Desenvolvimento de competências técnicas e gerenciais no Tribunal Administrativo

Plano de Desenvolvimento de Competências Técnicas e Gerenciais
15/11/2016
República de Moçambique
Tribunal Administrativo
Programa de Fortalecimento do
Tribunal Administrativo
Plano de Desenvolvimento de Competências

Técnicas e Gerenciais
Maputo, 15 de Novembro de 2016

15/11/2016
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Eixos Temáticos

Figura 2 – 1ª Fase do PDC – TG
Figura 4 – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
Figura 5 – Modalidades de Acções de Desenvolvimento
Figura 6 – Programas de Desenvolvimento
Figura 7 – Principais Acções de Desenvolvimento (Oficinas)
Figura 8 – Estrutura das Acções de Desenvolvimento
Figura 9 – Outras Acções de Desenvolvimento Gerencial
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 – Médias das autoavaliação

Tabela 2 – Grades de Treinamento X Trilhas de Aprendizagem
Tabela 3 – Temas e níveis de complexidade
Tabela 4 – Períodos de duração dos níveis
Tabela 5 – Indicadores de Desempenho
Tabela 6 – Principais Oportunidades
Tabela 7 – Principais Riscos
Tabela 8 – Comparação entre os quantitativos de mulheres e homens
que trabalham no Tribunal Administrativo
nos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário de Moçambique
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1 – Conceitos Básicos

Quadro 2 – Objetivos Estratégicos do PLACOR III
Quadro 3 – Metodologia de Gestão por Competências
Quadro 4 – Desenvolvimento numa perspectiva de médio e longo prazo
Quadro 5 – Avaliação da aprendizagem
Quadro 6 – Seleção dos participantes do PDC - TG
Quadro 7 – Responsabilidades com o PDC - TG compartilhadas
Quadro 8 – Metas para o PDC - TG
Quadro 9 – Conceitos de Competência
Quadro 10 – Competência Requeridas (IE)
Quadro 11 – Competência Requeridas (OPC)
Quadro 12 – Competência Requeridas (G&L)
Quadro 13 – Escala de notas utilizada na autoavaliação
Quadro 14 – Premissa Básicas
Quadro 15 – Requisitos mínimos para mudança de nível (IE e OPC)
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Quadro 16 – Requisitos mínimos para mudança de nível (G&L)

Quadro 17 – Pontuação considerada válida
Quadro 18 – Benefícios e Premiações
Quadro 19 – Critérios de seleção para as oficinas de G&L
Quadro 20 – Critérios de seleção para Seminários Internacionais
Quadro 21 – Critérios de seleção para visitas técnicas
Quadro 22 – Utilização dos resultados das avaliações de desempenho
Quadro 23 – Compartilhamento de Atribuições da DRH
Quadro 24 – Compartilhamento de Atribuições da DCI
Quadro 25 – Compartilhamento de Atribuições da DP
Quadro 26 – Compartilhamento de Atribuições dos Gerentes e Juízes
Quadro 27 – Compartilhamento de Atribuições da Direcção do TA
Quadro 28 – Compartilhamento de Atribuições da GIZ
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ABREVIATURAS E ACRÓNIMOS
DCI Departamento de Comunicação e Informação
DRH Direcção de Recursos Humanos
GIZ Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit
G&L Gestão & Liderança
IE Indústria Extractiva
INTOSAI International Organization of Supreme Audit Institutions
OPC Obras Públicas Complexas
PDCA Plan-Do-Check-Adjust (método de gestão, com foco na melhoria contínua)
PDC - TG Plano de Desenvolvimento de Competências Técnicas e Gerenciais
PDG Programa de Desenvolvimento Gerencial
PDI Plano de Desenvolvimento Individual
PDT Programa de Desenvolvimento Técnico
PLACOR III Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo
SAI - PMF Supreme Audit Institutions Performance Measurement Framework
TA Tribunal Administrativo de Moçambique

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SUMÁRIO EXECUTIVO
Este relatório tem por objetivo apresentar a fase de elaboração do Plano de

Desenvolvimento de Competências Técnicas e Gerenciais (PDC – TG), realizada no
período de abril a outubro de 2016, fruto da parceria existente entre o Tribunal
Administrativo de Moçambique (TA) e o Deutsche Gesellschaft für Internationale
Zusammenarbeit (GIZ).
De forma sucinta, pode-se dizer que o PDC – TG tem como finalidade desenvolver
competências técnicas e gerenciais de funcionários, gerentes e Juízes Conselheiros
do Tribunal Administrativo de Moçambique (TA) relacionadas com a fiscalização e o
julgamento de processos de controle externo sobre as actividades da Indústria
Extrativa (IE) e da construção de Obras Públicas Complexas (OPC). Considerando
esta finalidade, foram escolhidos três eixos temáticos, em torno dos quais serão
realizados os trabalhos: Indústria Extrativa (IE), Obras Públicas Complexas (OPC) e
Gestão & Liderança (G&L).
Para a elaboração do PDC – TG foram definidas trezes diretrizes, das quais duas
merecem especial destaque. Uma delas determina que haja uma estreita relação
entre este Plano e o Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo
(PLACOR III) e a outra estabelece que o PDC - TG tenha uma aplicação prática
imediata, com foco nos resultados.
Logo após a definição das diretrizes, mas ainda no estágio inicial da fase de
elaboração do Plano, foi adotada uma metodologia participativa que contou com a
colaboração de Juízes Conselheiros, assessores de juízes, gerentes, funcionários e
especialistas nos temas de interesse. Esta metodologia facilitou o levantamento e a
análise de informações importantes. Com base nas trezes diretrizes e nas
informações analisadas, a Direcção de Recursos Humanos do TA e a GIZ/IP
elaboraram uma proposta de Plano, que foi apresentada para todos os interessados.
Diante das dúvidas, comentários e sugestões apresentadas por integrantes da
Instituição e por especialistas, a proposta inicial foi ajustada e posteriormente
homologada pelo Presidente do Tribunal Administrativo.
Ao longo da fase de elaboração do PDC - TG, diversas actividades foram realizadas,

sendo que as que demandaram maior tempo e esforço foram as relacionadas com o
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mapeamento das competências, a definição das trilhas de aprendizagem e a

elaboração dos mapas de acções de desenvolvimento.
Para identificar as competências necessárias para o aprimoramento da fiscalização

e do julgamento de processos relacionados com a Indústria Extractiva e as Obras
Públicas Complexas, foram aplicados questionários e realizadas entrevistas com
funcionários e gerentes do Tribunal Administrativo, assim como com especialistas
nos três eixos temáticos, inclusive Gestão & Liderança.
Após a definição das competências requeridas, cada participante do PDC – TG fez

uma autoavaliação, utilizando uma escala de notas de 0 a 5 pontos. Estas
autoavaliações tiveram por objetivo verificar a lacuna ou “gap” existente entre o nível
de competência que uma pessoa necessita ter e o que de fato ela possui. Os
resultados foram calculados através da média ponderada das autoavaliações e
variaram de 1,04 a 2,08 pontos, o que revela o tamanho do desafio a ser enfrentado
pelo Tribunal Administrativo em termos de desenvolvimento de competências.
Concluído este processo, as competências mapeadas foram registradas e descritas,

conforme consta na tabela a seguir e no ANEXO I deste Relatório.
INDÚSTRIA EXTRACTIVA OBRAS PÚBLICAS COMPLEXAS GESTÃO & LIDERANÇA

● Planificação da Fiscalização ● Planificação da Fiscalização ● Orientação para Resultados
● Análise dos Contratos de ● Análise das Licitações e ● Desenvolvimento de
Concessão e de Contratos Relacionados Pessoas
Licenciamento Relacionados com a Construção de Obras ● Liderança
com a Indústria Extractiva Públicas Complexas ● Comunicação.
● Fiscalização da Actuação do ● Fiscalização de Obras
Poder Executivo no Controle Públicas Complexas
da Indústria Extractiva ● Fiscalização de Obras
● Fiscalização da Actuação da Públicas Paralisadas
Indústria Extractiva ● Elaboração de Relatório de
● Elaboração de Relatório de Fiscalização
Fiscalização ● Assessoramento no
● Assessoramento no Julgamento de Processos
Julgamento de Processos de de Fiscalização
Fiscalização ● Julgamento de Processos
● Julgamento de Processos de de Fiscalização
Fiscalização ● Gestão do Conhecimento
● Gestão do Conhecimento
Para promover o desenvolvimento das competências requeridas foram formatadas

algumas acções de desenvolvimento. Estas acções são situações estruturadas que,
ao serem executadas, estimulam o raciocínio e a reflexão, promovendo o
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desenvolvimento desejado. Envolvem não apenas cursos e treinamentos, mas

também: reflexões sobre filmes, textos e palestras; elaboração de artigos;
apresentação de trabalhos técnicos; visitas técnicas guiadas; etc. A formatação das
acções de desenvolvimento do PDC – TG teve, como ponto de partida, algumas
premissas, dentre as quais se destaca a ideia central do Modelo de Aprendizagem
70:20:10, que pode ser assim resumida: “70% do aprendizado das pessoas acontece
por meio das suas experiências (on-the-job learning), 20% da observação e
seguimento de terceiros (incluem práticas de coaching e mentoring) e apenas 10%
decorrem de cursos estruturados”.
As acções de desenvolvimento formatadas para cada eixo temático do PDC - TG

foram agrupadas por nível de complexidade (básico, intermediário e avançado) e
registradas em 9 Mapas de Acções de Desenvolvimento, conforme consta no
ANEXO IV deste Relatório.
Com a finalidade de tornar o ambiente organizacional mais favorável ao processo de

ensino-aprendizagem, o PDC – TG adotou o conceito de Trilhas de Aprendizagem.
Estas Trilhas correspondem ao percurso de formação e de aprendizado contínuo dos
profissionais, por meio de uma série de acções de desenvolvimento, ao longo de sua
trajetória na instituição. Oferecem múltiplas formas de aprendizagem,
proporcionando caminhos alternativos e flexíveis para o desenvolvimento de
competências. Na verdade, quando um profissional seleciona, diante das opções
existentes, as acções de desenvolvimento que deseja executar, ele está definindo a
sua trilha de aprendizagem (FREITAS e BRANDÃO, 2005). E esta seleção depende
muito do interesse que cada acção desperta nele, assim como do seu estilo de
aprendizagem, das suas aspirações e das competências que ele deseja desenvolver.
No PDC – TG, diante das opções de acções de desenvolvimento oferecidas, cada
participante irá escolher, em conjunto com a chefia imediata, aquelas que deseja
executar. Estas escolhas serão registradas no formulário do PDI (Plano de
Desenvolvimento Individual).
Na medida em que o participante for executando as suas acções, ele poderá passar
de um nível de complexidade para o outro, desde que respeitados dois requisitos:
alcance da pontuação mínima exigida para o nível e aprovação no exame de
certificação.
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A pontuação obtida pelo participante é calculada pelo somatório dos pontos de cada
acção de desenvolvimento que ele executar. A partir do momento em que o
participante do PDC – TG concluir uma acção, e sua aprendizagem for avaliada, ele
passará a computar os pontos desta acção. No entanto, estes pontos só serão
considerados válidos se o participante cumprir no mínimo 80% da carga horária da
respectiva acção e a sua aprendizagem for avaliada como boa ou ótima.
Com exceção dos Juízes Conselheiros, todos os participantes serão avaliados. A

avaliação da aprendizagem do participante será realizada por um especialista, após
a conclusão da acção de desenvolvimento executada. No prazo final, estabelecido
para cada um dos níveis de complexidade, serão computados os pontos dos
participantes. Todos os que alcançarem a pontuação mínima exigida para o nível
receberão um certificado e aquele que obtiver a maior pontuação receberá um
prêmio. A pontuação obtida pelo participante também será adotada como um dos
critérios para a seleção dos interessados em participar das acções de
desenvolvimento que tenham poucas vagas, como é o caso das visitas técnicas
guiadas.
Em termos de resultados almejados, a expectativa é que até o final da execução do

PDC - TG sejam alcançadas as seguintes metas:
➔ Até 2018, aumentar um ponto na média das avaliações dos funcionários,

gerentes, assessores de juízes e Juízes Conselheiros sobre os conhecimentos e
as habilidades necessárias para a fiscalização e o julgamento de processos de
controle externo relacionados com a IE e as OPC.
➔ Até 2018, aumentar um ponto na média das avaliações dos gerentes sobre os
conhecimentos e habilidades necessárias para o desempenho das atribuições
relacionadas com a gestão e a liderança.
Diante do exposto, fica evidente que a grande finalidade do PDC – TG é o

desenvolvimento de pessoas. Parece algo simples, mas apenas parece. Trata-se, na
realidade, de um trabalho complexo com questões de natureza lógica e racional que
estão apoiadas em uma série de fatores, sendo os motivacionais os mais
importantes.
Em que pese a importância da planificação para o alcance do sucesso desejado, vale

destacar que o PDC - TG necessita ser interpretado como um “plano vivo”, em
constante movimento, sujeito a demandas emergentes, e não como uma peça
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estática. Portanto, a sua execução precisa ser acompanhada “de perto” por todos os
interessados e ajustada sempre que necessário, do contrário correrá o risco de se
tornar obsoleto e/ou desatualizado.
O maior desafio para o alcance dos resultados almejados está, portanto, na próxima
fase do PDC – TG: a execução. Fazer acontecer as acções de desenvolvimento,
monitorar os seus resultados e efetuar os ajustes necessários não são tarefas fáceis.
Exigem motivação, disciplina e persistência por parte dos seus protagonistas. Ou
ainda, seguindo a linha do autor do livro “O Futuro da Administração”, exigem paixão
em solucionar problemas extraordinários.
“Como seres humanos, somos definidos pelas causas a que servimos e

pelos problemas que lutamos para superar. É a paixão em solucionar
problemas extraordinários que cria o potencial de realizações
extraordinárias.”
Gary Hammel - autor do livro “O Futuro da Administração”.

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Sumário
SUMÁRIO EXECUTIVO 4
1. INTRODUÇÃO 10
2. FINALIDADE 14
3. JUSTIFICATIVAS PARA A IMPLANTAÇÃO 15
4. PÚBLICO-ALVO 16
5. DIRETRIZES 17
7. METODOLOGIA DE TRABALHO 22
8. RESULTADOS DESEJADOS 23
9. FASES DO PDC - TG 23
10. PRINCIPAIS PRODUTOS 27
10.1. COMPETÊNCIAS MAPEADAS 29
10.2. MODALIDADES DE ACÇÕES DE DESENVOLVIMENTO DEFINIDAS 35
10.3. TRILHAS DE APRENDIZAGEM ESTRUTURADAS 37
10.4. PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL DETALHADO 46
10.5. MAPAS DE ACÇÕES DE DESENVOLVIMENTO ELABORADOS 52
10.6. FORMULÁRIOS DE PDI FORMATADOS 54
10.7. INDICADORES DE DESEMPENHO CONSTRUÍDOS 56
10.8. RISCOS E OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS 57
10.9. PLANO DE COMUNICAÇÃO TRAÇADO 59
10.10. COMPARTILHAMENTO DE ATRIBUIÇÕES PROPOSTO 60
10.11. QUESTÕES DE GÉNERO ANALISADAS 62
11. CONCLUSÃO 65
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PARTE I
A primeira parte deste Relatório apresenta a ideia central do PDC - TG e é composta
pela finalidade, justificativa, público-alvo, diretrizes, eixos temáticos, metodologia de
trabalho, resultados desejados, fases e produtos.
1. INTRODUÇÃO
Este relatório tem por finalidade apresentar a fase de elaboração do Plano de

Desenvolvimento de Competências Técnicas e Gerenciais (PDC – TG) do Tribunal
Administrativo (TA), realizada no período de abril a outubro de 2016, fruto da parceria
existente entre este Tribunal e o Deutsche Gesellschaft für Internationale
Zusammenarbeit (GIZ/IP).
Diante da proposta de elaborar um plano de desenvolvimento de competências,

várias diretrizes foram estabelecidas com a finalidade de formatar um que fosse
arrojado e moderno, mas antes de tudo, viável e eficiente. Um plano inovador, mas
que levasse em consideração a cultura da Instituição e que fosse ao encontro das
expectativas dos membros, gerentes e funcionários do TA. De todas as diretrizes
definidas, duas merecem destaques. Uma delas determina que haja uma estreita
relação entre este Plano e o Plano Estratégico e Operacional do Tribunal
Administrativo (PLACOR III), o que implica dizer que o PDC - TG deve ter uma
preocupação constante com a actuação do TA em sectores considerados chave para
o desenvolvimento do País, como é o caso da Indústria Extractiva (IE) e das Obras
Públicas Complexas (OPC). Além disto, ainda de acordo com as estratégias traçadas
pelo PLACOR III, o modelo de desenvolvimento de pessoas do Tribunal deve estar
ancorado nas melhores práticas existentes e fortemente orientado pela linha da
gestão por competências.
Outra importante diretriz para o PDC – TG estabelece que este tenha uma aplicação
prática imediata, com foco nos resultados. Portanto, considera-se fundamental que
sejam trabalhadas as questões que de fato interferem no desempenho dos
funcionários e da instituição. E mais: que o monitoramento e avaliação dos resultados
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sejam realizados periodicamente e de maneira tempestiva, buscando, desta forma,

promover os ajustes necessários.
Frente a tal desafio, o primeiro passo para elaboração do PDC - TG foi levantar e
estudar dados, informações e documentos relacionados com o tema. Neste sentido,
os principais insumos analisados foram os seguintes:
● PLACOR III (2016);

● Questionários e entrevistas realizadas com funcionários, gerentes e Juízes-
Conselheiros do TA (2016);
● Questionários e entrevistas realizadas com especialistas nos temas de
Indústria Extractiva, Obras Públicas Complexas e Gestão & Liderança (2016);
● Avaliação do TA, realizada pela ferramenta do SAI – PMF (Supreme Audit
Institutions Performance Measurement Framework - 2015)
● Relatórios e avaliações do PDG – Programa de Desenvolvimento Gerencial
(2014);
● Directório de Competências do TA (2014);
● Diagnóstico do Desempenho Gerencial do TA (2012);
● Teorias da área de Administração / Recursos Humanos que tratam dos temas
de Aprendizagem de Adultos e de Gestão por Competência;
● Experiências vivenciadas por instituições públicas e privadas relacionadas
com a Aprendizagem de Adultos, Educação Corporativa, Gestão por
Competências e Trilhas de Aprendizagem.
Expostas tais informações, faz-se necessário reforçar alguns conceitos considerados

fundamentais para o PDC – TG. Para efeito deste relatório, estes conceitos podem
ser assim resumidos:
Quadro 1 – Conceitos Básicos

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CONCEITOS BÁSICOS
Competências
São combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas
pelo desempenho, no âmbito de determinado contexto ou estratégia
organizacional (Carbone e Freitas & Brandão).
Acções de Desenvolvimento
São situações estruturadas que, ao serem executadas, estimulam o raciocínio e
a reflexão, promovendo o desenvolvimento de determinadas competências.
Envolvem não apenas cursos e treinamentos, mas também: reflexões sobre
filmes, textos e palestras; elaboração de textos e artigos; apresentação de
trabalhos técnicos; visitas técnicas guiadas; etc.
Mapas de Acções de Desenvolvimento

Conjunto de acções de desenvolvimento formatadas para cada um dos eixos
temáticos do PDC – TG, contendo o nome da acção, os assuntos abordados, a
forma de avaliação, a carga horária, a pontuação, o período previsto para
execução e o instrutor responsável.
Trilhas de Aprendizagem
Correspondem ao percurso de formação e de aprendizado contínuo dos
profissionais, por meio de uma série de acções de desenvolvimento, ao longo de
sua trajetória na instituição. Oferecem múltiplas formas de aprendizagem,
competências.
PDI – Plano de Desenvolvimento Individual

Plano elaborado para cada participante do PDC – TG, elaborado por ele em
conjunto com a sua chefia imediata, considerando as opções de acções de
desenvolvimento disponíveis no Mapa de Acções e as suas necessidades de
desenvolvimento.
Este relatório contém três partes. A primeira apresenta a ideia central do PDC - TG
e é composta pela finalidade, justificativa, público-alvo, diretrizes, eixos temáticos,
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metodologia de trabalho, resultados desejados, fases e produtos. A segunda parte

contém o detalhamento dos produtos e a conclusão do trabalho. Os principais
produtos da fase de elaboração do PDC – TG são: as competências mapeadas, as
modalidades de acções de desenvolvimento definidas, as trilhas de aprendizagem
estruturadas, o Programa de Desenvolvimento Gerencial detalhado, os mapas de
acções de desenvolvimento elaborados, o formulário de PDI formatados, os
indicadores de desempenho construídos, o compartilhamento de atribuições
proposto, os riscos e as oportunidades identificadas, o plano de comunicação do PDC
– TG traçado e questões de géneros analisadas. Por fim, a terceira parte deste
documento contempla os seguintes anexos: ANEXO I – Competências Mapeadas;
ANEXO II – Formulário de Autoavaliação das Competências; ANEXO III – Formulário
de Avaliação das Acções de Desenvolvimento; ANEXO IV – Mapas de Acções de
Desenvolvimento; ANEXO V – Formulário de PDI; ANEXO VI – Plano de
Comunicação.
2. FINALIDADE
O PDC – TG tem por finalidade desenvolver competências técnicas e gerenciais de

funcionários, gerentes e Juízes Conselheiros do Tribunal Administrativo de
Moçambique (TA) no que se refere à fiscalização e ao julgamento de processos de
controle externo relacionados com as actividades da Indústria Extrativa (IE) e de
Obras Públicas Complexas (OPC).
É, portanto, um plano de desenvolvimento direcionado para os profissionais do TA
que trabalham com processos relacionados a esses dois sectores (IE e OPC), ambos
considerados chave para o desenvolvimento de Moçambique. No entanto, tendo em
vista que a produtividade e a qualidade dos profissionais que trabalham na área de
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fiscalização do TA depende também da actuação das respectivas chefias e, de forma

indirecta, dos demais gerentes, este plano abrigará também os ocupantes de cargos
e funções de chefia e direção.
3. JUSTIFICATIVAS PARA A IMPLANTAÇÃO
Em fevereiro de 2016, com a aprovação do Programa de Fortalecimento do Tribunal

Administrativo pela GIZ/IP, houve um incremento de recursos disponíveis a serem
aplicados no Tribunal Administrativo. Por outro lado, com a expansão econômica
ocorrida nas últimas décadas e com a descoberta do enorme potencial de riquezas
minerais depositadas no território de Moçambique, cresceu a quantidade e a
importância de actividades relacionadas com a indústria extractiva e com a
construção de obras públicas complexas no País, sendo várias delas pouco
conhecidas pelo corpo técnico do TA.
Com o afloramento deste novo contexto e a intenção de fortalecer o controle externo,

surgiu a necessidade de ser elaborado um plano que pudesse orientar a aplicação
desses recursos e que promovesse o desenvolvimento das competências requeridas
na fiscalização e no julgamento de processos relacionados com as actividades da IE
e das OPC. Nesse sentido, pode-se considerar que as principais justificativas para a
implantação do PDC – TG foram as seguintes:
● Necessidade de ampliar a abrangência da actuação do Tribunal

Administrativo em sectores considerados chave para o desenvolvimento do
País, tais como a IE – Indústria Extractiva e as OPC – Obras Públicas
Complexas, conforme consta no Plano Estratégico e Operacional do Tribunal
Administrativo – PLACOR III (Objetivo Estratégico 1.2).
● Necessidade de planificar a aplicação dos recursos adicionais, a serem
disponibilizados através da execução do Programa de Fortalecimento do
Tribunal Administrativo, para que estes recursos sejam utilizados
adequadamente no aprimoramento da fiscalização e do julgamento de
processos de controle externo, relacionados com actividades da IE – Indústria
Extractiva e da construção de OPC – Obras Públicas Complexas;
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4. PÚBLICO-ALVO
O público-alvo do PDC-TG são

funcionários, gerentes e Juízes
Conselheiros do Tribunal
Administrativo. No entanto, será dada
prioridade aos que trabalham ou
tenham interesse em trabalhar na
fiscalização ou no julgamento de
processos de controle externo sobre
atividades da Indústria Extrativa e de
Obras Públicas Complexas.
Serão desenvolvidas atividades para os ocupantes dos seguintes cargos:
● Presidente
● Juízes Conselheiros
● Assessores dos Juízes
● Gerentes
● Funcionários
Para efeito do PDC - TG, serão considerados gerentes todos aqueles que tenham
sob a sua coordenação uma equipe de funcionários voltada para o alcance de
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determinados resultados, independentemente do nível hierárquico em que se

encontrem.
5. DIRETRIZES
As diretrizes de um projecto são as linhas que definem e orientam o caminho ou o

rumo a ser tomado, daí a razão pela qual elas serem consideradas um fator crítico
de sucesso.
No caso específico do PDC - TG, conforme já

mencionado na Introdução deste Relatório, uma
das principais diretrizes traçadas é a que se
refere ao alinhamento deste Plano de
Desenvolvimento com o PLACOR III. Nesse
sentido, vários aspectos do PLACOR III foram
considerados, em especial dois objetivos
estratégicos que tratam da actuação do TA e do
desenvolvimento do seu corpo técnico:
Quadro 2 – Objectivos Estratégicos do PLACOR III
Objectivo Estratégico 1.2.:

Ampliar a abrangência da actuação do Tribunal Administrativo em sectores de
actividade chave para o desenvolvimento do País.
Objectivo Estratégico 4.3.:

Promover o desenvolvimento dos recursos humanos, capacitando-os e motivando-
os para o exercício das suas funções, alavancando o desempenho institucional do
Tribunal Administrativo.
Outras diretrizes foram extraídas do próprio PLACOR III, como por exemplo, as que
tratam da Gestão por Competências, das necessidades de desenvolvimento numa
perspectiva de médio e longo prazo e das avaliações de aprendizagem. Constam,
nos quadros a seguir, diretrizes adoptadas e trechos do relatório do PLACOR III que
motivaram a definição dessas diretrizes.
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Quadro 3 – Metodologia de Gestão por Competências
Diretriz do PDC - TG:

Adoção da metodologia de Gestão por Competências.
Análise contida no Relatório do PLACOR III:

“As práticas actuais de gestão de recursos humanos implementadas no Tribunal
Administrativo não têm por base um sistema de gestão por competências. A
adopção de um modelo de gestão por competências traduz a opção de uma
organização em orientar a gestão de recursos humanos para o desenvolvimento
individual alinhado com as necessidades da organização e da sua actividade.”
Quadro 4 – Desenvolvimento numa perspectiva de médio e longo prazo

Definição de acções de desenvolvimento numa perspectiva de médio e longo
prazo e não apenas considerando as necessidades imediatas da Instituição.

“O Tribunal Administrativo tem-se revelado um exemplo ao nível da
implementação de acções de capacitação para os seus colaboradores. No
entanto, estas acções de formação são implementadas tendo por base uma
necessidade imediata e não uma perspectiva estratégica daquelas que são as
competências chave a desenvolver na organização.”
Quadro 5 – Avaliação da aprendizagem

Avaliação sistemática dos conhecimentos e das habilidades adquiridas com a
execução das acções de desenvolvimento.
“(...) não é efectuada uma avaliação crítica sobre em que medida as formações
frequentadas pelos colaboradores têm ou não impacto em termos do seu real
desempenho”.
O relatório do SAI – PMF (ferramenta de medição de desempenho desenvolvida pela

INTOSAI), pela riqueza das análises contidas, também teve forte influência no
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processo de definição das diretrizes do PDC – TG. Constam, nos quadros a seguir,
as diretrizes adoptadas e as análises do SAI – PMF que as influenciaram.
Quadro 6 – Seleção dos participantes do PDC - TG

Seleção dos participantes para as acções de desenvolvimento realizada com base
em critérios bem definidos e transparentes.
Análise contida no Relatório do SAI – PMF:

“O TA-MZ não definiu sistemática formal para a seleção de participantes nas
capacitações, com a indicação de critérios objetivos, uniformes e abrangentes.
As temáticas e os participantes são escolhidos diretamente pelos titulares das
unidades e indicados à Direção de Recursos Humanos, privilegiando, por vezes,
uns em detrimento de outros, especialmente os gerentes”.
Quadro 7 – Responsabilidades com o PDC - TG compartilhadas

Responsabilidades com a execução do PDC - TG compartilhadas por diversas
áreas do Tribunal Administrativo.
Análise contida no Relatório do SAI – PMF:

“De acordo com o Regulamento Interno de Formação, compete à DRH a gestão
das ações de formação dos funcionários do TA-MZ, de modo articulado com as
demais áreas ou serviços. O plano de formação deverá ser implementado de
forma planejada, integrada, sistêmica e orientada para resultados, considerando
as necessidades em termos de habilidades e competências, incluindo as
relacionadas às tendências futuras no campo da fiscalização (artigo 5).
Entretanto, o que se observa é que essa competência não tem sido efetivamente
exercida pela Direção de Recursos Humanos que, em regra, apenas
operacionaliza as demandas apresentadas pelas unidades”.
Há também diretrizes que foram definidas a partir de experiências reveladas por

entidades que adotaram o modelo de Gestão por Competências e os conceitos de
Trilhas de Aprendizagem. Por fim, a diretriz que trata da promoção da igualdade de
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gêneros foi estabelecida pela GIZ, que considera este relevante tema uma questão
transversal, a ser trabalhada em todos os seus projectos.
Em resumo, as treze principais diretrizes do PDC – TG são as seguintes:
● Alinhamento com a estratégia definida no PLACOR III;

● Foco nos resultados, com aplicação prática imediata;
● Adoção da metodologia de Gestão por Competências;
● Definição de acções de desenvolvimento numa perspectiva de médio e longo
prazo e não apenas considerando as necessidades imediatas da Instituição;
● Aplicação do conceito de trilhas de aprendizagem;
● Diversidade de modalidades de acções de desenvolvimento;
● Construção da metodologia de forma participativa, envolvendo juízes,
assessores de juízes, gerentes, funcionários, especialistas nos temas de
interesse e entidades parceiras;
● Estímulo à conquista da excelência e à busca pelo desenvolvimento contínuo
das competências;
● Seleção dos participantes para as acções de desenvolvimento realizada com
base em critérios bem definidos e transparentes;
● Aplicação de boas práticas da Gestão do Conhecimento, estimulando a
aquisição, a aplicação, o compartilhamento e a criação do conhecimento;
● Avaliação sistemática dos conhecimentos e das habilidades adquiridas com
a execução das acções de desenvolvimento;
● Responsabilidades com a execução do PDC - TG compartilhadas por
diversas áreas do Tribunal Administrativo;
● Promoção da igualdade de géneros no trabalho.
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6. EIXOS TEMÁTICOS
Considerando a finalidade do trabalho e as justificativas para a sua realização, foram

escolhidos três eixos temáticos, em torno dos quais serão realizados os trabalhos do
PDC – TG. Estes três eixos são:
Figura 1 – Eixos Temáticos
O eixo de Gestão & Liderança foi incluído por sua importância transversal em
qualquer actividade onde a participação das pessoas seja considerada relevante e
nas situações em que os recursos sejam escassos.
7. METODOLOGIA DE TRABALHO
Para a elaboração do PDC – TG foi adotada uma metodologia participativa, que

contou com a colaboração de juízes conselheiros, assessores de juízes, gerentes,
funcionários e especialistas nos temas de interesse. Com base nas diretrizes
definidas e na análise das informações coletadas, a Direcção de Recursos Humanos
do TA e a GIZ/IP elaboraram uma proposta de Plano, que foi apresentada para todos
os interessados. Diante das dúvidas, comentários e sugestões apresentadas por
15/11/2016
integrantes da Instituição e por especialistas, a proposta inicial foi ajustada e

posteriormente homologada pelo Presidente do Tribunal Administrativo.
Durante todo processo de elaboração do Plano, foram aplicadas as seguintes

técnicas e ferramentas de trabalho:
a) Questionários respondidos pelos gerentes, funcionários, stakeholders e

especialistas nos temas de interesse.
b) Entrevistas estruturadas e semiestruturadas;
c) Reuniões de trabalho;
d) Formulários de avaliação de desenvolvimento e de desempenho;
e) Ficha de criação e medição de indicadores;
f) Ciclo de melhoria contínua do PDCA.
8. RESULTADOS DESEJADOS
Em termos de resultados a serem obtidos com o PDC

– TG, a expectativa é que, até dezembro de 2018,
ocorra um expressivo desenvolvimento das
competências mapeadas, de maneira que o Tribunal
Administrativo possa alcançar as seguintes metas:
Quadro 8 – Metas para o PDC - TG

15/11/2016
METAS PARA O PDC - TG
➔ Até 2018, aumentar um ponto na média das avaliações dos

funcionários, gerentes, assessores de juízes e Juízes Conselheiros
sobre os conhecimentos e as habilidades necessárias para a
fiscalização e o julgamento de processos de controle externo
relacionados com a IE e as OPC.
➔ Até 2018, aumentar um ponto na média das avaliações dos gerentes

sobre os conhecimentos e habilidades necessárias para o desempenho
das atribuições relacionadas com a gestão e a liderança.
Além do alcance destas metas, são também aguardados dois outros resultados: a)
O aprimoramento na fiscalização e no julgamento de processos de controle externo
relacionados com a IE – Indústria Extractiva e as OPC – Obras Públicas Complexas;
b) Uma maior integração entre o corpo técnico do TA e outras entidades de controle
da sociedade, em especial com os segmentos interessados nas áreas de Indústria
Extractiva e Obras Públicas Complexas, o que poderá facilitar a formação de futuras
parcerias.
9. FASES DO PDC - TG
Os trabalhos do PDC – TG foram divididos em duas fases, uma de elaboração e

planificação e outra de execução e avaliação dos resultados. A fase de elaboração
durou aproximadamente sete meses, tendo sido iniciada em abril e concluída em
outubro de 2016. Durante este período, diversas actividades foram realizadas, sendo
que as que demandaram maior tempo e esforço foram as relacionadas com o
mapeamento das competências, definição das trilhas de aprendizagem e elaboração
dos mapas de acções de desenvolvimento. De forma sucinta, pode-se dizer que as
principais actividades executadas durante esta fase foram as listadas na figura
abaixo.
Figura 2 – 1ª Fase do PDC - TG

15/11/2016
1ª FASE: Elaboração do PDC – TG

Período de abril a outubro de 2016
● Estabelecer as diretrizes para o PDC – TG;

● Mapear as competências técnicas e gerenciais;
● Elaborar o Mapa de Acções de Desenvolvimento;
● Definir as Trilhas de Aprendizagem e os respectivos procedimentos
● Detalhar o Programa de Desenvolvimento Gerencial;
● Construir os indicadores de desempenho;
● Formatar os formulários de PDI – Plano de Desenvolvimento Individual;
● Identificar oportunidades e riscos para implantação do PDC – TG;
● Traçar Plano de Comunicação do PDC – TG;
● Propor o compartilhamento de responsabilidade para a execução do
Plano;
● Formatar, homologar, divulgar e documentar o PDC – TG;
Validar a 1ª Fase do PDC – TG.

Já a fase de execução e avaliação teve início no primeiro semestre de 2016, antes
mesmo da conclusão da fase de elaboração do PDC - TG, pela necessidade de
agilizar a realização de algumas acções de desenvolvimento, já identificadas como
necessárias. Caso estas acções não fossem iniciadas no primeiro semestre de 2016,
corriam o risco de não serem realizadas.
De acordo com o planejado, a execução do PDC – TG deve durar aproximadamente

2 anos e 6 meses, estando prevista a sua conclusão para dezembro de 2018. Ao
15/11/2016
longo deste período, serão oferecidas diversas acções de desenvolvimento, com

graus de dificuldade crescentes, que vão desde a análise crítica de textos, livros,
filmes e palestras, até a participação em oficinas de trabalho e a realização de visitas
técnicas guiadas. As principais actividades a serem realizadas durante esta fase são
listadas na figura a seguir.
2ª FASE: Execução e avaliação do PDC –TG

Período de 2016 a 2018
● Gerenciar os riscos do PDC – TG;
● Formalizar as diretrizes e procedimentos do PCD – TG;
● Promover o preenchimento dos PDIs – Planos de Desenvolvimento

Individuais pelas chefias imediatas, tendo como ponto de partida as
sugestões registradas pelos participantes;
● Executar as diversas acções de desenvolvimento previstas;
● Avaliar a aprendizagem dos participantes, após a execução de cada acção de

desenvolvimento;
● Avaliar a qualidade de cada acção de desenvolvimento executada;
● Monitorar e avaliar as acções executadas e os resultados obtidos;
● Executar o Plano de Comunicação, disseminando as acções de

desenvolvimento realizadas e os resultados obtidos;
● Documentar a fase de execução e avaliação do PDC – TG.
● Validar a 2ª Fase do PDC – TG. Esta validação deve ser documentada pela
Equipa de Coordenação Executiva do TA.
15/11/2016
II PARTE
A segunda parte deste relatório detalha os principais produtos concluídos na fase de
elaboração do PDC - TG: competências mapeadas, modalidades de acções de
desenvolvimento definidas, trilhas de aprendizagem estruturadas, Programa de
Desenvolvimento Gerencial detalhado, mapas de acções de desenvolvimento
elaborados, formulário de PDI formatados, indicadores de desempenho construídos,
plano de comunicação traçado, compartilhamento de atribuições proposto e questões
de género analisadas.
10. PRINCIPAIS PRODUTOS
Seguindo a lógica e a sequência das duas fases do PDC

– TG (elaboração e execução), os seus produtos também
podem ser agrupados em dois grupos:
1ª FASE: Elaboração do PDC – TG

● Competências mapeadas;
● Modalidade de acções de desenvolvimento definidas;
● Trilhas de aprendizagem estruturadas;
● Programa de Desenvolvimento Gerencial detalhado;
● Mapas de acções de desenvolvimento elaborados;
● Formulários de PDI formatados;
● Indicadores de desempenho construídos;
● Riscos e oportunidades identificadas;
● Plano de comunicação traçado;
● Compartilhamento de atribuições proposto;
● Questões de género analisadas;
● Relatório elaborado.
2ª FASE: Execução e avaliação do PDC –TG

Período de 2016 a 2018
● Riscos gerenciados;
● Diretrizes e procedimentos do PDC – TG formalizados;
15/11/2016
● Formulários de PDI preenchidos;

● Acções de desenvolvimento executadas;
● Avaliações realizadas;
● Resultados monitorados, documentados e divulgados;
● Plano de comunicação executado;
● Relatórios parciais e global sobre a implantação do PDC – TG elaborados e
aprovados.
10.1. COMPETÊNCIAS MAPEADAS
Ao longo dos anos, na literatura, surgiram diferentes entendimentos do que vem a

ser o conceito de competência. Alguns autores, como os norte-americanos Boyatzis
e McClelland, utilizam o termo “competência” como um conjunto de conhecimentos
teóricos e práticos que o indivíduo precisa deter para realizar determinadas
actividades ou funções. Já outros estudiosos aproximaram mais este conceito da
noção de desempenho, como é o caso de Le Boterf, Zarifian e Dutra. Por fim, há os
que assumem uma postura mais integradora, a exemplo de Carbone, Brandão, Leite
& Vilhena, como se pode observar na figura a seguir.
Quadro 9 – Conceitos de Competência

15/11/2016
Como já exposto na Introdução deste Relatório, para efeito do PDC - TG, será
adoptado o conceito de Carbone, Brandão, Leite e Vilhena (2009). Desta forma, na
descrição das competências requeridas constam não apenas as suas dimensões
como também os seus referenciais de desempenho.
As dimensões de uma competência são os conhecimentos, habilidades e atitudes (o

que muitos estudiosos rotulam de CHA), ou seja, são os insumos considerados
importantes para que a competência possa ser traduzida nos desempenhos
desejados. O conhecimento é o conjunto integrado de informações que a pessoa
guarda na memória e que representa o seu saber acumulado ao longo da vida. A
habilidade (intelectual ou motora) é a capacidade que o indivíduo possui de aplicar
os seus conhecimentos na resolução de problemas e tem relação com o seu “saber
fazer”. A atitude, por sua vez, é a maneira como a pessoa se comporta diante dos
outros, do trabalho ou de situações, revelando questões de natureza afetiva e social,
evidenciando o seu “querer fazer”. Já os referenciais de desempenho retratam as
entregas e os comportamentos observáveis no trabalho (Carbone et. Al 2009).
Figura 4 – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes

15/11/2016
Para identificar as competências necessárias para o aprimoramento da fiscalização

e do julgamento de processos relacionados com a Indústria Extractiva e as Obras
Públicas Complexas, foram aplicados questionários e realizadas entrevistas com
funcionários e gerentes do Tribunal Administrativo. Da mesma forma, especialistas
nas áreas de Indústria Extractiva, Obras Públicas Complexas e Gestão & Liderança
também foram consultados e entrevistados. Com base nas informações coletadas,
as competências foram elencadas e descritas, conforme consta no ANEXO I deste
Relatório.
Nos quadros expostos a seguir, constam as competências técnicas e gerenciais

consideradas necessárias:
Quadro 10 – Competência Requeridas (IE)
COMPETÊNCIAS REQUERIDAS
(INDÚSTRIA EXTRACTIVA)
✓ Planificação da Fiscalização
✓ Análise dos Contratos de Concessão e de Licenciamento
Relacionados com a Indústria Extractiva
✓ Fiscalização da Actuação do Poder Executivo no Controle da
Indústria Extractiva
✓ Fiscalização da Actuação da Indústria Extractiva
✓ Elaboração de Relatório de Fiscalização
✓ Assessoramento no Julgamento de Processos de Fiscalização
✓ Julgamento de Processos de Fiscalização
✓ Gestão do Conhecimento
15/11/2016
Quadro 11 – Competência Requeridas (OPC)
(OBRAS PÚBLICAS COMPLEXAS)
✓ Planificação da Fiscalização
✓ Análise das Licitações e Contratos Relacionados com a
Construção de Obras Públicas Complexas
✓ Fiscalização de Obras Públicas Complexas
✓ Fiscalização de Obras Públicas Paralisadas
✓ Elaboração de Relatório de Fiscalização
✓ Assessoramento no Julgamento de Processos de Fiscalização
✓ Julgamento de Processos de Fiscalização
✓ Gestão do Conhecimento
Quadro 12 – Competência Requeridas (G&L)
(GESTÃO & LIDERANÇA)
✓ Orientação para Resultados

✓ Desenvolvimento de Pessoas
✓ Liderança
✓ Comunicação.
Vale ressaltar que algumas competências foram consideradas necessárias para mais
de um eixo temático, como é o caso, por exemplo, da competência de “Planificação
da Fiscalização”.
Para identificar a lacuna ou “gap” existente entre o nível de competência que uma
pessoa necessita ter e o que de fato ela possui, cada participante do PDC – TG fez
15/11/2016
uma autoavaliação. A autoavaliação foi identificada e contemplou os três eixos

temáticos do PDC – TG: Indústria Extractiva, Obras Públicas Complexas e Gestão &
Liderança. O formulário adoptado, constante no ANEXO II deste Relatório, utilizou
uma escala de 0 a 5 pontos, conforme consta no quadro a seguir:
Quadro 13 – Escala de notas utilizada na autoavaliação
0 Ponto – Ainda não possuo conhecimentos sobre a matéria

1 Ponto – O meu nível de conhecimentos é elementar/incipiente/principiante.
2 Pontos – O meu nível de conhecimento é razoável.
3 Pontos – O meu nível de conhecimento é bom.
4 Pontos – O meu nível de conhecimento é muito bom.
5 Pontos – O meu nível de conhecimento é excelente.
Os resultados foram calculados através da média das autoavaliações e podem ser

visualizados na tabela a seguir:
Tabela 1 – Médias das autoavaliação
MÉDIA DE PONTOS
AUTOAVALIAÇÕES REALIZADAS
IE OPC G&L
26 Funcionários e Gerentes 1,04 - -

27 Funcionários e Gerentes - 1,41 -
04 Juízes Conselheiros 1,5 - -
04 Juízes Conselheiros - 1,0 -
12 Gerentes - - 2,08
Com as autoavaliações realizadas, o mapeamento das competências foi concluído,

deixando evidente o desafio a ser enfrentado pelo Tribunal Administrativo para
promover o desenvolvimento das competências técnicas e gerenciais consideradas
15/11/2016
necessárias. Finalizada esta etapa, o passo seguinte consistiu em definir as

modalidades de acções de desenvolvimento.
10.2. MODALIDADES DE ACÇÕES DE DESENVOLVIMENTO DEFINIDAS
As ações de desenvolvimento são situações estruturadas que, ao serem executadas,

estimulam o raciocínio e a reflexão, promovendo o desenvolvimento de determinadas
competências. Envolvem não apenas cursos e treinamentos, mas também: reflexões
sobre filmes, textos e palestras; elaboração
de artigos; apresentação de trabalhos
técnicos; visitas técnicas guiadas; etc.
A formatação das acções de
desenvolvimento do PDC – TG teve, como
ponto de partida, algumas premissas, dentre as quais se destacam as seguintes:
Quadro 14 – Premissas Básicas
PREMISSAS BÁSICAS
“70% do aprendizado das pessoas acontece por meio das suas experiências
(on-the-job learning), 20% por meio da observação e seguimento de
terceiros (incluem práticas de coaching e mentoring) e apenas 10%
decorrem de cursos estruturados” (Modelo de Aprendizagem 70:20:10);
“Todo conhecimento é uma construção pessoal e única, que ocorre a partir

das acções mútuas entre o indivíduo e o seu meio ambiente, no momento
em que ele responde aos estímulos externos para construir e organizar o
seu próprio conhecimento” (Teoria Construtivista);
“O desenvolvimento de competências é favorecido pela prática, ocorrendo

principalmente quando o indivíduo necessita enfrentar desafios, para os
quais as competências são consideradas essenciais” (Pedagogia da
Competência).
15/11/2016
A definição das modalidades de acções de desenvolvimento levou em conta não

apenas essas premissas, como também as peculiaridades das competências a
serem desenvolvidas e a diretriz do PDC – TG, que estabelece a necessidade de
diversidade de modalidades de acções de desenvolvimento. Esta diversidade de
opções é importante tendo em vista as idiossincrasias da natureza humana e as
diferentes formas como cada um constrói o seu saber. Além disto, a repetição
constante de uma mesma modalidade de acção pode reduzir o interesse do indivíduo
pelos temas abordados.
A figura a seguir apresenta algumas das modalidades de acções de desenvolvimento

inseridas no PDC - TG.
Figura 5 – Modalidades de Acções de Desenvolvimento
MODALIDADES DE ACÇÕES DE DESENVOLVIMENTO
Elaborar análise
Participar de Participar de
Resumir filmes, crítica sobre
cursos ou palestras ou
livros ou textos filmes, livros ou
oficinas seminários
textos
Coordenar ou
Realizar Estruturar Redigir textos
participar de
pesquisas apresentações ou artigos
Mesa de
de slides
Debates
Apresentar Participar de
Proferir
Ministrar cursos trabalhos visitas técnicas
palestras
técnicos guiadas
10.3. TRILHAS DE APRENDIZAGEM ESTRUTURADAS
As trilhas de aprendizagem representam uma

estratégia de desenvolvimento inovadora e eficaz. Elas
correspondem ao percurso de formação e de
aprendizado contínuo dos profissionais, por meio de
uma série de acções de desenvolvimento, ao longo de
sua trajetória na instituição. Oferecem múltiplas formas de aprendizagem,
15/11/2016

competências. Na verdade, quando um profissional seleciona, diante das opções
existentes, as acções de desenvolvimento que deseja executar, ele está definindo a
sua trilha de aprendizagem (FREITAS e BRANDÃO, 2005). E esta seleção depende
muito do interesse que cada acção despertou nele, assim como do seu estilo de
aprendizagem, das suas aspirações e das competências que ele deseja desenvolver.
Nos últimos anos, as trilhas de aprendizagem estão ocupando cada vez mais o
espaço onde antes dominavam as tradicionais grades de treinamentos. Esta
substituição vem ocorrendo devido às vantagens oferecidas por esta nova
abordagem. Algumas destas vantagens estão resumidas na tabela a seguir:
Tabela 2 – Grades de Treinamento X Trilhas de Aprendizagem
Grades de Treinamento Trilhas de Aprendizagem
Vinculadas ao desenvolvimento dos Destinadas ao desenvolvimento de

ocupantes de um cargo específico. determinadas competências,
extrapolando os limites dos cargos
Poucas modalidades de acções de Diversidade de modalidades de acções

desenvolvimento, ficando mais de desenvolvimento e de recursos
restritas aos cursos, seminários e educacionais, estimulando o interesse
palestras. dos participantes.
Pouca liberdade de escolha do Maior autonomia para construir o

profissional sobre as próprias acções próprio caminho.
de desenvolvimento.
Carácter de obrigatoriedade dos Maior interesse das pessoas pelo

treinamentos, inibindo o sentimento aprendizado contínuo e o
de corresponsabilidade pelo processo autodesenvolvimento.
de ensino-aprendizagem.
Não há preocupações com as Parte do princípio de que as pessoas

idiossincrasias dos aprendizes. possuem características, motivações e
estilos de aprendizagem diferentes.
No âmbito do PDC – TG, a opção pela abordagem das trilhas de aprendizagem teve
por finalidade tornar o ambiente organizacional mais favorável ao processo de
ensino-aprendizagem, ampliando os recursos educacionais e as opções de acções
15/11/2016
de desenvolvimento, estimulando, desta forma, o interesse dos profissionais pelo

autodesenvolvimento contínuo e pela busca da excelência. Com esta finalidade, e
por entender que a aprendizagem é um processo gradual e evolutivo, as diversas
acções de desenvolvimento foram definidas e agrupadas de acordo com o seu nível
de complexidade: básico, intermediário e avançado.
Tabela 3 – Temas e níveis de complexidade
De acordo com a estruturação das trilhas do PDC – TG, a passagem de um nível de

complexidade para o outro irá ocorrer quando forem cumpridos dois requisitos:
alcance da pontuação mínima exigida para o nível e aprovação do participante no
exame de certificação.
Esta pontuação mínima exigida corresponde a um percentual do total máximo de

pontos que podem ser obtidos em cada nível. Os pontos atribuídos para cada acção
de desenvolvimento variam de 10 a 30 e dependem diretamente da carga horária
estipulada para cada acção e do seu nível de dificuldade.
Quadro 15 – Requisitos mínimos para mudança de nível (IE e OPC)

15/11/2016
Quadro 16 – Requisitos mínimos para mudança de nível (G&L)
A pontuação obtida pelo participante é calculada pelo somatório dos pontos de cada
acção de desenvolvimento que ele executar. A partir do momento em que o
participante do PDC – TG concluir uma acção e sua aprendizagem for avaliada, ele
passará a computar os pontos desta acção. No entanto, estes pontos só serão
considerados válidos se o participante cumprir no mínimo 80% da carga horária da
respectiva acção e a sua aprendizagem for avaliada como boa ou ótima.
Quadro 17 – Pontuação considerada válida

15/11/2016
Com exceção dos juízes conselheiros, todos os participantes serão avaliados. A

avaliação da aprendizagem do participante será realizada por um especialista, após
a conclusão da acção de desenvolvimento executada. Esta avaliação tem por
objetivo verificar o nível de compreensão e de capacidade de aplicação dos
conhecimento, habilidades e atitudes trabalhadas durante a Acção de
Desenvolvimento, servindo como um feedback para cada participante. Com base
neste feedback, os interessados poderão identificar o que necessita ser feito para
aprimorar o desenvolvimento das próprias competências. Posteriormente, as
informações coletadas serão transformadas em indicadores de desempenho, que
irão facilitar a avaliação dos resultados do PDC – TG.
Na avaliação da aprendizagem será adotada a escala de 1 a 10 pontos, estando cada

intervalo de pontos associado a um conceito: insuficiente (de 1 a 4 pontos); razoável
(5 ou 6 pontos); boa (7ou 8 pontos); e ótima (9 ou 10 pontos). Caso alguma
aprendizagem seja pontuada como insuficiente ou razoável, o participante terá uma
outra chance e poderá realizar nova avaliação.
No prazo final, estabelecido para cada um dos níveis de complexidade, serão

computados os pontos dos participantes. Todos os que alcançarem a pontuação
mínima, exigida para o nível, receberão um certificado e aquele que obtiver a maior
pontuação receberá um prêmio.
Quadro 18 – Benefícios e Premiações

15/11/2016
O primeiro colocado em cada nível receberá como prêmio uma acção de

desenvolvimento custeada pela GIZ/IP. Esta acção será de livre escolha do
vencedor, desde que seja compatível com os interesses do TA e dentro dos limites
financeiros estabelecidos.
Os prazos previstos para a conclusão de cada nível estão registrados na figura a

seguir. No entanto, sempre que necessário, estes prazos poderão ser alterados.
Tabela 4 – Períodos de duração dos níveis
Além da avaliação da aprendizagem, haverá também a avaliação sobre a qualidade

da acção de desenvolvimento. Esta avaliação tem por finalidade coletar informações
15/11/2016
que possam favorecer a melhoria de futuras acções. Ela será realizada pelo
participante, após a conclusão da acção, e terá caráter confidencial, ou seja, não será
divulgada isoladamente, nem para os instrutores, nem para funcionários ou membros
do TA. Apenas a GIZ/IP terá acesso às avaliações individuais. Após receber todas
elas, a GIZ/IP irá consolidar as informações e apresentá-las para o instrutor
responsável pela acção, para que ele possa conhecer a opinião dos participantes e,
assim, identificar as oportunidades de melhorias. Os tópicos abordados nestas
avaliações serão os seguintes: organização do evento; conteúdo abordado;
atividades de ensino e material didático; instrutor; e avaliação geral. O formulário da
avaliação das acções de desenvolvimento consta no ANEXO III deste relatório.
Por fim, vale destacar que, para as acções de desenvolvimento com menos vagas
do que o número de interessados, os participantes serão selecionados com base em
critérios bem definidos e transparentes. A seleção dos participantes com base nestes
critérios tem por finalidade que fortalecer a meritocracia. Estes critérios estão
transcritos nos quadros a seguir:
Quadro 19 – Critérios de seleção para as oficinas de G&L
Quadro 20 – Critérios de seleção para Seminários Internacionais

15/11/2016
Quadro 21 – Critérios de seleção para visitas técnicas
10.4. PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL DETALHADO
Para a execução do Plano de Desenvolvimento de Competências foram criados dois

programas, um de conteúdo técnico e outro gerencial. No Programa de
Desenvolvimento Gerencial (PDG) serão trabalhadas as competências gerenciais
requeridas: Orientação para Resultados, Desenvolvimento de Pessoas, Liderança e
Comunicação. O Programa de Desenvolvimento Técnico (PDT), por sua vez,
comtempla as competências técnicas, tais como a Planificação da Fiscalização, a
Fiscalização das Obras Públicas, a Fiscalização da Actuação da Indústria Extractiva,
15/11/2016
a Elaboração de Relatório de Fiscalização, o Assessoramento no Julgamento de

Processos de Fiscalização e o Julgamento de Processos de Fiscalização. A relação
completa das Competências Mapeadas consta do tópico 10.1. Competências
Mapeadas. Já a descrição destas competências, com os seus referenciais de
desempenho e suas dimensões, está registrada no Anexo I deste Relatório. A figura
a seguir sintetiza esta estrutura.
Figura 6 – Programas de Desenvolvimento
Ambos os Programas possuem a mesma finalidade: o desenvolvimento de

competências. A diferença entre eles está sedimentada nas competências focadas e
nos respectivos Mapas de Acções de Desenvolvimento.
Na estrutura do PDG, três temas são dominantes: Pessoas, Comunicação e

Resultados. Estes temas foram selecionados com base nas informações coletadas
no início da fase de elaboração do PDC – TG, cujas principais fontes foram: o
PLACOR III (2016); as entrevistas e as reuniões com especialistas no assunto,
funcionários, gerentes e Juízes do TA (2016); e os Relatórios do PDG (2014). A partir
da definição destes três temas foram identificadas as competências gerenciais
requeridas.
15/11/2016
Identificadas e descritas estas competências, a etapa seguinte consistiu em

pesquisar, dentre as diversas modalidades de acções de desenvolvimento, quais
delas seriam as mais adequadas para a finalidade do Programa. Em seguida, estas
acções foram inseridas nos três Mapas de Acções de Desenvolvimento (elaborados
para os níveis básico, intermediário e avançado), de acordo com o grau de
complexidade das mesmas, conforme constam no ANEXO IV deste Relatório. Dentre
tais acções, merecem destaque as 6 Oficinas que serão realizadas em 2017 e 2018,
sendo duas de Orientações para Resultados, duas de Liderança e Desenvolvimento
de Pessoas e duas de Comunicação.
Figura 7 – Principais Acções de Desenvolvimento (Oficinas)
Nestas Oficinas, assim como nas outras modalidades de acções, a tônica será a
aplicação prática dos conhecimentos e das habilidades requeridas e o registro de
boas práticas. Dito de outra forma, o foco estará voltado para a melhoria do
desempenho dos gerentes, sendo o estudo, o registro e a internalização de boas
práticas a alavanca propulsora para as mudanças desejadas.
Em cada uma das Oficinas, haverá uma etapa prévia de levantamento de dados, na
qual o consultor contratado para coordená-la irá identificar os principais problemas
enfrentados pelos gerentes no dia-a-dia e as expectativas que eles possuem em
15/11/2016
relação à acção de desenvolvimento que está sendo estruturada. Com esta etapa
prévia, espera-se que a Oficina seja customizada e atenda às reais necessidades do
seu público-alvo, minimizando a possibilidade de ser apenas mais um “produto de
prateleira”.
Logo no início da Oficina, serão abordadas questões teóricas, numa exposição

dialogada com participantes, que serão constantemente incentivados a expor seus
conhecimentos e reflexões sobre o assunto. A intenção é tornar o debate mais
participativo e enriquecedor, tendo em vista que boa parte do corpo gerencial do TA
já detém largo conhecimento teórico, adquirido em capacitações anteriores. Em
seguida serão trabalhadas questões práticas, que façam parte da realidade dos
gerentes. Em termos de técnica de ensino-aprendizagem, o estudo de casos deve
ser uma das prioridades, mas não a única. Outras técnicas e ferramentas podem ser
também aplicadas, tais como: análise de filmes e vídeos, jogos organizacionais,
dramatizações, elaboração de planos de acção, depoimentos e entrevistas de
gerentes de outras organizações, auto e heteroavaliações sobre o desempenho dos
participantes, etc. Por fim, a conclusão dos trabalhos deve ser conduzida com a
finalidade de que boas práticas gerenciais sejam identificadas e amplamente
divulgadas para todos os gerentes. A figura 8 retrata a estrutura dessas Oficinas.
Figura 8 – Estrutura das Acções de Desenvolvimento

15/11/2016
Além destas Oficinas, os participantes também terão oportunidades de compartilhar

as suas experiências e trocar informações, com pares e terceiros, em situações e
eventos como as Mesas de Debates, os Seminários e as Visitas Técnicas Guiadas,
todos focados na obtenção dos resultados desejados, privilegiando sempre uma
abordagem de ordem prática. Tanto as Oficinas, como estas outras acções de
desenvolvimento, fazem parte da composição dos Mapas de Acções contidos no
ANEXO IV deste relatório.
Figura 9 – Outras Acções de Desenvolvimento Gerencial
Por fim, vale destacar que boa parte do desenvolvimento gerencial desejado passa
por mudanças de comportamentos, atitudes e posturas do indivíduo em relação ao
outro (pares, equipes, superiores hierárquicos e outros stakeholders) e aos
resultados. Estas mudanças não ocorrem de uma hora para a outra e são bem mais
complexas do que a aprendizagem de questões técnicas, pois envolvem, na maioria
das vezes, princípios, valores e crenças estabelecidos e modelados ao longo da
história de vida de cada um. Neste sentido, este Programa só surtirá o efeito almejado
se for algo que “mexa” com as ideias e os sentimentos dos participantes, tirando-os
da “zona de conforto” e incentivando-os a querer fazer a diferença. Sendo assim,
durante a execução das acções de desenvolvimento, o objetivo não deve ser o de
propor receitas ou modelos pré-definidos, mas sim o de estimular a reflexão e a
análise crítica dos participantes, criando condições para que haja um crescente
compromisso com os resultados organizacionais e a busca pela excelência.
15/11/2016
Por fim, vale destacar que boa parte do desenvolvimento gerencial desejado passa
por mudanças de comportamentos, atitudes e posturas do indivíduo em relação ao
outro (pares, equipes, superiores hierárquicos e outros stakeholders) e aos
resultados. Estas mudanças não ocorrem de uma hora para a outra e são bem mais
complexas do que a aprendizagem de questões técnicas, pois envolvem, na maioria
das vezes, princípios, valores e crenças estabelecidos e modelados ao longo da
história de vida de cada um. Nas palavras de Vicente Falconi, um dos mais
reconhecidos consultores do Brasil na área de Gestão e Liderança:
“Nem mesmo o melhor método consegue sucesso se a liderança da

organização não faz acontecer. É preciso compromisso, porque os lideres
tem que motivar as equipes e enfrentar as resistências. Para isso é preciso
levar em consideração o impacto da cultura organizacional, trabalhando com
muita franqueza para identificar os problemas e auxiliando a organização na
elaboração dos planos de ação.”
Neste sentido, este Programa só surtirá o efeito almejado se for algo que “mexa” com
as ideias e os sentimentos dos participantes, tirando-os da “zona de conforto” e
incentivando-os a querer fazer a diferença, fazer acontecer. Sendo assim, durante a
execução das acções de desenvolvimento, o objetivo não deve ser o de propor
receitas ou modelos pré-definidos, mas sim o de estimular a reflexão e a análise
crítica dos participantes, criando condições para que haja um crescente compromisso
com os resultados organizacionais e a busca pela excelência.
10.5. MAPAS DE ACÇÕES DE DESENVOLVIMENTO ELABORADOS
Os mapas de acções de desenvolvimento representam o conjunto de acções

formatadas para cada um dos eixos temáticos do PDC – TG, contendo o nome da
acção, os assuntos abordados, a forma de avaliação, a carga horária, a pontuação,
o período previsto para execução e o instrutor responsável.
Cada eixo temático possui três mapas com graus de

dificuldade crescentes (básico, intermediário e
avançado). Eles foram elaborados tendo por base os
referenciais de desempenho e as dimensões das
competências técnicas e gerenciais requeridas para
15/11/2016
os respectivos eixos. As informações contidas nos mapas podem ser assim

resumidas:
a) Acção de Desenvolvimento, a ser executada pelos participantes do PDC –

TG, com a finalidade de promover a aprendizagem. Estas Acções serão
planejadas e coordenadas por instrutores, considerados especialistas nos
eixos temáticos do PDC – TG, e não se limitam a cursos, treinamentos ou
palestras. Pelo contrário, para efeito deste Plano, são consideradas Acções
de Desenvolvimento todas aquelas que, de uma forma ou de outra, estimulem
o raciocínio e a reflexão, proporcionando oportunidades de desenvolvimento
das competências.
b) Assuntos, temas ou conteúdos a serem abordados durante a execução das

Acções de Desenvolvimento. Tais temas guardam estreita relação com os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes descritas em cada competência.
c) Avaliação da aprendizagem de cada participante, realizada pelo instrutor ou

por um especialista no assunto abordado pela Acção, tendo por base o
material produzido pelos participantes. Este material pode ser uma análise
crítica, uma pesquisa, um resumo, um questionário respondido, etc.
d) Carga Horária fixada previamente, durante a fase de elaboração do PDC –

TG, e considerada necessária para a realização de cada Acção de
Desenvolvimento.
e) Pontuação atribuída a cada Acção de Desenvolvimento executada,

previamente definida na fase de elaboração do PDC – TG, variando de 10 a
30 pontos, conforme o grau de complexidade da Acção. Para contabilizar os
pontos de uma determinada Acção, o participante deve cumprir pelo menos
80% da carga horária estipulada e ter a sua aprendizagem avaliada como boa
ou ótima. A passagem do participante de um nível de complexidade para o
seguinte vai depender da quantidade total de pontos por ele obtida.
f) Público-alvo da Acção de Desenvolvimento, ou seja, funcionários, gerentes

e julgadores do Tribunal Administrativo de Moçambique. Serão priorizados
15/11/2016
aqueles que trabalham ou tenham interesse em trabalhar na fiscalização ou

no julgamento de processos de controle externo sobre atividades da Indústria
Extrativa e de Obras Públicas Complexas.
g) Período do ano em que será oferecida a Acção de Desenvolvimento para os

participantes. De acordo com o planejado, o período de execução do PDC –
TG deve durar aproximadamente dois anos e seis meses, estando prevista a
sua conclusão para dezembro de 2018.
h) Instrutor responsável pelo planejamento e coordenação da Acção de

Desenvolvimento.
Os 9 mapas de acções de desenvolvimento do PDC – TG constam do ANEXO IV

deste relatório.
10.6. FORMULÁRIOS DE PDI FORMATADOS
O Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) é um plano elaborado pelo próprio

participante do PDC – TG, em conjunto com a chefia imediata, com a finalidade de
selecionar as acções de desenvolvimento a serem executadas por ele. Esta seleção
deve levar em consideração as opções de acções
disponíveis no Mapa de Acções e as necessidades de
desenvolvimento do participante, assim como suas
aspirações de crescimento na carreira e seu estilo de
aprendizagem. É interessante também que as
avaliações de desempenho realizadas
periodicamente pelo TA sirvam de insumo neste
momento de escolhas. No Tribunal Administrativo, a
não utilização dos resultados das avaliações de desempenho no momento de
construção dos planos de desenvolvimento individual foi, inclusive, uma das críticas
apontadas no Relatório do PLACOR III:
Quadro 22 – Utilização dos resultados das avaliações de desempenho

15/11/2016

“(...) é possível verificar que os resultados da avaliação de desempenho não são
utilizados para a formulação de planos de desenvolvimento individuais nem tão
pouco alimentam o subsistema de formação no que tange às necessidades
organizacionais. De modo contrário, não é efectuada uma avaliação crítica sobre
em que medida as formações frequentadas pelos colaboradores têm ou não
impacto em termos do seu real desempenho”.
Além destes insumos, o participante deve atentar também para a pontuação mínima
exigida para passagem do seu nível de complexidade para o seguinte. Em outras
palavras, ele deve selecionar um grupo de acções cujo total de pontos seja igual ou
superior à pontuação mínima exigida para a mudança de nível, do contrário não
conseguirá avançar nas trilhas.
Os formulários de PDI, que serão utilizados no PDC – TG, contêm campos para a
data e a identificação do participante e da chefia imediata, assim como para as ações
de desenvolvimento selecionadas, assuntos abordados, carga horária, pontuação e
observações. Os formulários elaborados constam do ANEXO V deste relatório.
Cada Plano terá prazo de duração idêntico ao do nível de complexidade (básico,

intermediário ou avançado) em que o participante se encontra e poderá ser ajustado
sempre que necessário, desde que o ajuste seja efetuado em conjunto com a chefia
imediata.
Caso o profissional deseje traçar uma trilha para mais de um eixo temático, por
exemplo: executar acções dos eixos de Obras Públicas Complexas e Gestão &
Liderança, ele deverá elaborar um PDI para cada trilha traçada.
10.7. INDICADORES DE DESEMPENHO CONSTRUÍDOS

15/11/2016
Os indicadores de desempenho são ferramentas de gestão que medem um

determinado comportamento ou performance, tendo por base os objetivos para os
quais foram criados. No contexto do PDC – TG, serão utilizados com a finalidade de
monitorar os seus resultados e auxiliar no
processo de tomada de decisão, buscando
aprimorar o Plano sempre que necessário.
Neste sentido, constam na tabela a seguir

os indicadores adotados e as respectivas
fórmulas e periodicidade de medição:
Tabela 5 – Indicadores de Desempenho
FÓRMULA PERIODICIDADE
INDICADOR
No final de cada nível de
Número de participantes do PDC - TG ∑ participantes
complexidade.
Número de horas usufruídas em acções de No final de cada nível
∑ horas
desenvolvimento de complexidade.
Taxa de avaliações de acções de
∑ avaliações boas ou ótimas / No final de cada nível
desenvolvimento consideradas boas ou
∑ avaliações realizadas de complexidade.
ótimas
Taxa de avaliações de aprendizagem ∑ avaliações boas ou ótimas / No final de cada nível
consideradas boas ou ótimas ∑ avaliações realizadas de complexidade.
∑ participantes que
Taxa de participantes que desenvolveram No final de cada nível
desenvolveram competências
competências de complexidade.
/ ∑ participantes
Média ponderada das notas das (A x N1) + (B x N2) ... (Z x Nn) No final de cada nível
autoavaliações / N1 + N2 + ...Nn de complexidade.
10.8. RISCOS E OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS

15/11/2016
Durante as entrevistas e reuniões realizadas na fase de elaboração do PDC – TG,

foram identificados alguns riscos e oportunidades que podem ser concretizados na
fase seguinte, no momento da execução do Plano. Para cada oportunidade e risco
previstos, foram atribuídas notas, numa escala de 1 a 4 pontos, tanto para o impacto
que eles podem causar na instituição, como também para a probabilidade de que
eles ocorram. As notas atribuídas correspondem aos seguintes conceitos:
a) Nota 1 = muito baixo
b) Nota 2 = baixo
c) Nota 3 = alto
d) Nota 4 = muito alto
Nas duas tabelas a seguir constam os riscos e as oportunidades, com as respectivas

notas para a probabilidade e para o impacto. A coluna total corresponde à
multiplicação das notas registradas nas duas colunas localizadas à esquerda. Quanto
maior for a nota total, mais preocupante será o risco e, por outro lado, mais desejável
que ocorra um aproveitamento da oportunidade por parte do TA.
Tabela 6 – Principais Oportunidades
PROBABILI TOTAL
PRINCIPAIS OPORTUNIDADES IMPACTO
DADE (P x I)
Desenvolvimento de competências técnicas
4 4 16
e gerenciais
Maior percentual de despesas e receitas
3 3 9
fiscalizadas e julgadas
Avanços de alguns objetivos do PLACOR III 3 3 9
Mais qualidade na fiscalização e no
julgamento de processos relacionados com 2 4 8
a IE e OPC
Funcionários e gerentes mais satisfeitos 2 3 6
Fortalecimento da imagem institucional 1 4 4
Tabela 7 – Principais Riscos

15/11/2016
PROBABILI TOTAL
PRINCIPAIS RISCOS IMPACTO
DADE (P x I)
Poucas pessoas participando das acções de
4 3 12
desenvolvimento
Processos fiscalizados e julgados sem
3 4 12
aprimoramentos relevantes
Baixa retenção e/ou aplicação dos
conhecimentos e das habilidades 2 4 8
compartilhadas
Falhas nas avaliações dos resultados 2 2 4
Ausência de medições ou medições
1 2 2
inconsistentes
Resultados obtidos com o PDC – TG não
1 1 1
divulgados
Na intenção de mitigar estes riscos e potencializar as oportunidades, recomenda-se

que estas questões sejam analisadas periodicamente, durante a fase de execução
do PDC – TG, e que esta análise seja
realizada num fórum mais amplo, se
possível envolvendo toda a direcção do
TA, com o intuito de serem tomadas as
devidas providências de forma
tempestiva.
10.9. PLANO DE
COMUNICAÇÃO TRAÇADO
O Departamento de Comunicação e Imagem (DCI)

elaborou um Plano de Comunicação para facilitar a
disseminação dos principais aspectos e resultados
do PDC – TG, tanto para o público interno, como
para o externo. Neste Plano foram utilizados vários
canais, com destaque para as mensagens
eletrônicas, as vitrines, a intranet, o website, os
blogs e os jornais.
Pretende-se, com esta iniciativa, tornar o ambiente organizacional mais estimulante
para o autodesenvolvimento e para a busca da excelência. Há também a expectativa
15/11/2016
de que esta comunicação facilite a compreensão da lógica das trilhas de

aprendizagem, das oportunidades de desenvolvimento e das dimensões das
competências requeridas, promovendo um maior engajamento dos participantes.
Neste sentido, o papel do DCI a ser desempenhado durante a execução do PDC -
TG é fundamental, sendo esta, inclusive, a recomendação de dois grandes
especialistas nesta área, FREITAS e BRANDÃO (2005): “Para despertar e manter o
interesse das pessoas pela construção de suas trilhas de aprendizagem, é
fundamental tornar visíveis as oportunidades disponibilizadas pela organização,
assim como implementar estratégias e ações de comunicação interna para estimular
a participação”.
Já em termos de ambiente externo, a disseminação do PDC – TG pode ser vista

como uma oportunidade de fortalecer a imagem institucional perante a sociedade e
as entidades parceiras. E a probabilidade de ocorrer este fortalecimento aumentará
caso seja percebido, pelo público externo, o empenho do Tribunal Administrativo no
desenvolvimento de competências relacionadas com a fiscalização e o julgamento
de actividades ligadas a sectores considerados chave para o progresso de
Moçambique. Em outras palavras: seja com foco no ambiente interno ou externo, a
comunicação é um fator fundamental para o sucesso do PDC – TG.
Consta no ANEXO VI deste relatório o Plano de Comunicação na íntegra.
10.10. COMPARTILHAMENTO DE ATRIBUIÇÕES PROPOSTO
Considerando a complexidade do PDC – TG e a quantidade de pessoas

interessadas, fica evidente a necessidade de envolvimento de várias áreas do
Tribunal Administrativo e a necessidade de compartilhamento de atribuições e
responsabilidades.
Diante desta constatação, foi proposto um

compartilhamento de responsabilidades
registrados nos seguintes quadros:
Quadro 23 – Compartilhamento de Atribuições da DRH

15/11/2016
ATRIBUIÇÕES DA DIRECÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
➔ Participar da elaboração e execução do PDC-TG;

➔ Providenciar a estrutura necessária (local e equipamentos) para execução das
Acções de Desenvolvimento;
➔ Divulgar as acções de desenvolvimento para os participantes;
➔ Controlar a frequência dos participantes nas Acções de Desenvolvimento;
➔ Monitorar e avaliar os resultados.
Quadro 24 – Compartilhamento de Atribuições da DCI
ATRIBUIÇÕES DA DIREÇÃO DE COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÃO
➔ Elaborar o Plano de Comunicação;

➔ Divulgar de forma contínua o PDC – TG e os seus avanços, tanto para o público
interno, como para fora do TA;
➔ Estimular o engajamento dos participantes.
Quadro 25 – Compartilhamento de Atribuições da DP
ATRIBUIÇÕES DA DIRECÇÃO DE PLANIFICAÇÃO
➔ Dar suporte na elaboração e na alimentação dos indicadores;

➔ Monitorar e avaliar os resultados;
➔ Registrar os resultados nos monitoramentos do PLACOR III.
Quadro 26 – Compartilhamento de Atribuições dos Gerentes e Juízes

15/11/2016
ATRIBUIÇÕES DOS GERENTES E JUÍZES
➔ Estimular o engajamento dos participantes;

➔ Participar da elaboração dos PDIs dos Funcionários;
➔ Participar das acções de desenvolvimento;
➔ Acompanhar as acções de desenvolvimento executadas pelas equipes
Quadro 27 – Compartilhamento de Atribuições da Direcção do TA
ATRIBUIÇÕES DA DIRECÇÃO DO TA
➔ Propor ajustes e homologar a proposta de PDC-TG;

➔ Estimular o engajamento dos participantes;
➔ Participar das acções de desenvolvimento;
➔ Monitorar e avaliar os resultados do PDC – TG.
Quadro 28– Compartilhamento de Atribuições da GIZ
ATRIBUIÇÕES DA GIZ/IP
➔ Participar da elaboração e da execução do PCD – TG;

➔ Dar suporte para comunicação do PDC – TG;
➔ Aplicar e registrar as avaliações das acções de desenvolvimento e das avaliações de
aprendizagem;
➔ Aplicar e registrar as avaliações das competências adquiridas;
➔ Registrar e controlar a pontuação dos participantes;
➔ Estruturar e financiar as Acções de Desenvolvimento;
➔ Monitorar e avaliar os resultados.
10.11. QUESTÕES DE GÉNERO ANALISADAS

15/11/2016
A desigualdade entre os géneros

feminino e masculino ainda é uma
realidade em diversos países, inclusive
em Moçambique. Em que pese haver
avanços relacionados com esta
questão, tanto em termos de mercado
de trabalho, como no controle da
natalidade, a verdade é que ainda
existem inúmeras diferenças entre os
poderes econômicos e sociais destes géneros, diversos preconceitos e incontáveis
casos de violência praticados contra a mulher, nas mais diferentes regiões do mundo
e em todas as classes sociais.
Diante deste quadro, e no interesse de promover a igualdade de géneros, a GIZ vem

incluindo este tema de forma transversal em seus projectos e parcerias. No caso
específico do PDC – TG, a proposta é analisar o quantitativo de pessoas de ambos
os géneros que trabalham no Tribunal Administrativo, buscando verificar se existem
diferenças significativas. Vale ressaltar que a questão da remuneração não será
abordada neste estudo, tendo em vista que a mesma é definida por lei, sendo de
igual valor tanto para o homem como para a mulher. Diante desta proposta, a
Direcção de Recursos Humanos fez um levantamento dos números, chegando aos
valores registrados na tabela a seguir:

que trabalham no Tribunal Administrativo
GÉNERO GÉNERO
TRIBUNAL ADMINISTRATIVO TOTAL
FEMININO MASCULINO
Quantidade de Juízes Conselheiros 2 10 12
Quantidade de Assessores de
8 9 17
Juízes Conselheiros
Quantidade de funcionários com
35 23 58
cargos ou funções gerenciais
Quantidade de funcionários
224 230 454
(incluindo chefias)
Quantidade de funcionários que
21 28 49
participam do PDC - TG
Considerando-se os dados apresentados, percebe-se claramente que não há
diferenças relevantes entre a quantidade de profissionais do sexo feminino e
15/11/2016
masculino que trabalham no TA. Apesar de haver um número um pouco superior de

homens na maior parte das categorias (Juízes Conselheiros, Assessores de Juízes,
funcionários e participantes do PDC – TG), esta diferença é pequena, principalmente
quando comparada com os dados do Anuário Estatístico dos Funcionários e Agentes
do Estado, constantes da tabela a seguir:

nos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário de Moçambique
De acordo com estes dados, referentes aos anos de 2008 e 2009, o percentual de
homens nos cargos e funções de destaque varia de 62 a 82%, o que significa dizer
que a diferença é grandiosa.
Por fim, merece destaque o fato de que, no Tribunal Administrativo, apesar do

quantitativo de homens ser um pouco superior em quase todas as categorias, a maior
parte dos cargos ou funções de chefia são ocupados por mulheres.
15/11/2016
11. CONCLUSÃO
A grande finalidade do PDC – TG é o desenvolvimento de pessoas. Parece algo

simples, mas apenas parece. Trata-se, na verdade, de um trabalho complexo com
questões de natureza lógica e racional que estão apoiadas em uma série de fatores,
sendo os motivacionais os mais importantes. Este relatório apresenta as premissas,
a finalidade e as características do PDC – TG, conforme definido na sua fase de
elaboração. Também estão inseridos no seu conteúdo os principais produtos, dentre
os quais se destacam os Mapas de Acções de Desenvolvimento e as Trilhas de
Aprendizagem. Pelo material consolidado, percebe-se o carácter inovador deste
Plano e a dimensão que o mesmo pode alcançar caso as competências requeridas
sejam desenvolvidas seguindo o que foi planificado.
Em que pese a importância da planificação para o alcance do sucesso desejado, vale

destacar que o PDC - TG necessita ser interpretado como um “plano vivo”, em
constante movimento, sujeito a demandas emergentes, e não como uma peça
estática. Portanto, a sua execução precisa ser acompanhada “de perto” por todos os
interessados e ajustada sempre que necessário, do contrário correrá o risco de se
tornar obsoleto e/ou desatualizado.
O maior desafio para o alcance dos resultados almejados está, portanto, na próxima
fase do PDC – TG: a execução. Fazer acontecer as acções de desenvolvimento,
monitorar os seus resultados e efetuar os ajustes necessários não são tarefas fáceis.
Exigem motivação, disciplina e persistência por parte dos seus protagonistas. Ou
ainda, seguindo a linha do autor do livro “O futuro da Administração”, exigem paixão
em solucionar problemas extraordinários.
“Como seres humanos, somo definidos pelas causas a que servimos e

pelos problemas que lutamos para superar. É a paixão em solucionar
problemas extraordinários que cria o potencial de realizações
extraordinárias.”
Gary Hammel - autor do livro “O Futuro da Administração”.

15/11/2016
III PARTE
Após a apresentação das principais características do PDC – TG e dos seus

produtos, a terceira parte deste relatório contempla os anexos.
12. ANEXOS
12.1. ANEXO I – Competências Mapeadas;

12.2. ANEXO II – Formulário de Autoavaliação das Competências;
12.3. ANEXO III – Formulário de Avaliação das Acções de Desenvolvimento;
12.4. ANEXO IV – Mapas de Acções de Desenvolvimento;
12.5. ANEXO V – Formulário de PDI;
12.6. ANEXO VI – Plano de Comunicação.

Desenvolvimento de competências técnicas e gerenciais no Tribunal Administrativo

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Desenvolvimento de competências técnicas e gerenciais no Tribunal Administrativo

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Plano de Desenvolvimento de Competências Técnicas e Gerenciais

Plano de Desenvolvimento de Competências

Maputo, 15 de Novembro de 2016

Figura 1 – Eixos Temáticos

Tabela 1 – Médias das autoavaliação

Quadro 1 – Conceitos Básicos

Quadro 16 – Requisitos mínimos para mudança de nível (G&L)

DCI Departamento de Comunicação e Informação

DRH Direcção de Recursos Humanos

GIZ Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit

G&L Gestão & Liderança

INTOSAI International Organization of Supreme Audit Institutions

OPC Obras Públicas Complexas

PDCA Plan-Do-Check-Adjust (método de gestão, com foco na melhoria contínua)

PDC - TG Plano de Desenvolvimento de Competências Técnicas e Gerenciais

PDG Programa de Desenvolvimento Gerencial

PDI Plano de Desenvolvimento Individual

PDT Programa de Desenvolvimento Técnico

PLACOR III Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo

SAI - PMF Supreme Audit Institutions Performance Measurement Framework

TA Tribunal Administrativo de Moçambique

Este relatório tem por objetivo apresentar a fase de elaboração do Plano de

Ao longo da fase de elaboração do PDC - TG, diversas actividades foram realizadas,

mapeamento das competências, a definição das trilhas de aprendizagem e a

Para identificar as competências necessárias para o aprimoramento da fiscalização

Após a definição das competências requeridas, cada participante do PDC – TG fez

Concluído este processo, as competências mapeadas foram registradas e descritas,

INDÚSTRIA EXTRACTIVA OBRAS PÚBLICAS COMPLEXAS GESTÃO & LIDERANÇA

Para promover o desenvolvimento das competências requeridas foram formatadas

desenvolvimento desejado. Envolvem não apenas cursos e treinamentos, mas

As acções de desenvolvimento formatadas para cada eixo temático do PDC - TG

Com a finalidade de tornar o ambiente organizacional mais favorável ao processo de

Com exceção dos Juízes Conselheiros, todos os participantes serão avaliados. A

Em termos de resultados almejados, a expectativa é que até o final da execução do

➔ Até 2018, aumentar um ponto na média das avaliações dos funcionários,

Diante do exposto, fica evidente que a grande finalidade do PDC – TG é o

Em que pese a importância da planificação para o alcance do sucesso desejado, vale

“Como seres humanos, somos definidos pelas causas a que servimos e

Gary Hammel - autor do livro “O Futuro da Administração”.

Este relatório tem por finalidade apresentar a fase de elaboração do Plano de

Diante da proposta de elaborar um plano de desenvolvimento de competências,

sejam realizados periodicamente e de maneira tempestiva, buscando, desta forma,

● PLACOR III (2016);

Expostas tais informações, faz-se necessário reforçar alguns conceitos considerados

Quadro 1 – Conceitos Básicos

Mapas de Acções de Desenvolvimento

PDI – Plano de Desenvolvimento Individual

metodologia de trabalho, resultados desejados, fases e produtos. A segunda parte

O PDC – TG tem por finalidade desenvolver competências técnicas e gerenciais de

É, portanto, um plano de desenvolvimento direcionado para os profissionais do TA

fiscalização do TA depende também da actuação das respectivas chefias e, de forma

3. JUSTIFICATIVAS PARA A IMPLANTAÇÃO

Em fevereiro de 2016, com a aprovação do Programa de Fortalecimento do Tribunal

Com o afloramento deste novo contexto e a intenção de fortalecer o controle externo,

● Necessidade de ampliar a abrangência da actuação do Tribunal

O público-alvo do PDC-TG são

Serão desenvolvidas atividades para os ocupantes dos seguintes cargos:

determinados resultados, independentemente do nível hierárquico em que se

As diretrizes de um projecto são as linhas que definem e orientam o caminho ou o

No caso específico do PDC - TG, conforme já

Quadro 2 – Objectivos Estratégicos do PLACOR III

Objectivo Estratégico 1.2.:

Objectivo Estratégico 4.3.: