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APRENDIZAGEM E CRIATIVIDADE:
Uma análise da relação entre Aprendizagem Organizacional e Criatividade
Organizacional para Inovação em produtos e serviços no Brasil
SÃO PAULO
2019
ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
APRENDIZAGEM E CRIATIVIDADE:
Uma análise da relação entre Aprendizagem Organizacional e Criatividade
Organizacional para Inovação em produtos e serviços no Brasil
SÃO PAULO
2019
“O presente trabalho foi realizado com apoio da Coordenação de Aperfeiçoamento de
Pessoal de Nível Superior – Brasil (CAPES) – Código de Financiamento 001”
APRENDIZAGEM E CRIATIVIDADE:
Uma Análise da Relação entre Aprendizagem Organizacional e Criatividade
Organizacional para Inovação em Produtos e Serviços no Brasil
Banca Examinadora
___________________________________
Prof. Marcos Amatucci, PhD (orientador) - ESPM/SP
____________________________________
Prof. Mario Henrique Ogasavara, PhD - ESPM/SP
___________________________________
Prof. Frederico Araújo Turolla, PhD - ESPM/SP
___________________________________
Profa. Susana Carla Farias Pereira, PhD – FGV/EAESP
___________________________________
Prof. Roberto Carlos Bernardes, PhD – FEI/SP
Eu ofereço este trabalho em memória de
Maria Therezinha Baraldi dos Santos, minha mãe.
Eu desejo ‘uma mente sã num corpo são’
mens sana in corpore sano
AGRADECIMENTO
Figura 7 - Ilustração dos elementos pesquisados a partir do modelo de Woodman et al; (1993).
Destaca os elementos referentes às variáveis observáveis, tanto das dependentes como das
independentes que são parte do modelo teórico de Woodman, Sawyer e Griffin (1993)......................62
Figura 8 - Modelo Teórico que mostra as relações hipotéticas entre os fatores que determinam
Inovação em Produtos e Serviços, testado na pesquisa..........................................................................63
Figura 9 - Fluxo das atividades Etapas da pesquisa para a construção dos modelos de equações
estruturais................................................................................................................................................71
Figura 10 - Modelo de Equação Estrutural criado, porém não analisado na plataforma IBM/SPSS®22
(Amos)....................................................................................................................................................75
Figura 11 - Modelo extraído do Smart PLS 3 após exclusão, aleatória, da variável observável
CO11_VALIDE e antes de retornar esta variável ao modelo .............................................................77
Figura 12 - Modelo extraído do SmartPLS 3 após a determinação dos fatores referentes aos
constructos..............................................................................................................................................81
Quadro 2 - Itens da escala para medir Aprendizagem Organizacional e que estão relacionados ao
Modelo Conceitual de Aprendizagem Organizacional apresentado na Figura 6....................................46
Quadro 4 - Conjuntos temáticos (clusters) das publicações sobre Inovação de 1956 a 2016 e legenda
da Figura 6..............................................................................................................................................57
Tabela 1 - Referências teóricas dos blocos constituintes das variáveis observáveis do constructo de inovação...54
Tabela 2 - Fonte dos constructos e das variáveis observáveis no modelo teórico da tese......................................59
Tabela 4 - Descrição dos itens do Modelo extraído do SmartPLS 3 após a determinação dos fatores referentes aos
constructos...............................................................................................................................................................81
Tabela 5 - Análise dos Componentes Principais – 67% da Variância Total Explicada correspondente ao
constructo de Criatividade Organizacional.............................................................................................................82
Tabela 6 - Análise dos Componentes Principais – Extração de seis componentes do constructo Criatividade
Organizacional........................................................................................................................................................83
Tabela 7 - Análise dos Componentes Principais – Extração de quatro componentes do constructo Criatividade
Organizacional........................................................................................................................................................84
Tabela 8 - Análise dos Componentes Principais – Extração de três componentes do constructo Criatividade
Organizacional........................................................................................................................................................85
Tabela 9 - Análise dos Componentes Principais – Variância Total Explicada correspondente ao constructo de
Criatividade Organizacional para três fatores.........................................................................................................86
Tabela 10 - Análise dos Componentes Principais - Extração de dois componentes do constructo Criatividade
Organizacional........................................................................................................................................................87
Tabela 11 - Análise dos Componentes Principais – 44% da Variância Total Explicada correspondente ao
constructo de Criatividade Organizacional para dois fatores..................................................................................88
Tabela 12 - Análise dos Componentes Principais – 75% da Variância Total Explicada correspondente ao
constructo de Aprendizagem Organizacional para cinco fatores............................................................................91
Tabela 13 - Análise dos Componentes Principais – Extração de cinco componentes para o constructo
Aprendizagem Organizacional................................................................................................................................92
Tabela 14 - Análise dos Componentes Principais – Extração de dois componentes para o constructo
Aprendizagem Organizacional................................................................................................................................93
Tabela 15 - Análise dos Componentes Principais – Variância Total Explicada correspondente ao constructo de
Aprendizagem Organizacional para dois fatores.....................................................................................................94
Tabela 16 - Análise dos Componentes Principais – 58% da Variância Total Explicada correspondente ao
constructo de Inovação para dois fatores................................................................................................................95
Tabela 18 - Resultados das análises de outer loading; IN (constructo Inovação); CO (constructo Criatividade
Organizacional) e OLC (constructo Aprendizagem Organizacional)...................................................................103
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 18
2 PROBLEMA DE PESQUISA .................................................................................................... 23
2.1 Objetivos de pesquisa .................................................................................................................. 24
2.1.1 Objetivo Geral: .............................................................................................................. 24
2.1.2 Objetivos específicos: ................................................................................................... 24
3 REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................................... 25
3.1 Criatividade Organizacional .................................................................................................. 26
3.1.1 A perspectiva interacionista e a visão sistêmica .............................................................. 36
3.1.2 A escala de Scott e Bruce (1994)........................................................................................ 38
3.2 Aprendizagem Organizacional ................................................................................................... 43
3.3 Inovação ...................................................................................................................................... 48
4 MODELO TEÓRICO E FORMULAÇÃO DE HIPÓTESES..................................................... 61
5 METODOLOGIA DE PESQUISA ................................................................................................. 69
5.1 Amostragem e coleta de dados ................................................................................................... 70
5.2 Análise de dados ........................................................................................................................ 72
5.2.1 A Análise Fatorial Confirmatória (AFC) e Análise Fatorial Exploratória (AFE) ....... 79
6 RESULTADOS ................................................................................................................................. 83
6.1 Análise dos Componentes Principais (ACP) ............................................................................... 83
6.1.1 Criatividade Organizacional ............................................................................................. 83
6.2 Aprendizagem Organizacional ................................................................................................... 92
6.3 Inovação ...................................................................................................................................... 96
6.4 Modelagem de Equação Estrutural (Structural Equation Modeling - SEM) .............................. 99
7 DISCUSSÃO ................................................................................................................................... 110
8 CONCLUSÕES .............................................................................................................................. 115
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................ 121
RESUMO
This thesis is presented to in order to defend the relevance of Organizational Creativity and
Organizational Learning for Innovation, by analyzing the relationship among these three
constructs and by identifying how Creativity is related to the development of Innovation in
companies located in Brazil when comparing this effect with the Learning effect. A survey
was carried on with 153 managers involved in strategic areas of companies that are based in
Brazil. The research instrument, a questionnaire, was created based on validated scales from
three constructs that were identified during the literature review. Data collection took place in
November 2018 and analyzes were performed quantitatively. The work data collected during
the survey were treated and analyzed for the extraction of the main components and the
confirmatory factors corresponding to the latent variables. Confirmatory factors analyses
related to Organizational Creativity did not confirm results from literature when it was applied
in the population studied in Brazil. Therefore, behaviors of the Brazilian respondents were
compared to those from original scale respondents from this construct. After that, an structural
equation modeling was used in order to verified, through a path analysis. Organizational
Creativity showed a catalyze effect over Organizational Learning for Innovation on products
and services organizations in Brazil as well as Organization Learning showed over Creativity,
however the secondo one with less power of first effect. As a result two contributions stand
out: the validation of a quantitative model that can contribute to measuring the role of human
capital in Innovation and the relevance of the role of Managers as the protagonists for
Organizational Creativity to make it happen. In Brazil, environment seems to be the factor of
Creativity and Learning for Innovation but not Managers.
Como parte do processo desta pesquisa, fui, inicialmente, motivada por minha curiosidade e
pela crença que tenho no potencial criativo das pessoas, além da crença no conhecimento
como o elemento gerador de desenvolvimento humano e social.
Por um lado, inquieta e teimosa, cresci numa família de professores que construíram em mim
aquilo que eu acredito e valorizo acerca do conhecimento, da ética e do papel da Educação.
Por outro lado, cresci e amadureci ouvindo minha mãe, vez ou outra, dizendo: “essa menina
pensa muito diferente”, cada vez que ela se referia às minhas ideias.
1 INTRODUÇÃO
Aparentemente, criatividade é uma característica desejável nas pessoas, nos grupos e nas
organizações. Criatividade Organizacional é o recorte escolhido neste estudo, um objeto que,
inerente ao humano, é complexo e manifesta-se por meio do fazer, um agir integrado ao viver
(OSTROWER, 2014).
Criatividade tem sua natureza elaborada no contexto sociocultural, na realidade social das
pessoas que, quando inseridas em um grupo social, como, por exemplo, em uma organização,
vivenciam o encontro de suas experiências, de seus conhecimentos, seus interesses, suas
sensibilidades, percepções e seus comportamentos (OSTROWER, 2014).
Quando as pessoas estão em um grupo, a diversidade delas torna-se uma unidade de trabalho
singular que deve ser administrada por meio de processos, cuja finalidade no recorte de nosso
estudo é criar algo novo, inovar. Então, para Inovação é necessário saber fazer a gestão da
diversidade de pessoas quando elas estão em grupo de trabalho e torná-las capazes de criar
algo novo, original, único e útil no ambiente organizacional (OSTROWER, 2014).
Em parte vetores, em parte resultados das transformações econômicas e sociais que ocorrem
globalmente, as organizações sofrem constantes adaptações, transformando seus modelos de
gestão para manter a formação de valor. Inovar passa então a ser imperativo à medida que se
torna mais difícil sobreviver sem gerar novidade (AMABILE, 1988).
Nesta tese, obter Inovação, como resultado do bom desempenho organizacional, é o propósito
preestabelecido para que a Criatividade Organizacional seja avaliada no ambiente
organizacional de maneira processual e estruturada. Porém, não passível de ser reduzida pelas
normas do ambiente e sim, vinculada à liberdade, à experimentação, à tomada de risco e à
espontaneidade. Este estudo compara a relação entre Aprendizagem Organizacional e
Criatividade Organizacional para Inovação em produtos e serviços no Brasil.
Para realiza-lo, consideramos que as pessoas, em uma organização, relacionam-se entre si,
dialogam quando estão no ambiente de trabalho, são expostas a tomada de riscos, são capazes
de experimentar o novo e de construir hipóteses; ou seja, de pensar naquilo que seria possível
de fazer, colocando em prática uma mudança, para então gerar a Inovação, aqui compreendida
19
Um pensar específico, ou seja, original, pode ser requerido para analisar uma dada situação e
para escolher os recursos que estão disponíveis e/ou também requerer outros, quando parecem
ser necessários ao processo de criação de algo novo. O pensar especifico envolve conceitos
da cognição, da(s) inteligência(s) e da aprendizagem e, em uma organização, estão
relacionados à gestão do conhecimento, da Criatividade e da Aprendizagem. Por fim, à
utilização daquilo que foi aprendido e ficou contido na organização, o fazer concreto, deve ser
utilizado de maneira eficiente quando requerido para melhoria do desempenho organizacional
(WOODMAN; SAWYER; GRIFFIN, 1993).
Estudos de Criatividade para Inovação, como por exemplo, os de Amabile (1983, 1996a,
1996b) tomam como lentes teóricas o campo da psicologia e relacionam os dois temas –
Criatividade e Inovação - a partir da delimitação prévia de uma área específica do
conhecimento na qual estão sendo estudados.
20
Na psicologia, Criatividade é “a capacidade de produzir uma nova obra de arte, novas ideias,
novas técnicas ou outros produtos que são úteis, esteticamente atraentes, significativos e
corretamente incorporados por uma área específica de conhecimento” (MATSUMOTO, 2009,
p. 141).
Sternberg (2010) explica duas perspectivas que colaboram para o tratamento da Criatividade
no ambiente organizacional. São elas: uma que considera a definição de Criatividade voltada
ao produto e à sua originalidade; e outra que considera a definição de Criatividade voltada ao
indivíduo e à sua expressão. Estas duas perspectivas trazidas por Sternberg (2010) são
diferentes opções para os recortes em estudos que abordam o tema e a escolha de uma ou
outra perspectiva depende dos objetivos a serem estudados.
meio do uso de uma metodologia que mede itens que caracterizam os elementos do trabalho,
das pessoas e sua gestão no ambiente organizacional que poderá resultar em Inovação,
expressada por meio da observação de produtos e/ou de serviços criados por estas pessoas e
ofertados, pela organização, ao mercado.
Com base no exposto e também nas referências teóricas que são trazidas a este estudo, alguns
questionamentos se fizeram necessários, entre eles, os que seguem: seria possível relacionar
de maneira objetiva a Criatividade Organizacional às variáveis de desenvolvimento e
desempenho para Inovação? A partir dessa relação seria possível melhorar a gestão do
desempenho das organizações para manter sua competitividade no mercado? Como a
Criatividade Organizacional deve ser cultivada e nutrida pelos gestores destas organizações,
sistematicamente, para Inovação?
Estas questões não são triviais, porém estão presentes tanto no ambiente acadêmico como no
ambiente gerencial, à medida que Inovação é requerida para a manutenção da competitividade
das organizações em um mercado global e também para a sustentação dos negócios em curto,
médio e longo prazo (OCDE, 1997 E 2018; WEF, 2016).
Deste cenário resulta uma demanda por produtos e/ou por serviços diferentes, novos, bem
como um desempenho positivo após introdução destes no mercado, ou seja, a Inovação,
levando ao aumento da competitividade da organização que a faz (WEF, 2016).
Esta é uma demanda que impacta o desenvolvimento econômico e também uma oportunidade
para geração e aplicação de novas competências em gestão, capazes de complementar àquelas
até então necessárias e suficientes ao desenvolvimento, mas que, já apontam limitações
quando focadas “apenas” na reprodução e na melhoria continua, fatores que garantem
qualidade e também garantiam desempenho porém, no cenário atual, já não são suficientes
para assegurar o desempenho (WEF, 2016).
22
Por um lado, parte da demanda por Inovação é atendida por meio do desenvolvimento de
competências que dão conta de tratar as informações (big data) disponíveis e interconectadas
por meio da tecnologia, resultando novos padrões.
Por outro lado, para que essas informações sejam traduzidas na forma de novos
conhecimentos é necessário compreender como as pessoas se relacionam entre si e também
com estas novas informações; como as pessoas aprendem e como são capacitadas para
transformar as novas informações em conhecimento aplicado. Ademais, “métodos de
mensuração do papel do capital humano na inovação não estão bem desenvolvidos” (OCDE,
1997, p. 58).
Desenvolver, cultivar, nutrir e valorizar as pessoas - o capital humano - passa ser imperativo
e, aparentemente, isto não se faz apenas por meio da utilização de ferramentas e de processos
já consolidados, pois a configuração atual destes já não garante o crescimento de maneira
sustentável (WEF, 2016). Compreender algo acerca do valor das pessoas – o capital humano -
para Inovação é parte do desafio que se apresenta (OCDE, 1997 e 2018).
Após estas considerações, a definição de constructo é também trazida para então prosseguir o
estudo que trata de analisar a relação entre três deles: Aprendizagem Organizacional,
Criatividade Organizacional e Inovação, por vezes, são intercambiáveis, principalmente,
Criatividade e Inovação.
Um constructo é definido como a característica de um dado objeto que pode ser mensurado. O
constructo apresenta características ou conceitos que viabilizam quantificações e
classificações (COSTA, 2011). Cada um dos três constructos trazidos a este estudo tem,
portanto, características distintas que permitem sua identificação e quantificação baseadas no
referencial teórico estudado.
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2 PROBLEMA DE PESQUISA
Na tentativa de conectar as pessoas e as informações para então criar algo novo e útil, uma
Inovação, as organizações se deparam com sistemas complexos, por vezes complicados, em
virtude das infinitas possibilidades que se apresentam diante do desafio que possibilita a
criação do novo. Uma situação que pode requerer recursos diferentes daqueles que até então
eram necessários e/ou suficientes para reproduzir os padrões em escala.
A gestão dos sistemas em organizações que pretendem gerar Inovação para melhorar o
desempenho e conseguir passar por uma fase onde competir no mercado é mais difícil do que
no passado para uma fase diferente, com maior competitividade, é parte do problema deste
estudo.
Então, para compreender parte desta dinâmica organizacional, o estudo aqui apresentado
busca comparar a relação entre Aprendizagem Organizacional e Criatividade Organizacional
para Inovação em produtos e/ou serviços no Brasil, ou seja, compreender como alicerçar o
desempenho organizacional no capital humano, aqui pautado por sua capacidade de aprender
e de criar.
Há uma lacuna de conhecimento acerca da relação entre as pessoas e a Inovação e esta devem
ser exploradas para que “métodos de mensuração do papel do capital humano na inovação”
(OCDE, 1997, p. 53) se tornem uma prática na dinâmica das organizações que pretendem
Inovação.
Assim sendo, este estudo parte da seguinte pergunta: A Criatividade Organizacional está
relacionada ao desenvolvimento de Inovação em produtos e serviços no Brasil? Ou a
Aprendizagem Organizacional tem peso maior na efetivação da Inovação?
24
Este estudo compõe-se de seis seções, além desta Introdução. São elas: Referencial Teórico
acerca dos temas de Criatividade Organizacional, Aprendizagem Organizacional e Inovação;
o Modelo Teórico e a Formulação das Hipóteses de pesquisa; Metodologia de Pesquisa;
Resultados, Discussões e nossas Conclusões.
Anexos, o instruments utilizado para as coleta de dado e também uma tabela com o resultado
da análise de correlação das três variáveis pesquisadas.
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3 REFERENCIAL TEÓRICO
A investigação teórica acerca dos temas foi em busca de algo singular para este estudo por
meio da identificação de referencias cruzadas que apontavam para o cumprimento dos
objetivos de pesquisa (Capítulo 2.1).
Desse modo, surgiram Teece (2002), Tushman e O´Reilley (2002), Van de Ven (1986),
Agyris e Schrön (1996). Finalmente, as referências utilizadas para definição das escalas
também foram identificadas a partir de estudos baseados nos autores acima apresentados.
Até os anos de 1970 buscava-se compreender o perfil de indivíduos criativos para desenvolver
programas e técnicas que pudessem favorecer a expressão criativa. Depois da década de 70 os
estudos voltaram atenção à influência do ambiente, dos fatores sociais, culturais e históricos
no desenvolvimento da Criatividade e, sob esta perspectiva, a produção criativa não pode ser
considerada como resultado de um conjunto de habilidades e/ou traços de personalidade, mas
sim considerando a influência do Ambiente onde a pessoa está inserida no momento da
criação (ALENCAR; FLEITH, 2003).
27
Logo, para este estudo, buscou-se entre as principais contribuições no campo da psicologia
aquelas aplicadas aos estudos de Criatividade Organizacional, ou seja, as que definem
criatividade como um processo que envolve o conceito de pensamento divergente e também
inclui a pessoa criativa como alguém capaz de produzir associações entre diferentes
conjuntos, diferentes repertórios, conceitos ou objetos, sem, no entanto obedecer o padrão
preestabelecido do contexto organizacional. Enfim, uma pessoa capaz de pensar de maneira
divergente (GUILFORD, 1950 e 1967) e também de trabalhar em grupo.
O modelo conceitual de Woodman, Sawyer e Griffin (1993) foi desenvolvido para explicar a
Criatividade Organizacional e é a literatura identificada que viabilizou estudar o
comportamento criativo e a Inovação organizacional.
Também seguindo uma perspectiva processual, Scott e Bruce (1994) estudaram os fatores que
explicam os elementos antecedentes da Inovação – estes estão apontados também no modelo
conceitual de Woodman, Sawyer e Griffin (1993).
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Scott e Bruce (1994) identificaram que Recursos e Suporte são fatores necessários para nutrir
o comportamento inovador nas pessoas dentro de uma organização que pretende inovar. O
estudo deles permitiu a reflexão e a criação de um modelo teórico acerca do papel da
liderança para Inovação, dos efeitos da troca de liderança ao longo de um processo que pode
levar a Inovação, do estilo intuitivo ou sistemático das pessoas para solução de problemas e
também do estágio de suas carreiras (Figura 1).
Sedo assim, Scott e Bruce (1994) apresentaram um modelo de caminho e itens observáveis
complementares ao modelo teórico de Toward a Theory of Organizational Creativity
(WOODMAN; SAWYER; GRIFFIN, 1993), apontando elementos que levam ao
comportamento inovador na organização.
Por fim e por meio do uso da metodologia de Modelagem de Equações Estruturais (SEM) que
Scott e Bruce (1994) analisaram as características do ambiente de trabalho, identificaram
parâmetros que, simultaneamente, determinaram os dois fatores determinantes do
comportamento inovador: o Suporte à Inovação e os Recursos, como mostra a Figura 1, um
modelo de caminho.
Ademais, Woodman, Sawyer e Griffin (1993) consideram criatividade na organização sob três
perspectivas diferentes: a perspectiva individual, a perspectiva do grupo e também a
perspectiva organizacional. Estes autores abordaram Criatividade Organizacional de maneira
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interacionista, considerando que os três elementos são parte de um mesmo processo, inter-
relacionado, que envolve os indivíduos, os grupos de trabalho e a organização como um todo.
Para nosso estudo considerou-se que o constructo de Criatividade Organizacional está contido
no Modelo Interacionista de Criatividade Organizacional (WOODMAN; SAWYER;
GRIFFIN, 1993), e que, a esse modelo estão incorporados os fatores Suporte e de Recursos
necessários para resultar Inovação e trazidos por Scott e Bruce (1994), bem como as
considerações referentes à percepção que as pessoas com relação à liderança quando no
ambiente da organização (GUMUSLUOGLU; ILSER, 2007). Posto isto, foram utilizados
para observar e medir Criatividade Organizacional nesta pesquisa os itens definidos pelo
estudo de Scott e Bruce (1994).
Considerando que dentro de uma organização estão presentes os componentes relativos às três
diferentes óticas de criatividade trazidas no modelo conceitual de Woodman, Sawyer e Griffin
(1993); ou seja, a individual, a do grupo de trabalho e a sistêmica, o conceito de Criatividade
Organizacional apresenta-se ao campo de estudo como um objeto de alta complexidade e que,
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por sua vez, requer um recorte muito específico, para que nosso estudo pudesse trazer uma
efetiva contribuição na área do conhecimento da administração.
O primeiro componente é caracterizado pelo indivíduo, por sua habilidade cognitiva, sua
personalidade, sua motivação intrínseca e seu conhecimento. O segundo componente é
caracterizado pelo grupo, por suas normas de trabalho, sua coesividade, seu tamanho, pelas
características de diversidade, pela definição de papéis, as atividades e também pela
abordagem adotada para solução de problemas. Finalmente, o terceiro componente é aquele
referente às características organizacionais entre elas a cultura, os recursos, a recompensa, a
estratégia, a estrutura e as tecnologias (WOODMAN; SAWYER; GRIFFIN, 1993).
A principal lente teórica tanto de Scott e Bruce (1994) como de Woodman, Sawyer e Griffin
(1993) é a Teoria dos Componentes da Criatividade de Amabile (1983), quem trouxe o tema
criatividade para o campo da administração partindo de lentes teóricas da psicologia, em
virtude da relevância do componente individual formado pelas pessoas, por seus repertórios,
suas habilidades, motivações e pelo comportamento podendo levar a resultados que
configuram Inovação no ambiente organizacional.
Em adição aos três esses elementos trazidos por Amabile (1988), as características do(s)
grupo(s) de trabalho são tratadas na literatura a partir de estudos de processos e também da
interação entre os indivíduos que compõem o(s) grupo(s) de trabalho, parte dos processos
(TAGGAR, 2002).
A literatura considera que novas ideias e novas soluções são geradas por meio da motivação
coletiva de um grupo de trabalho e a partir da capacidade de redefinição de problemas, ou
seja, de um estilo para solucionar problemas (SCOTT; BRUCE, 1994) ao mesmo tempo em
que diferentes informações entram, a qualquer momento, durante todo o processo (TAGGAR,
2002).
Assim como Amabile (1988, 1996a e 1996b) e Woodman, Sawyer e Griffin (1993); Taggar
(2002) também afirma que o desempenho de um grupo na geração de algo novo depende da
sua formação, do domínio na área de um conhecimento específico, da escolha de pessoas que
serão partes do grupo de trabalho, além da alocação de atividades bem definidas para os
integrantes do grupo e para o todo, bem como da variedade de resultados que serão deles
demandados e da coordenação dada ao processo de trabalho.
33
Então, foi a partir do conceito de Criatividade Individual (AMABILE, 1983, 1988, 1996a,
1996b; WOODMAN; SAWYER; GRIFFIN, 1993) e também da Criatividade em Grupo
(TAGGAR, 2002; WOODMAN; SAWYER; GRIFFIN, 1993) que Sternberg (2006) em A
Natureza da Criatividade contribuiu com uma discussão que trouxe elementos adicionais
relevantes aos já mencionados no referencial deste estudo.
No estudo de Sternberg e Lubart (1991) pessoas criativas são aquelas dispostas a “comprar
barato e a vender caro” no plano de ideias, fato que para os autores significa perseguir ideias
desconhecidas, porém, percebidas como potencialmente valiosas, para ”vender caro” por meio
de projetos, produtos e serviços valiosos que possibilitem retorno financeiro significativo.
Sob a perspectiva estratégica, Sternberg (2006) também afirma que tanto a sociedade como as
organizações têm um importante papel no desenvolvimento de criatividade, e esse papel
requer ações em direção a recompensar aquele(s) que toma(m) o(s) risco(s) para criar algo
novo, ou seja, um produto e/ou um serviço fora do padrão; além de também ressaltar o papel
34
daquele(s) que trabalham em direção a diminuição do custo inerente à tomada de risco, por
meio da oferta de recursos capazes de catalisar criatividade mas não limitar sua ação.
A discussão referente aos papéis de tomada de decisão para o risco durante a geração de
novas ideias, a análise dessas ideias e a venda das ideias a outras pessoas também é feita por
Sternberg (2006). Em uma organização, por exemplo, as pessoas podem ter habilidades
analíticas e/ou práticas para sintetizar ideias. Porém, devem também saber aplicá-las na
resolução de problemas que demandam criatividade, se esse é um pressuposto em
organizações que pretendem Inovação (STERNBERG, 2006).
Portanto, Amabile (1983, 1988, 1996a, 1996b), Taggar (2002), Sternberg (2006), Scott e
Bruce (1994) e Woodman, Sawyer e Griffin (1993) são trazidos como referências, em virtude
de seus trabalhos que tratam da observação do produto criativo e não da observação do
indivíduo criativo para então, classificá-lo como distinto, estranho, inovador, como algo novo
e útil, Inovação, resultado de Criatividade Organizacional.
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Cabe ressaltar que de maneira ampla, “Criatividade para Inovação” é definida como “a
produção de novidade e de ideias úteis, resultado do trabalho individual ou do trabalho de
pequenos grupos, em conjunto” (AMABILE, 1988, p. 126) e que as organizações
consideradas inovadoras são aquelas que transformam as ideias criativas em produtos e/ou
serviços dentro do ambiente organizacional e bem sucedidos no mercado (AMABILE, 1988).
De maneira mais específica e, com um olhar voltado para dentro da organização, Woodman,
Sawyer e Griffin (1993) trazem o conceito de Criatividade Organizacional, o defendem como
um elemento do qual a Inovação depende e o definem como algo importante tanto para as
pessoas como para o processo, com a finalidade de obter uma interação construtiva e
colaborativa entre as pessoas num sistema capaz de gerar Inovação.
Woodman, Sawyer e Griffin (1993) mostram que Criatividade Individual (Ci) é função dessas
condições antecedentes (A), do conhecimento (K), da personalidade (P) e da habilidade
cognitiva (CS) das pessoas, da motivação intrínseca (IM), das influências sociais (SI) e das
influências do contexto (CI).
de trabalho, bem como no processo que, por fim, gera resultados criativos (outcome) e podem
ser Inovação.
Compreender o todo por meio das partes e ter uma visão sistêmica para estudar criatividade
são elementos assumidos por Csikzentmihalyi (1996 e 1999), quem segue o caminho para a
construção de uma Teoria para Criatividade Organizacional, também a partir da perspectiva
interacionista defendida por Woodman, Sawyer e Griffin (1993). Esses teóricos
interacionistas fazem as generalizações necessárias sobre as formas de interação das artes na
tentativa de compreender o todo.
recorte feito pelo modelo de Woodman, Sawyer e Griffin (1993) (Figura 4), mas que não
minimiza a relevância da capacidade do indivíduo para a criação, que ressalta a importância
da escolha das pessoas antes da formação de grupos de trabalho, assim como do processo
utilizado durante a geração de ideias e também da necessidade de retroalimentação (feedback)
durante todo o processo que tem como finalidade criar algo novo (CSIKZENTMIHALYI,
1996).
Como exemplo, uma organização que penaliza mais do que recompensa pode ter seu
resultado de Inovação prejudicado, pois, ao julgar, pode-se inibir a criação daquilo que é
38
novo, de algo fora do padrão, daquilo que está posto como objetivo comum a ser atingido pelo
grupo, a Inovação (TAGGAR, 2002).
Scottt e Bruce (1994) foram os autores de referência escolhidos para este estudo em virtude
do fato de que a escala por eles desenvolvida complementa o Modelo Interacionista de
Woodman, Sawyer e Griffin (1993); permite mensurar tanto ideias, como liderança e estilo
para a solução de problema; além de identificar os fatores Recurso e Suporte (Figura 1),
presentes no Modelo conceitual Woodman, Sawyer e Griffin (1993) (Figura 2) e considerá-
los determinantes do comportamento inovador.
Originalmente, a escala de Scott & Bruce (1994) foi desenvolvida e aplicada em gestores de
172 empresas do setor de alta tecnologia dos Estados Unidos, com base na hipótese de que
liderança, o estilo de resolução de problemas das pessoas e as relações em um grupo de
trabalho além de afetarem, diretamente, o comportamento inovador, também o afetam,
indiretamente, por meio da influência da percepção que as pessoas têm com relação ao
Ambiente.
Portanto, este é o instrumento que nos possibilitou avaliar a interação entre as pessoas,
incluindo os lideres em uma organização, e o Ambiente onde essas pessoas pretendem inovar,
elementos presentes em nossos questionamentos iniciais (Capítulo 1), quando indagamos ser
possível, a partir da relação entre Criatividade Organizacional e desempenho organizacional
melhorar a gestão o desempenho das organizações no Brasil e também como a Criatividade
Organizacional deve ser cultivada e nutrida pelos gestores destas organizações, de maneira
sistemática para Inovação.
Zhou e George (2001) teorizaram que um feedback útil entre colegas de trabalho apoiava o
desenvolvimento das pessoas em uma organização. Esse apoio, no estudo deles, era então
percebido como indutor de Criatividade no ambiente uma vez que, quando as pessoas
recebiam um feedback considerado útil, elas reagiam, em termos motivacionais de maneira
positiva mesmo em uma situação não favorável e assim, mantinham o compromisso de
continuidade com a organização. Esta reação positiva resultava em Criatividade.
A escala de Zhou e George (2001), composta itens que incluem design, suporte do grupo e
suporte organizacional foi criticada por PANIZZON (2016). Em sua critica, Panizzon (2016)
compara os itens de Zhou e George (2001) ao constructo de Criatividade Organizacional,
considerando o constructo como sendo o desenvolvimento de ideias que devem gerar além de
novidade, também utilidade.
Então, Panizzon (2016) verificou que dos 12 itens da escala de Zhou e George (2001), 11
tratam do aspecto novidade, porém apenas um trata da questão utilidade e sua aplicabilidade,
fato que contraria a própria definição de Criatividade para Inovação defendida por Amabile
(1988) na qual estão incluídos tanto novidade e como utilidade.
Logo, a crítica de Panizzon (2016), ratifica a escolha de Scott e Bruce (1994) para este estudo,
pois, além da utilização do Modelo Interacionista de Woodman, Sawyer e Griffin (1993),
considera-se que o constructo de Criatividade Organizacional deles, ressalta que para resultar
Inovação (resultado criativo, Figura 4) é necessário criar algo valioso, novo e útil, foi
comtemplado.
Scott e Bruce (1994) desenvolveram 22 itens em uma escala que mede comportamento
inovador. Entre os itens deles estão contidos elementos pertencentes às pessoas, à criação de
novidade e também à aplicação e utilização da novidade pelo mercado.
Sendo assim, entre os itens da escala de Scott & Bruce (1994) estão, além de novidade a
utilidade, dado que utilidade é condição sine qua non de Inovação, um elemento
explicitamente presente entre os itens de Scott & Bruce (1994).
O modelo de caminhos de Scott e Bruce (1994) tem início nas pessoas, os autores consideram
as posições de liderança, os estilos para solucionar problemas e também o estágio da carreira
40
das pessoas na organização, todos esses elementos mediados por fatores identificados como o
Suporte e os Recursos necessários para que Inovação aconteça no ambiente organizacional.
Os resultados apontados por Scott e Bruce (1994) estão sujeitos a ressalvas reconhecidas
pelos próprios autores “os termos criatividade e inovação são, frequentemente, usados de
forma intercambiável e a distinção entre os conceitos deve-se mais à ênfase do que à
substância” (SCOTT; BRUCE, 1994, p. 581).
Entre as ressalvas apontadas por Scott e Bruce (1994) a escala deles, está à impossibilidade de
determinação de relações causais entre as variáveis estudadas. Muito embora a escala tenha
sido replicada em trabalhos com diferentes configurações, como em Gumusluoglu e Ilsev
(2007), as relações não podem ser generalizáveis a outras organizações em virtude do
componente cultural, próprio de uma organização e do componente psicológico, próprio das
pessoas. Porém, o modelo testado é replicável.
Gumusluoglu e Ilsev (2007), por exemplo, utilizaram 12 itens de Scott & Bruce (1994) em
uma análise feita acerca da liderança transformadora, de criatividade e inovação
organizacional; ressaltado a contribuição do estudo de Scott & Bruce (1994) com relação à
percepção que as pessoas têm com relação ao suporte dado a Inovação.
Após análise dos resultados, o estudo de Gumusluoglu e Ilsev (2007) apontou uma
significativa associação entre liderança transformacional e a percepção de suporte para
Inovação. Entretanto, os resultados do mesmo estudo não relacionou significativamente a
percepção do suporte a Inovação com Criatividade quando tratados junto com liderança
transformacional.
Além de Gumusluoglu e Ilsev (2007), Zhang e Bartol (2010) utilizaram o estudo de Scott &
Bruce (1994) para verificar a influência do fortalecimento de competências psicológicas, da
motivação intrínseca e do envolvimento entre pessoas e objetivos durante o processo criativo
que gera Inovação. Zhang e Bartol (2010) descobriram uma efetiva a mudança de liderança é
41
Ademais, De Jong e Den Hartog (2010) ao tentar desenvolver uma escala complementar a de
Scott & Bruce (1994), consideraram que, para medir comportamento inovador seria
necessário dividir o processo de Inovação em quatro diferentes etapas que envolvem
Criatividade.
Então, na tentativa de melhorar a escala de Scott e Bruce (1994), De Jong e Den Hartog
(2010) dividiram o processo em etapas, considerando uma etapa de exploração das ideias,
uma etapa de geração de conceitos, uma de seleção e de, finalmente uma etapa de
implementação de ideias na forma de produto e serviços a ser lançados no mercado.
Aprendizagem pode significar algo aprendido assim como um processo que leva pessoas a
aprender. Para estudar a primeira situação, ou seja, algo que foi aprendido por pessoas, deve-
se verificar o que foi exercitado referindo-se a informações aprendidas na forma de
conhecimento. Já na segunda situação, o processo de aprendizagem, refere-se a como as
pessoas aprendem e quais são as atividades envolvidas nesse processo. Logo, para estudar
Aprendizagem Organizacional a literatura recomendada lidar com a ambiguidade desses dois
casos, o produto da aprendizagem e também seu processo (ARGYRIS; SCHÖN, 1996).
Deste modo, para estudar Aprendizagem Organizacional a literatura recomenda que sejam
considerados os elementos de seu processo de maneira ativa e não estática, como aqueles
característicos das organizações que correm o risco da não aprendizagem, onde as estruturas
são rígidas, os controles são precisos e bem definidos por procedimentos e normas, e de cuja
inflexibilidade depende a produção de padrões, podendo impedir Inovação (ARGYRIS;
SCHÖN, 1996; CHIVA, ALEGRE, LAPIEDRA, 2007; ALEGRE, CHIVA, 2008).
Considerando que o conhecimento para inovar está incorporado nas pessoas e que isto se faz
por meio de um processo de aprendizagem, ter conhecimento requer das pessoas, habilidades
e atitudes em uma organização que as façam usar de informações e/ou de observações
disponíveis em determinadas situações nas quais a criação do novo é demandada para
Inovação. Assim, o foco nas pessoas dentro do ambiente organizacional onde se pretende
inovar é fundamental (ALEGRE; CHIVA, 2008; CHIVA; ALEGRE; LAPIEDRA, 2007).
Inovação e aprendizagem são temas que podem estar relacionados uma vez que atividades
que podem gerar Inovação demandam qualificação e também dependem da adaptação por
44
parte das pessoas envolvidas no trabalho a ser realizado, para que elas, diante do desafio de
criar algo novo, tenham atitudes positivas perante as oportunidades de experimentar aquilo
que, a elas, naquele momento, pode parecer estranho. Porém, para existir, dependem da
interação entre elas e também delas, as pessoas da organização, com as pessoas e o ambiente
externo.
Ademais, são parte do mesmo processo de Aprendizagem para Inovação os riscos inerentes ao
surgimento de uma nova oportunidade, assim como da necessidade de abrir um diálogo e de
tratar da oportunidade de maneira adequada à experimentação (ALEGRE; CHIVA, 2008;
CHIVA; ALEGRE; LAPIEDRA, 2007).
Tanto os trabalhos de Alegre e Chiva (2008) como também o de Chiva, Alegre e Lapiedra
(2007) tratam inovação como algo gerado a partir de um processo de aprendizado, individual
ou coletivo, que tem como objetivo solucionar problemas. Assim, para esses autores,
Inovação depende da capacidade de aprender. É por meio da aprendizagem que o
conhecimento é desenvolvido, compartilhado e aplicado.
São elas: experimentação, tomada de risco, interação com o ambiente externo, diálogo e
participação no processo de tomada de decisão (CHIVA; ALEGRE; LAPIEDRA, 2007;
ALEGRE; CHIVA, 2008).
Em Experimentação, estão incluídos fatores tais como suporte a novas ideias, treinamento
continuo ou pessoas que desejam aprender e melhorar. Em Diálogo, estão incluídos fatores
como comunicação, diversidade, trabalho em equipe ou colaboração. Em Participação na
Tomada de Decisão estão: delegar, ter uma estrutura organizacional flexível e conhecimento
da organização. Em Interação com o ambiente externo o foco está nas relações com pessoas e
ambiente de fora da organização.
Enfim, há uma variedade de outros fatores que estão implícitos nessas cinco dimensões e que
envolve o comprometimento para aprender e considera a liderança como parte do processo de
Aprendizagem Organizacional. Assim, Aprendizagem pode ser trazida como um elemento
estratégico da organização à medida que para existir ela implica tratar elementos comuns a
Visão Organizacional, que única, tem por base as relações entre as pessoas e suas interações
espontâneas, de maneira contínua (CHIVA; ALEGRE; LAPIERA, 2007).
Por um lado, o modelo conceitual de Chiva, Alegre e Lapiedra (2007) considera o ambiente
interno que permite a Aprendizagem quando as pessoas inseridas na organização geram,
compartilham e aplicam conhecimento em prol de atender objetivos estratégicos. Isto depende
da cultura organizacional e do estilo gerencial.
Por outro lado, o mesmo modelo considera a Aprendizagem externa, aquela que ocorre
quando um conhecimento é gerado fora da organização para então ser trazido para dentro dela
e ser absorvido, explorado em forma de capacidade.
Quadro 2 - Itens da escala para medir Aprendizagem Organizacional e que estão relacionados ao Modelo
Conceitual de Aprendizagem Organizacional apresentado na Figura 6
Experimentação:
i. As pessoas da organização recebem apoio e são encorajadas quando apresentam suas
ideias.
ii. Novas iniciativas, frequentemente, recebem respostas favoráveis da organização.
Então, as pessoas sentem-se encorajadas a gerar novas ideias.
Tomada de Risco
iii. As pessoas na organização são encorajadas a arriscarem-se.
iv. As pessoas, frequentemente, arriscam-se em áreas desconhecidas.
Interação com Ambiente Externo
v. É parte do trabalho de todos coletar, trazer e relatar para a organização informações
sobre o que está acontecendo fora dela.
vi. Há sistema e/ou procedimento para receber, coletar e compartilhar informações de
fora da organização.
vii. As pessoas são encorajadas a interagir com concorrentes, clientes, instituições de
tecnologia, universidades e fornecedores.
Diálogo
viii. As pessoas da organização são encorajadas ao diálogo e à comunicação.
ix. Há uma comunicação aberta e livre dentro dos grupos de trabalho.
x. Os gestores facilitam a comunicação na organização.
xi. Trabalho em times multifuncionais é uma prática na organização.
Tomada de Decisão Participativa
xii. Os gestores da organização, frequentemente, envolvem os colaboradores nas decisões.
xiii. Políticas organizacionais são influenciadas pela visão dos colaboradores.
xiv. As pessoas se sentem envolvidas nas principais decisões da companhia.
3.3 Inovação
Inovação é um tema central aceito, internacionalmente, como uma condição necessária para
aumentar a competitividade. É reconhecido que o entendimento sobre as atividades de
Inovação e também sobre seu impacto econômico depende de parâmetros acerca do
desempenho organizacional, da cultura, do setor ao qual a organização pertence seu ambiente
regulatório. Além dos processos de gestão internos das organizações (OCDE 1997, 2018;
WEF, 2016).
Para dar conta destas características, de diferentes naturezas, os estudos acerca de Inovação
demandam recortes bem definidos em um campo de pesquisa com uma população
parametrizada em termos econômicos, culturais, setoriais e regulatórios para que os itens
inerentes à organização e a sua gestão sejam analisados sob as mesmas circunstancias externa
(OCDE, 1997, 2018).
Com a escolha de um único país, o Brasil, consideramos que os parâmetros nacionais (locais)
estão padronizados, possibilitando compreender o tema tratado a partir de diferentes
abordagens, diminuindo assim, o número de variáveis no contexto (ROSSETTO et al, 2018).
Cada país, assim como cada organização, tem características institucionais e culturais próprias
e os fatores que determinam as variáveis no contexto brasileiro foram aqui estudados a partir
de representantes de empresas localizadas no Brasil que buscam Inovação.
O Manual de Oslo (OCDE, 1997, 2018) e suas diretrizes é a referência internacional no tema
e também é de onde o constructo de Inovação foi extraído para este estudo. Para a OCDE,
uma:
49
Considerando que a última edição do Manual de Oslo (OCDE, 2018) quando comparada a
edição da OCDE de 1997, mudou a definição de Inovação, simplificando-a, estabelecendo no
lugar dos quatro tipos de Inovações (produto, processo, organização e marketing), apenas dois
tipos principais: inovações de produtos e inovações de processos de negócios.
No Capítulo 2, do Manual de Oslo (OCDE 1997) se faz a discussão das bases teóricas de
Inovação e argumenta-se sobre a relevância do conhecimento como um fator de
desenvolvimento econômico, compreendendo que, quanto maior a dependência do
conhecimento, da informação e de altos níveis de especialização, maior é a necessidade de
acesso aos fatores que determinam estes elementos.
A capacitação das pessoas, a interação delas com o ambiente externo ao da organização e uma
estrutura organizacional que impacte positivamente o aprendizado organizacional e que
melhore a exploração e aplicação do conhecimento também são fatores destacados pela
OCDE, no Manual de Oslo (1997).
50
Na edição de 2018, a OCDE amplia a discussão sobre a capacitação e interação das pessoas
para geração de conhecimento para obter Inovação, detalhando em parte do seu Capitulo 2, o
tema do fluxos de conhecimento (knowledge flows) que inclui as diferentes fontes de
conhecimento que podem ocorrer e ser transmitido por meio das pessoas através dos
diferentes limites organizacionais.
A nova edição da OCDE (2018) destaca a relevância de estudos referentes aos tipos de redes
utilizadas para as trocas de conhecimento, as ligações entre as organizações e o papel dos
diferentes atores na criação e difusão de conhecimento, todos úteis para pesquisas sobre a
divisão do trabalho de inovação entre organizações e a criação de cadeias de valor de
Inovação.
No entanto, a OCDE (2018) aponta também que “é difícil rastrear totalmente as ligações
relevantes para a inovação devido aos complexos ciclos de retroalimentação (feedback) e
porque os entrevistados podem não estar cientes das ligações relevantes que se estendem além
de uma organização parceira imediata” (OCDE, 2018, p.55).
Seguimos então, com a consideração de que Inovação começa em pessoas, a partir de uma
ideia criativa e uma iniciativa positiva. A implementação de novos projetos e a introdução de
novos produtos ou processos requerem que a pessoa ou um grupo de pessoas tenham ideia(s)
e que o ambiente facilite o surgimento e o desenvolvimento de ideias para transformá-las em
algo útil, por meio de processos que resultam Inovação (AMABILE, 1996).
Por esse motivo, entre as abordagens teóricas de nosso estudo trouxemos a contribuição de
Van de Ven (1986), que defende Inovação como algo a ser tratado como um processo
constituído de várias etapas que envolvem o desenvolvimento e a implementação de novas
ideias em uma organização contida numa situação específica no tempo. Este tratamento é
bastante genérico para ser diretamente aplicado em termos gerenciais.
51
Então, no campo organizacional, Van de Ven (1986) considerou Inovação com base nos
quatro fatores a seguir:
Os fatores de Van de Ven (1986) são trazidos como referência, por estarem relacionados com
os itens do componente estratégico referente ao constructo Inovação, objeto de observação
neste estudo com as organizações no Brasil.
Van de Ven (1986) considera a gestão das pessoas, de suas ideias, das transações entre
pessoas e ideias durante um trabalho em grupo no contexto institucional, elementos que
também estão presentes no modelo de Woodman, Sawyer e Griffin (1993).
Estratégia para Inovação é apresentada pela teoria como uma variável fortemente relacionada
à Inovação radical e ao desempenho competitivo, quando o produto inovador é levado,
rapidamente, ao mercado (speed to market), em virtude também da estratégia das
organizações que pretendem Inovação (BOUNCKEN; PESCH; GUDERGAN, 2015).
O modelo de pesquisa de Wang e Rafic (2014), outra referência teórica de itens da escala
utilizado para medir o constructo de Inovação na nossa pesquisa, traz Inovação (new product
innovation outcome) como uma variável dependente de três componentes: Inovação radical,
Inovação incremental e speed to market, o componente estratégico também mencionado por
Bouncken, Pesch e Gudergan (2015).
Speed to Market é o tempo decorrido entre uma ideia inicial de produto e o lançamento no
mercado daquilo que foi originado a partir desta ideia. O intervalo de tempo entre a origem da
ideia e o lançamento do produto, elemento que afeta o desempenho da Inovação
(BOUNCKEN, PESCH, GUDERGAN, 2015; WANG, RAFIC, 2014).
A rapidez do processo que inicia-se com a geração da ideia e finaliza com a comercialização
do produto melhora a medida que a gestão tem configurações bem definidas e adaptam-se
rapidamente quando configurações alternativas na gestão são demandadas durante o processo
de desenvolvimento de novos produtos (BOUNCKEN, PESCH, GUDERGAN, 2015;
WANG, RAFIC, 2014). .
Em adição ao exposto referente aos estudos de Bouncken, Pesch e Gudergan (2015), Wang e
Rafiq (2014) debatem a questão da ambidestria1 como um desafio da gestão para agilizar os
processos de desenvolvimento de novos produtos e, portanto, melhorar o tempo decorrido
entre uma ideia inicial de produto e o lançamento no mercado (speed to maret).
O estudo de Wang e Rafiq (2014) sugere que a cultura organizacional ambidestra tem impacto
positivo no contexto organizacional e também diminui o tempo utilizado para o lançamento
de produtos inovadores.
Entre os itens da escala para medir Inovação foi também considerado, a partir da literatura,
que o processo de geração de novas ideias é um fator relacionado à qualidade de
implementação dos processos durante o desenvolvimento de novos produtos (SONG;
PARRY, 1997).
Song e Parry (1997) desenvolveram um modelo conceitual para estudar, no Japão, o processo
de desenvolvimento de novos produtos. Como parte do modelo deles, o desenvolvimento de
ideias e a proficiência durante a seleção delas é um fator determinante e uma vantagem
competitiva para obtenção de um produto inovador, com qualidade e que pode atender melhor
a(s) demanda(s) do mercado.
No estudo que o modelo de Song e Parry (1997) foi testado, demonstrou que o
desenvolvimento de ideias e a proficiência durante a seleção delas impacta, positivamente, na
qualidade de implementação dos processos de desenvolvimento de novos produtos; isto, por
sua vez, leva a uma vantagem competitiva que então pode acarretar melhor desempenho
organizacional, medido por meio de rentabilidade, vendas e da participação no mercado
(market share).
Nota 1: A ambidestria organizacional é uma metáfora que se refere à capacidade da empresa de explorar novas
competências e, ao mesmo tempo, utilizar de competências existentes, nos processos de novos produtos
(TUSHMAN, O´REILEY, 1997).
54
Estratégia de Inovação
Inovação Radical
x. Nos últimos três anos, a organização lançou, com frequência, produtos e/ou serviços,
radicalmente novos, em mercados totalmente diferentes.
xi. Nos últimos três anos, a organização introduziu no mercado mais produtos e/ou
serviços, radicalmente novos, quando comparada a maioria de seus concorrentes.
Inovação Incremental
xii. Nos últimos três anos, a organização lançou, com frequência, produtos e/ou serviços,
incrementalmente novos, em mercados diferentes.
xiii. Nos últimos três anos, a organização introduziu no mercado mais produtos e/ou
serviços, incrementalmente novos, quando comparada a maioria dos concorrentes.
Fonte: Bouncken, Pesch e Gudergan (2015); Wang e Rafic (2014); Song e Parry (1997).
55
Tabela 1 - Referências teóricas dos blocos constituintes das variáveis observáveis do constructo de inovação
apontados no Quadro 3
Schumpeter (1997) demonstrou que a razão para que a economia saia do estado de equilíbrio
e entre em um processo de expansão é, justamente, o aparecimento de Inovação, um
movimento que revoluciona a estrutura econômica, destrói o antigo e cria novos elementos. A
esse processo, Schumpeter (1997) denominou de Destruição Criativa, uma transformação que
ocorre quando as possibilidades de produção aproximam-se de um grau máximo de
exploração e cuja inércia pode comprometer o crescimento e desenvolvimento organizacional.
Além disso, a Inovação, sua difusão, sua mensuração, os incentivos envolvidos e também os
obstáculos do processo são temas para investigar, considerando-se que Inovação é um
conceito temporal e situacional (AMABILE 1983, 1988, 1996a, 1996b), porém as relações de
Inovação com seus fatores geradores não são (PANIZZON, MILAN, DE TONI, 2013).
56
Então, uma publicação que estruturou sessenta anos de evolução nos estudos na área do
conhecimento de Inovação foi identificada e adotada como referencia (ROSSETTO et al,
2018). As lentes teóricas apropriadas ao nosso estudo, os recortes necessários e autores de
referencia que dialogam com autores que estudam Criatividade Organizacional também com
autores que estudam Aprendizagem Organizacional, foram identificados.
Assim sendo, a compreensão dos pilares teóricos que sustentam o referencial teórico de
Inovação é trazida neste estudo a partir de outro estudo, também realizado pela Escola
Superior de Propaganda e Marketing de São Paulo (ESPM/SP), Structure and evolution of
innovation research in the last 60 years (ROSSERTTO et al, 2016, 2018).
Figura 6 - Conjuntos Temáticos (clusters) referentes às publicações de Inovação, organizados a partir do estudo
de redes de cocitações, cuja legenda está no Quadro 4
Quadro 4 - Conjuntos temáticos (clusters) das publicações sobre Inovação de 1956 a 2016 e legenda da Figura 6
Rossetto et al (2018) utilizaram para chegar ao resultado deles uma metodologia mista que
associa análise bibliométrica, citação e cocitação, análise de Redes Sociais, além de revisão
da literatura sistemática. Os resultados foram então validados por especialistas acadêmicos
por meio de metodologia Delphi.
Para a realização da parte empírica do nosso estudo, os três constructos do nosso Modelo
Teórico (Figura 8) foram observados por itens que representam as principais bases teóricas de
autores listados na Tabela 2, todos pertencentes aos conjuntos temáticos (Figura 6) resultados
do estudo de Rossetto et al (2016, 2018).
Portanto, os três constructos que formam o Modelo Teórico (Figura 8) dessa pesquisa foram
observados a partir da literatura, como segue:
i. Criatividade Organizacional: por meio dos itens de Scott e Bruce (1994) que
dialogam com o referencial de Inovação correspondente a dois dos conjuntos
temáticos de Rossetto et al (2018).
ii. Aprendizagem Organizacional: por meio de itens de Alegre e Chiva (2007) que
dialogam com o referencial de Inovação correspondente a dois dos conjuntos
temáticos Rossetto et al (2018).
iii. Inovação: por meio de itens de Boucken; Pesch; Gudergan (2015), Wang e
Rafic (2014); Song e Parry (1997), representando respectivamente Estratégia,
Inovação Radical e Incremental, e Geração de Novas Ideias, temas
evidenciados em seis dos conjuntos temáticos de Rossetto et al (2018).
60
Tabela 2 - Fonte dos constructos e das variáveis observáveis no modelo teórico da tese, autores de referência e
área de conhecimento apontadas nos conjuntos temáticos do estudo de Rossetto et al (2018).
São os processos trazidos ao contexto da criação que moderam as relações entre as pessoas e
que catalisam fatores relacionados à Criatividade das pessoas em grupo, a Criatividade
Organizacional (TAGGAR, 2002; WOODMAN; SAWYER; GRIFIN, 1993).
A partir deste resultado e após identificação de teorias que, sim, diferenciam os dois
constructos (AMABILE, 2012; WOODMAN; SAWYER; GRIFFIN, 1993), uma outra
competência organizacional foi incorporada ao estudo na segunda etapa empírica e esta
possibilitou nova verificação e análise das relações entre Criatividade Organizacional e
Inovação, a partir de Aprendizagem Organizacional (ALEGRE; CHIVA, 2008).
Se, por um lado, Criatividade Organizacional é a criação de algo valioso, de um novo e útil
produto, serviço, ideia, procedimento ou processo, por indivíduos trabalhando juntos em um
complexo sistema social (WOODMAN; SAWYER; GRIFFIN, 1993), por outro lado,
conhecimento, acima apresentado como uma dimensão individual do modelo, quando inserido
na dinâmica organizacional, passa a ser parte de um processo de aprendizagem, do qual o
diálogo contínuo entre o tácito e o explícito é parte integrante do processo. Conhecimento e
aprendizagem passam a ser competências da organização requeridas para inovar (NONAKA,
1994; ALEGRE; CHIVA, 2008).
Figura 7 - Ilustração dos elementos pesquisados a partir do modelo de Woodman et al; (1993).
Destaca os elementos referentes às variáveis observáveis, tanto das dependentes como das independentes que
são parte do modelo teórico de Woodman, Sawyer e Griffin (1993).
Destaca-se também, no círculo pontilhado, uma etapa de retroalimentação (feedback) do processo.
Figura 8 - Modelo Teórico que mostra as relações hipotéticas entre os fatores que determinam Inovação em
Produtos e Serviços, testado na pesquisa
A partir das considerações acima, inferiu-se que em uma organização a Inovação ocorrerá se
tiver entre suas competências a Criatividade Organizacional e a Aprendizagem
Organizacional.
Assim, para estudar a relação entre estes dois elementos da organização com Inovação de
Produto e Serviços investigaram-se as seguintes hipóteses:
65
iii. Para uma organização obter Inovação em Produtos e Serviços ela depende de
Aprendizagem Organizacional.
iv. Para uma organização obter Inovação em Produtos e Serviços ela depende de
Criatividade Organizacional.
Formulação das Hipóteses 1 e 2 (H1 e H2) que investigam a relação entre Aprendizagem
Organizacional e Criatividade Organizacional:
necessárias a partir dele; como ocorre para a compreensão de fatos inesperados ou das crises,
convertendo-os em oportunidades e em novas observações que podem nutrir o processo de
desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços.
Basadur e Gelade (2006), assim como Argyris e Schön (1996), consideram que os estágios de
Aprendizagem nas organizações estão relacionados à detecção e à correção de erros durante o
trabalho. O erro, para estes dois autores, é um fato relacionado com a ocorrência de
Aprendizagem Organizacional à medida que sua correção reforça normas e políticas
existentes e também quando sua correção às modifica, gerando melhorias, portanto, apontam
duas maneiras de relacionar a ocorrência de erro com eficiência organizacional.
O erro, neste estudo, foi tratado por meio da dimensão ‘tomada de risco’ contida no modelo
de Chiva, Alegre e Lapiedra; (2007) parte das variáveis observáveis de Apendizagem
Organizacional neste estudo.
Alegre e Chiva (2007) consideram que inovar consiste em implementar com sucesso aquilo
que é produto da Criatividade Organizacional e relacionam Inovação como um processo de
Aprendizagem individual e coletivo. Como resultado dessa relação, os autores afirmam que
Inovação depende da capacidade de aprendizagem de uma organização por meio do
desenvolvimento (compreensão) e utilização de um novo conhecimento.
Os autores defendem Aprendizagem Organizacional como um processo que está contido nos
modelos de manutenção ou de melhoria do desempenho organizacional, portanto, um
conjunto de recursos tangíveis e intangíveis, ou habilidades, que as organizações utilizam para
competir no mercado.
Para Amabile (1988, 1996a e 1996b), uma organização inova se seus empregados estão
motivados e têm acesso aos recursos necessários para inovação no ambiente organizacional.
A motivação é um componente de Criatividade (AMABILE, 1988) que depende da
68
valorização explícita do trabalho inovador, do encorajamento para tomada de risco por parte
da gestão, da proatividade da pessoa e seu esforço. Já os recursos incluem informações, aporte
financeiro, treinamento e tempo para explorar o novo.
Além disso, os gestores de uma organização capaz de inovar delegam autoridade aos
funcionários, oferecem desafios intelectuais, autonomia e feedback em um complexo sistema
social (ÇOKPEKIN; KNUDSEN, 2012).
Woodman, Sawyer e Griffin (1993) tratam das particularidades das relações dentro da
organização durante um processo que gera um resultado (outcome) criativo, ou seja,
consideram o ambiente organizacional, assim como Mumford (2000).
Nota 2: Nas quadro hipóteses (H1, H2, H3 e H4), o uso da palavra ‘positivamente’ refere-se a ‘diretamente
proporcional’; ou seja, “quanto mais houver de uma das grandezas (variáveis) medidas, mais haverá da outra
também”. Matematicamente, temos que as variáveis guardam relação direta.
69
5 METODOLOGIA DE PESQUISA
Com base no referencial teórico (Capítulo 3), optamos pela escolha de escalas validadas para
os três constructos utilizados na pesquisa.
Na fase empírica deste estudo, em virtude do exposto no Capitulo 3, item 3.1.2 – A Escala de
Scott e Bruce (1994), os itens da escala foram utilizados em sua totalidade para medir o
constructo de Criatividade Organizacional. Nossos resultados e discussões são os produtos
desta tese, cuja coleta de dados ocorreu em novembro de 2018.
O terceiro e último constructo do modelo teórico (Figura 8), Inovação, foi mensurado a partir
de itens validados para Estratégia em Inovação (BOUNCKEN; PESCH; GUDERGAN, 2015);
Inovação radical e Inovação incremental (WANG; RAFIC, 2014); Geração de Novas ideias -
proficiência no desenvolvimento de novos produtos (SONG; PARRY, 1997), listados de
acordo com essa classificação no Tabela 1.
Todos os itens das escalas definidas para medir as três variáveis latentes do Modelo Teórico
(Figura 8) foram submetidos ao processo de tradução de Douglas e Craig (2007), que
consideram uma abordagem colaborativa e interativa para a tradução dos itens originalmente
em inglês para o português. Essa metodologia é uma alternativa para a tradução reversa –
back translation – defendida por Brislin (1970).
Finalmente, uma versão do questionário utilizado para coleta de dados foi testada com um
acadêmico especialista na área que, por fim, recomendou a versão final da tradução dos itens
70
que formam o instrumento de coleta de dados, levado a campo por meio de um questionário
detalhado no Anexo I e via plataforma Toluna QuickSurveys®.
O constructo Inovação em Produtos e Serviços foi detalhado com base nas três dimensões
identificadas na literatura para medir quatro elementos da Inovação: Estratégia de Inovação,
Geração de Novas Ideias, Inovação Radical e Inovação Incremental (BOUNCKEN; PESCH;
GUDERGAN, 2015; SONG; PARRY, 1997; WANG; RAFIC, 2014).
O questionário – instrumento para a coleta dos dados – com os itens identificados para esta
pesquisa encontra-se no Anexo I. Os itens deste questionário foram utilizados com uma
população pré-definida de respondentes, selecionada pela empresa Toluna QuickSurveys® e
que representa profissionais de empresas com operação no Brasil, cuja atividade principal está
voltada ao setor de produtos ou serviços e que tem capital estrangeiro, nacional ou misto.
Amostra Respondentes n
Atividade Produtos 74
Serviços 79
Posição Gerente 52
Diretor e/ou Assessor 71
Presidente e/ou Vice Presidente 30
Total 153
Cada item do questionário (uma variável observável) corresponde a uma variável latente do
modelo teórico foi incluído na plataforma eletrônica Toluna QuickSurveys® com as opções de
concordância ou discordância referentes a uma escala de Likert de 5 (cinco) pontos. Sendo:
(1) discordo totalmente, (2) discordo parcialmente, (3) nem concordo nem discordo, (4)
concordo parcialmente e (5) concordo totalmente.
Após a coleta, os dados válidos da pesquisa, as 153 respostas foram extraídas da plataforma
Toluna QuickSurveys® e os dados correspondentes às respostas foram exportados para o
MicrosSoft®Excel para dar sequência à análise dos dados de trabalho.
No Anexo I, as questões (as variáveis observáveis de cada uma das variáveis latentes
investigadas) encontram-se codificadas, porém, estes códigos não foram levados à campo. A
numeração das perguntas foi feita de maneira sequencial na plataforma Toluna
QuickSurveys®.
73
O modelo de equações estruturais (SEM) foi o escolhido para analisar os dados, pois esse
combina medição das variáveis observadas e a relação delas com as variáveis latentes por
meio de análise fatorial confirmatória. Além disso, o modelo estrutural possibilita o
pesquisador a relacionar as variáveis latentes umas às outras por meio de equações
simultâneas e, assim, verificar as hipóteses consideradas nessa pesquisa (CORRAR et al,
2007).
Então, na etapa de medição dos dados coletados, foi realizada uma análise de componente
principal e uma análise fatorial confirmatória como forma de validar os indicadores do
modelo teórico. Esta análise consiste em uma técnica multivariada onde todas as variáveis
estão em conjunto, a fim de verificar as inter-relações existentes, visando identificar quais das
variáveis são capazes de explicar grupos ou categorias a serem analisadas (HAIR;
ANDERSON; CHAVES, 2005). Logo, adequada aos propósitos deste estudo.
A Figura 10 mostra o modelo criado na plataforma IBM/SPSS®22, cuja análise não foi
compatível com a utilização da opção Amos 22 a plataforma não apresentou solução para o
modelo de uma equação estrutural. Nossa hipótese acerca desta ausência de solução ao
utilizar Amos 22 é que isso tenha ocorrido em virtude da sobredeterminação das equações do
software IBM/SPSS®22 (Amos): como o constructo é muito extenso, pode ter havido mais
equações do que variáveis, tornando o sistema sem solução.
Quando um sistema de equações tem mais equações do que variáveis, só terá solução se
algumas equações forem combinações lineares de outras. Tal pode não ter ocorrido na
utilização do constructo por Bruce e Scott (1994), mas como verificamos na análise fatorial,
os respondentes brasileiros comportaram-se de maneira bastante diferente daqueles da
pesquisa deles. Porém, esta é uma hipótese explanatória acerca das tentativas de análises dos
dados no software IBM/SPSS®22 (Amos).
O processo de exclusão teve, como resultado, que com a retirada da variável observável
CO11_VALIDE do constructo de Criatividade Organizacional, o software foi capaz de
relacionar as variáveis, porém sem resultados satisfatórios. Posteriormente, esta variável
CO11_VALIDE foi recolocada na base de dados novamente, antes das análises finais e,
assim, optou-se por realizar a modelagem da equação estrutural na plataforma SmartPLS 3.
76
Figura 10 - Modelo de Equação Estrutural criado, porém não analisado na plataforma IBM/SPSS®22 (Amos)
Além disto, os tipos de algoritmo de ajuste são diferentes, o Amos permite a estimação
simultânea de parâmetros, pois minimiza discrepância entre as matrizes observadas e
previstas, enquanto que o SmatPLS 3 trabalha com procedimentos de múltiplos estágios
onde um modelo é dividido em blocos e os parâmetros são estimados separadamente,
fato que viabilizou nossa análise.
No caso dos constructos deste estudo, que possuem elementos observáveis sujeitos a
interpretações subjetivas por parte dos respondentes, essas diferenças entre as características
dos dois softwares podem também ter impactado a análise de dados, tornando-a possível por
meio dos mínimos quadrados parciais e não possível por meio das estruturas de covariância.
Figura 11 - Modelo extraído do Smart PLS 3 após exclusão, aleatória, da variável observável CO11_VALIDE e
antes de retornar esta ao modelo.
Por meio da avaliação dos conjuntos das variáveis observáveis, de cada uma das variáveis
latentes do Modelo Teórico, ou seja, dos itens das escalas utilizadas para medir Criatividade
Organizacional, Aprendizagem Organizacional e Inovação, identificou-se as dimensões de
variabilidade, ou seja, os fatores, comuns de cada variável latente, com o objetivo de
desvendar as estruturas existentes, mas não diretamente observáveis. Os indicadores de
confiabilidade utilizados estão na Tabela 3.
A extração dos fatores foi realizada na plataforma IBM/SPSS® com rotação ortogonal
Varimax, minimizando a possibilidade de ocorrência de uma variável possuir cargas fatoriais
diferentes e permitindo que a variável latente seja identificada na forma de fatores que
explicam a característica do constructo.
Assim, os fatores confirmatórios foram testados para cada uma das três variáveis latentes e
medidos por meio das variáveis observáveis, trazidas das escalas identificadas na revisão da
literatura. Assim, foi possível identificar a existência de padrões subjacentes nos dados
coletados neste estudo, de que maneira puderam ser reagrupados em um conjunto de itens
menores que aqueles originalmente observados e que representam o comportamento da
população analisada na forma de fatores (CORRAR; PAULO; DIAS FILHO, 2007).
80
A escolha do número de fatores para cada uma das três variáveis latentes; ou seja, para
Criatividade Organizacional, para Aprendizagem Organizacional e para Inovação, determinou
a capacidade de extrapolação das inferências que foram feitas a partir dos resultados fatoriais.
Na primeira tentativa obteve-se seis fatores, seguindo para uma nova tentativa com quatro
fatores, na sequência outra com três fatores e, finalmente a última tentativa, forçando a
análise para dois fatores, cujo objetivo era encontrar um resultado no estudo do Brasil
que nos possibilitasse inferir, a partir da análise fatorial, uma comparação entre os
resultados dos fatores encontrados em nosso estudo vis-à-vis aos dois fatores do estudo
original de Scott e Bruce (1994).
Ademais, ainda como parte das análises que foram realizadas na plataforma IBM/SPSS®22, o
constructo Aprendizagem Organizacional foi explicado a partir da Variância Total com
análise de dois fatores e, finalmente, o constructo de Inovação, explicado por dois fatores.
Figura 12 - Modelo extraído do SmartPLS 3 após a determinação dos fatores referentes aos constructos
Item Descrição
6 RESULTADOS
As quatro hipóteses deste estudo, apresentadas no Modelo Teórico (Figura 8), foram testadas
por meio de equações estruturais. Porém, conforme descrito na etapa análise de dados, antes
das equações estruturais, os componentes das variáveis latentes foram analisados na
plataforma IBM/SPSS®22 (Amos) com a finalidade de identificar fatores que melhor
representavam os conjuntos das variáveis observáveis pertencentes aos constructos e que
foram identificados na população pesquisada, a partir da Análise dos Componentes Principais
(ACP), como segue.
Tabela 5 - Análise dos Componentes Principais – 67% da Variância Total Explicada correspondente ao
constructo de Criatividade Organizacional
Com a análise das baixas cargas encontradas no fator (5) Não aceitação do novo, nessa
primeira análise de componentes, partiu-se então para analisar 4 (quatro) fatores identificados
pela população para Criatividade Organizacional, apresentados na Tabela 7.
Este resultado permitiu induzir a classificação das características observadas para o constructo
em componentes, tais como: (1) Aberta ao novo; (2) Fechada ao novo; (3) Fazer diferente;
(4) Seguir um padrão estabelecido. Todavia, quatro fatores ainda não caracterizaram,
apropriadamente, os respondentes, cargas baixas aparecerem na análise do fator (4) Seguir um
85
padrão estabelecido, caracterizado por dois itens que também aparecem quando a análise de
componentes principais é feita para três fatores.
No Brasil, por um lado, o fator (4) Seguir um padrão estabelecido parece ser percebido de
maneira positiva pela população da pesquisa quando caracterizado por Pessoas que ‘podem
ter problemas, caso trabalhem de maneira diferente do esperado’ (CO5_A_PROBDIF), uma
vez que a população de gestores respondentes percebe que ‘o fazer diferente pode causar
desconforto’ (CO7_DIFOK), diferentemente da população estudada por Scott e Bruce (1994),
em que esses elementos são percebidos como positivos.
Tanto o Suporte à Criatividade, ao fazer diferente, como também os meios necessários para
criar algo novo, na forma de Recurso, são percebidos pelos respondentes de Scott e Bruce
(1994) de maneira positiva para o comportamento inovador, o que não acontece na população
pesquisada no Brasil.
A partir deste resultado, fixou-se a análise do constructo em três fatores, uma vez que, a partir
do terceiro fator, os itens capazes de caracterizar Criatividade Organizacional se apresentaram
de maneira contraditória.
A análise de três fatores, pelo método de análise dos componentes principais, explica 52% do
modelo (Tabela 8), conforme apontado abaixo:
Tabela 9 - Análise dos Componentes Principais – Variância Total Explicada correspondente ao constructo de
Criatividade Organizacional para três fatores
Essa avaliação, cujos resultados estão na Tabela 10, permitiu concluir que a população
brasileira pesquisada comportou-se de maneira diferente daquela pesquisada por Scott e Bruce
(1994).
voltados a Prós e fatores Contra Inovação, o que torna a análise, em modelo de equação
estrutural (SEM), simplista para validar ou não as hipóteses que relacionam Criatividade
Organizacional, Aprendizagem Organizacional e Inovação no Brasil. A própria mensuração
da Variância Total explicada é baixa para dois fatores deste constructo, 44%.
Tabela 11 - Análise dos Componentes Principais – 44% da Variância Total Explicada correspondente ao
constructo de Criatividade Organizacional para dois fatores
Os respondentes de Scott e Bruce (1994) reconhecem dois tipos de elementos emergentes para
Criatividade Organizacional, o Suporte e o Recurso. Eles percebem o Ambiente
Organizacional como um Suporte à Inovação e não como o gerador dela. Esta é uma visão
positiva que leva os respondentes de Scott e Bruce (1994) a pensar nos meios necessários para
que Criatividade seja implementada, ou seja, os Recursos necessários a ela, dentro da
organização para que Inovação aconteça de fato.
Por outro lado, os respondentes no Brasil parecem perceber apenas o Ambiente e ao invés de
reconhecer que o Ambiente Organizacional daria Suporte à Inovação, o gestor da população
estudada no Brasil parece não assumir que Criatividade pode ou deve emergir a partir dele
mesmo, ou seja, de sua gestão, mas sim espera do Ambiente a geração da Criatividade. Isto
sugere que a população de gestores no Brasil tem menos iniciativa e parece assumir pouca
responsabilidade pela Criatividade na organização.
A partir da análise dos dados do estudo, pode-se inferir que o gestor no Brasil espera que
Criatividade venha do Ambiente Organizacional, ou seja, que venha do outro, mas não
dele mesmo, como parte do seu papel como líder.
90
Assim, no Brasil, o líder (gestor) caracteriza a Gestão da organização da qual ele(a) é parte,
como sendo Inovadora ou Conservadora, além de uma outra parte da população de gestores
que representada por aqueles que permitem apresentar Soluções Diferentes, mas não
necessariamente permite a implementação destas soluções. Isto ocorre, supostamente em
virtude de uma passividade da própria gestão, uma vez que, no Brasil, os resultados do nosso
estudo sugere que não há um protagonismo por parte dos gestores para que Criatividade
aconteça na organização.
A análise investigou elementos diferentes quando a população de gestores que foi estudada no
Brasil. Fato que sugere uma diferença no comportamento inovador entre as 2 populações
observadas por meio dos mesmos itens, uma interpretação que poderia ser feita a partir de
lentes teóricas que tratam da Cultura Organizacional e/ou da Personalidade das Pessoas, neste
caso, dos gestores - líderes - e determinantes do comportamento inovador destacados entre os
resultados no estudo original feito por Scott e Bruce (1994).
1. Gestão Inovadora
2. Gestão Conservadora
3. Soluções Diferentes
Estes três fatores, identificados como resultado do nosso estudo para o constructo de
Criatividade Organizacional apontam para o referencial teórico que trata Criatividade sob a
perspectiva processual e individual, assim como os estudos no campo da psicologia Guilford
(1950 e 1967), Sternberg (1985) e também os estudos no campo da administração de
Woodman, Sawyer e Griffin (1993) e Scott e Bruce (1994), que tratam as pessoas e suas
características comportamentais dentro do Ambiente Organizacional.
A combinação entre pessoas e suas percepções relativas ao Ambiente é fator que caracteriza
Criatividade Organizacional (GUMUSLUOGLU; ILSEV, 2007).
91
Quando Scott e Bruce (1994) identificaram Recursos e Suporte como os dois fatores
determinantes do comportamento inovador, eles também destacaram a dependência destes
fatores com as expectativas que as pessoas de uma organização têm em relação ao papel da
liderança e durante o processo de trabalho para Inovação, dentro do Ambiente organizacional.
É a partir dos gestores que se deve esperar a presença de Suporte e dos Recursos que
viabilizam Inovação (SCOTT e BRUCE, 1994), a partir de um efetivo trabalho de geração e
de implementação de ideias e de um pensar específico (OSTROWER, 2014), diferente e
permitido, bem como reconhecido e recompensado.
O comportamento da população no Brasil aponta para uma menor maturidade a Inovação por
parte dos Gestores, quando se compara aos gestores investigados por Scott e Bruce (1994).
Como conclusão das análises dos componentes principais do fator Gestão Inovadora tem-se
que as variáveis observáveis que discriminam a Gestão Inovadora são quatro e consideram
que a organização que inova, também valoriza as ideias uns dos outros (CO11_VALIDE);
disponibiliza recursos para Inovação, tem um sistema de recompensa que encoraja Inovação
(CO15_RECINOVE) e também um sistema de reconhecimento com as pessoas que inovam
(CO20_RECINOVE e CO21_RECPES).
Tabela 12 - Análise dos Componentes Principais – 75% da Variância Total Explicada correspondente ao
constructo de Aprendizagem Organizacional para 5 fatores
Nestes cinco fatores estão as variáveis observáveis assinaladas na Tabela 15, que permitem
verificar a discriminação destas variáveis pela população estudada no Brasil para o constructo
Aprendizagem Organizacional entre os cinco componentes da escala original de Alegre e
Chiva (2008): (1) Experimentação, (2) Tomada de Risco, (3) Interação com o Ambiente
Externo, (4) Diálogo e (5) Tomada de Decisão Participativa. Resultado que valida essa escala
para a população pesquisada no Brasil.
93
No caso brasileiro, os cinco fatores de Alegre e Chiva (2008) foram confirmados, e o fato se
dá em virtude dos itens referentes ao diálogo, à comunicação aberta e livre dentro dos grupos
de trabalho, o que inclui a comunicação com o gestor (OLC_EX2_RESFAV,
OLC_D2_COMLIV, OLC_D3_FACCOM); ao trabalho em times multifuncionais, em que o
papel dos gestores inclui também o envolvimento dos colaboradores na tomada de decisão
(OLC_D4_MULTIFUN, OLC_ TDP1_COLDESIS); à interação com o ambiente externo ao
da organização por meio da coleta de dados trazidas e sistematizadas dentro da organização
(OLC_IAE1_COLINFO, OLC_IAE2_PROCINF); ao envolvimento de todas as pessoas nas
principais decisões da organização (OLC_TDP3_ENVDECIS) e, finalmente, ao risco tomado
pelas pessoas ao interagirem e buscarem comunicação em áreas que não são as de seu
conhecimento (OLC_TR2_RISCDESC).
Em virtude das baixas cargas identificadas em três dos fatores, partiu-se em itens observados
para analisar o comportamento da população em relação à percepção de Aprendizagem
Organizacional e da não discriminação dos fatores Tomada de Decisão Participativa e
Tomada de Risco, que são determinantes da escala de Alegre e Chiva (2008), optou-se pela
avaliação de dois fatores que explicam 57% da Variância Total no constructo, identificando-
se, por fim, que Aprendizagem Organizacional na população pesquisada no Brasil é percebida
94
com base em duas características, ou seja, dois fatores a discriminam: (1) Aprendizagem e (2)
Tomada Efetiva de Risco.
Tabela 14 - Análise dos Componentes Principais - Extração de dois componentes para o constructo
Aprendizagem Organizacional
Tabela 15 - Análise dos Componentes Principais – Variância Total Explicada correspondente ao constructo de
Aprendizagem Organizacional para 2 fatores
Estes dois fatores explicam 57% do modelo e são identificados como resultado da pesquisa
para o constructo de Aprendizagem Organizacional no Brasil. Ambos apontam para o
referencial teórico que trata das características ambíguas de Aprendizagem: o produto que se
aprende e o processo envolvido no aprendizado (ARGYRIS; SCHÖN, 1996), no caso, um
processo que deve levar em conta a Tomada Efetiva de Risco para viabilizar Inovação.
1. Aprendizagem
Além da conclusão com relação aos dois fatores de Aprendizagem Organizacional, destaca-se
também a escala de Alegre e Chiva (2008) que foi validada também pela população de
gestores no Brasil como uma maneira de mensurar o constructo. Esse é um dos resultados
positivos do estudo e também é uma contribuição acadêmica e gerencial que pode ser avaliada
para suprir a carência de um “método de mensuração do capital humano na Inovação”, como
é apontado no Manual de Oslo (OCDE, 1997, 2018).
6.3 Inovação
O constructo Inovação teve a Análise dos Componentes Principais (ACP) realizada a partir da
identificação de dois fatores que explicam 58% da variância total.
Tabela 16 - Análise dos Componentes Principais – 58% da Variância Total Explicada correspondente ao
constructo de Inovação para dois fatores
O resultado da análise dos fatores identificados para o constructo Inovação possibilitou inferir
que a população aqui estudada caracteriza Inovação nas organizações por meio de dois
processos:
Estas organizações, pautadas pelo Lançamento de Produtos e/ou Serviços Inovadores, são
identificadas pela população do estudo por meio dos novos produtos e/ou serviços colocados
no mercado em um período de tempo, quando comparados aos lançamentos dos demais no
mesmo mercado e também em mercados diferentes.
98
A população de gestores no Brasil não caracterizou em nosso estudo o que pode ser
considerado uma Inovação Radical ou uma Inovação Incremental. O fato pode ter acontecido
em virtude de considerações tais como: a diversidade da população em termos das
características da atividade produtiva das organizações, num universo que inclui produtos e
serviços; da diversidade de áreas e possível não uniformidade no conhecimento acerca dos
conceitos de Inovação Incremental e Inovação Radical, com relação aos respondentes ou
mesmo pela característica subjetiva do constructo, passível de diferentes interpretações, e que
não identifica claramente aquilo que é Radical e o que é Incremental.
Por outro lado, as organizações que tem Inovação caracterizada pela Geração de Novas Ideias
têm o processo de desenvolvimento de um novo produto e/ou serviço que leva em conta a
Tomada de Risco, um fator característico tanto de Criatividade Organizacional como de
Aprendizagem Organizacional, desde o início do processo, na etapa de seleção das ideias que
poderão gerar Inovação e que parte de uma proposta escrita, considera conceito a ser
desenvolvido além do próprio produto e/ou serviço (I_GNI1_IDERISC e
I_GNI5_PROPESC).
Além disso, as organizações caracterizadas pela Geração de Novas Ideias têm, como parte do
processo de Inovação, as ideias expandidas para conceitos completos de produtos e/ou
serviços. Estes, uma vez gerados, são trazidos para a linguagem do negócio, por exemplo,
apontam objetivos futuros a serem cumpridos com relação à participação no mercado,
rentabilidade e comercialização, bem como outras possíveis implicações ao negócio que
possam ser identificadas desde a concepção da ideia (I_GNI2_IDECONC,
I_GNI3_CONQUENEG e I_GNI4_IMPLENEG).
constituído de várias etapas que envolvem a geração de ideias numa situação específica, uma
circunstância que é estabelecida pelo direcionamento estratégico.
A modelagem de equações estruturais (SEM) é a técnica que permite tratar estas questões de
maneira suficientemente abrangente, que oferece a possibilidade de analisar as variáveis
latentes por meio de um modelo de caminhos e é método referenciado também por Scott e
Bruce (1994) para avaliar o comportamento inovador, além do modelo conceitual de
Woodman, Sawyer e Griffin (1993) para Criatividade Organizacional.
100
As simultâneas e múltiplas relações destes constructos foram medidas por meio dos resultados
das análises das variáveis observáveis e de suas respectivas variáveis latentes levadas à
plataforma SmartPLS 3 do Modelo de Equações Estruturais.
Então, a análise dos dados da população de gestores estudada no Brasil e a mensuração dos
resultados foram, por fim, realizadas a partir do modelo estrutural em que as relações
propostas foram traduzidas na forma de equações, para cada uma das variáveis dependentes
do estudo. Isso justifica a escolha de SEM, uma técnica capaz de acomodar mais duas
variáveis dependentes e duas independentes em um mesmo modelo que no nosso caso tem a
seguinte configuração:
Os conceitos de variáveis observáveis e variáveis latentes estão contidos na SEM por meio da
análise fatorial que estabelece uma inferência, um novo conceito, abstrato, que sintetiza o
significado de cada variável latente à luz da população pesquisada.
101
Assim, os fatores tornam-se aptos a serem explicados e correlacionados entre eles, e também
entre as demais variáveis incluídas das análises (HOX; BECHGER, 1998).
Eles mostram tanto a correlação entre as variáveis latentes duas a duas, feita a partir das
análises de componentes principais que as caracterizam, como pelos coeficientes de
determinação medidos para cada variável dependente no modelo (Rsquare).
A Figura 13 apresenta o modelo testado para a primeira possibilidade de caminho desta tese,
que inclui as Hipóteses H1, H3 e H4, em um caminho que parte de Aprendizagem
Organizacional para Inovação, passando por Criatividade. A modelagem foi feita a partir dos
fatores identificados para cada um dos constructos.
Portanto, as hipóteses H1, H2 e H3 não são validadas por meio do modelo de equações
que utilizam os fatores, como descrito acima.
Situação similar ocorre quando estes fatores são avaliados com a finalidade de validar, ou
não, o modelo teórico que inclui a hipótese H2 em estudo, ou seja, o caminho que parte de
Criatividade Organizacional para Inovação por meio de Aprendizagem Organizacional e que
testa a segunda possibilidade de Modelo Teórico dessa tese (Figura 14), modelo de equação
estrutural tampouco validado para as Hipóteses H2, H3 e H4, em virtude dos baixos
valores de correlação, <0.5:
3,
Nesta etapa, considerou-se entre os indicadores, também os resultados de outer loadings
cujo critério de seleção foram os itens com resultado > 0.70. Estes resultados foram medidos
para cada uma das variáveis observáveis, com a finalidade de identificar e levar ao modelo
estrutural somente aquelas que pudessem resultar no melhor ajuste para o modelo e enfim,
definir as equações estruturantes, possibilitando a validação, ou não, das hipóteses desta
pesquisa.
Os resultados da análise dos outer loadings para cada uma das variáveis independentes estão
na Tabela 18, e esses indicam os limiares com influência positiva ou negativa nas cargas
relativas aos caminhos da equação. Nessa análise, a partir do momento que selecionamos as
variáveis observáveis com limiar > 0.70 (outer loadings) foram identificados e levados ao
modelo apenas as observações que influenciam positiva e fortemente as cargas do caminho
analisado.
A Tabela 18 traz os valores referentes aos resultados das correlações entre os coeficientes de
regressão padronizados, de onde foram selecionadas as variáveis observáveis aquelas que
influenciam positiva e fortemente a análise do constructo (outer loading > 0.70) incluída no
modelo de equação estrutural, resultado dessa pesquisa e apontados nas Figuras 16 e 17.
Nota 3: o limite aceitável (threshold) para os fatores externos (outer loading) trazidos pelo Smart PLS 3 é de 0.7.
Neste nível cerca de metade da variação do indicador é explicada pelo fator (Hair et al., 2014).
104
Tabela 18 - Resultados das análises de outer loading; IN (constructo Inovação); CO (constructo Criatividade
Organizacional) e OLC (constructo Aprendizagem Organizacional)
Então, obtivemos os dois modelos de equação como mostram as Figuras 16 e 17, e tentamos
analisar um terceiro modelo que considera a possibilidade de um padrão cíclico de correlação
entre as variáveis latentes Criatividade e Aprendizagem Organizacional.
Este fato gera uma nova possibilidade de investigação da relação entre os dois constructos,
com o suporte do referencial teórico de Csikzentmihaly (1999) e Jiang e Zhang (2014). O
erro apontado durante a tentativa de análise do modelo com retroalimentação entre as
variáveis pode ser uma limitação analítica do próprio software em uma análise sob a ótica
sistêmica.
Por fim, o primeiro modelo estrutural, que considera a Hipótese H1 do Modelo Teórico
(Figura 8), e a valida, ou seja, Aprendizagem Organizacional influencia, positivamente,
Criatividade Organizacional. A correlação, medida pelo coeficiente produto-momento,
entre as duas variáveis é de 0.818.
106
Nota 4: É parte de todos os modelos extraídos da plataforma SmartPLS3 a descrição dos itens apresentada na
Tabela 4, página 81, deste documento.
107
Entre os indicadores que levam a essas validações, por meio de um caminho em que a relação
Criatividade Organizacional catalisa Aprendizagem Organizacional para inovação, estão:
i. O Diálogo;
ii. A Experimentação;
v. A Tomada de Risco.
i. Estratégia;
Uma Estratégia de Inovação clara e com objetivos bem definidos pela organização impactam
fortemente a capacidade inovadora. Na população estudada no Brasil, Inovação em produtos
e/ou serviços foi identificada por meio do fator Lançamento de Produtos e/ou Serviços
Inovadores.
110
7 DISCUSSÃO
Destaca-se no Brasil o papel da Inovação como sendo parte da uma Estratégia, assim como
defende Van de Ven (1996). Tendo em vista as respostas do estudo aqui realizado, que
apontam que no Brasil, Inovação é evidenciada por meio da observação dos Lançamentos de
Produtos e/ou Serviços Inovadores no mercado.
Os resultados deste estudo indicam que a intenção Estratégica para Inovação, apresentada
claramente e com objetivos bem definidos, além da gestão participativa, resultado de diálogo
e tomada de decisão participativa, melhoram a aprendizagem das pessoas e também o
conhecimento gerado no processo de Aprendizagem, que envolve Criatividade e é
transformado em Inovação. A Aprendizagem Organizacional tem efeito positivo na
determinação de Inovação, e este efeito é catalisado quando Criatividade é parte do processo.
Encorajar pessoas a tomar risco é resultado do estudo, o item Tomada de Risco foi observado
e está relacionado com Aprendizagem Organizacional.
111
Além disso, estes elementos estão correlacionados entre si em uma dinâmica que parece ser
influenciada pela liderança e também pelo ambiente, onde estão todos inseridos,
caracterizando a cultura da organização de um modo diferente daquela evidenciada pelas
estruturas rígidas, hierárquicas, em que controles precisos e bem definidos geram
inflexibilidade e podem colocar em risco a capacidade de Inovação (TUSHMAN E
O´REILLEY, 1997; VAN DE VEN, 1986).
Por outro lado, porém, desses controles e da rigidez imposta é que depende a produção dos
padrões, responsáveis pelo desempenho organizacional e pela competitividade conquistada
(TUSHMAN E O´REILLEY, 1997).
Como entre os cinco elementos que identificam os fatores em Alegre e Chiva (2008), todos
foram validados em nossa pesquisa, podemos destacar o fator Tomada de Decisão
Participativa, como um elemento da gestão que irá caracterizar o aprendizado e a mudança
aparentemente necessária para uma Gestão Inovadora, mas que nem sempre apresenta-se no
Brasil.
Em adição aos achados, que apontam para os estudos de Amabile (1996a), aparece também
entre nossos resultados a percepção do ambiente de trabalho (GUMUSLUOGLU; ILVSEV,
2007) como determinante do Modelo Teórico (Figura 8), assim como Suporte e Recursos são
destacados por Scott e Bruce (1994) definindo a relação entre líderes e liderados em uma
organização de comportamento inovador.
As variáveis utilizadas para observar Geração de novas ideias dentro da variável latente
Inovação, itens extraídos do estudo de Song e Parry (1997) não apresentaram relação com
Inovação em nosso estudo.
Este fato pode ser interpretado em virtude da suposta falta de maturidade para Inovação por
parte da gestão, nos processos, quando estes são comparam aos processos investigados Song e
Parry (1997) em organizações dos Estados Unidos e do Japão.
Além disso, os elementos de Inovação observados como fatores de Geração de Novas Ideias
não se apresentaram relacionados com Inovação no estudo. Porém, elementos deste processo
114
Logo, poder-se-ia inferir, a partir também deste fato, sobre a importância do papel do
elemento Estratégia, quando os itens de Geração de Novas Ideias apontam a necessidade de
ter objetivos de Inovação bem definidos como parte do processo.
Portanto, a partir deste estudo, a resposta para a pergunta de partida de nossa tese é: sim, no
Brasil, a Criatividade Organizacional está relacionada ao desenvolvimento de Inovação
em produtos e serviços e sua presença age como efeito catalisador5 de Aprendizagem
Organizacional para a efetivação da Inovação.
Nota 5: Efeito Catalisador, referência trazida da bioquímica, que significa efeito que potencializa uma reação,
sem afetar o seu estado de equilíbrio (LEHNINGER et al, 1993).
115
8 CONCLUSÕES
Ao final deste estudo, que abordou o tema Inovação e defendeu a premissa de que
Criatividade Organizacional é parte do capital humano devendo ser desenvolvida e nutrida
por organizações das quais Inovação tem esta diretriz em sua Estratégica, destacamos as
seguintes contribuições acadêmicas, gerenciais e sociais do trabalho, bem como o
reconhecimento das limitações do estudo e também algumas sugestões, preliminares, para
pautar uma agenda de pesquisas futuras acerca da mesma temática e então, contribuir para a
construção do conhecimento do tema Criatividade Organizacional na área da administração,
no Brasil.
Tanto as contribuições acadêmicas, como as gerenciais, estão contidas entre os elementos que
são partes das contribuições sociais do estudo stricto sensu.
Uma visão ampliada do escopo deste trabalho poderia colaborar para a identificação de
métodos que incluam o desenvolvimento das pessoas dentro das organizações, por meio de
118
Além destes pontos, pesquisas futuras podem, sob a perspectiva interacionista e sob a visão
sistêmica, explorar - para melhor compreensão do conhecimento específico referente ao
Ambiente organizacional brasileiro - a(s) etapa(s) de retroalimentação (feedback) trazidas no
modelo de Woodman, Sawyer e Griffin (1993).
Em adição às contribuições, destacam-se pontos que são limitações de nosso estudo e que
devem ser considerados para continuidade das investigações.
A partir dos resultados, poder-se-ia investigar o mesmo modelo com uma população de
gestores identificados em empresas já consideradas inovadoras à priori, a partir da coleta de
dados secundários publicados.
O Segundo, o número de respondentes, 153, que pode ter limitado a utilização de softwares
durante a etapa de análise de dados. A própria hipótese de sobredeterminação da variável
latente Criatividade Organizacional pode ser objeto de uma pesquisa complementar com uma
amostra maior que possibilite o uso de outras análises, que complementem os achados do
nosso estudo quantitativo.
Por fim, em tempos de Inteligência Artificial e big data, penso que as inquietações presentes
no início do processo de doutoramento se transformaram em contribuições acerca da
relevância do conhecimento, das Pessoas e da importância da gestão da relação destes
elementos no complexo sistema organizacional brasileiro que pretende inovar.
Com a modelagem teórica, o estudo empírico e a análise dos resultados, algumas conclusões
se fizeram pertinentes e também novas dúvidas surgiram, o que motiva a continuidade do
trabalho em busca da compreensão daquilo que é essencialmente humano e bom, a capacidade
de aprender e de criar, para então, prover à sociedade o conhecimento necessário para o
desenvolvimento econômico e social de maneira sustentável por meio de novas soluções.
120
Epílogo
“Nosso sistema predominante de administração destruiu as pessoas. Elas nascem com uma
motivação intrínseca, autorrespeito, dignidade, curiosidade em aprender, alegria na
aprendizagem. As forças da destruição começam quando somos crianças – um prêmio, notas
na escola, estrelinhas douradas – e assim por diante até a universidade. No trabalho, as
pessoas, as equipes e as divisões são ranqueadas, com recompensas para os melhores e
punição para os piores. A administração por objetivos, quotas, pagamento de incentivos,
planos de negócios, se colocados separadamente, para cada divisão, geram perdas maiores,
desconhecidas e que nem nos é possível calcular.”
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127
ANEXOS
Anexo I
Questionário de Pesquisa
( ) Produto
( ) Serviço
( ) Até 19 empregados
( ) De 20 a 100 empregados
( ) Presidente
( ) Vice-Presidente
( ) Diretor
( ) Gerente
( ) Assessor executivo
( ) Coordenador/Supervisor
128
( ) Estagiário
( ) Estudante
( ) Autônomo(a)
( ) Assistente/Auxiliar
( ) Aposentado(a)
( ) Trainee
( ) Vendedor(a)
( ) Dona de casa
( ) Motorista/taxista
( ) Secretária/Recepcionista
( ) Marketing
( ) Estratégia
( ) Recursos Humanos
( ) Financeira
( ) Nacional
( ) Estrangeiro
( ) Misto
CO7_DIFOK As pessoas podem fazer coisas bastante diferentes nesse ambiente sem
provocar desconforto.
CO9_A_PROBIG A organização espera que as pessoas saibam lidar com problemas sempre
da mesma maneira.
Experimentação
Tomada de Risco
Diálogo
Estratégia de inovação
Inovação Radical
I_IR1_LANCRAD Nos últimos três anos, a organização lançou, com frequência, produtos
e/ou serviços, radicalmente novos, em mercados totalmente diferentes.
132
Inovação Incremental
I_II1_LACINCRI Nos últimos três anos, a organização lançou, com frequência, produtos
e/ou serviços, incrementalmente novos, em mercados diferentes.
I_II2_ INCRINCRI
Nos últimos três anos, a organização introduziu no mercado mais produtos e/ou serviços,
incrementalmente novos, quando comparada à maioria dos concorrentes.
133
Anexo II