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PROFESSOR LUCIANO MORATO

APOSTILA DE CONSULTORIA EMPRESARIAL

Faculdade Promove de Sete Lagoas 02 / 2010

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Orao do Consultor Que Deus me d CORAGEM para mudar o que posso, PACINCIA para aceitar o que no pode ser mudado, e SABEDORIA para distinguir uma coisa da outra.

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PROFESSOR LUCIANO MORATO INDICE

1 INTRODUO ................................................................................................................................................. 4 2 CONSULTORIA EMPRESARIAL .................................................................................................................. 6 2.1 CONCEITO DE CONSULTORIA EMPRESARIAL ................................................................................... 7 2.2 A EVOLUO DA CONSULTORIA.......................................................................................................... 9 3 NATUREZA E PROPSITO DA CONSULTORIA DE ORGANIZAAO .............................................. 12 4 POR QUE USAR CONSULTORES ............................................................................................................... 13 5 QUEM USA A CONSULTORIA .................................................................................................................... 14 6 MBITO, FINALIDADE, TIPOS E CARACTERSTICAS DO TRABALHO DE CONSULTORIA.... 15 6.1 MBITO DOS PROBLEMAS ............................................................................................................................ 15 6.1.1 Problemas corretivos, inovativos e criativos ...................................................................................... 15 6.2 CONSULTORIA EXTERNA E CONSULTORIA INTERNA .................................................................................... 16 6.3 OS PAPIS DO CONSULTOR ........................................................................................................................... 17 6.3.1 Consultor de recurso........................................................................................................................... 17 6.3.2 Consultor de procedimento ................................................................................................................. 17 6.4 ESPCIES BSICAS DE SERVIOS .................................................................................................................. 18 6.4.1 Diagnstico Organizacional ............................................................................................................... 18 6.4.2 Pesquisas e estudos especiais ............................................................................................................. 19 6.4.4 Elaborao de solues para problemas especficos.......................................................................... 19 6.4.5 Assistncia na implementao ............................................................................................................ 19 6.4.6 Aconselhamento .................................................................................................................................. 19 6.4.7 Assessoria ........................................................................................................................................... 20 6.4.8 Conselho Consultivo ........................................................................................................................... 20 6.4.9 Consultoria Executiva ......................................................................................................................... 22 6.4.10 Consultoria de Risco ......................................................................................................................... 23 6.4.11 Treinamento ...................................................................................................................................... 24 6.4.12 Palestra ............................................................................................................................................. 24 6.4.13 Pesquisa ............................................................................................................................................ 25 6.4.14 Terceirizao dos servios ................................................................................................................ 25 7 RELACIONAMENTO CONSULTOR-CLIENTE ....................................................................................... 29 7.1 QUEM O CLIENTE? ..................................................................................................................................... 29 7.2 CRIAO E MANUTENO DE UM SLIDO RELACIONAMENTO ...................................................................... 30 7.2.1 Apresentao do consultor.................................................................................................................. 30 7.2.2 Definio do problema em conjunto ................................................................................................... 30 7.3.3 Relacionamento profissional durante a consultoria ........................................................................... 31 8 A CONTRATAO DOS SERVIOS - O DIAGNOSTICO ORGANIZAGIONAL ............................... 33 8.1 PASSOS PRELIMINARES CONTATOS INICIAIS ................................................................................................. 33 8.2 CONSULTORES DE DIAGNSTICO .................................................................................................................. 33 8.3 A REUNIO PRELIMINAR AO DIAGNSTICO .................................................................................................. 34 8.4 O ANDAMENTO DE UM DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL.............................................................................. 35 8.5 METODOLOGIA DO DIAGNSTICO ................................................................................................................ 37 9 CONTRATO DE SERVIOS DE CONSULTORIA .................................................................................... 40 10 REMUNERAO DOS SERVIOS DE CONSULTORIA ...................................................................... 42 11 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................ 44 11 - EXERCCIOS PARA FIXAO ............................................................................................................... 45

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1 INTRODUO

Pulgas do Sculo 21
Certo dia duas pulgas estavam conversando e ento uma comentou com a outra: - Sabe qual o nosso problemas? Ns no voamos, s sabemos saltar. Da, nossa chance de sobreviver quando somos percebidas pelo cachorro zero. por isso que existem muito mais moscas do que pulgas no mundo: moscas voam. E elas contrataram uma mosca como consultora, e entraram num programa de reengenharia de vo e saram voando. Passando algum tempo, a primeira mosca falou para a outra: - Quer saber? Voar no o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reao bem menor do que a velocidade da coada dele. Temos de prender a fazer como as abelhas, que sugam o nctar e levantam vo rapidamente. E elas contrataram o servio de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a tcnica de chega-suga-voa. Funcionou, mas no resolveu. A primeira pulga explicou porque: - Nossa bolsa para armazenar sangue pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente at escapa, mas no estamos nos alimentando direito. Temos que aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez. E um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdmen. Resolvido, mas por poucos minutos. Como tinham ficado maiores, a aproximao delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar. Foi ai que encontraram uma saltitante pulguinha: - U, vocs esto enormes! Fizeram plstica? - No, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do sculo 21. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento. - E por que que esto com cara de famintas? - Isso temporrio. J estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a tcnica do radar. E voc? - Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sacudida. Era verdade. A pulguinha estava viosa e bem alimentada, mas as pulgonas no quiseram dar a pata a torcer:

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- Mas voc no esta preocupada com o futuro? No pensou em uma reengenharia? - Quem disse que no? Contratei uma lesma como consultora. - H? O que lesmas tm a ver com pulgas? - Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocs duas,mas em vez de dizer para a lesma o eu queria, deixei que ela avaliasse a situao e me sugerisse a melhor soluo. E ela passou trs dias ali, quietinha, s observando o cachorro. E ento me deu o diagnstico: Voc no precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a grande mudana uma simples questo de reposicionamento. - E isso quer dizer o que? - O que a lesma me sugeriu fazer: No mude nada. Apenas sente no cocuruto do cachorro. o nico lugar que a pata dele no alcana.

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2 CONSULTORIA EMPRESARIAL

Antigamente, a consultoria empresarial era utilizada nas aldeias, nas pequenas cidades, nos convvios sociais, e geralmente eram os sbios os julgados mais experientes, os lderes que aconselhavam seu povo em diferentes assuntos, no com os mesmos termos e conceitos que so utilizados hoje, mas com o mesmo intuito de buscar a melhor maneira de se administrar se no os negcios, a prpria vida e o convvio social. Hoje em dia, a consultoria muito utilizada de maneira formal dentro das empresas. Os desafios empresariais esto cada vez maiores e mais graves. A perda do controle, a incessante busca pela reduo de custos, as alteraes em leis e regulamentaes, a fragmentao das atividades so alguns exemplos das atuais dificuldades que comprovam a urgncia do conhecimento dentro das organizaes. Assim, muitas empresas buscam no ambiente externo esse conhecimento, para que possam, dentro da organizao, ter uma viso mais crtica e ampla para auxili-las. No nosso dia-a-dia, muitas so as vezes em que ns mesmos agimos como consultores ou buscamos algum consultor para nos ajudar com nossas dvidas. No simples fato de pedir opinio sobre qual roupa usar, ou ainda dizer a algum o que pensa sobre determinado assunto que diz respeito sua vida, essas so maneiras informais de se ter consultoria no nosso cotidiano. Como objetivos especficos, a consultoria empresarial prope: elaborar um diagnstico das reas funcionais da empresa em questo; identificar seus pontos fortes e pontos fracos; identificar suas ameaas e oportunidades; propor solues e mudanas especficas para as reas julgadas mais necessitadas aps a anlise.

Os fatores de desafios encontrados dentro de uma empresa no so finitos. Em cada poca da empresa se tem um fator que tem que ser resolvido com mais prioridade, mas geralmente esse mesmo fator est ligado a vrios outros. Um se resolve, comea outro que est ligado ao primeiro e assim por diante.

Os gestores tm que estar sempre em constante acompanhamento com tudo o que acontece e ir adaptando a empresa de acordo com as exigncias do momento. Porm, com a acelerao do mercado, a exigncia de rapidez nas tomadas de deciso e principalmente as mudanas que o mercado exige, constantemente a consultoria uma tima opo e acaba se tornando fundamental dentro da organizao.

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PROFESSOR LUCIANO MORATO 2.1 CONCEITO DE CONSULTORIA EMPRESARIAL

Consultoria empresarial um processo interativo de um agente de mudanas externo empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decises, no tendo, entretanto, o controle direto da situao. Com base nessa conceituao ampla, vlido o esclarecimento de cada uma de suas partes para consolidar seu entendimento. As principais partes desta conceituao so os seguintes aspectos: a. Processo interativo Este termo deve ser definido a partir da conceituao de suas duas partes. Processo o conjunto estruturado de atividades seqenciais que apresentam uma relao lgica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes internos e externos da empresa. Interao a ao recproca que exercida entre duas ou mais pessoas ou reas ou atividades da empresa. Portanto, processo interativo o conjunto estruturado de atividades seqenciais que desenvolvem ao recproca, lgica e evolutiva, visando atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes. b. Agente de mudanas externo Agente de mudanas o profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem empresa transacionar pro ativa e interativamente com os diversos falares do ambiente empresarial. O agente de mudanas pode ser interno ou externo empresa. Agente de mudanas interno aquele que, embora esteja fora do sistema considerado, faz parte do quadro de profissionais da empresa. Agente de mudanas externo aquele que no s est fora do sistema considerado, mas tambm da empresa como um todo. Ele contratado por um perodo predeterminado, para consolidar um projeto ou auxiliar a empresa na resoluo de um problema ou na mudana de uma situao. c. Responsabilidade de auxiliar as pessoas O consultor deve atuar como parceiro dos executivos e profissionais da empresa.

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Este auxilio deve, salvo raras excees, estar direcionado a proporcionar metodologias, tcnicas e processos que determinem a sustentao para os executivos das empresas tomarem suas decises com qualidade. Portanto, no se espera que o consultor conhea o negcio da empresa em sua plenitude, pois isto, espera-se, uma prerrogativa de seus executivos. Se todos quiserem conhecer o negcio da empresa-cliente de forma plena, ningum contribui com metodologias, tcnicas e processos, que a principal responsabilidade do consultor, principalmente quando se aborda a administrao das empresas. O diferencial de um consultor em relao a outros consultores a maneira como consegue solucionar determinado problema da empresa-cliente. Esse diferencial pode tornar-se uma vantagem competitiva do consultor quando ele tem uma resposta estruturada, inovativa e rpida para o problema da empresa-cliente. d. Tomada de decises Deciso a escolha entre vrios caminhos alternativos que levam a determinado resultado. A deciso uma parte do processo decisrio, o qual tem as seguintes partes: o dado, o tratamento, a informao e a alternativa, os quais aparecem antes do momento da deciso; e os recursos, o resultado e o controle, os quais aparecem depois do momento da deciso. Dado o elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz a uma compreenso de um falo ou situao. Tratamento do processo a transformao do insumo (dado) em resultado administrvel, representado pela informao. Informao o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma deciso Alternativa a ao sucednea que pode levar, de forma diferente, ao mesmo resultado. Recurso a identificao das alocaes ao longo do processo decisrio, que so representadas por equipamentos, materiais, financeiros, pessoas. Resultado o produto final do processo decisrio. Controle e avaliao so as funes do processo administrativo que, mediante a comparao com padres previamente estabelecidos, procuram medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de deciso, de forma que possam corrigir e reforar esse desempenho. Existe uma parte do processo decisrio, a qual est em todos os momentos do desenvolvimento do referido processo, que a coordenao. Coordenao a funo do processo administrativo que procura aproximar, ao mximo, os resultados apresentados com a situao anteriormente planejada.

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e. No tem controle direto da situao

Esta uma premissa da atuao do consultor. Entretanto, esta forma de atuao foge do contexto bsico da consultoria empresarial. Portanto, no momento em que o consultor passar a ter o controle direto da situao correlacionada ao problema que gerou a necessidade da consultoria, ele deixa de ser um consultor e passa a ser um executivo da empresa-cliente. Para entender esta questo do controle direto da situao, deve-se considerar o aspecto da responsabilidade do consultor na seguinte situao: no desenvolvimento de um projeto de consultoria, o consultor responsvel por sua totalidade, pois o mesmo est baseado em metodologias e tcnicas, para as quais o consultor foi contratado; na implementao de um projeto de consultoria, o executivo da empresa cliente responsvel por sua totalidade, sendo que, neste caso, esta totalidade corresponde aos resultados efetivos apresentados pelo projeto de consultoria; e em contrapartida desta ltima responsabilidade, existe a autoridade de implementao do projeto, que exclusiva do executivo da empresa-cliente. Entretanto, o consultor no pode fugir dessa responsabilidade de implementao, pelo simples falo de que o projeto desenvolvido sob sua responsabilidade dividido em atividades, com a indicao de responsveis, recursos, tempos e resultados finais, as quais indicam e possibilitam as alteraes de rumos e ajustes que so de responsabilidade do consultor. Portanto, embora o consultor no tenha controle direto da situao, ele no deve colocar-se como profissional que no tem responsabilidade pelos resultados da implementao do projeto idealizado, estruturado e desenvolvido sob sua responsabilidade. Essa posio de alguns consultores que afirmam que no tem responsabilidade pelos resultados de seus projetos , pelo simples fato de no terem implementado, pode ser considerada com uma das principais razes do distanciamento de algumas empresas para com os servios de consultoria. Entretando, os consultores que tm tica profisional no se colocam na posio desses pseudoconsultores.

2.2 A EVOLUO DA CONSULTORIA


Uma empresa de consultoria pode cometer um erro sutil, porm bastante srio, quando ela tem foco exclusivo em intervenes e perspectivas operacionais em detrimento de contrapartidas estratgicas e vice-versa, ou confundir ambos estes servios com consultoria de 3 ordem. Empresas de consultoria de sucesso esto percebendo, cada vez mais, que cada ordem necessria em determinadas circunstncias, e esto desenvolvendo ferramentas e tcnicas para cada abordagem de forma sistemtica. Consultores sempre foram capazes de fornecer servios de 1 ordem. Lderes do passado evoluram e alcanaram sucesso com consultoria de 2 ordem. Campees desta dcada sero mestres em assessoria de 3 ordem.

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A histria da consultoria organizacional reflete esta evoluo. Considere estas razes para migrar da 1 e 2 ordens: O "como fazer" pode ser aprendido pelos clientes rapidamente e necessita ser aprendido somente uma vez. O "como fazer" est derivando de conhecimento e habilidade humana (o que o consultor vende) para conhecimento e habilidade em processos e/ou em automao e informtica (redes, telecomunicaes, Sistemas Integrados de Gesto, etc.). A exploso das redes (Intranets, Internet, redes neurais), fontes de informao, bases de dados, mecanismos informatizados de transmisso de conhecimento distncia e a transigncia do capital humano entre as organizaes est enfraquecendo as barreiras do conhecimento. Fontes alternativas de "know-how" so hoje mais baratas, rpidas e abundantes do que em qualquer outra poca da humanidade. Presses da competio no mercado do "como fazer" esto pressionando os preos (honorrios profissionais) para baixo. Conhecimento nesta rea tornou-se uma "commodity". Via de regra, as margens esto baixas e pouco atraentes. Fontes internas de "como fazer" nas empresas esto mais sofisticadas. Os dias do consultor "expert" em determinado assunto esto acabando. A diferenciao competitiva entre consultores no est mais na abordagem "ns sabemos mais do que voc ou nossos competidores", mas em "ns vemos problemas de maneira diferente e aplicamos solues diferentes". Consultoria de 2 ordem, estratgica e focada em qualidade total, por exemplo, ainda (e por pouco tempo mais!) tem sido o ganha-po para: - Consultorias "boutiques", com apelo do charme pessoal do consultor ou de algum carisma especial. - Consultores especializados em nichos especficos de segmentos empresariais, que utilizam servios de assessoria estratgica para bloquear a entrada de outros consultores em seus clientes (postura defensiva), ou para "empurrar" outros servios (postura ofensiva). Isto est se encaminhando para um fim abrupto. Consultoria em estratgia e qualidade, de 2 ordem, est decadente como a consultoria operacional, medida que: - Estas especialidades se tornam "commodities" no-diferenciadas. - Um nmero crescente de clientes passa a fazer estes trabalhos sozinhos, sem ajuda de consultores externos. Os princpios, regras e tcnicas da Qualidade Total j se tornaram bastante conhecidas, aps milhares de cursos, palestras, congressos e publicaes, e com isto os valores de honorrios e preos de treinamento, livros e aquisio de conhecimento caram. Os clientes so atendidos por consultores de nvel mais elementares ou principiantes em funes de assessoria. A mdia (Exame, Gazeta Mercantil, NEWSWEEK, entre outras) est recheada de casos relatando falta ou demora excessiva no retorno financeiro dos programas de Qualidade Total, causando ceticismo em muitas empresas.

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Gesto da Qualidade Total - TQM, e outras variaes da qualidade, so crescentemente vistas como tecnologia gerencial de ontem - velha, cansada e com baixo valor agregado. Para muitas empresas brasileiras, o retorno financeiro advindo do TQM est exaurido, todos os ganhos marginais ou incrementais j foram alcanados e existe uma grande presso por saltos competitivos em espaos de tempo cada vez menores, o que TQM tradicional no proporciona. A informatizao alavanca os servios e pressiona os preos para baixo, no que se referem a sistemas de tomada de deciso, bancos de dados para benchmark instantneo, anlise e mapeamento de processos, gesto empresarial, etc. Mudanas nos contextos ("mega-mudanas" advindas de megatendncias) lanam suspeitas sobre os modelos estratgicos mais ortodoxos, e estes tendem a ficar ultrapassados e no serem mais barreiras entrada de novos competidores. Consultoria dinmica, de 3 ordem, ainda est na mo de consultores pioneiros, individuais ("cavaleiros solitrios") e visionrios. Mas o tempo que decorrer no desenvolvimento da consultoria dinmica curto. Considere o encurtamento do "gap" entre as fases visionrias e de consolidao em outras fases: 1 ordem (operaes) - De Taylor e Gilbreth nos anos 20 at a consultoria organizacional nos anos 60 = "gap" de 40 anos; 2 ordem (estratgia) - Da "conexo Cambridge" - Michael Porter, Boston Consulting Group e Bain & Co - de 1965 / 1975 at a consultoria estratgica tradicional, nos anos 70 = "gap" de 5 anos. 3 ordem - Consultores de hoje em dia esto correndo para estabelecer-se no mercado de 3 ordem para conquistar credibilidade e barrar a entrada de novos concorrentes. A maior parte ainda est s voltas com a transio entre os "pioneiros" da 3 ordem e as abordagens "industrializadas" das grandes empresas internacionais de consultoria. As ferramentas que fazem esta transio ocorrer so metodologias de trabalho claras, treinamento e continuidade, para consolidar credibilidade. Estas "tecnologias de gesto de mudanas" so essenciais para consultores que pretendam ser competitivos em um mundo empresarial em mudana contnua e acelerada. Estes migraro de trabalhos, cada vez mais "commoditizados" (se que me permitem usar esta expresso...) da 1 ordem (operaes) e 2 ordem (estratgia), para seguirem com servios mais exclusivos e inovadores de 3 ordem, de transformaes nos contextos estratgicos e/ou operacionais

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3 NATUREZA E PROPSITO DA CONSULTORIA DE ORGANIZAAO


Desde logo, alguns aspectos particulares da consultoria de organizao devem ser enfatizados. Primeiro, consultoria um servio independente. Isso caracterizado pela imparcialidade do consultor, o que constitui uma particularidade tpica de seu papel. Mas essa independncia significa ao mesmo tempo que os consultores mantm um relacionamento bastante complexo com as suas organizaes-clientes e com as pessoas que nelas trabalham. O consultor no possui qualquer autoridade direta para tomar decises sobre mudanas e implement -las entretanto essa circunstncia no deve ser encarada como uma fraqueza. Ele tem de dominar a arte de ser um agente de mudana profundamente devotado, sem, todavia, abrir mo de sua independncia. Assim, ele necessita garantir um extremo envolvimento do cliente em tudo que fizer, de modo a que o xito final venha a ser uma realizao conjunta de esforos. Segundo, consultoria essencialmente um servio de aconselhamento. Isso quer dizer que os consultores no so chamados para dirigir organizaes ou tomar decises delicadas em nome de executivos desesperados. Eles so conselheiros e sua responsabilidade se restringe qualidade e integridade dos conselhos que oferecem; aos clientes cabem todas as responsabilidades decorrentes da aceitao de tais conselhos. Evidentemente, no dia -a-dia da consultoria, h muitas variaes e graus do que se entende por "conselho''. No apenas dar o conselho certo, mas tambm d-lo de forma adequada e no tempo apropriadoeis a habilidade fundamental de um consultor. O cliente, por sua vez, precisa desenvolver a capacidade de aceitar e utilizar o conselho do consultor. Esses pontos so to importantes que a eles retornaremos frequentemente. Terceiro, consultoria um servio que prov conhecimento profissional e habilidades relevantes para problemas organizacionais na prtica. Um indivduo se torna um consultor de organizao, na acepo ampla da palavra, quando acumula considervel conhecimento de inmeras situaes e problemas organizacionais e quando adquire aquelas habilidades necessrias resoluo de problemas identificar problemas, buscar e encontrar informaes relevantes, analisar e sintetizar, escolher entre alternativas de soluo, comunicar-se com as pessoas e assim por diante. Os administradores, entretanto, tambm devem possuir esses tipos particulares de habilidades. O que constitui caracterstica nica do consultor que, com o correr dos anos, ele passa por muitas organizaes e aprende como utilizar a experincia obtida em trabalhos anteriores" de forma a empreender novas tarefas com ainda maior habilidade e competncia. Somando-se a isso, consultores profissionais mantm-se permanentemente atualizados e frente do progresso nos mtodos e tcnicas de administrao, inclusive aqueles desenvolvidos em universidades e instituies de pesquisa; informam os clientes a seu respeito; e ajudam-nos a aplica-los. Eles funcionam ento como o elo entre a teoria e a prtica administrativa. Quarto, consultoria no um servio que oferece solues milagrosas a intrincados problemas organizacionais. Seria um erro pensar que, uma vez contratado um consultor, os negcios se tornam fcil para o administrador. Consultoria trabalho difcil, sistemtico e disciplinado, baseado na anlise fria de fatos e na busca de solues imaginativas porm exeqiveis. Um elevado comprometimento gerencial na resoluo de problemas da organizao, aliado a uma cooperao intima entre o cliente e o consultor, so no mnimo to importantes para o resultado final quanto a qualidade do aconselhamento do consultor. Faculdade Promove de Sete Lagoas 02 / 2010

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4 POR QUE USAR CONSULTORES


O administrador no veria razo em usar consultores se estes no fossem capazes de contribuir com algo que esteja faltando em uma dada organizao. Assim, de modo geral, os consultores so chamados por uma ou mais das seguintes razes: Como detentor de conhecimento e competncia tcnica especializada Consultores so contratador quando uma organizao no possui pessoal capacitado a solucionar determinado problema com as mesmas oportunidades de xito. Isso pode envolver o uso de certas tcnicas e novos mtodos nos quais o consultor seja um perito com largo domnio. Em outros casos, o problema encontrado pode ser de natureza genrica, como quando a organizao busca a sua identidade e metas e falta-lhe conhecimento adequado para fixar estratgias, polticas, planejamento, coordenao ou estilo de liderana apropriado. Como supridor de auxlio profissional intensivo em base temporria Um profundo exame dos problemas principais, como a estrutura organizacional ou a estratgia de marketing, provavelmente iria requerer muita ateno da alta administrao da companhia por um espao de tempo bastante longo. Todavia, a atividade rotineira da organizao deixa pouco tempo disponvel e, o que pior, costuma ser difcil a concentrao simultnea em problemas operacionais de rotina e em problemas conceituais. O consultor no apenas dispe do tempo requerido, como tambm se afastar da organizao uma vez a tarefa terminada. Como um observador externo imparcial Mesmo os melhores elementos de dentro da organizao podem estar demasiadamente influenciados em virtude de seu envolvimento pessoal, tradies existentes e hbitos arreigados, para divisarem claramente o problema e proporem solues viveis. Dada a condio de independncia de que goza o consultor em relao organizao-cliente, ele pode manter-se neutro e imparcial em situaes nas quais ningum da organizao o seria. Como patrocinador predeterminadas de argumentao que justifique a adoo de medidas

Eventualmente, consultores so contatados para aceitar servios e emitir relatrios, de modo a que o administrador possa justificar a sua prpria deciso mediante referncia ao trabalho do consultor. Em outras palavras, um administrador pode saber exatamente o que quer e qual ser a sua deciso, porm prefere receber a recomendao do relatrio do consultor como meio de obter apoio para seus pontos de vista. Esse procedimento no desarrazoado, porm, por uma questo de principio em seu prprio interesse, o consultor profissional deve prevenirse para no aceitar compromissos onde seu trabalho possa ser descaracterizado para fins de politicagem interna da organizao. As razes acima mencionadas podem se apresentar com tais graus de variedade e podem ser de tal forma inter-relacionadas que o consultor se veja confrontado com uma situao bastante complexa. Ainda assim, ele deve buscar manter uma viso clara das razes pelas quais os seus servios esto sendo solicitados, mesmo que, durante o curso dos trabalhos, essas razes iniciais mudem ou novas venham a ser descobertas. Faculdade Promove de Sete Lagoas 02 / 2010

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5 QUEM USA A CONSULTORIA

A consultoria de organizao como servio profissional e como mtodo para introduzir mudanas no est restrita a um determinado tipo de organizao ou economia. medida que se desenvolvia, a consultoria estendeu-se a novas reas da atividade humana e essa circunstncia levou-a a diferentes padres de especializao. ~ Nvel de desenvolvimento econmico do pais A utilizao da consultoria de organizao tornou-se prtica comum em paises industrializados. Na Amrica do Norte h cerca de 3.500 firmas de consultoria que, deste modo, constituem um importante segmento do setor de servios profissionais. Os nmeros so relativamente menores na Europa, mas no Reino Unido e em muitos outros pases europeus o crescimento da consultoria de organizao tens sido expressivo nos ltimos vinte anos. Os consultores esto intimamente relacionados com a elaborao e a difuso de novos sistemas de administrao, mtodos e tecnologias, mesmo as mais avanadas. O uso adequado do conhecimento e das habilidades do consultor como forma de complementar a ao dos administradores tornou-se uma maneira de potencializar a efetividade gerencial e a capacidade competitiva da organizao. Em pases em desenvolvimento, a profisso de consultor ainda muito nova. H, todavia, uma tendncia geral de se fazer uso da consultoria. Isso, sem dvida, se deve ao fato de a consultoria de organizao poder desempenhar um papel relevante na industrializao do pas e no desenvolvimento econmico e social em geral. Ela pode acelerar a transferncia de capacitao gerencial e ajudar o desenvolvimento e absoro de sistemas administrativos que se ajustem melhor ao meio ambiente local. Finalmente, a consultoria de organizao aperfeioa a competncia gerencial do paisuma das condies-chave para o autntico desenvolvimento.

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6 MBITO, FINALIDADE, TIPOS E CARACTERSTICAS DO TRABALHO DE CONSULTORIA

6.1 mbito dos problemas


Como j foi explicado, os administradores convocam os consultores se precisam de ajuda na resoluo de problemas. A palavra problema aqui usada para indicar uma situao que preocupa os dirigentes da organizao (e que muito provavelmente ir demandar alguma ao administrativa), porm no est bem claro que ao deva ser empreendida, por onde comear e como proceder. claro que essa uma definio bem genrica do que seja um problema de administrao, se bem que corresponda realidade. Na verdade, o mbito de problemas confiados a consultores extraordinariamente vasto.

6.1.1 Problemas corretivos, inovativos e criativos


Levando-se em considerao o tipo e nvel da situao encontrada, um consultor pode ser chamado para restaurar uma situao deteriorada (problema corretivo), melhorar a situao existente (problema inovativo) ou criar uma outra totalmente nova (problema criativo). Por exemplo, em uma empresa as dificuldades podem ter se originado na rea de marketing. O volume de vendas de um produto que vem sendo manufaturado e distribudo com xito por vrios anos de repente baixa e ocasiona uma crise financeira seria. As razes no so muito evidentes. Todos concordaro que o fato constitui um problema administrativo urgente que requer ao imediata. Esse um problema corretivo o que significa dizer que, com quase os mesmos recursos, um desempenho mais satisfatrio foi obtido no passado do que agora. O problema fica claramente definido se aceitar que a restaurao da situao original tudo que se deseja. Dessa forma ''liquida-se a questo". O processo de soluo consiste no rastreamento dos desvios ocorridos, revelando-os e corrigindo-os. Entretanto, mais provvel que, enquanto assim se procede, outras oportunidades sejam encentradas e permitam terminar-se o trabalho com algo melhor do que a prpria soluo original. Problemas inovativos constituem um outro grupo. Eles envolvem a tarefa bem costumeira de se tomar uma condio existente e simplesmente melhor-la. Tais problemas podem se referir a campos especificas da administrao, como tcnicas de contabilidade, normas administrativas ou guarda de informaes e registros. Por exemplo, uma companhia que usa o sistema de custo histrico sente que necessita adotar o custo-padro como forma de obter preciso e eficincia sobre o controle de custos e assim melhor se posicionar quando for imperativo tomar medidas de reduo de custos. Em casos como esse, o consultor pode possuir modelos ou padres j usados em outras circunstncias e a sua principal tarefa ser determinar quais deles devem ser aplicados, decidir acerca dos ajustamentos que se fizerem necessrios, buscar persuadir e ajudar a treinar o pessoal diretamente envolvido na inovao pretendida. No entanto, muitos problemas inovativos so bem menos estruturados. Uma organizaocliente pode ter um bom potencial para se tornar mais efetiva, porm metas realsticas

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precisam ser estabelecidas e medidas delineadas nas vrias reas de administrao. Isso poder envolver uma completa rede de mudanas tecnolgicas, administrativas, financeiras e de administrao de pessoal. Problemas criativos so aqueles que fornecem a menor quantidade de informao inicial. Pode haver pouco mais do que umas poucas aspiraes e algumas idias brilhantes. Por exemplo, tal se aplica a uma empresa sem dificuldades operacionais ou financeiras e sem nenhuma razo aparente que justifique intervenes que possam melhorar o seu desempenho a curto prazo. A previso da empresa indica que durante algum tempo no haver dificuldades com vendas, nem com o suprimento de matria-prima, nem com outros recursos. A despeito disso, a direo sente que a empresa possui um potencial bem maior a ser desenvolvido do que o que tem sido realizado at ento. Porm, o que devera ser feito para antecipar futuras oportunidades e estar preparado para aproveit-las? Gastar mais em pesquisa e desenvolvimento de produtos? Construir uma nova fbrica e assim expandir a capacidade instalada para os produtos existentes? Que espcie de pesquisa de mercado deve ser empreendida? H medidas a serem tomadas pelas quais a prpria empresa possa influenciar a demanda futura por seus produtos? Nessa hiptese, possivel que o consultor tenha de se utilizar de uma grande dose de imaginao criativa e se veja obrigado a recorrer a meios no convencionais de desenvolver solues para os problemas com que se defronta. desnecessrio dizer que muitos trabalhos de consultoria tero elementos pertencentes aos trs tipos de problemas acima mencionados. Enquanto estiver trabalhando em um tipo aparentemente inovativo, o consultor poder descobrir que, antes de mais nada, algumas medidas corretivas se impem. Ou, ao contrrio, um problema corretivo poder exigir uma abordagem inteiramente nova e criativa, j que, de outra forma, seria impossvel impedir o curso do processo de continua deteriorao. A natureza da atividade de consultoria exige que qualquer situao seja analisada sob a perspectiva de oportunidades futuras. Se for chamado para lidar com um problema corretivo, o consultor sempre se perguntar se a restaurao de uma situao deteriorada realmente o que importa, ou se, ao invs, a organizao no dever buscar novas maneiras de definir seus propsitos e objetivos e intensificar a efetividade de suas atividades. Assim, um problema basicamente corretivo poder ento se tornar em um inovativo ou mesmo criativo.

6.2 Consultoria Externa e Consultoria Interna


A consultoria vem se desenvolvendo como um servio externo e interno (encarado do ponto de vista da organizao que utiliza consultores). Um consultor externo , tanto administrativa quanto legalmente absolutamente independente da organizao para a qual trabalha. Um consultor interno parte integrante de uma certa entidade organizacionaluma companhia, um grupo de empresas, um rgo de governo, um ministrio e assim por diante. Todavia, limites precisos entre as duas modalidades so difceis de serem traadosum rgo autnomo de consultoria que se reporte a um ministrio do governo poderia ser olhado como uma unidade interna, j que faz parte dos servios do governo: entretanto, pode manter o mesmo relacionamento profissional de uma firma externa Faculdade Promove de Sete Lagoas 02 / 2010

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independente de consultoria, quando trabalha para as empresas pblicas que se subordinam a esse ministrio. A prtica atual da consultoria implica em dizer que as grandes organizaes dos setores pblico e privado usam ambas as modalidades de consultoria interna e externa. Servios de consultoria interna costumam ser vistos como mais apropriados para aqueles problemas que exijam um profundo conhecimento da extrema complexidade das relaes internas, procedimentos e fatores polticos que permeiam as grandes organizaes; e ainda uma aguada percepo das diversas funes da organizao, ou das restries especificas que afetem o seu funcionamento. A nvel de governo, a consultoria interna pode ser usada para fins de segurana nacional e razes de Estado. Se houver uma slida demanda por aconselhamento em mtodos e tcnicas especiais, um servio de consultoria interna poder se tornar mais barato e mais produtivo. Consultores externos sero preferidos, mesmo por organizaes que possuam consultoria interna, em situaes em que o consultor interno no est apto a garantir critrios de imparcialidade ou confidencialidade, ou quando no possuir a competncia tcnica requerida para o caso. Em algumas circunstncias, trabalhos complexos de consultoria so confiados a consultores internos e externos em conjunto, ou solicita-se do consultor interno a definio mais precisa dos servios que se deseja do consultor externo, alm da colaborao com este ltimo de modo a aprender tanto quanto possvel durante o trabalho.

6.3 Os papis do consultor


O consultor, como um agente de mudana, pode assumir dois papis fundamentaisaquele de um consultor de recurso e aquele de um consultor de procedimento.

6.3.1 Consultor de recurso


Para introduzir a mudana, esse tipo de consultor fornece informao tcnica e servio ou recomenda um programa de ao, outrossim, transferindo conhecimentos para o indivduo, grupo ou organizao. Por outro lado, espera-se que os conhecimentos ministrados aferem atitudes, o comportamento individual subsequente e, finalmente, o desempenho da organizao. Essa abordagem, para ser bem sucedida, depende de um carreto diagnstico de necessidades a atender, comunicao efetiva entre o cliente e o consultor, a capacitao e percia do consultor em prestar a informao e o servio adequados e uma compreenso das amplas conseqncias de se colher informaes e implementar as mudanas recomendadas.

6.3.2 Consultor de procedimento


Nessa hiptese, o consultor, como agente de mudana, procura ajudar a organizao a resolver os seus problemas, tornando-a sensvel e consciente dos processos organizacionais, Faculdade Promove de Sete Lagoas 02 / 2010

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das conseqncias destes e das tcnicas apropriadas para realizar a mudana. Ao contrrio do consultor de recursos, que est prioritariamente voltado para a transferncia de conhecimento e resoluo de problemas, o consultor de procedimento preocupa-se em outorgar a sua abordagem, os seus mtodos e valores, de forma a que a prpria organizao possa diagnosticar e remediar os problemas existentes. E. H. Schein descreveu em mincia a abordagem da consultoria de procedimento, que visa colocar o consultor em uma postura verdadeiramente profissional. Ele define a consultoria de procedimento como um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor que auxiliam o cliente a perceber, compreender e atuar sobre eventos inter-relacionados que ocorrem no seu meio ambiente Na consultoria de procedimento, tanto o administrador quanto o consultor se dedicam a uma diagnose conjunta direcionada para processos (fluxo do trabalho, relaes interpessoais, comunicaes, disseminao de informaes, relacionamento intergrupal etc.) que exigem melhoria, se deseja alcanar efetividade na organizao. E com base nesse diagnstico que o cliente se v ativamente envolvido na busca de um remdio. O consultor de procedimento deve ser um mestre em diagnosticar organizaes e em saber como criar relacionamentos que venham a facilitar a identificao do problema e a sua consequente soluo. Ele poder, ou no, ser um perito em determinadas reas tcnicas (p. ex., controle da produo ou administrao de cargos e salrios) onde os problemas se acham a descoberto. Se essa habilidade e competncia especfica no for encontrada dentro da organizao, o consultor de procedimentos dever ajudar o cliente a encontr-la fora e a utililiz-la de forma a que corresponda o melhor possvel cultura da organizaco. O moderno conceito de consultoria admite serem esses dois papis de mtuo apoio. Por exemplo, um consultor pode iniciar seu trabalho como um consultor de recurso para familiarizar-se com o problema e dar provas de um slido conhecimento profissional em determinado campo de atuao. A partir de ento, ele se empenhar em agir cada vez mais como um consultor de procedimento, s retornando temporariamente ao seu papel de consultor de recurso se as pessoas na organizao-cliente estiverem em situao em que novo conhecimento tenha de ser ministrado a fim de que o processo de mudana no paralise. Seria ento errneo pensar que cada um dos papis se aplica a diferentes reas ou funes de administrao.

6.4 Espcies bsicas de servios


E prtica corriqueira os consultores se comprometerem a executar os seguintes servios:

6.4.1 Diagnstico Organizacional


O consultor pesquisa os recursos da organizao, seus resultados, as polticas e padres de administrao, objetivando identificar ou definir mais precisamente suas foras e fraquezas e os problemas-chave que inibem a normalidade das operaes ou impedem o seu ulterior crescimento. Algumas alternativas de ao podem ser sugeridas. Na maioria dos casos, o diagnstico encerado como o primeiro passo de um trabalho de consultoria que dever continuar, uma vez que consultor e cliente tenham chegado a um acordo sobre as concluses Faculdade Promove de Sete Lagoas 02 / 2010

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do referido diagnstico. Todavia, o servio pode consistir apenas de um diagnstico, quando ento a ao sugerida ser inteiramente deixada a cargo do cliente para especificao de detalhes e implementao. Em geral, o diagnstico, sendo o primeiro passo de um trabalho de consultoria, habitualmente muito breve (alguns dias); porm, alguns diagnsticos complexos de organizaes de grande porte, com desempenho julgado insatisfatrio, podem levar diversos meses.

6.4.2 Pesquisas e estudos especiais


Pesquisas e estudos especiais podem ser entregues a consultores em qualquer rea de administrao. Por exemplo, estudos de viabilidade para novos investimentos, pesquisas de mercado, comportamento do consumidor em relao aos produtos da companhia, levantamento e anlise de dados para o planejamento a longo prazo, ou estudo de tendncias quanto ao suprimento de matria-prima. Tais estudos podem apresentar muito detalhe e profundidade, tanto no levantamento quanto na anlise de dados e informaes. O consultor deve encerrar o trabalho submetendo um relatrio da pesquisa e discutindo-o com o cliente.

6.4.4 Elaborao de solues para problemas especficos


Na maioria das vezes o cliente deseja mais ajuda do que uma simples anlise de seus problemas. Ele pede ao consultor para elaborar solues para os problemas sugerir uma nova organizao para a empresa, refazer o sistema de informaes, preparar um novo plano de cargos e salrios, recomendar um programa de treinamento para supervisores, propor um novo arranjo fsico para a fbrica e um novo fluxo de materiais, e assim por diante. Aqui novamente, alguns trabalhos estaro terminados neste estgio se o cliente estiver suficientemente capacitado para implementar as solues sem qualquer auxilio posterior do consultor.

6.4.5 Assistncia na implementao


O consultor pode ser solicitado a permanecer na organizao durante o tempo em que suas recomendaes estiverem sendo introduzidas e aplicadas. Ele pode se. envolver na implementao de diversas maneiras, inclusive selecionando e treinando pessoal, ajudando os administradores a persuadir os funcionrios das prioridades do novo sistema e a corrigir o sistema com base nas primeiras experincias obtidas durante a implementao.

6.4.6 Aconselhamento
Apesar de todo consultor ser um conselheiro, o que temos em mente aqui o consultor atuando como conselheiro no sentido estrito da palavra, isto , respondendo a perguntas

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quando solicitado. Provavelmente ele tambm expressar certos pontos de vista particulares, ainda que no assuma diretamente o desenvolvimento e aplicao de novos sistemas. Exemplificando: os dirigentes de muitas organizaes de prestigio preferem ouvir um consultor antes de empreenderem novos projetos ou de apresentarem vrias propostas alta administrao. Da mesma forma, representantes tanto de patres quanto de empregados podem concordar com a utilizao de um perito no deslinde de uma questo envolvendo normas de trabalho e salrios. Entretanto, em tais circunstancias, o consultor dever acautelarse para no passar inadvertidamente de seu papel de conselheiro para o de rbitro no decorrer da apresentao de suas concluses. Em diferentes trabalhos de consultoria, esses tipos de atividades so tratados de vrias maneiras. Todo cliente tem direito de decidir at onde deve ir o trabalho do consultorse ele quer receber um relatrio superficial com alguma crtica e recomendaes, ou propostas detalhadas de mudanas a serem operadas, e ainda se deseja que o consultor participe na implementao e, se o desejar, como. A experincia mostra que clareza neste ponto vital para a consultoria. Ao se preparar um trabalho de consultoria, fundamental que se estabeleam os objetivos finais e em qual estgio o consultor dever deixar a agremiao. Isto ajuda a evitar equvocos - casos em que o consultor submete relatrios globais enquanto o dirigente procura propostas detalhadas de ao, ou situaes em que o consultor orienta seu trabalho para a fase de implementao enquanto o dirigente pode querer deix-la para depois.

6.4.7 Assessoria
Assessoria a atividade sistemtica de auxiliar a empresa-cliente ou o responsvel de uma unidade organizacional em assuntos gerais ou especficos (jurdicos, relaes pblicas etc.). A assessoria no realizada com base em projeto especfico, como o caso da consultoria. Esta realidade provoca duas situaes: a assessoria tem uma abordagem mais ampla que a consultoria, o que pode resultar em uma anlise e debate sem foco bem definido e resultado sem avaliao adequada; a assessria foge do foco bsico da consultoria, que representada pelas metodologias e tcnicas administrativas e, portanto, o assessor pode ter dificuldade em demonstrar suas competncias, o que no ocorre quando se abordam servios de consultoria.

Evidencia-se, tambm, que a assessoria, normalmente, no est ligada ao processo de inovao administrativa da empresa, como o caso da consultoria.

6.4.8 Conselho Consultivo


Conselho consultivo a formao estruturada e coordenada de consultores que trabalham de forma interativa, visando alavancagem dos resultados da empresa cliente.

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Este conselho deve ter atuao multidisciplinar e, portanto, ser constitudo de consultores representativos das vrias atividades da empresa-cliente. Estas atividades podem ser, entre outras: planejamento estratgico; marketing; reengenharia e organizao empresarial; informaes e relatrios gerenciais; desenvolvimento organizacional e recursos humanos; e legislao fiscal e tributaria.

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Nesse momento, surge uma questo. Para evitar que o conselho consultivo fique concentrado nos negcios atuais da empresa - ou, no mximo, em negcios cujo campo de atuao seja muito prximo dos negcios atuais -, vlido considerar a hiptese de ter alguns participantes convidados, grandes conhecedores de outros campos de atuao, que possam proporcionar maior amplitude para os debates. A representao no conselho consultivo no pode ficar restrita aos familiares e amigos dos scios ou dos diretores executivos da empresa. O membro do conselho consultivo deve ter elevado conhecimento de uma rea de especializao, bem como ser profundo questionador da realidade da empresa no assunto considerado. Para que o conselho consultivo possa atuar de maneira adequada, tambm necessrio que tenha elevada interao e programao anual de reunies com os executivos da empresa que decidem e operacionalizam os assuntos para os quais o conselheiro consultivo tenha profundo conhecimento de metodologias e tcnicas administrativas, bem como esteja autorizado a debater os resultados apresentados. O conselho consultivo no deve atuar como polcia, mas deve contribuir para a alavancagem dos resultados da empresa, dentro de uma postura de atuao de ganha -ganha. a. Assim como um consultor que atue em um conselho consultivo no deve criar problemas para a diretoria da empresa, sem que exista uma razo sustentada, tambm no deve criar problemas para si prprio. Para tanto, deve seguir algumas recomendaes, tais como: b. Antes de aceitar o convite para atuar como conselheiro consultivo, deve conhecer bem o perfil da empresa e de seus dirigentes. Normalmente, este problema no ocorre porque um consultor convidado para atuar em um conselho consultivo apenas aps a realizao de servios de consultoria na referida empresa. c. No momento de assumir, deixar registrado que sua responsabilidade s comea naquela data, no existindo ratificao de propostas e atos anteriores. d. Exigir um programa de atuao de forma interativa com os executivos e profissionais que administram na empresa os assuntos para os quais o conselheiro consultivo est envolvido. e. Se voc for voto vencido em qualquer deciso, manifesto a discordncia fazendo constar em ata. f. Se qualquer ato da empresa ferir seus princpios ticos, renuncie no ato.

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Atualmente, j existem conselhos consultivos que aluam via Internet, interagindo com as empresas-clientes por meio de consultas e respostas formalizadas. Talvez o principal problema dessa forma de atuao seja a falta de interao pessoal entre as partes, aspecto que as empresas-clientes parecem considerar de elevada importncia.

6.4.9 Consultoria Executiva


Consultoria executiva o processo interativo de um agente de mudanas externo que assume a responsabilidade de coordenar o processo decisrio e de operacionalizao das aes da empresa-cliente. Neste caso, o profissional de consultoria, por um perodo, predeterminado ou no, deixa de atuar como consultor e passa a ser executivo da empresa-cliente. Muitos antigos executivos de empresa - demitidos, demissionrios ou aposentados - procuram atuar como consultores executivos. Tenho restries a essa situao, pois o profissional de consultoria pode ser um consultor ou no; ter vocao ou no; ter um produto para atuar e oferecer ao mercado ou no; querer e ter condies de fazer carreira como consultor ou no. A consultoria executiva tambm denominada de consultoria de gesto. Os profissionais que aluam como consultores executivos ou consultores de gesto tambm so denominados executivos interinos (interin managers). Essa uma realidade europia e norte-americana que est consolidando-se no Brasil. A evoluo dos executivos interinos est bastante relacionada aos processos de downsizing, reestruturaes e fuses de empresas, os quais geram sobras de bons executivos. O trabalho como executivo interino pode ser uma nova realidade para a efetiva anlise entre a empresa e o novo profissional a ser contratado por ela. A consultoria executiva ou de gesto, normalmente, ocorre em um contexto de recuperao de empresas; situao essa poucas vezes provocada pelo desejo dos donos da empresa e, muitas vezes, resultante da ao dos credores. O principal problema da qualidade final da consultoria executiva ou de gesto o exalo momento da conscientizao das dificuldades reais da empresa por parte de seus proprietrias, bem como a determinao para resolver uma situao complicada. Normalmente, esse momento ocorre quando a empresa j se encontra em uma situao altamente problemtica, a partir da morte do lder da empresa, troca de controle acionrio e, pior ainda, imposio de credores, concordata e, at, em situao pr-falimentar. A atuao da consultoria executiva torna-se complicada, pois necessrio ter, antes de apresentar qualquer reverso de resultados da empresa-cliente, um adequado projeto

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envolvendo a realidade da empresa, a anlise do negcio e do setor, bem como suas tendncias. O objetivo desse projeto , inclusive, identificar os reais problemas, suas interaes, suas verdadeiras causas, assim como um conjunto de estratgias que podero reverter a situao atual da empresa, isso tudo caso ainda seja possvel. Salienta-se que, na maior parte das vezes, quando o consultor contactado, esse ponto de ruptura j ocorreu, no sendo mais possvel reverter a situao. Cabe ao consultor ter a tica de explicar para a empresa essa realidade irreversvel. E aos proprietrias e executivos da empresa terem conscincia das besteiras administrativas que cometeram ao longo dos ltimos anos. A principal causa de os proprietrias e executivos da empresa com problemas deixarem ultrapassar o tal ponto de ruptura, em que o processo se torna irreversvel, a dificuldade inerente ao ser humano - de reconhecer os erros cometidos e suas limitaes de capacidade. E esse auto-reconhecimento fundamental para as pessoas comearem a entender o real problema da empresa, acreditarem em determinada soluo apresentada - de forma estruturada e completa -, aceitarem que tero alguma perda mas que, individualmente, no perdero a empresa em sua totalidade. Uma abordagem interessante fazer com que os proprietrias e executivos se afastem do passado e trabalhem, basicamente, com o futuro da empresa, procurando isolar os hbitos, procedimentos e cultura que foram as principais causas do fracasso atual da empresa. Isso tudo leva necessidade de um novo modelo de gesto, administrado por novos profissionais para, inclusive, acabar com os resqucios do estilo administrativo que levou a empresa a seu estado atual. Esse novo modelo de gesto, sustentado por adequado projeto de recuperao da empresa, com forte abordagem estratgica e de anlise do negcio, ser a ferramenta bsica para a negociao com os credores, e tambm os clientes, visando a uma nova realidade para a empresa. Na abordagem apresentada, a consultoria executiva ou de gesto deve ter a mais forte interao profissional com os problemas da empresa-cliente.

6.4.10 Consultoria de Risco


Consultoria de risco a atuao do consultor na busca efetiva de resultados na empresacliente, sendo que sua remunerao est diretamente relacionada a estes resultados. Sua remunerao pode ser por pagamento direto ou por recebimento de quotas ou aes, bem como por mercadorias ou determinados tipos de servios combinados entre as partes. Este tipo de consultoria pode apresentar dois problemas:

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a. O primeiro mais suave e corresponde ao falo de o consultor perder sua razo bsica de ser, que atuar sem entrar na ao do dia-a-dia da empresa cliente (esta prerrogativa de seus executivos). isso porque o consultor estar muito interessado nos resultados diretos de seus trabalhos. Nesta questo, a consultoria de risco fica muito parecida com a consultoria executiva. b. O segundo pode ser forte e corresponde ao falo de o consultor, quando atuando na abordagem do risco, poder tomar determinadas decises que proporcionam interessantes resultados a curto prazo para a empresa-cliente, mas que podem comprometer seu futuro. Nesta questo, poder-se-ia pensar em consultoria de risco apenas para projetos de longo prazo, o que pode apresentar problemas para a empresacliente. De qualquer forma, a consultoria de risco no ainda algo bem assimilado no mercado de servios de consultoria.

6.4.11 Treinamento
Treinamento o processo educacional aplicado de maneira sistemtica e organizada sobre a qualificao dos funcionrios e executivos de uma empresa, proporcionando aprendizado de conhecimentos, atitudes e habilidades em funo dos objetivos estabelecidos e negociados entre as partes. A assessoria e o treinamento representam formas complexas de avaliao de seus resultados efetivos para a empresa-cliente. No caso especfico do treinamento, deve-se lembrar o ditado: quem sabe faz; quem no sabe manda fazer; e quem no sabe fazer nem sabe ensinar a fazer, treina. Por trs da abordagem jocosa deste ditado certamente existe uma ponta de verdade. Para que o treinamento seja respeitado em sua plenitude, necessrio que faa parte integrante dos servios de consultoria, pois estes devem ser desenvolvidos e operacionalizados de acordo com a abordagem do treinamento na tarefa, ou seja, medida que os servios de consultoria estejam sendo realizados, todos os direta ou indiretamente envolvidos devem ser treinados em tempo real. Esta abordagem tambm denominada de capacitao profissional. Se o treinamento no for realizado dessa forma, s ter validade para apresentao de conceitos e alguns aspectos gerais para desenvolvimento e operacionalizao do assunto considerado. A avaliao dos treinamentos muito problemtica, quando realizados de forma no interativa com os servios de consultoria.

6.4.12 Palestra
Palestra a apresentao genrica de um assunto administrativo para uma platia, geralmente heterognea quanto a seus conhecimentos e interesses profissionais, com possvel debate, mas sem o aprofundamento na aplicao em uma empresa especfica. Normalmente, o mximo que um consultor consegue transmitir em uma palestra a existncia de uma metodologia e algumas tcnicas administrativas sustentadas por um conjunto de conceitos.

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Muitos executivos de empresa assistem a uma palestra e querem, em seguida, aplicar os conceitos e estruturaes apresentados em suas empresas. Geralmente, quebram a cara, pois a abordagem das palestras genrica e no possibilita sua aplicao de maneira direta. No se est querendo afirmar que a palestra no tem validade, mas que o participante da palestra entenda sua finalidade.

6.4.13 Pesquisa
Pesquisa o instrumento de investigao das condies dos diversos fatores que interagem, basicamente, na ao mercadolgica e no modelo de gesto da empresa. A pesquisa, principalmente a de mercado, quando realizada de maneira sistemtica, tem apresentado elevada importncia para as empresas-clientes pois, neste caso, as empresas de consultoria se tornam, ao longo do tempo, especialistas em determinados segmentos da economia, como petroqumico, telecomunicaes, papel e celulose, automotivo e outros. Essa especializao em informaes em um ou mais setores da economia proporciona elevada base de sustentao para o processo decisrio das empresas clientes, pois essas, normalmente, no se preocupam com uma pesquisa de mercado sistemtica e profunda. Nem necessrio discutir a elevada importncia que estas informaes representam para as empresas-clientes, sejam elas inerentes a seus negcios e produtos atuais, ou, principalmente, para as anlises de novos negcios e produtos. Naturalmente, isso tudo ocorre se a qualidade e quantidade de informaes forem maiores na empresa de consultoria do que na empresa-cliente. O nico problema que pode ocorrer a questo do sigilo dos dados e das informaes de mercado quando estas foram disponibilizadas para as empresas concorrentes. Nesse caso, vale a postura tica da empresa de consultoria e a percepo da empresa-cliente. Alm dessas pesquisas sistemticas de informaes com as correspondentes anlises e tendncias de setores da economia, a empresa de consultoria tambm pode realizar pesquisas especficas nos mais variados campos de atuao (pesquisas de mercado inerentes aos produtos atuais e aos novos produtos a serem lanados, pesquisa de clima organizacional, pesquisas de salrios etc.). Esses tipos de pesquisas enquadram-se perfeitamente no escopo geral dos servios de consultoria, pois representam trabalhos desenvolvidos na estrutura de projetos.

6.4.14 Terceirizao dos servios


Embora os servios terceirizados, em sua grande maioria, no possam se considerados como servios de consultoria empresarial, existem algumas excees que devem ser analisadas.

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Antes de abordar estas excees, que atualmente esto em fase de crescimento vlido apresentar algumas consideraes gerais a respeito da terceirizao de servios. De maneira geral, terceirizao o processo administrado de transferncia para terceiros, de atividades que no constituem a essncia tecnolgica dos produtos e servios da empresa, pois envolvem tecnologias de pleno domnio do mercado e por consequncia, no consolidam quaisquer vantagens competitivas, quer sejam tecnolgicas ou comerciais, alm de contriburem para o aumento dos custos fixos da empresa. Esta conceituao deve ser ampliada no caso da realizao de servios em consultoria empresarial, pois podem ser considerados, em alguns casos, a transferncia para terceiros (consultores e empresas de consultoria) de algumas atividades que agreguem valor ao produto e servio oferecido pela empresa-cliente. Como consequncia de uma nova realidade mundial, a empresa pode decidi pura e simplesmente, eliminar algumas atividades ou realizar esta situao de maneia indireta, por meio da terceirizao. A empresa pode terceirizar atividades mais maduras e de menor diferencial tecnolgico ou, principalmente, as que proporcionam menor valor agregado. Esta situao enquadra-se perfeitamente compra de servios de consultoria que envolvam metodologias e tcnicas administrativas. Como exemplos, podem ser citados a terceirizao para as empresas de consultorias de servios de pesquisa de mercado, de organizao e mtodos, de planejamento etc. A terceirizao, que corresponde tendncia de comprar fora tudo o que no fizer parte do negcio principal da empresa, exige mudana de cultura e mentalidade de seus executivos. Nesse caso, os fornecedores e compradores de servios de consultoria precisam atuar como parceiros e aprender a comportar-se como se fossem scios de um mesmo empreendimento. Quando se usa o termo scio, deve-se lembrar que muitas sociedades apresentam srios problemas. Esses problemas, que podem acontecer em toda e qualquer sociedade, tambm podem ocorrer nas terceirizaes. O importante que os executivos envolvidos nestes problemas de sociedade saibam resolv-los da melhor maneira possvel. Na terceirizao, a confiana uma condio indispensvel, j que recursos so despendidos e informaes, muitas delas confidenciais, so trocadas entre os scios ou parceiros. Alm da confiana, a terceirizao deve envolver uma poltica de ganha-ganha, marketing interativo, cooperao e criatividade, bem como favorecer o foco na qualidade e a economia de escala. A terceirizao procura acabar com os mitos bsicos que sustentavam a verticalizao nas empresas, a saber: a. O custo mais baixo, o que uma meia-verdade, pois, na verticalizaro, os equipamentos e os recursos humanos podem no ser utilizados em sua plenitude, o que pode aumentar os custos da empresa. No caso da consultoria empresarial, a ocorrncia ou no do aumento dos custos da empresa cliente vai depender do tipo de servio Faculdade Promove de Sete Lagoas 02 / 2010

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contratado, da qualidade e experincia dos consultores e da forma de administrao dos servios realizados. b. A qualidade melhor, o que no verdade, pois a maior interao e qualidade dos fornecedores tem consolidado nveis de qualidade bastante interessantes para as empresas que terceirizam algumas de suas atividades. No caso da consultoria empresarial, desde que adequadamente contratada, a qualidade dos servios realizados seguramente melhor. c. No depender de terceiros, o que corresponde a um mito, no mnimo, inadequado, pois o processo de parcerias tem proporcionado atuaes conjuntas, inclusive quanto ao nvel de risco, altamente vlidas para as empresas. No caso da consultoria empresarial, esta dependncia no existe, desde que os servios sejam contratador por meio de uma estrutura de administrao de projetos, com resultados, recursos e prazos bem definidos. A terceirizao surgiu com base em dois aspectos principais: a problemtica do nvel de verticalizaro das empresas, pois, com as constantes mudanas cclicas da economia, alguns segmentos verticalizados ficavam com elevada capacidade ociosa em vrios perodos, provocando aumento no custo dos produtos e servios oferecidos; e a melhor utilizao do processo de especializao, pois muitas vezes a empresa despende esforos e recursos para fazer uma srie de tarefas para as quais no apresenta especializao, o que, consequentemente, provoca qualidade questionvel e custos mais elevados que uma empresa especializada apresentaria.

No caso da consultoria empresarial, o segundo aspecto tem maior relevncia. A terceirizao tambm est relacionada necessidade das empresas racionalizarem suas estruturas organizacionais. Isso porque o recente passado perdulrio e despreocupado com custos, favorecido por reservas de mercado, incentivos fiscais e outros benefcios governamentais, alm da fraca concorrncia, fez com que a estrutura organizacional de muitas empresas crescesse em proporo geomtrica ao volume de negcios. Essa realidade passada est em significativa mudana e as empresas esto sendo obrigadas a repensarem suas estruturas organizacionais, a partir da definio dos focos de seus negcios. De maneira geral, o processo de terceirizao proporciona algumas vantagens para as empresas-origem (que transferem o trabalho terceirizado): permite direcionar melhor os investimentos nas reas de tecnologia que constituem a essncia de seus produtos, visando, assim, garantir liderana tecnolgica no mercado; divide riscos com o mercado, principalmente o mercado fornecedor de servios (caso especfico da consultoria empresarial); proporciona elevada agilidade decisria e administrativa pela maior flexibilidade nos processos; provoca reduo na cadeia de custos indiretos; ameniza o impacto dos encargos trabalhistas em seus custos fixos; Faculdade Promove de Sete Lagoas 02 / 2010

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proporciona melhor qualidade pela atuao de consultores especializados; proporciona melhor qualidade na realizao de servios, contribuindo para a melhoria do resultado final; permite reduo da atividade administrativa, pois existe uma concentrao em atividades bsicas para a empresa; incrementa a produtividade e a qualidade; e simplifica a organizao empresarial.

A escolha da empresa-destino (que realiza o trabalho terceirizado) deve recair sobre empresas bem administradas e, preferencialmente, sobre empresas menos poderosas do que a empresaorigem, tendo em vista amenizar possveis problemas de interferncia indevida. Essa uma das causas para que, no caso de consultoria empresarial, a escolha recaia sobre as pequenas empresas de consultoria que desenvolvem seus servios de maneira artesanal. A escolha tambm deve cair sobre a empresa-destino que conhea a estrutura de custos e que a empresa-origem possa influenciar a partir de uma negociao interativa. A transferncia de tecnologia da empresa-origem para a empresa-destino s deve ser feita no caso de benefcios diretos futuros para a empresa-origem. O inverso sempre necessrio, ou seja, a empresa-destino - que a consultoria - deve transferir tecnologia para a empresaorigem ou empresa-cliente dos servios de consultoria. Lembre-se: necessria muita ateno da empresa-origem para que a terceirizao de algumas atividades no aumente os custos de outras atividades. A administrao do deslocamento da estrutura de poder sobre as atividades terceirizadas da empresa-origem para a empresa-destino deve ser adequadamente realizada para no gerar futuros conflitos de administrao. Verifica-se que a terceirizao uma tendncia das empresas sadias. No caso de terceirizao de servios inerentes consultoria empresarial, desde que adequadamente planejada e administrada, seus resultados podem ser interessantes para as partes envolvidas (empresa cliente e consultoria).

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7 RELACIONAMENTO CONSULTOR-CLIENTE

Os consultores comumente ajudam a resolver os problemas de pessoas e organizaes. H, assim, dois aspectos principais em qualquer relacionamento de consultoria: 1. a anlise e soluo do problema, e 2. o prprio relacionamento entre o consultor e o cliente. Esses aspectos esto interligados e, se o relacionamento consultor-cliente no devidamente compreendido por ambas as partes, mesmo a melhor abordagem cientfica resoluo de um problema no atingir resultados prticos. Faz parte da histria da consultoria os milhares de trabalhos cujos relatrios esto enterrados nas escrivaninhas dos executivos ou que causaram um absoluto desentendimento nas organizaes-clientes, porque os papis complementares do consultor e do cliente no foram definidos ou as relaes entre ambos se deterioraram no decorrer das atividades de consultoria.

7.1 Quem o cliente?


O cliente, no sentido mais amplo da palavra, a organizao que utiliza servios de consultoria. Neste aspecto, temos um relacionamento institucional. Mas h tambm o cliente no sentido restrito do termo a pessoa (ou grupo de pessoas) da organizao-cliente que inicia a procura e chamamento do consultor, discute o contrato com ele, recebe relatrios e assim por diante. Esse indivduo manter um relacionamento pessoal com o consultor. De modo geral, trabalhos de consultoria so contratador por integrantes da alta administrao da empresa (na gerncia geral ou na chefia de setores funcionais) e esses trabalhos concernem s reas sob a responsabilidade desses executivos. A posio de chefia do contratante deve estar de acordo com a finalidade e a importncia do problema a ser atacado - por exemplo, um diretor de marketing na verdade no pode solicitar uma reviso organizacional da empresa inteira. Todavia, nem todos os contratos de consultoria precisam ser negociados diretamente pela alta administraoh numerosos trabalhos ao nvel da gerncia mdia e baixa e um desses gerentes (em um departamento de produo ou atividade-meio) pode, ento, representar a firma-cliente. Em geral, gerentes de nvel mais baixo no se incumbiro da tarefa de recrutar o consultor ou mesmo de representar oficialmente a organizao quando da contratao. Alm daquela pessoa-chave acima mencionada, poder haver outros participantes nos trabalhos de consultoria, ou pessoas interessadas no assunto de diversas maneiras: oficiais de ligao" (que mantm contatos dirios com o consultor em assuntos correntes que digam respeito ao trabalho); empregados designados para trabalhar sob a orientao do consultor; gerentes e outros empregados que sero entrevistados, recebero pedidos de documentao, sero consultados sob vrios aspectos do trabalho de consultoria etc.;

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gerentes e outros empregados que, apesar de no estarem envolvidos no trabalho de consultoria, gostaro de ser informados sobre ele; gerentes e outros empregados que, de alguma forma, sero afetados se as recomendaes do consultor vierem a ser implementadas (eles podem se encontrar em qualquer um dos grupos acima).

No h necessidade de enfatizar que esses grupos podero diferir em suas atitudes para com o consultor e que, em conseqncia, um relacionamento bastante complexo entre indivduos e grupos dentro da organizao poder se desenvolver durante a realizao do trabalho de consultoria.

7.2 Criao e manuteno de um slido relacionamento


7.2.1 Apresentao do consultor
Ao iniciar-se uma consultoria, necessrio afastar dvidas e especulaes sobre a finalidade da presena do consultor na organizao. A ocasio propicia para dirimir dvidas quando da apresentao do consultor e da explicao de seu papel e tarefa aos executivos e empregados. Isso feito tanto por escrito (cartas-circulares ou avisos) quanto mediante reunies, inclusive aquelas em que o consultor esteja presente. Para se evitar confuses e mal-entendidos, o consultor deve cooperar com o cliente no preparo do comunicado e deve verificar se esse comunicado inclui todas as informaes que, de acordo com sua experincia, devem ser levadas ao conhecimento do pessoal da organizao. A boa tcnica administrativa e slidas relaes industriais exigem que os empregados ou seus representantes recebam completa informao de assuntos que lhes digam respeito, em relao operao e futuras perspectivas do negcio e do empreendimento e em relao atual e futura situao dos empregados. Isso ser de mxima importncia em certos trabalhos de consultoria. Tanto o consultor quanto o cliente precisam ser especialmente sensveis a tais particularidades, j que estas, devido sua natureza, podem demandar mais do que simples informaes. H casos mesmo em que certas negociaes devem ser realizadas entre a administrao e os trabalhadores ou suas organizaes, em consonncia com os procedimentos de relaes industriais tpicos de um dado pas.

7.2.2 Definio do problema em conjunto


Uma das regras bsicas sobre o uso de consultoria de organizao diz respeito definio do problema. Administradores que desejam pedir auxlio a consultores deveriam no apenas reconhecer a necessidade da ajuda, como tambm definir o problema como o vem e com o mximo de preciso. Em algumas organizaes, pblicas ou privadas, a alta administrao nem sequer chegar a considerar um pedido de autorizao para o uso de consultores, a menos que ele seja relatado com uma explcita definio do problema. O consultor, antes de concordar em aceitar o trabalho, deve se assegurar de que pode assentir com a definio do problema fornecida pelo cliente. Exceto em casos muito simples e Faculdade Promove de Sete Lagoas 02 / 2010

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evidentes, o consultor deseja tirar suas prprias concluses quanto ao problema existente e descobrir o grau de dificuldade que encontrar. Isso feito no diagnstico organizacional.

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H muitas razes pelas quais a definio do problema dada pelo consultor pode diferir daquela encontrada pelo cliente. Freqentemente, os administradores esto profundamente mergulhados em uma certa situao, ou criaram eles prprios o problema mediante certas aes adoradas no passado. Pode ser que eles no percebam a magnitude e o alcance do problema. Talvez eles pressintam sintomas e ignorem as causas reais. Podem tambm refutar em admitir a existncia de determinados aspectos do problema e preferir deixar ao consultor essa ''descoberta''. A comparao das definies do problema feitas pelo cliente e pelo consultor uma tarefa que alicera as bases de slidas relaes consultor-cliente enquanto durar o trabalho. Uma comparao como essa exige discusso. Durante a discusso, o consultor ter de fazer pleno uso da sua capacidade de comunicao e persuaso, de modo que o cliente ache possvel aceitar a definio do problema feita pelo consultor sem se sentir embaraada. Todavia, o prprio consultor tambm deve estar preparado para efetuar correes em sua definio do problema. Tanto o consultor quanto o cliente devem encarar a definio final do problema como o resultado em comum das atividades preparatrias do trabalho de consultoria.

7.3.3 Relacionamento profissional durante a consultoria


As relaes profissionais de trabalho durante a consultoria, inclusive a frequncia e forma de contato entre consultor e cliente, dependero da maneira pela qual o consultor for utilizado. Uma alternativa um estudo ou projeto independente sem nenhuma participao da equipe do cliente. Outra alternativa, provavelmente a mais comum, um trabalho onde executivos e empregados participam mediante o fornecimento de informaes, preparo de documentao, elaborao de algumas recomendaes e outras coisas mais, em conjunto com o consultor. Em uma terceira hiptese, o projeto inteiro empreendido pela equipe do cliente e o consultor atua como catalisador e conselheiro. A despeito dessas diferenas, h certas regras gerais que regulam o relacionamento profissional. A freqncia de contatos pessoais e escritos (relatrios de progresso) precisa possibilitar suficientes oportunidades ao cliente para controlar o progresso do trabalho, e ao consultor, para obter posterior orientao e retroalimentao do cliente. No razovel supor que o consultor, uma vez definido o problema, ir trancar-se em um gabinete para s sair com uma soluo perfeita um ms depois. Em complemento aos contatos regulares que podem ter sido planejados com antecedncia, o consultor deve manter abertura em relao s pessoas cuja opinio possa ser til ao desenvolvimento de seu trabalho. O acesso s informaes uma questo bsica. Se um cliente cr que consultores no devem ter acesso a algum tipo de informao por outras razes e se essa informao diz respeito a problemas que devem ser resolvidos, 0 consultor externo provavelmente no dever ser chamado de forma alguma e a administrao deve tentar resolver a dificuldade com recursos internos. Acontece, entretanto, que algumas vezes o cliente simplesmente se esquece de fornecer alguma informao ou a considera sem importncia ou no confivel; ainda que o consultor possa julg-la de grande valia.

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Em consultorias de longa durao pode ser til disseminar alguns informes acerca do progresso do trabalho encerado pelo consultor, ou resultados parciais, para aqueles elementos do grupo de administradores e outros empregados que saibam da finalidade da presena do consultor na organizao e se sintam curiosos em ver os resultados especialmente se estes puderem afetar seu prprio trabalho. O consultor pode fazer sugestes ao cliente sobre essas informaes de progresso adequadas difuso e em que momento isso dever ocorrer. O comportamento do consultor durante o desenrolar do trabalho mantm uma forte sustentao no relacionamento profissional, bem como o auxlio que ele venha a obter do cliente e de seu pessoal. Afinal de contas, as pessoas podem no gostar de imediato da presena de algum que vem de fora para demonstrar que elas (individual ou coletivamente) poderiam trabalhar melhor e ser mais eficientes. O consultor ganha confiana e apoio se ouvir, se for paciente e modesto, se demonstrar competncia sem usar troques que impressionem as pessoas e se operar de uma maneira bem organizada e disciplinada. Se o relacionamento profissional bom e o cliente est plenamente satisfeito com o progresso obtido pelo consultor, poder haver ainda um outro perigo: a tentao de associar a pessoa do consultor to intimamente soluo dos problemas organizacionais que, na verdade, o cliente passa a delegar-lhe algumas de suas responsabilidades no processo decisrio. Em tal circunstncia, o consultor decide o que deve ser feito e quem deve faz-lo de modo a se poder implementar as recomendaes propostas. Profissionais experientes geralmente concordam que esse um perigo que precisa ser evitado a todo custo. H duas razes para isso. A primeira que se as recomendaes e sua implementao se tornarem insatisfatrios devido a um desempenho fraco por parte do pessoal da organizao cliente, a culpa recair no consultor, j que ele est por demais envolvido. A segunda razo, mais fundamental, que a tarefa bsica do consultor constitui-se na melhoria da capacidade do cliente em lidar com problemas e essa capacidade de modo algum ser aumentada se o trabalho for feito pelo consultor isoladamente. Para usar uma analogia, a funo do consultor a mesma de um fisioterapeuta e no a de uma muleta. O fator-chave no relacionamento profissional entre o consultor e o cliente o relativo mudana. Esta pode comear a ser implementada em alguma etapa da consultoria, ou ento o trabalho do consultor pode preparar "o terreno" para as mudanas que adviro. A funo do consultor a de um agente de mudana e a administrao da empresa tem de assumir a principal responsabilidade pela implementao da mudana, mesmo que haja o envolvimento de um consultor.

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8 A CONTRATAO DOS SERVIOS - O DIAGNOSTICO ORGANIZAGIONAL

O diagnstico organizacional foi definido no como o primeiro estgio na maioria dos trabalhos de consultoria. O seu propsito identificar corretamente o problema para o qual o auxlio do consultor foi solicitado e permitir preparar recomendaes especficas para o cliente acerca dos objetivos, organizao do trabalho de consultoria e respectivo custo.

8.1 Passos preliminares contatos iniciais


Um diagnstico organizacional resulta do contato entre o consultor e um cliente em potencial. Isso pode originar-se de um dos seguintes eventos: procura direta (o cliente potencial est procurando um consultor); abordagem espontnea (o consultor contacta diversas organizaes e oferece os seus servios administrao); recomendao (Q consultor recomendado ou indicado ao cliente por um colega, um amigo, um antigo cliente etc.); trabalho anterior com o cliente (o cliente retorna ao consultor cujo trabalho o deixou satisfeito no passado; isso pode ser um prolongamento oriundo de uma interveno recente, ou uma nova consultoria sugerida aps a visita de acompanhamento do consultor organizao-cliente etc.).

Outros aspectos das atividades promocionais de organizao de consultoria sero discutidos mais tarde. Deveria, entretanto, ser observado neste ponto que as organizaes de consultoria geralmente consideram a abordagem espontnea como a menos produtiva, embora seja a que mais tempo consuma. Trabalho anterior com o cliente que tenha surtido bons resultados e recomendaes baseadas em xitos alcanados em outras organizaes so as referncias mais auspiciosas para se obter novos contatos e novas solicitaes de trabalho. Durante o contato inicial com o cliente, o consultor habitualmente sugere uma reunio preliminar para discutir e obter a concordncia do cliente para um diagnstico organizacional.

8.2 Consultores de diagnstico


Em muitas empresas de consultoria existe uma categoria especial de consultores experientes denominados consultores de diagnsticos. So os elementos mais antigos da firma com amplo conhecimento de todas as reas administrativas, experincia em diagnosticar a natureza das dificuldades do setor e de outros tipos de negcios e organizaes e comprovada habilidade em discutir os termos da consultoria com o pessoal graduado da empresa-cliente. Como norma, o consultor que se incumbir do diagnstico deve ser a pessoa que representa a firma de consultoria na reunio preliminar ao diagnstico.

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PROFESSOR LUCIANO MORATO 8.3 A reunio preliminar ao diagnstico

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A importncia do comportamento e desempenho do consultor na reunio preliminar ao diagnstico organizacional no pode ser subestimada. Esse encontro uma breve oportunidade para se ganhar a confiana do cliente e causar nele uma impresso favorvel. O consultor precisa estar seguro de que encontrar o tomador de deciso, isto , a pessoa que est no apenas interessada na consultoria mas que tambm capaz de autorizar um diagnstico organizacional ou submeter uma proposta de consultoria ao rgo decisrio apropriado. Se um alto executivo (diretor, chefe de uma rea administrativa etc.) de uma importante organizao concorda em realizar um encontro preliminar com o consultor, a empresa de consultoria deve designar como seu representante um de seus executivos igualmente de alto nvel. A reunio exige completa e integral preparao do consultor. Sem descer a detalhes irrelevantes, a firma consultora reune dados essenciais para uma orientao a respeito da organizao-cliente e do seu ambiente. A reunio uma forma de entrevista de investigao mtua, ou seja, cada parte procura informar-se da outra. O consultor deve encorajar o cliente a falar a maior parte do tempo, de modo a que possa ouvir acerca das circunstncias que motivaram o encontro e do porqu o cliente julga estar necessitando de uma consultoria. E adequado que a discusso parta da situao geral para a particular e que, eventualmente, se enfoque a real dificuldade. Enquanto ouve e apresenta suas prprias perguntas, o consultor avalia as carncias do cliente em termos de boa gesto administrativa. Ele decide como melhor explicar a natureza e finalidade da consultoria, de forma que esta se aplique ao problema do cliente. Ele precisa estar absolutamente certo de que o cliente compreende e aceita seu prprio papel e responsabilidade em um trabalho de consultoria. O cliente pode estar ansioso para comear ou pode relatar em tomar uma deciso. O consultor deve ser cuidadoso e paciente no exerccio da persuaso e orientar-se principalmente para os benefcios potenciais que adviro param cliente. Se o cliente estiver disposto a concordar com um pr-diagnstico, a discusso dever deslocar-se para as medidas a serem tomadas e que devem abranger: os termos de referncia para o diagnstico; documentos e informaes necessrios, de modo a que o cliente possa iniciar a preparao dos mesmos; a identificao de pessoas-chave que devem ser vistas e o estabelecimento de uma programao cronolgica das entrevistas; o modo pelo qual o trabalho de diagnstico ser comunicado ao pessoal da organizao-cliente e o modo pelo qual o consultor ser apresentado a eles; atitudes do pessoal em assuntos objeto do diagnstico; acomodaes para o consultor de diagnstico (escritrio de trabalho, facilidades etc.); disponibilidade do cliente durante a consultoria; datas para reunies com o cliente ao fim dos trabalhos e para a apresentao das recomendaes.

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Finalmente, a questo do pagamento do diagnstico precisa ser estabelecida. Em geral, diagnsticos de curta durao no so cobrados. O tempo despendido nesses diagnsticos includo como despesas gerais ("overhead") no clculo dos honorrios da consultoria. Somente quando um diagnstico complexo e provavelmente demorar mais de uma semana que o cliente costuma pag-lo.' O cliente pode desejar discutir a proposio de trabalho com outros clientes do consultor e assim pode pedir referncias. Isso poder acontecer antes, durante ou depois do diagnstico. Ao fornecer nomes, o consultor deve lembrar-se da confidencialidade do relacionamento com seus clientes e citar apenas aqueles que se disponham a dar referncias.

8.4 O andamento de um diagnstico organizacional


Ao comear o trabalho, alguma definio do problema feita pelo prprio cliente, que tambm poder ter certas idias sobre o estilo e o custo dos servios do consultor. Durante a realizao de um diagnstico organizacional, o consultor e o cliente chegam a um entendimento sobre: qual realmente o problema; os termos de referncia para o consultor ou equipe residente.

O problema pode ser muito claro para o cliente, ou pode ser muito obscuro e at mesmo desconhecido. No caso de um problema claro, a discusso com o consultor de diagnstico garante que ele tambm possui a mesma viso. Todavia, o cliente pode estar enganado quanto s causas reais que o afligem, ou pode encarar superficialmente algumas oportunidades de obter melhor desempenho. Se o problema obscuro ou desconhecido pelo cliente, a discusso o revelar. Por exemplo, o cliente pode no perceber que seus balanos publicados demonstram diferenas significativas entre a sua companhia e empresas semelhantes do mesmo ramo. Debates com o cliente sobre as razes para tais diferenas podem revelar problemas que o consultor pode ajudar a resolver. Somando-se ao problema especfico, o cliente pode possuir outras reas de incerteza. Ele pode conhecer muito pouco acerca de consultoria, ou pode ter ouvido histrias deturpadas sobre consultores e seus mtodos de trabalho. Nesses casos, quase sempre ele se encontra em dvida quanto a custose provavelmente espera taxas altssimas. Finalmente, ele pode saber pouco ou nada sobre uma empresa de consultoria em particular e a capacidade profissional de seus consultores. A experincia do consultor (e a de sua firma) na indstria ou em situaes semelhantes ajud lo- a compreender o problema especfico do cliente. Este se torna cnscio da competncia profissional da empresa de consultoria medida que os debates demonstram o conhecimento e habilidade do consultor de diagnstico e comprovam as intervenes de consultoria que ele efetuou em outras organizaes, bem como os especialistas que podem ser designados para ensinarem novas tcnicas bastante complexas. Em relao preocupao com custos, valores e nmeros extrados de trabalhos de consultoria semelhantes, estes so normalmente disponveis e podem servir de orientao ao cliente. Por exemplo, o consultor pode operar, com ndices (ex., semanas de trabalho por nmero de pessoas da equipe do cliente) que o

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capacitam a fazer uma estimativa prvia de custos. Essa estimativa ampliada e confirmada to logo se disponha de mais informaes no decurso do diagnstico. O diagnstico organizacional engloba a coleta e a anlise de informaes sobre as atividades do cliente. Inclui tambm discusses com executivos selecionados, supervisores e outras pessoas-chave, tanto dentro como fora da organizao-cliente. Tais discusses podem indicar que h diferenas de opinio entre os administradores acerca da natureza do problema e do melhor meio de resolv-lo. Elas tambm propiciam uma oportunidade ao pessoal da organizao-cliente de observar e julgar o consultor e constatar que ele tem a inteno de ajud-los. Em suma, o propsito do diagnstico organizacional o de considerar os recursos do cliente, examinar as atividades que esses recursos proporcionam, avaliar o desempenho e identificar oportunidades para melhorar os resultados obtidos. O potencial de expanso da organizaocliente, rapidamente aferido, suas foras reconhecidas, descobertas as fraquezas que necessitam ser remediadas e definidos os problemas subjacentes. Ao trmino do diagnstico o consultor dever ter suficiente quantidade de informaes que lhe permita chegar a um acordo com o cliente acerca dos termos de referncia da futura interveno de consultoria.

A Figura acima mostra a linha bsica de pensamento que o consultor seguiu durante o diagnstico. Os resultados finais do diagnstico organizacional so resumidos em dois documentos relatrio de diagnstico notas de diagnstico

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8.5 Metodologia do diagnstico


O enfoque metodolgico para a conduo de um diagnstico organizacional determinado pelas seguintes consideraes principais: 1. propsito (identificao dos problemas cruciais do cliente, ao necessria, auxilio recomendado pelo corruptor); 2. tempo (este geralmente curto, o que limita a possibilidade de coletar informaes e submet-las a anlise minuciosa); 3. perfil do consultor de diagnstico (em pode no conhecer todos os ramos industriais e todas as reas funcionais em detalhe, porm j observou e examinou muitas organizaes antes). A idia essencial ter uma viso dinmica e global da organizao, seu ambiente, recursos, metas, atividades e realizaes. Dinamismo, nesse contexto, quer dizer que o consultor examinar as realizaes e os eventos mais importantes na vida da organizao e provveis tendncias futuras como as que se repetem nos planos existentes e que devem ser avaliadas pelo prprio consultor. Em particular, a dinmica das foras e fraquezas do cliente precisa ser analisadauma fora atual pode ser de natureza passadeira, enquanto que uma nova fraqueza, hoje escondida, pode tornar-se uma ameaa futura para o cliente. Ainda em particular, o consultor de diagnstico ir buscar oportunidades futuras para a organizao-cliente: a investigao e o trabalho minuciosos voltados para as recomendaes que se seguiro, por conseguinte, devero se orientar rumo a essas oportunidades. Essa abordagem dinmica necessita ser aplicada a todos os aspectos maiores que venham a ser cobertos pelo diagnstico. As possibilidades de progresso e as oportunidades de mudana da organizao-cliente so, dessa maneira, examinadas luz de provveis modificaes no ambiente externo. De acordo com o cliente, o consultor decide que horizonte de tempo ser utilizado nas vrias partes da diagnose. O enfoque abrangente e global significa que o consultor estudara a organizao como um todo, ainda que o problema aparente se relacione com uma certa rea funcional. H, claro, excees; por exemplo, quando a interveno refere-se introduo de uma tcnica bem especfica, ou diz respeito a uma rea restrita da empresa. Entretanto, j que a definio do problema no comeo do diagnstico considerada medida preliminar, a maioria dos consultores enfatiza a necessidade de uma avaliao mais ampla da organizao, mesmo antes de confirmar a existncia de um problema, por pequeno que seja, e a viabilidade de poder ser tratado em um trabalho de consultoria de certo tamanho e durao. Recomenda-se que o consultor parta do geral para o particular: a partir de objetivos genricos e indicadores globais de desempenho at as razes esclarecedoras da pobreza de desempenho, e da at o exame mais ou menos detalhado de setores selecionados de atividades da organizao; um enfoque que se iniciasse pelo caminho oposto, isto , examinando cada Faculdade Promove de Sete Lagoas 02 / 2010

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funo administrativa (produo, compras, vendas etc.) e aspirando por uma sntese equilibrada no final, redundaria em esforo desnecessrio e poderia conduzir a um estado de desorientao. A abordagem do geral para o particular ajuda o consultor a restringir o diagnstico apenas a assuntos da maior relevncia para a organizao-cliente ou, pelo contrrio, pode persuadi-lo de que a pesquisa, objetivando verificar as melhores chances de se obter os resultados desejados, deve levar em conta todo e qualquer aspecto do funcionamento da companhia. Tal viso implica que a anlise se concentrar em relacionamentos e proposies fundamentais da organizao-cliente. Ai se incluem, em particular: propores entre as funes principais e as reas de atividade (p.ex., alocao de recursos humanos e financeiros a marketing, pesquisa e desenvolvimento, produo, rea administrativa); relaes entre os principais insumos e exsumos (p.ex., vendas por matria prima consumido, por folha de pagamento ou por nmero de empregados); relacionamentos entre principais indicadores de eficincia e efetividade (p.ex., produtividade, lucratividade, crescimento, utilizao de recursos); relacionamentos entre indicadores de resultados globais e fatores principais que afetam a magnitude daqueles de forma positiva e negativa (p.ex., influncia do ndice de produtos em elaborao excessivamente alto sobre capital de giro e lucratividade).

O enfoque global, entretanto, combina-se com um enfoque funcional sempre que necessrio. Por exemplo, se a produo fabrica produtos de alta qualidade a um custo aceitvel mas a situao financeira da companhia precria, o diagnstico deve apontar se o problema parece residir nas vendas, em gastos excessivos com pesquisa e desenvolvimento, na escassez ou elevados custos de recursos financeiros~ ou em qualquer outra coisa. Como regra bsica, se um trabalho de consultoria deve cuidar, exclusiva ou principalmente, de uma rea funcional especfica, essa rea ser examinada em maior profundidade e detalhe do que as outras no curso de um diagnstico preliminar. Em sua tarefa, o consultor pode usar uma variedade de tcnicas analticas para a descoberta dos ratos. Elas sero discutidas mais tarde, em conjunto com as intervenes de consultoria. Em diagnsticos organizacionais, entretanto, a nfase emprestada s tcnicas de comparao. Face ausncia de uma minuciosa anlise exaustiva de dados, o consultor necessita de pontos de referncia que possam orient-lo em sua avaliao preliminar de foras e fraquezas e melhorias desejveis na organizao-cliente. Ele encontrar esses pontos ao fazer comparaes com: resultados do passado (especialmente se o desempenho da organizao houver se deteriorado); os prprios planos e padres do cliente (especialmente se o real desempenho no fornece medidas para eles); outras organizaes comparveis (para se avaliar o que tem sido obtido por outros e se o mesmo poderia ser conseguido dentro da organizao-cliente); padres utilizados pelo consultor para esse fim especfico.

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A capacitao de consultores experientes repousa particularmente em poder fazer comparaes com outras organizaes e no uso de diversos padres que os ajudam a rapidamente aquilatar o potencial do cliente. O consultor deve efetuar amplas comparaes no apenas quando opera com nmeros, por exemplo, com dados sobre rotatividade ou a utilizao da capacidade produtiva da firma, como tambm quando avalia informaes qualitativas (por exemplo, a estrutura organizacional ou os mtodos de operao usados podem ser comparados com modelos de outras companhias). Em outras palavras, o trabalho do consultor grandemente facilitado se ele pode perguntar-se que nveis de desempenho e que sorte de problemas normalmente esperaria encontrar naquela espcie de organizao-cliente. Tal questo significativa se o consultor (ou a empresa de consultoria) possui algum mtodo de classificao das organizaes, desenvolvido por ele prprio a partir de sua experincia, ou adquirido em alguma outra fonte. Nesses casos, as organizaes so classificadas por critrios tais como tamanho, natureza do produto ou servio e tipo de relacionamento com o mercado, propriedade e assim por diante. Para cada tipo dever haver uma lista de diversos atributos que Ihe sero caractersticos. Para um consultor de diagnstico isso representa mais do que uma simples lista de verificao ("checklist"), especialmente se alguns atributos so fornecidos na forma-de dados quantitativos (por exemplo, valores de ndices que deveriam ser encontrados em um tipo particular de organizao). Empresas de consultoria bem conceituadas tentam suprir os seus consultores de diagnstico com essas informaes e orient-los por meio de manuais e listas de referncia para uso em diagnsticos organizacionais e avaliaes internas da companhia. interessante que firmas de consultoria mais novas adquiram ou desenvolvam esses materiais e usem-nos no treinamento de seus profissionais e na melhoria dos mtodos de trabalho com base em padres comuns. A despeito de algumas regras gerais, consultores mais experientes, especializados em diagnsticos organizacionais, tendem a ter suas prioridades pessoais e abordagens especficas em relao ao diagnstico em si. Muitos deles partem do exame dos principais dados financeiros, j que estes repetem o nvel e os resultados das atividades da empresa de modo sinttico. Alguns outros enfatizam o cenrio da produo; acreditam que um simples passeio pela fbrica suficientemente revelador e informa a algum experiente muito mais coisas acerca da qualidade da administrao. Outros h, ainda, que preferem avaliar a posio e as funes da organizao luz do ambiente externo (mercado, planos e poltica econmica governamental etc.) antes de se voltarem para anlises financeiras e outras consideraes. De modo geral, no entanto, esses so apenas diferentes pontos de partida que refletem preferncias pessoais e que so influenciados por experincias anteriores do consultor de diagnstico: eventualmente, um diagnstico sistemtico precisar abarcar todas as reas necessrias a um diagnostico abrangente da organizao.

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9 CONTRATO DE SERVIOS DE CONSULTORIA

O contrato dos servios de consultoria deve ser bem definido, bem como entendido, aceito e respeitado pelas partes. A seguir, apresentado um exemplo genrico que pode servir de orientao para a empresa cliente e para a empresa de consultoria.

CONTRATO DE PRESTAO DE SERVIOS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL Pelo presente instrumento, de um lado, ...................,sociedade com sede em inscrita no CNPJ n .................., neste ato representada por........................... a seguir denominada CONTRATANTE e de outro lado ........................ sociedade com sede em ............................., inscrita no CNPJ n ......................, neste ato representada por a seguir denominada CONTRATADA, tm entre si justo e contratado a realizao de servios de consultoria pela CONTRATADA CONTRATANTE, mediante as seguintes clusulas: Clusula 1- A CONTRATADA, por fora das disposies do presente instrumento, realizar a CONTRATANTE, em carter no exclusivo, servio de consultoria nos assuntos abaixo indicados (especificar). Para a consolidao destes projetos a CONTRATADA realizar os seguintes trabalhos (so exemplos): a. Anlise e consolidaes. b.Desenvolvimento e aplicao de estruturas metodolgicas e de trabalho. c.Treinamento dos participantes. d.Trabalhos especficos junto aos participantes da equipe de trabalho. e.Reunies de trabalho conforme cronograma estabelecido. Pargrafo nico - A CONTRATADA ter livre acesso a todas as dependncias da CONTRATANTE, para poder realizar seus trabalhos, podendo opinar e propor alternativas quanto aos trabalhos a executar ou em curso. Clusula 2_ 0 responsvel e principal executante dos servios de consultoria da CONTRATADA (nome do consultor) ..................................., sendo que sua alterao dever ser negociata entre as partes. Clusula 3 _ A CONTRATADA fornecer CONTRATANTE, sempre que solicitado, informaes detalhadas sobre os trabalhos desenvolvidos ou em desenvolvimento. Clusula 4 _ Para a realizao destes trabalhos, a CONTRATADA dever ser remunerado mensalmente em ........... pelo perodo de ..........meses e de acordo com a sistemtica e prazos de pagamentos estabelecidos.

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Pargrafo 1 - O pagamento de que trata esta clusula, aps apresentao pela CONTRATADA da respectiva nota fiscal de servios acompanhada de um relatrio, por escrito, das atividades do perodo, ser efetuado pela CONTRATANTE mediante depsito na conta corrente de n ........do Banco ..no .......................dia til do ms subsequente ao vencido. Pargrafo 2 - Correro por conta da CONTRATADA os tributos incidentes sobre os pagamentos de que trata esta clusula, cabendo CONTRATANTE fazer a respectiva reteno do imposto de renda na fonte e efetuar seu recolhimento na forma da lei. Clusula 5 _ O prazo de durao do presente contrato ser de .......meses e poder ser rescindindo por qualquer das partes contratantes, a qualquer tempo, mediante simples aviso por escrito, com prazo mnimo de trinta dias de antecedncia. Pargrafo Unico - Pela resciso de que trata esta clusula no caber indenizao a qualquer das partes sob qualquer ttulo. Clusula 6 _ As disposies constantes deste instrumento obrigam as partes contratantes, e seus sucessores, a qualquer ttulo que o sejam. Clusula 7 _ Fica eleito o foro da Cidade de .......... para dirimir as dvidas originarias deste contrato, com renncia expressa de qualquer outro, por mais privilegiado que seja. E por estarem de acordo com os termos deste contrato, firmam em duas vias, de igual teor e forma, diante de duas testemunhas abaixo assinadas. Local e data

_______________________________ Contratante _______________________________ Contratada Testemunhas: ____________________________________ ____________________________________

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10 Remunerao dos servios de consultoria

No fcil a determinao do valor a ser cobrado pelos servios de consultoria. Ningum questiona que o servio de consultoria vale algo; o problema determinar quanto. A nica coisa certa que, de um lado, o consultor sabe quanto quer receber; e, de outro lado, a empresa-cliente sabe quanto quer pagar. No existe uma maneira objetiva de valorar-se a experincia e capacidade do consultor, sua forma de atuao, sua fora de trabalho e, principalmente, quanto a empresa-cliente efetivamente ganhou com os servios de consultoria. No entanto, no se preocupe. Esta situao tambm ocorre quando se considera a anlise do valor de um executivo para a empresa. As formas de recebimento dos honorrios de consultoria podem ser as mais diversas possveis: 1. Valor fixo: neste caso, o consultor recebe uma quantia fixa, independentemente das tarefas realizadas. A forma de amenizar este problema relacionar um cronograma geral com a explicitao das principais etapas dos servios de consultoria. 2. Valor varivel: neste caso, o consultor recebe de acordo com as horas trabalhadas. Esta forma tem sido a mais utilizada, principalmente pelo falo de o consultor estar vendendo seu tempo. 3. Por resultado: neste caso, o consultor recebe de acordo com os resultados apresentados para a empresa. O valor corresponde a um percentual que correlacione o tipo do servio de consultoria e seu nvel de risco correlacionado. 4. Por disponibilidade: neste caso, a empresa-cliente paga determinado valor por ms, quer ocorra trabalho ou no, para ter o consultor disponvel por algumas horas mensais. Se utilizar acima do nmero mnimo de horas, deve pagar a diferena. 5. Participao acionria: neste caso, o consultor recebe quotas ou aes da empresacliente. 6. Permuta: neste caso, o consultor recebe algum produto ou servio da empresa-cliente. Pode ser representado, como exemplo, por um espao no jornal para uma propaganda do consultor em troca de servio de treinamento realizado a uma empresa jornalstica. 7. Por tarefa: neste caso, o consultor recebe de acordo com a realizao de tarefas especficas, estando ou no relacionadas com um projeto maior da empresa. 8. "Muito obrigado! At a prxima": neste caso, o consultor no recebe nenhuma quantia pelos seus servios. Um exemplo so as palestras realizadas em algumas entidades de

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classe ou mesmo faculdades, desde que o consultor considere algum aspecto importante para a divulgao de sua imagem e de seus servios de consultoria.

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De qualquer forma, o preo dos servios de consultoria deve estar correlacionado ao valor do conhecimento que o consultor transfere e aplica na empresa-cliente.

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11 BIBLIOGRAFIA
ANSOFF, H. Igor. Estratgia empresarial. So Paulo: McGraw-Hill, 1977. BASTOS, Maria Ignez P. L. O direito e o avesso da consultoria. Porto Alegre: UFRGS, 1992. BECKARD, Richard. Desenvolvimento organizacional: estratgia e modelos. So Paulo: EdgardBlcher,1972. BELLMAN, Geoffrey M. A vocao de consultor: a integridade, responsabilidade e a espiritualidade como fatores que definem a vocao de um consultor. So Paulo: Makron Books, 1993. BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. So Paulo: Makron Books, 1991. CABRERA, Luiz Carlos. O equilibrista. Revista Instituto Brasileiro de Finanas, So Paulo: Ibef, mar.1977. CITRIN, James; NEFF, Thomas. Lies de sucesso: a busca pelos melhores lderes empresariais dos Estados Unidos. Rio de Janeiro: Negcio, 1999. KOTLER, Philip. Marketing para services profssionais. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1990. KUBR, Milan. Consultoria, um guia para profsso. Rio de Janeiro: interamericana, 1980. LOM, Joo B. Lobby e holding: as bases do poder. So Paulo: Pioneira, 1982. MELLO, Alvaro. A volta para casa: desmistificando o telecommuting. So Paulo: Makron Books, 1997. MELLO, Fernando A. F. Desenvolvimento das organizaes: uma opo integradora. Rio de Janeiro: LTC, 1978. MOCSNYI, Dino Carlos. Consultoria: o que fazer, como vender. So Paulo: Gente, 1997. MOTOMURA, Oscar. O executivo estadista. Revista Idias, So Paulo: Amana, dez. 1988. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Manual de Consultoria Empresarial. 5.ed. So Paulo. Atlas, 2004 ORLICKAS, Elizenda. Consultoria de recursos humanos: casos e estratgias. So Paulo: Makron Books, 1998. PARREIRA, Francisco E. Consultoria: consultores e clientes. So Paulo: rica, l991.

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11 - EXERCCIOS PARA FIXAO


01 Leia o texto abaixo e em grupo de 6 alunos fazer uma resenha de 02 folhas sobre o tema apresentado:

A Era do Administrador
Por que os Estados Unidos so o pas mais bem-sucedido do mundo? Porque so um pas que resolveu o problema da misria e da estagnao econmica, ao contrrio do Brasil? O segredo americano, e que voc jamais encontrar em nenhum livro de economia, que os Estados Unidos so um pas bem administrado, um pas administrado por profissionais. Dezenove por cento dos graduados de universidades americanas so formados em administrao. Administrao a profisso mais freqente, e portanto a que d o tom ao resto da nao. Infelizmente, o Brasil nunca foi bem administrado. Sempre fomos administrados por profissionais de outras reas, desde nossas empresas at o governo. At recentemente, tnhamos somente quatro cursos de ps-graduao em administrao, um absurdo! De 1832 a 1964 a profisso mais freqente no Brasil era a de advogado, e foi essa a profisso que exerceu a maior influncia no pas, tanto que nos deu a maioria de nossos presidentes at 1964. A revoluo de 1964 acabou com a era do advogado e a legalidade, e tivemos a era do economista, que perdura at hoje. Nos prximos dez anos isso lentamente mudar. O Brasil j tem 2.300 cursos de administrao, contra 350 em 1994. Estamos logo depois dos Estados Unidos e da ndia. Administrao j hoje a profisso mais freqente deste pas, com 18% dos formandos. Antes, nossos gnios escolhiam medicina, direito e engenharia. Agora escolhem medicina, administrao e direito, nessa ordem. H dez anos tnhamos apenas 200.000 administradores, e s 5% das empresas contavam com um profissional para toc-las. O resto era dirigido por "empresrios" que aprendiam administrao no tapa. Por isso, at hoje 50% das empresas brasileiras quebram nos dois primeiros anos e metade de nosso capital inicial vira p. O que o aumento da participao dos administradores na gesto das empresas significar para o Brasil? Uma nova era muito promissora. Finalmente seremos administrados por profissionais, e no por amadores. Daqui para a frente, 75% das empresas no quebraro nos primeiros quatro anos de vida, e nossos investimentos geraro empregos, e no falncias. Em 2010, teremos 2 milhes de administradores formados, e se cada um empregar vinte pessoas haver 40 milhes de empregos novos. Ser o fim da excluso social. Administradores nunca foram ouvidos por polticos e deputados nem concorriam a cargos pblicos. Em 2010, muito provvel que teremos nosso primeiro presidente da Repblica formado em administrao. Por incrvel que parea, nunca tivemos um executivo no Executivo.

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Muitos de nossos ministros e governantes aprendiam administrao no prprio cargo, errando a um custo social imenso para a nao. Foi-se o tempo em que o mundo era simples e no havia necessidade de ter um curso de administrao para ser um bom administrador. Em 2006, o candidato da oposio que demonstrar boa capacidade gerencial ser um forte candidato sucesso de Lula. Joo Paulo Cunha, do PT, j o alertou de que, "se houver um bom administrador, ele conquistar o eleitorado da periferia". No quero exagerar a importncia dos administradores, mas somente lembrar que eles so o elo que faltava. Ordem no gera progresso, estabilidade econmica no gera crescimento de forma espontnea, sempre h a necessidade de um catalisador.

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No ser uma transio fcil, pois as classes dominantes no aceitam dividir o poder que tm. H muita gente interessada em manter essa baguna e desorganizao, como vivem denunciando Luiz Nassif, Arnaldo Jabor e Jos Simo. Gente que contra superviso, eficincia e organizao. Administradores tm pouco espao na imprensa para defender suas idias e solues. Em pleno sculo XXI, sou um dos raros administradores com uma coluna na grande imprensa brasileira, e mesmo assim mensal. Peter Drucker h quarenta anos tem uma coluna semanal em dezenas de jornais americanos, ele e mais trinta gurus da administrao. Administradores tm outra forma de encarar o mundo. Eles lutam para criar a riqueza que ainda no temos. Economistas e intelectuais lutam para distribuir a pouca riqueza que conseguimos criar, o que s tem gerado mais impostos e mais pobreza. Se esses 2 milhes de jovens administradores que vm por a ocuparem o espao poltico que merecem, seremos finalmente um pas bem administrado, com 500 anos de atraso. Desejo a todos coragem e boa sorte. Stephen Kanitz administrador por Harvard (www.kanitz.com.br) Editora Abril, Revista Veja, edio 1886, ano 38, n 1, 5 de janeiro de 2005, pgina 21

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02 Leia o texto e responda as questes abaixo:

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CONSULTOR: DO QUE VOC ABRE MAO? Dino Mocsanyi O que fica para trs quando se deixa o emprego fixo? No gosto de comparar emprego fixo com consultoria, pois em muitos pontos no h nenhuma relao. Mas, a titulo de referncia, para voc se posicionar em relao ao seu futuro profissional, acho interessante lembrar alguns tpicos. Neste capitulo convido voc a pensar nas perdas tangveis e, principalmente, nas intangveis, no-monetrias. Valores Tangveis Quando algum deixa um emprego, voluntariamente ou porque foi demitido, como est acontecendo hoje com muitas pessoas, a primeira preocupao que surge por parte da "vitima" a perda do salrio fixo. Mesmo entre aquelas pessoas que j no tinham emprego h algum tempo, existe a tendncia de pensar sobre quanto estariam ganhando se ainda estivessem trabalhando, ou se voltarem a trabalhar como empregados. Para esclarecer esta questo, use as informaes a seguir para calcular o valor de renda atual, se for o seu caso, ou quanto isto seria, se no estiver empregado. Para que voc possa acompanhar o raciocnio e, ao mesmo tempo, fazer as contas, caso tenha vontade de sair do emprego ou j esteja desempregado, e por isso pensa em trabalhar por conta prpria, anote quanto ganha atualmente. Como vrios rendimentos ou beneficias no so mensais, anote sempre o valor anual dos respectivos itens. Utilize como ponto de partida o principio de que voc no recebe (ou recebia) somente doze, mas sim 13 salrios por ano. Muitas empresas distribuem bnus anuais aos seus funcionrios, principalmente queles mais graduados. Se este for o seu caso, ou j foi, e mesmo que estes valores tenham sido muito variados nos ltimos anos, anote um valor mdio anual. Acrescente quanto recebia por conta dos vinte ou trinta dias de frias anuais - no mnimo, se voc sempre gozou dos trinta dias e no vendeu" dez dias empresa, voc recebeu anualmente um adicional equivalente a um tero de seu salrio por ocasio de suas frias. Se o seu hbito tem sido o de sair somente vinte dias, anote tambm o valor adicional de dez dias (um tero do salrio) a cada ano. Lembre-se tambm de notar que, quando voc est em casa nos fins-de-semana e nos feriados, estes dias so remunerados e de que, independente do maior ou menor numero de feriados, o seu salrio absolutamente invarivel, ou seja, no sofre nenhuma influncia em funo da reduo das horas trabalhadas no perodo. Faa agora uma estimativa de quanto valem os beneficias adicionais do seu cargo. Os principais costumam ser:

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Assistncia mdica; Automvel - manuteno completa do veiculo, troca a cada dois ou trs anos, IPVA, seguro; Reembolsos de despesas de combustvel (quilometragem) e pedgios; Reembolso de refeies; Descontos em aquisio de medicamentos; Outros - pense e anote o valor anual de todos os outros beneficias que eventualmente voc recebe ou recebia de seu empregador. Quem est empregado ainda recebe, mensalmente um depsito em conta vinculada relativa ao Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS). Estes valores tambm devem fazer parte da tabela, com a respectiva correo e juros adicionais. Juntando tudo isto, significa, na pratica, que voc est capitalizando 8% mensalmente, mais os juros e correo, o que corresponde a cerca de um salrio adicional por ano. No esquea, ainda, de considerar que quando voc demitido, a empresa deve pagar, por lei, um adicional de 40% sobre o valor total depositado em seu FGTS. A soma de todos estes rendimentos e beneficias que vai resultar, efetivamente, no que se pode chamar de Rendimento Anual Fixo. Valores Intangveis Na verdade, sua "renda no inclue s os valores tangveis. Alm de todos os valores quantificveis, existem outras consideraes que devem ser levadas em conta, no caso de quem tem emprego fixo e pretende mudar de atividade, embora no se possa express-las monetariamente. - Previsibilidade financeira - a garantia do salrio no emprego fixo a primeira coisa que deixamos para trs quando abraamos a carreira de consultor independente. A certeza de que nos dias 15 e 30 haver o deposito em dinheiro no banco, de que em Dezembro se recebe o 13 salrio, mensalmente o depsito do FGTS e anualmente se recebe frias: tudo isso fica para trs quando se passa a trabalhar por conta prpria. - Fins de semana, feriados e folgas remunerados - Balizamento para a carreira - Quando voc deixa o emprego para se tomar consultor, principalmente se for autnomo ou participante de um pequeno grupo de consultores, vai ser o nico responsvel pelo seu prprio futuro; ningum vai decidir nada por voc. Essa situao pode ser vista de duas maneiras: como uma perda ou como um grande ganho, j que voc passa a ser dono do seu prprio destino. Com isso, no fica na dependncia da simpatia ou dos humores de um chefe, em uma empresa qualquer. Na atividade independente de consultoria no h direcionamento nenhum. No h uma carreira. H o que voc resolver e conseguir ser.

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- Infraestrutura - quando voc trabalha em uma empresa, dispe de uma infraestrutura da qual a maioria dos profissionais com quem conversei s se deu conta, realmente, quando deixou de t-la. - Convvio profissional e social - Ao sair da empresa, perde-se, o convvio profissional e social que existia com os colegas, incluindo-se a troca de idias e de energia. O profissional que, enquanto vinculado a uma empresa, teve muitas pessoas sob seu comando, que por fora do seu trabalho se relacionava com pessoas de bom nvel de conhecimento, sente falta desse relacionamento e sofre, quando vai trabalhar sozinho. Particulammente, confesso que o que mais me incomodou, logo no inicio da carreira como consultor independente, foi a perda da infraestrutura e a falta de interao com outras pessoas. Felizmente, com o tempo aprendi a superar estas dificuldades, montando uma infraestrutura minima, adequada ao volume de negcios que tenho. J a necessidade de convivncia foi suprida, em grande parte, pelo relacionamento frequente com parceiros de trabalho. So pessoas com as quais mantenho laos informais, uma forma que eu, inclusive, recomendo aos consultores que esto no inicio de carreira. um relacionamento que permite formar, em pouco tempo, uma rede de cantata com outros profissionais, com os quais voc pode se comunicar, constantemente, trocar experincias, alimentar e realimentar idias, energias e sinergias. Um dos piores erros que se pode cometer como profissional independente o de se isolar em casa ou no escritrio, achando que isto poder ser muito proveitoso. Depois de algum tempo, o consultor vai sentir a falta da convivncia, apesar de passar boa parte do seu tempo conversando com clientes. Na verdade, a convivncia com cliente tem limitaes impostas pelo prprio tipo de relacionamento, que mais formal e de carter estritamente profissional. Assuntos de foro intimo no podem e nem devem ser compartilhados com clientes.

Perguntas: 01 Voc teria coragem de largar um emprego fixo e ariscar em um emprego intangvel? 02 Voc acredita que a profisso de consultor de empresas uma boa oportunidade profissional?

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3 Calcule o valor da sua hora de consultoria.
Como calcular seus honorrios e taxa-hora ideais
Dino Carlos Mocsnyi

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O texto a seguir parte integrante do livro "Consultoria: O Caminho das Pedras" que uma verso atualizada e expandida do livro "Consultoria: O que Fazer Como Vender Marketing, Vendas e Execuo", pginas 183 a 190, de autoria de Dino Carlos Mocsnyi, hoje em sua quarta edio ( venda na seo de livros do portal), e tpico do curso de "Capacitao e Aperfeioamento de Consultores", apresentado pelo autor. Se voc estiver interessado em uma planilha elaborada para realizar com rapidez os clculos que so propostos a seguir e as diferentes simulaes da taxa-hora ideal, adquira o pacote "Ferramentas para gesto da atividade profissional" venda na seo de Ferrramentas do portal. Calculando seus honorrios Costumo dizer aos participantes de nossos cursos de "Capacitao e Aperfeioamento de Consultores", quando chegamos a este ponto: No fiquem pensando quanto podem ganhar sendo consultores, ou quanto iro cobrar por hora de trabalho ou mesmo sobre como iro vender todas as horas de um dia e do ano, sem ficarem parados nunca!" Pensem: Quanto preciso para viver? Quanto quero poupar? Quanto quero trabalhar? Como quero organizar minha vida profissional e pessoal?

Para calcular seus honorrios ideais, a regra nmero um : no pense em quanto ganhar, mas sim em quanto, em que e como trabalhar. Depois, calcule quanto cobrar e verifique se o seu plano de vida compatvel com seu plano de trabalho e financeiro. A regra nmero dois baseia-se na administrao de seu regime de caixa, onde a disponibilidade financeira est condicionada s receitas que entram ao longo de 12 meses. Isso implica que voc deve abandonar a cultura do salrio fixo mensal ou do adiantamento quinzenal. A vida financeira do consultor independente bastante cclica, com muitos picos e vales em sua renda lquida. Para administrar adequadamente seu caixa, comece a pensar em fazer todas as contas, sejam elas relativas s despesas ou s receitas, de acordo com os valores relativos a um ano. O raciocnio l eva em considerao os altos e baixos da agenda do consultor que, em um determinado momento pode estar totalmente preenchida e, em outros, apresentarem muitos claros. Os espaos vazios representam as horas no vendidas e, portanto, no remuneradas. Este o momento em que se devem evitar ao mximo os gastos no programados, para no correr o risco de ter que operar no vermelho. A contabilidade est intimamente ligada a quanto o consultor deve trabalhar, ou seja, o planejamento deve estabelecer um equilbrio entre as necessidades de receitas e as chamadas horas cobrveis, cujo clculo ser demonstrado na seqncia. Responda s perguntas a seguir, pensando em cada item considerando a qualidade de vida que voc quer ter como consultor, quanto convvio familiar voc considera adequado, quanto tempo voc dedicar ao autodesenvolvimento, estudo e pesquisa, quanto voc vai se dedicar fazendo seu prprio marketing e vendas. Clculo da Taxa Diria de Honorrios Ideal 1. Quanto voc precisa, mensalmente, em mdia, para pagar todas as suas contas? -

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No esquecer as sazonalidades de muitas despesas - fim de ano, frias das crianas e suas 13o salrio da empregada, licenciamento do(s) automvel (is), seguros, impostos anuais, etc. R$ __________

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2. Em quanto isso resulta por ano? - No se esquea tambm de pensar em formar seu "FGTS" particular, guardando uns 8% de sua necessidade anual como uma reserva para emergncias (multiplique o valor do item 1 por 12 e adicione as reservas mencionadas). R$ __________ 3. Quanto voc quer guardar por ano? - Anote aqui que valor anual voc quer planejar para construir seu patrimnio ou sua poupana anual. R$ __________ 4. Qual o total necessrio por ano? - Some os valores dos itens 2 e 3. Se voc tem o livro de Mocsnyi sobre consultoria ("Consultoria: O Que Fazer, Como Vender Marketing, Vendas e Execuo"), d mais uma olhada no captulo "O que fica (ou ficou...) para trs quando se deixa o emprego fixo?" e veja se chegou a valores comparveis com aquilo que voc deixou (ou pensa em deixar) para trs no emprego fixo. Se voc tinha um bom equilbrio financeiro, esta primeira conta deve dar certo. Necessidade anual lquida = R$ __________ Multiplique este valor por 1.17, para obter o valor bruto aproximado j com impostos includos. Necessidade bruta anual = R$ __________ 5. Quantos dias por ano voc vai se permitir ficar de frias? - Seu ano-calendrio tem 365 dias, mas seu ano de trabalho no, como voc ver. H muitos pontos a serem considerados, comeando pela necessidade de programar alguns dias de frias por ano. Afinal, voc quer manter sua qualidade de vida! Pense em frias mesmo, viajando, descansando: no valem contar como "frias" os dias no vendidos! __________dias. 6. Quantos dias por ano voc vai se dedicar a estudo, auto-desenvolvimento e atualizao? - importante que o planejamento considere tambm o tempo necessrio para seu auto-desenvolvimento, representado pela leitura e atualizao constante, participar em cursos, seminrios e congressos, navegar na Internet trs de informaes, etc. Em geral, dois dias por ms suficiente para o consultor pesquisar e estudar algum assunto novo no qual queira se aprofundar. Mas os novatos precisam de mais tempo para essa tarefa, talvez uns quatro dias por ms. Lembre-se: mesmo atletas, quando no esto competindo, exercitam-se o tempo todo. Entre um trabalho e outro, aproveite o tempo para atualizar-se! __________dias. 7. Quantos dias por ano voc prev que vai ficar "fora de combate"? (com gripe, aquela "dorzinha nas costas", dor de cabea, ou simplesmente muito cansado?) - A programao tem que prever alguns dias no remunerados, os quais ficam por conta de faltas eventuais, por doena ou qualquer outro motivo. At mesmo alguns dias para uma "ressaca" (sei, sei, no o seu caso...) ou falta de disposio para trabalhar devem ser considerados...

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__________dias.

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8. Faa agora uma conta intermediria: Feitas todas estas consideraes, est na hora de fazer algumas contas. A primeira operao simples: de um total de 365 dias do ano, subtraem-se todos os fins-de-semana, feriados e "pontes", sobrando aproximadamente 250 dias teis. Quantos dias de trabalho sobram por ano? - A segunda operao, que voc deve fazer agora, consiste em diminuir destes 250 dias todos aqueles dias computados nos itens 5, 6 e 7. Quantos dias sobram, por enquanto? __________dias. 9. Quantos dias voc dedicar s atividades de marketing (palestras no-remuneradas, escrever artigos, follow-up com clientes, etc.?) - Vender exige tempo, para comear com as horas dedicadas ao marketing, elaborando apresentaes, preparando palestras e conferncias, redigindo artigos ou dando entrevistas a jornalistas. Mais sobre isto est nos captulos "Marketing na Atividade de Consultoria" e "Como se Relacionar com a Imprensa" do livro "Consultoria: O Que Fazer Como Vender - Marketing, Vendas e Execuo". Quem est h pouco tempo na profisso precisa dedicar mais tempo a essas atividades, por ser ainda pouco conhecido no mercado. Se o consultor, no caso, trabalha em parceria com algum, pode dividir essas tarefas com a outra pessoa. __________dias. 10. E quantos dias voc dedicar a atividade de vendas (visitas, propostas e reunies de negociao)? - Em mdia, preciso reservar pelo menos dois a trs dias por ms para fazer visitas, propostas e reunies de negociao. __________dias. 11. Quantos dias, no pagos, sero dedicados preparao dos trabalhos? E administrao de seu negcio? - anote quantos dias voc imagina que estar se preparando para um curso, para o incio de algum novo projeto ou preparando novos produtos de sua consultoria, somados aos dias dedicados a emitir Notas Fiscais ou recibos, fazer um pouco de contabilidade, etc. __________dias. 12. Quantos dias a serem cobrados sobram por ano? - Faa uma segunda conta intermediria: feitas estas outras consideraes, est na hora de fazer algumas contas outra vez. A operao simples: do total de dias calculado no item 8, subtraem-se agora os dias reservados para os itens 9 a 11. __________dias. 13. Quantos dias cobrveis deixaro de ser vendidos? - Nem todos os dias "vendveis" o sero, a no ser que voc tenha uma eficincia de vendas de 100%... Os dias no vendidos ("downtime") tambm no so remunerados! __________dias. 14. Quantos dias por ano podero ser efetivamente vendidos e remunerados? - Subtraia o total do item 13 do item 12. __________dias. 15. Taxa diria ideal - calcule quanto voc deve receber por dia de trabalho, para fazer

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frente s necessidades brutas calculadas no item 4, dividindo o total do item 4 pelo total de dias do item 14. __________R$ / dia. Se a conta no "fechar", ou seja, se o valor/dia no parecer possvel a voc (muito alto) ou se o nmero de dias trabalhveis e cobrveis for insuficiente para pagar, mensalmente, todas as contas, alm da quantia destinada para a poupana anual, conforme o planejado refaa os clculos. Neste caso, preciso aumentar os dias "cobrveis", abrindo mo de alguma outra atividade que tinha sido computada. Mas cuidado: no trabalhe alm da conta; fixe para si prprio uma quantidade mxima de dias "a servio pago e no ultrapasse essa cota, seno voc ficar to envolvido com os projetos que correr o risco de estagnar tcnica e mercadologicamente. Com estas contas feitas, fixe tambm para voc uma taxa-hora mnima, alm da qual voc no trabalhar. Caso contrrio, voc estar sempre cuidando do "osso", no sobrando tempo e perdendo as oportunidades de trabalhar no "filet-mignon", alm de que trabalho constante com taxas-hora muito baixa desgastante e coloca em risco o fechamento de suas contas. Quanto trabalhar e quanto ganhar o resultado de toda essa reflexo, juntamente com consideraes que sero feitas na seqncia. Outras consideraes para fixar seus honorrios Antes de definir quanto cobrar pelo seu trabalho, o consultor deve ainda pensar sobre uma srie de outras questes, menos "matemticas", mas igualmente decisivas. - Reputao no mercado, e particularmente no segmento em que atua mais - Em termos conceituais, reputao envolve competncia, resultados alcanados em trabalhos realizados e grau de inovao do seu discurso. - Formao acadmica - Ou seja, o seu preparo tcnico formal para desempenhar esta ou aquela atividade profissional. - Presena na mdia, em congressos, seminrios e palestras - Se voc for conhecido, pela oportunidade de ter escrito artigos ou concedido entrevistas, tambm deve contar alguns pontos por conta disto. O cliente, certamente, ficar mais predisposto a concordar com o valor solicitado. A mesma coisa acontece quando o consultor presena marcante em congressos, seminrios e palestras, que so igualmente freqentados por clientes potenciais. - Importncia do trabalho - preciso pensar tambm sobre a importncia do trabalho que ser realizado. O raciocnio, nesse caso bem prtico. Trata-se de um exerccio de reflexo sobre os resultados que a consultoria proporcionar empresa contratante. Assim, a justificativa para um determinado preo, levar em conta as vantagens decorrentes da realizao daquele trabalho, traduzidas na reduo de custos ou em ganhos de produtividade. - Importncia do cliente ou segmento para o consultor - O valor poder variar ainda de acordo com a importncia estratgica para o consultor de ter uma determinada empresa em sua carteira de clientes ou de atuar num segmento especfico da economia. Em certos casos, para "colocar o p na porta" daquela empresa ou daquele setor, valido sacrificar, parcialmente, o ganho imediato e apostar no futuro. - Clientes "prospect"- Situao semelhante ocorrer quando o consultor tiver que avaliar sua disposio para trabalhar com clientes "prospect" (em perspectiva de grandes trabalhos mais para o futuro). Esse tipo de cliente s vezes no tem disponibilidade financeira imediata, mas futuramente poder ter. A questo de se avaliar se vale a pena ou no trabalhar nessas condies, o que tambm depender da contabilidade

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financeira do consultor.

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- Taxas de mercado - Na maioria dos casos o consultor instado a fazer sua prpria estimativa do valor do trabalho para o cliente, Mas, em qualquer circunstncia, preciso estar informado e ter sensibilidade para as taxas que normalmente so cobradas no segmento empresarial do cliente, respeitando, desta forma, os valores de mercado naquela rea.

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4 HABILIDADES 4.1 Teste: voc bom ouvinte?
adaptado por Tatiana Wernikoff*

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Saber ouvir hoje em dia uma das qualidades mais bem vistas dentro de uma empresa. Essa atitude transmite respeito e proporciona oportunidades de trocar experincias e aprender sempre. Aproveite esse teste para saber como anda essa sua virtude. Para responder, clique na coluna que corresponde sua real forma de agir durante um dilogo, de acordo com os seguintes critrios: S - Sempre (4pts) Q - Quase Sempre (3 pts) R - Raramente (2pts) N Nunca (1 Pt) S 01. Voc permite que o outro se expresse sem interromp-lo(a)? 02. Voc escuta nas "entrelinhas", procurando o sentido oculto das palavras, especialmente quando a pessoa usa linguagem de significado pouco claro? 03. Voc se esfora para desenvolver sua habilidade para reter informaes importantes? 04. Voc registra os detalhes mais importantes de uma conversa? 05. Ao rememorar um acontecimento qualquer, voc se preocupa em localizar e registrar os fatos mais importantes e as palavras-chaves? 06. Voc repete para seu interlocutor os detalhes essenciais de uma conversa, antes que ela chegue ao fim, visando a confirmar o que foi entendido? 07. Quando em conversa com outra pessoa, voc comea a imaginar a resposta a qualquer colocao apenas quando o outro j expressou suas idias? 08. Voc evita tornar-se hostil ou excitado quando o ponto de vista do seu interlocutor difere do seu? 09. Voc ignora outros fatos paralelos conversa quando est ouvindo? 10. Voc sente e transmite um interesse genuno no que o outro est dizendo? TOTAL Agora, a partir do total de pontos, confira sua Performance como ouvinte: 32 OU MAIS PONTOS: Parabns, voc um bom ouvinte, algum que desperta confiana e que sabe captar as idias de seus interlocutores. Voc sabe como dar ateno a quem o procura, de maneira que essas pessoas tenham vontade de voltar e de trocar mais conhecimentos com voc. Bom ouvinte assim mesmo, s tem a ganhar nos relacionamentos que mantm. Mas, se em algum momento voc perceber que est desatento, diga isso ao seu interlocutor - sua expresso corporal pode provar que seu corpo est presente, mas sua emoo...est bem distante! 27 A 31 PONTOS: Voc se enquadra nos ouvintes mdios. Em algumas situaes voc age de forma mais seletiva, sem estar realmente focado no interlocutor. Quando estiver conversando com algum, considere essa pessoa a mais importante para voc naquele momento. Procure imaginar o que sentiria se estivesse no lugar dele. Entendeu agora? Cuide para que isso no prejudique seu desempenho profissional. 22 A 26 PONTOS: Voc custa a se concentrar no que os outros dizem. Muitas vezes, isso causado pela disperso e pela vontade de resolver vrias coisas ao mesmo tempo. Esteja sempre alerta ao seu "clima interno", at perceber se voc est atento, est dispersivo, com muita preocupao, qual a emoo dominante. Assim voc poder identificar o que est realmente ocupando sua ateno no momento dos dilogos. Como j dissemos, saber ouvir uma virtude. Se esforce para fazer dela seu acessrio profissional. ABAIXO DE 21 PONTOS: Significa que, provavelmente, boa parte das mensagens que voc escuta deturpada e retransmitida com "interferncia". Tenha cuidado com essa falta de ateno, pois voc pode estar passando a imagem de uma pessoa desinteressada. Calma, isso no um crime! Vrios fatores, principalmente de hbito e personalidade, > Q R N

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podem ter levado voc a isso. Mas h como resolver! Procure identificar qual a forma de concentrao qual voc melhor se adapta: tomando notas, olhando para a pessoa, interrompendo para poder gravar melhor cada parte da conversa, etc. Lembre-se de que uma grande parte de nossa comunicao composta de palavras que tm significado diferente para cada interlocutor e a forma como ouvimos tambm individual. A nica maneira que temos de OUVIR MESMO conferindo com o interlocutor o que realmente ele est querendo dizer. Tatiana Wernikoff psicloga e diretora do IPO (Instituto de Psicologia Organizacional)

4.2 - TESTE SUA HABILIDADE PARA ATENDER O CLIENTE

DENIZE DUTRA CONSULTORA DO MVC

SEMPRE = 4 ALGUMAS VEZES = 3 Sou uma pessoa que RARAMENTE = 2 JAMAIS =1 ... sinto prazer ao lidar com pessoas e perceber que posso ajud-las de alguma forma. ... conheo o perfil da clientela com a qual trabalho e busco sempre identificar suas necessidades e expectativas. ... fao todo o esforo para corresponder s expectativas dos meus clientes, assumindo a responsabilidade por tudo que posso resolver e/ou encaminhando adequadamente, quando o assunto sai de minha alada. ... sei ouvir o cliente, mesmo quando este est fazendo uma reclamao, demonstrando ateno pelo que ele est dizendo. ... sou emptico, demonstrando compreender seus sentimentos e o meu interesse em resolver seu problema.

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... expresso-me claramente e de forma objetiva, usando uma linguagem adequada e profissional. ...sou assertiva, assumindo firmemente minhas posies, sem desconsiderar os direitos e o ponto de vista do cliente. ...tenho bom autocontrole, conseguindo conter minha ansiedade, estresse, e sentimentos negativos, tomando decises e agindo de forma equilibrada e profissional. ...estou constantemente buscando conhecer-me melhor, perceber meus pontos de melhoria e avaliando a qualidade do meu trabalho. ... busco todas as informaes necessrias ao bom desempenho de minha atividade, mesmo que elas no cheguem at a mim, visando orientar, adequadamente, os clientes. ...tenho uma atitude receptiva, atravs do olhar, do sorriso e dos gestos, demonstrando ao cliente meu interesse em atend-lo bem. ... respeito todos, sem fazer qualquer tipo de discriminao, procurando atender, igualmente, todos, com a maior cortesia. ... tenho os conhecimentos necessrios sobre a empresa/setor/servio/produto e as habilidades tcnicas exigidas para fazer um atendimento rpido e eficaz. ... consigo perceber as reclamaes dos clientes como uma oportunidade de melhoria e de compreender melhor suas necessidades, entendendo como uma crtica construtiva. TOTAL DE PONTOS = SOME TODAS AS RESPOSTAS Veja Seu Resultado:

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42 a 52 pontos = Sua HABILIDADE PARA ATENDER CLIENTES BEM DESENVOLVIDA Voc deve ter facilidade para desempenhar suas funes e para se relacionar com os outros, de forma bem adequada e produtiva. Provavelmente, deve ser reconhecido como algum extremamente profissional e que gosta do que faz! De qualquer forma, seja humilde para admitir eventuais falhas e dificuldades, buscando a sua prpria superao e sendo melhor a cada dia!

31 a 41 pontos = Sua HABILIDADE PARA ATENDER CLIENTES RAZOVEL Voc precisa, porm, desenvolver mais algumas competncias Em alguns aspectos, suas atitudes em relao aos clientes ainda no so totalmente satisfatrias. O primeiro passo identificar os pontos de melhoria, atravs da auto-anlise, do feedback das pessoas que trabalham com voc e tambm dos prprios clientes, buscando desenvolver as suas habilidades, atravs das aes adequadas s suas necessidades, tais como: treinamentos, coaching, mentoring, auto-ajuda, psicoterapia, aconselhamento e leituras relacionadas ao tema.

Abaixo de 30 pontos = Sua HABILIDADE PARA ATENDER CLIENTES fraca. Parabns pela sua sinceridade nas respostas! Este resultado demonstra que, provavelmente, voc gosta do seu trabalho, mas no foi devidamente preparado para assumi-lo, ou sua atividade profissional, no corresponde ao seu perfil e interesse pessoais. Procure, a partir deste teste, da observao das situaes do dia-a-dia, e, principalmente, do feedback das pessoas, reconhecer suas vulnerabilidades e elaborar um plano de aes visando melhoria de sua atuao. Procure aprender com todas as experincias, mesmo que sejam negativas, evitando repetir situaes que promovam frustraes e comprometam a sua imagem. Se voc deseja continuar trabalhando com atendimento, ou ainda no pode mudar de atividade, esforce-se para desenvolver, pelo menos, aquelas competncias que sejam mais crticas para a satisfao do cliente e que impactaro o seu sucesso nessa atividade profissional. Busque ajuda e no desista, pois s voc capaz de vencer este desafio! Na classificao acima damos algumas sugestes para o desenvolvimento pessoal, que podero ser extremamente teis para voc tambm! O mais importante que voc tenha a certeza de que sempre possvel desenvolver as competncias, que envolvem a excelncia no atendimento ao cliente, sejam elas tanto tcnicas como emocionais.

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