PM-CE

SUMÁRIO

Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público

Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza,
finalidades e critérios de departamentalização................................................................................................................... 13

Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação......................................................25

Organização administrativa: centralização, descentralização, concentração e desconcentração; organização

administrativa da União; administração direta e indireta; agências executivas e reguladoras.........................................44

Gestão de processos............................................................................................................................................................... 3

Gestão de contratos.............................................................................................................................................................. 39

Planejamento estratégico..................................................................................................................................................... 25

Inovações introduzidas pela Constituição de 1988: agências executivas; serviços essencialmente públicos e
serviços de utilidade pública; delegação de serviços públicos a terceiros; agências reguladoras; convênios
e consórcios....................................................................................................................................................................44

Relações humanas no trabalho............................................................................................................................................ 34

Ética e cidadania................................................................................................................................................................... 36
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
Carolina Rodrigues • Tatiani Carvalho • Luis Guilherme Gomes Winther Neves • Edgard Antônio Lemos Alves
GESTÃO POR PROCESSOS
Uma visão inicial conceitua processos como um “conjunto
de recursos e atividades inter‑relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saí‑
das), sendo realizado para agregar valor”. Também no âmbito
do Programa GesPública, “um processo é um conjunto de
decisões que transformam insumos em valores gerados ao
cliente/cidadão”.
Uma definição de processo mais completa e atual é dada
pela Secretaria de Gestão (SEGES): “conjunto integrado e sin‑
crônico de insumos, infraestruturas, regras e transformações,
que adiciona valor às pessoas que fazem uso dos produtos
e/ou serviços gerados”.
Essa visão reforça a ideia de que processos possuem o
compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/
cidadãos, exigem sincronia, transformam elementos, seguem
orientações e consomem recursos. Tal é a abordagem ado‑
tada pela Sociedade para a Ciência de Design e de Processos
(SDPS, do inglês Society for Design and Process Science),
primeira instituição científica a ser criada no tema e com a
qual o MP/SEGES possui cooperação em vigor desde 2009.
Uma característica importante dos processos é a inter-
funcionalidade. Embora existam processos realizados intei‑
ramente em uma unidade funcional, os principais processos
de uma instituição (sobretudo os processos de negócio)
atravessam as fronteiras das áreas funcionais, sendo co‑
nhecidos como processos transversais, transorganizacionais
(cross‑organizational), interfuncionais, interdepartamentais
ou horizontais. Tais processos são executados de forma trans‑
versal à estrutura “vertical”, típica das organizações estrutu‑
radas funcionalmente. Além disso, no caso da Administração
Pública, deve ser dada importância especial aos processos
que ultrapassam as fronteiras das instituições, como ocorre
na execução de políticas públicas.
A estrutura horizontal dos processos é explorada por
abordagens de gestão organizacional baseadas no geren‑
ciamento de processos de negócio (BPM). Segundo o Guia
para o Gerenciamento de Processos de Negócio (CBOK),
essa disciplina gerencial propõe uma abordagem orientada
para identificar, desenhar, executar, documentar, medir,
monitorar, controlar e melhorar processos de negócio au‑
tomatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos
consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma
organização.
O suporte ferramental no contexto de processos é indis‑
pensável, com destaque para os sistemas de automatização
da gestão de processos. A tendência é o tratamento de pro‑
cessos como grandes redes complexas organizacionais que se
estabelecem para atingir resultados comuns, o que aumenta
a demanda por tecnologias que permitam o compartilhamen‑
to do conhecimento e a rápida tomada de decisão.
3
Gestão de Processos de Negócios – BPM
Tido por autores como a “reengenharia da reengenharia”,
a partir da virada do século surgiu a Gestão de Processos de
Negócios, conhecido pelo termo BPM – Business Process
Management – como solução para os desafios da integração
e de respostas rápidas às constantes mudanças no ambiente
interno e externo das organizações.
A filosofia BPM propõe uma abordagem de gestão natu‑
ral e sistêmica para os processos de negócio, que auxilia as
organizações a alcançar agilidade, flexibilidade, eficiência e
inovação, bem melhor do que as abordagens tradicionais de
administração são capazes de proporcionar.
Um dos objetivos do BPM consiste em acompanhar como
os recursos da organização são direcionados e utilizados em
ações operacionais visando o alcance das metas previamente
definidas.
Os sistemas de BPM – Business Process Management
exigem um profundo conhecimento do negócio como condi‑
ção para garantir o sucesso na automação e gerenciamento
de processos.
Simplesmente, o modelo de gestão de processos BPM
é apresentado como um dos maiores paradigmas do novo
século, capaz de otimizar a tecnologia em prol de um modelo
gerencial apto a preparar as empresas para enfrentarem as
mudanças no ambiente, de forma mais rápida, inteligente
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
e eficaz.
O precursor do BPM foi o sistema de workflow oriundo
da década de 1980, que tinha foco na automação do fluxo
de trabalho. Os workflows compreendiam um conjunto de
softwares utilizados para gerenciar o desempenho (perfor‑
mance) da empresa, o que, naturalmente, envolvia os pro‑
cessos de trabalho. De maneira simples, o BPM acrescenta
aos antigos workflows a tecnologia de integração de sistemas
denominada EAI (Enterprise Application Integration), que
permite unir ao workflow o Mapeamento e o Controle dos
Processos – além do foco no cliente e da melhoria contínua.
Na década de 1990, foi a vez da Reengenharia de Pro-
cessos de Negócios (Business Process Reengineering), que
apregoava uma mudança radical nos processos como forma
de obter um salto em ganhos. Houve também grande difusão
dos Sistemas Integrados de Gestão (ERP – Enterprise Resour-
ce Planning) utilizados para a automação dos processos de
negócios. De maneira simples, a vantagem do BPM sobre o
ERP está na simplificação das regras do processo (que podem
ser criadas pelas próprias áreas de gestão) e na possibilidade
de alteração dessas regras sem afetar a programação. Ou
seja, o BPM é capaz de redesenhar e otimizar os processos já
padronizados e automatizados de forma mais ágil e eficiente,
de modo a acompanhar às mudanças de mercado. Em me‑
nos de uma década, no entanto, a reengenharia perdeu seu
encanto, pois falhou em seus propósitos e demonstrou falta
de agilidade e flexibilidade frente às mudanças.
Na visão de Washington Grimas (2008), o  Business
Process Manegement (BPM) é uma “filosofia de gestão su‑
portada por plataformas tecnológicas, porque ele funciona
exclusivamente apoiado em outros processos de modo
a integrá‑los e representá‑los desde o seu estímulo até a
entrega final do resultado ao cliente”.
Para Aalst et al (2003) apud Mozar Ramos (2011), o BPM
é definido como “o apoio aos processos de negócio usando
métodos, técnicas e sistemas computadorizados (softwa‑
 res) para projetar, executar, controlar e analisar processos
operacionais envolvendo pessoas, organizações, aplicações,
documentos e outras fontes de informação”.
Segundo Tadeu Cruz (2008), o BPM
é um conjunto formado por metodologias e tec‑
nologias cujo objetivo é possibilitar que processos
de negócios integrem, lógica e cronologicamente,
clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores,
funcionários e todo e qualquer elemento com que
eles possam, queiram ou tenham que interagir, dan‑
do à organização visão completa e essencialmente
integrada do ambiente interno e externo das suas
operações e das atuações de cada participante em
todos os processos de negócio.
De acordo com Mozar Ramos (2011) “diversas bibliogra‑
fias descrevem BPM como uma ferramenta, porém a BPMI
(Business Process Management Iniciative) o descreve como
uma técnica gerencial, visto que envolve a descoberta, pro‑
jeto e entrega de processos de negócio, além do controle
executivo e administrativo dos mesmos”.
A implantação do BPM não é simples nem rápida; em
regra, deve existir uma equipe multidisciplinar (envolvendo
executivos, profissionais de TI e o pessoal da execução)
disponível para acompanhar todo o ciclo, para avaliar de‑
senhos e redesenhos de processos, analisar e avaliar riscos,
indicadores e resultados.
De imediato é possível afirmar que o BPM vai além dos
workflows1, transferindo informações para sistemas de exe‑
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
cução de tarefas de forma automática, e ao mesmo tempo,
retornando com os resultados da execução, e ainda permi‑
tindo que os usuários continuem com a transação, facilitando
a integração horizontal e vertical, operacional e gerencial.
O BPM possibilita a representação gráfica de todos os tipos
de trâmites, fluxos e desvios, permitindo que documentos
possam fluir em paralelos por canais diferentes.
O BPM traz facilidades para seus usuários, como a de re‑
ceber as tarefas a serem realizadas com as correspondentes
instruções e links com informações necessárias à execução
dessas tarefas, economizando assim o tempo de busca dessas
informações, nem sempre disponíveis de imediato.
O BPM permite a padronização de processos apontan‑
do para ganhos de eficiência e produtividade, oferecendo
soluções para analisar, medir e aperfeiçoar a gestão dos
processos e do próprio negócio da organização. Mesmo
padronizando e automatizando processos, o BPM é aberto
e permite modificações para atender as mudanças oriundas
das tendências de mercado.
O BPM utiliza o modelo horizontal de gestão como forma
de integrar fornecedores, clientes, gerência e funcionários
com vistas a otimizar o processo de negócio, portanto, a in‑
tegração entre as aplicações informatizadas e as pessoas
envolvidas na administração, monitoramento, análise e exe‑
cução dos processos também são soluções oferecidas pelo
BPM. Nesse modelo, há uma integração completa entre os
processos operacionais e os sistemas analíticos.
Outra aplicação dessa ferramenta (BPM) é na implemen‑
tação de estratégias e no acompanhamento e controle de
seus resultados. Também faz parte das soluções de BPM a
integração de diferentes bases de TI como ERP, CRM, etc., de
forma a permitir o acesso de forma simplificada a relatórios,
consultas e análises.
1
Workflow é um termo inglês que significa “fluxo de trabalho”. O conceito do
workflow é de uma sequência de passos necessários para automatizar pro‑
cessos, de acordo com um conjunto de regras definidas, permitindo que estes
possam ser transmitidos de uma pessoa para outra.
4
Enfim, o BPM está muito na frente quando se trata de
utilizar recursos de TI na gestão das empresas. O BPM vai
muito além de fornecer subsídios para a tomada de decisão.
Ele utiliza uma visão mais abrangente da organização que
envolve um conjunto de aplicações e processos construídos
de forma a otimizar a implementação das estratégias de
negócio, com informações e alertas em tempo real, que
permitem não só atuar no presente, mas olhar para o futuro
de forma proativa com vistas a aproveitar oportunidades.
Pode‑se até dizer que o BPM é quem conduz a organização.
Uma boa solução de BPM deve suportar as atividades
básicas da gestão, que podem ser resumidas em: “definir uma
estratégia para conduzir a performance; traduzir a estratégia
em objetivos, indicadores e metas; monitorar o progresso
em relação às metas; analisar os motivos em caso de metas
não atingidas; e selecionar e implementar ações corretivas”
(Washington Grimas, 2008).
Síntese dos benefícios obtidos com a implantação do BPM:
oferece segurança de que regras do negócio estão sendo
realmente seguidas na prática; direciona automaticamente
os problemas/exceções para os gerentes e responsáveis
pelos processos; monitora o status de todos os processos,
aferindo se as atividades estão aderentes aos padrões, po‑
líticas e procedimentos; facilita o gerenciamento da cadeia
de suprimentos; oferece clara visão dos indicadores críticos
para o desempenho dos negócios; possibilita eliminação e/
ou redução de tarefas manuais, automatizando‑as; possibilita
eliminação de atividades que não agregam valor e/ou estão
em duplicidade; possibilita a redução do tempo total dos
processos e o aumento da produtividade; possibilita visualizar
processos terceirizáveis; integra aplicativos, sistemas e outros
fatores como pessoas, tecnologias, equipamentos; cria pontos
de contato simplificados para os processos, rastreando respon‑
sabilidades; melhora os níveis de satisfação dos clientes em
relação a produtos/serviços; aumenta a vantagem competitiva
da empresa e melhora a imagem da organização; aumenta
as vendas/faturamento, em face de clientes mais satisfeitos;
permite reduzir custos, face ao melhor fluxo das atividades e
eliminação de duplicidades; permite reação às mudanças e
desenvolvimento de novos negócios de forma mais rápida;
estimula a mentalidade das pessoas para a melhoria contínua;
possibilita alcançar os objetivos organizacionais estratégicos
com maior transparência; identifica trilha de auditoria com‑
pleta para os processos da empresa.
Gestão de Processos e Gestão por Processos2
Ainda que não ocorra necessariamente antagonismo ou
exclusão entre os dois conceitos, é preciso diferencia-los.
Para facilitar a compreensão, podemos relacionar a gestão
de processos com o esforço de estabelecer sistemas de tra‑
balho submetidos a descrições, mensurações e controles das
atividades em função do que foi planejado. Gerir processos
é, portanto, monitorá-los para manter a conformidade e os
resultados pretendidos. Esse monitoramento ocorre nas di‑
versas áreas que constituem uma organização de acordo com
suas especificidades: a área de gestão de pessoas, a área de
suprimentos, a área de tecnologia e assim por diante. Todas
essas áreas têm os seus processos e eles precisam, obviamen‑
te, ser monitorados de forma eficiente. No entanto, quando
nos referimos à gestão por processos, a perspectiva é mais
global ou mais sistêmica: ela envolve o conjunto da organi‑
zação. A gestão por processo significa gerir a organização
considerando a interação entre os processos e entre esses
e o ambiente. Em outras palavras, a gestão de processos
2
ENAP http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/2332/1/1.%20Apostila%20‑
-%20M%C3%B3dulo%203%20-%20Gest%C3%A3o%20de%20Processos.pdf
é uma abordagem administrativa e se apresenta com uma
abrangência muito reduzida em comparação com a gestão
por processos, que é um estilo de gerenciamento da própria
organização (SORDI, 2008)3. Por ser uma perspectiva mais
estratégica, a gestão por processos exige que a organização
atenda alguns requisitos:
1. clareza de sua missão e objetivos (para que a organi‑
zação existe);
2. identificação e definição dos processos críticos (aque‑
les que impactam sua razão de ser e objetivos estratégicos);
3. definição dos serviços e/ou produtos que pretendem
oferecer em função de um público determinado (cliente ou
usuários);
4. disponibilidade dos recursos necessários para gerar os
serviços ou produtos pretendidos;
5. capacidade para gerenciar o fluxo de informações e as
atividades necessárias para atingir os resultados pretendidos
e a satisfação dos clientes ou usuários.
Fica claro, portanto, que os dois conceitos são distin‑
tos, porque envolvem perspectivas diferentes, mas não se
excluem de forma intransponível. A organização orientada
por processos precisa, necessariamente, de processos bem
monitorados, caso contrário inviabiliza a possibilidade de
tê-los funcionando eficientemente em rede ou de forma sis‑
têmica. Não obstante, é possível apontar algumas vantagens
da gestão por processos, sobretudo quando o contexto exige
organizações mais versáteis e dinâmicas:
• a organização desenvolve-se além do seu desempenho
básico;
• direciona os esforços para resultados, por meio da me‑
c) Subprocessos
Os subprocessos são conjuntos de atividades necessárias
e suficientes para a execução dos processos. A quantidade de
subprocessos depende da complexidade de cada processo.
Em um nível mais detalhado, as atividades de um subpro‑
cesso são desmembradas em tarefas.
Etapas para a execução de cada subprocesso:
• Atividades
As atividades são conjuntos de tarefas, com início e fim
identificável, orientadas para a consecução dos objetivos de‑
finidos em cada etapa. O enfoque nesse caso é o que fazer
como condição necessária para se alcançar o objetivo. As
atividades são classificadas em:
– Valor agregado: contribui para o resultado do proces‑
so, de forma positiva. Ex.: contatar o cliente dias depois
da manutenção do produto;
– Handoff: realiza a transferência de controle do proces‑
so para outro departamento ou organização;
– Atividade transversal: executa várias especialidades
em uma única operação para resolver problemas, não
agrega valor e consome recursos;
– Atividades de controle: realiza um ponto de verificação
especifico de validade de um processo, que permite
prevenir, corrigir e detectar situações indesejáveis,
disparando processos de exceção, para assegurar que
as metas sejam atingidas.
• Tarefas
Compreendem a sequência de passos para realizar uma

Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público

atividade. Os passos geralmente envolvem explicações deta‑
lhoria efetiva dos processos essenciais; lhadas sobre o como fazer, que fundamentam a construção
• mudança cultural (de visão por função para visão do ou definição de procedimentos.
todo); Segue a figura abaixo da decomposição de um processo4:
• facilita a gestão do conhecimento organizacional;
• permite a compreensão de como as coisas são feitas na
organização, revelando problemas, estrangulamento
e ineficiências;
• redução de custos (retrabalho e problemas logísticos,
por exemplo) e conflitos;
• aumento da satisfação dos clientes ou usuários (cida‑
dãos e colaboradores);
• concentra o foco no que realmente interessa;
• facilita a gestão das competências;
• proporciona flexibilidade organizacional (descentraliza‑
ção, organização em rede, alianças estratégicas entre
organizações).

Classificação de Processos

Por Níveis
a) Macroprocessos
Deve-se compreender por macroprocessos o conjunto de
processos fundamentais ou críticos para o cumprimento da
missão organizacional. Esses processos estão diretamente re‑
lacionados com fornecedores e clientes. Eles se voltam para
a obtenção de soluções integradas de produtos e serviços
capazes de satisfazer às necessidades dos clientes.

b) Processos
Os processos podem ser definidos, como já indicado an‑
teriormente, conjuntos de atividades inter-relacionadas ou
interativas que transformam insumos (entradas) em produtos
ou serviços (saídas) que têm valor para um grupo específico
de clientes ou usuários.

3
DE SORDI, José Osvaldo. Gestão por processos: uma abordagem da moderna 4
MARANHÃO, M. & MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia: Mode‑
administração. 2º ed. São Paulo. Saraiva, 2008. lagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2004.

5
 Por Tipo
a) Processos Finalísticos, Básicos ou Primários
Processos finalísticos são processos técnicos que com‑
põem as atividades-fim da organização, diretamente en‑
volvidos no atendimento às necessidades dos clientes ou
usuários. Eles se relacionam com a razão de ser ou com a
essência do funcionamento da organização. Os processos
enquadrados nesta categoria estão diretamente relacionados
com os fundamentos estratégicos da organização: missão,
visão de futuro e objetivos estratégicos.
b) Processos de Apoio ou de Suporte
Processos de apoio são aqueles que dão suporte às ativi‑
dades de natureza finalística da organização. Essa categoria
de processos está diretamente relacionada à gestão dos re‑
cursos internos da organização (atividades-meio). Exemplos
clássicos de processos de apoio são os que envolvem a ges‑
tão de pessoas, a gestão orçamentária e financeira, a gestão
de aquisições de bens e serviços ou o desenvolvimento de
tecnologias da informação. Eles também dizem respeito aos
processos gerenciais relacionados à definição de sistemas
de monitoramento e avaliação dos resultados alcançados
pela organização.
c) Processos de Gerenciamento
Processos que coordenam as atividades de apoio e os
processos finalísticos, assegurando que alcancem suas metas
operacionais, financeiras, regulatórias e legais. São utilizados
para medir, monitorar e controlar atividades de negócios.
Não agregam diretamente valor aos clientes, mas são neces‑
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
sários para assegurar que a organização opere de maneira
efetiva e eficiente.
Michel Porter (1985)5 descreveu a cadeia de atividades
(processos), que fornecem valor ao cliente, e as atividades
que dão suporte as atividades finalísticas, no total de 9 ati‑
vidades. As atividades primárias são: trazer materiais para
dentro; transforma-los em produtos finais; expedir produ‑
tos finais; comercializa-los; prestar assistência técnica. As
atividades secundárias são: suprimentos, desenvolvimento
tecnológico, recursos humanos, infraestrutura (custos da
administração geral, planejamento, finanças, contabilidade,
jurídico, governo, alocados em todas as atividades primarias
e de apoio).
Ciclo de Gerenciamento de Processos
De acordo com o guia CBOK, a prática de gerenciamento
de processos de negócio pode ser caracterizada como um
ciclo de vida contínuo (processo) de atividades integradas.
Tal ciclo pode ser sumarizado por meio do seguinte conjunto
gradual e interativo de atividades:
1. Planejamento;
5
PORTER, Michel E. Vantagem competitiva. São Paulo: Campus, 1985.
6
2. Análise;
3. Desenho e Modelagem;
4. Implementação;
5. Monitoramento; e
6. Refinamento.
1. Planejamento
Nessa etapa são vistas as necessidades de alinhamento
estratégico dos processos. Segundo o Guia CBOK, deve‑se
desenvolver um plano e uma estratégia dirigida a processos
para a organização, onde sejam analisadas suas estratégias e
metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para
gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente.
Além disso, são identificados papéis e responsabilidades
organizacionais associados ao gerenciamento de processos,
aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de
desempenho e metodologias.
2. Análise
De acordo com o CBOK, a análise tem por objetivo en‑
tender os atuais processos organizacionais no contexto das
metas e objetivos desejados. Ela reúne informações oriun‑
das de planos estratégicos, modelos de processo, medições
de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros
fatores, a fim de compreender os processos no escopo da
organização como um todo. Durante essa etapa são vistos
pontos como: objetivos da modelagem de negócio, ambien‑
te do negócio que será modelado, principais stakeholders6
e escopo da modelagem (processos relacionados com o
objetivo geral).
Deve-se escolher o processo a ser analisado, estudar
o ambiente de negócio, a cadeia de valor, a análise SWOT
(ferramenta já vista em “Planejamento estratégico”), cultu‑
ra, handoffs, capacidades, gargalos (obstáculos no sistema
produtivo), custos, variações, envolvimento humano, análise
de causa raiz, dos riscos, análise da maturidade, e outros
fatores que interferem no processo.
Para uma análise de processos bem-sucedida, deve-se
considerar os fatores-chave de sucesso, que incluem lideran‑
ça executiva, uso de métricas, benchmarks7, interações com
clientes, usando técnicas como brainstorming (tempestade
cerebral ou tempestade de ideias), grupo focal (entrevis‑
tas com grupos, baseada na comunicação e na interação),
entrevistas, questionários, cenários, 5W2H (ferramenta da
6
Stakeholders é uma pessoa ou grupo que possui participação, investimento ou
ações e que possui interesse em uma determinada organização ou negócio.
O inglês stake significa interesse, participação, risco. Enquanto holder significa
aquele que possui. Stakeholders também pode significar partes interessadas,
sendo pessoas ou organizações que podem ser afetados pelos projetos e
processos de uma empresa.
7
Benchmarking vem de palavra de origem inglesa que significa ‘referência’.
Ele nada mais é do que uma análise aprofundada das melhores práticas usa‑
das por empresas do mesmo setor. Essa prática já é usada há muito tempo
por indústrias de todos os tamanhos para analisar como seus produtos, seus
processos logísticos e de produção, por exemplo, estão desempenhando em
relação aos concorrentes.
qualidade já vista), simulações, mapeamento, considerações
culturais, entre outras.
3. Desenho e Modelagem
Segundo o Guia CBOK, o desenho de processo consiste na
“criação de especificações para processos de negócio novos
ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio,
objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho,
aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos
de dados, controles financeiros e operacionais, e integração
com outros processos internos e externos”.
Já a modelagem de processo é definida como “um con‑
junto de atividades envolvidas na criação de representações
de um processo de negócio existente ou proposto”, tendo
por objetivo “criar uma representação do processo em uma
perspectiva ponta‑a‑ponta que o descreva de forma necessá‑
ria e suficiente para a tarefa em questão”. Alternativamente
chamada de fase de “identificação”, a modelagem pode ser
também definida como “fase onde ocorre a representação do
processo presente exatamente como o mesmo se apresenta
na realidade, buscando se ao máximo não recorrer a redução
ou simplificação de qualquer tipo”.
O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a modelagem de
processos pode ser executada tanto para o mapeamento dos
processos atuais como para o mapeamento de propostas de
melhoria. Além disso, segundo o Guia de Gestão de Processos
do GesPública, ela requer a reflexão e definição do resultado
esperado ao finalizar o processo, devendo buscar quais os
valores finais a serem gerados aos clientes/cidadãos.
É importante obter respostas às seguintes questões:
“por que é requerido tal resultado do trabalho?”, “que tipo
de efeito o resultado irá gerar no todo?” e “qual a qualidade
que o servidor imagina que seu resultado deve apresentar
para ser útil ao processo?” As respostas geradas permitirão
uma modelagem mais completa, útil e consistente com a
realidade.
De forma a complementar os diagramas de processo,
deve‑se produzir uma documentação adicional durante a mo‑
delagem, contendo as informações necessárias para atingir
os objetivos do processo. Essa atividade de documentação
pode ser também denominada “caracterização”, constituindo
uma forma de tornar ainda mais rica a representação dos
processos.
Por meio da Metodologia de Modelagem de Processos,
é  possível obter orientações quanto ao uso da notação
BPMN8 (padrão definido pelo Governo Federal quanto à
modelagem de processos), bem como boas práticas de
modelagem de processos (ex. preparação do ambiente para
a modelagem, identificação dos processos, hierarquia de
modelos, etc.). Associada à modelagem, a  documentação
dos processos também é contemplada pelo trabalho, que
fornece um guia indicando informações do processo e das
atividades do processo a serem especificadas e o modo
como devem ser descritas – além de prover um modelo para
descrição de processos.
4. Implementação
A etapa de implementação é definida pelo Guia CBOK
como a fase que tem por objetivo realizar o desenho apro‑
vado do processo de negócio na forma de procedimentos e
fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais;
8
BPMN – Business Process Model and Notation: notação que foi idealizada
primeiramente para melhorar a comunicação entre setores e pessoas, já que
estrutura e mostra o processo e suas fases. No entanto, permite também a
ilustração do processo de uma forma clara, especificando o processo de negócio
em um diagrama fácil de ler tanto para os usuários técnicos quanto para os
usuários de negócios.
7
prevendo também a elaboração e execução de políticas e
procedimentos novos ou revisados.
5. Monitoramento/Gerenciamento de Desempenho
Segundo o Guia CBOK, é de suma importância a contínua
medição e monitoramento dos processos de negócio, forne‑
cendo informações‑chave para os gestores de processo ajus‑
tarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos.
Dessa forma, a etapa de implementação avalia o de‑
sempenho do processo através de métricas relacionadas às
metas e ao valor para a organização, podendo resultar em
atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.
A etapa de gerenciamento de desempenho, também
pode ser chamada de “simulação e emulação”, sendo res‑
ponsável pela aferição e validação do processo, como forma
de garantir que o mesmo está representado conforme sua
realidade, bem como pelo estudo de diversos cenários, pos‑
sibilitando a análise de mudanças no processo. Essa etapa
é uma aliada fundamental na redução de riscos quando da
implementação do processo.
O Modelo de Governança e Gestão da Plataforma de
Processos – MGGPP apresenta um conjunto de indicadores
atrelados à Governança e Gestão do ambiente de repositório
dos diagramas, da documentação, da capacitação e da satis‑
fação dos clientes/usuários da Plataforma com o objetivo de
monitora e analisar o desempenho dos processos de uma
perspectiva integrada.
6. Refinamento/Otimização
A etapa de refinamento ou transformação é, segundo o
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
Guia CBOK, responsável pela transformação dos processos,
implementando o resultado da análise de desempenho. Ela
ainda trata de desafios associados à gestão de mudanças na
organização, à melhoria contínua e à otimização de processo.
Alternativamente, é  chamada de “encenação”, revendo o
modelo de processo e implantando na prática as mudanças
propostas após o estudo de variados cenários.
O modelo SDPS, Society for Design and Process Science,
no entanto, considera as etapas de: Modelagem; Simula‑
ção; Emulação; e Encenação. Nas empresas de consultoria,
há quem prefira utilizar as seguintes etapas: estratégia de
processos; projeto de processos; implantação de processos;
controle e monitoração de processos; e governança de
processos. Qualquer que seja o ciclo de vida, ele se repete
numa espécie de melhoria contínua.
Melhoria de Processos e o Ciclo PDCA
A análise e melhoria de processos são procedimentos
fundamentais para o desenvolvimento das organizações. Difi‑
cilmente pode-se admitir a excelência gerencial sem atenção
direcionada para a melhoria dos processos organizacionais.
A análise dos processos permite às organizações estruturar
adequadamente a sequência de suas atividades, simplificar
processos, abordar de forma eficiente seus problemas e, so‑
bretudo, promover e garantir a qualidade de seus serviços e
produtos. Tanto na gestão de processos, quanto na gestão
por processos, é necessário adotar um método de gerencia‑
mento que permita a melhoria contínua e o aperfeiçoamento
incremental, bem como melhorias mais significativas a partir
do aprendizado da organização. A mudança pode ser neces‑
sária em muitas circunstâncias para que se possa dar saltos
de qualidade e assegurar maior agregação de valor. Entre
os métodos já consagrados e mais difundidos, encontra-se
o ciclo PDCA ou ciclo de Shewart, que constitui uma ferra‑
menta simples e efetiva para uso gerencial, ferramenta essa
também abordada em Gestão da qualidade.
 O ciclo PDCA ou ciclo de Shewart é um método geren‑
cial de tomada de decisão que constitui elemento basilar do
sistema de gerenciamento pela qualidade. De acordo com
essa perspectiva, todas as ações da organização deverão ter
como orientação básica o cumprimento do referido ciclo.
O PDCA é um instrumento de gestão aplicável a qualquer
processo organizacional, do mais simples ao mais complexo.
A sigla PDCA é formada pelas iniciais das palavras em inglês
Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar) e Action (agir
corretivamente), que definem as suas fases ou etapas. Essas
fases compreendem os seguintes procedimentos:
• PLANEJAR (P): definir metas, horizontes, métodos e
técnicas. Pode ser um planejamento estratégico, um
plano de ação, um conjunto de padrões ou cronogra‑
ma.
• EXECUTAR (D): executar as tarefas exatamente como
previstas na etapa de planejamento e coletar dados
para verificação do processo. Pode ser um programa de
treinamento e educação seguido de ações operacionais
concretas, por processo. Nessa etapa são essenciais a
educação e o treinamento.
• VERIFICAR (C): a partir dos dados coletados na execu‑
ção, comparar as metas definidas com os resultados
obtidos.
• CORRIGIR (A): eliminar as causas identificadas como
geradoras de desvios (diferenças entre meta e resul‑
tado), evitando-se a recorrência dessas causas. A ação
corretiva pode acontecer em qualquer das etapas do
ciclo: durante o planejamento, a execução, a verifica‑
ção e dentro do próprio momento da correção.
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
Vejamos a seguir os procedimentos, ou o que deve ser
feito, de forma mais detalhada em cada fase do PDCA.
Planejamento
As etapas a serem seguidas no planejamento para a qua‑
lidade são as seguintes:
1) Identificação do produto ou do serviço:
• identifique o resultado produzido, não a atividade;
• identifique o resultado específico, não o genérico;
• diferencie os resultados intermediários dos resul‑
tados finais;
• identifique os resultados de acordo com o seu nível
de responsabilidade.
2) Identificação do cliente:
• identifique o grupo que é o próximo a participar no
processo de trabalho;
8
• identifique a pessoa, dentro do grupo;
• verifique se há clientes indiretos;
• verifique a sequência do processo até chegar ao
cliente final.
3) Identificação dos requisitos do cliente:
• conscientize-se de que cada cliente pode ter neces‑
sidades diferentes;
• identifique os requisitos racionais do cliente;
• identifique os requisitos afetivos do cliente.
4) Transformação dos requisitos do cliente em especifi‑
cações:
• verifique se as características desejadas podem ser
medidas;
• analise os requisitos para verificar se não existem
contradições;
• verifique se todos os requisitos têm o mesmo peso;
• analise se os requisitos do cliente são viáveis;
• verifique o que pode ser negociado.
Organização
Na organização para a qualidade, as etapas a serem se‑
guidas são:
1) Definição dos elementos do processo:
• identifique os conhecimentos e as habilidades
necessárias ao desenvolvimento do processo; •
procure conhecer a natureza dos materiais e das
informações que serão utilizados;
• faça um levantamento dos recursos e das instala‑
ções possíveis;
• oriente-se quanto aos métodos e aos procedimen‑
tos adequados;
• estabeleça padrões de desempenho.
2) Estabelecimento de medições necessárias. Identifi‑
que:
• o que medir;
• como medir;
• quando medir.
3) Determinação da capacidade do processo:
• verifique se o processo atende aos requisitos do
cliente, a um custo de não conformidade zero;
• assegure-se de que o processo escolhido seja efe‑
tivamente capaz de produzir o resultado desejado;
• avalie se as variações do processo permitem aten‑
der plenamente aos requisitos do cliente.
Controle
O controle da qualidade se verifica quando são executa‑
dos os seguintes passos:
1) Avaliação dos resultados do processo:
• compare o que foi efetivamente obtido com as es‑
pecificações acordadas com o cliente;
• decida, após essa comparação, as ações que devem
ser executadas a seguir.
2) Reciclagem do processo:
• procure identificar as oportunidades de melhoria,
se nenhum problema for detectado;
• adote a metodologia de análise e solução de pro‑
blemas, se a avaliação indicar a existência de um
resultado indesejado do processo;
• ecicle o processo.
Manutenção e Melhoria de Processos
O gerente de processos tem pela frente sempre dois
desafios. De um lado, a manutenção da rotina dos pro-
cessos nos padrões definidos e aceitos pela organização,
garantindo a reprodução do sucesso já conquistado. Do
outro, o gerenciamento da melhoria de processos, na busca
contínua de adequação e readequação dos padrões do pro‑
cesso aos requisitos das partes interessadas, ou seja, a bus‑
ca pelo estabelecimento de novos padrões. Estabelecidos
esses padrões, retoma-se o gerenciamento da manutenção,
garantindo-se dessa forma a atualidade e a continuidade
do processo.
Segundo Campos (1994), em uma organização que é
administrada na filosofia do Controle da Qualidade, são
conduzidos três tipos de ação gerencial:
1) Planejamento da qualidade: estabelecimento de no‑
vos padrões de trabalho (novos processos), baseados nas
necessidades (novos produtos) das pessoas (entre elas os
clientes internos e externos).
2) Manutenção da Qualidade: garantia do cumprimento
dos padrões de trabalho (processos existentes) para man‑
ter estáveis as características do produto/serviço, garan‑
tindo assim a satisfação das pessoas. Nesse caso, temos o
gerenciamento para manutenção, que envolve os seguintes
procedimentos:
Gerenciando para Manter:
• definir meta padrão;
9
• elaborar Procedimento Operacional Padrão (POP) para
atingir metas padrão;
• executar o POP;
• verificar a efetividade do POP;
• agir corretivamente, se necessário, removendo o sin‑
toma e atuando na causa.
3) Melhoria da Qualidade: melhoria contínua dos pa‑
drões de trabalho (processo existentes) para satisfazer cada
vez mais as pessoas. Nesse caso, temos o gerenciamento das
melhorias, que envolve os seguintes procedimentos:
Gerenciando para Melhorar:
• identificar o problema;
• observar (reconhecimento das características do pro‑
blema);
• analisar (descoberta das causas principais);
• elaborar o plano de ação (contramedidas às causas
principais);
• executar o plano de ação;
• verificar se a ação foi efetiva;
• padronizar para eliminar definitivamente as causas;
• concluir (revisão das atividades e planejamento para
trabalho futuro).
A seguir são apresentados alguns diagramas para facilitar
a compreensão dos dois tipos de gerenciamento: manuten-
ção e melhoria.
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
 Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público

10
 Maturidade de Processos (visão do CBOK)
A visão atualmente utilizada de Gestão de Processos de
Negócio define um ciclo de vida de um processo que parte
de sua descoberta e segue até sua implementação.
De modo a tornar a instituição apta à implantação de
uma solução tecnológica de gerenciamento de processos,
desenvolveu‑se um modelo de maturidade de processos de
negócio, o Business Process Maturity Model.
O modelo encontra‑se dividido em cinco níveis de matu‑
ridade, assim como os demais modelos baseados no Process
Maturity Framework. Cada um de seus estágios representa a
maneira como a organização é transformada na medida em
que seus processos e capacidades são aperfeiçoados. Abaixo
apresentamos os níveis propostos:
• Nível 1 – Inicial
Os processos são executados de maneira ad‑hoc, o geren‑
ciamento não é consistente e é difícil prever os resultados.
• Nível 2 – Gerenciado
A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho,
garantindo que sejam executados de modo que se possa
repetir o procedimento e satisfazer os compromissos pri‑
mários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades
de trabalho que executam tarefas similares podem usar
diferentes procedimentos.
• Nível 3 – Padronizado
Os processos padrões são consolidados com base nas
melhores práticas identificadas pelos grupos de trabalho,
e procedimentos de adaptação são oferecidos para suportar
diferentes necessidades do negócio. Os  processos padro‑
nizados propiciam uma economia de escala e base para o
aprendizado através de meios comuns e experiências.
• Nível 4 – Previsível
As capacidades habilitadas pelos processos padroniza‑
dos são exploradas e devolvidas às unidades de trabalho.
O desempenho dos processos é gerenciado estatisticamen‑
te durante a execução de todo o workflow, entendendo e
11
controlando a variação, de forma que os resultados dos
processos sejam previstos ainda em estados intermediários.
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
• Nível 5 – Otimizado
Ações de melhorias proativas e oportunistas buscam
inovações que possam fechar os gaps entre a capacidade
atual da organização e a capacidade requerida para alcançar
seus objetivos de negócio.
Cada um dos níveis de maturidade (2 a 5) é composto por
áreas de processos que habilitam a capacidade respectiva
de cada nível. Dessa forma, a área de processo é estrutu‑
rada para alcançar metas específicas na criação, suporte e
sustentação do estado organizacional característico de cada
nível. Cada uma dessas áreas é composta por uma coleção
de melhores práticas integradas, as quais dizem o que deve
ser feito, mas não de que forma deve ser feito. As organi‑
zações ficam, então, livres para estabelecer os métodos e
abordagens que considerem mais adequados para satisfazer
as metas e objetivos de cada área de negócio.
Simplificação Administrativa dos Processos na Admi-
nistração Pública
O Guia “d” Simplificação Administrativa, no âmbito do
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
(GesPública), foi elaborado para auxiliar qualquer organi‑
zação publica interessada em simplificar e melhorar seus
processos e normas, eliminando exigências de rotinas que
geram fluxos desconexos na tramitação de documentos e
que não agregam valor ao serviço prestado pela organização
e, por consequência, pelo Estado.
De acordo com o Guia, todas as organizações desenvol‑
vem diversas atividades, que de forma integrada, formam
processos, para promover a consecução dos objetivos da
organização, relacionados a sua missão.
Processo é um fluxo de trabalho, com início e fim deter‑
minados – com insumos e produtos/serviços, claramente
definidos, e atividades que seguem uma sequência lógica,
que geram resultados para os clientes internos e usuários
do serviço público (Guia “d” Simplificação).
 O referido Guia, divide os processos em duas categorias:
• Processos finalísticos.
• Processos de apoio.
Dentre os processos finalísticos e de apoio estão os pro‑
cessos críticos, que são aqueles de natureza estratégica,
A seguir, o detalhamento de cada uma dessas fases:
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
1. Planejamento da simplificação: esta etapa visa a mo‑
delagem conceitual do processo, composta por duas fases:
1.1 Preparar os pré-requisitos da simplificação, que in‑
clui a composição, capacitação da equipe e mobilização da
organização.
1.2 Elaborar o plano de trabalho, no qual há:
• Priorização da simplificação – escolha dos processos
críticos (técnica GUT9).
• Definição do escopo de atuação da simplificação.
• Elaboração do plano, com objetivos, justificativa, cro‑
nograma (responsáveis e prazos) e estimativa custo.
• Aprovação do plano, submentendo-o à alta adminis‑
tração.
2. Mapeamento do processo: nesta etapa, realiza-se a
análise do processo, que envolve entender e documentar o
“estado atual” (fase As-Is – como está) e envolve:
2.1 Levantamento das etapas e normas: preparação,
identificação e agrupamento de etapas e normas – já se inicia
a identificação de melhorias.
2.2 Identificação dos elementos do processo: utilização
da matriz FEPSC – fornecedor, entrada, processamento, sa‑
ída, cliente -, também, denominada analise SIPOC, através
de observações, entrevistas e outras técnicas.
2.3 Desenho do fluxograma do processo: desenho gráfico
com símbolos padronizados que mostra a sequência lógica
das etapas de um processo e os atores responsáveis.
3. Análise e melhoria do processo: nesta fase realiza-se
a análise, o desenho e modelagem (descrição) do processo.
Compõem-se das seguintes etapas:
3.1 Elaborar a árvore de soluções: identifica-se os prin‑
cipais problemas, analisa-se a causa e efeito, detalha-se as
Ferramenta de qualidade já mencionada. É uma ferramenta de auxílio na
9
priorização de resolução de problemas (G - Gravidade, U - Urgência e T –
Tendência).
12
alinhados à missão e a visão, determinantes para o sucesso
das organizações.
O documento está organizado em uma sequência lógica
de 10 passos, subdivididos em 4 grandes etapas: planeja-
mento da simplificação, mapeamento do processo, analise
e melhoria dos processos, e implementação das melhorias.
causas do problema, analisa-se e prioriza-se a solução e
identifica-se os responsáveis e prazos.
3.2 Modelagem de processos: realiza-se a comparação
do modelo, propondo melhorias (should be – como deveria
ser), de acordo com necessidades dos clientes/usuários e
dos recursos, executando:
• Análise PDCA (Plan, Do, Check, Act) – fazer simulações,
inovações e redesenhos.
• Análise de coesão (interdependência entre etapas) e
acoplamento (interdependência entre agrupamento de eta‑
pas ou subprocessos). A melhoria do novo processo requer a
máxima coesão entre as etapas e o mínimo de acoplamento
entre os subprocessos.
• (Re) Desenho do novo processo: criar novas especi‑
ficações, documentar, integrar com os demais processos,
elaborando o mapa de processos de negócios, através de
uma notação (fase To-Be – como será).
3.3 Sistema de medição de desempenho: medição de
eficiência, eficácia, economicidade e efetividade dos proces‑
sos, por meio da aplicação de indicadores.
4. Implantação das melhorias (redesenhar e inovar):
nessa fase, realiza-se a proposta de simplificação e imple‑
mentação do novo processo.
4.1 Proposta de simplificação: síntese do desenho do pro‑
cesso para apreciação da autoridade competente e aprovação.
4.2 Implementação do novo processo: elaboração de
manual de procedimentos, capacitação dos envolvidos no
novo processo, ampla divulgação do novo funcionamento
e benefícios.
O controle e a monitoramento dos processos, apesar de
ausentes na matriz de simplificação, fazem parte de qual‑
quer modelo de gestão. São responsáveis pela realização de
medições por meio de indicadores, métodos estatísticos e
diagramas de causa-efeito, gerando informações de otimi‑
zação e planejamento.
REFERÊNCIAS
Guia de Gestão de Processos do Governo. Maio 2011. http://
gestao.planejamento.gov.br/gespublica/sites/default/files/
documentos/guia_de_gestao_de_processos_de_governo_0.
pdf quicos, orientados para o objetivo econômico de produzir
http://c.ymcdn.com/sites/www.abpmp.org/resource/resm‑
gr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública. 5. ed. –
Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: Método, 2016.
ADMINISTRAÇÃO GERAL
“Vivemos em uma sociedade de organizações, na
qual tudo aquilo que precisamos é criado e produ‑
zido por organizações. E para serem bem-sucedidas,
as organizações em geral e as empresas em parti‑
cular precisam ser administradas, assim como as
nações”. Idalberto Chiavenato
A Administração é uma das ciências mais novas em es‑
tudo pela humanidade, mas tem fundamental importância
na história de todas as outras ciências, pois através dela que
as outras ciências puderam disponibilizar a sociedade seus
produtos e serviços, frutos das suas invenções.
A Administração é uma das melhores soluções para os
problemas atuais da humanidade, atuando no desenvolvi‑
mento econômico, passando pelas desigualdades sociais,
pela melhoria contínua da qualidade de vida até chegar a
sustentabilidade ecológica e a preocupação com o futuro
da humanidade.
A administração é uma ciência desenvolvida por e para
as organizações, e essas se sobressaem entre as maravilhas
criadas pelo homem, sendo as organizações as mais comple‑
xas e valiosas formas de se trabalhar, criar, projetar, produzir
e distribuir bens e serviços.
Vivemos em um mundo rodeado e gerido por organiza‑
ções. Essas atuam em três setores devidamente distintos de
atuação, estes são:
• Primeiro Setor: conhecidas como organizações gover‑
namentais (ministérios, secretarias, repartições públi‑
cas e etc.).
• Segundo Setor: conhecido como mercado (indústria,
bancos, comércio, energia, entretenimento, segurança,
informação).
• Terceiro Setor: conhecidas como organizações não
governamentais (ONGs) que são responsáveis por re‑
presentar a sociedade.
Independente de qual setor as organizações fazem parte,
elas vão se diferenciar em tamanho, podendo ser classifica‑
das em grandes, médias ou pequenas. E cada organização,
mesmo atuando no mesmo setor, vão ser únicas nas suas
formas de gestão, daí surge a necessidade de ampliar os
nossos conhecimentos.
O que estudaremos a seguir mostra como essa ciência se
desenvolveu e teremos uma noção geral do funcionamento
das organizações.
Lembrando que nenhum dos assuntos que estudaremos
é mais ou menos importantes, mais ou menos atuais, na ver‑
dade, todos possuem uma grande importância e influência
na Administração moderna e nos princípios aplicados hoje
em todas as áreas da gestão pública.
13
Caracteristicas Básicas das Organizações Formais
Modernas
Sob o ponto de vista formal, uma organização empresarial
consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierár‑
bens ou serviços. A estrutura orgânica deste conjunto de
encargos está condicionada à natureza do ramo de atividade,
aos meios de trabalho, às circunstâncias socioeconômicas
da comunidade e à maneira de conceber a atividade orga‑
nizacional.
As principais características da organização formal são:
1. Divisão do Trabalho;
2. Especialização;
3. Hierarquia;
4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade;
5. Racionalismo.
1. Divisão do Trabalho
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer
tipo de organização é a produção. Para ser eficiente, a pro‑
dução deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais
é do que a maneira pela qual um processo complexo pode
ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. O pro‑
cedimento de divisão do trabalho começou a ser praticado
mais intensamente com o advento da Revolução Industrial,
provocando uma mudança radical no conceito de produção,
principalmente na fabricação maciça de grandes quantida‑
des, através do uso da máquina substituindo o artesanato
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O
importante era que cada pessoa pudesse produzir o máximo
de unidades dentro de um padrão aceitável. Esse objetivo
somente poderia ser atingido automatizando a atividade
humana ao repetir a mesma tarefa várias vezes. A divisão
do trabalho foi iniciada ao nível dos operários com a Admi‑
nistração Científica no começo deste século.
2. Especialização
A especialização do trabalho proposta pela Administração
Científica constitui uma maneira de aumentar a eficiência
e diminuir os custos de produção. Simplificando as tarefas,
atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repeti‑
tivas que requeiram pouca experiência do executor e escas‑
sos conhecimentos prévios, reduzindo assim os períodos de
aprendizagem, facilitando substituições de uns indivíduos por
outros, permitindo melhorias de métodos de incentivos no
trabalho e, consequentemente, aumentando o rendimento
de produção.
3. Hierarquia
Uma das consequências do princípio da divisão do tra‑
balho é a diversificação funcional dentro da organização.
Porém, uma pluralidade de funções desarticuladas entre si
não formam uma organização eficiente. Como decorrência
das funções especializadas surge inevitavelmente a de co‑
mando, a fim de dirigir e controlar todas as atividades para
que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a orga‑
nização precisa além de uma estrutura de funções, de uma
estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos
níveis que lhes estão subordinados. Em toda organização
formal existe uma hierarquia. Esta divide a organização
em camadas, escalas ou níveis de autoridade, tendo os
superiores autoridade sobre os inferiores. À medida que
se sobe na escala hierárquica, aumenta-se a autoridade do
ocupante do cargo.

Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade
A hierarquia na organização formal representa a autori‑
dade e a responsabilidade em cada nível da estrutura. Por
toda a organização existem pessoas cumprindo ordens de
outras situadas em níveis mais elevados, o que denota suas
posições relativas, bem como o grau de autoridade em re‑
lação às demais. A autoridade é o fundamento da responsa‑
bilidade dentro da organização formal e deve ser delimitada
explicitamente.
De um modo geral, o direito de comandar diminui à me‑
dida que se vai do alto para baixo na estrutura hierárquica.
Fayol dizia que “autoridade” é o direito de dar ordens e o
poder de exigir obediência, conceituando-a, ao mesmo tem‑
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
po, como poder formal e poder legitimado. Como condição
básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o
administrador do direito reconhecido para dirigir subordina‑
dos que desempenhem atividades dirigidas para a obtenção
dos objetivos da empresa. A autoridade formal é um poder,
uma faculdade, concedida pela organização ao indivíduo que
nela ocupe uma posição determinada em relação aos outros.
Racionalismo da Organização Formal
Uma das características básicas da organização formal é o
racionalismo. Uma organização é substancialmente um con‑
junto de encargos funcionais e hierárquicos cujas prescrições
e normas de comportamento devem sujeitar todos os seus
14
membros. O princípio básico de conceber uma organização
é que, dentro de limites toleráveis, os seus membros se com‑
portarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas
lógicas de comportamento prescritas para cada um deles.
Dito de outra forma, a formulação orgânica de um conjunto
lógico de encargos funcionais e hierárquicos está baseada no
princípio de que os homens vão funcionar efetivamente de
acordo com tal sistema racional. De qualquer forma, via de
regra, toda organização se estrutura a fim de atingir os seus
objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a
minimização de esforços e a maximização de rendimento.
Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro
de um certo padrão de qualidade. A organização, portanto,
não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir
adequadamente determinados objetivos.
Tipos de Autoridade
1. Autoridade de Linha
Manifesta-se dos superiores para os subordinados atra‑
vés de ordens, sendo do maior para o menor. O chefe tem o
direito de emitir ordens e espera obediência daquelas pes‑
soas que trabalham para ele.
2. Autoridade de Assessoria ou Staff
Na organização linha-staff coexistem órgãos de linha
(execução) e de assessoria (consultoria) mantendo relações
simultâneas entre si. Os órgãos de linha caracterizam-se pela
autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos
de staff prestam assessoria e serviços especializados.
Atualmente, esse estilo organizacional é o mais adotado
pelas empresas devido à alta competitividade do mercado
e aumento de complexidade das tarefas. As organizações
buscam na especialização das atividades internas unir as
vantagens dos estilos organizacionais linear e funcional.
3. Autoridade Funcional
Tem poder para determinar o que os outros devem fazer.
As mesmas funções geralmente exercem autoridade de li‑
nha e autoridade funcional, independente das relações entre
chefes e subordinados.
Origem e Finalidade das Organizações
Antes de conceituar as organizações, é interessante en‑
tender porque elas existem. Para Coelho (2004) as organiza‑
ções existem, porque todos precisamos de bens e serviços
para viver e são as organizações as responsáveis por produ‑
zir esses bens e serviços. Portanto as organizações existem
para atender às necessidades e desejos da sociedade e do
mercado.
Sobre a origem das Organizações Coelho (2004) diz que:
Na Antiguidade, roupas e víveres eram produzidos
na própria casa, para os seus moradores, apenas
os excedentes eventuais eram trocados entre vizi‑
nhos ou na praça.[...] Alguns povos da Antiguidade,
como os fenícios, destacaram-se intensificando as
trocas e, com isto, estimularam a produção de bens
destinados especificamente à venda. Esta atividade
de fins econômicos, o comércio, expandiu-se com
extraordinário vigor. (COELHO, 2004, p. 5)
Nem sempre houve a necessidade de ser juntar pessoas
e recursos a fim de produzir bens ou serviços para atender a
sociedade. Contudo, nos tempos contemporâneos, as orga‑
nizações ganharam complexidade e volume. As organizações
estão se expandindo e melhorando a cada dia, impulsionadas
pela alta competitividade e a exigência da sociedade.
As organizações existem para servir às necessidades e
desejos das pessoas. Essas entidades são planejadas, organi‑
zadas, dirigidas e controladas por administradores, por meio
da Administração e é na organização que o administrador
nasce e se desenvolve.
CONCEITOS DE ORGANIZAÇÃO
É importante destacar a diferença entre Organização e
Estrutura Organizacional. A primeira é a união de pessoas,
ideias, ideologias, e recursos para atingir objetivos. A segunda
é a forma como essa organização será racionalizada, seus
métodos e estruturação para agir.
Com tantos conceitos semelhantes de organização, dois
conceitos foram escolhidos para se destacarem neste traba‑
lho. O primeiro é o conceito desenvolvido por Cury (2000)
a partir da união de conceitos de autores diversos: “[...] a
organização é um sistema planejado de esforço cooperativo
no qual cada participante tem um papel definido a desem‑
penhar e deveres e tarefas a executar”. (CURY, 2000, p. 116).
O segundo conceito vem de Meireles e Paixão (2003).
Relacionando a ideia de estrutura complexa de Gareth Mor‑
gan, a ideia de artefato de Herbert Simon, Meireles e Paixão
chegaram ao seguinte conceito: [...] a organização é um ar‑
tefato que pode ser abordado como um conjunto articulado
de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado para
um dado fim e balizado por um conjunto de imperativos
determinantes (crenças, valores, culturas etc.). (MEIRELES,
2003, p. 46).
Meireles (2003) divide este artefato complexo em cinco
questões básicas: Quem? Como? Com quê? O quê? Por quê?
O “quem?” é o humanware – conjunto de pessoas re‑
queridas pelo artefato.
O “como?” é o software – tecnologia procedimental, a
maneira de fazer as coisas.
O “com quê?” é o hardware – conjunto de recursos ma‑
teriais (incluindo financeiros): equipamentos, máquinas,
valores escriturais, créditos e valores.
15
O “o quê?” é o foco – alvo de toda ação administrativa
desenvolvida no interior do artefato.
O “por quê?” são os imperativos determinantes – fonte
da ação humana administrativa: apetites, sentimentos, inte‑
resses, atitudes, hábitos, cultura, crenças, valores, princípios.
(MEIRELES, 2003, p. 46).
CLASSIFICAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
Cury (2003), classifica as organizações segundo três cri‑
térios: flexibilidade, complexidade e evolução histórica. A
organização pode ser definida segundo sua capacidade de
ser mais ou menos flexível. Organizações menos flexíveis
tendem ao estilo de organização burocrática. Organizações
mais flexíveis tendem ao estilo de organização adhocrática.
Os conceitos de Burocracia e Adhocracia foram desenvolvidos
respectivamente por Max Weber e Alvin Toffler.
Complexidade não significa necessariamente tamanho,
uma grande empresa pode ser menos complexa que uma
pequena empresa. Complexidade está ligada aos processos
internos da organização, sua estrutura e à forma com que
ela age.
Cury (2003) divide as organizações em três tipos segundo
sua complexidade:
• empresa de 1º tipo, isto é, organização tradicional, de
tecnologia simples, de produção rotineira, de ambien‑
te estável, mecanicista, com ênfase em suas próprias
atividades;
• empresa do 2º tipo, isto é, organização um pouco mais
complexa, tanto no que diz respeito à tecnologia utili‑
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
zada quanto no que se refere ao cenário de produção,
não tão programável, de ambiente com certa comple‑
xidade, com ênfase no indivíduo, procurando motivá-lo
no trabalho;
• empresa do 3º tipo, isto é, organização de tecnologia
de ponta, às vezes nova, de ambiente de alta incerteza,
turbulento, de alta interdependência entre suas diversi‑
ficadas áreas, com ênfase grupal, buscando a mobiliza‑
ção da força de trabalho, induzindo a uma abordagem
adhocrática e contingencial, com estruturas predomi‑
nantemente temporárias. (CURY, 2003, p. 131)
O mundo hoje requer organizações mais complexas, pois
elas devem acompanhar a sua alta complexidade e volatilida‑
de, porém as organizações devem procurar a melhor maneira
de se organizar que lhe trará os melhores resultados, seja ela
do 1º, 2º ou 3º tipo. Através da linha do tempo as organiza‑
ções se estruturaram de maneiras diferentes, adequadas a
cada momento histórico que vivenciaram.
Cury (2003) destaca três modelagens das organizações
em busca de efetividade: tradicional, moderna e contem‑
porânea, é importante ressaltar que todos os momentos
foram fundamentais para se entender e chegar ao estilo
mais adequado de cada empresa dentro de suas limitações
e objetivos.
Cada momento foi imprescindível para que se aprendesse
com as falhas históricas e procurar os acertos, aprimorando
através do tempo e desenvolvendo diferentes formas de se
realizar a arte e ciência de administrar.
ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL
1. Organização Formal: dá-se o nome de organização
formal à estrutura de relações profissionais entre pessoas,
planejadas no sentido de facilitar a realização dos objetivos
globais da organização.
 A organização formal é a organização oficialmente ado‑
tada e é geralmente caracterizada pelo organograma e pelos
manuais de organização.
Os principais aspectos apresentados pela organização
formal são:
• os órgãos, departamentos, divisões, seções, setores, etc;
• os cargos, de diretores, de gerentes, de supervisores,
de funcionários, de operários etc;
• a hierarquia de autoridade, como autoridade e res‑
ponsabilidade previamente definidas;
• os objetivos e os planos definidos para alcançá-los
adequadamente;
• a tecnologia, que constitui o modo de realizar o traba‑
lho dentro da organização.
A organização formal espelha a maneira lógica e racional
como a organização se estrutura a fim de coordenar e inte‑
grar os esforços de todos os membros.
2. Organização Informal: as organizações, apesar de sua
natureza lógica e racional, não são entidades totalmente me‑
cânicas. Elas são dotadas de pessoas que, embora ocupem
posições dentro da organização formal e realizem o trabalho
através da tecnologia, desenvolvendo o que chamamos de
organização informal. Existem padrões de comportamentos e
relacionamentos que não constam no organograma. Existem
amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com
outros, grupos que se afastam de outros e uma grande varie‑
dade de relações no trabalho ou fora dele, que constituem
a chamada organização informal.
A organização informal é uma rede de relacionamentos e
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
interações que se desenvolve espontaneamente entre as pes‑
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Condicionantes da Estrutura Organizacional
Ao final dos anos 1950, foram realizados estudos sobre
fatores contingenciais determinantes da estrutura organiza‑
cional. A teoria contingencial estabelece que não existe uma
melhor forma de organizar. A estrutura dependerá de fatores
contingenciais como o ambiente, a tecnologia, o tamanho e
a estratégia. A empresa deve se ajustar a estes fatores para
atingir uma forma adequada. (DONALDSON, 1998)
16
soas que ocupam posições na organização formal. Em outras
palavras, a organização informal compõe-se de sentimentos
de afeição ou rejeição entre pessoas, de atitudes favoráveis
e desfavoráveis em relação as práticas administrativas, de
cooperação ou hostilidade entre grupos. Envolve uma com‑
plicada trama de processos espontâneos relativos ao campo
comportamental que surge, se desenvolve e predomina so‑
bre as relações que teoricamente são formais.
As principais características da organização informal são:
• grupos informais que se desenvolvem de acordo com
os interesses comuns e a identificação entre as pesso‑
as. Podem ser blocos de interesses, círculos de amiza‑
des, “panelas” etc;
• atitudes e comportamentos que manifestam percep‑
ções favoráveis ou desfavoráveis as práticas adminis‑
trativas;
• normas de trabalho que os diversos grupos estabe‑
lecem como padrão de desempenho aceitável nas
suas atividades e que são impostas a todos os seus
membros, independentemente das normas formais e
oficiais da organização;
• padrões de liderança que podem conferir autoridade
informal a certas pessoas, independentemente de sua
posição na organização formal.
O desafio para a administrador é conciliar e harmonizar
as características desses dois fenômenos, ou seja, adequar o
perfil da organização formal e da organização informal para
obter efeito de sinergia e eliminar qualquer tipo de disso‑
nância entre ambas.
Os autores da Teoria Contingencial estudaram quatro
empresas de diferentes ramos industriais, com ritmos va‑
riados de mudança ambiental. O estudo demonstrou que
as empresas que se encontravam em ambientes mais instá‑
veis, adotavam estilos mais flexíveis e formas mais orgânicas;
as empresas que pertenciam a um ambiente de natureza
mais estável, adotavam formas mais mecanicistas. (BURNS
E STALKER, 1961)
Posteriormente o estudo de Lawrence e Lorsch (1973)
mostrou ser necessário variar os estilos de organização en‑
tre as subunidades da empresa, em função dos respectivos
subambientes. Por exemplo: os departamentos de produção
se caracterizam por ambientes mais propícios à divisão de
tarefas e com objetivos de curto prazo, por isso adotam for‑
mas mais burocráticas. Já os departamentos de pesquisa e
desenvolvimento têm características menos formais e predo‑
minantemente de longo prazo, por isso adotam formas mais
orgânicas. O estudo enfatizou que de acordo com a atividade,
algumas empresas necessitam ser mais orgânicas e o grau de
flexibilidade varia, também, dentro das subunidades.
EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL
A obra de Herbert Simon é um marco na Administração,
pública ou privada, compreendendo várias faces da gestão
e da conformação das organizações como sistema, seja em
aspectos estruturais, seja em seus aspectos dinâmicos. Sua
contribuição agrega valor não somente na explicação das
organizações como estruturas funcionais, mas também no
sentido de entender os comportamentos dos agentes en‑
volvidos. Dentre suas principais contribuições, a teoria do
equilíbrio organizacional (desenvolvida com a participação
de James March) é uma das mais importantes, pois alia a
análise de vários fatores da organização com a participação
dos agentes e seu desempenho em termos de eficiência e
eficácia.
São postulados básicos da teoria do equilíbrio organi‑
zacional:
• uma organização é um sistema de comportamentos
sociais inter-relacionados de numerosas pessoas que
são os participantes da organização;
• cada participante e cada grupo de participantes rece‑
be estímulos (incentivos, recompensas) em troca de
contribuições à organização;
• todo participante manter sua participação na organi‑
zação enquanto os estímulos que lhe são oferecidos
forem iguais ou maiores do que as contribuições que
lhe são exigidas;
• as contribuições trazidas pelos vários grupos de parti‑
cipantes que constituem a fonte na qual a organização
se supre e se alimenta dos estímulos que oferece aos
participantes;
• a organização continuar existindo somente enquanto
as contribuições forem suficientes para proporcionar
estímulos e motivação para induzirem os participantes
à prestação de contribuições. (MARCH; SIMON, 1975,
p. 70)10.
Assim, a teoria tem como conceitos fundamentais as
ideias de:
Estímulos ou incentivos: são os “pagamentos” que a
organização faz aos seus participantes (por exemplo: salá‑
rios, benefícios, prêmios de produção, elogios, promoções,
reconhecimento etc.).
Utilidade para estímulos: cada incentivo possui determi‑
nado valor de utilidade que varia de um indivíduo para outro.
Contribuições: são os “pagamentos” que cada participan‑
te efetua à organização (por exemplo : trabalho, dedicação,
esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimen‑
to etc.).
Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de
cada indivíduo tem para a organização, a fim de que esteja
ao alcance de seus objetivos (MARCH; SIMON, 1975).
Os participantes da organização são todos aqueles que
dela recebem incentivos e que trazem contribuições para
sua existência. Existem cinco classes essenciais de partici‑
10
MARCH, J.; SIMON, H. A teoria do equilíbrio da organização. In: ETZIONI, Amitai.
Organizações complexas: um estudo das organizações em face dos problemas
sociais. São Paulo: Atlas, 1975. p. 70-79.
17
pantes: empregados, investidores, fornecedores, distribui‑
dores e consumidores, todavia, está claro que nem todos os
participantes atuam dentro da organização, embora todos
mantenham uma relação de reciprocidade com essa.
Os participantes podem ser identificados em termos de
contribuições e estímulos da seguinte maneira:
• Empregados: fornecem trabalho e recebem salários e
benefícios.
• Investidores: fornecem capital e recebem lucros e di‑
videndos.
• Fornecedores: fornecem mercadorias/serviços e rece‑
bem pagamentos.
• Distribuidores: fornecem meios para levar os bens ao
mercado e recebem pagamentos.
• Consumidores: fornecem meios de realização finan‑
ceira das mercadorias/demandas/receitas e recebem
mercadorias/bens.
Organização
• Participantes, estímulos, contribuições.
• Empregados, salários, benefícios, trabalho.
• Investidores, lucros, dividendos, capital.
• Fornecedores, mercadorias, bens, pagamentos.
• Distribuidores, serviços, distribuição, disponibilização
no mercado pagamentos.
• Consumidores, mercadorias, bens e serviços merca‑
dorias/demanda/receita.
Tais participantes influenciam direta e indiretamente na
dinâmica da organização, podendo seu comportamento e
desempenho serem mais ou menos funcionais ou até mesmo
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
disfuncionais para a manutenção e melhoria da organização.
Para provar sua funcionalidade, a teoria deve estimar
empiricamente:
• o comportamento dos participantes ao permanecer,
ingressar ou sair da organização;
• o equilíbrio de estímulos e contribuições para cada
participante, medidos em termos de utilidade. Ainda,
para estimar o equilíbrio entre estímulos e contribui‑
ções deve-se verificar a satisfação individual dos par‑
ticipantes, no sentido da seguinte suposição: quanto
maior a diferença entre os estímulos e as contribuições,
maior a satisfação individual.
O “ponto zero” do equilíbrio estaria relacionado ao mo‑
mento em que o indivíduo é indiferente ao fato de deixar a
organização, supondo ainda que, normalmente, pouquíssi‑
mos que estão satisfeitos deixam a organização, mas alguns
dos insatisfeitos a deixam, embora nem todos. Logo, a teoria
afirma que convém medir a satisfação conforme o movimen‑
to dos indivíduos, ou seja, o desejo de mover-se considerada
a facilidade de movimento, ou seja, os obstáculos internos
e externos à mudança.
As organizações solventes apresentariam um equilíbrio
entre contribuições e estímulos, sendo que a melhoria do
desempenho da organização poderia ser medida em termos
do superávit de contribuições em relação aos estímulos for‑
necidos. A análise de viabilidade da organização passaria
pelas ações de: analisar entradas e saídas, taxa de conversão
de contribuições em estímulos; analisar estímulos financei‑
ros necessários para obter as entradas (inputs) no montante
necessário, e para obter as contribuições financeiras que
podem ser exigidas ou cobradas pelas saídas (outputs), isto
é, os preços dos fatores de produção e dos produtos. Por
exemplo: salários em geral: analisa o valor do salário em com‑
paração com mercado e referente à quantidade/qualidade
(e intensidade) do trabalho; capital: analisa a quantidade de
investimento, oportunidade, risco, taxas de juro etc.
 No caso específico dos empregados, por exemplo, funcio‑
nariam como critérios de participação: aceitação da autori‑
dade; condições de trabalho (ruins se não interessantes para
ele ou desagradáveis) e recompensas por isso. O pagamento,
obviamente, é condição básica para o trabalho e não critério
de participação.
Assim, convém à organização, para otimizar seu desem‑
penho e não se desgastar com conflitos improdutivos, deixar
à discrição do empregado aspectos de pouco interesse para
o empregador e de muito para o empregado; bem como
sujeitar o empregado à autoridade em aspectos que forem
de muito interesse para o empregador e pouco para o em‑
pregado.
Já a medição da importância e quociente de participação,
no caso dos empregados ainda, poder-se-ia dar pela:
• quantidade de produção individual do empregado;
• ausência física do empregado;
• exclusão e substituição do empregado.
Deste modo, por exemplo, em termos de mau desem‑
penho e prejuízo funcional, vigeriam as seguintes ações e
consequências: baixa ausência de natureza voluntária (e ou
produtividade) associada a um alto grau de mudança nos
quadros: penalidades extremas são impostas à ausência, mas
é alto o afastamento do emprego; relação positiva entre au‑
sência e mudança de pessoal, muitas faltas e mudanças: falta
de motivação, insatisfação para com a relação estímulos‑
-contribuição; empregado prefere faltar ou sair, pois não tem
motivação, isto se penalidades por ausência forem normais.
(MARCH; SIMON, 1975)
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
O equilíbrio organizacional se basearia na relação entre
estímulos dados e contribuições recebidas, de modo propor‑
cional e satisfatório tanto para os participantes quanto para
a organização. Todavia, se ilustrarmos unilateralmente os
lados da “balança”, tem-se que, do ponto de vista dos parti‑
cipantes, cabe maximizar os estímulos recebidos conforme as
contribuições (positivamente) dadas. Já do ponto de vista da
organização, é essencial buscar maximizar as contribuições
em relação aos estímulos dados.
Entretanto, conforme o último postulado da teoria, a or‑
ganização continuará existindo somente enquanto as con‑
tribuições forem suficientes para proporcionar estímulos e
motivação para induzirem os participantes à prestação de
contribuições.
• Situação 1, positiva: participantes colaboram: estímu‑
los > ou = contribuições;
• Situação 2, negativa: participantes não colaboram:
estímulos < contribuições.
Assim, conforme o previsto, seria possível (embora Si‑
mon não explore tal caso) que os participantes, no curto
prazo, estejam satisfeitos e motivados, embora a organização
encaminhe-se para uma situação de disfuncionalidade ou
mesmo de insolvência. O caminho “natural” para o equilíbrio
seria a proporcional e adequada relação, no médio e longo
prazo, entre todos os elos da cadeia.
A teoria do equilíbrio relaciona, assim, a solvência, a fun‑
cionalidade e a otimização em termos de desempenho da
organização aos investimentos em termos de recompensa
aos participantes que, por sua vez, motivados pelos bene‑
fícios recebidos, contribuem proporcionalmente (ou além)
para a organização, ou seja, está baseada numa noção com‑
portamentalista de conduta dos indivíduos que, por sua vez,
funda-se na crença em padrões necessários e frequentes
que se repetem uma vez repetidas as mesmas condições
e reforçados estímulos. Há de observar, no entanto, que as
ações dos indivíduos não são completamente determinadas,
18
necessárias e previsíveis, nem sequer se repetem conforme
o mesmo ambiente e estímulos oferecidos, assim, a teoria
do equilíbrio só se sustenta como explicação em termos de
tendências e possibilidades, talvez probabilidades, uma vez
que nada garante que os participantes vão reagir do mesmo
modo uma vez dado a mesma situação. A posta nos padrões
comportamentais é, por um lado, a pedra de sustentação da
teoria, por outro, a fragilidade nos seus alicerces.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Montar uma estrutura organizacional consiste em dividir
tarefas entre unidades de trabalho chamadas de departa‑
mentos. O desenho departamental refere-se à especialização
horizontal da organização e o seu desdobramento em unida‑
des organizacionais que recebem o nome de departamentos
ou divisões. Departamentalização significa o agrupamento
de atividades em unidades organizacionais e o agrupamento
dessas unidades em uma organização total. A forma de dividir
as tarefas entre os departamentos depende de princípios
chamados critérios de departamentalização. Por exemplo:
pode-se atribuir a cada departamento a tarefa de atender a
um tipo específico de cliente, ou de produzir um tipo específi‑
co de produto, ou de cuidar de determinada área geográfica.
Esses e outros critérios de departamentalização definem as
responsabilidades especializadas das unidades da estrutura
organizacional.
Existem várias abordagens de departamentalização: fun-
cional, divisional, matricial, de equipes, processos, produtos
e serviços, projetos e de redes.
A abordagem funcional é a mais utilizada e constitui o
agrupamento de atividades baseado nas habilidades, conhe‑
cimentos e recursos similares.
A abordagem divisional ocorre quando os departamentos
são agrupados juntos em divisões com base nos resultados
organizacionais. Cada divisão é autônoma e autossuficiente
para produzir um determinado produto ou serviço. A abor‑
dagem divisional pode ter variações, como: estrutura base‑
ada em produtos/serviços, em localização geográfica, em
clientela ou em processos.
A abordagem matricial é a combinação de departamen‑
talização funcional e a divisional na mesma estrutura orga‑
nizacional. Funciona como uma grade ou matriz no sentido
de promover bipolaridade de atuação e de comando para
proporcionar inovação e agilidade.
A abordagem de equipes constitui uma maneira de fazer
o empoderamento ou empowerment, substituir os órgãos
definitivos por equipes e promover a horizontalização da
estrutura organizacional. Existem equipes multifuncionais
e equipes permanentes.
A abordagem em redes significa que uma organização
desagrega suas principais funções em companhias separadas
que são interligadas por uma pequena organização central,
funcionando como uma teia de organizações.
Diante de tantas complexidades, as organizações geral‑
mente utilizam esquemas híbridos de organização com di‑
ferentes tipos de departamentalização. Mais recentemente,
estão surgindo as organizações virtuais ou não físicas pelo
fato de dispensarem escritórios convencionais, graças à tec‑
nologia da informação.
Para se efetuar a departamentalização, além da definição
dos critérios é necessário também decidir sobre a centrali‑
zação e a descentralização das áreas de apoio e estabelecer
a amplitude de supervisão ou de controle.
O modo mais simples de departamentalização é o que se
baseia no critério funcional, que tanto pode ser usado pelas
organizações de grande, como de pequeno porte. A partir de
uma departamentalização funcional, a estrutura pode evoluir
para outras formas mais complexas, como os diversos tipos
de organização de projeto, que funcionam como departa‑
mentos temporários. Em geral, as organizações utilizam uma
combinação de critérios de departamentalização.
Para suprir às exigências internas e externas, cada orga‑
nização desenvolve um tipo de desenho departamental. O
desenho departamental constitui uma característica funda‑
mental da estrutura de uma organização, partindo do princi‑
pio da divisão do trabalho, na especialização horizontal, que
consiste em escolher modalidades para obter homogenei‑
dade nas tarefas e atividades em cada órgão, agrupando os
componentes da organização em unidades organizacionais
como departamentos, divisões ou equipes.
Existem cinco tipos de abordagens que definem o agru‑
pamento de departamentos e de subordinação ao longo da
hierarquia. Existem duas abordagens específicas que sur‑
giram para atender às necessidades das organizações em
um ambiente instável e altamente competitivo, que são as
abordagens de equipes e de redes.

TIPOS DE ABORDAGENS

Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público

• Abordagem Funcional;
• Abordagem Divisional;
• Abordagem Matricial;
• Abordagem de Equipe;
• Abordagem de Redes.

Cada abordagem departamental tem uma finalidade distinta para a organização, sendo que a diferença entre cada tipo
de abordagem é a maneira como as atividades são agrupadas e a quem as pessoas se subordinam.

Abordagem Funcional
É a organização que cria departamentos formados por pessoas especialistas em uma determinada função.

Departamentalização Funcional

19
 Na departamentalização funcional os departamentos
criados são formados por pessoas que possuem habilidades
e conhecimentos similares e que participam de atividades e
tarefas comuns dentro do processo de trabalho. Dentro de
cada departamento, as pessoas são responsáveis por um
processo específico de sua função especializada.
Como os departamentos são formados de acordo com
a principal função especializada, as principais áreas adota‑
das são: produção, vendas e finanças, podendo também ser
acompanhado de outras áreas como o recursos humanos.
Este tipo de departamentalização é o mais comum nas or‑
ganizações.
A departamentalização funcional é mais indicada em ca‑
sos de estabilidade e de poucas mudanças, que requeiram
desempenho continuado em que as atividades das áreas se‑
jam bastante repetitivas e especializadas onde permaneçam
inalterados por longo tempo.
A departamentalização funcional pode também ser de‑
nominada de departamentalização pelo uso de recursos
organizacionais ou estrutura funcional.
Vantagens
• Melhora a coordenação intradepartamental, que é a
facilidade de contatos e comunicações dentro de um
mesmo departamento, pois existe compartilhamento
de um mesmo conhecimento técnico.
• Incentiva à especialização técnica, pois estabelece
carreiras para os especialistas dentro de sua área de
especialização, supervisionando-os por meio de pes‑
soas de sua própria especialidade.
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
• Orienta as pessoas para uma específica atividade, con‑
centrando sua capacidade de maneira eficaz, garantin‑
do o máximo de utilização das habilidades técnicas,
simplificando o treinamento do pessoal.
• Ocorre uma redução de custos, devido ao trabalho em
um mesmo tipo de tarefa em conjunto.
Desvantagens
• A cooperação e a comunicação interdepartamental,
que é a contada e a comunicação entre diferentes de‑
partamentos, é reduzida, em decorrência do isolamen‑
to em relação aos outros departamentos, pois cada
departamento funcional possui seus próprios objetivos
e prioridades. Com isso, sob pressão, criam-se diversas
barreiras e conflitos entre os outros departamentos.
Também geram limitações de autoridade e tomadas
de decisões dos administradores.
• Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças ex‑
ternas, pois a abordagem é interna e não visualiza o
que acontece no ambiente externo da organização ou
de outro departamento. É inadequada quando a tec‑
nologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou
imprevisíveis.
• Devido à focalização interna de cada departamento e
não sobre os objetivos globais da organização, existe
uma carência de estruturas próprias de coordenação
do andamento do trabalho, levando os problemas de
coordenação para os níveis mais elevados da organi‑
zação.
• A estrutura funcional tende a ser muito burocratizada,
o que requer uma estrutura administrativa mais elabo‑
rada, com um número maior de níveis hierárquicos.
Abordagem Divisional
É a organização que cria departamentos que são for‑
mados por um agrupamento de divisões separadas que
20
são autossuficientes para produzir um produto, serviço ou
parte dele, de acordo com os resultados organizacionais. A
estrutura divisional é a mais indicada em organizações que
produzem diferentes produtos ou serviços para diferentes
mercados e clientes, pois cada divisão focaliza um mercado
ou cliente independente.
Dentro de abordagem divisional existem variantes que
servem para alcançar diferentes resultados esperados em
uma organização. Essas estruturas variantes se baseiam em:
• produtos ou serviços;
• localização geográfica;
• clientes;
• fases dos processos;
• projetos.
Departamentalização por Produtos ou Serviços
Este tipo de departamentalização faz uma abordagem
divisional que envolve a diferenciação e o agrupamento das
atividades e tarefas de acordo com os produtos ou serviços
realizados, ou seja, os resultados esperados da empresa.
A divisão do trabalho é feita por linhas de produtos ou
de serviços que se desempenham em todas as funções ne‑
cessárias para a realização do produto ou serviço.
Todos as principais atividades e tarefas, similares ou não,
relacionadas com um produto ou serviço são reunidos e alo‑
cados em um específico departamento no sentido de coor‑
denar as atividades requeridas para cada tipo de resultado.
A estrutura divisional por produtos ou serviços é mui‑
to encontrada em empresas de larga escala. Essa estrutura
permite que a administração de topo delegue autoridade
sobre funções relacionadas a um determinado produto ou
serviço, dentro de um grau de responsabilidade para cada
administrador.
A departamentalização por produtos ou serviços é in‑
dicada para circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis,
pois induz à cooperação e coordenação entre especialistas,
atividades e tarefas, para um melhor desempenho do pro‑
duto ou serviço.
Vantagens
• A responsabilidade é totalmente imposta ao nível de
cada divisão dos departamentos para cada produto ou
serviço, ou seja, o administrador no cargo de chefia de
cada departamento é responsável pelo seu produto ou
serviço.
• Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez
que a preocupação básica é o produto e as diversas
atividades departamentais tornam-se secundárias.
 • Melhorias na qualidade e facilidade de inovações, já
que a concentração é em um único produto ou serviço,
cada departamento produz com melhor qualidade ou
mais inovação comparado a um departamento que
produz diversos produtos.
• Permite a flexibilidade, pois as unidades de produção
podem ser maiores ou menores, de acordo com as
mudanças de condições,sem interferir na estrutura
organizacional como um todo. O foco desse tipo de
estrutura é predominante sobre os produtos e não
sobre a sua estrutura organizacional interna.
• As tomadas de decisões são mais independentes e
podem responder melhor aos requisitos e necessida‑
des do cliente. A administração torna-se assim mais
ampla, gerando oportunidades de promoções dentro
da organização.
Desvantagens
• Trazem elevados custos operacionais em situações
que existe estabilidade ambiental e em organizações
com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas
de produtos.
• Ocorre redução nas oportunidades de carreira, pois a
experiência profissional é limitada a uma única linha de
produção, causando limitação no mercado de trabalho.
• Existe uma dificuldade na busca e/ou pedido de um
determinado produto ou serviço, pois a distribuição é
especializada em cada departamento.
• Demora no reconhecimento de melhorias, modifi‑
cações ou eliminações de produtos ou serviços, pois
cada departamento é responsável pela defesa de seus
produtos e serviços e de seus próprios objetivos divi‑
sionais.
Departamentalização por Localização Geográfica
A departamentalização geográfica faz uma abordagem
divisional, que envolve a diferenciação e o agrupamento das
atividades de acordo com a localização geográfica onde o
trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a
ser servida pela organização.
Este tipo de departamentalização é indicado para organi‑
zações de larga escala, que geralmente é utiliza por que as or‑
ganizações cobrem grandes áreas geográficas e os mercados
são extensos, como por exemplo, as empresas transnacionais
que empregam este tipo de estrutura para as suas operações
fora do país onde estão sediadas.
21
Esta estrutura é mais indicada nas áreas de produção e
vendas e as demais áreas da organização tornam-se secundá‑
rias, a área financeira é pouco utilizada porque nem sempre
é permitida a descentralização.
Vantagens
• Este tipo de estratégia é muito útil quando as situações
externas favorecem a organização, pois permite, sem
problemas, a adaptação às condições e necessidades
da região em que está situada.
• cada departamento opera em um território como se
fosse uma organização independente, o administrador
de cada departamento pode tomar suas próprias de‑
cisões de acordo com as diferenças territoriais.
• A organização é mais voltada para o seu ambiente
territorial e para o seu mercado, do que para seus as‑
pectos internos, tendo em vista uma melhor avaliação
e percepção dos mercados e produtos e serviços para
melhor atender cada área.
Desvantagens
• O enfoque territorial tende a deixar para segundo plano
a coordenação entre os departamentos, prejudicando
de certa forma o comportamento global da empresa,
em relação ao nível de autonomia e liberdade ofere‑
cido às filiais, o que pode levar a um desequilíbrio de
poder dentro da organização, pois as áreas da empresa
que forem geograficamente mais amplas, poderão ter
a seu favor um grande potencial para discutir certas
decisões importantes.
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
• Os sistemas internos precisam ser organizados de di‑
ferentes maneiras para servir os diferentes segmentos
territoriais de mercado, o que torna a administração
complexa.
• Cada departamento possui seus próprios recursos, com
isso ocorre uma duplicidade de esforços e recursos
(pessoas, instalações e equipamentos), o que provoca
maiores investimentos e custos operacionais.
Departamentalização por Clientes
É a organização que faz uma abordagem divisional, envol‑
ve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo
com o tipo de cliente ou mercado para quem o produto ou
serviço é realizado.
As diferentes características e necessidades dos clientes,
como idade, nível sócio-econômico e hábitos de compra,
constituem a base para essa estrutura onde a ênfase é no
consumidor do produto ou serviço oferecido pela organiza‑
ção, para que este seja atendido da melhor forma possível. O
 produto ou serviço deve ser adaptado e ajustado ao cliente
e às suas necessidades.
Vantagens
• O foco é exclusivamente no cliente, com isso as necessi‑
dades de cada tipo de cliente são mais bem atendidas.
• O foco externo na clientela torna a organização mais
atenta para as mudanças das necessidades e prefe‑
rências dos clientes, característica que não ocorre na
estrutura funcional.
• As decisões internas são rapidamente tomadas atra‑
vés do retorno proporcionado pelos clientes. Devido
Departamentalização por Fases do Processo
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
É a organização que faz uma abordagem divisional, envol‑
ve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo
com as etapas de execução de um processo.
O processo é um conjunto de atividades com uma or‑
denação específica que resulta em um produto ou serviço
especificado para satisfazer as necessidades e expectativas
do cliente ou mercado. O cliente do processo não é necessa‑
riamente o cliente externo. Ele pode estar dentro da empresa
(cliente interno).
O desenvolvimento do processo utilizado pelas organi‑
zações está relacionado com a estrutura do produto, para
que se obtenha da melhor maneira possível o aumento da
eficiência e qualidade do produto.
A departamentalização por fases do processo ou proces‑
samento ou ainda equipamento, é utilizada quase que restri‑
tamente a aplicações nos níveis mais baixos da estrutura or‑
ganizacional (nível operacional) das empresas industriais e de
serviços, principalmente nas áreas produtivas ou de operações.
A estrutura por fases do processo representa a influên‑
cia da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura
organizacional. O agrupamento na departamentalização por
processo é adequado quando tanto os produtos como a tec‑
nologia aplicada, são estáveis e duradouros.
Vantagens
• Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria
natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecno‑
22
a isso, uma linha deficiente de determinado produto
é facilmente percebida.
Desvantagens
• Ocorre duplicidade de esforços e recursos, o que pro‑
voca maiores investimentos e custos operacionais.
• Os sistemas internos precisam ser organizados de di‑
ferentes maneiras para servir os diferentes segmentos
de cliente, o que torna a administração mais complexa.
• As demais atividades e objetivos da organização, por
exemplo, produtividade e eficiência, podem tornar-se
secundários, devido à preocupação exclusiva pelo cliente.
logia passa a ser o foco e ponto de referência para o
agrupamento de unidades e posições.
• Cada unidade organizacional é uma etapa no desenvol‑
vimento do produto, o foco e a sequência de processos
facilita o trabalho do início ao fim.
Desvantagens
• Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças a ponto
de alterar o processo, este tipo de departamentaliza‑
ção não é aconselhado, pois possui absoluta falta de
flexibilidade e de adaptação.
• Por existir isolamento dos outros departamentos, po‑
dem ocorrer dificuldades de desenvolver novas formas
integradas de administrar.
• Com o mesmo problema encontrado na estrutura fun‑
cional, ocorre a redução da cooperação e comunicação
interdepartamental, devido ao isolamento em relação
aos outros departamentos, pois cada departamento
tem seus próprios objetivos e prioridades, que sob
pressão criam diversas barreiras e conflitos. Também
são criadas limitações de autoridade e tomadas de
decisões dos administradores.
• Cada administrador no departamento de processos é
especialista em apenas uma parte do processo, não
sendo capaz de concluir um processo por inteiro, com
isso, torna-se difícil uma substituição de administrador,
 mesmo sendo de igual função, por um outro adminis‑
trador de um processo diferente.
Departamentalização por Projetos
É a organização que faz uma abordagem divisional, en‑
volvendo a diferenciação e o agrupamento das atividades de
acordo com os resultados de um ou mais projetos executados
pela organização. Neste tipo de departamentalização a es‑
trutura organizacional deve ser flexível e mutável, com capa‑
cidade de adaptar-se às necessidades de cada projeto a ser
realizado, tendo alta coordenação entre os departamentos.
É uma estrutura muito utilizada por organizações de
grande porte que produzem produtos que envolvam grande
concentração de diferentes recursos (produtos e pessoas) por
um longo período. Os projetos produzidos exigem tecnologia
sofisticada, que não dependa de outras atividades para o
seu desempenho. É o tipo de departamentalização orienta‑
do para resultados. Essa estrutura é adotada, por exemplo:
em estaleiros navais, obras de construção civil (edifícios) ou
industrial (fábricas e usinas hidroelétricas). O projeto é de‑
finido pelo cliente e as pessoas encarregadas pelo projeto
são especialistas em diversos campos de atividades, para que
assim possa atender as necessidades do cliente.
Na departamentalização por projetos, as atividades e as
pessoas recebem atribuições temporárias. Cada projeto tem
seu ciclo de vida específico. Terminado o projeto o pessoal
que temporariamente havia sido destinado a ele é designado
para outros departamentos ou outros projetos.
O administrador possui habilidade orientada para pro‑
jetos e é responsável pela realização de todo o projeto ou
de uma parte dele.
Vantagens
• Melhor cumprimento de prazos e melhor atendimento
ao cliente do projeto.
• Grande concentração de diferentes recursos, em uma
atividade complexa com produtos de grande porte.
Desvantagens
• Quando termina um projeto a empresa pode ser obri‑
gada a dispensar pessoal ou paralisar máquinas e equi‑
pamentos se não houver outro projeto em vista.
• Devido à descontinuidade e limitações a departamen‑
talização por projeto pode provocar em muitas pessoas
desânimo pela imprevisibilidade de um futuro no em‑
prego.
• Força-tarefa: é uma variante do agrupamento por pro‑
jetos que é formada por uma equipe de especialistas de
diferentes áreas, que são deslocados de suas funções
habituais para se dedicarem a uma tarefa específica e
complexa e que exija abordagem e foco diferentes.
• A força-tarefa é adotada para solucionar e controlar
os problemas gerados pela alta mudança ambiental e
tecnológica atual.
• Para cada membro são dados responsabilidade e poder
igualmente, cada qual dentro de sua especialidade em
relação ao problema a ser resolvido.
• Tem por característica ser provisória e de curta dura‑
ção. Ao atingir os objetivos propostos, os membros
retornam às suas unidades e atividades de origem.
ABORDAGEM MATRICIAL
É a combinação simultânea de dois tipos de departa‑
mentalização, a funcional e a divisional, na mesma estrutura
organizacional.
23
Estrutura Matricial
A estrutura matricial é uma estrutura mista com a fina‑
lidade de obter o máximo de rendimento da organização. A
organização mantém a estrutura funcional para as funções
internas e agrega a estrutura divisional aos produtos ou ser‑
viços a serem realizados.
Por ser constituída de dois tipos de departamentalização,
cria-se a duplicidade de comando onde os funcionários pas‑
sam a serem subordinados de dois chefes, indo de encontro
ao princípio da unidade de comando. Devido à duplicidade
de comando, os funcionários precisam saber resolver os con‑
flitos que podem ocorrer, com isso surge a necessidade de
um treinamento em relações humanas, para que aprendam
a lidar com esses problemas.
É a forma mais utilizada, principalmente nas grandes
organizações, pois em cada parte da organização tem-se a
estrutura que melhor se adapta as tarefas a serem executa‑
das em cada departamento.
Constitui uma das maneiras mais humanas, participativas
e flexíveis, pois depende intensamente da colaboração entre
muitas pessoas diferentes. Enfatiza a interdependência entre
os departamentos, proporcionando oportunidades de dele‑
gação, maior contribuição pessoal e participação na tomada
de decisão nos níveis mais baixos da hierarquia.
Na estrutura matricial o administrador coordena os es‑
forços do pessoal cedido pelas diversas áreas da empresa,
algumas vezes com pouca autoridade formal. Seu papel den‑
tro da organização de estrutura matricial é de integração,
coordenação das tarefas para que se possa assim assegurar
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
os serviços e recursos fornecidos pelo pessoal de suporte, os
quais tem pouca ou nenhuma autoridade formal.
Vantagens
• Maior estabilidade tanto para a empresa, como para
os funcionários.
• Maior segurança na execução das tarefas e no relacio‑
namento de pessoas.
• Especialização nas atividades desenvolvidas.
• Possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua
equipe de trabalho.
• Coordenação de equipe de forma mais adequada e
coerente.
• Permitir a integração e desenvolvimento entre funcio‑
nários.
• Facilidade em conhecer os fatores e os problemas lo‑
cais.
• Permitir para maior flexibilidade.
• Propiciar condições favoráveis para a inovação e a cria‑
tividade.
• Melhor atendimento ao cliente e cumprimento dos
prazos.
• Usar de forma adequada os vários recursos.
• Facilidade na coordenação dos resultados.
Desvantagens
• Insegurança das pessoas, desde que a empresa tenha
grande crescimento e consequente aumento da com‑
plexidade.
• A comunicação deficiente, isso porque as decisões são
normalmente centralizadas nos níveis mais elevados
da empresa.
• Baixa adaptabilidade.
• Preocupação estritamente voltada para uma área dei‑
xando de lado outras partes.
• Pode provocar problemas humanos de temores e an‑
siedades.
 • Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicida‑
des de atividades e treinamento.
• Pode existir dificuldades na coordenação de pessoal.
• Conflitos de interesse entre chefes funcionais e chefes
divisionais, devido a dupla subordinação.
ABORDAGEM DE EQUIPES
É a organização que cria equipes multifuncionais ou per‑
manentes para cumprir tarefas específicas e para coordenar
grandes departamentos.
Estrutura Baseada em Equipes
Dentro deste tipo de departamentalização existem dois
tipos de equipes, as multifuncionais e as permanentes.
As equipes multifuncionais são formadas por pessoas de
vários departamentos funcionais que são agrupados, para
cumprir tarefas específicas e temporárias e para resolver
problemas mútuos. Esse tipo de equipe envolve pessoas
com diferentes habilidades e conhecimentos. Por terem a
participação em dois grupos, tem como consequência uma
duplicidade de comando.
As equipes permanentes funcionam como um departa‑
mento formal, no qual os empregados trabalham juntos em
um mesmo local, para cumprir atividades e tarefas especí‑
ficas. Esses empregados subordinam-se a apenas um chefe,
como designa a unidade de comando.
A estrutura de equipes torna a organização mais horizon‑
tal em torno dos processos de trabalho (com poucos níveis
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
hierárquicos), descentraliza a tomada de decisões, delegando
autoridade e transferindo responsabilidade para os níveis
mais baixos. Devido uma rápida e constante mudança de
ambiente externo e interno das organizações, é exigida uma
maior necessidade de flexibilidade e/ou rapidez no andamen‑
to dos processos e tarefas para atender melhor os requisi‑
tos do cliente, desenvolver novos produtos ou implementar
campanhas de marketing, por isso as equipes não devem
adaptar-se a tarefas pré-definidas.
Vantagens
• A focalização da organização é dirigida ao cliente.
• Economia de tempo e dinheiro devido a pouca neces‑
sidade de passar informações para cima e para baixo
dentro da hierarquia e entre as unidades organizacio‑
nais.
• As equipes promovem o autogerenciamento pelos pró‑
prios funcionários, o que produz maior satisfação com
o trabalho devido ao maior envolvimento das pessoas.
• Cada grupo deve ter pessoas com diferentes conhe‑
cimentos e habilidades para trabalharem juntas e do‑
tarem a equipe de autossuficiência para realizarem
completamente o trabalho. Amplia as habilidades de
cada indivíduo. Capacitando-os a tratar sobre todos os
aspectos do trabalho.
• Com a maior rapidez nas decisões os tempos de ciclos
operacionais são reduzidos, o que proporciona pronta
resposta aos clientes.
• A estrutura por equipes tende a compactar a organi‑
zação reduzindo o número de níveis hierárquicos e os
custos administrativos e exigindo menos mecanismos
de coordenação e integração.
Desvantagens
• A estrutura por equipes envolve uma grande transfor‑
mação na organização, na cultura e exige a necessidade
24
de uma nova mentalidade das pessoas envolvidas. Essa
mudança consome muito tempo e dinheiro, exigindo
novo treinamento, remuneração e avaliação de cargos
até sistemas de inventários, contabilidade e informação.
• A estrutura por equipes funciona melhor quando cada
equipe possui todas as especializações necessárias e in‑
teração de habilidades para executar o processo. Neste
caso a organização deve manter alguns especialistas
funcionais para prestar assessoria adequada.
• Na estrutura horizontal cada equipe deve ter um chefe
e, em muitos casos, os membros da equipe podem
vir de outros departamentos da organização, que é o
caso das equipes multifuncionais, dessa forma, esses
membros passam a ter dois chefes.
ABORDAGEM DE REDES
É a organização que se torna um pequeno centro inter‑
mediário, conectado eletronicamente e que desempenham
funções vitais da organização. É o mais recente tipo de de‑
partamentalização.
Estrutura em Rede
É a desagregação das principais funções da organização
em companhias separadas que são interligadas por uma
pequena organização central. Os serviços de cada função
da organização são conectados eletronicamente. Esse tipo
de estrutura impossibilita saber onde a organização está nos
termos tradicionais, pois cria uma nova forma de organização
através de contratos externos vindos de qualquer parte do
mundo, sendo coordenados eletronicamente. Seu organo‑
grama é diferenciado em sua forma circular ou estrelado,
sendo a unidade central, no centro do organograma, inter‑
ligado às demais unidades.
Vantagens
• A abordagem em redes proporciona competitividade
em escala global. Mesmo em pequenas organizações,
ela permite utilizar recursos em qualquer lugar e al‑
cançar melhor qualidade e preço, bem como distribuir
e vender os produtos e serviços no mundo todo.
• Flexibilidade decorrente da capacidade de obter e
contratar serviços quando necessário e mudá-los em
pouquíssimo tempo sem quaisquer restrições. Como
a organização não possui bens fixos, como por exem‑
plo, fábricas, equipamentos ou instalações, ela pode
continuamente redefinir-se e buscar novos produtos
e novas oportunidades de mercado. Para os funcio‑
nários que trabalham permanentemente na organi‑
zação, o desafio está na maior variedade do trabalho
e a satisfação em executar uma atividade que muda
incessantemente.
• Os custos administrativos são baixos. Não requer hie‑
rarquia, nem grandes equipes de administradores.
Podem ter apenas dois ou três níveis de hierarquia,
comparados aos dez ou mais níveis nas organizações
tradicionais.
Desvantagens
• A administração não tem o controle de todas as ope‑
rações de imediato, pois dependem de contratos, ne‑
gociações e mensagens eletrônicas para reunir todas
as partes.
• Existe a possibilidade de perder negócios se uma or‑
ganização contratada falha ou deixa de entregar o tra‑
balho planejado.
 • Existe elevada incerteza quanto aos serviços contrata‑
dos de outras organizações que estão fora do controle
da empresa.
• Os empregados podem imaginar que poderiam ser
substituídos por novos contratos de serviços. A or‑
ganização em redes precisa desenvolver uma cultura
corporativa coerente e obter o comprometimento das
pessoas.
• Como os produtos e mercados mudam, a organização
precisa se atualizar e capacitar continuamente seus
funcionários para adquirir as novas habilidades e ca‑
pacidades.
ORGANIZAÇÕES HÍBRIDAS
Nas grandes organizações, a adoção de um só tipo de
departamentalização nem sempre é possível para todos os
níveis hierárquicos. Por isso essas organizações adotam uma
mescla de diferentes tipos de departamentalização como a
funcional, divisional e matricial, em todos os níveis. Com esse
tipo de estrutura a organização é chamada de organização
híbrida. Essas organizações híbridas podem ter divisões ba‑
seadas em produtos, serviços, funções, clientes, equipes,
etc., em todos os níveis hierárquicos.
Organograma no Nível Intermediário
Divisões baseadas em:
• produtos/função /clientes.
Organograma no Nível Institucional
Divisões baseadas em:
• produtos/clientes.
ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS
As organizações virtuais foram criadas devido ao impacto
provocado pelo crescente desenvolvimento tecnológico e da
moderna tecnologia da informação, que é um conjunto de
atividades e soluções fornecidas pelos recursos da compu‑
tação. Nesse tipo de organização, não existe a necessidade
de possuir escritórios, prédios ou instalações convencionais
com funcionários. As pessoas trabalham em suas casas, inte‑
ragindo com o sistema de informação da organização através
25
de computadores conectados à internet.Possui flexibilidade
e é simples e ágil. O campo de atuação pode ser facilmente
e rapidamente alterado, pois não possui uma fronteira defi‑
nida. Essas organizações podem também ser chamadas de
não-territoriais ou não-físicas.
PROCESSO ORGANIZACIONAL ADMINIS-
TRATIVO
A Teoria Neoclássica se assenta no processo administra‑
tivo para explicar como as funções administrativas devem
ser desenvolvidas nas organizações. Quando consideradas
em um todo integrado, as funções administrativas formam
um processo administrativo cíclico, dinâmico e interativo.
Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a
direção, a organização e o controle constituem funções
administrativas.
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
Portanto, as quatro funções administrativas são:
• Planejamento: é a função através da qual as atividades
a serem realizadas são desenhadas e os resultados a
serem obtidos são fixados.
• Organização: trata-se da função de estruturar os recur‑
sos disponíveis para que tudo aquilo que foi planejado
possa ser executado.
• Direção: é a função de conduzir a execução dos traba‑
lhos que foram planejados, para que os objetivos da
organização possam ser atingidos.
• Controle: trata-se da função administrativa na qual os
resultados obtidos pela organização/direção são ana‑
lisados em função daquilo que havia sido planejado.
 PLANEJAMENTO
As organizações não funcionam na base da pura improvi‑
sação. A estratégia organizacional é basicamente uma ativi‑
dade racional que envolve a identificação das oportunidades
e das ameaças do ambiente onde opera a empresa, bem
como a avaliação das forças e fraquezas da empresa, sua ca‑
pacidade atual ou potencial em se antecipar às necessidades
e as demandas do mercado ou competir sob condições de
risco com os concorrentes. Assim, a estratégia deve ser capaz
de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade
empresarial em um nível de equilíbrio que alcance o que a
empresa quer e o que ela realmente pode fazer.
É importante não confundir planejamento com:
• Previsão: esta é o resultado de esforço para verificar quais
eventos poderão ocorrer, com base no registro de uma
série de probabilidades. Antigamente acreditava-se que
o planejamento poderia ser uma simples previsão, mas
o foco atual do planejamento está muito mais nas po‑
tencialidades que a organização pode desenvolver em
relação ao seu ambiente, de modo a ter sucesso.
• Projeção: que corresponde à situação em que o futuro
tende a ser igual ao passado em sua estrutura básica.
• Predição: que é a situação futura que tende a ser di‑
ferente do passado, mas sobre a qual não se pode
exercer controle algum.
• Resolução de problemas: que corresponde à aspectos
imediatos que procuram tão somente a correção de cer‑
tas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as
forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
Planejamento Tático
Enquanto o planejamento estratégico se desdobra para
toda a organização, o planejamento tático tem um envolvi‑
mento mais limitado, a nível departamental, envolvendo as
vezes apenas um processo de ponta a ponta. O planejamento
tático é o responsável por criar metas e condições para que
as ações estabelecidas no planejamento estratégico sejam
atingidas. Por se tratar de um planejamento mais específico,
as decisões podem ser tomadas por pessoas que ocupam
cargos entre a alta direção e o operacional, como executivos
da diretoria e gerentes. Outra característica que diferencia o
planejamento tático é o tempo que as ações são aplicadas,
26
• Plano: é o documento formal que consolida as infor‑
mações desenvolvidas do processo de planejamento,
sendo o limite da formalização do planejamento, uma
visão estática, uma decisão sobre os caminhos a tomar
observando-se a relação custos/benefícios.
A estratégia constitui uma abordagem integrada, relacio‑
nando as vantagens da empresa com os desafios do ambien‑
te, no sentido de assegurar o alcance dos objetivos básicos
da empresa. Todavia, a estratégia se preocupa com o “o que
fazer” e não com “como fazer”. Em outros termos, a estra‑
tégia exige toda uma implementação dos meios necessários
para a sua execução. Como esses meios envolvem a empresa
como um todo, trata-se aqui de atribuir incumbências a todos
os níveis (ou subsistemas) da empresa: o nível institucional,
o nível intermediário e o nível operacional. A implementação
exige planejamento. Isto é, a estratégia empresarial precisa
de um plano básico – o planejamento estratégico – para
a empresa poder lidar com todas estas forças em conjun‑
to. O planejamento estratégico precisa apoiar-se em uma
multiplicidade de planos situados carreira abaixo dentro da
estrutura da organização. Para levar adiante o planejamento
estratégico requer planos táticos e cada um deles requer
planos operacionais, combinando esforços para obter efeitos
sinergéticos.
Em outros termos, o planejamento estratégico é definido
no nível institucional da organização e exige a participação
integrada dos demais níveis organizacionais: do nível inter‑
mediário por meio dos planos táticos e do nível operacional
por intermédio dos planos operacionais.
geralmente no período de 1 a 3 anos mensurando ações para
um futuro mais próximo do que o visado no planejamento
estratégico, ou seja, médio prazo.
Aqui os planos começam a ser mais detalhados, e pode‑
-se dizer que o planejamento tático é a decomposição do
planejamento estratégico, ele traduz e interpreta o plano
estratégico para transformá-lo em planos concretos, onde
irá desenvolver o plano de marketing, produção, pessoal, ou
seja, financeiro empresarial.
• Planos de produção: envolve métodos e tecnologias
necessárias para as pessoas em seu trabalho, arranjo
físico do trabalho e equipamentos como suportes para
as atividades e tarefas.
 • Planos financeiros: envolve captação e aplicação do
dinheiro necessário para suportar as várias operações
da organização.
• Planos de marketing: envolve os requisitos para venda
e distribuição bens e serviços no mercado e atendi‑
mento ao cliente.
• Planos de recursos humanos: envolve recrutamento,
seleção e treinamento das pessoas nas várias ativida‑
des da organização. Recentemente, as organizações
estão também se preocupando com a aquisição de
competências essenciais para o negócio através da
gestão do conhecimento corporativo.
Planejamento Operacional
O planejamento operacional é de onde saem as ações
e metas traçadas pelo nível tático para atingir os objetivos
das decisões estratégicas. Neste planejamento os envolvidos
são aqueles que executam as ações que são aplicadas em
curto prazo, geralmente no período de 3 a 6 meses. Aqui,
todos os níveis da organização estão envolvidos e cuidam
do acompanhamento da rotina, garantindo que todas as
tarefas e operações sejam executadas, de acordo com os
procedimentos estabelecidos, preocupando-se em alcançar
os resultados específicos.
Chiavenato (2008) afirma que, apesar dos planos ope‑
racionais serem muito diversificados, eles podem ser clas‑
sificados em:
• Procedimentos: que são planos operacionais relacio‑
nados com métodos, como os fluxogramas e listas de
verificação.
• Orçamentos: que são os planos operacionais relacio‑
nados com dinheiro.
• Programas (ou Programações): que são os planos ope‑
racionais relacionados com tempo. Inclui o cronogra‑
ma, o gráfico de Gantt, o PERT, entre outros.
• Regulamentos: são os planos operacionais relaciona‑
dos com comportamentos das pessoas.
É importante entender que um planejamento estratégico
não vai sair do papel se os planos do nível tático e operacional
não forem bem estabelecidos, pois é um processo integra‑
do e interdependente. Todos os níveis são necessários. O
estratégico para o orientar a visão; o tático para desdobrar
essa visão em planos de ação menores; e o operacional para
levar os planos a execução. Por isso, os planejamentos devem
envolver todos da empresa e é um incentivo para que as
pessoas se comprometam com os resultados.
DIREÇÃO
Após o planejamento e a organização da ação empresa‑
rial, o próximo passo é a função de direção. As pessoas pre‑
cisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas
e treinadas. Elas precisam conhecer aquilo que se espera
delas e como elas devem desempenhar seus cargos, precisam
ser guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que
delas se espera.
ORGANIZAÇÃO
• Empregados: são pessoas que contribuem com seu
tempo e esforço para a organização, fornecendo ha‑
27
bilidades e conhecimentos em troca de salários e de
outros incentivos que a organização proporciona.
• Investidores: são pessoas ou instituições que contri‑
buem com os investimentos financeiros e que pro‑
porcionam a estrutura de capital e os meios para o
financiamento das operações da empresa esperando
um retorno para o seu investimento.
• Fornecedores: são as pessoas ou instituições que con‑
tribuem com recursos para a produção, sejam matérias
primas, tecnologias, serviços (como consultorias, as‑
sessoria, propaganda, manutenção etc.), energia elé‑
trica, componentes etc., em troca da remuneração de
seus produtos/serviços e condições de continuidade
de suas operações.
• Distribuidores: são as pessoas ou instituições que ad‑
quirem os produtos ou serviços produzidos pela or‑
ganização e os distribuem para o mercado de clientes
ou consumidores, em troca da remuneração de suas
atividades e continuidade de suas operações.
• Consumidores: são as pessoas ou instituições que ad‑
quirem os produtos ou serviços produzidos pela orga‑
nização para utilizá-los e consumi-los na expectativa
de satisfação de suas necessidades.
CONTROLE
A função de controle está relacionada com as demais
funções do processo administrativo. O planejamento, a orga‑
nização e a direção repercutem nas atividades de controle da
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
ação empresarial. Muitas vezes se torna necessário modificar
o planejamento, a organização ou a direção, para que os
sistemas de controle possam ser mais eficazes.
Definição da Missão, da Visão e dos Valores
A missão e a visão de uma organização são muito impor‑
tantes em um processo de planejamento estratégico, pois
dão um “norte” para todos os atores envolvidos nesse pro‑
cesso.
A missão de uma organização é a sua razão de existir
desta. É o motivo pelo qual ela foi criada, o que ela veio con‑
tribuir ou resolver na sociedade. Dessa forma, a missão serve
para deixar claro qual é a função maior daquela organização,
para definir quais serão as necessidades atendidas e assim
buscar o comprometimento dos colaboradores.
Os valores fazem parte dos fundamentos estratégicos da
organização. São um conjunto de crenças e princípios que
orientam as atividades,operações de uma organização e o
comportamento geral dos seus membros. Os valores devem
espelhar tudo aquilo que é importante para a organização.
A visão projeta o futuro da organização, o que se espera
de resultados no futuro, com base na aplicação da missão
no presente.
FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS
Análise SWOT
Entre as fases do planejamento, uma das mais importan‑
tes é a fase do diagnóstico estratégico. Nessa fase, analisa-se
o ambiente externo e interno da empresa para que o gestor
saiba qual a real situação em que se encontra a organização
e possa definir quais tipos de estratégia são mais adequados
no momento.
 Uma das ferramentas mais utilizadas é a análise SWOT
(aerônimo dos termos em inglês: Strengths = forças; Weak-
nesses = fraquezas; Opportunities = oportunidades; Threats
= ameaças).
Diagnóstico Estratégico é, portanto, uma análise das
forças e fraquezas da organização (ambiente interno) e das
ameaças e oportunidades que ela pode ter de enfrentar
(ambiente externo).
A principal diferença entre o ambiente interno e externo
para o gestor é que no primeiro caso (ambiente interno)
as variáveis são controláveis, e no segundo caso (ambiente
externo), não.
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
Pontos fracos são fatores internos que, de alguma forma,
deixam a empresa em desvantagem em relação aos seus
concorrentes. Podem ser, por exemplo, uma marca desco‑
nhecida no mercado, uma equipe desmotivada, produtos
desatualizados, alto endividamento da empresa etc.
Já os pontos fortes são o contrário, ou seja, fatores in‑
ternos que deixam a empresa em vantagem perante seus
pares. Podem ser, por exemplo, clientes fiéis, profissionais
capacitados, uma logística eficiente, produtos inovadores,
custos baixos etc.
Quando dizemos que os pontos fracos e fortes são variá­
veis controláveis, é porque esses fatores podem ser “traba‑
lhados” mais facilmente pelos gestores.
28
Uma marca desconhecida (ponto fraco) pode ser me‑
lhorada com uma campanha eficiente de marketing. Uma
empresa endividada (ponto fraco) pode renegociar suas dí‑
vidas ou conseguir parceiros que a financiem.
Já as ameaças e oportunidades são variáveis externas e a
princípio não controláveis. Se existe a possibilidade de que o
governo lance uma nova legislação que possa prejudicar sua em‑
presa (ameaça), muitas vezes não está ao seu alcance evitar que
a legislação seja criada, somente adaptar-se aos seus efeitos.
Portanto, as ameaças são fatores externos (um novo con‑
corrente no mercado, aumento nos impostos, aumento no
câmbio etc.) que podem prejudicar a empresa. As oportuni‑
dades são fatores externos que podem beneficiar a empresa
(crescimento econômico do país, a quebra de uma empresa
rival etc.).
Matriz de prioridade (GUT)
G = gravidade; U = urgência; T = tendência.
É uma ferramenta utilizada para selecionar os proble‑
mas ou causas que apresentam maior prioridade, diante das
condições próprias, customizadas e da especificidade do pro‑
cesso. É utilizada na priorização das estratégias, tomadas de
decisão e solução de problemas de organizações e projetos.
Diagrama de Causa e Efeito (de Ishikawa ou de Espinha-
-de-Peixe)
Tem como objetivo identificar as possíveis causas de um
problema e seus efeitos, através da relação entre o efeito e
todas as possibilidades de causa que podem contribuir para
esse efeito.
Balanced Scorecard – BSC
O Balanced Scorecard significa “Indicadores Balancea-
dos de Desempenho” e foi proposto em 1992 pelos professo‑
res da Harvard Business School, Kaplan e Norton, para suprir
a necessidade das empresas em aliar informações históricas
e financeiras a medidas de desempenho futuras tanto de
ativos tangíveis como intangíveis, em atividades criadoras
de valor (KAPLAN; NORTON, 1997)11.
A formulação de uma boa estratégia competitiva não
assegurava bons resultados nos negócios, reconhecia‑se que
o sucesso estava associado, cada vez mais, a uma eficaz im‑
plantação da estratégia, que por sua vez, dependia do apren‑
dizado, do conhecimento e das competências da equipe de
colaboradores. Todos estes fatores associados, contribuíram
para tornar o BSC uma das principais ferramentas de gestão
da década de 90.
O BSC, de acordo com Kaplan e Norton (1997), procura
responder as seguintes perguntas:
• Dadas à missão e visão de uma empresa, qual é a sua
estratégica competitiva?
• Tomando como base essa estratégica, que indicadores
de desempenho são os mais importantes?
• Como esses indicadores quantitativos e qualitativos se
relacionam entre si?
• Que indicadores efetivamente demonstram o sucesso
do negócio em gerar valor a longo prazo?
De acordo com Kaplan e Norton (1997), a adoção do BSC
propicia às organizações:
• esclarecer, obter consenso e comunicar a estratégia a
toda empresa;
• alinhar as metas departamentais e pessoas a estraté‑
gia;
• associar objetivos estratégicos com metas e orçamen‑
tos de longo prazo;
• realizar revisões estratégicas sistematicamente;
• obter feedback para aprofundar o conhecimento da
estratégia e aperfeiçoa‑la.
O BSC é, portanto, um sistema de gestão que traduz a
estratégia de uma organização compreendendo aqui sua
visão, missão, objetivos e fatores críticos de sucesso, em
objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento
pelos participantes da organização. (KAPLAN; NORTON, 1997)
11
KAPLAN, S R. NORTON P. D. A estratégia em ação: balanced scorecard. 4 ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1997.
29
Ainda de acordo com esses autores, uma unidade organi‑
zacional será capaz de implantar o BSC no momento em que
ela possua uma missão, uma estratégia, clientes (internos e
externos) e processos internos que a deixem apta a realizar
esses elementos do seu planejamento estratégico.
Para melhor entendimento, Niven (2002)12 explica que o
BSC tem como input (entrada) a missão e a visão da empresa
para inspirar a mudança nos colaboradores para que a par‑
tir da transformação destas declarações os objetivos sejam
concretos a todos, fornecendo de forma eficiente a direção
e foco de seus trabalhos. É a partir deste desdobramento da
estratégia em objetivos e medidas de desempenho para cada
unidade de negócio que o BSC consegue proporcionar aos
gestores condições de criar um mix correto de competências
humanas e de processos para que se atinjam os objetivos
futuros da organização. Assim, conclui‑se que a estratégia
guia a construção do BSC.
Os objetivos e medidas passam a ser referência para os
processos da organização, tornando‑se responsabilidade de
todos. Este sistema não somente mede, mas também esti‑
mula mudanças nas unidades, pois leva os colaboradores a
consciência dos impactos de suas atividades no sucesso da
estratégia da empresa, ajudando a pensar de forma estra‑
tégica e a disseminar essa cultura por toda a organização
(KAPLAN; NORTON, 1997).
O BSC ainda se traduz num sistema de comunicação. Os
autores consideram as quatro perspectivas como sendo um
“sistema de comunicação” utilizado para comunicar as estra‑
tégias da organização a todos os interessados, direta ou indi‑
retamente, em sua implementação e monitoração. São elas:
• Perspectiva financeira: nesta perspectiva as medidas
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
financeiras são valiosas e demonstram as consequên‑
cias econômicas das ações consumadas. Os acionis‑
tas terão uma clara percepção da gestão da empresa
através dos resultados obtidos. Os objetivos financei‑
ros devem estar vinculados à estratégia da empresa,
no sentido de medir se a execução da estratégia está
proporcionando o lucro esperado. Os indicadores e
medidas financeiras utilizados para avaliar o compor‑
tamento da organização podem ser: lucratividade,
retorno sobre o investimento, fluxo de caixa etc.
Observação! Na atividade privada, a perspectiva finan‑
ceira é a mais importante.
• Perspectiva dos clientes: é analisado nessa perspec‑
tiva como a organização é vista pelo cliente e como
ela pode atendê‑lo da melhor maneira possível. As
empresas devem definir o mercado de atuação, de‑
vem identificar claramente quem são seus clientes e
em qual segmento devem concentrar sua atuação. Os
indicadores devem mostrar se os produtos e serviços
estão de acordo com a missão da organização e se
atendem às necessidades dos clientes. Devem ainda
indicar tendências de mercado, a fim de que a empresa
desenvolva soluções que gerem valor para os clientes.
Esses indicadores e medidas podem ser: satisfação do
cliente, retenção de clientes, participação no mercado
etc.
• Perspectiva dos processos internos: refere‑se aos pro‑
cessos de negócios em que a organização precisa ter ex‑
celência. É onde a estratégia é mais fortemente aplicada.
São processos finalísticos ou de operações, com impac‑
tos diretos nos resultados financeiros e na satisfação dos
clientes (produção de bens ou prestação de serviços aos
clientes), e processos de suporte a realização das demais
NIVEN, P. R. Balanced Scorecard step‑by‑step: maximizing performance and
12
maintaining results. New York: John Wiley, 2002.
 atividades (aquisição de materiais, pagamento de pessoal,
comunicação, etc). São os processos internos que criam
valores para os clientes, que podem aumentar a produ‑
tividade e trazer melhores resultados para proprietários,
acionistas e demais interessados. Os indicadores devem
mostrar se os processos estão alinhados, se possuem
qualidade intrínseca, se estão gerando valor, e se estão
direcionados à satisfação das necessidades dos clientes.
Os indicadores e medidas podem ser: qualidade, produ‑
tividade, inovação, logística, comunicação interna etc.
• Perspectiva do aprendizado e crescimento: é anali‑
sado nessa perspectiva a capacidade da organização
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
Essas perspectivas utilizadas no BSC não são estanques,
mas interrelacionadas, ou seja, há uma relação de causa e
efeito entre elas, uma união de esforços para alcançar o resul‑
tado almejado. Essas relações de causa e efeito são essenciais
para o entendimento das medidas apresentadas pelo BSC. As
relações devem ocorrer do geral (top-down) para o particular
e deve-se iniciar o processo com os resultados pretendidos
referentes aos clientes e de natureza financeira, passando
para os processos de negócio e para a infraestrutura, que são
os vetores de mudanças. É dessa relação “entre os vetores
e os resultados desejados que se formam as hipóteses que
definem a estratégia. ” (OGASSAWARA, 2009)13
Componentes do BSC
O mapa estratégico, representação gráfica do BSC, de‑
monstra as relações de causa e efeito entre os objetivos das
quatro perspectivas e seus indicadores, comunicando a es‑
tratégia, alinhada aos níveis tático e operacional e demons‑
trando a transformação dos ativos intangíveis em resultados
tangíveis para a organização (da perspectiva aprendizagem
e crescimento a financeira).
O conceito de causalidade é indicado através das relações
entre os vetores de tendência (nas perspectivas do aprendi‑
13
OGASSAWARA, Christiane H.T. Balanced Scorecard e o modelo de excelência
da gestão da Fundação Nacional da Qualidade. 2009. Dissertação (Mestrado)
– UFPR, Curitiba.
30
para melhorar continuamente e se preparar para obter
sucesso no futuro. Essa perspectiva abarca os princi‑
pais ativos intangíveis: pessoas, sistemas/informação
e clima/motivação; as pessoas, sua capacidade de
aprender, de se desenvolver e gerar crescimento para
a organização; as informações/conhecimentos armaze‑
nados a serem utilizados para inovações e melhorias;
o clima/motivação e a cultura, que devem refletir um
ambiente organizacional adequado ao aprendizado e
ao crescimento. Os indicadores e medidas podem ser:
treinamentos, competências, motivação, desenvolvi‑
mento de novos métodos etc.
zado e crescimento e processos internos) e os de resultado
almejados (nas perspectivas dos clientes e financeira).
Os componentes do BSC são:
• Temas estratégicos: refletem o foco de atuação, repre‑
sentando o conjunto de objetivos estratégicos corre‑
latos em cada uma das perspectivas.
• Objetivos (estratégicos): demonstram os alvos a serem
alcançados, interligados, estabelecendo entre si relações
de causa e efeito. Criam valor para cada tema, através
da tradução quantitativa e qualitativa da estratégia.
• Indicadores: são medidas que representam ou quanti‑
ficam objetos, acontecimentos ou situações, de acordo
com regras. Apresentam uma relação de causa e efeito
entre indicadores financeiros e não financeiros. Para
cada objetivo deve ser criado, pelo menos um indica‑
dor que retrata ocorrências (resultados) e tendências
(impulsionadores do desempenho).
• Metas: são desdobramentos dos objetivos, quantifica‑
dos para um determinado período de tempo, marcos
ao longo do tempo.
• Iniciativas estratégicas ou ações/planos: são asso‑
ciadas as metas fixadas, formadas por um conjunto
de projetos e programas de duração finita, fora das
atividades operacionais e rotineiras da organização,
destinadas ao alcance das metas, objetivos e temas.
Deve-se atentar para a definição dos recursos, custos
e tempo.
A seguir exemplos de mapa estratégico de uma instituição pública (TCDF) e de uma instituição privada:

Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público

31
 Tipos de Indicadores do BSC
Há uma distinção entre os indicadores obtidos em cada
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
perspectiva, para o alcance da estratégia organizacional.
• Nas perspectivas financeira e de clientes: medem-se os
objetivos e os resultados atingidos – Key Goal Indicators
(KGI) – com o olhar para o passado, após o fato ocorrido,
avaliando “o que” foi feito. Nesse caso, os indicadores
utilizados devem medir a eficácia do processo.
• Nas perspectivas dos processos internos, aprendiza-
gem e crescimento: medem-se o desempenho obtido
– Key Performance Indicators (KPI) – do ponto de vista
da eficiência do processo, avaliando “como fazer”, com o
olhar para o futuro, pois os resultados desses processos
levam a tendências, que poderão impactar no alcance
dos objetivos, das perspectivas dos clientes e financeira.
Adaptação do BSC às Instituições Públicas
A utilização do BSC no meio público insere-se tanto no
contexto da nova Administração Pública iniciada com a refor‑
ma gerencial de 1995, quanto no contexto do planejamento
estratégico, amplamente utilizado pelos órgãos públicos no
âmbito federal.
O BSC despertou particular atenção no meio público, haja
vista que na prestação de serviços os indicadores tradicionais
de desempenho se mostraram insuficientes e ineficientes.
A atribuição de responsabilidades e a cobrança por resul‑
tados (mediante a utilização de indicadores) inserem-se no
bojo da reforma gerencial de 1995 – agora o BSC também
permite avaliar redução de tempo, qualidade e satisfação
do cidadão-usuário.
Independente da natureza e função social de cada ente
público a mudança radical aqui é em relação à perspectiva
mais importante. No meio público o cumprimento da mis‑
são institucional (prestar serviços à sociedade) é a principal
perspectiva, e deve estar no topo do BSC. Para os indica‑
dores, os termos mais adequados são orçamentários e não
orçamentários.
32
A perspectiva financeira/orçamentária é deslocada para
a base do BSC, visto que no meio público ela é condição
indispensável e não resultado final. Mas ao mesmo tempo
em que é deslocada, ela condicionará a atuação pública, pois
não se pode realizar nenhuma despesa que não se encontre
aprovada no orçamento anual. Recursos orçamentários ade‑
quados contribuem para o alcance dos objetivos de todas as
demais perspectivas. Assim, a perspectiva financeira se torna
um meio de obtenção dos recursos necessários ao cumpri‑
mento da função social de competência do ente público.
A perspectiva do cliente também é mais bem definida
como cliente-cidadão ou cidadão-cliente, visto que, no con‑
texto público, o cidadão é o centro: como financiador, como
usuário e como titular da coisa pública. Isso exige no mínimo
equidade no tratamento. Quanto aos processos internos, os
conceitos são bastante semelhantes.
No que concerne à perspectiva de aprendizado e cres‑
cimento cabe ressaltar que existe maior dificuldade em se
tratar com as pessoas/servidores no meio público, haja vista a
existência de normas legais específicas que, por um lado, ga‑
rantem estabilidade ao servidor público, e por outro, acabam
por dificultar a flexibilidade necessária às inovações – além
da cultura existente no meio público, que em regra é refra‑
tária a mudanças. No entanto, são as pessoas que poderão
tornar as organizações públicas excelentes ou não. Mariani
(2002) considera que a valorização do servidor é condição
essencial nesse processo, e que a qualidade dos servidores
e sua motivação são condições necessárias à realização dos
objetivos das demais perspectivas. Portanto, o BSC pode e
deve ser utilizado no meio público, desde que adaptado a
realidade pública.
Ciclo PDCA ou Ciclo Deming
É uma ferramenta na busca da melhoria contínua do
kaizen. O objetivo da ferramenta é simplificar o processo de
melhoria dos processos e a correção de problemas e fazer
com que qualquer funcionário da organização possa participar
desse processo e melhorar a qualidade da organização. Plan
(planejar recursos) / Do (executar o planejamento) / Check
(verificar os resultados) / Act (ações corretivas); possibilita
o acompanhamento de todas as fases dos processos realiza‑
dos, desde o seu planejamento até a implementação de ações
corretivas. Esse método foi desenvolvido por Shewart a partir
da análise de que a maioria dos problemas em um processo,
considerados como oportunidades de melhoria é causada pela
diferença entre as necessidades dos clientes e o desempenho
do processo, ou seja, deveria existir uma melhoria contínua
dos processos para que estes conseguissem “entregar” exata‑
mente o produto ou serviço necessário ao cliente.
Assim sendo, seus passos principais são vistos na figura
a seguir.

Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público

Plano 5w2h
What (O Que?) – Que ação será executada?
Who (Quem?) – Quem irá executar/participar da ação?
Where (Onde?) – Onde será executada a ação?
When (Quando?) – Quando a ação será executada?
Why (Por Quê?) – Por que a ação será executada?
How (Como?) – Como será executada a ação?
How much (Quanto custa?) – Quanto custa para executar a ação?

33
 RELAÇÕES HUMANAS, DESEMPENHO
PROFISSIONAL, DESENVOLVIMENTO DE
EQUIPES DE TRABALHO
Conceitos e Diferenciação de Recursos Humanos
e Gestão de Pessoas
Para conceituar a área que cuida do capital intelectual
de uma organização, ora utiliza‑se o termo Administração
de Recursos Humanos e ora utiliza‑se Gestão de Pessoas. É
muito comum que as empresas confundam esses dois termos
e algumas integrem a duas áreas em um setor só. Primeira‑
mente, é preciso entender que pessoas não são recursos e,
portanto, não devem ser tratadas como tal.
Para o especialista Célio Pinto, um dos sócios da Search
Consultoria, a diferença entre as duas áreas pode ser percebi‑
da da seguinte forma: enquanto a área de Recursos Humanos
está associada ao “processo matemático”, aos benefícios, à
folha de pagamento e à legislação trabalhista, por exemplo,
a Gestão de Pessoas trabalha com o lado mais humano. ou
seja, a Gestão de Pessoas tem relação com o desenvolvi‑
mento, com a importância de cada um para a organização,
seus valores, comportamentos e alinhamento com a missão
da empresa – quesitos que nem sempre recebem a devida
atenção. “Em Gestão de Pessoas, devemos focar em indi‑
cadores de desempenho para possibilitar o crescimento e
a contribuição de cada um para o negócio”, conclui Pinto.
seguem abaixo alguns conceitos:
• Administração de Recursos Humanos (ARH) é o con‑
Noções de AdmiNistrAção PúblicA / ÉticA No serviço Público
junto de políticas e práticas necessárias para conduzir
os aspectos da posição gerencial relacionados com as
pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamen‑
to, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do
desempenho.
• ArH é a função administrativa devotada à aquisição,
treinamento, avaliação e remuneração dos emprega‑
dos. Todos os gerentes são, em um certo sentido, ge‑
rentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos
em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção
e treinamento.
• ArH é o conjunto de decisões integradas sobre as
relações de emprego que influenciam a eficácia dos
funcionários e das organizações.
• ARH é a função na organização que está relacionada
com a provisão, treinamento, desenvolvimento, mo‑
tivação e manutenção dos empregados.
• A Gestão de Pessoas é uma área extremamente contin‑
gencial e situacional, pois depende de vários aspectos,
como a cultura que existe em cada organização, da
estrutura organizacional adotada, das características
do contexto ambiental, do negócio da organização, da
tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo
de gestão utilizado e de uma infinidade de outras va‑
riáveis importantes.
• Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de ativi‑
dades de especialistas e de gestores – como agregar,
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar
pessoas – no sentido de proporcionar competências e
competitividade à organização.
• Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por
meio de um conjunto integrado de processos e cuida
do capital humano das organizações, o elemento fun‑
damental do seu capital intelectual e a base do seu
sucesso.
34
Importante destacar que desenvolver talentos e ampliar
habilidades é uma tarefa que não está restrita ao profissional
de rH, mas a todos os líderes de uma organização. o rH tem
sim papel fundamental no mapeamento de competências,
identificação de necessidades e levantamentos com técnicas
específicas. Porém, não é o profissional dessa área que tem
gerência direta em relação ao colaborador, portanto, não é
de sua responsabilidade motivá‑lo e capacitá‑lo.
TRABALHO EM EQUIPE
Quando tratamos de trabalho em equipe, não podemos
deixar de falar a respeito dos grupos. Um grupo, na sua mais
simplória descrição, é um aglomerado de pessoas. As ativi‑
dades das pessoas de um grupo não são complementares,
não apresentam, na maioria das vezes, um objetivo específico
em comum e não existe relação de interdependência entre
eles. Além disso, a comunicação compartilham informações
apenas quando necessários, não apresentam sinergia e as
responsabilidades do grupo são individuais.
Uma equipe, por sua vez, não deixa de ser um grupo de
pessoas. No entanto, para ser “promovido” a equipe, esse
grupo necessita apresentar alguns requisitos.
Ou seja, uma equipe poderá ser considerada como tal,
se apresentar as seguintes características.
Atividades complementares: os membros da equipe
focam em um objetivo coletivo e o alcance deste objetivo
pressupões a convergência dos esforços, ou seja, é necessário
que exista sinergia positiva na equipe. Além disso, as tarefas
desempenhadas não são, necessariamente, sequenciais, po‑
dendo ser agrupadas, recíprocas ou de equipe.
Objetivo específico comum a todos os membros: as me‑
tas devem ser conhecidas e realizadas por todos da equipe
e, enquanto no grupo as responsabilidades são individuais
e isoladas, na equipe as responsabilidades podem ser indi‑
viduais, porém correlacionadas, ou são coletivas.
Relações de interação e interdependência dinâmicas e
complexas: os membros da equipe necessitam um dos ou‑
tros. Essa dependência pode estar relacionada tanto à tarefa
(a atividade de um depende do outro) quanto ao resultado
(o resultado de um depende do resultado do outro).
Habilidades correlacionadas: enquanto as habilidades
dos membros do grupo são variadas e não são correlacio‑
nadas, as habilidades de membros de uma equipe são cor‑
relacionados e complementares.
Identificação como integrantes da equipe: os integrantes
da organização começam a identificar determinadas pessoas
como membros de uma equipe, construindo a sua identidade
e suas características.
Resumindo, se um grupo de pessoas apresentar as ca‑
racterísticas acima, trata‑se de uma equipe e não apenas
de um grupo! Segue abaixo um pequeno esquema sobre as
diferenças entre Grupos e Equipes.
Personalidade e Relacionamento
A personalidade define o indivíduo. Cada um possui suas
próprias características e essas, por sua vez, exercem grande
influência no desempenho das equipes, podendo ou não
serem positivas. Nenhum padrão de personalidade pode ser
visto como certo ou errado, mas é possível que em determi‑
nadas circustâncias algumas dessas características possam
gerar força ou fraqueza para o momento adequado.
É fato que as pessoas com personalidades distintas, se
sintam incomodadas diante às características de outros su‑
jeitos. Ao analisarmos as personalidades identificamos que
tudo pode ser ajustado, todos os tipos de personalidade
podem ser interligados e se movimentam em contrapontos
e complementos.
Cada tipo de personalidade possui três aspectos, um deles
predomina e vigora a maior parte do tempo, o outro vigora
quando o indivíduo é colocado em ação e o terceiro surge
em momentos onde o indivíduo não se sente seguro. Esses
tipos devem se integrar promovendo uma soma de qualidades.
Se o tipo empreendedor se integra com o sonhador, ele
pode passar a ter autoestima apurada e a saber levar a vida
sem dramas. Ficará mais otimista, espontâneo e criativo tam‑
bém. Não se prende a fazer coisas que não satisfazem seus
desejos e os dos outros. Se o tipo individualista integra-se
com o empreendedor, provavelmente ele poderá ser capaz
de agir no presente e com objetividade, aceitando a realidade
e vivendo suas emoções como são, sem tentar ampliá-las. Já
se o sonhador integrar-se com o observador, sua capacidade
de introspecção será imensa e saberá como ninguém apreciar
o silêncio e a reflexão.
Para o sucesso das equipes, se faz necessário que os seus
integrantes utilizem-se de empatia, coloquem-se no lugar dos
outros, estejam receptivos ao processo de integração e, dessa
forma, permitam-se amoldar. Se não houver esse tipo de aber‑
tura, em que cada um dos elementos ceda, a equipe será com‑
posta de pessoas que competem entre si, o que traz o retrocesso
da equipe ao conceito simplista de grupo, ou seja, apenas um
agrupamento de indivíduos que dividem o mesmo espaço físico,
35
mas que possuem objetivos e metas diferentes, bem como não
buscam o aprimoramento e crescimento dos outros.
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
Eficácia no Comportamento Interpessoal
A eficácia no comportamento interpessoal está ligada
diretamente ao princípio de mesmo nome, que norteia o
serviço público, a administração pública e demais atividades
em que o interesse público é alvo ou cliente. Significa que o
servidor não pode se interpor, em atitude de cunho pessoal,
ante os interesses coletivos, sem risco de comprometer a efi‑
cácia, a segurança da realização do serviço do atendimento,
da prestação pública.
Os funcionários públicos são treinados para atuarem se‑
gundo o que hoje se chama etiqueta profissional, uma espé‑
cie de código de conduta convencional, nascido no próprio
mercado, das relações modernas do mundo dos negócios
e que permeou para a qualidade de atendimento e inter‑
-relacionamentos no setor público.
O saber se comportar e a aparência são questões cada
vez mais exigidas para o funcionário público. As administra‑
ções desenvolvem cursos e treinamento para prepararem
seus funcionários.
Quem faz o curso aprende ainda:
• a criticar com resultados positivos;
• transformar reclamações e lidar com colegas de tem‑
peramento difícil;
• apresentar ideias e projetos com eficiência;
• conduzir reuniões e até mesmo contornar situações
mais graves, como o assédio sexual, por exemplo, den‑
tro de uma dinâmica atual, no setor público.
Alguns critérios servem de orientação ao cliente na hora de
avaliar a qualidade do serviço ou produto. Embora o nível de
importância de cada critério varie de acordo com as caracte‑
rísticas de cada serviço, podem-se listar os principais critérios
de avaliação da qualidade do serviço utilizados pelo cliente:
• Aspectos tangíveis – refere-se à qualidade de qualquer
evidência física do serviço, bens facilitadores, equipa‑
mentos, instalações.
 • Consistência – é a ausência da variabilidade no resul‑
tado ou no processo.
• Competência – refere-se à habilidade e ao conheci‑
mento para executar o serviço.
• Velocidade de atendimento – critério importante para
maioria dos consumidores de serviços.
• Atendimento – refere-se à experiência que o cliente
tem durante o processo de atendimento a
• capacidade de agradar as expectativas, a capacidade
de reconhecimento, o grau de cortesia criando o prazer
da participação do cliente no processo de produção do
serviço.
• Comportamento Receptivo e Defensivo, Empatia e
Compreensão Mútua
Receptivo
Ser receptivo quer significa ter um comportamento na‑
turalmente aberto, solícito, prestativo, objetivo, claro, sem
rodeios, indo direto ao ponto da necessidade do atendido.
Defensivo
Ser defensivo cria obstáculos e dificuldades para livrar-se
do encargo, dificultando a qualidade.
Empatia
Empatia é a ação de se colocar no lugar de outra pessoa,
buscando agir ou pensar da forma como ela pensaria ou
agiria nas mesmas circunstâncias. Aptidão para se identificar
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
com o outro, sentindo o que ele sente, desejando o que ele
deseja, aprendendo da maneira como ele aprende etc.
Compreensão Mútua
O resultado da empatia é a compreensão mútua, que
certamente irá facilitar o atendimento e conclusão pela efi‑
ciência.
ÉTICA E CIDADANIA
Atualmente, há um grande questionamento sobre o
que é essencial e o que é secundário para o convívio social,
levando a sociedade, por diversas vezes, a uma inversão de
valores e sentimentos.
Embora esses questionamentos pareçam mais latentes
em nossa época, na verdade eles nasceram no momento em
que o homem passou a viver em sociedade e, para tanto,
começou a perceber a necessidade de “regras” que regula‑
mentassem esse convívio.
Dentro desse mundo de normas e regras, para obter‑se
o bom relacionamento social, destaca‑se sobremaneira a
ética – objeto de nosso estudo.
A ética é uma ciência de estudo da filosofia e, durante
toda a história, vários pensadores ocuparam-se de enten‑
dê‑la, visando à melhoria nas relações sociais. As normas éti‑
cas revelam a melhor forma de o homem agir durante o seu
relacionamento com a sociedade e em relação a si mesmo.
Sócrates, considerado o pai da filosofia, relaciona o agir
moral com a sabedoria, afirmando que só quem tem conheci‑
mento pode ver com clareza o melhor modo de agir em cada
situação. Assim como a teoria socrática, várias outras foram
formuladas por meio da história, contribuindo de alguma
forma para a melhoria do agir humano e, consequentemente,
para o convívio social.
36
Com o atual cenário político‑social que vivemos, perce‑
be‑se que o estudo e aplicação de normas éticas se fazem
cada vez mais frequentes e necessários ao desenvolvimento
do país.
ÉTICA E MORAL
Ética
Ética é a parte da filosofia que se ocupa do estudo do
comportamento humano e investiga o sentido que o homem
confere às suas ações para ser verdadeiramente feliz e alcan‑
çar, como diriam os gregos, o “Bem viver”.
A ética faz parte do nosso dia a dia. Em todas as nossas
relações e atos, em algum grau, utilizamos nossos valores
éticos para nos auxiliar.
Em um sentido mais amplo, a ética engloba um conjunto
de regras e preceitos de ordem valorativa, que estão ligados
à prática do bem e da justiça, aprovando ou desaprovando a
ação dos homens de um grupo social ou de uma sociedade.
A palavra ética deriva do grego ethos, e significa “com‑
portamento”. Heidegger, por sua vez, confere ao termo, o
significado de “morada do ser”.
A ética pode ser dividida em duas partes: ética normativa
e metaética. A primeira propõe os princípios da conduta
correta, enquanto a segunda investiga o uso de conceitos
de bem e mal, certo e errado etc.
O estudo da ética demonstra que a consciência moral nos
inclina para o caminho da virtude, que seria uma qualidade
própria da natureza humana. Logo, um homem para ser ético
precisa necessariamente ser virtuoso, ou seja, praticar o bem
usando a liberdade com responsabilidade constantemente.
Nesse aspecto, percebe‑se que “o agir” depende do ser.
O lápis deve escrever, é de sua natureza escrever; a lâmpada
deve iluminar, é de sua natureza iluminar e ela deve agir
dessa forma.
Os preceitos éticos de uma sociedade são baseados em
seus valores, princípios, ideais e regras, os quais se consoli‑
dam durante a formação do caráter do ser humano em seu
convívio social. Essa formação de conceitos se baseia no sen‑
so comum, qual seja, uma unanimidade no modo de pensar
da maioria das pessoas, sem base em nenhuma premissa
filosófica. Em suma, É o pensamento “meramente comum”.
Para melhor entendimento do que é senso comum,
tomemos o seguinte: uma criança que adoece consegue
explicar para os seus pais que está se sentindo mal, mesmo
que racionalmente não saiba o significado do termo “mal”.
Ela consegue dar a explicação porque tem a capacidade de
“sentir” o que a palavra significa.
Quando falamos em ética como algo presente no homem,
não quer dizer que ele já nasce com a consciên­cia plena do
que é bom ou mau. Essa consciência existe, mas se desen‑
volve mediante o relacionamento com o meio social e com
o autodescobrimento.
Nas palavras do intelectual baiano Divaldo Franco, “a
consciência ética é a conquista da iluminação, da lucidez
intelecto moral, do dever solidário e humano”.
Para uma vida plena, é necessário recorrer à ética, à co‑
ragem para decifrar‑se, à confiança na própria vida, ao amor
como a maior manifestação do ser humano no grupo social,
ao respeito por si e pelo outro e, principalmente, à verda‑
de, estando acima de quaisquer interpretações, ideias ou
opiniões.
Moral
O termo moral deriva do latim – mos –, e significa “cos‑
tumes”. A moral é a “ferramenta” de trabalho da ética. Sem
os juízos de valor aplicados pela moral, seria impossível
determinar se a ação do homem é “boa ou má”.
Moral é o conjunto de normas, livre e consciente, adota‑
do, que visa organizar as relações das pessoas, tendo como
base o bem e o mal, com vistas aos costumes sociais.
Apesar de serem semelhantes, e por várias vezes se
confundirem, ética e moral são termos aplicados diferen‑
temente. Enquanto o primeiro trata o comportamento hu‑
mano como objeto de estudo e normatização, pro­curando
torná‑lo o mais abrangente possível, o segundo se ocupa de
atribuir um valor à ação. Esse valor tem como referências as
normas e conceitos do que vem a ser bem e mal baseados
no senso comum.
A cuja influência se estende a vários fatores, alterando,
assim, os conceitos morais de um grupo para outro. Esses
fatores podem ser sociais, históricos, geográficos etc.
Observa‑se, então, que a moral é dinâmica, ou seja, ela
pode mudar seus juízos de valor de acordo com o contexto
em que esteja inserida.
Aristóteles, em seu livro A Política, descreve que “os
pais sempre parecerão antiquados para os seus filhos”. Essa
afirmação demonstra que, na passagem de uma geração
familiar para outra, os valores morais mudam radicalmente.
Outro exemplo é o de que moradores de cidades praianas
achem perfeitamente normal e aceitável andar pelas ruas
vestidos apenas com trajes de banho, ao passo que mora‑
dores de cidades interioranas veem com estranheza esse
comportamento. Essa mudança de comportamento e juízo
de valor é provocada por um agente externo.
O ato moral tem em sua estrutura dois importantes
aspectos: o normativo e o factual.
O ato normativo são as normas e imperativos que enun‑
ciam o “dever ser”. Ex.: cumpra suas obrigações, não minta,
não roube etc.
Os atos factuais são os atos humanos que se realizam
efetivamente, ou seja, é a aplicação da norma no dia a dia
no convívio social.
O ato moral tem sua complexidade na medida em que
afeta não somente a pessoa que age, mas aqueles que a
cercam e a própria sociedade. Portanto, para que um ato seja
considerado moral, ou seja, bom, deve ser livre, consciente,
intencional e solidário.
Dessas características decorre a inserção da responsabili‑
dade, exigindo da pessoa que assuma as consequências por
todos os seus atos, livre e conscientemente.
Por todos os aspectos que podem influenciar os valo‑
res do que vem a ser bom ou justo e, aliado a isso, devido
à  diversificação de informações culturais que o mundo
contemporâneo globalizado nos revela em uma velocidade
espantosa, faz-se relevante a sua aplicabilidade em todas as
conjunturas, sociais, econômicas, políticas, etc.
Ética: Princípios e Valores
Princípios
Princípio é onde alguma coisa ou conhecimento se origi‑
na. Também pode ser definido como conjunto de regras ou
código de (boa) conduta pelos quais alguém governa a sua
vida e as suas ações.
37
Fazendo uma análise minuciosa desses conceitos,
percebe‑se que os princípios que regem a nossa conduta em
sociedade são aqueles conceitos ou regras que aprendemos
por meio do convívio, passados geração após geração.
Esses conhecimentos se originaram, em algum momento,
no grupo social em que estão inseridos, convencionando‑se
que sua aplicação é boa, sendo aceita pelo grupo.
Quando uma pessoa afirma que determinada ação fere
seus princípios, ela está se referindo a um conceito, ou regra,
que foi originado em algum momento em sua vida ou na vida
do grupo social em que está inserida.
Valores
Nas mais diversas sociedades, independentemente do
nível cultural, econômico ou social em que estejam inseridas,
os valores são fundamentais para se determinar quais são as
pessoas que agem tendo por finalidade o bem.
O caráter dos seres, pelo qual são mais ou menos deseja‑
dos ou estimados por uma pessoa ou grupo, é determinado
pelo valor de suas ações. Sua ação terá seu valor aumentado
à medida em que for desejada e copiada por mais pessoas
do grupo.
Todos os termos que servem para qualificar uma ação
ou o caráter de uma pessoa têm um peso “bom” e um peso
“ruim”. Citam-se como exemplo os termos honesto e deso‑
nesto, generoso e egoísta, verdadeiro e falso.
Os valores dão “peso” à ação ou caráter de uma pessoa
ou grupo. Esse peso pode ser bom ou ruim. Kant afirmava
que toda ação considerada moralmente boa deveria ser
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
necessariamente universal, ou seja, ser boa em qualquer
lugar e em qualquer tempo. Infelizmente o ideal kantiano de
valor e moralidade está muito longe de ser alcançado, pois as
diversidades culturais e sociais fazem com que o valor dado
a determinadas ações mude de acordo com o contexto em
que está inserido.
ÉTICA E DEMOCRACIA
O Brasil ainda caminha a passos lentos, no que diz respei‑
to à ética, principalmente no cenário político que se revela a
cada dia. Vários fatores contribuíram para a formação desse
quadro caótico. Entre eles, os principais são os golpes de
estados – Golpe de 1930 e Golpe de 1964.
Durante o período em que o país viveu uma ditadura mili‑
tar e a democracia foi colocada de lado, tivemos a suspensão
do ensino de filosofia e, consequentemente, de ética, nas
escolas e universidades. Nesse ínterim, suspenderam-se os
direitos políticos dos cidadãos; a liberdade de expressão foi
cassada e o medo da repressão estendeu-se.
Como consequência dessa série de medidas arbitrárias
e autoritárias, nossos valores morais e sociais foram se per‑
dendo, levando a sociedade a uma “apatia” social, mantendo,
assim, os valores que o Estado queria impor ao povo.
Atualmente, estamos presenciando uma “nova era” em
nosso país no que tange à aplicabilidade das leis e da ética
no poder: os crimes de corrupção e de desvio de dinheiro
estão sendo mais investigados e a polícia tem trabalhado
com mais liberdade de atuação em prol da moralidade e do
interesse público, o que tem levado os agentes públicos a
refletir mais sobre seus atos antes de cometê‑los.
Essa nova fase se deve principalmente à democracia im‑
plantada como regime político com a Constituição de 1988.
Etimologicamente, o termo democracia vem do grego
demokratía, em que demo significa povo e kratía, governo.
Logo, a definição de democracia é “governo do povo”.
 A democracia confere ao povo o poder de influenciar na
administração do Estado. Por meio do voto, o povo é que
determina quem vai ocupar os cargos de direção do Estado.
Logo, insere-se nesse contexto a responsabilidade tanto do
povo, que escolhe seus dirigentes, quanto dos escolhidos,
que deverão prestar contas de seus atos no poder.
A ética tem papel fundamental em todo esse processo,
regulamentando e exigindo dos governantes o comporta‑
mento adequado à função pública que lhe foi confiada por
meio do voto, e conferindo ao povo as noções e os valores
necessários para o exercício de seus deveres e cobrança dos
seus direitos.
É por meio dos valores éticos e morais – determinados
pela sociedade – que podemos perceber se os atos cometidos
pelos ocupantes de cargos públicos estão visando ao bem
comum ou ao interesse público.
Exercício da Cidadania
Todo cidadão tem direito a exercer a cidadania, isto é,
seus direitos de cidadão; direitos esses que são garantidos
constitucionalmente nos princípios fundamentais.
Exercer os direitos de cidadão, implica no exercício deve‑
res de cidadão. Por exemplo, uma pessoa que deixa de votar
não pode cobrar nada do governante que está no poder,
afinal ela se omitiu do dever de participar do processo de
escolha dessa pessoa, e com essa atitude abriu mão também
dos seus direitos.
Direitos e deveres coadunam-se no que tange ao exer‑
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
cício da cidadania. Não se pode conceber um direito sem
que antes este seja precedido de um dever a ser cumprido;
é uma via de mão dupla, seus direitos aumentam na mesma
proporção de seus deveres perante a sociedade.
Constitucionalmente, os direitos garantidos, tanto indi‑
viduais quanto coletivos, sociais ou políticos, são precedidos
de responsabilidades que o cidadão deve ter perante a
sociedade. Por exemplo, a Constituição garante o direito à
propriedade privada, mas exige‑se que o proprietário seja
responsável pelos tributos que o exercício desse direito gera,
como o pagamento do IPTU.
Exercer a cidadania, por consequência, é também ser
probo, agir com ética assumindo a responsabilidade que
advém de seus deveres enquanto cidadão inserido no con‑
vívio social.
ÉTICA E FUNÇÃO PÚBLICA
Função pública é a competência, atribuição ou encargo
para o exercício de determinada função. Ressalta-se que
essa função não é livre, devendo, portanto, estar o seu
exercício sujeito ao interesse público, da coletividade ou da
Administração. Segundo Maria Sylvia Z. Di Pietro, função
“é o conjunto de atribuições às quais não corresponde um
cargo ou emprego”.
No exercício das mais diversas funções públicas, os
servidores, além das normatizações vigentes nos órgãos e
entidades públicas que regulamentam e determinam a forma
de agir dos agentes públicos, devem respeitar os valores
éticos e morais que a sociedade impõe para o convívio em
grupo. A não observação desses valores acarreta uma série
de erros e problemas no atendimento ao público e aos usu‑
ários do serviço, o que contribui de forma significativa para
uma imagem negativa do órgão e do serviço.
38
Um dos fundamentos que precisa ser compreendido é
o de que o padrão ético dos servidores públicos no exercí‑
cio de sua função pública advém de sua natureza, ou seja,
do caráter público e de sua relação com o público.
O servidor deve estar atento a esse padrão não apenas
no exercício de suas funções, mas 24 horas por dia durante
toda a sua vida. O caráter público do seu serviço deve-se
incorporar à sua vida privada, a fim de que os valores morais
e a boa-fé, amparados constitucionalmente como princípios
básicos e essenciais a uma vida equilibrada, se insiram e se‑
jam uma constante em seu relacionamento com os colegas
e com os usuários do serviço.
Os princípios constitucionais devem ser observados para
que a função pública se integre de forma indissociável ao
direito. Esses princípios são:
• Legalidade: todo ato administrativo deve seguir fiel‑
mente os meandros da lei.
• Impessoalidade: aqui é aplicado como sinônimo de
igualdade: todos devem ser tratados de forma iguali‑
tária e respeitando o que a lei prevê.
• Moralidade: respeito ao padrão moral para não com‑
prometer os bons costumes da sociedade.
• Publicidade: refere-se à transparência de todo ato
público, salvo os casos previstos em lei.
• Eficiência: ser o mais eficiente possível na utilização
dos meios que são postos a sua disposição para a
execução do seu mister.
ÉTICA NO SETOR PÚBLICO
Durante as últimas décadas, o setor público foi alvo,
por parte da mídia e de um senso comum vigente, de um
processo deliberado de formação de uma caricatura, que
reduziu a sua imagem no estereótipo de um setor que não
funciona, é muito burocrático e dispendioso à população.
O cidadão, mesmo bem atendido por um servidor pú‑
blico, não consegue sustentar uma boa imagem do serviço
e do servidor, pois o que faz a imagem de uma empresa ou
órgão parecer boa diante da população é o atendimento
de seus funcionários, e por mais que os servidores sérios e
responsáveis se esforcem, existe uma minoria que consegue
facilmente acabar com todos os esforços levados a cabo pelos
bons funcionários.
Aliados a isso, têm-se, em nosso cenário político atual,
constantes denúncias de corrupção, lavagem de dinheiro,
uso inadequado da máquina pública e muitos outros fatores
que vêm a contribuir de forma destrutiva para a imagem do
servidor e do serviço públicos.
Esse conjunto caótico de fatores faz com que a opinião
pública, por diversas vezes, se posicione contra o setor e
os servidores públicos, levando em conta apenas aquilo
que, infelizmente, é divulgado nos jornais, revista e redes
de televisão.
Nesse ponto, a ética se insere de maneira determinante
para contribuir e melhorar a qualidade do atendimento, inse‑
rindo no âmbito do poder público princípios e regras necessá‑
rios ao bom andamento do serviço e ao respeito aos usuários.
Os novos códigos de ética, além de regulamentarem a
qualidade e o trato dispensados aos usuários e ao serviço
público e de trazer punições para os que descumprem as suas
normas, também têm a função de proteger a imagem e a
honra do servidor que trabalha seguindo fielmente as regras
neles contidos, contribuindo, assim, para uma melhoria na
imagem do servidor e do órgão perante a população.
CONTRATOS ADMINISTRATIVOS
LEI Nº 8.666/1993
Contrato
É todo acordo de vontades, firmado livremente pelas
partes, para criar obrigações e direitos recíprocos.
Todo contrato – privado ou público – é dominado por dois
princípios: o da lei entre as partes (lex inter partes) e o da
observância do pactuado (pacta sunt servanda). O primeiro
impede a alteração do que as partes convencionaram; o
segundo obriga‑as a cumprir fielmente o que avençaram e
prometeram reciprocamente.
Contrato Administrativo
É todo e qualquer ajuste entre órgãos ou entidades da
Administração Pública e particulares em que haja um acordo
de vontades para a formação de vínculo e a estipulação de
obrigações recíprocas, seja qual for a denominação utilizada
(art. 2º, parágrafo único).
Interpretação do Contrato Administrativo
Os contratos administrativos regulam‑se pelas normas
de Direito Público, suplementadas pelos princípios da Teoria
Geral dos Contratos e das disposições de Direito Privado
(art. 54).
Características dos Contratos Administra­tivos
É sempre:
Consensual Pois consubstancia um acordo de von‑
tades, portanto, bilateral.
E em regra:
Formal Por escrito e com requisitos especiais.
Oneroso Remunerado da forma convencionada.
Comutativo Direitos e obrigações recíprocas entre
contratante e contratado.
Intuito Personae Obriga o contratado a realizar pessoal­
mente o objeto do contrato, sem trans­
ferência de responsabilidade ou sub‑
contratações não autorizadas (art. 72).
Podem ser de:
Colaboração É todo aquele em que o particular se obriga
a prestar ou realizar algo para a Administra‑
ção, como ocorre nos contratos de obras,
serviços ou fornecimentos.
Atribuição É o que a Administração confere determi‑
nadas vantagens ou certos direitos ao parti‑
cular, tal como os de uso de bens públicos.
Peculiaridades do Contrato Administrativo
Constituem, genericamente, as chamadas cláusulas exor‑
bitantes, explícitas ou implícitas em todo contrato administra‑
tivo. São as que excedem do Direito Comum para consignar
uma vantagem à Administração, colocando‑a em posição de
supremacia sobre o contratado. Eis algumas delas (art. 58):
39
Alteração Unilateral
Confere à Administração a prerrogativa de alterar uni‑
lateralmente o contrato visando a melhor adequação às
finalidades de interesse público, respeitados os direitos do
contratado (art. 65).
Equação Financeira
Refere‑se ao equilíbrio econômico‑financeiro do contra‑
to, significa a proporção entre os encargos do contratado e
a sua remuneração (art. 65, III).
Inoponibilidade de Exceção de Contrato não
Cumprido
Significa que o contratado não pode invocar o descumpri‑
mento pela Administração de cláusulas contra­tuais (exceptio
non adimpleti contractus) para eximir‑se do cumprimento
de seus encargos. A justificativa dessa cláusula encontra‑se
principalmente no princípio da continuidade dos serviços
públicos que não podem parar. Porém a Lei contempla dois
casos em que o particular pode invocar a exceção de contrato
não cumprido (art. 78, XIV e XV). São elas:
a) a suspensão de sua execução, por ordem escrita da
Administração, por prazo superior a 120 dias, salvo em caso
de calamidade pública, grave perturbação da ordem interna
ou guerra, ou ainda por repetidas suspensões que totalizem
o mesmo prazo;
b) o atraso de pagamentos, superior a 90 dias, pela
Administração, salvo em caso de calamidade pública, grave
perturbação da ordem interna ou guerra.
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
Fiscalização
Além de direito, é dever da Administração fiscalizar e
acompanhar a execução do contrato, por meio de represen‑
tante no local de execução, sendo permitida a contratação
de terceiros para assisti‑lo e subsidiá‑lo de informações
pertinentes a essa atribuição (art. 67).
Imposição de Sanções
A lei prevê a aplicação de sanções por atraso (art. 86) ou
inexecução total ou parcial do contrato (art. 87).
Ocupação Provisória
Nos casos de serviços essenciais, a Administração pode‑
rá ocupar provisoriamente bens móveis, imóveis, pessoal
e serviços vinculados ao objeto do contrato, a título de
cautela, para apurar faltas administrativas cometidas pelo
contratado, bem como na hipótese de rescisão do contrato
administrativo (art. 58, V).
Retomada do Objeto
Pelo princípio da continuidade dos serviços públicos,
a Administração pode retomar o objeto do contrato, no
estado e local em que se encontrar (art. 80, I).
Rescisão Unilateral
Confere à Administração a prerrogativa de rescindi‑lo
pelo descumprimento de cláusulas ou por razões de interesse
público, sempre com motivação (art. 58, II).
Formalização do Contrato Administrativo
Após a adjudicação do objeto ao licitante vencedor,
a Administração o convocará para assinar o futuro contrato,
 dentro do prazo e nas condições estabelecidas no instrumen‑
to convocatório (art. 64). Esse prazo pode ser prorrogado
uma vez por igual período, quando solicitado pelo licitante
vencedor durante o seu transcurso e desde que ocorra mo‑
tivo justificado e aceito pela Administração (art. 64, § 1º).
O local de sua formalização, em regra, é na repartição
interessada, que deverá manter arquivo cronológico dos seus
autógrafos e registro sistemático do seu extrato. Quando
tratar‑se de contratos de direitos reais sobre imóveis, a for‑
malização se efetuará necessariamente em cartório, por meio
de escritura pública (art. 60).
Se o licitante classificado em primeiro lugar não com‑
parecer para assinar o termo de contrato ou não aceitar ou
retirar o instrumento equivalente, decairá o seu direito à
contratação (art. 64).
Se isso ocorrer, a Administração tem duas alternativas:
1ª) Poderá convocar os licitantes remanescentes, na
ordem de classificação, para fazê‑lo em igual prazo
e nas mesmas condições da proposta vencedora,
inclusive quanto aos preços atualizados, conforme
previsão no ato convocatório.
2ª) Revogar a licitação.
Cabe lembrar que, se decorridos 60 dias da data da en‑
trega das propostas, a Administração não convocar para a
contratação, ficam os licitantes liberados dos compromissos
assumidos (art. 64, § 3º).
Penalidades Aplicáveis para quem Recusar
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
Injustificadamente Assinar o Termo de Contrato,
Aceitar ou Retirar o Instrumento Equivalente
A recusa injustificada em assinar o termo de contrato,
aceitar ou retirar o instrumento equivalente, dentro do prazo
estabelecido pela Administração, caracteriza descumpri-
mento total da obrigação assumida (art. 81) e está sujeita
às seguintes penalidades (art. 87):
• multa;
• suspensão temporária de participação em lici­tação;
• impedimento de contratar com a Administração,
por até 2 anos;
• declaração de inidoneidade.
Forma dos Contratos Administrativos
Exceção (art. 60,
Regra geral
parágrafo único)
Os contratos administra‑ Pequenas compras de pronto
tivos devem apresentar a pagamento, feitas em regime
forma escrita. de adiantamento, com valor
máximo de até R$  8.800,00
(Valor atualizado pelo Decreto
nº 9.412/2018). Qualquer outro
será nulo de pleno direito.
Instrumento de Contrato
Termo de Contrato
É obrigatório nos casos de concorrência e de tomada
de preços, bem como nas dispensas e inexigibilidades cujos
preços estejam compreendidos nos limites dessas duas
modalidades de licitação (art. 62), nas compras, qualquer
que seja o valor, das quais resultem obrigações futuras, com
entrega futura ou parcelada do bem adquirido, inclusive
assistência técnica (art. 62, § 4º), e no pregão.
40
Carta‑contrato, Nota de Empenho, Autorização de
Compra, Ordem de Execução de Serviço
São aplicáveis, conforme o caso, nas hipóteses em que
puderem ser substituídas pelo termo de contrato, e no caso
de compras, qualquer que seja o valor, das quais não resul‑
tem obrigações futuras, com a entrega imediata e integral
do bem adquirido, inclusive assistência técnica (art. 62, § 4º).
Cláusulas Essenciais
São aquelas que não podem faltar, estão previstas nos
arts. 55 e 61. Entre outras, merecem destaque:
• nome das partes e os seus representantes; sua finali‑
dade; o ato que autorizou a sua lavratura; o número do
processo da licitação, da dispensa ou da inexigibilidade;
a sujeição dos contratantes às normas desta Lei (ou
outras em casos omissos) e às cláusulas contratuais;
• o crédito pelo qual correrá a despesa;
• o objeto e seus elementos característicos;
• as garantias oferecidas para assegurar sua plena exe‑
cução, se exigidas;
• o regime de execução ou a forma de forneci­mento;
• o preço e as condições de pagamento;
• os prazos de início de etapas de execução, de con‑
clusão, de entrega, de observação e de recebimento
definitivo;
• a vinculação ao edital de licitação ou ao termo que a
dispensou ou a inexigiu, ao convite e à proposta do
licitante vencedor;
• a obrigação do contratado de manter, durante toda
a execução do contrato, em compatibilidade com as
obrigações por ele assumidas, todas as condições de
habilitação e qualificação exigidas na licitação.
Garantias para a Execução do Contrato
A escolha da garantia, caso exigida pela Administração,
fica a critério do contratado dentre as modalidades enume‑
radas na lei (art. 56).
O seu valor não excederá a 5% do valor do contrato, e em
até 10% para obras, serviços e fornecimentos de grande vulto
envolvendo alta complexidade técnica e riscos financeiros
consideráveis, que deverão ser demonstrados por meio de
parecer técnico aprovado pela autoridade competente. São
modalidades de garantia:
Caução
É toda garantia em dinheiro ou em títulos da dívida
pública; é uma reserva de numerário ou de valores que a
Administração pode usar sempre que o contratado faltar a
seus compromissos.
Seguro‑Garantia
É a garantia oferecida por uma companhia seguradora
para assegurar a plena execução do contrato, tais como
seguro de bens e de pessoas, entre outros.
Fiança Bancária
É a garantia fidejussória fornecida por um banco que se
responsabiliza perante a Administração pelo cumprimento
das obrigações do contratado.
A devolução da garantia é feita após a execução do con‑
trato (atualizada monetariamente) ou caso haja rescisão do
contrato nas formas do art. 78, XII a XVII, e art. 80, III.
Vigência dos Contratos Administrativos
A vigência do contrato tem início com a sua formalização
(data e assinatura), salvo se outra for estipulada no contrato. Não
necessariamente compreende o prazo de duração do contrato,
pois a vigência pode se estender além desse prazo, quando, por
exemplo, existe cláusula de garantia técnica de equipamentos.
Eficácia dos Contratos Administrativos
Já a eficácia pode coincidir com a vigência, pois corres‑
ponde à possibilidade de produção de seus efeitos.
Prazo de Duração
Em regra, coincide com a vigência do crédito orçamen‑
tário (art. 57), porém, como a Administração celebra vários
tipos de contratos, há casos em que a execução do objeto
vai além da vigência do crédito orçamentário, cujo prazo,
na Administração Direta, encerra‑se em 31 de dezembro de
cada ano (corresponde ao ano civil). Exceções:
Projetos Contemplados no Plano Plurianual
São aqueles cuja duração ultrapassa um exercício finan‑
ceiro (art. 57, I).
Prestação de Serviços Contínuos
O prazo de duração do contrato pode ser prorrogado por
até 60 meses, admitindo‑se, em caráter excepcional e desde
que devidamente justificado, o seu prolongamento por mais
12 meses (art. 57, § 4º).
Aluguel de Equipamentos e Utilização de Programas
de Informática
O prazo de duração desses contratos pode estender‑se
pelo prazo de até 48 meses após o início da vigência do
contrato.
Alteração dos Contratos Administrativos
Os contratos administrativos podem ser alterados com as
devidas justificativas, nos seguintes casos (art. 65):
Unilateralmente pela Administração
• quando houver modificação do projeto ou das espe‑
cificações;
• quando necessária a modificação do valor contratual
em decorrência de acréscimo ou supressão quantita‑
tiva de seu objeto (o contratado é obrigado a aceitar,
nas mesmas condições contratuais – art. 65, § 1º):
– para obras, serviços ou compras: até o limite de
25%, do valor inicial do contrato (atualizado), para
acréscimos ou supressões;
– para reforma de edifício ou equipamento: até o
limite de 50%, para seus acréscimos.
Acordo entre as partes
• quando conveniente a substituição da garantia de
execução;
• quando necessária a modificação do regime de exe‑
cução da obra ou serviço, bem como do modo de
fornecimento;
• quando necessária a modificação da forma de paga‑
mento;
• para restabelecer o equilíbrio econômico‑financeiro
do contrato, nos casos de:
– fatos imprevisíveis, ou previsíveis, porém de conse‑
quências incalculáveis, retardadores ou impeditivos
da execução do ajustado;
– força maior;
– caso fortuito;
– fato do príncipe.
41
Execução do Contrato Administrativo
Executar o contrato é cumprir fielmente as cláusulas acorda‑
das, conforme explícito no art. 66, caput, da Lei nº 8.666/1993.
Direitos e Obrigações da Administração
O principal direito da Administração é o de exercer suas
prerrogativas, bem como obter o objeto do contrato. O dever
da Administração, em regra, resume‑se ao pagamento do
preço ajustado.
Direitos e Obrigações do Contratado
O principal direito do contratado é receber o preço
ajustado ou a prestação devida pela Administração. Entre
os deveres do contratado, destacamos:
Execução Pessoal
Em regra, todo contrato é firmado intuito personae, ou seja,
deve ser executado pessoalmente pelo contratado, no entanto,
sem prejuízo das responsabilidades contratuais e legais, poderá
subcontratar partes da obra, serviço ou fornecimento, até o
limite admitido, em cada caso, pela Administração (art. 72).
Manutenção de Preposto
O contratado é obrigado a manter preposto credenciado
pela Administração, no local da obra ou serviço (art. 68).
Encargos da Execução
Independente de cláusula contratual, o contratado é res‑
ponsável pelos encargos trabalhistas, previdenciários, fiscais
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
e comerciais decorrentes da execução do contrato (art. 71).
Recebimento do Objeto do Contrato
Constitui etapa final da execução do ajuste para a libe‑
ração do contratado (art. 73, I e II). Pode ser provisória ou
definitiva:
Em se tratando de obras e Em se tratando de compras
serviços, pode ser feita: ou de locação de equipamen-
tos, pode ser feita:
Provisoriamente – será feito Provisoriamente – para efei‑
pelo responsável por seu to de posterior verificação da
acompanhamento e fiscali‑ conformidade do material
zação, mediante termo cir‑ com a especificação.
cunstanciado, assinado pelas
partes por período
determinado (no máximo
90 dias – art. 73, § 3º) para
a verificação da perfeição do
objeto do contrato.
Definitivamente – feito por Definitivamente – após a
servidor ou comissão desig‑ verificação da qualidade e
nada pela autoridade com‑ quantidade do material e
petente, mediante termo consequente aceitação.
circunstanciado, assinado
pelas partes, após o decurso
do prazo de observação e
vistoria que comprove a ade‑
quação do objeto aos termos
contratuais.
Extinção dos Contratos Administrativos
É a cessação do vínculo obrigacional entre as partes pelo
integral cumprimento de suas cláusulas ou pelo seu rompi‑
mento, por meio de rescisão ou de anulação.
 Reajuste de Preços
Em contratos com prazo de duração igual ou superior
a um ano, é admitida cláusula com previsão de reajuste de
preços ou correção monetária.
O reajuste dos preços contratuais só pode ocorrer quan‑
do a vigência do contrato ultrapassar doze meses, contados
a partir da data-limite para apresentação da proposta ou do
orçamento a que essa se referir.
A Lei nº  10.192, de 14 de fevereiro de 2001, admite,
para reajustar os contratos, a utilização de índices de preços
gerais, setoriais ou que reflitam a variação dos custos de
produção ou dos insumos utilizados. Esses índices devem
estar previamente estabelecidos no contrato. De acordo com
a citada lei, são nulos de pleno direito quaisquer expedientes
que, na apuração do índice de reajuste, produzam efeitos
financeiros equivalentes aos de reajuste de periodicidade
inferior a anual.
Reequilíbrio Econômico e Financeiro
É possível à Administração, nas hipóteses expressamente
previstas em lei, mediante acordo com o contratado, res‑
tabelecer o equilíbrio econômico‑financeiro do contrato.
O equilíbrio econômico‑financeiro consiste na manutenção
das condições de pagamento estabelecidas inicialmente no
contrato, a fim de que se mantenha estável a relação entre as
obrigações do contratado e a retribuição da Administração,
para a justa remuneração da obra, serviço ou fornecimento.
O reequilíbrio econômico‑financeiro do contrato se jus‑
tifica nas seguintes ocorrências:
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
• fato imprevisível, ou previsível porém de conse­quên­
cias incalculáveis, retardadores ou impeditivos da
execução do que foi contratado;
• caso de força maior, caso fortuito ou fato do príncipe,
configurando álea econômica (probabilidade de perda
concomitante à probabilidade de lucro) extraordinária
e extracontratual.
Para que possa ser autorizado e concedido o reequilíbrio
econômico e financeiro do contrato, normalmente pedido
pelo contratado, a Administração tem que verificar:
• os custos dos itens constantes do proposto contratado
com a planilha de custos que acompanha o pedido do
reequilíbrio;
• o contratado, ao encaminhar à Administração pedido
de reequilíbrio, deve demonstrar quais os itens da
planilha de custos estão economicamente defasados,
inclusive com a taxa de administração, e  que estão
ocasionando o desequilíbrio do contrato;
• a ocorrência de fato imprevisível, ou previsível porém
de consequências incalculáveis, que justifique as mo‑
dificações do contrato para mais ou para menos.
Da Correção Monetária
A correção monetária constitui cláusula obrigatória e
necessária em todos os contratos administrativos confor‑
me art.  40, inciso XIV, alínea c, e art. 55, inciso III, da Lei
nº 8.666/1993 que assim dispõem:
Art.  40. O  edital conterá no preâmbulo o número
de ordem em série anual, o  nome da repartição
interessada e de seu setor, a modalidade, o regime
de execução e o tipo da licitação, a menção de que
será regida por esta Lei, o local, dia e hora para re‑
cebimento da documentação e proposta, bem como
para início da abertura dos envelopes, e indicará,
obrigatoriamente, o seguinte:
42
[...]
XIV – condições de pagamento, prevendo:
[...]
c) critério de atualização financeira dos valores
a serem pagos, desde a data final do período de
adimplemento de cada parcela até a data do efetivo
pagamento;
....................................................................
Art. 55. São cláusulas necessárias em todo contrato
as que estabeleçam:
I – o objeto e seus elementos característicos;
II – o regime de execução ou a forma de forneci‑
mento;
III – o preço e as condições de pagamento, os crité‑
rios, data‑base e periodicidade do reajustamento de
preços, os critérios de atualização monetária entre a
data do adimplemento das obrigações e a do efetivo
pagamento;
Inexecução do Contrato Administrativo
É o descumprimento de suas cláusulas, no todo ou em
parte. A inexecução pode ser:
Culposa É a que resulta de ação ou omissão da parte,
decorrente da negligência, imprudência ou
imperícia no atendimento das cláusulas.
Sem Culpa É a que decorre de atos ou fatos estranhos à
conduta da parte, retardando ou impedindo
totalmente a execução do contrato.
Teoria da Imprevisão
Consiste no reconhecimento de que eventos novos,
imprevistos, imprevisíveis e inevitáveis pelas partes, e a elas
não imputáveis, refletindo sobre a economia ou execução
do contrato, autorizam sua revisão, de forma a ajustá‑lo às
circunstâncias supervenientes.
Causas Justificadoras da Inexecução
Fato do Príncipe
É a medida de ordem geral não relacionada diretamente
com o contrato, mas que nele repercute, provocando o seu
desequilíbrio econômico‑financeiro.
Fato da Administração
É toda ação ou omissão do Poder Público que, incidindo
direta e especificamente sobre o contrato, retarda ou impede
a sua execução. É falta contratual cometida pela Administra‑
ção (art. 78, XVI). Ex.: não desapropriação de terreno para
início da obra.
Caso Fortuito
É o evento da natureza, inevitável e imprevisível, que
impossibilita o cumprimento do contrato (art. 78, XVII). Ex.:
inundação.
Força Maior
É o acontecimento humano, imprevisível e inevitável, que
impossibilita a execução do contrato (art. 78, XVII). Ex.: greve.
Se ocorrer a rescisão, com base nesses motivos (sem
culpa), o contratado deverá ser ressarcido dos prejuízos
regularmente comprovados, com direito a ter devolvido
o valor da garantia prestada (se for caso), os pagamentos
devidos pela execução do contrato até a data da rescisão
e o pagamento do custo da desmobilização (art. 79, § 2º).
 Consequências da Inexecução
Responsabilidade Civil
É a que impõe a obrigação de reparar o dano patrimonial;
pode provir de lei, do ato ilícito e da inexecução do contrato
(art. 86).
Responsabilidade Administrativa
É a que resulta da infringência de norma da Adminis‑
tração estabelecida em lei (art. 87) ou no próprio contrato,
impondo um ônus ao contratado para com qualquer órgão
público. São elas:
• advertência;
• multa;
• suspensão temporária de participação em licitação e
impedimento de contratar com a Administração por
prazo não superior a 2 anos;
• declaração de inidoneidade para licitar ou contratar
com a administração pública enquanto perdurarem
os motivos determinantes da punição ou até que seja
promovida a reabilitação perante a própria autoridade
que aplicou a penalidade.
Rescisão do Contrato
É o desfazimento do contrato durante sua execução por
inadimplência de uma das partes, pela superveniência de
eventos que impeçam ou tornem inconveniente o prossegui‑
mento do ajuste ou pela ocorrência de fatos que acarretem
seu rompimento de pleno direito.
Pode ser:
• Administrativa – É a efetivada por ato próprio e unilate‑
ral da Administração, precedida de autorização escrita
e fundamentada, por descumprimentos das cláusulas
contratuais ou por interesse do serviço (art. 78); deve
ser precedida de autorização escrita e fundamentada
da autoridade competente, pois o contratante tem
direito a ampla defesa e ao contraditório (art.78, pa‑
rágrafo único), pois a rescisão não é discricionária, mas
vinculada aos motivos ensejadores desse excepcional
distrato (art. 79, I). Opera efeitos a partir da data de sua
publicação ou ciência oficial ao interessado (ex nunc).
• Amigável – É a que se realiza por mútuo acordo das
partes, desde que haja interesse para a Administração
(art. 79, II); também deve ser precedida de autorização
escrita e fundamentada da autoridade competente
(art. 78, parágrafo único). Opera efeitos a partir da
data em que foi firmada (ex nunc).
• Judicial – É decretada pelo Poder Judiciário (art. 79,
III) em ação proposta pela parte que tiver direito à
extinção do contrato; a ação para rescindir o contrato
é de rito ordinário e admite pedidos cumulados de
indenização, retenção, compensação e demais efeitos
decorrentes das relações contratuais, processando‑se
sempre no juízo privativo da Administração interessada
(art. 55). A declaração de nulidade do contrato admi‑
nistrativo opera retroativamente (ex tunc). A nulidade
não exonera a Administração do dever de indenizar
o contratado pelo que este houver executado até a
data em que ela for declarada e por outros prejuízos
regularmente comprovados, contanto que não lhe seja
imputável os motivos da rescisão (art. 59).
• De pleno direito  – É a que se verifica independen‑
temente de manifestação de vontade de qualquer
das partes, diante da ocorrência de fato extintivo do
contrato, previsto na lei, no regulamento ou no próprio
texto do ajuste. Ex.: morte do contratado, falência.
43
Principais Contratos Administrativos
Contrato de Obra Pública
É todo aquele cujo objeto é uma construção, uma refor‑
ma ou uma ampliação de imóvel público ou destinado a fins
públicos. Comete ao particular a execução da obra por sua
conta e risco, mediante remuneração previamente ajustada,
mas sob controle e fiscalização da Administração. Admite
dois regimes de execução:
Empreitada
A empreitada pode ser:
• Por preço global: é aquela em que se ajusta a exe­cução
por preço certo, embora reajustável, previamente
estabelecido para a totalidade da obra; o pagamento
pode efetuar-se parceladamente nas datas prefixadas
ou na conclusão da obra ou de cada etapa.
• Por preço unitário: é a em que se contrata a execução
por preço certo de unidades determinadas.
• Integral: ocorre quando se contrata o empreendimento
em sua integralidade, compreendendo todas as etapas
das obras, serviços e instalações necessárias, sob in‑
teira responsabilidade do contratado até sua entrega
ao contratante.
Tarefa
É aquele em que a execução de pequenas obras ou de
parte de uma obra maior é ajustada por preço certo, com
ou sem fornecimento de material. O pagamento também é
efetuado periodicamente, após a verificação pelo fiscal do
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
órgão contratante.
Regime de execução – É o modo pelo qual nos contratos de
colaboração estabelecem as relações entre as partes, tendo
em vista a realização de seu objeto pelo contratado e a
respectiva contraprestação pecuniária pela Administração.
Contrato de Serviço
É todo ajuste administrativo que tem por objeto uma
atividade prestada à Administração, para atendimento de
suas necessidades ou de seus administrados, mediante
remuneração da própria Administração. São três os tipos
de serviços:
Serviços Comuns
São todos aqueles que não exigem habilitação especial
para sua execução. Ex.: limpeza. Devem ser contratados
mediante prévia licitação.
Serviços Técnicos Profissionais
São os que exigem habilitação específica, mas não neces‑
sariamente especializada. Exige‑se apenas a formação supe‑
rior ou o registro nos órgãos de fiscalização da profissão. Ex.:
um serviço de engenharia. Em regra, a licitação é obrigatória.
Serviços Técnicos Profissionais Especializados
São os que exigem habilitação específica e notória espe‑
cialização. Ex.: estudos técnicos, planejamentos e projetos
básicos ou executivos; pareceres, perícias e avaliações em
geral; assessorias ou consultorias técnicas e auditorias finan‑
ceiras ou tributárias; fiscalização, supervisão ou gerencia‑
mento de obras ou serviços; patrocínio ou defesa de causas
judiciais ou administrativas; treinamento e aperfeiçoamento
de pessoal; restauração de obras de arte e bens de valor
histórico. A licitação é inexigível, quando considerados os
atributos pessoais da pessoa ou da empresa (art. 25, II).
 Caso estes não sejam considerados, os contratos deverão,
preferencialmente, ser celebrados mediante a realização de
concurso, com estipulação prévia de prêmios ou remunera‑
ção (art. 13, § 1º).
Contrato de Gerenciamento
Insere‑se dentro dos contratos de serviços técnicos
especializados, uma vez que tem por objeto auxiliar a
Administração na fiscalização e controle dos contratos por
ela celebrados. Neste caso, a Administração comete ao
gerenciador a condução de um empreendimento, inclusive
auxiliando o contratado na execução do contrato, reservando
para si a competência decisória final e responsabilizando‑se
pelos encargos financeiros da execução das obras e serviços
projetados. Também pode haver a inexigibilidade de licitação,
desde que com profissional ou empresa de notória especia‑
lização (art. 13, IV e art. 25, II).
Contrato de Fornecimento
É o ajuste pelo qual a Administração adquire coisas mó‑
veis e semoventes necessárias à realização de suas obras ou
à manutenção de seus serviços. Sujeitam‑se aos mesmos
princípios que disciplinam a formação e execução dos demais
contratos administrativos. Admite três modalidades:
Integral
A entrega da coisa é feita de uma só vez; em uma só
parcela.
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
Parcelado
O que se faz por partes. Exaure‑se com a entrega final
da quantidade contratada.
Contínuo
A entrega é periódica, pois visa suprir as necessidades
diárias da Administração Pública.
Contrato de Concessão
É o ajuste pelo qual a Administração delega ao particular
a execução remunerada de serviço ou de obra pública ou lhe
cede o uso de um bem público, para que explore por sua con‑
ta e risco, mas sempre sob controle e fiscalização do Poder
Público delegante. Com o advento da Lei nº 11.079/2005,
será necessário dividir a concessão de serviço público em
duas categorias:
Concessões Comuns (Lei nº 8.987/1995)
• Contrato de concessão de serviço público: é o que tem
por objeto a transferência da execução de um serviço
do Poder Público ao particular, mediante licitação,
na modalidade concorrência, que se remunerará dos
gastos com o empreendimento, por sua conta e risco,
por meio de tarifa cobrada dos usuários (art. 175, CF
e Lei nº 8.987/1995).
• Contrato de concessão de obra pública: é o ajuste
que tem por objeto a delegação a um particular da
execução e exploração de uma obra pública, mediante
licitação na modalidade concorrência, com remune‑
ração paga pelo beneficiário da obra, ou usuários dos
serviços que ela proporciona, por meio de tarifa. (Lei
nº 8.987/1995). Ex.: Pe­dágio.
• Contrato de concessão de uso de um bem público:
é o destinado a outorgar ao particular a faculdade de
utilizar um bem da Administração segundo a sua des‑
tinação específica, tal como um hotel, para fomentar
o turismo.
44
Concessões Especiais
Parcerias Público‑Privadas (Lei nº 11.079/2005)
• Concessão patrocinada: constitui modalidade de
concessão de serviço público ou de obra pública (Lei
nº 8.987/1995) quando envolver, adicionalmente à ta‑
rifa cobrada dos usuários, contraprestação pecuniária
do parceiro público (concedente) ao parceiro privado
(concessionário).
• Concessão administrativa: tem por objeto a prestação
de serviço de que a Administração Pública seja a usuária
direta ou indireta, podendo envolver a execução de obra
ou fornecimento e instalação de bens. A remuneração
básica é constituída por contraprestação feita pelo
parceiro público ao parceiro privado (art. 2º, § 2º).
ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA DA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA
Noções Gerais
O Estado atua por meio de órgãos, agentes e pessoas jurí‑
dicas, sua organização engloba três situações fundamentais:
Centralização – Na centralização, o Estado executa suas
tarefas diretamente por meio dos órgãos e agentes adminis‑
trativos que compõem sua estrutura funcional.
A chamada centralização desconcentrada é a atribuição
administrativa cometida a uma única pessoa jurídica dividida
internamente em diversos órgãos.
Descentralização – Na descentralização, ele o faz indire‑
tamente por meio de outras pessoas jurídicas. Pode ser por
meio de outorga ou delegação. Há outorga quando o Estado
cria uma entidade e a ela transfere, por lei, a titularidade e
a execução de determinado serviço público. Há delegação,
quando o Estado transfere, por contrato (concessão ou con‑
sórcio público) ou ato unilateral (permissão ou autorização),
unicamente a execução do serviço, para que o ente delegado
o preste à coletividade, em nome próprio e por sua conta e
risco, mas nas condições e sob o controle do Estado.
Desconcentração – Na desconcentração temos uma
distribuição de competências no âmbito interno da própria
entidade encarregada de executar um ou mais serviços.
Com os conceitos expostos, podemos traçar o seguinte
quadro:
Administração Pública Desconcentrada
Centralizada Direta
É o conjunto de órgãos que integram as pessoas federati‑
vas, aos quais foi atribuída a competência para o exercício, de
forma centralizada, das atividades administrativas do Estado.
Sua abrangência não se limita, somente, ao Executivo, ape‑
sar de ser o incumbido da função administrativa em geral,
alcança também o Legislativo e o Judiciário, pois precisam
se organizar no desempenho de suas atividades típicas –
normativa e jurisdicional. É composta na esfera Federal pela
Presidência da República e Ministérios. Na esfera Estadual,
pelo princípio da simetria, temos a Governadoria do Esta‑
do, os órgãos de Assessoria ao Governador e as Secretarias
Estaduais com seus órgãos internos. E na esfera municipal,
temos as Prefeituras e seus órgãos de Assessoria ao Prefeito
e as Secretarias Municipais com seus órgãos internos.
Estruturação em Órgãos
Necessariamente, a Administração Pública centralizada
deve utilizar‑se de uma estrutura interna, em que se dividem
atribuições e poderes, de modo a permitir a efetiva prestação
de serviços e a materialização de sua função. A tal estrutura
interna damos o nome de órgãos.
Conceito de Órgãos Públicos
São centros de competência despersonificados, criados
por lei (art. 48, XI, da CF), instituídos para o desempenho
de funções estatais, por meio de seus agentes, cuja atuação
é imputada à pessoa jurídica a que pertencem (Teoria do
órgão).
A principal característica da teoria do órgão consiste no
princípio da imputação volitiva, ou seja, a vontade do órgão
público é imputada à pessoa jurídica que eles integram, en‑
tretanto, quando se tratar da chamada função de fato, se a
atividade provém de um órgão, é irrelevante que tenha sido
praticado por um agente que não tenha competência, basta
a aparência de investidura e o exercício pelo órgão para que
os efeitos da conduta sejam imputados à pessoa jurídica.
Classificação dos Órgãos Públicos
a) Quanto à Posição Estatal
Independentes
São os órgãos originários da Constituição, e represen‑
tativos dos Poderes do Estado (Executivo, Legislativo e Ju‑
diciário). Não possuem qualquer subordinação hierárquica
e seus agentes são denominados de Agentes Políticos. Ex.:
Congresso Nacional, Câmara dos Deputados, Presidência
da República etc.
Autônomos
São os órgãos localizados na cúpula da administração;
tem autonomia administrativa, financeira e técnica. Carac‑
terizam‑se como órgãos diretivos, com funções precípuas de
planejamento, supervisão, coordenação e controle das ativi‑
dades que constituem sua área de competência. Ex.: Minis‑
térios, Secretarias de Estado, Advocacia Geral da União etc.
Superiores
São os que detêm poder de direção, controle, decisão e
comando de assuntos de sua competência específica, mas
sempre sujeitos à subordinação e ao controle hierárquico
de uma chefia mais alta. Não gozam de autonomia adminis‑
trativa nem financeira. Ex.: Gabinetes, Secretarias Gerais,
Coordenadorias, Departamentos etc.
Subalternos
São órgãos subordinados hierarquicamente. Detêm reduzi‑
do poder decisório, pois se destinam basicamente à realização
de serviços de rotina e tem predominantemente atribuições
de execução. Ex.: Portarias e seções de expediente.
45
b) Quanto à Estrutura
Simples
São constituídos por um único centro de competência.
O órgão simples constitui uma única unidade. Ex.: Portaria,
Agência da Secretaria da Receita.
Compostos
São aqueles que reúnem, na sua estrutura, outros órgãos
menores, com função principal idêntica ou com funções
auxiliares diversificadas. Ex.: Secretaria de Educação (esco‑
las – órgãos menores).
c) Quanto à Atuação Funcional
Singulares
São aqueles que atuam e decidem por meio de um único
agente, que é seu chefe e representante. Pode ter vários
auxiliares, mas só um representante. Ex.: Presidência da
República (Presidente), Governadorias dos Estados, Prefei‑
turas Municipais etc.
Colegiados
São todos aqueles que atuam e decidem pela manifes‑
tação conjunta e majoritária da vontade de seus membros.
Ex.: Tribunal.
Administração Pública Desconcentrada
Descentralizada Indireta
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
É o conjunto de entidades, criadas ou autorizadas por
lei, que, vinculadas à respectiva Administração Direta, têm
o objetivo de desempenhar as atividades administrativas de
forma descentralizada. Em regra, abrange o Poder Executivo
Federal, Estadual e Municipal. De acordo com o Decreto‑Lei
nº 200/1967, compreende as seguintes entidades: Autar‑
quias, Fundações Públicas, Empresas Públicas e Sociedades
de Economia Mista.
Autarquias
Conceito
As Autarquias são pessoas jurídicas de Direito Público,
integrantes da Administração Indireta, criadas por lei para
desempenhar funções que, despidas de caráter econômico,
sejam próprias e típicas do Estado.
As autarquias, pessoas administrativas que gozam de
liberdade administrativa nos limites da lei que as criou, só
podem ser extintas por lei.
Objeto
As Autarquias destinam‑se à execução de serviços pú‑
blicos de natureza administrativa. Por desempenharem ati‑
vidades típicas do Estado, a descentralização administrativa
ocorre por meio de outorga.
Autoadminis­tra­ção
As Autarquias não possuem autonomia política para
criar suas próprias normas, elas possuem apenas autonomia
administrativa, ou seja, auto‑organização.
Controle
Institucional: não há subordinação hierárquica da autar‑
quia com o ente que a criou e sim vinculação, cabendo a este
apenas o controle finalístico (supervisão ministerial), que visa
mantê‑la no estrito cumprimento de suas finalidades (tutela).
 Administrativo: controle interno ou autotutelar, ou seja,
poder de rever seus próprios atos.
Judicial: os atos praticados pelas Autarquias e por seus
agentes são considerados atos administrativos, portanto,
estão sujeitos ao controle pelo Poder Judiciário.
Financeiro: é feito pelo Congresso Nacional com auxílio
do Tribunal de Contas da União (arts. 70 e 71 da CF).
Regime de Pessoal
Em regra, é o estatutário, da Lei nº 8.112/1990.
Patrimônio
As Autarquias possuem orçamento, patrimônio e receita
próprios.
O patrimônio das autarquias é formado inicialmente a
partir da transferência de bens móveis e imóveis do ente
federado que as criou.
O patrimônio das autarquias goza dos mesmos privilégios
atribuídos aos bens públicos em geral, é imprescritível, não
podendo ser adquirido mediante usucapião, bem como não
pode ser objeto de penhora a fim de garantir a execução
judicial.
Foro Competente
Nos litígios comuns, sendo autoras, rés, assistentes ou
opoentes, o foro competente é a justiça federal, conforme
determina o art. 109, I, da CF.
Responsabilidade Civil
A Autarquia responde objetivamente pelos danos que
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
seus agentes, nessa qualidade, causarem a terceiros, asse‑
gurado o direito de regresso contra o responsável nos casos
de dolo ou culpa (art. 37, § 6º, CF).
Privilégios
Imunidade tributária; prescrição quinquenal de suas
dívidas; prazo em dobro para todas as suas manifestações
processuais; impenhorabilidade e imprescritibilidade de
bens; não estão sujeitas à falência.
Exemplos
Bacen, INSS, CVM, Incra, Ibama, Detran.
Obs.: Os Conselhos Profissionais, além de possuírem
personalidade jurídica própria, são autarquias.
Agências Reguladoras
As Agências Reguladoras surgiram na Inglaterra, a partir
da criação pelo Parlamento, em 1834, de diversos órgãos
autônomos com a finalidade de aplicação e concretização
dos textos legais (MORAES, 2002, p. 22).
Posteriormente, em virtude da influência do direito
anglo‑saxão, os Estados Unidos criaram, em 1887, a Inters-
tate Commerce Comission, órgão inicialmente destinado a
regular o transporte ferroviário.
As agências reguladoras, porém, só passaram a intervir
fortemente no Direito Administrativo norte‑americano após
a grande depressão (1929). No ápice da crise, já em 1933,
o Presidente americano Franklin Delano Roosevelt aprovou
uma série de medidas político‑econômicas para restabelecer
a economia e assistir os prejudicados. Essas medidas ficaram
conhecidas como New Deal (novo acordo). Como resultado
do New Deal, foram criadas, por meio de leis, várias agências
federais destinadas a regular os vários setores da economia,
cada qual com seus procedimentos decisórios.
Diante disso, tornou‑se necessária a padronização desse
sistema e, em 1946, foi editado o Administrative Procedure
46
Act (Lei de Procedimento Administrativo), estabelecendo‑se,
assim, procedimentos uniformes a serem adotados por todas
as agências, conferindo‑lhes maior legitimidade.
No Direito Administrativo brasileiro, diferentemente do
modelo norte‑americano, as agências reguladoras tiveram
forte e decisiva influência francesa e, consequentemente,
incorporaram as ideias de centralização administrativa e
forte hierarquia. No entanto, ao  adaptarmos as agências
reguladoras ao Direito Administrativo brasileiro, devemos
levar em conta as diferentes características decorrentes de
cada ordenamento jurídico.
Natureza
No Brasil, as  agências reguladoras foram constituí­das
como autarquias de regime especial integrantes da adminis‑
tração indireta, vinculadas (não é subordinada) ao Ministério
competente para tratar da respectiva atividade. O regime
especial vem definido nas respectivas leis instituidoras e diz
respeito, em regra, à maior autonomia em relação à Admi‑
nistração Direta; à estabilidade de seus dirigentes, garantida
pelo exercício de mandato fixo, que eles somente podem
perder nas hipóteses expressamente prevista, afastada a
possibilidade de exoneração ad nutum; ao caráter final das
suas decisões que, a princípio, não são passíveis de aprecia‑
ção por outros órgãos ou entidades da Administração, exceto
no que se refere à legalidade.
Vistas por outro ângulo, foram criadas para realizar as tra‑
dicionais atribuições da Administração Direta, na qualidade
de Poder Público concedente, nas concessões, permissões
e autorizações de serviços públicos. Derivam, pois da ideia
de descentralização administrativa (art.  10, Decreto‑Lei
nº 200/1967) e têm como função a regulação das matérias
afetas a sua área de atuação e a permanente missão de fis‑
calizar a eficiência na prestação dos serviços públicos pelos
concessionários, permissionários e autorizados.
Ou, ainda, em sentido amplo, agência reguladora no
Direito brasileiro seria qualquer órgão da Administração
Direta ou entidade da Administração Indireta com a função
de regular matéria específica que lhe está afeta. Se for enti‑
dade da Administração indireta, está sujeita ao princípio da
especialidade, significando que cada qual exerce e é espe‑
cializada na matéria que lhe foi atribuída por lei. A regulação
engloba toda forma de organização da atividade econômica
pelo Estado, seja a intervenção por meio da concessão de
serviço público, seja pelo exercício do poder de polícia, ou
seja, o Estado está ordenando ou regulando a atividade eco‑
nômica tanto quando concede ao particular a prestação de
serviços públicos e regula sua utilização – impondo preços,
quantidade produzida, qualidade – como quando edita regras
no exercício do poder de polícia administrativo.
Dentro dessa função regulatória, podemos considerar a
existência de dois tipos de agências reguladoras no direito
brasileiro:
• as que exercem, com base em lei, típico poder de po‑
lícia, com a imposição de limitações administrativas,
previstas em lei, fiscalização, repressão; é o caso, por
exemplo, da Anvisa, ANS e ANA;
• as que regulam e controlam atividades que constituem
objeto de concessão, permissão ou autorização de serviço
público (teleco­municações, energia elétrica, transportes
etc.) ou de concessão para exploração de bem público
(petróleo e outras riquezas minerais, rodovias etc.).
As primeiras não são muito diferentes das autarquias
comuns que nós conhecemos, tais como o Banco Central,
o Cade, o Conselho Monetário Nacional ou a Comissão
de Valores Mobiliários. Já as segundas é que constituem
novidade maior no Direito brasileiro, pelo papel que vêm de‑
sempenhando, ao assumirem os poderes que, na concessão,
permissão ou autorização de serviços públicos, eram antes
desempenhados pela própria Administração Pública Direta,
na qualidade de poder concedente.
As primeiras agências
Em 1995, as Emendas Constitucionais nºs 8 e 9 previram
a criação de um órgão regulador para o setor de teleco‑
municações (art.  21, XI) e outro para o setor de petróleo
(art. 177, § 2º, III), o que foi implementado pelas Leis nºs
9.472/1997 e 9.478/1997, as quais instituíram respectiva‑
mente a Agência Nacional de Telecomunicações – Anatel
e a Agência Nacional do Petróleo – ANP. Porém a primeira
agência reguladora brasileira tem origem infraconstitucional.
Trata‑se da Agência Nacional de Energia Elétrica, instituída
pela Lei nº 9.427/1996.
A desestatização do Estado
Em 1997, foi instituído o Plano Nacional de desestati‑
zação (Lei nº 9.491), com o objetivo estratégico de, entre
outros fins, reduzir o déficit público e sanear as finanças
públicas, transferindo para a iniciativa privada atividades
indevidamente exploradas pelo setor público e permitindo,
dessa forma, que a Administração Pública concentrasse seus
esforços nas atividades em que a presença do Estado fosse
fundamental para a consecução das prioridades nacionais.
Com o afastamento do Estado da execução dessas ati‑
vidades, seria necessário que se instituíssem mais órgãos
reguladores. A partir daí, diversos órgãos da mesma natureza
foram criados por lei infraconstitucionais como é o caso da
Agência Nacional de Vigilância Sanitária – Anvisa, instituída
pela Lei nº 9.782/1999. Em 2000, as Leis nºs 9.661 e 9.984
instituíram respectivamente a Agência Nacional de Saúde
Suplementar – ANS e a Agência Nacional de Águas – ANA. Em
2001, a Lei nº 10.233 criou a Agência Nacional de Transportes
Terrestres – ANTT e a Agência Nacional de Transportes Aquá‑
ticos – Antaq. No mesmo ano, a Medida Provisória nº 2.281
criou a Agência Nacional do Cinema – Ancine. Em 2005, a Lei
nº 11.182, criou a Agência Nacional de Aviação Civil – Anac.
Características
As agências reguladoras distinguem‑se das demais au‑
tarquias porque suas leis instituidoras lhes outorgam certas
prerrogativas que não são encontráveis na maioria das enti‑
dades autárquicas comuns. Segundo alguns doutrinadores,
suas características podem envolver:
• Serem criadas por lei; a criação por lei é exigência que
vem desde o Decreto‑Lei nº 6.016/1943, repetindo‑se
no Decreto‑Lei nº  200/1967 e agora constando na
Constituição Federal, art. 37, XIX.
• Serem dotadas de autonomia financeira, administrativa
e poderes normativos complementares à legislação
própria do setor. A autonomia financeira é assegurada
pela disponibilidade de recursos humanos e infraes‑
trutura material fixados em lei, além da previsão de
dotações consignadas no orçamento geral da União,
créditos especiais, transferências e repasses que lhe
forem conferidos. A autonomia administrativa significa
que, dada a personalidade jurídica própria, a autarquia
contrata e administra em seu próprio nome, contrai
obrigações e adquire direitos, mas dentro das regras do
ordenamento vigente; como exemplo, seus servidores
devem ingressar no quadro funcional por meio de
concurso público. Com relação aos poderes normati‑
vos, não abrange o poder de regulamentar leis, suas
normatizações deverão ser operacionais, no sentido
47
de regular a própria atividade da agência por meio de
normas de efeitos internos, e conceituar, interpretar ou
explicitar conceitos jurídicos indeterminados contidos
na lei, sem inovar na ordem jurídica. Por conceito jurídi‑
co indeterminado entende‑se aquele que permite mais
de uma interpretação, ou seja, mutável em função da
valoração que se proceda diante dos pressupostos da
norma; geralmente seu sentido necessita de definição
por órgão técnico especializado.
O grau de autonomia da agência reguladora depende
dos instrumentos específicos que a respectiva lei ins­
tituidora estabeleça.
• Operam como instância administrativa final nos litígios
sobre matérias de sua competência. Isso significa que,
em princípio, não cabe recurso hierárquico de suas
decisões, exceto quanto ao controle de legalidade.
• Possuírem direção colegiada, sendo os membros no‑
meados pelo Presidente da República, com aprovação
do Senado Federal (Lei nº 9.986/2000, art. 5º).
• Seus dirigentes possuírem mandato com prazo de
duração determinado (Lei nº 9.986/2000, art. 8º).
• Após cumprido o mandato, seus dirigentes ficarem im‑
pedidos, por um prazo certo e determinado (quarente‑
na), de atuar no setor atribuído à agência, sob pena de
incidirem em crime de advocacia administrativa, sem
prejuízo das demais sanções cabíveis, administrativas
e civis (Lei nº 9.986/2000, art. 8º, § 4º).
• Especialização técnica: refere‑se à especialização de
cada agência em relação à sua atribuição técnica. Este
grau de especialização técnica das agências, emprega‑
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
do em suas decisões, fundamenta não só a criação da
própria agência, como também boa parte do poder
normativo a ela conferido. Na verdade, as  impede
de exercer atividades diversas daquelas para as quais
foram instituídas.
• Sujeição a controle ou tutela: como nas autarquias
comuns, o controle feito pelo Ministério é um controle
finalistico (supervisão ministerial), que visa mantê‑la
no estrito cumprimento de suas finalidades (tutela).
É claro que sendo decorrentes de lei criadora, compatível
com o ordenamento constitucional, as prerrogativas e auto‑
nomias podem variar de uma agência para outra. No entanto
as suas atribuições encontram certo consenso na doutrina.
Atribuições
As atribuições das agências, no que diz respeito à conces‑
são, permissão e autorização de serviço público resumem‑se
ou deveriam resumir‑se às funções que o poder concedente
exerce nesses tipos de contratos ou atos de delegação, ou seja:
• regulamentar os serviços que constituem objeto da
delegação;
• realizar o procedimento licitatório para escolha do
concessionário/ permissionário;
• celebrar o contrato de concessão ou permissão ou
praticar ato unilateral de outorga da autorização;
• definir o valor da tarifa e da sua revisão ou reajuste;
• controlar a execução dos serviços;
• aplicar sanções;
• encampar;
• decretar a caducidade;
• intervir;
• fazer rescisão amigável;
• fazer a reversão de bens ao término da concessão;
• exercer o papel de ouvidor de denúncias e reclamações
dos usuários.
 Enfim, exercer todas as prerrogativas que a lei outorga
ao Poder Púbico na concessão, permissão e autorização.
Regime de pessoal
O regime jurídico de pessoal é o da Lei nº 8.112/1990,
assim determinado pela Lei nº  10.871/2004, que dispõe
sobre a criação de carreiras e organização de cargos efetivos
das autarquias especiais denominadas Agências Reguladoras.
Fundações Públicas
Conceito
Com propriedade, Di Pietro (2008) define a Fundação
instituída (autorização legislativa) pelo Poder Público como:
o patrimônio, total ou parcialmente público, dotado
de personalidade jurídica, de direito público ou
privado, e destinado, por lei, ao desempenho de
atividades do Estado na ordem social, com capaci‑
dade de autoadministração e mediante o controle da
Administração Pública, nos limites da lei.
Objeto
As Fundações Públicas destinam‑se às atividades de cará‑
ter social, tais como, assistência social, assistência médica e
hospitalar, educação e ensino, pesquisa e atividades culturais.
Autoadministração
As Fundações Públicas também não possuem autonomia
política para criar suas próprias normas, elas possuem apenas
autonomia administrativa, ou seja, auto‑organização.
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
Controle
Institucional: não há subordinação hierárquica da
Fundação Pública com o ente que a criou e sim vinculação,
cabendo a este apenas o controle finalístico (supervisão
ministerial), que visa mantê‑la no estrito cumprimento de
suas finalidades (tutela).
Administrativo: controle interno ou autotutelar, ou seja,
poder de rever seus próprios atos.
Judicial: assim como nas Autar­quias, as Fundações Pú‑
blicas, também, sofrem o controle de legalidade feito pelo
Poder Judiciário.
Financeiro: é feito pelo Congresso Nacional com auxílio
do Tribunal de Contas da União (arts. 70 e 71 da CF).
Obs.: O MP é curador das Fundações.
Regime de Pessoal
Em regra, é o estatutário, da Lei nº 8.112/1990.
Patrimônio
As Fundações Públicas possuem orçamento, patrimônio
e receita próprios.
Foro Competen­te
O foro competente, assim como nas Autarquias, é a
Justiça Federal.
Responsabilidade Civil
As Fundações Públicas, também, respondem objeti‑
vamente pelos danos que seus agentes, nessa qualidade,
causarem a terceiros, assegurado o direito de regresso contra
o responsável nos casos de dolo ou culpa (art. 37, § 6º, CF).
Privilégios
As Fundações Públicas gozam dos mesmos privilégios que
as Autarquias, ou seja, imunidade tributária, prazo em dobro
48
para todas as suas manifestações processuais, prescrição
quinquenal, seus bens são considerados bens públicos, não
estão sujeitas à falência.
Exemplos
Ipea, IBGE, Fundação Nacional de Saúde, Funai, Enap,
Caje.
Quadro Comparativo
Autarquia Fundação Pública
Criada por lei específica. Autorizada por lei específica.
Pessoa Jurídica de Direito Pessoa Jurídica de Direito
Público (SEMPRE). Público ou Privado.
Exerce atividades típicas Exerce atividades atípicas.
do Estado.
Possui natureza adminis- Possui natureza social (educa‑
trativa. tiva, recreativa e assistencial).
Obs.: As autarquias e as fundações públicas não são
consideradas entidades políticas.
Empresa Pública
Conceito
As Empresas Públicas são pessoas jurídicas de Direito
Privado, integrantes da Administração Indireta, criadas por
autorização legal, sob qualquer forma (Ltda., S.A) e capital
exclusivamente público para que o Governo exerça atividades
gerais ou prestação de serviços públicos.
É admitida a participação de outras pessoas jurídicas de
Direito Público Interno, bem como de entidades da Admi‑
nistração Indireta da União, dos Estados, do Distrito Federal
e dos Municípios, desde que a maioria do capital votante
permaneça de propriedade da União (art. 5º, Decreto‑Lei
nº 900/1969).
A pessoa jurídica de direito privado criada por autoriza‑
ção legislativa específica, com capital formado unicamente
por recursos de pessoas de direito público interno ou de
pessoas de suas administrações indiretas, para realizar
atividades econômicas ou serviços públicos de interesse da
administração instituidora, nos moldes da iniciativa particu‑
lar, é denominada empresa pública.
Objeto
As Empresas Públicas têm por objeto o desempenho
de atividades de caráter econômico ou de prestação de
serviços públicos.
Subsidiárias
A lei que autorizou a criação da Empresa Pública pode
prever, desde logo, a possibilidade de posterior instituição
de subsidiárias. Caso contrário, será necessária nova lei au‑
torizando sua criação (art. 37, XX, CF). As subsidiárias serão
instituídas com o objetivo de se dedicar a um dos seguimen‑
tos da entidade primária, sendo a subsidiária controlada pela
primária, e ambas pelo Estado.
Controle
Institucional: as empresas públicas não possuem subor‑
dinação hierárquica com o ente que as criou e sim vinculação,
cabendo a este apenas o controle finalístico (supervisão
ministerial), que visa mantê‑la no estrito cumprimento de
suas finalidades (tutela).
 Administrativo: controle interno ou autotutelar, ou seja,
poder de rever seus próprios atos.
Judicial: as empresas públicas sofrem o controle de
legalidade feito pelo Poder Judiciário.
Financeiro: é feito pelo Congresso Nacional com auxílio
do Tribunal de Contas da União (arts. 70 e 71 da CF).
Regime de Pessoal
Submetem‑se ao regime trabalhista comum, previsto no
Decreto nº 5.452/1943 (Consolidação das Leis do Trabalho).
Patrimônio
As empresas públicas possuem orçamento, patrimônio
e receita próprios.
Foro Competente
O juízo competente nos litígios comuns é a Justiça Fe­
deral, conforme determina o art. 109, I, da CF.
Responsabilidade Civil
As empresas públicas que exercem atividade econômica
estão isentas da responsabilidade civil decorrente do art. 37,
§ 6º, da CF. Dessa forma, os prejuízos que seus empregados
causarem a terceiros deverão ser tratados pelo Código Civil.
Se forem prestadoras de serviços públicos, responderão
objetivamente por tais prejuízos.
Privilégios
As Empresas Públicas exploradoras de atividade econô‑
mica não dispõem de qualquer privilégio fiscal não extensivo
ao setor privado (art. 173, § 2º, da CF).
Exemplos
ECT (Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos); CEF
(Caixa Econômica Federal); Embrapa (Empresa Brasileira de
Pesquisa Agropecuária); Emater‑DF (Empresa de Assistência
Técnica e Extensão Rural do Distrito Federal); Caesb (Compa‑
nhia de Saneamento Ambiental do Distrito Federal).
Sociedade de Economia Mista
Conceito
Sociedades de Economia Mista são pessoas jurídicas
de Direito Privado, integrantes da Administração Indireta,
criadas por autorização legal, sob a forma de Sociedades
Anônimas, cujo controle acionário pertença ao Poder Público,
tendo por objetivo, como regra, a exploração de atividades
de caráter econômico ou a prestação de serviços públicos,
não exclusivos do Estado.
Após a autorização de sua criação, promoverão a apro‑
vação de seu estatuto, e o respectivo Registro, observando
o que determina a Lei das Sociedades por Ações.
A título de exemplo, o Estado pretende descentralizar a
execução de atividade atualmente desempenhada no âmbito
da Administração direta, consistente nos serviços de ampliação
e manutenção de hidrovia estadual, em face da especialidade
de tais serviços. Estudos realizados indicaram que será possível
a cobrança de outorga pela concessão, a particulares, do uso
de portos fluviais que serão instalados na referida hidrovia,
recursos esses que serão destinados a garantir a autossufi‑
ciência financeira da entidade a ser criada. Considerando os
objetivos almejados, poderá ser instituída sociedade de eco‑
nomia mista, caracterizada como pessoa jurídica de direito
privado, submetida aos princípios aplicáveis à Administração
pública, e cuja criação é autorizada por lei.
Em face de convênio de delegação celebrado com a
União, o Estado obrigou-se a constituir entidade integrante
49
de sua Administração indireta para atuar como delegatária
de serviço público federal, tendo por objeto a exploração
comercial do Porto de São Sebastião. Optou pela criação de
uma sociedade de economia mista. Essa opção afigura-se
correta, salvo se a delegação envolver, também, exercício de
poder normativo e sancionador, que não se coaduna com o
regime de direito privado da entidade.
Objeto
As Sociedades de Economia Mista têm por objeto o
desempenho de atividades de caráter econômico ou a pres‑
tação de serviços, assim como as Empresas Públicas.
Capital Social
O Capital social das Sociedades de Economia Mista é
formado pela composição de recursos públicos e privados,
sendo que o controle acionário pertence ao Poder Público,
independentemente de serem exploradoras de atividades
econômicas ou prestadoras de serviços públicos.
Controle
Institucional: as Sociedades de Economia Mista não
possuem subordinação hierárquica com o ente que as criou
e sim vinculação, cabendo a este apenas o controle finalís‑
tico (supervisão ministerial), que visa mantê‑la no estrito
cumprimento de suas finalidades (tutela).
Administrativo: controle interno ou autotutelar, ou seja,
poder de rever seus próprios atos.
Judicial: as Sociedades de Economia Mista sofrem o
controle de legalidade feito pelo Poder Judiciário.
Financeiro: é feito pelo Congresso Nacional com auxílio
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
do Tribunal de Contas da União (arts. 70 e 71 da CF).
Regime de Pessoal
Submetem‑se ao regime trabalhista comum, previsto no
Decreto nº 5.452/1943 (Consolidação das Leis do Trabalho).
Subsidiárias
A lei que autorizou a criação da Sociedade de Economia
Mista, também, pode prever desde logo a possibilidade de
posterior instituição de subsidiárias.
Patrimônio
As Sociedades de Economia Mista possuem orçamento,
patrimônio e receita próprios.
Respeitados os requisitos e trâmites legais, é possível
ao Estado-membro desapropriar, mediante prévia e justa
indenização em dinheiro, imóvel não utilizado pertencente
a sociedade de economia mista federal exploradora de ati‑
vidade econômica em sentido estrito.
Foro Competente
O juízo competente nos litígios comuns é a Justiça Estadual.
Súmula nº 517/STF: As Sociedades de Economia
Mista só têm foro na justiça federal, quando a União
intervém como assistente ou opoente.
Súmula nº 556/STF: É competente a justiça comum
para julgar as causas em que é parte Sociedade de
Economia Mista.
Responsabilidade Civil
As Sociedades de Economia Mista que exercem atividade
econômica, também, estão isentas da responsabilidade civil
decorrente do art. 37, § 6º, da CF. Dessa forma, os prejuízos
que seus empregados causarem a terceiros deverão ser
tratados pelo Código Civil.
 Se forem prestadoras de serviços públicos, responderão O termo contrato de gestão tem sido utilizado tanto para
objetivamente por tais prejuízos. designar acordos celebrados entre entidades públicas, como
entidades privadas que atuam paralelamente ao Estado, mais
Privilégios especificamente às organizações sociais.
As Sociedades de Economia Mista exploradoras de ativi‑ No âmbito da Administração Pública Federal foi criado
dade econômica não dispõem de qualquer privilégio fiscal como uma das formas de materializar o princípio constitucio‑
não extensivo ao setor privado (art. 173, § 2º, da CF). nal da eficiência (art. 37, § 8º, da CF), garantindo a amplia‑
ção da autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos
Exemplos órgãos e entidades da Administração direta e indireta. Seu
Banco do Brasil; Banco da Amazônia; Petrobras; Banco objeto é a fixação de metas de desem­penho para os órgãos
de Brasília. e entidades. Nela, devem estar previstos, além das metas
a serem alcançadas, mecanismos de controle e critérios de
Quadro Comparativo avaliação (controle de resultados), o prazo de sua duração,
remuneração do pessoal, bem como direitos, obrigações e
Empresa Pública Sociedade de responsabilidades dos administradores.
Economia Mista No âmbito da Administração indireta ressalte-se que as
Pessoa jurídica de direito Pessoa jurídica de direito pri- autarquias e fundações que tenham um plano estratégico
privado. vado. de reestruturação e de desenvolvimento institucional em
Formação do capital social: Formação do capital social: andamento e que celebrem contrato de gestão com o respec‑
100% patrimônio público. capital social dividido entre o
tivo Ministério supervisor, serão qualificadas como Agências
poder público e particula­res
(privado); com maioria do ca‑ Executivas (art. 51 da Lei nº 9.649/1998).
pital votante (ações ordinárias) Fora do âmbito da Administração indireta, os contratos
em poder do Estado. de gestão estão previstos como modalidade de ajuste a ser
Forma de constituição: qual‑ Forma de constituição: somen- celebrado com instituições não governamentais passíveis de
quer forma. te S/A (Sociedade Anônima). serem qualificadas pelo Poder Executivo como Organizações
Tem seus feitos (processos) Tem seus feitos (processos) Sociais, para fins de fomento. As Organizações Sociais são
julgados pela Justiça Federal julgados pela Justiça Esta­dual, necessariamente pessoas jurídicas de direito privado, sem
(exceto trabalhistas / elei‑ mesmo se forem federais. finalidade lucrativa, cujas atividades estão dirigidas ao ensi‑
torais), no caso de Empresa no, à pesquisa científica, ao desenvolvimento tecnológico,
Pública Federal.
à proteção e preservação do meio ambiente, à cultura e à
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público

Bens não podem ser penho‑ Bens podem ser penhorados
rados, se forem prestadoras ou executados (até o limite do
de serviços públicos. particular).
Prestação de serviços públi‑ Exploração de atividade econô‑
cos ou atividades econômicas mica de utilidade pública.
de interesse do Estado, ou
consideradas como conve‑
nientes à coletividade.
Obs.: o pessoal das empresas públicas e das sociedades
de economia mista são considerados agentes públicos, para
os fins de incidência das sanções previstas na Lei de Impro‑
bidade Administrativa.
O regime jurídico das empresas públicas e sociedades
de economia mista que desempenham atividade econômica
em sentido estrito estabelece que a remuneração de seus
agentes não está sujeita ao teto constitucional, a menos que
a entidade receba recursos orçamentários para pagamento
de despesa de pessoal ou de custeio em geral.
Nas empresas públicas e sociedades de economia mista,
os servidores ocupam empregos públicos, ao passo que,
na administração direta, há servidores titulares de cargos
efetivos e ocupantes de empregos públicos.
Agências Executivas
As Agências Executivas, diferentemente das Agências
Reguladoras, não têm por objetivo a regulamentação,
controle e fiscalização, mas sim a execução de atividades
administrativas.
É apenas um qualificativo atribuído às autarquias e às
fundações da Administração Pública Federal, por iniciativa
do Ministério supervisor ao qual está vinculada, que tiverem
com ele celebrado contrato de gestão e possuam plano
estratégico de reestruturação e desenvolvimento institucional
voltado para a melhoria da qualidade de sua gestão e para
a redução de custos (art. 51 da Lei nº 9.649/1998).
saúde, atendidos aos requisitos previstos no art. 2º da Lei
nº 9.637/1998.
Entidades Paraestatais (Terceiro Setor)
Integram o terceiro setor as pessoas jurídicas de direito
privado, sem fins lucrativos, que exercem atividades de inter‑
esse público, não exclusivas de Estado, recebendo fomento
do Poder Público.
O terceiro setor coexiste com o primeiro setor, que é o
próprio Estado e com o segundo setor, que é o mercado.
É composto por particulares, portanto, pessoa jurídica
de direito privado, que não integram a estrutura da Admi‑
nistração Pública, mas que com ela mantém, por razões
diversas e por meio de formas diferenciadas, parcerias com
o intuito de preservar o interesse público. São exemplos de
entidades paraestatais:
Organizações Sociais
Após o Plano de desestatização do Estado em 1997,
o Governo, com a necessidade de ampliar a descentraliza‑
ção de serviços públicos, instituiu o Programa Nacional de
Publicização – PNP (Lei nº 9.637/1998), por meio do qual o
Poder Executivo poderia qualificar como organização social
pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, cujas
atividades fossem dirigidas ao ensino, à pesquisa científica,
ao desenvolvimento tecnológico, à proteção e preservação
do meio ambiente, à cultura e à saúde.
A parceria é concretizada por meio de um contrato
de gestão, no qual constam discriminadas as atribuições,
responsabilidades e obrigações do Poder Público e da orga‑
nização social, bem como os incentivos que essas pessoas
receberão do Estado para sua execução (recursos orça‑
mentários e bens públicos necessários ao cumprimento do
contrato de gestão).

50
 Na hipótese de decretação de indisponibilidade de bens
das Organizações Sociais ou de sequestro de bens dos diri‑
gentes, o poder público será o depositário e gestor desses
bens até o término da ação.
Serviços Sociais Autônomos
São todos aqueles instituídos por lei com personalidade
jurídica de direito privado (possuem CNPJ), para ministrar
assistência ou ensino a certas categorias sociais ou grupos
profissionais, e que não tenham finalidade lucrativa; atu‑
am ao lado do Estado em caráter de cooperação, sendo
mantidos por dotações orçamentárias ou por contribuições
parafiscais.
Exemplos: constituem basicamente o sistema S – Sesi,
Sesc, Senai, Senac, Sebrae.
Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público
É outro qualificativo atribuído às pessoas jurídicas de
direito privado, sem fins lucrativos, cujos objetivos sociais
tenham pelo menos uma das seguintes finalidades: pro‑
moção da assistência social; promoção da cultura, defesa
e conservação do patrimônio histórico e artístico; promo‑
ção gratuita da educação; promoção gratuita da saúde;
promoção da segurança alimentar e nutricional; defesa,
preservação e conservação do meio ambiente e promoção
do desenvolvimento sustentável; promoção do volunta‑
riado; promoção do desenvolvimento econômico e social
e combate à pobreza; experimentação, não lucrativa, de
novos modelos socioprodutivos e de sistemas alternativos
de produção, comércio, emprego e crédito; promoção de
direitos estabelecidos, construção de novos direitos e asses‑
soria jurídica gratuita de interesse suplementar; promoção
da ética, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da
democracia e de outros valores universais; estudos e pesqui‑
sas, desenvolvimento de tecnologias alternativas, produção
e divulgação de informações e conhecimentos técnicos e
científicos que digam respeito às atividades mencionadas
acima (art. 3º da Lei nº 9.790/1999).
Para serem consideradas OSs ou OSCIPs, as instituições
não devem ter fins lucrativos, ou seja, não podem distribuir
entre os seus sócios, conselheiros, diretores, empregados ou
doadores, eventuais excedentes operacionais, dividendos,
bonificações, participações ou parcelas do seu patrimônio,
auferidos mediante o exercício de suas atividades, os quais
devem ser aplicados integralmente na consecução de seu
objeto social.
Diferentemente das organizações sociais, a parceria é
firmada por meio de termo de parceria, no qual deverão
estar formalizados, de modo detalhado, os direitos e as
obrigações dos pactuantes.
Súmulas Aplicáveis
Súmula nº 516/STF: “O Serviço Social da Indústria – Sesi –
está sujeito à jurisdição da Justiça Estadual”.
Súmula nº 517/STF: “As Sociedades de Economia Mista
só têm foro na justiça federal, quando a União intervém como
assistente ou opoente”.
Súmula nº  556/STF: “É competente a justiça comum
para julgar as causas em que é parte Sociedade de Economia
Mista.”
51
EXERCÍCIOS
1. (2021/FGV/PC-RN) Em uma organização, uma fun‑
cionária da área de RH foi recentemente promovida
e recebeu a responsabilidade de coordenar um novo
projeto. Na última reunião da área, seu chefe perguntou
por que ela não havia respondido a um e-mail enviado
para todos os colaboradores, sobre marcação de férias.
A funcionária respondeu: “Estou tão focada no novo
projeto que só tenho prestado atenção nas mensagens
sobre esse assunto; não percebi o prazo para envio da
resposta”. A barreira à comunicação que melhor explica
o que pode ter havido é:
a) filtragem;
b) percepção seletiva;
c) sobrecarga de informação;
d) ancoragem;
e) feedback inadequado.
2. (2021/FGV/PC-RN) A estrutura funcional – que re‑
sulta do agrupamento das atividades com base na
similaridade de tarefas, habilidades, uso de recursos
e conhecimentos necessários para o desempenho de
cada função – foi estudada por autores como Fayol e
amplamente adotada pelas organizações, desde o fim
do século XIX. A estrutura funcional tem desvantagens
conhecidas, como a dificuldade de coordenação entre
os departamentos funcionais. No entanto, essa estru‑
tura apresenta vantagens, tais como:
a) promover a descentralização da tomada de decisão;
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
b) estimular uma visão ampla e sistêmica sobre os ob‑
jetivos organizacionais;
c) facilitar respostas rápidas às mudanças no ambiente;
d) favorecer a avaliação do desempenho e da contri‑
buição das diversas unidades para o negócio;
e) facilitar a coordenação dentro das áreas funcionais.
3. (2021/FGV/IMBEL) Um administrador está buscando
uma ferramenta de medição de desempenho que não
tenha, como foco exclusivo, indicadores financeiros.
Analisando outras perspectivas, é adequado o uso do
a) ebitda
b) break even point
c) balanced scorecard
d) payback descontado
e) margem de contribuição
4. (2021/FGV/IMBEL) O Diretor Financeiro da startup R2P2,
após analisar os relatórios financeiros da empresa, per‑
cebe que, provavelmente, a empresa terá que declarar
falência até o fim do ano. Ao relatar essa informação ao
CEO, com medo da reação do chefe, decide, intencional‑
mente, amenizar a mensagem, informando que, embora
a situação não seja boa, tem certeza de que a R2P2 irá
se recuperar. Considerando as barreiras à comunicação,
evidencia-se, na situação, um exemplo de
a) filtragem.
b) linguagem.
c) apreensão.
d) percepção seletiva.
e) excesso de informação.
5. (2021/FGV/IMBEL) Leia o fragmento a seguir retirado do
sítio eletrônico da IMBEL. “Ser reconhecida no mercado
nacional e internacional como uma empresa de exce-
lência no desenvolvimento, fabricação e fornecimento
de soluções de defesa e segurança.” O fragmento re‑
 presenta uma importante ferramenta de planejamento
estratégico, conhecida como
a) visão
b) missão
c) valores.
d) negócio
e) princípios.
6. (2021/FGV/IMBEL) Relacione os tipos de processo, lista‑
dos a seguir, aos exemplos de suas aplicações no setor
industrial. 1. Processo de projeto. 2. Processo contínuo.
3. Processo de produção em massa.
( ) construção de um navio.
( ) produção de combustíveis em uma refinaria de pe‑
tróleo.
( ) produção de carros em uma fábrica de automóveis.
Assinale a opção que mostra a relação correta, segundo
a ordem apresentada.
a) 1 – 2 – 3.
b) 1 – 3 – 2.
c) 2 – 1 – 3.
d) 2 – 3 – 1.
e) 3 – 2 – 1.
7. (2021/FGV/IMBEL) Na gestão de desempenho organi‑
zacional, o Balanced Scorecard procura ligar o mape‑
amento estratégico da organização com um conjunto
de medidores de desempenho, de forma a destacar
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
as nuances e as interligações entre as diversas áreas
dessa organização. Na implantação desse sistema, é
necessário considerar alguns elementos conceituais, à
exceção de um. Assinale-o.
a) Objetivos estratégicos.
b) Iniciativas estratégicas.
c) Relações de causa e efeito.
d) Fatores críticos de sucesso.
e) Planejamento racional compreensivo.
8. (2021/FGV/IMBEL) Segundo a teoria da racionalidade
limitada, conceito associado às disfunções do processo
decisório, assinale a afirmativa correta.
a) As decisões são programadas conforme a ocorrência
dos problemas rotineiros enfrentados pelos gesto‑
res, que têm dificuldades em recorrer a soluções
elaboradas em contextos e situações emergentes.
b) Os entendimentos dos problemas são inibidos por
ancoragens psicológicas da gestão, criando situações
de perda da capacidade de abstração e limitando o
gestor a se basear apenas em soluções programadas.
c) Os gestores tomam decisões sobre questões sobre
as quais possuem informações insuficientes, devido
às restrições cognitivas, de tempo e de recursos para
a obtenção de dados mais completos.
d) A racionalização exacerbada das situações reduz a
possibilidade de o gestor tomar uma decisão com
base nos objetivos finalísticos da organização e fo‑
que essencialmente em questões procedimentais do
problema.
e) A capacidade de percepção dos gestores é afetada
negativamente pela sazonalidade das mudanças de
um mercado maduro, fato esse que limita a tomada
de decisão como uma mera questão de perpetuação
do status quo.
52
9. (2021/FGV/IMBEL) Considere os fatores a seguir, rela‑
cionadas às teorias motivacionais.
I. Salários;
II. Segurança;
III. Relacionamentos interpessoais.
Com base na Teoria de Herzberg, assinale a opção que
apresenta fatores higiênicos.
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II, III.
10. (2021/FGV/IMBEL) Sobre as informações obtidas por
meio da análise SWOT, assinale a opção que indica a
considerada como elemento controlável.
a) A entrada de novo concorrente no mercado.
b) A falência de empresa concorrente.
c) O início de nova guerra mundial.
d) A força de trabalho qualificada.
e) O aumento da tributação.
11. (2021/FGV/IMBEL) O Diretor Financeiro da startup
R2P2, após analisar os relatórios financeiros da em‑
presa, percebeu que, provavelmente, a empresa terá
que declarar falência até o fim do ano. Ao relatar essa
informação ao CEO, com medo da reação do chefe,
decide, intencionalmente, amenizar a mensagem, in‑
formando que, embora a situação não seja boa, tem
certeza de que a R2P2 irá se recuperar. Considerando
as barreiras à comunicação, evidencia-se, na situação,
um exemplo de
a) filtragem.
b) linguagem.
c) apreensão.
d) percepção seletiva.
e) excesso de informação.
12. (2020/FGV/IBGE) O processo de organização é pautado
por alguns princípios ou elementos básicos, como pre‑
conizado por autores como Fayol e Urwick, entre outros.
O grau em que as tarefas são divididas e padronizadas
para que possam ser aprendidas e realizadas de forma
relativamente rápida e eficiente é conhecido como:
a) especialização do trabalho;
b) delegação;
c) coordenação;
d) formalização;
e) amplitude de controle.
13. (2020/FGV/IBGE) As funções administrativas são de‑
sempenhadas pelos administradores nos três níveis
organizacionais: estratégico, tático e operacional. No
entanto, os diferentes níveis organizacionais impõem
atribuições distintas aos administradores, fazendo com
que a intensidade com que essas funções são desem‑
penhadas seja diferente em cada um deles. No nível
estratégico predominam as funções de:
a) planejamento;
b) direção;
c) controle;
d) organização;
e) coordenação.
14. (2020/FGV/IBGE) Ao retornar de férias, o funcionário
de um órgão público encontrou 400 novas mensagens
em sua caixa de correio eletrônico, contendo comuni‑
cações internas, informações de órgãos de controle,
além dos e-mails do seu chefe, dos membros de sua
equipe e de outros clientes internos. Poucos dias de‑
pois, seu chefe perguntou-lhe por que não havia res‑
pondido a uma determinada mensagem, que continha
informações sobre um novo e importante projeto. A
barreira à comunicação que melhor explica o que pode
ter havido é:
a) filtragem;
b) canal inadequado;
c) percepção seletiva;
d) feedback inadequado;
e) sobrecarga de informações.
15. (2020/FGV/IBGE) Em todas as áreas funcionais de uma
empresa, os administradores exercem as funções admi‑
nistrativas. São exemplos de desempenho das funções
planejamento e controle na área de finanças, respec‑
tivamente:
a) definição da estrutura de financiamento; aplicação
de recursos financeiros;
b) aplicação de recursos financeiros; análise da renta‑
bilidade da organização;
c) elaboração de orçamentos; remuneração dos fun‑
cionários com opções de ações;
d) elaboração de projetos de investimento; monitora‑
mento do desempenho financeiro da organização;
e) definição da estrutura de financiamento; implemen‑
tação de política de participação nos lucros.
16. (2020/FGV/IBGE) No processo de administração, a
função organização faz a distribuição das tarefas e dos
recursos entre os membros da organização. O resul‑
tado do processo de organização é a estrutura orga‑
nizacional. O desenho da estrutura é influenciado por
fatores contingenciais — tais como ambiente, tamanho,
tecnologia de produção e estratégia — que devem ser
considerados pelos administradores na busca por efi‑
cácia organizacional. Assim, para uma organização que
atua em ambiente com grau de mudança baixo e adota
produção em massa, a estrutura mais eficaz é:
a) funcional;
b) em rede;
c) matricial;
d) matricial por processo;
e) funcional por unidade.
17. (2020/FGV/IBGE) Um candidato foi aprovado em um
concurso público e assumiu o cargo de diretor financei‑
ro — um cargo de nível estratégico. Em um cargo desse
nível, o funcionário necessitará, preponderantemente,
para seu bom desempenho, de habilidades relativas à:
a) capacidade de se relacionar, comunicar e compre‑
ender as atitudes e motivações das pessoas e liderar
grupos;
b) visão da organização como um todo, trabalhando
ideias e conceitos, teorias e abstrações;
c) capacidade de usar técnicas e conhecimentos espe‑
cializados relativos à sua área de atuação;
d) comunicação com stakeholders externos e desem‑
penho de papéis decisórios;
e) capacidade de conseguir esforços coordenados dos
membros de sua equipe para alcance dos objetivos
e metas.
53
18. (2019/FGV/Prefeitura de Angra dos Reis - RJ) Sabe-se
que a empresa C3PO, fabricante de naves espaciais,
divide suas operações de acordo com a semelhança
de atividades. Dessa forma, existe na C3PO os depar‑
tamentos de produção, finanças, marketing e recursos
humanos. Em relação ao tipo de modelo de departa‑
mentalização utilizado pela C3PO, assinale a afirmativa
correta.
a) Tem como vantagem a melhor utilização das habili‑
dades técnicas das pessoas.
b) Tem como vantagem a facilidade de adaptação às
mudanças.
c) Tem como vantagem a simplicidade de coordenação
entre os departamentos.
d) Tem como desvantagem a duplicação de recursos e
esforços.
e) Tem como desvantagem o baixo nível de conflitos
de interesses entre as áreas.
19. (2019/FGV/Prefeitura de Angra dos Reis - RJ) Sabe-se
que a empresa C3PO, fabricante de naves espaciais,
divide suas operações de acordo com a semelhança
de atividades. Dessa forma, existe na C3PO os depar‑
tamentos de produção, finanças, marketing e recursos
humanos. Em relação ao tipo de modelo de departa‑
mentalização utilizado pela C3PO, assinale a afirmativa
correta.
a) Tem como vantagem a melhor utilização das habili‑
dades técnicas das pessoas.
b) Tem como vantagem a facilidade de adaptação às
mudanças.
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
c) Tem como vantagem a simplicidade de coordenação
entre os departamentos.
d) Tem como desvantagem a duplicação de recursos e
esforços.
e) Tem como desvantagem o baixo nível de conflitos
de interesses entre as áreas.
20. (2019/FGV/IBGE) O controle dos processos e atividades
organizacionais é uma atribuição básica dos gestores. O
controle pode ser realizado em diferentes momentos:
antes, durante ou depois de as atividades organizacio‑
nais serem realizadas. O controle simultâneo consiste
no monitoramento contínuo das atividades enquanto
são realizadas, corrigindo-se os problemas no momento
em que surgem. É um exemplo de controle simultâneo:
a) supervisão direta;
b) código de ética;
c) avaliação de desempenho;
d) relatórios financeiros;
e) auditoria.
21. (2021/FGV/PC-RN) Em uma organização, uma fun‑
cionária da área de RH foi recentemente promovida
e recebeu a responsabilidade de coordenar um novo
projeto. Na última reunião da área, seu chefe perguntou
por que ela não havia respondido a um e-mail enviado
para todos os colaboradores, sobre marcação de férias.
A funcionária respondeu: “Estou tão focada no novo
projeto que só tenho prestado atenção nas mensagens
sobre esse assunto; não percebi o prazo para envio da
resposta”. A barreira à comunicação que melhor explica
o que pode ter havido é:
a) filtragem;
b) percepção seletiva;
c) sobrecarga de informação;
d) ancoragem;
e) feedback inadequado.
 22. (2021/FGV/PC-RN) A estrutura funcional – que re‑
sulta do agrupamento das atividades com base na
similaridade de tarefas, habilidades, uso de recursos
e conhecimentos necessários para o desempenho de
cada função – foi estudada por autores como Fayol e
amplamente adotada pelas organizações, desde o fim
do século XIX. A estrutura funcional tem desvantagens
conhecidas, como a dificuldade de coordenação entre
os departamentos funcionais. No entanto, essa estru‑
tura apresenta vantagens, tais como:
a) promover a descentralização da tomada de decisão;
b) estimular uma visão ampla e sistêmica sobre os ob‑
jetivos organizacionais;
c) facilitar respostas rápidas às mudanças no ambiente;
d) favorecer a avaliação do desempenho e da contri‑
buição das diversas unidades para o negócio;
e) facilitar a coordenação dentro das áreas funcionais.
23. (2021/FGV/IMBEL) Um administrador está buscando
uma ferramenta de medição de desempenho que não
tenha, como foco exclusivo, indicadores financeiros.
Analisando outras perspectivas, é adequado o uso do
a) ebitda
b) break even point
c) balanced scorecard
d) payback descontado
e) margem de contribuição
24. (2021/FGV/IMBEL) O Diretor Financeiro da startup R2P2,
após analisar os relatórios financeiros da empresa, per‑
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
cebe que, provavelmente, a empresa terá que declarar
falência até o fim do ano. Ao relatar essa informação ao
CEO, com medo da reação do chefe, decide, intencional‑
mente, amenizar a mensagem, informando que, embora
a situação não seja boa, tem certeza de que a R2P2 irá
se recuperar. Considerando as barreiras à comunicação,
evidencia-se, na situação, um exemplo de
a) filtragem.
b) linguagem.
c) apreensão.
d) percepção seletiva.
e) excesso de informação.
25. (2021/FGV/IMBEL) Leia o fragmento a seguir retirado do
sítio eletrônico da IMBEL. “Ser reconhecida no mercado
nacional e internacional como uma empresa de exce-
lência no desenvolvimento, fabricação e fornecimento
de soluções de defesa e segurança.” O fragmento re‑
presenta uma importante ferramenta de planejamento
estratégico, conhecida como
a) visão
b) missão
c) valores.
d) negócio
e) princípios.
26. (2021/FGV/IMBEL) Relacione os tipos de processo, lista‑
dos a seguir, aos exemplos de suas aplicações no setor
industrial. 1. Processo de projeto. 2. Processo contínuo.
3. Processo de produção em massa.
( ) construção de um navio.
( ) produção de combustíveis em uma refinaria de pe‑
tróleo.
( ) produção de carros em uma fábrica de automóveis.
Assinale a opção que mostra a relação correta, segundo
a ordem apresentada.
54
a) 1 – 2 – 3.
b) 1 – 3 – 2.
c) 2 – 1 – 3.
d) 2 – 3 – 1.
e) 3 – 2 – 1.
27. (2021/FGV/IMBEL) Na gestão de desempenho organi‑
zacional, o Balanced Scorecard procura ligar o mape‑
amento estratégico da organização com um conjunto
de medidores de desempenho, de forma a destacar
as nuances e as interligações entre as diversas áreas
dessa organização. Na implantação desse sistema, é
necessário considerar alguns elementos conceituais, à
exceção de um. Assinale-o.
a) Objetivos estratégicos.
b) Iniciativas estratégicas.
c) Relações de causa e efeito.
d) Fatores críticos de sucesso.
e) Planejamento racional compreensivo.
28. (2021/FGV/IMBEL) Segundo a teoria da racionalidade
limitada, conceito associado às disfunções do processo
decisório, assinale a afirmativa correta.
a) As decisões são programadas conforme a ocorrência
dos problemas rotineiros enfrentados pelos gesto‑
res, que têm dificuldades em recorrer a soluções
elaboradas em contextos e situações emergentes.
b) Os entendimentos dos problemas são inibidos por
ancoragens psicológicas da gestão, criando situações
de perda da capacidade de abstração e limitando o
gestor a se basear apenas em soluções programadas.
c) Os gestores tomam decisões sobre questões sobre
as quais possuem informações insuficientes, devido
às restrições cognitivas, de tempo e de recursos para
a obtenção de dados mais completos.
d) A racionalização exacerbada das situações reduz a
possibilidade de o gestor tomar uma decisão com
base nos objetivos finalísticos da organização e fo‑
que essencialmente em questões procedimentais do
problema.
e) A capacidade de percepção dos gestores é afetada
negativamente pela sazonalidade das mudanças de
um mercado maduro, fato esse que limita a tomada
de decisão como uma mera questão de perpetuação
do status quo.
29. (2021/FGV/IMBEL) Considere os fatores a seguir, rela‑
cionadas às teorias motivacionais.
I. Salários;
II. Segurança;
III. Relacionamentos interpessoais.
Com base na Teoria de Herzberg, assinale a opção que
apresenta fatores higiênicos.
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II, III.
30. (2021/FGV/IMBEL) Sobre as informações obtidas por
meio da análise SWOT, assinale a opção que indica a
considerada como elemento controlável.
a) A entrada de novo concorrente no mercado.
b) A falência de empresa concorrente.
c) O início de nova guerra mundial.
d) A força de trabalho qualificada.
e) O aumento da tributação.
31. (2021/FGV/IMBEL) O Diretor Financeiro da startup R2P2,
após analisar os relatórios financeiros da empresa, per‑
cebeu que, provavelmente, a empresa terá que declarar
falência até o fim do ano. Ao relatar essa informação ao
CEO, com medo da reação do chefe, decide, intencional‑
mente, amenizar a mensagem, informando que, embora
a situação não seja boa, tem certeza de que a R2P2 irá
se recuperar. Considerando as barreiras à comunicação,
evidencia-se, na situação, um exemplo de
a) filtragem.
b) linguagem.
c) apreensão.
d) percepção seletiva.
e) excesso de informação.
32. (2020/FGV/IBGE) O processo de organização é pautado
por alguns princípios ou elementos básicos, como pre‑
conizado por autores como Fayol e Urwick, entre outros.
O grau em que as tarefas são divididas e padronizadas
para que possam ser aprendidas e realizadas de forma
relativamente rápida e eficiente é conhecido como:
a) especialização do trabalho;
b) delegação;
c) coordenação;
d) formalização;
e) amplitude de controle.
33. (2020/FGV/IBGE) As funções administrativas são de‑
sempenhadas pelos administradores nos três níveis
organizacionais: estratégico, tático e operacional. No
entanto, os diferentes níveis organizacionais impõem
atribuições distintas aos administradores, fazendo com
que a intensidade com que essas funções são desem‑
penhadas seja diferente em cada um deles. No nível
estratégico predominam as funções de:
a) planejamento;
b) direção;
c) controle;
d) organização;
e) coordenação.
34. (2020/FGV/IBGE) Ao retornar de férias, o funcionário
de um órgão público encontrou 400 novas mensagens
em sua caixa de correio eletrônico, contendo comuni‑
cações internas, informações de órgãos de controle,
além dos e-mails do seu chefe, dos membros de sua
equipe e de outros clientes internos. Poucos dias de‑
pois, seu chefe perguntou-lhe por que não havia res‑
pondido a uma determinada mensagem, que continha
informações sobre um novo e importante projeto. A
barreira à comunicação que melhor explica o que pode
ter havido é:
a) filtragem;
b) canal inadequado;
c) percepção seletiva;
d) feedback inadequado;
e) sobrecarga de informações.
35. (2020/FGV/IBGE) Em todas as áreas funcionais de uma
empresa, os administradores exercem as funções admi‑
nistrativas. São exemplos de desempenho das funções
planejamento e controle na área de finanças, respec‑
tivamente:
a) definição da estrutura de financiamento; aplicação
de recursos financeiros;
b) aplicação de recursos financeiros; análise da renta‑
bilidade da organização;
55
c) elaboração de orçamentos; remuneração dos fun‑
cionários com opções de ações;
d) elaboração de projetos de investimento; monitora‑
mento do desempenho financeiro da organização;
e) definição da estrutura de financiamento; implemen‑
tação de política de participação nos lucros.
36. (2020/FGV/IBGE) No processo de administração, a
função organização faz a distribuição das tarefas e dos
recursos entre os membros da organização. O resul‑
tado do processo de organização é a estrutura orga‑
nizacional. O desenho da estrutura é influenciado por
fatores contingenciais — tais como ambiente, tamanho,
tecnologia de produção e estratégia — que devem ser
considerados pelos administradores na busca por efi‑
cácia organizacional. Assim, para uma organização que
atua em ambiente com grau de mudança baixo e adota
produção em massa, a estrutura mais eficaz é:
a) funcional;
b) em rede;
c) matricial;
d) matricial por processo;
e) funcional por unidade.
37. (2020/FGV/IBGE) Um candidato foi aprovado em um
concurso público e assumiu o cargo de diretor financei‑
ro — um cargo de nível estratégico. Em um cargo desse
nível, o funcionário necessitará, preponderantemente,
para seu bom desempenho, de habilidades relativas à:
a) capacidade de se relacionar, comunicar e compre‑
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
ender as atitudes e motivações das pessoas e liderar
grupos;
b) visão da organização como um todo, trabalhando
ideias e conceitos, teorias e abstrações;
c) capacidade de usar técnicas e conhecimentos espe‑
cializados relativos à sua área de atuação;
d) comunicação com stakeholders externos e desem‑
penho de papéis decisórios;
e) capacidade de conseguir esforços coordenados dos
membros de sua equipe para alcance dos objetivos
e metas.
38. (2019/FGV/Prefeitura de Angra dos Reis - RJ) Sabe-se
que a empresa C3PO, fabricante de naves espaciais,
divide suas operações de acordo com a semelhança
de atividades. Dessa forma, existe na C3PO os depar‑
tamentos de produção, finanças, marketing e recursos
humanos. Em relação ao tipo de modelo de departa‑
mentalização utilizado pela C3PO, assinale a afirmativa
correta.
a) Tem como vantagem a melhor utilização das habili‑
dades técnicas das pessoas.
b) Tem como vantagem a facilidade de adaptação às
mudanças.
c) Tem como vantagem a simplicidade de coordenação
entre os departamentos.
d) Tem como desvantagem a duplicação de recursos e
esforços.
e) Tem como desvantagem o baixo nível de conflitos
de interesses entre as áreas.
39. (2019/FGV/Prefeitura de Angra dos Reis - RJ) Sabe-se
que a empresa C3PO, fabricante de naves espaciais,
divide suas operações de acordo com a semelhança
de atividades. Dessa forma, existe na C3PO os depar‑
tamentos de produção, finanças, marketing e recursos
humanos. Em relação ao tipo de modelo de departa‑
 mentalização utilizado pela C3PO, assinale a afirmativa
correta.
a) Tem como vantagem a melhor utilização das habili‑
dades técnicas das pessoas.
b) Tem como vantagem a facilidade de adaptação às
mudanças.
c) Tem como vantagem a simplicidade de coordenação
entre os departamentos.
d) Tem como desvantagem a duplicação de recursos e
esforços.
e) Tem como desvantagem o baixo nível de conflitos
de interesses entre as áreas.
40. (2019/FGV/IBGE) O controle dos processos e atividades
organizacionais é uma atribuição básica dos gestores. O
controle pode ser realizado em diferentes momentos:
antes, durante ou depois de as atividades organizacio‑
nais serem realizadas. O controle simultâneo consiste
no monitoramento contínuo das atividades enquanto
são realizadas, corrigindo-se os problemas no momento
em que surgem. É um exemplo de controle simultâneo:
a) supervisão direta;
b) código de ética;
c) avaliação de desempenho;
d) relatórios financeiros;
e) auditoria.
41. (2019/FGV/Prefeitura de Angra dos Reis - RJ) João, ser‑
vidor público ocupante de cargo de provimento efetivo
junto ao Poder Executivo do Município de Angra dos
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
Reis, foi alocado no setor de atendimento ao público da
unidade administrativa em que atuava. Em razão de sua
formação, João utilizava muitas gírias em seu processo
de comunicação, era retraído, sorria pouco e passava
parte do dia atendendo ligações em seu telefone celular.
Considerando a dinâmica das relações humanas e do
atendimento ao público, João deve
a) manter seus traços comportamentais durante o
atendimento, já que são projeção de sua personali‑
dade e não precisam ser alterados no ambiente de
trabalho.
b) ajustar totalmente seu comportamento, eliminando
a linguagem popular, sendo simpático, antecipando‑
-se aos problemas e não utilizando o telefone celular.
c) ajustar parcialmente seu comportamento, evitando
atender ligações em seu telefone celular em quanti‑
tativo muito elevado.
d) ajustar parcialmente seu comportamento, anteci‑
pando-se aos problemas e sorrindo muito nos mo‑
mentos em que tiver contato com o público.
e) ajustar o seu comportamento somente quando en‑
tenda relevante, à luz das peculiaridades do inter‑
locutor, mas sem qualquer obrigação de preservar
um padrão.
42. (2019/FGV/Prefeitura de Angra dos Reis - RJ) Leia o
trecho a seguir.
Ética é o estudo dos princípios que orientam e discipli-
nam o comportamento humano, refletindo a respeito
às normas e aos valores vigentes em nossa sociedade
e no serviço público.
Assinale a afirmativa que não está de acordo com o
texto acima.
a) Ética é o conjunto de regras a respeito dos valores
morais de uma sociedade.
b) Os princípios éticos devem ser aplicados para gerar
o bem de todos.
56
c) A conduta ética obriga a escolher entre o honesto e
o desonesto.
d) Os princípios éticos nos liberam para agir segundo
os nossos interesses.
e) A ética diz respeito aos valores que indicam o que é
um bem coletivo.
43. (2018/FGV/COMPESA) Relacione os conceitos funda‑
mentais da ética com suas respectivas definições.
1. Moralidade
2. Subsidiaridade
3. Eticidade
( ) Conjunto de valores institucionais, onde há identi‑
dade da vontade universal e particular e uma coin‑
cidência entre deveres e direitos.
( ) Princípio que se volta ao respeito às relações entre
os níveis de concentração de poder e os interesses
sociais a serem satisfeitos.
( ) Código de valores capaz de guiar a conduta do ho‑
mem e suas respectivas escolhas e decisões.
Assinale a opção que mostra a relação correta, segundo
a ordem apresentada.
a) 1, 2 e 3
b) 1, 3 e 2
c) 2, 1 e 3
d) 3, 1 e 2
e) 3, 2 e 1
44. (2018/FGV/Câmara de Salvador - BA) Código de va‑
lores que norteiam a conduta de um indivíduo, bem
como suas decisões e escolhas, fazendo com que esse
indivíduo seja capaz de julgar o que é certo ou errado.
Trata-se da definição de:
a) altruísmo;
b) egoísmo;
c) consenso;
d) participação;
e) moralidade.
45. (2017/FGV/Prefeitura de Salvador - BA) Sobressair-se
devido às suas qualidades é muito mais interessante do
que assumir comportamentos antiéticos, como menos‑
prezar o trabalho de colegas, roubar ideias ou mentir.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I. A Ética pode ser entendida como um conjunto de
princípios que fundamentam a conduta humana, com
base em valores individuais ou coletivos.
II. A conduta ética gera reflexos positivos, na medida
em que aumenta a produtividade, estimula a harmonia
no ambiente de trabalho e ajuda no desenvolvimento
profissional.
III. O Código de Ética é uma importante ferramenta de
orientação quanto à moral e à conduta, sendo dever
do funcionário público agir segundo seus princípios.
Está correto o que se afirma em:
a) II, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
46. (2015/FGV/Prefeitura de Cuiabá - MT) Segundo os
princípios éticos e da cidadania, assinale a afirmativa
correta.
a) O servidor público deve proceder de forma diligente
no exercício de sua função.
 b) O servidor público pode ausentar-se do serviço du‑
rante o expediente, sem prévia autorização.
c) O servidor público pode recusar fé a documentos
públicos.
d) O servidor público pode opor resistência injustificada
ao andamento de um documento.
e) O servidor público pode coagir os subordinados no
sentido de filiarem-se a um partido político.
47. (2015/FGV/Prefeitura de Cuiabá - MT) Segundo os
princípios éticos e da cidadania, assinale a afirmativa
correta.
a) O servidor público deve proceder de forma diligente
no exercício de sua função.
b) O servidor público pode ausentar-se do serviço du‑
rante o expediente, sem prévia autorização.
c) O servidor público pode recusar fé a documentos
públicos.
d) O servidor público pode opor resistência injustificada
ao andamento de um documento.
e) O servidor público pode coagir os subordinados no
sentido de filiarem-se a um partido político.
48. (2015/FGV/Prefeitura de Cuiabá - MT) Sobre os deveres
do servidor no exercício funcional, segundo princípios
éticos, analise as afirmativas a seguir.
I. Deve exercer com zelo e dedicação as atribuições do
cargo público.
II. Deve ser leal às instituições a que servir.
III. Deve cumprir as ordens superiores, ainda que ma‑
nifestamente ilegais.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
c) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
49. (2013/FGV/FBN) “Os princípios morais são primados
maiores que devem nortear o servidor público, seja no
exercício do cargo ou função, ou fora deie, já que refle-
tirá o exercício da vocação do próprio poder estatal.”
Alguns princípios éticos, que estruturam o desempenho
da função pública, estão relacionados nos itens a seguir.
I. Dignidade, decoro e zelo.
II. Cortesia, eficácia e consciência.
III. Eficiência, equidade e legitimidade.
Assinale:
a) se somente o item I estiver correto.
b) se somente o item Il estiver correto.
c) se somente o item III estiver correto.
d) se somente os itens II e III estiverem corretos.
50. (2011/FGV/TRE-PA) Em relação ao comportamento
ético do profissional de segurança judiciária, analise
as afirmativas a seguir:
I. O profissional de segurança judiciária não poderá ja‑
mais desprezar o elemento ético de sua conduta. Assim,
não terá que decidir somente entre o legal e o ilegal,
o justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o
oportuno e o inoportuno, mas principalmente entre o
honesto e o desonesto.
II. O profissional de segurança judiciária deve ser cortês,
ter urbanidade. disponibilidade e atenção, respeitando
a capacidade e as limitações individuais de todos os
usuários do serviço público, sem qualquer espécie de
preconceito ou distinção de raça, sexo, nacionalidade,
57
cor, idade, religião, cunho político e posição social. En‑
tretanto, caso necessário, pode forçar-se a causar-lhes
dano moral.
III. O profissional de segurança judiciária deve resis‑
tir a todas as pressões de superiores hierárquicos, de
contratantes, interessados e outros que visem obter
quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas
em decorrência de ações morais, ilegais, ou aéticas e
denunciá-las.
Assinale
a) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.
b) se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas.
c) se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas.
d) se todas as afirmativas estiverem corretas.
e) se nenhuma afirmativa estiver correta.
51. (2010/FGV/FIOCRUZ) Com relação ao tema ética públi‑
ca, analise as afirmativas a seguir:
I. O servidor público deve resistir às pressões de superio‑
res hierárquicos que visem obter quaisquer favores ou
vantagens indevidas em decorrência de ações imorais,
ilegais ou aéticas.
II. O servidor público deve ter respeito e temor à hie‑
rarquia, comunicando imediatamente aos seus supe‑
riores todo ato contrário ao interesse público, sem, no
entanto, exigir as providências cabíveis.
III. O servidor público deve omitir à pessoa interessada
informações contrárias ao interesse da Administração
Pública.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
52. (2008/FGV/Senado Federal) O avanço tecnológico ve‑
rificado no final do século XVIII ganhou velocidade ao
longo do século XX e no início do XXI, de sorte que a
sociedade muda cada vez mais rapidamente. Embo‑
ra se trate de fenômeno contínuo, tem sido costume
segmentar as mudanças das instituições econômicas
em “eras”, rotulando-se as que seguiram à feudal em
préindustrial, industrial e pósindustrial. Em cada uma
dessas “eras”, as normas, crenças e valores vigentes,
ou seja, os preceitos da cultura estão em sintonia com
a situação, orientando comportamentos coletivos es‑
pecíficos denominados “éticas”. No que tange à era
préindustrial, em que as pessoas eram dependentes,
havia poucas opções de modos de vida e o mundo era
estável e com alto grau de certezas.
Nesse cenário, a ética na era pré-industrial estava dire‑
cionada para:
a) a sobrevivência.
b) a independência.
c) o individualismo.
d) a segurança.
e) a fraternidade.
53. (2021/FGV/IMBEL) Leia o fragmento a seguir: Sociedade
de economia mista é a entidade dotada de personalida-
de jurídica de______________, com criação autoriza-
da por lei, sob a forma de_________________-, cujas
ações com direito a voto pertençam _______________
à União, aos Estados, ao Distrito Federal, aos Municípios
ou a entidade da administração indireta.
Assinale a opção cujos itens completam, corretamente,
as lacunas do fragmento acima.
 a) direito público - sociedade anônima - integralmente
b) direito público - sociedade limitada - integralmente
c) direito público - sociedade limitada - em sua maioria
d) direito privado - sociedade limitada - exclusivamente
e) direito privado - sociedade anônima - em sua maioria
54. (2019/FGV/Prefeitura de Angra dos Reis - RJ) As modi‑
ficações ocorridas na sociedade eventualmente criam
a necessidade de uma reinvenção ou reengenharia do
Estado. No caso do Brasil, com a redução do Estado
ocorrida no final do século passado, em meio a um
processo de privatizações, ocorreu o surgimento de
pessoas jurídicas responsáveis pelo disciplinamento e
pela fiscalização de setores do mercado.
Essas entidades são denominadas
a) Associações Públicas.
b) Agências Executivas.
c) Agências Reguladoras.
d) Organizações Sociais.
e) Sociedades de Economia Mista
55. (2019/FGV/Prefeitura de Angra dos Reis - RJ) Assinale a
opção que relaciona apenas entidades da administra-
ção indireta.
a) Ministério do Trabalho e Polícia Militar.
b) Secretaria da Fazenda e Casa da Moeda.
c) Correios e Tribunal de Contas da União.
d) Petrobras e Caixa Econômica Federal.
e) Cedae e Ministério Público.
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
56. (2019/FGV/Prefeitura de Angra dos Reis - RJ) Em uma
situação hipotética, o Município de Angra dos Reis,
aproveitando o aumento de pessoal após a realização
de um concurso público, decide criar um novo órgão
para aprimorar os serviços de saúde na região. Nesse
contexto, foi utilizado pelo Município a técnica admi‑
nistrativa conhecida por
a) desconcentração.
b) concentração.
c) descentralização.
d) centralização.
e) publicização.
57. (2019/FGV/MPE-RJ) Em relação ao regime jurídico de
uma sociedade de economia mista estadual exclusiva‑
mente exploradora de atividade econômica, é correto
afirmar que:
a) ostenta personalidade jurídica de direito público,
seus servidores são estatutários e se submetem a
concurso público, e são controladas pelo Tribunal
de Contas;
b) ostenta personalidade jurídica de direito privado,
goza das prerrogativas processuais aplicadas à fazen‑
da pública e seu pessoal não se submete a concurso
público;
c) somente por lei específica é autorizada a sua insti‑
tuição e se submete às normas do direito privado
em matéria de responsabilidade civil;
d) somente por lei específica é criada, se submete à
responsabilidade civil objetiva e não incide o con‑
trole finalístico pelo ente a que está vinculada;
e) somente por lei complementar é criada, se submete
à responsabilidade civil subjetiva e incide o controle
finalístico pelo ente a que está vinculada.
58
58. (2019/FGV/MPE-RJ) Considerando a relevância das
atividades desenvolvidas em benefício da educação,
por determinada associação da sociedade civil sem
fins lucrativos, que não remunerava seus dirigentes e
que empregava no seu objeto social todos os recursos
que obtinha, o Município Alfa decidiu celebrar ajuste
com essa associação, sem a transferência de recursos
financeiros, para que pudessem desenvolver determi‑
nado projeto em conjunto. Considerando que a referida
associação não possuía qualquer qualificação fornecida
pela legislação específica, o ajuste a ser celebrado é o:
a) convênio;
b) termo de fomento;
c) contrato de gestão;
d) termo de colaboração;
e) acordo de cooperação.
59. (2019/FGV/MPE-RJ) Existem diversas estratégias para
flexibilização da ação estatal. A alternativa a seguir que
indica a estratégia e o conceito correto é:
a) privatização é a transferência para organizações so‑
ciais de atividades não exclusivas do Estado;
b) publicização é o processo de publicar e divulgar toda
a ação estatal em mídia impressa de grande circula‑
ção;
c) terceirização é a contratação de terceiros para a
execução de serviços essenciais ou de apoio às ati‑
vidades estatais;
d) descentralização é a renúncia às funções estatais,
através da concessão para exploração de bens, ser‑
viços ou investimentos públicos;
e) desregulamentação é a eliminação de diplomas le‑
gais, normas, regulamentos e procedimentos buro‑
cráticos que inibem a atuação da iniciativa privada
ou restrinjam as liberdades dos cidadãos.
60. (2019/FGV/MPE-RJ) O Município Alfa decidiu estimular
a participação de organização da sociedade civil sem
fins lucrativos, que não contasse com qualquer quali‑
ficação obtida com base em legislação específica, em
projetos de interesse público e recíproco. Para tanto,
lançou chamamento público para que os interessados
apresentassem os seus projetos, sendo celebrado ajuste
com a organização vencedora, que seria contemplada
com a transferência de recursos financeiros. À luz da
sistemática vigente, o referido ajuste terá a forma de:
a) termo de parceria;
b) contrato de gestão;
c) termo de interação;
d) termo de colaboração;
e) acordo de cooperação.
61. (2019/FGV/TJ-CE) De acordo com a doutrina de Direito
Administrativo, em matéria de regime jurídico, é correto
afirmar que uma autarquia estadual do Ceará:
a) não possui personalidade jurídica própria e autono‑
mia financeira, pois está vinculada ao ente federativo
que a criou;
b) não está hierarquicamente subordinada ao ente
federativo que a criou, mas se sujeita a controle fi‑
nalístico;
c) não pode cobrar taxas e demais tributos para exer‑
cício do poder de polícia ou prestação de serviços
públicos inerentes às suas finalidades;
d) tem seu pessoal regido pela consolidação das leis do
trabalho, e o ingresso no serviço público se dá por
meio de concurso público;
 e) integra a administração pública indireta, possui per‑
sonalidade jurídica de direito privado e é criada por
delegação negocial do Chefe do Executivo estadual.
62. (2019/FGV/TJ-CE) Para aumentar seu poder de controle
e supervisão da Administração Indireta, certo gover‑
nante resolveu centralizar várias atividades para seus
entes estatais. Assim, a Administração Direta passou a
contar com mais órgãos. Um órgão da Administração
Pública Direta brasileira é:
a) FUNAI;
b) INSS;
c) Casa Civil;
d) INMETRO;
e) INPI.
63. (2019/FGV/TJ-CE) Com o escopo de fomentar a especia‑
lização do órgão, com a consequente e posterior melhor
capacitação dos servidores lá lotados, determinado Tri‑
bunal de Justiça, no exercício de função administrativa,
observadas as formalidades legais, subdividiu o então
Departamento de Engenharia e Licitações em dois
novos departamentos, um de Engenharia e outro de
Licitações.
De acordo com a doutrina de Direito Administrativo,
esse desmembramento de um órgão em dois, com o
objetivo de melhorar a prestação do serviço público e
assim atender ao princípio da eficiência, é a:
a) delegação administrativa;
b) centralização administrativa;
c) concentração administrativa;
d) desconcentração administrativa;
e) descentralização administrativa.
64. (2019/FGV/Prefeitura de Salvador - BA) Até recente‑
mente, havia o entendimento dos especialistas de que
a sociedade poderia ser classificada em dois setores,
o primeiro sendo o Poder Público e o segundo o Mer‑
cado. Com o crescente número de demandas sociais
não atendidas pelo Estado, um terceiro setor começa
se consolidar e ganhar importância no atendimento das
demandas da sociedade.
Assinale a opção que indica uma organização do terceiro
setor.
a) Agência Executiva.
b) Sociedade Anônima.
c) Fundação Autárquica.
d) Associação Pública.
e) Entidade de Apoio.
65. (2019/FGV/Prefeitura de Salvador – BA) No que con‑
cerne às Agências Reguladoras, importantes entidades
criadas para fiscalizar e regular serviços de determina‑
dos setores econômicos, assinale a afirmativa incorreta.
a) As agências devem ter necessariamente persona‑
lidade jurídica de direito público, dotadas de inde‑
pendência administrativa e autonomia financeira.
b) Seus dirigentes devem possuir mandatos fixos, sendo
estritamente vedada a possibilidade de exoneração
ad nutum.
c) As agências são autarquias ou fundações públicas
que celebraram contrato de gestão com o Poder
Público.]
d) Seus atos não podem ser revistos ou alterados pelo
Poder Executivo, apenas pelo Judiciário, devendo, no
entanto, agir conforme suas finalidades específicas.
59
e) As agências podem existir tanto em âmbito federal
quanto estadual e municipal, desde que criadas por
lei.
66. (2019/FGV/Prefeitura de Salvador - BA) O conceito de
agência executiva foi criado com o objetivo precípuo de
otimizar recursos, reduzir custos e aperfeiçoar a pres‑
tação de serviços públicos. Essa noção tem sua origem
em um modelo utilizado nos Estados Unidos e foi impor‑
tado pelo Brasil no período de reforma administrativa
do Estado, na década de 90.Considerando as Agências
Executivas, analise as afirmativas a seguir.
I. É um tipo de qualificação dada à uma pessoa jurídica.
II. Garante maior autonomia ao ente público.
III. Altera a natureza jurídica da entidade.
Está correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) II e III, apenas.
67. (2019/FGV/Prefeitura de Salvador - BA) Sobre a descen‑
tralização por colaboração, assinale a afirmativa correta.
a) Ocorre quando a Constituição atribui a um ente es‑
pecífico que exerça atribuições próprias de forma
autônoma ao ente central.
b) Ocorre quando a Administração Pública transfere,
por contrato ou ato administrativo unilateral, a exe‑
cução de serviço público a uma pessoa jurídica de
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
direito privado.
c) Ocorre quando é outorgada a outros órgãos funções
de determinada entidade administrativa, visando ao
aumento de eficiência.
d) Ocorre quando a Lei específica cede a titularidade
de serviço público a uma pessoa jurídica do direito
público, sem que o cedente interfira nas atividades.
e) Ocorre quando as organizações paraestatais cele‑
bram ajuste com a Administração Pública por termo
cooperação e se tornam parte da administração in‑
direta.
68. (2019/FGV/Prefeitura de Salvador - BA) Determinado
município baiano autoriza, por meio de lei, a instituição
de uma autarquia com a finalidade de gerir o trânsito e
os estacionamentos públicos da região. Para preencher
os cargos dessa autarquia, serão realizados concursos
públicos, e os empossados serão regidos pelo regime
jurídico estatutário. Além disso, visando a contenção de
despesas, o Município irá convocar alguns empresários
locais para participar do capital da autarquia, deixando
o Poder Público apenas com 51% do controle.
Em relação ao apresentado na situação, está de acordo
com a legislação brasileira que dispõe sobre as autar‑
quias:
a) A autorização da instituição da autarquia por lei,
o uso do regime jurídico único estatutário para o
pessoal e a participação da iniciativa privada em seu
capital.
b) A autorização da instituição por lei da autarquia e a
participação de empresários em seu capital.
c) A autorização da instituição da autarquia por lei, o
uso do regime jurídico estatutário para o pessoal.
d) O uso do regime jurídico estatutário para o pessoal
e a participação da iniciativa privada em seu capital.
e) O uso do regime jurídico estatutário para o pessoal.
 69. (2019/FGV/Prefeitura de Salvador - BA) O Prefeito do
Município Alfa solicitou orientações de sua assessoria
jurídica a respeito da sistemática de criação de uma
autarquia, da natureza de sua personalidade jurídica
e da possibilidade desse ente celebrar contrato, a ser
firmado por seus administradores, com o poder público,
visando a ampliar a sua autonomia gerencial, orçamen‑
tária e financeira.
À luz da sistemática constitucional, a assessoria respon‑
deu corretamente que as autarquias
a) são criadas por lei específica, possuindo personalida‑
de jurídica de direito público e estando autorizadas
a celebrar os denominados contratos de gestão.
b) têm sua instituição autorizada por lei, possuindo
personalidade jurídica de direito público e não es‑
tando autorizadas a celebrar contratos com o Poder
Público.
c) são criadas por ato administrativo negocial, possuin‑
do personalidade jurídica de direito público e não
estão autorizadas a celebrar contratos com o Poder
Público.
d) são criadas por lei específica, possuindo personali‑
dade jurídica de direito privado e os seus contratos
são celebrados pelo Ministro responsável pela su‑
pervisão.
e) têm sua instituição autorizada por lei específica,
possuindo personalidade jurídica de direito público
e os seus contratos são celebrados pelo Ministro
responsável pela supervisão.
Noções de Administração Pública / Ética no Serviço Público
a) por ter natureza jurídica de cargo comissionado, os
cargos de dirigentes das agências reguladoras são
caracterizados como de livre nomeação e exonera‑
ção;
b) embora a estabilidade, por tempo determinado, seja
a regra, a lei instituidora da agência pode prever
condições diferentes para a perda de cargo dos di‑
rigentes;
c) devido ao seu caráter político, o dirigente de agência
reguladora só poderá ser substituído após cumprido
integralmente seu mandato;
d) em razão de a nomeação ser realizada por meio de
processo seletivo simplificado, sua demissão será
feita apenas pelo plenário do Congresso Federal;
e) com o objetivo de garantir a autonomia das agên‑
cias reguladoras no cumprimento de seus deveres
funcionais, é assegurada a vitaliciedade aos seus
dirigentes.
72. (2019/FGV/DPE-RJ) Em relação às formas de descen‑
tralização e desconcentração administrativa, analise os
itens a seguir.
I. A descentralização por serviços institui uma entidade
da administração indireta, contanto que seja criada por
meio de lei específica.
II. A descentralização por colaboração transfere a titu‑
laridade de execução da atividade da Administração
Pública para a iniciativa privada, por meio de contrato
ou ato unilateral.
III. A desconcentração administrativa permite a criação

70. (2019/FGV/Prefeitura de Salvador - BA) No terceiro se‑ de órgão com personalidade jurídica de direito público,
tor da economia estão presentes as entidades privadas, mas sem capacidade processual.
chamadas pela doutrina de paraestatais, que atuam ao Está correto somente o que se afirma em:
lado da Administração Pública, sem finalidade lucrativa a) I;
e executam atividades de interesse social. b) II;
Dentre elas, destacam-se as qualificadas como Orga‑ c) III;
nizações Sociais (OS`s) que, como disposto na Lei nº d) I e II;
9.637/98, e) I e III.
a) possuem autonomia em seu órgão colegiado de
deliberação superior, vedada a participação de re‑ GABARITO
presentantes do Poder Público e de membros da
comunidade. 1. b 19. a 37. b 55. d
b) prestam serviços públicos não exclusivos do Estado, 2. e 20. a 38. a 56. a
como ensino, pesquisa científica, desenvolvimento 3. c 21. b 39. a 57. c
tecnológico, proteção e preservação do meio am‑ 4. a 22. e 40. a 58. e
biente, cultura e saúde. 5. a 23. c 41. b 59. e
c) dependem de prévia lei específica para serem cria‑ 6. a 24. a 42. d 60. d
das e promovem obrigatoriamente a distribuição 7. e 25. a 43. e 61. b
de bens e de parcela do patrimônio líquido a seus 8. c 26. a 44. e 62. c
acionistas. 9. e 27. e 45. e 63. d
d) integram a Administração Indireta e possuem em seu 10. d 28. c 46. a 64. e
estatuto objeto social relacionado com as atividades 11. a 29. e 47. a 65. c
que desempenharão após a celebração do convênio. 12. a 30. d 48. b 66. d
e) têm personalidade jurídica de direito público e es‑ 13. a 31. a 49. a 67. b
tão habilitadas, estatutariamente, a prestar serviços 14. e 32. a 50. b 68. e
públicos essenciais compatíveis com o termo de par‑ 15. d 33. a 51. a 69. a
ceria. 16. a 34. e 52. a 70. b
17. b 35. d 53. e 71. b
71. (2019/FGV/DPE-RJ) Hércules, diretor-executivo de uma 18. a 36. a 54. c 72. a
multinacional do setor de varejo, recebe um convite do
Presidente da República para assumir cargo de diretor‑
-geral de uma agência reguladora federal. Entusiasmado
com a oportunidade, mas com receio de abandonar seu
emprego seguro na multinacional, Hércules pergunta ao
seu amigo Aquiles, destacado jurista, sobre a possibili‑
dade de perda de mandato de dirigentes das agências
reguladoras. Aquiles informa, corretamente, que:

60