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  • BARBALHO, BERAQUET - Planejamento Estratégico para Unidades de Informação

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    BARBALHO, BERAQUET - Planejamento estratégico para unidades de informação

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    PELE UE EE EEL LER ULL _ CBLIA REGINA SIMONETTI BARBALHO | VERA SILVIA MARAO BERAQUET i } PLANEIAMENTO ESTRATEGICO PARA UNIDADES DE INFORMACAO | podrin Lulo editora polis associacio paulista de bibliotecdrios 1995 L | | | ~ 4 Copyright © 1995 das autoras q Capa: Silvia Kawata Sy Binge 722644 as Ef + Fe 7 - 2 Due as seen Teenne CP : “hg te mestging — twmes YL" : A B6b4 22 7 e.o1 A492! e ££“! Stbot i Ficha Catalografica e Barbstho. Célia Regina Simonetti + | Seer : BI82p —_Planejamento estratégico para unidades de informa, 4920 / Célia Regina Simonetti Barbalho e Vera Silvia Ma~ to Beraquet. Sio Paulo : Polis/APB, 1995. ! 69p. (Colego Palavra-Chave, 5) | | 1, Planejemento estratégico. I, Beraquet, Vera Silvia Mardo. If Titulo. Ilt. Série COD: 658.403 88 | COU: 652.023 ! tos ' Direitos reservados pele Editora Polis Ltda, R. Caramuru, 1196 ~ Sade ~ 04138-002 ~ Sao Paulo / SP “ Nada é permamente, a néo ser a mudanga Tel.jfax: (01 19275-7586 (Herdclito, 513 a. C.) 2 SUMARIO 7 APRESENTAGAQ 9 Ty 1. INTRODUGAO . see ie 2. GERENCIAMENTO © PLANEIAMENTO . 15 a 2.1 Pespectivas histéricas =f B.2 Fungées de gerenciamento...... 7 2.2.1 Fungo: planejamento : se 18 oe 2.2.2 Niveis e tipos de planejamento... , 2 | 3. PLANEJAMENTO ESTRATEGICO . . 24 i 3.1 Conceitos bisicos. ey u = 3.2 Aspectos do Planejamento Estratégico . . . . 25 - 3.3 Macroestratégias ©... a = 3.4 Metodologia ... « oe 30 a 3.5 Planejamento estratégico: outeas perspectivas .... 44 7 | 4casos oe beeen oy | 5, ESTUDOS DE CASO ees 38 23 | 6, GLOSSARIO DE TERMOS TECNICOS ... .. . 6 T»REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 64 Clery Consists eps aferateserere te nesaarantserstsenett - 9. BIBLIOGRAFIA L & 7 7 : 1 WV -P-LANENAMIGNIIY G YG 7 PAR DB ORCS VE TAWA 7 LISTA DE FIGURAS r & APRESENTACAO it : - G@ ANVIBrersye: wei ,dA = Fig. | — Fungbes gerenciais de unidade de informagio . 17 6 PLANESAMEE INT Oar at : Fig. 2 — Fungées do planejamento te EH Gres et: VAS uw 7 Fig, 3 — Etapas do planejamento tradicional ....... 19 Escrever sobre temas novos aplicados & biblioteconomia, Fig. 4 — Fungo qualitativa do planejamento ....... 20 documentagae e ciéncia da informagdo tem sido um desafio para diversos profissionais da rea. As mudangas acontecem 7 Fig. 5 — Niveis de planejamento. ............. 21 em todos os niveis : a todo momento significando profundas | af Fig. 6 — Tipos e Niveis de Planejamento......... 22 reflexdes sobre 0 passado © 0 presente, bem como o futuro, 7 i A iniciativa dessas duas autoras, em trazer de suas ex- Fig, 7 — Caracterfsticas do Planejamento Tradicionat perineias, um novo tépico da administragdo para ser refletido + ¢ Estratégico ..: 23 € aplicado na area, € muito positivo, principalmente se ana- ca BEE lisarmos do ponto de vista da Coleco Palavra-Chave. que : Fig. 8 — Macroestratégias e suas Implicacdes ...... 28 ‘objetiva difundir novos conceitos com uma linguagem basica, Fig, 9 — Macroestratégias e sua aplicagio de forma que estudantes © profissionais da area se intesrem : 2 2 a0 tema abordado, em Unidades de Informagio........... 29 ‘i Si iaddigune iste Qolangiamento estratégico tem.1 ' yas organizacSes que yisemi a qualidade ¢ a conppelitividade. Através dele, as organizagGes tomam suas decisées criticas, rumam para diregGes escolhidas e esto prontas para enfrentar todas as varidveis, tanto as desejadas quanto as nio desejadas, Planejar tem sido uma prética freqdente desenvolvida pe- las organizagdes, porém sua abrang€ncia é voltada para a pré- + pria organizago; jd 0 planejar égicn busca 9, rod Qexierno e a interno A organizacio, wdo que possa interferis cauitibuin afetar facilitar difiaultar etc. deve. ser abservado | ¢sganbecida da orgsnizaciio, través do planejamento estra- tégico, isso é possiv: A metodglogia de plancjameno. estratégica possibilita A . ‘uganizacio.esiorem sintonja com, omunda. A organizagio f deve estabelecer sua meta, seus objetivos, sua miss balhar de forma estratégica para aleangé-los. Somente ‘Aglamento esiratégica possibilita a compreensiio_das_mudar Gas¢.0 estabelecimento.de novos rumos. Alvin Tofler diz que “o fluxo acelerado das situacdes Fig. 10 — Sintese das exapas do planejamento estratgico 43 Fig, 11 — Planejamento estratégico: paradoxos e solugbes 47 e tra OBIE ei Mera exige muito mais trabalho dos complexos mecanismos de en- foque por meio dos quais desviamos nossa atengdo de uma situaco para outra”. O planejamento estratégico estabelece mecanismos que enfocam a atengao da organizagio de uma situagdo para outra com a agilidade necessdria, O desenvolvimento econdmico, social e tecnolégico dos pafses, exige uma postura mais agressiva das organizagies frente aos seus objetivos, buscando maior agilidade e confian- ga nas proprias decisdes. Trazer esta discussio para Unidades de Informagto & sem diivida muito importante, porque as Unidades de Infor- magdo necessitam elaborar seus planejamentos estratégicos para poderem Jatingir seus objetivos com mais qualidade & eficdcia. Planejar_estratégicamente_ sstacconeiada A organizagin- a0 mundo. odgy tne weis que possam interferir de alguma forma nas questdes da. Unidade Informacional. Na sociedade da informagao em que vivernos, 0 papel das Unidades de Informacdo nas organizagdes so impresci- diveis, exigindo que sejam agressivas e acompanhem a orga- nizagdo em seu crescimento. Através do planejamento estra- tégico, as Unidades de Informacao poderio tragar suas metas e objetivos, para efetivamente contribuirem para 0 sucesso da organizacao. Expor uma metodologia de planejamento estratégico em Unidades de {nformagao é fundamental para o desenvol vimen- to da drea, para a reflexdo e a atualizagao dos profissionais. Awravés dessas iniciativas, que incentivam a melhoria dos ser- vigos informacionais, verificamos a importancia do profissio- nal da Grea trazer sua praxis para outros profissionais. Marta Ligia Pomim Valentin Presidente APB ENC 1 i INTRODUGAO O Plaejamento Estratégico tomou-se uma importante ferramenta gerencial utiizada pelas empresas norte-america- nas e européias durante a década de 60, As organizagdes sem fins lucrativos comegaram a adoté-lo no inicio dos anos 80 c, atualmente, podemos encontrar na literatura internacional vs rias expetiéncias de bibliotecas que utilizam a abordagem estratégica (HOBROK ~ 1991, RIGGS ~ 1992, FORSMAN— 1990, ‘CARR ~ 1992, PALMOUR — 1985, SKARSTEIN ~ 1986, PARENT ~ 1988, VICENT ~ 1988, SHELDON — 1989, BAKER — 1989, SPARKS — 1991, FERRIERO & WILDING ~ 1991). No Brasil, essa metodologia foi trazids ao fina! da década de 70 por empresas multinacionais ¢ s6 recente mente tem sido utilizado pelo setor pablico e pelas orga- nizagdes sem fins ‘ucrativos. O Planejamenio Estratégico para Biblioteca ¢ demais Unidades de Informagdo € tema de interesse a bibliotecd- ios, documentalistas. arquivistas e outros profissionais da informagdo que se preocupam hoje com 0 rumo e 0 posi- cionamento de seus setores, tanto interpamente em suas respectivas institui¢Ses, como externamente em um macro ambiente dinfmico e altamente instvel como tem sido 0 contexto brasileiro nas dltimas duas décadas, Trabalhar com ambiente significa trabalhar com mudan- gas e, nessa época de mudangas, Informagdo ¢ Planejamento sio elementos indispensdveis para o sucesso de qualquer or- ganizagio. A Unidade de Informagdo pode ser o instrumento que viabiliza 2 aceleragio de mudangas numa organizagio, jd que a informagao hoje considerada uma vantagem competi- Fe VANTAGE MM Ml G = are S COMPETITIVA tiva que agrega valor aos produtos ow servigos oferecidos. Planejamento, por outro lado, ¢ atividade importante e rotinei- ra tanto para indivéduos (que planejam seu dia, as suas férias, a compra do carro etc), como para organizacdes (que plancjam 05 seus investimentos, 2 sua producio, a sua atuagio no mercado etc). que, entao, diferencia o planejamento tradicional do Planejamento Estratégico? i A diferenga bésica € que enquanto o primeiro esta essencialmente voltado para a prépria organizagfo e ela- bora suas anélises em bases retrospectivas e quantitativas, 8 nt 52 a2 0 ibie! ig: di titaLi quali deh a i resultando.em_uma postura pro-aliva de seus dirigentes. Busca-se, dessa formg, vero futuro, tazendo-9 pare. pre ganda: we deve endo i 1B = 8 Facer ura ines etl rs vsis.que_poderdo afcrat as suas atividades. ‘A palavra estratégia, originalmente utilizada pelo alto comando militar grego desde 500 a. C.,e sempre associada a manobras operacdes militares de guerra, é usada no senso comum como a forma, o método ou modo de desenvolver alguma atividade, ou instrumento para aleangar daterminado objetivo; também & considerado estratégico aquilo que ¢ importante, essencial ou fundamental. Nesse trabalho. o temo ( éusado pam se referir 8 capacidade da oreanizacio de analisar ‘omeioambiente cxtsze onde, atua. posicionande-s¢-£.6p0- icion; nforme as all 3s nesse ambiente. © Plangjamento Bstratégico € visualizado nesse livio como uma metodologia de apoio & alta administragio e gerentes de Unidades de Informagio que buscam estabele- cer de forma integrada o rumo e a diregdo a ser seguida pela organizagio, de forma a incluir nesse processo 0 maior grau possivel de interagdo com o ambiente. 12 Essa mecodologia 6 abordada nesse trabalho com ilustrae Ges préticas direcionadas as Unidades de Informacio, in- cluindo deserigho de casos e alguns estudos de casos, Para fundamentar esse entendimento, o capitulo inicial inclui al- guns conggitos bésicos, perspectivas histéricas e contextuali- zagio do planejamento ¢, no capitulo 2, 0 Planejamento Es- tratégico € abordado nos seus aspectos fundamentais, Vale ressaltar que tio importante quanto 0 Planeja- mento Estratégico € a Administragio Estratégica, isto é, a implementagao do plano. Essa dimensio estratégica 6, aci- ma de tudo, um “estado de espirito” que. uma vez absor- vido pelo gerente da Unidade de Informagéo, reflete-se na sua posiura, incorpora-se na sua maneira de pensar e cris- taliza-se na suas decisdes e rotinas. Essa_viso citratégicg assemelha-se 8 Jeitura, em oa. mer lente. que.féz_um fordgrafo quando procura focalizar: seu objctosalveemz9om: da amplinde de ambiente ma- suo-LeconGmico sorial tecuoldgico, polfiiea ste) passa pele , ef = de atuacio. Seeds taco conconen es,.riscos, oporunidades etc) ¢ chesa até a organizacio onde ele identifica,“ ali esti a nos-| eae A partir dat, ela passa a man- ter “janelas abertas” para o ambiente externo, ampliando | © entendimento sobre 0 meio em que atuz ou que poderd/ atuar. Bipliotecdrios ¢ profissionais responsiveis por Unida- des de Informacao deparam-se freqiientemente com pro- gramas © propostas gerenciais que poderiam afetar a orge- nidago em que se inserem e o seu préprio trabalho, tais como: Planejamento Estratégico, Reengenharia, Aprendiza- gem Organizacional; ‘Terceirizagdo, Quarteirizaydo etc. Se- riam esses apenaé modismos gerenciais passageiros ou tm realmente alguma contribuigdo fundamental a ofetecer a gerentes © administradores? Para uma adequada compreensdo, cada uma dessas pro- postas deveria ser snalisada especificamente. Pode-se adian- 3 tar, entretanto, que todas elas exigem uma vistio mais ampla do meréado ¢ do meio em que atuam. E a abordagem estraté- gica, além de ser uma metodologia ou uma ferramenta geren- cial, é exatamente isso: o “olhar externo”, indo buscar no ambiente externo da organizagao a inspirago e o foco estra~ tégico dos seus servicos e produtos Espera-se que esse texto venha a contribuir efetiva- mente com bibliotecérios, gerentes, professores ow outios profissionais da informagao na busca da exceléncia dos ser- vigos que presta & comunidade a que serve. 4 2 GERENCIAMENTO «+ PLANEJAMENTO, 2.1 PERSPECTIVAS HISTORICAS Através dos tempos, 0 processo produtivo do homem passou por diverszs fases com caracteristicas bastante di- versificadas, O trabalho artesanal se caracterizava pela grande in- teragdo entre o artesio e 0 consumidor, exigindo um claro conhecimento do processo de produgdo e de mercado. As relagdes de consumo eram mantidas por longos prazos. O consumidor era a grande fonte criativa e de inovacdo. A partir da Revolugao Industrial, € dado a um grande miimero de pessoas 0 acesso a produtos antes restritos que, com a disseminagio da idéia do progresso como fonte de justiga social ¢ com o poder de produgdo aumentado atra- vés da ulilizaglo da méquina, produzem consequéncias como a perda de intimidade entre produtor ¢ consumidor. As organizagdes foram surgindo, principalmente em razflo da necessidade do fabricante centralizar em um sO espaco fisico 0 equipamento necessério para a produsio de bens. ‘A Segunda Grande Guerra Mundial passou para a his- téria como catalisadora de grandes mudangas em todas as reas, Houve modificagdes profundas nas relacdes econ micas entre os pafses. A tecnologia passou a atuar como fator de agregagao de valor aos bens e servigos, sendo a mictoeletrBhica o setor que mais se desenvolveu. O con- trole ao desperdicis passou a fazer parte da disseminacao de técnicas avangadas para 0 controle da qualidade de pro- 15 cessos € produtos. Surgiram, entdo, novas fermas de se gerenciar as organizagoes. Uma verdadeira revolugiio de conceitos, habitos e pro- cedimentos teve origem no trabalho de Taylor, quando as atlvidades de produeyo de beng passam 2 ser estudadas cientificamente servindo de princfpios bésicos para a ati- vidade de geréncia, Iniciava-se 2 adminisiraclo cientifica nas organizagoes, Desde as primeiras teorias e estudos sistemiticos de- senvolvidos na érea de administragdo no infcio desse século (Taylor, Fayol) até a década de 30, quando surgiu a Teoria das Relagdés Humanas (Mayo; Maslow) a éafase era cla- ramente colocada no ambiente interno das organizacoes; 0 ambiente externo muito estvel ainda nfo era levado em consideragao pelos dirigentes ¢ planejadores. A Teotia Sistémica trouxe na década de 60, 0 inicio do alerta de que seria necessério conhecer e se adaptar aos outros sistemas ou subsistemas do ambiente para garantir 4 sobrevivéncia harmoniosa das organizagbes A Teoria Contingencial foi um pouco além na andilise ambiental mas, ainda assim, tratava de responder as mu- dangas ou desafios existentes, isto é, reagir a uma situagdo contingencial de crise. A partir da décoda de 70, as modificagbes e incertezas ambientais mostravam-se de tal ordem que as simples adaptagGes © ajuftes decorrentes j4 nao eram suficientes para garantir a toeviencie das organizacdes, Estas te- riam que se antecipar a mudancas por meio de andlises de maior escopo € prazo, como também de posturas pré- ativas nao mais simplesmente reativas as forgas atuantes no ambiente, Isto significa que as ofganizagées para se manterem no ambiente onde atuam necessitam ter claro qual é a sua missio e quais si0 0s caminhos que deverfio seguir para atingir os objetivos e metas estabelecidos. 16 |e 2.2 BUNCORS DS GERENCIAMENTO O gerenciamento de uma Unidade de Informagio pres- supde a compreensio dos conceitos gerenciais, clissicos que a farao interagir de maneira mais s 3 ra mais satistutéria com ambiente onde -atua i As funcSes gerenciais esto relacionadas, as atividades us_mantém as Unidades. de Informacio funcionandasa. tisfatoiamente, quais sejam: : “ [ees ——— ecto quem a oar o trateine Wem] exccuterovavame Ee ‘saieau uso Fable oi cans Fone: PARSONS, Mary Jean. Puanutenie se ulus de uigent WSS. As fungoes gerenciais de organizagio, desempenho, controle ¢ revisio sto de vital importancia para o eticaz funcionamento dessa Unidades de Informagdo ¢ estio es- treitamente relacionadas & fungo planejamento. i Qs SE PREPARAR. TLANESNS PARA SVFRENTAIL © FuTURY PLANESAMENTO ef Um PRo-} CECKO DESENVOLNIDO PARA © ALCANCE DE UMA SITUA 9 DESETADA DE LM ECAQ Deo DA D MODS MMS EFICIENTS EFEDNO , ‘72.1 EUNCAQ: BLANEJAMENTO Q_processo de plancjar determina a direcBo a seguir, ensurar recursos disnoniveis e os necessérios, impli candoina, compreensdo da dinfmica das mudangas orjundas do mercado, bem como da sensibilidade para identificugdo e igacdo destas_mudancas de forma positiva.para.a Uni- dade.de Informacio, Segundo PARSON (1987), planejar é manter o rumo, {eliminando os mistérios e 0 tédic) ¢ minimizar os ertos, Isso porque as constantes transformagées que estiio senda inseridas no contexto mundial implicam na necessidade de um preparo para enfrentar o futuro, isto é planejar Para OLIVEIRA’ (1993) 0 planejamento pode ser con- ceituado como um processo desenvolvide para o alcance de uma situagao desejada de um modo muito mais eficiente € efetivo, com a melhor concentragao de esforgos e recur- sos pela organizagio MEYER JR. (1991), analisando a fungao gerencial do Planejamento, afirma que ela deve cumprir os seguintes | Pontos: | Fig. 2 —Fungdes do planejamento ‘ A 4 z 1 | Uaescmstoactontiage ts 4 mad e & N | etena sda 8 FONTE: MEVER JR. Victor Crasiderurder sole @ planeismentnexratégien 1958 planejainento pressupée a execugdo de etapas inter- ligadas tonforme a seguinte representagao: Fig. 3 —Etapas.do planeiamento tradicional maint) Q.Wikendsiico ssid relacionade_ao_Jevantamento da i fade de Informacio visando 0 cenhe. iment da sealidade,e potencialidade existente. Gieto do Pla to ue se.vai planelar com base no que fo gnalisado_ no, diagnéstico. Permite e possibilita que, com © conhecimento da situagio, se esta- belega medidas que irfo conduzir ao estubelecimento de novas metas. Ee fio do Plungi: implica nuadogio de 350s, .écnicas ou witudes gerencigis que terdo impli- cages futuras em Tungdo dos objetivos estabelecidos A Jmnplementacio, o Controle, ¢ a Avaliagio so cians que efetivaiio © planejamento, determinad,.o que sever ‘gonduzit ao atingimento dos objetivos e metas determinadas, ‘As etapas acima descritas sio imprescindiveis para um bom planejamento, que segundo FIORELLI (1988), se ju tifica na medida em que propicia a maxima conjungio de 9 Fonte: 20 esforgas para aleangar os obj jetivos organizacionais e que sto indispensaveis para o Pla nejamento Estratégico (1288)_o_processo de planejamento logo constante entre gs funcionsrios e S. idee Informacao, além de Promover walitatvamente os seguintes pont a i 2 Pe (08: ul ; Fig. 4 —Euneio qualitgiivs do planciamento Stenson eames? Ouusctesuwenee » Srna eerste cnmtomey See Ere PARSONS. Mary Jan, Paneament de voles dr arient a, 2.2.2 NIVEIS E.TIROS. DE PLANEJAMENTO De acordo com o nivel e a abrangéncia exigida no proceso de elaboracio, o planejamento pode ser classifi- cado em: Fig. 5 —Niveis de planejamento Decstes | Panszmene esvatigeae Decites Decsss | Paraimenio Cpmacnats | Operocenat FONTE: OLIVEIRA, Diana de P. Rebouga, Plangmenta etude: corsets 98, O.Nivel Estratésico se encarega das decisdes que nor- tearfio os numos.que a Unidade de Informacio_ int tomar para tanta labora 9 Plano Estratésico indicando. as, t€sias_basicas one serio.seguidas. Neste nivel o plancja- mento de objetivos econiece & longo prazo. Q.Nivel Titico elahora Projetos ¢ Planos de Acio.que conduzirio a0 atingimento das estiatégias. pcopostas. pelo niveLanjerion O Plerejamento titico refere-se as decisées que serio implantades em cada setor/departamento da Uni- dade de Informago com base no que foi estabelecido no Plano Estratégico, Neste nivel. o planejamento de objetivos acontece A médio.¢ curso prazo. 1 t a 9 BAe] Onscacional ce encarese-de_ade idotar as_deci- 5 ano B: Hanaganai ao Hanos esto 2 Exmais detalhado se tiv Os tipos de plancjamente cstio relacionados aos se- ‘ores organizacionais, que possuem planejamentos diferen- ciados conforme 0 quadro apresentado a seguir: Fig. 6 — Tinos c niveis de plangiamento 7 TPs ve PLANEJANENTO ESTAATEGICO exvarenco Fomine | ronsarene | rargemene | reseimene | aycay smorsstyce | tan somecna | ase oasis FONTE: OLIVEIRA, Djalms de P. Rebouges, Pngiuneuuy esuiéaien: couseos 1993 Eoque citfrencia © planejamento tradicional do Pla- nejamento Estratégico? MEYER JR, (1993) apresenta uma sfntese das caracte- risticas do planejamento tradicional e do Planejamento Es- tratégico que & fundamental para 0 entendimento das di- ferengas entre eles. 22 Fig. 7 —Caracteristicas do planejamento Uadicional e estratégico canacrenisnicas | "ANeiumTo | PLANeinTo Suen Taine ee fase eficiéncia eficacia Aine inn cee (nen Amine tanga prazo carte e médio Anise | retsospectiva prospectiva Estratwrs ~ centratizada descentralizada © Processo Decisério Pani FONTE: MEYER JR, Vitor. Concleniper sobre plans | signcia exata | sane complexa (processointerativo! megragdo pant ratépew 1991. qneiamen ica surgiu com a necessidade das orgapizacies se adaplarem As constantes mudancas do senvolvimento integrado a9 contexto onde atuam. A aborslagemestratégica vem adquirindo forga no meio empresarial especialmente porque chama a atengao do gerente para a exploracto detalhada do ambiente ¢ para a imporiincia do raciocinio intuitive algm do quamtitativo No cenério atual, de constantes mudangas mundiais, as organizagdes langam mo do Planejamento Estratégico como forma de delinear os novos rumos ¢ 0s fuluros ca- minhos que i1fo seguir. 31 ICE ASI Enuends-se pot Planelaneate Estratésica op o proceso uti- izado pare 0 estabelbcimento de objetives alinhados com as ft tc vain ° politicss. metas.e prinefpios, bem como os fatores de relevin- io: ani SE. meig extemo. Podemos considerar 0 Planejamento Estratégico como a utilizagio eficaz dos meios disponiveis na organizagao para exploragio de condigdes favordveis axistentes no meio-ambiente externo e interno. OLIVEIRA (1993) 0 define como um conjunto de pro- vidéncias a serem tomadas pelo administrador para « si- tuagZo em que o futuro tende a ser diferente do passado. 24 A © Planejamento Estratégico pressupde que as organi- zagbes desejem desenvolver-se positivamente para o futuro, implicando portante no conhecimento de sua area de eli- cAcia e eficiéncia, bem como dos limites da organizagio das variaveis que compdem o ambiente externo, relaciona- do & comunidade, as tecnologias e aos valores do qual a Unidade de Informagio esta inserida, CARR_(1992) define estratésia como sendo 4 dirego em gue a.organizscio iré perseeuir para efetivar a Sua par icipactio_no. ambiente © Planejamento Estraiégico como send preliminarmente interessado nas relacdes enire x o1- Sanizacio_¢,.omeio ambiente, ..as_implicagdes com os procedimentos opecscionais. MEYER JR. (1991) entende 0 Planejamento Estratégico como uma metodologia gerencial que objetiva proporcionar aos (omadores de decis#o uma estrutura que permits 0 exa- me do ambiente onde atua a organizagao. 3.2 ASPECTOS DO PLAWEVAMENTO ESTRATEGICO. QPlaneiamento Esirarggico, enquanto metodologia de pensamenio participative, jnicia-se com a_alta.edministra: io © vere 6:01 rt Se posteriormente a sas dre! izagiio. E essencial a completa in- teragfo das pessoas envolvidas no processo de formulagio ¢ implantagdo do mesmo. E importante também Jevat-se emconts a,cultura de orsauizacio, entendendo-se aqui par cultura acueles. valores, crencas bésicas, hébitos ¢ padrbes, dec mento. que so. aceitas ¢ compartilhados pelos mefnbros da orgenizacio. As adées da alta administragdo influenciam de maneira decisiva aj cultura organizacional, como também 2s idéias norteadoras dos seus fundadores, a hist6ria da organizagZo, os canais de comunicagao e informago que utilizam etc. Ivo YAALIMD 7 TMOG oa yo” ‘A congniéncia do comportamento (que esta presente nas organizages com cultura forte) é uma vantegem quan- do a organizacio situa-se em ambiente estével, mas pode constituir um sério obstaculo quando ela tem que enfrentar mudangas ambientais. Dessa forma, 9 processo de. Plane- Jomento Eswvatéeico ue ignorar aculturaorgenizecional tende_a fracassar. Para WALTERS (1993) as princi e de sn ms ges Bene a, Quem ¢a Unidade de Informagio? b. Para onde a Unidade de Informagao deseja,jr? c, Ogue a Unidade de Informacao quer ser ¢ por qué? d. Ogue a Unidade de Informagio gsté fazendo para ‘chegac 16? ACKOFF afonta as seguintes caracteristicas do Plane- arte trates : a ear, a partir do relacionamento da organizacao, ‘a.missiio em concordancia com o,meio no qual est4 inserida: b, estabelecer decistes ¢ implicaciies 2 longo prazo; c. necessitar do envolvimento de todos os, dirigentes. a : nizack 4. teri aoreanizacio: ¢ e pegeupatse-com a defini dos fins creaizacio nais,.bem_como_os_meios pam _atings-los, com 8 forma de execuco.s.conitole, a ponto de_pader implicar na sedefiniego e/ou restiuturacio da a pria oreanizacdo TREWATHA & NEWPORT (1982) resumem as vantagens do Planejamento Estratégico em dois pontos: a eficdcia 26 dos planos em fungao do envolvimento dos dirigentes e a motivagdo causada por este envolvimento. Para RICHERS (1994) alguns fatores influenciam no Planejamento Esiratégico que aplicado a Unidades de In- formagao implicam em: a) Tamanho — pequenas Unidades de Informagio tém Planejamento Estratégico restrito, devido & falta de recur- sos e de pessoal especializado. Além disso. ¢ sobretudo, a estruturagdo formal da ago organizacional diminui a fle- xibilidade, imprescindivel & sua prOpria existéncia, Em grandes organizacies, a ordem imposta pelo Planejamento Estratégico & essencial para evitar conflitos e desperdi © as Unidades de Informagdo devem se adaptar e participar dessas agdes; b) Estrutura de Unidade de Informagdo — Depend- endo da forma como as decisdes so tomadas. centralizadas ou descentralizades, as Unidades de Informagio necessitam menos de objetivos formalmente explicitos, concentiando as decisGes na mio de uma minoria; ¢) “Maturidade” da Unidade de Informagio — En- tendida como o grau de experigncia que a direso possui com © planejamento a longo prado. Tal experigneia € atre- lade & cultura organizacional dentro da qual os objetivos sio empregadds como ferramental. 3.3 MACRORSTRATEGIAS A utilizagio ¢o Planejamento Estratégico pressupde a adogo de pontos que direcionem as atitudes que a Unidade de Informagio seguird e, uma vez efetivadas, seu objetivo € acentuar sua perticipagao no meio-ambiente onde awa considerando as variagdes deste ambiente. Tais conjuntos de atitudes sio denominados de ma- 27 croestratégias que significam a maneira pela qual a Uni- dade de Informagao apreende 0 conjunto de recursos que tem em seu poder para modificar ou estabilizar sua situago frente as tendéncias de seu macroeambiente. As estratégias podordo variar de acordo com o ambiente, a forma de atuagao, a cultura, os interesses e os valores da Unidade de Informago; Entretanto, ZACCARELLI & FISCHMANN (1994) listam, com base na literatura, treze estra- tégias que sio de uso comum e poderio ser usadas isolada- mente ou através de uma composiggo entre elas, desde que sejam respeitaday as peculiaridades de cada organizacio. quadro da pagina seguinte (Fig. 9) apresenta as ma- croestratégias adaptadas de ZACCARELLI & FISCHMANN (1994) e a possfvel aplicagdo a Unidades de Informacio. CARR (1992), referindo-se especificamente a bibliote- ‘cas, apresenta as seguintes estratégias para essas Unidades de Informagao: Fig. 8 —Macroestratégias e suas implicagdes ESTRATEGIA, IMPLICAGOES Envolve a promoglo de pradutos e servigos existentes para 0 mercado Penetragao n0 mercado Desenvolvimento de mercado Envolve a promopéo de produtos e servigos existentes em novos mercedes Desenvolvimento de produros Consiste em ouvir 0 mercado & ferecer novos produto e servigos CConsiste em diversticar os produtos , € servigos oferecides em cconfonmidade com as expecratvas do mercado j FONTE: CARR, Stephen J. Siege planning in libraries w. 1992 28 Fig 9 —Macroestratégias ¢ sua aplicagao em Unidades de Informagio estRaTtion BIPLICAGOES GERAIS apicagaorana | {USIDADES DEINEORNACO! aide ive dpc. essen conden overiizemeanes eos, end fa ees pas Jremcamene no menor shel posse suds Enya pedo de ‘oroaTUMIDADES nih eek one form econ . slpmvaron sie ae ps Unis deme eaiotgursesetede | peste dvatoesabice | lec veep sitio Unit deg ere atreergin ue erskom en 6 bse le deeds en vessvisrmerro lanintartecnes’ [imstneenn [fecuinccecmesss fimenon / {vm | orerrpet | + : | intchiiom amin famcanme | sreo _[topmonwomes [erscecenatcs | mitalmmuasomss (nse Tewcsspetstaads |uureasxpamerni | fciecceawencs |eumeeretsmtec | Ceertoraciferes [oiiecshoscrnes | fntarmsaepmcnami [reccruniemee soarcio —‘enmaglinenat [twain noniel come nen ateinete cance novos Foote one nip seicuna dieectta DIFERENCLAGAO PRODUTO. Enesco es ereEnEE, MERCADO seferrua conser un shoo Ge epi seoneear mbar ners. expreaasse sis ocexe xcs omnes ALTO-PROTECAO cere, ‘ auiga en os encrene, DIRRENCAGAO —_gersdapetenpoe FUNCIONAL (ofa plocatinee ' [ren iecoip opel no re Jessen sinapscie | eve imigeeontonge ss Sete merase | sass 2» Desenvotimeno deste de [Bec pc, lato a ous ansieterem COOPERACKO Joni matcontens ecempo da ees, Busine a nccogso eguess_| Arf contenu BvoLUGKO mages sa evttiase ution to acne sorcery erates queens nin dere oc, miu a moss ca |aue besquen prvi ir Jbicnceseus pects” |sropmae. pct bsconda ees epee i Basinsem oporuitate te [avatar on icospa cain miovacho Jmussequtinivnenco eon Lannea droves entice provocanb 9 prove emo. simen denver secre xine de gce Sgorsser xine. Essesmaigsbucivserapr | voli comunenene as tee ee | dsisto ce api em funeto do que {dos concorenes pra puceer, Jes eomptidors ne a [ora ced pate ul ¢ scr Euicanene atten |earndse waa rnde lemegiciasexteranene | [ropes qe tsa im Jeompeatas, seston specail DESPISTAMENTO beste conte onde sce ruudr actin assaae. oe sae formas eas ars Paonpugsa dem dose | 7 eudcarescompersoes ov |éecomtegincemash | Pm bent 3.4 METODOLOGIA Nao existe uma metodologia universal para o Planeja- mento Estratégico porque as organizagdes variam de tamanho, forma, filosofia, cultura, valores ¢ estilos gerenciais, Neste livro, seré enfocada a metodologia de BRYSON (1989) por ser de mais fécil compreensio e possibilitar as reflexdes necessdrias para elaboragdo de estratégias que, quando for 0 caso, deverfo ser adaptadas as condigées e realidades de cada Unidade de Informacao. As etapas para a formulagao do Planejamento Estra- 30 ségico apresentadas a seguir, necessitam do envolvimento © participagao de todos os dirigentes (tomadores de deci- sio) da Unidade de Informag%o que conduzitio as ages & avaliagdes necessérias para 0 bom desempenho das deci- ses tomadas. 1. Etapa: MANDATO O mandato € a descriggo do que a Unidade de Infor- magio deveria fazer em conformidade com as obrigacdes institucionais estabelecidas nos documentos que a forma- lizam, possibilitando © verdadeiro conhecimento de seu campo de: ago, © mandato deve ser redigido de forma clara ¢ em eon- formidade com os dccumentos consultados ¢ estar em con- sonancia com os objetivos organizacionais. ‘ Exemplos: Instituigdo: Consultes ~ Consutioria de Engenharia S/A ‘Tipo de Unidade de informagao: Especializada O Centro de Documentagio deveré atuar na assisténcia informacional aos engenheiros e demais funcionérios da Empresa, tanto matriz como Escritérios Regionais, cole- tando, processando, disseminando e intercambiando infor- mages técnicas ¢ administrativas de alto nivel visando © melhor deserpenho organizacional Instituigao: Biblioteca Alzira Brandao Tipo de Unidade de Informacao: Biblioteca Pablicn Muni- cipal Coletar, processar e disseminar informagées para a com nidade em geral, além de contribuir para a formago da meméria municipal 31 4 Instiigdo: Colégio Paula Fracinetti Tipo de Unidade de Informagao: Escolar Constituir-se de ponto de apoio para as atividades de j _Ensine desenvolvidas por esta Escola, contribuindo para a formago do alunado, Instituigao: Centro de Ciéncias da Saide Tipo de Unidade de Informagao: Universitéria Constituir-se de elo entre os assuntos abordados nas ativi- dades de pesquisa, ensino e extensfo e as necessidades da comunidade universitéria. 2° Etapa: MISSAO A missfo, em harmonia com 0 mandato, éxprime a sszdo de ser da Unidade de Informagio, contribuindo para txplicitar o negécio, os usudrios, os produtos ou servigos ¢mercados, orientando e delimitando as ages e definindo que ela se propée. Almelhor forma ée entender a missdo € identificando * analisando os “stakeholders” (pessoas interessadas) da jUnidade de Informagio, tais como usuérios finais, inter. Inediarios ¢ internos, fornecedores internos e externos, fun. tionérios, competidores, colaboradores, a sociedade © se- lores envolvidos com as atividades da organizagto, entre jpttros ¢ relacionando-os com suas expectativas referentes k Unidade de Informagio, Exemples: Usuarios — esperam obter informagiesrépidas ¢ que Preencham integralmente as suas necessidades informa- cionaisy Fornecedaves intemnos ¢ extemos- esperam que t Linwaae ij de Informagao seja eficiente na execuyio Ue seus Servigns 1 para, desta-forma, aumentar 0 volume de suas vend a = Funcionatios — esperam que a Unid soja ativa, possibiliGiida suits satishagdes profissionais e : financeir le de Informa A missiio deve responder perguntas do tipo: a) quem somos enquanto orgunizagdo?: b) 0 que @ Unidade de Informagio pode fazer part reconhecer ou antecipar € responder as mecessi! des dos usuiirios e/ou da comunidate €) qual deve ser a filosofia © quais os mentais para a U 4) © que toma aU! Gniea?, ou ainda €) qual € 0 nosso negécio, noss fazio de ser? ores: fund dade de Informagae': dade de Informe distins @ a1 voRagdo, OU Hossa i | Para fucilitar a concepgiio da missio, Morais (4992) - sugere que em primeira lu des existentes ou latentes nat sucicd: eae ' ‘ a Unidade de Infermacdo atust ou pretende atuar ne funre, : | | A seguir, listar as atividades que a Unidade de Infornygoi dev se listar as nevessicfer le ou ne meres g pretende implementar buscando satisfuzer ux neces) dale, previamente listadas de seus usuario, Para facilitar a compreensao e posterivr cunstrugde da missio, MORAIS (1992) sugere um modelo heuristice (Anexo 1) Exemplos: Instituigdo: Consultee — Consultoria de Engenharia S/ Tipo de Unidade de Informagao: Especialigada Atgnder as necessidades informacionais dos engenheiros, funciondrios de Consultec — Consultoria de Engenharia SIA‘ © de outras Empresas de consultoria que sejum de interesse organizacional, visando o aprimoramento dos servigos ¢ a prosperidade da Empresa, contribuindo para © conhecimento de novos mercados e novas téenicas. Instituigaa: Biblioteca Pablica Alzira Brando Tipo de Unidade de Informagao: Piiblica Municipal Suprir as necessidades de conhecimento da populagdo do municfpio, através da implantagao de projetos de educa- 40, lazer e cultura, de maneira a contribuir, diretamente, para o aumento do bem-estar do individuo e, indiretamen- te, para melhoria da qualidade de vida da comunidade, Instimigdo: Colégio Paula Fracinetti Tipo de Unidade de Informagao: Escolar Contribuir para a formagao intelectual dos alunos do Co- légio Paula Fracinetti de forma a torna-los ‘sujeitos IcOs. © capazes de transformagdes sociais no ambiente onde estiio inseridos. Instituigdo: Centro de Ciéncias da Satide Tipo de Unidade de Informagdo: Universitéria Consolidar 6 conhecimento dos alunos, professores, fun- cionrios e comunidade interessada na drea das ciéncias da saiide, buscando contribuir para a melhoria da qualida- de dos servigos de savide, melhoria do ensino e melhoria do atendimento de projetos de extensto desenvolvidos pela universidade, Contribuir para a Térmago de novos cendrios na frea de satide, como um instrumento de aco informacional. > “> O conhecimento do ambiente onde atua 2 Unidede de ‘Informacdo é essencial para a compreensdo dos cenirios em que ela esté inserida, Esta andlise permitird explorar melhor as oportunidades © neutralizar as ameagas que. de alguma maneira, poderdo trazer algum impacto negativo para a Unidade de Informagao. Em esséncia, fatores internos sio conirolados pela Unidade de Informagao fatores externos sio aqueles s0- bre os quais a Unidade de Informacio nao possui nenhun controle, Entretanto ambos implicam em fatores chaves para 0 sucesso do Plano Estratégico. De modo geral, 08 fatores chaves de sucesso sio aque- les elementos essenciais para se obter éxito numa determi- nada ay fade. A identificagzo desses fatores possibilita uma avaliago clara das’ exigéncias que a Unidade de In- formagao deve enfrentar e das capacidades que dispde pura enfrenté-las. Desta forma, a préxima etapa do Planejamento Estra- tégico &: 3. Etapa: ANALISE DO AMBIENTE EXTERNO. Aj anélise do’ ambiente externa Possibilita o conheci- mento.e monitoramento das potencialidades, tendéncias ¢ forgas do mercado no qual a Unidade de Informagio es inserida, identificeando oportunidades ¢ ameagas com as quais ela se defronta ou poderd vir a se defrontar Esta andlise implica na verificagio das: 2) Oportunidades ‘AS oportunidades siio as forgas externas que favore- cem @ interagem positivamente com a Unidade de Infor- maga. conhecimento prévio permite @ canalizagio de re- cursos ¢ de esforgos com vistas a usuftuir ou evitar as 38 | situagdes, que uma vez deteciadas, poderdo contrib ir para o desenvolvimento da Unidade de Informagio. Exemplos: a) Exigéncias mercadolégicas na area de meio am- biente, ¢ conseqiientemente a criago dle um novo departamento na organizagio gerando um novo segmento de usuérios; Uma nova politica governamental de distribuiggo de recursos, que poderia beneficiar a instituigZo na qual a unidade de informagao estd inserida; c) A abertura de novos mercados de agao para a ins- litdigdo onde a Unidade de Informacdo esti inse- rida (MERCOSUL, CCE, NAFTA); 4) O surgimento de novas tecnologias na frea de in- formética, permitindo a utilizag&o de novas ferra- mentas; @) Novas politicas governamentais de incentivo & edu- casio; f) A implantagto de novos estabelecimentos de ensi- no na cidade; g) Incentives piblicos e privados & pesquisa e ao de- senvolvimento tecnolégico; h) Tendéncia da sociedade brasileira em valorizar a consciéncia de cidadania, perpassando pela neces- sidade de coshecimento © informagéo. ») b) Ameagas Sao consideradas ameagas aquelas situagées que po- dem trazer algum prejufzo ou maleficio a Unidade de In- formagao, impedindo sua ago, seu crescimento ou ainda sua manutengao, Sic forgas extemas relacionadas de for- ma desfavoriivel &s expectativas de atuagao ¢ localizam-se em todo o ambiente que interage com a Unidade de In formagao, Exemplos: a) Surgimento de novos concorrentes; 1b) Extihgiio daiorganizagiio na qual a Un formagig esté vinculada; ©) Comportaiiiento global da ecenomia brasileira, nio permitindo novas aquisigoes: 4) Falta de uma politica de alfabetizagio para o pais, ‘no possibilitando uma melhoria significativa na frequéncia da Unidade de Informacao: ou ©) Agravamento das tenses sociais urbanas, restrin- Bindo 0 acesso & educagao e 2 informugdo daquelas ’ pessoas menos favorecidas social e economicamen- te; diminuindo a utilizagdo das Unidades de Infor. magiio, lade de In- Paralelamente & Andlise do Ambiente Extemo, é neces- Sério 0 conhecimenta dos fatores internos que contribuem ou no para o crescimento da Unidad de Informagio. 4 Etapa: ANALISE DO AMBIENTE INTERNO Esta andlise possibilitaré 0 reconhecimento do que Unidade de Informagio executa corretamente e do que ndo esté sendo bem realizado. A falta de conhecimento sobre © desempenho representa um problema tanto para a Uni dade|de Informagio como para as pessoas que esto en- volvidas com cle (usuérios, funcionérios), intensificanda conflitos organizacionais A anglise do ambiente interno consiste em uma ava- liggdo cuifiadosa e criteriosa do desempenho da Unidade de Informagio, identificando:

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