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ETICA La tica es una ciencia que tiene por objeto de estudio a la moral y la conducta humanas. Nosotros sabemos qu cosa es buena, qu otra cosa es mala, si alguien es respetable o corrupto, leal o indigno, gracias a precisamente la tica, que es la que propone la valoracin moral de las personas, acciones o situaciones y por lo tanto ser esta misma la que guiar nuestro comportamiento y la que aparezca en momentos que sea necesario obtener una gua de cmo, se debe actuar en determinadas oportunidades. En tanto, el concepto fue ampliamente tratado posteriormente por otros filsofos que proponan una visin absolutamente distinta a la de la antigedad, tal es el caso de Immanuel Kant, por ejemplo y que sostena que la moral solo poda estar regida por la razn. Por otro lado, la tica, la tica Hacker, revolucionaria, Kantiana, emprica, entre otras. MORAL La moral es el conjunto de creencias y normas que guan y orientan el comportamiento de las personas, individualmente o en grupo, en una sociedad mal o bien. Etimolgicamente la palabra deriva del latn moris, cuya traduccin sera la de costumbre, entonces y aunque la mayora de la gente utiliza los trminos moral y tica indistintamente y no est mal tampoco, moral est ms asociado a la accin concreta y prctica, por ejemplo, puede haber costumbres o morales correctas o incorrectas, como ser la de ceder el asiento a una persona mayor, se lo denomina moral objetiva, porque ms all que el individuo las quiera acatar o no, estas normas morales estn,...Etimolgicamente la palabra deriva del latn moris, cuya traduccin sera la de

costumbre, entonces y aunque la mayora de la gente utiliza los trminos moral y tica indistintamente y no est mal tampoco, moral est ms asociado a la accin concreta y prctica, por ejemplo, puede haber costumbres o morales correctas o incorrectas, como ser la de ceder el asiento a una persona mayor, discapacitada o embarazada en un transporte pblico, para ilustrar ms grficamente el primer caso y la de no responder a un saludo que sera el caso de la costumbre incorrecta. La moral, como decamos, est estrechamente vinculada a la accin, en tanto, cada accin humana tendr una incidencia en el mbito social produciendo algn tipo de consecuencia que puede ser positiva o negativa y por esta situacin ser que una accin ser juzgada como buena o como mala, segn corresponda, por el resto de la sociedad, por eso es que es necesario para la feliz y sana convivencia de un grupo, que exista esta especie de gua preestablecida de acciones buenas y malas para que cada individuo que recin sale al mundo sepa de que lado decidir estar.
La tica individual o privada trata de las normas propias, de las acciones de un ser humano cuyos efectos directos recaen sobre s mismo y sus posesiones y no afectan a los dems.
La tica individual permite todo y no obliga a nada: toda accin o inaccin de un individuo cuyos efectos recaen exclusivamente sobre su propiedad es legtima. Cada individuo puede asumir las normas personales de comportamiento que considere adecuadas para alcanzar la felicidad. La sabidura espiritual acerca del bienestar ntimo es una cuestin de conciencia de tipo persuasivo, no puede convertirse en ley social, y debe tener en cuenta la enorme complejidad y las diferencias subjetivas entre los seres humanos. El ser humano acta porque cree que el resultado de su accin ser beneficioso segn su valoracin particular. Utilizando sus limitados conocimientos y capacidades, la persona intenta prever a priori las posibles consecuencias deseables e indeseables de su accin. Toda accin tiene un coste, el valor de aquello a lo que el actor debe renunciar para alcanzar su meta, y puede tener consecuencias no deseadas. El actor asume los inconvenientes, las consecuencias previstas no deseadas, porque juzga ms valiosos los objetivos a conseguir, las consecuencias previstas deseadas. La persona no acta si considera que los costes son excesivos. La persona siempre persigue objetivos valiosos y nunca acta para perjudicarse conscientemente a s misma. Toda accin humana est afectada de incertidumbre y riesgo, y puede tener consecuencias imprevistas, deseadas y no deseadas. La accin tiene una duracin temporal y las valoraciones subjetivas del actor pueden cambiar durante la misma: en algunos casos, lo que a priori se juzgaba de forma positiva (negativa), a posteriori se evala de forma negativa (positiva). El ser humano es flexible y puede aprender de sus xitos y de sus fracasos si toma sus propias

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decisiones y asume las consecuencias de sus actos. Si la persona no puede acertar o equivocarse, si otros toman las decisiones, el aprendizaje es imposible: el ser humano no puede desarrollarse si se impide su funcionamiento adecuado. Si un ser humano cree que otra persona puede daarse a s misma como consecuencia de una accin, puede intentar convencerle de ello, pero no puede coaccionarla ni usar la violencia en su contra. A menudo las personas intentan controlar el comportamiento ajeno con la excusa de que es por su propio bien cuando la motivacin real es el inters particular de quien juzga al otro. El intervencionista entrometido intenta vivir vidas ajenas en lugar de concentrarse en la suya propia (tal vez huyendo de sus fracasos personales), suele ser un inmaduro inconsciente de la complejidad de la vida que desconoce que las motivaciones de los otros pueden ser diferentes de las suyas propias. Ninguna persona est legitimada para interferir por la fuerza con respecto a acciones pacficas de otra persona, ya sea para obligar o para prohibir. El propio actor es quien normalmente mejor conoce sus deseos, capacidades y limitaciones. Es imposible conocer a priori si la valoracin final de un actor ser positiva o negativa. El despotismo paternalista, siempre contrario a la tica, es sistemticamente ignorante y violento: se disfraza de buenas intenciones irrelevantes (y frecuentemente falsas) y presume de un conocimiento superior que en realidad no posee. Los dspotas asumen que la mayora de la gente no sabe lo que le conviene y no puede actuar de forma autnoma, y en realidad el dspota es el ignorante ms arrogante. Un poltico es un dspota que se impone por la fuerza y el engao, no un lder o gua a quien la gente sigue y obedece voluntariamente.

Moral
De Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a navegacin, bsqueda Para el gnero dramtico medieval, vase Moralidad (teatro). Se denomina moral al conjunto de creencias, normas y circunstancias a travs de las cules se puede determinar si una persona a lo largo de toda su vida logr ser buena persona, adems su contribucin en su grupo social que determinar el comportamiento a obrar caracterstico (es decir, que orienta acerca del bien o del mal correcto o incorrecto de una accin o acciones). La moral son las reglas o normas por las que se rige la conducta de un ser humano en concordancia con la sociedad y consigo mismo. Este trmino tiene un sentido contrario frente al de inmoral (contra la moral) y amoral (sin moral). La existencia de acciones y actividades susceptibles de valoracin moral se fundamenta en el ser humano como sujeto de actos voluntarios. Por tanto, la moral se relaciona con el estudio de la libertad y abarca la accin del hombre en todas sus manifestaciones. La palabra moral tiene su origen en el trmino latinomores, cuyo significado es costumbre. Moralis (<latnmos = griego costumbre). Por lo tanto moral no acarrea por s el concepto de malo o de bueno. Son, entonces, las costumbres las que son virtuosas o perniciosas
CONCLUSIONES El presente trabajo estuvo orientado a analizar y establecer una serie de puntos de vista sobre el desempeo personal y profesional y sus implicaciones Eticas, no solo del profesional de la docencia, sino de otras profesiones a objeto de tener una visin prospectiva de la problemtica tica que en ellas se presentan.

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Vivimos en una sociedad donde se echan a un lado los valores y la integridad, por ello es indispensable que cada uno de los seres humanos debe saber los valores que ha aprendido a lo largo de su vida, para ponerlo en prctica en un momento determinado. La posibilidad de normar las conductas profesionales surgen cuando las personas con un determinado fin comn, deciden establecer un conjunto de pautas de obligada observancia, a objeto de preservar su honorabilidad, honradez y objetividad, entre otros. El fenmeno moral es una creacin exclusiva del hombre. La posibilidad de disertar sobre normas, costumbres y formas de vida que se presentan como obligatorias, son valiosas y orientan la actividad humana. Est claro que los cdigos de Etica Profesionales no pueden suplir la responsabilidad de la decisin personal., pero un cdigo tiene que aspirar a ser verdaderamente regulador, y debe proteger el inters pblico.

Diferentes disciplinas contribuyen notablemente con la Etica (como ciencia filosfica y prctica) , especialmente aquellas que se refieren al hombre como la Psicologa, el Psicoanlisis, la Sociologa, la Antropologa, el Derecho, la Historia y Economa., con lo cual podemos inferir que no hay actividad desplegada o desarrollada por el hombre que no este ligada a la tica y a lo moral. No basta tan solo con aprenderlos sino en llevarlos a la obra, para que seamos verdaderos seres humanos, no tan solo para la Sociedad sino para nuestros hijos que vern nuestro ejemplo y seguirn nuestros pasos. BIBLIOGRAFA
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Enciclopedia Encarta. Recopilacin de apuntes del tema. y La fuerza de las palabras./Editorial Readers Digest,Espaa 1999. y www.apuntesuniversitarios.com y CONCEPTO DE LA TICA El trmino Moral, etimolgicamente, proviene de la palabra latina "mores", que significa costumbres. Antes de ir en busca de una definicin de la tica o la Moral, detengmonos sobre el objeto material y formal de la moral. En el habla corriente, tica y moral se manejan de manera ambivalente, es decir, con igual significado. Sin embargo, analizados los dos trminos en un plano intelectual, no significan lo mismo, pues mientras que "la moral tiende a ser particular, por la concrecin de sus objetos, la tica tiende a ser universal, por la abstraccin de sus principios". No es equivocado, de manera alguna, interpretar la tica como la moralidad de la conciencia. Un cdigo tico es un cdigo de ciertas restricciones que la persona sigue para mejorar la forma de comportarse en la vida. No se puede imponer un cdigo tico, no es algo para imponer, sino que es una conducta de "lujo". Una persona se conduce de acuerdo a un cdigo de tica porque as lo desea o porque se siente lo bastante orgullosa, decente o civilizada para conducirse de esa forma.

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En trminos prcticos, podemos aceptar que la tica es la disciplina que se ocupa de la moral, de algo que compete a los actos humanos exclusivamente, y que los califica como buenos o malos, a condicin de que ellos sean libres, voluntarios, conscientes. Asimismo, puede entenderse como el cumplimiento del deber. Vale decir, relacionarse con lo que uno debe o no debe hacer. La moral debe definirse como el cdigo de buena conducta dictado por la experiencia de la raza para servir como patrn uniforme de la conducta de los individuos y los grupos. La conducta tica incluye atenerse a los cdigos morales de la sociedad en que vivimos. Introduccin. Este trabajo es una propuesta metdica que parte de considerar la tica como la conducta socialmente aceptada la cual reproduce los elementos culturales bsicos que caracterizan una sociedad en particular en un momento histrico determinado. Pretendemos con este anlisis contribuir a explicar la correspondencia existente entre los elementos macroeconmicos, polticos y culturales y el comportamiento individual e institucional, utilizando la tica como elemento explicativo de la perpetuacin de la sociedad. La presente elaboracin terica se enmarca en la Lnea de InvestigacinEconoma, Poltica y Educacin, que trata de determinar la relacin de dependencia y condicionamiento que existe entre estos tres elementos de la sociedad. Consideramos la educacin y sus "productos", como una de las expresiones culturales resultante de las pugnas que se dan en el seno de una sociedad por la apropiacin de los excedentes de produccin, (*)y que esta condicionada, por el peso especfico de cada uno de los grupos de poder poltico, presentes para el momento histrico en cuestin. El enfoque de esta lnea es pragmtico y contextual, pues su inters es establecer una hiptesis operacional que permita estudiar el efecto colectivo como determinante de la conducta individual, socialmente aceptada. No pretende ser un trabajo filosfico sino sociolgico o de psicologa social, que le atribuye a la tica un rol determinante en la perpetuacin de un modelo cultural particular. En relacin con el objetivo de la Lnea de Investigacin este anlisis pretende vincular los valores y principios contenidos en los cdigos normativos de la conducta individual y colectiva con los mecanismos de perpetuacin de una sociedad. La tica, como condicionante de la conducta de los integrantes de una sociedad, espacial, histrica y culturalmente determinada, puede ayudarnos a comprender el rol de la educacin como agente institucional de socializacin e interpretarla como expresin cultural contextualizada y como mecanismo de perpetuacin social. Objetivos generales y especficos del trabajo investigativo La etca dde grupo La tica como conducta socialmente aceptada se difunde entre los individuos a travs de procesos formales e informales de socializacin. La educacin como proceso inherente a la sociedad es bsicamente espontnea e informal. En los orgenes de la sociedad se capacitaba y entrenaba a sus integrantes para que se pudieran alimentar a si mismo, luego la educacin asumi el rol de socializacin. La evolucin histrica complica la diversidad estructural de la sociedad, apareciendo el Estado como la personalidad jurdica e institucional de la sociedad en el espacio geogrfico que ella ocupa. El Estado asume la educacin como parte de su cuerpo orgnico y funcional cuando toma conciencia de la importancia que tiene para su preservacin como orden social y para la difusin de la uniformidad del marco ideolgico que la explica,

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justifica y le da coherencia interna. La participacin institucional del Estado en educacin se inicia luego de la Revolucin Francesa, cuando por razones propias de la lgica burguesa, se asume que la capacitacin es un elemento necesario para el naciente desarrollo industrial. El uso de la palabra Estado se debe a Maquiavelo (Prncipe, 1513). Se pueden distinguir tres tipos de conceptos fundamentales: 1) la Concepcin organicista, por la cual el Estado es independiente de los individuos y anterior a ellos; 2) la concepcin atomstica o contractual, segn la cual el Estado es una creacin de los individuos; 3) la concepcin formalista, segn la cual el Estado es una formacin jurdica. Las dos primeras concepciones se han alterado en la historia del pensamiento occidental; la tercera es moderna y, en su forma pura, ha sido formulada solamente en el ltimo tiempo. (ABBAGNANO, 450)

Fuerza que influyen en la motivacion

El presente trabajo se enmarca dentro de la investigacin cuantitativa, ofrece los resultados de un estudio descriptivo correlacional de la Influencia de los Factores de Motivacin en el Desempeo de los Trabajadores. El presente estudio nos permite realizar un diagnstico situacional inicial sobre los factores de motivacin y su influencia respecto al desempeo laboral, as mismo, permite identificar nudos crticos que sirven de insumo para el planteamiento futuro de un plan de accin en el manejo del potencial humano que permita mejorar los factores de motivacin de los trabajadores e incentive un desempeo efectivo y un desarrollo organizacional que incidan positivamente en la calidad de enseanza aprendizaje brindada a los estudiantes de la Universidad. Palabras Claves: Motivacin, incentivos, remuneracin, capacitacin, relaciones interpersonales, ambiente fsico, desempeo.

1. INTRODUCCIN
En todos los mbitos de la existencia humana interviene la motivacin como mecanismo para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metas, ya que representa un fenmeno humano universal de gran trascendencia para los individuos y la sociedad, es un tema de inters para todos porque puede ser utilizada por los administradores de recursos humanos, el psiclogo, el filsofo, el educador, etc. La motivacin es de importancia para cualquier rea, si se aplica en el mbito laboral se puede lograr que los empleados motivados, se esfuercen por tener un mejor desempeo en su trabajo. Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo transmite y disfruta de atender a sus clientes, si eso no es posible, al menos lo intentar. La motivacin consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo, se puede mencionar que las culturas positivas las construyen las personas, por tal motivo se debe pensar qu puede hacer para estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos?, de tal forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos propios. La motivacin es un elemento importante del comportamiento organizacional, que permite canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador, permitindole sentirse mejor respecto a lo que hace y estimulndolo a que trabaje ms para el logro de los objetivos que interesan a la organizacin. As mismo, la evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar problemas en el

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desenvolvimiento del trabajo del recurso humano. El desempeo de los empleados es la piedra angular para desarrollar la efectividad y el xito de una institucin. As mismo, la apreciacin del desenvolvimiento de una persona en el cargo al cual ha sido asignado es til para determinar si existen problemas en relacin a la supervisin del personal, a su integracin a la organizacin, desacuerdos, como el desaprovechamiento del potencial humano quien podra desempearse mejor en otro cargo, etc. En resumidas cuentas, puede decirse que la evaluacin del desempeo es determinante para verificar si la poltica de recursos humanos de una organizacin es la correcta o no. Por tal razn, una evaluacin del desempeo trae beneficios tanto al que lo realiza como al que se le aplica. Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya que puede determinar fortalezas y debilidades, tomar medidas correctivas, establecer una comunicacin ms fluida y directa con los mismos para mejorar su desarrollo en la labor que se est realizando. Y lo ms importante, se mejoran las relaciones humanas en el trabajo al estimular la productividad y las oportunidades para los subordinados. En qu medida los factores de motivacin influyen en el desempeo laboral?. En esta realidad problemtica el presente trabajo tiene como significacin prctica el realizar por primera vez, en la Universidad Nacional del Altiplano (UNA) Puno, un diagnstico situacional inicial sobre los factores de motivacin y su influencia respecto al desempeo laboral de la facultad de ciencias de la Educacin, apoyado en concepciones actuales sobre esta temtica abriendo la posibilidad de que los jefes inmediatos (DECANOS) de la Facultad de Ciencias de la Educacin y otras Facultades puedan enriquecer sus polticas laborales a partir de las recomendaciones que sugiere la presente investigacin.

2. EL COMPORTAMIENTO HUMANO Y LA MOTIVACIN

a) El Comportamiento Humano y la Motivacin: En el desarrollo de este tema es necesario comprender el comportamiento humano para lo cual es importante conocer la motivacin humana. Estas posiciones presuponen la existencia de ciertas leyes o principios que pueden explicar el comportamiento humano y los procesos motivacionales desde varios puntos de vista. El concepto de motivacin se ha utilizado con diferentes sentidos. En general, motivo es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera, es decir, que origina un comportamiento especfico, este impulso a actuar puede ser provocado por un estmulo externo que proviene del ambiente o generado por procesos mentales de la persona. Todos de alguna u otra forma vivimos con algn motivo, las cuales se basan en necesidades primarias (aire, alimento, sueo, etc.), o en necesidades secundarias (autoestima, afiliacin, etc.) un sentimiento que nos lleva, nos impulsa a realizar lo que deseamos para luego sentirnos satisfechos. En cualquier modelo de motivacin el factor inicial, es el motivo para actuar, la razn, el deseo, la necesidad inadecuadamente satisfecha, los motivos hacen que el individuo busque la realizacin e inicie la accin, los motivos pueden satisfacer en muchas formas. La motivacin representa la accin de fuerzas activas o impulsoras, solo se comprende parcialmente, implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas. Esto implica que existe algn desequilibrio o insatisfaccin dentro de la relacin existente entre el individuo y su medio: Identifica las metas y siente la necesidad de llevar a cabo determinado comportamiento que vara de individuo a individuo, tanto los valores y los sistemas cognitivos,

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as como las habilidades para poder alcanzar los objetivos personales, stas necesidades, valores personales y capacidades varan en el mismo individuo en el transcurso del tiempo, est sujeta a las etapas por las que atraviesa el hombre, desde nio busca culminar sus estudios o cuando es trabajador tiene otras aspiraciones y motivaciones. El proceso que dinamiza el comportamiento humano, es ms o menos semejante en todas las personas, a pesar de las diferencias mencionadas anteriormente. Segn Chiavenato (1994) "Administracin de los Recursos Humanos" existe tres premisas que explican el comportamiento humano.
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El Comportamiento es causado: Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente. El comportamiento es causado por estmulos internos y externos. El comportamiento es motivado: En todo comportamiento existe un "impulso" un "deseo" una "necesidad" una "tendencia" exposiciones que sirven para indicar los motivos del comportamiento. El Comportamiento est orientado hacia objetivos: En todo comportamiento humano existe una finalidad, dado que hay una causa que lo genera. El comportamiento no es causal ni aleatorio, siempre est dirigido y orientado hacia algn objetivo.

La conducta motivada requiere de voluntad. Asimismo, la motivacin presenta ciertos componentes tales como:
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Una necesidad, son los anhelos de satisfacer alguna carencia o desequilibrio fisiolgico (necesidad de agua, alimentos, etc.) y psicolgicos (necesidad de compaa, de adquirir algo, etc.) son fundamentales para la especie, pueden ser innatas o adquiridas, como las presenta Maslow la jerarqua est determinada por necesidades fisiolgicas sociales. Los estmulos, es todo agente concreto o simblico que al actuar sobre el organismo y ser percibido mediante los rganos de los sentidos, sistema nervioso, se interioriza, puede darse y estar en el ambiente o dentro del mismo organismo, adems tiene estructura y fuerza. Un impulso, es el estado resultante de la necesidad fisiolgica, o un deseo general de lograr una meta.

No conviene confundir la necesidad con los estmulos ni con los impulsos, los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes. El hombre, generalmente vive ligado a la importancia que le da motivo y todos los componentes mencionados anteriormente, forman parte de la composicin del motivo. Es el hombre quien interioriza el estmulo dndole un sentido, direccin, respeto a lo que quiere alcanzar, teniendo que ser persistente.

3. CLASES DE MOTIVOS Y CARACTERSTICAS

a) Clases de motivos Muchos psiclogos distinguen 3 clases de motivos: los fisiolgicos, sociales y psicolgicos.
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Los motivos Fisiolgicos: Se originan en las necesidades fisiolgicas y los procesos de autorregulacin del organismo, son innatos, es decir que estn presentes en el momento del nacimiento ejemplo: necesidad de aire, de dormir, etc.

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Los motivos sociales: Son adquiridos en el curso de la socializacin dentro de una cultura determinada, se forman con respecto a las relaciones interpersonales, valores sociales, las normas se deben tener en cuenta que una vez despertado un motivo influye sobre la conducta independientemente de su origen. Los motivos psicolgicos: Se desarrollan mediante procesos de aprendizaje, solamente aparecen cuando se han satisfecho las necesidades fisiolgicas este tipo de motivacin vara de un individuo a otro, y esa est en funcin de sus experiencias pasadas y de la clase de aprendizaje que haya tenido.

b) Caractersticas: 1. Las necesidades o motivos se caracterizan porque no son estticos, por el contrario, son fuerzas dinmicas y persistentes que provocan comportamientos. Con el aprendizaje y la repeticin (refuerzo), los comportamientos se vuelven ms eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades. Al no encontrar la salida normal, la tensin del organismo busca un medio indirecto de salida, ya sea por va psicolgica (agresividad, descontento, tensin emocional, apata, indiferencia, etc.), o por la va fisiolgica (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas y digestivas, etc.) En otras ocasiones, la necesidad no es satisfecha, no frustrada, sino transferida o compensada. Ello ocurre cuando la satisfaccin de otra necesidad reduce la intensidad de una necesidad que no puede ser satisfecha, por ejemplo cuando el motivo de una promocin para un cargo superior es compensado por un aumento de salario o por un nuevo puesto de trabajo. 2. Por otra parte una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamiento, ya que no causa tensin o incomodidad. Una necesidad puede ser satisfecha, frustrada o compensada (transferencia a otro objeto). En el ciclo motivacional muchas veces la tensin provocada por el surgimiento de una necesidad, encuentra una barrera o un obstculo para su liberacin. El comportamiento es casi un proceso de resolucin de problemas, de satisfaccin de necesidades, cuyas causas pueden ser especficas o genricas. El motivo busca un curre al motivo y trata de hacerle actuar mediante la promesa del logro de una necesidad urgente. 3. La satisfaccin de algunas necesidades es temporal. Ya que al quedar satisfecha una necesidad, aparecen otros. Es decir, la motivacin humana es cclica y orientada por diferentes necesidades ya sean psicolgicas, fisiolgicas o sociales. Los motivos hacen que el individuo busque la realizacin e inicie la accin, inicialmente los motivos pueden satisfacer en muchas formas. La existencia del motivo mismo determina inmediatamente el curso final del comportamiento. 4. En cualquier modelo de motivacin, el factor inicial es el motivo para actuar, la razn, el deseo, la necesidad inadecuadamente satisfecha. 5. El incentivo es la fuerza imantada que atrae la atencin del individuo, porque le promete recompensas y logros que pueden satisfacer sus deseos y motivos. La consideracin principal de este punto se centra en el grado de satisfaccin que lograr

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mediante el esfuerzo dedicado a ellos si el esfuerzo es eficaz y si percibe la recompensa prometida. El trabajador como empleado potencial investiga sus propias aptitudes y conocimientos para determinar si se considera capaz de trabajar para lograr la recompensa anticipada, analiza los recursos de que dispone, considera tambin el grado y tipo de ayuda que puede esperar de sus superiores, compaeros y dems personal del que puede depender. Es por ello que el comportamiento humano, es un proceso de resolucin de problemas, de satisfaccin de necesidades, cuyas causas pueden ser especificadas o genricas. Las necesidades humanas especficas cambian con el tiempo, y con cada persona, un motivo urgente hoy puede dejar de serlo maana. Esto significa que un incentivo que puede servir en determinado momento, puede perder su fuerza despus, por lo que hay que descubrir otros incentivos que concuerden con otros nuevos motivos. Estas caractersticas estn en relacin con las experiencias vividas y las expectativas de las personas, por lo que debemos pensar en dar un incentivo igual a todas las personas, cada individuo es diferente.

Clasificacin de las necesiddades Abraham Maslow present una forma muy sencilla de concebir las
necesidades de una persona. La Jerarqua de las Necesidades ordena las necesidades desde los niveles ms bajos y ms bsicos, hasta las de niveles ms altos, como lo muestra la figura. Maslow plantea entonces, dentro de su teora de la personalidad, el concepto de jerarqua de las necesidades, en la cual las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder, de acuerdo a una determinacin biolgica dada por nuestra constitucin gentica como organismo de la especia humana. La jerarqua est organizada de tal forma que las necesidades de dficit se encuentren en las partes ms bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en las partes ms altas de la jerarqua; de este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad, encontramos las necesidades de dficit, las cuales seran las necesidades fisiolgicas, las necesidades de seguridad , las necesidades de amor y pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo, cuales seran las necesidades de autoactualizacin (self-actualization) y las necesidades de trascendencia. Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un estado de apata, sino que el foco de atencin pasa a ser ocupado por las necesidades del prximo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente ms alto de la jerarqua, y son estas necesidades las que se busca satisfacer.

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La teora de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto, ms potente que las necesidades superiores de la jerarqua; "un hombre hambriento no se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades, sino, ms bien, con asegurarse lo suficiente para comer" (DiCaprio,1989,pag.364). Solamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores - aunque lo haga de modo relativo- , entran gradualmente en su conocimiento las necesidades superiores, y con eso la motivacin para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia positiva toma ms importancia, se experimenta un grado mayor de salud psicolgica y un movimiento hacia la plena humanizacin. Para Maslow, el convertirse plenamente en humano implicara la aceptacin de satisfaccin de las necesidades determinadas por nuestra base biolgica, lo que permitira, tras satisfacer las tendencias que nos unen con el resto de la humanidad, descubrir lo idiosincrtico, lo que nos distingue del resto de los seres humanos, el descubrir los propios gustos, talentos determinados por nuestra herencia, para concretizarlos - elaborarlos - en base al trabajo esforzado; en palabras de Maslow : "la manera en que somos distintos de las dems personas tambin se descubre en esta misma bsqueda personal de identidad [en la base instintoide]" (Frick, 1973, pag.34). Necesidades Fisiolgicas. Se refieren a las necesidades verdaderamente bsicas de alimentos, agua, cobijo y sexo. La primera prioridad, en cuanto a la satisfaccin de las necesidades, est dada por las necesidades fisiolgicas. Estas necesidades estara asociadas con la supervivencia del organismo dentro de la cual estara el concepto de homeostasis, el cual se refiere " a los esfuerzos automticos del cuerpo por mantener un estado normal y constante, del riego sanguneo" (Maslow, 1954,pag.85), lo que se asociara con ciertas necesidades, como lo son la de alimentarse y de mantener la temperatura corporal apropiada. No todas las necesidades fisiolgicas son homeostticas pues dentro de estas estn; el deseo sexual, el comportamiento maternal, las actividades completas y otras. Una mejor descripcin sera agruparlas dentro de la satisfaccin del hambre, del sexo y de la sed . Cuando estas necesidades no so satisfechas por un tiempo largo, la satisfaccin de las otras necesidades pierde su importancia, por lo que stas dejan de existir. Necesidades de Seguridad y proteccin.

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Describen el afan de la persona por disfrutar de la seguridad o proteccin. Incluyen una amplia gama de necesidades relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas necesidades se encontraran las necesidades de; sentirse seguros, la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la necesidad de tener proteccin y la necesidad de dependencia. La necesidades de seguridad muchas veces son expresadas a travs del miedo, como lo son: el miedo a lo desconocido, el miedo al caos, el miedo a la ambigedad y el miedo a la confusin. Las necesidades de seguridad se caracterizan porque las personas sienten el temor a perder el manejo de su vida, de ser vulnerable o dbil frente a las circunstancias actuales, nuevas o por venir. Muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener la estabilidad y la seguridad. Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante cuando no son satisfechas de forma adecuada; "la mayora de las personas no pueden ir ms all del nivel de funcionamiento de seguridad" (DiCaprio, 1989, pag.365), lo que se ve en las necesidad que tienen muchas personas de prepararse para el futuro y sus circunstancias desconocidas. Necesidades de pertenencia y amor: Se concentran en los aspectos sociales donde casi todo el mundo concede valor a las relaciones interpersonales y de interaccin social. Dentro de las necesidades de amor y de pertenencia se encuentran muchas necesidades orientadas de manera social; la necesidades de una relacin ntima con otra persona, la necesidad de ser aceptado como miembro de un grupo organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la necesidad de vivir en un vecindario familiar y la necesidad de participar en una accin de grupo trabajando para el bien comn con otros. La existencia de esta necesidad est subordinada a la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad. Las condiciones de la vida moderna, en la cual el individualismo y la falta de interaccin son un patrn de vida, no permiten la expresin de estas necesidades. Necesidades de valoracin (estima).

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Incluyen la preocupacin de la persona por alcanzar la maestra, la competencia, y el estatus. La necesidad de estima es aquella que se encuentra asociada a la constitucin psicolgica de las personas. Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se refieren al amor propio, al respeto a s mismo, a la estimacin propia y la autovaluacin; y las que se refieren a los otros, las necesidades de reputacin, condicin, xito social, fama y gloria. Las necesidades de valoracin son generalmente desarrolladas por las personas que poseen una situacin econmica cmoda, por lo que han podido satisfacer plenamente sus necesidades inferiores. En cuanto a las necesidades de estimacin del otro, estas se alcanzan primero que las de estimacin propia, pues generalmente la estimacin propia depende de la influencia del medio. Necesidades de realizacin personal (desarrollo). Reflejan el deseo de la persona por crecer y desarrollar su potencial al mximo. La satisfaccin de las necesidades de carencia es condicin necesaria, pero no suficiente, para que el individuo logre la autorrealizacin. La persona "meramente sana", segn Maslow, "gusta [de] la cultura [...], sus metas son benvolas, estn llenos de buenos deseos y carecen de malicia,[...]pero falta algo"(Frick, 1973, pag.53). El elemento que podra ser estimulante para lograr el anhelo de autorrealizacin y el crecimiento de la personalidad sera la crisis y la desintegracin de la personalidad, con el posterior acceso a niveles ms altos de integracin y a motivaciones propias de la autorrealizacin; de todas maneras, habra personas que podran llegar al estado de autorrealizacin de manera gradual sin necesidad de pasar por tremendas conmociones. Maslow propona que una necesidade se volva preponderante cuando cuando era inferior insatisfecha y pasa a convertirse en necesidad primaria o central de la persona. Piense en una madre soltera que acaba de quedar sin trabajo; tal vez le preocupe conseguir alimentos para ella y su familia. En este caso las necesidades preponderantes seran las fisiolgicas. En cambio si ha ahorrado o si ha heredado mucho dinero, entonces las preponderantes seran las necesidades de nivel ms alto, como las necsidades sociales o de valorizacin. Segn Maslow para motivar una persona es preciso satisfacer su necesidad preponderante, en el caso de la Madre soltera sera efectivo ofrecerle una remuneracin econmica importante (Gordon, 1997).

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Necesidades fuera de la jerarqua Necesidad de saber y comprender. Estas necesidades de orden cognoscitivo no tienen un lugar especfico dentro de la jerarqua, pero a pesar de ello fueron tratadas por Maslow. Estas necesidades seran derivaciones de las necesidades bsicas, expresndose en la forma de deseo de saber las causas de las cosas y de encontrarse pasivo frente al mundo. Necesidades estticas. Las necesidades estticas estn relacionadas con el deseo del orden y de la belleza. Estas necesidades estticas incluyen: necesidad por el orden, necesidades por la simetra, la necesidad de llenar los espacios en las situaciones mal estructuradas, la necesidad de aliviar la tensin producida por las situaciones inconclusas y la necesidad de estructurar los hechos. Evaluacin de la teora Ventajas: Maslow establece la primera sistematizacin de las necesidades humanas, las cuales poseeran una raz biolgica. De este modo, se escapa de realizar un simple catlogo de supuestos instintos que poseera el hombre, intento errneo que olvida las diferencias existentes entre el mundo animal (donde existiran, supuestamente, tales instintos) y la especie humana. Maslow fue uno de los primeros en afirmar que una necesidad satisfecha no es fuente de ; junto a esto, reniega de los modelos homeostticos de la motivacin, sino que postula la existencia de una tendencia positiva al crecimiento, que se expresara en las distintas necesidades de origen instintoide que surgen sucesivamente tras la satisfaccin de necesidades de nivel inferior. Todo esto dio una nueva base a los estudios sobre motivacin. Los estudios de Maslow se basan en el estudio sobre personas sanas - o actualizadas - y no sobre enfermos, tal como lo hacen Freud o Horney, lo que nos dara una perspectiva ms adecuada para comprender como se logra y que significa la "salud mental", ms all de definirla como la "ausencia de enfermedad".

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Limitaciones Si bien Maslow postula que su modelo es vlido para todos los seres humanos , sus estudios los realiz sobre individuos occidentales del siglo XX, por lo que proposiciones seran vlidas solamente para la sociedad occidental de nuestro siglo. Si bien Maslow subray la idea de la preponderancia, investigaciones ms recientes han cuestionado su validez. Adems, las personas tal vez no tengan cinco necesidades exactamente; el orden puede diferir del propuesto por Maslow o tal vez tengan varias necesidades preponderantes en lugar de slo una. Es ms, esta teora no se puede generalizar a otras culturas u otros pases. El orden de la clasificacin de las necesidades tambin vara en diferentes culturas. Desventajas. Si bien se han obtenido pruebas para algunos aspectos especficos del modelo , no se ha encontrado una forma de estudiar el modelo como un todo; sin embargo, la jerarqua es ampliamente aceptada por su atractivo intuitivo. El modelo de Maslow no explica de forma clara y consistente ciertas conductas, como son las de autosacrificio en aras de un bien comn; aunque este acto se justifique por la presencia de necesidades de trascendencia que superaran las bsicas de orden de la supervivencia, parece necesario un ajuste del modelo para lograr asimilar de mejor modo estos hechos. Nota: Es probable que en esta pgina web no aparezcan todos los elementos del presente documento. Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el men en la parte superior Uch - RRHH el portal de estudiantes de RRHH
jerarqua de necesidades de Maslow. 2. Teora del factor dual de Herzberg. 3. Teora de los tres factores de MacClelland. 4. Teora X y Teora Y de McGregor. 5. Teora de las Expectativas. 6. Teora ERC de Alderfer. 7. Teora de la Fijacin de Metas de Edwin Locke. 8. Teora de la Equidad de Stancey Adams.

1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)[10]

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Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior esta satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.

Autorrealizacin Estima Sociales Seguridad Fisiolgicas

Autoexpresin, independencia, competencia, oportunidad. Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio. Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en equipo. Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los riesgos. Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

2. Teora del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)[11]

Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. De este modo, comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en: - Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin. - Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideracin y autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989)[12]. Factores Higinicos - Factores econmicos: Sueldos, salarios, prestaciones. - Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin y temperatura adecuadas, entorno fsico seguro. - Seguridad: Privilegios de antigedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, polticas y procedimientos de la organizacin. - Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de ms compaeros. - Status: Ttulos de los puestos, oficinas propias, privilegios. - Control tcnico. Factores motivadores - Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. - Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor. - Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante. - Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes. - Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

Tomado de Keith Davis, Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational Behavior, New York, McGraw Hill, 1979

De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone disear el trabajo de un modo ms ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)[13]:

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- Suprimir controles. - Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar. - Delegar reas de trabajo completas. - Conceder mayor autoridad y mayor libertad. - Informar sobre los avances y retrocesos. - Asignar tareas nuevas y ms difciles. - Facilitar tareas que permitan mejorar.

3. Teora de McClelland (McClelland, 1989)[14]

McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin: - Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin - Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica. - Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

4. Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor, 1966)[15]

Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la organizacin (Grensing, 1989)[16]

Hiptesis X - La gente no quiere trabajar. - La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida. - La gente tiene poca creatividad. - La motivacin funciona solo a los niveles fisiolgicos y de seguridad. - La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.

Hiptesis Y - Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. - La gente prefiere autonoma. - Todos somos creativos en potencia - La motivacin ocurre en todos los niveles - Gente Motivada puede autodirigirse

5. Teora de las Expectativas.

El autor mas destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero ha sido completada por PorterLawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor (Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los puntos ms destacados de la teora son (Galbraith, 1977)[21]:

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- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito. - El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad. - Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. - La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena? - La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto. - Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. - Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. - La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro. Algunas de las consecuencias pueden ser: - La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo. - Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc. Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos. Otros conceptos de la teora de las expectativas

Definicin Consecuencias Normas que regulan la conducta de los Contribuyen a que se cumpla miembros de la organizacin estrictamente con la tarea. Inventivos Generales Sueldos y Salarios Son aliciente para la incorporacin y permanencia Incentivos individuales y de Fomentar el esfuerzo por grupo encima del mnimo. Liderazgo Iniciacin a la estructura (orientar Puede influir en la permanencia definir y organizar el trabajo). en la organizacin Consideracin (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.) Se deben tener en cuenta: La cohesin. Coincidencia con las normas del grupo. Valoracin del grupo Implicacin en la tarea e Implicacin: Identificacin con el identificacin con los trabajo. objetivos Identificacin: Grado en que la persona a interiorizado los objetivos de la organizacin.

Incentivo Las normas

Aceptacin del grupo

Influye en el cumplimiento estricto, en el esfuerzo por encima del mnimo

Influye en la permanencia, esfuerzo por encima del mnimo

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Adaptado a partir de Rodrguez Porras, Jos Mara: El factor humano en la empresa, Ediciones Deusto, Bilbao 2000

6. Teora ERC de Alderfer.

Esta muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones bsicas: - Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad. - Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo. - Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

7. Teora de Fijacin de metas de Locke (Locke, 1969)[22]

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985)[23]: - Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea. - Movilizan la energa y el esfuerzo. - Aumentan la persistencia. - Ayuda a la elaboracin de estrategias. Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especificas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros (Becker, 1978)[24].

8. Teora de la Equidad de Stancey Adams.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.

Consecuencias para el voluntariado.

Cmo podemos aumentar la motivacin del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea en s produzca ms motivacin, haciendo la tarea ms interesante para la persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985)[25]: - El equipamiento, la motivacin para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atraccin del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado. - La divisin y combinacin de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos. - La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios ms motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecucin de objetivos parciales que puedan dar la sensacin de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre todo informacin constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecucin de los objetivos parciales. Un aspecto fundamental, es la definicin de los objetivos de la organizacin y como pueden contribuir a su consecucin los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organizacin, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluacin y seguimiento existen y fcil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.

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Las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son un importante elemento motivador. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rpidamente desmotivacin en los grupos. El feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como un importante elemento motivador. Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se podra mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores que producen mas desmotivacin es no conocer si es estn haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.

Factores que favorecen la motivacin - Clara comprensin y conocimiento del trabajo a desarrollar. - Proporcionar recompensas y alabanzas. - Facilitar tareas que incrementan el desafo, la responsabilidad y la libertad. - Animar y favorecer la creatividad. - Involucrar a los voluntarios en la solucin de los problemas. - Ayudar al desarrollo de habilidades personales. - Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la organizacin. - Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del trabajo. - Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente.

Factores que dificultan la motivacin - Fuerte critica hacia el trabajo. - Escasa definicin del trabajo a desarrollar y de sus objetivos. - Supervisn de las tareas no adecuada. - No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas. - Adoptar decisiones unilaterales. - No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas. - Ocultar la verdad. - No dar elogios por el trabajo bien realizado. - Asignar trabajos aburridos o tediosos. - Falta explicita de reconocimientos. - Ausencia de comunicacin entre los diferentes niveles. - Sentimiento de no formar parte del equipo..

Adaptado de Oldham, G: The motivational strategies used by supervisors: Relationships to effectiveness indicators. Organizational Behaviour and Human Perfomance, n 15, 1976

Notas
[10] MASLOW, A. H. "Motivacin y personalidad", Sagitario 1954 [11] HERZBERG, F, MAUSNER, B Y SNYDERMAN, B.: "The motivation to work", John Wiley, Nueva York, 1967 [12] LEIDECKER, JOEL K. Y HALL, JAMES J.: "Motivacin: buena teora, pobre aplicacin" en A. Dale Timpe <> Plaza y Janes, Barcelona 1989. [13] ENGEL, P. Y RIEDMANN, W. "Casos sobre motivacin y direccin de personal". Deusto, Bilbao 1987. [14] McCLELLAN, D.C.: "Estudio de la motivacin Humana", Madrid Narcea 1989. [15] McGREGOR, DOUGLAS, "The human side of Enterprise" en <> MIT Press, Cambridge, 1966 [16] GRENSING, LING: "Motivar sin dinero: Mas fcil de lo que parece", en A. Dale Timpe <>, Plaza y Janes. Barcelona 1989. [17] VROOM, V: "Work and Motivation" John Wiley and Sons, Nueva York, 1964 [18] PORTER, LYMAN W y LAWLER, EDUARD E: "Managerial Attitudes and Perfomance" Richard D. Irwin, Hommewood, 1968. [19] PINDER, CRAIG C.: "Beliefs, expected values, and volunteer work behavior" en Larry F More <> Vancouver Volunteer Centre, Canada 1985. [20] LAREDO: "Motivacin y Satisfaccin", http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/unidad2.htm [21] GALBRAITH, J.: "Organization Design" Addison-Wesley Mass 1977. [22] LOCKE, E. A.: Purpose without consciousness: A contradiction . Psycgological Reports 1969, 21, 9911009. [23] LOCKE, E. A. Y LATHAM, G. P.;The application of goal setting to sports en Journal of Sport Psychology,

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1985 7, 205-222. [24] BECKER, L. J.: Joint effect of feedback and goal setting on performance A field study of residential energy conservation 1978, Journal of Applied Psychology, 63, 428-433

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Teora de la autodeterminacin
Enviado por Jos Luis Torres Laborde el 27/03/2011 a las 14:22

Creo que para complementar el artculo anterior, vale la pena tener en cuenta la teora de la autodeterminacin, cuya investigacin es impulsada por la universidad de Rochester. Es un punto de vista algo diferente a los tradicionalmente conocidos. La encuentran en el link: http://www.psych.rochester.edu/SDT/

Gracias. Excelente aporte

Enviado por Manuel Gross el 27/03/2011 a las 19:29

Excelente aporte al conocimiento de la motivacin. He colocado noticia de esta teora en Delicious y en Twitter.

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Maslow's Hierarchy of Needs

Enviado por Manuel Gross el 09/03/2011 a las 16:43

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Maslow's Hierarchy of Needs, & the Social Media that Fulfill 'Em

Social media facilitates the fulfillment of our most basic needs. ----------------Twitter- Facebook

Theory X and Theory Y

Enviado por Manuel Gross el 30/06/2010 a las 16:48

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Douglas McGregor's Theory X and Theory Y

Douglas McGregor, an American social psychologist, proposed his famous X-Y theory in his 1960 book 'The Human Side Of Enterprise'. Theory x and theory y are still referred to commonly in the field of management and motivation, and whilst more recent studies have questioned the rigidity of the model, Mcgregor's X-Y Theory remains a valid basic principle from which to develop positive management style and techniques. McGregor's XY Theory remains central to organizational development, and to improving organizational culture. McGregor's X-Y theory is a salutary and simple reminder of the natural rules for managing people, which under the pressure of day-to-day business are all too easily forgotten. McGregor maintained that there are two fundamental approaches to managing people. Many managers tend towards theory x, and generally get poor results. Enlightened managers use theory y, which produces better performance and results, and allows people to grow and develop.

Theory x ('authoritarian management' style) y y y The average person dislikes work and will avoid it he/she can. Therefore most people must be forced with the threat of punishment to work towards organisational objectives. The average person prefers to be directed; to avoid responsibility; is relatively unambitious, and wants security above all else.

Theory y ('participative management' style) y y y y y Effort in work is as natural as work and play. People will apply self-control and self-direction in the pursuit of organisational objectives, without external control or the threat of punishment. Commitment to objectives is a function of rewards associated with their achievement. People usually accept and often seek responsibility. The capacity to use a high degree of imagination, ingenuity and creativity in solving organisational problems is widely, not narrowly, distributed in the population. In industry the intellectual potential of the average person is only partly utilised.

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Characteristics of The x Theory Manager y y y y y y y y y y y y y y y y y What are the characteristics of a Theory X manager? Typically some, most or all of these: results-driven and deadline-driven, to the exclusion of everything else intolerant issues deadlines and ultimatums distant and detached aloof and arrogant elitist short temper shouts issues instructions, directions, edicts issues threats to make people follow instructions demands, never asks does not participate does not team-build unconcerned about staff welfare, or morale proud, sometimes to the point of self-destruction one-way communicator

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poor listener fundamentally insecure and possibly neurotic anti-social vengeful and recriminatory does not thank or praise withholds rewards, and suppresses pay and remunerations levels scrutinises expenditure to the point of false economy seeks culprits for failures or shortfalls seeks to apportion blame instead of focusing on learning from the experience and preventing recurrence does not invite or welcome suggestions takes criticism badly and likely to retaliate if from below or peer group poor at proper delegating - but believes they delegate well thinks giving orders is delegating holds on to responsibility but shifts accountability to subordinates relatively unconcerned with investing in anything to gain future improvements unhappy

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How you can manage upwards your X theory boss: Working for an X theory boss isn't easy - some extreme X theory managers make extremely unpleasant managers, but there are ways of managing these people upwards. Avoiding confrontation (unless you are genuinely being bullied, which is a different matter) and delivering results are the key tactics. y Theory X managers (or indeed theory Y managers displaying theory X behaviour) are primarily results oriented - so orientate your your own discussions and dealings with them around results - ie what you can deliver and when. Theory X managers are facts and figures oriented - so cut out the incidentals, be able to measure and substantiate anything you say and do for them, especially reporting on results and activities. Theory X managers generally don't understand or have an interest in the human issues, so don't try to appeal to their sense of humanity or morality. Set your own objectives to meet their organisational aims and agree these with the managers; be seen to be self-starting, self-motivating, self-disciplined and wellorganised - the more the X theory manager sees you are managing yourself and producing results, the less they'll feel the need to do it for you. Always deliver your commitments and promises. If you are given an unrealistic task and/or deadline state the reasons why it's not realistic, but be very sure of your ground, don't be negative; be constructive as to how the overall aim can be achieved in a way that you know you can deliver. Stand up for yourself, but constructively - avoid confrontation. Never threaten or go over their heads if you are dissatisfied or you'll be in big trouble afterwards and life will be a lot more difficult. If an X theory boss tells you how to do things in ways that are not comfortable or right for you, then don't questioning the process, simply confirm the endresult that is required, and check that it's okay to 'streamline the process' or 'get things done more efficiently' if the chance arises - they'll normally agree to this, which effectively gives you control over the 'how', provided you deliver the 'what' and 'when'.

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And this is really the essence of managing upwards X theory managers - focus and get agreement on the results and deadlines - if you consistently deliver, you'll increasingly be given more leeway on how you go about the tasks, which amounts to more freedom. Be aware also that many X theory managers are forced to be X theory by the short-term demands of the organisation and their own superiors - an X theory manager is usually someone with their own problems, so try not to give them any more.

Comments on Theory X and Theory Y Assumptions

These assumptions are based on social science research which has been carried out, and demonstrate the potential which is present in man and which organizations should recognize in order to become more effective. McGregor sees these two theories as two quite separate attitudes. Theory Y is difficult to put into practice on the shop floor in large mass production operations, but it can be used initially in the managing of managers and professionals. In "The Human Side of Enterprise" McGregor shows how Theory Y affects the management of promotions and salaries and the development of effective managers. McGregor also sees Theory Y as conducive to participative problem solving. It is part of the manager's job to exercise authority, and there are cases in which this is the only method of achieving the desired results because subordinates do not agree that the ends are desirable. However, in situations where it is possible to obtain commitment to objectives, it is better to explain the matter fully so that employees grasp the purpose of an action. They will then exert self-direction and control to do better work - quite possibly by better methods - than if they had simply been carrying out an order which the y did not fully understand. The situation in which employees can be consulted is one where the individuals are emotionally mature, and positively motivated towards their work; where the work is sufficiently responsible to allow for flexibility and where the employee can see her or his own position in the management hierarchy. If these conditions are present, managers will find that the participative approach to problem solving leads to much improved results compared with the alternative approach of handing out authoritarian orders. Once management becomes persuaded that it is under estimating the potential of its human resources, and accepts the knowledge given by social science researchers and displayed in Theory Y assumptions, then it can invest time, money and effort in developing improved applications of the theory. McGregor realizes that some of the theories he has put forward are unrealizable in practice, but wants managers to put into operation the basic assumption that: * Staff will contribute more to the organization if they are treated as responsible

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and valued employees.

Theory z - William Ouchi First things first - Theory Z is not a Mcgregor idea and as such is not Mcgregor's extension of his XY theory. Theory Z was developed not by McGregor, but by William Ouchi, in his book 1981 'Theory Z: How American management can Meet the Japanese Challenge'. William Ouchi is professor of management at UCLA, Los Angeles, and a board member of several large US organisations. Theory Z is often referred to as the 'Japanese' management style, which is essentially what it is. It's interesting that Ouchi chose to name his model 'Theory Z', which apart from anything else tends to give the impression that it's a Mcgregor idea. One wonders if the idea was not considered strong enough to stand alone with a completely new name... Nevertheless, Theory Z essentially advocates a combination of all that's best about theory Y and modern Japanese management, which places a large amount of freedom and trust with workers, and assumes that workers have a strong loyalty and interest in team-working and the organisation. Theory Z also places more reliance on the attitude and responsibilities of the workers, whereas Mcgregor's XY theory is mainly focused on management and motivation from the manager's and organisation's perspective. There is no doubt that Ouchi's Theory Z model offers excellent ideas, albeit it lacking the simple elegance of Mcgregor's model, which let's face it, thousands of organisations and managers around the world have still yet to embrace. For this reason, Theory Z may for some be like trying to manage the kitchen at the Ritz before mastering the ability to cook a decent fried breakfast. Learn more about Theory Z References: www.businessballs.com http://www.accel-team.com/human_relations/hrels_03_mcgregor.html

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La motivacin secuestrada
Enviado por Manuel Gross el 03/06/2010 a las 23:24

viernes 5 de junio de 2009

La motivacin secuestrada
De acuerdo en que la motivacin la traes de casa, pero seguro que ms de un@ coincidir conmigo en que, a veces, hay quien la tiene secuestrada y sin posibilidad de rescate alguno... A lo largo de los aos que vengo haciendo tripijuegos en este mbito, me he dado cuenta de que cualquier teora sobre la motivacin quizs sirva para explicar de qu se trata, pero pocas veces sirve para motivar a aquella determinada persona en la que cada un@ piensa cuando se saca el tema. Y es que hay quien milita en la insatisfaccin y el enroque obteniendo de ello vete a saber t qu placer. Es mucho ms fcil quejarse que proponer alternativas. De hecho, si no recuerdo mal, la primera posicin corresponde a un estadio evolutivo anterior a la otra. Alerta, no digo que siempre se trate de eso, pero a veces SI que se slo se trata de eso. No siempre recae todo en la falta de habilidades directivas. A cada uno le toca lo suyo, a un@s facilitar y abrir canales, pero a otr@s les toca aprovecharlos o proponerlos orientndolos claramente a beneficios para todas las partes implicadas. No se nos escapa [creo] a nadie que entre tanto colaborador/a y proveedor/a interno tambin hay mucho palo que busca cmo instalarse en la rueda de la organizacin, ya sea poniendo una cara de tres al cuarto o emulando pbre y diluidamente a cuaquiera de los protagonistas de la revolucin bolchevique. Ya lo coment en su da, reivindico el papel higinico de la Reina de Corazones, aunque soy consciente de que, en ciertos entornos, no es tan fcil llevarlo a cabo (me refiero a la Administracin...). Ah van una serie de ideas para salir del paso en situaciones de este tipo: 1- Intntalo: reconoce, escucha, implica, deja claras las expectativas, alinea [si puedes] los distintos intereses, etc, etc, etc... 2- Reflexiona: Determina claramente qu parte del problema te compete a ti y qu parte le toca al otr@. 3- Formlate objetivos posibles: es decir, dedcate a lo que te corresponde a ti y deja claro lo que no te corresponde. 4- Optimiza los recursos: Sigue abriendo canales, facilita la participacin, reconoce, marca objetivos claros [como una filosofa de vida, como un modo de hacer como se "ha de hacer"], orintate a l@s que colaboren. 5- En caso de que todo falle siempre est la acupuntura... Publicado por cumClavis en 10:128 comentariosEnlaces a esta entrada Etiquetas: dirigir, motivacin

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martes 16 de diciembre de 2008

Porqu no funcionan las reuniones

Hace ya algn tiempo, expuse en otro escenario un listado de posibles aspectos que inciden en el no funcionamiento de las reuniones. De mi brainstorming particular salieron 16 aspectos, a ver si, con vuestras aportaciones, amplo la coleccin: 1. Dar por supuesta la comprensin de los objetivos de la reunin: Craso error. Se ha de insistir en dejar claros los objetivos. Leerlos en voz alta, si hace falta. No hacerlo no nos asegura que todos los participantes estn por lo mismo o sepan de qu va la reunin o qu se espera de su presencia. 2. Hablar de todo: En una reunin sobre seguimiento, presupuesto o estrategia no cabe hablar de los turnos para las vacaciones, por ejemplo. Es un error dejar abierto el orden del da. Como en la vida cotidiana, no podemos pasar eficazmente de un tema a otro diametralmente distinto. Reivindiquemos escenarios diferentes para temas diferentes. 3.Falta de orientacin a resultados: Muchas reuniones no estn orientadas a obtener algo. Hay que procurar extraer y formalizar aunque sean tres conclusiones de cada una de ellas. 4. Falta de informacin: Abundan las reuniones donde los participantes no disponen de la informacin necesaria, o donde continuamente alguien se levanta repetidas veces a buscar algn dato que necesita cada vez que lo encuentra en falta. Prepararse la reunin, asegurar la informacin y hacer fotocopias para todos es un rasgo de seriedad y contribuye a optimizar el tiempo. 5. Falta de una conduccin clara: No hay nadie que controle el tiempo, que d la palabra, que promueva la participacin, que prepare los materiales, etc. 6. Falta de habilidades para dinamizar el equipo: En este caso s que hay alguien que conduce pero no tiene ni idea de cmo fomentar la participacin, o desviar una discusin entre dos o, sencillamente, de no aburrir 7. Abuso en el uso de la palabra: Este aspecto est relacionado con los dos anteriores pero merece un punto a parte. Los monlogos son un exponente claro del poco aprovechamiento de la diversidad. 8. Discusiones entre personas: La reunin transcurre como un partido de tenis entre dos de los asistentes, con el resto expectante o bostezando 9. No formalizar las conclusiones, compromisos, etc.: Los acuerdos o las responsabilidades adquiridas no se escriben y quedan en el mbito de la memoria [o del mito]. 10. No respetar la hora de inicio o de final: Un clsico donde los haya que no permite organizar la agenda ni saber del tiempo de que se dispone 11. Llegar tarde: Otro clsico. Llegar tarde es un indicador de la importancia que el acto tiene para la persona.

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12. No aislar la reunin: Llamadas, interrupciones, entradas y salidas, etc. Hace falta comentar ms? 13. No blindar el tiempo previsto para la reunin: No se dispone de todo el tiempo previsto, alguien se ha de marchar antes. Hay que controlar las convocatorias o prever posibles desplazamientos antes o despus de la reunin. 14. No recoger todas las aportaciones: el conductor/a no recoge todas las aportaciones, la informacin se pierde o quizs tan slo la informacin aportada por alguienhummm...poco tacto. 15. No prever el lugar de la reunin: Pattica la imagen de un grupo buscando un lugar donde reunirse. Este aspecto denota falta de preparacin, improvisacin, poca importancia de la reunin y desconsideracin para con los participantesvaya, un mal comienzo. 16. Descalificacin de las reuniones en la cultura corporativa: En la organizacin, estar reunido es sinnimo de estar perdiendo el tiempo. O, lo que es lo mismo, estar reunido no es estar trabajando. Las reuniones se realizan cuando no hay nada mejor que hacer. Normalmente esto pasa cuando coinciden los 15 aspectos anteriores.

Publicado por cumClavis en 20:147 comentariosEnlaces a esta entrada Etiquetas: consejos, consultora, declogos, reuniones

Teora de la motivacin de Skinner

Enviado por Manuel Gross el 29/09/2009 a las 23:44

La teora de Skinner sobre la modificacin de la conducta puede verse en

http://www.educarchile.cl/Userfiles/P0001%5CFile%5C03gestionderrhhnuevosescenarios.pdf

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Un blog sobre motivacin

Enviado por Manuel Gross el 23/09/2009 a las 19:06

Muchos artculos en un blog dedicado casi exclusivamente a la motivacin:

http://rogermendezbenavides.blogspot.com/

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Imaginactivo - Villarrica Cultural

Motivacin en el trabajo
Enviado por Manuel Gross el 12/09/2009 a las 23:53

Septiembre 8, 2009 por danielarebora:

Captulo 5: La Motivacin en el lugar de trabajo

La motivacin son todos aquellos estmulos que mueven a la gente a realizar diferentes acciones y persistir en ellas hasta que terminen; pero dentro de una organizacin, qu significado le pueden dar los trabajadores a esta palabra? o en qu aspectos los trabajadores necesitan especial atencin para que se sientan satisfechos en su trabajo? Despus de diversos estudios se descubrieron diferentes posibilidades en las cuales se pueden ayudar a los trabajadores para motivarlos: satisfaciendo las necesidades bsicas humanas, diseando puestos que motiven a la gente, intensificando la creencia de que se pueden alcanzar los premios deseados y tratando a la gente de forma equitativa.

Un principio esencial de la motivacin es el desempeo, y que este depende del nivel de la capacidad y de la motivacin; segn este principio no se puede realizar tarea alguna con xito al menos que la persona que debe realizarla tenga la capacidad de esto. Entonces se puede ver que trabajador que no tiene habilidad (talento para realizar tareas relacionadas con las metas) no va a ser productivo para el puesto que tiene, y por lo tanto va a afectar el desempeo de la organizacin.

Despus de identificar las habilidades de la persona y de colocarlo en un puesto, es necesario saber cules son sus necesidades (deficiencias que una persona tiene en un momento determinado), para que su desempeo y el logro de las metas sea satisfactorio.

Abraham Maslow estableci una pirmide donde seal la jerarqua de las necesidades, ya que conforme se satisface una necesidad, de manera gradual emerge otra que ocupa su lugar.

La jerarqua de las necesidades es la siguiente: fisiolgicas, de seguridad, de afiliacin, de estima y de autorealizacin; por lo tanto una vez satisfechas las necesidades por deficiencia (fisiolgicas, de seguridad y sociales) se pueden tratar a travs de cursos motivacionales las necesidades de crecimiento para lograr un mejor desempeo y lealtad en los trabajadores, logrando as una mayor productividad dentro de la organizacin.

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David McClelland propuso un modelo de necesidades de motivacin que crea estaba ligado con la cultura de cada pas; afirm que todos tienen 3 necesidades particularmente importantes; logro, afiliacin y poder.

Las personas que muestran un fuerte motivo de poder realizan acciones que afectan las conductas de otros y poseen un fuerte atractivo emocional. A estas personas les interesa poder brindar premios de posicin social a sus seguidores.

En cambio, las personas con un fuerte motivo de afiliacin tienden a establecer y mantener relaciones personales estrechas con otros.

Las personas con un fuerte motivo de logro compiten contra alguna norma de excelencia o contribucin particular frente a la cual juzgan sus conductas y logros (las personas se sienten motivadas segn la intensidad de su deseo de desempearse en funcin de una norma de excelencia o de tener xito en situaciones competitivas).

Segn McClelland casi todas las personas creen que cuentan con un motivo para el logro, pero solo el 10% de la poblacin (de Estados Unidos) sta fuertemente motivada hacia el logro.

Para poder medir la intensidad de la motivacin de logros, McClelland estableci el Test de Apercepcin Temtica (TAT), el cual usa imgenes no estructuradas capaces de provocar muchos tipos de reacciones en la persona que se pone a prueba. No hay respuestas correctas o incorrectas, ya que el objetivo del TAT es obtener la visin particular de esa persona acerca del mundo.

Un resultado general de los altos realizadores automotivados muestra 2 caractersticas importantes: 1. Les gusta establecer sus propias metas; les gusta el reto de tomar decisiones difciles. 2. Escogen metas moderadas, evitan que stas no sean tan fciles de alcanzar, pero no tan difciles como para no poder lograrlas.

La motivacin es un estmulo esencial que debera existir en todas las empresas, ya que el trato al trabajador es el impulsor principal para que ste logre el resultado que la organizacin desea.

Dentro del trabajo la mayora de las personas queremos que el trato sea bueno, que no se menosprecie lo que hacemos, que tomen en cuenta nuestra opiniones y que acepten crticas que el da de maana puedan ayudar a mejorar el desempeo de las estrategias; es importante que exista buena comunicacin con el jefe para que estemos enterados de todo lo que sucede dentro de la empresa para poder saber qu es lo que la misma necesita.

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Creo que es importante que exista un buen ambiente del trabajo y que los empleados sean tratados como personas iguales y no como alguien de una jerarqua menor, ya que la discriminacin y el maltrato solo generan tensin en el ambiente.

La desmotivacin (lo contrario a la motivacin), es un sentimiento de desesperanza ante los obstculos, es un estado de angustia y prdida del entusiasmo, disposicin y energa, que se debe evitar dentro de la organizacin ya que una vez que llega a la empresa, es casi imposible que desaparezca ya que el empleado va a buscar un lugar donde se sienta tranquilo y satisfecho a la hora de trabajar.

http://danielarebora.wordpress.com/2009/09/08/comportamiento-organizacional-3/

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Motivacin y superacin
Enviado por Manuel Gross el 30/07/2009 a las 23:39

Cuando alguien empieza algo lo comienza porque detrs hay una motivacion, una ilusin por conseguir algo y eso es lo que le lleva a la superacion personal. No es nada fcil conseguir motivacin para hacerlo hay que tener constantes y potentes visualizaciones que nos impulsen hacia ello. El artculo completo en:

motivacion y superac