AVALIAÇÃO DO

DESEMPENHO
DAS PESSOAS

Fernanda da
Luz Ferrari
Desempenho, competências
essenciais e produtividade
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

„„ Comparar competências técnicas e comportamentais e seus atributos

à noção de desempenho.
„„ Descrever o processo de mapeamento das competências organiza-
cionais e funcionais.
„„ Relacionar gestão de desempenho por competências à produtividade.

Introdução
Neste capítulo, você vai estudar as competências técnicas e comporta-
mentais, bem como seus atributos, relacionando-as à noção de desem-
penho. Além disso, vamos estudar o mapeamento das competências
organizacionais e funcionais e a gestão de desempenho por competências
alinhada à questão da produtividade.
Competitividade, liderança, oferta de valor ao cliente, imagem e marca
podem ser identificadas, dentre outras, como competências essenciais de
uma organização. Também é possível identificar competências funcionais,
relacionadas a cada unidade organizacional. Neste caso, em relação à ges-
tão de pessoas, por exemplo, podemos destacar a criatividade, o espírito
empreendedor, a proatividade, o apoio e o suporte. Adicionalmente, po-
demos identificar competências individuais (técnicas e comportamentais),
como conhecimento do negócio, espírito de equipe, engajamento, eficá-
cia e eficiência. As empresas, de modo geral, ao buscarem profissionais
com diferenciais competitivos, levam em conta diferentes competências
técnicas e comportamentais alinhadas às exigências do cargo ou da
função, a partir dos objetivos estratégicos da empresa.
2 Desempenho, competências essenciais e produtividade

Competências técnicas e comportamentais:

atributos e relação com o desempenho
Por meio do desenvolvimento de competências, torna-se possível identificar
habilidades do funcionário, seus talentos, promovendo um alinhamento entre
as estratégias e metas da empresa e as competências do colaborador. Ao proce-
dermos de tal modo, agimos de acordo com os objetivos da gestão estratégica
de pessoas. A partir disso, emerge a necessidade da estabelecermos um conceito
de competências. Do que falamos quando nos referimos a competências?
Competências são conhecimentos técnicos e características comportamen-
tais que um colaborador apresenta no desempenho de suas atividades. Agre-
gando valor e maximizando resultados, são um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes, isto é, de atributos das competências.
Nesse ponto, é importante considerarmos a noção de desempenho, que pode
ser compreendida como “o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada
missão ou meta previamente traçada” (MARRAS, 2000, p. 173). No que tange
à noção de competência, Fleury e Fleury (2004, p. 30) a definem como “um
saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e
valor social ao indivíduo”.
A partir da lente teórica da escola francesa, adicionalmente, podemos re-
cuperar as reflexões de Zarifian e Le Boterf — dois autores que contribuíram
sobremaneira para a ampliação dos limites do conceito de competências. Para
Zarifian, “a competência é a inteligência prática para situações que se apoiam so-
bre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais força, quanto
mais aumenta a complexidade das situações” (ZARIFIAN, 1999 apud FLEURY;
FLEURY, 2001, p. 187). Le Boterf, por sua vez, reconhece a competência como
um conjunto de aprendizagens sociais: “[...] é um saber agir responsável e que é
reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os
conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado”
(LE BOTERF, 1995 apud FLEURY; FLEURY, 2001, p. 187).
Conforme Chiavenato (2008, p. 143), “competências individuais são as
competências que cada pessoa deve contribuir e possuir para atuar na orga-
nização ou em suas unidades”. Para Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007),
competência organizacional é a consequência de uma combinação estratégica
de recursos, habilidades e processos organizacionais, que visa ao atendimento
das necessidades dos clientes e que contribui efetivamente para a geração
de valor e para formação de uma vantagem competitiva. Assim, alinhar as
competências comportamentais e individuais com as competências técnicas
 Desempenho, competências essenciais e produtividade 3

promove a harmonia entre as duas e favorece a vantagem competitiva, tanto

para o colaborador como para a empresa. Vivemos em uma nova era de geren-
ciamento humano, na qual, por meio da integração de todos os processos de
gestão de pessoas, torna-se possível realizar o mapeamento das competências
dos funcionários, para que possam ser desenvolvidas. Observe o Quadro 1.

Quadro 1. Formas de mapeamento das competências existentes na organização

„„ Aplicação de questionários de autoa- „„ Avaliação do desempenho humano

valiação (identificar necessidades de
aprendizagem).
„„ Avaliação do capital humano, uti-
lizando indicadores de renovação,
de estabilidade e de eficiência da
competência instalada.
(pesquisas de clima e satisfação do
cliente em relação ao trabalho rea-
lizado por funcionários).
„„ Avaliação de potencial.
„„ Certificações internas e externas de
conhecimentos e competências.

Fonte: Adaptado de Oliveira (2016).

Gramigna (2007) apresenta, no Quadro 2, as estratégias mais comuns

para a definição das competências essenciais e básicas necessárias para a
definição dos perfis.

Quadro 2. Estratégias de competências

Mapeamento e
definição de perfis Vantagens Ponto de insuficiência
de competências

Reuniões orientadas „„ Objetividade. „„ Os profissionais externos

por consultoria
externa, realizadas
com diretores e alguns
gerentes selecionados
por serem formadores
de opinião e por
exercerem influência
nas diversas áreas
da empresa.
„„ Racionalização de possuem poucas infor-
tempo. mações sobre a história
„„ Imparcialidade. social da empresa (jogos
„„ Enriquecimento das de poder, cultura, etc.).
discussões por pro- „„ Para minimizar esse úl-
fissional com visão timo fator, a empresa-
imparcial. -cliente deve repassar o
maior número possível
de informações à con-
sultoria externa.

(Continua)
4 Desempenho, competências essenciais e produtividade

(Continuação)

Quadro 2. Estratégias de competências

Mapeamento e
definição de perfis Vantagens Ponto de insuficiência
de competências

Reuniões orientadas por „„ Conhecimento da „„ Se a empresa tem uma

consultoria interna, com
a presença de diretores
e pessoas-chave.
cultura empresarial. história de planos que
„„ Valorização do profis- não obtiveram sucesso, a
sional interno. consultoria interna pode
se sentir enfraquecida na
condução do processo.
„„ É necessário capacitar os
consultores internos, ins-
trumentalizando-os para
a ação.

Workshop e seminários „„ Sensibilização do pú- „„ Investimento financeiro

ministrados por
consultoria externa
ou interna, focando
a parte conceitual e
metodológica, bem
como aspectos relativos
a comprometimento,
responsabilidades
e papéis.
blico-alvo de forma maior que nas estratégias
mais intensa. anteriores, quando realiza-
„„ Possibilidade de co- das por terceirizados.
lher impressões e
feedback dos envol-
vidos no evento.
„„ Par ticipação das
pessoas com ideias
e sugestões de
implantação.

Fonte: Adaptado de Gramigna (2007, p. 27).

Analisando as vantagens da gestão de competências, podemos perceber que a

efetividade do cargo possui relação direta com as competências do profissional.
Percebemos, também, que a forma como o colaborador irá se comportar está rela-
cionada diretamente com as competências necessárias ao cargo. Ademais, quando
nos referimos ao comportamento do colaborador, vários são os fatores que regem
suas ações, como o fator motivacional, a comunicação, o estilo de liderança e a
cultura organizacional. Segundo Chiavenato (2006, p. 177), “a satisfação obtida
pelo indivíduo funciona como um reforço […] para um novo desempenho, enquanto
a insatisfação ou frustração funciona como um reforço negativo”.
Para facilitar a mapear a identificação de competências, podemos recorrer
a Gramigna (2007, p. 44). Segundo o autor, competências podem ser:
 Desempenho, competências essenciais e produtividade 5

Técnicas: são as que compõem o perfil profissional para ocupar determinados

cargos. Exemplo: um gestor financeiro deve possuir competências relativas
à gestão de finanças;
De suporte: são as que agregam valor às competências técnicas e que fazem
a diferença no perfil profissional das pessoas.

Identificar qual é a medida certa entre as competências técnicas e as com-

petências comportamentais é uma tarefa difícil, partindo do princípio de que
as pessoas são diferentes. Porém, torna-se preciso realizar um bom ajuste, para
que a empresa possa equalizar os requisitos técnicos e pessoais, bem como os
diferenciais que os profissionais apresentam na realização de suas atividades.

Conheça melhor o início do debate sobre competências com a leitura do artigo

Construindo o conceito de competência (FLEURY; FLEURY, 2001):
„„ 1970: Estados Unidos: conceito fundado com base em um modelo taylorista-
-fordista (p. 185).
„„ 1970: debate francês em torno de um modelo que buscasse aproximar o ensino
das necessidades reais das empresas (alinhamento) (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 186).
„„ 1990: a literatura francesa dos anos 1990 buscou ir além do conceito de qualifi-
cação, principalmente pelos estudos de Zarifian (1999), que se basearam em três
mutações do mundo do trabalho:
■■ noção de incidente;
■■ comunicação;
■■ serviço.

Mapeamento das competências organizacionais

e funcionais
Identificar as competências de cada colaborador por meio de um mapeamento
contribuirá de forma efetiva para que a empresa reconheça e valorize seus
talentos, levando as organizações a fazerem a diferença no mercado. No mundo
contemporâneo, já não basta selecionar talentos, é preciso saber retê-los e
oportunizar atrativos que podem servir como ferramentas motivacionais, seja
por meio de aumentos salariais, de benefícios ou promoções. Assim, boa parte
das atividades da área de recursos humanos está direcionada para a definição
das competências necessárias para cada cargo que será ocupado na organização.
6 Desempenho, competências essenciais e produtividade

O mapeamento das competências tem como objetivo definir exatamente o que

se espera de cada colaborador; serve também para a identificação de gaps de
competências de funcionários que já foram contratados.
De acordo com Carbone (2006), o mapeamento tem como propósito iden-
tificar o gap ou lacuna de competências, ou seja, a discrepância entre as
competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as com-
petências internas existentes na organização. Assim, percebe-se que o foco
do mapeamento de competências é identificar as competências necessárias
e as existentes, para que tanto o funcionário quanto a empresa atinjam seus
objetivos. Carbone (2006, p. 64) diz que “o mapeamento pressupõe realizar o
inventário das competências internas já disponíveis na organização, a fim de
identificar a lacuna entre as necessárias e as já existentes”.
Chiavenato (2010, p. 409) afirma que:

[...] o desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com

a orientação para o futuro do que o treinamento […]. O desenvolvimento está
mais focalizado no crescimento pessoal do empregado, [visando a] carreira
futura e não apenas o cargo atual.

Nesse sentido, a organização precisa considerar qual treinamento pode ser

oferecido ao funcionário, para que este possa se desenvolver.

O mapeamento da gestão por competências

As competências organizacionais básicas são “as capacidades indispensáveis à
empresa para administrar com eficácia seu negócio, sendo apenas pré-requisitos
para que a empresa se mantenha no mercado, não sendo suficientes para garantir
o diferencial competitivo” (COUTINHO, 2003, p. 49). Por outro lado, as compe-
tências organizacionais essenciais são “as que agregam valor e diferencial com-
petitivo à empresa” (COUTINHO, 2003, p. 49).  Além do mais, existe uma forte
conexão entre a competência e a estratégia competitiva adotada pela empresa.
De acordo com Mello (2008, p. 163):

[…] a empresa que tem foco neste tipo de estratégia deve desenvolver com-
petências organizacionais coerentes com essa escolha, tais como: capacidade
de criar processos e produtos que atendam exatamente àquilo que o cliente
necessita, e de melhorar o desempenho desses processos e desses produtos
com base nas informações sobre as preferências dos clientes.
 Desempenho, competências essenciais e produtividade 7

A estratégia também deve envolver forte orientação para o futuro, de

modo que a organização tenha disposição para assumir compromissos de
longo prazo com o cliente.
De acordo com Gramigna (2007, p. 44), torna-se necessário desenvolver
algumas competências de suporte na fase de mapeamento. São elas:

„„ autodesenvolvimento e gestão do conhecimento;

„„ capacidade de adaptação e flexibilidade;
„„ capacidade empreendedora;
„„ capacidade negocial;
„„ comunicação e interação;
„„ criatividade e inovação;
„„ cultura da qualidade;
„„ liderança;
„„ motivação e energia para o trabalho;
„„ orientação para os resultados;
„„ planejamento e organização;
„„ relacionamento interpessoal;
„„ tomada de decisão;
„„ trabalho em equipe;
„„ visão sistêmica.

Após a fase inicial de mapeamento, torna-se fundamental traçar objetivos

relativos às competências organizacionais e funcionais. Para essa etapa, a
utilização de verbos adequados facilita o mapeamento, conforme sugere
Gramigna (2007) no Quadro 3.

Quadro 3. Verbos mais adequados para traçar objetivos relativos a competências

Nível Verbos mais adequados

Conhecimento Escrever, listar, rotular, nomear, dizer, definir.

Compreensão Explicar, resumir, descrever, ilustrar.

Aplicação Usar, computar, resolver, demonstrar, aplicar, construir.

Análise Analisar, categorizar, comparar, contrastar, separar.

Síntese Criar, planejar, elaborar hipótese(s), inventar, desenvolver.

Avaliação Julgar, recomendar, criticar, justificar.

Fonte: Adaptado de Gramigna (2007, p. 46).

8 Desempenho, competências essenciais e produtividade

A partir do modelo de competências, a aprendizagem necessita alcançar

alguns níveis para atingir seus objetivos. De acordo com Gramigna (2007, p.
49), podemos classificar esses níveis em:

Cognitivo: conhecimentos, aprendizagem, linguagem, raciocínio, memória,

percepção, pensamento, imagem que o profissional tem do contexto;
Afetivo: autoimagem, engajamento, integração, investimento motivacional
e afetivo na nação;
Social: a expectativa do indivíduo em obter seu auto direcionamento e esta-
belecer uma integração com o ambiente ou o objeto de conhecimento;
Cultural: organização cultural do contexto;
Praxeológico: parte visível das competências, o desenvolvimento que é o
objeto da avaliação social.

Lendo o artigo Modelo para mapeamento de competências em equipes de inteligência

competitiva (AMARAL et al., 2008), você vai saber como aumentar a eficiência e efi-
cácia das unidades de inteligência competitiva (IC) no âmbito da gestão de pessoas,
desenvolvendo um modelo para mapear conhecimentos, habilidades e atitudes de
profissionais de IC, com vistas ao estabelecimento do processo de gestão de pessoas
por competências (GPPC).

Gestão de desempenho por competências

e produtividade
O processo de gestão de desempenho por competências, quando bem elaborado
e conduzido, apresenta benefícios para a organização e para o funcionário.
Entre os inúmeros benefícios da gestão de desempenho por competências
podemos citar o processo de motivação e comprometimento das pessoas,
o desafio e estímulo constantes, o autoaperfeiçoamento do colaborador, o
estimulo a melhoria contínua e a obtenção de um clima favorável ao diálogo,
eliminando ansiedades e dissonâncias.
As empresas estão direcionando suas ações para o desenvolvimento de com-
petências, com o objetivo de construir o conhecimento pela própria organização.
De acordo com Mello (2008, p. 162), “a empresa mais competitiva é aquela
que desenvolve velozmente e com menor custo as competências essenciais”.
 Desempenho, competências essenciais e produtividade 9

Ademais, segundo Chiavenato (2016, p. 15), no mundo das organizações,

“está em alta o profissional que é capaz de aliar e dosar três características
fundamentais para o sucesso: conhecimento, habilidades e atitude”. Assim, a
gestão de desempenho por competências com produtividade pode ser visua-
lizada através da Figura 1.

Chefe Discrepância de Subordinado

expectativa

Expectativa Papel
de papel percebido

Discrepância de Discrepância
desempenho de papel

Comportamento Comportamento
monitorado de papel

Retroação de
discrepância

Figura 1. Desempenho de papel.

Fonte: Adaptada de Chiavenato (2016, p. 15).

A partir do que propõe Chiavenato (2016), podemos interpretar competên-

cia como um repertório de comportamentos que certas empresas ou pessoas
dominam melhor que outras e que as torna eficazes e competitivas em deter-
minadas situações. A competência é um conjunto de conhecimentos, práticas,
comportamentos e tipos de raciocínio adquiridos em função da aprendizagem.
Dessa forma, percebemos que a produtividade está diretamente relacionada
com o conjunto de competências organizacionais. O modelo de competências
desenvolvido pela empresa deve considerar os seguintes fatores, conforme
Chiavenato (2016, p. 19):

Cultura organizacional da empresa;

Estrutura organizacional da empresa: níveis hierárquicos, áreas de atividade,
necessidades atuais e futuras, carreiras relevantes;
10 Desempenho, competências essenciais e produtividade

Perfil profissional desejado para atender às demandas do negócio;

Modo de avaliação do desempenho já existente na empresa;
Missão e filosofia da organização, bem como o processo de identificação e
avaliação das competências, como fonte de referência para o desenvolvimento
e o aproveitamento de potenciais;
Escolha de uma metodologia de avaliação de potenciais que atenda à organi-
zação dentro de seus padrões de qualidade.

O modelo de competências requer o projeto e a construção de um banco

de talentos para suprir a necessidade de redimensionamento de pessoas em
função de cargos, equipes e carreiras-chave. Os critérios de escolha devem
ser baseados na avaliação do desempenho existente na ocasião, comparando-a
com as competências demonstradas no cotidiano. A área de RH participa como
facilitadora do processo, contando com a parceria de todas as áreas da empresa.
A partir do contexto apresentado, percebemos que a gestão de competências
e a gestão de desempenho contribuem como instrumentos que participam do
processo, objetivando oferecer alternativas eficientes e eficazes de gestão às
organizações. A necessidade de associar o desempenho ou as competências
humanas ao desempenho ou às competências da organização como um todo
faz com que tanto a gestão de desempenho como a de competências estejam
inseridas em um contexto de gestão estratégica de recursos humanos. Tal
estratégia tem a “função de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessário
para atingir os objetivos organizacionais, por meio da utilização de sistemas
de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratégia da
organização” (TAYLOR; BEECHLER; NAPIER, 1996, p. 959).

Entenda melhor como a gestão de competências e gestão do desempenho constituem

tecnologias gerenciais distintas, ou partes interdependentes de um mesmo construto,
por meio de uma revisão da literatura sobre os conceitos que permeiam esses modelos
de gestão, suas características e aplicações no campo organizacional, que analise as
principais semelhanças e diferenças entre eles. É possível concluir que, mais do que
tecnologias independentes, a gestão de competências e a gestão de desempenho
parecem complementar-se em um contexto mais amplo de gestão organizacional. Para
isso, leia o artigo Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas
ou instrumentos de um mesmo construto? (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
 Desempenho, competências essenciais e produtividade 11

AMARAL, R. M. et al. Modelo para o mapeamento de competências em equipes de

inteligência competitiva. Ci Inf., Brasília, v. 37, n. 2, p. 7-19, maio/ago. 2008. Disponível
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BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho:
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MELLO, S. C. Competências organizacionais: competitividade e inovação. In: NERI, A.
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OLIVEIRA, L. O. Gestão estratégica de recursos humanos. Porto Alegre: SAGAH, 2016.
12 Desempenho, competências essenciais e produtividade

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national human resource management. The Academy of Management Review, v. 21,
n. 4, p. 959- 985, Oct. 1996.
ZARIFIAN, P. Objectif compétence. Paris: Liaisons, 1999.

Leitura recomendada
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um
excelente gestor de pessoas. 5. ed. São Paulo: Manole, 2014.
 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.