1 UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA MBA Administrao de Marketing e Comunicao Empresarial Prof.

Eduardo Refkalefsky

Caso Outback
Muita gente incluiria restaurantes entre os negcios mais difceis de se obter sucesso. Milhares de restaurantes disputam os clientes, desde as gigantescas cadeias s minsculas lanchonetes, botequins e at "ps sujos". Os donos de restaurante vm tentando tudo. "Bolar" novidades quase sempre termina em rpida expanso do negcio ou encoraja imitadores que roubam os fregueses. Os donos de restaurante aprenderam com todos os sucessos e fracassos. Disso se originaram algumas regras para obter sucesso. Encontrar uma boa locao, funcionar o maior numero de horas possvel a fim de diluir os custos fixos, manter os custos no nvel mais baixo possvel. Controlar os gastos com pessoal e organizar uma estrutura de gerenciamento altamente centralizada, que nada deixe ao acaso. Seguindo essas regras, tudo dependera do bom senso para fazer crescerem as chances de sucesso. Em vista desse bom senso, surpreendente como diversas publicaes de negcios e associaes tenham destacado e premiado as estratgias de Marketing e Comunicao da rede norte-americana Outback Steakhouse. O restaurante Outback parece ter violado todas as regras estabelecidas. Utiliza em sua propaganda a frase "no rules, just right" ("nada de regras, apenas o certo"). Poderamos caracterizar sua estratgia, no entanto, como "new rules, the right" ("novas regras, as certas"). Ambies modestas Quando Chris Sullivan e Robert Basham comearam a brincar com a idia de montar um restaurante, eles conheciam muito bem as normas que dominavam o setor. Durante 16 anos, aprenderam-nas trabalhando na cadeia Steak & Ale, ajudando o crescimento da Bennigan de 32 para 140 lojas e abrindo 17 restaurantes de comida mexicana. Em 1987, tinham ambies modestas quando usaram suas economias para abrir cinco restaurantes na rea de Tampa, Florida. Calculavam que essas cinco casas poderiam garanti-lhes um bom padro de vida, deixando tempo livre para o golfe e o iatismo. A pesquisa de Sullivan e Basham identificou uma oportunidade no ramo das churrascarias. Apesar das amplas campanhas aconselhando o pblico a comer menos carne vermelha, eles notaram que tanto as churrascarias como as cadeias de preo fixo, como a Golden Corral estavam indo muito bem. Os clientes ainda se sentiam atrados pela extravagncia de comer timos bifes e queriam com-los em restaurantes, no em casa. Sullivan e Basham vislumbraram uma abertura para churrascarias mdias, com um ambiente descontrado, voltado para cliente entre 25 e 54 anos de idade. Entretanto, os fundadores perceberam que precisavam engordar sua equipe de administradores. Conheciam bem a operao de restaurantes e sabiam conduzir os negcios imobilirios, mas estavam precisando do "cara da cozinha". Encontraram Tim Gannon, um amigo que tinha sido bem-sucedido no negcio de restaurantes em Nova Orleans. Gannon trouxe uma coleo de belas receitas de preparo rpido para ensinar aos jovens chefs. Por fim, precisavam de um nome. O filme Crocodilo Dundee II fazia sucesso na poca. E a Austrlia tinha uma mstica que valorizava a vida descontrada. A equipe decidiu-se por Outback porque os clientes iriam lembrar do nome com facilidade, e

2 alm de dar um certo tom rstico de qualidade de vida ao ar livre que poderia criar um ponto de diferenciao para a churrascaria. Decises estratgicas Tendo formado a equipe, definido o mercado, conceituado o negcio e escolhido o nome, os fundadores estavam prontos para completar os elementos da sua estratgia. Primeiro, eles consideraram a localizao. O Outback iria oferecer apenas jantar nem almoo, nem caf da manh. Portanto, no precisaria localizar-se em regies centrais, rea de aluguis altos. Seria melhor um bairro residencial, onde as pessoas estivessem presentes noite. Como o Outback era o destino principal, poderia ocupar uma locao de segunda categoria para atender um mercado de primeira categoria. A deciso de servir apenas jantar significava tambm que os empregados trabalhariam em um nico turno dirio. Os gerentes poderiam chegar s 3 horas da tarde e sair meia-noite. Outros restaurantes tinham alta rotatividade de gerentes devido extensa carga de seis a sete dias de trabalho por semana, em jornadas cansativas. Os fundadores do Outback proibiram que seus gerentes trabalhassem mais de cinco dias por semana, pois queriam que eles tivessem uma vida pessoal satisfatria e no pretendiam destruir seus casamentos. Garons, garonetes e bartenders gostaram do esquema. Eles dependem de gorjetas, que so muito baixas no horrio do almoo. Os funcionrios do Outback servem apenas trs mesas de cada vez, podendo assim proporcionar um atendimento excelente. Com o rodzio de mesas em torno de uma hora, e uma conta mdia de 16 dlares por pessoa, incluindo bebidas, um garom pode ganhar por hora mais de 30 dlares de gorjetas e 125 dlares por noite. Servir apenas o jantar significa tambm que os cozinheiros se concentram apenas nessa refeio. Tim Gannon lembrou que "quando voc prepara comida o dia inteiro, a qualidade vai decaindo. Se voc tem de prepar-la para apenas um turno de trabalho, pode trabalhar com perfeio". O cardpio limitado do Outback significa tambm que os profissionais podem se concentrar na qualidade da comida. Por exemplo, a rede compra carne de um nico fornecedor e exigem que sua origem seja de regies selecionadas. Gannon escolhe a dedo os lugares onde se produzem os melhores novilhos. A rede usa apenas frangos que jamais foram congelados e sabe onde conseguir as melhores cebolas, batatas e alfaces. Cada restaurante da rede faz o seu prprio molho para salada, pes e outros itens. Esta nfase na qualidade do que e servido resulta em custos com comida mais altos do que a mdia (39% contra 36% ou menos que os dos demais restaurantes). De qualquer modo, o Outback serve generosas pores e mantm sua filosofia de entradas com preos moderados. Os gerentes projetaram o Outback tpico para uma rea de cerca de 650 m2, com uma cozinha espaosa ocupando quase metade da rea total. Os restaurantes tm apenas 220 lugares, pois os administradores acham que se tivessem mais iriam tumultuar a cozinha, afetando negativamente o servio. Na logstica do Outback, um garom deve servir um bife perfeitamente preparado 12 minutos aps seu pedido ter sido apresentado cozinha, assim que outro garom pega os pratos de salada. Foi planejado um sistema administrativo de restaurante que leva os gerentes a agirem como proprietrios e descentralizarem alguns controles. Cada um investe 25 mil dlares e assina um contrato de trabalho de cinco anos. Recebe uma base salarial de 45 mil dlares por ano, mais 10% sobre o faturamento liquido da unidade em que trabalha. Com os restaurantes servindo uma mdia de 3.800 refeies por semana, apresentando um faturamento anual de 3,2 milhes de dlares e gerando um fluxo de caixa de 736 mil dlares, um gerente mdio do Outback ganha em torno de 120 mil dlares por ano, bem

3 acima da mdia salarial do setor. Desse modo, a rotatividade mdia de gerentes no Outback de 5,4%, contra os 30 ou 40% do setor. Pelo fato de tambm serem proprietrios, os gerentes so absolutamente minuciosos ao contratarem o pessoal. O Outback no contrata cozinheiros e garons experientes e os treina para ser simpticos. Ao contrrio, contratam 75 a 80 pessoas simpticas e lhe oferecem treinamento profissional. No h departamento de Recursos Humanos na rede. A matriz tem apenas 55 pessoas que supervisionam as 210 churrascarias h apenas um nvel de superviso entre os gerentes e a direo geral, contra a media de quatro a cinco nveis hierrquicos praticada no setor. O Outback promove seus restaurantes com uma propaganda extensiva, que abrange as universidades, eventos esportivos de futebol americano, basquete, hquei e golfe. Colhendo lucros Convencional ou no, a estratgia do Outback valeu a pena. Tem sido considera, pela imprensa especializada e por associaes empresariais, a rede com comida de melhor qualidade. Tambm, nos Estados Unidos, e a primeira em vendas e crescimento. Os saborosos resultados chegaram, ainda aos acionistas, que vem o valor das aes subir constantemente. E lembramos que tudo isso ocorreu em um negcio que vende um produto carne considerado "morto" devido a criticas de mdicos, ambientalistas, naturalistas e ate religiosos.

Questes: 1. Descreva quem so os clientes do Outback. Quais os hbitos e comportamentos dos clientes que influenciam as estratgias de marketing (= "adaptao ao mercado") da rede. 2. Quem so os concorrentes do Outback nos Estados Unidos? Descreva, em uma frase, o posicionamento da empresa no mercado. 3. Quem so os concorrentes da rede no Brasil? Quais as vantagens do Outback e de cada um dos grupos de concorrentes (caso voc identifique mais de um)? 4. Que adaptaes voc faria no modelo do Outback para o mercado brasileiro (Rio de Janeiro)? 5. A que riscos a estratgia de marketing do Outback, nos Estados Unidos e no Brasil, esta sujeita? O que voc recomendaria para administrar este risco?