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ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

ADRIANA BARALDI ALVES DOS SANTOS

APRENDIZAGEM E CRIATIVIDADE:
Uma análise da relação entre Aprendizagem Organizacional e Criatividade
Organizacional para Inovação em produtos e serviços no Brasil

SÃO PAULO
2019
ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

ADRIANA BARALDI ALVES DOS SANTOS

APRENDIZAGEM E CRIATIVIDADE:
Uma análise da relação entre Aprendizagem Organizacional e Criatividade
Organizacional para Inovação em produtos e serviços no Brasil

Tese apresentada como requisito parcial para


obtenção de título de Doutor em Administração com
ênfase em Marketing Inovação e Estratégia, pela
Escola Superior de Propaganda e Marketing –
ESPM/SP.

Linha de Pesquisa: Inovação & Estratégia em Gestão


Internacional

Orientador: Prof. Marcos Amatucci, PhD.

SÃO PAULO
2019
“O presente trabalho foi realizado com apoio da Coordenação de Aperfeiçoamento de
Pessoal de Nível Superior – Brasil (CAPES) – Código de Financiamento 001”

“This study was financed in part by the Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de


Nível Superior – Brasil (CAPES) – Finance Code 001”
ADRIANA BARALDI ALVES DOS SANTOS

APRENDIZAGEM E CRIATIVIDADE:
Uma Análise da Relação entre Aprendizagem Organizacional e Criatividade
Organizacional para Inovação em Produtos e Serviços no Brasil

Tese apresentada como requisito parcial para


obtenção de título de Doutor em Administração com
ênfase em Marketing Inovação e Estratégia, pela
Escola Superior de Propaganda e Marketing –
ESPM/SP.
Linha de Pesquisa: Inovação & Estratégia em Gestão
Internacional.
Orientador: Prof. Marcos Amatucci, PhD.

Aprovado em: ____ ________ 2019.

Banca Examinadora

___________________________________
Prof. Marcos Amatucci, PhD (orientador) - ESPM/SP

____________________________________
Prof. Mario Henrique Ogasavara, PhD - ESPM/SP

___________________________________
Prof. Frederico Araújo Turolla, PhD - ESPM/SP

___________________________________
Profa. Susana Carla Farias Pereira, PhD – FGV/EAESP

___________________________________
Prof. Roberto Carlos Bernardes, PhD – FEI/SP
Eu ofereço este trabalho em memória de
Maria Therezinha Baraldi dos Santos, minha mãe.
Eu desejo ‘uma mente sã num corpo são’
mens sana in corpore sano
AGRADECIMENTO

Eu agradeço ao Prof. Marcos Amatucci, meu professor e orientador.


AGRADECIMENTO

Agradeço à Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e


à Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior, Brasil (CAPES),
instituições que viabilizaram a realização deste trabalho.
AGRADECIMENTOS

Um projeto de doutoramento impacta Pessoas, o(a) doutorando(a), o(a) orientador, o(a)


coordenador(a) do programa de pós-graduação e também outras pessoas do entorno. Algumas
se mobilizam, não por dever, mas por empatia, respeito ou afeto. Cada uma à sua maneira e
todos complementando o esforço do(a) doutorando(a), num processo que dura mais de quatro
anos, que mobiliza recursos de diferentes naturezas e que está sujeito – como qualquer outra
coisa na vida – ao imprevisto ou mesmo, ao inimaginável. Essas pessoas fizeram parte do
meu doutoramento, de maneira não acadêmica. Elas, simplesmente, estiveram presentes,
atentas e torceram pelo meu projeto. A elas ofereço minha gratidão:

Andrea Baraldi Alves dos Santos Andrea Lemos Nery


Arthur Alves dos Santos Carlos Eduardo Cianflone
Cláudia Aparecida Souza Trindade Cláudia Maria Martins Giannella
Cláudia Miranda Gonçalves Danilo Popluhar Gatti
Elizabete Jorge da Silva Monteiro Freitas Emy Kikuchi
Gustavo Manfredi Baraldi dos Santos Joanna Carolina Guarita Douat
Jocileide Marques de Melo Liliana Maria Perez Marques
Marcel Sacco Maria Inês Genovese Rodriguez
Maria Therezinha Baraldi dos Santos Maria Eugênia Proença Saldanha
Mariana Bussab Porto da Rocha Mariana Rocha
Márcia Cristina Diamo Bolé Guzmán Patrícia Regina Xavier de Camargo
Paul Heinz Wieneke Paulo Márcio Gonçalves
Reynaldo Mascagni Gatti Ricardo Peres do Souto
Renata Lima de Castro Rosália Maria da Costa Popluhar
Sílvia Valladares Faria Bruno Rossana Orte André
Simone Galante Ya Jen Chang
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Modelo de caminho para o comportamento inovador...........................................................28

Figura 2 - Relações conceituais entre as Pessoas Criativas, os Processos, as Situações e os Produtos.29

Figura 3 - Os elementos constituintes de criatividade............................................................................31

Figura 4 - Modelo Interacionista de Criatividade Organizacional de Woodman, Sawyer e Griffin..... 35

Figura 5 - Modelo conceitual de Aprendizagem Organizacional. Apresenta a classificação em cinco


elementos as variáveis observáveis do constructo que estão no Quadro 2.............................................44

Figura 6 - Conjuntos Temáticos (clusters) referentes às publicações de Inovação, organizados a partir


do estudo de redes de cocitações cuja legenda está no Quadro 4...........................................................56

Figura 7 - Ilustração dos elementos pesquisados a partir do modelo de Woodman et al; (1993).
Destaca os elementos referentes às variáveis observáveis, tanto das dependentes como das
independentes que são parte do modelo teórico de Woodman, Sawyer e Griffin (1993)......................62

Figura 8 - Modelo Teórico que mostra as relações hipotéticas entre os fatores que determinam
Inovação em Produtos e Serviços, testado na pesquisa..........................................................................63

Figura 9 - Fluxo das atividades Etapas da pesquisa para a construção dos modelos de equações
estruturais................................................................................................................................................71

Figura 10 - Modelo de Equação Estrutural criado, porém não analisado na plataforma IBM/SPSS®22
(Amos)....................................................................................................................................................75

Figura 11 - Modelo extraído do Smart PLS 3 após exclusão, aleatória, da variável observável
CO11_VALIDE e antes de retornar esta variável ao modelo .............................................................77

Figura 12 - Modelo extraído do SmartPLS 3 após a determinação dos fatores referentes aos
constructos..............................................................................................................................................81

Figura 13 - Modelo Estrutural com a correlação de Criatividade Organizacional (CO), Aprendizagem


Organizacional (OLC) e Inovação (IN), estruturado a partir das análises fatoriais realizadas para os
constructos............................................................................................................................................100

Figura 14 - Modelo Estrutural com a correlação de Criatividade Organizacional (CO), Aprendizagem


Organizacional (OLC) e Inovação (IN), estruturado a partir das análises fatoriais realizadas para os
constructos para validação ou não da hipótese H1 do modelo teórico.................................................101

Figura 15 - Resultado da Modelagem da Equação Estrutural dos constructos.....................................105

Figura 16 - Resultado da Modelagem da Equação Estrutural dos constructos.....................................106


LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Itens da escala para medir Comportamento Inovador..........................................................41

Quadro 2 - Itens da escala para medir Aprendizagem Organizacional e que estão relacionados ao
Modelo Conceitual de Aprendizagem Organizacional apresentado na Figura 6....................................46

Quadro 3 - Itens da escala para medir Inovação....................................................................................53

Quadro 4 - Conjuntos temáticos (clusters) das publicações sobre Inovação de 1956 a 2016 e legenda
da Figura 6..............................................................................................................................................57

Quadro 5 – Perfil dos respondentes ...................................................................................................... 70


LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Referências teóricas dos blocos constituintes das variáveis observáveis do constructo de inovação...54

Tabela 2 - Fonte dos constructos e das variáveis observáveis no modelo teórico da tese......................................59

Tabela 3 - Indicadores de confiabilidade da Análise Fatorial Confirmatória........................................................79

Tabela 4 - Descrição dos itens do Modelo extraído do SmartPLS 3 após a determinação dos fatores referentes aos
constructos...............................................................................................................................................................81

Tabela 5 - Análise dos Componentes Principais – 67% da Variância Total Explicada correspondente ao
constructo de Criatividade Organizacional.............................................................................................................82

Tabela 6 - Análise dos Componentes Principais – Extração de seis componentes do constructo Criatividade
Organizacional........................................................................................................................................................83

Tabela 7 - Análise dos Componentes Principais – Extração de quatro componentes do constructo Criatividade
Organizacional........................................................................................................................................................84

Tabela 8 - Análise dos Componentes Principais – Extração de três componentes do constructo Criatividade
Organizacional........................................................................................................................................................85

Tabela 9 - Análise dos Componentes Principais – Variância Total Explicada correspondente ao constructo de
Criatividade Organizacional para três fatores.........................................................................................................86

Tabela 10 - Análise dos Componentes Principais - Extração de dois componentes do constructo Criatividade
Organizacional........................................................................................................................................................87

Tabela 11 - Análise dos Componentes Principais – 44% da Variância Total Explicada correspondente ao
constructo de Criatividade Organizacional para dois fatores..................................................................................88

Tabela 12 - Análise dos Componentes Principais – 75% da Variância Total Explicada correspondente ao
constructo de Aprendizagem Organizacional para cinco fatores............................................................................91

Tabela 13 - Análise dos Componentes Principais – Extração de cinco componentes para o constructo
Aprendizagem Organizacional................................................................................................................................92

Tabela 14 - Análise dos Componentes Principais – Extração de dois componentes para o constructo
Aprendizagem Organizacional................................................................................................................................93

Tabela 15 - Análise dos Componentes Principais – Variância Total Explicada correspondente ao constructo de
Aprendizagem Organizacional para dois fatores.....................................................................................................94

Tabela 16 - Análise dos Componentes Principais – 58% da Variância Total Explicada correspondente ao
constructo de Inovação para dois fatores................................................................................................................95

Tabela 17 - Análise dos Componentes Principais – Extração de dois componentes do constructo


Inovação................................................................................................................................................................ 96

Tabela 18 - Resultados das análises de outer loading; IN (constructo Inovação); CO (constructo Criatividade
Organizacional) e OLC (constructo Aprendizagem Organizacional)...................................................................103
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 18
2 PROBLEMA DE PESQUISA .................................................................................................... 23
2.1 Objetivos de pesquisa .................................................................................................................. 24
2.1.1 Objetivo Geral: .............................................................................................................. 24
2.1.2 Objetivos específicos: ................................................................................................... 24
3 REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................................... 25
3.1 Criatividade Organizacional .................................................................................................. 26
3.1.1 A perspectiva interacionista e a visão sistêmica .............................................................. 36
3.1.2 A escala de Scott e Bruce (1994)........................................................................................ 38
3.2 Aprendizagem Organizacional ................................................................................................... 43
3.3 Inovação ...................................................................................................................................... 48
4 MODELO TEÓRICO E FORMULAÇÃO DE HIPÓTESES..................................................... 61
5 METODOLOGIA DE PESQUISA ................................................................................................. 69
5.1 Amostragem e coleta de dados ................................................................................................... 70
5.2 Análise de dados ........................................................................................................................ 72
5.2.1 A Análise Fatorial Confirmatória (AFC) e Análise Fatorial Exploratória (AFE) ....... 79
6 RESULTADOS ................................................................................................................................. 83
6.1 Análise dos Componentes Principais (ACP) ............................................................................... 83
6.1.1 Criatividade Organizacional ............................................................................................. 83
6.2 Aprendizagem Organizacional ................................................................................................... 92
6.3 Inovação ...................................................................................................................................... 96
6.4 Modelagem de Equação Estrutural (Structural Equation Modeling - SEM) .............................. 99
7 DISCUSSÃO ................................................................................................................................... 110
8 CONCLUSÕES .............................................................................................................................. 115
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................ 121
RESUMO

Apresenta-se esta tese para defender a relevância de Criatividade Organizacional e de


Aprendizagem Organizacional para Inovação, por meio da análise da relação entre estes três
constructos e da identificação de como Criatividade está relacionada com desenvolvimento de
Inovação em empresas no Brasil, comparando este efeito com o efeito da Aprendizagem.
Realizou-se uma pesquisa com 153 gestores envolvidos em áreas estratégicas de empresas
que estão situadas no Brasil. O instrumento de pesquisa foi criado a partir de escalas validadas
para os três constructos que foram identificadas durante a revisão de literatura. A coleta de
dados ocorreu em novembro de 2018 e as análises foram realizadas quantitativamente. Os
dados de trabalho coletados durante a survey foram tratados e analisados para extração dos
componentes principais e dos fatores confirmatórios correspondentes às variáveis latentes. A
análise fatorial confirmatória não confirmou os fatores da literatura referentes à variável
latente Criatividade Organizacional, diante da população estudada no Brasil. Realizou-se,
portanto, a comparação do comportamento dos respondentes brasileiros com os respondentes
da escala de origem do constructo. Em seguida, a modelagem de equação estrutural foi
utilizada e, por meio de uma análise de caminhos, verificou-se que Criatividade
Organizacional tem efeito catalisador na relação de Aprendizagem Organizacional para
Inovação de produtos e serviços nas organizações no Brasil. Ademais, Aprendizagem
Organizacional também catalisa o efeito Criatividade Organizacional para Inovação, porém
com menor potência. Destacam-se duas contribuições: a validação de um modelo quantitativo
que pode contribuir para mensurar o papel do capital humano na Inovação e a relevância do
papel do Gestor como protagonista para que Criatividade Organizacional ocorra. Os
resultados sugerem que, no Brasil, o Ambiente, e não o Gestor parece ser o fator de
Criatividade e Aprendizagem Organizacional para Inovação.

Palavras-chave: Inovação. Criatividade. Aprendizagem. Desempenho Organizacional.


Capital Social.
ABSTRACT

This thesis is presented to in order to defend the relevance of Organizational Creativity and
Organizational Learning for Innovation, by analyzing the relationship among these three
constructs and by identifying how Creativity is related to the development of Innovation in
companies located in Brazil when comparing this effect with the Learning effect. A survey
was carried on with 153 managers involved in strategic areas of companies that are based in
Brazil. The research instrument, a questionnaire, was created based on validated scales from
three constructs that were identified during the literature review. Data collection took place in
November 2018 and analyzes were performed quantitatively. The work data collected during
the survey were treated and analyzed for the extraction of the main components and the
confirmatory factors corresponding to the latent variables. Confirmatory factors analyses
related to Organizational Creativity did not confirm results from literature when it was applied
in the population studied in Brazil. Therefore, behaviors of the Brazilian respondents were
compared to those from original scale respondents from this construct. After that, an structural
equation modeling was used in order to verified, through a path analysis. Organizational
Creativity showed a catalyze effect over Organizational Learning for Innovation on products
and services organizations in Brazil as well as Organization Learning showed over Creativity,
however the secondo one with less power of first effect. As a result two contributions stand
out: the validation of a quantitative model that can contribute to measuring the role of human
capital in Innovation and the relevance of the role of Managers as the protagonists for
Organizational Creativity to make it happen. In Brazil, environment seems to be the factor of
Creativity and Learning for Innovation but not Managers.

Keywords: Innovation. Creativity. Learning. Organizational Performance. Social capital.


PRÓLOGO

Como parte do processo desta pesquisa, fui, inicialmente, motivada por minha curiosidade e
pela crença que tenho no potencial criativo das pessoas, além da crença no conhecimento
como o elemento gerador de desenvolvimento humano e social.

Por um lado, inquieta e teimosa, cresci numa família de professores que construíram em mim
aquilo que eu acredito e valorizo acerca do conhecimento, da ética e do papel da Educação.
Por outro lado, cresci e amadureci ouvindo minha mãe, vez ou outra, dizendo: “essa menina
pensa muito diferente”, cada vez que ela se referia às minhas ideias.

Além da educação e dos estudos, minha experiência profissional na Indústria Química de


Aromas e Fragrâncias, um setor que trabalha o abstrato das sensações por meio das infinitas
combinações de moléculas químicas - bastante concretas - aprendi que Criatividade é capital
humano capaz de desenvolver produtos e de inovar. Isto reforçou minha curiosidade e me
inspirou para pesquisar Criatividade e Inovação, pois vivenciei esse trabalho, inserido no
mercado há mais de um século, tendo como núcleo de seu negócio ‘a criação’. Trata-se de um
oligopólio que se desenvolveu em torno do conhecimento, do desenvolvimento tecnológico e
da criatividade por meio de empresas transnacionais que abastecem a Indústria de Alimentos,
de Bebidas, de Cosméticos, Higiene e Limpeza, em todo o mundo.

Este estudo possibilitou transformar minhas inquietações, minha curiosidade e inferências


acerca do tema em questões de pesquisa que nortearam meu mestrado e também meu
doutorado.

Aos poucos, algumas questões foram esclarecidas à medida que as investigações se


aprofundavam numa revisão de literatura que envolveu áreas estranhas à bioquímica e ao
marketing, ou seja, áreas estranhas à minha formação original.

O resultado deste processo de pesquisa e aprendizagem me faz acreditar ainda mais no


desenvolvimento daquilo que penso ser o bom do humano, a capacidade de aprender e de
criar, com ética. Isto me motiva para continuar.
18

1 INTRODUÇÃO

Aparentemente, criatividade é uma característica desejável nas pessoas, nos grupos e nas
organizações. Criatividade Organizacional é o recorte escolhido neste estudo, um objeto que,
inerente ao humano, é complexo e manifesta-se por meio do fazer, um agir integrado ao viver
(OSTROWER, 2014).

Criatividade tem sua natureza elaborada no contexto sociocultural, na realidade social das
pessoas que, quando inseridas em um grupo social, como, por exemplo, em uma organização,
vivenciam o encontro de suas experiências, de seus conhecimentos, seus interesses, suas
sensibilidades, percepções e seus comportamentos (OSTROWER, 2014).

Quando as pessoas estão em um grupo, a diversidade delas torna-se uma unidade de trabalho
singular que deve ser administrada por meio de processos, cuja finalidade no recorte de nosso
estudo é criar algo novo, inovar. Então, para Inovação é necessário saber fazer a gestão da
diversidade de pessoas quando elas estão em grupo de trabalho e torná-las capazes de criar
algo novo, original, único e útil no ambiente organizacional (OSTROWER, 2014).

Em parte vetores, em parte resultados das transformações econômicas e sociais que ocorrem
globalmente, as organizações sofrem constantes adaptações, transformando seus modelos de
gestão para manter a formação de valor. Inovar passa então a ser imperativo à medida que se
torna mais difícil sobreviver sem gerar novidade (AMABILE, 1988).

Nesta tese, obter Inovação, como resultado do bom desempenho organizacional, é o propósito
preestabelecido para que a Criatividade Organizacional seja avaliada no ambiente
organizacional de maneira processual e estruturada. Porém, não passível de ser reduzida pelas
normas do ambiente e sim, vinculada à liberdade, à experimentação, à tomada de risco e à
espontaneidade. Este estudo compara a relação entre Aprendizagem Organizacional e
Criatividade Organizacional para Inovação em produtos e serviços no Brasil.

Para realiza-lo, consideramos que as pessoas, em uma organização, relacionam-se entre si,
dialogam quando estão no ambiente de trabalho, são expostas a tomada de riscos, são capazes
de experimentar o novo e de construir hipóteses; ou seja, de pensar naquilo que seria possível
de fazer, colocando em prática uma mudança, para então gerar a Inovação, aqui compreendida
19

como parte da intenção estratégica gerenciada por meio de processos configurados


(OSTROWER, 2014).

Estas considerações e os três constructos – Criatividade Organizacional, Aprendizagem


Organizacional e Inovação - são trazidos em um estudo de natureza quantitativa por meio de
itens observáveis contidos em um instrumento de coleta de dados, um questionário, que tem
como base teórica itens de escalas validadas nos estudos de Scott e Bruce (1994); Song e
Parry (1997); Alegre e Chiva (2008); Wang, C.L.; Rafic, M. (2014); Bouncken, Pesch e
Gudergan (2015).

Ademais, consideramos também que Inovação é o resultado de um processo que envolve


Criatividade durante o levantamento de hipóteses acerca de novas configurações possíveis, a
partir de um pensar específico e um fazer concreto, elementos presentes numa organização
(OSTROWER, 2014).

Um pensar específico, ou seja, original, pode ser requerido para analisar uma dada situação e
para escolher os recursos que estão disponíveis e/ou também requerer outros, quando parecem
ser necessários ao processo de criação de algo novo. O pensar especifico envolve conceitos
da cognição, da(s) inteligência(s) e da aprendizagem e, em uma organização, estão
relacionados à gestão do conhecimento, da Criatividade e da Aprendizagem. Por fim, à
utilização daquilo que foi aprendido e ficou contido na organização, o fazer concreto, deve ser
utilizado de maneira eficiente quando requerido para melhoria do desempenho organizacional
(WOODMAN; SAWYER; GRIFFIN, 1993).

Além do pensar específico e do fazer concreto (OSTROWER, 2014), tanto Criatividade


Organizacional como Aprendizagem Organizacional também têm sido consideradas objetos
de estudos acerca de determinantes de Inovação (ÇOKPENK; KNUDSEN, 2012), um
constructo internacionalmente referenciado a partir de conceitos e tipificações publicadas no
Manual de Oslo (OCDE, 1997, 2018).

Estudos de Criatividade para Inovação, como por exemplo, os de Amabile (1983, 1996a,
1996b) tomam como lentes teóricas o campo da psicologia e relacionam os dois temas –
Criatividade e Inovação - a partir da delimitação prévia de uma área específica do
conhecimento na qual estão sendo estudados.
20

Na psicologia, Criatividade é “a capacidade de produzir uma nova obra de arte, novas ideias,
novas técnicas ou outros produtos que são úteis, esteticamente atraentes, significativos e
corretamente incorporados por uma área específica de conhecimento” (MATSUMOTO, 2009,
p. 141).

Já no campo da administração, há um consenso de que Criatividade é um conceito temporal e


situacional, que implica em novidade e também em utilidade, assim como é a Inovação
(AMABILE, 1983, 1996a, 1996b; PANIZZON, MILAN, DE TONI, 2013).

Por se tratar de um estudo que explora os determinantes de Inovação em organizações no


Brasil e que também busca compreender o quanto Criatividade Organizacional e
Aprendizagem Organizacional influenciam ou inibem Inovação, optou-se por estudar o
referencial teórico que aborda estes três temas a partir de um questionamento integrado,
interacionista, para dar conta de suas múltiplas dimensões dentro na organização. Esta é a
abordagem considerada em estudos de Criatividade quando este objeto é tratado no nível
Organizacional (AMABILE, 1983, 1996a, 1996b; VAN DE VEN, 1986;
CSIKSZENTMIHALYI, 1996, 1999; MUMFORD e GUSTAFSON, 1988; WOODMAN,
SAWYER e GRIFFIN, 1993; NONAKA, 1994; JIANG e ZHANG, 2014).

Em adição a abordagem interacionista trazida à administração, a perspectiva de que


Criatividade é algo relacionado ao produto e/ou ao serviço criativo e não ao indivíduo, é aqui
destacada, pois assim se torna possível observar seu resultado na forma de Inovação.
Diferentemente da abordagem individual, tratada pela psicologia cujo foco é a pessoa criativa
e suas características individuais, como por exemplo, seus traços de personalidade.

Sternberg (2010) explica duas perspectivas que colaboram para o tratamento da Criatividade
no ambiente organizacional. São elas: uma que considera a definição de Criatividade voltada
ao produto e à sua originalidade; e outra que considera a definição de Criatividade voltada ao
indivíduo e à sua expressão. Estas duas perspectivas trazidas por Sternberg (2010) são
diferentes opções para os recortes em estudos que abordam o tema e a escolha de uma ou
outra perspectiva depende dos objetivos a serem estudados.

Neste estudo, o recorte determinante de Inovação é o que considera Criatividade


Organizacional sob a ótica da originalidade de produtos e/ou serviços. Portanto, a abordagem
interacionista é trazida para contemplar as características de um ambiente organizacional, por
21

meio do uso de uma metodologia que mede itens que caracterizam os elementos do trabalho,
das pessoas e sua gestão no ambiente organizacional que poderá resultar em Inovação,
expressada por meio da observação de produtos e/ou de serviços criados por estas pessoas e
ofertados, pela organização, ao mercado.

Justifica-se a escolha da abordagem interacionista a partir da consideração de que a


Criatividade das pessoas e a sua expressão estão contidas e interagem, ao mesmo tempo, no
complexo sistema social das organizações, (WOODMAN; SAWYER; GRIFFIN, 1993;
SCOTT; BRUCE, 1994; JIANG; ZHANG, 2014).

Com base no exposto e também nas referências teóricas que são trazidas a este estudo, alguns
questionamentos se fizeram necessários, entre eles, os que seguem: seria possível relacionar
de maneira objetiva a Criatividade Organizacional às variáveis de desenvolvimento e
desempenho para Inovação? A partir dessa relação seria possível melhorar a gestão do
desempenho das organizações para manter sua competitividade no mercado? Como a
Criatividade Organizacional deve ser cultivada e nutrida pelos gestores destas organizações,
sistematicamente, para Inovação?

Estas questões não são triviais, porém estão presentes tanto no ambiente acadêmico como no
ambiente gerencial, à medida que Inovação é requerida para a manutenção da competitividade
das organizações em um mercado global e também para a sustentação dos negócios em curto,
médio e longo prazo (OCDE, 1997 E 2018; WEF, 2016).

Deste cenário resulta uma demanda por produtos e/ou por serviços diferentes, novos, bem
como um desempenho positivo após introdução destes no mercado, ou seja, a Inovação,
levando ao aumento da competitividade da organização que a faz (WEF, 2016).

Esta é uma demanda que impacta o desenvolvimento econômico e também uma oportunidade
para geração e aplicação de novas competências em gestão, capazes de complementar àquelas
até então necessárias e suficientes ao desenvolvimento, mas que, já apontam limitações
quando focadas “apenas” na reprodução e na melhoria continua, fatores que garantem
qualidade e também garantiam desempenho porém, no cenário atual, já não são suficientes
para assegurar o desempenho (WEF, 2016).
22

Por um lado, parte da demanda por Inovação é atendida por meio do desenvolvimento de
competências que dão conta de tratar as informações (big data) disponíveis e interconectadas
por meio da tecnologia, resultando novos padrões.

Por outro lado, para que essas informações sejam traduzidas na forma de novos
conhecimentos é necessário compreender como as pessoas se relacionam entre si e também
com estas novas informações; como as pessoas aprendem e como são capacitadas para
transformar as novas informações em conhecimento aplicado. Ademais, “métodos de
mensuração do papel do capital humano na inovação não estão bem desenvolvidos” (OCDE,
1997, p. 58).

Portanto, na administração, os estudos acerca de Inovação devem percorrer o espaço da


descoberta uma novidade, que seja ao mesmo tempo valiosa e útil para o mercado e deverá
ocorrer por meio do envolvimento de todas as pessoas, do capital humano das organizações,
ou seja, pessoas que trabalham juntas em um sistema social que é complexo (WOODMAN;
SAWYER; GRIFFIN, 1993).

Desenvolver, cultivar, nutrir e valorizar as pessoas - o capital humano - passa ser imperativo
e, aparentemente, isto não se faz apenas por meio da utilização de ferramentas e de processos
já consolidados, pois a configuração atual destes já não garante o crescimento de maneira
sustentável (WEF, 2016). Compreender algo acerca do valor das pessoas – o capital humano -
para Inovação é parte do desafio que se apresenta (OCDE, 1997 e 2018).

Após estas considerações, a definição de constructo é também trazida para então prosseguir o
estudo que trata de analisar a relação entre três deles: Aprendizagem Organizacional,
Criatividade Organizacional e Inovação, por vezes, são intercambiáveis, principalmente,
Criatividade e Inovação.

Um constructo é definido como a característica de um dado objeto que pode ser mensurado. O
constructo apresenta características ou conceitos que viabilizam quantificações e
classificações (COSTA, 2011). Cada um dos três constructos trazidos a este estudo tem,
portanto, características distintas que permitem sua identificação e quantificação baseadas no
referencial teórico estudado.
23

2 PROBLEMA DE PESQUISA

Na tentativa de conectar as pessoas e as informações para então criar algo novo e útil, uma
Inovação, as organizações se deparam com sistemas complexos, por vezes complicados, em
virtude das infinitas possibilidades que se apresentam diante do desafio que possibilita a
criação do novo. Uma situação que pode requerer recursos diferentes daqueles que até então
eram necessários e/ou suficientes para reproduzir os padrões em escala.

A gestão dos sistemas em organizações que pretendem gerar Inovação para melhorar o
desempenho e conseguir passar por uma fase onde competir no mercado é mais difícil do que
no passado para uma fase diferente, com maior competitividade, é parte do problema deste
estudo.

Então, para compreender parte desta dinâmica organizacional, o estudo aqui apresentado
busca comparar a relação entre Aprendizagem Organizacional e Criatividade Organizacional
para Inovação em produtos e/ou serviços no Brasil, ou seja, compreender como alicerçar o
desempenho organizacional no capital humano, aqui pautado por sua capacidade de aprender
e de criar.

Há uma lacuna de conhecimento acerca da relação entre as pessoas e a Inovação e esta devem
ser exploradas para que “métodos de mensuração do papel do capital humano na inovação”
(OCDE, 1997, p. 53) se tornem uma prática na dinâmica das organizações que pretendem
Inovação.

Assim sendo, este estudo parte da seguinte pergunta: A Criatividade Organizacional está
relacionada ao desenvolvimento de Inovação em produtos e serviços no Brasil? Ou a
Aprendizagem Organizacional tem peso maior na efetivação da Inovação?
24

2.1 Objetivos de pesquisa

2.1.1 Objetivo Geral:

Identificar se Criatividade Organizacional está relacionada ao desenvolvimento de Inovação


em empresas no Brasil, comparando este efeito com o efeito da Aprendizagem
Organizacional.

2.1.2 Objetivos específicos:

i. Compreender a relação entre a Aprendizagem Organizacional e Criatividade


Organizacional;

ii. Identificar fatores que caracterizam as relações entre Criatividade


Organizacional, Aprendizagem Organizacional e Inovação.

Este estudo compõe-se de seis seções, além desta Introdução. São elas: Referencial Teórico
acerca dos temas de Criatividade Organizacional, Aprendizagem Organizacional e Inovação;
o Modelo Teórico e a Formulação das Hipóteses de pesquisa; Metodologia de Pesquisa;
Resultados, Discussões e nossas Conclusões.

Anexos, o instruments utilizado para as coleta de dado e também uma tabela com o resultado
da análise de correlação das três variáveis pesquisadas.
25

3 REFERENCIAL TEÓRICO

Em virtude da amplitude do tema e sua complexidade, além do vasto repertório bibliográfico


disponível foi importante tratar a diversidade de conhecimento contido em diferentes áreas do
conhecimento para, então, estabelecer o recorte deste estudo, pois “Criatividade e Inovação”
são temas tratados na Administração a partir de diferentes lentes teóricas, tais como,
Estratégia, Marketing, Estudos Organizacionais, Gestão de Tecnologias, Pessoas e Operações.

A discussão teórica aqui apresentada é resultado de duas fases de pesquisas bibliográficas,


realizadas no portal de periódicos CAPES. Na primeira fase, identificaram-se as publicações
dos temas “inovação”, “innovation”, “criatividade”, “creativity”; além dos dois temas em
conjunto “criatividade para inovação”, “creativity for innovation” e também “criatividade
organizacional”, “organizational creativity”.

Na segunda fase, incluiu-se na busca também o tema “aprendizagem organizacional”,


“organzational learning”, assim como “aprendizagem organizacional para inovação”,
“organizatonal learning for innovation” e “aprendizagem organizacional e criatividade
organizacional”, “organizational learning and organizational creativity”.

O tema aprendizagem surgiu na pesquisa como resultado da busca de um referencial teórico


que relacionasse o elemento Experimentação com Criatividade, objeto em estudo, e isso
ocorreu por meio da identificação do constructo de Aprendizagem Organizacional.

A seleção das referências utilizadas na pesquisa seguiu critérios em busca de modelos


conceituais e instrumentos de medida que relacionassem tanto Criatividade Organizacional
como Aprendizagem Organizacional com Inovação.

A investigação teórica acerca dos temas foi em busca de algo singular para este estudo por
meio da identificação de referencias cruzadas que apontavam para o cumprimento dos
objetivos de pesquisa (Capítulo 2.1).

Partiu-se de contribuições teóricas dos estudos acerca de Criatividade de autores seminais


como Amabile (1983, 1988, 1996a, 1996b), Sternberg (2010, 2006, 1985) e Csikszentmihalyi
(1996, 1999) os quais estudam Criatividade sob “três abordagens recentes, a saber: A Teoria
do Investimento em Criatividade de Sternberg; o Modelo Componencial da Criatividade, de
26

Amabile e a Perspectiva de Sistemas, de Csikszentmihalyi (...) tais abordagens contrastam


com contribuições teóricas anteriores pela ênfase a distintos elementos do contexto social”
(ALENCAR; FLEITH, 2003, p.1).

À medida que apareceram, entre as referências destes autores de Criatividade no campo da


administração, estudos que relacionam Criatividade Organizacional aos dois demais
constructos em estudo, foram identificados também os autores que relacionam Criatividade
Organizacional com Inovação e também com Aprendizagem Organizacional.

Os autores contidos no recorte apresentado foram selecionados, a partir de referências


cruzadas, para então prosseguir com o levantamento da bibliografia que completaria o
referencial teórico do estudo.

Desse modo, surgiram Teece (2002), Tushman e O´Reilley (2002), Van de Ven (1986),
Agyris e Schrön (1996). Finalmente, as referências utilizadas para definição das escalas
também foram identificadas a partir de estudos baseados nos autores acima apresentados.

3.1 Criatividade Organizacional

Criatividade, assim como inteligência, é um constructo difuso e de alta complexidade, cuja


origem dos estudos segue abordagens no campo da psicologia, com foco no indivíduo criativo
e não no produto criativo. Na psicologia avaliações psicométricas são as utilizadas para medir
Criatividade. Este tipo de avaliação também é comum aos testes de inteligência
(STERNBERG, 1985).

Até os anos de 1970 buscava-se compreender o perfil de indivíduos criativos para desenvolver
programas e técnicas que pudessem favorecer a expressão criativa. Depois da década de 70 os
estudos voltaram atenção à influência do ambiente, dos fatores sociais, culturais e históricos
no desenvolvimento da Criatividade e, sob esta perspectiva, a produção criativa não pode ser
considerada como resultado de um conjunto de habilidades e/ou traços de personalidade, mas
sim considerando a influência do Ambiente onde a pessoa está inserida no momento da
criação (ALENCAR; FLEITH, 2003).
27

Logo, para este estudo, buscou-se entre as principais contribuições no campo da psicologia
aquelas aplicadas aos estudos de Criatividade Organizacional, ou seja, as que definem
criatividade como um processo que envolve o conceito de pensamento divergente e também
inclui a pessoa criativa como alguém capaz de produzir associações entre diferentes
conjuntos, diferentes repertórios, conceitos ou objetos, sem, no entanto obedecer o padrão
preestabelecido do contexto organizacional. Enfim, uma pessoa capaz de pensar de maneira
divergente (GUILFORD, 1950 e 1967) e também de trabalhar em grupo.

Toward a Theory of Organizational Creativity – Em direção a uma teoria da Criatividade


Organizacional (WOODMAN; SAWYER; GRIFFIN, 1993) traz parte da base teórica deste
estudo e também traz o modelo conceitual para Criatividade Organizacional, que considera
criatividade nos diferentes níveis de uma organização e pode contribuir para o estudo das
partes e o todo referentes ao processo que envolve Inovação nas organizações no Brasil.

O modelo conceitual de Toward a Theory of Organizational Creativity (WOODMAN;


SAWYER; GRIFFIN, 1993), foi apresentado pela Academy of Management e viabiliza a
compreensão de criatividade em um contexto social. Isto exige a exploração dos processos
criativos, dos produtos criativos, das pessoas criativas e de situações criativas. As bases
teóricas e empíricas, como a de Woodman, Sawyer e Griffin (1993) buscam uma teoria para
Criatividade Organizacional capaz de propor estruturas e de contemplar a complexidade
inerente para integração de todos os componentes envolvidos.

O modelo conceitual de Woodman, Sawyer e Griffin (1993) foi desenvolvido para explicar a
Criatividade Organizacional e é a literatura identificada que viabilizou estudar o
comportamento criativo e a Inovação organizacional.

Este modelo contempla uma estrutura interacionista para a Criatividade Organizacional e


resume parte abrangente do nosso referencial teórico com base em três conceitos de
Criatividade: a individual, a do grupo e a organizacional. Ademais, o modelo conceitual
destes autores também, originalmente, foi desenvolvido para guiar o desenvolvimento de
hipóteses testáveis, como é o caso neste estudo (WOODMAN; SAWYER; GRIFFIN, 1993).

Também seguindo uma perspectiva processual, Scott e Bruce (1994) estudaram os fatores que
explicam os elementos antecedentes da Inovação – estes estão apontados também no modelo
conceitual de Woodman, Sawyer e Griffin (1993).
28

Scott e Bruce (1994) identificaram que Recursos e Suporte são fatores necessários para nutrir
o comportamento inovador nas pessoas dentro de uma organização que pretende inovar. O
estudo deles permitiu a reflexão e a criação de um modelo teórico acerca do papel da
liderança para Inovação, dos efeitos da troca de liderança ao longo de um processo que pode
levar a Inovação, do estilo intuitivo ou sistemático das pessoas para solução de problemas e
também do estágio de suas carreiras (Figura 1).

Sedo assim, Scott e Bruce (1994) apresentaram um modelo de caminho e itens observáveis
complementares ao modelo teórico de Toward a Theory of Organizational Creativity
(WOODMAN; SAWYER; GRIFFIN, 1993), apontando elementos que levam ao
comportamento inovador na organização.

As hipóteses de Scott e Bruce (1994) foram formuladas a partir de componentes individuais,


ou seja, elementos que estão contidos nas pessoas da organização em cujas relações estão
incluídas também a relação dos líderes com seus liderados, durante um trabalho que requer a
solução de problemas de modo original.

Scott e Bruce (1994) identificaram que os elementos referentes à liderança e também a


maneira de solucionar problemas, quando intermediados por Recursos e Suporte, geram
Inovação, pois esses afetam o comportamento das pessoas – de modo direto ou indireto – em
virtude da influência que o ambiente organizacional tem acerca de como as pessoas que estão
no papel de liderados, percebem suas relações com as pessoas que estão no papel da liderança.
A percepção do ambiente de trabalho, e, portanto do papel da liderança, é determinante na
Criatividade Organizacional (GUMSLUOGLU; ILSEV, 2007).

Por fim e por meio do uso da metodologia de Modelagem de Equações Estruturais (SEM) que
Scott e Bruce (1994) analisaram as características do ambiente de trabalho, identificaram
parâmetros que, simultaneamente, determinaram os dois fatores determinantes do
comportamento inovador: o Suporte à Inovação e os Recursos, como mostra a Figura 1, um
modelo de caminho.

Ademais, Woodman, Sawyer e Griffin (1993) consideram criatividade na organização sob três
perspectivas diferentes: a perspectiva individual, a perspectiva do grupo e também a
perspectiva organizacional. Estes autores abordaram Criatividade Organizacional de maneira
29

interacionista, considerando que os três elementos são parte de um mesmo processo, inter-
relacionado, que envolve os indivíduos, os grupos de trabalho e a organização como um todo.

De acordo com Woodman, Sawyer e Griffin (1993), o resultado dessas inter-relações no


ambiente organizacional é capaz de gerar algo original, novo, que os autores denominam de
outcome criativo.

Figura 1 - Modelo de caminho para o comportamento inovador

Fonte: Scott e Bruce (1994, p. 583)

Para Woodman, Sawyer e Griffin (1993) as condições antecedentes e o comportamento


criativo são parte de um Modelo Interacionista de Criatividade Organizacional. Neste
modelo, os autores consideraram Criatividade Organizacional, objeto em estudo como uma
parte de um processo que leva ao resultado (outcome) criativo e que, por sua vez, é
dependente da interação entre as pessoas em grupos, das características dessas pessoas e
também das características do grupo de trabalho.
30

Figura 2 - Relações conceituais entre as Pessoas Criativas, os Processos, as Situações e os Produtos

Fonte: Woodman, Sawyer e Griffin (1993, p. 309).

Para nosso estudo considerou-se que o constructo de Criatividade Organizacional está contido
no Modelo Interacionista de Criatividade Organizacional (WOODMAN; SAWYER;
GRIFFIN, 1993), e que, a esse modelo estão incorporados os fatores Suporte e de Recursos
necessários para resultar Inovação e trazidos por Scott e Bruce (1994), bem como as
considerações referentes à percepção que as pessoas com relação à liderança quando no
ambiente da organização (GUMUSLUOGLU; ILSER, 2007). Posto isto, foram utilizados
para observar e medir Criatividade Organizacional nesta pesquisa os itens definidos pelo
estudo de Scott e Bruce (1994).

Considerando que dentro de uma organização estão presentes os componentes relativos às três
diferentes óticas de criatividade trazidas no modelo conceitual de Woodman, Sawyer e Griffin
(1993); ou seja, a individual, a do grupo de trabalho e a sistêmica, o conceito de Criatividade
Organizacional apresenta-se ao campo de estudo como um objeto de alta complexidade e que,
31

por sua vez, requer um recorte muito específico, para que nosso estudo pudesse trazer uma
efetiva contribuição na área do conhecimento da administração.

O primeiro componente é caracterizado pelo indivíduo, por sua habilidade cognitiva, sua
personalidade, sua motivação intrínseca e seu conhecimento. O segundo componente é
caracterizado pelo grupo, por suas normas de trabalho, sua coesividade, seu tamanho, pelas
características de diversidade, pela definição de papéis, as atividades e também pela
abordagem adotada para solução de problemas. Finalmente, o terceiro componente é aquele
referente às características organizacionais entre elas a cultura, os recursos, a recompensa, a
estratégia, a estrutura e as tecnologias (WOODMAN; SAWYER; GRIFFIN, 1993).

A principal lente teórica tanto de Scott e Bruce (1994) como de Woodman, Sawyer e Griffin
(1993) é a Teoria dos Componentes da Criatividade de Amabile (1983), quem trouxe o tema
criatividade para o campo da administração partindo de lentes teóricas da psicologia, em
virtude da relevância do componente individual formado pelas pessoas, por seus repertórios,
suas habilidades, motivações e pelo comportamento podendo levar a resultados que
configuram Inovação no ambiente organizacional.

A Teoria dos Componentes da Criatividade de Amabile (1983) considera, inicialmente, o


indivíduo e seu processo criativo, para então evoluir e avaliar seus resultados (outcome)
dentro do ambiente organizacional. Em sua teoria, Amabile (1983), parte de que existe:

i. Uma continuidade no processo criativo individual que parte do que é


básico, ordinário, das atividades cotidianas e segue para níveis de mais
alta complexidade;

ii. Uma identidade no processo criativo que se dá a partir da observação de


invenções geradas pelo trabalho e pelo desempenho de pessoas, suas
descobertas científicas e artísticas;

iii. Diferentes níveis de criatividade em um trabalho desempenhado por


pessoas em uma determinada área de conhecimento.
32

A Figura 3 ilustra os três elementos constituintes de criatividade, de acordo com Amabile


(1988), e sob a perspectiva do indivíduo: sua competência criativa, seu conhecimento e sua
motivação.

Figura 3 - Os elementos constituintes de criatividade

Fonte: Amabile (1988, p. 157)

Em adição aos três esses elementos trazidos por Amabile (1988), as características do(s)
grupo(s) de trabalho são tratadas na literatura a partir de estudos de processos e também da
interação entre os indivíduos que compõem o(s) grupo(s) de trabalho, parte dos processos
(TAGGAR, 2002).

A literatura considera que novas ideias e novas soluções são geradas por meio da motivação
coletiva de um grupo de trabalho e a partir da capacidade de redefinição de problemas, ou
seja, de um estilo para solucionar problemas (SCOTT; BRUCE, 1994) ao mesmo tempo em
que diferentes informações entram, a qualquer momento, durante todo o processo (TAGGAR,
2002).

Assim como Amabile (1988, 1996a e 1996b) e Woodman, Sawyer e Griffin (1993); Taggar
(2002) também afirma que o desempenho de um grupo na geração de algo novo depende da
sua formação, do domínio na área de um conhecimento específico, da escolha de pessoas que
serão partes do grupo de trabalho, além da alocação de atividades bem definidas para os
integrantes do grupo e para o todo, bem como da variedade de resultados que serão deles
demandados e da coordenação dada ao processo de trabalho.
33

Então, foi a partir do conceito de Criatividade Individual (AMABILE, 1983, 1988, 1996a,
1996b; WOODMAN; SAWYER; GRIFFIN, 1993) e também da Criatividade em Grupo
(TAGGAR, 2002; WOODMAN; SAWYER; GRIFFIN, 1993) que Sternberg (2006) em A
Natureza da Criatividade contribuiu com uma discussão que trouxe elementos adicionais
relevantes aos já mencionados no referencial deste estudo.

Na publicação A Natureza da Criatividade, Sternberg (2006) traz que criatividade é parte de


uma decisão que qualquer um pode fazer, mas que poucas pessoas realmente a fazem, pois
seu custo é alto e requer tomada de risco.

Ademais, em A Teoria do Investimento, nomenclatura trazida como uma metáfora da área


financeira, Sternberg e Lubart (1991) incluem elementos do modelo de Amabile (1988), onde
criatividade é resultado de motivação, de habilidades referentes a um domínio de
conhecimento e a processos, além de considerar também elementos da abordagem de
Csikszentmihalyi (1996, 1999) quem trata Criatividade como resultado da interação entre
pessoas numa área de domínio do conhecimento, ou seja, da interação entre especialistas.

No estudo de Sternberg e Lubart (1991) pessoas criativas são aquelas dispostas a “comprar
barato e a vender caro” no plano de ideias, fato que para os autores significa perseguir ideias
desconhecidas, porém, percebidas como potencialmente valiosas, para ”vender caro” por meio
de projetos, produtos e serviços valiosos que possibilitem retorno financeiro significativo.

A partir destas contribuições de Sternberg e Lubart (1991) e também das contribuições de


Sternberg (2006) o componente Criatividade passou então a ser relacionado também com
componentes estratégicos dentro da organização, como os resultados e o desempenho. Ambos
alcançados por meio de processos que envolvem tanto a tomada de decisão, como a
participação de diferentes pessoas nas decisões tomadas que incluem riscos e também
abertura por parte das diretrizes organizacionais à tomada do risco (CHIVA; ALEGRE;
LAPIEDRA, 2007).

Sob a perspectiva estratégica, Sternberg (2006) também afirma que tanto a sociedade como as
organizações têm um importante papel no desenvolvimento de criatividade, e esse papel
requer ações em direção a recompensar aquele(s) que toma(m) o(s) risco(s) para criar algo
novo, ou seja, um produto e/ou um serviço fora do padrão; além de também ressaltar o papel
34

daquele(s) que trabalham em direção a diminuição do custo inerente à tomada de risco, por
meio da oferta de recursos capazes de catalisar criatividade mas não limitar sua ação.

A discussão referente aos papéis de tomada de decisão para o risco durante a geração de
novas ideias, a análise dessas ideias e a venda das ideias a outras pessoas também é feita por
Sternberg (2006). Em uma organização, por exemplo, as pessoas podem ter habilidades
analíticas e/ou práticas para sintetizar ideias. Porém, devem também saber aplicá-las na
resolução de problemas que demandam criatividade, se esse é um pressuposto em
organizações que pretendem Inovação (STERNBERG, 2006).

Finalmente, o conceito de Criatividade Organizacional não é simplista a ponto de considerar


que Criatividade na organização é o resultado da Criatividade de cada pessoa quando aplicada
em um grupo de trabalho que pode ser tão grande como o de toda organização. Criatividade
Organizacional refere-se, portanto, a um recurso complexo que pode ser criado, desenvolvido
e cultivado onde se pretende inovar (TAGGAR, 2002).

Por isso, a escolha do constructo de Criatividade Organizacional, a partir do modelo


conceitual de Woodman, Sawyer e Griffin (1993), que a define como a criação de algo
valioso, de um novo e útil produto, serviço, ideia, procedimento ou processo por indivíduos
trabalhando juntos em um complexo sistema social, é o recorte escolhido para essa tese.

Então, consideramos no estudo que o constructo Criatividade Organizacional de Woodman,


Sawyer e Griffin (1993) e seu Modelo Interacionista de Criatividade Organizacional
complementam por meio dos fatores Recursos e Suporte apontados, os elementos do
comportamento inovador definidos por Scott & Bruce (1994); também consideramos a
relação de estratégia com tomada de risco, defendida por Sternberg (2006) além da
percepção do ambiente de trabalho como determinante da Criatividade Organizacional
(GUMUSLUOGLU; ILSEV, 2007).

Portanto, Amabile (1983, 1988, 1996a, 1996b), Taggar (2002), Sternberg (2006), Scott e
Bruce (1994) e Woodman, Sawyer e Griffin (1993) são trazidos como referências, em virtude
de seus trabalhos que tratam da observação do produto criativo e não da observação do
indivíduo criativo para então, classificá-lo como distinto, estranho, inovador, como algo novo
e útil, Inovação, resultado de Criatividade Organizacional.
35

Cabe ressaltar que de maneira ampla, “Criatividade para Inovação” é definida como “a
produção de novidade e de ideias úteis, resultado do trabalho individual ou do trabalho de
pequenos grupos, em conjunto” (AMABILE, 1988, p. 126) e que as organizações
consideradas inovadoras são aquelas que transformam as ideias criativas em produtos e/ou
serviços dentro do ambiente organizacional e bem sucedidos no mercado (AMABILE, 1988).

De maneira mais específica e, com um olhar voltado para dentro da organização, Woodman,
Sawyer e Griffin (1993) trazem o conceito de Criatividade Organizacional, o defendem como
um elemento do qual a Inovação depende e o definem como algo importante tanto para as
pessoas como para o processo, com a finalidade de obter uma interação construtiva e
colaborativa entre as pessoas num sistema capaz de gerar Inovação.

No Modelo Interacionista de Criatividade Organizacional, os autores mostram o que


caracteriza Criatividade Organizacional e a relação dela como uma função da Criatividade de
um Grupo e da influência do contexto nesse grupo de trabalho. No modelo, entre outros
elementos, observam-se os fatores antecedentes, o comportamento, conhecimento, cognição,
motivação e as influências contextuais relacionadas ao ambiente (WOODMAN; SAWYER;
GRIFFIN, 1993).

Woodman, Sawyer e Griffin (1993) mostram que Criatividade Individual (Ci) é função dessas
condições antecedentes (A), do conhecimento (K), da personalidade (P) e da habilidade
cognitiva (CS) das pessoas, da motivação intrínseca (IM), das influências sociais (SI) e das
influências do contexto (CI).

Também mostra que Criatividade do Grupo (Cg) é função da composição do grupo


(GCOMP), das características do grupo (GCHAR) e do processo no qual esse grupo está
inserido. Destacam-se três fatores que impactam em diferentes fases do modelo, são eles: CI
(influências do contexto), B (comportamento) e SI (influências sociais).

A Figura 4, o Modelo Interacionista de Criatividade Organizacional (WOODMAN;


SAWYER; GRIFFIN, 1993, p. 295), é uma maneira de representar a complexidade do
constructo Criatividade Organizacional, mostrando as interações das as partes envolvidas em
um modelo que aponta também a influência das condições que antecedem (A), defendidas por
Scott e Bruce (1994) na determinação do comportamento das pessoas que formam os grupos
36

de trabalho, bem como no processo que, por fim, gera resultados criativos (outcome) e podem
ser Inovação.

Figura 4 - Modelo Interacionista de Criatividade Organizacional de Woodman, Sawyer e Griffin

Fonte: Woodman, Sawyer e Griffin (1993, p. 295)

3.1.1 A perspectiva interacionista e a visão sistêmica

Compreender o todo por meio das partes e ter uma visão sistêmica para estudar criatividade
são elementos assumidos por Csikzentmihalyi (1996 e 1999), quem segue o caminho para a
construção de uma Teoria para Criatividade Organizacional, também a partir da perspectiva
interacionista defendida por Woodman, Sawyer e Griffin (1993). Esses teóricos
interacionistas fazem as generalizações necessárias sobre as formas de interação das artes na
tentativa de compreender o todo.

Na perspectiva interacionista o processo envolvido em criatividade é trazido de maneira


sistêmica como uma forma de explorar a complexidade do tema, mais abrangente que o
37

recorte feito pelo modelo de Woodman, Sawyer e Griffin (1993) (Figura 4), mas que não
minimiza a relevância da capacidade do indivíduo para a criação, que ressalta a importância
da escolha das pessoas antes da formação de grupos de trabalho, assim como do processo
utilizado durante a geração de ideias e também da necessidade de retroalimentação (feedback)
durante todo o processo que tem como finalidade criar algo novo (CSIKZENTMIHALYI,
1996).

A visão sistêmica para Criatividade Organizacional parece favorecer a determinação e a


avaliação dos fatores que se inter-relacionam e podem impactar, positiva ou negativamente, a
ocorrência de Inovação na organização (JIANG; ZHANG, 2014).

Quando em um grupo, as singularidades das pessoas se tornam complementariedades e uma


unidade é formada a partir dessa diversidade, pois lacunas individuais de conhecimento, de
habilidades e/ou de atitudes são preenchidas à medida que o grupo de trabalho é formado e o
cultivo das relações para criação do novo é nutrido – positivamente - no ambiente, podendo
gerar algo novo e útil, isento de julgamento, livre dos padrões preestabelecidos e controlados,
ou seja, podendo gerar Inovação (STERNBERG, 1995; CSIKZENTMIHALYI, 1996 e 1999;
TAGGAR, 2002).

O modelo interacionista de Woodman, Sawyer e Griffin (1993) trata essas considerações à


medida que avalia os resultados criativos (outcome) como produtos de um processo contínuo
que contempla as Condições Antecedentes (A) para que o processo aconteça, identificando
ciclos de retroalimentação que surgem a partir da observação das relações entre as Influências
do Contexto (CI) e o comportamento criativo (B) tanto quando esses autores explicam a etapa
Individual de Criatividade (Ci) do modelo como quando explicam a etapa de Criatividade em
Grupo (Cg). Entre as condições que antecedem o processo estão os fatores antecedentes,
Recursos e Suporte, analisados por Scott e Bruce (1994).

Por fim, no modelo interacionista, Criatividade Organizacional é tratada como um sistema e a


fase de retroalimentação (feedback) deve ser estudada de maneira contínua, livre de
julgamentos que possam ser relacionados ao Comportamento Criativo (B) e/ou às Influências
do Contexto (CI).

Como exemplo, uma organização que penaliza mais do que recompensa pode ter seu
resultado de Inovação prejudicado, pois, ao julgar, pode-se inibir a criação daquilo que é
38

novo, de algo fora do padrão, daquilo que está posto como objetivo comum a ser atingido pelo
grupo, a Inovação (TAGGAR, 2002).

3.1.2 A escala de Scott e Bruce (1994)

Scottt e Bruce (1994) foram os autores de referência escolhidos para este estudo em virtude
do fato de que a escala por eles desenvolvida complementa o Modelo Interacionista de
Woodman, Sawyer e Griffin (1993); permite mensurar tanto ideias, como liderança e estilo
para a solução de problema; além de identificar os fatores Recurso e Suporte (Figura 1),
presentes no Modelo conceitual Woodman, Sawyer e Griffin (1993) (Figura 2) e considerá-
los determinantes do comportamento inovador.

Originalmente, a escala de Scott & Bruce (1994) foi desenvolvida e aplicada em gestores de
172 empresas do setor de alta tecnologia dos Estados Unidos, com base na hipótese de que
liderança, o estilo de resolução de problemas das pessoas e as relações em um grupo de
trabalho além de afetarem, diretamente, o comportamento inovador, também o afetam,
indiretamente, por meio da influência da percepção que as pessoas têm com relação ao
Ambiente.

Portanto, este é o instrumento que nos possibilitou avaliar a interação entre as pessoas,
incluindo os lideres em uma organização, e o Ambiente onde essas pessoas pretendem inovar,
elementos presentes em nossos questionamentos iniciais (Capítulo 1), quando indagamos ser
possível, a partir da relação entre Criatividade Organizacional e desempenho organizacional
melhorar a gestão o desempenho das organizações no Brasil e também como a Criatividade
Organizacional deve ser cultivada e nutrida pelos gestores destas organizações, de maneira
sistemática para Inovação.

Durante a revisão da literatura, para identificar um instrumento de medida para o constructo


de Criatividade Organizacional, o trabalho de Scott e Bruce (1994) apareceu entre aqueles
utilizados em um estudo realizado por Zhou e George (2001), autores que também
referenciam Woodman, Sawyer e Griffin (1993), além de Amabile (1988), todos eles
constituintes de nosso referencial teórico.
39

Zhou e George (2001) teorizaram que um feedback útil entre colegas de trabalho apoiava o
desenvolvimento das pessoas em uma organização. Esse apoio, no estudo deles, era então
percebido como indutor de Criatividade no ambiente uma vez que, quando as pessoas
recebiam um feedback considerado útil, elas reagiam, em termos motivacionais de maneira
positiva mesmo em uma situação não favorável e assim, mantinham o compromisso de
continuidade com a organização. Esta reação positiva resultava em Criatividade.

A escala de Zhou e George (2001), composta itens que incluem design, suporte do grupo e
suporte organizacional foi criticada por PANIZZON (2016). Em sua critica, Panizzon (2016)
compara os itens de Zhou e George (2001) ao constructo de Criatividade Organizacional,
considerando o constructo como sendo o desenvolvimento de ideias que devem gerar além de
novidade, também utilidade.

Então, Panizzon (2016) verificou que dos 12 itens da escala de Zhou e George (2001), 11
tratam do aspecto novidade, porém apenas um trata da questão utilidade e sua aplicabilidade,
fato que contraria a própria definição de Criatividade para Inovação defendida por Amabile
(1988) na qual estão incluídos tanto novidade e como utilidade.

Logo, a crítica de Panizzon (2016), ratifica a escolha de Scott e Bruce (1994) para este estudo,
pois, além da utilização do Modelo Interacionista de Woodman, Sawyer e Griffin (1993),
considera-se que o constructo de Criatividade Organizacional deles, ressalta que para resultar
Inovação (resultado criativo, Figura 4) é necessário criar algo valioso, novo e útil, foi
comtemplado.

Scott e Bruce (1994) desenvolveram 22 itens em uma escala que mede comportamento
inovador. Entre os itens deles estão contidos elementos pertencentes às pessoas, à criação de
novidade e também à aplicação e utilização da novidade pelo mercado.

Sendo assim, entre os itens da escala de Scott & Bruce (1994) estão, além de novidade a
utilidade, dado que utilidade é condição sine qua non de Inovação, um elemento
explicitamente presente entre os itens de Scott & Bruce (1994).

O modelo de caminhos de Scott e Bruce (1994) tem início nas pessoas, os autores consideram
as posições de liderança, os estilos para solucionar problemas e também o estágio da carreira
40

das pessoas na organização, todos esses elementos mediados por fatores identificados como o
Suporte e os Recursos necessários para que Inovação aconteça no ambiente organizacional.

Os resultados apontados por Scott e Bruce (1994) estão sujeitos a ressalvas reconhecidas
pelos próprios autores “os termos criatividade e inovação são, frequentemente, usados de
forma intercambiável e a distinção entre os conceitos deve-se mais à ênfase do que à
substância” (SCOTT; BRUCE, 1994, p. 581).

Se por um lado, são apontadas as limitações e as ressalvas do modelo e da escala de Scott e


Bruce (1994). Por outro, os autores destacam oportunidades para aplicá-lo (la) em pesquisas
futuras. Sendo assim, assumimos esta tese, como uma oportunidade de aplicação dos itens da
escala validada por Scott e Bruce (1994) no contexto brasileiro.

Entre as ressalvas apontadas por Scott e Bruce (1994) a escala deles, está à impossibilidade de
determinação de relações causais entre as variáveis estudadas. Muito embora a escala tenha
sido replicada em trabalhos com diferentes configurações, como em Gumusluoglu e Ilsev
(2007), as relações não podem ser generalizáveis a outras organizações em virtude do
componente cultural, próprio de uma organização e do componente psicológico, próprio das
pessoas. Porém, o modelo testado é replicável.

Gumusluoglu e Ilsev (2007), por exemplo, utilizaram 12 itens de Scott & Bruce (1994) em
uma análise feita acerca da liderança transformadora, de criatividade e inovação
organizacional; ressaltado a contribuição do estudo de Scott & Bruce (1994) com relação à
percepção que as pessoas têm com relação ao suporte dado a Inovação.

Após análise dos resultados, o estudo de Gumusluoglu e Ilsev (2007) apontou uma
significativa associação entre liderança transformacional e a percepção de suporte para
Inovação. Entretanto, os resultados do mesmo estudo não relacionou significativamente a
percepção do suporte a Inovação com Criatividade quando tratados junto com liderança
transformacional.

Além de Gumusluoglu e Ilsev (2007), Zhang e Bartol (2010) utilizaram o estudo de Scott &
Bruce (1994) para verificar a influência do fortalecimento de competências psicológicas, da
motivação intrínseca e do envolvimento entre pessoas e objetivos durante o processo criativo
que gera Inovação. Zhang e Bartol (2010) descobriram uma efetiva a mudança de liderança é
41

associada positivamente com Criatividade Organizacional, ressaltado assim, o papel do gestor


como um suporte durante o processo criativo.

Ademais, De Jong e Den Hartog (2010) ao tentar desenvolver uma escala complementar a de
Scott & Bruce (1994), consideraram que, para medir comportamento inovador seria
necessário dividir o processo de Inovação em quatro diferentes etapas que envolvem
Criatividade.

Então, na tentativa de melhorar a escala de Scott e Bruce (1994), De Jong e Den Hartog
(2010) dividiram o processo em etapas, considerando uma etapa de exploração das ideias,
uma etapa de geração de conceitos, uma de seleção e de, finalmente uma etapa de
implementação de ideias na forma de produto e serviços a ser lançados no mercado.

Entretanto, a tentativa de aprimorar a escala de Scott e Bruce (1994) durante o estudo de De


Jong e Den Hartog (2010) não apresentou, como resultado, uma contribuição efetiva que
pudesse incrementar ou substituir os itens observáveis de Scott e Bruce (1994) para medir
comportamento inovador.

Como conclusão, De Jong e Den Hartog (2010) mantiveram a recomendação de estudar


Criatividade de maneira interacionista, processual e não fragmentada, fortalecendo a escolha
de Scott e Bruce (1994), como assumimos em nosso estudo.

Portanto, em virtude do exposto, do histórico e da relevância dos estudos que utilizaram os


itens da escala desenvolvida por Scott e Bruce (1994), todos os itens definidos por estes
autores foram os escolhidos e utilizados em nosso estudo para medir o constructo de
Criatividade Organizacional no Brasil.

Finalmente, o constructo de Criatividade Organizacional, pertencente ao Modelo Teórico


(Figura 8) foi mensurado pelos itens do Quadro 1, quando esses foram inseridos num
questionário e submetidos a avaliação por gestores de organizações no Brasil que fizeram
parte da coleta dos dados da pesquisa, procurando as respostas para as perguntas de partida e
cumprindo objetivos que possibilitassem uma contribuição efetiva, tanto acadêmica, como
gerencial e social.
42

Quadro 1 - Itens da escala para medir Comportamento Inovador

i. Criatividade é encorajada no ambiente organizacional.


ii. A competência criativa das pessoas é respeitada pela liderança da organização.
iii. No ambiente organizacional, as pessoas são autorizadas a tentar resolver uma situação
conhecida de maneira diferente.
iv. A principal função das pessoas na organização é seguir as diretrizes às quais são
submetidas.
v. No ambiente organizacional, as pessoas podem ter problemas, caso trabalhem de
maneira diferente do esperado.
vi. A organização pode ser considerada flexível e está, continuamente, adaptando-se às
mudanças.
vii. As pessoas podem fazer coisas bastante diferentes nesse ambiente sem provocar
desconforto.
viii. Para ser bem-aceito na organização é necessário pensar da mesma maneira que as
demais pessoas pensam.
ix. A organização espera que as pessoas saibam lidar com problemas sempre da mesma
maneira.
x. A organização é aberta e receptiva às mudanças.
xi. As pessoas, na organização, geralmente valorizam as ideias uns dos outros.
xii. Na organização, as pessoas tendem a manter soluções já testadas e que se mostraram
bem-sucedidas.
xiii. As pessoas, na organização, parecem estar mais preocupadas em manter o status quo
(o estado das coisas) que mudá-lo.
xiv. No ambiente organizacional, as pessoas estão sempre dispostas a desenvolver novas
ideias.
xv. A organização disponibiliza recursos voltados à inovação.
xvi. A organização disponibiliza tempo para as pessoas investigarem e criarem.
xvii. A falta de recursos financeiros para criação é um problema sério na organização.
xviii. A falta de pessoas inibe a inovação na organização.
xix. A organização dá liberdade para investigar ideias criativas durante o dia de trabalho.
xx. O sistema de recompensa da organização encoraja inovação.
xxi. A organização reconhece as pessoas que são inovadoras.
xxii. O sistema de recompensa da organização beneficia, principalmente, aqueles que não
fogem às regras.

Fonte: Scott e Bruce (1994, p. 593)


43

3.2 Aprendizagem Organizacional

Aprendizagem pode significar algo aprendido assim como um processo que leva pessoas a
aprender. Para estudar a primeira situação, ou seja, algo que foi aprendido por pessoas, deve-
se verificar o que foi exercitado referindo-se a informações aprendidas na forma de
conhecimento. Já na segunda situação, o processo de aprendizagem, refere-se a como as
pessoas aprendem e quais são as atividades envolvidas nesse processo. Logo, para estudar
Aprendizagem Organizacional a literatura recomendada lidar com a ambiguidade desses dois
casos, o produto da aprendizagem e também seu processo (ARGYRIS; SCHÖN, 1996).

Argyris e Schön (1996), ao discutir esta característica ambígua de aprendizagem, apontam


que cada pessoa constrói, continuamente dentro de uma organização, sua imagem em uma
posição, redesenhando-a em relação aos outros da mesma organização. Considerando-se que
as condições organizacionais mudam, as pessoas também mudam de posições e refazem seus
papéis, adequam-se às mudanças e levam outras pessoas a fazerem o mesmo. Isto caracteriza
um processo de articulação conjunta, contínua de posições e papéis que envolvem as pessoas
e suas atividades, num contexto de interação coletiva continuo dentro das organizações.

Deste modo, para estudar Aprendizagem Organizacional a literatura recomenda que sejam
considerados os elementos de seu processo de maneira ativa e não estática, como aqueles
característicos das organizações que correm o risco da não aprendizagem, onde as estruturas
são rígidas, os controles são precisos e bem definidos por procedimentos e normas, e de cuja
inflexibilidade depende a produção de padrões, podendo impedir Inovação (ARGYRIS;
SCHÖN, 1996; CHIVA, ALEGRE, LAPIEDRA, 2007; ALEGRE, CHIVA, 2008).

Considerando que o conhecimento para inovar está incorporado nas pessoas e que isto se faz
por meio de um processo de aprendizagem, ter conhecimento requer das pessoas, habilidades
e atitudes em uma organização que as façam usar de informações e/ou de observações
disponíveis em determinadas situações nas quais a criação do novo é demandada para
Inovação. Assim, o foco nas pessoas dentro do ambiente organizacional onde se pretende
inovar é fundamental (ALEGRE; CHIVA, 2008; CHIVA; ALEGRE; LAPIEDRA, 2007).

Inovação e aprendizagem são temas que podem estar relacionados uma vez que atividades
que podem gerar Inovação demandam qualificação e também dependem da adaptação por
44

parte das pessoas envolvidas no trabalho a ser realizado, para que elas, diante do desafio de
criar algo novo, tenham atitudes positivas perante as oportunidades de experimentar aquilo
que, a elas, naquele momento, pode parecer estranho. Porém, para existir, dependem da
interação entre elas e também delas, as pessoas da organização, com as pessoas e o ambiente
externo.

Ademais, são parte do mesmo processo de Aprendizagem para Inovação os riscos inerentes ao
surgimento de uma nova oportunidade, assim como da necessidade de abrir um diálogo e de
tratar da oportunidade de maneira adequada à experimentação (ALEGRE; CHIVA, 2008;
CHIVA; ALEGRE; LAPIEDRA, 2007).

Apesar desses conhecimentos acerca da relação entre as pessoas e a Inovação, “métodos de


mensuração do papel do capital humano na inovação não estão bem desenvolvidos” (OCDE,
1997, p. 53). Disto, nota-se uma oportunidade de investigação que justifica trazer o constructo
de Aprendizagem Organizacional e testá-lo em conjunto com o constructo Inovação em nosso
estudo (OCDE 1997, 2018). Para fazer isso foram identificados e escolhidos os itens da escala
de Alegre e Chiva (2008).

Tanto os trabalhos de Alegre e Chiva (2008) como também o de Chiva, Alegre e Lapiedra
(2007) tratam inovação como algo gerado a partir de um processo de aprendizado, individual
ou coletivo, que tem como objetivo solucionar problemas. Assim, para esses autores,
Inovação depende da capacidade de aprender. É por meio da aprendizagem que o
conhecimento é desenvolvido, compartilhado e aplicado.

O constructo Aprendizagem Organizacional, como um agrupamento de recursos tangíveis e


intangíveis, trata da capacidade de aprender, quando trazida para dentro da organização, e
refere-se à ocorrência de mudanças que impactam de maneira positiva no desempenho
organizacional.

O modelo conceitual de Chiva, Alegre e Lapiedra (2007) traz Aprendizagem Organizacional


como um conceito multidimensional, que representa, particularmente, uma organização a
partir da composição das pessoas que nela trabalham no ambiente em que estão inseridas,
considerando tanto o ambiente interno como o externo. O modelo considera cinco dimensões
ou mecanismos apresentados na Figura 5.
45

São elas: experimentação, tomada de risco, interação com o ambiente externo, diálogo e
participação no processo de tomada de decisão (CHIVA; ALEGRE; LAPIEDRA, 2007;
ALEGRE; CHIVA, 2008).

Em Experimentação, estão incluídos fatores tais como suporte a novas ideias, treinamento
continuo ou pessoas que desejam aprender e melhorar. Em Diálogo, estão incluídos fatores
como comunicação, diversidade, trabalho em equipe ou colaboração. Em Participação na
Tomada de Decisão estão: delegar, ter uma estrutura organizacional flexível e conhecimento
da organização. Em Interação com o ambiente externo o foco está nas relações com pessoas e
ambiente de fora da organização.

Enfim, há uma variedade de outros fatores que estão implícitos nessas cinco dimensões e que
envolve o comprometimento para aprender e considera a liderança como parte do processo de
Aprendizagem Organizacional. Assim, Aprendizagem pode ser trazida como um elemento
estratégico da organização à medida que para existir ela implica tratar elementos comuns a
Visão Organizacional, que única, tem por base as relações entre as pessoas e suas interações
espontâneas, de maneira contínua (CHIVA; ALEGRE; LAPIERA, 2007).

Figura 5 - Modelo conceitual de Aprendizagem Organizacional. Apresenta a classificação em cinco elementos as


variáveis observáveis do constructo que estão no Quadro 2

Fonte: Chiva, Alegre e Lapiedra (2007, p. 227)


46

Por um lado, o modelo conceitual de Chiva, Alegre e Lapiedra (2007) considera o ambiente
interno que permite a Aprendizagem quando as pessoas inseridas na organização geram,
compartilham e aplicam conhecimento em prol de atender objetivos estratégicos. Isto depende
da cultura organizacional e do estilo gerencial.

Por outro lado, o mesmo modelo considera a Aprendizagem externa, aquela que ocorre
quando um conhecimento é gerado fora da organização para então ser trazido para dentro dela
e ser absorvido, explorado em forma de capacidade.

As diferentes fontes de aprendizagem, internas e externas, são consideradas na literatura para


que a Aprendizagem Organizacional ocorra a partir da interação entre pessoas –
individualmente ou em grupos – e artefatos relacionados à cultura e à gestão, como são os
valores e os processos. Fatos que incluem as cinco dimensões definidas por Alegre e Chiva
(2008).

Finalmente, a importância de conhecer os fatores que influenciam positivamente a


Aprendizagem Organizacional, fatores estes relacionados à gestão do desempenho, implicam
saber estimular, na organização, elementos relacionados à aprendizagem das pessoas. Então,
os itens da escala desenvolvida por Alegre e Chiva (2008) para medir o constructo de
Aprendizagem Organizacional são os que foram utilizados para medir o constructo nessa
pesquisa e estão no Quadro 2.

Em adição ao exposto, Senge (2013) também aponta capacidades centrais da aprendizagem,


partindo da premissa de que as unidades de aprendizagem em uma organização são os grupos
de trabalho, pessoas que precisam umas das outras para gerar resultados e para impactar,
positivamente, o desempenho da organização.

Para desenvolver e manter essas capacidades, é necessário ter foco em estimular as


aspirações, desenvolver conversas reflexivas e entender a complexidade envolvida no
ambiente organizacional (SENGE, 2013). Isso, muitas vezes, requer mudança de mentalidade,
uma maneira diferente de pensar a própria organização e que também é parte de um processo
de aprendizagem institucionalizada.
47

Quadro 2 - Itens da escala para medir Aprendizagem Organizacional e que estão relacionados ao Modelo
Conceitual de Aprendizagem Organizacional apresentado na Figura 6

Experimentação:
i. As pessoas da organização recebem apoio e são encorajadas quando apresentam suas
ideias.
ii. Novas iniciativas, frequentemente, recebem respostas favoráveis da organização.
Então, as pessoas sentem-se encorajadas a gerar novas ideias.
Tomada de Risco
iii. As pessoas na organização são encorajadas a arriscarem-se.
iv. As pessoas, frequentemente, arriscam-se em áreas desconhecidas.
Interação com Ambiente Externo
v. É parte do trabalho de todos coletar, trazer e relatar para a organização informações
sobre o que está acontecendo fora dela.
vi. Há sistema e/ou procedimento para receber, coletar e compartilhar informações de
fora da organização.
vii. As pessoas são encorajadas a interagir com concorrentes, clientes, instituições de
tecnologia, universidades e fornecedores.
Diálogo
viii. As pessoas da organização são encorajadas ao diálogo e à comunicação.
ix. Há uma comunicação aberta e livre dentro dos grupos de trabalho.
x. Os gestores facilitam a comunicação na organização.
xi. Trabalho em times multifuncionais é uma prática na organização.
Tomada de Decisão Participativa
xii. Os gestores da organização, frequentemente, envolvem os colaboradores nas decisões.
xiii. Políticas organizacionais são influenciadas pela visão dos colaboradores.
xiv. As pessoas se sentem envolvidas nas principais decisões da companhia.

Fonte: Alegre e Chiva (2008, p. 319)


48

3.3 Inovação

Inovação é um tema central aceito, internacionalmente, como uma condição necessária para
aumentar a competitividade. É reconhecido que o entendimento sobre as atividades de
Inovação e também sobre seu impacto econômico depende de parâmetros acerca do
desempenho organizacional, da cultura, do setor ao qual a organização pertence seu ambiente
regulatório. Além dos processos de gestão internos das organizações (OCDE 1997, 2018;
WEF, 2016).

Para dar conta destas características, de diferentes naturezas, os estudos acerca de Inovação
demandam recortes bem definidos em um campo de pesquisa com uma população
parametrizada em termos econômicos, culturais, setoriais e regulatórios para que os itens
inerentes à organização e a sua gestão sejam analisados sob as mesmas circunstancias externa
(OCDE, 1997, 2018).

Neste estudo, a população foi parametrizada geograficamente, por meio da escolha de


organizações que estão no Brasil, buscando contribuir para a compreensão das características
do sistema social organizacional que determinam Inovação a partir da Criatividade
Organizacional e da Aprendizagem Organizacional no país.

Com a escolha de um único país, o Brasil, consideramos que os parâmetros nacionais (locais)
estão padronizados, possibilitando compreender o tema tratado a partir de diferentes
abordagens, diminuindo assim, o número de variáveis no contexto (ROSSETTO et al, 2018).

Cada país, assim como cada organização, tem características institucionais e culturais próprias
e os fatores que determinam as variáveis no contexto brasileiro foram aqui estudados a partir
de representantes de empresas localizadas no Brasil que buscam Inovação.

O Manual de Oslo (OCDE, 1997, 2018) e suas diretrizes é a referência internacional no tema
e também é de onde o constructo de Inovação foi extraído para este estudo. Para a OCDE,
uma:
49

Inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou,


significativamente, melhorado no que concerne a suas características ou usos
previstos. Incluem-se melhoramentos significativos em especificações
técnicas, componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso
ou outras características funcionais (OCDE, 1997, p. 57).

Uma inovação de produto é um bem ou serviço novo ou aprimorado que


difere significativamente dos produtos ou serviços anteriores da empresa e
que foi introduzido no mercado (OCDE, 2018, p. 21).

Considerando que a última edição do Manual de Oslo (OCDE, 2018) quando comparada a
edição da OCDE de 1997, mudou a definição de Inovação, simplificando-a, estabelecendo no
lugar dos quatro tipos de Inovações (produto, processo, organização e marketing), apenas dois
tipos principais: inovações de produtos e inovações de processos de negócios.

Logo, “a definição revisada reduz a ambiguidade da exigência de uma mudança


“significativa” comparando inovações novas e aprimoradas” (OCDE, 2018, p.20).

Para este estudo, mantivemos a definição e as considerações do Manual de Oslo (OCDE,


1997), referência no Brasil em virtude da disponibilidade de sua versão em português, além
de nosso estudo empírico tratar de Inovação em produto e/ou serviço e não de processos de
negócios e, além disto, ter tido a coleta de dados realizada - simultaneamente - ao lançamento
da nova edição do Manual de Oslo (OCDE, 2018).

No Capítulo 2, do Manual de Oslo (OCDE 1997) se faz a discussão das bases teóricas de
Inovação e argumenta-se sobre a relevância do conhecimento como um fator de
desenvolvimento econômico, compreendendo que, quanto maior a dependência do
conhecimento, da informação e de altos níveis de especialização, maior é a necessidade de
acesso aos fatores que determinam estes elementos.

Numa “visão baseada em conhecimento concentram-se os processos interativos através dos


quais o conhecimento é criado e trocado dentro das organizações” (OCDE, 1997, p. 35).

A capacitação das pessoas, a interação delas com o ambiente externo ao da organização e uma
estrutura organizacional que impacte positivamente o aprendizado organizacional e que
melhore a exploração e aplicação do conhecimento também são fatores destacados pela
OCDE, no Manual de Oslo (1997).
50

Na edição de 2018, a OCDE amplia a discussão sobre a capacitação e interação das pessoas
para geração de conhecimento para obter Inovação, detalhando em parte do seu Capitulo 2, o
tema do fluxos de conhecimento (knowledge flows) que inclui as diferentes fontes de
conhecimento que podem ocorrer e ser transmitido por meio das pessoas através dos
diferentes limites organizacionais.

A nova edição da OCDE (2018) destaca a relevância de estudos referentes aos tipos de redes
utilizadas para as trocas de conhecimento, as ligações entre as organizações e o papel dos
diferentes atores na criação e difusão de conhecimento, todos úteis para pesquisas sobre a
divisão do trabalho de inovação entre organizações e a criação de cadeias de valor de
Inovação.

No entanto, a OCDE (2018) aponta também que “é difícil rastrear totalmente as ligações
relevantes para a inovação devido aos complexos ciclos de retroalimentação (feedback) e
porque os entrevistados podem não estar cientes das ligações relevantes que se estendem além
de uma organização parceira imediata” (OCDE, 2018, p.55).

Seguimos então, com a consideração de que Inovação começa em pessoas, a partir de uma
ideia criativa e uma iniciativa positiva. A implementação de novos projetos e a introdução de
novos produtos ou processos requerem que a pessoa ou um grupo de pessoas tenham ideia(s)
e que o ambiente facilite o surgimento e o desenvolvimento de ideias para transformá-las em
algo útil, por meio de processos que resultam Inovação (AMABILE, 1996).

Em adição à relevância do conhecimento destacada na publicação da OCDE (1997, 2018) e


corroborada por Amabile (1996), Inovação também é tratada com alicerces no conhecimento
por Van de Ven (1986). Este autor destaca que para haver Inovação é necessário o
desenvolvimento e a implementação de novas ideias por grupos de pessoas, engajadas para
transacionar - trocar conhecimento - com outras pessoas, seguindo uma ordem institucional.

Por esse motivo, entre as abordagens teóricas de nosso estudo trouxemos a contribuição de
Van de Ven (1986), que defende Inovação como algo a ser tratado como um processo
constituído de várias etapas que envolvem o desenvolvimento e a implementação de novas
ideias em uma organização contida numa situação específica no tempo. Este tratamento é
bastante genérico para ser diretamente aplicado em termos gerenciais.
51

Então, no campo organizacional, Van de Ven (1986) considerou Inovação com base nos
quatro fatores a seguir:

i. Atenção: o fator atenção refere-se à gestão da organização e é destacado por


Van de Ven (1986) em virtude do histórico do processo de gerenciamento
focado em proteger padrões, práticas existentes, consolidadas pela organização
ao invés de colocar atenção no desenvolvimento daquilo que é estranho, novo;

ii. A monetização de ideias: o fator que desafia a gestão a transformar ideias em


resultados financeiros positivos para a organização, ou seja, a institucionalizar
Inovação por meio da implantação coletiva e colaborativa de ideias. Para que
isto ocorra é necessário desafiar a dinâmica social e a política organizacional
de maneira eficiente, aportando os recursos necessários para haver coalizão
entre grupos diferentes, que tem interesses diversos e irão desenvolver algo de
cujo interesse é comum, a Inovação;

iii. A gestão da parte e do todo: um tema estrutural na gestão dos relacionamentos


das partes – as pessoas, seus objetivos e grupos de trabalho - com o todo – a
organização em seu ambiente – onde a proliferação de ideias emerge a medida
que as transações entre pessoas acontece ao longo do tempo. Uma
característica comum do processo de Inovação que contém múltiplas funções,
diferentes fontes e diferentes disciplinas a ser utilizadas num mesmo processo
que tem por objetivo transformar uma ideia em uma realidade concreta, um
produto ou serviço inovador.

iv. O contexto: Inovação aponta para um tema estratégico, a liderança


institucional. As inovações não apenas se adaptam aos arranjos organizacionais
e industriais existentes, mas também transformam a estrutura e as práticas
desses ambientes. A questão contextual é liderar pessoas e recursos para a
direção estratégica de Inovação, escolhida pela organização, e criar uma
infraestrutura que resulte Inovação.
52

Os fatores de Van de Ven (1986) são trazidos como referência, por estarem relacionados com
os itens do componente estratégico referente ao constructo Inovação, objeto de observação
neste estudo com as organizações no Brasil.

Van de Ven (1986) considera a gestão das pessoas, de suas ideias, das transações entre
pessoas e ideias durante um trabalho em grupo no contexto institucional, elementos que
também estão presentes no modelo de Woodman, Sawyer e Griffin (1993).

Estratégia para Inovação é apresentada pela teoria como uma variável fortemente relacionada
à Inovação radical e ao desempenho competitivo, quando o produto inovador é levado,
rapidamente, ao mercado (speed to market), em virtude também da estratégia das
organizações que pretendem Inovação (BOUNCKEN; PESCH; GUDERGAN, 2015).

O modelo de pesquisa de Wang e Rafic (2014), outra referência teórica de itens da escala
utilizado para medir o constructo de Inovação na nossa pesquisa, traz Inovação (new product
innovation outcome) como uma variável dependente de três componentes: Inovação radical,
Inovação incremental e speed to market, o componente estratégico também mencionado por
Bouncken, Pesch e Gudergan (2015).

Speed to Market é o tempo decorrido entre uma ideia inicial de produto e o lançamento no
mercado daquilo que foi originado a partir desta ideia. O intervalo de tempo entre a origem da
ideia e o lançamento do produto, elemento que afeta o desempenho da Inovação
(BOUNCKEN, PESCH, GUDERGAN, 2015; WANG, RAFIC, 2014).

A rapidez do processo que inicia-se com a geração da ideia e finaliza com a comercialização
do produto melhora a medida que a gestão tem configurações bem definidas e adaptam-se
rapidamente quando configurações alternativas na gestão são demandadas durante o processo
de desenvolvimento de novos produtos (BOUNCKEN, PESCH, GUDERGAN, 2015;
WANG, RAFIC, 2014). .

Bouncken, Pesch e Gudergan (2015) defendem que a fragmentação do processo de


desenvolvimento de novos produtos em componentes de menor complexidade pode oferecer
suporte para obtenção de velocidade por meio da redução dos níveis de comunicação e de
coordenação que podem ser repetitivas e demoradas.
53

Em adição ao exposto referente aos estudos de Bouncken, Pesch e Gudergan (2015), Wang e
Rafiq (2014) debatem a questão da ambidestria1 como um desafio da gestão para agilizar os
processos de desenvolvimento de novos produtos e, portanto, melhorar o tempo decorrido
entre uma ideia inicial de produto e o lançamento no mercado (speed to maret).

O estudo de Wang e Rafiq (2014) sugere que a cultura organizacional ambidestra tem impacto
positivo no contexto organizacional e também diminui o tempo utilizado para o lançamento
de produtos inovadores.

Entre os itens da escala para medir Inovação foi também considerado, a partir da literatura,
que o processo de geração de novas ideias é um fator relacionado à qualidade de
implementação dos processos durante o desenvolvimento de novos produtos (SONG;
PARRY, 1997).

Song e Parry (1997) desenvolveram um modelo conceitual para estudar, no Japão, o processo
de desenvolvimento de novos produtos. Como parte do modelo deles, o desenvolvimento de
ideias e a proficiência durante a seleção delas é um fator determinante e uma vantagem
competitiva para obtenção de um produto inovador, com qualidade e que pode atender melhor
a(s) demanda(s) do mercado.

No estudo que o modelo de Song e Parry (1997) foi testado, demonstrou que o
desenvolvimento de ideias e a proficiência durante a seleção delas impacta, positivamente, na
qualidade de implementação dos processos de desenvolvimento de novos produtos; isto, por
sua vez, leva a uma vantagem competitiva que então pode acarretar melhor desempenho
organizacional, medido por meio de rentabilidade, vendas e da participação no mercado
(market share).

O Quadro 3 apresenta todos os itens utilizados para medir o constructo de Inovação na


pesquisa e estão divididos, nesse quadro, em quatro grandes grupos de acordo com o
referencial teórico de cada bloco constituinte: Estratégia de Inovação; Geração de novas
ideias, Inovação radical e Inovação incremental (Tabela 1).

Nota 1: A ambidestria organizacional é uma metáfora que se refere à capacidade da empresa de explorar novas
competências e, ao mesmo tempo, utilizar de competências existentes, nos processos de novos produtos
(TUSHMAN, O´REILEY, 1997).
54

Quadro 3 - Itens da escala para medir Inovação

Estratégia de Inovação

i. A organização tem uma estratégia de inovação clara.


ii. As atividades de inovação fazem parte da estratégia de longo prazo da organização.
iii. A organização tem objetivos de inovação bem definidos.
iv. A organização deriva os projetos de inovação de sua estratégia.

Geração de novas ideias

v. Durante o processo de desenvolvimento de um novo produto e/ou serviço, a etapa


inicial de geração e de seleção de ideias leva em conta os riscos para o negócio.
vi. Na triagem de uma ideia, durante o processo de desenvolvimento de um novo produto
e/ou serviço, essa ideia é expandida para um conceito completo.
vii. Durante o processo de desenvolvimento de um novo produto e/ou serviço, o conceito
gerado é traduzido em termos de negócios a serem atingidos, tais como: participação
no mercado, rentabilidade e comercialização.
viii. Durante o processo de desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços, as principais
implicações para o negócio são identificadas tanto na concepção do produto e/ou
serviço como seu desenvolvimento.
ix. A organização prepara uma proposta escrita com o conceito do produto e/ou serviço a
ser desenvolvido

Inovação Radical
x. Nos últimos três anos, a organização lançou, com frequência, produtos e/ou serviços,
radicalmente novos, em mercados totalmente diferentes.
xi. Nos últimos três anos, a organização introduziu no mercado mais produtos e/ou
serviços, radicalmente novos, quando comparada a maioria de seus concorrentes.
Inovação Incremental
xii. Nos últimos três anos, a organização lançou, com frequência, produtos e/ou serviços,
incrementalmente novos, em mercados diferentes.
xiii. Nos últimos três anos, a organização introduziu no mercado mais produtos e/ou
serviços, incrementalmente novos, quando comparada a maioria dos concorrentes.

Fonte: Bouncken, Pesch e Gudergan (2015); Wang e Rafic (2014); Song e Parry (1997).
55

Tabela 1 - Referências teóricas dos blocos constituintes das variáveis observáveis do constructo de inovação
apontados no Quadro 3

Bloco Constituinte da Referência Teórica


Variável Inovação
Estratégia Bouncken, R.B; Pesch, R.; Gudergan, S.P. (2015)
Geração de novas ideias Song, X.; Parry, M; Parry, M. E. (1997)
Inovação radical Wang, C.L.; Rafic, M. (2014)
Inovação incremental Wang, C.L.; Rafic, M. (2014)

Fonte: Elaborada pela autora

Historicamente, Inovação é pesquisada a partir de diferentes lentes teóricas. Na economia, o


papel da Inovação é direta e positivamente relacionado com o desenvolvimento econômico e
“Schumpeter - quem raramente é contestado - deu ênfase e sustentação à importância da
Inovação para as organizações e para a sociedade” (VAN de VEN, 1986, p. 590). Logo,
referenciar Inovação requer citar Schumpeter (1997), autor que conceituou o termo
Destruição Criativa ou Destruição Criadora.

Schumpeter (1997) demonstrou que a razão para que a economia saia do estado de equilíbrio
e entre em um processo de expansão é, justamente, o aparecimento de Inovação, um
movimento que revoluciona a estrutura econômica, destrói o antigo e cria novos elementos. A
esse processo, Schumpeter (1997) denominou de Destruição Criativa, uma transformação que
ocorre quando as possibilidades de produção aproximam-se de um grau máximo de
exploração e cuja inércia pode comprometer o crescimento e desenvolvimento organizacional.

Para compreender a dinâmica transformadora da Inovação no ambiente organizacional deve-


se considerar que as organizações estão inseridas em um mercado, e que estão,
constantemente, impulsionadas pela ação de concorrência e da competição. Isto requer a
introdução de bens ou serviços novos no mercado e/ou a melhoria daqueles que já ocupam um
espaço (OCDE, 1997, 2018).

Além disso, a Inovação, sua difusão, sua mensuração, os incentivos envolvidos e também os
obstáculos do processo são temas para investigar, considerando-se que Inovação é um
conceito temporal e situacional (AMABILE 1983, 1988, 1996a, 1996b), porém as relações de
Inovação com seus fatores geradores não são (PANIZZON, MILAN, DE TONI, 2013).
56

Assim sendo, Inovação demanda desenvolvimento de novas tecnologias, de novos processos,


novos modelos - tanto de negócios, marketing, como de gestão - por parte das organizações.
O fator humano está contido em cada uma dessas demandas e desenvolvê-lo também é parte
dos fatores que diferenciam os negócios de uma organização quando no mercado (OCDE,
1997, 2018).

Diante do exposto, buscou-se avaliar o referencial teórico identificando campos de


conhecimento e autores que tratam Inovação dentro do escopo que envolve Criatividade
Organizacional e/ou Aprendizagem Organizacional.

Então, uma publicação que estruturou sessenta anos de evolução nos estudos na área do
conhecimento de Inovação foi identificada e adotada como referencia (ROSSETTO et al,
2018). As lentes teóricas apropriadas ao nosso estudo, os recortes necessários e autores de
referencia que dialogam com autores que estudam Criatividade Organizacional também com
autores que estudam Aprendizagem Organizacional, foram identificados.

Assim sendo, a compreensão dos pilares teóricos que sustentam o referencial teórico de
Inovação é trazida neste estudo a partir de outro estudo, também realizado pela Escola
Superior de Propaganda e Marketing de São Paulo (ESPM/SP), Structure and evolution of
innovation research in the last 60 years (ROSSERTTO et al, 2016, 2018).

Estes autores sistematizaram por meio de um estudo bibliométrico longitudinal as principais


publicações acadêmicas na área, construindo um panorama que contém conjuntos teóricos,
autores, temas e desdobramentos que sustentam as aplicações da literatura de Inovação neste
estudo. Então, eles trouxeram como contribuição quatorze conjuntos temáticos (clusters), base
da estrutura do desenvolvimento de teorias no tema Inovação (ROSSETTO et al, 2018).

Os quatorze conjuntos temáticos estão numerados e identificados na Figura 6 e no Quadro 4.


57

Figura 6 - Conjuntos Temáticos (clusters) referentes às publicações de Inovação, organizados a partir do estudo
de redes de cocitações, cuja legenda está no Quadro 4

Fonte: Rossetto et al (2018, p. 1351)


58

Quadro 4 - Conjuntos temáticos (clusters) das publicações sobre Inovação de 1956 a 2016 e legenda da Figura 6

(1) Stage-gate, Processos de Desenvolvimento de Novos Produtos e Gestão de Portfolio;


(2) Inovação Social, Mercados Emergentes, Transferência Reversa de Conhecimento e Economia
Criativa;
(3) Spillovers, Pesquisa & Desenvolvimento, Propriedade Intelectual e Aprendizado Organizacional;
(4) Triple-Helix, Modelos e Sistemas de Inovação;
(5) Inovação Disruptiva, Design dominante, Patentes e Ambidestria;
(6) Estratégia Competitiva;
(7) Teoria dos Custos de Transação, RBV e Capacidades Dinâmicas;
(8) Comportamento Organizacional e Capacidade Absortiva;
(9) Inovação em Empresas Multinacionais;
(10) Geração e Transferência de Conhecimento;
(11) Inovação Aberta e a Democratização da Inovação;
(12) Inovação Empreendedora e Desenvolvimento Econômico;
(13) Métodos Qualitativos;
(14) Construção de Capacidades dinâmicas, Exploration e Explotation.

Fonte: Rossetto et al (2018)


Adapatado pela autora.

Rossetto et al (2018) utilizaram para chegar ao resultado deles uma metodologia mista que
associa análise bibliométrica, citação e cocitação, análise de Redes Sociais, além de revisão
da literatura sistemática. Os resultados foram então validados por especialistas acadêmicos
por meio de metodologia Delphi.

Nos estudos de Rossetto et al (2016, 2018), o constructo Aprendizagem Organizacional para


Inovação está relacionado, principalmente, aos conjuntos temáticos (7) e (10), ‘Teoria dos
Custos de Transação, RBV e Capacidades Dinâmicas’, em virtude da temática das
capacidades dinâmicas nas organizações e também da temática ‘Geração e Transferência de
Conhecimento’.

Além destes conjuntos temáticos que contemplam a Aprendizagem Organizacional para


Inovação, estão os conjuntos (1) e (3) que trazem também referências teóricas do constructo
Criatividade Organizacional em virtude dos conjuntos temáticos ‘Stage-gate, Processos de
Desenvolvimento de Novos Produtos e Gestão de Portfolio’; ‘Spillovers, Pesquisa &
59

Desenvolvimento, Propriedade Intelectual e Aprendizado Organizacional’, temas que estão


mais presentes nas publicações acerca de Inovação realizadas no século XXI, período de 2001
a 2016 (ROSSETTO et al, 2016, 2018).

Finalmente, Inovação, elemento comum em todos os conjuntos determinados por Rossetto et


al (2016, 2018) tem, no nosso estudo, o constructo composto tratado, principalmente, na
literatura que pertencem aos conjuntos temáticos (4), (5) e (6), dos quais estão contidos os
temas ‘Triple-Helix, Modelos e Sistemas de Inovação’; ‘Inovação Disruptiva, Design
dominante, Patentes e Ambidestria’; ‘Estratégia Competitiva’.

Para a realização da parte empírica do nosso estudo, os três constructos do nosso Modelo
Teórico (Figura 8) foram observados por itens que representam as principais bases teóricas de
autores listados na Tabela 2, todos pertencentes aos conjuntos temáticos (Figura 6) resultados
do estudo de Rossetto et al (2016, 2018).

Portanto, os três constructos que formam o Modelo Teórico (Figura 8) dessa pesquisa foram
observados a partir da literatura, como segue:

i. Criatividade Organizacional: por meio dos itens de Scott e Bruce (1994) que
dialogam com o referencial de Inovação correspondente a dois dos conjuntos
temáticos de Rossetto et al (2018).

ii. Aprendizagem Organizacional: por meio de itens de Alegre e Chiva (2007) que
dialogam com o referencial de Inovação correspondente a dois dos conjuntos
temáticos Rossetto et al (2018).

iii. Inovação: por meio de itens de Boucken; Pesch; Gudergan (2015), Wang e
Rafic (2014); Song e Parry (1997), representando respectivamente Estratégia,
Inovação Radical e Incremental, e Geração de Novas Ideias, temas
evidenciados em seis dos conjuntos temáticos de Rossetto et al (2018).
60

Tabela 2 - Fonte dos constructos e das variáveis observáveis no modelo teórico da tese, autores de referência e
área de conhecimento apontadas nos conjuntos temáticos do estudo de Rossetto et al (2018).

Constructo Fonte(s) Autores da Conjunto temático da base teórica


Base Teórica (Figura 6)
Criatividade Constructo: Amabile, T.M.; Stage-gate, Processos de
Organizacional Woodman, R. Sawyer, J. Guilford, R.W.; Desenvolvimento de Novos Produtos
e Griffin, R. (1993) Gustafson, S.; e Gestão de Portfólio; Inovação
Variáveis observáveis: Mumford, M.; Disruptiva, Design dominante,
Scott e Bruce (1994) Tushman, M.l.; Patentes e Ambidestria;
Van de Ven, A.
Aprendizagem Constructo e variáveis Amabile, T.M.; Stage-gate, Processos de
Organizacional observáveis: Argyris, D.; Desenvolvimento de Novos Produtos
Alegre, J. e Chiva, R. Schon, D.A.; e Gestão de Portfolio;
(2007) Nonaka, I.; Geração e Transferência de
Brown, J.S. Conhecimento.
Inovação Constructo: Birkinshaw, J. Inovação em Empresas
OCDE (1997) Christensen, Multinacionais; Inovação Disruptiva,
Variáveis Observáveis: C.M. Design dominante, Patentes e
Bouncken, R.B; Pesch, Dyer, J.H. Ambidestria; Inovação Social,
R.; Gudergan, S.P. (2015) Grant, R.M. Mercados Emergentes, Transferência
Wang, C.L.; Rafic, M. Hamel, G. Reversa de Conhecimento e
(2014) Hofstede, G. Economia Criativa; Geração e
Song, X; Parry, M. Nonaka, I. Transferência de Conhecimento;
(1997) OCDE Triple-Helix, Modelos e Sistemas de
Power, W.W. Inovação; Teoria dos Custos de
Prahalad, C.K. Transação, RBV e Capacidades
Teece, D.J. Dinâmicas.
Tushman, M.L.

Fonte: Elaborado pela autora


61

4 MODELO TEÓRICO E FORMULAÇÃO DE HIPÓTESES

Criatividade Organizacional tem sido tratada como um elemento para Inovação.


Aparentemente, Criatividade é uma característica desejável, porém, estudar esse constructo e
relacioná-lo com o desempenho da organização que deseja inovar requer a identificação de
competências associadas à importância do conhecimento (AMABILE, 1983, 1988, 1996a,
1996b; VAN DE VEN, 1986; CSIKSZENTMIHALY, 1996, 1999).

Apesar de a Criatividade Organizacional e Inovação serem constructos diferentes, eles são


percebidos como constructos relacionados e, por vezes, são utilizados de forma
intercambiável (ÇOKPEKIN; KNUDSEN, 2012). A literatura aponta caminhos para avaliar a
relação entre Criatividade Organizacional e Inovação, considerando que se tratam de
constructos diferentes.

Csikzentmihalyi (1999) também estuda Criatividade Organizacional e este autor considera o


constructo a partir de uma inter-relação entre pessoas num contexto sociocultural, como é o
caso em uma organização. Um sistema que deve ser estudado como um processo onde as
competências individuais, a área do conhecimento - um domínio - e a cultura na qual o
processo está inserido, que envolve o ambiente organizacional.

Conhecer o comportamento das pessoas contribui para o planejamento e a criação de grupos


de trabalho para a Inovação e o cultivo do comportamento inovador, melhorando o resultado
da organização a partir da facilitação de processos de solução de problemas (TAGGAR,
2002).

São os processos trazidos ao contexto da criação que moderam as relações entre as pessoas e
que catalisam fatores relacionados à Criatividade das pessoas em grupo, a Criatividade
Organizacional (TAGGAR, 2002; WOODMAN; SAWYER; GRIFIN, 1993).

Então, em uma etapa prévia do nosso estudo, trabalhou-se em direção a compreender


variáveis do Ambiente Organizacional e da Criatividade Organizacional que determinariam
Inovação nas organizações (SCOTT; BRUCE, 1994). Porém, o resultado desta prévia
reforçou a crença de que os constructos Criatividade Organizacional e Inovação são
correspondentes, intercambiáveis (ÇOKPEKIN; KNUDSEN, 2012).
62

A partir deste resultado e após identificação de teorias que, sim, diferenciam os dois
constructos (AMABILE, 2012; WOODMAN; SAWYER; GRIFFIN, 1993), uma outra
competência organizacional foi incorporada ao estudo na segunda etapa empírica e esta
possibilitou nova verificação e análise das relações entre Criatividade Organizacional e
Inovação, a partir de Aprendizagem Organizacional (ALEGRE; CHIVA, 2008).

Aprendizagem organizacional também tratada como um processo possibilita a manutenção do


raciocínio processual defendido por Csikzentmihalyi (1999) e por Taggar (2002). Dessa
maneira inclui-se neste estudo o constructo Aprendizagem para avaliação da relação entre
Criatividade Organizacional e Inovação de Produto e/ou Serviço, sob uma nova lente, a que
considera também Aprendizagem Organizacional (ALEGRE; CHIVA, 2008) e é também
defendida por Wheelwright e Clark (1992) como uma competência determinante no processo
de desenvolvimento de novos produtos e serviços, pois considera no processo de adaptação às
mudanças no ambiente de negócios, por exemplo, o desenvolvimento tecnológico.

Se, por um lado, Criatividade Organizacional é a criação de algo valioso, de um novo e útil
produto, serviço, ideia, procedimento ou processo, por indivíduos trabalhando juntos em um
complexo sistema social (WOODMAN; SAWYER; GRIFFIN, 1993), por outro lado,
conhecimento, acima apresentado como uma dimensão individual do modelo, quando inserido
na dinâmica organizacional, passa a ser parte de um processo de aprendizagem, do qual o
diálogo contínuo entre o tácito e o explícito é parte integrante do processo. Conhecimento e
aprendizagem passam a ser competências da organização requeridas para inovar (NONAKA,
1994; ALEGRE; CHIVA, 2008).

Esta base teórica possibilitou relacionar Criatividade Organizacional, conhecimento e


Aprendizagem Organizacional e nos levou ao desenvolvimento do Modelo Teórico
investigado em novembro de 2018. O modelo desta tese foi criado e testado a partir da
formulação das hipóteses, como apresentado a seguir.
63

Figura 7 - Ilustração dos elementos pesquisados a partir do modelo de Woodman et al; (1993).
Destaca os elementos referentes às variáveis observáveis, tanto das dependentes como das independentes que
são parte do modelo teórico de Woodman, Sawyer e Griffin (1993).
Destaca-se também, no círculo pontilhado, uma etapa de retroalimentação (feedback) do processo.

Fonte: Elaborado pela autora

Na Figura 7 estão apontados elementos correspondentes a:

i. Variável dependente, Inovação, medida por meio de itens relacionados


à Geração de Novas Ideias, à Estratégia e ao Produto radical e/ou
incremental (BOUNCKEN; PESCH; GUDERGAN, 2015; WANG;
RAFIC, 2014; SONG; PARRY, 1997);

ii. Variável independente, Criatividade Organizacional, medida por meio


de itens relacionados às condições antecedentes, ao comportamento e
ao ambiente (SCOTT; BRUCE, 1994);
64

iii. Variável dependente de Criatividade Organizacional e independente de


Inovação, ou seja, Aprendizagem Organizacional, medida por meio de
itens contidos no modelo conceitual de Chiva, Alegre e Lapiedra;
(2007) e que são pertencentes às relações do modelo Woodman, Sawyer
e Griffin (1993).

Aprendizagem Organizacional foi incluída no modelo teórico (Figura 8) para resultar em


inovação, pois se entende que ela é parte da dinâmica na organização e é um resultado das
possíveis relações entre as pessoas e é uma capacidade do processo organizacional
(NONAKA, 1994; VALLADARES, 2012).

Considerando que Inovação em uma organização é a introdução no mercado de um produto


ou serviço novo ou significativamente melhorado no que concerne às suas características ou
usos previstos (OCDE, 1997, p. 57).

Figura 8 - Modelo Teórico que mostra as relações hipotéticas entre os fatores que determinam Inovação em
Produtos e Serviços, testado na pesquisa

Fonte: Elaborado pela Autora

A partir das considerações acima, inferiu-se que em uma organização a Inovação ocorrerá se
tiver entre suas competências a Criatividade Organizacional e a Aprendizagem
Organizacional.

Assim, para estudar a relação entre estes dois elementos da organização com Inovação de
Produto e Serviços investigaram-se as seguintes hipóteses:
65

i. Aprendizagem Organizacional influencia, positivamente, Criatividade


Organizacional.

ii. Criatividade Organizacional influencia, positivamente, Aprendizagem


Organizacional.

iii. Para uma organização obter Inovação em Produtos e Serviços ela depende de
Aprendizagem Organizacional.

iv. Para uma organização obter Inovação em Produtos e Serviços ela depende de
Criatividade Organizacional.

Formulação das Hipóteses 1 e 2 (H1 e H2) que investigam a relação entre Aprendizagem
Organizacional e Criatividade Organizacional:

Argyris e Schön (1996) definiram dois níveis de Aprendizagem Organizacional e ambos


envolvem a detecção e a correção de erros como uma rotina do trabalho. Considerando esta
referência, os autores Basadur e Gelade (2006) estudaram a relação entre conhecimento e
Criatividade para Inovação e trouxeram Aprendizagem Organizacional como parte de um
processo de gestão do conhecimento em uma organização e que habilita a organização a
inovar.

Basadur e Gelade (2006) mostraram, conceitualmente, como integrar Criatividade


Organizacional e Inovação a partir de um modelo que combina a aprendizagem e a utilização
criativa do conhecimento. Utilidade é uma característica demandante de criatividade para que
essa se torne uma Inovação. Tanto a criação como a utilização de algo novo são partes do
constructo de Criatividade Organizacional (WOODMAN; SAWYER; GRIFFIN, 1993)
utilizado neste estudo.

Para tratar Aprendizagem, Criatividade e Inovação, Basadur e Gelade (2006), em um mesmo


modelo, diferenciaram conhecimento em duas partes: a compreensão e a utilização do
conhecimento, dois processos distintos de cognição que para estes autores são parte do espaço
conceitual do pensamento criativo. Basadur e Gelade (2006) justificam a separação do
conhecimento em duas partes, para viabilizar nas organizações a gestão de Inovação por meio
da inclusão da gestão do erro, detectando-o e implementando mudanças que apresentem-se
66

necessárias a partir dele; como ocorre para a compreensão de fatos inesperados ou das crises,
convertendo-os em oportunidades e em novas observações que podem nutrir o processo de
desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços.

Basadur e Gelade (2006), assim como Argyris e Schön (1996), consideram que os estágios de
Aprendizagem nas organizações estão relacionados à detecção e à correção de erros durante o
trabalho. O erro, para estes dois autores, é um fato relacionado com a ocorrência de
Aprendizagem Organizacional à medida que sua correção reforça normas e políticas
existentes e também quando sua correção às modifica, gerando melhorias, portanto, apontam
duas maneiras de relacionar a ocorrência de erro com eficiência organizacional.

Em adição ao processo de Aprendizagem Organizacional, os autores também trazem a


ocorrência de erro como fator gerador de Inovação porque consideram que o erro quebra a
rotina, quebra conexões e possibilita a criação de novas conexões quando esse é tratado com a
intenção de gerar melhorias e aumentar a eficiência organizacional. O erro passa a ser um
elemento do processo de aprendizagem que pode transformar algo estranho (novo) em
familiar, útil à organização e vice-versa, a depender da maneira que é tratado (BASADUR;
GELADE, 2006).

O erro, neste estudo, foi tratado por meio da dimensão ‘tomada de risco’ contida no modelo
de Chiva, Alegre e Lapiedra; (2007) parte das variáveis observáveis de Apendizagem
Organizacional neste estudo.

A partir das considerações acerca de Aprendizagem Organizacional, pode-se criar duas


hipóteses de pesquisa traçadas para relacionar Criatividade Organizacional e Aprendizagem
Organizacional:

H1. Aprendizagem Organizacional influencia, positivamente, Criatividade


Organizacional.

H2. Criatividade Organizacional influencia, positivamente, Aprendizagem


Organizacional.
67

Formulação da Hipótese 3 que investiga a relação entre Aprendizagem Organizacional e


Inovação de Produtos e Serviços:

Alegre e Chiva (2007) consideram que inovar consiste em implementar com sucesso aquilo
que é produto da Criatividade Organizacional e relacionam Inovação como um processo de
Aprendizagem individual e coletivo. Como resultado dessa relação, os autores afirmam que
Inovação depende da capacidade de aprendizagem de uma organização por meio do
desenvolvimento (compreensão) e utilização de um novo conhecimento.

Os autores defendem Aprendizagem Organizacional como um processo que está contido nos
modelos de manutenção ou de melhoria do desempenho organizacional, portanto, um
conjunto de recursos tangíveis e intangíveis, ou habilidades, que as organizações utilizam para
competir no mercado.

Em adição a isto, Aprendizagem Organizacional para Inovação em Produtos e Serviços


consiste em explorar de modo bem-sucedido um novo conhecimento, o que implica não
somente na criação de algo novo como também em sua utilização pelo mercado (AMABILE,
1996; ALEGRE; CHIVA, 2007).

Considerando as referências acerca de Aprendizagem Organizacional e Inovação em Produtos


e/ou Serviços, como partes de um mesmo processo, é traçada a seguinte hipótese de pesquisa:

H3: Inovação em Produtos e Serviços depende, positivamente, de Aprendizagem


Organizacional.

Formulação da Hipótese 4 que investiga a relação entre Criatividade Organizacional e


Inovação de Produtos e Serviços:

Os dois principais modelos referentes ao constructo de Criatividade Organizacional são o


Modelo Componencial de Criatividade (AMABILE, 1988) e o Modelo Interacionista,
Woodman, Sawyer e Griffin (1993), ambos referenciados neste estudo.

Para Amabile (1988, 1996a e 1996b), uma organização inova se seus empregados estão
motivados e têm acesso aos recursos necessários para inovação no ambiente organizacional.
A motivação é um componente de Criatividade (AMABILE, 1988) que depende da
68

valorização explícita do trabalho inovador, do encorajamento para tomada de risco por parte
da gestão, da proatividade da pessoa e seu esforço. Já os recursos incluem informações, aporte
financeiro, treinamento e tempo para explorar o novo.

Além disso, os gestores de uma organização capaz de inovar delegam autoridade aos
funcionários, oferecem desafios intelectuais, autonomia e feedback em um complexo sistema
social (ÇOKPEKIN; KNUDSEN, 2012).

Woodman, Sawyer e Griffin (1993) tratam das particularidades das relações dentro da
organização durante um processo que gera um resultado (outcome) criativo, ou seja,
consideram o ambiente organizacional, assim como Mumford (2000).

Uma inovação é a introdução no mercado de um produto ou serviço novo ou


significativamente melhorado (OCDE, 1997, 2018), resultado (outcome) de um processo que
envolve Criatividade Organizacional.

A partir dessas referências acerca de Criatividade Organizacional e Inovação em Produtos e


Serviços, é traçada a quarta hipótese dessa pesquisa:

H4: Inovação em Produtos e Serviços depende, positivamente, de Criatividade


Organizacional.

Nota 2: Nas quadro hipóteses (H1, H2, H3 e H4), o uso da palavra ‘positivamente’ refere-se a ‘diretamente
proporcional’; ou seja, “quanto mais houver de uma das grandezas (variáveis) medidas, mais haverá da outra
também”. Matematicamente, temos que as variáveis guardam relação direta.
69

5 METODOLOGIA DE PESQUISA

Com base no referencial teórico (Capítulo 3), optamos pela escolha de escalas validadas para
os três constructos utilizados na pesquisa.

Inicialmente, identificou-se uma escala para o constructo de Criatividade Organizacional na


publicação de uma pesquisa que relaciona Criatividade Organizacional com Inovação e
destaca o papel do Ambiente Organizacional como mediador do processo.

Na fase empírica deste estudo, em virtude do exposto no Capitulo 3, item 3.1.2 – A Escala de
Scott e Bruce (1994), os itens da escala foram utilizados em sua totalidade para medir o
constructo de Criatividade Organizacional. Nossos resultados e discussões são os produtos
desta tese, cuja coleta de dados ocorreu em novembro de 2018.

Em virtude da inclusão do constructo Aprendizagem Organizacional, a escala de Alegre e


Chiva (2008) foi identificada para o estudo, com base em uma publicação acerca da
Capacidade de Aprendizagem Organizacional que mostra a relação positiva desta com o
desempenho em Inovação da organização.

O terceiro e último constructo do modelo teórico (Figura 8), Inovação, foi mensurado a partir
de itens validados para Estratégia em Inovação (BOUNCKEN; PESCH; GUDERGAN, 2015);
Inovação radical e Inovação incremental (WANG; RAFIC, 2014); Geração de Novas ideias -
proficiência no desenvolvimento de novos produtos (SONG; PARRY, 1997), listados de
acordo com essa classificação no Tabela 1.

Todos os itens das escalas definidas para medir as três variáveis latentes do Modelo Teórico
(Figura 8) foram submetidos ao processo de tradução de Douglas e Craig (2007), que
consideram uma abordagem colaborativa e interativa para a tradução dos itens originalmente
em inglês para o português. Essa metodologia é uma alternativa para a tradução reversa –
back translation – defendida por Brislin (1970).

Finalmente, uma versão do questionário utilizado para coleta de dados foi testada com um
acadêmico especialista na área que, por fim, recomendou a versão final da tradução dos itens
70

que formam o instrumento de coleta de dados, levado a campo por meio de um questionário
detalhado no Anexo I e via plataforma Toluna QuickSurveys®.

5.1 Amostragem e coleta de dados

Tão logo o constructo de Aprendizagem Organizacional foi identificado e inserido ao modelo


com base na revisão da literatura, uma escala validada para este constructo, foi selecionada
entre as referências que relacionam Aprendizagem Organizacional e Inovação (ALEGRE;
CHIVA, 2008; CHIVA; ALEGRE; LAPIEDRA; 2007). A escala deles mede Aprendizagem
Organizacional considerando as dimensões de Experimentação, Tomada de Risco, Interação
com o Ambiente Externo, Diálogo e Tomada de Decisão Participativa.

O constructo Inovação em Produtos e Serviços foi detalhado com base nas três dimensões
identificadas na literatura para medir quatro elementos da Inovação: Estratégia de Inovação,
Geração de Novas Ideias, Inovação Radical e Inovação Incremental (BOUNCKEN; PESCH;
GUDERGAN, 2015; SONG; PARRY, 1997; WANG; RAFIC, 2014).

O questionário – instrumento para a coleta dos dados – com os itens identificados para esta
pesquisa encontra-se no Anexo I. Os itens deste questionário foram utilizados com uma
população pré-definida de respondentes, selecionada pela empresa Toluna QuickSurveys® e
que representa profissionais de empresas com operação no Brasil, cuja atividade principal está
voltada ao setor de produtos ou serviços e que tem capital estrangeiro, nacional ou misto.

Desta população, foram selecionados profissionais que se autodeclararam em posições de


Presidente, Vice-Presidente, Diretor, Gerente e Assessor Executivo; nas áreas de Marketing,
Estratégia, Inovação (pesquisa e desenvolvimento de produtos e/ou serviços), Operação
(logística, compras, manufatura), Recursos Humanos e Financeiros. O perfil dos
respondentes encontra-se no Quadro 5:
71

Quadro 5 – Perfil dos respondentes (n=153)

Amostra Respondentes n
Atividade Produtos 74
Serviços 79
Posição Gerente 52
Diretor e/ou Assessor 71
Presidente e/ou Vice Presidente 30
Total 153

Fonte: Elaborado pela autora

A coleta de dados foi realizada no período de 06 a 14 de novembro de 2018, por meio da


plataforma Toluna QuickSurveys® e ao final da coleta considerou-se 153 válidas, ou seja, 153
questionários completos.

Cada item do questionário (uma variável observável) corresponde a uma variável latente do
modelo teórico foi incluído na plataforma eletrônica Toluna QuickSurveys® com as opções de
concordância ou discordância referentes a uma escala de Likert de 5 (cinco) pontos. Sendo:
(1) discordo totalmente, (2) discordo parcialmente, (3) nem concordo nem discordo, (4)
concordo parcialmente e (5) concordo totalmente.

Após a coleta, os dados válidos da pesquisa, as 153 respostas foram extraídas da plataforma
Toluna QuickSurveys® e os dados correspondentes às respostas foram exportados para o
MicrosSoft®Excel para dar sequência à análise dos dados de trabalho.

As etapas descritas nesta Metodologia de Pesquisa, a começar pela definição do Modelo


Teórico (Figura 8) e formulação das quatro hipóteses, estão representadas no fluxo de
atividades da Figura 9, onde também estão apontadas as atividades pertencentes à etapa de
Análise dos dados a seguir.
72

Figura 9 - Fluxo das atividades


Etapas da pesquisa para a construção dos modelos de equações estruturais

Fonte: Elaborada pela autora

5.2 Análise de dados

Ao final da coleta de dados, em novembro de 2018, as respostas dos 153 questionários


completos, considerados como repostas válidas dentro do universo amostral, foram extraídas
da plataforma Toluna QuickSurveys® e exportados para o MicroSoft®Excel.

Nesta etapa de trabalho, as respostas correspondentes à escala Likert encontravam-se de


maneira nominal; ou seja, não numeradas. A transformação da escala Likert de nominal para
numeral foi realizada pela pesquisadora, quem também codificou cada uma das questões antes
de submetê-las às análises estatísticas de dados.

No Anexo I, as questões (as variáveis observáveis de cada uma das variáveis latentes
investigadas) encontram-se codificadas, porém, estes códigos não foram levados à campo. A
numeração das perguntas foi feita de maneira sequencial na plataforma Toluna
QuickSurveys®.
73

O modelo de equações estruturais (SEM) foi o escolhido para analisar os dados, pois esse
combina medição das variáveis observadas e a relação delas com as variáveis latentes por
meio de análise fatorial confirmatória. Além disso, o modelo estrutural possibilita o
pesquisador a relacionar as variáveis latentes umas às outras por meio de equações
simultâneas e, assim, verificar as hipóteses consideradas nessa pesquisa (CORRAR et al,
2007).

Então, na etapa de medição dos dados coletados, foi realizada uma análise de componente
principal e uma análise fatorial confirmatória como forma de validar os indicadores do
modelo teórico. Esta análise consiste em uma técnica multivariada onde todas as variáveis
estão em conjunto, a fim de verificar as inter-relações existentes, visando identificar quais das
variáveis são capazes de explicar grupos ou categorias a serem analisadas (HAIR;
ANDERSON; CHAVES, 2005). Logo, adequada aos propósitos deste estudo.

Para o constructo Criatividade Organizacional, em adição a análise fatorial confirmatória, foi


realizada também uma análise fatorial exploratória com o objetivo de compreender o
comportamento da população pesquisada no Brasil cujos resultados foram diferentes daqueles
originalmente estudado pelos autores Scott e Bruce (1994).

Inicialmente, os dados foram tratados na plataforma da IBM/SPSS® Statistics 22, onde as


análises de componentes principais foram realizadas, bem como a análise fatorial
confirmatória de cada uma das variáveis latentes. A purificação dos dados foi feita de acordo
com os indicadores de confiabilidade da literatura.

No entanto, a modelagem de equação estrutural (SEM) foi feita na plataforma SmartPLS 3,


em virtude da variável latente Criatividade Organizacional que, seguindo as mesmas
parametrizações das demais variáveis latentes - Aprendizagem Organizacional e Inovação -
não apresentou acomodação dos dados observados com relação à variável latente. Assim
sendo, a parte da análise de dados para observar os resultados dessa pesquisa em um Modelo
de Equações Estruturais (SEM) foi realizada na plataforma SmartPLS 3.

A decisão de mudar da plataforma IBM/SPSS® Statistics 22 - Amos para a SmartPLS 3


ocorreu tão logo foram esgotadas as tentativas para estimar as inter-relações de dependência e
a representação de conceitos não observados destas relações, o que impossibilitou explicar a
medida de Criatividade Organizacional no processo (HAIR; ANDERSON; CHAVES, 2005).
74

Os erros apontados pela plataforma IBM/SPSS®22, durante as tentativas de análises dos


dados, indicavam uma sobredeterminação da variável latente Criatividade Organizacional, ou
seja, para a existência de múltiplos fatores que impediam a inclusão e análise das 22 variáveis
observáveis neste constructo do modelo teórico.

A Figura 10 mostra o modelo criado na plataforma IBM/SPSS®22, cuja análise não foi
compatível com a utilização da opção Amos 22 a plataforma não apresentou solução para o
modelo de uma equação estrutural. Nossa hipótese acerca desta ausência de solução ao
utilizar Amos 22 é que isso tenha ocorrido em virtude da sobredeterminação das equações do
software IBM/SPSS®22 (Amos): como o constructo é muito extenso, pode ter havido mais
equações do que variáveis, tornando o sistema sem solução.

Quando um sistema de equações tem mais equações do que variáveis, só terá solução se
algumas equações forem combinações lineares de outras. Tal pode não ter ocorrido na
utilização do constructo por Bruce e Scott (1994), mas como verificamos na análise fatorial,
os respondentes brasileiros comportaram-se de maneira bastante diferente daqueles da
pesquisa deles. Porém, esta é uma hipótese explanatória acerca das tentativas de análises dos
dados no software IBM/SPSS®22 (Amos).

Em adição a essa hipótese, consideramos também o número de variáveis componentes do


modelo teórico completo, com os três constructos, além da referência de Hair, Anderson e
Chaves (2005) que aponta possibilidades de erros ao se tentar analisar, na plataforma
IBM/SPSS®22(Amos), dados que tenham uma proporção menor que 1:10 entre número de
respondentes e variáveis analisadas. No nosso caso, 153 respondentes e 49 variáveis
observáveis, somadas as dos três constructos, ou seja, a proporção de 1 respondente para 3
observáveis (1:3).

Contudo, seguindo a hipótese referente à sobredeterminação da variável latente Criatividade


Organizacional, ao optar pela mudança para a plataforma SmartPLS 3, realizamos, por
tentativas e erros, análises que iniciaram com a exclusão aleatória de variáveis observáveis do
constructo na plataforma IBM/SPSS® 22 e também com a comparação das correlações entre
essas variáveis observáveis com o coeficiente de regressão padronizado (indicador outer
loading) da variável latente.
75

Assim, procedemos à exclusão de variável(eis) observável(eis), como uma tentativa de


superar o problema da sobredeterminação e em busca de um caminho para seguir com a
avaliação dos dados e, então, estruturar um modelo de equação válido.

O processo de exclusão teve, como resultado, que com a retirada da variável observável
CO11_VALIDE do constructo de Criatividade Organizacional, o software foi capaz de
relacionar as variáveis, porém sem resultados satisfatórios. Posteriormente, esta variável
CO11_VALIDE foi recolocada na base de dados novamente, antes das análises finais e,
assim, optou-se por realizar a modelagem da equação estrutural na plataforma SmartPLS 3.
76

Figura 10 - Modelo de Equação Estrutural criado, porém não analisado na plataforma IBM/SPSS®22 (Amos)

Fonte: Elaborado pela autora com uso de IBM/SPSS®22 (Amos)


77

Quando as diferenças entre os parâmetros de análise para geração de Modelos de Equações


Estruturais na plataforma IBM/SPSS®22 (Amos) são comparados com os da plataforma
SmartPLS 3, observam-se que os modelos baseados em estruturas de covariância, como o
Amos e modelos baseados em mínimos quadrados parciais, como PLS, possuem
características distintas referentes à análise de fatores por meio dos indicadores. No caso do
Amos, variáveis observáveis podem indicar mais de uma variável latente enquanto que no
PLS essa relação entre variáveis é de 1:1, ou seja, variáveis observáveis podem indicar
somente uma variável latente (HAIR; ANDERSON; CHAVES, 2005).

Além disto, os tipos de algoritmo de ajuste são diferentes, o Amos permite a estimação
simultânea de parâmetros, pois minimiza discrepância entre as matrizes observadas e
previstas, enquanto que o SmatPLS 3 trabalha com procedimentos de múltiplos estágios
onde um modelo é dividido em blocos e os parâmetros são estimados separadamente,
fato que viabilizou nossa análise.

No caso dos constructos deste estudo, que possuem elementos observáveis sujeitos a
interpretações subjetivas por parte dos respondentes, essas diferenças entre as características
dos dois softwares podem também ter impactado a análise de dados, tornando-a possível por
meio dos mínimos quadrados parciais e não possível por meio das estruturas de covariância.

Todos os resultados de análise das correlações de Pearson referentes às variáveis observáveis


de Criatividade Organizacional, extraídos do IBM/SPSS®22, encontram-se detalhados no
Anexo II.

Finalmente chegou-se a um modelo, extraído quando todos os dados passaram a ser


analisados na plataforma SmartPLS 3, após testar nossa hipótese referente a
sobredeterminação da variável latente Criatividade Organizacional na população pesquisada.

Assim, testamos a hipótese de sobredeterminação, identificamos que a variável


CO11_VALIDE que pode ter gerado um número de equações que sobrecarregou a análise dos
dados no software IBM/SPSS®22 , porém não inviabilizou a análise na plataforma
SmartPLS3.
78

Figura 11 - Modelo extraído do Smart PLS 3 após exclusão, aleatória, da variável observável CO11_VALIDE e
antes de retornar esta ao modelo.

Fonte: Elaborada pela autora com uso de SmartPLS 3


79

Por fim, na plataforma SmartPLS 3 e, novamente, com todas as variáveis observáveis no


modelo, foi feito o modelo de equação estrutural (SEM) e a análise de caminhos para depois
concluir com os resultados das relações de dependência entre as variáveis do modelo teórico e
validação ou não das quatro hipóteses deste estudo.

5.2.1 A Análise Fatorial Confirmatória (AFC) e Análise Fatorial Exploratória (AFE)

Por meio da avaliação dos conjuntos das variáveis observáveis, de cada uma das variáveis
latentes do Modelo Teórico, ou seja, dos itens das escalas utilizadas para medir Criatividade
Organizacional, Aprendizagem Organizacional e Inovação, identificou-se as dimensões de
variabilidade, ou seja, os fatores, comuns de cada variável latente, com o objetivo de
desvendar as estruturas existentes, mas não diretamente observáveis. Os indicadores de
confiabilidade utilizados estão na Tabela 3.

A extração dos fatores foi realizada na plataforma IBM/SPSS® com rotação ortogonal
Varimax, minimizando a possibilidade de ocorrência de uma variável possuir cargas fatoriais
diferentes e permitindo que a variável latente seja identificada na forma de fatores que
explicam a característica do constructo.

O método de Análise de Componentes Principais (ACP), utilizado na plataforma


IBM/SPSS®, leva em conta a variância total dos dados referentes a cada uma das variáveis
observadas, pelo qual se busca a combinação linear entre as variáveis, de forma que o máximo
de variância seja explicado pela combinação, resultando fatores ortogonais, ou seja, fatores
não correlacionados entre si pela população avaliada.

Assim, os fatores confirmatórios foram testados para cada uma das três variáveis latentes e
medidos por meio das variáveis observáveis, trazidas das escalas identificadas na revisão da
literatura. Assim, foi possível identificar a existência de padrões subjacentes nos dados
coletados neste estudo, de que maneira puderam ser reagrupados em um conjunto de itens
menores que aqueles originalmente observados e que representam o comportamento da
população analisada na forma de fatores (CORRAR; PAULO; DIAS FILHO, 2007).
80

Tabela 3 - Indicadores de confiabilidade da Análise Fatorial Confirmatória.

Indicador Descrição do Indicador Critério Referência Teórica

Carga padronizada Indica a convergência de >0,70 Hair, Anderson e


constructos. Chaves (2005)
R2 Representa a variação das variáveis >0,50 Hair, Anderson e
observadas referentes a um Chaves (2005)
constructo.
Alfa de Cronbach Mostra a consistência interna do >0,70 Kline (2011)
constructo.
Variância Média Exibe quanta variância nos >0,70 Kline (2011)
extraída (AVE) indicadores é explicada pelo
constructo.
Confiabilidade Mostra a consistência interna do >0,70 Kline (2011)
composta constructo
Significância Examina a relação entre duas ou <0,05 Hair, Anderson e
(p-value) mais medidas. Chaves (2005)
Correlação Medida de associação utilizada que 0≤x ≤1 Hair, Anderson e
correlaciona produto momento Chaves (2005)
quando as variáveis são em escala
ordinal.
Outer loading Comparação das correlações com o >0,70 Hair, Anderson e
coeficiente de regressão Chaves (2005);
padronizado. Hair, J. F. et al
(2014)

Fonte: Elaborado pela autora

A escolha do número de fatores para cada uma das três variáveis latentes; ou seja, para
Criatividade Organizacional, para Aprendizagem Organizacional e para Inovação, determinou
a capacidade de extrapolação das inferências que foram feitas a partir dos resultados fatoriais.

Em virtude da verificação de uma sobredeterminação nas variáveis observáveis referentes ao


constructo Criatividade Organizacional as análises foram, parcialmente, feitas na plataforma
IBM/SPSS® para definição dos fatores e a Modelagem de Equação Estrutural foi feita na
plataforma SmartPLS 3.
81

Para a variável latente Criatividade Organizacional, o resultado da Análise Fatorial


Confirmatória (AFC) não confirmou os fatores Suporte e Recursos, resultados da escala
original de Scott e Bruce (1994), como determinantes do comportamento inovador.

Por este motivo, para Criatividade Organizacional realizamos, em adição a análise


confirmatória, também uma Análise Fatorial Exploratória (AFE), cujo objetivo foi
entender como a população de gestores no Brasil se comportou por meio dos itens
observados deste estudo.

Na etapa de análise dos indicadores correspondentes à população estudada no Brasil, a


Variância Total Explicada das variáveis observadas em Criatividade Organizacional foi
analisada a partir de diferentes tentativas.

Na primeira tentativa obteve-se seis fatores, seguindo para uma nova tentativa com quatro
fatores, na sequência outra com três fatores e, finalmente a última tentativa, forçando a
análise para dois fatores, cujo objetivo era encontrar um resultado no estudo do Brasil
que nos possibilitasse inferir, a partir da análise fatorial, uma comparação entre os
resultados dos fatores encontrados em nosso estudo vis-à-vis aos dois fatores do estudo
original de Scott e Bruce (1994).

Ademais, ainda como parte das análises que foram realizadas na plataforma IBM/SPSS®22, o
constructo Aprendizagem Organizacional foi explicado a partir da Variância Total com
análise de dois fatores e, finalmente, o constructo de Inovação, explicado por dois fatores.

Os resultados das análises fatoriais extraídos da plataforma IBM/SPSS®22 para os três


constructos do modelo teórico encontram-se a seguir e obedecem aos critérios acima descritos
para cada variável latente.

O modelo extraído do SmartPLS 3 após a definição dos fatores acima mencionados e


referentes à representação de cada constructo é o da figura abaixo (Figura 12).
82

Figura 12 - Modelo extraído do SmartPLS 3 após a determinação dos fatores referentes aos constructos

Fonte: Elaborada pela autora com uso de SmartPLS 3

Tabela 4 - Descrição dos itens do Modelo extraído do SmartPLS 3


após a determinação dos fatores referentes aos constructos

Item Descrição

OC Variável latente Criatividade Organizacional


OLC Variável latente Aprendizagem Organizacional
IN Variável latente Inovação
FACCO1_2 Fator Gestão Inovadora
FACCO2_2 Fator Gestão Conservadora
FACCO3_2 Fator Soluções Diferentes
FACOLC1_1 Fator Aprendizagem
FACOLC2_1 Fator Tomada Efetiva de Risco
FACIN1_1 Fator Lançamento de Produtos Inovadores
FACIN2_1 Fator Geração de Novas Ideias

Fonte: Elaborado pela autora


83

6 RESULTADOS

As quatro hipóteses deste estudo, apresentadas no Modelo Teórico (Figura 8), foram testadas
por meio de equações estruturais. Porém, conforme descrito na etapa análise de dados, antes
das equações estruturais, os componentes das variáveis latentes foram analisados na
plataforma IBM/SPSS®22 (Amos) com a finalidade de identificar fatores que melhor
representavam os conjuntos das variáveis observáveis pertencentes aos constructos e que
foram identificados na população pesquisada, a partir da Análise dos Componentes Principais
(ACP), como segue.

6.1 Análise dos Componentes Principais (ACP)

6.1.1 Criatividade Organizacional

O constructo Criatividade Organizacional teve uma sequência de Análise dos Componentes


Principais, que começou identificando-se seis fatores que explicavam 67% da variância total.

Tabela 5 - Análise dos Componentes Principais – 67% da Variância Total Explicada correspondente ao
constructo de Criatividade Organizacional

Fonte: Elaborada pela autora com uso de IBM/SPSS® 22


84

Nestes fatores estavam as variáveis as observáveis assinaladas na Tabela 6 que permitem


induzir a classificação de características observadas pela população para o constructo
Criatividade Organizacional em componentes, tais como: (1) Aberta ao novo; (2) Fechada ao
novo; (3) Fazer diferente; (4) Pessoas e recompensas; (5) Não aceitação do novo; (6) Seguir
o padrão estabelecido.

Tabela 6 - Análise dos Componentes Principais


Extração de seis componentes do constructo Criatividade Organizacional

Fonte: Elaborada pela autora com uso de IBM/SPSS® 22

Com a análise das baixas cargas encontradas no fator (5) Não aceitação do novo, nessa
primeira análise de componentes, partiu-se então para analisar 4 (quatro) fatores identificados
pela população para Criatividade Organizacional, apresentados na Tabela 7.

Este resultado permitiu induzir a classificação das características observadas para o constructo
em componentes, tais como: (1) Aberta ao novo; (2) Fechada ao novo; (3) Fazer diferente;
(4) Seguir um padrão estabelecido. Todavia, quatro fatores ainda não caracterizaram,
apropriadamente, os respondentes, cargas baixas aparecerem na análise do fator (4) Seguir um
85

padrão estabelecido, caracterizado por dois itens que também aparecem quando a análise de
componentes principais é feita para três fatores.

No Brasil, por um lado, o fator (4) Seguir um padrão estabelecido parece ser percebido de
maneira positiva pela população da pesquisa quando caracterizado por Pessoas que ‘podem
ter problemas, caso trabalhem de maneira diferente do esperado’ (CO5_A_PROBDIF), uma
vez que a população de gestores respondentes percebe que ‘o fazer diferente pode causar
desconforto’ (CO7_DIFOK), diferentemente da população estudada por Scott e Bruce (1994),
em que esses elementos são percebidos como positivos.

Tanto o Suporte à Criatividade, ao fazer diferente, como também os meios necessários para
criar algo novo, na forma de Recurso, são percebidos pelos respondentes de Scott e Bruce
(1994) de maneira positiva para o comportamento inovador, o que não acontece na população
pesquisada no Brasil.

Tabela 7 - Análise dos Componentes Principais


Extração de quatro componentes do constructo Criatividade Organizacional

Fonte: Elaborada pela autora com uso de IBM/SPSS® 22


86

Finalmente, identificamos três fatores, e estes caracterizam o constructo Criatividade


Organizacional, cujos resultados estão na Tabela 8 e permitem inferir que a população
estudada no Brasil interpreta Criatividade Organizacional em dimensões, tais como: (1)
Aberta ao novo, ou seja, uma Gestão Inovadora; (2) Fechada ao novo, ou seja, uma Gestão
Conservadora; (3) Soluções Diferentes, uma gestão em que se aceita o novo, porém não
necessariamente permite sua implementação, ou seja, uma organização capaz de gerar
Soluções Diferentes, que aceita o que é diferente, porém não disponibiliza os recursos
necessários para, de fato, implementá-lo e gerar Inovação.

A partir deste resultado, fixou-se a análise do constructo em três fatores, uma vez que, a partir
do terceiro fator, os itens capazes de caracterizar Criatividade Organizacional se apresentaram
de maneira contraditória.

Tabela 8 - Análise dos Componentes Principais


Extração de três componentes do constructo Criatividade Organizacional

Fonte: Elaborada pela autora com uso de IBM/SPSS® 22


87

A análise de três fatores, pelo método de análise dos componentes principais, explica 52% do
modelo (Tabela 8), conforme apontado abaixo:

Tabela 9 - Análise dos Componentes Principais – Variância Total Explicada correspondente ao constructo de
Criatividade Organizacional para três fatores

Fonte: Elaborada pela autora com uso de IBM/SPSS® 22

Em adição ao resultado com a identificação na plataforma IBM/SPSS®22 (Amos) dos três


fatores para Criatividade Organizacional, em busca de compreender os resultados obtidos
na pesquisa com a população brasileira vis-à-vis aos resultados dos fatores de Scott e
Bruce (1994), tratou-se também os resultados forçando dois componentes para a Análise
de Componentes Principais, identificando-os como fatores (1) Prós e (2) Contra
Inovação.

Essa avaliação, cujos resultados estão na Tabela 10, permitiu concluir que a população
brasileira pesquisada comportou-se de maneira diferente daquela pesquisada por Scott e Bruce
(1994).

Enquanto Suporte a Inovação e Recursos são os fatores que caracterizam o comportamento


inovador para Scott e Bruce (1994), no Brasil, os dois fatores o mesmo constructo estão
88

voltados a Prós e fatores Contra Inovação, o que torna a análise, em modelo de equação
estrutural (SEM), simplista para validar ou não as hipóteses que relacionam Criatividade
Organizacional, Aprendizagem Organizacional e Inovação no Brasil. A própria mensuração
da Variância Total explicada é baixa para dois fatores deste constructo, 44%.

Tabela 10 - Análise dos Componentes Principais


Extração de dois componentes do constructo Criatividade Organizacional

Fonte: Elaborada pela autora com uso de IBM/SPSS® 22

Os resultados da análise dos componentes principais para Criatividade Organizacional,


forçando em dois fatores que permitem a comparação com Scott e Bruce (1994), explicam
44% do modelo. A seguir, na Tabela 11, encontram-se os dados correspondentes.
89

Tabela 11 - Análise dos Componentes Principais – 44% da Variância Total Explicada correspondente ao
constructo de Criatividade Organizacional para dois fatores

Fonte: Elaborada pela autora com uso de IBM/SPSS® 22

Os respondentes de Scott e Bruce (1994) reconhecem dois tipos de elementos emergentes para
Criatividade Organizacional, o Suporte e o Recurso. Eles percebem o Ambiente
Organizacional como um Suporte à Inovação e não como o gerador dela. Esta é uma visão
positiva que leva os respondentes de Scott e Bruce (1994) a pensar nos meios necessários para
que Criatividade seja implementada, ou seja, os Recursos necessários a ela, dentro da
organização para que Inovação aconteça de fato.

Por outro lado, os respondentes no Brasil parecem perceber apenas o Ambiente e ao invés de
reconhecer que o Ambiente Organizacional daria Suporte à Inovação, o gestor da população
estudada no Brasil parece não assumir que Criatividade pode ou deve emergir a partir dele
mesmo, ou seja, de sua gestão, mas sim espera do Ambiente a geração da Criatividade. Isto
sugere que a população de gestores no Brasil tem menos iniciativa e parece assumir pouca
responsabilidade pela Criatividade na organização.

A partir da análise dos dados do estudo, pode-se inferir que o gestor no Brasil espera que
Criatividade venha do Ambiente Organizacional, ou seja, que venha do outro, mas não
dele mesmo, como parte do seu papel como líder.
90

Assim, no Brasil, o líder (gestor) caracteriza a Gestão da organização da qual ele(a) é parte,
como sendo Inovadora ou Conservadora, além de uma outra parte da população de gestores
que representada por aqueles que permitem apresentar Soluções Diferentes, mas não
necessariamente permite a implementação destas soluções. Isto ocorre, supostamente em
virtude de uma passividade da própria gestão, uma vez que, no Brasil, os resultados do nosso
estudo sugere que não há um protagonismo por parte dos gestores para que Criatividade
aconteça na organização.

Nossos resultados apontam, por exemplo, que ao ocupar-se e ao incentivar a manutenção do


status quo, como verificado na avaliação da carga do fator 2, item (CO13_A_MANTSTAT),
os gestores no Brasil, de fato, não permitem a apresentação de Soluções Diferentes.

A análise investigou elementos diferentes quando a população de gestores que foi estudada no
Brasil. Fato que sugere uma diferença no comportamento inovador entre as 2 populações
observadas por meio dos mesmos itens, uma interpretação que poderia ser feita a partir de
lentes teóricas que tratam da Cultura Organizacional e/ou da Personalidade das Pessoas, neste
caso, dos gestores - líderes - e determinantes do comportamento inovador destacados entre os
resultados no estudo original feito por Scott e Bruce (1994).

Assim sendo, o resultado da Análise dos Componentes Principais de Criatividade


Organizacional no Brasil resultou em três fatores, como segue:

1. Gestão Inovadora
2. Gestão Conservadora
3. Soluções Diferentes

Estes três fatores, identificados como resultado do nosso estudo para o constructo de
Criatividade Organizacional apontam para o referencial teórico que trata Criatividade sob a
perspectiva processual e individual, assim como os estudos no campo da psicologia Guilford
(1950 e 1967), Sternberg (1985) e também os estudos no campo da administração de
Woodman, Sawyer e Griffin (1993) e Scott e Bruce (1994), que tratam as pessoas e suas
características comportamentais dentro do Ambiente Organizacional.

A combinação entre pessoas e suas percepções relativas ao Ambiente é fator que caracteriza
Criatividade Organizacional (GUMUSLUOGLU; ILSEV, 2007).
91

Quando Scott e Bruce (1994) identificaram Recursos e Suporte como os dois fatores
determinantes do comportamento inovador, eles também destacaram a dependência destes
fatores com as expectativas que as pessoas de uma organização têm em relação ao papel da
liderança e durante o processo de trabalho para Inovação, dentro do Ambiente organizacional.

Woodman, Sawyer e Griffin (1993) trazem, em um modelo interacionista, os componentes


Cultura, Recursos, Recompensa, Estratégia, Estrutura e Tecnologia, destacando a Influência
Contextual e o Ambiente entre os elementos que geram resultado criativo (outcome).

Taggar (2002) caracteriza a influência positiva ou negativa do Ambiente Organizacional


quando destaca a penalização de pessoas mais do que a recompensa delas entre os fatores
relacionados à retroalimentação do processo de criação, que inibe o novo a partir de um
julgamento prematuro daquilo que é estranho, fora do padrão. Um “sistema de recompensa
que beneficia principalmente aqueles que não fogem às regras”, (CO22_A_RECIG) aparece
como elemento característico do fator que representa a Gestão Conservadora neste estudo.

Portanto, os três fatores resultantes da análise de Criatividade na população brasileira


reforçam as considerações de que, sim, existe dependência entre Criatividade
Organizacional e o Ambiente, e no Brasil, esta dependência está supostamente
relacionada com o comportamento e a iniciativa dos gestores nas organizações.

É a partir dos gestores que se deve esperar a presença de Suporte e dos Recursos que
viabilizam Inovação (SCOTT e BRUCE, 1994), a partir de um efetivo trabalho de geração e
de implementação de ideias e de um pensar específico (OSTROWER, 2014), diferente e
permitido, bem como reconhecido e recompensado.

O comportamento da população no Brasil aponta para uma menor maturidade a Inovação por
parte dos Gestores, quando se compara aos gestores investigados por Scott e Bruce (1994).

O estágio Conservador, que pode impedir ou limitar Inovação, é fortemente caracterizado


entre os gestores no Brasil quando estes apontam que a organização espera que as pessoas
saibam lidar com problemas sempre da mesma maneira (CO9_A_PROBIG_); que
recompensem aqueles que não fogem às regras (CO22_A_RECIG), apesar de autodeclararem-
se abertos e receptivos às mudanças (CO10_RECMUND).
92

Como conclusão das análises dos componentes principais do fator Gestão Inovadora tem-se
que as variáveis observáveis que discriminam a Gestão Inovadora são quatro e consideram
que a organização que inova, também valoriza as ideias uns dos outros (CO11_VALIDE);
disponibiliza recursos para Inovação, tem um sistema de recompensa que encoraja Inovação
(CO15_RECINOVE) e também um sistema de reconhecimento com as pessoas que inovam
(CO20_RECINOVE e CO21_RECPES).

6.2 Aprendizagem Organizacional

O constructo Aprendizagem Organizacional teve a Análise dos Componentes Principais


(ACP), inicialmente, realizada a partir da identificação de cinco fatores, assim como na escala
de Alegre e Chiva (2008), o que explica 75% da variância total.

Tabela 12 - Análise dos Componentes Principais – 75% da Variância Total Explicada correspondente ao
constructo de Aprendizagem Organizacional para 5 fatores

Fonte: Elaborada pela autora com uso de IBM/SPSS® 22

Nestes cinco fatores estão as variáveis observáveis assinaladas na Tabela 15, que permitem
verificar a discriminação destas variáveis pela população estudada no Brasil para o constructo
Aprendizagem Organizacional entre os cinco componentes da escala original de Alegre e
Chiva (2008): (1) Experimentação, (2) Tomada de Risco, (3) Interação com o Ambiente
Externo, (4) Diálogo e (5) Tomada de Decisão Participativa. Resultado que valida essa escala
para a população pesquisada no Brasil.
93

No caso brasileiro, os cinco fatores de Alegre e Chiva (2008) foram confirmados, e o fato se
dá em virtude dos itens referentes ao diálogo, à comunicação aberta e livre dentro dos grupos
de trabalho, o que inclui a comunicação com o gestor (OLC_EX2_RESFAV,
OLC_D2_COMLIV, OLC_D3_FACCOM); ao trabalho em times multifuncionais, em que o
papel dos gestores inclui também o envolvimento dos colaboradores na tomada de decisão
(OLC_D4_MULTIFUN, OLC_ TDP1_COLDESIS); à interação com o ambiente externo ao
da organização por meio da coleta de dados trazidas e sistematizadas dentro da organização
(OLC_IAE1_COLINFO, OLC_IAE2_PROCINF); ao envolvimento de todas as pessoas nas
principais decisões da organização (OLC_TDP3_ENVDECIS) e, finalmente, ao risco tomado
pelas pessoas ao interagirem e buscarem comunicação em áreas que não são as de seu
conhecimento (OLC_TR2_RISCDESC).

Tabela 13 - Análise dos Componentes Principais


Extração de cinco componentes para o constructo Aprendizagem Organizacional

Fonte: Elaborada pela autora com uso de IBM/SPSS® 22

Em virtude das baixas cargas identificadas em três dos fatores, partiu-se em itens observados
para analisar o comportamento da população em relação à percepção de Aprendizagem
Organizacional e da não discriminação dos fatores Tomada de Decisão Participativa e
Tomada de Risco, que são determinantes da escala de Alegre e Chiva (2008), optou-se pela
avaliação de dois fatores que explicam 57% da Variância Total no constructo, identificando-
se, por fim, que Aprendizagem Organizacional na população pesquisada no Brasil é percebida
94

com base em duas características, ou seja, dois fatores a discriminam: (1) Aprendizagem e (2)
Tomada Efetiva de Risco.

Tabela 14 - Análise dos Componentes Principais - Extração de dois componentes para o constructo
Aprendizagem Organizacional

Fonte: Elaborada pela autora com uso de IBM/SPSS® 22


95

Tabela 15 - Análise dos Componentes Principais – Variância Total Explicada correspondente ao constructo de
Aprendizagem Organizacional para 2 fatores

Fonte: Elaborada pela autora com uso de IBM/SPSS® 22

Estes dois fatores explicam 57% do modelo e são identificados como resultado da pesquisa
para o constructo de Aprendizagem Organizacional no Brasil. Ambos apontam para o
referencial teórico que trata das características ambíguas de Aprendizagem: o produto que se
aprende e o processo envolvido no aprendizado (ARGYRIS; SCHÖN, 1996), no caso, um
processo que deve levar em conta a Tomada Efetiva de Risco para viabilizar Inovação.

Na população estudada no Brasil, a dinâmica da Aprendizagem Organizacional, como um


processo para Inovação, envolve características pessoais como a da aptidão efetiva para
tomada de risco, quando diante de um desafio, assim como defendem Alegre e Chiva (2008).
Essas características, quando analisadas sob a ótica daquilo que a mesma população trouxe
como resultado para o constructo Criatividade Organizacional, trazem componentes de uma
Gestão Inovadora ao reforçar que a atitude de tomar o risco e a disponibilidade ao risco são
elementos de Aprendizagem que estão contidos nas Pessoas, incluindo o(a) Gestor(a), líder, e
não algo do Ambiente organizacional, da Cultura, como já discutido.

Como conclusão, destacam-se dois fatores independentes de Aprendizagem Organizacional


no Brasil. São eles:

1. Aprendizagem

2. Tomada Efetiva de Risco


96

Além da conclusão com relação aos dois fatores de Aprendizagem Organizacional, destaca-se
também a escala de Alegre e Chiva (2008) que foi validada também pela população de
gestores no Brasil como uma maneira de mensurar o constructo. Esse é um dos resultados
positivos do estudo e também é uma contribuição acadêmica e gerencial que pode ser avaliada
para suprir a carência de um “método de mensuração do capital humano na Inovação”, como
é apontado no Manual de Oslo (OCDE, 1997, 2018).

6.3 Inovação

O constructo Inovação teve a Análise dos Componentes Principais (ACP) realizada a partir da
identificação de dois fatores que explicam 58% da variância total.

Tabela 16 - Análise dos Componentes Principais – 58% da Variância Total Explicada correspondente ao
constructo de Inovação para dois fatores

Fonte: Elaborada pela autora com uso de IBM/SPSS® 22


97

Tabela 17 - Análise dos Componentes Principais


Extração de dois componentes do constructo Inovação

Fonte: Elaborada pela autora com uso de IBM/SPSS® 22

O resultado da análise dos fatores identificados para o constructo Inovação possibilitou inferir
que a população aqui estudada caracteriza Inovação nas organizações por meio de dois
processos:

1. O Lançamento de Produtos e/ou Serviços Inovadores

2. A Geração de Novas Ideias

Por um lado, as organizações caracterizadas pelo Lançamento de Produtos e/o Serviços


Inovadores têm uma Estratégia de Inovação clara com objetivos e prazos bem definidos
(I_EI1_ESTRINOV), e organizações caracterizadas pela Geração de Novas Ideias derivam
seus projetos de Inovação de sua Estratégia (I_EI4_PROJESTRA).

Estas organizações, pautadas pelo Lançamento de Produtos e/ou Serviços Inovadores, são
identificadas pela população do estudo por meio dos novos produtos e/ou serviços colocados
no mercado em um período de tempo, quando comparados aos lançamentos dos demais no
mesmo mercado e também em mercados diferentes.
98

A população de gestores no Brasil não caracterizou em nosso estudo o que pode ser
considerado uma Inovação Radical ou uma Inovação Incremental. O fato pode ter acontecido
em virtude de considerações tais como: a diversidade da população em termos das
características da atividade produtiva das organizações, num universo que inclui produtos e
serviços; da diversidade de áreas e possível não uniformidade no conhecimento acerca dos
conceitos de Inovação Incremental e Inovação Radical, com relação aos respondentes ou
mesmo pela característica subjetiva do constructo, passível de diferentes interpretações, e que
não identifica claramente aquilo que é Radical e o que é Incremental.

Inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou,


significativamente, melhorado no que concerne a suas características ou usos
previstos. Incluem-se melhoramentos significativos em especificações
técnicas, componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso
ou outras características funcionais (OCDE, 1997, p. 57).

Por outro lado, as organizações que tem Inovação caracterizada pela Geração de Novas Ideias
têm o processo de desenvolvimento de um novo produto e/ou serviço que leva em conta a
Tomada de Risco, um fator característico tanto de Criatividade Organizacional como de
Aprendizagem Organizacional, desde o início do processo, na etapa de seleção das ideias que
poderão gerar Inovação e que parte de uma proposta escrita, considera conceito a ser
desenvolvido além do próprio produto e/ou serviço (I_GNI1_IDERISC e
I_GNI5_PROPESC).

Além disso, as organizações caracterizadas pela Geração de Novas Ideias têm, como parte do
processo de Inovação, as ideias expandidas para conceitos completos de produtos e/ou
serviços. Estes, uma vez gerados, são trazidos para a linguagem do negócio, por exemplo,
apontam objetivos futuros a serem cumpridos com relação à participação no mercado,
rentabilidade e comercialização, bem como outras possíveis implicações ao negócio que
possam ser identificadas desde a concepção da ideia (I_GNI2_IDECONC,
I_GNI3_CONQUENEG e I_GNI4_IMPLENEG).

Então, neste ponto da análise, destaca-se a relevância da Estratégia como determinante de


Inovação por meio do Lançamento de Produtos e/ou Serviços Inovadores de maneira mais
significativa que por meio da Geração de Novas Ideias, como ressalta o estudo de Van de
Ven (1986), no qual o ele defende que Inovação deve ser tratada como um processo contínuo
99

constituído de várias etapas que envolvem a geração de ideias numa situação específica, uma
circunstância que é estabelecida pelo direcionamento estratégico.

6.4 Modelagem de Equação Estrutural (Structural Equation Modeling - SEM)

O modelo teórico em estudo (Figura 8), relaciona os constructos de Criatividade


Organizacional, Aprendizagem Organizacional e Inovação, é dependente de resultados que
demandam análises e medições destes três constructos inter-relacionados e, portanto,
demandam o reconhecimento de suas múltiplas dimensões, uma característica da
complexidade destes três constructos fato que aumenta, a partir da interação deles no conjunto
e traz para a análise, conceitos abstratos, resultados das inferências feitas quando feita análise
de fatores, uma caraterística de estudos no campo das ciências sociais, à medida que relações
entre variáveis passam a ser objeto de estudos e analisados de maneira quantitativa.

Sendo assim, com a modelagem de equação estrutural, os elementos da metodologia passam


também a ser tratados em conjunto com os elementos do referencial teórico (CODES, 2005).

Neste estudo, destaca-se a complexidade e também a interação entre os constructos trazida


por suas lentes teorias ao estudo: Criatividade Organizacional (WOODMAN; SAWYER;
GRIFFIN, 1993), Aprendizagem Organizacional (ALEGRE; CHIVA, 2008) e Inovação
(OCDE, 1997, 2018).

O modelo interacionista trazido para Criatividade Organizacional o modelo teórico proposto


(Figura 8) justificam a utilização de técnica de modelagem de equações estruturais (SEM) em
virtude da amplitude do tema, aqui recortado sob a ótica organizacional no Brasil.

A modelagem de equações estruturais (SEM) é a técnica que permite tratar estas questões de
maneira suficientemente abrangente, que oferece a possibilidade de analisar as variáveis
latentes por meio de um modelo de caminhos e é método referenciado também por Scott e
Bruce (1994) para avaliar o comportamento inovador, além do modelo conceitual de
Woodman, Sawyer e Griffin (1993) para Criatividade Organizacional.
100

Em linhas gerais, esta técnica de análise quantitativa multivariada consiste em testar a


aceitação de um modelo construído com base na teoria sobre a questão em estudo, pois o
modelo estatístico caracteriza-se pela permissão de uma análise simultânea de diferentes
relações de modo a verificar a multiplicidade das interações. O modelo é capaz de delinear
como são articulados os diferentes fatores em análise.

A utilização de SEM, em um estudo desta natureza, no campo da administração no Brasil, é


parte da contribuição acadêmica desta tese, pois a técnica assume particular relevância quando
se considera o tema em estudo e também o panorama das pesquisas quantitativas nas ciências
sociais no Brasil (DE CODES, 2005).

As simultâneas e múltiplas relações destes constructos foram medidas por meio dos resultados
das análises das variáveis observáveis e de suas respectivas variáveis latentes levadas à
plataforma SmartPLS 3 do Modelo de Equações Estruturais.

Então, a análise dos dados da população de gestores estudada no Brasil e a mensuração dos
resultados foram, por fim, realizadas a partir do modelo estrutural em que as relações
propostas foram traduzidas na forma de equações, para cada uma das variáveis dependentes
do estudo. Isso justifica a escolha de SEM, uma técnica capaz de acomodar mais duas
variáveis dependentes e duas independentes em um mesmo modelo que no nosso caso tem a
seguinte configuração:

i.. Criatividade Organizacional (CO): variável independente no modelo. Uma


variável latente medida por meio de 22 variáveis observáveis;

ii.. Aprendizagem Organizacional (OLC): variável dependente de Criatividade


Organizacional e independente de Inovação. Uma variável latente medida por meio de 14
variáveis observáveis;

iii. Inovação (IN): variável dependente de Criatividade Organizacional e de


Aprendizagem. Uma variável latente medida por meio de 13 variáveis observáveis.

Os conceitos de variáveis observáveis e variáveis latentes estão contidos na SEM por meio da
análise fatorial que estabelece uma inferência, um novo conceito, abstrato, que sintetiza o
significado de cada variável latente à luz da população pesquisada.
101

Assim, os fatores tornam-se aptos a serem explicados e correlacionados entre eles, e também
entre as demais variáveis incluídas das análises (HOX; BECHGER, 1998).

Quando os 7 fatores identificados para os 3 constructos do estudo foram analisados na


plataforma SmartPLS 3, em busca da correlação entre eles e também entre suas respectivas
variáveis latentes, a validação ou não das quatro hipóteses em estudo tornou-se possível e os
resultados encontrados estão apresentados no Modelo de Equação Estrutural da Figura 13.

Eles mostram tanto a correlação entre as variáveis latentes duas a duas, feita a partir das
análises de componentes principais que as caracterizam, como pelos coeficientes de
determinação medidos para cada variável dependente no modelo (Rsquare).

A Figura 13 apresenta o modelo testado para a primeira possibilidade de caminho desta tese,
que inclui as Hipóteses H1, H3 e H4, em um caminho que parte de Aprendizagem
Organizacional para Inovação, passando por Criatividade. A modelagem foi feita a partir dos
fatores identificados para cada um dos constructos.

Figura 13 - Modelo Estrutural com a correlação de Criatividade Organizacional (CO), Aprendizagem


Organizacional (OLC) e Inovação (IN), estruturado a partir das análises fatoriais realizadas para os constructos

Fonte: Elaborada pela autora com uso de SmatPLS 3


102

Apesar de Criatividade Organizacional apresentar-se caracterizada pelo fator Gestão


Inovadora (FACCO1_2); do fator Aprendizagem ser a característica de Aprendizagem
Organizacional (FACOLC1_1) e dos dois fatores que caracterizam Inovação apresentarem-se,
significativamente, representados Lançamento de Produtos Inovadores e Geração de Novas
Ideias (FACIN1_1 e FACIN2_1) que determinam Inovação, as correlações entre as três
variáveis latentes são baixas, < 0.5.

Portanto, as hipóteses H1, H2 e H3 não são validadas por meio do modelo de equações
que utilizam os fatores, como descrito acima.

Situação similar ocorre quando estes fatores são avaliados com a finalidade de validar, ou
não, o modelo teórico que inclui a hipótese H2 em estudo, ou seja, o caminho que parte de
Criatividade Organizacional para Inovação por meio de Aprendizagem Organizacional e que
testa a segunda possibilidade de Modelo Teórico dessa tese (Figura 14), modelo de equação
estrutural tampouco validado para as Hipóteses H2, H3 e H4, em virtude dos baixos
valores de correlação, <0.5:

Figura 14 - Modelo Estrutural com a correlação de Criatividade Organizacional (CO), Aprendizagem


Organizacional (OLC) e Inovação (IN), estruturado a partir das análises fatoriais realizadas para os constructos
para validação ou não da hipótese H1 do modelo teórico

Fonte: Elaborada pela autora com uso de SmatPLS 3


103

Portanto, os modelos estruturais obtidos a partir dos resultados encontrados na etapa de


Análise dos Componentes Principais (ACP), os fatores de cada constructo não foram
validados em virtude dos baixos resultados apresentados pelos indicadores estabelecidos
como critério na análise de dados.

A partir destes resultados – não satisfatórios – para Modelos de Equações Estruturais


formados a partir dos fatores, passamos a analisar, individualmente, os resultados das
correlações entre os constructos do modelo e seus respectivos itens, as variáveis observadas
no estudo, por meio do instrumento de coleta de dados.

3,
Nesta etapa, considerou-se entre os indicadores, também os resultados de outer loadings
cujo critério de seleção foram os itens com resultado > 0.70. Estes resultados foram medidos
para cada uma das variáveis observáveis, com a finalidade de identificar e levar ao modelo
estrutural somente aquelas que pudessem resultar no melhor ajuste para o modelo e enfim,
definir as equações estruturantes, possibilitando a validação, ou não, das hipóteses desta
pesquisa.

Os resultados da análise dos outer loadings para cada uma das variáveis independentes estão
na Tabela 18, e esses indicam os limiares com influência positiva ou negativa nas cargas
relativas aos caminhos da equação. Nessa análise, a partir do momento que selecionamos as
variáveis observáveis com limiar > 0.70 (outer loadings) foram identificados e levados ao
modelo apenas as observações que influenciam positiva e fortemente as cargas do caminho
analisado.

A Tabela 18 traz os valores referentes aos resultados das correlações entre os coeficientes de
regressão padronizados, de onde foram selecionadas as variáveis observáveis aquelas que
influenciam positiva e fortemente a análise do constructo (outer loading > 0.70) incluída no
modelo de equação estrutural, resultado dessa pesquisa e apontados nas Figuras 16 e 17.

Nota 3: o limite aceitável (threshold) para os fatores externos (outer loading) trazidos pelo Smart PLS 3 é de 0.7.
Neste nível cerca de metade da variação do indicador é explicada pelo fator (Hair et al., 2014).
104

Tabela 18 - Resultados das análises de outer loading; IN (constructo Inovação); CO (constructo Criatividade
Organizacional) e OLC (constructo Aprendizagem Organizacional)

Fonte: Elaborada pela autora com uso de SmartPLS 3


105

Então, obtivemos os dois modelos de equação como mostram as Figuras 16 e 17, e tentamos
analisar um terceiro modelo que considera a possibilidade de um padrão cíclico de correlação
entre as variáveis latentes Criatividade e Aprendizagem Organizacional.

Justificam-se, por meio do Modelo Interacionista de Woodman, Sawyer e Griffin (1993), as


tentativas de análise do modelo que considera o padrão em ciclo, investigando que
Aprendizagem e Criatividade são variáveis que se retroalimentam e onde os ciclos de
retroalimentação são parte do processo criativo da organização (CSIKZENTMIHALYI, 1999;
JIANG; ZHANG, 2014).

A possibilidade de analisar um padrão que fosse capaz de medir os indicadores em caso de


haver retroalimentação entre Criatividade Organizacional e Aprendizagem Organizacional
apareceu entre os erros do modelo quando analisados pelo Smart PLS 3.

Este fato gera uma nova possibilidade de investigação da relação entre os dois constructos,
com o suporte do referencial teórico de Csikzentmihaly (1999) e Jiang e Zhang (2014). O
erro apontado durante a tentativa de análise do modelo com retroalimentação entre as
variáveis pode ser uma limitação analítica do próprio software em uma análise sob a ótica
sistêmica.

Por fim, o primeiro modelo estrutural, que considera a Hipótese H1 do Modelo Teórico
(Figura 8), e a valida, ou seja, Aprendizagem Organizacional influencia, positivamente,
Criatividade Organizacional. A correlação, medida pelo coeficiente produto-momento,
entre as duas variáveis é de 0.818.
106

Figura 15 - Resultado da Modelagem da Equação Estrutural dos constructos

Fonte: Elaborada pela autora com uso de SmartPLS 3

O segundo modelo estrutural considera a Hipótese H2 do Modelo Teórico (Figura 8), e a


valida, ou seja, Criatividade Organizacional influencia, positivamente, Aprendizagem
4.
Organizacional A correlação, medida pelo coeficiente produto-momento, entre as duas
variáveis é de 0.818.

Nota 4: É parte de todos os modelos extraídos da plataforma SmartPLS3 a descrição dos itens apresentada na
Tabela 4, página 81, deste documento.
107

Figura 16 - Resultado da Modelagem da Equação Estrutural dos constructos

Fonte: Elaborada pela autora com uso de SmartPLS 3

Assim, na Figura 16 temos a apresentação do modelo estrutural que valida às hipóteses de


pesquisa H1, H3 e H4 desta tese.

Os resultados apresentam correlação positiva e entre Aprendizagem Organizacional e


Criatividade Organizacional, validando a hipótese H1; Aprendizagem Organizacional e
Inovação, além disso, mostra que Inovação depende positivamente tanto de
Aprendizagem Organizacional e como de Criatividade Organizacional, validando as
hipóteses H3 e H4.
108

Enquanto a Aprendizagem Organizacional e Inovação apresentam correlação de 0.487;


Criatividade Organizacional e Inovação apresentam correlação de 0.376, o caminho entre
Aprendizagem Organizacional, passando por Criatividade Organizacional, apresenta o melhor
resultado do modelo; ou seja, Criatividade Organizacional catalisa a relação entre
Aprendizagem Organizacional e Inovação assim como Aprendizagem Organizacional catalisa
a relação de Criatividade Organizacional com Inovação, porém em menor grau (Figura 17).

Entre os indicadores que levam a essas validações, por meio de um caminho em que a relação
Criatividade Organizacional catalisa Aprendizagem Organizacional para inovação, estão:

i. A valorização de novas ideias por parte da organização;

ii. A disponibilização de recursos para inovar;

iii. O sistema de recompensas da organização;

iv. O reconhecimento das pessoas inovadoras por parte da organização.

Além disso, caracterizam Aprendizagem neste mesmo modelo de caminho:

i. O Diálogo;

ii. A Experimentação;

iii. A Interação com o Ambiente Externo;

iv. A Tomada de Decisão Participativa;

v. A Tomada de Risco.

Quando Experimentação é encorajada pela organização, as pessoas sentem-se apoiadas a


apresentar novas ideias, dialogando, interagindo mais fortemente com o ambiente externo e
109

tomando os riscos necessários para a Inovação em um processo de Aprendizagem


Organizacional, que pode caracterizar a Cultura da organização.

O Diálogo aparece como forte indicador do processo de aprendizagem, ressaltando o papel de


uma comunicação aberta e livre dentro dos grupos de trabalho e também entre grupos de
funções diferentes, favorecendo a multifuncionalidade da organização. Apesar de o Diálogo
entre gestores não ter sido apontado nas nossas análises como um facilitador na comunicação,
a Tomada de Decisão Participativa e as políticas organizacionais elaboradas, a partir da visão
dos colaboradores da organização, são destacadas, positivamente, no processo de
Aprendizagem.

Como elementos de Inovação no modelo estão:

i. Estratégia;

ii. Lançamento de Produtos e Serviços Inovadores.

Uma Estratégia de Inovação clara e com objetivos bem definidos pela organização impactam
fortemente a capacidade inovadora. Na população estudada no Brasil, Inovação em produtos
e/ou serviços foi identificada por meio do fator Lançamento de Produtos e/ou Serviços
Inovadores.
110

7 DISCUSSÃO

Os resultados, aqui apresentados, apontam para uma possibilidade de retroalimentação


existente entre duas das variáveis do modelo teórico proposto (Figura 8), a Criatividade
Organizacional e a Aprendizagem Organizacional.

Destaca-se no Brasil o papel da Inovação como sendo parte da uma Estratégia, assim como
defende Van de Ven (1996). Tendo em vista as respostas do estudo aqui realizado, que
apontam que no Brasil, Inovação é evidenciada por meio da observação dos Lançamentos de
Produtos e/ou Serviços Inovadores no mercado.

A partir da Aprendizagem Organizacional, catalisada por Criatividade, as organizações - no


Brasil - inovam desde que: tenham Inovação como uma Estratégia, com objetivos bem
definidos para dar suporte no momento da Tomada do Risco durante o processo,
valorizar e recompensar apropriadamente a geração de novas ideias novas que geram
Inovação.

Os resultados deste estudo indicam que a intenção Estratégica para Inovação, apresentada
claramente e com objetivos bem definidos, além da gestão participativa, resultado de diálogo
e tomada de decisão participativa, melhoram a aprendizagem das pessoas e também o
conhecimento gerado no processo de Aprendizagem, que envolve Criatividade e é
transformado em Inovação. A Aprendizagem Organizacional tem efeito positivo na
determinação de Inovação, e este efeito é catalisado quando Criatividade é parte do processo.

Assim, A Natureza da Criatividade, de Sternberg (2006), é trazida a esta discussão, pois o


estudo de Sternberg (2006) considera que criatividade é uma decisão que qualquer um pode
fazer, porém poucos gestores realmente a fazem, em virtude do risco, que pode gerar um alto
custo, fato que reforça os resultados que apontam a importância da liderança no processo de
tomada de decisão e uma relação de dependência positiva entre Estratégia e Inovação.

Encorajar pessoas a tomar risco é resultado do estudo, o item Tomada de Risco foi observado
e está relacionado com Aprendizagem Organizacional.
111

O estudo também confirma o caráter ambíguo da Aprendizagem nos resultados referentes ao


estudo com gestores no Brasil, ou seja, Aprendizagem Organizacional está correlacionada
tanto a elementos de um processo – experimentação, tomada de risco, interação com ambiente
externo, diálogo e participação na tomada de decisão – como aos resultados deste processo
(ARGYRIS E SCHÖN, 1996; CHIVA, ALEGRE, LAPIEDRA, 2007).

Além disso, estes elementos estão correlacionados entre si em uma dinâmica que parece ser
influenciada pela liderança e também pelo ambiente, onde estão todos inseridos,
caracterizando a cultura da organização de um modo diferente daquela evidenciada pelas
estruturas rígidas, hierárquicas, em que controles precisos e bem definidos geram
inflexibilidade e podem colocar em risco a capacidade de Inovação (TUSHMAN E
O´REILLEY, 1997; VAN DE VEN, 1986).

Por outro lado, porém, desses controles e da rigidez imposta é que depende a produção dos
padrões, responsáveis pelo desempenho organizacional e pela competitividade conquistada
(TUSHMAN E O´REILLEY, 1997).

Argyris e Schön (1996), ao discutir essa característica ambígua de aprendizagem, apontavam


que cada pessoa constrói, continuamente dentro de uma organização, sua imagem em uma
posição, redesenhando-a em relação aos outros da mesma organização.

Considerando-se a necessidade de mudança para que Inovação ocorra, as pessoas – com


destaque para os gestores – também devem mudar suas posições, considerarem as mudanças
em seus papéis, para então, se adequar e influenciar outras pessoas a fazerem o mesmo
(ARGYRIS; SCHöN, 1996).

Caracteriza-se nesta discussão um processo de articulação conjunta e contínua referente às


posições e aos papéis que envolvem pessoas, líderes e liderados, suas atividades em um
contexto interativo e numa cultura que favorece um modelo de gestão diferente nas
organizações que pretendem, além de manter o padrão, também inovar.

Gerir a ambiguidade já apontada por Agyris e Schrön (1996) e identificada na população de


respondentes deste estudo é um fato que se apresenta como desafio no Brasil, uma vez que a
mesma população de gestores apontou que Soluções Diferentes aparecem como fator que
determina Criatividade, porém Recursos e Suporte nem sempre são fatos, mesmo
112

supostamente sabendo que ambos sejam determinantes de Inovação (SCOTT e BRUCE,


1994).

Desta discussão acerca do caráter ambíguo de Aprendizagem, da evidência de que Soluções


Diferentes foram identificadas como presentes nas organizações no Brasil, porém sem a
identificação dos Recursos e dos Suportes necessários para transformá-las em Inovação, parte
uma contribuição acadêmica e gerencial dessa pesquisa em que nossos resultados indicam que
para ter Inovação como parte da Estratégia e identificada, por meio do Lançamento de
Produtos e Serviços.

Poder-se-ia, a partir destes resultados, rever modelos de gestão de organizações, com o


objetivo de trazer para estes modelos elementos característicos e determinantes de
Aprendizagem e também de Tomada Efetiva de Risco.

Como entre os cinco elementos que identificam os fatores em Alegre e Chiva (2008), todos
foram validados em nossa pesquisa, podemos destacar o fator Tomada de Decisão
Participativa, como um elemento da gestão que irá caracterizar o aprendizado e a mudança
aparentemente necessária para uma Gestão Inovadora, mas que nem sempre apresenta-se no
Brasil.

Portanto, uma Gestão Inovadora é caracterizada por elementos de Criatividade capazes de


catalisar resultados de Aprendizagem quando o(s) gestor(es) dá(ão) às pessoas liberdade para
experimentar, dialogar, tomar riscos e participar das decisões de maneira colaborativa, além
de reconhecê-las por isso e recompensá-las pelo trabalho realizado, identificado pelo
lançamento de produtos e/ou serviços inovadores no mercado. Para que isso ocorra é possível
que o protagonismo da criatividade seja incorporado pela liderança e que isso seja uma das
evidências da mudança no padrão da gestão como defendido por Sternberg (2006), que afirma
que criatividade é uma decisão que qualquer um pode fazer, mas que poucas pessoas
realmente a fazem.

Os resultados também apontam na população de gestores no Brasil, os três elementos


constituintes de Criatividade defendidos por Amabile (1996a e 1996b), em que Conhecimento
está representado no processo por características da Aprendizagem na organização;
Competência Criativa representada pelos elementos característicos de uma Gestão Inovadora
e, finalmente, terceiro elemento apontado por Amabile (1996a e1996b), Motivação que está
113

representada pelas características do reconhecimento do trabalho realizado por essas pessoas,


que as motiva de maneira intrínseca, assim como a recompensa, um fator extrínseco de
motivação.

Em adição aos achados, que apontam para os estudos de Amabile (1996a), aparece também
entre nossos resultados a percepção do ambiente de trabalho (GUMUSLUOGLU; ILVSEV,
2007) como determinante do Modelo Teórico (Figura 8), assim como Suporte e Recursos são
destacados por Scott e Bruce (1994) definindo a relação entre líderes e liderados em uma
organização de comportamento inovador.

No Brasil, Inovação é resultado de um processo que envolve Aprendizagem e Criatividade,


como apresentado por Woodman, Sawyer e Griffin (1993) no Modelo Interacionista (Figura
4) que organiza o processo de desenvolvimento de novos produtos como dependente de uma
etapa estratégica e também considera as condições antecedentes ao processo que, neste
estudo, trouxe entre seus resultados a forte correlação entre Inovação e a presença de uma
Estratégia clara com objetivos bem definidos e previamente identificados no processo de
desenvolvimento de um novo produto ou serviço.

Dos três elementos observados para caracterizar Inovação no Brasil, a Estratégia


(BOUNCKEN; PESCH; GUDERGAN, 2015); o tipo de Inovação – incremental ou radical –
(WANG; RAFIC, 2014) e os fatores relacionados à proficiência e seleção de ideias (SONG;
PARRY, 1997), duas delas, Estratégia e a existência de Inovação (medida pelos itens
referentes ao Tipo de Inovação) determinam diretamente o constructo.

As variáveis utilizadas para observar Geração de novas ideias dentro da variável latente
Inovação, itens extraídos do estudo de Song e Parry (1997) não apresentaram relação com
Inovação em nosso estudo.

Este fato pode ser interpretado em virtude da suposta falta de maturidade para Inovação por
parte da gestão, nos processos, quando estes são comparam aos processos investigados Song e
Parry (1997) em organizações dos Estados Unidos e do Japão.

Além disso, os elementos de Inovação observados como fatores de Geração de Novas Ideias
não se apresentaram relacionados com Inovação no estudo. Porém, elementos deste processo
114

gerador de novas ideias apareceram, no Brasil, significativamente relacionados com


Aprendizagem e com Criatividade Organizacional.

Logo, poder-se-ia inferir, a partir também deste fato, sobre a importância do papel do
elemento Estratégia, quando os itens de Geração de Novas Ideias apontam a necessidade de
ter objetivos de Inovação bem definidos como parte do processo.

Portanto, a partir deste estudo, a resposta para a pergunta de partida de nossa tese é: sim, no
Brasil, a Criatividade Organizacional está relacionada ao desenvolvimento de Inovação
em produtos e serviços e sua presença age como efeito catalisador5 de Aprendizagem
Organizacional para a efetivação da Inovação.

Nota 5: Efeito Catalisador, referência trazida da bioquímica, que significa efeito que potencializa uma reação,
sem afetar o seu estado de equilíbrio (LEHNINGER et al, 1993).
115

8 CONCLUSÕES

Ao final deste estudo, que abordou o tema Inovação e defendeu a premissa de que
Criatividade Organizacional é parte do capital humano devendo ser desenvolvida e nutrida
por organizações das quais Inovação tem esta diretriz em sua Estratégica, destacamos as
seguintes contribuições acadêmicas, gerenciais e sociais do trabalho, bem como o
reconhecimento das limitações do estudo e também algumas sugestões, preliminares, para
pautar uma agenda de pesquisas futuras acerca da mesma temática e então, contribuir para a
construção do conhecimento do tema Criatividade Organizacional na área da administração,
no Brasil.

Nossas contribuições acadêmicas são:

i. A construção de um modelo teórico que identifica os elementos de


correlação positiva e significativa entre Criatividade Organizacional,
Aprendizagem Organizacional para Inovação, sob a ótica de uma
população de gestores que trabalham no Brasil, tanto no setor de
produtos como no setor de serviços (Figura 8);

ii. A identificação de um caminho que caracteriza o papel da Criatividade


como um catalisador de Aprendizagem Organizacional e que é parte de
um processo sistêmico para obter Inovação no Brasil (Figura 16);

iii. A aplicação da escala desenvolvida por Scott e Bruce (1994) na


população do estudo brasileiro e nossas considerações acerca das
diferenças nos fatores que determinam o comportamento inovador do
gestor no Brasil. Nossos resultados revelaram evidências de uma
suposta falta de protagonismo do gestor para Inovação no país. Fato
evidenciado por meio de resultados que apontam, entre os fatores que
caracterizam Criatividade Organizacional, uma gestão que, apesar de
aceitar o novo, não necessariamente o permite e/ou tampouco oferece
Recursos e Suporte para, de fato, implementar a novidade, como
apontou o estudo de Scott e Bruce (1994);
116

iv. O resultado da análise fatorial confirmatória (AFC) do instrumento de


medida desenvolvido por Scott e Bruce (1994) que não confirmou os
fatores deles no estudo brasileiro;

v. A identificação de dois fatores que caracterizam Criatividade


Organizacional na população estudada no Brasil por meio da escala de
Scott e Bruce (1994), fatores Prós e Contra Inovação. Estes parecem
estarem relacionados a uma Gestão Conservadora, talvez menos
madura em quesitos que são determinantes de Inovação, como são o
Suporte e os Recursos, ambos elementos relacionados à liderança e a
gestão e que não apareceram como resultados no estudo feito no Brasil;

vi. A validação da escala desenvolvida por Alegre Chiva (2008) pela


população estudada, que avalia os elementos referentes à Aprendizagem
Organizacional e seus impactos no desenvolvimento de Inovação no
Brasil;

vii. O estudo de caráter quantitativo que contribui para a compreensão e


construção do conhecimento acerca de Criatividade Organizacional
Aprendizagem Organizacional como antecessores de Inovação no
Brasil.

Entre as potenciais contribuições gerenciais estão:

i. O destaque para a importância do gestor para que Criatividade aconteça ou não e


catalise Aprendizagem para Inovação. Fato que aparece quando se investigam os
diferentes resultados obtidos nesta pesquisa com a população no Brasil vis-à-vis
aos fatores de Scott e Bruce (1994). Enquanto Suporte e Recursos são os fatores
que determinam o comportamento inovador, a partir de elementos que incluem a
liderança. No Brasil, nota-se apenas o Ambiente como fator de Criatividade e não
sugere que neste Ambiente estão incluídas iniciativas e responsabilidades
caracterizadas pelo comportamento do gestor sobre Criatividade.
117

ii. O papel da Estratégia com objetivos bem definidos, formalizados, cobrados e


recompensados como um elemento gerador de Inovação. Fato que aparece ao se
concluir que são os elementos da Estratégia que determinam o fator identificado
como Lançamento de Novos Produtos e/ou Serviços Inovadores na população
pesquisada;

iii. O impacto positivo da geração de conhecimento, medido por meio de


Aprendizagem no ambiente organizacional, para geração de Inovação no Brasil.
Fato que é o resultado do Modelo de Equação Estrutural que valida as hipóteses
H2 e H3 do Modelo Teórico (Figura 8);

iv. O papel da Criatividade Organizacional para aumentar a eficiência da


Aprendizagem num processo de Inovação e, como consequência, a necessidade
por parte da gestão, em construir uma Cultura e um Ambiente Inovador que
considerem como características da gestão a Experimentação, o Diálogo, a
Tomada de Decisão Participativa, Interação com o Ambiente Externo e a Tomada
de Risco, necessários para gerar o que é novo, diferente, estranho e útil ao
mercado; características opostas às necessárias para a repetição de padrões
estabelecidos. Fato que é o resultado do Modelo de Equação Estrutural que valida
a H1 do Modelo Teórico (Figura 8);

v. O foco, na valorização e o reconhecimento de características que são das Pessoas,


não do Ambiente, como elementos fundamentais na criação de produtos e serviços,
úteis ao desenvolvimento econômico em conjunto e - não em contrário - ao foco
na produção e na reprodução de padrões em escala. Fato que é o resultado forte e
positivo das análises das correlações entre as variáveis observáveis de
Aprendizagem Organizacional e próprio constructo, validando os itens da escala
de Alegre e Chiva (2007) também no Brasil.

Tanto as contribuições acadêmicas, como as gerenciais, estão contidas entre os elementos que
são partes das contribuições sociais do estudo stricto sensu.

Uma visão ampliada do escopo deste trabalho poderia colaborar para a identificação de
métodos que incluam o desenvolvimento das pessoas dentro das organizações, por meio de
118

processos de aprendizagem, como uma de nossas contribuições sociais. Entre as


possibilidades para investigações futuras seguem também:

i. A partir da não validação dos fatores de Scott e Bruce (1994) no Brasil,


complementaria este resultado, a realização de um estudo comparativo
adicional que abordasse as características culturais do Brasil entre os elementos
que podem explicar a diferença de resultados entre as populações estudadas a
qual aponta para uma possível falta de maturidade do gestor brasileiro;

ii. Um questionamento aos padrões atuais de ensino e aprendizagem considerando


a relevância da Criatividade como um elemento que potencializa
Aprendizagem;

iii. O questionamento dos padrões sociais e culturais que inibem ou controlam a


Experimentação em organizações no Brasil;

iv. A valorização do Diálogo e da Tomada de Decisão Participativa como um


elemento de desenvolvimento econômico;

v. O protagonismo do líder na Tomada de Risco necessário para assumir aquilo


que parece estranho, o novo, diferente do padrão, mas que, no entanto, pode ser
útil e inovador acrescentando valor por meio de investimento no capital social
das organizações;

vi. Um estudo que considere as especificidades setoriais.

Além destes pontos, pesquisas futuras podem, sob a perspectiva interacionista e sob a visão
sistêmica, explorar - para melhor compreensão do conhecimento específico referente ao
Ambiente organizacional brasileiro - a(s) etapa(s) de retroalimentação (feedback) trazidas no
modelo de Woodman, Sawyer e Griffin (1993).

Assim como ocupar-se do desenvolvimento de uma escala para medir Criatividade


Organizacional no Brasil, com base no conhecimento adquirido acerca do constructo e da
119

escala de Scott e Bruce (1994) e no modelo interacionista que é dependente de pessoas e


cultura no trabalho a partir de um referencial teórico específico que represente o Brasil.

Em adição às contribuições, destacam-se pontos que são limitações de nosso estudo e que
devem ser considerados para continuidade das investigações.

O primeiro refere-se à delimitação do público pesquisado que, por um lado contemplou –


representativamente – os gestores de organizações no Brasil e, por outro, trata dados de
maneira que abrangem gestores que ocupam posições em diferentes áreas da organização, que
impactam a Inovação, mas não faz um recorte apenas nos gestores de Inovação ou no núcleo
gestor estratégico.

A partir dos resultados, poder-se-ia investigar o mesmo modelo com uma população de
gestores identificados em empresas já consideradas inovadoras à priori, a partir da coleta de
dados secundários publicados.

O Segundo, o número de respondentes, 153, que pode ter limitado a utilização de softwares
durante a etapa de análise de dados. A própria hipótese de sobredeterminação da variável
latente Criatividade Organizacional pode ser objeto de uma pesquisa complementar com uma
amostra maior que possibilite o uso de outras análises, que complementem os achados do
nosso estudo quantitativo.

Por fim, em tempos de Inteligência Artificial e big data, penso que as inquietações presentes
no início do processo de doutoramento se transformaram em contribuições acerca da
relevância do conhecimento, das Pessoas e da importância da gestão da relação destes
elementos no complexo sistema organizacional brasileiro que pretende inovar.

Com a modelagem teórica, o estudo empírico e a análise dos resultados, algumas conclusões
se fizeram pertinentes e também novas dúvidas surgiram, o que motiva a continuidade do
trabalho em busca da compreensão daquilo que é essencialmente humano e bom, a capacidade
de aprender e de criar, para então, prover à sociedade o conhecimento necessário para o
desenvolvimento econômico e social de maneira sustentável por meio de novas soluções.
120

Epílogo

“Nosso sistema predominante de administração destruiu as pessoas. Elas nascem com uma
motivação intrínseca, autorrespeito, dignidade, curiosidade em aprender, alegria na
aprendizagem. As forças da destruição começam quando somos crianças – um prêmio, notas
na escola, estrelinhas douradas – e assim por diante até a universidade. No trabalho, as
pessoas, as equipes e as divisões são ranqueadas, com recompensas para os melhores e
punição para os piores. A administração por objetivos, quotas, pagamento de incentivos,
planos de negócios, se colocados separadamente, para cada divisão, geram perdas maiores,
desconhecidas e que nem nos é possível calcular.”

Dr. William Edwards Deming, aos 90 anos.


Apud Dr. Peter Senge em A Quinta Disciplina (SENGE, 2013, p.20).
121

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127

ANEXOS

Anexo I

Instrumento de Coleta de Dados – Fase Empírica

Período de coleta de dados: de 06 a 14 de novembro de 2018

Questionário de Pesquisa

Perguntas Iniciais (identificação do respondente):

Q1. A organização que você trabalha tem a principal atividade voltada à:

( ) Produto

( ) Serviço

Q2. Quantos funcionários têm a organização que você trabalha?

( ) Até 19 empregados

( ) De 20 a 100 empregados

( ) De 100 a 499 empregados

( ) Acima de 500 empregados

Q3. Qual seu cargo atual na organização onde você trabalha?

( ) Presidente

( ) Vice-Presidente

( ) Diretor

( ) Gerente

( ) Assessor executivo

( ) Coordenador/Supervisor
128

( ) Estagiário

( ) Estudante

( ) Autônomo(a)

( ) Assistente/Auxiliar

( ) Aposentado(a)

( ) Trainee

( ) Vendedor(a)

( ) Dona de casa

( ) Motorista/taxista

( ) Secretária/Recepcionista

Q4. Em qual área da organização você trabalha?

( ) Marketing

( ) Estratégia

( ) Inovação (pesquisa e desenvolvimento de produtos e/ou serviços)

( ) Operação (logística, compras, manufatura)

( ) Recursos Humanos

( ) Financeira

Q5. Qual é a origem do capital da organização que você trabalha?

( ) Nacional

( ) Estrangeiro

( ) Misto

Constructo Criatividade Organizacional:


129

CO1_CRIENC Criatividade é encorajada no ambiente organizacional.

CO2_CRIRESP A competência criativa das pessoas é respeitada pela liderança da


organização.

CO3_AUTDIF No ambiente organizacional, as pessoas são autorizadas a tentar resolver


uma situação conhecida de maneira diferente.

CO4_ A_SEGDIR A principal função das pessoas na organização é seguir as diretrizes às


quais são submetidas.

CO5_A_PROBDIF No ambiente organizacional, as pessoas podem ter problemas, caso


trabalhem de maneira diferente do esperado.

CO 6_FLEXADAP A organização pode ser considerada flexível e está, continuamente,


adaptando-se às mudanças.

CO7_DIFOK As pessoas podem fazer coisas bastante diferentes nesse ambiente sem
provocar desconforto.

CO8_A_PENSIG Para ser bem-aceito na organização é necessário pensar da mesma maneira


que as demais pessoas pensam.

CO9_A_PROBIG A organização espera que as pessoas saibam lidar com problemas sempre
da mesma maneira.

CO10_ RECMUD A organização é aberta e receptiva às mudanças.

CO11_ VALIDE As pessoas, na organização, geralmente valorizam as ideias uns dos


outros.

CO12_ A_MANSOL Na organização, as pessoas tendem a manter soluções já testadas e que


se mostraram bem-sucedidas.

CO13_A_MANTSTAT As pessoas, na organização, parecem estar mais preocupadas em


manter o status quo (o estado das coisas) que mudá-lo.

CO14_NOVEID No ambiente organizacional, as pessoas estão sempre dispostas a


desenvolver novas ideias.

CO15_ RECINOVE A organização disponibiliza recursos voltados à inovação.

CO16_ TEMPINV A organização disponibiliza tempo para as pessoas investigarem e


criarem.

CO17_ A_FALTREC A falta de recursos financeiros para criação é um problema sério na


organização.

CO18_ A_FALTPES A falta de pessoas inibe a inovação na organização.


130

CO19_LIBINV A organização dá liberdade para investigar ideias criativas durante o dia de


trabalho.

CO20_RECINOVE O sistema de recompensa da organização encoraja inovação.

CO21_ RECPES A organização reconhece as pessoas que são inovadoras.

CO22_A_RECIG O sistema de recompensa da organização beneficia, principalmente, aqueles


que não fogem às regras.

Constructo Aprendizagem Organizacional:

Experimentação

OLC_EX1_APOENC As pessoas da organização recebem apoio e são encorajadas quando


apresentam suas ideias.

OLC_EX2_RESFAV Novas iniciativas, frequentemente, recebem respostas favoráveis da


organização. Então, as pessoas sentem-se encorajadas a gerar novas ideias.

Tomada de Risco

OLC_TR1_ENCRISC As pessoas na organização são encorajadas a arriscarem-se.

OLC_TR2_RISCDESC As pessoas, frequentemente, arriscam-se em áreas desconhecidas.

Interação com Ambiente Externo

OLC_IAE1_COLINFO É parte do trabalho de todos coletar, trazer e relatar para a


organização informações sobre o que está acontecendo fora dela.

OLC_IAE2_PROCINF Há sistema e/ou procedimento para receber, coletar e compartilhar


informações de fora da organização.

OLC_IAE3_ENCINT As pessoas são encorajadas a interagir com concorrentes, clientes,


instituições de tecnologia, universidades e fornecedores.

Diálogo

OLC_D1_ENCDIA As pessoas da organização são encorajadas ao diálogo e à comunicação.

OLC_D2_COMLIV Há uma comunicação aberta e livre dentro dos grupos de trabalho.

OLC_D3_FACCOM Os gestores facilitam a comunicação na organização.

OLC_D4_MULTIFUN Trabalho em times multifuncionais é uma prática na organização.

Tomada de Decisão Participativa


131

OLC_TDP1_COLDECIS Os gestores da organização, frequentemente, envolvem os


colaboradores nas decisões.

OLC_TDP2_POLCOL Políticas organizacionais são influenciadas pela visão dos


colaboradores.

OLC_TDP3_ENVDECIS As pessoas se sentem envolvidas nas principais decisões da


companhia.

Constructo Inovação em Produtos e Serviços:

Estratégia de inovação

I_EI1_ ESTRINOV A organização tem uma estratégia de inovação clara.

I_EI2_INOVESTRE As atividades de inovação fazem parte da estratégia de longo prazo da


organização.

I_EI3_INOVOBJ A organização tem objetivos de inovação bem definidos.

I_EI4_ PROJESTR A organização deriva os projetos de inovação de sua estratégia.

Geração de novas ideias

I_GNI1_IDERISC Durante o processo de desenvolvimento de um novo produto e/ou


serviço, a etapa inicial de geração e de seleção de ideias leva em conta os riscos para o
negócio.

I_GNI2_IDECONC Na triagem de uma ideia, durante o processo de desenvolvimento de um


novo produto e/ou serviço, essa ideia é expandida para um conceito completo.

I_GNI3_CONQUENEG Durante o processo de desenvolvimento de um novo produto e/ou


serviço, o conceito gerado é traduzido em termos de negócios a serem atingidos, tais como:
participação no mercado, rentabilidade e comercialização.

I_GNI4_IMPLNEG Durante o processo de desenvolvimento de novos produtos e/ou


serviços, as principais implicações para o negócio são identificadas tanto na concepção do
produto e/ou serviço como seu desenvolvimento.

I_GNI5_PROPESC A organização prepara uma proposta escrita com o conceito do produto


e/ou serviço a ser desenvolvido.

Inovação Radical

I_IR1_LANCRAD Nos últimos três anos, a organização lançou, com frequência, produtos
e/ou serviços, radicalmente novos, em mercados totalmente diferentes.
132

I_IR2_INTRIRAD Nos últimos três anos, a organização introduziu no mercado mais


produtos e/ou serviços, radicalmente novos, quando comparada à maioria de seus
concorrentes.

Inovação Incremental

I_II1_LACINCRI Nos últimos três anos, a organização lançou, com frequência, produtos
e/ou serviços, incrementalmente novos, em mercados diferentes.

I_II2_ INCRINCRI

Nos últimos três anos, a organização introduziu no mercado mais produtos e/ou serviços,
incrementalmente novos, quando comparada à maioria dos concorrentes.
133

Anexo II

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