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Mr Smail AACHATI
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2. Opposition / rsistance = Tentatives pour contrecarrer le projet, soit par insuffisante connaissance des enjeux et perspectives, soit par intrts contraire Ractions possibles : Inertie, repli, retrait Argumentation, dcrdibilisassion Rvolte, menaces, chantage Sabotage, reprsailles
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4. Rsignation rationalisation = Tout en restant sceptique et nostalgique par rapport au pass, on fait contre mauvaise fortune, bon cur 5. Ractions possibles : positivation, rationalisation a posteriori
Implication
= Acceptation du changement et rle moteur dans sa mise en uvre : Ractions possibles : participation, dmultiplication
La spirale du changement
Implication
Satisfaction
Rsignation Rationalisation
Dcompensation
Opposition
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Hirarchie solidaire et cohrente Ecoute active Explication (donner du sens, ncessit extrieure)
Symptmes
Mode de gestion
Argumentation
Recherche de failles Recherche dexemples contraires Attaques personnelles, directes ou indirectes Court-circuitage
Dcrdibilisassion
Symptmes
Mode de gestion
Symptmes
Mode de gestion
Implication
..
Informations Explications
Proposition moteurs
Participation Suivi Information
Intrts information
..
Niveau de comprhension
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Dans lorganisation
Dsaroi; les activits se bloquent ou Paralysie, entrecoupe de moments daffolement et dclats deviennent machinales de colre Ardent dsir et recherche de ce que lon a perdu; incrdulit, refus de la ralit, fureur irrationnelle, remord, tristesse Rejet des vieilles faons de penser de sentir et dagir; Redfinition de soi; examen de conscience, dsorganisation, dsespoir Reconstruction de lunivers des reprsentations acceptation de la ralit nouvelle Comportement dattaque/fuite ou de dpendance; ractions ngatives; orientation vers le pass Acceptation de ltat de choses loccasion, comportement de fuite, redfinition de la situation exploration encore hsitante du niveau Rorganisation; attitude positive; ouverture vers lavenir
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Les enjeux pour les personnes (apports, intrt, rle, etc) Personnes concernes Ce quelles peuvent perdre Ce quelles peuvent gagner
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Trois critres principaux permettent de caractriser le projet : 1. Difficult technique 2. Complexit relationnelle 3. Finalit : enjeux forts ou faibles
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Complexit relationnelle
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Caractriser un projet de changement Positionner votre projet au regard des critre de difficult ou de complexit
Nature de projet de restructuration Difficult technique Complexit relationnelle Enjeu
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Les individus face au changement Les conditions de succs ou le triangle dor du changement
Ncessit
(il faut changer parce que )
Utilit
(avantage du changement du point de vue de lorganisation)
Intrt
(gains retirs par les individus ou les groupes dindividus)
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Conduite de Projet
Le changement
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La roue de changement
Initiation
Ide
Piloter Contexte
Ge d y st na ion mi sa et tio n
Objectifs Moyens
Energie
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Conduire une action de changement : Les points cl de la dmarche 1- Tester lide initiale
Sminaire de rflexion
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Conduire une action de changement : Les points cl de la dmarche 2- Piloter le processus de changement Choisir des pilotes internes :
Forte motivation Comptence Disponibilit Crdibilit
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Conduire une action de changement : Les points cl de la dmarche 3- Analyser le contexte de manire large et approfondie Diagnostic de fonctionnement
Opportunit et faisabilit de laction de changement? Identification des :
- Atouts / opportunits / forces - Dysfonctionnements / faiblesses
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Conduire une action de changement : Les points cl de la dmarche 4- Dfinir les objectifs
Dcider du niveau dambition du processus et mesurer lnergie ncessaire;
Veiller la cohrence objectifs/moyens : Moyens matriels Moyens humains Moyens financiers
Conduire une action de changement : Les points cl de la dmarche 5- Grer la variable temps
Echancier de la dmarche
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Conduire une action de changement : Les points cl de la dmarche 6- Elaborer et mettre en place les outils de pilotages Fonction de rgulation :
Suivi Contrle Bilans priodiques
Tableau de bord
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Conduire une action de changement : Les points cl de la dmarche 7- Communiquer les objectifs de laction de changement
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Conduire une action de changement : Les points cl de la dmarche 8- Mettre les acteurs en situation
Quels acteurs-cls? Quel degr dinformation et de participation? Quelles contreparties possibles? Quelles actions dinformation, de formation, dchange?
Cration de groupes-projets
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Conduire une action de changement : Les points cl de la dmarche 9- Mesurer les rsultats Mesurer les rsultats intermdiaires Analyser, prvenir, corriger :
Les effets induits Les effets non prvus, voire pervers
Prendre en compte ces rsultats pour Inflchir le processus avant extension et gnralisation
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Structure
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Stratgie
Systme
Une pyramide Evolutive Pour des actions Cohrentes
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Se rfrer aux objectifs poursuivis constater un cart objectifs / rsultats Tenir compte des contraintes (le situationnel) et des perceptions (le culturel) de lautre Envisager des solutions alternatives Contractualiser la dcision commune
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Conduire des runions dinformation et de traitement de problmes Animer des forums de nature diffrente
dans des lieux diffrents des moments diffrents
GRER LE TEMPS
ANIMATEUR
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0 Dfinir la runion :
Objet Plan Budget ventuel Droulement (horaire, mthode) - Logistique
1 Dfinir le groupe :
Choisir les participants (Comptences, responsabilit, intrt pour le travail en quipe) Prciser leur rle (Prsident animateur secrtaire informateur consultant
dcisionnaire)
2 Convoquer la runion :
Sassurer de la disponibilit des personnes, des moyens Communiquer la dfinition de la runion, du groupe, sur la convocation
3 Prparer la runion :
Acqurir, analyser, synthtiser les informations ncessaires Rflchissons sur .
tout participant inutile est un participant nuisible
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4 Au dbut de la runion :
Accueillir les participants rappeler lobjectif
5 Au cours de la runion :
Par rapport au contenu (respecter lobjectif, formuler, visualiser, enregistrer les
conclusions intermdiaires, enregistrer les ides reprendre)
Par rapport au participants (Grer la prise de parole, aider comprendre, vacuer les
objectifs occultes, rduire les blocages conceptuels, analyser sans prcipitation excessive.)
6 En fin de runion :
Assurer La conclusion dune runion dinformation, la synthse des points de vue dune
runion de consultation, le plan dactions dune runion de dcision.
Rflchissons sur .
Conduite rigoureuse et autodiscipline, sont les ingrdients du succs
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8 Raliser :
Intgrer les informations acquises Raliser les actions prvues Rendre compte Assurer le suivi de la runion Rflchissons sur .
Le prsident la responsabilit de la runion donc des rsultat Lanimateur conduit la runion Les participants les y aident La volont daboutir les rassemble
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Dabord tablir le rapport puis 3 rgle : Avoir un objectif clair Etre capable de souplesse de comportement Utiliser son sens de lobservation
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de bord
Outiller le pilotage
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2. Les indicateurs de capacit d. Flux, circulation, stocks e. Rapport entre amont/aval et entre services f. Flexibilit g. Adaptation/diversification 3. Les indicateurs de performance Cot - Dlai Quantit - Qualit
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Diagramme de GANTT
Etablir le calendrier des oprations ou tches mettre en uvre pour raliser un projet
Ma Av
Ma Ju
Jul
Au
Sep Oct
Nov Dc
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Questions se poser
Quel est le but gnral de cette actions? Quelle personnes sont concernes (directement ou indirectement) Quel message principal veut-on communiquer? Quels en sont les points cls En terme de connaissance : avoir quelques notions de ou bien connatre pour savoir utiliser? En terme de sensibilisation : obtenir que les personnes sintressent attachent de limportance ou bien susciter la mobilisation et lenvie de faire? Quelles personnes peuvent jouer un rle actif pour diffuser, expliquer linformation? Comment les impliquer? Quels procds adopter et pourquoi? Runion gnrale ou en petits
groupes, entretiens, note crite, journal, affichage vido, messagerie lectronique, etc
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Acteurs
Procds
Questions se poser
Quels liens tablir avec dautres actions menes dans laction pass ou en parallle? Comment monter la convergence et la complmentarit avec dautres actions? Comment faciliter linformation en retour de la part des effets dentinaires? Comment mesurer les effets de cette action? Que faut-il faire prcisment pour organiser cette action? Qui doit le faire et quel moment? Quels moyens mettre en uvre? Quest-ce-qui pourrait rduire lefficacit de cette action ou le faire chouer? Comment prendre en compte ces points critiques ds le dpart?
Points critiques
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Ngocier le changement
30 faons denterrer une ide
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. On a dj essay Ca ne sest jamais fait On sen est bien pass jusque-l Ce nest pas prvu dans le budget Nous navons pas le personnel ncessaire Ce nest pas notre dpartement qui en bnficierait Qui paiera ? Les risques intangibles sont trop grands Nous ne sommes pas encore prts pour a mais, le moment venu Cest trs bien en thorie, mais mon exprience Il faudra laccord de et je suis sr de son refus Cest une solution long terme, ce qui nous intresse cest ici et tout de suite Cest la solution court terme, ce que nous voulons, cest une solution durable Nous faisons dj mieux que nos concurrents Ceci est radicalement diffrent de ce qui se fait dans notre industrie Le client naccepterait jamais
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Ngocier le changement
30 faons denterrer une ide
17. Cest trop compliqu, personne ne comprendra 18. Cest contraire notre politique 19. Ca marche peut-tre aux Etats-Unis, mais en France 20. Ca fait longtemps que je voulais faire, mais 21. Nous voulons que notre personnel rflchisse et pas simplement 22. Ce nest pas comme a quils font chez 23. Si cest si bien que a, pourquoi personne na-t-il encore essay ? 24. Il ny a que vingt-quatre heures dans une journe 25. Vous ny arriverez jamais tant que Untel sera 26. Bien sr, on prouve quoi avec des chiffres 27. Ca cest un problme pour la direction gnrale 28. Soyez raisonnable 29. On napprend pas un vieux singe faire la grimace 30. Bonne ide, formons un comit!
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Une exemple dapproche : La pyramide de MASLOW qui hirarchise les aspirations individuelles en 5 types de besoins dominants
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