Caractersticas De La Administracin Su Universalidad.

El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La Administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de Administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Su especificidad. Aunque la Administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta (v.gr.: en la empresa funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser, v.gr.: un magnfico ingeniero de produccin (como tcnico en esta especialidad) y un psimo administrador. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, v.gr.: al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administracin. As, v.gr.: en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el ltimo mayordomo. La administracin sigue un propsito. Una condicin de la administracin es un objetivo sea est implcito o enunciado especficamente Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin influye en su medio ambiente Est asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo. Todo organismo acciona para alcanzar determinados objetivos, los que se logran ms fcilmente por medio de un grupo y no por una sola persona. Se logra por, con y mediante lo esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros. Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de areas, etc. La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica. La habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado. La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos. Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir administrador y propietario no son necesariamente sinnimos. PRINCIPIOS DE LAS ESCUELAS ADMINISTRATIVAS CIENTFICA
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Estudio y distribucin equitativa del trabajo

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Control jefe vs obrero, cooperacin entre ellos Agrupacin de operaciones Funciones del administrador Principios generales de la administracin

La administracin cientfica es una filosofa en virtud de la cul la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores resultados del trabajo. BUROCRTICA
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Tipos de sociedad y autoridad Enfoque de sistema cerrado Carcter legal de normas Impersonalidad en las relaciones Divisin del trabajo

CLSICA
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Su aporte ms slido es que busca principios y conceptos que se puedan aplicar en la administracin del trabajo y del personal de una manera productiva, sin embargo su limitacin es que ignora las diferencias que existen entre las personas y las situaciones cambiantes.
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Por otra parte, en las organizaciones se da lugar a diferentes comportamientos humanos, el que los pioneros se dieran cuenta de esto signific que pasramos de evaluar los resultados reales y posibles a nivel meramente estructural y maquinal para enfocarnos ms en la parte humana (socio-cultural) que toda organizacin posee. As aparecen las Teoras de las Relaciones Humanas, el Comportamiento Humano y el Desarrollo Humano. Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo, propiciaron el nacimiento de la Escuela del Comportamiento Humano Otorg mayor importancia al hombre Promovi la motivacin de tipo social y afectivo Propona para el hombre un trato justo y digno

ESTRUCTURALISTA
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Anlisis de las organizaciones Tipologa de las organizaciones Objetivos organizacionales Ambiente y conflictos organizacionales

SISTEMAS
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La organizacin es un conjunto formado por partes que constituyen un todo coherente y desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico Interrelacin entre las partes Sistema abierto

NEOCLSICA
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Caracterizacin de la organizacin formal Organizacin lineal Organizacin funcional Lnea Staff

CONTIGENCIAL
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Afirma que no existe la "mejor" forma para administrar el trabajo o los individuos que lo desempean Se basa en los aspectos de liderazgo de la Escuela Conductista

En resumen, luego de la Teora de Taylor la preocupacin se enfoc en la estructura con las teoras de Fayol y Weber, aparece entonces la teora estructuralista, ms tarde se enfatiz en las personas a travs de la Teora de las Relaciones Humanas complementada luego con las teoras del Comportamiento y el Desarrollo humano; por ltimo surge la teora de Sistemas que se basa en el ambiente, posteriormente surge la contingencial. Pero no podemos pasar por alto la Escuela Americana que tiene como representantes a McGregor y Drucker. El primero Promovi la Teora "Y" quien plantea que la motivacin, la responsabilidad y el potencial para el desarrollo se hallan en cada individuo, pero es la administracin quien tiene la responsabilidad de hacer que la persona las reconozca y desarrolle por si misma estas caractersticas humanas. Drucker abog por la administracin por objetivos. Este fue un resumen bastante general de las Teoras que han aportado elementos para enriquecer la TOERA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN, y hemos querido mostrar con ello la evolucin de esta a travs de os aos. No olvidemos que los tiempos estn en constante cambio y con ellos las organizaciones, por ende la especie humana, por lo tanto tenemos que estar preparados para afrontar lo que suponen estos cambios en el ambiente, los mercados, las tendencias. La administracin no ser la esepcin.

Definicin de gerente

designa con el trmino de gerente a aquella persona que en una determinada empresa u organizacin tiene la responsabilidad y las tareas de guiar a los dems, de ejecutar y dar rdenes y de lograr que las cosas se hagan para poder cumplir cierta y correctamente con el objetivo y la misin que promueve la organizacin.

Si bien la misin que detente un gerente depender en gran medida del tipo de industria y las caractersticas del contexto en el cual opera, entre sus habilidades y responsabilidades bsicas se encontrarn las siguientes: incrementar el estado de la tecnologa de la empresa, darle una determinada orientacin y direccin a la organizacin, perpetuar la misma, trabajar siempre a favor de la productividad, satisfacer y mantener una cordial relacin con los empleados y satisfacer los deseos y las demandas que le exija la comunidad en la cual est inserta la organizacin.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Diferencias entre administracin tradicional y gerencia moderna El trabajo gerencial El gerente Habilidades de un gerente Las funciones del gerente

Crosby (1988) define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas ocurran". Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la direccin efectiva de una organizacin. En la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al sealar que el trmino gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinacin de todos los recursos disponibles en una organizacin (humanos, fsicos, tecnolgicos, financieros), para que a travs de los procesos de: planificacin, organizacin, direccin y control se logren objetivos previamente establecidos. De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinacin de recursos de la organizacin; segundo la ejecucin de funciones gerenciales o tambin llamadas administrativas como medio de lograr la coordinacin y, tercero, establecer el propsito del proceso gerencial; es decir el dnde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qu y cundo es necesaria la gerencia, qu hace y cmo lo hace. La gerencia es responsable del xito o fracaso de una empresa, es indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario , para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la accin del grupo. Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al qu hace la gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina acadmica, es necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizada en trminos de varias funciones fundamentales. En ese sentido Sisk y Sverdlik (1976) sealan que al describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es as, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone discutida separadamente en la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento, organizacin, direccin y control.

Cuando la gerencia es vista como un proceso la planificacin es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios par lograr esos objetivos son presentados como planes. Estos planes determinan el curso de la organizacin y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que stos han sido preparados, es necesario crear una organizacin la cual seale una estructura de funciones y una divisin del trabajo. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes elaborados. La clase de organizacin que se haya establecido determina, en gran medida, el que los planes sean apropiada e integralmente ejecutados. La tercera funcin gerencial, es la direccin considerada como una actividad que tiene que ver con los factores humanos de la organizacin la cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivacin y comunicacin. La ltima fase del proceso gerencia es el control, la cual tiene como propsito inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin, y como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la ejecucin en lnea con las normas establecidas. Diferencias entre administracin tradicional y gerencia moderna El cuadro nos muestra las diferencias esenciales sealadas por Fermn y Rubino (1997): ADMINISTRACIN TRADICIONAL GERENCIA MODERNA

Viene del latn "AD" a y "MINISTRARE" Viene del latn "GENERE" que significa dirigir servicio (a servicio de) Se identifica con organizaciones que efectan actividades de: planificacin, organizacin, direccin y control. Para el uso eficaz de los recursos humanos, Para el uso eficiente de los mismos fsicos, financieros y tecnolgicos. recursos. Con la finalidad de lograr objetivos comnmente relacionados con beneficios sociales. Esta ligada al concepto de eficacia. Con la finalidad de lograr objetivos econmicos y generar beneficios sociales. Esta ligada a conceptos como: eficiencia, efectividad, productividad, excelencia, competitividad, calidad.

El trabajo gerencial Chung y Megginson (1981) sealan que hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de vista. 1. Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las clsicas funciones de la administracin sealadas por Fayol en la dcada de los veinte a saber: planificacin, organizacin, coordinacin y control. 2. Descriptivo: desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categoras: (a) personales: distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus asuntos; (b) de interaccin: son llamadas tambin directivas y se

agrupan en: directivas (gerente, enlace, lder), informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y, decisionales (asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos, negociador, tomador de decisiones); (c) actividades administrativas: procesamiento de papeles y documentos, evaluacin de polticas y procedimientos y la preparacin y administracin del presupuesto; (d) tcnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecucin de habilidades tcnicas para la solucin de problemas. El gerente Ditcher (1988) seala que el trmino gerente es un eufeminsmo para designar el acto de guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes. Por su parte Alvarado (1990) seala que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misin de la organizacin. A pesar de que esta misin vara segn las caractersticas del contexto donde acte existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de su accin a saber: (1) incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin; (2) perpetuar la organizacin; (3) darle direccin a la organizacin; (4) incrementar la productividad; (5) satisfacer a los empleados; (6) contribuir con la comunidad. Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que comnmente llamamos gerente. De all que podamos afirmar que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una organizacin que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas. Habilidades de un gerente Autores como, Garcia y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin (1986), coinciden en sealar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son: 1. La habilidad tcnica: implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros. 2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige. 3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos. Alvarado (1990) seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles medio y

alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la escala jerrquica. Las funciones del gerente Fermn y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial: 1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma. 2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo. 3. Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo. En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin. Un gerente efectivo es aquel que:
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Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la organizacin. Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores. Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de decisiones y solucin de problemas. Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin. Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin. Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas. Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva. Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas. Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonoma de accin a sus colaboradores. Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables. Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar.

Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito personal, el de la organizacin y el del grupo que esta dirigiendo. De all que resulte necesario que adems de una formacin gerencial, el individuo que acte como gerente, tenga un

patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del hombre y una ideologa del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin cuyo significado y transcendencia merece entrega (Alvarado, 1990). BIBLIOGRAFA Alvarado, J. (1990). El gerente en las organizaciones del futuro. Caracas: Ediciones UPEL. Chung, K. Y Megginson, L. (1981). Organizational behavior. New York: Harper and Row, publishers. Crosby, P. (1988). Dinmica gerencial. Mxico: McGraw Hill. Dichter, E. (1988). Es usted un buen gerente?. Mxico: McGraw Hill. Fermn, I. Y Rubino, N. (1997). Gerencia y Liderazgo. Material Instruccional. Caracas: UPEL-IPC. Garcia, O. Y Martn, F. (1980). Administracin y desarrollo gerencial. Buenos Aires: Diana. Hersey, P. Y Blanchard, K. (1977). Management of organizational behavior: utilizing human resources. New Jersey: Prentice Hall. Krygier, A. (1988). Consultores de Gerencia: Terapetas de las organizacio-nes? Gerente. Mayo. Sisk, H. Y Sverdlik, M. (1976). Administracin y gerencia de empresas. Cincinati, OHIO, USA: South Westerm Publishing Co. Terry, G. Y Franklin, S. (1986). Principios de administracin. Mxico: Continental.

Israel Fermn B

Gerencia en Venezuela

Para hablar de la gerencia venezolana en su totalidad, habra que empezar por dividirla en dos sectores:Gerencia Pblica y Privada. La poblacin de gerentes pblicos de nivel medio y superior no supera hoy ms de 100.000 efectivos, aparte de quellos que se autoproclaman como gerentes directores que en realidad no lo son, sino fungen serlo. Esto abarca instancias territoriales, nacionales, estadales y municipales y, casi siempre, dependieron, dependen y dependern, ahora ms que nunca de aprobarse la nueva reforma a la constitucin, de la

lnea presidencialista. O sea, nuestros presidentes pasados y el actual son los supergerentes que lo saben todo. Volviendo a los ejecutivos del sector pblico,en su gran mayora,distan considerable mente del perfil deseable de un eficiente gerente pblico porque son puestos por clientelismo poltico,en casi la totalidad de los casos y presentan un cuadro nefasto para el despliegue de sus potencialidades.Los pocos buenos y aceptables gerentes pueden venir del sector privado,aunque tampoco es una panacea en Venezuela,pero funciona mejor en una cuanta bastante significativa.Hay otros que se mejoran a si mismos y bascan constantemente una mejor profesionalizacin.Pero,en definitiva,la gerencia pblica presenta ms menos los siguientes rasgos: *El ingreso a los cargos de gerencia media y alta no requiere requisitos de capacidad profesional. *No estn definidas las fuentes de reclutamiento. Gran parte de estos cargos son cubiertos de fuentes externas. No existe continuidad de carrera pblica administrativa. Todo depende de las conexiones que cada particular tenga con el partido y gobierno de turno. *No existe un organismo orientado a la formacin de gerentes pblicos que sirva como fuente sistemtica de reclutamiento y seleccin. *No existe evaluacin de rendimiento ni expectativa institucionalizada de permanencia. *Para un funcionario cualquiera, la decisin de aceptar un cargo gerencial representa un riesgo que compromete su estabilidad. *Los cargos gerenciales no son descritos y evaluados por lo que se desconoce su perfil y los requerimientos para su desempeo. *No se determinan las diferencias de responsabilidad y complejidad entre los cargos. No hay criterios idneos para asignarles remuneracin. *Se desconocen los factores e indicadores de una buena gestin. *Los cargos gerenciales estn sujetos al llamado sistema del botn, es decir, como los antigos bucaneros ingleses que atracaban los pobres barquitos espaoles llenos de joyas, oro y especies. *Excesiva individualidad en los gerentes, en perjuicio del trabajo en equipo. *Predominio absoluto de la subjetividad y de la intuicin en la toma de decisiones. Se ignora totalmente el conocimiento del saber. No tiene importancia. *Se toma decisiones por el trfico de influencias. *Resistencia ante los consejos y recomendaciones de especialistas.

*Mentalidad de cobrar los 15 y 30 y si hay una actividad adicional que realizarse pregunta usualmente:Cunto hay para eso?. *Promiscuidad sexual y de todo tipo entre los gerentes y los empleados y/o obreros. *Temor a la delegacin de autoridad hacia sus colaboradores. *Predominio de expresiones externas de status. *Deficiente capacidad para enfrentar situaciones y problemas. *Carencia de experiencia. *Escaso conocimiento de las normas jurdicas que condicionan sus decisiones. *Limitadas capacidades y habilidades para comprender la conducta humana as como para motivar al personal. *Insuficiente formacin en materia de tecnologa administrativa relevante. *Insuficiente preparacin para actuar en un marco de escasez de recursos y para negociar con actores intra y extraorganizacionales, y *Ausencia relativa, ms bien absoluta, de un sentido de previsin y de pensamiento estratgico. En cuanto al sector privado, una gran parte de las empresas venezolanas son dirigidas por miembros de la familia propietaria personas muy vinculadas a ellos. Deben pues enfrentar grandes desafos internos y externos que afectan a la organizacin misma y a las personas que la integran. Es por ello, que los gerentes del sector privado estn obligados a brindar resultados ya que son evaluados por las decisiones acertadas no que tomen sobre los mercados, sus consumidores, los avances tecnolgicos, las finanzas y los recursos humanos con que cuentan para hacer frente y sobrevivir en el ambiente competitivo en el que se desenvuelven. Sin embargo, de acuerdo a investigaciones realizadas por el Dr Carlos Mora Vanegas, profesor del rea de postgrado de la Universidad de Carabobo en Valencia, Estado Carabobo, las empresas venezolanas, especialmente las medianas y pequeas empresas, afrontan en la actualidad serios problemas que han afectado a muchas de ellas en su supervivencia y en donde la ausencia de cultura organizacional ha incidido seriamente en su productividad, aparte de otros factores presentes, entre ellos, los macroeconmicos que ya conocemos todos muy bien en Venezuela. En efecto, la gran mayora de las gerencias existentes les ha faltado inculcar una buena instruccin, gua y conocimientos para garantizar un excelente clima organizacional. Hay algunas fallas, como stas: *Carencia de planes que desarrollen el talento humano de los trabajadores. *Premiar sus esfuerzos.

*Ensear nuevas tecnologas y desarrollar sus habilidades. *La falta de integracin desde la misma cpula gerencial que ocasiona desintegracin entre sus miembros. *Ausencia de planificacin estratgica por parte de los dueos y gerentes del negocio. *Estructuras administrativas rgidas,poco flexibles y monopolizadas familiarmente. *Autoridad de poder muy centralizada y poco participativa entre los miembros de la organizacin. *En muchos casos,poca integracin de los sistemas administrativos y ausencia de banco de datos que faciliten,en parte,la toma de decisiones. *Poco incentivo monetario y meritorio por los esfuerzos de todos. *Ausencia de liderazgo productivo a diversos niveles. Habiendo observado,en una forma general,las complejidades de la gerencia pblica y privada en Venezuela,es un territorio que posee todava algunas ventajas para que sus gerentes de hoy,puedan desarrollar sus potencialidades,crear caminos y tomar las decisiones pblicas privadas que correspondan. II )Los acontecimientos en pleno desarrollo La gerencia media y alta venezolana debe adaptarse a los rpidos cambios econmicos que atraviesa el pas, con el fortalecimiento del liderazgo y el trabajo en equipo. Actualmente, segn informe de la revista Producto.on line,el mercado de la gerencia media y alta alcanza su mayor demanda en el rea petrolera,telecomunicaciones y en el sector financiero. Segn Mara Elena Mrquez, directora asociada de la empresa Korn/Ferry International (firma de cazadores de talentos-Headhunters),afirm que las captaciones de gerentes est compuesta de la forma siguiente: a) 36%-Area de Finanzas. b) 21%-Area de Manufactura c) 20%-Area de Gerencia General. d) 17%-Area de Mercadeo y Ventas,y c) 6%-Se distribuye en otras reas. No obstante lo anterior,segn informe suministrado a el diario El Universal de Caracas, el 15 de Octubre del presente ao(www.eluniversal.com) por parte de la firma internacional Hewitt Associates,expresa que hay una fuga inminente de gerentes venezolanos a los mercados internacionales.Parece que el tema se centra ahora en que las organizaciones privadas importantes venezolanas y extranjeras radicadas aqu, estn ms centradas en retener los talentos gerenciales,no siempre con xito.

Mantener las empresas a flote sin desviarse del camino de la competitividad, cobra un nuevo significado para el gerente venezolano en el actual escenario de controles y por los giros dados en su relacin con el sector pblico.Ante sta dinmica de cambios no es de extraar que se disparen con mayor frecuencia las alarmas de emergencia en las organizaciones, indicando que se encuentran en una situacin de riesgo , peor an, de crsis. En Venezuela hoy somos aproximadamente 28.000.000 de habitantes que debe verse desde el punto de vista gerencial como un mercado de oportunidades y que ms bien hay que adicionarle nuevas tecnologas que permitirn capacitar a ms recursos humanos. Sin embargo,hay una situacin de incertidumbre la cual destaca muy bien el Dr Gustavo Roosen Pocaterra quin fu el ltimo Presidente de CANTV con inversionistas extranjeros. Ahora est en manos del Estado, sea, bajo la administracin pblica. El Dr Gustavo Roosen seala que en la actualidad el sector privado venezolano, tanto nacional como forneo, est sometido a fuerzas contrarias de la competitividad, lo que sin duda genera desasosiego. Los empresarios y gerentes venezolanos se encuentran acorralados entre dos realidades: un mundo cada vez ms globalizado que exige eficiencia para tener presencia en los mercados internacionales y un entorno que desprecia y combate toda iniciativa privada externa con una visin antiamericana del gobierno y la posible imposicin de un sistema socialista,cuya perspectiva econmica an se desconoce, pero segn mi pobre apreciacin, va a un sistema comunista totalitario y nada participativo y protgonico. Roosen ve con preocupacin que el escenario nacional propicie el surgimiento de grupos que crecen bajo el amparo del Estado.Frente a stas empresas de vida efmera, el verdadero liderazgo empresarial debe asumir el reto de desarrollar caminos en la economa que permitan fortalecer su presencia en el pas. El tambin lider empresarial comparti con sus colegas de la Cmara de Comercio, Industria y Servicios de Caracas su visin de cmo sobrellevar las dificultades en ese entorno cambiante.Para quellos empresarios que son realmente emprendedores, la actividad econmica en Venezuela requiere de una gran dosis de pericia y disciplina. El liderazgo es vital.Debe mezclar una fuerte determinacin al logro de objetivos as como una clara humildad para reconocer errores. No es bueno enamorarnos de nuestras ideas y sugerencias e incorporarlos a la gestin gerencial. Al igual que otros gerentes del pas, Roosen comparte la idea de que el empresario debe ser un ciudadano corporativo, involucrado en forma ms asertiva y menos filantrpica en el mbito de la responsabilidad social corporativa como un agente preocupado por su entorno.Hoy el mercado mide a las empresas no slo por su valor econmico sino por la contribucin social que ellas aportan. III ) La gerencia muy optimista

Mientras las empresas y los gremios conviven con la incertidumbre, los futuros emprendedores se preparan para afrontarla con la bsqueda de recetas, tanto en las compaas con largo arraigo como en las de ms reciente creacin.En particular stas ltimas, suelen estar a cargo de gerentes jvenes y pueden ofrecer un mejor reflejo de cmo sern los primeros tiempos en el negocio. En el marco del foro Emprender en tiempos de crsis, celebrado en la Universidad Metropolitana en Caracas, Hermn Sifontes, Presidente Ejecutivo de Econoinvest, calific a la actual coyuntura venezolana como un tiempo de dificultades,pero tambin de grandes oportunidades.Este grupo financiero venezolano,con apenas 10 aos,ha alcanzado un crecimiento interanual del 40%.La firma pas de 1,000 clientes a 6.000 en un solo trimestre. El empresario atribuye stos logros al enfoque de la organizacin en el largo plazo y a la bsqueda de nuevos nichos de mercado en los sectores de ms bajos recursos, lo cual pasa por la labor de formarlas para el ahorro y la inversin. Como yo expuse en mi artculo publicado en Eumed.Net de la Universidad de Mlaga (www.eumed.net) ste mismo ao sobre Gerencia de Mercadeo y la generacin de nuevos productos venezolanos frente a la escasez existente y la falta de variedad de los mismos en la actualidad, los estratos sociales no son los tradicionales como fueron las clases A y B que tenan mayor capacidad de compra hace ms de una dcada atrs, sino que ahora las clases C,D,E y F son las mayoras consumidoras en stos momentos. A mediados del mes de Diciembre del ao pasado,segn declaraciones del Dr Juan Carlos Escotet, Presidente de Banesco, al Diario El Nacional, declar: Aqu no hay opcin: apostamos como empresarios para que los sectores desfavorecidos se incorporen a la economa y tengan un mnimo nivel de oportunidades para vivir con dignidad ,de lo contrario,no vamos a tener mercado a futuro,no vamos a tener clientes y no tendremos razn para tener un banco cualquier organizacin privada de gran alcance. Carlos Fernndez, Presidente de Maralac, recuerda haber odo hablar de la crisis del pas mucho antes de iniciar sus negocios. En Venezuela siempre el ambiente que nos rodea es contrario al emprendimiento, afirma ste alto ejecutivo dedicado al procesamiento de productos lcteos.A pesar de sta realidad y de las presiones particulares que ha sufrido la actividad agropecuaria por el problema de la inseguridad y las guerrillas, el grupo Maralac ha logrado crecer y actualmente cuenta con 50 facilidades de produccin y genera 1.200 empleos.Entre las marcas que fabrica, se encuentra la leche Upaca y los productos Criozuca.En nuestro caso particular, el crecimiento de la empresa ms bien se debe a una bsqueda permanente de oportunidades de realizar negocios, comenta Fernndez. IV) Conclusiones Qu nos conseguimos aqu?.Tendrn la razn los gerentes que se vuelven conservadores ante la incertidumbre quellos que toman decisiones muy optimistas a travs de planes a mediano y largo plazo?.Ser desconocimiento?.Se podr operar mejor en otros mercados internacionales?.Quin tiene la razn adecuada al final?. Yo, muy personalmente pienso, que el reto para el gerente venezolano es liderar la organizacin basada en el conocimiento y capital intelectual, lo cual exige, entre otros

aspectos: penetrar el conocimiento por toda la organizacin, cambiar la forma como los individuos asumen el trabajo y modificar la cultura tradicional que podamos tener los venezolanos hacia una cultura de conocimiento. En consecuencia, el desarrollo y formacin gerencial debe ser un proceso planeado que involucre la identificacin y el crecimiento de las expectativas del gerente y de la organizacin. Es decir, que la formacin del conocimiento debe convertirse en la inversin ms grande de la empresa y que se traduzca en xito empresarial. La gerencia venezolana, como dice el Dr Carlos Mora Vanegas, debe adentrarse ms en el alcance de su rol ante la realidad de los escenarios y activar el que su gestin permita dar paso a una nueva cultura de acuerdo a las caractersticas del presente,no descuidando jams a su capital humano, aspecto que desafortunadamente ha dejado mucho que decir en nuestra realidad. Finalmente,lo que se persigue es lograr que el gerente venezolano asuma la parte humana, como algunas veces ha exclamado nuestro Presidente Chvez. Lograr al mismo tiempo, que el gerente venezolano busque construir un liderazgo gerencia, basado tanto en el conocimiento como en el humanismo asi como valores centrados en el hombre, donde participen tanto gerentes como gerenciados,porque ser lo que permitir construir la gerencia necesaria que tendr como resultado el xito total de todos los que integran la empresa asi como satisfacer plenamente a los clientes, proveedores, accionistas y todos quellos relacionados,directa indirectamente,con la organizacin. Bibliografa -La gerencia pblica del Sistema del Botn a la gestin profesional, Antonio Quintn. -Mitos y creencias de la gerencia en Venezuela,Robiro A Aguaje L,BIBCYT Acceso: Alejandra BE 6.0.7.Or6. -La gerencia venezolana frente a los nuevos paradigmas del conocimiento y el capital intelectual, Deisy Prez, Multiciencias ISSN 1317-2255, Ncleo de la Universidad del Zulia,Punto Fijo.Telefonos: 0269-2500034/2500017. -Gerencia venezolana: Cultura organizacional en las empresas venezolanas, Dr. Carlos Mora Vanegas, Profesor Titular del Area de Postgrado de la Universidad de Carabobo, Valencia, Estado Carabobo (2004) - Ingeniero - Administrador (Exatec). -Artculo sobre Fuga de talentos entorpece planes de empresas venezolanas publicado el 15 de Octubre del 2007 en el diario El Universal(www.eluniversal.com) por el periodista Eduardo Camel Anderson en la sesin de Economa. -Artculo sobre: Mercados. El equipo siempre gana. Fortaleciendo la gerencia venezolana, publicado en Producto-on line. -Informe Especial: Cmo gerenciar en incertidumbre, publicado en Dinero (Revista para ejecutivos venezolanos sobre los negocios).

-Entrevista efectuada al Dr Juan Carlos Escotet, Presidente de Banesco, por la periodista Milagros Socorro en el diario El Nacional (www.el-nacional.com) de fecha Lunes 11 de Diciembre del 2006. -Apuntes dados en la Ctedra de Toma de Decisiones de la Maestra en Gerencia Empresarial de la Universidad Fermn Toro, Cabudare, Estado Lara, Venezuela.