Doutorando em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Itajubá (2018), Mestre

em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Itajubá (2015), Certificado PSM-
Professional Scrum Master (2013), Certificado PMI-RMP-Risk Management Professional
(2012), Graduado em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Lavras
(2011), Pós-Graduado em Engenharia de Produção pelo Instituto de Educação Tecnológica
(2010), Certificado PMP-Project Management Professional (2009), Pós-Graduado em Melhoria
de Processo de Software pela Universidade Federal de Lavras (2008), Pós-Graduado em
Informática pela Universidade Federal de Minas Gerais (2004), Graduado em Ciência da
Computação pela Universidade de Alfenas (2002). Atual Professor e Gerente de Tecnologia
da Informação e Comunicação do Instituto Nacional de Telecomunicações.
 Carlos Eduardo Sanches da Silva
Economista (1989 - FACESM), Engenheiro Mecânico (1990 - UNIFEI), Especialista em
Qualidade e Produtividade (1994 - UNIFEI), Mestre em Engenharia de Produção (1996 -
UNIFEI), Doutor em Engenharia de Produção (2001 - UFSC), Pós-doutorado University of
Texas (2009). Professor Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI) - Graduação e Pós-
graduação. Foco de pesquisa gerenciamento de projetos e desenvolvimento de produtos.
Membro da Câmara Técnica da FAPEMIG (2010-2012), CAPES - Engenharia III (2010 - 2012).
Diretor Científico da Associação Brasileira de Engenharia de Produção -ABEPRO (2010-
2011). Atualmente é Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-graduação da UNIFEI (2013 - atual).

Carlos Frederico O.Barros

Engenheiro de Produção(1979)UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro. Mestre em
Engenharia de Produção Coppe/UFRJ(2006) - Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Doutor em Engenharia de Produção Coppe/UFRJ(2010) - Universidade Federal do Rio de
Janeiro. Professor do Departamento de Engenharia/Instituto de Ciência e Tecnologia - ICT
UFF- Universidade Federal Fluminense. Experiência profissional de 38 anos, como executivo
de mercado em 4 multinacionais, e especialista em gestão de risco,automação e gestão de
AUTORES

projetos]

Carlos Henrique Pereira Mello

Possui graduação em Eng. Mecânica - ênfase em Gerência da Produção pela Universidade
Federal de Itajubá (1994), mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal
de Itajubá (1998) e doutorado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo (2005). Desde 2006 é docente da Universidade Federal de Itajubá
(UNIFEI) e atualmente é professor associado. Tem experiência na área de Engenharia de
Produção, atuando principalmente nos seguintes temas: Gestão do Processo de
Desenvolvimento de Produtos/Serviços, Gestão da Inovação, Inovação Aberta (Open
Innovation) e Engenharia de Usabilidade/Fatores Humanos. Coordenou e participou de
projetos de pesquisa financiados pela FAPEMIG e pelo CNPq. Coordenador de Projeto de
Pesquisador Visitante Especial, na área de Engenharia de Fatores Humanos no
desenvolvimento de equipamentos médicos, com a Universidade de Toronto/Canadá,
financiada pelo CNPq. Tutor do Programa de Educação Tutorial (PET) da Engenharia da
Produção da Universidade Federal de Itajubá de outubro de 2009 a fevereiro de 2013 e de
dezembro de 2016 até os dias atuais. Bolsista de produtividade em pesquisa do CNPq Nível
2 de março de 2013 a fevereiro de 2016. Coordenador do Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção da UNIFEI de julho 2014 a maio de 2017. Atual Diretor de Extensão
Tecnológica e Empresarial na Pró-Reitoria de Extensão da UNIFEI.

Celina Maria de Souza Olivindo

Professora Universitária, Pesquisadora, Escritora e Palestrante. Mestra em Administração pela
FEAD - MG (2014), Possui mais de 10 anos de experiência na área de Docência e 20 anos
em Administração de empresas, acredita na inovação social e na valorização das pessoas
com um grande diferencial na vida. Graduada em Administração pela Faculdade São
Francisco de Barreiras-BA (2004) Pós graduada em Gestão Estratégica em Recursos
Humanos pela UFRRJ-RJ (2006), Pós Graduada em Metodologia do Ensino Superior pelo
INTA-PI (2008).
 Cellyneude de Souza Fernandes

Possui graduação em Zootecnia pela Universidade Estadual Vale do Acaraú (2005), mestrado
em Zootecnia pela Universidade Federal do Ceará (2007) e doutorado em zootecnia pela
Universidade Federal de Viçosa (2011). Tem experiência na área de Zootecnia, com ênfase
em Produção Animal, atuando principalmente nos seguintes temas: caprinos, ovinos, manejo
de pastagens, Sistemas Agrossilvipastoris, bem como Desenvolvimento rural
sustentável.Atualmente é professora da Faculdade Luciano Feijão nos cursos de
Administração e Psicologia, onde desenvolve atividades voltadas para a sustentabilidade
ambiental e metodologia qualitativa. Também é pedagoga formada pela Universidade
Estadual Vale do Acaraú-UVA (2017).

Claudio Reis Gonçalo

Professor Doutor do Curso de Pós Graduação em Administração na Universidade do Vale do

Itajaí. Pesquisador e Coordenador do GESICON - Grupo de Estratégia em Serviços, Inovação
e Conhecimento.
AUTORES

Cleber Eduardo Graef

Mestre em Desenvolvimento Regional e Agronegócio pela Universidade Estadual do Oeste do

Paraná - UNIOESTE, Campus Toledo, PR. Administrador pela Universidade Regional do
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul - UNIJUÍ, Campus Santa Rosa, RS. Bolsista pela
Fundação Parque Tecnológico Itaipu – FPTI/Brasil.

Cristiano Souza Marins

Possui graduação em Administração pela Universidade Federal Fluminense (2002) e

mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Estadual do Norte Fluminense
Darcy Ribeiro (2007). Atualmente é Professor Auxiliar II da Universidade Federal Fluminense
no Pólo Universitário de Campos dos Goytacazes-RJ. Atua no curso de graduação em
Ciências Econômicas e Administração Pública (EAD) como professor da área de gestão de
operações (Administração da Produção, Administração de Materiais e Logística). E é
doutorando em Engenharia de Transporte no PET/COPPE/UFRJ na área de pesquisa em
transporte público.

Daniela de Oliveira Souza

Possui graduação em Licenciatura em Matemática pela Faculdade de Filosofia de Itaperuna

(2000). Tem especialização em Educação Matemática e é mestre em Pesquisa Operacional
com ênfase em Inteligência computacional . Doutora em Ciências da Educação pela
Universidad Americana (2016) ainda não revalidado no Brasil. Atualmente é professora da
UniRedentor/RJ. Atua como professora no ensino médio e fundamental da Secretaria
Estadual de Educação do Estado do Rio de Janeiro-RJ e como professora no ensino
fundamental na Secretaria de Educação da Prefeitura Municipal de Itaperuna. Tem
experiência nas áreas de Engenharia ,Arquitetura, Administração, Biologia e Sistema de
Informação .
 Darciane Alves Justino

Graduada em Engenharia de Produção pelo Centro Universitário Redentor (2013),

Especialista em Engenharia de Segurança do Trabalho (UniREDENTOR, 2016). Possui
experiência na área de controle de estoque em empresa de distribuição e venda de produtos
Pet Shop - Empresa Dog Star, Atua como Gerente de contas- Empresa Startup Frete Rápido.

Dário Moreira Pinto Junior

Doutor em Engenharia. Mestre em Engenharia Metalúrgica. Especialização em Gestão de

Pessoas . Graduação em Engenharia Metalúrgica e em Administração de Empresas
.Trabalhou na Gerencia da Companhia Siderúrgica Nacional. Docente no Ensino Superior.
Consultor de empresas do SEBRAE Nacional e Especialista do INMETRO. Avaliador “Ad hoc”
de cursos e instituições para o MEC.

Edimárcio Macedo Alves

AUTORES

Possui graduação em Engenharia de Produção pela Faculdade Pitágoras (2008) e curso-

técnico-profissionalizante pelo Instituto Francisco Savério Petanha (2003) . Possui Pós
Graduação MBA Executivo em Gerenciamento de Projetos Fundação Getúlio Vargas - FGV
(2010), MBA Executivo Internacional em Gestão de Negócios ISCTE BUSINESS SCHOOL /
Fundação Getúlio Vargas - FGV Lisboa-Portugal (2010) e Pós Graduação MBA em Gestão
Estratégica da Produção pela Universidade Federal de Goiás – UFG (2011). Atualmente
empresário no ramo de roupas e acessórios infantis. Tem experiência nas áreas de
Mineração (Engenharia de Processos/Engenharia de Confiabilidade) e Automobilística
(Engenharia de Projetos/Administração de Engenharia).

Edson Terra Azevedo Filho

Doutorado em Sociologia Política pela Universidade Estadual do Norte Fluminense - UENF

(CCH), Mestrado em Engenharia de Produção pela UENF (CCT) e Graduação em
Administração pela Universidade Federal Fluminense - UFF. Professor Associado na UENF do
Laboratório de Engenharia de Produção - LEPROD. Diretor Financeiro da incubadora Tec
Campos na gestão 2016-2018. Possui como áreas de interesse principal:empreendedorismo,
prospectiva estratégica, inovação regional e tecnológica.

Eduardo barbosa bernardes

Graduado em Engenharia de Produção pelo Centro Universitário Redentor (2013), Graduado

em Engenharia Civil pelo Centro Universitário Redentor (2017), Especialista de Engenharia de
Segurança do Trabalho pelo Centro Universitário Redentor(2015) e Especialista em Docência
Superior pelo Centro Universitário Barão de Mauá (2016).
 Emanuele da Silva Goulart

Graduada em Engenharia de Produção pelo Institutos Superiores de Ensino do CENSA(2011).

Atualmente é Chefe de Gabinete do campus Campos Guarus do Instituto Federal Fluminense.
Tem experiência como Diretora de Infraestrutura, Diretora de Administração e Diretora Geral
do Instituto Federal Fluminense campus Campos Guarus. Desenvolve projeto de extensão
“Construindo Cidadãos” que desenvolve as habilidades físicas, sociais e mentais dos infantes
de uma casa de acolhimento em Campos dos Goytacazes.

Fabiano Scriptore de Carvalho

Graduado em Processamento de Dados

Mestre em tecnologia pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná
Professor de Redes de computadores do Departamento de Informática da Universidade
Tecnológica Federal do Paraná

Felipe Zanellato Coelho

AUTORES

Mestre em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Espírito Santo (UFES) e graduado
em Engenharia de Produção pelo Instituto Federal do Espírito Santo (IFES).

Fernando José Ferreira Lucas Bação

Professor Associado e Subdiretor da NOVA Information Management School (NOVA IMS) . É

doutor em Gestão de Informação pela Universidade NOVA de Lisboa e presentemente ocupa
os cargos de Presidente do Conselho Pedagógico e Diretor do Programa de Doutoramento
em Estatística e Gestão de Informação. Na sua carreira científica já publicou mais de 6
dezenas de artigos científicos em revistas e conferências nacionais e internacionais e
recebeu prémios pela qualidade dos seus trabalhos. A investigação que desenvolve incide
sobre os temas da gestão de informação, business analytics, sistemas de apoio à decisão e
gestão dos sistemas de informação.

Fernando Ribeiro dos Santos

Doutor em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie (2015),

Mestre em Gestão de Negócios pela Universidade Católica de Santos (UniSantos - 2006),
Pós-graduado em Modelos Organizacionais pelo Centro Universitário Monte Serrat (Unimonte
- 2003), MBA em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas (FGV - 2000) e Bacharel em
Administração pela Associação de Ensino Unificado do Distrito Federal (AEUDF - 1997).
Atualmente é professor efetivo (concursado) do IFSP - Campus Cubatão; da FATEC/PG e da
Unimes Virtual, trabalhando em Ensino a Distância (EAD) desde 2008 como Professor Tutor
nos Bacharelados e nos Tecnólogos e desde 2007 como Professor Autor (conteudista).
 Francisco Clairton Araujo

Experiência profissional adquirida como CFO e financial adviser para empresas

multinacionais. Foi diretor de multinacional de auditoria e consultoria. Membro do conselho de
empresas no Brasil e exterior. Doutorando em Sistemas de Informações na Europa pela Nova
University. Mestre em ciências contábeis pela PUC/SP. Pós-graduação em tecnologias de
ensino a distância. Professor das disciplinas financeiras e contábeis dos programas de pós-
graduação e MBA de renomadas instituições de ensino. Professor pesquisador do Ceacom
ECA/ USP. Artigos publicados no Brasil e exterior. Associado ao IBEF/SP – Instituto Brasileiro
de Executivos de Finanças; CRC/SP – Conselho Regional de Contabilidade do Estado de
São Paulo e MHYanaze & Associados (mensuração de ativo intangível) e Gadec – Grupo de
Apoio a pequenas e médias empresas.

Francisco Kegenaldo Alves de Sousa

Doutor em Ciências e Engenharia de Materiais pela UFCG (2010). Atualmente é Professor

Adjunto IV na UFCG Campus de Campina Grande. Tem larga experiência em Engenharia de
Produção, atuando principalmente nos seguintes temas: lean manufacturing, man-machine
AUTORES

assignment, optimization e multifunction workforce.

Frederico Gonzaga Lafetá

Gestor de projetos a mais de 10 anos, com experiência nos setores de TI, Manutenção,
Engenharia e Exploração de Óleo e Gás; Certificado PMP (Project Management Professional)
pelo PMI (Project Management Institute) desde 2010; Administrador pela Universidade
Federal de Lavras, MBA em Gestão de Negócios pela Unimontes e Mestre em Engenharia de
Produção e Sistemas pela Universidade Federal Fluminense; Diversos artigos publicados na
área de gerenciamento de projetos.

Gilda Maria Souza Friedlaender

Doutora em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina

Professora do Departamento de Informática da Universidade Tecnológica Federal do Paraná

Gildemberg da Cunha Silva

Professor de Matemática no Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do

Tocantins (IFTO). Mestre em Engenharia de Produção e Sistema pela Universidade Vale do
Rio dos Sinos (UNISINOS - RS) com especialização em gestão Educacional (IESP) e
Matemática Pura (UFPB/IMPA). Gerente de Ensino do Campus Araguaína IFTO de 2014 a
2017. Tem interesse por inovações e novas leituras para educação científica, tecnologica e
gestão articuladas à sociedade e seus desafios.
 Givaldo Bezerra da Hora

Professor do Instituto Federal de Santa Catarina - IFSC. Doutorando em Administração pela

Universidade Federal de Santa Catarina - CPGA/UFSC, com linha de pesquisa em
Organizações e Sociedade. Mestre em Administração e Desenvolvimento Rural pela
Universidade Federal Rural de Pernambuco - UFRPE, com linha de pesquisa em Gestão,
Mercados e Agronegócio. Especialista em Gestão de Logística Empresarial pela Faculdade
de Ciências Educacionais - FACE. Graduado em Administração pela Faculdade Sete de
Setembro - FASETE .

Glycia de Araújo Izidro

Faz graduação em Administração na Universidade Estadual da Paraíba, UEPB, Campus VII,

Patos-PB.

Graciele Tonial
AUTORES

Doutoranda em Engenharia e Gestão do Conhecimento na Universidade Federal de Santa

Catarina. Mestre em Administração pelo Programa de Pós-graduação da Univali. Especialista
em Gestão de Marketing em Serviços e Varejo pela Universidade de Passo Fundo UPF (RS).
MBA em Estratégia de Marketing pela Universidade do Oeste de Santa Catarina (UNOESC).
Graduada em Administração pela Universidade de Passo Fundo UPF (RS). Atua como
docente e pesquisadora do grupo de pesquisa em gestão estratégica organizacional da
Unoesc, campus de Joaçaba. Possui experiência em EAD como Professora Formadora e
Professora Tutora. Também atua como professora dos programas de pós-graduação lato
sensu da Unoesc campus de Joaçaba.

Hilda Alberton de Carvalho

Graduada em Administração pela Universidade Estadual do oeste do Paraná - Unioeste

Doutora em Tecnologia pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná - UTFPR
Professora Adjunta do Departamento de Gestão e Economia da UTFPR
Professora dos Mestrados: Planejamento e Governança Pública e Mestrado em
Administração Pública da UTFPR

Igor Meirelles Gomes

MBA em Gestão de Projetos (Universidade Estácio de Sá) e graduado em Engenharia de

Produção pelo Instituto Federal do Espírito Santo (IFES).
 Isabela Tatiana Teixeira

Doutoranda em Engenharia de Produção pela UFSCar. Mestre em Engenharia de Produção

pela UFSCar (2014), instituição na qual desenvolve pesquisas sobre Estratégia Competitiva e
Estratégia de Operações no setor de Serviços e saúde suplementar. Possui graduação em
Ciências Econômicas pela Unesp Araraquara (2006). Especialista em Administração
Estratégica da Produção e Operações (2009). Atuação profissional na área de gestão
estratégica e controladoria. Desenvolve ainda pesquisas na área de Cadeia de Suprimentos
em Serviços de Saúde, Economia Industrial, Medição de Desempenho, Sustentabilidade.;.,l

Israel Vasconcelos Soares Gomes

Engenheiro de Produção pela Universidade Federal do Espírito Santo, possui experiência nas
áreas de Projetos e Gestão de Processos.

Jessika Vanessa Farias Borba

AUTORES

Bacharel em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Campina Grande

(UFCG).

José Mário De Lima Freire

Professor do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Pernambuco - IFPE, no

eixo de Gestão de Negócio e Empreendedorismo. Doutorando em Educação pela
Universidade de Lisboa, Portugal. Mestre em Administração e Desenvolvimento Rural pela
Universidade Federal Rural de Pernambuco - UFRPE, com linha de pesquisa em Gestão,
Mercados e Agronegócio. MBA em Logista Empresarial pela Faculdade de Ciência da
Administração de Pernambuco - FCAP. Graduação em Administração de Empresas pela
Faculdade Boa Viagem - FBV.

Juliana Kuhn

Habilidade em gestão de processos e pessoas. Administradora, Gerente de Produção,

bilingue.

Keli Rodrigues do Amaral

Especialista em Informação, Conhecimento e Sociedade pela Universidade Estadual de

Londrina, UEL (2008). Participou do projeto de pesquisa: um estudo exploratório das
tecnologias da informação voltadas para pessoas com deficiência visual (2012 - 2013). É co-
autora do livro Base de dados em Tecnologias Assistivas para pessoas com deficiência visual
BADATEC Editora Appris (2016). É Bibliotecária-Documentalista da Universidade Tecnológica
Federal do Paraná , Brasil (2017).
 José Mário De Lima Freire

Doutora em Letras pela Universidade Federal do Tocantins, mestrado em Estudos

Linguísticos pela Universidade Federal de Uberlândia. Atualmente é professora, do Instituto
Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Tocantins, onde também atua como
coordenadora de pós-graduação e docente no Curso de Mestrado Profissional em Educação
Profissional e Tecnológica. Tem experiência na área de Letras, com ênfase em Língua
Portuguesa, Produção Textual, atuando principalmente nos seguintes temas: linguística e
análise do discurso.

Leandro Baldez Penteado

Formado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, cursou

um ano da graduação na Université de Technologie de Troyes - UTT, na França. Após
passagem pelas áreas de marketing e vendas em multinacionais de bebidas, atualmente é
Engenheiro da Petrobras, onde iniciou na área de Suprimento de Bens e Serviços para
empreendimentos de Abastecimento e agora atua na área de Programação e Controle da
Produção da Unidade de Operações de Exploração e Produção do Rio de Janeiro.
AUTORES

Lucas Rodrigo da Silva

É mestrando em Engenharia da Produção pela Unesp Guaratinguetá (2017), graduado

Gestão Empresarial (2013) pela Faculdade de Tecnologia de Guaratinguetá FATEC GT e,
desde 06/2014 até o presente momento atua como auxiliar docente na Faculdade de
Tecnologia de Guaratinguetá ministrando aulas de Matemática Básica, Matemática Aplicada
a Negócios, Matemática Financeira, Fundamentos Matemáticos nos cursos de graduação da
instituição, e Estatística Básica no Curso de Lean Six Sigma Green Belt, como também, de
02/2014 até o presente momento, é coordenador e professor no Programa de Estudos
Preparatórios para Vestibular (PEPV), um projeto voluntário que tem como finalidade ajudar
as pessoas carentes da cidade de Guaratinguetá e região a ingressar em alguma faculdade.

Luciano Zamberlan

Possui graduação em Administração pela Sociedade Educacional Três de Maio (1994),

especialização em Gestão Empresarial com ênfase em Recursos Humanos - UFRGS/SETREM
(1996), especialização em Sistemas de Informação - UFSC (1998), mestrado em Gestão
Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas - RJ (2001) e é doutorando em Administração -
UNaM. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Marketing, atuando
principalmente nos seguintes temas: marketing, satisfação, comportamento do consumidor,
serviços e agronegócios. Atualmente é professor assistente da Universidade Regional do
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul.
 Luciene Alencar Firmo Abrantes

Mestre em Administração pelo Programa de Pós-Graduação em Administração (PROPAD) da

Universidade Federal de Pernambuco - UFPE e graduada em Administração de Empresas
pela Universidade Federal de Campina Grande - UFCG. Professora do Curso de
Administração da Universidade Federal de Campina Grande.

Lucyanno Moreira Cardoso de Holanda

Possui graduação em Administração pela Universidade Federal de Campina Grande (2006) e

mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná
(2010). Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Administração da
produção, atuando principalmente nos seguintes temas: Logística e logística reversa, cadeia
de suprimento, produção limpa. Também atua nas disciplinas de gestão do conhecimento e
empreendedorismo.

Luis Fernando Gomes Simões

AUTORES

Graduado em Administração pela Universidade Paranaense - UNIPAR (2014). Participou do

projeto de pesquisa: um estudo exploratório das tecnologias da informação voltadas para
pessoas com deficiência visual (2012 - 2013). Foi bolsista da Fundação Araucária e do CNPq
na execução do referido projeto.

Marcia Ines Marasca Lazzeri

Analista de Business Intelligence (BI) desde 2009 - Hospital de Clínicas de Porto Alegre
(HCPA) Pós graduada em:- MBA Profissional em Gestão da Informação e do Conhecimento
ESAB – 2016. MBA em Business Intelligence AVM – 2015. SISTEMAS DE Informação na
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) - 1998

Marco Paulo Guimarães

Possui graduação em Engenharia Elétrica (2001) e mestrado em Engenharia Mecânica

(2004), ambos pela Universidade Federal de Santa Catarina. Possui doutorado em Ciências
Mecânicas (2013) pela Universidade de Brasília. Atualmente é professor Adjunto II da
Universidade Federal de Goiás. Tem experiência nas áreas de Engenharia Elétrica e
Engenharia Mecânica, com ênfase em Automação e Controle. Atua principalmente nos
seguintes temas: automação de máquinas e processos, aquisição de dados, máquinas-
ferramenta, processos de fabricação, sistemas de controle, projeto do produto e usinagem de
ultraprecisão.
 Marcos Paulo de Oliveira Motta

Técnico Químico pela Fundação São José (2007), graduado em Engenharia de Produção
pelo Centro Universitário Redentor (2013), Especialista em Docência do Ensino Superior
(UniREDENTOR, 2015) e Especialista em Engenharia de Segurança do Trabalho
(UniREDENTOR, 2015). Possui experiência na área de Inspeção da Qualidade Total -
Indústria Alimentícia, e Gestão de Processos - Empresa de Áudio Comunicação. Autor de
caderno EAD disciplina Planejamento das Instalações - Engenharia de Produção
UniREDENTOR. Atua como Gerente de Produção - Empresa de Comunicação Visual, e como
professor do curso de Engenharia de Produção - UniREDENTOR.

Maria Alice Veiga Ferreira de Souza

Graduada em Matemática pela Ufes; Doutora em Psicologia da Educação Matemática pela

Unicamp; Pós-doutora em Resolução de Problemas de Matemática pela Universidade de
Lisboa - Portugal. Professora e pesquisadora do Programa de Pós-graduação Strictu Sensu
em Educação em Ciências e Matemática do Ifes. Foi coordenadora e professora da Pós-
graduação Lato Sensu em Engenharia de Produção no Ifes ministrando disciplina de Métodos
AUTORES

Quantitativos.

Maria Gilca Pinto Xavier

É graduada em Ciências Sociais pela Universidade Federal da Paraíba, fez mestrado em

Ciências Sociais pela Universidade Estadual de Campinas e Doutorado pela Universidade
Federal de Pernambuco em Desenvolvimento urbano. Atualmente é professora ASSOCIADA
da Universidade Federal Rural de Pernambuco. É pesquisadora líder do grupo de Pesquisa
para Caracterização de Aglomeração Produtiva, Inovação e Empreendedorismo: CARISMA.
Faz parte do corpo Docente Permanente do Curso Pós-Graduação em Administração e
Desenvolvimento Rural (strictu-sensu )/UFRPE.

Maria Isabel Palmeiro Marcantonio

Doutora pela USP/FEA em administração em 2015, mestrado em Administração pela

Universidade do Vale do Rio dos Sinos (2006) e graduação em Informática pela Universidade
do Vale do Rio dos Sinos (1997), especialização em desenvolvimento de sistemas de
informação -UFRGS 1998, certificação m gerenciamento de projetos pelo PMI - PMP (2010),
profissional de informática com mais de 20 anos de experiência.

Maria José da Silva Feitosa

Doutoranda em Administração pelo Programa de Pós-Graduação em Administração da

Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Mestra em Administração pelo Programa de
Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal de Pernambuco. Professora de
Administração na Universidade Federal Rural de Pernambuco, Unidade Acadêmica de Serra
Talhada (UFRPE/UAST). Coordenadora do Grupo de Estudos em Sustentabilidade e
Organizações - GESO/UFRPE/UAST.
 Maria Rejane Ferreira Dos Santos

Mestre em Administração e Desenvolvimento Rural pela Universidade Federal Rural de

Pernambuco/UFRPE, com Linha de pesquisa em Políticas Públicas e Desenvolvimento Rural
Sustentável. Graduada em Ciências Econômicas pela Universidade Federal de Campina
Grande/UFCG. Atualmente, leciona como professora substituta na Unidade Acadêmica de
Economia e Finanças da UFCG, ministrando as seguintes disciplinas: Economia do Setor
Público, Formação Econômica do Brasil II e Economia

Marily Lopes Gomes

Possui Graduação em Engenharia de Produção pela Universidade Candido Mendes (2009) e

Pós-graduação em Engenharia de Segurança do Trabalho (2011). Atuou como responsável
técnica de edificações na Fiscalização de controle de qualidade para fabricação de peças
de pré moldados para montagem de galpões industriais, fiscalização de obras, Levantamento
e execução de projetos e de orçamentos, controle de qualidade dos serviços, organização
de documentação, participação em licitações, execução de projetos e planilhas, elaboração
de programas de treinamentos específicos e de mapas de risco no que concerne a
AUTORES

segurança do trabalho. Atuou também, como Responsável técnica pela obra de construção
do Heliporto do Farol de São Tomé, em empresa contratada pela PETROBRAS (1997 a 1998).

Mateus Dall´ agnol

Possui Mestrado em Engenharia da Produção e Sistemas (2016), Unisinos- Rs, Bacharel em

Administração, Universidade Salgado de Oliveira (2004), Curso de Especialização, Pós-
Graduação Lato Sensu em Gestão em Saúde e Administração Hospitalar, Faculdade ITOP
(2009). Iniciou como Docente na Faculdade de Guaraí -TO (2006), Curso de Administração;
Docente na Faculdade Rio Sono - Riso (2006 à 2013), no curso Administração com Ênfase em
Agronegócio; Ingressou na Hospital Regional Público de Pedro Afonso -TO, no ano de (2007
à 2012), Cargos: Gerente de Unidade e Supervisor Administrativo. Em (2012), tomou posse
no Cargo de Analista de Recurso Humanos, na Prefeitura Municipal de Guaraí -TO. No final
de (2012). Coordenador de Pesquisa no ano de (2016) e atualmente assumiu a Coordenação
do curso Superior de Gestão da Produção Industrial - GPI; Consultor e Palestrante.

Mitsuru Higuchi Yanaze

Professor Titular de Marketing e Comunicação da Escola de Comunicações e Artes da

Universidade de São Paulo – ECA/USP; Coordenador Geral do Centro de Estudos de
Avaliação e Mensuração em Comunicação e Marketing – CEACOM-ECA/USP; Diretor da
Mitsuru H. Yanaze & Associados, empresa de Consultoria;
Coordenador do Curso de Especialização em Gestão de Comunicação e Marketing da
ECA/USP. Formação: Doutor em Ciências da Comunicação pela Universidade de São Paulo;
Mestre em Master Of Business Administration – Michigan State University; Especialista em
Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas; Graduado em Publicidade e
Propaganda pela Universidade de São Paulo. Autor dos livros: Gestão de Marketing e
Comunicação: Avanços e Aplicações, Editora Saraiva, 1ª Edição em 2007 e 2ª Edição em
2011; Retorno de Investimentos em Comunicação: Avaliação e Mensuração, SENAC/Difusão
Editora, 1ª Edição em 2010 e 2ª Edição em 2013.
 Nelinho Davi Graef

Doutorando e Mestre em Desenvolvimento Regional e Agronegócio pela UNIOESTE.

Administrador pela Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul -
UNIJUÍ, Santa Rosa, RS. Analista de Projetos na Fundação Parque Tecnológico de Itaipu -
FPTI/Brasil.

Patricia de Aquino Lannes

Mestre em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Espírito Santo (Ufes) e Engenheira
de Produção formada pelo Instituto Federal do Espírito Santo (IFES).

Pedro Luis Buttenbender

Doutor em Administração, Mestre em Gestão Empresarial, Especialista em Cooperativismo e

em Administração Estratégica, Bacharel em Administração e Tecnólogo em Cooperativismo.
Professor pesquisador da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do
AUTORES

Sul - UNIJUI, vinculado ao Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis,

Econômicas e da Comunicação. Coordenador de programa de Pós-Graduação e
Coordenador de projetos de Pesquisa e de Extensão. Possui experiência na área de
Administração, com atuação em temas do planejamento estratégico e gestão do
desenvolvimento, gestão universitária, estratégias, cooperativismo e associativismo,
tecnologia, inovação, aprendizagem e gestão de pessoas. Publicações em Livros, Periódicos,
Eventos Nacionais e Internacionais vinculados aos temas relacionados. Professor visitante em
Universidades no país e exterior, conferencista em eventos acadêmicos, empresarias,
públicos e comunitários.

Romeu e Silva Neto

Graduação em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Ceará (1990), mestrado em

Engenharia Civil pela Universidade Federal Fluminense (1993), especialização em
Desenvolvimento Local pela Organização Internacional do Trabalho OIT-Turim (2001),
doutorado em Engenharia de Produção pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de
Janeiro - PUC Rio (2002) e Pós-Doutorado em Economia Industrial pelo Instituto de Economia
da Universidade Federal do Rio de Janeiro (2008).

Roquemar de Lima Baldam

Doutorado em Engenharia de Produção. Tem experiência prática na implantação em

organizações Privadas e Públicas, nas áreas de Pesquisa, Processos, Projetos,
Gerenciamento Eletrônico de Informação, Gestão do Conhecimento, Ferramentas para
racionalização do trabalho. Certificado PMP (Project Management Professional), CBPP
(Certified Business Process Professional) e CDIA+ (Certified Document Imaging Architect+).
 Samila Valdegleycia de Oliveira Costa

Cearense, que mora na Paraíba. Graduanda em Administração na Universidade Estadual da

Paraíba - UEPB, Campus VII Centro de Ciências Exatas e Sociais Aplicadas - CCEA, Patos-
PB. Colabora como voluntária na ONG Operação Resgate. Na instituição que estuda, está
vinculada a trabalhos e pesquisas acadêmicas voltadas a produção e publicação de artigos
científicos.

Sandra Martins Lohn Vargas

Doutora em Administração e Turismo e Professora do Centro Universitário Estácio de Sá de

Santa Catarina. Pesquisadora e membro do GESICON - Grupo de Estratégia em Serviços,
Inovação e Conhecimento.

Sandro Luiz rosa reis

Graduação em Engenharia Agronômica e de Segurança do Trabalho, com treinamento em

AUTORES

fazendas leiteira pela Universidade da Flórida - EUA, mestrado em Medic. Veterinaria (Hig.
Veter. Proc. Tecn. Prod. Org. Animal) pela UFF (2008), Especialista em Produção de
Ruminantes (UFLA) e Especialista em Gestão de Agronegócios pela UFES (2010). Foi
Responsável técnico de uma indústria de laticínios durante 5 anos e professor do curso de
Medicina Veterinária da UNIG (disciplinas de Tecnologia de Alimentos, Controle Físico-
quimico de alimentos, Zootecnia e Extensão Rural). Foi professor do Curso de Zootecnia do
Colégio Técnico Agrícola Idelfonso Bastos Borges - UFF. Foi também professor da Faculdade
Redentor nos cursos de Engenharia na área de Sustentabilidade Sócio-ambiental e
Engenharia Ambiental. Atualmente é editor do International Journal of Phytocosmetics and
Natural Ingredients e Estudante do Curso de Doutorado em Higiene Veterinária e
Processamento Tecnológico de Produtos de Origem Animal da UFF (Bolsista CNPQ).

Sílvia Parreira Tannús

Possui graduação em Ciências Econômicas, mestrado em Economia Rural pela Universidade

Federal de Viçosa (UFV) e doutorado em Economia Aplicada pela Universidade Federal de
Uberlândia (UFU). Atua na área de economia com ênfase em Economia Aplicada,
principalmente nos seguintes temas: competitividade, engenharia econômica e agribusiness.

Suzanne Erica Nobrega Correia

Doutora em Administração pelo Programa de Pós-Graduação em Administração da UFPE

Professora Adjunta do Curso de Administração da Universidade Federal de Campina Grande
 Taina Terezinha Coelho

Possui especialização em Gerenciamento de Projetos pela Pontifícia Universidade Católica,

graduação em Licenciatura em Língua Espanhola e Literaturas de pela Universidade Federal
de Santa Catarina (2007). Tem experiência na área de Educação, com ênfase em ciências
humanas, atuando principalmente nos seguintes temas: responsabilidade social,
sustentabilidade, educação a distância, material didático, modelagem de processo, gestão
universitária.

Tainah Barbosa Barros de Castro Souza

Possui graduação em Administração pela Universidade Federal Fluminense(2009). Tem

experiência na área de Administração.

Talita Freire Chaves

Bacharel em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Campina Grande

AUTORES

(UFCG). Pós-Graduada em Engenharia de Segurança do Trabalho pela Faculdade Integrada

de Patos (FIP). Mestranda pelo Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção
pela Universidade Federal da Paraíba (UFPB).

Thágyda Pryscilla Gonçalves do Rêgo

Paraibana, graduanda em Administração na Universidade Estadual da Paraíba - UEPB,

Campus VII Centro de Ciências Exatas e Sociais Aplicadas - CCEA, Patos-PB. Atua como
voluntária na ONG Operação Resgate. Desempenha na instituição que estuda trabalhos e
pesquisas acadêmicas voltadas a produção e publicação de artigos científicos.

Vanessa Cristhina Gatto Chimendes

Possui graduação em Ciências Econômicas pelo Centro Universitário Toledo (1996) .

Especialização em Gestão da Produção na Universidade Estadual Paulista Julio de Mesquita
Filho - UNESP / Guaratinguetá (2000). Especialização em Administração Financeira e
Auditoria na Universidade de Taubaté (2000). Mestre em Engenharia de Produção pela
Universidade Federal de Itajubá (2007). Doutora em Engenharia Mecânica pela Universidade
Estadual Júlio de Mesquita Filho - UNESP/ Guaratinguetá, com especialidade em economia
da tecnologia. Professora 3/D na Faculdade de Tecnologia de Guaratinguetá - FATEC.
 Vania Passarini Takahashi

Engenheira de Produção pela UFSCar e Doutora em Engenharia pela EESC/USP.

Pesquisadora da área de Gestão da Inovação e Gestão de Projetos Inovadores.
Coordenadora do Centro de Competências de Gestão Estratégica de Conhecimento e
Inovação (GECIN/CNPq) e Coordenadora da área de Gestão da Inovação do INCT
Nanofarma. Co-autora dos livros: Gestão de inovação de produtos: estratégia, processo,
organização e conhecimento (editora Campus) e Estratégia de inovação: oportunidade e
competências (edita Manole). Docente da Faculdade de Ciências Farmacêuticas de Ribeirão
Preto da Universidade de São Paulo(FCFRP/USP), nos cursos de graduação e pós-
graduação stricto sensu.

Vinícius Carvalho Cardoso

Professor Associado do Departamento de Engenharia Industrial da Universidade Federal do

Rio de Janeiro. Lecionou também no CEFET-RJ, Universidade Cândido Mendes e também em
outras universidades de renome do Rio de Janeiro. É formado em Engenharia de Produção
pela Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro, e fez mestrado e
AUTORES

doutorado no Programa de Engenharia de Produção da COPPE. Como pesquisador do

Grupo de Produção Integrada (Poli e Coppe / UFRJ) desde 1992 atuou regularmente em
disciplinas e projetos de pesquisa e extensão tecnológica principalmente nas áreas de
Estratégia e Gerência de Operações, Engenharia de Processos, Gestão do Conhecimento,
Projeto Organizacional e Planejamento Tecnológico (Technology Roadmapping).

Waidson Bitão Suett

Bacharel em Administração pela Universidade Federal Fluminense (UFF) em 2003. Mestre em

Engenharia de Produção pela Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro
(UENF) em 2006. Servidor Público Federal atuando como Administrador no Instituto Federal
Fluminense (IFF). Professor da Universidade Cândido Mendes - Unidade de Campos dos
Goytacazes-RJ, onde leciona nos cursos de Administração e de Engenharia de Produção.
Tem experiência na área de Assessoria e Consultoria em Administração de Empresas.

Wellington Leoncio Costa

Mestrado em Gestão e Estratégia em Negócios. Pós-graduação em Formação de Professor

do Ensino Superior. Pós-Graduação em Programa Especial de Formação Pedagógica de
Docentes. Pós-Graduação em Engenharia Econômica. Graduação em Ciências Econômicas.
Consultor de Empresas. Diretor dos Institutos de Ciências Sociais e Humanas e de Ciência da
Saúde do Centro Universitário Geraldo Di Biase- UGB
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