Apostila - Módulo 2 - Bootcamp Analista de Processos de Negócios

Modelagem de Processos com BPMN
Dácio de Castro
2022
Modelagem de Processos com BPMN
Dácio de Castro
© Copyright do Instituto de Gestão e Tecnologia da Informação.
Todos os direitos reservados.
2
Sumário
Capítulo 1.Introdução ao Módulo de Modelagem de Processos com

BPMN…………….. .................................................................................................................7
1.2. A ABPMP.............................................................................................. 8
1.3. O que é negócio?................................................................................. 8
1.4. O que é instância? ............................................................................... 9
1.5. Os tipos de processos .......................................................................... 9
As visões BPM ................................................................................................. 9
1.7. O gerenciamento do negócio ............................................................ 10
Capítulo 2. Conceitos Notação BPMN ..........................................................12
2.1. O que é BPMN? ...................................................................................... 12
Quem é a OMG? ........................................................................................... 12
2.3. Especificações de uso ............................................................................ 13
2.4. Outras notações ..................................................................................... 14
2.5. UML ........................................................................................................ 14
2.6. EPC – Event-driven Process Chain ......................................................... 15
Value Stream Mapping ................................................................................. 16
2.8. IDEF – Integrated Definition Language .................................................. 17
2.9. Fluxograma ............................................................................................ 18
2.10. Por que BPMN?.................................................................................... 19
Capítulo 3. Modelagem de Processos ..........................................................21
3
3.1. O que é modelagem? ............................................................................. 21
3.2. Diagrama, mapa e modelo .................................................................... 21
3.3. Níveis de modelagem ............................................................................ 23
3.4. Modelagem descritiva ........................................................................... 23
3.5. Modelagem analítica ............................................................................. 24
3.6. Modelagem de execução ....................................................................... 24
3.7. Abordagens de modelagem ................................................................... 24
3.8. Abordagem Bottom-Up ......................................................................... 25
3.9. Abordagem Top-Down........................................................................... 25
3.10. Técnicas para modelagem ................................................................... 25
3.11. Abordagens especializadas .................................................................. 26
3.12. Cadeia de valor .................................................................................... 26
3.13. SIPOC.................................................................................................... 27
3.14. System Dynamics ................................................................................. 28
3.15. Problemas com a modelagem ............................................................. 28
3.16. Ferramentas para modelagem ............................................................ 29
3.17. Plataformas BPMS ............................................................................... 29
3.18. Bizagi Modeler ..................................................................................... 30
3.19. Plataforma Heflo .................................................................................. 30
Capítulo 4. Elementos BPMN........................................................................31
4.1. As Piscinas (Pool) ................................................................................... 31
4.2. As Raias (Lanes) ..................................................................................... 32
4.3. Eventos (Início) ...................................................................................... 32
4
4.4. Eventos (Fim) ......................................................................................... 33
4.5. Eventos (Intermediários) ....................................................................... 35
4.6. Sequência do fluxo................................................................................. 36
4.7. Atividades .............................................................................................. 37
4.8. Os desvios (Gateways) ........................................................................... 39
4.9. Artefatos ................................................................................................ 41
Capítulo 5. As Regras de Negócio .................................................................43
5.1. Conceitos ............................................................................................... 43
5.2. Algumas considerações ......................................................................... 44
Capítulo 6. As Boas Práticas em BPMN ........................................................46
6.1. Alguns cuidados ..................................................................................... 46
6.2. Algumas regras ...................................................................................... 46
6.3. Sobre os desvios .................................................................................... 46
6.4. O caminho Default ................................................................................. 48
6.5. O Looping ............................................................................................... 48
Capítulo 7. Melhorias nos Processos de Negócio .........................................50
7.1. Coletando informações ......................................................................... 50
Capítulo 8. Indicadores de Desempenho......................................................54
8.1. Medida e métrica................................................................................... 54
8.2. Dimensões de métrica ........................................................................... 54
8.3. Característica SMART dos Indicadores .................................................. 55
5
8.4. Tipos de Indicadores .............................................................................. 55
8.5. Outras características ............................................................................ 56
8.6. Registrando os indicadores.................................................................... 56
8.7. Painéis de Controle - Dashboards.......................................................... 57
Capítulo 9. Estudo de Caso ...........................................................................59
9.1. O enunciado ........................................................................................... 59
9.2. Diretrizes para o redesenho .................................................................. 59
9.3. Descrição do processo ........................................................................... 59
9.4. Oportunidades de melhoria .................................................................. 60
9.5. Matriz GUT ............................................................................................. 60
9.6. Indicador de desempenho ..................................................................... 61
9.7. Confecção do Mapa To-Be..................................................................... 61
Referências ........................................................................................................62
6
Capítulo 1. Introdução ao Módulo de Modelagem de Processos com BPMN
Neste capítulo, serão apresentados os conceitos fundamentais da disciplina

BPM e as premissas necessárias à compreensão de suas diretrizes.
1.1. O que é BPM
BPM é a sigla para Business Process Menagement (Gerenciamento de

Processos de Negócio), uma disciplina gerencial que traz uma quebra de paradigma na
maneira da organização enxergar seus processos de trabalho, indo além das estruturas
funcionais tradicionais.
Figura 1 – Capa do livro CBOK
Fonte: ABPMP – BPM CBOK
Apesar de já haver ocorrido o lançamento da versão 4 em português do CBOK,

ainda não se encontra disponível seu download para os associados no site da ABPMP
internacional (mas já está disponível para compra nas livrarias virtuais). Diversas
7
referências foram usadas nesta apostila utilizando a versão 3 do CBOK e todas elas foram
mantidas, uma vez que os conceitos e premissas fundamentais da disciplina se mantêm
os mesmos.
1.2. A ABPMP
A instituição formal que coordena os esforços de divulgação e manutenção da

disciplina BPM é a ABPMP, que possui seus capítulos em diversos países (no Brasil,
temos a ABPMP Brasil) e em cada país sua descentralização em diversas regionais.
Informações sobre filiação, certificação e aquisição do CBOK podem ser

encontradas no endereço abaixo:
• https://www.abpmp-br.org/.
Figura 2 – Logo ABPMP
Fonte: https://www.abpmp-br.org/
1.3. O que é negócio?
Negócio abrange todos os tipos de organizações, de produtos ou serviços,

públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos de qualquer porte e segmento.
Uma organização é composta de pessoas que se organizam para realizar

atividades que vão entregar valor a seus clientes e produzir o retorno esperado aos seus
responsáveis.
8
1.4. O que é instância?
Do Guia da ABPMP (CBOK – 2013): “Instância de processo é cada execução de

um processo”. Por exemplo, um processo que permita que uma pessoa consulte o prazo
de entrega de um produto. Cada consulta feita é uma instância de processo.
1.5. Os tipos de processos
Existem basicamente três tipos de processos em uma organização, e a

compreensão de suas características é fundamental para uma boa gestão.
 Processos primários: Conjunto de atividades interfuncionais ponta a ponta

que entrega valor diretamente ao cliente.
 Processos de suporte: Provê suporte aos processos primários ou a outros

processos de suporte ou gerenciamento.
 Processos de gerenciamento: Possuem o propósito de medir, monitorar,

controlar e administrar o estado atual e futuro do negócio.
As visões BPM
 A visão ponta a ponta: A visão do trabalho ponta a ponta interfuncional é a

chave da gestão por processos, pois visualiza da demanda à entrega,
atravessando todas as áreas funcionais necessárias para entregar o valor
esperado a seus clientes.
 A visão do cliente: Mais do que a percepção da organização daquilo que o

cliente espera como resultado, ou seja, a visão NO cliente, procura-se ter a
percepção DO cliente como um valor percebido entregue.
 A visão horizontal: Uma vez que o foco está na entrega, deixa de fazer
sentido a visão departamental (vertical) e passa-se a adotar uma visão
horizontal da organização, onde os setores e departamentos passam a serem
vistos como unidade de negócio com funções de negócio definidas.
Figura 3 – Funções do negócio
9
Função Recurso Gerenciado
Suprimentos Materiais e insumos
Recursos Humanos Profissionais
Patrimônio Bens
Jurídico Leis
1.7. O gerenciamento do negócio
Os processos de uma organização precisam ser gerenciados de forma cíclica

para garantir sua integridade e sua transformação. É baseado no mesmo ciclo PDCA,
onde P = Planejamento, D = Fazer, C = Checar e A = Ajustar.
Figura 4 – Ciclo da Gestão por Processos
10
Na correspondência com o PDCA, o P = Planejamento, Análise e Desenho, o D
= Implementação, o C = Monitoramento e Controle e o A = Refinamento.
Dentro desse ciclo da Gestão de Processo, deve ser garantido que um processo
é:
 Definido.
 Controlado.
 Passível de repetição.
 Gerenciado.
11
Capítulo 2. Conceitos Notação BPMN
Neste capítulo, será apresentada uma breve história do surgimento da notação

BPMN, assim como o órgão que a mantém e o consórcio de empresas que participaram
de sua criação e desenvolvimento, além de outras notações que podem ser utilizadas na
modelagem de um processo.
2.1. O que é BPMN?
BPMN é a sigla para Business Process Model and Notation (Notação e

Modelagem de Processos de Negócio), desenvolvido pela OMG ® (Object Management
Group) como um padrão para a representação do fluxo de atividades de um processo.
É uma especificação que define uma notação gráfica para representar

processos de negócios em diagramas de processos e um metamodelo, que forma a base
para representar o fluxo de atividades de um negócio em arquivos legíveis por máquina.
O principal uso desses diagramas gráficos é a compreensão pelos profissionais

do negócio, enquanto o principal uso de modelos legíveis por máquina (ou seja,
arquivos) é a automação do processo.
Quem é a OMG?
A Object Management Group® (OMG®) foi fundada em 1989 e é um consórcio

internacional de padrões de tecnologia sem fins lucrativos, de associação aberta,
fundada em 1989. Os padrões OMG são orientados por fornecedores, usuários finais,
instituições acadêmicas e agências governamentais.
A OMG desenvolve padrões de integração empresarial para uma ampla gama

de tecnologias e uma gama ainda mais ampla de setores. Os padrões de modelagem da
OMG podem ser vistos na próxima figura.
12
Figura 5 – Notações mantidas pela OMG
Fonte: https://www.omg.org/about/index.htm
O consórcio das empresas que participaram do desenvolvimento da notação

BPMN, incluindo a OMG, permite a livre distribuição e cópia da documentação incluindo
modificações. Permite, também, a criação e a distribuição de softwares que foram
desenvolvidos baseados nas especificações apresentadas na documentação.
A documentação BPMN pode ser encontrada no endereço abaixo:
 https://www.omg.org/spec/BPMN/2.0.2/PDF.
2.3. Especificações de uso
Uma parte que cabe ressaltar sobre a notação BPMN e pode ser vista nos
Termos, Condições e Notas do documento, é que: “(...) não representa um
compromisso de implementar qualquer parte desta especificação em produtos de
qualquer empresa”.
Em outras palavras, significa que pode ser verificado diferenças de

implementação de determinadas representações em diferentes ferramentas.
13
A notação BPMN é um padrão ISO, o ISO/IEC 19510:2013 - Information
technology – Object Management Group Business - Process Model and Notation
(BPMN).
Ele representa uma versão ISO do BPMN e é idêntico ao BPMN 2.0.1 da OMG,
cuja documentação foi citada anteriormente. Foi lançado em 15 de julho de 2013.
2.4. Outras notações
Apesar da notação BPMN ser a mais aderente à disciplina BPM, outras notações
podem ser utilizadas de maneira complementar em diversas situações. De acordo com
o Guia da ABPMP (CBOK – 2013), “Notação é um conjunto padronizado de símbolos e
regras que determinam o significado desses símbolos”.
A seguir alguns padrões de notação que podem também ser utilizados na

modelagem de processos.
2.5. UML
Mantido também pela OMG, a UML é um padrão de símbolos técnicos para

diagramação, que procura descrever requisitos dos sistemas de informação.
Quando utilizar:
 Desenvolvimento de casos de uso.
 Captura ou desenho de estruturas de dados.
 Para descrever requisitos de sistemas de informação.
 Para representar fluxos de atividades de negócio em níveis mais detalhados.
Figura 6 – Exemplo de uso da notação UML
14
Fonte: https://support.bizzdesign.com/display/knowledge/Modeling+with+UML
2.6. EPC – Event-driven Process Chain
Foi criado para ser parte da estrutura de representação ARIS, utiliza eventos
como gatilhos ou resultados em uma porção de fluxos de atividades. Muito utilizado
para a representação de processos complexos.
Quando utilizar:
 Para modelar processos para importação para sistemas ERP.
 Para construir modelos de simples entendimento de forma rápida.
 Modelagem de conjuntos complexos de processos, com várias interfaces.
 Para descrever detalhes do fluxo de atividades.
Figura 7 – Exemplo de uso da notação EPC
15
Fonte: https://www.visual-
paradigm.com/support/documents/vpuserguide/285/2144/56976_creatingepcd.ht
ml
Value Stream Mapping
São utilizados símbolos não padronizados, de maneira intuitiva, para

apresentar a eficácia de processos representando a utilização de recursos e figuras de
tempo.
Quando utilizar:
 Para ajudar na autoidentificação de oportunidades para otimização do

processo.
 Para engajar os executores na fase de análise.
 Quando não obrigar o uso de ambientes de modelagem completos.
 Em ambientes onde os custos e requisitos são facilmente identificados.
Figura 8 – Exemplo de uso da notação VSM
16
Fonte: ABPMP – CBOK
2.8. IDEF – Integrated Definition Language
Ponto de partida para uma visão corporativa da organização. De acordo com o

Guia da ABPMP (CBOK – 2013), destaca as “...entradas, saídas, mecanismos, controles
de processo e relação dos níveis de detalhe do processo superior e inferior.
Quando utilizar:
 Para qualquer nível de modelagem de atividades.
 Em Manufatura Integrada Auxiliada por Computador (ICAM).
 É o padrão da Federal Information Processing Standard dos EUA”.
Figura 9 – Exemplo de uso da notação VSM
17
Fonte: https://www.researchgate.net/figure/News-production-hierarchy-level-1-
of-IDeF-notation_fig1_280316638
2.9. Fluxograma
Sua utilização facilita o entendimento rápido do fluxo de atividades em um

processo. Utiliza um agrupamento simples de símbolos com pouca padronização.
Quando usar:
 Para representar rapidamente um fluxo de processos, sem se ater na

documentação de seus detalhes.
 Quando ainda não está definido qual será a ferramenta tecnológica que será
utilizada em um projeto, ou não existe recursos para a utilização de uma.
 Em diagramas detalhados para o uso em codificação tradicional de sistemas.
Figura 10 – Exemplo de uso da notação fluxograma
18
Fonte: https://www.visual-paradigm.com/tutorials/flowchart-tutorial/
2.10. Por que BPMN?
A notação BPMN é hoje adotada como a representação gráfica que mais se

aproxima das boas práticas da Gestão de Processos de Negócio.
De fácil leitura tanto pelo mundo dos negócios quanto pelos profissionais da TI,
e com símbolos padronizados e reconhecidos por grandes empresas do mundo da
tecnologia e dos negócios (Gartner), conseguiu encurtar a distância entre esses dois
universos.
Mas atenção, pois um mapa de processo elaborado na notação BPMN

responde às perguntas QUEM faz O QUE, e deixa sem respostas diversas outras
questões, como ONDE, QUANDO, POR QUE, COMO etc.
19
Por isso, modelar um processo usando somente uma notação, ou sem
documentos complementares que respondam às demais questões do processo, é um
fator de risco para seu entendimento.
20
Capítulo 3. Modelagem de Processos
Neste capítulo, serão apresentados os conceitos de modelagem de processos,

suas características e níveis de modelagem que devem ser considerados ao se
representar processos de negócio.
Serão vistas as possíveis abordagens e técnicas para a modelagem, assim como

os cuidados que devem ser observados para seu sucesso.
Será visto, também, o tipo de ferramenta utilizada para dar suporte à

modelagem de processos.
3.1. O que é modelagem?
De acordo com o Guia da ABPMP (CBOK – 2013): “Modelagem de processos de

negócio é o conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de processos
de negócio existentes ou propostos”.
3.2. Diagrama, mapa e modelo
Apesar de muitas vezes serem usados como sinônimos, diagramas, mapas e

modelos possuem diferentes propostas de aplicações e propósitos.
Em termos práticos, diagramas, mapas e modelos correspondem a diferentes

estágios do desenvolvimento, apresentando níveis de detalhamentos à medida que se
evolui na modelagem para o entendimento, análise e desenho de processos.
 Diagrama: Representa os elementos-chave de um fluxo de atividades, porém

não apresenta os detalhes de entendimento dos fluxos de trabalho, ajudando
a rapidamente identificar e entender as principais atividades do processo.
Figura 11 – Exemplo de diagrama
21
Fonte: https://blog.iprocess.com.br/2014/02/modelagem-de-processos-de-
negocio-diferencas-entre-diagrama-mapa-e-modelo-de-processos/
 Mapa: Um mapa irá apresentar um maior número de detalhamento que o

diagrama, se valendo de elementos da notação como gateways, atores e
eventos intermediários.
Figura 12 – Exemplo de mapa
22
Modelo: Um modelo apresenta um determinado estado do negócio, atual
(também chamado de As-Is) ou futuro (conhecido como To-Be). Precisa de mais dados
sobre o processo e das questões que afetam seu comportamento, pois representa com
mais detalhes o processo modelado.
Figura 13 – Exemplo de modelo
3.3. Níveis de modelagem
O critério para o nível de detalhamento na modelagem é um dos problemas

comuns que ocorrem nesta atividade. Uma modelagem com muito detalhes ou com
escassez de informações podem levar à criação de modelos que impedirão uma análise
adequada do processo.
3.4. Modelagem descritiva
23
É o nível mais comum usado pelos consultores. Neste nível, são ignoradas todas
as regras de validação do diagrama BPMN. O objetivo é apresentar o processo em seu
mais alto nível.
Também chamada de nível estratégico, normalmente são usados diagramas

para este nível de modelagem, com subprocessos representando os conjuntos de
atividades de cada ator.
3.5. Modelagem analítica
É mais detalhada, apresentando os passos, incluindo os caminhos de exceção

necessários tanto para a realização de simulação quanto para criar alguns detalhes de
requerimentos para a implementação de TI.
É também chamada de nível tático, e normalmente são usados mapas para esse
nível de modelagem com os símbolos de eventos intermediários e gateways da notação
BPMN.
3.6. Modelagem de execução
Neste nível de modelagem, o BPMN é parte da implementação do processo

executável, o que torna esta capacidade do BPMN a maior razão de sua adoção. É o nível
necessário para a automação do processo.
É também chamado de nível operacional e são usados modelos para a

representação dos processos nesse nível de detalhamento. Aqui, entram também as
regras de negócio e as expressões que determinam os caminhos alternativos do fluxo
do processo.
3.7. Abordagens de modelagem
24
Para definir a abordagem correta em uma modelagem de processo, é
fundamental definir seu propósito e, então, aplicar a melhor estratégia para atingi-lo.
Uma vez que a abordagem é definida, podem ser utilizadas mais de uma
estratégia para a comparação de resultados.
3.8. Abordagem Bottom-Up
As abordagens de baixo para cima, focada no fluxo das atividades, geram bons
resultados se o desejo é identificar como funcionam as áreas da organização, buscando
um maior detalhamento de suas operações.
3.9. Abordagem Top-Down
Uma abordagem de cima para baixo pode ser indicada em projetos de

transformação que são iniciados já com o estado futuro do processo, e posteriormente
identificar o que precisará ser feito para implementar este modelo.
3.10. Técnicas para modelagem
Para realizar a modelagem de um processo, é necessário colher todas as

informações necessárias para representá-lo graficamente no nível de detalhamento
definido, e para colher essas informações, diversas técnicas podem ser utilizadas,
incluindo combinações delas para registrar o funcionamento de um processo de
negócio.
Das diversas técnicas para capturar as informações para a modelagem,

podemos citar:
 Observação direta.
 Entrevistas individuais.
 Reuniões estruturadas.
25
 Questionários.
 Videoconferência.
 Outras técnicas combinadas.
3.11. Abordagens especializadas
O guia CBOK apresenta três abordagens especializadas de processos. Cada uma

dessas abordagens especializadas proporciona uma análise de perspectiva
organizacional.
3.12. Cadeia de valor
Criada por Michael Porter em 1985, a Cadeia de Valor apresenta o conjunto de

processos que entrega valor ao cliente, considerando os elos primários, de suporte e em
diversos casos de monitoramento.
Quando utilizar:
 Na identificação de tipos e níveis de processos.
 Para permitir o desdobramento dos elos em macroprocessos e processos

para apresentar aqueles que estão diretamente ligados à entrega de valor
para o cliente.
Figura 14 – Cadeia de Valor de Porter
26
Fonte: https://www.portal-gestao.com/artigos/6991-o-modelo-de-cadeia-de-valor-
de-michael-porter.html
3.13. SIPOC
Sigla para Supplier, Process, Output and Customer (Fornecedor, Entrada,

Processo, Saída e Consumidor).
Um estilo de documentação de processos usado na metodologia Lean Six Sigma

representando as entradas e as saídas do fluxo de atividades de um processo.
Quando utilizar:
 Quando é preciso analisar o volume de entradas e saídas do processo,

permitindo identificar gargalos e valor agregado ao próximo processo.
 Em projetos de melhoria de processos.
 Pode ser utilizado como um documento que antecede a modelagem mais

detalhada em outra notação (como a BPMN, por exemplo).
 Para facilitar a conclusão sobre o escopo da modelagem.
Figura 15 – SIPOC
27
3.14. System Dynamics
A Dinâmica de Sistemas representa uma percepção do negócio de maneira

dinâmica, e é bastante útil no desenvolvimento de modelos dinâmicos para representar
o desempenho geral de sistemas.
Quando utilizar:
 Na representação de um nível macro de detalhamento, onde irá simular o

desempenho organizacional de uma maneira geral.
 Na comparação de possíveis impactos quando houver mudanças em diversas

variáveis de um processo.
3.15. Problemas com a modelagem
A seguir, serão apresentados diversos problemas que ocorrem na atividade de

modelagem de processos de negócio:
 Problemas de comunicação: As informações transmitidas precisam ser

plenamente compreendidas pelas partes interessadas, do contrário, poderão
gerar registros incorretos de dados.
 Modelar sem objetivo: Ao modelar sem um objetivo claro, a falta de

definição de um propósito leva a modelos sem conexão com as diretrizes e
prioridades da organização.
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 Comunicação de processos: Antes de representar as atividades de um
processo, é necessário conhecer seus propósitos e objetivos para identificar
seu contexto de comunicação.
 Nível de detalhamento: A modelagem realizada com um detalhamento

inadequado faz com que a análise fique comprometida, seja por excesso de
informações desnecessárias ou pela ausência de dados importantes.
 Entendimento x Padronização: Modelar um processo não significa que suas

atividades passarão a estar todas padronizadas. Modela-se um processo para
obter-se o conhecimento de seu funcionamento, e não para definir um
padrão de trabalho.
3.16. Ferramentas para modelagem
Para se modelar o processo, pode ser usado desde flip-chart, post-its, quadros
brancos até ferramentas tecnológicas avançadas.
Uma prática comum é capturar as informações em dinâmicas, usando quadro

branco, canvas e post-its, e posteriormente transcrever os resultados para uma
ferramenta de modelagem, como um BPMS (Business Process Management Suite), por
exemplo.
3.17. Plataformas BPMS
Business Process Management Suite permite modelar o fluxo de trabalho,

definir as regras do negócio, simular as operações de negócio, automatizar os processos
e acompanhar, monitorar e controlar suas atividades.
Existem diversas BPMS no mercado. Proprietários, de código aberto gratuitos,

como plataformas web, desktops e como os mais diversos recursos e funcionalidades. A
escolha de um BPMS pela organização deve atender a seus propósitos, infraestrutura e
recursos, não só para sua aquisição, mas para mantê-lo operacional.
29
Para este módulo, foram sugeridas duas opções: uma para instalação e outra
para uso direto na web.
3.18. Bizagi Modeler
A versão Modeler do Bizagi é uma das que integra o pacote studio, composto
ainda pelas versões Studio e Engine, que torna o Bizagi uma solução completa para
apoiar todo o ciclo de gerenciamento de processos.
A versão Modeler permite realizar uma modelagem abrangente do processo,

possuindo recursos colaborativos, gerador de documentação, simulação, publicação dos
mapas e está completamente integrado às outras versões do pacote studio.
Seu download pode ser feito no seguinte endereço:

https://www.bizagi.com/pt/plataforma/modeler.
3.19. Plataforma Heflo
Com o HEFLO, não é necessário a instalação de nenhum aplicativo, todos os

seus diagramas de processos são armazenados na nuvem.
Você acessa de qualquer lugar, a qualquer momento. Tudo o que necessita é

um navegador e conexão internet, sendo que ele gera uma documentação do processo,
permite o download do fluxo como figura, exportação e controle de versões. É possível
criar uma conta gratuita em seu endereço:
 https://www.heflo.com/pt-br/
30
Capítulo 4. Elementos BPMN
Neste capítulo, serão apresentados os elementos que compõem a notação

BPM, as boas práticas de sua utilização e os cuidados que devem ser tomados na
representação gráfica de um processo.
4.1. As Piscinas (Pool)
Uma piscina representa um processo e é composta por um conjunto de raias,

onde são localizadas as atividades realizadas no processo. Um mapa de processo pode
conter mais de uma piscina para facilitar a análise quando um processo comunicar com
outro processo externo à organização.
Figura 16 – Piscinas
Piscinas
31
4.2. As Raias (Lanes)
As raias são utilizadas para organizar as atividades e definir os papéis (roles) dos
executores dessas atividades.
Uma raia é um título ou uma função executada por um participante do

processo. Por exemplo, uma raia pode ser nomeada como Supervisor ou Administrador
Financeiro.
As raias são linhas horizontais, onde todo o fluxo dos objetos do processo está
posicionado.
Figura 17 – Raias
4.3. Eventos (Início)
32
Os eventos de Início são objetos de fluxo BPMN, que definem o ponto de início
de um processo. Existem diferentes tipos de eventos Início, que determinam como as
instâncias dos processos são criadas.
 Início (Start): É usado quando nenhum acionamento de instância é definido.

São sempre usados para definir o início de um subprocesso.
Figura 18 – Evento de início Start
Fonte: Bizagi Modeler
Os demais eventos de início são usados quando um evento específico inicia o

fluxo de um processo. Fluxo de processos automatizados utilizam muitos os eventos
Temporizador (Timer) e Mensagem (Message) para iniciar processos.
Figura 19 – Evento de início Start
4.4. Eventos (Fim)
33
Os eventos de Fim são usados para marcar o fim de um caminho do processo.
Se não existirem outros símbolos de evento fim, a instância está completa. É usado
quando o processo não requer a execução de nenhuma ação após ser finalizado.
 Fim (End): É usado para finalizar o processo do fluxo principal.
 Fim (Terminate): É usado para finalizar um caminho alternativo do processo.
Figura 20 – Eventos de Fim
End Terminate
Outro evento muito usado é o de Mensagem (Message), para envio de

mensagens de um processo para outro ao fim de um caminho alternativo do processo.
Demais eventos de fim podem ser vistos na imagem abaixo:
34
4.5. Eventos (Intermediários)
Os eventos intermediários são objetos de fluxo BPMN, que definem que algo
aconteceu em algum lugar entre o início e o fim do processo. Eles afetam o fluxo, mas
não iniciam (diretamente) ou finalizam o processo.
 Temporizador (Timer): Permite controlar o fluxo do processo usando a

condição de tempo. Muito usado para configurar um prazo para uma
atividade.
Outro evento muito usado é o de Mensagem (Message), para envio de

mensagens de um processo para outro. Demais eventos intermediários podem ser vistos
na próxima imagem.
Figura 23 – Eventos Intermediários
35
4.6. Sequência do fluxo
4.6.1. Transição
Define a ordem ou a sequência em que as atividades são executadas dentro de

um processo. Transição conecta os objetos dentro do processo e determina o caminho
que uma instância de processo deve seguir através do processo. Com exceção dos
eventos Start e End, todos os objetos possuem dois fluxos de transição, um de entrada
e um de saída.
Figura 24 – Fluxo de Transição
4.6.2. Mensagem
É usado para apresentar o fluxo de Mensagens entre duas entidades, que estão
preparadas para enviá-las e recebê-las.
Em BPMN, duas piscinas separadas no diagrama representam duas entidades.
36
Figura 25 – Fluxo de Mensagem
Figura 26 – Exemplos de Fluxos de Sequência
4.7. Atividades
37
O símbolo de atividade da notação BPM representa uma tarefa atômica (não é
divisível) incluída dentro de um processo. Genericamente, é realizada por um usuário
ou um sistema/aplicação.
 Atividade abstrata (None task): É usada nos primeiros mapeamentos.
 Atividade Interativa do Usuário (User Task) : É usada quando o usuário

utiliza uma ferramenta de sistema para realizar a atividade.
 Atividade do Sistema (Service Task): É usada quando o sistema realiza a

atividade. Permite a comunicação com outros processos e serviços.
 Atividade Manual (Manual Task): A atividade manual representa uma tarefa

executada por um participante que não é gerenciada pelo mecanismo de
execução do BIZAGI (assim como a abstrata).
Figura 27 – Exemplos de fluxos de sequência
Atividade Atividade Atividade Atividade

Abstrata Interativa do Sistema Manual
do Usuário
 Subprocessos: São atividades que representam um conjunto de atividades.

Muito usado no primeiro mapeamento de nível Estratégico, ou quando se
deseja agrupar um conjunto de atividades que será detalhado/analisado
posteriormente.
O símbolo subprocesso representa, então, um conjunto de atividades

realizadas por um determinado ator.
38
4.8. Os desvios (Gateways)
Os gateways, ou desvios, são utilizados para controlar como o fluxo de

sequência interage quando converge ou diverge no processo. Se o fluxo não precisa ser
controlado, um desvio (gateway) não é necessário.
Existem diversos gateways e suas implementações podem ser diferentes

dependendo da ferramenta que está utilizando.
 Desvio exclusivo (Exclusive Gateway): Permite que você divida o fluxo de seu
processo em dois ou mais caminhos. Contudo, o processo somente
continuará em um desses caminhos.
Figura 30 – Exemplo de desvio exclusivo
39
 Desvio Inclusivo (Inclusive Gateway): Permite que você divida o fluxo de seu
processo em dois ou mais caminhos. Contudo, diferentemente do Desvio
Exclusivo, a instância pode seguir um ou mais desses caminhos.
Figura 31 – Exemplo de desvio inclusivo
 Desvio Paralelo (Parallel Gateway): Permite que o fluxo do processo seja

dividido em dois ou mais caminhos quando se deseja que esse fluxo percorra
todos os caminhos simultaneamente.
40
Figura 32 – Exemplo de desvio paralelo
4.9. Artefatos
Algumas ferramentas possuem artefatos disponíveis para inserir informações

adicionais no mapa do processo.
No BIZAGI, podem ser informados os recursos de sistemas e documentos

gerados através dos componentes de Dados (Data) que são conectados às atividades
envolvidas através de linha pontilhada.
Não se deve representar um sistema como um ator do processo – para isso,

usa-se o objeto de dados.
 Objeto de Dados (Data Object): Usado para representar documentos criados.
 Armazenamento de Dados (Data Storage): Usado para representar qual o

sistema utilizado para armazenar o resultado da atividade.
Figura 33 – Artefatos
41
Data Object Data Storage
Figura 34 – Artefatos: exemplo de utilização
42
Capítulo 5. As Regras de Negócio
Neste capítulo, serão apresentados os conceitos das regras de negócio, suas

características e importância na modelagem de um processo.
5.1. Conceitos
De acordo com o Guia da ABPMP (CBOK – 2013): “Regras de negócio impõem

restrições e direcionam decisões que impactam a natureza e o desempenho do processo.
Frequentemente, as regras de negócio são criadas sem suficiente compreensão dos
cenários que a organização pode encontrar”.
As organizações entregam valor a seus clientes por meio de seus processos e a

forma como esses processos funcionam são determinados pelas regras de negócio.
Figura 35 – As regras e as atividades
É comum que as expressões criadas para definir qual caminho alternativo uma
instância deve seguir sejam chamadas, também, de regras do negócio. Porém, o correto
seria tratá-las como condições que fazem com que uma instância deva seguir por um ou
outro desvio encontrado no processo. Uma condição usada em um desvio é algo
parecido com a expressão abaixo:
If Valor >5.000,00 is equal to true.
43
5.2. Algumas considerações
Ao analisar as regras de negócio do processo, algumas considerações devem

ser feitas:
 As regras estão condizentes com os objetivos organizacionais?
 As regras que existem nos processos da organização estão sendo

obedecidas?
 Existem pontos contraditórios nas regras de negócio dos processos?
 Processos que são dependentes ou interrelacionados a outros processos são

regidos por regras consistentes?
 O que aconteceria se fossem eliminadas determinadas regras de negócio?
 Existem regras ausentes que garantem a conformidade do processo?
 Existe processo para fazer o gerenciamento da mudança de regras?
5.2.1. Regras de negócio em sistemas
Os aplicativos informatizados incorporam, implícita ou explicitamente, as

regras de negócio em suas organizações ou algoritmos codificados. Nas organizações
que não atingiram maturidade da documentação do processo e controle de mudanças,
o conhecimento das regras está nas pessoas e será perdido quando forem substituídas.
Restarão somente as regras existentes em códigos de sistemas.
5.2.2. A análise de Conformidade Legal
Tem por objetivo padronizar a prática de modelagem dos procedimentos

necessários para que os requisitos legais do processo sejam cumpridos.
44
Essa compreensão é fundamental para identificar as necessidades de se
gerenciar os requisitos legais e as regras de negócio que regem as atividades do
processo.
5.2.3. Resposta às perguntas da modelagem:
O Guia da ABPMP (CBOK – 2013) diz que: “Se os dados são o sangue que dá
vida à operação, flui e mantém tudo vivo, regras de negócio, são o cérebro do grupo”. E
ainda: “As regras definem o que será feito, quando será feito, onde será feito, por que
será feito, como será feito e como tudo será gerenciado e governado”. O que mostra a
importância das regras de negócio nas atividades de um processo.
45
Capítulo 6. As Boas Práticas em BPMN
Neste capítulo, serão apresentados diversos cuidados, regras e boas práticas na

utilização dos símbolos em BPMN que devem ser observados para estar de acordo com
o que está definido no padrão mantido pela OMG.
6.1. Alguns cuidados
 Evite o cruzamento ou sobreposição de linhas no mapa.
 Não numerar as atividades para não gerar retrabalho em atualizações

posteriores.
 Evitar nomes de atividade compridos.
 Evitar a utilização de mais de dois verbos dentro da mesma ação.
 A posição dos objetos no mapa será sempre abaixo/acima à direita, após o

objeto anterior, com a linha de fluxo saindo da lateral direita do objeto e
entrando na lateral esquerda do próximo objeto.
 Iniciar com letra maiúscula. Usar nomes de resultados e/ou documentos

também em maiúsculas.
6.2. Algumas regras
 Utilizar verbo sempre no infinitivo para nomear as atividades.
 Não use verbos que não expressem ações, tais como “aguardar”, “esperar”
etc.
 Cada atividade deve estar relacionada na raia referente ao seu executor.
 A raia do evento Início deve ser a primeira.
 Para as demais raias, a recomendação é que sigamos a ordem que o processo

acontece.
6.3. Sobre os desvios
46
A boa prática na utilização dos desvios é representar bem a atividade que
precede o símbolo do desvio. É seu resultado que determinará por qual caminho do
processo a instância deverá seguir.
Ao desenhar um gateway, a notação BPMN recomenda uma atividade anterior

que indique a ação do desvio, permitindo que se escreva uma resposta em cada fluxo
de saída. É recomendável que usemos este padrão e não uma pergunta com sim e não
como resposta.
Ao combinar dois ou mais caminhos alternativos em um único, deve-se usar a

representação indicada pela OMG. Veja na figura:
Fonte: OMG
Ao dividir um fluxo principal com o desvio paralelo, “juntar” os fluxos de

caminhos criados em outro desvio paralelo.
47
Fonte: OMG
6.4. O caminho Default
Para os desvios Exclusivos e Inclusivos, um tipo de transição é o fluxo de

condição padrão. Esse fluxo será usado apenas se todos os outros fluxos condicionais
não forem verdadeiros no tempo de execução do processo.
Esses fluxos de sequência padrão terão uma barra diagonal que será adicionada
ao início do conector.
Figura 38 – O caminho padrão
Figura 39 – Exemplos de uso do caminho padrão
Fonte: OMG
6.5. O Looping
48
Os loops podem ser criados conectando um fluxo de sequência a um objeto
“upstream”.
Um objeto é considerado upstream quando possui um fluxo de sequência de

saída que leva a uma série de outros fluxos de sequência em que o último é um fluxo
sequência de entrada para o objeto original.
Figura 40 – Exemplos de uso do looping
Fonte: OMG
Uma outra maneira de representar os loopings é através de atividades com suas

propriedades alteradas de acordo com o tipo de resultado que se deseja.
Figura 41 – Exemplos de uso do looping
Fonte: BIZAGI
49
Capítulo 7. Melhorias nos Processos de Negócio
Neste capítulo, será apresentada uma sequência de documentos que podem

ser utilizados na modelagem de um processo.
Serão vistos os documentos Diretrizes para Redesenho, Mapa de Contexto,

Oportunidades de Melhoria e Matriz GUT.
7.1. Coletando informações
Diretrizes para o Redesenho
Em diversos momentos, chamou-se atenção para a importância dos objetivos,

propósitos e diretrizes da organização que devem orientar diversas decisões na
modelagem. Um documento que permite agrupar a visão do futuro, as premissas para
o redesenho e o resultado esperado de um projeto de transformação de processos é o
Diretrizes para o Redesenho.
Na imagem abaixo, em cada coluna está um texto em azul com a explicação do

preenchimento de cada coluna e abaixo dois exemplos de preenchimento.
Figura 42 – Diretrizes para o Redesenho
50
7.1.1. Mapa de contexto
O Mapa ou Diagrama de Contexto é um excelente documento para iniciar o

entendimento do processo que será modelado e, até mesmo, para ter um entendimento
simplificado de uma organização.
Em uma dinâmica rápida, é possível finalizar com essa compreensão colhida e

registrada de forma visual.
Figura 43 – Mapa de Contexto
7.1.2. As Oportunidades de Melhoria
Como já foi dito, modelar um processo é representá-lo para tomar

conhecimento de seu estado atual ou futuro, e isso é feito para que possam ser
identificados os problemas, gargalos, atividades desnecessárias e todas as
oportunidades de melhoria do processo, sempre associada à visão de futuro e premissas
definidas pela organização.
51
Com isso, o registro dessas oportunidades deve ser feito de forma organizada
que facilite sua análise e priorização.
Seu preenchimento é praticamente autoexplicativo e pode ser visto na imagem

abaixo:
Figura 44 – Mapa de contexto
7.1.3. A Matriz GUT
É muito usual, no registro das oportunidades de melhorias, serem identificados

diversos problemas originados das mais diversas causas e não é incomum se perder
registrando problemas que não estão associados às diretrizes dadas.
Por isso, classificar as demandas encontradas não só é importante para colocá-

las em ordem de prioridades para a implantação, mas também para identificar aquelas
que não necessitam ser implementadas no atual projeto.
Para isso, a Matriz GUT permite atribuir uma pontuação para cada um dos três
itens (gravidade, urgência e tendência), e aquele que possuir maior pontuação terá
prioridade em sua implantação.
Figura 45 – Matriz GUT
52
53
Capítulo 8. Indicadores de Desempenho
De acordo com o Guia da ABPMP (CBOK – 2013), indicadores de desempenho

são “uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida para
facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo”.
A informação resultante de um indicador pode tratar da qualidade ou da

produtividade de um processo.
8.1. Medida e métrica
Segundo o Guia da ABPMP (CBOK – 2013): “Medida é a avaliação de uma

grandeza por meio da comparação com outra grandeza da mesma espécie tomada como
unidade. Quando se mede o comprimento de um material ou peça, por exemplo, pode-
se utilizar o metro como unidade, isto é, o objeto medido é representado como uma
fração (ou múltiplo) do metro”.
Medida representa um dado.
Métrica, segundo o mesmo Guia (CBOK – 2013): “é uma extrapolação de

medidas, isto é, uma conclusão com base em dados finitos”.
Assim, métrica pode ser conceituada como uma relação entre duas grandezas
iguais ou diferentes. Um exemplo seria o número de defeitos identificados em um lote
de produtos finalizados. Exemplo:
(defeitos [número] / total do lote [número])
Métrica representa uma informação.
8.2. Dimensões de métrica
Extraído do Guia da ABPMP (CBOK – 2013):
54
 “Tempo de ciclo: mede o tempo que leva entre o início e o fim do processo.
 Custo: métrica do valor monetário associado a um processo.
 Custo de recurso: métrica de valor monetário associado com os recursos

necessários para completar um processo.
 Custo de oportunidade: é o valor que é perdido pelo fato de um processo não

produzir o resultado esperado.
 Capacidade: é o montante ou volume de uma saída, produto ou serviço viável

associado a um processo.
 Qualidade: geralmente expressa um percentual do real em relação ao ótimo

ou máximo em termos de processo”.
8.3. Característica SMART dos Indicadores
 Specific (Específicos): Devem ser claramente definidos e compreendidos.
 Measurable (Mensuráveis): Devem ser quantificáveis e passíveis de

documentação.
 Achievable (Alcançáveis): Devem ser alcançáveis, considerando as restrições

existentes.
 Relevant (Relevantes): Devem agregar valor e estar alinhados à estratégia.
 Time-bound (Atrelado a Prazo): Devem indicar uma janela temporal para o

alcance das metas.
8.4. Tipos de Indicadores
Indicadores podem ser divididos em dois tipos:
 Direcionadores - drivers: Fazem um monitoramento do processo em tempo

real permitindo que sejam feitos ajustes para garantir o resultado esperado.
55
 De resultado - outcome: Fazem um monitoramento após o resultado, não
permitindo que nada seja feito para modificá-lo.
8.5. Outras características
Para que se estabeleçam indicadores de desempenho, estes precisam ter

outras características fundamentais. De acordo com o Guia da ABPMP (CBOK – 2013),
eles devem ser:
 “Simples com facilidade de entendimento.
 Sólidos e com confiabilidade.
 Comparáveis com referências adequadas.
 Baixo custo de implementação.
 Sistematizáveis para coleta de dados.
 Rastreáveis, permitindo registro e recuperação de dados atualizados.
 Importantes para o negócio da organização.
 Baseados nos requisitos das partes interessadas”.
8.6. Registrando os indicadores
Ao criar os indicadores de desempenho, é importante estar atento a alguns

detalhes que precisam ser apontados e registrados:
 Em qual processo ele será inserido.
 De que tipo será o indicador (qualidade ou produtividade).
 Qual será o nome utilizado (ex.: “prazo médio de entrega”).
 A utilização de uma sigla para o indicador.
 Descrever seu objetivo de forma clara.
56
 Qual a frequência em que ele será coletado, calculado e analisado.
 Qual será a fórmula utilizada para a criação do indicador.
Veja abaixo o exemplo de uma tabela de registro dos dados de um indicador:
Indicador do Processo
Processo Processo de atendimento de chamadas
Tipologia Produtividade
Nome do indicador Capacidade Média de Chamadas por Hora
Sigla do Indicador CMCH
Apresentar a quantidade média de atendimento

Objetivo
por hora ao fim de cada mês
Coleta mensal, cálculo e análise a cada 1º dia

Periodicidade
útil de cada mês (outcome)
Fórmula do Indicador Número de atendimentos / Horas trabalhadas
8.7. Painéis de Controle - Dashboards
Os Painéis de Controle, ou dashboards, são recursos visuais alimentados pelas

informações obtidas pelos indicadores de desempenho e devem ser elaborados
somente com as informações necessárias para as tomadas de decisão e da maneira mais
adequada ao público-alvo de destino.
Figura 46 – Exemplos de Dashboards
57
58
Capítulo 9. Estudo de Caso
Neste capítulo, será replicado o Estudo de Caso apresentado nas aulas gravadas
para facilitar a sua prática e a elaboração de seu resultado.
Se desejar, pode substituir o processo de exemplo do enunciado por um

processo de sua organização ou outro de sua escolha, desde que as diretrizes estejam
claras e consiga obter as informações quanto ao fluxo de atividades.
9.1. O enunciado
Imagine que uma organização possui um processo de Pedido de Férias, cujo

escopo é o controle das solicitações de férias da organização desde a solicitação inicial
até sua aprovação ou rejeição.
O objetivo deste exercício é pôr em prática o ciclo visto na modelagem de

processos com o propósito de sua melhoria/transformação.
9.2. Diretrizes para o redesenho
A diretriz definida pela organização possui a visão de ter todas as suas

atividades dentro das regulamentações vigentes, de que o processo seja automatizado
e que reduza seu tempo de aprovação.
Com base nisso, produza o documento Diretrizes para o Redesenho.
9.3. Descrição do processo
Com a descrição do processo em mãos, já é possível construir o Mapa de

Contexto e elaborar o Mapa As-Is. Uma organização deseja implementar melhorias (ou
transformação) em seu processo de Pedido de Férias, que possui a descrição dada
abaixo:
59
 O processo de solicitação de férias começa quando um funcionário da
organização preenche de próprio punho, com redação própria, uma
solicitação de férias.
 Uma vez que a solicitação é registrada, o pedido é recebido

pelo supervisor imediato. O supervisor deve aprovar ou rejeitar a solicitação
e informar ao Recursos Humanos de sua decisão.
 Se a solicitação for rejeitada, o pedido é devolvido ao funcionário, com

carimbo e assinatura do supervisor, que pode rever os motivos da rejeição.
 Se a solicitação for aprovada, o RH irá confirmar a disponibilidade dos dias

em seu sistema e será gerada uma notificação ao representante de Recursos
Humanos, que deverá preencher os respectivos procedimentos
administrativos.
Claro que existirá uma série de pontos que poderão trazer dúvidas sobre como
a atividade é feita, mas lembrem-se que isso é um exercício, então, poderão preencher
estas lacunas da maneira como acharem mais coerente.
Ao elaborarem o Mapa As-Is, procurem já identificar, a cada atividade

representada (e desvio, se existir), uma oportunidade de melhoria que atenda às
diretrizes dadas.
9.4. Oportunidades de melhoria
Na documentação sobre Oportunidades de Melhoria, apontem ao menos 3

pontos que podem ser melhorados no processo, preenchendo todas as colunas
apresentadas na tabela vista neste módulo.
9.5. Matriz GUT
Na documentação da Matriz GUT, vocês serão responsáveis por identificar a

gravidade, a urgência e a tendência para pontuar e colocar em ordem de prioridade as
melhorias que serão implementadas.
60
9.6. Indicador de desempenho
Crie um indicador de desempenho que colete o tempo médio de cada atividade

do processo informando seu resultado total no vigésimo dia do início do processo, de
forma que permita fazer o ajuste necessário para cumprir o prazo estabelecido.
9.7. Confecção do Mapa To-Be
Ao desenhar o Mapa To-Be, represente todas as oportunidades de melhoria

identificadas modificando-o para representar como o processo passará a funcionar.
61
Referências
ABPMP – Associationof Business Process Management Professionals. BPM CBOK: Guia

para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento.
Versão 3. ed. 1. Brasil: ABPMP, 2013.
CAPOTE, Gart. Guia Para Formação de Analistas de Processos. Business Process

Management. 1. ed. 1. v. Rio de Janeiro. 2011.
OMG – Object Management Group. Business Process Model and Notation (BPMN).
Version 2.0. OMG. 2011. Disponível em: https://www.omg.org/spec/BPMN/2.0. Acesso
em: 17 ago. 2021.
62

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Apostila - Módulo 2 - Bootcamp Analista de Processos de Negócios

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Modelagem de Processos com BPMN

Capítulo 1.Introdução ao Módulo de Modelagem de Processos com

1.3. O que é negócio?................................................................................. 8

1.4. O que é instância? ............................................................................... 9

1.5. Os tipos de processos .......................................................................... 9

As visões BPM ................................................................................................. 9

1.7. O gerenciamento do negócio ............................................................ 10

Capítulo 2. Conceitos Notação BPMN ..........................................................12

2.1. O que é BPMN? ...................................................................................... 12

Quem é a OMG? ........................................................................................... 12

2.3. Especificações de uso ............................................................................ 13

2.4. Outras notações ..................................................................................... 14

2.5. UML ........................................................................................................ 14

2.6. EPC – Event-driven Process Chain ......................................................... 15

Value Stream Mapping ................................................................................. 16

2.8. IDEF – Integrated Definition Language .................................................. 17

2.9. Fluxograma ............................................................................................ 18

2.10. Por que BPMN?.................................................................................... 19

Capítulo 3. Modelagem de Processos ..........................................................21

3.2. Diagrama, mapa e modelo .................................................................... 21

3.3. Níveis de modelagem ............................................................................ 23

3.4. Modelagem descritiva ........................................................................... 23

3.5. Modelagem analítica ............................................................................. 24

3.6. Modelagem de execução ....................................................................... 24

3.7. Abordagens de modelagem ................................................................... 24

3.8. Abordagem Bottom-Up ......................................................................... 25

3.9. Abordagem Top-Down........................................................................... 25

3.10. Técnicas para modelagem ................................................................... 25

3.11. Abordagens especializadas .................................................................. 26

3.12. Cadeia de valor .................................................................................... 26

3.14. System Dynamics ................................................................................. 28

3.15. Problemas com a modelagem ............................................................. 28

3.16. Ferramentas para modelagem ............................................................ 29

3.17. Plataformas BPMS ............................................................................... 29

3.18. Bizagi Modeler ..................................................................................... 30

3.19. Plataforma Heflo .................................................................................. 30

Capítulo 4. Elementos BPMN........................................................................31

4.1. As Piscinas (Pool) ................................................................................... 31

4.2. As Raias (Lanes) ..................................................................................... 32

4.3. Eventos (Início) ...................................................................................... 32

4.5. Eventos (Intermediários) ....................................................................... 35

4.6. Sequência do fluxo................................................................................. 36

4.7. Atividades .............................................................................................. 37

4.8. Os desvios (Gateways) ........................................................................... 39

4.9. Artefatos ................................................................................................ 41

Capítulo 5. As Regras de Negócio .................................................................43

5.1. Conceitos ............................................................................................... 43

5.2. Algumas considerações ......................................................................... 44

Capítulo 6. As Boas Práticas em BPMN ........................................................46

6.1. Alguns cuidados ..................................................................................... 46

6.2. Algumas regras ...................................................................................... 46

6.3. Sobre os desvios .................................................................................... 46

6.4. O caminho Default ................................................................................. 48

6.5. O Looping ............................................................................................... 48

Capítulo 7. Melhorias nos Processos de Negócio .........................................50

7.1. Coletando informações ......................................................................... 50

Capítulo 8. Indicadores de Desempenho......................................................54

8.1. Medida e métrica................................................................................... 54

8.2. Dimensões de métrica ........................................................................... 54

8.3. Característica SMART dos Indicadores .................................................. 55

8.5. Outras características ............................................................................ 56

8.6. Registrando os indicadores.................................................................... 56

8.7. Painéis de Controle - Dashboards.......................................................... 57

Capítulo 9. Estudo de Caso ...........................................................................59

9.1. O enunciado ........................................................................................... 59