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Aplicao da Filosofia Kaizen e uma Investigao sobre a sua Difuso em uma Empresa Automobilstica Implementation of the Kaizen Philosophy and a Research about its Dissimination in an Automobilistic Industry
Lace de Souza Scotelano*

Resumo
O artigo visa explanar sobre o processo de melhoria contnua, mais especificamente a filosofia Kaizen, demonstrar um modelo de aplicao em uma empresa no ramo automobilstico e vislumbrar, de forma concreta, mediante uma investigao realizada nessa empresa, como a filosofia est implantada. Procura-se identificar o nvel de conhecimento e satisfao da filosofia Kaizen na fbrica por parte dos colaboradores, qual a relao entre satisfao e divulgao dos resultados, a influncia da participao indireta nos eventos no conhecimento da ferramenta, a importncia do estabelecimento de metas na satisfao, e, ainda, se a valorizao da filosofia est relacionada com o conhecimento da mesma. Desta forma, obtm-se uma idia a respeito da percepo dos colaboradores e gestores em relao metodologia e identificam-se os pontos positivos e as oportunidades para futuras pesquisas em relao a essa ferramenta. Estima-se que este artigo possa contribuir com aquelas organizaes que desejam aplicar ou que j aplicam o Kaizen, com o intuito de transformar, com a ajuda dos resultados encontrados na investigao realizada, o conceito de melhoria contnua, parte de sua cultura. Palavras-chave: Kaizen; melhoria contnua; cultura; indstria automobilstica; estratgia em organizaes.

Abstract
This article seeks to explain the process of continuous improvement, more specifically, the Kaizen philosophy, to demonstrate a model of implantation inside a company in the automobile industry and to glimpse in a more concrete form, through an internal research that was applied in the same company. This research looked for answers about the level of knowledge and satisfaction of the Kaizen philosophy at the plant from developers, what is the relationship between satisfaction and dissemination of results, the influence of indirect participation in the events in the knowledge of the tool, the importance of setting satisfaction goals and if the recognition of this philosophy is related to the knowledge of it. Thus, there is an idea about the perceptions of staff and managers in relation to the methodology and identify themselves the strengths and opportunities for future research of this tool. It is believed that this article can help organizations that want to or already apply the Kaizen, with the aim of transforming, with the help of the results found in the investigation, the concept of continuous improvement, as part of their culture. Key words: Kaizen; continuous improvement; culture; automotive industry; strategy in organizations.

*Graduando em Administrao de Empresas da Universidade Federal de Juiz de Fora - MG. E-mail:laicess@yahoo.com.br

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Introduo
Durante os ltimos trinta anos, as posies ocupadas pelos principais pases industrializados, em termos de competitividade de manufaturados, se transformaram. A indstria manufatureira japonesa tem tomado cada vez mais espao, principalmente no mercado de eletrodomsticos, automveis e motocicletas. Isso acontece devido boa gesto das reas comerciais e financeiras e cultura de produzir com alta qualidade e custos baixos. O estilo gerencial adotado aps a Segunda Guerra Mundial, visando ao alcance de produtividade e eficincia, ainda era aplicado pela maior parte das fbricas do mundo ocidental nos anos 1970. O mercado passou a demandar uma maior qualidade e variedade de produtos, para a qual no atentaram os lderes tradicionais da manufatura. necessrio conquistar e deter uma vantagem competitiva sustentvel, no sendo mais suficiente prover bens e servios eficientemente aos clientes (SANTOS e MARTINS, 2005). Os pases industrializados no reconheceram a importncia do desafio competitivo pelo qual estavam passando e a necessidade de mudanas. Desta forma, as fbricas tradicionais tornaram-se obsoletas em termos de estrutura (equipamentos, mquinas e pessoas) e de infraestrutura (sistemas gerenciais e outros). O mercado passa a ser composto por organizaes com produtos sem defeitos, com processos e cadeias de suprimentos inovados. Verifica-se a necessidade de reforar a convico de que so necessrias aes reais e objetivas para melhorar a qualidade dos produtos e servios. Para as empresas, a qualidade torna-se uma questo de sobrevivncia. Os clientes so cada vez mais exigentes neste aspecto, e as empresas concorrentes esto lutando para ganhar mais e mais o mercado (SHERKENBACH, 1983 apud RADHARAMANAN, GODOY e WATANABE, 1996).
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Nesse quadro de mudanas e necessidade de atualizao, destaca-se a importncia do papel estratgico que a funo produo deve ter na competitividade da organizao como um todo. O potencial da produo para a competitividade e o uso da manufatura com um enfoque estratgico tornaram-se algumas das linhas direcionadoras do pensamento produtivo. As organizaes devem perceber que a concorrncia dos mercados atuais se d mediante necessidades como produtos confiveis e livres de defeito, entregas rpidas, dentre outras, amplamente influenciadas pela funo produo. O direcionamento a ser dado o de criao de vantagem competitiva por meio da excelncia nas prticas produtivas. Conforme Slack (1996), qualquer empresa que faz produtos e/ou servios melhores, mais rapidamente, em maior variedade e mais baratos do que os concorrentes possui a melhor vantagem competitiva, a longo prazo, que qualquer empresa poderia desejar. a partir da preocupao em conseguir produtos livres de defeitos e confiveis, entrega rpida e baixo custo de produo que surgem as ferramentas de melhoria contnua, destacando-se, dentre elas, o Kaizen, que no exige grandes investimentos para sua aplicao, mas contnuo esforo e empenho (KAIZENTeian 2, 1990 apud RADHARAMANAN, GODOY e WATANABE, 1996). O objetivo do trabalho verificar o contexto de aplicao da filosofia Kaizen em uma empresa automobilstica situada em Minas Gerais, na qual h seis anos vm sendo aplicadas tcnicas Kaizen. O intuito foi obter, com base em hipteses sobre a filosofia at ento difundida, uma posio mais concreta sobre a disseminao dessa filosofia e facilitar, por sua vez, um direcionamento para possvel reestruturao a partir das percepes dos colaboradores entrevistados da dinmica da aplicao e/ou manuteno da filosofia. Procurou-se identificar o nvel de conhecimento da filosofia Kaizen na fbrica por parte dos colaboradores, a satisfao dos participantes e no

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participantes em relao filosofia, qual a relao entre satisfao e divulgao dos resultados, a influncia da participao indireta nos eventos no conhecimento da ferramenta, a importncia do estabelecimento de metas na satisfao e, tambm, se a valorizao da filosofia est relacionada com o conhecimento da mesma.

possvel. Vale mencionar que a importncia dada para cada um desses objetivos depende do mercado de atuao de cada organizao. Portanto, faz-se necessrio, para que uma organizao possa competir no atual mercado, a busca por ferramentas (Just-in-Time, Jidoka, Kanban, Nivelamento de produo, Pareto, Espinha de peixe) que visem manter aqueles desempenhos principais, isto , a qualidade mxima, com o menor custo e o menor

1 Melhoria Contnua
Segundo Chaves (2005), melhoria contnua um sistema que visa promover o trabalho em equipe e possibilitar o crescimento humano por meio de uma constante troca de idias e conhecimentos entre os seus componentes. As solues, corretivas ou inovadoras, so conseqncia dos esforos organizados de vrias pessoas. O sucesso a longo prazo de uma organizao est relacionado sua vantagem competitiva. Por isso, as empresas devem trabalhar com o objetivo de alcanar esta vantagem competitiva, ou seja, trabalhar guiadas por objetivos de desempenhos principais. Segundo Robles (1994), a nova forma de competio global exige que as empresas estejam comprometidas com o contnuo e completo aperfeioamento de seus produtos, processos e colaboradores. Sobre aqueles desempenhos principais, Slack (2002) define cinco, a saber: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Garantir vantagem com qualidade para a organizao significa fazer as coisas certo, no cometer erros e cumprir as especificaes. J a vantagem em rapidez significa acelerar o processo, ou seja, minimizar o tempo entre o pedido do consumidor e a entrega do produto. A confiabilidade remete a fazer as coisas em tempo. A flexibilidade, por sua vez, est ligada ao preparo para mudar o que se faz, ou seja, ter condies de adaptar as atividades de produo para enfrentar circunstncias inesperadas. O custo, por fim, est em fazer os produtos/servios o mais baratos
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tempo de execuo. interessante ressaltar que a efetivao da melhoria contnua s acontece a partir da operacionalizao e do entendimento desse conjunto de ferramentas por parte de quem as aplica. A adoo de ferramentas de melhoria contnua especficas e a estruturao de sistemas de administrao da produo coerentes com os objetivos da empresa so formas de fazer a funo produo atuar com eficincia e eficcia na busca pelo desenvolvimento organizacional. Comprovando esta linha de raciocnio, Masaaki Imai (1986 apud ROBLES, 1994) acredita que o Kaizen foi e continua sendo, na verdade, o guardachuva que abriga todas as tcnicas administrativas japonesas, largamente aplicadas nas tecnologias avanadas de produo, como Total Quality Control (TQC), Zero Defeito e Just-in-time (JIT). Chaves (2005) explicita as vantagens de implantao de prticas de melhoria contnua como resultantes de uma atitude de aprendizagem contnua/ desenvolvimento do potencial mental; senso de apropriao (olho do dono); aproximao entre os que gerenciam e os gerenciados; alto nvel de motivao, atingindo toda a organizao e terceirizados; processos mais estveis; reduo de perdas, desperdcios e custos; reforo de outras prticas existentes na organizao; mais tempo para que gerentes e supervisores desempenhem seu prprio papel, e ampliao da viso. Alm dessas vantagens, Recht (1998) ressalta a necessidade de baixa alocao financeira para a implantao dessa metodologia quando comparada s outras ferramentas de gerenciamento da produo.
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No se pode falar de melhoria contnua sem destacar a importncia e as funes das equipes de melhoria contnua. Shiba (1997) afirma que melhoria contnua significa o envolvimento de todas as pessoas da organizao no sentido de buscar, de forma constante e sistemtica, o aperfeioamento dos produtos e processos empresariais e, ainda, que a melhoria contnua pressupe mudanas no hbito da organizao e grandes mudanas com maior planejamento. As equipes de melhoria contnua so formadas por pessoas da rea afetada (ou rea em que ser executada a mudana) e reas afins, que desenvolvem de forma consciente e comprometida atividades contnuas de melhoria e inovao. Sua principal atividade aprender a utilizar mtodos e tcnicas na soluo de problemas ou propostas de inovao. importante eleger, para esta equipe, um lder, que ter a funo de manter todos os participantes envolvidos com os objetivos e canalizar as energias do grupo para o cumprimento das metas; um consultor ou coordenador, que ir puxar o time no sentido de adotar as regras de melhoria contnua implantadas; e um padrinho, que representar a alta direo, apoiando, valorizando e endossando os resultados das equipes. primordial, para o sucesso das equipes de melhoria contnua, o apoio e envolvimento da alta direo. muito importante que se faa a escolha do melhor mtodo a ser aplicado em cada situao. Primeiramente preciso um fiel levantamento dos problemas, priorizando-os e definindo se a causa conhecida e se a soluo fcil. Caso sua causa seja conhecida e sua soluo fcil, o grupo age imediatamente, sem necessidade do uso de muitas ferramentas. Do contrrio, o grupo submete-se ao mtodo PDCA (Plan-Do-Check-Action), conforme mostra a figura 1, estudando quais seriam as ferramentas mais aplicveis. Algumas das ferramentas que podem ser usadas so: diagrama de causa e efeito, cinco porqus, e plano de ao (5W e 1H).
FIGURA 1 - CICLO PDCA FONTE: O autor
CHECK

ACTION Atue no processo em funo dos resultados


A C P D

PLAN Defina as metas Determine os mtodos para alcanar as metas Eduque e treine

Verifique os efeitos do trabalho executado

Execute o trabalho

DO

O ciclo PDCA vem a fim de gerar e garantir a melhoria contnua dos processos existentes. Na etapa Plan, a equipe deve identificar o problema, observar, analisar e conceber um plano para bloquear sua causa fundamental. Na fase Do, o plano criado executado e a causa fundamental bloqueada. No prximo passo, Check, visa-se verificar se esse bloqueio foi efetivo e, caso o seja, chega-se etapa Action, onde se padroniza, no sentido de prevenir o reaparecimento do problema. Para que as organizaes tenham sucesso, devem tornar seu processo padronizado, com o objetivo de garantir a sustentabilidade a longo prazo. Segundo Falconi (1992 apud CHAVES, 2005), [...] o caminho do sucesso para obter melhorias contnuas nos processos o de conjugar os dois tipos de gerenciamento: manuteno e melhorias.

1.1 A filosofia Kaizen


A palavra Kaizen de origem japonesa Kai significa mudar, e Zen significa bem, o que traduz o fundamento da filosofia. Aplicando-o ao contexto do Ocidente, tem-se o conceito de melhoria contnua. Segundo Masaaki Imai (1986 apud SLACK, 1996), Kaizen significa melhoramento. E mais: sugere

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Frao de Valor Agregado

melhoramento na vida pessoal, na vida domstica, na vida social e na vida de trabalho. Quando aplicada ao local de trabalho, a filosofia Kaizen est associada a melhoramentos contnuos que envolvem todo mundo igualmente administradores e trabalhadores. Esse melhoramento deve se dar constantemente, ainda que se caminhe em passos curtos. Neste aspecto, a filosofia japonesa traz uma viso diferenciada em relao ao conceito ocidental. Shingo (1985) afirma que existem dois ngulos em relao aos progressos: um deles a melhoria progressiva, e o outro est relacionado a grandes saltos ou etapas. As empresas japonesas apiam-se na melhoria gradual, e as empresas ocidentais so a favor dos grandes saltos, mediante as invenes. Todavia, a aplicao dessa filosofia no fcil nem tampouco rpida, uma vez que deve ser vivenciada pelos colaboradores dia a dia. Para aplic-la de forma efetiva, a organizao deve possuir um profundo conhecimento de seus processos. Dessa forma, fica mais fcil a identificao de desperdcios, ou seja, potenciais de melhorias do processo e uma conseqente definio de temas de Kaizens nas reas. A filosofia Kaizen est baseada na eliminao de desperdcios com base no bom senso e no uso de solues baratas que se apiam na motivao e criatividade dos colaboradores para melhorar a prtica de seus processos de trabalho, com foco na busca pela melhoria contnua. Vale lembrar que essa filosofia deve estar focada nas atividades que no agregam valor, isto , naquelas atividades que consomem recursos mas no contribuem diretamente para o produto ou servio. De acordo com o que apresenta a figura 2, em uma companhia tpica essas atividades compem 99% dos processos existentes. Logo, torna-se irrelevante uma vez que se estar atacando apenas 1% do processo o enfoque dado s atividades que agregam valor e transformam materiais e informaes em produtos e servios que o cliente deseja.
Empresa tpica

2 minutos

Tempo original do processo (200 min.)

198 minutos
1 minuto

1%

Melhoria tradicional Reduo de desperdcio com Kaizen


2 minutos

198 minutos

0,5%

98 minutos
50% do tempo original

Grande melhoria Reduo de 100 min.

2%

Atividades que agregam valor

Atividades que no agregam valor

FIGURA 2 - VALOR AGREGADO EM PERCENTUAL FONTE: O autor

O Kaizen busca o melhoramento contnuo em todos os aspectos, refletindo na produtividade, na qualidade sem gasto ou com mnimo investimento. Watson (1992) contribui ressaltando que o estudo da metodologia Kaizen importante, uma vez que toda organizao tem a oportunidade de melhorar a qualidade dos seus produtos e servios, garantindo a satisfao de seus clientes, colaboradores, scios e fornecedores. Sob essa ptica, o empregado pensa em desenvolver seu trabalho melhorando-o sempre, continuamente, reduzindo custos para a empresa e alimentando a idia de mudanas positivas e continuadas. O trabalho coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano visto como o bem mais valioso das organizaes, e deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, atendendo a suas necessidades humanas e se realizando por meio do trabalho.

2 Estudo de caso em uma empresa automobilstica


O estudo de caso foi realizado em uma empresa na rea automobilstica situada em Minas Gerais.

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Atualmente, nessa empresa, a estrutura de aplicao da filosofia conta com a criao de grupos multifuncionais, ou seja, compostos por membros de diversas reas da empresa, de diversos nveis hierrquicos, com doze pessoas, que trabalham durante uma semana (de segunda a sexta) para atingir os objetivos preestabelecidos ou aqueles que surgem durante os trabalhos de Kaizen. A agenda da semana, conforme o quadro 1, compreende as seguintes atividades, nesta ordem: treinamentos, com o intuito de disseminar a filosofia; anlise do fluxo e levantamento de dados da rea; brainstorming (tempestade de idias); implantao das idias levantadas no brainstorming e apresentao dos resultados para a gerncia. Ressalte-se que so seguidas as etapas do ciclo PDCA durante a semana. Observa-se que, em cada dia da semana, uma etapa do ciclo alcanada. importante destacar que ser no treinamento realizado no incio da semana a transmisso, aos participantes, dos conceitos das ferramentas da qualidade, tais como Just-in-Time, Jidoka, Kanban, Pareto, Espinha de peixe, dentre outras. Visualiza-se, a seguir, a dinmica das atividades propostas:
QUADRO 1 - AGENDA DA SEMANA KAIZEN PERODO 8h - 9h30 9h30 - 10h 10h - 10h30 10h30 - 12h 12h - 13h 13h - 16h Livre Abertura Apresentao da equipe Treinamento tcnico Treinamento comportamental Almoo Apresentao individual: nome, rea e atividade. Conhecer a rea: o co-lder apresenta a rea, o fluxo e as atividades. Depois, ver in loco o processo (PLAN). Fazer o fluxo atual e os grficos agrega e no agrega valor (PLAN - planejar)

O time de Kaizen composto, em mdia, por doze participantes, incluindo o lder e co-lder. Destes, quatro so da rea envolvida, quatro de reas clientes ou fornecedores do processo, e quatro de reas neutras. Isto garante a multifuncionalidade do time, uma vez que este se compe de pessoas especialistas do processo (rea envolvida), pessoas que sofrem interferncia dessa rea diretamente e indiretamente (clientes e fornecedores), e de pessoas que podero ver alm, j que no possuem miopias dos processos (rea neutra). Esta equipe ficar responsvel por realizar o Kaizen, em tempo integral durante a semana. necessrio que a chefia, por sua vez, aprove a participao do colaborador sem que comprometa suas atividades na empresa, uma vez que o participante se ausentar do seu posto de trabalho durante essa semana. Contribuem tambm para o sucesso da semana o consultor, o sombra e o sponsor. Dependendo do tipo de Kaizen realizado, existem participaes indiretas, ou seja, colaboradores da rea afetada que indiretamente ajudam na execuo do evento. Estes colaboradores, embora no participem oficialmente da semana, isto , embora no fiquem em tempo integral nem possuam responsabilidades estabelecidas, ajudam, caso necessrio, na execuo de alguma atividade.

AGENDA Segunda-feira Tera-feira Levantar dados, analisar o fluxo, fazer o diagrama Spagheti, cronometrar, medir, ver equipamentos (PLAN Planejar) Quarta-feira Implantao das idias e aes (DO - fazer) Quinta-feira Implantao das idias e aes (ACT - agir) Sexta-feira Dedicar-se preparao da apresentao final

Implantao das idias e aes (DO - fazer)

Implantao das idias e aes (ACT - agir)

Ensaio para a apresentao final, no Auditrio do ARHU 15h30 - foto do grupo (Salo de Mrmore)

16h - 17h 17h - 18h

Apresentao dos lderes Brainstorming dentro do quadrante (alto impacto e alta dificuldade) - PLAN - planejar

Apresentao dos Apresentao dos lderes (check - checar) lderes Implantao das idias e aes (ACT - agir) Preparar slides para a apresentao final (encerramento)

Apresentao do grupo Celebrao

FONTE: O autor
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O lder deve ter um perfil moderador e preocuparse com o rendimento da equipe, deve dominar a filosofia, atuando de forma a facilitar o trabalho da equipe, evitar conflitos entre os membros, e orientar, dentro da filosofia, para a superao das metas. O colder, por ser um colaborador diretamente envolvido com a rea, deve orientar e explicar a todos os participantes sobre o funcionamento do processo na rea envolvida, alm de revisar toda a documentao alterada pela equipe. O consultor deve auxiliar os grupos quanto ao caminho que estes devem seguir para alcanar os objetivos propostos, e ser responsvel por transmitir aos participantes o conceito Kaizen. de sua responsabilidade orientar e acompanhar os grupos durante a semana, durante o tempo que for necessrio. O sponsor o padrinho do time, e deve ser representado preferencialmente pela diretoria ou gerncia. Sua funo valorizar a participao dos colaboradores e incentivar a realizao de Kaizens em todas as reas. Deve, ainda, estar envolvido com o processo, patrocinar o evento, endossar e acompanhar os resultados das equipes durante a semana. No final da semana, conforme mostra o quadro 1, so apresentados, pelos prprios participantes, os resultados do evento para a gerncia e convidados. Por isso, so desenvolvidos Kaizens durante a semana, com o objetivo de demonstrar de forma mais clara a eficcia dos resultados, grficos de spaghetti, planilhas 7D, layouts do processo, grficos takt time x tempo de ciclo e fotos das modificaes realizadas, permitindo uma melhor visualizao das melhorias ocorridas durante a semana. Porm, aquelas atividades que no puderam ser realizadas nessa semana ficam pendentes para que sejam feitas em 30 dias. Registram-se essas atividades e o time se responsabiliza em execut-las durante 1 ms, sendo de responsabilidade da coordenao Kaizen monitor-las. No final deste perodo, apresentam-se novamente as atividades finalizadas, fechando a temporada deste Kaizen.

A filosofia Kaizen foi aplicada na empresa estudada em 2000. Desde ento foram realizados 129 ciclos, dentre os quais 105 assistidos (acompanhados pela gerncia), 21 autnomos (sem o acompanhamento) e 3 externos. Todos esses Kaizens variam entre administrativos e cho de fbrica (shop floor). O resultado desses esforos, de acordo com o sistema de banco de dados implantado no escritrio (Sistema de Gerenciamento de Kaizens), soma-se em aproximadamente 15.316 m2 de rea liberada. A economia gerada de aproximadamente R$ 14.000.000,00. Cabe mencionar que 53% dos colaboradores da fbrica j haviam participado em Kaizens.

2.1 Levantamento de dados

2.1.1 Metodologia
O levantamento de dados foi realizado com o intuito de verificar a atual situao da filosofia Kaizen na empresa automobilstica em estudo. Com este raciocnio, tem-se uma posio mais concreta sobre a difuso da filosofia nessa organizao. O objetivo foi, ainda, ajudar a nortear uma possvel reestruturao, a partir das percepes dos colaboradores entrevistados, da dinmica de disseminao e/ou manuteno da filosofia. Os questionrios utilizados foram desenvolvidos a partir de hipteses levantadas junto aos gestores da fbrica. O objetivo do levantamento de dados foi responder a essas hipteses, tais como: qual o nvel de conhecimento da filosofia e da satisfao com relao a ela; relao entre a satisfao e a forma de divulgao dos resultados no final da semana; influncia da participao indireta em Kaizens no conhecimento da ferramenta; importncia do estabelecimento de metas na satisfao e na interferncia do conhecimento da filosofia na sua valorizao. As respostas viriam a partir da percepo dos colaboradores, ou seja, de como eles viam a dinmica de aplicao da filosofia Kaizen.

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Foram desenvolvidos quatro tipos de questionrios, de acordo com a atuao que os colaboradores tiveram com relao filosofia Kaizen: colaboradores que nunca participaram em eventos Kaizens; colaboradores que tiveram uma ou mais participaes; consultores e lderes; e supervisores e gerentes. O intuito da criao desses quatro modelos distintos foi de aumentar a abrangncia da investigao, coletando o maior nmero possvel de diferentes percepes, de acordo com o papel que cada colaborador teve nos eventos Kaizens dos quais participaram. Ressalte-se que, apesar de o questionrio ser o mesmo, foram diferenciados, na fase de coleta de dados, os colaboradores que tiveram uma participao em eventos Kaizens e os que tiveram mais de uma participao. As perguntas feitas aos no-participantes vm apresentadas no quadro 2:
QUADRO 2 - PERGUNTAS FEITAS AOS NO-PARTICIPANTES EM EVENTOS KAIZENS 1. Voc gostaria de participar de Kaizens? 2. O quanto voc conhece a Filosofia Kaizen? 3. O quanto voc participou indiretamente de Kaizens? 4. O quanto as alteraes propostas pelos Kaizens trouxeram melhorias para sua rea? 5. Qual o seu grau de satisfao com os Kaizens realizados na sua rea? 6. Como os resultados obtidos com os Kaizens so divulgados na sua rea? 7. Qual a razo que o levou a no participar de Kaizens?(1) 8. Voc tem sugestes de melhoria para a ferramenta Kaizen?(1) FONTE: O autor (1) Questes abertas.
7. 8. 9.

Aos consultores e lderes, por sua vez, foram feitas as questes que se seguem:
QUADRO 4 - PERGUNTAS FEITAS AOS CONSULTORES E LDERES 1. 2. 3. 4. 5. 6. O quanto voc conhece a Filosofia Kaizen? O quanto voc considera o Kaizen como ferramenta fundamental para o processo de melhoria contnua? O quanto as metas preestabelecidas pelo time so coerentes com a realidade da rea? Qual o grau de aplicabilidade das melhorias propostas? Qual o grau de monitoramento das atividades propostas para 30 dias? Qual a sua percepo sobre os benefcios trazidos pelos Kaizens realizados na sua rea? Qual o grau de comprometimento dos colaboradores na participao dos Kaizens? Voc considera que as modificaes ps-Kaizen continuam com o decorrer do tempo?(1) Na sua opinio, como as ferramentas de melhoria contnua (Lean Sigma, Banco de Idias, Kaizen) esto inter-relacionadas? (1)

10. Voc tem sugestes de melhoria para a ferramenta Kaizen?(1) FONTE: O autor (1) Questes abertas.

As perguntas dirigidas aos supervisores e gerentes foram as seguintes:


QUADRO 5 - PERGUNTAS FEITAS AOS GESTORES 1. O quanto voc conhece a Filosofia Kaizen? O quanto voc considera o Kaizen como ferramenta fundamental para o 2. processo de melhoria contnua? 3. Qual o grau de dificuldade em estabelecer um tema para o Kaizen? 4. O quanto as metas preestabelecidas pelo time so coerentes com a realidade da rea? 5. Qual o grau de dificuldade em estabelecer metas dos Kaizens? 6. Qual o grau de aplicabilidade das melhorias propostas? 7. Qual o grau de monitoramento da implementao das melhorias propostas para 30 dias? 8. Qual a sua percepo sobre os benefcios trazidos pelos Kaizens realizados na sua rea? 9. Qual o grau de comprometimento dos funcionrios na participao dos kaizens? 10. Voc considera que a modificao ps-Kaizen continua com o decorrer do tempo? 11. Qual o critrio de deciso com relao disponibilizao do funcionrio para participar da semana de Kaizen? 12. Na sua opinio, existe relao entre as ferramentas de melhoria contnua (Kaizen, Lean Sigma, Banco de Idias)? 13. Voc tem alguma sugesto de melhoria para a ferramenta Kaizen? FONTE: O autor (1) Questes abertas.

As perguntas aos participantes foram as seguintes:


QUADRO 3 - PERGUNTAS FEITAS AOS PARTICIPANTES EM EVENTOS KAIZENS 1. Voc gostaria de participar de Kaizens novamente? 2. O quanto voc conhece a Filosofia Kaizen? 3. O quanto voc ficou satisfeito com a semana do workshop Kaizen do qual participou? 4. O quanto as metas do Kaizen foram bem elaboradas? 5. O quanto as alteraes propostas pelo Kaizen trouxeram melhorias para a sua rea? 6. Qual o grau de satisfao com os Kaizens realizados na sua rea? 7. Como os resultados dos Kaizens so divulgados na sua rea? 8. Quais foram as dificuldades encontradas durante a semana?(1) 9. Voc tem sugestes de melhoria para a ferramenta Kaizen? (1) FONTE: O autor (1) Questes abertas.
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A fim de medir a eficcia dos questionrios, foi realizado um teste-piloto no incio do levantamento de dados, contando 10% da amostra. A amostra foi

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definida seguindo parmetros no probabilsticos. Preferiu-se seguir o feeling de um gestor experiente, o qual implantou a filosofia Kaizen na organizao em estudo e que acompanha o desenvolvimento dos times at a presente data desse levantamento de dados. Este levantamento foi realizado contando um total de 127 participantes, dentre os quais 39% nunca haviam participado de eventos Kaizens; 31,7% tiveram uma ou mais participaes; 15,25% so os gestores, e 14,05% o grupo dos consultores e lderes. O universo desse levantamento de dados soma aproximadamente 1.100 funcionrios. O levantamento abrangeu 9,5% do total de no participantes; dos colaboradores que tiveram uma ou mais participaes, a abrangncia foi de 44,5%; do total de consultores e lderes, o percentual foi de 26,5%, e, dos gestores, de 65,5%. A distribuio da amostra por rea foi de 24% de colaboradores da montagem final; 16% da montagem bruta; 11% da pintura; 9% da logstica; 8% da qualidade; 6% do controle, recursos humanos e engenharia, e 4% da manuteno, contabilidade e diretoria. A aplicao do questionrio ocorreu em salas de reunies prximas s reas pesquisadas (conforme informao acima) e por meio de uma listagem, gerada pelo banco de dados do Kaizen (Sistema de Gerenciamento de Kaizens), na qual esto includos todos os colaboradores da fbrica e que periodicamente atualizada conforme informaes da rea de Recursos Humanos. A chefia referente rea em questo autorizava o colaborador a sair de seu posto de trabalho para responder ao questionrio. A durao do tempo de preenchimento do questionrio era de aproximadamente 15 minutos, e o nmero de colaboradores por vez era em torno de 15. O questionrio era lido, com o intuito de no haver falso entendimento da questo, e foi do tipo auto-aplicvel, ou seja, preenchido pelo prprio entrevistado. O questionrio aplicado aos gestores ocorreu como um roteiro de entrevista. A escala variou em cinco nveis de satisfao (nada, pouco, mdio, muito e totalmente).
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A tabulao dos dados e a compilao dos resultados para anlise foram geradas atravs do software estatstico SPSS. importante mencionar que, no momento da aplicao desse levantamento de dados, a organizao encontrava-se em um perodo de troca de produtos, em que os procedimentos do antigo produto estavam sendo deixados de lado e os novos processos estavam sendo ainda criados. Isso provocou uma situao em que a empresa no sofria de escassez de recursos e no necessitava atingir alta produtividade, uma vez que sua produo era baixa. Isto de certa forma dificulta a implementao do Kaizen, j que, em sua metodologia, almeja-se alta produtividade, ainda que com recursos escassos.

2.1.2 Resultados
Nesta apresentao dos resultados do levantamento de dados no sero expostos todos os grficos e tabelas devido ao volume de resultados gerados. Enfatizam-se, desta forma, os resultados mais relevantes. De acordo com o estudo, 81,1% dos colaboradores entrevistados entre aqueles que nunca haviam participado e aqueles que j tiveram participaes em Kaizens desejam participar, e 18,9% no o desejam. Dentre todos os colaboradores que participaram da pesquisa, 48,8% consideram ter um conhecimento mdio da filosofia, 25,2% afirmam conhec-la muito, 20,5%, pouco, e 5,5% declararam conhecer totalmente a filosofia. Os grficos que se seguem foram desenvolvidos com o clculo do nmero de colaboradores que optaram por uma das escalas, multiplicado pelas seguintes ponderaes: para nada - 1; pouco - 2; mdio - 3; muito - 4, e totalmente - 5, somando-se, em seguida, esses valores, que o valor do grfico.

Referente ao ano de 2006.


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A frmula utilizada foi: Quantidade de colaboradores por escala x Ponderao (1,2,3,4 ou 5) = X = > X = Valor A partir desse valor foram criados os grficos, que trazem uma linha de tendncia em que possvel verificar a disposio dos resultados dessas correlaes. Dessa forma, ficam explicitadas as correlaes que essas questes possuem, buscando outras informaes a respeito da implantao da filosofia Kaizen na empresa, as quais no foram abordadas diretamente nos questionrios aplicados. O grfico 1 mostra a relao existente entre a satisfao com os Kaizens e a divulgao dos resultados nas reas na perspectiva dos colaboradores que nunca participaram de Kaizens.

O grfico 2 demonstra a correlao entre a eficcia da elaborao das metas e a satisfao dos colaboradores participantes durante a semana da qual fizeram parte.
GRFICO 2 - SATISFAO COM AS SEMANAS KAIZENS VERSUS ELABORAO DAS METAS Satisfao com as semanas Kaizens

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Nada FONTE: O autor

80

33 15 1 4
Pouco Mdio Elaborao das Metas Muito Totalmente

GRFICO 1 - SATISFAO COM OS KAIZENS REALIZADOS VERSUS DIVULGAO DOS RESULTADOS Satisfao com os Kaizens realizados 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Nada
FONTE: O autor
2 30 54 56

No eixo x encontram-se os resultados da pergunta: Quanto s metas, estas foram bem elaboradas?, e no eixo y: O quanto voc ficou satisfeito com a semana do workshop Kaizen de que participou?. Pelas ponderaes, observa-se que um aumento na percepo da eficcia na elaborao das metas causa um crescimento da satisfao com as semanas; porm, no nvel totalmente acontece uma queda dessa satisfao.

Pouco

Mdio

Muito

Totalmente

A linha de tendncia comprova esse resultado, uma vez que ela apresenta uma elevao crescente, apesar de possuir uma menor inclinao devido queda do valor no nvel totalmente. O grfico 3 mostra a relao entre o conhecimento da filosofia Kaizen e a importncia desta dentro do processo de melhoria contnua na viso dos gestores e consultores/lderes. No eixo x encontram-se os resultados da pergunta: O quanto voc conhece a filosofia Kaizen? e, no eixo y: O quanto voc considera o Kaizen como ferramenta fundamental para o processo de melhoria contnua?

Divulgao dos resultados

No eixo x encontram-se os resultados da pergunta: Como os resultados obtidos com os Kaizens so divulgados na sua rea?, e no eixo y: Qual o seu grau de satisfao com os Kaizens realizados na sua rea?. Por meio das ponderaes, percebe-se que, quanto maior a percepo da divulgao por parte dos colaboradores que nunca participaram de Kaizen, maior a satisfao com os Kaizens realizados. A linha de tendncia comprova esse resultado, uma vez que apresenta uma elevao crescente.

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Revista da

FAE

GRFICO 3 - CONHECIMENTO DA FILOSOFIA VERSUS FERRAMENTA FUNDAMENTAL PARA A MELHORIA CONTNUA Ferramenta fundamental para a melhoria contnua 100

Por meio das ponderaes, verifica-se que, quanto maior a participao indireta nas semanas Kaizens, mais os entrevistados consideram conhecer a filosofia.

90
80 60 40 20 0

A linha de tendncia comprova esse resultado, uma vez que ela apresenta uma elevao crescente. O questionamento: Quais foram as dificuldades

44 26

encontradas durante a semana? foi feito com o objetivo de mapear as dificuldades dos colaboradores que fizeram somente um Kaizen e daqueles com maior nmero de participaes. Procedeu-se a esta pergunta

0
Nada

0
Pouco Mdio Muito Totalmente

Conhecimento da Filosofia

na parte aberta do levantamento de dados. Para os que participaram somente uma vez, as principais dificuldades encontradas foram: demora na distribuio das tarefas, dificuldades para os contatos necessrios, falta de abertura a mudanas por parte dos colaboradores, metas complicadas, falta de colaborao da chefia, dificuldades em conciliar as atividades dirias, dificuldades tcnicas, dificuldades de integrao com os participantes, liderana inflexvel, pouco tempo para a concluso das atividades, falta de direcionamento das metas, falta de comunicao. Para os colaboradores que participaram mais vezes, os problemas foram: dificuldades para conciliar as decises tcnicas com a cultura organizacional e para entender os objetivos, falta de comprometimento dos participantes, regras corporativas sem potencial de melhoria, e resistncia a mudanas.

FONTE: O autor

Pelas ponderaes, percebe-se que, quanto mais esses colaboradores consideram conhecer a filosofia, mais a consideram como uma ferramenta fundamental para o processo de melhoria contnua. Porm, no nvel totalmente esse valor diminui. A linha de tendncia comprova esse resultado, uma vez que apresenta uma elevao crescente apesar de possuir uma menor inclinao devido queda do valor no nvel totalmente. No grfico 4, a seguir, possvel visualizar a relao entre o conhecimento da filosofia pelos no-participantes de Kaizens e a sua participao indireta nas semanas.
GRFICO 4 - CONHECIMENTO DA FILOSOFIA VERSUS PARTICIPAO INDIRETA

Conhecimento da Filosofia 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Nada


FONTE: O autor

36 28 18 30

Consideraes finais
Os dados levantados no estudo e discutidos neste artigo responderam s hipteses anteriormente mencionadas. No que diz respeito ao nvel de conhecimento da filosofia Kaizen, quase metade dos colaboradores considera t-lo como mdio; 30% consideram que tm muito ou total conhecimento, e 20%, pouco. O resultado positivo, j que se incluem, nesses dados, colaboradores que nunca participaram dos eventos Kaizens.
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Pouco Participao indireta

Mdio

Muito

No eixo x encontram-se os resultados da pergunta: O quanto voc participou indiretamente de Kaizens? e, no y: O quanto voc participou indiretamente de Kaizens?.
Rev. FAE, Curitiba, v.10, n.2, p.175-177, jul./dez. 2007

Sobre os colaboradores que nunca participaram desses eventos, os resultados comprovam, por meio da relao entre participao indireta nos Kaizens e nvel de conhecimento, que essa participao importante para o aumento do nvel de conhecimento da filosofia (ver grfico 4). A participao, ainda que indireta, nos eventos, promove conseqentemente a disseminao da filosofia. Outro fator que interfere na satisfao quanto filosofia o estabelecimento das metas. Percebe-se a importncia da fidedignidade quando da elaborao destas. Quanto mais os colaboradores acreditam que as metas foram bem elaboradas, mais satisfeitos se sentem com os Kaizens realizados. Assim, torna-se clara a importncia da coerncia da meta para o sucesso de um Kaizen. Ainda em relao satisfao, tornou-se evidente que importante, tambm, a eficincia da divulgao dos resultados. Os colaboradores necessitam ser informados sobre as melhorias provindas dos eventos para que se sintam satisfeitos com a filosofia. Verificase que, quanto mais os colaboradores se sentem informados dos resultados do Kaizen, mais se mostram satisfeitos. Por isso importante a presena dos colaboradores pertencentes rea afetada na apresentao no final da semana, ou que sejam informados a posteriore, via e-mail ou por informativos, para que tomem conhecimento do impacto que o Kaizen trouxe na sua rea. O apoio da gerncia fundamental para o sucesso dos Kaizens. Mas no se obtm sucesso sem que ela acredite que a ferramenta essencial no processo de melhoria contnua. Tornou-se evidente que os gestores que conhecem a filosofia consideram-na fundamental no processo de melhoria contnua. interessante fazer com que os gestores a conheam, no sentido de promover o sucesso dos times. Como ltima resposta aos questionamentos realizados no incio da investigao, verifica-se que um pouco mais de 80% dos colaboradores vem os eventos como algo positivo, uma vez que gostariam de participar de Kaizens. um dado positivo e bastante revelador, pois indica que os colaboradores se sentem
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satisfeitos, de certa forma, com o modelo atual de aplicao da filosofia. Um potencial para futuras pesquisas est relacionado ao monitoramento das alteraes advindas com o evento Kaizen. Pelo levantamento de dados, conhecido pelos colaboradores que muitas vezes as transformaes no perduram com o tempo. Seria interessante um estudo que abordasse a criao de ferramentas que pudessem monitorar essas transformaes ou mesmo medir o quanto dessas modificaes ocorridas desde a implantao do Kaizen so mantidas no decorrer do tempo. Pelo fato de a empresa estudada passar por um momento delicado, de troca de produtos e incerteza quanto a um novo projeto, a filosofia Kaizen trabalha atualmente no sentido de pulverizar-se na organizao, tornar-se parte da vivncia do colaborador e, conseqentemente, promover a sua manuteno. Sabe-se que a maturao da filosofia s acontecer aps a realizao de mais Kaizens autnomos, ou seja, sem o acompanhamento da alta direo, e de eventos pequenos que visem tambm melhoria contnua. S assim possvel disseminar o conceito para toda a organizao, tornando-o parte de sua cultura. Nakagawa (1991 apud ROBLES, 1994) considera que uma empresa se torna uma WCM (World Class Manufacturing) dentro da filosofia de excelncia empresarial quando sua misso apoiada pelos vetores de Contnuo Aperfeioamento (Kaizen) e de Eliminao de Desperdcio. Por fim, importante ressaltar que o sucesso dessa ferramenta s se dar aps o envolvimento de todas as pessoas da empresa, da alta gerncia aos operadores dentro do processo de melhoria contnua, uma vez que pode ser considerada como a base para a realizao das diretrizes colocadas pelo planejamento estratgico. Alm de prover benefcios no mensurveis, tais prticas promovem maior estabilidade dos processos, reduo expressiva dos desperdcios e, pelo fato de as pessoas gostarem de melhorar constantemente os resultados, constitui uma tarefa altamente motivadora.

Recebido em: 05/05/2006 Aprovado em: 27/11/2007

Revista da

FAE

Referncias
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Rev. FAE, Curitiba, v.10, n.2, p.177-177, jul./dez. 2007

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