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ANAIS

ANLISE ESTRATGICA DA IMPLEMENTAO DA FILOSOFIA LEAN EM EMPRESAS CONSTRUTORAS

JOS DE PAULA BARROS NETO ( jpbarros@ufc.br , barrosneto@terra.com.br ) UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR THAS DA COSTA LAGO ALVES ( thaiscla@ufc.br , thaiscla@yahoo.com ) UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR

Resumo
Este artigo apresenta estudos exploratrios realizados em trs construtoras da cidade de Fortaleza/CE, baseia-se em levantamentos de campo e entrevistas semi-estruturadas realizadas com os dirigentes das empresas participantes da pesquisa e especialistas da rea de Lean Production/Construction. Pretende-se, com este artigo, responder a alguns questionamentos, sobre qual a relao entre a estratgia das empresas e adoo da filosofia Lean. A compreenso dos aspectos estratgicos da filosofia Lean importante para facilitar a assimilao desta filosofia de maneira correta, evitando o desgaste do conceito Lean e, conseqentemente, evitando que esta filosofia se transforme em mais um modismo fadado ao insucesso. Palavras-chave: estratgia, construo civil, produo enxuta, filosofian Lean

Contextualizao
No incio deste sculo, uma empresa de construo civil de Fortaleza resolveu inovar e passou a introduzir em seus canteiros de obra ferramentas da filosofia da produo enxuta, baseado no material didtico do lean institute do Brasil, com o apoio de acadmicos e consultores de larga experincia profissional. Esta experincia mostrou-se exitosa com rpidos e vultosos ganhos de produtividade. Baseado nesta experincia, desenvolveram-se dois eventos internacionais (Seminrio Internacional sobre Construo Enxuta CONENX 2004 e 2006) e um mdulo de cinco meses sobre construo enxuta no INOVACON (Programa de Inovao da Construo do Estado do Cear). Com isso, despertou-se o interesse em outras empresas locais e de outras regies. Ao longo do tempo, observou-se que as empresas estagnaram aps a implantao das primeiras melhorias (e dos primeiros resultados) e algumas at regrediram, o que chamou a ateno para uma discusso estratgica sobre o processo de implantao da filosofia da produo enxuta, na busca de evitar problemas semelhantes ao que aconteceu com os programas de qualidade total, por exemplo. Ou seja, as empresas se preocupam com a implantao de ferramentas, dentro de uma viso operacional, que ao longo do tempo as mesmas no se sustentam, pois as empresas no passaram por uma discusso estratgica a respeito das contribuies desta implantao para a melhoria de competitividade da empresa, alm da discusso de uma viso de futuro que norteie todo o processo. Em um momento no qual empresas construtoras passam a abrir seu capital nas bolsas de valores nacionais, verifica-se uma crescente necessidade de alinhar suas aes de rotina com metas estratgicas que possam ser analisadas por acionistas como mensagens de solidez e
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orientao rumo lucratividade. Nesse contexto, empresas construtoras passaro a adotar modernas filosofias de produo com viso de longo prazo e no mais com objetivos imediatistas de obter ganhos em projetos isolados. Juntamente com isso, observou-se que a literatura pouco discute tanto o processo de implantao quanto os aspectos estratgicos envolvidos no referido processo, concentrando-se no estudo da aplicao de princpios e ferramentas nas diversas reas do conhecimento. Alm disso, a discusso estratgica possibilita que a empresa verifique a real necessidade de implantao da filosofia, bem como possibilita definir os passos de implantao de tal forma a facilitar a mesma dentro de um prazo e custo estabelecido previamente. Com isso, justifica-se o estudo a seguir, garantindo tambm uma contribuio acadmica.

Reviso Bibliogrfica
A reviso bibliogrfica desse artigo apresenta-se dividida em trs partes. Inicialmente, discute-se a forma como foram implementados programas de qualidade total em empresas com base no trabalho de Cole (1999) e busca-se aprender sobre a implementao desses programas e a sua ligao com as estratgias das empresas. Em seguida, aborda-se a implementao da filosofia Lean em organizaes e conclui-se esse item com uma discusso sobre a implementao da filosofia Lean em empresas construtoras. Aprendendo com o Movimento da Qualidade A discusso de como empresas tm implementado a filosofia Lean em suas operaes e da falta de ligao dessa iniciativa com as estratgias competitivas das empresas (BARROS NETO, 2002) repete a histria do movimento pela qualidade. Cole (1999) ressalta que o movimento da Qualidade em empresas americanas passou inicialmente pelo uso superficial de suas ferramentas, princpios e conceitos para mais tarde tornar-se parte da vida das empresas em diversas reas. O mesmo autor ressalta que os japoneses enxergavam a qualidade de forma estratgica, enquanto que para os americanos a qualidade era apenas mais um obstculo a ser vencido para que as empresas americanas se tornassem competitivas. De acordo com Cole (1999), no modelo de qualidade antigo, a qualidade era apenas mais uma especialidade dentro das organizaes; existia o foco nas inspees e correes locais; a qualidade era promovida por um departamento especfico e no estava arraigada em todas as operaes da empresa; alm disso, cada especialidade trabalhava de acordo com seus prprios objetivos de forma independente, muitas vezes s custas do desempenho global da empresa. Por fim, nesse modelo havia uma conformidade aos padres da empresa, as organizaes trabalhavam a qualidade de acordo com orientaes definidas por elas mesmas e no pelos seus clientes. Com a evoluo do movimento pela qualidade em empresas americanas, elas corrigiram falhas que evitavam que a qualidade se tornasse parte das atividades da empresa e no fosse apenas mais um modismo fadado ao insucesso. Segundo Cole (1999), o novo modelo de qualidade diferencia-se do antigo por promover nas organizaes uma maior orientao para o cliente inclusive avaliando as iniciativas relativas ao movimento pela qualidade com base no que o cliente considera como relevante. Nesse modelo, a qualidade vista como uma forte estratgia competitiva e desdobrada em metas, planos e aes dentro das organizaes; os departamentos e especialidades trabalham de forma integrada de modo a atingir os objetivos globais da empresa. A qualidade pensada desde os processos iniciais e todos so incentivados a colaborar com iniciativas de melhoria da qualidade. O ponto central do novo modelo a importncia de se tratar da qualidade nos estgios iniciais do desenvolvimento de produtos e servios, pois quanto mais os mesmos se aproximam do ponto de contato com o consumidor mais caras se tornam as mudanas. Desse
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modo, o novo modelo enfatiza a soluo dos problemas em suas fontes, especialmente na etapa de projeto, como forma de promoo da aprendizagem organizacional e de mudanas nas organizaes. Com base nessa discusso, observa-se que a implementao dos programas de qualidade foi iniciada de maneira tmida com o uso de ferramentas e conceitos de forma superficial sem permear todos os departamentos e nveis hierrquicos das empresas e sem alcanar seus fornecedores. Por fim, a busca pela melhoria da competitividade das empresas acabou por direcionar os esforos das empresas rumo a implementao da qualidade de forma mais abrangente e alinhada com os objetivos estratgicos das empresas. As lies aprendidas com a implementao da qualidade nos mostram que os esforos consideraram a qualidade como parte essencial do projeto de novos produtos e servios e o envolvimento de todos os colaboradores para definio de aes ligadas s estratgias das empresas. A Implementao da Filosofia Lean em Organizaes Womack e Jones (1998, p. 290) sugerem que as empresas elaborem uma estratgia de crescimento para que a implementao da filosofia Lean ocorra de forma bem sucedida e sustentvel ao longo dos anos. De acordo com esses autores, empresas que se preocupam com ganhos imediatos atravs de rpido aumento das margens de lucro via cortes de pessoal no conseguem manter a empresa supostamente enxuta por longos perodos. Eles alertam que a filosofia Lean no deve ser usada como uma vlvula de escape para as empresas se tornarem competitivas mas sim deve ser empregada para definir novas formas de lidar com os negcios, as quais devem incorporar elementos da mentalidade enxuta. A implementao da filosofia Lean, ou do Sistema Toyota de Produo, e de seus componentes foi descrita em inmeros livros (e.g., SCHONBERGER, 1982; OHNO, 1988; SHINGO, 1989; WOMACK ET AL., 1990; LIKER, 2004), porm a ampla descrio de situaes reais onde o sistema foi implementado no necessariamente garante que o mesmo seja de fcil implementao visto que boa parte dessas descries trata de casos oriundos da prpria Toyota (LEWIS, 2000). Lewis (2000, p.963) ressalta que [essas descries] encorajaram observadores a desconstruir o sistema como descrito (focando aparentemente em atributos chaves como os cartes kanban ou os painis andon etc) e inevitavelmente no enfatizaram o impacto de 30 anos de tentativa e erro. Womack e Jones (1998, p.284) sugerem que a implementao da filosofia Lean deve ocorrer inicialmente em uma atividade importante e visvel, e.g., produo, de modo que todos possam ver os ganhos obtidos. Dessa forma, o uso de ferramentas e painis visuais causam a impresso da mudana e passam a disseminar informaes que antes no eram compartilhadas, um problema se configura quando o simples uso desses elementos entendido como implementao da filosofia Lean. O argumento proposto por Lewis (2000) reflete o que se v em muitas empresas no ramo da construo civil atualmente, visto que diversos trabalhos indicam a implementao de ferramentas e princpios isolados principalmente em canteiros de obras (e.g., SANTOS, 1999; OLIVEIRA ET AL., 2000; FRANCELINO ET AL., 2006). Esses princpios e ferramentas da forma como so implementados em geral possuem baixo nvel de complexidade e abstrao. Alm disso, a maioria das discusses sobre implementao da filosofia Lean na construo referem-se a aes realizadas na produo, e em menor grau nas reas de projeto, cadeia de suprimentos, contratos, entre outras reas. Uma anlise dos artigos apresentados ao longo de 14 anos na conferncia do International Group for Lean Construction, disponveis no stio www.iglc.net, refora essa afirmao e indica tambm a falta de estudos relativos questo estratgica na implementao da filosofia Lean em empresas construtoras.
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A implementao da filosofia Lean e seus componentes requer uma anlise cuidadosa do contexto em que surgiram e do contexto onde sero implementadas (LEWIS 2000). Passos Jnior et al. (2005), por exemplo, destacam a necessidade de anlise da lgica tcnicoeconmica em diferentes localidades antes da implementao da autonomao, um dos pilares do Sistema Toyota de Produo, o qual tem sido implementado por empresas que adotam a filosofia Lean. Esses autores ressaltam que diferentes caractersticas econmicas locais levam a diferentes formas de implementao da autonomao em empresas. Esse fato confirma a necessidade de uma estreita relao entre a estratgia de produo de uma empresa e da escolha das filosofias de produo que adota. Dentre as barreiras que dificultam a relao entre o que preconizado pela filosofia Lean e a questo estratgica dentro das empresas est a adoo de um sistema de indicadores adequados filosofia Lean e outras modernas filosofias de produo. Dias et al. (2005) destacam que o uso de diferentes filosofias de produo, i.e., Just-In-Time, Sistema Toyota de Produo, Teoria das Restries, dificulta a definio de um sistema de indicadores de produo e custeio adequado visto que essas filosofias de produo possuem indicadores especficos e sua combinao em um nico sistema uma tarefa difcil. O desafios para se alinhar os sistemas de produo e custeio pode tornar mais difcil o desdobramento de metas estratgicas para a produo e a anlise do alcance dos objetivos estratgicos da empresa, haja vista a dificuldade em se medir o que est sendo feito rumo s metas da empresa. Em geral, a implementao de ferramentas e princpios da filosofia Lean e a realizao de kaizens (melhorias incrementais) pode garantir a melhoria temporria de processos porm no assegura maior competitividade s empresas ao longo do tempo. Dennis (2006) destaca a necessidade do desdobramento da estratgia da empresa para orientar aes necessrias para o seu alcance. Esse autor indica o uso da ferramenta da qualidade PDCA (Plan-Do-Check-Act) como a base para o sistema de desdobramento da estratgia e sugere que antes de rodar o ciclo PDCA as empresas devem definir um rumo que ir orientar suas aes e alinh-las com os seus objetivos estratgicos. Nessa etapa de definio do norte, as empresas devem definir os objetivos do negcio e as metas a serem alcanadas em prazo definido. Essas metas devem considerar os objetivos da empresas e seus acionistas, seus clientes, funcionrios e parceiros, e da comunidade. Empresas que no realizam o desdobramento de sua estratgia de forma adequada, enquanto implementam a filosofia Lean, correm o risco de realizar uma srie de kaizens que otimizam pontos isolados mas no so coordenados com outras operaes da empresa para o alcance de objetivos estratgicos (DENNIS 2006). A Implementao da Filosofia Lean na Construo Civil A construo civil apresenta caractersticas peculiares que a diferenciam de outras indstrias e exigem adaptaes para a implementao da filosofia Lean (KOSKELA 1992). Na construo civil as fbricas so nmades visto que a produo muda de local a cada empreendimento. As organizaes dos projetos da construo so consideradas temporrias, o time que desenvolve e abastece os projetos muda a cada empreendimento e os projetos so em geral nicos ou tm baixo nvel de repetitividade quando comparados com a indstria manufatureira. O produto fixo e os trabalhadores e os postos de trabalho so mveis. Alm das caractersticas supracitadas, a questo fundiria na construo civil especialmente no setor de obras residenciais e comerciais apresenta-se como um fator que diferencia a construo civil de outras indstrias, mesmo aquelas que tm caractersticas similares construo como a indstria aero-espacial e naval. As empresas construtoras definem de forma estratgica quais os setores e localidades em que atuaro. Os preos dos terrenos na hora da compra pelas construtoras bem como na hora da venda das unidades so fatores fundamentais para a lucratividade das empresas. Dessa forma, ganhos com a melhoria
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de questes relacionadas estratgia de produo no esto em primeiro plano visto que as empresas conseguem rendimentos muito elevados atravs da especulao imobiliria sem necessitar de nenhum esforo por parte de seus recursos produtivos. De acordo com Picchi (2001) existem trs nveis para implementao de aes em direo Mentalidade Enxuta na construo: empresa, empreendimento e setor. Empresas da indstria da construo podem iniciar a implementao da Mentalidade Enxuta, porm com o passar do tempo obtero resultados limitados e devero estender as aes aos seus fornecedores se quiserem obter melhores resultados. No empreendimento, ou projeto, bons resultados podem ser obtidos se melhorias nos fluxos de negcio e de produo do empreendimento forem combinadas. Por fim, Picchi (2001) ressalta que empresas do setor da construo no possuem elevado poder de barganha junto aos seus fornecedores, diferentemente da indstria automobilstica onde surgiu a filosofia Lean. Dessa forma, aes setoriais so fundamentais para alavancar aes relativas implementao da Mentalidade Enxuta na construo civil. De modo a complementar as idias de Picchi (2001), Arbulu e Zabelle (2006) discutem suas experincias com a implementao da filosofia Lean em empresas da construo civil e destacam duas abordagens comumente empregadas: Abordagem superficial e ampla (shallow and wide) nesse caso as empresas querem implementar a filosofia Lean de forma rpida e com forte imposio dos dirigentes das empresas. Existe uma imposio de cima para baixo (top down) do que deve ser feito sem que todos os envolvidos participem da definio das metas e aes. Grandes anncios sobre a adoo da filosofia Lean so feitos, inclusive com ajuda do setor de marketing das empresas, sem que muito tenha sido feito para a implementao efetiva da filosofia Lean. Aes so implementadas em vrios projetos ao mesmo tempo o que coloca grande presso nos colaboradores da empresa. Abordagem estreita e profunda (narrow and deep) nessa abordagem os projetos (empreendimentos) so adotados como a unidade escolhida para se iniciar a mudana rumo a filosofia Lean. A mudana se reveste de uma carter de baixo para cima (bottom up) visto que aes so implementadas primeiramente nos projetos, que so organizaes temporrias, e depois de testadas so estendidas para o resto da organizao. Para iniciar a implementao de aes voltadas ao ideal Lean, empresas podem escolher projetos ligados clientes importantes ou com potencial para elevados nveis de retorno financeiro. A primeira abordagem acaba ocasionando uma perda de tempo e dinheiro visto que as pessoas passam a resistir s mudanas e tornam o processo de implementao mais difcil. J na segunda abordagem. o esforo de coordenao e tutoria bem menor visto que deve-se liderar a mudana em apenas um projeto por vez, antes da expanso para toda organizao (ARBULU E ZABELLE 2006). A segunda abordagem tambm condizente com o que sugerem Womack e Jones (1998) em termos da obteno de resultados visveis e feedback rpido, pois as mudanas so efetuadas em apenas um projeto onde o acompanhamento e controle dos elementos introduzidos ocorre de forma quase que imediata. Com base na discusso realizada na reviso da literatura, parte-se ento para a apresentao da metodologia empregada no desenvolvimento desse trabalho bem como dos resultados obtidos.

Metodologia
Os dados obtidos para essa pesquisa foram obtidos atravs de trs grandes etapas: reviso bibliogrfica, pesquisa de campo e entrevistas semi-estruturadas com diretores de trs empresas construtoras e com dois especialistas da rea de Lean Production/Construction. A
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reviso bibliogrfica compreendeu o estudo de textos sobre a filosofia Lean e estratgia empresarial de modo a auxiliar aos autores na elaborao das questes para a entrevista semiestruturada e na anlise dos dados. Yin (1994) ressalta a importncia da realizao da reviso bibliogrfica antes de se iniciar estudos de caso de modo que se possa desenvolver uma base terica que ir auxiliar na compreenso dos fenmenos observados. O mesmo autor sugere que a base terica tambm ir auxiliar na generalizao dos resultados. Deve-se ressaltar que os autores dessa pesquisa entendem as limitaes do estudo de caso quanto generalizao de resultados, visto que no estudo de caso no se busca uma generalizao estatstica de dados e fatos mas sim uma generalizao analtica com base no contexto em que foi desenvolvida a pesquisa. De acordo com Meredith (1998), em estudos de caso emprega-se a observao direta dos fatos, a rigorosa coleta de dados, a anlise de dados de mltiplas fontes de evidncia (triangulao) e o uso da lgica, e no da Matemtica e da Estatstica, para se fazer inferncias e dedues. Nessa pesquisa foram empregadas fontes de evidncias diretas e indiretas. As fontes indiretas incluram os relatrios do Projeto INOVACON, artigos publicados sobre as empresas analisadas e documentos relativos ao planejamento da produo das empresas. As fontes diretas incluram as entrevistas com especialistas e os diretores das empresas analisadas e a pesquisa de campo (observao direta e registro fotogrfico) Empregou-se como estratgia de pesquisa o estudo de caso visto que os autores buscavam responder questes que envolviam o entendimento de como a filosofia Lean havia sido implementada nas empresas, bem como investigavam por que e o como certas aes, conceitos e ferramentas haviam sido introduzidos nas empresas. Essa deciso foi pautada pela indicao de Yin (1994) que sugere o uso de estudos de caso como estratgia de pesquisa em estudos envolvendo questes que envolvam como e por que. Os autores optaram por entrevistas semi-estruturadas pois de acordo com Robson (2002) esse tipo de entrevista mais adequada para projetos de pesquisa que tm uma forma flexvel, ou seja podem sofrer ajustes durante a sua realizao. De acordo com esse autor, as entrevistas semi-estruturadas permitem ao entrevistadores adaptar a lista de questes de modo a obter informaes julgadas relevantes para a pesquisa. As frases podem ser levemente alteradas para torn-las mais claras ao interlocutor bem como informaes podem ser dadas de modo a facilitar o entendimento das perguntas. As entrevistas com os especialistas compreenderam a investigao de sete questes indicadas a seguir: Qual a relao entre estratgia (empresarial e de operaes) e a Filosofia Lean? Voc acha importante esta relao? Quais so as maiores dificuldades na implantao da Lean? A Filosofia Lean adequada para qualquer tipo de empresa/mercado? Justifique? Quais os motivos que levam as empresas a interromperem a implantao da Filosofia Lean? Quais os cuidados que as empresas e acadmicos tm que ter para a Lean Construction no seja mais um modismo, como qualidade ou reengenharia, por exemplo? O processo de implantao da Filosofia Lean deve variar de acordo com os critrios competitivos selecionados pela empresa, de acordo com o mercado no qual a mesma est inserida? Justifique. O que voc gostaria de acrescentar a mais sobre o assunto? Essas questes buscaram captar o entendimento dos especialistas quanto necessidade de ligao entre a implementao da filosofia Lean e a estratgias adotadas pelas empresas bem como identificar quais pontos merecem maior ateno dos acadmicos e das empresas
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durante a implementao da Lean em empresas construtoras. Ambos especialistas conhecem a realidade das trs empresas analisadas bem como aquelas de outras empresas de mbito nacional que tm implementado a filosofia Lean na construo civil. As entrevistas com os diretores das empresas construtoras foram guiadas por um questionrio contendo nove perguntas. As perguntas visaram identificar se existia relao entre a estratgia das empresas e a escolha da implantao da filosofia Lean. Para isso, foram abordadas questes que procurassem identificar os critrios competitivos valorizados pelas empresas, o porqu da escolha da implantao da filosofia Lean, as dificuldades no processo de implantao e as contribuies da filosofia para a empresa. As questes utilizadas encontram-se listadas a seguir. Qual o pblico alvo da empresa? Nicho de mercado? Por que a empresa escolheu implantar a Filosofia Lean? Como aconteceu essa implantao? Histrico de implantao (o que foi implantado?). Quais foram as dificuldades no processo de implantao? Qual a estratgia da empresa? Quais sero os prximos passos no processo de implantao da Lean? O que a implantao da Lean tem a ver com a estratgia da empresa? Quais as contribuies da Lean? Evidncias(dados e fatos). Onde de quer chegar com a implantao da Filosofia Lean na empresa? Por que parou a implantao da Lean? (pergunta feita a uma das trs empresas) As entrevistas com os diretores foram gravadas com auxlio de um gravador porttil, aps consentimento dos entrevistados. Os resultados das entrevistas foram transcritos, analisados e comparados com a literatura estudada durante a etapa de reviso bibliogrfica. No caso dos especialistas uma entrevista foi gravada e a outra realizada atravs de email. Por fim, a pesquisa de campo foi realizada atravs de visitas aos canteiros de obras das empresas investigadas. Durante essas visitas, foram feitos registros fotogrficos de modo a documentar prticas utilizadas pelas empresas em seus canteiros de obras. De acordo com Yin (1994), o registro de imagens aumenta o poder de comunicao das informaes obtidas para estudos de caso.

Resultados, Anlise e Discusso


A apresentao dos resultados, sua anlise e discusso encontra-se dividida em trs partes (i.e., anlise das entrevistas dos especialistas, dos diretores e da pesquisa de campo). Na medida em que os resultados so apresentados busca-se realizar o cruzamento das informaes obtidas das diferentes fontes de evidncia (triangulao) para embasar as concluses do trabalho. Entrevistas com os Especialistas Foram realizadas duas entrevistas com especialistas, doravante chamados de especialistas A e B. Os principais pontos destacados pelos especialistas encontram-se descritos a seguir. As entrevistas realizadas com os especialistas apontaram a preocupao dos mesmos com a relao da Lean com a estratgia da empresa, e que quando essa relao ignorada pode-se obter resultados aqum dos esperados. Nesse sentido, o especialista A afirma que nos casos em que acompanhou a implementao da Lean, em diferentes ramos da indstria, buscou-se iniciar o processo atravs da indicao da motivao da empresa em implementar Lean (i.e., qual a necessidade do negcio que disparou o interesse pela Lean). Ambos os especialistas destacaram de forma enftica que a Lean adequa-se a qualquer tipo de empresa ou mercado. O especialista A alertou que muito embora os princpios da
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Lean sejam os mesmos para qualquer empresa deve-se ter em mente a necessidade de se contextualizar as discusses sobre a implementao da Lean para cada organizao em particular. Dentre os problemas relativos implementao da Lean, o especialista B alertou para o fato de que algumas empresas apenas implementaram tcnicas isoladas (e.g., 5S) e no a filosofia Lean e que muitas no tm uma idia clara do esforo necessrio para a implementao da Lean. O especialista A ressaltou que o processo de implementao da Lean envolve uma mudana cultural, sistmica, no uma simples mudana cultural. Esse especialista tambm ressaltou que algumas empresas enfrentam problemas durante a implementao da Lean relativos falta de viso de longo prazo, liderana e ligao da Lean com a estratgia da empresa. Conforme discutido na reviso bibliogrfica, a implementao da Lean repete alguns passos dados pelo movimento pela Qualidade, o qual iniciou com a implementao de ferramentas e tcnicas para depois tornar-se parte da cultura das organizaes. Os especialistas tambm apontaram a necessidade de definio de nveis de desempenho para as empresas com base nos padres do mercado em que atuam. O especialista B destacou que so necessrios indicadores mais rigorosos que possam ser empregados para avaliao da implementao da filosofia Lean. Nesse sentido, especificamente para as empresas analisadas nesse estudo, o especialista B ressaltou que a falta de uma competio acirrada entre essas empresas, e outras do mercado de Fortaleza, e a falta de um benchmark para motivar a melhoria pode ter causado a estagnao dos programas de implementao da Lean nas empresas construtoras analisadas. O especialista B tambm destacou a falta de recursos humanos capacitados para empreender a longa jornada que se constitui a implementao da filosofia Lean. Pesquisa de Campo A partir das visitas realizadas s empresas, verificou-se que as mesmas iniciaram o processo pela estabilizao da produo por meio do uso de ferramentas de planejamento e controle de prazos, tais como: linha de balano (Figura 1), programao de curto prazo com base em elementos do Sistema Last Planner (BALLARD 2000), ordem de servio diria, entre outras. Porm, cada uma desenvolveu/aplicou estas ferramentas de acordo com as suas necessidades; no trabalharam com solues genricas. Essa atitude est de acordo com o que a bibliografia e os especialistas sugerem (necessidade de contextualizar as implementaes embora os princpios usados sejam os mesmos).

Figura 1 Linha de balano para programao da obra

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Juntamente com a implementao das aes e ferramentas supracitadas, as empresas passaram a trabalhar a estabilizao da produo atravs da valorizao da produo puxada (ou seja, quem manda na liberao dos lotes de produo o cliente do processo e no mais o fornecedor). Para isso, utilizaram um gerenciador de kanbans (Figura 2), os andons (Figura 3), entre outras ferramentas. O uso dessas ferramentas est de acordo com o que sugere a literatura (e.g., WOMACK E JONES, 1998) sobre a implementao da Lean em atividades importantes e visveis (e.g., produo e distribuio de argamassa para execuo de alvenarias e revestimentos de piso e de parede).

Figura 2 Gerenciador de kanbans para produo de argamassa

Figura 3 Quadro andon A pesquisa de campo tambm indicou que as empresas iniciaram a implementao da Lean em projetos (empreendimentos) isolados, a partir dos quais se aprendeu o funcionamento das tcnicas e ferramentas implementadas as quais foram posteriormente implementadas em outros projetos. Essa abordagem est de acordo com o que sugerem Picchi (2001) e Arbulu e Zabelle (2007) para a implementao da Lean, i.e., abordagem estreita e profunda, com as tcnicas e ferramentas implementadas em nvel operacional do empreendimento para s ento serem expandidas para a empresa como um todo. Outro ponto que deve ser destacado que as empresas investigadas trocavam informaes entre si. Essa troca de informaes entre as empresas possibilitou durante o estgio inicial de implementao da Lean um processo de benchmarking setorial, no qual
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prticas eram rapidamente difundidas entre as empresas interessadas na filosofia Lean. Porm, conforme destacado pelo especialista B, as empresas parecem no ter mais benchmarks locais para balisar os seus esforos de melhoria e, por esse motivo, teriam estagnado na implementao da Lean. Cabe destacar que as empresas investigadas tambm tm conhecimento e utilizam a ferramenta de mapeamento de fluxo de valor (ROTHER AND SHOOK 1998) para anlise dos fluxos fsicos e de informaes em canteiros de obras e que todas tm a figura do gerente de fluxo, profissional que tem a responsabilidade de no deixar faltar insumos (materiais, mo-de-obra e informaes) na clulas de produo. Observa-se que, dentro de uma viso operacional, as empresas implantaram adequadamente as ferramentas da filosofia da produo enxuta, juntamente com inovaes interessantes nas mesmas. Isto j apresentou um ganho para as empresas. Por exemplo, uma das empresas reduziu em 50% o consumo de cimento no servio de contra-piso, outra aumentou a produtividade da mo-de-obra para o servio de concretagem em 30%. Entrevistas com os Diretores das Empresas De modo a complementar o que foi observado em campo foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com diretores das empresas investigadas. O sumrio com os resultados obtidos atravs da realizao das entrevistas semi-estruturadas so apresentados no quadro 1. Ao se traar um paralelo dos resultados indicados no quadro 1 com a evoluo do movimento da qualidade em empresas americanas, conforme discutido por Cole (1999), as empresas entrevistadas durante a pesquisa de campo esto ainda nos estgios iniciais (do movimento pela implementao da filosofia Lean (e.g. implementao centrada no uso de ferramentas e tcnicas isoladas, ainda falta o envolvimento dos departamentos das empresas e seus fornecedores com a Lean). Apesar do sucesso com a implementao de ferramentas e conceitos em canteiros de obra, as empresas ainda tm pela frente um longo caminho a percorrer de modo a tornar a Lean uma parte integral do trabalho dirio dos seus diversos departamentos e fornecedores. As entrevistas confirmam que as mesmas tm interesse em empregar a Lean a longo prazo, expandindo o seu uso de modo a envolver outros departamentos da empresa, alm da produo, e seus fornecedores. Conforme identificado em uma das empresas, a mesma possui um coordenador de modo a atuar como lder do movimento Lean na empresa. Enquanto essa uma estratgia sugerida por Womack e Jones (1998), i.e., encontre um agente de mudana, os esforos de implementao da Lean devem permear toda a empresa e uma das formas de se conseguir isso atravs de definio de incentivos para que todos colaborem para a difuso e fixao da Lean nas empresas. Nesse sentido, importante se ter pessoal capacitado para empreender as mudanas, porm, segundo o especialista B, atualmente esses profissionais esto em falta no mercado de Fortaleza. As entrevistas tambm revelaram que existe um conhecimento tcito de que a implementao da filosofia Lean melhorou indicadores tradicionalmente usados pela indstria, i.e., especialmente produtividade e prazo. Quando perguntados sobre indicadores mais precisos, apenas uma empresa chegou a citar a reduo do prazo de um de seus processos em quase 50% depois da implementao da filosofia Lean. A estabilidade dos processos e a reduo das chamadas aos canteiros de obras para apagar incndios tambm foram citadas como resultados percebidos da implementao da filosofia Lean. Conforme indicado pelo especialista B, ainda faltam indicadores mais rigorosos que consigam captar efetivamente essas melhorias. Uma das dificuldades encontradas para a definio desses

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indicadores consiste no alinhamento de indicadores de produo e de custeio conforme indicado pela literatura (DIAS ET AL., 2005). Quadro 1 Quadro comparativo com resultado das entrevistas
Construtoras Cumbuco Obras industriais/comerciais; obras residenciais verticais de alto padro Jericoacoara Em qual nicho de mercado a empresa atua? Segmentos residencial multifamiliar de alto padro; segmento hoteleiro Inteno de tornar o desenvolvimento da obra mais dinmico; estabilizao da produo Incorporao imobiliria, edificaes multi-familiares Mucuripe

Por que a empresa escolheu implantar a Filosofia Lean? Inteno de industrializar os processos da construo, e, utilizando os conceitos Lean, evitar desperdcios garantindo a qualidade das obras Atravs de idias propostas no CONENX e auxlio da equipe do INOVACON. Comeou-se numa obra especfica e hoje todas as obras possuem a filosofia Lean implementada. Por influncia das idias apresentadas pela academia e pelo fato da implementao no apresentar custos elevados

Como aconteceu essa implantao? Histrico. Atravs de idias propostas pela academia (SIBRAGEC/INOVACON) e da leitura de livros referentes ao assunto (A Meta, Corrente Crtica) criou-se uma massa terica entre os funcionrios e assim iniciou-se a implementao. Incentivar o esforo de assimilao dos conceitos atravs de leituras e participao de cursos sobre o assunto. Mudar a mentalidade dos empregados. Aps o sucesso da implantao da primeira obra, ocorreu uma queda na qualidade da implementao. Isto ocorreu devido mudana do engenheiro da obra e de o supervisor da implantao estar mais ausente.

Quais foram as dificuldades no processo de implantao? Fazer com que os funcionrios assimilassem os conceitos Lean; fazer com que os fornecedores e prestadores de servios adotassem a filosofia Lean. A direo da empresa tem que participar do processo. preciso tentar diminuir nveis hierrquicos e isso ocorre quando a alta direo participa do processo. necessrio que aja envolvimento da mo de obra no processo. Implantar a filosofia no nvel de projeto.

Quais sero os prximos passos na implantao da filosofia Lean? Progredir na aplicao da Lean na produo, dando nfase na aplicao da Lean em obras industriais; implantar a filosofia Lean no setor administrativofinanceiro e na rea de projetos. Inovao, tecnologia e qualidade. Estabilizar o nvel de implantao da filosofia; avanar para o setor administrativo-financeiro.

Quais as estratgias competitivas da empresa? Satisfao do cliente, flexibilidade, confiabilidade, custos. Prazo, cumprimento da meta do custo da obra, qualidade

Como a empresa imagina relacionar a implantao da Filosofia Lean com a estratgia da empresa? Agregando valor, reduzindo Organizao traduz confiana para Custo diminudo atravs da desperdcios, encurtando prazos de o cliente e possibilita facilidade na reduo de desperdcios; o tempo produo. flexibilizao das plantas. de execuo dos servios so reduzido, diminuindo o prazo da obra.

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Quadro 1 Quadro comparativo com resultado das entrevistas (continuao)
Construtoras Cumbuco Jericoacoara Mucuripe Quais as contribuies da filosofia Lean? Reduo de mo de obra em 1/3; Ganho de produtividade; Encurtamento de prazos em at reduo de desperdcios em todas organizao da obra, satisfao de 50%; aumento na produtividade as instncias; aumento da funcionrios e clientes; reduo de organizao da obra; melhor custos. acompanhamento (planejamento e controle) da obra. Aonde sua empresa quer chegar com a implantao da filosofia Lean? Continuar infinitamente evitando Tornar a filosofia Lean cultura da Entregar obras no prazo, com desperdcios, procurar levar a empresa perpetuando-a para as qualidade e atingir os custos filosofia para os fornecedores e geraes futuras. previstos para as obras. prestadores de servios, implantar o Lean em outras reas da empresa.

Fatores Estratgicos na Implementao da Filosofia Lean em Empresas Construtoras A seguir discute-se uma srie de fatores considerados, pelos autores desse trabalho, como estratgicos para a implementao da filosofia Lean em empresas construtoras. Esses fatores so apresentados e discutidos de modo que possam orientar empresas durante o processo de implementao da filosofia Lean para que no descuidem de aspectos estratgicos relativos implementao dessa filosofia. Apropriao dos ganhos resultantes da implementao da filosofia Lean as empresas podem tornar-se efetivamente mais competitivas se forem capazes de apropriar os ganhos oriundos da implementao da filosofia Lean (LEWIS 2000). As empresas investigadas tm poder de barganha junto a alguns de seus fornecedores de servios e so capazes de alavancar ganhos atravs da melhoria da estabilidade de seus sistemas e da previso da necessidade de recursos. Porm, essas empresas so pequenas se comparadas aos seus principais fornecedores de material (e.g., ao, cimento, revestimentos, pintura, etc.) e de alguns servios. Desse modo, o uso da filosofia Lean de forma estratgica deveria incluir a definio de acordos setoriais com fornecedores estratgicos, conforme sugerido por Picchi (2001), de modo a alavancar ganhos na cadeia produtiva. Mapeamento das cadeias de valor outro fator importante no sentido de envolver fornecedores e alavancar melhores resultados com a implementao da filosofia Lean refere-se ao mapeamento das cadeias de valor dos diferentes produtos e servios necessrios para a concluso de um empreendimento. A anlise das cadeias de valor sugerida por Womack e Jones (1998) objetiva tornar transparente o fluxo de informaes, bens e servios de modo que possam ser identificados pontos passveis de melhorias. As empresas investigadas, no momento, tm realizado mapeamentos de fluxo de valor internos, considerando apenas as atividades realizadas em seus canteiros. Sugere-se que, em um prximo estgio as empresas passem a analisar seus fornecedores e propor melhorias nas cadeias de valor de seus produtos e servios. Anlise contextual os contextos interno e externo s empresas tambm devem ser considerados e os recursos produtivos organizados de forma adequada aos mesmos (LEWIS 2000, PASSOS JNIOR ET AL. 2005). A simples implementao de prticas indicadas como bem sucedidas em outros ambientes no necessariamente se adequam a todos os contextos de negcios e mercados. Alm disso, as empresas
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tendem a implementar a filosofia Lean seguindo diferentes trajetrias de implementao (Womack e Jones 1998) o que atesta que no existe uma receita perfeita para a sua implementao. Nas empresas investigadas, ficou evidente a importncia da realizao de eventos acadmicos e da comunidade da indstria da construo como propulsores das aes relativas mentalidade enxuta. Porm, apesar de terem partido de pontos similares, cada empresa adotou princpios e ferramentas conforme a sua necessidade. Deve ser ressaltada a existncia de um grupo de consultores que prestaram servio s empresas investigadas, o que resultou na implementao e adaptao de princpios e ferramentas similares nas trs empresas investigadas. Anlise estratgica de recursos com a implementao da filosofia Lean conforme estudo realizado por Lewis (2000), alguns recursos podem tornar-se estratgicos dadas as situaes do mercado e certas caractersticas da empresa com relao aos seus clientes. Para as empresas analisadas, o uso da filosofia Lean visto como estratgia de marketing visto que os clientes passam a perceber a obra mais organizada e a comunicao com a empresa mais transparente. Em mercados onde essas caractersticas so comuns a todas as empresas, o uso da filosofia Lean com esse objetivo no traz benefcios s empresas, apenas capacitam-na para atuar no mercado. Elaborao de estratgias de produo e desdobramento das mesmas para a produo quando questionadas sobre as suas estratgias competitivas, as empresas citaram diferentes critrios tais como qualidade, confiabilidade, custos e flexibilidade. Observou-se em uma das empresas que o critrio flexibilidade foi contemplado atravs do adiamento de etapas de obra. i.e., colocao de paredes e revestimentos, at o momento da venda de unidades para o cliente final com o intuito de facilitar a customizao das mesmas. Em outra empresa, foi citado o apoio da filosofia Lean com o objetivo de reduo dos prazos almejando atender o critrio competitivo prazo (dependability). Porm, essas aes no foram pautadas por um processo formal de definio de estratgia mas mostram uma coerncia entre ao e critrio competitivo. Viso de longo prazo conforme discutido pelos especialistas, a implementao da filosofia Lean consiste em uma longa jornada que requer comprometimento por parte das empresas e seus colaboradores. Empresas que no conseguem aliar a implementao dessa filosofia com suas metas de longo prazo e seu posicionamento no mercado podem ver o processo de implementao estagnar-se por falta de motivao para continuar a jornada. importante que as empresas saibam o motivo da implementao e aonde querem chegar. Implementao de baixo para cima conforme indicado pela literatura (e.g., ARBULU E ZABELLE 2006), sugere-se que a implementao da filosofia Lean ocorra de baixo para cima, ou seja, inicialmente em projetos para depois ser estendida para a organizao como um todo. Essa implementao no nvel dos projetos (empreendimentos) deve ser pautada pelos objetivos estratgicos da empresa desdobrados para suas unidades bsicas os projetos. Observou-se que nas empresas investigadas a implementao ocorreu inicialmente em projetos isolados e foi posteriormente estendida para outros projetos da empresa. No momento, as empresas vislumbram a implementao da filosofia Lean nos setores administrativo-financeiro e de projetos, bem como em fornecedores estratgicos mas sem um detalhamento de como essas aes sero postas em prtica. Envolvimento de funcionrios e diretoria foi mencionada por mais de um entrevistado a importncia do envolvimento tanto dos funcionrios como da direo da empresa. Um ponto forte foi o uso de estagirios de engenharia durante a
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implementao pois os mesmos no tinham vcios ligados a sistemas tradicionais de produo. Isto vem ao encontro do que preconiza a teoria de implementao de processos de melhoria. Apropriao do conhecimento observou-se em uma das empresas que aps a sada de um engenheiro o processo de implantao ficou estagnado, e at retrocedeu. Isto mostra uma falha comum nas organizaes que no se preocupam com a apropriao do conhecimento por parte das organizao. Nessas organizaes, o conhecimento adquirido por indivduos que lideram o processo de implementao mas no necessariamente compartilham-no com os demais membros da organizao. Em uma das empresas entrevistadas, um de seus funcionrios-chave foi contratado por outra aps a realizao de seminrios que divulgavam o sucesso da implementao da filosofia Lean na empresa, evidenciando um fato j relatado por Lewis (2000) sobre a manuteno de pessoal qualificado em organizaes que implementaram a filosofia Lean. Melhoria contnua em duas das empresas investigadas ficou evidente a preocupao com a constante busca pela melhoria contnua e que para isso a empresa precisa arraigar na sua cultura organizacional os conceitos e princpios da filosofia Lean. Isto corrobora o ditado citado por Dennis (2006, p.21): ao sem teoria intil; teoria sem ao no tem vida. J na terceira empresa, a viso de futuro era muito operacional: entregar a obra no prazo com qualidade e atingir os custos previstos para as obras. A melhoria contnua tambm passa pela definio de indicadores que possam representar de forma efetiva o impacto da Lean nas empresas da construo e o desempenho das mesmas ao longo do tempo.

Concluso
O artigo apresentou os resultados de um estudo que envolveu levantamento de dados atravs de pesquisa de campo e realizao de entrevistas semi-estruturadas com especialistas e diretores de trs empresas construtoras que atuam nos ramos residencial, comercial e industrial da cidade de Fortaleza. O artigo elucidou questes relativas relao entre as estratgias adotadas pelas empresas investigadas e a filosofia Lean, as principais dificuldades encontradas durante a implementao dessa filosofia em seus canteiros de obras, bem como quais foram as contribuies proporcionadas pela Lean aos seus negcios. Destaca-se como principais fatores de sucesso na implementao da filosofia Lean: a necessidade de ligao entre as estratgias adotadas pelas empresas e a implementao da Lean; viso de longo prazo; pessoal capacitado; a necessidade de envolvimento da diretoria e do engajamento de todos os funcionrios envolvidos com os processos em transformao; a necessidade de um embasamento terico antes da implementao dos conceitos, princpios e ferramentas; o engajamento de pessoas dispostas absorver e implementar modernas filosofias de produo, com destaque para o papel dos estagirios nesse processo. Conclui-se tambm com evidncias relativas aos benefcios resultantes da implementao da filosofia Lean. As empresas entrevistadas indicaram os seguintes benefcios resultantes de aes relacionadas implementao da filosofia Lean: aumento na estabilidade dos processos produtivos; aumento da produtividade; reduo do efetivo de mode-obra necessrio para realizao das atividades; reduo de prazos para execuo de atividades; reduo de desperdcios; maior organizao dos canteiros de obras; e aumento da satisfao dos funcionrios e dos clientes finais. Por fim, destaca-se que apesar da falta de estratgias de produo definidas por meio de processos formais, as empresas tm realizado aes na produo que so coerentes com os critrios competitivos indicados pelas mesmas durante as entrevistas.
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