Educao Corporativa apenas um novo nome para o setor de treinamentos?

Maria Angela SantAnna Kafrouni1

Resumo:
Esse texto analisa as premissas da educao corporativa, as necessidades que atende e as diferenas pontuais que mantm com o treinamento tradicional. O sistema de Educao Corporativa, responsvel pela construo do capital humano organizacional, os valores, a cultura e a filosofia da empresa, parte integrante da estratgia empresarial, identificando e desenvolvendo as competncias especficas ao negcio. O paradigma do setor de treinamento, distante da direo e da estratgia organizacional, abaixo na hierarquia, que entregava cursos pontuais cedeu lugar a uma educao contnua que permeia todo o ambiente organizacional. Palavras chave: Educao Corporativa, treinamento.

Introduo
A educao corporativa expressa uma nova concepo que incorporou fora estratgica ao treinamento e ganhou foco nas competncias crticas para o sucesso do negcio. No simplesmente programar momentos de capacitao para os funcionrios. A questo instalar e aprimorar as competncias empresariais e humanas consideradas necessrias para a viabilizao das estratgias de negcios. Esse artigo reflete um olhar que se construiu com a anlise de relatos de experincias na rea de capacitao e pela observao direta de ambientes empresariais na qual a autora e sua equipe atuam. A proposta discutir algumas transformaes ocorridas na gesto das empresas e nos sistemas de educao que do suporte a esse novo modelo; quais
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Maria Angela SantAnna Kafrouni administradora, Mestre em Sociologia, consultora organizacional, professora de Educao Corporativa na PUC PR.

2 princpios orientam a educao corporativa e algumas disfunes que ainda so preservadas em nome da capacitao.

Transformaes na gesto e no sistema de educao das empresas

Nas dcadas de 1980 e 1990, as empresas de vanguarda tomaram a frente em implantar sistemas educacionais como parte dos modelos de gesto inspirados na indstria japonesa Toyota, que se introduziam no pas. As empresas passaram a organizar seus processos com base em equipes semi-autnomas, flexveis, multifuncionais, nos quais os colaboradores assumiram responsabilidades frente aos objetivos estratgicos organizacionais. O conceito de tarefas vinculadas a um cargo fixo deu lugar ao colaborador polivalente que possui conhecimentos, habilidades e competncias para lidar com mudanas, capacitado para tomar decises responsveis com os compromissos assumidos pela organizao. O foco passa a ser o comprometimento com a agenda empresarial dentro de padres de excelncia. Leite (2003:80) salienta que o novo perfil do trabalhador participante, consciente e responsvel estaria delineado no quadro das inovaes. O intelecto das pessoas se transforma no principal capital das organizaes, por que as especificidades de produtos e servios exigem conhecimentos e habilidades na rea especfica do negcio. So conhecimentos que no fazem parte do sistema de ensino regular. De acordo com Jaguaribe (2004:8), as atividades de Educao Corporativa diferem das atividades de educao tradicional, pois tm foco em demandas especficas de capacitao diretamente associadas s expectativas das empresas. Ainda que a educao no Brasil mantivesse um bom nvel de qualidade, no conseguiria atender a tais necessidades de conhecimentos. Mas esse quadro agravado pela baixa qualidade do ensino em nosso pas, no qual adultos chegam ao mercado de trabalho sem a capacidade de comunicao escrita e abstrao. Cobrir essa deficincia do ensino regular tambm tarefa assimilada por muitas empresas que compreendem a importncia de preparar os colaboradores que necessitam para compor suas equipes de trabalho.

3 possvel afirmar que a capacitao de funcionrios j tem seu espao garantido no planejamento empresarial, sendo at mesmo prtica usar indicadores baseados em horas de treinamento por funcionrio durante o ano, gerando metas de eventos de capacitao e de freqncia dos funcionrios nos eventos. Porm, atingir tais indicadores nem sempre representam resultados para as organizaes, quando as aes de capacitao no fazem parte de um todo harmonioso em busca de um objetivo estratgico macro, com todas as suas partes integradas e contempladas. Algumas prticas empresariais esto ainda no paradigma antigo do setor de treinamento, desconectadas da estratgia organizacional. O treinamento acontecia em eventos pontuais, em sala de aula, com metodologias tradicionais, muitas vezes ministrados por consultores externos, sem familiaridade com a cultura e a realidade do ambiente de trabalho dos participantes. Esses setores entregavam cursos para atender a demandas especficas, enfatizando necessidades individuais e sempre dentro do aspecto ttico-operacional. O setor de treinamento situado no organograma da empresa muito abaixo da alta administrao, comportando-se de forma subordinada como um prestador de servios j se mostrou ultrapassado. Faltava parceria, suporte e participao efetiva dos gestores das diversas reas na construo dos projetos de capacitao, o que contribua para o distanciamento entre o ambiente de treinamento e a realidade da empresa, dificultando a aplicabilidade. Esse modelo disfuncional, que aplica recursos sem atender a necessidade real da organizao, infelizmente ainda pode ser encontrado em algumas empresas. Seguem-se alguns exemplos extrados da vida real: Baixo ndice de presena nos treinamentos. Desinteresse dos participantes pelos contedos. Participantes que apenas cumprem a obrigao de marcar presena. Falta de comprometimento dos gestores para com o projeto de capacitao. Situaes nas quais o gestor tira o colaborador da sala de treinamento vrias vezes para assuntos de trabalho, ou no libera o colaborador para participar do

4 treinamento agendado por causa de outras demandas no setor. Ou ainda indica para participar do treinamento os colaboradores que menos fariam falta no trabalho, por serem os menos produtivos. A agenda de capacitaes em conflito com o planejamento das atividades dos setores. Na mesma data do treinamento, por exemplo, h tambm uma visita importante no setor ou um seminrio junto a um grupo de clientes, ou outra atividade inadivel. Rudos na comunicao dos treinamentos, quanto a horrio, local ou objetivos.

evidente que as situaes acima descritas denunciam inconsistncias importantes e so sinais de alerta para a falta de sintonia entre o esforo de capacitao e a estratgia organizacional. de se supor, nesses casos, que as aes de capacitao no esto apresentando respostas s necessidades de aprendizagem, no apresentam real valor para a organizao e esto apenas consumindo recursos da empresa e o tempo dos funcionrios. Nos exemplos citados acima, a capacitao no estratgica para o negcio e, provavelmente, o leitor j presenciou ou pelo menos tomou conhecimento de situaes semelhantes. Por outro lado, h boas notcias de aes e resultados em educao corporativa e muito se pode aprender com elas.

Boas prticas de gesto de pessoas melhoram o desempenho das empresas

Em direo oposta s prticas anteriormente mencionadas, h um histrico de empresas que consideram o desenvolvimento do capital humano parte da sua estratgia. O sucesso dessas empresas pode ser visualizado no s pelo lucro que produzem, mas tambm por premiaes e reconhecimento pelas boas prticas de gesto. Esse ponto pode ser ilustrado pelas dez melhores empresas apresentadas na edio do Guia Exame, edio 2009. So elas: Caterpillar, Masa da Amaznia, Volvo, Laboratrio Sabin, Eurofarma, BV Financeira, Chemtech, CPFL Energia S/A, Plascar, e Landis/Gyr.

5 So empresas que possuem realidades diversas, esto localizadas em distantes regies do pas e possuem foco de negcios prprios. A que possui maior nmero de empregados, 6.281, a CPFL Energia S/A., e a menor a multinacional sua Landis Gyr, que fabrica equipamentos de medio de energia eltrica, gs e gua, com sede em Curitiba (PR), que tem apenas 391 colaboradores. Vale a pena conferir o que essas empresas tm em comum: elas preparam o seu pessoal com base nas competncias crticas para seu negcio. Observar as prticas dessas empresas permite constatar que esto empenhadas em: - fortalecer os pilares da gesto de pessoas planejamento, reteno de talentos, desenvolvimento e monitoramento do clima; - priorizam a reteno de talentos, oferecendo condies tcnicas para um bom trabalho e um ambiente saudvel. - preparam as pessoas para cumprir a meta de crescimento nos prximos anos e para a sucesso; - garantem a incorporao dos valores organizacionais nos novatos; - mantm o nvel de motivao e comprometimento do pessoal em alta. Desenvolvem o lado empreendedor dos funcionrios. A mensagem que se extrai que boas prticas de gesto de pessoas resultam em maiores lucros. Como se observa, desenvolver talentos est intimamente relacionado com o aumento de competitividade e obteno de melhores resultados nos seus negcios. Essa constatao vem despertando especial interesse em conhecer os segredos da capacitao estratgica. Segundo a pesquisadora e professora Marisa Eboli (2004), a educao corporativa (EC) tambm conhecida como universidade corporativa (UC) o setor de maior crescimento. Ser oportuno analisar a misso da UC e o seu escopo, o que possibilitar perceber o que a distingue e de que forma se torna uma aliada estratgia organizacional.

As premissas da Universidade Corporativa (UC)

A misso da UC dar origem a um processo de aprendizagem contnua para desenvolver as competncias essenciais ao negcio e promover a gesto do conhecimento nos aspectos de gerao, assimilao, difuso e aplicao. Pode-se compreender e dimensionar o escopo de um projeto de uma UC analisando as dez etapas sugeridas por Eboli (2004, p. 51): 1. Atrair e comprometer a alta direo com o processo de aprendizagem. 2. Definir o que fator crtico de sucesso. 3. Identificar as competncias crticas empresariais, organizacionais e humanas. 4. Alinhar o sistema de educao s estratgias de negcios. 5. Definir pblicos-alvos. 6. Avaliar e ajustar os programas existentes com as competncias crticas definidas. 7. Construir aes e programas educacionais presenciais e/ou virtuais orientados para as necessidades dos negcios. 8. Avaliar a tecnologia de educao disponvel. 9. Criar um ambiente de trabalho que favorea a aprendizagem. 10. Desenvolver um sistema mtrico de avaliao de resultados obtidos com investimentos em treinamento. Considerando que os custos para manter o funcionamento de uma UC pode ser um impeditivo para a sua instalao, as empresas tm enfrentado o desafio de tornar os programas economicamente viveis por avaliar quanto o negcio foi realmente beneficiado com o treinamento, adotando para isso indicadores vinculados ao sucesso (Eboli, 2004: 52).

7 Essas so as premissas descritas para uma UC, mas nem sempre a indicao criar uma universidade, principalmente se a empresa for de mdio porte. Porm, mais do que o nome dado ao sistema de educao nas corporaes, valem as idias e a adequao delas as diversas realidades empresariais. Os princpios de um sistema de capacitao estratgico podem ser benficos a qualquer organizao, mesmo sem a bandeira da UC.

Sistema de educao empresarial estratgico

O que conta a capacidade do sistema de educao empresarial em dar condies ao corpo de colaboradores para realizar a misso da organizao, iniciando pela definio das competncias necessrias para o negcio. A educao focada em prover talentos competentes faz revises peridicas para incorporar e administrar novas competncias que ofeream reais benefcios para os clientes, realimentando o projeto educacional (Prahalad, 1997). Portanto, a capacitao tem um objetivo claro: aumentar a competitividade da organizao no atendimento dos clientes. a transformao do capital humano em valor, alavancando negcios e concretizando seus objetivos estratgicos. tambm o principal meio de fortalecimento, consolidao, integrao e disseminao de valores e da cultura da empresa, agregando valor ao negcio em resultado da imagem da empresa perante seus clientes, acionista, fornecedores e a comunidade. O ambiente de aprendizagem que permeia toda a organizao deve estimular as pessoas a gerar conhecimento til, a valorizar, preservar e compartilhar os saberes considerados crticos para o negcio, porque o conhecimento quando aplicado ao negcio se transforma em inteligncia corporativa. Pessoas comprometidas com o sistema de educao empresarial no fruto do acaso. O professor Saulo Figueiredo (2008:26) destaca que um ambiente de aprendizagem criado quando as iniciativas de treinamento so vinculadas aos desafios e objetivos estratgicos e as pessoas entendem a razo pela qual so submetidas a novos desafios de aprendizagem.

8 uma cultura voltada para o aprender a aprender, que, segundo Zabot & Silva (2002: 95) se baseia na compreenso clara das novas diretrizes de uma tarefa educativa voltada no mais para o ensino, mas para a aprendizagem, na qual as pessoas vo atrs dos conhecimentos que necessitam e criam iniciativas prprias de aprendizagem. So gestores de suas prprias experincias e sabem contextualizar o aprendizagem aplicao prtica. A aprendizagem deve acontecer a qualquer hora e em qualquer lugar em uma organizao de aprendizagem, na expresso introduzida por Seng (1998) ao se referir a prticas que promovem a aprendizagem. o aprender no posto de trabalho ao lado de um parceiro mais experiente, as comunidades de aprendizagem, a divulgao das melhores prticas, a alimentao peridica de bancos de idias, as lies aprendidas, e outras. Segundo Tarapanoff (2004:21), trata-se de uma uma cultura de prtica de educao continuada, onde os empregados aprendem uns com os outros e compartilham inovaes e melhores prticas tendo em vista a soluo de problemas reais de negcios. Para facilitar a circulao e o acesso aos conhecimentos tm sido utilizados meios digitais. O e-learning tem sido um recurso muito til para disponibilizar conhecimentos, sendo um fator estratgico. Por exemplo, nas fuses dos Bancos os procedimentos precisam ser assimilados em tempo recorde pelos colaboradores, para que possam atender as necessidades dos clientes. Nesses casos as videoconferncias, intranet, chats e fruns atendem os requisitos de rapidez, disponibilidade e de abrangncia, permitindo integrar e nivelar as informaes aos funcionrios dispersos por toda a rede de agncias bancrias. A fluidez do conhecimento, disponvel por diversos canais, gera autoconfiana, fortalece e valoriza o colaborador, que se transforma em ator social hbil e capaz de exercer a cidadania corporativa em prol da construo e transformao da realidade organizacional. Trabalhar com um corpo de colaboradores com essa potncia o desejo de qualquer gestor! Os gestores e lderes do alto escalo precisam ser parceiros do sistema de Educao Corporativa, devem se responsabilizar pela educao e aprendizagem das suas equipes. Sem parcerias volta-se s premissas do antigo setor de treinamento, acionado para resultado da

9 prover cursos. Nada melhor do que utilizar as habilidades e conhecimentos dos CEOs (Chief Executive Officer) para traar os programas destinados aos empregados, a fim de assegurar que o projeto de capacitao esteja alinhado estratgia central do negcio. Outras parcerias podem ser construdas com atores externos, como consultores e universidades. O resultado dessas parcerias um verdadeiro centro de gerao de valor para a organizao. Mas no basta fazer, tem tambm que mostrar o que se est fazendo e para isso precisa mensurar os resultados e divulg-los. Eis um dos maiores desafios criar indicadores para medir os resultados com os investimentos em treinamento. Esses indicadores devem expressar a melhoria nos resultados do negcio. Podem ser citados, a ttulo de exemplo: a obteno de reconhecimentos e prmios; lanamento de novos produtos; economia de recursos com a otimizao de recursos, ndices de participao no mercado, melhoria na qualidade de produtos, servios, atendimento ou outros. O importante medir e para isso Eboli (2004) recomenda a avaliao de reao, aprendizado, aplicao e retorno sobre os investimentos. Esses quatro nveis avaliam: Gostaram? O quanto os participantes gostaram do curso. Aprenderam? O quanto os participantes aprenderam no curso. Esto utilizando? Quanto eles esto aplicando no trabalho. Esto pagando? Qual o retorno do treinamento sobre o investimento.

A questo da avaliao foi um dos temas da pesquisa realizada pela Associao Brasileira de Treinamento & Desenvolvimento (ASTD) sobre as tendncias da indstria do treinamento no Brasil, com respostas de 429 organizaes. A pesquisa mostra que o Brasil tende a seguir a tendncia mundial no que se refere busca pelo alinhamento das aes de treinamento com a estratgia organizacional. As UCs j so realidade em 15% das empresas pesquisadas (ABTD 2008/2009). Porm, quanto questo de mensurao dos impactos e efeitos do treinamento, 17% dos respondentes declararam que no mensuram esse impacto, 13% utilizam a percepo dos clientes internos; 30% se baseiam nas opinies dos participantes e apenas 40% utilizam indicadores de desempenho (ABTD 2008/2009).

10 Esse um gap importante que sinaliza um caminho ainda a ser percorrido. Apesar de que um verdadeiro desafio criar sistemas competentes para medir, pode ser significativo para o reconhecimento dos efeitos da capacitao enfrentar o desafio. Um sistema de capacitao tambm se fortalece perante a organizao pela capacidade de exibir os resultados obtidos e essa tarefa no deve ser adiada. Pelo contrrio, pode ser pensada na fase de construo do projeto. A equipe que faz o desenho instrucional tem condies de dar suporte criao de mtricas na concepo do programa. Todo projeto de capacitao contempla um cenrio e objetivos especficos. Ao definir os objetivos o segundo passo construir a forma como sero avaliados os resultados. As perguntas so, quais so os objetivos que pretendemos atingir? A seguir, o que vai indicar que o objetivo foi atingido? S a partir da ser concebido o contedo e a metodologia. Ao aplicar o programa e aps a aplicao os resultados so medidos. O que se segue conferir se o sistema de mensurar resultados est competente e trabalhar na sua melhoria. uma busca pelo estado da arte. Para atuar estrategicamente, a construo de uma Educao Corporativa tem incio com a definio das competncias crticas para o negcio. Essa prtica est presente em todos os 21 casos relatados por Eboli (2004) e pode tambm ser verificada em praticamente todos os programas divulgados de UC. Da mesma forma, o envolvimento do alto escalo nos processos de ensino e aprendizagem, o desenvolvimento de um ambiente de aprendizagem em todo lugar e a todo o momento, a utilizao de meios diversos presenciais e e-learning esto nas prticas adotadas pelas organizaes que implantaram UC.

Concluses: experincias norteadoras

Analisar um conjunto de prticas consistentes pode servir de norte para a construo de programas especficos. Esse um trabalho artesanal, no sentido de que no h duas organizaes iguais. tambm um trabalho artstico porque as medidas de um projeto educacional so definidas pela sensibilidade humana, onde no h leis universais, nem definies bem delimitadas entre o que certo e errado. A educao corporativa evoluiu

11 do antigo departamento de treinamento e segue com um processo de construo, indagaes, anlise, e aprimoramento.

Referncias
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