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DESARROLLO DE RR.HH.

herramienta de motivacin y retencin del talento


El como
El mentoring es una herramienta eficaz para retener al personal mejor cualificado y desarrollar aquel que tiene un gran potencial. Pero hay que saber utilizarlo de forma correcta y provechosa. La autora analiza qu es y para qu sirve, para finalizar haciendo unas recomendaciones sobre cmo implantarlo, desarrollarlo y optimizar su uso en una organizacin.

mentoring

MARA ROSA SOLER ANGLS, doctora en Ciencias de la Educacin.

na de las claves del xito empresarial que no duradero, como por ejemplo increes retener y potenciar el talento humentos salariales, stock options, promesas mano. La cultura participativa involu- de futuro, aunque muchas veces son accra al empleado en la toma de decisiones, fo-ciones que no llegan al fondo de la cuestin. menta el compromiso y posibilita la puesta en marcha de sus habilidades en una organizaLas estrategias de xito en la retencin de tacin cuyos cimientos son una gestin integral lento son aqullas que se disean y orientan del talento. para satisfacer las necesidades y los deseos de los profesionales de la organizacin. Una de estas estrategias es la prctica de xito Retener, sujetar y evitar que se marche el pervinculada con la progresin, el crecimiento sonal implica muchas veces acciones de emer-los retos profesionales. En estos casos, los y gencia, reactivas, y de efecto inmediato aun-programas de mentoring se enfocan habitualmente a dar apoyo a los profesionales en la orientacin de su trayectoria.

FICHA
Autora: SOLER ANGLS, Mara Rosa.

TCNICA

En otros casos, estos programas se centran integrando a las nuevas incorporaciones en el ambiente de trabajo. En este segundo enTtulo: El mentoring como herramienta de motivacin y retencin del foque, el mentoring proporciona a las nuetalento. Fuente: Capital Humano, n 184, pg. 100. Enero, 2005. vas incorporaciones un vnculo con la nueva organizacin y fomenta su integracin y paResumen: Las estrategias de xito en la retencin de talento son aqullas que se disean ra que sientan que sus opiniones se tienen y orientan para satisfacer las necesidades y los deseos de los profesionales de la organizacin. en cuenta. Por otro lado, los mentores, habitualmente gestores con experiencia, se manUna de estas estrategias, el mentoring, est vinculada con la progresin, el crecimiento y los tienen prximos a las nuevas generaciones y retos adquieren consciencia de sus preocupacioprofesionales. Se trata de un proceso mediante el cual una persona con ms experiencia nes e inquietudes.
(el mentor) ensea, aconseja, gua y ayuda en el desarrollo personal y profesional a otra (el tutelado), invirtiendo tiempo, energa y conocimientos. El mentoring, adems de ser un catalizador del El mentoring, adems de ser un catalizador proceso de aprendizaje continuo en la empresa, acorta la curva de aprendizaje y es til del proceso de aprendizaje continuo en la Descriptores: Mentoring / Desarrollo de RR.HH. / Retencin del para estelento tructurar la formacin que tiene lugar en el puesto de trabajo. Sin embargo, es preciso empresa, acorta la curva de aprendizaje del personal que integra las organizaciones y es conocer bien el proceso, los beneficios que se pueden obtener, los objetivos que se persiguen y las barreras que existen para hacer un diseo adecuado del mentoring.

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til para estructurar la formacin que tiene tigua Grecia, era costumbre que los jvenes lugar en el puesto de trabajo. ciudadanos (varones) se emparejaran con personas mayores con la esperanza de que cada chico aprendiera y emulara los valores de su mentor. Normalmente sola ser un ami1. DE DONDE PROVIENE go del padre o pariente del joven.
LA PALABRA

MENTORING

El trmino mentor procede de La Odisea, escrita por el poeta griego Homero. Cuan- Los griegos basaban esta relacin en las bases del principio humano de supervivencia. do Ulises se prepara para ir a luchar a la Guerra de Troya (en aquel entonces las guerras Los humanos aprenden habilidades, cultura duraban muchos aos) cae en la cuenta que y valores directamente a partir de otras perva a dejar solo a su hijo Telmaco, su nico sonas a quienes respetan o admiran. Estos heredero. Telmaco deba ser formado pa- principios de la imitacin y del mentoring han sido elementos clave en la continuidad ra ser rey. Para sustituir a Ulises mientras est fuera confa en su leal amigo Mentor pa- del arte, de los gremios y del comercio desra que sea el tutor de Telmaco mientras l de los tiempos antiguos. Ya en los principios la Edad Media, se podan encontrar gremios est fuera. que ayudaban a mantener la estructura en oficios y profesiones de comerciantes, abogados, orfebres, etc. Los jvenes eran tradicionalmente colocados de aprendices para Despus de la guerra Ulises fue condenado llegar a ser expertos, con una persona que a viajar intilmente durante diez aos en su era considerada excelente en su materia y tentativa de volver a casa. Telmaco, una vez que generalmente sola tener su propia tiencrecido, fue en busca de su padre acompa- da o negocio. ado por Atenea, diosa de la Guerra y patrona de las Artes y la Industria, que asumi la figura de Mentor. Finalmente, padre e hijo se reunieron y juntos derribaron al usurpador del trono de Ulises, restaurando el derecho de Telmaco. De esta historia se deduce que la palabra mentor es un sinni- El programa de mentoring puede peligrar si no recibe mo de consejero, amigo, profesor y persoel apoyo suficiente de los niveles ejecutivos na sabia.

de la organizacin, medios para financiar el proyecto o una infraestructura apropiada


Homero refleja en su historia una de las ms antiguas tentativas de mentoring. En la an-

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A travs de esta forma de mentoring los gre-nes en las que el mentoring suele aplicarse, mios podan controlar la calidad del trabajo estn detalladas en el cuadro 1. y el salario de su profesin, adems de ceder y pasar las conexiones sociales y polticas. De una relacin de protegido por el ex3. QUINES SON LOS INTERVINIENTES? perto, se pas a una relacin entre experto y aprendiz, que se transform en una relaLos principales personajes que intervienen cin jefe-empleado en la poca industrial. en el mentoring son el mentor, el tutelado y el coordinador. Hay una cuarta figura, que es el jefe del tutelado, cuyo rol es ms secundario, con un cierto peso especfico en el proceso del mentoring. El xito del pro2. QU ES EL MENTORING? grama depende en gran parte de las persoEl mentor no tiene porque ser una persona nas que participen en l. Para ello, es necemayor en edad, puede ser de igual edad e sario realizar una cuidadosa seleccin del incluso ms joven que su tutelado. Lo que s equipo responsable del programa y de los necesita es ser poseedor de una experiencia participantes. mayor para poder guiar a ste mediante consejos y enseanzas y prestarle la ayuda adecuada, no slo en el mbito profesional sino tambin en el personal. Debe llevar a cabo 3.1. EL MENTOR su rol de la forma ms idnea y correcta, disponer de tiempo para dedicarlo a su tutela- Las cualidades necesarias para un mentor do, prestar sus conocimientos de forma des- son: deseo de ayudar, haber tenido una exinteresada y tener mucha energa para volcar, periencia positiva de joven, tener una buefomentar y mantener una relacin de este na credibilidad, disponer de tiempo y enertipo. ga, tener los conocimientos al da, tener ganas de aprender, comprometerse, saber compartir, inters en desarrollar a otras personas, poseer sentido del humor y tener fuertes habilidades interpersonales. El mentoring es un proceso mediante el cual una persona con ms experiencia (el mentor) ensea, aconseja, gua y ayuda en el desarrollo personal y profesional a otra (el tute- Es decir una persona que est dispuesta a lado), invirtiendo tiempo, energa y ayudar e invertir tiempo y energa, comproconocimientos. Las situaciones ms comu- meterse con el proceso y compartir su conocimiento y experiencia, que posea una experiencia anterior positiva ya sea como mentor o bien como tutelado, una buena credibilidad dentro de la organizacin, fuertes habilidades interpersonales y un fuerte intereses en el desarrollo de personas.

CUADRO 1 > MENTORING


rea NEGOCIOS

Situaciones Contrato de nuevos titulados Directores junior y supervisores Rotacin de personal Grupos con desventajas En su rol debe comunicarse con asertividad, Expandir conocimiento de la productividad tecnolgica Nuevos profesionales cualificados proporcionar feedback de forma constructiDiversidad en la mano de obra va, guiar, proveer informacin e ideas, conConstruir equipos de trabajo frontar, alentar y explorar opciones. Conservacin de la memoria de la organizacin y el know-how Reconstruir confianza en la organizacin Acelerar la transferencia del aprendizaje de habilidades y Un mentor no se puede alquilar ni comprar, conocimiento y la razn est en que las expectativas de Desarrollo de lderes compensacin contaminaran la relacin. Es Ayudantes de profesores Estudiantes universitarios de riesgo y escolares desaventajados Alumnos con talento Nuevos directores de escuela Nuevos profesores en la universidad

EDUCACIN

difcil que el mentor se centre exclusivamente en las necesidades del tutelado si espera tambin conseguir satisfacer sus propias necesidades.

COMUNIDAD

La bsqueda de mentores no es una tarea Ayudar a minusvlidos Mantener a jvenes adolescentes fuera de problemas. Evitar lafcil, requiere invertir tiempo y esfuerzo. La bsqueda no debe centrarse slo en los alexclutos cargos de la organizacin, sino tambin sin social en todo el personal que la compone y quieAyudar a personas que empiezan con un pequeo negocio.
FUENTE > Elaboracin propia.

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El rol del coordinador de un programa de mentoring es mantener la finalidad y los objetivos del proceso en primer plano, tanto para los participantes como para la organizacin

Para mostrar est actitud el tutelado ha de: Detectar problemas antes de que se produzcan. Experimentar nuevas tcnicas, conductas y planteamientos.

Iniciar de manera continua actividades de aprendizaje y desarrollo. re ayudar a los dems y colaborar en nuevos proyectos. Identificar qu quiere o necesita de su mentor. 3.2. EL TUTELADO Establecer un plan de accin. Las caractersticas que debe poseer todo tutelado son: una mente abierta, ansioso por La capacidad de comunicacin es el otro reaprender, responsable, curioso, sensitivo, briquisito clave que debe ejercitar un tutelado llante, con sentido del humor, seguro de s cuando ejecuta su rol. Los puntos siguientes mismo pero no engredo, autocrtico, acepayudan a detectar si este posee capacidad ta crticas, flexible, ambicioso, acepta la resde comunicacin. ponsabilidad de su propio aprendizaje, pide ayuda, tiene claro lo que quiere y posee fuertes habilidades interpersonales. Al igual que Manifestar a su mentor en qu puede ayuen el caso del mentor, lo idneo es obtener, darle. en los candidatos, el mayor nmero de cualidades y ayudarles a desarrollar aquellas que Construir un clima favorable en la relacin. tiene menos potenciadas. Escuchar y reflexionar sobre el feedback recibido. Los dos factores claves en el rol del tutelado Proporcionar feedback al mentor. son la proactividad y su capacidad de comunicacin. Ser proactivo significa que cuanto ms invierta el tutelado en el proceso de Todos estos elementos indican si un tutelamentoring ms va a obtener. Debe verse a do es una persona proactiva y comunicatis mismo como el sujeto activo del proceso va. No es imprescindible que los rena tocon el fin de atraer la ayuda del mentor que dos, pero si como mnimo debe poseer dos se ha prestado de forma voluntaria, y hace de ellos. El resto mediante distintas acciones su trabajo esperando obtener una sensacin formativas y el soporte del mentor puede de que aportan, enriquecen y mejoran la vi- conseguir tenerlas. da del tutelado, un reconocimiento o agradecimiento por parte del tutelado y la obtencin de una relacin satisfactoria. Todas las personas de la organizacin pueden beneficiarse del programa de mentoring. Lo ms aconsejable es pasar una herramienta, tipo cuestionario, para que todas las personas de la organizacin que deseen ser tutelados lo rellenen. La eleccin del tuGRFICO 1 > DESARROLLO DE UN MENTORING telado variar en funcin de los criterios de la organizacin.

3.3. EL COORDINADOR La figura del coordinador en un proceso de mentoring es vital para conseguir el xito. El rol del coordinador de un programa de mentoring es mantener la finalidad y los objetivos del proceso en primer plano, tanto para los participantes como para la organizacin. El coordinador debe tener un conocimiento de la organizacin y habilidades interpersonales excelentes. Parte de su funcin es evi-

Inicio

Desarrollo

Separacin

Redefinicin

FUENTE > Elaboracin propia.

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tar problemas que puedan surgir entre men- Las estrategias de xito en la retencin de talento tor y tutelado y, en el caso de que ocurran, ser rpido en su resolucin y asegurarse queson aqullas que se disean y orientan para satisfacer la situacin desaparece.

las necesidades y los deseos de los profesionales

En ocasiones muy concretas, puede llegar a de la organizacin proporcionar feedback al mentor y al tutelado. Adems, necesita conocer minuciosamente el proceso de mentoring y evaluar los beneficios que aporta a la organizacin. En tiene el responsable del programa, as como general, el coordinador ayuda en la seleccin, evaluacin, emparejamiento y orienta- de los recursos disponibles tanto econmicos como de personal. cin de los mentores y tutelados.

Debe ser una persona con experiencia en re-4. CMO SE DESARROLLA UN PROGRAMA cursos humanos, con fuertes habilidades in- DE MENTORING? terpersonales y, sobre todo, debe poseer un alto conocimiento de los planes de negocio yUn proceso de estas caractersticas est dide las diferentes estrategias de negocio exis-vidido en cuatro fases distintas, el siguiente tentes en la organizacin. Mucho ms impor-grfico las muestra: tante es que tenga el respeto y la cooperacin de todas las personas que trabajan en la organizacin, inclusive de la alta direccin. Sin 4.1. INICIO. ORIENTACIN, CONSTRUCCIN este respeto, y aunque posea fuertes habili- DE LA BASE dades interpersonales, ser prcticamente imposible para l ser mediador en discusiones y preparacin y un buen comienzo en la La pueda resolver los problemas eficazmente. Es relacin entre mentor y tutelado, dentro un recurso al alcance de los tutelados y men- un proceso de mentoring, es vital. Es la de tores para todos aquellos problemas, cuestiofase ms importante, en sta el mentor tienes, dudas e incertidumbres que puedan sur- un papel mayor ya que el peso de la rene gir antes, durante y despus de participar enlacin en su inicio depender bastante de un programa de mentoring. l. El objetivo de esta fase es consolidar la relacin.

Durante los primeros meses, mentor y tuteSus tareas son: facilitar el crecimiento del tu-lado deben conocerse mutuamente y constelado, analizar tareas y necesidades, pro- truir una relacin de confianza. En este momocionar el programa, coordinar las mlti- mento, tanto tutelado como mentor se ples actividades, ganar y mantener el conocen, exploran los vnculos que hay encompromiso de la alta direccin, emparejar tre ambos, estudian y procesan el propsito al mentor y tutelado, disear orientaciones del mentoring, desarrollan las expectativas y realizar el seguimiento de la relacin. de uno respecto al otro, establecen los objetivos a alcanzar y planifican las sesiones. La interaccin que se d en esta fase pondr los cimientos para una relacin fuerte y beEl proceso de emparejamiento es importanneficiosa. te para conseguir el xito del programa. No hay un mtodo nico para formar las parejas de mentores y tutelados. Por ejemplo, es bueno emparejar al tutelado con un directivo senior cuando la situacin lo requiera peLos mentores obtienen satisfaccin al ver ro podemos preguntarnos, realmente neque los jvenes con alto potencial (tutelacesitamos estos tipos de personas para los dos) estn continuamente buscando su connuevos recin llegados a la organizacin? La sejo. Mientras que los tutelados obtienen respuesta depende del tipo de organizacin una sensacin de importancia a partir de y del objetivo que tenga el proceso del menla atencin que el mentor les proporciona. toring dentro de la compaa. Los mentores son personas entusiasmadas en transmitir su legado de valores y perspectivas a los tutelados, y stos desarrollan fuertes sentimientos de admiracin haca Actualmente, existen procedimientos para ellos. emparejar mentor y tutelado que varan en funcin de la experiencia y de las ideas que

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4.2. DESARROLLO

O PERODO DEL MEDIO

4.4. REDEFINICIN

DE LA RELACIN

En esta fase se desarrollan la estabilidad y La relacin entre mentor y tutelado entra en satisfaccin mutua. En este punto, los indi- una nueva fase, ambas partes consideran al viduos son menos idealistas acerca de la re- otro como un igual. Continan teniendo lacin, se perciben, el uno al otro, de forma interaccin, aunque ahora de manera ms ms realista, y hacen progresos haca los ob-informal. La nueva relacin es una fuerte jetivos a alcanzar. amistad en la cual las dos personas se ven una a la otra como semejantes. Una vez consolidada la relacin, fijados los objetivos a alcanzar y diseado el plan de accin, el tutelado debe tomar las riendas de la relacin y ser proactivo. Es decir, debe llevar l la relacin con el objetivo de aprender todo lo que pueda de su mentor y alcanzar los objetivos propuestos en la fase anterior.

El mentor y el tutelado deciden si despus del programa de mentoring desean finalizar su relacin formal para pasar a un mentoring informal o bien continuar como dos amigos. La relacin ha ido madurando con el tiempo, el mentor y el tutelado se convierten en amigos, o compaeros para muchos aos, e incluso a veces para toda la vida. Cada relacin es distinta al involucrar a dos personas con diferente background, Dentro de la fase del desarrollo, las revisioestilos, miedos, intereses y edades. nes regulares capacitan al tutelado para que aprenda y le dan la oportunidad de medir su progreso y cambiar la direccin, calendario y expectativas no previstas, es decir, le perUna vez una persona ha mantenido una remite flexibilidad. lacin de mentoring no puede esperar que la prxima sea igual que la anterior. Cada tutelado aprende diferentes cosas de cada 4.3. SEPARACIN. DISOLUCIN DE LA RELACIN mentor y cada tutelado recibir diferentes enseanzas en funcin de sus necesidades. Una vez el tutelado ha conseguido los objetivos que se haba establecido, llega la finalizacin del programa de mentoring. Ambos, mentor y tutelado, han trabajado duro, invirtiendo tiempo, esfuerzo y energa. Ahora llega la fase en la cual el tutelado debe hablar con el mentor para fijar nuevos objetivos (dentro de un programa formal de mentoring no se puede), o bien identificar a alguien ms con diferentes habilidades y atributos para ayudarle en la prxima fase de su viaje del aprendizaje.

5. QU BENEFICIOS OBTIENE
LA ORGANIZACIN AL IMPLANTAR UN PROGRAMA DE MENTORING?

La organizacin se beneficia porque el personal que la forma se siente ms positivo, participativo e integrado. El rendimiento, la productividad y la motivacin del personal aumentan y, consecuentemente, hay una mayor atraccin y retencin del personal. Por tanto, el coste de formacin y desarrollo pueEn este punto, la relacin formal finaliza por-de reducirse porque las personas aprenden que el tutelado ha cubierto sus necesidades en el propio puesto de trabajo. Si el resultado con la gua y direccin que el mentor le ha pro- del proceso es satisfactorio puede ser extendido a ms personas de la organizacin. porcionado y, por consiguiente, la relacin ya no cubre las necesidades de ambos. Es im- Por regla general, el reclutamiento es a meportante en esta fase que el mentor propicie nudo ms fcil, ya que un proceso de estas caractersticas muestra el compromiso que una relacin menos formal para discutir junto con el tutelado cmo desean ellos continuar tiene la organizacin con las personas que la integran. esta relacin.

El mentor en su rol debe comunicarse con asertividad, proporcionar feedback de forma constructiva, guiar, proveer

Los beneficios ms comunes y generales para la organizacin son: Mejorar el rendimiento y productividad de

informacin e ideas, confrontar, alentar y explorar opciones los mentores y tutelados.


Favorecer el clima organizacional.

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Los dos factores claves en el rol del tutelado son la proactividad y su capacidad de comunicacin. Ser proactivo significa que cuanto ms invierta el tutelado en el proceso de mentoring ms va a obtener

Por parte del mentor: Creen que saben mentorizar porque lo han estado haciendo de forma no oficial durante aos.

Tienen demasiadas cosas en su propia agenda como para dedicarle el tiempo necesario para ayudar al tutelado a conseguir los objetivos individuales. Formar en habilidades tcnicas y directivas. Optimizar la seleccin y desarrollo de nue- Las carencias en la preparacin, lo que tiene como resultado equivocarse de rol, errar vos talentos. el propsito de las sesiones y crear un desacuerdo en las expectativas de ambas par Desarrollar los futuros lderes. tes. Promocionar a directivos estticos. Reclutar y retener personas con alto potencial y altos niveles de competencias. Reducir la rotacin del personal. Las dificultades para entender el punto de vista del tutelado. La sensacin de no estar adecuadamente preparado para la tarea.

Aumentar el aprendizaje de los tutelados La falta de tiempo, que puede provocar a cerca de los clientes y el negocio de la comque acabe vindolo como una obligacin. paa, de la poltica y filosofa de la organizacin y del know-how. La falta de voluntad para apoyar alguien, que puede terminar en la conclusin de que el esfuerzo que debe realizar es mayor a la recompensa que obtendr. 6. QU BARRERAS EXISTEN AL QUERER
IMPLANTAR UN PROGRAMA DE MENTORING?

Si el mentor es consciente de estas barreras, El mentoring es una va para promover un me- puede llegar a superar. Pero las barreras las jor desarrollo profesional y personal de los in- la organizacin y de la actitud del tutelade dividuos. Si se desea participar activamente en no le sern fciles de saltar. do un programa de este tipo, bien como responsable, mentor o receptor de este tipo de ayuda, es necesario plantearse qu barreras pue- parte del tutelado: Por den afectar al xito del programa. En este punto se exponen los impedimentos que por parte del tutelado, pueden hacer La falta de inters y dedicacin por parte de fracasar un programa de mentoring. los mentores y de las personas a su cargo, la distancia fsica entre mentor y tuteado (sobre La falta de compromiso por su parte para todo, en los programas externos), la dificultad implicarse en un programa de estas caracpara encontrar tiempo o la incompatibilidad tersticas. de los horarios son algunos de los posibles problemas de tipo interpersonal que pueden ha Siente que es otra forma que tiene la orcer fracasar la relacin de mentoring. Pero tambin la qumica en la pareja puede crear ganizacin para obtener ms de l. ciertas dificultades que acaben convirtindose en verdaderos problemas para la relacin. El desconcierto que puede producirle el sentir que se concentra una gran atencin sobre l. Hay personas que traducen esta atencin en presin y puede llegarles a provocar una gran tensin hasta producirles el Adems de las personas directamente imdesconcierto. plicadas en la relacin de mentoring hay que considerar las personas de su entorno, es decir, la influencia que sus compaeros de tra Puede sentirse marginado por la gente que bajo ms cercanos y sus superiores inmeest fuera del programa al tener atenciones diatos puedan tener en el proceso de especiales. Consecuentemente, puede senmentoring es muy importante. tir que est siendo castigado.

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Su mentor es especialista en otra materia Una vez una persona ha mantenido una relacin o pertenece a otro departamento, pueden sentir que no entiende sus necesidades, tra- de mentoring no puede esperar que la prxima sea igual bajo o rol.

que la anterior. Cada tutelado aprende diferentes cosas

Es precavido a la hora de exigir ms tiem- de cada mentor po a su mentor, por miedo hacia el mentor o bien por que es prudente y cree que es mejor no molestar a un directivo. Por parte de la organizacin: El programa de mentoring puede peligrar si no recibe el apoyo suficiente de los niveles ejecutivos de la organizacin. Tambin la escasez de medios para financiar el proyecto o la falta de una infraestructura apropiada pueden provocar, tal y como demuestra la experiencia, el fin de un programa de mentoring. Junto a estos problemas originados por deficiencias en la organizacin del programa pueden surgir otros en el mbito interpersonal. les, realizar las reuniones en un ambiente relajado y distendido. Se requiere que se renan, como mnimo, una vez al mes y utilicen las herramientas adecuadas. Desde la coordinacin es necesario mostrar las ventajas que se puede obtener al estar dentro de un programa de mentoring. Los siguientes puntos muestran las propuestas para optimizar el proceso de mentoring:

Falta de apertura en la estructura de la or- Aplquelo como herramienta apta para reganizacin, que provoca que la relacin sea tener y captar talento. dura de establecer. Utilcelo como estrategia de desarrollo de personas con potencial. Falta de soporte y gua por parte del mentor, si ste proviene de una cultura de orde Requiera el apoyo activo desde la direccin no y mando. de la organizacin. Los directores infravaloran las capacidades Invierta tiempo y recursos en su planificade los miembros del equipo que integran un cin. programa de mentoring. Establezca la figura del coordinador y res Los mentores y tutelados estn demasia- ponsable del programa de mentoring como do apartados geogrficamente. pieza clave. Falta de apoyo organizacional y cultural, que el tutelado percibir. Falta de apoyo de la lnea directiva. Una cultura demasiado formal. Requiera la presencia constante del coordinador. Implante primero con grupos piloto. Desarrolle un Plan de Comunicacin Interna. Forme al mentor y tutelado. Centre la atencin y cuidado en la seleccin/emparejamiento del mentor y tutelado.

7. CONSEJOS PARA DISEAR E IMPLANTAR


UN PROGRAMA DE MENTORING

Tanto mentor como tutelado deben reunir ciertas caractersticas concretas. Es bueno que el mentor posea alguna experiencia La implantacin de un programa de estas caractersticas supone un gran esfuerzo para previa en un programa previo. la organizacin, pero los resultantes son tan estimulantes que no cabe duda de que to La seleccin del mentor por parte del tu- do el tiempo, esfuerzo y energa invertidos telado e iniciar l mismo el primer contacto. tendrn una gran recompensa: retener al personal mejor cualificado y desarrollar aquel que tiene un gran potencial. El mentor debe proporcionar soporte en la fase inicial y propiciar encuentros informa-

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