Como aplicar a neurociência nos

negócios
Entrevista concedida pela neurocientista Dra Carla Tieppo, para a revista
Época NEGÓCIOS.

A professora Carla Tieppo explica como esse campo está relacionado a gestão,
inovação e cultura.

A neurociência é um assunto que atrai o interesse de muita gente. São vários

os livros, textos e palestras que buscam demonstrar como aplicar tais
conhecimentos na sua vida e no trabalho. Mas a realidade é que são poucas as
empresas que usam as técnicas aprovadas por esse campo da medicina no dia
a dia do negócio. Pensando nisso que Carla Tieppo, professora doutora da
Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo, criou um curso de
especialização em neurociência aplicada aos negócios. Ela explica que os
conhecimentos adquiridos com novas tecnologias podem ser usados nas
empresas para melhorar o ambiente de trabalho, para trabalhar liderança,
gestão, cultura e até inovação. “O pilar essencial do estudo da neurociência é a
ampliação do autoconhecimento. Fala-se muito em autoconhecimento, mas as
ferramentas usadas para isso são pautadas muito dentro das ciências humanas
– filosofia, sociologia, antropologia – e é como se essas disciplinas já estivessem
quase que exauridas nessa discussão”. Tecnologias avançadas permitiram um
estudo mais avançado sobre o cérebro e sobre as emoções humanas – sim, a
neurociência não lida apenas com o raciocínio lógico e cognição. “Não é que a
neurociência está inventando a roda, nós realmente temos novas contribuições
a fazer, com o conhecimento novo que a gente tem conseguido a partir de
tecnologia”.

De que forma a neurociência está sendo utilizada hoje nas empresas?

Quais áreas mais podem ser beneficiadas por esses novos
conhecimentos?

Há ainda alguma resistência, o que está ainda muito relacionada ao

desconhecido. Por ser uma questão que envolve a medicina, algumas pessoas
pensam em doença. Outras imediatamente relacionam com pensamento,
raciocínio, mas quase ninguém pensa em competências socioemocionais, em
cultura. Mas o cérebro está profundamente conectado com todas essas coisas.
Para que a gente realmente possa tornar a neurociência uma ferramenta útil, é
preciso primeiro quebrar esses preconceitos.

Há alguma área específica em que há menos resistência?

Especialmente na gestão de pessoas e no marketing de uma forma geral. Esses

são dois campos em que as empresas já compreenderam que podem se
beneficiar, e é onde a neurociência está sendo usada de forma mais abrangente.
Na gestão de pessoas, quais são os maiores erros que hoje os
departamentos de recursos humanos costumam cometer e que podem
melhorar com conhecimentos em neurociência?

A primeira questão fundamental é o recrutamento e seleção. Nós usamos

paradigmas para recrutamento que estão muito pautados em tipos psicológicos,
que consideram a forma com que a pessoa funciona e que faz com que ela seja
mais ou menos adaptada a uma necessidade da empresa. Mas a neurociência
pode contribuir para compreender as potências do indivíduo. Podemos discutir
os aspectos do comportamento que provocam boicotes, que fazem com que a
pessoa não consiga avançar. Quando a gente estuda a neurociência, o pilar é
justamente a potência de mudar.

Como a neurociência pode ajudar essa pessoa a melhorar essa capacidade

de mudar?

Alterando os processos de mudança. Normalmente as mudanças são propostas

a partir da racionalização de processos. Digamos que você procrastina e fica
sempre enrolada com datas e prazos. Aí vem alguém e diz “você precisa mudar,
imagina no futuro você entregando todas as coisas no prazo, você não ia se
sentir bem? Então tente usar uma agenda, uma to do list...” Só que mesmo assim
você não consegue mudar. E por quê? Porque a estratégia foi te fazer pensar
sobre a mudança, quando a maior parte dos seus comportamentos são
influenciados pelo emocional. Você dá um valor à procrastinação, e esse valor
precisa ser desvendado para que você possa mudar. É preciso desmontar a
emocionalidade que você tem sobre aquilo, e não a racionalidade.

Você diz também que o erro é a principal ferramenta de mudança. Como?

Em geral, as pessoas escondem o erro debaixo do tapete. O próprio gestor, a

própria equipe criam essa tendência de que os erros sejam escondidos. Mas à
medida que você consegue detectar os seus passos que foram equivocados e
perceber exatamente em que momento o erro aconteceu, o que se passou no
ambiente e que me fez cometer esse erro, eu me preparo para uma próxima
situação igual a essa e aumento a chance de não cometer o mesmo erro.

Você falou que muitas vezes o próprio gestor contribui para esconder o
erro. Você acha que as empresas estão começando a mudar isso? Por
exemplo, o discurso de muitas startups é que é preciso “errar logo, errar
rápido”.

Depende da cultura da empresa. Eu gosto desse pensamento de startups de

“não tem problema em errar, mas eu tenho que errar rápido”. Isso cria um
esquema de trabalho, de inovação, em que o erro é uma possibilidade, mas eu
coloco uma ideia de que tenho que errar rápido. Isso aumenta a criatividade e
aumenta a inovação. Agora, em grandes empresas, é mais difícil admitir o erro
por uma razão muito simples: é no erro que está pautada a sua avaliação de
desempenho.

Você tocou em um ponto sensível. A forma como a avaliação de

desempenho é feita hoje nas empresas está correta? Surte algum efeito
positivo?

A avaliação de desempenho é necessária, mas os parâmetros, que costumam

ser extremamente objetivos, precisam ser repensados. Não são números que
vão nos contar sobre o desempenho de uma pessoa. Um indivíduo pode estar
altamente engajado e debruçado sobre uma grande ideia, mas que vai demorar
para dar resultado. Se os processos de avaliação são objetivos e desconsideram
a subjetividade, você não é capaz de perceber quais indivíduos estão engajados
e se dedicando a tarefas que trarão resultados no médio e longo prazo. A
avaliação de desempenho não é uma coisa ruim, mas é preciso rever os
parâmetros, e quanto maior a subjetividade, melhor, por incrível que pareça.

Imagino que seja difícil dentro de uma grande empresa analisar

desempenho com parâmetros subjetivos...

É bem complicado, mas por isso que a gente deveria creditar aos líderes a
potência de fazer isso, e não centralizar no RH. Outra coisa que pode ajudar é
fazer as avaliações em triênios, para que o indivíduo possa investir em projetos
cujos resultados virão no médio e longo prazo.

Considerando a alta rotatividade nas empresas, seria possível uma

avaliação de longo prazo?

A gente tem que atacar a rotatividade. Isso mostra uma fragilidade das empresas
de manterem um nível de engajamento e de compromisso dos funcionários com
o DNA e com a história da companhia. Mas até hoje eu escuto gestores falando
que a única motivação que funciona é dinheiro. Depois que a gente já provou
por A mais B que não é assim que funciona. Então, veja, o cara diz: “Eu até ouvi
essa história de que a psicologia e a neurociência estão dizendo que a motivação
do indivíduo é intrínseca, mas o que eu vejo funcionar mesmo é salário, bônus,
comissão”. Porque ele só sabe lidar com essa moeda. Só que ele não sabe que
isso está diretamente relacionado com alto turn over, com falta de engajamento,
competitividade, com falta de trabalho de equipe, com falta de inovação.

É possível mudar a cultura de uma empresa? E como fazer isso?

Do mesmo jeito que é possível mudar uma pessoa. O processo é relativamente

semelhante. A diferença é que ele é mais complexo – porque quando você quer
mudar uma pessoa, precisa dar conta de “apenas” 86 bilhões de neurônios desta
pessoa. Quando você muda uma empresa, precisa dar conta do somatório de
neurônios dessa empresa e de suas relações complexas. Mas uma mudança de
cultura pode ser implementada estrategicamente. O problema é que geralmente
a gente vê uma imposição de cultura. Só que cultura é o tipo da coisa que não
pode ser imposta. Cultura é uma manifestação intrínseca de um indivíduo ou de
um grupo social. Qualquer imposição de cultura não será mais do que um
conjunto de regras, pode estar tudo escrito no site, mas isso não é cultura da
empresa. Por exemplo, a empresa diz que apoia o meio ambiente, mas os
funcionários têm o hábito de deixar a luz acesa no banheiro. Essa cultura precisa
emergir.

Fonte: Revista Época NEGÓCIOS

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neurociencia-nos-negocios.html