Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
net/publication/358079142
CITATIONS READS
0 36
1 author:
SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by Ricardo Matias Pereira on 24 January 2022.
Comportamento Organizacional
RICARDO MATIAS PINTO VELHO PEREIRA (2018295596)
Mestrando em Administração Público-Privada (FDUC)
RESUMO
A liderança é assunto complexo, que está relacionado com todas as áreas de uma
organização, sendo que as definições apresentadas pelos autores ao longo de décadas,
possuem alguns elementos em comum, tais como: influência, grupo e objetivo. Ao longo
desta investigação, o objetivo consistirá em abordar a influência e o poder de um líder no
comportamento organizacional, ou seja, o estudo tem por objetivo compreender a atuação
do líder com os seus liderados e a respetiva influência disso numa determinada
organização. Desta forma procurar-se-á dar resposta ao problema de investigação, que
coloca em questão a importância da liderança no comportamento organizacional, assim,
um líder é essencial para o sucesso de uma organização?
ABSTRACT
Leadership is a complex subject, which is related to all areas of an organization, and the
definitions presented by the authors over the decades have some elements in common,
such as: influence, group and objective. Throughout this research, the objective will be to
address the influence and power of a leader in organizational behavior. The study aims to
understand the leader's performance with his followers and the respective influence of
this in an organization. In this way, we will seek to answer the research problem, which
calls into question the importance of leadership in organizational behavior, so, is a leader
essential to achieve success?
1
INTRODUÇÃO
1
Tradução livre do autor: “(...) motivação, comportamento e poder do líder, comunicação interpessoal,
estrutura e processo de grupo, aprendizagem, desenvolvimento e perceção de atitudes, processos de
mudança, conflito, design de trabalho e stress no trabalho.”
2
A liderança não deve ser encarada pelos liderados de uma organização, como um
indivíduo que apenas dá ordens, por outro lado, deve ser entendido como alguém
responsável pela eficácia das organizações, por ultrapassar as adversidades e obstáculos
do contexto organizacional, por gerir os principais recursos e pessoas, procurando sempre
motivar a equipa, conseguindo que cada um dos seus liderados execute com êxito as suas
tarefas, alcançando resultados positivos para a organização. Acima de tudo, para que se
atinja o sucesso da organização, um líder deve acreditar, investir e valorizar os seus
liderados, com o objetivo de que através dos seus colaboradores motivados, se conseguirá
alcançar excelência na execução das funções dos mesmos, satisfazendo a organização, o
seu líder e a si próprios.
O conceito de liderança encontra-se num contínuo processo de transformação,
existindo uma multiplicidade de definições que variam de acordo com a abordagem
adotada pelos autores. Pode ser entendida como o ato de influenciar as atividades dos
grupos de trabalho, organizando esforços para que se obtenham metas comuns (Stogdill,
1950); como um exercício de influência com o propósito de modificar a conduta de outras
pessoas e de valorizar o esforço coletivo, levando à utilização de esforços para se atingir
tais propósitos (Bass & Avolio, 1990); e também pode-se entender a liderança como uma
interação social e capacidade de influenciar as pessoas e evolvê-las nas decisões a serem
tomadas na organização, à luz das suas crenças e valores, articulando as ações em equipa
para alcançar os resultados esperados pela organização (Moscardini & Klein, 2015).
A liderança é um assunto complexo, que está relacionado com todas as áreas de
uma organização, sendo que as definições apresentadas pelos autores ao longo de
décadas, possuem alguns elementos em comum, tais como: influência, grupo e objetivo.
Ao longo desta investigação, o objetivo consistirá em abordar a influência e o poder de
um líder no comportamento organizacional, ou seja, o estudo tem por objetivo
compreender a atuação do líder com os seus liderados e a respetiva influência disso numa
determinada organização. Desta forma procurar-se-á dar resposta ao problema de
investigação, que coloca em questão a importância da liderança no comportamento
organizacional, assim, um líder é essencial para o sucesso de uma organização?
A primeira parte da investigação procura definir o conceito de liderança,
recorrendo à revisão de literatura e autores relacionados com o tema, analisando-se
também as diversas teorias, abordagens e estilos de liderança, discutindo assim, sobre a
relação existente entre comportamento organizacional e liderança e refletindo também
sobre a importância e influência do papel de um líder. Na segunda parte do trabalho e
3
através da utilização de um questionário realizado a um conjunto de liderados do
departamento de Medicina Crítica dos Hospitais de Ponte de Lima, Monção e Viana do
Castelo, procura-se aferir a importância do líder para os liderados do mesmo
departamento, analisando e discutindo os resultados obtidos e fazendo uma interligação
com a literatura estudada.
1. A Liderança
Bernard Bass (1990, p.11) refere que “there are almost as many definitions of
leadership as there are persons who have attempted to define the concept”2, no entanto
compreende “a liderança como uma interação entre dois ou mais elementos de um grupo
que geralmente envolve uma estruturação ou reestruturação da situação e das perceções
ou expectativas dos membros” (Bass, 1990 Apud Antunes & Silva, 2015, p.77).
Por se tratar de um conceito dinâmico e polissémico, este tem vindo a sofrer uma
evolução notável e pode ser analisado e compreendido de diferentes perspetivas. De
forma geral, é possível verificar que existe uma concordância de muitos dos autores em
conceber o conceito de liderança como um processo de influência social através do qual
o líder influencia intencionalmente os liderados. Esta mesma influência está relacionada
com a concretização dos objetivos a serem alcançados que pressupõem a existência de
valores pessoais e profissionais, tratando-se de um processo que integra líderes, liderados
2
Tradução livre do autor: “há quase tantas definições de liderança como também há pessoas que tentam
definir o conceito”.
4
e as condicionantes do contexto (Antunes & Silva, 2015). Deste modo, líderes e liderados
influenciam-se mutuamente e contribuem para a eficácia ou ineficiência das
organizações.
5
as características inatas de um indivíduo, algo que à partida está na sua essência, e,
portanto, o indivíduo reúne um conjunto de características pessoais que o habilitam à
liderança. Por outro lado, o autor concebe a liderança também como uma função, ou seja,
quando é atribuído ao indivíduo o lugar de líder, ocupando uma posição na hierarquia de
uma organização que lhe confere autoridade para tomar um conjunto de decisões.
Enquanto para Pereira (2000) a liderança implica gerir uma equipa, as reuniões, e
estar constantemente a prever, organizar e a decidir (Rego, A. 1998 Apud Silva, M. 2010);
para Fachada (2012) esta consiste na influência interpessoal através do processo de
comunicação humana, visando a comunicação de determinados objetivos, exercida numa
determinada situação e contexto. Pode ser considerada um processo no qual o líder tem a
capacidade para alterar as atitudes e associações dos liderados, comprometendo-os com
os objetivos e a missão da organização (Rego, A. 1998 Apud Silva, M. 2010).
Ao longo da análise das perspetivas dos diversos investigadores da temática em
questão é possível perceber que todas as definições se direcionam no mesmo caminho e
são praticamente semelhantes. A partir dessas mesmas definições é possível considerar
que a liderança e um líder tem muita importância na eficiência do funcionamento das
organizações, uma vez que, o líder é encarado como sendo o ponto chave que permite às
organizações atingir os seus objetivos. Para que haja uma liderança positiva e não
negativa, o líder deve ser capaz de desenvolver uma visão estratégica, utilizando para esse
efeito, as suas características mais relevantes para produzir mudanças na organização
(criatividade, autoconfiança, ética, coragem e carisma), e assim, alcançar essa visão
(Long & Thean, 2011).
Segundo a Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, a
liderança consiste na capacidade de um indivíduo influenciar, motivar e habilitar os
liderados a contribuírem para o sucesso das organizações a que pertencem. Tendo em
conta que é o líder que desenvolve, implementa e monitoriza a organização, percebe-se
que este é essencial para uma constante melhoria da performance organizacional. A
liderança pode implicar que o líder deva ser capaz de manipular os liderados “(...) através
de uma eficaz liderança persuasiva, utilizando as relações e as capacidades de
comunicação, e é também analisar as situações do ponto de vista das outras pessoas”
(Hopper & Potter, 2010, p.62). Numa visão menos manipuladora, Motta (1999, p.221)
refere que a liderança consiste em “descobrir o poder que existe nas pessoas, torná-las
capazes de criatividade, autorrealização e visualização de um futuro melhor para si
próprias e para a organização em que trabalham”.
6
O desempenho de uma equipa pode ser então encarado como o reflexo da gestão
do líder, que deve ser capaz de influenciar os seus colaboradores para trabalharem
entusiasticamente em prol de metas comuns, devendo existir um líder com compacidade
de inspirar confiança por meio da força do seu caráter. No entanto existe uma outra
perspetiva de que a liderança não depende somente dos resultados obtidos pela
organização, devendo existir um propósito maior, ou seja, uma boa liderança depende da
visão do líder, que deve orientar a organização em conformidade com a missão, valores,
propósitos e credibilidade dos seus colaboradores e consumidores (Blanchar et al. 2007).
No final de tudo, em qualquer organização, é esperado que o líder seja capaz de concluir
as tarefas da empresa, mesmo que com recursos limitados, mantendo sempre a vantagem
competitiva e a sustentabilidade da rentabilidade da organização (Raiz & Haider, 2010).
Um líder deve estar habilitado a adaptar-se com rapidez aos problemas do
quotidiano, envolvendo nesse processo os seus liderados, que devem ser ativos na tomada
de decisões. Importa referir que se podem identificar dois tipos distintos da motivação de
um líder: a motivação por tarefa e a motivação por relacionamento, ou seja:
7
trabalho têm na produtividade, sendo que, ultrapassado este desafio, os resultados obtidos
serão mais satisfatórios principalmente se a liderança inspirar toda a equipa.
Por fim, é possível afirmar que o conjunto de perspetivas analisadas, encerram em
si ideias em comum, transversais, acerca da temática da liderança, sendo que todas se
direcionam no ideal de que os líderes possuem uma grande capacidade de influência sobre
o contexto organizacional com os liderados a permitir ao seu superior, a definição das
suas posições e a operacionalização do processo de liderança. Importa referir que não
existem líderes eficazes sem colaboradores também eficazes, ou seja, é imprescindível a
interação entre ambos e a motivação dos liderados, para que dessa forma se crie um
ambiente propício ao melhor desempenho em particular, dos liderados e, em geral, da
organização. As conceções de liderança implicam também uma distribuição desigual de
poder entre os líderes e os seus colaboradores como forma de influenciar, numa perspetiva
top-down, as condutas dos liderados. Na liderança está implícita a capacidade de
transmitir cooperação, entusiasmo e confiança de maneira a estimular a iniciativa dos
liderados e desenvolvendo e atingindo os objetivos pretendidos (Bento & Ribeiro, 2013).
Atualmente, a liderança implica criatividade e visão sistémica e estar disposto a assumir
riscos, assim como inspirar e motivar o grupo de liderados. Ser um líder implica também
formar e monitorar equipas competentes e produtivas, sensibilizando-se com os
problemas dos liderados, e por isso, os princípios éticos, morais e culturais no
relacionamento interpessoal e na inteligência emocional são aspetos considerados
essenciais para uma liderança eficaz num contexto organizacional (Schley et al, 2015
Apud Neto et al, 2021)
O estudo da liderança pode ser associado a um período e a um contexto específico,
ou seja, com o passar do tempo e ao longo de vários estudos concluiu-se que diferentes
autores possuem diferentes teorias e abordagens da temática em estudo neste artigo. Logo,
as abordagens e teoria da liderança que serão analisadas de seguida, são fruto de longos
anos de pesquisa e investigação e devem ser consideradas como uma sequência evolutiva.
O facto de a liderança ser um tema muito estudado e discutido, fez com se originassem
variadas perspetivas, teorias e abordagens ao longo do tempo, o que pode indiciar também
dificuldade de explicitar o conceito de liderança, que apresenta uma grande diversidade
de modelos que o caracterizam. Surge assim, a necessidade de diferenciar todas as teorias
8
e abordagens de liderança, que surgem para “explicar os fatores envolvidos quer na
emergência de liderança, quer na natureza e nas suas consequências” (Bass, 1990, p.37).
Deste modo, é importante referenciar que existem quatro principais abordagens para
conceptualizar a liderança, nomeadamente a abordagem dos traços, as abordagens
comportamentais, as abordagens contingenciais ou situacionais e as abordagens
contemporâneas. A primeira abordagem/teoria concentra-se nos traços de personalidade
do líder; a segunda abordagem explora os comportamentos adotados pelo líder durante a
liderança; a terceira abordagem procura analisar a liderança condicionada por variáveis
situacionais ou contingenciais; e finalmente, a abordagem contemporânea que surge nas
últimas décadas, refere-se ao carisma e à capacidade transformacional dos líderes ao
estabelecerem relações com os liderados da organização.
Em relação à abordagem dos traços da liderança, as primeiras investigações sobre a
temática, até ao final dos anos 40, defendiam que a liderança era um atributo inato,
distinguindo o líder dos seus colaboradores tendo em conta os traços físicos,
características da personalidade e aptidões como a inteligência. O objetivo residia em
definir com rigor esses atributos (os traços) do líder, diferenciando-o dos não-líderes e
dos líderes ineficientes. Esta teoria é definida como teoria dos traços porque propõe que
o ponto chave da liderança se baseia em determinados traços de personalidade especiais,
e, portanto, apenas quem possuiu esse tipo de características especiais se conseguiria
sobressair do grupo de pessoas comuns, exercendo a sua liderança em qualquer situação
(Bergamini, 2009). Indo de encontro a esta abordagem, Pina e Cunha (2007) referem que
os traços mais relevantes para a eficácia de um líder/gestor estão relacionados com
motivação, maturidade emocional, autoconfiança e tolerância ao stress, todavia, Robbins
(2010) acredita que apesar dos traços de personalidade auxiliarem na liderança, isso não
significa que este será bem-sucedido enquanto líder, funcionando na maioria das vezes
para distinguir os líderes eficazes dos ineficazes.
A abordagem dos traços surge primeiramente como a teoria do “Grande Homem” de
Carlyle (1910) que defendia que um líder nasce líder e não se faz líder, assim, pessoas
com determinados traços de personalidade estavam automaticamente mais aptas a exercer
com eficácia posições de liderança (Barracho & Martins, 2010) A abordagem dos traços
de liderança apenas foi posta em causa, pois com a evolução da investigação da temática
percebeu-se que características não são sinónimo de sucesso,“ao verificar-se que os
traços de personalidade são escassamente preditores da eficácia dos líderes” (Jesuíno,
1996, p.53). Foi a partir de 1948, com os estudos de Stogdil, que se constatou que um
9
líder com determinados traços de personalidade poderia ser eficaz em determinada
situação, mas ineficaz noutra, e apesar de traços diferentes, líderes distintos poderiam ser
bem-sucedidos num mesmo contexto (Barracho & Martins, 2010).
Mesmo depois destas considerações que vieram tirar rigor à abordagem e levaram ao
abandono da mesma, esta continua a ser relevante, pois de acordo com Cunha et al. (2016)
uma pessoa com determinados traços tem maior probabilidade de ser bem-sucedido
enquanto líder do que indivíduos que não possuem essas características, mas não é
garantido que seja eficaz. Mesmo assim, traços como a inteligência, fluência verbal,
cooperação, responsabilidade e persistência podem ser indicadores dessa maior
probabilidade (Cunha et al., 2016).
Quanto às abordagens comportamentais, estas surgem após a rutura com a teoria
dos traços que foi incapaz de explicar a eficácia da liderança (Cunha et al. 2007).
Consistia na análise ao comportamento dos líderes, onde se destacam os dois estudos
desenvolvidos pela Ohio State University e por Blake & Mouton. A anterior teoria
analisava aquilo que o líder era, já esta abordagem refere-se ao que o líder faz, ou seja, o
estilo de comportamento do líder é considerado o principal fator a ter em conta dentro da
temática.
Surgem nestas abordagens duas diferentes categorias de comportamentos: uma
mais orientada para as tarefas, com um líder concentrando os seus esforços no trabalho e
pressionando os seus liderados para atingir os objetivos da organização; e uma outra
categoria mais direcionada para líderes focados no bem-estar dos seus colaboradores e
num ambiente harmonioso, ou seja, um foco nas relações, contribuindo para que os
liderados se sentissem bem com eles mesmos, com os outros e com a situação (Calheiros,
2015). De acordo com Northouse (2016), para uma melhoria da satisfação e do
desempenho dos trabalhadores seria necessária uma combinação entre ambos os
comportamentos supracitados. Pode-se acrescentar a estas categorias, uma outra
relacionada com o foco no desenvolvimento, através da qual o líder deve ser capaz de
manter a flexibilidade do grupo para que se consiga adaptar a novas situações (Sanders
& Davey, 2011).
Em relação às abordagens comportamentais importa destacar a abordagem de
Likert (1961) que integra quatro sistemas de liderança típicos, nomeadamente o
autoritário explorador, autoritário benevolente, consultivo e por fim, o
democrático/participativo. O líder autoritário explorador caracteriza-se como uma
liderança pouco confiante nos liderados, sobressaindo-se uma atuação top-down do líder
10
e os seus inferiores regem a sua conduta pelo medo, punições e gratificações; o líder
autoritário benevolente deposita um pouco mais de confiança nos seus colaboradores, e
mesmo que as decisões sejam construídas por ele, o líder está aberto às contribuições dos
liderados, que são estimulados com incentivos e recompensas, aumentando a expectativa
dos seus subordinados em relação à subida na pirâmide hierárquica da organização; o
líder consultivo procura consultar os liderados no processo de tomada de decisões; e o
líder participativo tem confiança total nos liderados, envolvendo-os de facto na tomada
de decisão (Pina e Cunha et al., 2007). Tendo em conta esta abordagem constata-se que
o líder democrático/participativo favorecerá a produtividade e a satisfação na
organização, uma vez que, quanto maior for a participação e o envolvimento dos liderados
na vida organizacional, maior será a motivação dos mesmos para aumentar o lucro, definir
objetivos e as melhoras formas de os atingir.
Importa ainda referenciar a Grelha de Gestão de Blake e Mouton, desenvolvida
nos anos 60, e que tal como a abordagem de Likert, orienta-se para as tarefas e para as
pessoas, abrangendo cinco estilos de liderança - autocrático, intermédio, integrador,
simpático e anémico (Pina e Cunha et al., 2007). Essencialmente, os líderes integradores
são também aqueles que obtêm melhores resultados na organização que gerenciam,
observando uma menor rotação de pessoal, uma maior satisfação dos liderados e melhores
relações (a nível de confiança e respeito) com os liderados (Cunha et al., 2007).
As grandes críticas a estas abordagens comportamentais estão relacionadas com a
existência de apenas dois extremos de comportamentos, ou seja, a liderança não
comtemplava pontos intermédios, fixando apenas uma liderança orientada para a
produtividade ou uma liderança orientada para os liderados. Logo, mesmo existindo uma
melhora em relação à abordagem dos traços, a definição de uma liderança era bem mais
complexa que analisar apenas o comportamento. Seria necessário englobar os
comportamentos mais eficazes em situações particulares, incluindo fatores contingenciais
como a motivação dos liderados.
É neste contexto de insatisfação que surgem as abordagens
situacionais/contingenciais, sendo que o principal problema que a teoria situacional
tenciona resolver é descobrir qual estilo se ajusta a qual situação, assim, “os
situacionistas não abandonaram, necessariamente, a procura de características
significativas do líder, mas tentaram encontrá-las em situações que contenham elementos
comuns” (Andrade & Amboni, 2007 Apud Silva & Amorim, 2019). As abordagens
situacionais/contingenciais defendem que não existe um estilo de liderança mais eficaz
11
para todas as situações e que as eficácias das relações variam conforme as situações sejam
favoráveis ou não para o líder. No que se refere a esta abordagem, um líder eficaz deve
primar pela adaptação a grupos com indivíduos com determinadas características em
condições muito diversificadas. Se nas anteriores abordagens, a liderança se aplicava
apenas aquilo que o líder era ou fazia, nesta abordagem importa o tipo de liderados que
fazem parte da organização, o tipo de tarefas e o contexto em que todos os membros da
organização se inserem (Pina e Cunha et al., 2007).
Segundo Nogueira (2007, p.156) na abordagem situacional “há uma dinâmica
entre a esfera da atuação do líder e a esfera da atuação dos liderados, ou seja, o líder
modifica as suas posições e estratégias, de acordo com situações influenciadas por
diversos fatores contextuais, principalmente pela atuação dos liderados”. A teoria que
se pode destacar neste tipo de abordagem de liderança é a de Fiedler (1967) que analisou
a temática em função da relação entre o líder e os aspetos de uma dada situação, logo, é
acrescentado que para se atingir a eficácia, é essencial que para cada situação exista um
tipo de liderança diferente e adequado ao contexto (Pina e Cunha et al., 2007). Fiedler
define que as situações que os líderes enfrentam podem ser avaliadas em três
características: as relações entre o líder e os liderados, o grau de estruturação das tarefas
e o poder da posição. Logo, “se a relação entre líder e seguidores for positiva, (...) se o
grau de organização for alto, a liderança será favorável” (Maximiano, 2010, p.292).
Contudo, “se a tarefa for imprevisível (...) e se o líder não tiver poder, a situação é
desfavorável” (Maximiano, 2010, p.292), quer para o líder, quer para a organização.
Em relação à abordagem contingencial, importa referir também que o líder deve
alterar o comportamento em função da situação. Deste modo, e tendo em conta a Teoria
do Ciclo da Vida da Liderança de Hersey e Blanchard (1969), a principal característica
da situação que qualquer líder enfrenta é a maturidade do subordinado, avaliada em
termos de grau de capacidade e interesse de fazer um bom trabalho (Pina e Cunha et al.,
2007). Assim, à medida que os liderados vão atingindo níveis de maturidade
organizacional mais elevados, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo líder e
mais intensa a orientação para o relacionamento entre ambos. Contribui para o aumento
da maturidade dos liderados, a escolha do estilo de liderança mais apropriado para as
necessidades e características da situação, para que desse modo contribua também para a
motivação dos subordinados. O ponto chave desta teoria reside em reconhecer que a
maturidade é dinâmica, obrigando o líder a adaptar-se a diferentes situações e liderados.
12
A abordagem situacional associa-se assim à ideia de como certas circunstâncias
podem alterar a influência e a eficácia de um líder (Yukl, 2013).
Finalmente, no início da década de 80, começam a surgir aquelas que são
consideradas as abordagens contemporâneas da liderança, na qual se destacam a liderança
transformacional e a liderança transacional. Em relação à liderança transformacional é
importante perceber que esta caracteriza-se por uma necessidade do líder inspirar os
liderados a serem criativos e inovadores para que consigam solucionar eventuais
problemas que venham a surgir na empresa (Neto et al. 2021). Este tipo de liderança é
sinónimo de mudança e surge, pelo facto de as organizações serem menos hierárquicas,
mais flexíveis e orientados para o trabalho em grupo. Como referem Bass e Avolio
(2004), a liderança transformacional procura alterar a forma como os seus lideradas se
percebem, fazendo com que os mesmos identifiquem como o meio pode oferecer
oportunidades, por outro lado, Yukl (2013) defende que a teoria é também utilizada para
descrever o quão eficazmente os líderes podem inspirar e transformar os liderados,
apelando às suas ideias e emoções (Neto et al. 2021).
A liderança transformacional é constituída por quatro características essenciais,
nomeadamente o carisma, a motivação inspiracional, a estimulação intelectual e a
consideração individualizada. O carisma é a capacidade do líder em ser um modelo para
os funcionários da sua organização, permitindo ao líder ganhar confiança e respeito; a
motivação inspiracional vem reforçar o espírito de equipa dos liderados, compartilhando
todos dos mesmos objetivos através da inspiração no seu líder; a estimulação intelectual
consiste na oportunidade dos liderados realizarem o seu trabalho autonomamente,
desafiando as suas opiniões e sendo inovadores e criativos; e a consideração
individualizada é importante para momentos onde são necessárias soluções inovadores
para resolver determinado problema da organização, e portanto os líderes devem ter em
atenção as precisões de cada um dos seus colaboradores (Bass, Avolio & Atwatwe, 1996
Apud Neto et al., 2021).
A liderança transacional é caracterizada por Burns (1978) como uma relação
superficial que assenta numa troca de interesses com foco em objetivos pessoais (Neto et
al., 2021). Este tipo de liderança implica ainda que o líder mantenha uma relação
materialista e racional com os liderados, recompensando-os em troca de obediência e da
conclusão das metas estabelecidas pela organização (Sethibe, 2015). De acordo com este
tipo de líderes, é preferível optar por manter aquilo que já se encontra em funcionamento,
13
apenas respondendo a situações problemáticas à medida que elas vão surgindo e fazendo
alterações quando é necessário (Borges & Mendes, 2014).
A liderança transacional é constituída por duas características essenciais,
nomeadamente a recompensa contingente e a gerência pela exceção. Na primeira, como
forma de motivar os seus funcionários, o líder oferece-lhes recompensas, contribuindo
para eficiência no cumprimento das tarefas, e na segunda, apenas em caso de problemas
na empresa ou falha dos trabalhadores da mesma, é que o líder dá o seu feedback sobre a
situação. Constata-se assim, que “o líder precisa garantir a lealdade de subordinados
com visões divergentes sobre o que acontece dentro do ambiente da empresa para poder
ter a sua eficiência na resolução dos problemas dentro do ambiente organizacional”
(Neto et al., 2021, p.10).
Destarte, a liderança transformacional implica a atribuição de recompensas aos
liderados, para que estes obedeçam ao líder e aos objetivos por ele definidos, e a liderança
transacional é um processo que transforma os liderados levando-os a terem desempenhos
elevados (Cunha et al., 2016). Ambas as lideranças são procedimentos distintos, mas
também complementares, uma vez que, o líder pode utilizar ambos os processos em
diferentes situações, mas preferencialmente a transformacional em períodos de mudança
organizacional e a transacional em períodos de evolução estável da organização (Rego e
Cunha, 2007).
14
consequente menor lucro da organização, e pode levar à formação de um grupo ineficaz
que apenas desenvolve trabalho na presença do líder a supervisionar (Popa, 2012).
Quanto ao estilo democrático, o líder partilha as suas responsabilidades de liderança
com os seus subordinados, envolvendo-os no planeamento e execução de tarefas
(Hespanhol, 2021). Os liderados possuem autonomia e liberdade de ação e as diretrizes
são decididas em grupo, havendo mesmo assim uma predominância das ideias do líder.
Na prática, o líder tenta passar por um membro dos liderados, tendo um comportamento
essencialmente de apoio e orientação, contribuindo para melhores relacionamentos do
grupo e uma maior produtividade e lucro (Popa, 2012).
Em relação ao estilo liberal, conhecido também como estilo laissez-faire, este é
marcado pela falta de responsabilidade na postura adotada pelos líderes, não havendo
uma imposição de regras e com um líder que não se impõe e não é respeitado pelos seus
liderados. Como refere Popa (2012, p.124) “laissez-faire is a hands-off approach where
no one sets any objectives, directions, restrictions etc., hence the lack of motivation, poor
work practices and lack of performance”3. Neste estilo de liderança, os liderados
“assumem” a posição do líder, tendo liberdade total para executar e tomar decisões sem
o consultar, ou seja, com o abandono das tarefas que um líder deve executar, deixa de
haver uma delimitação dos níveis hierárquicos (Popa, 2012). A opção por este estilo de
liderança será sinónimo de confusão, desrespeito e desorganização, e implica um líder
que não avalia o empenho dos liderados, não é capaz de tomar decisões diante de
problemas e não direciona a organização e os seus trabalhadores para o cumprimento das
responsabilidades (Popa, 2012).
Posto isto, é possível referir que cada estilo de liderança “impacts organizational
performance differently, some of them helping organizations evolve and achieve success,
others only hindering their development and being a source of dissatisfaction and
demotivation”4 (Popa, 2012, p.124).
3
Tradução livre do autor: “laissez-faire é uma abordagem prática sem definição de objetivos, direções,
restrições etc., daí a falta de motivação, más práticas de trabalho e falta de empenho”.
4
Tradução livre do autor: “impacta o desempenho organizacional de forma diferente, alguns ajudando as
organizações a evoluir e alcançar o sucesso, outros apenas atrapalhando o seu desenvolvimento e sendo
fonte de insatisfação e desmotivação”.
15
2. Metodologia
16
Estes resultados indiciam que estamos perante uma liderança marcada por uma líder
que reconhece o esforço da maioria dos seus liderados, que trabalham para atingir
determinados padrões de bom desempenho, no entanto, esta liderança poderá seguir um
estilo autoritário. Uma liderança autoritária, pois, uma grande parte dos inquiridos
responde que a líder não os apoia a tomar e executar decisões autonomamente, ou seja,
os resultados indicam que provavelmente a líder deste departamento hospitalar transmite
aos subordinados as tarefas que devem realizar e de que maneira as devem executar,
estando constantemente a condicioná-los e correndo risco da sua liderança ser ineficaz.
Quando questionados acerca da imposição de respeito por parte da líder, os liderados mais
uma vez, confirmam esta vertente autoritária, pois 45,5% responde que algumas vezes, a
chefia sentiu necessidade de impor respeito, seguido de 27,3% que respondem que muitas
vezes isso se sucede e 18,2% que sempre acontece essa imposição de respeito aos
liderados.
Gráfico 1 – A minha chefia fica satisfeita quando eu Gráfico 2 – Eu decido o que quero e a minha chefia ajuda-
alcanço os padrões acordados quanto ao bom desempenho. me a consegui-lo.
De acordo com o Gráfico 3, que coloca em questão a confiança dos liderados nas
capacidades e ponderação da sua líder para superar os obstáculos que surgem num
contexto organizacional, observa-se que maioritariamente, 63,3% dos inquiridos, confia
nas capacidades de liderança do seu líder algumas vezes, e de seguida, com 18,2%
raramente os liderados depositam confiança na líder. Deste modo, verifica-se uma opinião
geral que se pode classificar como intermédia, e, portanto, não é claro para os liderados
que a líder de facto consegue superar os desafios que surgem. Esta constatação pode ser
proveniente de algumas contingências ou até traços de personalidade da líder que deixam
nos seus subordinados a sensação de incerteza em relação às capacidades da mesma para
conduzir o departamento às metas definidas. Pode indiciar também que estamos perante
17
um líder liberal que é sinónimo de falta de organização e coordenação, levando à
desconsideração e rutura dos níveis hierárquicos, e por isso, são estes os resultados que
se observam.
Gráfico 5 – Considera o líder do seu setor essencial para o bom e correto funcionamento do seu
trabalho? Ou seja, caso o cargo do seu superior fosse extinto, o seu setor entraria em colapso?
CONCLUSÃO
19
é responsável por influenciar fortemente a satisfação dos liderados através da promoção
de um contexto favorável ao desenvolvimento de relações entre membros do grupo de
colaboradores e do incentivo à cooperação para realizar objetivos coletivos. A
consequência destes comportamentos de liderança será apenas um: a potencialização de
resultados mais produtivos para as organizações.
Com o mundo de negócios cada vez mais competitivo, as organizações devem
estar aptas a responder aos imprevistos que podem surgir. Nesse momento, é posto em
prática o papel do líder que deve assegurar a sobrevivência e o desenvolvimento constante
das organizações, aproveitando para esse efeito, o seu capital humano. Atualmente, a
liderança assume-se como um fator de grande impacto na vida organizacional e é uma
das ferramentas indispensáveis para uma melhor performance e eficácia das empresas.
O presente trabalho tinha como objetivo analisar a maior parte das abordagens,
teorias e modelos da liderança para concluir se um líder é de facto essencial para se atingir
o sucesso organizacional, ou se pelo contrário, a sua existência é irrelevante para que a
máquina organizacional continue a funcionar bem. Essencialmente, um bom líder deve
ter a capacidade de conquistar o apoio e a admiração dos liderados e deve frisar a sua
posição hierárquica em relação aos restantes, mas mantendo uma relação de respeito entre
ambos.
Através de um líder deve ser possível produzir mudanças nas atitudes e
comportamentos dos indivíduos de uma organização, o que implica que o liderado se
comprometa com os objetivos e metas da mesma. No fundo, a maior habilidade de um
líder é ser capaz de desenvolver habilidades nos outros.
20
Referências Bibliográficas
Bass, B., & Avolio, B. (2004). Multifactor Leadership Questionnaire, Mid Garden, Inc.
Bento, A., & Ribeiro, M. (2013). A liderança escolar a três dimensões: diretores,
professores e alunos (Bragança).
Blanchard, Ken. et al. (2007) Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações
de alto desempenho. Porto Alegre: Bookman.
Cunha, M., Rego, A., Cunha, R, & Cardoso, C. (2007). Manual do Comportamento
organizacional e gestão. Lisboa: RH Editores.
21
Fachada, M. (2012). Psicologia das Relações Interpessoais. 2o Edição. Lisboa: Edições
Sílabo.
Hooper, A., & Potter, J. (2017). Intelligent Leadership. Random House Business.
House, R. J., Hanges, P.Q., Dorfman, P. W., Javidan, M., Dickson, M., & Gupta, V.
(1999) Cultural influences on leadership and organizations: Project GLOBE (Global
Leadership and Organizacional Behavior Effectiveness).
Jesuíno, J. C., Pereira, O. G., & Reto, L. (1989). Características e factores de êxito da
liderança em Portugal. Relatório de investigação, ISCTE/IEFP, Policopiado.
Long, C. S., & Thean, L. Y. (2011), Relationship between Leadership Styles, Job
satisfaction and Employees Turnover intention: a Literarure Review. Research Journal of
Business Management.
Motta, P. R. (1999) Gestão contemporânea: a ciência e a arte de se ser dirigente 10. ed.
Rio de Janeiro: Record.
Neto, M., Cantermi, B., & Lizote, S. (2021). Revisão bibiográfica: relação entre cultura
organizacional e liderança. Revista de Psicologia, 15(57).
22
Oliveira, A., & Perez, O. (2015). Liderança eficaz: o poder e a influência de um líder no
comportamento organizacional de uma empresa. Administração de Empresas Em
Revista, 1(10).
Pina e Cunha, M., Rego, A., Campos e Cunha, R. & Cabral-Cardoso, C. (2007). Manual
de Comportamento Organizacional e Gestão. Editora RH.
Popa, Brindusa Maria (2012), The relationship between leadership effectiveness and
organizational performance, Journal of Defense Resources Management.
Raiz, A., & Haider, M. H. (2010). Role of Tranformational and Transactional leadership
on job satisfaction and career satisfaction. Business Economic Horizontal.
Robbins, Stephen P., Judge, Timothy A. (2010), Organizational Behavior, 15th ed,
England: Pearson Education
Sanders, T. J. & Davey, K. S. (2011). Out of the leadership theory jungle: a proposed
meta.model of strategic leadership. Proceedings of the Academy of Strategic
Management.
Sethibe, T. G., Steyn, R. (2015). The relationship between leadership styles, innovation
and organisational performance: A systematic review. South African Journal of
Economic and Management Sciences | Vol 18, No 3.
23
Silva, F., & Amorim, M. (2019). Liderança e comportamento organizacional: uma relação
intrínseca na gestão. Revista de Ciências Gerenciais, 23(37). https://doi.org/DOI:
http://dx.doi.org/10.17921/1415-6571.2019v23n37p9-13
Yukl, G. Liderança nas organizações. (2010). Upper Saddle River, 7. NJ: Prentice Hall.
24