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Daewoo Shipbuilding and Heavy Machinery: processos de y p melhoria da produtividade


Elaborado por: Murilo Silva Ferraz
As informaes e anlises contidas nesse documento so de responsabilidade do Centro de Estudos em Gesto Naval e de seus coordenadores e no expressam a opinio dos financiadores e demais entidades

So Paulo, 17 de julho de 2006

UFP E

Baseado no estudo de caso da Harvard Business School Daewoo Shipbuilding and Heavy Machinery, Outubro 1994

Slide atualizado em 04/2009


1

Histrico Daewoo

Dcada de 80 crescimen to da Coria na indstria naval

1992 Predificao de grandes blocos devido a capacidade novo grande prtico (Goliath)

1980

1985

1990

1995

1978 Aquisio pela Daewoo do estaleiro Okpo

1987 Crise poltica na Coria do Sul

1987 Incio das melhorias de gesto

1994 Mais da metade da fora de d f d trabalho passou pelo programa de treinamento e educao

Fatores para o crescimento do estaleiro

Investimento e aumento de ativos

Samsung H Hyundai d i

Crescimento da capacidade

Daewoo Aumento da produtividade STX

Aumento de produtividade Daewoo


Para o aumento da produtividade no estaleiro, diminuindo o tempo de entrega dos navios a Daewoo utilizou de um programa de gesto que focava em alguns pontos especficos:
Treinamento e educao

Treinamento realizado em pequenos grupos de pessoas prximas

Cronograma dinmico

Definio de um cronograma para todo o projeto do navio, e no para cada rea

Desperdcios e tempo perdido

Busca eliminar ao mximo desperdcios de materiais e de tempo na produo

Pr-edificao

Instalao de um grande prtico tipo Goliath que permite a movimentao de grandes blocos

Sistema de operao do dique

Mudana do sistema de operao do dique, aumentando a capacidade do mesmo

Viso do topo

Algumas vises de gestores do estaleiro Daewoo

Treinamento e educao
O treinamento comea com os operrios ao invs dos supervisores, utilizando de pequenos grupos que trabalham juntos, e tem os seguintes assuntos relacionados:

Motivao para mudana e comprometimento Conhecimento tcnico do trabalho Tcnicas de melhoria de qualidade M lh i d segurana Melhorias de Benchmark Benchmark nos mais eficientes estaleiros japoneses Todos os nveis de funcionrios foram fazer esse benchmark Um soldador na linha de montagem a melhor pessoa para fazer o benchmark de solda Os trabalhadores podem fazer um melhor trabalho, vendo os seus melhores competidores fazendo o deles

No final N fi l Maior confiana entre trabalhadores e gerncia Os mesmos pequenos grupos treinados, trabalhando juntos formam uma unidade de trabalho bastante efetiva Metas comuns do estaleiro se tornaram claras a todos os trabalhadores Encorajamento e posterior aumento de sugestes feitas para melhorar processos e diminuir perdas

Cronograma dinmico
Sistema A ti Si t Antigo Atrasos em um processo atrasam todos os processos sub-seqentes Do the job Lead times longos e desproporcionais entre os processos Baixa produtividade e baixa qualidade Cronograma dinmico

Cronograma agregado

Cronograma feito por computadores

Dificuldade de execuo do cronograma

Cronograma geral do estaleiro (todos os navios) Cronograma de cada navio

Cronograma desagregado

Supervisores dos p pequenos grupos de trabalho

Supervisor snior p encarregado de vrios grupos

Cronograma das operaes

Cronograma dinmico
Cronograma desagregado g g g
Gerente

Gerente

Supervisor grupo de trabalho

Supervisor grupo de trabalho

Supervisor grupo de trabalho

Grupo de trabalho

Grupo de trabalho

Grupo de trabalho

Grupo de trabalho

Supervisor grupo de trabalho

Supervisor snior

Supervisor grupo de trabalho

Supervisor grupo de trabalho

Supervisor grupo de trabalho

Supervisor grupo de trabalho

Supervisor dos p q p pequenos g p de trabalho ajusta os p q grupos j pequenos desvios no cronograma semanal g de sua equipe. H um dia reservado na semana para o refinamento dos cronogramas de cada grupo em uma reunio entre os supervisores Caso ocorram desvios maiores que o supervisor do grupo no possa resolver, o problema passado para o supervisor snior que re aloca a fora de trabalho para cumprir o cronograma snior, re-aloca cronograma. Se e somente se o supervisor snior no puder resolver o problema, ento este passado ao gerente do estaleiro

Cortando desperdcios e tempo perdido


Leadtime mdio (meses)
14 12,5 10,5 9

Poltica de identificao de oportunidades de melhorias sem o investimento de grandes quantias


1990 1991 1992 1993

Homem hora Homem-hora por navio


1,3 1 0,9

Reduzir desperdcios de materiais e tempo de fabricao p p Reconhecimento de todos os trabalhadores de que os maiores ganhos vem de vrias pequenas melhorias, ao invs de uma grande mudana Encorajamento sugestes por parte de qualquer funcionrio para uma melhoria contnua

0,65

1990

1991

1992

1993

Sugestes d f S t de funcionrios i i
32000 26700

17700 10000

1990

1991

1992

1993

Pr-edificao
Prtico Goliath 200 m de largura, 70m maior do que largura o dique 900 toneladas de capacidade D condies de fazer grande parte do trabalho na pr-edificao Construo de 85% do navio antes do q dique Pr-edificao Grande diminuio de lead time Maior facilidade de construo Necessidade de grande preciso na construo Necessita de grande capacidade de iamento (Goliath)
Dique da Daewoo e prtico Goliath

Sistema de operao do dique


Sistema antigo Diversos navios no dique simultaneamente Alocao de trabalho pobre Utilizao fraca do dique Sistema atual Dique 1 apenas para VLCCs 2 VLCCs inteiros e 2 metades de VLCC simultaneamente no dique Os 2 VLCCs inteiros podendo ir pra gua, vo pro cais de acabamento e as 2 metades so movidas at a porta do dique para serem terminadas Aumento da taxa de utilizao do dique Alocao de trabalho bem balanceada
Novo sistema de operao do dique

Viso do topo
Enquanto o foco recente tem sido a velocidade, ns no podemos predizer qual a varivel de competitividade a mais importante em geral, elas variam de cliente para cliente. Ns devemos gerenciar a incerteza focando em diferentes variveis estratgicas de melhoria ao mesmo tempo. Qualidade, produtividade, lead-time, e linha de produtos diversificada, todos tm a necessidade de serem melhorados. melhorados.

Park Don-Kyu, Vice-presidente executivo e gerente geral da DSME

Ns no devemos aumentar a capacidade na indstria aumentando a capacidade do estaleiro (ativos). Melhorias na produtividade tm quase o mesmo efeito de aumentar a capacidade.

Apesar de ns acreditarmos que estamos entre os melhores estaleiros do mundo, ns sabemos que ainda existe uma grande oportunidade de melhorar. Recentemente ns completamos um estudo para medir todos os processos e estabelecer novas metas. Isso nos ajuda a nos re-benchmark.

Chung Uee-Dong, Diretor do centro de gesto de estratgia da DSME