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30/09/2015 CONTABILIDADE CRIATIVA - CONTABILIDADE FRAUDULENTA - http://www.cosif.com.
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Ano XVI São Paulo, 30 de setembro de 2015

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CONTABILIDADE CRIATIVA -
CONTABILIDADE
FRAUDULENTA
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CONTABILIDADE CRIATIVA - CONTABILIDADE FRAUDULENTA
FRAUDES CONTÁBEIS E FINANCEIRAS DAS MULTINACIONAIS
COMO QUEBRAR UMA EMPRESA
Por Sydney Finkelstein - Revista EXAME - Edição 798 de

06/08/2003. Edição do texto original por Américo G Parada Fº -
Contador - Coordenador do COSIFe
(Revisado em 16-02-2014)
Os sete hábitos dos executivos mais malsucedidos do

mundo
1. Vêem a si mesmos, e à empresa, como protagonistas

absolutos de seu segmento.
2. Identificam-se tão completamente com a empresa
que não vêem mais nenhuma fronteira entre os seus
interesses pessoais e os interesses dela.
3. Acham que têm respostas para tudo
4. Eliminam impiedosamente qualquer um que não os
apóie integralmente
5. São porta-vozes por excelência, obcecados pela
imagem da empresa
6. Subestimam os obstáculos
7. Teimam em confiar no que funcionou no passado
Introdução
Não faz muito tempo, o mundo dos negócios foi palco de alguns
sucessos admiráveis - mas também de fracassos excepcionais.
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30/09/2015 CONTABILIDADE CRIATIVA - CONTABILIDADE FRAUDULENTA - http://www.cosif.com.br/
Entre as empresas que passaram por maus pedaços, algumas

tornaram-se celebres no meio empresarial, como a ARTHUR
ANDERSEN, a RUBBERMAID e a SCHWINN BICYCLE.
Outras destacaram-se por seus projetos ambiciosos: ENRON,

TYCO e WORLDCOM (controladora da Embratel).
Por trás de cada um desses fracassos ergue-se um vulto

imponente, o do CEO (“Chief Executive Officer”) - o principal
executivo da empresa.
A verdade é que são necessárias algumas qualidades pessoais

muito particulares para fazer de um executivo um fracasso
estrondoso.
Refiro-me às pessoas que assumiram operações famosas no

mundo todo e praticamente as inutilizaram. Indivíduos que
destruíram bilhões de dólares em valores e cuja capacidade de
destruição excede o potencial de malefícios próprios dos seres
humanos comuns.
O que surpreende não é o fato de que tais pessoas existam ou

que cheguem a posições de mando. O espantoso é que as
qualidades pessoais que tornam possível esta destruição colossal
são normalmente encontradas lado a lado com qualidades
genuinamente admiráveis. Faz sentido, já que dificilmente alguém
tem a chance de destruir tanto valor se não demonstrar igual
potencial para cria-lo A maior parte dos grandes destruidores de
valor é de pessoas de inteligência e talento fora do comum. Esses
indivíduos irradiam magnetismo pessoal e são fonte de inspiração
para os outros. São homens e mulheres cujos rostos aparecem
nas capas de revistas como Fortune e Forbes.
Mas, quando chega a hora de tomar uma decisão importante, elas

falham, e falham de maneira espetacular.
A lista de lideres com historia de fracassos monumentais não deve

ser entendida como uma lista de pessoas que simplesmente não
tinham o perfil para o cargo. Trata-se de uma lista de pessoas
dotadas de um atributo especial: elas assumem algo que poderia
muito bem redundar num fracasso de proporções modestas e
conseguem transforma-lo num fiasco de dimensões gigantescas.
Qual seria o segredo de seu poder de destruição?
Há sete hábitos que caracterizam as pessoas excepcionalmente

malsucedidas. Praticamente todos os lideres responsáveis pelos
mais terríveis fracassos corporativos apresentam quatro ou cinco
desses hábitos. Os mais bem-dotados apresentam todos os sete.
No entanto, o que mais chama a atenção é que cada um desses

sete hábitos representa uma qualidade extremamente admirada
no mundo dos negócios, no qual, além de toleradas, são também
festejadas.
Confira a seguir os sete hábitos dos executivos mais malsucedidos

no mundo dos negócios. Estude-os, aprenda a reconhece-los. Eles

têm a sua carga letal ampliada quando cultivadas pelos CEO,
porem seu poder de destruição não deixa de ser devastador se
incorporados pelos gerentes - e não pense que você é exceção. Ei-
los:
1 - Vêem a si mesmos, e à empresa, como protagonistas

absolutos de seu segmento.
O primeiro hábito talvez seja o mais terrível de todos, já que tem

um apelo extremamente sedutor.
O que há de errado com o fato de um CEO (ou gerente) ser

ambicioso?
E por que uma empresa não deveria tentar dominar o seu

segmento de negócios, moldar o futuro de seus mercados e
imprimir o ritmo de cada um deles?
A resposta a todas essas perguntas é que não há nada de errado

nisso, mas existe uma cilada oculta. Os lideres bem-sucedidos
tentam moldar o futuro porque sabem que não é possível
dominar seu segmento o tempo todo. Por mais bem-sucedidos
que tenham sido no passado, eles sabem que estão à mercê de
circunstâncias em constante mutação. Os que se acham
insuperáveis em seu ramo de atuação costumam se esquecer
disso. Eles superestimam a extensão dos eventos que de fato
controlam e subestimam tremendamente o papel do acaso e das
circunstancias no sucesso alcançado.
Os CEOs que caem nessa armadilha iludem-se com a importância

de sua posição: tal como determinados diretores de filme, a
empresa é para eles um projeto autoral. No seu entender, os
demais funcionários ali estão para executar sua concepção
pessoal daquilo que a empresa deve ser. Os que efetivamente
demonstram um certo grau de genialidade nos negócios,
acreditam que é possível aplica-lo em qualquer ramo.
Lee Kun-Hee, CEO da SAMSUNG, colheu tantos sucessos na área

de eletrônica que decidiu repetir a sua façanha no setor
automobilístico. Investiu 5 bilhões de dólares num mercado mais
que saturado.
E por quê?
Não havia um embasamento sólido para a sua decisão. Lee

simplesmente adorava carros e sempre sonhara em atuar nesse
segmento.
NOTA DO COSIFE: Algo semelhante acontece com os executivos

que investem no seu time de futebol preferido. Trata-se de
investimento a fundo perdido, como se diz na Contabilidade
Pública. "Investem" apenas para aparecer na Mídia desportiva. Em
vez da empresa vender para todos os futebolistas, no máximo
passa a vender somente para os torcedores daquele time de
futebol.
A ilusão de superioridade pessoal que acomete os lideres vem

sempre acompanhado de um sintoma muito claro: para eles, as
pessoas são instrumentos a serem usados, como se não
passassem de um material qualquer que precisa ser moldado ou
de uma plateia sequiosa por suas performances. Costumam achar
também que sua empresa tem importância fundamental para
fornecedores e clientes. Em vez de procurar atender às
necessidades dos clientes, os CEOs que se julgam à frente de
empresas superpoderosas agem como se sua clientela fosse a
grande felizarda.
Eis ai a receita de um estrondoso fracasso
2 - Identificam-se tão completamente com a empresa que

não vêem mais nenhuma fronteira entre os seus interesses
pessoais e os interesses dela.
A exemplo do primeiro habito. Este segundo parece inócuo, talvez

até benéfico. Não há quem não admire um executivo totalmente
dedicado à empresa. Queremos que os interesses de um e de
outro permaneçam entrelaçados.
Contudo, ao analisar as grandes catástrofes empresariais,

descobrimos que esse tipo de associação era a regra nos negócios
fracassados. Em vez de tratar a empresa como um objeto que
requer atenção, tratavam-na como extensão de si mesmos. Era
como se ela fosse seu “império particular”. Comportavam-se
como se fossem seus donos e agiam como se tivessem o direito
de fazer o que bem entendessem com ela.
Os CEOs que sucumbem a essa mentalidade geralmente usam a

empresa para a realização de suas ambições pessoais. Tal como
ajudar seu time de futebol preferido a ser campeão.
Tão logo lançam um projeto passam a investir nele sem nenhuma

percepção da proporção ou de limites, porque apostar no projeto,
no seu entender, é o mesmo que apostar em si mesmo. Arriscam
o dinheiro dos outros em empreendimentos ousados, não
porque o dinheiro não lhes pertença, mas porque o tratam como
seu - e como para eles não há risco que seja grande demais, não
há porque não arriscar.
Não há terreno mais escorregadio para esses executivos do que a

tendência de muitos deles de recorrer ao dinheiro da empresa
para fins de ordem pessoal. Isso ocorre muito frequentemente
com executivos há tempos na função ou que viram a empresa
experimentar um rápido crescimento durante a sua gestão. Em
seu raciocínio, não há objeção nenhuma aos gastos pessoais que
fazem, mesmo extravagantes. Afinal de contas, foi graças a eles
que a empresa ganhou, todo aquele dinheiro, portanto suas
despesas pessoais não passam de ninharia se comparadas à
fortuna granjeada pela empresa.
Essa lógica destorcida parece ter sido um dos fatores

responsáveis pelo comportamento de Dennis Kozlowski, da TYCO.
Ele não via conflito algum entre o orgulho que tinha da empresa e
de suas próprias extravagâncias. Na verdade, um parece ter
reforçado o outro, e por isso ele parecia tão sincero quando
discursava sobre ética, muito embora estivesse usando o dinheiro
da empresa para fins pessoais.
Atualmente, ocupar o cargo de principal executivo de uma

empresa de porte razoável é quase como ser o rei de seu próprio
país - eis ai um titulo perigoso, e por vezes autodestrutivo, mas
que muitos não se cansam de reivindicar.
3 - Acham que têm respostas para tudo
Aqui temos a imagem da competência executiva que aprendemos

a admirar há décadas: um líder dinâmico, que toma dezenas de
decisões por minuto, que lida com inúmeras crises
simultaneamente e que só precisa de alguns segundos para
avaliar situações que outros necessitariam de muitos dias para
mensurar.
O problema desse tipo de imagem é que ela é falsa.
Lideres normalmente decididos e determinados costumam

solucionar tão rapidamente os problemas que os desafiam que
não têm tempo para avaliar todas as suas implicações. O pior de
tudo é que, como se julgam detentores de todas as respostas,
não há como aprender respostas novas. Seu instinto, sempre que
algo verdadeiramente importante está em jogo, não permite que
haja incertezas - mesmo quando elas se justificam.
Uma das maiores satisfações de ter todas as respostas é o tipo de

desempenho que essa atitude torna possível: numa reunião,
convocam-se os subalternos e tomam-se diante deles decisões
rápidas, cujo propósito é aumentar o capital de prestígio do chefe.
Wolfang Schmitt, CEO da RUBBERMAID, ostentava com genuína

satisfação sua habilidade de solucionar questões complicadas em
poucos segundos. Um ex-colega recorda-se que, na época de
Schmitt, “corria a piada que ele sabia tudo sobre tudo”. Numa
reunião em que se discutia uma aquisição bastante complexa que
fizéramos na Europa, Wolf, sem ouvir os diferentes pontos de
vista, disse simplesmente: “ Bem, isso é o que faremos”.
Esse tipo de arrogância, entretanto, tem consequências concretas.

A RUBBERMAID, empresa mais admirada dos Estados Unidos em
1993, segundo a revista Fortune, foi adquirida pelo conglomerado
Newell poucos anos depois.
4 - Eliminam impiedosamente qualquer um que não os apóie

integralmente
Os CEOs que acreditam que a sua função consiste em instilar a

crença na sua visão também acham que o seu trabalho é
convencer todos a aceita-la. Quem não aposta na sua causa
contribui para a derrocada da visão. Os gerentes indecisos têm
apenas uma opção: comprar esse plano - ou então bater em
retirada.
O problema desse tipo de enfoque é que ele é ao mesmo tempo

desnecessário e destrutivo.
Não cabe ao CEO impor a sua visão a todos, sem reservas, como
se isso fosse condição “sine qua non” para o sucesso da empresa.
Na verdade, ao eliminar todos os pontos de vista contrários e
discordantes, perde-se a melhor oportunidade possível de
detecção e correção de problemas à medida que eles vão
surgindo.
As vezes, os CEOs que tentam sufocar as discordâncias acabam

por simplesmente reprimi-las. No momento em que isso
acontece, a organização inteira emperra - não importa se o CEO
estava certo ou errado em seu julgamento. Os executivos em cuja
gestão ocorreram grandes catástrofes tinham como pratica
constante transferir ou despedir quem quer que criticasse ou
diferisse de seu ponto de vista.
Roger Smith, da GENERAL MOTORS, tinha enorme habilidade em

se livrar de executivos ou de membros da diretoria que
discordassem de sua maneira de ver as coisas - às vezes despedia-
os, mas normalmente preferia manda-los para bem longe, onde
não pudessem ter influencia alguma nos eventos da sede.
Jill Barad, da MATTEL, destituía seus assistentes mais velhos sem

pensar duas vezes se achasse que eles nutriam reservas em
relação ao modo como ela conduzia a empresa.
Schmitt criou uma atmosfera de tal forma ameaçadora na

RUBBERMAID que as demissões tornaram-se desnecessárias. No
momento em que os novos executivos contratados para
implementar mudanças percebiam que não teriam respaldo
nenhum do CEO, muitos se desligavam da empresa com a mesma
rapidez com que haviam entrado nela.
Por fim, esse tipo de executivo sempre acaba conseguindo que

todos na empresa lhe deem apoio. Com isso põe a organização na
trilha da tragédia. Não sobrava ninguém para dar o sinal de
alerta.
5 - São porta-vozes por excelência, obcecados pela imagem

da empresa
Quem já não topou com aquele tipo de CEO sempre em evidência,

constantemente exposto à observação pública?
Ele passa um tempo enorme fazendo discursos, aparecendo na

televisão e sendo entrevistado por jornalistas. Sua performance é
marcante e cheia de autoconfiança. A imagem publica desse
profissional inspira confiança aos empregados, aos prováveis
futuros funcionários, ao publico em geral e, sobretudo, aos
investidores.
O problema é que, em meio a toda agitação e aos elogios da

mídia, os esforços de gestão desses líderes tem pouco retorno e

são ineficazes. Em vez de realizar de verdade o que é preciso, eles
aparentam estar fazendo alguma coisa.
Em casos extremos, já não conseguem mais distinguir entre uma

coisa e outra: uma reunião, por exemplo, na qual seu
desempenho é considerado excelente parece ser tão importante
quanto outra em que algo de concreto é realizado.
Atrás desses queridinhos da mídia esconde-se um fato muito

simples da vida executiva: nenhum CEO consegue chamar tanto a
atenção dos meios de comunicação se não se dedicar
assiduamente à atividade de relações publicas.
Samuel Waksal, ex-CEO da IMCLONE, que se declarou culpado no

caso de fornecimento de informações privilegiadas, era mestre em
chamar a atenção da mídia para o Erbitux, remédio que a sua
empresa desenvolvera para o tratamento do câncer.
Como se deixam consumir por suas campanhas de relações

publicas, esses CEOs normalmente acabam passando os detalhes
menos nobres de seu trabalho para outros.
Koslowski, da TYCO, costumava intervir em assuntos

notoriamente menores, deixando de lado grande parte das
operações diárias da empresa. Os CEOs obcecados por sua
própria imagem tem pouco tempo para os detalhes operacionais.
Por fim, um desdobramento negativo dessa atitude de quem faz

da imagem da empresa a sua prioridade máxima é que esse tipo
de CEO incentiva a elaboração de relatórios financeiros que
promovam a imagem da empresa.
Em outras palavras, em vez de tratar as contas de finanças como

ferramenta de controle, eles as tratam como ferramenta de
publicidade.
A contabilidade criativa (fraudulenta) posta em prática por

executivos como Jeffrey Skilling, da ENRON, ou Kolowski, da TYCO,
é muito mais uma tentativa de promover a imagem da empresa
do que de enganar o publico: para eles, empresa e relações
publicas são indissociáveis.
6 - Subestimam os obstáculos
Os CEOs se sentem fascinados pela possibilidade de visão que o

cargo oferece. O que acontece em seguida é mais do que
previsível: eles se apaixonam de tal modo pela visão daquilo que
desejam conquistar que acabam passando por cima, ou nem
sequer percebem, as dificuldades para chegar lá.
No momento em que fica claro que certos obstáculos postos

casualmente de lado se mostram mais complicados do que se
imaginava, esses profissionais tem por hábito mergulhar a todo
vapor no abismo.
Enquanto, por exemplo, as operações da WEBVAN davam

prejuízos enormes, o CEO George Shaheen preocupava-se em
expandir essas mesmas operações a um ritmo alucinante.
Quando a TYCO lutava para manter a lucratividade em várias de

suas divisões, Koslowicz simplesmente respondia a cada revés
aumentando o ritmo de aquisições. Chegou-se a dizer, na época,
que ele não passava um mês, sem comprar alguma coisa.
Por que será que essas pessoas, nesse tipo de situação, não
reavaliam seu curso de ação ou pelo menos não se contém um
pouco até que fique claro que tipo de ação deve ser tomada?
Alguns sentem uma necessidade enorme de acertar sempre em

todas as decisões importantes que tomam em parte porque se
julgam responsáveis pelo sucesso da empresa. Reconhecer que
não são infalíveis seria o mesmo que colocar em risco sua posição
de CEO.
Empregados, jornalistas da área econômica e a comunidade de

investidores querem que a empresa seja dirigida por alguém com
habilidade quase mágica de acertar o tempo todo. No momento
em que o profissional admite ter errado numa decisão
importante, sempre haverá quem diga que ele não era a pessoa
talhada para a função.
Todas essas expectativas irreais dificultam tremendamente para o

CEO qualquer mudança de rumo. Além disso, se a única opção
disponível é persistir na mesma direção, conclui-se que a única
resposta possível a um determinado obstáculo será sempre
ignora-lo cada vez mais.
Isso explica a insistência da IRIDIUM e da MOTOROLA em investir

bilhões de dólares no lançamento de satélites, mesmo sabendo
que as bases terrestres proporcionavam à telefonia celular um
desempenho notoriamente superior. Depois de cada rodada
sucessiva de investimentos, tornava-se mais difícil mudar de
direção.
É praticamente impossível para o indivíduo em posição de

comando perceber o momento em que um empreendimento de
proporções colossais começa a fugir a seu controle. A maior parte
dos líderes quer reconhecimento por sua determinação e por sua
persistência.
Vejamos, por exemplo, o que aconteceu quando a QUAKER

adquiriu a SNAPPLE, em 1994.
William Smithburg, CEO da QUAKER, pagou 1,7 bilhão de dólares

pela SNAPPLE com base no pressuposto de que a bebida seria
outro grande sucesso de vendas, tal como o Gatorade - em
nenhum momento, porém, ele parou para analisar as diferenças
efetivas entre um produto e outro.
Quando a SNAPPLE começou a naufragar, Smithburg manteve-se
impassível em sua determinação, como ele mesmo disse: “Jamais

fugi de desafios e não vou começar a fugir agora”.
Em 1997, a QUAKER vendeu a SNAPPLE por apenas 300 milhões

de dólares.
Todos aprendemos a admirar a coragem em face da adversidade.

No caso da aquisição da SNAPPLE pela QUAKER, porém, quanto
mais Smithburg insistia em seguir adiante, maior era o prejuízo,
tanto para a SNAPPLE quanto para a empresa controladora.
7 - Teimam em confiar no que funcionou no passado
Muitos CEO, em sua caminhada para o fracasso absoluto,

aceleram a derrocada da empresa ao lançar mão daquilo que
consideram testado e aprovado em sua experiência anterior.
Na tentativa de obter o máximo de rendimento possível do que

acreditam ser os seus pontos fortes apegam-se a um modelo
estático de negócios. Insistem em fornecer um produto para um
mercado que não existe mais, ou deixam de levar em conta as
inovações de áreas diferentes daquelas que fizeram da empresa
um sucesso. Em vez de avaliar uma série de opções adequadas às
novas circunstâncias, recorrem a seu currículo como único ponto
de referência, reproduzindo modelos que deram certo no
passado.
Ao tentar promover softwares educacionais para a MATTEL, Jill

Barad adotou as mesmas técnicas promocionais que usava para
as bonecas Barbie - apesar de o software não ser distribuído nem
consumido da mesma forma que as bonecas.
Não raro, os CEOs que se tornam vítimas desse hábito devem a

construção de sua carreira a algum “momento decisivo” - quando
tomaram uma decisão crítica ou adotaram uma política que
resultou no sucesso mais espetacular de toda a sua vida
profissional. Geralmente, é alguma coisa pela qual eles se
tornaram conhecidos e que posteriormente lhes permitiu
conseguir todos os empregos que tiveram - algo que fez deles
seres especiais. O problema é que, passada a experiência desse
momento decisivo, as pessoas tendem a se deixar definir por ele
pelo resto de suas carreiras.
Quando se tornam CEO de uma grande empresa, deixam que seu

momento decisivo se torne também o momento decisivo da
empresa. A triste ironia disso tudo é que os CEOs vítimas dessa
repetição sem fim daquele grande momento fracassam não
porque não sejam capazes de aprender, e sim porque
aprenderam bem demais uma única lição.
HALL DA LAMA
NO EXTERIOR:
William Smithburg
Hábitos: 3,4,6 e 7
Empresa: QUAKER
Erro: Adquiriu a SNAPPLE por 1,7 bilhão de dólares em 1994 e se

viu obrigado a se desfazer dela três anos depois por apenas 300
milhões de dólares.
Diagnóstico: Ignorou inúmero avisos de perigo durante o

processo de aquisição; jamais soube ao certo porque a SNAPPLE
fazia sucesso. Presumiu que ele e seus colegas da QUAKER
conheciam melhor a SNAPPLE do que o próprio pessoal da
SNAPPLE.
Dennis Kozlowski
Hábitos: 1, 2, 3, 5, 6, 7
Empresa: TYCO
Erro: A empresa perdeu praticamente 90 % do seu valor de

mercado em menos de um ano.
Diagnóstico: Levou a empresa a uma orgia de aquisições que,

num primeiro momento, foi benéfica. Depois, desastrosa;
comandou a TYCO durante uma era de contabilidade e de
gastos questionáveis. Foi acusado de usar dinheiro da empresa
em proveito próprio.
Jean-Marie Messier
Hábitos: 1, 2, 3, 5, 6
Empresa: VIVENDI UNIVERSAL
Erro: Sua arrogância custou aos acionistas bilhões de dólares.
Diagnóstico: Transformou uma empresa pública de

abastecimento de água numa gigante da mídia, mas não parou
para avaliar a melhor forma de ganhar dinheiro no processo.
Passou muito tempo culpando os outros pelo mau
desempenho da empresa. Deixou-se seduzir pelos encantos da
liderança.
George Shaheen
Hábitos: 1, 3, 5, 6, 7
Empresa: WEBVAN
Erro: Abriu mão de milhões para assumir o cargo de CEO de

uma empresa que acabou perdendo bilhões de dólares.
Diagnóstico: Adotou uma estratégia de negócios equivocada.

Foi contratado para imprimir credibilidade à empresa, mas
acabou como chefe de operações apagando incêndios.
Incentivou sem sucesso a entrada da empresa em novos

mercados.
Jill Barad
Hábitos: 4, 5, 7
Empresa: MATTEL
Erro: De gênio forte, foi promovida à posição máxima dentro da

empresa, arrasou com os lucros e com o moral dos funcionários.
Diagnóstico: Adquiriu por uma quantia exorbitante a

LEARNING COMPANY e depois permitiu que o fracasso da
empresa determinasse os rumos de sua gestão. Incapaz de
atingir as estimativas de lucro por diversos trimestres
consecutivos, prometia melhoras para breve. Sua intransigência
afastou seus principais assistentes.
Samuel Waksal
Hábitos: 2, 3, 5, 6, 7
Empresa: IMCLONE
Erro: Sua administração personalista corroeu 80 % do valor de

mercado da empresa, obrigando-a a refazer continuamente
suas previsões de lucro.
Diagnóstico: Comandou a empresa com mão-de-ferro.

Alardeou tanto as maravilhas do Erbitux, um remédio contra o
câncer, até que a empresa perdeu a credibilidade. Admitiu ser
culpado em menor grau em vários processos de fornecimento
de informações privilegiadas.
NO BRASIL:
Atilano OMS Sobrinho
Hábitos: 1, 2, 5, 6, 7
Empresa: INEPAR
Erro: A obsessão de Atilano pelo crescimento levou a INEPAR a

dar um passo maior que as pernas e afundar em dívidas.
Diagnóstico: Especializada em equipamentos, a INEPAR se

multiplicou nos anos 90 em 18 empresas, entrando em negócios
de energia, telefonia, internet e até TV a cabo. A gestão de
Atilano foi considerada megalômana e pouco transparente por
alguns sócios, como os fundos de pensão PREVI e AERUS. Ele
passou a ser um obstáculo para a recuperação da INEPAR.
Ricardo Mansur
Hábitos: 2, 3, 5, 6, 7
Empresa: MAPPIN e MESBLA
Erro: Comprou a rede de varejo MAPPIN em 1996 e, um ano

depois, a MESBLA. Ambas estavam em dificuldades. Sob sua
gestão, pioraram muito, até fechar, em 1999.
Diagnóstico: Construiu uma fortuna pessoal comprando por

pechinchas empresas em dificuldades. Tentou fazer o mesmo
com as duas redes de varejo, mas aí faltou-lhe habilidade de
gestão. Cercou-se de especialistas do mercado financeiro e
apostou num modelo de varejo ultrapassado e no sistema de
franquia. Ao final de três anos, o MAPPIN acumulava dívidas de
1 bilhão de dólares.
Antonio Celso Cipriani
Hábitos: 2, 3, 6, 7
Empresa: TRANSBRASIL
Erro: Sob sua gestão a TRANSBRASIL acumulou dívida de 1

bilhão de reais. Sem dinheiro nem para o combustível, os aviões
deixaram de voar.
Diagnóstico: Genro do fundador, Omar Fontana, ele

administrava a empresa morando nos Estados Unidos. Mesmo
assim, centralizou a gestão. Na época em que era diretor em
Miami, uma tentativa de auditoria de suas contas terminou com
a demissão dos rivais. No reveillon de 2000, no auge da crise,
deu uma festa num palácio que possuía nos arredores de
Florença, na Itália.
Sérgio Cragnotti
Hábitos: 1, 2, 6, 7
Empresa: BOMBRIL e CÍRIO
Erro: A administração temerária de Cragnotti tornou a líder de

mercado BOMBRIL uma empresa fragilizada e alvo dos
concorrentes.
Diagnóstico: Dono da fabricante de alimentos CÍRIO, italiana,

iniciou uma estratégia agressiva de aquisições pelo mundo, que
geraram dívida de 1 bilhão de euros - e a consequente
intervenção dos bancos credores, no ano 2002. É acusado de
transferir dinheiro da BOMBRIL para a CÍRIO, prejudicando os
sócios minoritários. Isso lhe valeu a maior multa já aplicada pela
CVM (62 milhões de reais) e, para a BOMBRIL, uma crise sem
precedentes.
Yutaka Imagawa
Hábitos: 1, 4, 6, 7
Empresa: VARIG
Erro: Sua insistência em manter a VARIG em vôo solo, levou a

companhia a uma situação pré-falimentar, com patrimônio
líquido negativo bilionário.
Diagnóstico: Desde 1995 dando as cartas na Fundação Ruben

Berta, controladora da VARIG, Imagawa vem recusando todas as
propostas de solução para a crise da empresa que impliquem a
redução do poder da fundação. Os executivos que contrariam
sua posição são cortados - a VARIG teve seis presidentes nos
últimos sete anos até 2003.
Pedro Paulo de Souza
Hábitos: 1, 2, 5, 6, 7
Empresa: ENCOL
Erro: Maior construtora do Brasil, a ENCOL deixou de entregar

obras em 1995 e quebrou em 1999, dando sumiço a 2,5 bilhões
de reais de seus clientes na maior falência não bancaria da
América Latina.
Diagnóstico: Em dificuldades financeiras desde o início dos

anos 90, aumentou o número de lançamentos para captar
dinheiro de clientes novos. Até hoje culpa o governo FHC pela
derrocada, por causa do aumento da taxa de juros após o Plano
Real, mas uma investigação da KROLL apurou que houve caixa
dois e desvio do patrimônio da empresa (desfalque).
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A verdade é que são necessárias algumas qualidades pessoais

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Eis ai a receita de um estrondoso fracasso

2 - Identificam-se tão completamente com a empresa que

A exemplo do primeiro habito. Este segundo parece inócuo, talvez

Contudo, ao analisar as grandes catástrofes empresariais,

Os CEOs que sucumbem a essa mentalidade geralmente usam a

Tão logo lançam um projeto passam a investir nele sem nenhuma

Não há terreno mais escorregadio para esses executivos do que a

Essa lógica destorcida parece ter sido um dos fatores

Atualmente, ocupar o cargo de principal executivo de uma

3 - Acham que têm respostas para tudo

Aqui temos a imagem da competência executiva que aprendemos

O problema desse tipo de imagem é que ela é falsa.

Lideres normalmente decididos e determinados costumam

Uma das maiores satisfações de ter todas as respostas é o tipo de

Wolfang Schmitt, CEO da RUBBERMAID, ostentava com genuína

Esse tipo de arrogância, entretanto, tem consequências concretas.

4 - Eliminam impiedosamente qualquer um que não os apóie

Os CEOs que acreditam que a sua função consiste em instilar a

O problema desse tipo de enfoque é que ele é ao mesmo tempo

As vezes, os CEOs que tentam sufocar as discordâncias acabam

Roger Smith, da GENERAL MOTORS, tinha enorme habilidade em

Jill Barad, da MATTEL, destituía seus assistentes mais velhos sem

Schmitt criou uma atmosfera de tal forma ameaçadora na

Por fim, esse tipo de executivo sempre acaba conseguindo que

5 - São porta-vozes por excelência, obcecados pela imagem

Quem já não topou com aquele tipo de CEO sempre em evidência,

Ele passa um tempo enorme fazendo discursos, aparecendo na

O problema é que, em meio a toda agitação e aos elogios da

mídia, os esforços de gestão desses líderes tem pouco retorno e

Em casos extremos, já não conseguem mais distinguir entre uma

Atrás desses queridinhos da mídia esconde-se um fato muito

Samuel Waksal, ex-CEO da IMCLONE, que se declarou culpado no