Proposta de um manual de aplicação de Lean Healthcare para centros

de sáude

Gabriel Berbetz Jagher, gabrieljagher@yahoo.com.br

Universidade Positivo, Rua Professor Pedro Viriato da Silva

Resumo: A filosofia Lean teve seu nascimento por volta dos anos 1950, época onde
os japoneses viram a necessidade de aumentar a excelência de seus processos e
redução de desperdícios, em comparação às empresas norte-americanas. Com o intuito
de ser um sistema de gestão de projeto que projeta o aumento da produtivade com
eliminação das perdas, surgiu-se então o Lean Manufacturing. Essa filosofia começou
sendo aplicada em linhas de produção e processos produtivos, porém a sua não se
restringe somente a essas áreas, podendo atingir outros campos como serviços e saúde,
a utilização neste último denomina-se Lean Healthcare. O projeto tem como finalidade a
proposta de um Manual de aplicação do Heathcare para centros de saúde, baseando-se
teoricamente em artigos científicos, livros e pesquisas. Devido ao tema ser recente e a
grande quantidade de informações teóricas advirem de artigos científicos torna-se
essencial um estudo mais aprofundado do tema tal como meios para aplicá-lo em centros
de saúde urbanos.
Palavras chave: saúde; Lean Manufacturing; Lean Healthcare; Produção

.
 1. INTRODUÇÃO

O termo lean teve sua origem no Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial,
trazendo grandes mudanças em indústrias, principalmente automobilísticas, empresas e
atualmente também na área da saúde. Segundo Taichi Ohno, “o objetivo mais importante
do sistema Toyota tem sido o aumento da eficiência de produção pela consistente e
continuada eliminação do desperdício”.
Além do pensamento de melhoria contínua, o lean possui também como pilar o
respeito pelos funcionários, fornecedores, clientes e todos a sua volta (GRABAN, 2013).
Há uma tendência de construir modelos de gerenciamento com foco em eficácia para os
processos de manufatura. Contudo, tendo em vista a forte concorrência, os segmentos de
serviços também estão em busca de ferramentas capazes de otimizar seus processos.
Com uma maior demanda nos hospitais ao redor do mundo, elevação dos custos,
tanto no setor público como no privado, pacientes acabam sendo prejudicados pela falta
de recursos e organização. Devido à isso surge-se o termo Lean Healthcare, derivado da
necessidade da busca de melhorar os processos de saúde.
Com o Healthcare, os pensamentos lean encontram um mundo não desprovido de
valor, mas sim inundado com conceitos de valor sofisticados e mutuamente
descontentados (YOUNG TP, McClean SL. A Critical look at lean thinking in healthcare.
BMJ Quality & Safety 2008). Em um hospital, o lean incentiva a colaboração e geração de
conhecimento, alem dos benefícios como levar inteligência ao processamento de exames,
conexão entre máquinas, envio de materiais gerando resultados mais precisos e em
tempo cada vez mais curtos.
Partindo-se desse cenário, um hospital pode ser comparado a um ambiente industrial,
e devido a isso, a implementação de qualquer sistema em um hospital é um processo
demorado pois é um ambiente com muitos profissionais e múltiplos serviços atuando
simultaneamente além de um volume de dados que precisam ser coletados.
Desta forma, objetiva-se criar uma proposta de um manual de aplicação do Lean
Healthcare. Este trabalho traz também exemplos da aplicação dos conceitos em uma
unidade de saúde na cidade de Curitiba. Ressalta-se que os exemplos serão de caráter
prático e possuem a única finalidade de comprovar as melhorias e possíveis problemas
que podem ocorrer ao decorrer da aplicação da proposta deste trabalho.
 Segundo Wormack e Jones (2003), as ferramentas lean no setor de saúde, devem ter
o cliente (paciente) em primeiro plano e incluir como chaves do bom desempenho o
tempo, conforto e satisfação do mesmo. Nos serviços de saúde, o principal objetivo é
eliminar atrasos e ações repetidas, onde erros são inadmissíveis. Como ferramenta de
diagnóstico de desperdício, o mapa do fluxo de valor, por exemplo, permite que se tenha
uma visão sistêmica dos processos da empresa e, assim, seja possível propor um mapa
de fluxo futuro. O objetivo é evidenciar onde os desperdícios ocorrem e como reduzi-los
(WOMACK; JONES, 1996).
Em Bertaini (2012), o lean, aos poucos, foi ganhando espaço fora da indústria
automotiva, sendo utilizada para a gestão de operações, gestão de serviços e gestão
hospitalar .Kim et al (2006), ressalta que o lean tem ganhado seguidores entre líderes do
sistema de saúde, com vários grupos de hospitais ao redor do mundo aderindo a versão
da produção enxuta em suas abordagens sistemáticas para melhorar qualidade e
eficiência.
Os autores acreditam que nos próximos anos, a aplicação de princípios e métodos
enxutos pode ter um efeito transformacional no modo como os serviços de saúde são
entregues, com potencial dramático de ganhos em qualidade, segurança e eficiência.
Apesar do uso do lean em ambientes hospitalares ter certas similaridades com a indústria
manufatureira, a maioria das abordagens e análises são um pouco diferentes, uma vez
que hospitais têm características de operações mais singulares (GUO; HARIHARAN,
2012).
1.1. Objetivos
O objetivo deste trabalho é desenvolver um manual com técnicas de aplicação dos
conceitos lean (manufatura enxuta) voltados para um ambiente de saúde. Conforme
mencionado na introdução deste documento, serão apresentados resultados da aplicação
dessa proposta em uma instituição de saúde, com a única finalidade de exemplificar a
futuros leitores, como acontece o processo de aplicação destes conceitos e possíveis
resultados a serem atingidos, tal como mencionar situações adversas a serem
encontradas.
1.1.2 Objetivos específicos
*Pesquisa qualitativa dos conceitos lean e Healthcare para fundamentação teórica da
proposta do manual
 *Representar por meio de exemplos teóricos e práticos como se da a aplicação do
lean em um ambiente hospitalar
*Desenvolver através dos conceitos de desperdícios de Ohno, um survey dos "sete
desperdícios"para ser aplicado em um ambiente hospitalar
*Definir métodos seguros que reduzam os desperdícios e aumentem a qualidade,
criando um mapa de fluxo de valor (estado atual x estado futuro)
*Apresentar gráficos dos ganhos adquiridos através da proposta de aplicação do lean
em um ambiente hospitalar
Não considera-se como objetivo específico deste trabalho o estudo de caso da
instituição que virá a ser utilizada como exemplo. Ressalta-se que a proposta é defender
a aplicação dos conceitos de lean healthcare como uma necessidade para a melhoria de
processos, redução de gastos e aumento da qualidade dentro de um ambiente hospitalar.
Devido a isso propõe-se o desenvolvimento de um manual de aplicação.
1.2. Dados históricos referentes ao Lean Healthcare
O conhecimento e a prática da manufatura enxuta no campo da saúde oportunizam a
produção de valor com desperdício reduzido e maior qualificação no atendimento aos
pacientes (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2016). Embora o Lean tenha surgido nas décadas
de 50 e 60, foi somente a partir dos anos 2000 que hospitais americanos, europeus e
australianos passaram a utilizá-lo (JONES, 2015). Concepções, técnicas e equipamentos,
os quais por muito tempo foram fontes inspiradoras de organizações de diversos setores,
atualmente estão metodologicamente adaptadas para o meio de saúde, o qual possui
características distintas e requer atenção apropriada (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2016). 
As primeiras organizações que tiveram contato com o Lean healthcare reuniram-se,
em 2007, para partilhar seus casos no primeiro Global Lean Healthcare Summit,
acontecimento que promove a troca de culturas e ensaios sobre o tema, sucedido no
Reino Unido, dando início a muitas outras experiências nesta área ao redor do mundo
(JONES, 2015). Atualmente, os princípios do Lean Manufacturing são conhecidos no
mundo todo e sua aplicação pode alcançar mais que produção de bens, serviços e
entregas de cuidados médicos (SOUZA, 2009). 
 O ambiente de saúde inclui desafios especiais da perspectiva da gestão,
relacionando-se, algumas vezes, com questões gerenciais comuns de cuidados da saúde
(JORMA et al., 2015). Os níveis de implementação desta ferramenta na área de saúde
podem ser vistos como um único serviço ou um conjunto de ferramentas com o objetivo
de remover os resíduos detectados (JORMA et al., 2015). Na indústria, onde
tradicionalmente se utiliza o Lean manufacturing, o produto é bem material, já no
ambiente hospitalar, o produto é o serviço. Apesar do Lean office ser uma adaptação das
técnicas da produção enxuta ao setor terciário, na área da saúde, algumas ferramentas
não são aplicadas da mesma forma (COSTA; MONTE; ESPOSTO,2015). Acredita-se que
Healthcare está obtendo aceitação não porque é um novo movimento ou uma forma de
gestão, mas porque pode se traduzir em resultados sustentáveis (SOUZA,2009)
Conclui-se que para as organizações da área de saúde tanto no Brasil como em outros
países o Lean Healthcare é benéfico, apresentando um enorme potencial de contribuição
em desempenho no setor de saúde. Faria (2013) comprova esta afirmação através de
uma pesquisa aprofundada sobre o tema na literatura, onde verifica que a produção
enxuta na área da saúde apresenta potencialidades claras de melhoria para o setor.
 Com o intuito de corroborar e avaliar a eficiência da aplicabilidade da filosofia Lean
Healthcare, alguns escritores relatam casos na literatura de aproveitamento dessa
técnica. Bertani (2012) analisou alguns trabalhos e comprovou que a técnica Healthcare é
uma realidade para hospitais e que pode ser aplicada em várias áreas hospitalares, com
ferramentas eficientes para melhorar os procedimentos e reduzir custos. Andreamatteo et
al. (2014) analisaram 243 artigos sobre o tema e mostraram que esse é um meio eficaz
de aumentar a produtividade e que o país líder nessa aplicação são os Estados Unidos.
Moraes et al. (2013) apresentaram um estudo de caso de aplicação de conceitos
healthcare em um laboratório de análises físico-químicas e os resultados oriundos de tal
implementação foram alteração do método de trabalho e aumento da produtividade.
Laureani, Brady e Antony (2012) apresentaram um estudo de caso com implementação
das técnicas Lean e Seis sigmas através da análise de cinco projetos realizados em
ambiente hospitalar, a fim de identificar padrões entre eles. 
Considerando que apesar de serem aplicados em um período de tempo inferior a três
meses, e por pessoas parcialmente inexperientes na área, desenvolveu vantagens em
vários setores dos hospitais. Souza (2009) discute como o conceito de lean healthcare
evoluiu, a fim de avaliar o estado atual de desenvolvimento da técnica. Concluiu que a
maioria das aplicações de lean healthcare ocorreram nos EUA (57% dos trabalhos
pesquisados), refletindo no sucesso do setor de saúde privado no país.
Para avaliar se as organizações de saúde estavam utilizando um nível metodológico
alto de implantação do lean, Curatolo et al. (2013) efetuaram uma investigação na
literatura e concluiram que  ainda não poderia ser alcançado esse nível tão desejado,
devido à complexidade  dos processos hospitalares  e que a  mudança no cotidiano deve 
ser progressiva e organizada, pois há um rigor na execução  dos afazeres, podendo
ocasionar certa resistência por parte de colaboradores.
Independentemente disso, os ganhos são consideráveis e a compreensão desse fato
aparece no decorrer do uso da técnica. Papadopoulos, Radnor e Merali (2011)
comprovaram essa prática ao desenvolver um estudo na Unidade de Patologia do Serviço
Nacional de Confiança da Saúde, no Reino Unido. Eles usaram ANT (Actor-Network
Theory), um procedimento o qual considera a transição para um processo lean.
O pensamento enxuto sensibiliza a cultura de uma organização e propicia um
resultado muito vantajoso. Balle e Regnier (2007) conseguiram comprovar isto em um
hospital na periferia de Paris, em que a gestão e os colaboradores efetivaram os
princípios lean para conceber um espaço de aprendizagem, de melhoria e crescimento,
em que mudança foi aceita desde o começo como benéfica.
Todos os incentivos para o processo e para a rotina são importantíssimos, todavia,
devem estar ligados ao foco principal da filosofia lean healthcare: o paciente. A segurança
e satisfação dos pacientes são os propósitos da execução da técnica. Crema e Verbano
(2015) desenvolveram uma pesquisa ligando a gestão de saúde enxuta (Health Lean
Management - HLM) e o sistema de risco clínico (Clinical Risk Management - CRM).
Revelaram que aperfeiçoamentos na segurança do paciente são conquistadas através da
evolução, diminuição de despesas com materiais e medicamentos desaproveitados,
melhorias de estoques de medicamentos, aumento da confiança do fornecedor e dos
colaboradores da farmácia e das unidades hospitalares. 
No Pronto Atendimento de Iowa, nos Estados Unidos, houve a redução em
aproximadamente 50% (de 51 minutos para 25 minutos) o tempo médio de duração dos
exames radiológicos, o principal obstáculo encontrado no processo, assim elevando a
satisfação dos pacientes de 38% para 95% (BATTAGLIA, 2010).
Dávila e Gozález (2015) efetuaram uma pesquisa em três áreas hospitalares com a
intenção de analisar se a aplicação da metodologia lean reduziria o desperdício e
agregaria valor para o cliente. Um dos resultados obtidos foi que, após a implementação
da ferramenta kanban, foi de que o custo do material guardado caiu em 43% quando
comparado o custo total de 2012 ao de 2011.
 Santos (2014) percebeu situações de melhoria no início em seis farmácias, através da
técnica lean healthcare. O principal resultado alcançado no primeiro mês após a
efetivação das melhorias foi uma redução de 11% do valor de estoque. Outro caso de
sucesso da implementação do lean healthcare foi na ThedaCare, maior instituição de
saúde do estado de Wisconsin, Estados Unidos, que promoveu seus indicadores globais
de qualidade e segurança dos pacientes de 80% para 93% com a aplicação das técnicas
lean. Com essa atitude, a proporção de planos terapêuticos, corretamente definidos, na
primeira visita dos pacientes subiu de 20% para 96% (BATTAGLIA, 2010). 7 
O médico oncologista clínico Carlos Frederico Pinto, diretor da Sociedade Brasileira de
Oncologia Clínica (SBOC), após participação no Global Lean Healthcare Summit afirmou
que o conhecimento lean na área da saúde pode trazer benefícios imensos para
instituições públicas e privadas no Brasil (BATTAGLIA, 2010).
De acordo com uma publicação de Colussi (2012), para o jornal Folha de São Paulo,
com o uso do lean healthcare hospitais de São Paulo têm conseguido diminuir o tempo de
espera de procedimentos e atender um número maior de pacientes, sem precisar
contratar mais funcionários ou comprar mais equipamentos. Ainda, no estado de São
Paulo, Oliveira (2014) desenvolveu uma proposta de aplicação de algumas ferramentas
do lean healthcare, como mapeamento do estado atual e futuro, 5W2H/5W3H, kaizen e
padronização do trabalho na gestão da logística hospitalar, em uma unidade de um
laboratório público de ensino do interior do estado. Também em um hospital de São
Paulo, Fabbri (2011) desenvolveu uma pesquisa para mostrar que é viável praticar lean
healthcare em hospitais brasileiros e os resultados comprovaram que é benéfica e
possível sua aplicação no país.
 Uma das técnicas do sistema lean utilizadas por Costa, Ferreira e Leal (2015) foi o
mapeamento de fluxo de valor em uma unidade hospitalar. O fluxograma do mapa de
estado atual e futuro do fluxo do atendimento nos consultórios permitiu identificar os
processos que agregavam ou não valor, e assim, eliminar desperdícios e melhorar o
atendimento aos pacientes. 
Costa, Monte e Esposto (2015) também utilizaram esta técnica em uma farmácia
hospitalar do interior de São Paulo, para avaliar oportunidades de melhoria do fluxo atual,
e propor soluções para o setor, obtendo resultados satisfatórios na pesquisa. Henrique
(2014) comprovou que o MPV demostrou ser uma importante técnica para a identificação
de desperdícios em ambientes hospitalares, através de um levantamento bibliográfico de
2000 a 2013 em implantações de lean healthcare, identificando as principais
características e pontos positivos de cada um.
Da mesma forma, Rocha et al. (2014), realizaram um diagnóstico através do mapa do
estado atual para identificar os erros e desperdícios do processo de um hospital e
posteriormente, discutiram alterações através do mapa do estado futuro propondo
modificações através de um modelo de simulação computacional.
Oportunidades de melhoria podem trazer resultados positivos para o setor de farmácia
através do uso de ferramentas e técnicas simples do lean healthcare, podendo reduzir 7
desperdícios, melhorar o atendimento aos pacientes e motivar os colaboradores (COSTA;
MONTE; ESPOSTO, 2015). 
Valente, Esteve e Rosado (2012) identificaram através do lean, em uma farmácia
hospitalar, medidas e formas para reduzir o desperdício, diminuindo os custos e
formulando propostas para a estruturação de um modelo de custos que permita identificar
fatores de racionalização e reajustamento. Abdelhadi e Shakoor (2014) obtiveram
resultados satisfatórios na utilização do lean healthcare em farmácia hospitalar e
ambulatorial de um grande hospital regional da Arábia Saudita, como um método para
melhorar a qualidade do serviço e reduzir o tempo necessário para fornecer o
medicamento.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Com a finalidade de atingir os objetivos mencionados anteriormente para a realização

da proposta referente à elaboração de um manual para aplicação de Lean Healthcare foi
desenvolvida uma pesquisa teórica que tem como sequência os conceitos que compõem
e influenciaram este trabalho de conclusão de curso.
1. Conceito de Lean Manufacturing

A Produção Enxuta teve origem no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, e sua
aplicação inicial deu-se Toyota Motor Company. O Japão encontrava-se devastado pela
Guerra e não dispunha de recursos para a produção em massa, um sistema
extremamente conhecido e de alta lucratividade desenvolvido por Henry Ford, nos
Estados Unidos. Ainda existiam no país diversos outros problemas e desafios para serem
resolvidos, alguns deles eram: mercado interno limitado e demandando vasta variedade
de produtos; mão-de-obra organizada, existência de vários fabricantes de veículos do
mundo, interessados em ingressar no Japão, dentre outros. Neste cenário, surge-se então
a necessidade de se conceber um modelo gerencial inédito, nascendo, assim, o Sistema
Toyota de Produção ou Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), estruturado por TAIICHI
OHNO, vice-presidente da Toyota, antigamente chamada de Toyoda.
As metas principais desse sistema inédito representam-se por qualidade e pela
flexibilidade dos processos, expandindo então capacidade produtiva e o grau de
competitividade no mercado internacional. O Lean Manufacturing, ou Manufatura Enxuta,
se alastrou pelo globo e diversas são as definições desta filosofia, conforme apresentado
abaixo:
“A eliminação de desperdícios e elementos desnecessários a fim de reduzir custos; a
ideia básica é produzir apenas o necessário, no momento necessário e na quantidade
requerida (OHNO,1997). ” “A busca de uma tecnologia de produção que utilize a menor
quantidade de equipamentos e mão-de-obra para produzir bens sem defeitos no menor
tempo possível, com o mínimo de unidades intermediárias, entendendo como desperdício
todo e qualquer elemento que não contribua para o atendimento da qualidade, preço ou
prazo requeridos pelo cliente. Eliminar todo desperdício através de esforços concentrados
da administração, pesquisa e desenvolvimento, produção, distribuição e todos os
departamentos da companhia (SHINOHARA,1988). ”
A sustentação desse sistema de produção enxuta é a união de técnicas gerenciais
com as máquinas a fim de produzir mais com menos recursos. O Lean se diferencia,
portanto da produção artesanal tal como da produção em massa. Quando falamos de
produção artesanal, trabalhadores qualificados para determinado ofício, utilizam-se de
ferramentas manuais, fabricam os produtos, um a um, de acordo com os desejos e
especificações do cliente (comprador). Ao tratar de produção em massa, profissionais
especializados projetam produtos que são fabricados por trabalhadores não qualificados
ou semiqualificados operando equipamentos caros e de finalidades específicas,
produzindo produtos padronizados em grandes quantidades.
Em produção em massa, o tempo inoperante precisa ser reduzido ao máximo ou até
mesmo inexistente, isso se dá devido ao alto custo das máquinas. A área responsável
pela gerência, então, acrescenta uma "reserva" denominada estoque extra e de operários
para garantir que a matéria prima esteja disponível ou para que o fluxo de produção não
seja reduzido. Como uma consequência ao alto custo do investimento em máquinas, a
adaptação para a fabricação de novos produtos fica impedida e o consumidor é que se
beneficia com os preços baixos em prejuízo da variedade. A produção enxuta, por outro
lado, une a vantagem da produção artesanal, não se utilizando de custos altos, com a
produção em massa, evitando a inflexibilidade. Para atingir os objetivos de produção
determinados acima, a gerência une diferentes equipes de trabalhadores de habilidades
variadas dentro da organização para trabalharem ao lado de máquinas, produzindo
grandes quantidades de bens com variedades de escolha. A produção é enxuta porque
usa menos de tudo se comparada com a produção em massa – menos esforço humano
na fábrica, espaço físico menor, menor investimento em equipamentos.
Esse tipo de produção, quando criado, tinha um foco de otimizar procedimentos e
processos através da redução contínua de desperdícios, como excesso de inventário
entre as estações de trabalho, bem como tempos de espera elevados.
A partir disso conclui-se que, a base principal do Sistema Toyota de Produção é a
busca incessante da eliminação de toda e qualquer perda ou desperdício. Na Toyota se
conhece esse princípio como “princípio do não-custo”. Pela lógica tradicional, o preço era
estabelecido pela empresa em que se somava o custo de produção ao lucro estimado
(Preço = Custo + Lucro). Entretanto, com a concorrência cada vez mais acirrada e os
consumidores cada vez mais exigentes, o preço passa a ser determinado pelo mercado
(Preço – Custo = Lucro). Analisando a segunda fórmula, chega-se a conclusão que a
única maneira de se aumentar ou manter o lucro é reduzindo-se os custos. Para
eliminação destes desperdícios e alcance das metas estabelecidas a Produção Enxuta
lança mão de um conjunto de técnicas e ferramentas como o Layout Celular, o Kanban, o
Mapa do Fluxo de Valor (VSM - Value Stream Mapping), dentre outras.

2.2 Sete desperdícios de Ohno para Lean Manufacturing

De acordo com OHNO (1997) o Lean Manufacturing é o fruto da eliminação de sete

tipos clássicos de desperdícios, conhecidos também como perdas que existem dentro de
uma organização. A seguir, traz-se uma figura onde relacionam-se os sete tipos de
perdas descritas por OHNO (1997) com pessoas, quantidade e qualidade.
 Fonte: Becton Dickinson

Através da figura é notório que a qualidade no produto, quantidade produzida e

pessoas se ligam diretamente com todos os tipos de perdas relatados. As perdas por
processamento, por movimento e por tempo de espera estão relacionadas à mão-de-obra.
Já as perdas de superprodução, de transporte e de estoque estão sendo influenciadas
pela quantidade de produção. E por último, a perda devido a produtos defeituosos e
retrabalho, refere-se à qualidade do produto.
Dessa forma, compilando esses três pontos, pessoas, qualidade e quantidade,
consegue-se diminuir, senão excluir, os tipos de perdas dentro de um processo em uma
organização.

2.2.1 Perda por superprodução

Ao tratar de superprodução, podemos classifica-las em duas vertentes:

· Quantidade: é a produção com o volume além do que o planejado
· Antecipação: que é a perda por produzir antes do momento necessário, em que
produtos fabricados ficarão em estoque.
A perda por antecipação é um cenário mais desagradável pois, além de ser muito
difícil de ser exterminado, cria-se diversos outros tipos de desperdícios, como por
exemplo, área de estoque, custos de energia, perda de produtos por deterioração
manutenção de equipamentos, além de perdas administrativas com os chamados
“estoques de segurança”.
 De acordo com os fundamentos Lean, sugere-se então que se produza somente o que
é uma necessidade daquele momento e, para isso, que se reduzam os tempos de setup,
que se sincronize a produção com a demanda, que se compacte o layout da fábrica, e
assim por diante.

2.2.2 Perda por tempo de espera

Essa perda refere-se àquelas onde determinado período de tempo não há nenhuma
espécie de transporte, inspeção ou processamento. Há, de acordo com Ohno, três tipos
de perda por tempo de espera:
· Tempo de espera no processo: Quando o insumo ou matéria – prima atrasa ou
é determinada falta da mesma e com isso um lote inteiro fica aguardando o
reestabelecimento da mesma para as máquinas voltarem a produzir;
· Tempo de espera do lote: Quando os produtos já passaram por algum tipo de
processo e aguardam todas as outras peças do lote para poder partir para uma
etapa seguinte.
· Tempo de espera do operador: Quando o responsável pela ação se encontra
ocioso, apenas observando uma máquina em operação.
Algumas ferramentas são utilizadas para eliminar a perda por espera, como, por
exemplo, a Troca Rápida de Ferramentas, desenvolvida por SHINGO (1996) e a técnica
Kankan para a sincronização da produção. Além disso, uma grade flexível de funcionários
também auxilia para a redução das perdas por espera.

2.2.3 Perda por transporte

Perda por transporte são todas as perdas onde acontecem deslocamentos

desnecessários ou estoques temporários. Estas são entendidas como desperdício de
tempo e recurso, as atividades de transporte e movimentação devem ser eliminadas ou
reduzidas ao máximo e podem ser reestruturadas através de um arranjo físico adequado,
que possibilite reduzir as distâncias que devem ser percorridas. Portanto até mesmo os
custos de transporte talvez sejam reduzidos se o material for entregue no local correto de
aplicação.
 2.2.4 Perda por processamento

Este tipo de perda reside-se quando máquinas e equipamentos são utilizados de

maneira inadequada com relação à sua capacidade ou capabilidade quanto à sua
operação. Nesse sentido, torna-se importante a aplicação das metodologias de
engenharia e análise de valor, que são importantes ferramentas para minimizar este
desperdício, que não afeta as funções básicas do produto.

2.2.5 Perda por movimentação nas operações

Está é a perda que acontece pela diferença entre movimentos e trabalhos. Refere-se à
todo e qualquer movimento desnecessário realizados por algum operador na execução de
uma tarefa. Técnicas de estudo e tempo são as mais importantes a se aplicarem para a
redução ou eliminação deste tipo de desperdício. Os movimentos racionalizados nas
operações são obtidos também através da automatização de operações. Contudo, é
importante ressaltar que mecanizar qualquer tipo de operação é recomendado somente
após o esgotamento de todas as outras possibilidades para eliminação da perda.

2.2.6 Perda por produtos defeituosos ou retrabalho

A perda por produtos defeituosos é fruto da geração de produtos com alguma

característica de qualidade fora do especificado nas vertentes iniciais de produção, e por
isso, de alguma forma não satisfaz os seus requisitos de uso. Criar produtos defeituosos
significa desperdiçar matéria-prima, insumos, mão de obra, máquinas, além da
movimentação de materiais defeituosos, armazenagem de materiais defeituosos,
inspeção de produtos, entre outros. Técnicas para solucionar este desperdício estão
muito relacionadas com métodos de controle de qualidade

2.2.7 Perda por estoque

Esta perda relaciona-se com estoque de matéria-prima, material em operação de

processo e produto finalizado. É o capital financeiro “congelado” no sistema produtivo.
Mensura-se então desperdícios de investimento e espaço. As lutas contra às perdas por
estoque tornam-se um problema quando é considerado uma vantagem, quando se trata
de aliviar os problemas de sincronia entre os processos.
Atinge-se à redução de estoques através da exclusão da necessidade de manter-se os
mesmos. Eliminando-se todos os outros desperdícios, reduz-se, por consequência, os
desperdícios de estoque. Isso pode ser atingido quando os tempos de preparação de
máquinas e os lead times são reduzidos através das sincronizações dos fluxos de
trabalho.

Segundo OHNO (1997), no sistema de Produção Enxuta tudo o que não agrega valor
ao produto, visto sob os olhos do cliente, é considerado um tipo de desperdício. Todo
desperdício apenas aumenta tempo e custo. Todo desperdício é o sintoma e não a causa
do problema da organização.

3. Os cinco princípios da filosofia Lean

Dentro da filosofia Lean Manufacturing, existem cinco princípios que são utilizados
para a eliminação de perdas. Estes, são orientações para toda e qualquer organização
que deseja aplicar os conceitos da manufatura enxuta, traçando uma metodologia com
separação de etapas para a aplicação do mesmo.
A produção enxuta, ao contrário da produção tradicional, usa equipes de trabalhadores
com várias habilidades em todos os níveis de organização, usa peças intercambiáveis e
máquinas altamente flexíveis e automatizadas para produzir grandes volumes de produtos
em enorme variedade. Os princípios que regem esta ideologia são apresentados na figura
abaixo, retirada do Lean Institute Brasil (1998).
 WOMACK e JONES (1998) definiram especificamente estes cinco princípios da
manufatura enxuta que proporcionam uma grandiosa colaboração para a aplicação da
filosofia nas organizações.

3.1. A definição do que é valor em uma manufatura enxuta

Valor é tudo aquilo que o cliente final acredita ser necessário, e não a empresa. E para
isso, o produto deve ter requisitos que atendam às necessidades do cliente, com um
preço específico e entregue em um prazo adequado a ele. Ou seja, o cliente é o
responsável pelo que é ou não valor. Qualquer característica do produto ou serviço que
não atenda as percepções de valor ao cliente representa oportunidades para melhorias no
processo produtivo.
 3.2. A identificação do fluxo do valor

Identificar e mapear com precisão o fluxo de valor completo do produto é tarefa

fundamental para enxergar os desperdícios em cada processo e implementar ações para
eliminá-los, criando assim um novo fluxo de valor otimizado (ROTHER e SHOOK, 1998).
Classifica-se os processos em três grupos (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2013):

· Aqueles que efetivamente agregam valor

· Aqueles que não agregam valor ao cliente, mas são importantes para a
manutenção dos processos e da qualidade

· Aqueles que não agregam valor ao cliente devendo ser eliminados

imediatamente.
As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a
venda final e o pós-venda.

3.3. O fluxo do valor em si

Uma vez que, para determinado produto, o valor tenha sido especificado com
precisão, o fluxo de valor mapeado, as etapas que não agregam valor eliminadas, é
fundamental que o valor em processo flua, suave e continuamente, dentro das três tarefas
gerenciais críticas: solução de problemas, gerenciamento da informação e transformação
física (WOMACK e JONES (1998))
Um fluxo de valor pode ser definido como um conjunto de passos (valor agregado ou
não) necessários para se ter um produto ou serviço, abrange desde o fornecimento de
matérias primas, passando pela empresa e percorrendo todo o caminho do processo de
transformação da matéria prima até a entrega do produto e satisfação do cliente (WORTH
et al., 2013).
 3.4. Just-in-time

WOMACK e JONES (1998), em sua obra “A Mentalidade Enxuta nas Empresas”

ressaltam para não fabricar nenhum produto, a menos que o mesmo seja necessário, e
que nestas condições, fabrique-se o produto de maneira rápida. Esta teoria consiste-se
em produzir apenas o que é necessário quando o for necessário. Visando então a
redução e até mesmo a não existência estoques acumulados de produtos mediante uma
produção descontrolada e fornecimento daquilo que o cliente deseja apenas quando o
mesmo desejar, não sendo feita nem antes e nem depois disso. Portanto o responsável
por “puxar” a produção torna-se o cliente.
A expressão Just in Time é de origem inglesa e foi adotada pelos japoneses, que
segundo OHNO, este conceito surgiu na Toyota Motor Co. Esta expressão, em português
significa “bem na hora”. TAIICHI OHNO (1997) define o Just in Time:
“Just in time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à
montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessárias e
somente na quantidade necessária. Uma empresa que estabeleça este fluxo pode chegar
ao estoque zero. (...) para produzir usando o just in time de forma que cada processo
receba 27 o item exato necessário, quando ele for necessário, e na quantidade
necessária, os métodos convencionais de gestão não funcionam bem (p.26)”.
O Just in Time tem um foco moderno, que diante da globalização mundial em busca da
conquista de novos mercados, adquire diferentes contornos, onde a diversidade e
flexibilidade é uma artimanha para o atendimento dos clientes finais. O Just in time não
pode ser considerado como uma ferramenta de solução rápida, pois tanto pode produzir
resultados imediatos, quanto de longo prazo em todos os ambientes.

3.5. Seek- Perfection

Seek-Perfection significa a busca constante pela perfeição, ou a busca pela perfeição,

e este deve ser o foco de todos os envolvidos nos fluxos de valor. Seguindo a etapa da
implementação dos quatro princípios anteriores a produção empresarial
consequentemente aumenta e os custos diretos e indiretos diminuem. Ao intensificar a
aplicação dos quatro princípios de forma interativa, surgem novos desperdícios e novos
obstáculos ao fluxo de valor, criando-se oportunidades de melhoria e permitindo sua
eliminação. Trata-se de um processo contínuo de aumento de eficiência e eficácia, em
busca da perfeição. Para isso, a empresa pode contar com metodologias de melhoria
contínua (Kaizen), como ciclo PDCA, entre outras (WOMACK e JONES (1998)).

4. O Mapa de Fluxo do Valor (MFV)

Mapeamento de Fluxo de Valor é uma das ferramentas essenciais da Produção

Enxuta, proposta por ROTHER e SHOOK (1998), que se basearam em uma técnica de
modelagem proveniente da metodologia Análise da Linha de Valor.
ROTHER e SHOOK (1998), consideram o Mapeamento do Fluxo de Valor uma
ferramenta essencial, pois auxilia na visualização do fluxo, mais do que simplesmente os
processos individuais e ajuda na identificação dos desperdícios. Este tipo de mapeamento
auxilia na identificação das fontes do desperdício além de fornecer uma linguagem para
tratar dos processos de manufatura, tornar as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo
que seja possível debate-las, englobando conceitos e técnicas enxutas, que ajuda a evitar
a implementação de algumas técnicas isoladamente, forma a base para um plano de
implementação e mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material. A
meta que se pretende alcançar pela Análise do Fluxo de Valor é a obtenção de um fluxo
contínuo, orientado pela necessidade do cliente final, desde a matéria prima até o produto
finalizado. Existe um conceito de Mapa de Fluxo de Valor, definido por ROTHER E
SHOOK, este está representado abaixo:
 “É seguir a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e
cuidadosamente desenhar uma representação visual de cada processo no fluxo de
material e informação. Então, formula-se um conjunto de questões-chave e desenha-se
um mapa do estado futuro de como o processo deveria fluir. Fazer isso repetidas vezes é
o caminho mais simples para que se possa enxergar o valor e, especialmente, as fontes
do desperdício. (ROTHER & SHOOK, 1998) ”.

Na elaboração do MFV, faz-se necessário o desenho de dois mapas para visualização

dos estados atual e futuro do processo. O mapa da situação atual retrata como está o
fluxo de valor no momento da primeira análise, expõe os passos que não agregam valor e
destaca restrições no fluxo. O mapa do estado futuro provê uma figura de como o fluxo de
valor fluiria em uma organização Lean (WORTH et al., 2013).
O mapa do fluxo de valor engloba diferentes informações-chave: Takt time é o tempo
disponível; Lead time é o tempo necessário para completar um ciclo de um processo;
Process time é o tempo em que realmente está acontecendo trabalho; Waiting time é o
tempo de espera; Available time é o tempo que os recursos necessários estão atualmente
disponíveis para a realização de um processo (ZIDEL, 2006; WORTH et al., 2013).
 5. Lean Manufacturing ao Lean Healthcare

Neste tópico o conceito Lean passa a ser aplicado como se em uma instituição de
saúde. Independentemente de ter sua origem com foco industrial, os conceitos da
manufatura enxuta podem ser aplicados em qualquer setor nos dias de hoje, incluindo o
setor de serviços, uma vez que permite atingir níveis altos de qualidade, redução de
custos e prazos de entregas (Womack and Jones 2005; Ferro 2008).
Para contextualização dos períodos de desenvolvimento do Lean Manufacturing,
esboça-se em uma tabela um resumo à respeito da filosofia que antigamente era voltada
para uma produção artesanal para tanto com uma produção em massa (Joosten, Bongers
2009).
De acordo com Manos, a melhoria contínua que teve início em um shopflor migrou para
a empresa como um todo e agora encontrou benefícios em serviços, incluindo as
instituições de saúde.
Como visto anteriormente, esta filosofia prioriza eliminar as perdas / desperdícios para
otimizar o fluxo de pacientes informações e produtos.

Vantagens da aplicação da filosofia Lean em áreas da saúde com relação à outras

metodologias (Lean Healthcare)(Souza 2009)
- Envolvimento da organização como um todo
- Conceito de melhoria gradual e contínua

Womack e Jones, em seu livro “Lean Thinking”, mostram como poderiam ser aplicados
os conceitos aqui já abordados de Lean aos serviços de saúde.
De acordo com sua explicação, os hospitais priorizam a eficiência e as taxas de
utilização elevada de recursos caros ao invés da eficiência organizacional, em outras
palavras, se preocupam mais com métodos altamente custosos para controle e
organização do que simplesmente focar em uma produção alta da organização em si. As
organizações podem melhorar concentrando-se no fluxo de valor do seu próprio serviço.
Desde então, muitas aplicações do Lean na área da saúde foram publicadas, e vários
casos de sucesso internacionais foram relatados. (Manos A.2006; Panchak 2003).
Os hospitais são caracterizados como Services-shop com foco em serviços prestados
exigindo baixo grau de trabalho, mas um alto grau de interação com o cliente e
personalização (Bowen and Youngdahl 1998, Silvestro 2003). A prestação de serviços
pode ocorrer entre departamentos ou por vezes dentro do departamento (Silvestro 2003).
Em uma instituição de saúde pode-se falar de “áreas”, como: serviços de emergência,
exames de rotina, internamento, cirurgia. Pode-se inclusive nomear stakeholders na área
da saúde: administradores, enfermeiros, médicos (Manos A.2006)
Um processo é o agrupamento de várias etapas, cada uma na qual deve ser feita de
maneira correta e sequencialmente no momento certo para então haver a criação de valor
para um cliente, e no caso do Healthcare, para um paciente.
O objetivo principal, conforme visto anteriormente do Lean é aumentar a eficiência da
produção por meio da completa eliminação de desperdícios(Ohno, 1988). Ao total são
originalmente identificados 7 tipos de desperdícios em uma produção, estes já explicados
nos tópicos anteriores. (Manos A. 2006; George 2003). Nesta seção, iremos abordar cada
um dos sete desperdícios de Ohno através da filosofia do Healthcare.

Reconhecer os desperdícios quando estes ocorrem é uma das etapas mais

importantes para uma organização transformar-se em uma organização Lean. De acordo
com Ohno, se algum tipo de processo não agregar valor, através da visão do paciente, ele
torna-se ou um desperdício em si ou uma etapa sem valor agregado porém necessária.
Os sete desperdícios foram desenvolvidos primeiramente por Taiichi Ohno, como neste
trabalho já foram mencionados. A lista a seguir pontua alguns dos problemas enfrentados
em instituições de saúde diariamente através da filosofia Lean.
 Em serviços vale ressaltar que o cliente se constitui como um produto significativo para
o processo de produção em si (Gronroos e Ojasalo 2004 – Traduzido pelo autor).
Os benefícios mais evidentes da utilização do lean aplicado à saúde tratam
exatamente dos problemas mais comuns ao sistema: longas filas, custos crescentes e
diversos tipos de desperdício recorrentes em todos os sistemas de saúde que
conhecemos. Pequenas iniciativas Lean são capazes de reduzir filas; aumentar a
agilidade e a documentação dos processos; reduzir erros e custos indiretos. Quando o
lean se torna a estratégia organizacional, a transformação pode ser profunda.
O ThedaCare, sistema de saúde com quatro hospitais e mais de cinco mil empregados
no estado do Wisconsin, EUA é uma dessas organizações onde a transformação lean é a
base da estratégia da organização. Com isso o ThedaCare gerou até hoje uma economia
superior a 27 milhões de dólares. O modelo de cuidado colaborativo desenvolvido
resultou em uma redução de 25% dos custos globais da assistência, com 100% de
satisfação de seus clientes. Da mesma forma, até 2010, em dois de seus hospitais, 88%
dos indicadores de qualidade e segurança haviam melhorado, 85% dos indicadores de
satisfação dos clientes e 83% dos indicadores de satisfação dos empregados também
melhoraram. E entre 2008 e 2011 o Theda Care aumentou em quase 20% a margem
bruta de seu fluxo de caixa.
Outra grande instituição norte americana, o Virginia Mason Medical Center (VMMC) de
Seattle foi considerado o “Hospital da Década” nos EUA. O VMMC é também pioneiro na
transformação, e com uma transformação drástica: no início dos anos 2000, era um
hospital deficitário e com uma grave crise institucional após um traumático “erro médico”
dentro de suas instalações. Após anos de um árduo trabalho aplicando lean, figurou como
o melhor hospital geral dos EUA por seis anos consecutivos entre 2006 e 2011 até ser
eleito pelo Leap Frog Group (instituição voltada para a promoção da qualidade em saúde)
como o melhor hospital dos EUA. O segundo colocado é também o número dois da lista
do US News, o John Hopkins, de Baltimore. (4Womack J, Byrne A, Fiume O, Kaplan G,
Toussaint J. Going Lean in Healthcare. Innovation Series White Paper, Institute for
Healthcare Improvement, Cambridge, 2005)
O Sistema de Saúde do Reino Unido (NHS UK) vem utilizando estratégias lean
também há mais de uma década com impacto em toda a cadeia produtiva da saúde,
projetos envolvendo os hospitais de emergência, garantem hoje que 99% dos pacientes
sejam atendidos, tratados e liberados ou internados em até 4 horas. Os tempos de espera
para acesso a especialistas reduziram de 20 semanas para 36 horas; houve uma redução
de 7,8% no período médio de internação; 33% de redução do cancelamento de cirurgias
cardiotorácicas eletivas; e milhões de Libras economizadas em investimentos
desnecessários, apenas com a melhoria dos fluxos e dos processos assistenciais.

6. SMED

O SMED – Single Minute Exchange of Die é um método simples e normalizado de

redução de tempos de mudanças de ferramentas. O método SMED foi inicialmente
proposto e desenvolvido por Shigeo Shingo, "provou a sua eficácia em muitas empresas,
reduzindo tempos de troca de horas para minutos"(. The Productivity Factory” , disponível
em http://smed.tpfeurope.com)
Na indústria, o método SMED é conhecido por changeover time, ou seja, o tempo até
acabar a última peça de um lote e produzir a primeira peça do próximo lote, ou o tempo
necessário para um posto de trabalho ou do sistema, passar de um tipo de produto para
outro (de modo estável e com qualidade).
 O SMED permite identificar e separar as mudanças do processo em operações
fundamentais – operações externas de setup são aquelas que envolvem atividades
enquanto a máquina está a trabalhar e antes do processo de troca iniciar, operações
internas de setup são aquelas que têm lugar quando o equipamento está parado. Poderão
existir também operações que não são essenciais.
Pode referir-se os benefícios que o SMED e a mudança rápida permitem (Shingo
1985): o Reduzir o tempo de inatividade associado ao processo de transição, reduzir os
desperdícios criados durante a inicialização; o Redução do tempo de setup; o Eliminação
dos erros de setup; o Maior padronização das atividades; Melhoria de Processos
Hospitalares através de ferramentas Lean: o Maior liberdade na escolha dos operadores;
o Aumento do índice de utilização das máquinas; o Maior simplicidade no armazenamento
das ferramentas. Esta ferramenta aumenta a eficiência da empresa através de melhorias
e redução de atividades sem valor acrescentado em diferentes áreas de negócio

2.7 ThedaCare
O Thedacare, Inc. é um sistema de saúde constituído por três hospitais, 27 clínicas e
um plano de saúde com 300.000 membros, situado em Wisconsin. Esta entidade
reconhecida a nível nacional pelo resultado no desempenho de qualidade. É o segundo
maior empregador, 5000 funcionários, do nordeste de Wisconsin e é considerada a
instituição de saúde mais ligada em rede. Esta organização para conhecer e compreender
os princípios Lean optou por visitar uma empresa industrial dos EUA, que tem empregado
com sucesso esta filosofia.
A direção da ThedaCare, Inc. estabeleceu metas ambiciosas e específicas para atingir
uma mudança de cultura: melhorar a qualidade para um nível igual ou superior a 95%, ser
considerada um dos melhores empregadores, constar na lista dos 100 melhores
empregadores da Fortune e reduzir os custos em vez de reduzir o preço pago pelo
serviço, atingir $10 milhões por ano com redução de custos e aumento da produtividade.
O paciente está no centro destes objetivos.
A ThedaCare reconhece que uma grande quantidade dos desperdícios é o resultado
do tempo gasto a resolver pequenos problemas, e que uma melhor concepção dos
processos de trabalho reduz o desperdício e permite que os funcionários atendam melhor
às necessidades dos pacientes. Tal como o Virginia Mason, o ThedaCare envolve toda a
organização em eventos com o objetivo da melhoria.
 Nestes eventos seguem três princípios: o Respeito pelas pessoas; Melhoria de
Processos Hospitalares através de ferramentas Lean: Ensinar com a experiência; o
Concentrar-se no desempenho. No final de 2004 a ThedaCare tinha envolvido mais de
600 empregados diretamente na aprendizagem sobre o Lean Thinking.
Como exemplo dos resultados pode indicar-se: o Uma poupança de US $ 3,3 milhões;
o Recuperados 154 mil dólares em processos de contratos de fornecimento; o As contas
a receber passaram de 56 para 44 dias o que equivale a cerca de US $ 12 milhões em
fluxo de caixa; o Melhoria no tempo de triagem telefónica em 35%, reduzindo o tempo de
espera de 89 para 58 s; o Redução da taxa de abandono na triagem telefónica em 48%; o
Redução do tempo em 50% que leva para completar a papelada de admissão clínica.

3. Metodologia

A metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho, que consiste no

desenvolvimento de um manual de aplicação do Lean Healthcare para instituições de
saúde segue o seguinte fluxograma:
 As etapas a serem desenvolvidas nessa proposta de manual para aplicação do Lean
Healthcare estão divididas em cinco etapas, enumeradas a seguir:
1. Introdução
2. Fundamentação teórica
3. Metodologia
4. Desenvolvimento teórico (Estudo de caso)
5. Conclusão
6. Considerações finais

Cada etapa consiste nos pontos necessários para a conclusão da proposta inicial com
êxito. Para a realização do Desenvolvimento teórico, o modelo de metodologia será o
proposto por Womack e Jones (2005) e está representado na figura a seguir:
 As etapas serão previamente definidas na fundamentação teórica para a devida
aplicação da metodologia de Womack e Jones.
O tipo de pesquisa considerado para este estudo é descritivo e exploratório, com a
finalidade de explorar a respeito do Lean Healthcare no Brasil e como aplicá-lo em
instituições de saúde além de descrever o a metodologia Lean com relação à saúde. O
referencial teórico consiste de uma revisão de literatura de diversos autores e os
resultados serão exemplificados tanto qualitativa quanto quantitativamente, baseando-se
nas melhorias de acordo com a visão do cliente e também os impactos, transcritos em
números da aplicação do Lean Healthcare.

4. Desenvolvimento teórico – Estudo de caso

4.1. Contextualização do ambiente

A proposta deste trabalho reside no desenvolvimento de um manual de aplicação dos

conceitos do Lean Healthcare para uma organização de saúde. Considera-se como
organização de saúde toda e qualquer instituição que segue a seguinte normativa
estipulada pela constituição brasileira: As Organizações Sociais de Saúde (OSS) são
instituições do setor privado, sem fins lucrativos, que atuam em parceria formal com o
Estado e colaboram de forma complementar, para a consolidação do Sistema Único
de Saúde, conforme previsto em sua lei orgânica - Lei nº 8080/90.
Como premissa, este trabalho baseia-se em dados históricos e estáticos como
justificativa da necessidade de aplicação de conceitos da manufatura enxuta para
organizações de saúde tal como a necessidade de disseminar a filosofia Lean dentro de
um ambiente onde existe um Mindset – condicionamento mental – dos funcionários de
que não existem “desperdícios”. Devido a esses pontos e por exigência do ambiente
estudado, não serão disponibilizados nomes de funcionários do staff e dados numéricos e
estatísticos diretos da instituição. A decisão de levar as práticas para dentro de uma
organização advém da necessidade de comprovar com exemplos práticos a inserção da
filosofia Lean dentro de um espaço de saúde e como aplicar a mesma.
Tal como exemplos práticos também serão mensurados em dados como a qualidade
do serviço aplicado ao cliente final, as melhorias que o sistema atual do ambiente sofreu
com os conceitos neste trabalho estudados.

2. Lean em uma organização de saúde

Virtualmente todos os sistemas de cuidados com a saúde, também denominados

Healthcare, em uma tradução livre enfrentam o mesmo desafio: aumentar e melhorar a
qualidade do serviço prestado ao paciente, aumentando assim o número de pacientes
atendidos e reduzindo tempos de espera enquanto os custos de giro são mantidos em um
caráter positivo. Para muitos é difícil imaginar encontrar novas oportunidades para fazer
mais e melhor com menos, ainda que as demandas continuem crescendo e as
organizações, de fato, continuem a ter sucesso.
Umas das abordagens da filosofia Lean é o Healthcare e como será apresentado
neste manual, uma vez que uma instituição de saúde (organização) esta familiarizada
com a metodologia Lean, não leva mais do que algumas horas de observação para
descobrir oportunidades de melhorias em situações como pedidos repetidos aos
laboratórios, trabalhadores (staff) se deslocando espaços desnecessários para encontrar
equipamentos, e manuais de utilização redigidos, porém nunca lidos.
Todas essas etapas que não agregam valor são chamadas de MUDA em japonês e
desperdícios em português, já contextualizados na fundamentação teórica, impedem,
portanto, a qualidade do serviço prestado, aumentam tempos de espera e custos ao
serviço público. Recentemente a aplicação do Lean em organizações de saúde vem
demonstrando grande sucesso, pois no cuidado com o cliente – healthcare – há a
possibilidade de fazer mais com menos se conseguirmos eliminar os desperdícios desse
sistema.
. De acordo com os conceitos de Lean, isso será então atingido em uma instituição
de saúde quando o que não agrega valor ao cliente for identificado e removido (nada mais
é do que a essência do Lean que vem sendo empregada na manufatura de indústrias a
anos, e agora vem sendo uma ferramenta crítica para líderes do sistema de saúde
(Macleod et al.2008- Tradução Livre pelo autor).
Este trabalho tem como intenção servir como um manual – guia prático para líderes
de serviços de saúde aplicarem os conceitos de Lean para a criação de valor em suas
organizações. O Healthcare ou ambiente de cuidados com a saúde é um ambiente
extremamente propício para aplicar os benefícios do Lean. Para entender o porquê,
gerentes e o corpo clínico de uma instituição de saúde devem aceitar que desperdícios
significam oportunidades, quanto mais desperdício ou perda (nisso incluem-se os já
citados em 2.3.4, como passos repetidos, retrabalho, e movimentação desnecessária) que
existem em um processo, maior se torna a possibilidade de converter aquela perda em
algo que gere valor para o consumidor final (o cliente, paciente).
Ao se remover “O desperdício de fazer produtos defeituosos “ a qualidade
aumenta. Removendo “desperdício com inventários” consegue-se aplicar o capital
disponível em outra área, por exemplo. Reduz-se o tempo de espera de um paciente e o
aumentasse a satisfação do consumidor final. (Bush 2007)
Infelizmente o Lean é muitas vezes apresentado como um processo místico, que
só pode ser aplicado pelos feiticeiros do Lean “Lean Wizards”, também conhecidos como
consultores. E com isso, caso uma organização não esteja trabalhando constantemente
com um profissional Lean, os benefícios oriundos dessa filosofia desaparecem logo após
a saída desses consultores, esse manual tem como objetivo também, manter a realização
dos novos processos ativas. Não há nada tão mágico no Lean, é apenas um processo de
análise e liderança com disciplina para trazer a mudança para os processos e culturas de
uma organização.
De uma maneira mais direta, o desperdício é eliminado através de um projeto
estruturado que treina e fortalece a mão –de-obra com as bases do Lean.

3. A aplicação do Lean Healthcare

Para a aplicação dos conceitos Lean, de acordo com a metodologia, segue-se o
modelo de Womack e Jones (2005):
 Para a etapa 1: Definição de valor
Como o Lean consiste em uma filosofia com origem no Japão, como já mencionado
na fundamentação teórica deste trabalho, a etapa de definir o que gera ou não valor para
esta organização de saúde se dará através de um questionário aplicado aos funcionários
deste local (este grupo será chamado de corpo clínico e front-line staff, que referem-se
aos chefes responsáveis por cada área). O método de pesquisa utilizado para a
identificação foi a aplicação de um survey baseado nos desperdícios de Ohno ao corpo
clínico e front-line-staff.
O que os pacientes querem e precisam em sua visita ao pronto-atendimento¿ Após
anos de prática não se torna difícil para um profissional da área avaliar e responder o
survey. Os pacientes desejam um diagnóstico rápido e eficaz além de um tratamento
apropriado sem erros e sem perda de tempo. Para trasmutar o grupo interno da
organização para a próxima etapa, torna-se necessária a explicação dos conceitos de
definição de valor, e do que é valor agregado para o cliente final e muda, como um
método para classificar sistematicamente o trabalho que vem sendo feito no passado da
organização de saúde e mais importante que isso, que deve ser feito em uma um futuro
livre de desperdícios.
Etapa 2: Identificação do fluxo de valor
Quando se aplica Lean em qualquer ambiente ou organização é muito comum
encontrar a crença de que tudo agrega valor, principalmente em um ambiente aonde a
Engenharia e o pensamento enxuto não são regularmente encontrados, afinal, ninguém
gostaria de classificar o seu trabalho como algo que não agrega valor.
 A criação do Mapa de fluxo de valor auxilia o corpo clínico responsável enxergar as
suas atividades da perspectiva do cliente e assim considerar que há um desperdício. O
próximo passo dentro dessa segunda etapa está em apresentar aos funcionários a
sequência de suas atividades de uma maneira que os mesmos pudessem identificar
processos específicos como a entrada do paciente no espaço até o momento que ele sai
do ambiente com seu “problema solucionado” Para isso utilizou-se o método gemba, onde
os funcionários saem do ambiente em que estão e passam por todas as etapas que um
(paciente) enfrenta, da perspectiva do próprio paciente observando as atividades que
envolvem o cuidado com o mesmo. Utilizando o método SIPOC, através dessa aplicação
tem-se como output o estado atual de um mapa de fluxo do valor que estará cobrindo a
parede em que as etapas se encontram.
Retratando as etapas que o paciente passa em todo o departamento do começo ao
fim. Desperdício, vale ressaltar, principalmente devido à mudança de Mindset é algo
relacionado a uma atividade e não a um indivíduo.Esse enquadramento é extremamente
necessário e importante para a equipe sentir-se engajada com o Lean Healthcare e não
se sentir ameaçada.
Através dessa experiência de identificar-se através dos próprios funcionários o que
agrega ou não valor o sentimento dentro da organização é unânime. E pode ser descrito
através do comentário de uma enfermeira: “ Eu não acredito que existem tantas etapas,
algumas delas são tão “ bobas “ tem muita coisa ainda que podemos melhorar e evitar”.

A partir de agora, o profissional responsável pela aplicação do Lean, com a

identificação do mapa de fluxo de valor realizada e também tendo trabalhado na mudança
de Mindset dos funcionários para a filosofia Lean deve indagar os responsáveis com
diversas perguntas que os auxiliem a identificar possibilidades de melhorias e
oportunidades nesse mapa de fluxo de valor.
 5. Referências

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ceitos de produção enxuta em ambientes hospitalares. 2012. 166 f. Dissertação
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GRABAN, Mark. Hospitais Lean: melhorando a qualidade, a segurança dos pacientes e o
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2013
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MARSCHALL JUNIOR, Isnard; et al. Gestão da qualidade. 5º ed. Rio de Janeiro: Edi -
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