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Le Management du Changement

Mr Smail AACHATI
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Les manifestations du changement

Les individus face au changement Les 5 phases de la spirale


1. Incomprhension / refus de comprendre = Difficult ou refus de comprendre les motifs du changement Raction possibles : Questionnement Rfutation

2. Opposition / rsistance = Tentatives pour contrecarrer le projet, soit par insuffisante connaissance des enjeux et perspectives, soit par intrts contraire Ractions possibles : Inertie, repli, retrait Argumentation, dcrdibilisassion Rvolte, menaces, chantage Sabotage, reprsailles
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Les individus face au changement Les 5 phases de la spirale


3. Dcompensation = Etat dabandon, de deuil par rapport au changement Raction possibles : apathie, passivit

4. Rsignation rationalisation = Tout en restant sceptique et nostalgique par rapport au pass, on fait contre mauvaise fortune, bon cur 5. Ractions possibles : positivation, rationalisation a posteriori

Implication

= Acceptation du changement et rle moteur dans sa mise en uvre : Ractions possibles : participation, dmultiplication

Les individus face au changement


Soutien

La spirale du changement

Implication

Insatisfaction Incomprhension refus de comprendre

Satisfaction

Rsignation Rationalisation

Dcompensation

Opposition
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Symptmes et modes de gestion des phases du changement (1)


Phases Annonce Symptmes Etat de choc Mode de gestion Prparation du terrain Anticipation du changement Communication Smantique positive Participation

Refus de comprendre, incomprhension

Noncomprhension de lannonce Ngation Rfutation Questionnement

Hirarchie solidaire et cohrente Ecoute active Explication (donner du sens, ncessit extrieure)

Symptmes et modes de gestion des phases du changement (2)


Phases
Opposition/rsistance Inertie Apathies Repli retrait Mise en vidence des gains individuels Mise en vidence des points positifs Participation Susciter la rflexion Ecoute active Rationalisation Faire preuve de conviction Lgitimation Dpersonnalisation

Symptmes

Mode de gestion

Argumentation

Recherche de failles Recherche dexemples contraires Attaques personnelles, directes ou indirectes Court-circuitage

Dcrdibilisassion

Symptmes et modes de gestion des phases du changement (3)


Phases
Opposition/rsistance Rvolte Sabotage Menaces Chantage Agressivit Perturbations Insubordination Reprsailles Utilisation des rseaux et contrepouvoirs Rumeurs Grves Gestion des conflits Jouer la hirarchie Isolement de lopposant Sanction Neutralisation Gestion des rumeurs Insister sur la ncessit externe

Symptmes

Mode de gestion

Symptmes et modes de gestion des phases du changement (4)


Phases
Opposition/rsistance Dcompensation Rsignation / Rationalisation Apathie Abandon Passivit Scepticisme Positivation Rationalisation a posteriori Participation Dmultiplication Propositions Argumentation Recadrage positif Participation Acclrer le mouvement Dissonance cognitive Mise en situation Argumentation Encouragement Assistance Valorisation Rcompenses

Symptmes

Mode de gestion

Implication

Grer son groupe partir de la comprhension de sa dynamique


Niveau dimplication

..

Informations Explications

Proposition moteurs
Participation Suivi Information

Autorit, Dplacement des champs dintrt

Intrts information

..

Objectifs atteindre, modalit daction Tendance viter

Niveau de comprhension
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Les consquences de changement

Chez lindividu Phase 1 : le choc Phase 2 : lincrdulit Phase 3 : Le rejet

Dans lorganisation

Dsaroi; les activits se bloquent ou Paralysie, entrecoupe de moments daffolement et dclats deviennent machinales de colre Ardent dsir et recherche de ce que lon a perdu; incrdulit, refus de la ralit, fureur irrationnelle, remord, tristesse Rejet des vieilles faons de penser de sentir et dagir; Redfinition de soi; examen de conscience, dsorganisation, dsespoir Reconstruction de lunivers des reprsentations acceptation de la ralit nouvelle Comportement dattaque/fuite ou de dpendance; ractions ngatives; orientation vers le pass Acceptation de ltat de choses loccasion, comportement de fuite, redfinition de la situation exploration encore hsitante du niveau Rorganisation; attitude positive; ouverture vers lavenir

Phase 4 : La prise de conscience

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Analyse des enjeux des personnes

Les enjeux pour les personnes (apports, intrt, rle, etc) Personnes concernes Ce quelles peuvent perdre Ce quelles peuvent gagner

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Caractriser un projet de changement Nature du projet : compliqu ou complexe?


Dfinir les caractristiques dun projet de restructuration permet de : Fixer ses priorits Runir les comptences ncessaires Opter pour les stratgies mettre en uvre

Trois critres principaux permettent de caractriser le projet : 1. Difficult technique 2. Complexit relationnelle 3. Finalit : enjeux forts ou faibles
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Caractriser un projet de changement Nature du projet : compliqu ou complexe?


Difficult technique : simple ou compliqu? Difficult technique faible : la rponse technique au problme pos est simple ou accessible. Les ressources ncessaires sont facilement accessibles. Difficult technique forte : Il ny a pas de solutions a priori et aucune rponse nest connue ou accessible. Les comptences sont a priori difficiles runir ou mobiliser

Complexit relationnelle

Finalit : enjeux forts ou faibles


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Caractriser un projet de changement Nature du projet : compliqu ou complexe?


Complexit relationnelle : simple ou complexe Faible complexit : peu dintervenants au projet, acteurs identifis et connus, faible opposition, objectifs partags ou intrts communs. Forte complexit : multiplicit dacteurs, oppositions fortes, enjeux et logiques contradictoires, conflits dintrts qui rendent le projet fortement alatoire. La coordination est a priori difficile organiser et le caractre transversal du projet rend difficile l

Finalit : enjeux forts ou faibles

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Caractriser un projet de changement Nature du projet : compliqu ou complexe?


Finalit : enjeux forts ou faibles Enjeu fort : investissement lourds, importances stratgique du rsultat, impact et porte du projet Enjeu faible : porte et impact limits, faibles investissement et faible prise de risque

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Caractriser un projet de changement Nature du projet : compliqu ou complexe?


Exemple de projets de restructuration Dcentralisation de la gestion des RH Rorganisation des services des Urgences dans un CH Mise en place dune politique de mobilit Conduire une fusion de sites avec redploiements Difficult technique + + + + Complexit relationnelle + ++ +++ +++ Enjeu + +++ ++ +++

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Caractriser un projet de changement Positionner votre projet au regard des critre de difficult ou de complexit
Nature de projet de restructuration Difficult technique Complexit relationnelle Enjeu

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Les individus face au changement Les conditions de succs ou le triangle dor du changement
Ncessit
(il faut changer parce que )

Utilit
(avantage du changement du point de vue de lorganisation)

Intrt
(gains retirs par les individus ou les groupes dindividus)

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Conduite de Projet
Le changement

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La roue de changement

Initiation

Ide

Piloter Contexte

Ge d y st na ion mi sa et tio n

Effets Outils de pilotage Domaines daction Temps Acteurs Processus de changement

Objectifs Moyens

Energie

La n ac cem tua e lis nt e ati on t

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Conduire une action de changement : Les points cl de la dmarche 1- Tester lide initiale

Auprs dun noyau stratgique de dcideurs recouvrant lensemble des fonctions

Sminaire de rflexion

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Conduire une action de changement : Les points cl de la dmarche 2- Piloter le processus de changement Choisir des pilotes internes :
Forte motivation Comptence Disponibilit Crdibilit

Cration dun groupe de pilotage

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Conduire une action de changement : Les points cl de la dmarche 3- Analyser le contexte de manire large et approfondie Diagnostic de fonctionnement
Opportunit et faisabilit de laction de changement? Identification des :
- Atouts / opportunits / forces - Dysfonctionnements / faiblesses

Prendre en compte ce diagnostic Lactualiser rgulirement

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Conduire une action de changement : Les points cl de la dmarche 4- Dfinir les objectifs
Dcider du niveau dambition du processus et mesurer lnergie ncessaire;
Veiller la cohrence objectifs/moyens : Moyens matriels Moyens humains Moyens financiers

Intgrer les domaines daction majeurs :


Information Formation Organisation du travail Relation sociales Conditions de travail

Equipe de Direction + Comit de pilotage


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Conduire une action de changement : Les points cl de la dmarche 5- Grer la variable temps

Quels rythme ? Quelles tapes intermdiaires ?

Echancier de la dmarche

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Conduire une action de changement : Les points cl de la dmarche 6- Elaborer et mettre en place les outils de pilotages Fonction de rgulation :
Suivi Contrle Bilans priodiques

Tableau de bord

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Conduire une action de changement : Les points cl de la dmarche 7- Communiquer les objectifs de laction de changement

Explication des objectifs et de leur lgitime :


Par rapport lanalyse du contexte Par rapport la politique gnrale de lentreprise

Communication des objectifs

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Conduire une action de changement : Les points cl de la dmarche 8- Mettre les acteurs en situation
Quels acteurs-cls? Quel degr dinformation et de participation? Quelles contreparties possibles? Quelles actions dinformation, de formation, dchange?

Cration de groupes-projets

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Conduire une action de changement : Les points cl de la dmarche 9- Mesurer les rsultats Mesurer les rsultats intermdiaires Analyser, prvenir, corriger :
Les effets induits Les effets non prvus, voire pervers

Prendre en compte ces rsultats pour Inflchir le processus avant extension et gnralisation

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De la rgle des 4 S Sens


3 4

Structure
1

Stratgie

Systme
Une pyramide Evolutive Pour des actions Cohrentes
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aux 4 principes de pilotage

Ngocier des ressources AD-HOC

Grer des flux dinformations complexes

Conduire des runions dinformation et de traitement de problmes

Communiquer dans la proximit

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Ngocier des ressources AD-HOC

Se rfrer aux objectifs poursuivis constater un cart objectifs / rsultats Tenir compte des contraintes (le situationnel) et des perceptions (le culturel) de lautre Envisager des solutions alternatives Contractualiser la dcision commune

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Grer des flux dinformations complexes

Distinguer : - Informations ncessaires (logique technico-conomique)


Informations utiles (facilitatrice, logique socioorganisationnelle)

Lorganisation nest pas une fin en soi


Choisir les mdias adapts en fonctions des objectifs viss Assurer la mmoire du projet (le journal de bord )
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Conduire des runions dinformation et de traitement de problmes Animer des forums de nature diffrente
dans des lieux diffrents des moments diffrents

GRER LE TEMPS

AFFIRMER SON LEADERSHIP

PRVENIR LES CONFLITS

OBSERVATEUR RGULATEUR INTGRATEUR (des diffrences)

ANIMATEUR

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Conduire des runions dinformation et de traitement de problmes La runion

0 Dfinir la runion :
Objet Plan Budget ventuel Droulement (horaire, mthode) - Logistique

1 Dfinir le groupe :
Choisir les participants (Comptences, responsabilit, intrt pour le travail en quipe) Prciser leur rle (Prsident animateur secrtaire informateur consultant
dcisionnaire)

2 Convoquer la runion :
Sassurer de la disponibilit des personnes, des moyens Communiquer la dfinition de la runion, du groupe, sur la convocation

3 Prparer la runion :
Acqurir, analyser, synthtiser les informations ncessaires Rflchissons sur .
tout participant inutile est un participant nuisible

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Conduire des runions dinformation et de traitement de problmes La runion

4 Au dbut de la runion :
Accueillir les participants rappeler lobjectif

5 Au cours de la runion :
Par rapport au contenu (respecter lobjectif, formuler, visualiser, enregistrer les
conclusions intermdiaires, enregistrer les ides reprendre)

Par rapport au participants (Grer la prise de parole, aider comprendre, vacuer les
objectifs occultes, rduire les blocages conceptuels, analyser sans prcipitation excessive.)

6 En fin de runion :
Assurer La conclusion dune runion dinformation, la synthse des points de vue dune
runion de consultation, le plan dactions dune runion de dcision.

Rflchissons sur .
Conduite rigoureuse et autodiscipline, sont les ingrdients du succs

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Conduire des runions dinformation et de traitement de problmes La runion

7 Evaluer la runion avec les participants si possible (atteinte de lobjectif, clart de


linformation, clart des dcisions, liste des points traits ou non, liste des ides reprendre, efficacit de la mthode, respecter de lhoraire, expression des participants, conditions matrielles, cot total de la runion

Dfinir ce qui sera fait diffremment la prochaine runion

8 Raliser :
Intgrer les informations acquises Raliser les actions prvues Rendre compte Assurer le suivi de la runion Rflchissons sur .
Le prsident la responsabilit de la runion donc des rsultat Lanimateur conduit la runion Les participants les y aident La volont daboutir les rassemble
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Communiquer dans la proximit

Dabord tablir le rapport puis 3 rgle : Avoir un objectif clair Etre capable de souplesse de comportement Utiliser son sens de lobservation

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Construire des indicateurs


Quelles performances ?

Quels critres ? ( quoi verra-t-on que le projet est performant)

Quels indicateurs ? Informations disponibles ou rechercher, indices Construire un tableau

de bord

Lien entre projet et activit courante (C.D.Q2)

Outiller le pilotage

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Mmento des indicateurs


1. Les indicateurs des ressources matrielles, technologiques et humaines
a. Les matires et les moyens ncessaires b. Les quipements c. Les ressources humaines

2. Les indicateurs de capacit d. Flux, circulation, stocks e. Rapport entre amont/aval et entre services f. Flexibilit g. Adaptation/diversification 3. Les indicateurs de performance Cot - Dlai Quantit - Qualit
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Diagramme de GANTT
Etablir le calendrier des oprations ou tches mettre en uvre pour raliser un projet

Ja Etape1 Etape2 Etape3 Etape4

Ma Av

Ma Ju

Jul

Au

Sep Oct

Nov Dc

Trs visuel, il permet tout instant de :


Situer lavancement du projet Amliorer la productivit Reprer les incompatibilits de charge de travail
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Les indicateurs de russite de la mission


Ils font partie de lvaluation globale du projet, qui est plus large Ils sont qualitatifs et quantitatifs Ils permettent de cerner : lavancement des activits, les cots et la qualit du travail ralis Il doivent tre mis en place autant que possible dans une optique de mise sous contrle permanente du projet Ils doivent tre accompagns de la mention du mode de recueil et dutilisation prvus : systme de gestion existant ou crer, entretiens, questionnaires, bilans,

Suivi des indicateurs


Indicateur caractristique Pourquoi? utilisation Comment? Mode de recueil Qui? Resp. de la mesure Quand? frquence

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Prparer une action


Dmarche
Rsultat recherch Destinataires Messages Objectifs prcis

Questions se poser
Quel est le but gnral de cette actions? Quelle personnes sont concernes (directement ou indirectement) Quel message principal veut-on communiquer? Quels en sont les points cls En terme de connaissance : avoir quelques notions de ou bien connatre pour savoir utiliser? En terme de sensibilisation : obtenir que les personnes sintressent attachent de limportance ou bien susciter la mobilisation et lenvie de faire? Quelles personnes peuvent jouer un rle actif pour diffuser, expliquer linformation? Comment les impliquer? Quels procds adopter et pourquoi? Runion gnrale ou en petits
groupes, entretiens, note crite, journal, affichage vido, messagerie lectronique, etc
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Acteurs

Procds

Prparer une action


Dmarche
Cohrences des actions

Questions se poser
Quels liens tablir avec dautres actions menes dans laction pass ou en parallle? Comment monter la convergence et la complmentarit avec dautres actions? Comment faciliter linformation en retour de la part des effets dentinaires? Comment mesurer les effets de cette action? Que faut-il faire prcisment pour organiser cette action? Qui doit le faire et quel moment? Quels moyens mettre en uvre? Quest-ce-qui pourrait rduire lefficacit de cette action ou le faire chouer? Comment prendre en compte ces points critiques ds le dpart?

Apprciation des effets Organisation

Points critiques

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Ngocier le changement
30 faons denterrer une ide
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. On a dj essay Ca ne sest jamais fait On sen est bien pass jusque-l Ce nest pas prvu dans le budget Nous navons pas le personnel ncessaire Ce nest pas notre dpartement qui en bnficierait Qui paiera ? Les risques intangibles sont trop grands Nous ne sommes pas encore prts pour a mais, le moment venu Cest trs bien en thorie, mais mon exprience Il faudra laccord de et je suis sr de son refus Cest une solution long terme, ce qui nous intresse cest ici et tout de suite Cest la solution court terme, ce que nous voulons, cest une solution durable Nous faisons dj mieux que nos concurrents Ceci est radicalement diffrent de ce qui se fait dans notre industrie Le client naccepterait jamais
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Ngocier le changement
30 faons denterrer une ide
17. Cest trop compliqu, personne ne comprendra 18. Cest contraire notre politique 19. Ca marche peut-tre aux Etats-Unis, mais en France 20. Ca fait longtemps que je voulais faire, mais 21. Nous voulons que notre personnel rflchisse et pas simplement 22. Ce nest pas comme a quils font chez 23. Si cest si bien que a, pourquoi personne na-t-il encore essay ? 24. Il ny a que vingt-quatre heures dans une journe 25. Vous ny arriverez jamais tant que Untel sera 26. Bien sr, on prouve quoi avec des chiffres 27. Ca cest un problme pour la direction gnrale 28. Soyez raisonnable 29. On napprend pas un vieux singe faire la grimace 30. Bonne ide, formons un comit!
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Les motivations cibles selon la hirarchie des besoins et des aspirations

Une exemple dapproche : La pyramide de MASLOW qui hirarchise les aspirations individuelles en 5 types de besoins dominants

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